0a. Ringkasan Buku Russel Manajemen Operasi PDF [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN OPERASIONAL Dr. Musdalifah Azis, SE., M.Si



DAFTAR ISI Halaman Bab I. INTRODUCTION.................................................................................................... 4 1. Pengertian Operasi Manajemen ............................................................................... 4 2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya....................................................................... 5 3. Productive Systems .................................................................................................. 5 4. Life Cycle Approach ................................................................................................ 6 5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain ........................................................ 7 Bab II. DESIGN PRODUK ................................................................................................ 7 1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk ................................................................ 8 2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk ............................................................ 8 3. Proses Seleksi........................................................................................................... 9 Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA .................................................. 11 1. Pengertian Misi Perusahaan ................................................................................... 11 2. Misi Perusahaan ..................................................................................................... 12 3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 12 4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi .................................................................. 13 5. Isu-isu Strategis operasi ......................................................................................... 14 6. Isu-Isu Strategi Operasi.......................................................................................... 15 7. Penerapan Strategi ................................................................................................. 16 Bab IV. PERAMALAN .................................................................................................... 17 Bab V. FINANCIAL ANALYSIS .................................................................................... 21 1. Konsep dan Definisi ............................................................................................... 21 2. Break-Even Analysis ............................................................................................. 23 3. Tingkat Suku Bunga .............................................................................................. 24 4. Metode-metode Penilaian Investasi ....................................................................... 25 Payback method ........................................................................................................ 25 Net present value (NPV) ........................................................................................... 25 Internal rate of return (IRR) ...................................................................................... 25 Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION .................................. 25 1. Definisi Kapasitas .................................................................................................. 25 2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas ........................................................................ 27 BAB VII LINEAR PROGRAMMING ............................................................................. 29 1. Definisi Linear Programming ................................................................................ 29 2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming ...................................... 30 BAB VIII STRATEGI TATA LETAK ............................................................................ 32 1. Definisi Tata Letak ................................................................................................ 32 2. Jenis-Jenis Layout Pabrik ...................................................................................... 33 3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik ............................ 34 4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout. ............. 36 Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout ............................................................ 37 Bab IX TEORI ANTRIAN ............................................................................................... 38 1. Pendahuluan ........................................................................................................... 38 2. Biaya Garis Tunggu ............................................................................................... 39



3. Karakteristik Sistem Antrian.................................................................................. 42 4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New Haven .......... 47 5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian ....................................................................... 48 6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen ....................................................................................................... 54 7. Model Waktu Pelayanan Tetap ............................................................................. 60 8. Model Populasi Terbatas........................................................................................ 62 9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi ............................................................ 64 Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)............................................... 72 1. Mutu /Kualitas ....................................................................................................... 72 2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu ....................................................................... 76 3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik .......................... 77 4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu .............................................................. 77 5. Statistical Quality Control (Sqc) ............................................................................ 79 Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN .......................................................................... 81 FUNGSI PERSEDIAAN .............................................................................................. 81 MANAJEMEN PERSEDIAAN.................................................................................... 82 MODEL PERSEDIAAN .............................................................................................. 88 Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI “RAMPING”..................................................................................................................... 96 Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN .............................................................. 108 Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK ........................................................ 115 KEPENTINGAN STRATEGIS PENJADWALAN JANGKA PENDEK ................. 116 PENERAPAN Manajemen Operasional ..................................................................... 120 PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA .................................................. 122 KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN ....................... 126 PENJADWALAN TERBATAS ................................................................................. 126 TEORI KENDALA .................................................................................................... 127 Produksi Berulang ....................................................................................................... 129 Penjadwalan Pada Sektor Jasa .................................................................................... 130 Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA .................. 131 PENGUKURAN KERJA............................................................................................ 141 Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO ....................................................................... 144



Bab I. INTRODUCTION 1. Pengertian Operasi Manajemen Manajemen Operasi adalah suatu aktivitas managerial yang diperlukan dalam seleksi, design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif. Ada beberapa pengertian dari manajemen operasional menurut para ahli, antara lain: Menurut Jay Heizer dan Berry Rander (2009:4), manajemen operasional adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam bentuk barang dan jasa dengan mengubah input menjadi output. Menurut Eddy Herjanto (2007:2) , manajemen operasional adalah suatu kegiatan yang berhubungan dengan pembuatan barang, jasa dan kombinasinya, melalui proses transformasi dari sumber daya produksi menjadi keluaran yang diinginkan. Menurut William J. Stevenson (2009:4), manajemen operasional adalah sistem manajemen atau serangkaian proses dalam pembuatan produk atau penyediaan jasa. Menurut Richard L. Daft



(2006:216),



manajemen



operasional



adalah



bidang



manajemen



yang



mengkhususkan pada produksi barang, serta menggunakan alat dan teknik khusus untuk memecahkan masalah produksi. Menurut James Evans dan David Collier (2007:5), manajemen operasional adalah ilmu dan seni untuk memastikan bahwa barang dan jasa diciptakan dan berhasil dikirim ke pelanggan. Jadi, manajemen operasional adalah ilmu yang mempelajari serangkaian proses aktivitas managerial yang diperlukan dalam seleksi, design, operasi, kontrol, dan memperbaharui sistem produktif, pengubahan input menjadi output yang bernilai untuk mencapai kinerja operasional perusahaan yang optimal secara efisien dan efektif, sehingga kebutuhan konsumen terpenuhi. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah sebagai berikut: 



Seleksi



: Suatu proses pemilihan keputusan strategis yang mana barang



dan jasa yang harus dibuat atau ditingkatkan 



Design



: Keputusan-keputusan taktis yang dilibatkan didalam menciptakan



suatu metode dalam menyelesaikan suatu operasi produktif. 



Operasi



: Perencanaan keputusan keluaran jangka panjang yang diukur dari



sudut pandang peramalan permintaan dan keputusan penjadwalan pekerjaan dalam jangka pendek dan penempatan para pekerja 



Controlling



: Prosedur yang melibatkan pengambilan tindakan korektif tentang



produk atau jasa yang dihasilkan







Updating



: Implementasi dari revisi utama dari sistem produksi, perubahan



didalam permintaan , tujuan organisasi, teknologi dan management.



OPERATIONS MANAGEMENT ACTIVITIES



PERIODIC



CONTINUAL



CONTROL SELECTING G



DESIGN



UPDATING



2. Fungsi Produksi dan Lingkungannya Tujuan atau sasaran daripada fungsi produksi adalah: 1. Untuk menghasilkan produk yang ingin dihasilkan 2. Untuk mencapai tingkat tarif yang diinginkan 3. Untuk menurunkan biaya Meskipun demikian, didalam keputusan yang bermanfaat menyangkut, solusi yang optimal yang jarang dimungkinkan atau bahkan yang dapat dibuktikan, karena berbagai pertimbangan mengikuti: 1. Optimasi diperlukan untuk mempertimbangka semua alternatif kemungkinan 2. Optimasi memerlukan pembuat keputusan yang mempunyai data yang relevan tentang penjualannya 3. Optimasi bergantung pada waktu yang mendasari pendapat bahwa optimun tidaklah perlu pada saat yang berikutnya



3. Productive Systems Sebelumnya digambarkan bahwa manajemen operasi secara lansung terkait dengan sistem produktif. Tujuan dari suatu sistem produktif adalah suatu pemikiran



sebagai suatu komponen yang fungsinya adalah mengubah bentuk beberapa masukan kedalam beberapa keluaran yang diinginkan. Beberapa perubahan bentuk yang berlangsung adalah: a. Physical, as in manufacturing b. Locational, as in transportation c. Exchange, as in retailing d. Storage, as in warehousing



4. Life Cycle Approach Didalam pendekatan Life Cycle, beberapa kunci pengambilan keputusan ditunjukkan dengan sebuah lingkaran pendekatan yang merupakan suatu proses yang dinamik, yang mana salah satu phase dari Life Cycle kemungkinan terjadi secara bersamaan. Tentu saja banyak perusahaan yang mengalokasikan porsi yang sangat besar dalam membangun program penelitian dan pembangunan staff. Kenyataannya dalam memperkenalkan produk baru, sebagai contoh kemungkinan pengulangan sistem kembali ke produk dasar mendesain, mengikuti aktifitas proses seleksi, desain sistem baru, staffing, dan start-up.



BIRTH of the system Product Design and Process Selection



What are the goals of the firm? What product or service will be offered? What is the form and appearance of the product? Technology, how should the product be made? What the capacity do you need? Where should the facility be located? What physical arragement is best to use?



Design of the system



How do you maintain desired quality? How do you determine demand for the product or service? What job is each worker to perform? How will the job be performed, measured; how will the workers be compensated?



StartUp



How do you get the system into operation?



Of the system



How long will it take reach desired rate of output?



The system in



How do you maintain system?



Steady state



How can you improve system?



Termination



How does the system die?



Of the system



What can be done to salvage resource?



Key Decisions in the lifa of a productive system



5. Manajemen Operasi dan Keahlian Bisnis Lain Manajemen Operasi diperlukan dibeberapa keahlian lainya, bukan hanya menjawab pertanyaan dasar yaitu berapa banyak produk dan jasa yang dapat dihasilkan tapi efek dari manajemen operasi pada bidang bisnis didunia nyata. Akuntan, baik itu secara internal maupun eksternal terhadap perusahaan, haruslah memahami secara benar dasar dari manajemen inventory, capacity utility, dan standar tenaga kerja didalam menyusun keakuratan data biaya, performa audit, dan mempersiapkan laporan keuangan Manager Keuangan, dapat menggunakan konsep inventory dan kapasitas dalam menyusun capital investment dan peramalan dari cash flow dalam management current asset. Ahli pemasaran memerlukan untuk memahami apa yang perusahaan harus lakukan didalam hubungannya dengan konsumen, customization produk, dan memperkenalkan produk baru.



Bab II. DESIGN PRODUK



Perencanaan Produk merupakan salah satu variabel penting dalam kegiatan operasional. Strategi Produk merupakan suatu strategi yang dilaksanakan oleh suatu perusahaan terkait dengan produk yang dipasarkan. Jasa merupakan produk yang tidak berwujud, yang biasanya berupa pelayanan yang dibutuhkan oleh konsumen, misalnya : Bank, Bandara Udara, Palang Merah Indonesia, Perusahaan Konsultasi, dsb. Ada empat area pembahasan dari manajemen operasi, yaitu



1. Produk adalah kombinasi antara barang dan jasa yang disajikan oleh sistem produktif. 2. Teknologi Informasi adalah langkah-langkah fisik dimana sistem produktif menciptakan barang dan jasa tersebut. 3. Operasi dan Sistem Kontrol adalah manajemen dan sistem pendukung yang diperlukan untuk mengkoordinir proses-proses perubahan 4. Workforce adalah para karyawan yang mana memiliki kewajiban dalam menyelesaikan proses transformasi



1. Desain Produk Dan Siklus Hidup Produk Kehidupan produk terbagi atas empat fase, yaitu fase perkenalan, pertumbuhan, kematangan dan penurunan. Terlepas dari panjangnya siklus hidup produk, tugas manajer operasi tetap sama yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu mengenalkan produk baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak berjalan secara efektif maka perusahaan mungkin dibebani dengan produk yang tidak bisa diproduksi secara efisien atau bahkan tidak dapat diproduksi lagi.



2. Desain Produk Dan Pengembangan Produk Sebuah strategi produk yang efektif menghubungkan dengan arus kas, dinamika pasar, siklus hidup produk, kemampuan organisasi. Sebuah perusahaan harus mempunyai dana untuk mengembangkan produk, memahami perubahan yang terjadi, potensi dan sumber daya. Konsep produk dikembangkan dari sumber yang bervariasi, yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Konsep yang dapat lolos pada tahapan ide produk, berproses melalui berbagai tahap, dengan pengkajian terus menerus, umpan balik dan evaluasi dalam lingkungan sangat partisipatif, untuk meminimunkan kegagalan adapun gambar dari langkah langkah desain produk mulai dari ide sampai menjadi produk. Untuk mengembangkan sebuah sistem dan struktur organisasi yang efektif, telah ditambahkan beberapa teknik penting untuk merancanga suatu produk yaitu : 



Desain yang tangguh o Desain yang tangguh berarti desain sedemikian rupa sehingga sedikit variasi pada produksi atau perakitan tidak berdampak banyak pada produk







Desain Modular o Bagian atau komponen sebuah produk dibagi menjadi komponen yang dengan mudah dapat ditukar atau digantikan. Desain modular menawarkan fleksibilitas pada produksi dan pemasaran.







computer-aided design (CAD) o Penggunaan sebuah komputer secara interaktif untuk mengembangkan dan mendokumentasikan sebuah produk







computer-aided manufacturing (CAM) o Penggunaan teknologi informasi untuk mengendalikan mesin.







Teknologi Virtual Reality o Teknologi virtual reality merupakan bentuk komunikasi secara tampilan dimana gambar mengantikan benda aslinya, tetapi masih memungkinkan pengguna untuk menanggapi secara interaktif







Analisis Nilai o Merupakan kajian dari produk sukses yang dilakukan selama proses produksi







Desain yang Ramah Lingkungan o Kepekaan terhadap permasalahan lingkungan yang sangat luas pada proses produksi



3. Proses Seleksi Proses seleksi memerlukan satu rangkaian keputusan yang mencakup kelayakan teoritis bagaimana membuat suatu produk, pengolahan system yang alami, peralatan spesifik yang digunakan, dan kemana produk secara spesifik akan diarahkan. Keputusankeputusan tersebut terdiri dari: major technological choice, minor technological choice, specific equipment choice, dan specific process flow choice. Untuk lebih jelasnya dapat kia lihat pada gambar dibawah ini:



General Process



Decision



Decisions



Decisions



Decisions



Problem



Variabels



Aid



Transformation



Produc choice



Technical Specialist



Major Technological



laws of physics, Choice



Potential



chemistry state of scientific knowledge



Minor Technological



Selecting among



state of the art in



alternative



equipment



Mathematical programs



transformation Choice



process



and techniques



Long-Run Forecast



Primary task of oranization



Specific component



Selecting specific



Choice



Equipment



Desired output level



Industry reports medium range forecast



Process Flow



Selecting



Choice



Production



existing layout



Asembly Chart



Routings



Homogenistic product



Route Sheetd Flow Process



Major Technological Choice pertanyaan dasarnya adalah, dapatkah produk dibuat- apakah ada teknologi untuk memproduksi sebuah produk didalam pembahasan? Sekalipun hanya dalam erminologi probabilistik, suatu organisasi dapat memilih suatu produk. Dan itu harus dijawab secara meyakinkan sebelum masuk ke proses produksi.



Karena perkembangan teknologi yang sangat cepat maka sebuah perusahaan harus mengetahui tentang pemilihan teknologi yang tepat didalam proses produksi. Didalam industri yang semakin kompetitif manager prodeuksi haruslah memilih banyak variabel spesialis teknik didalam penentuan teknologi yang digunakan sampai pemilihan Minor Technological Choice dibuat. Minor Technological Choice operasi manufaktur yang umum didalam merubah beberapa material menjadi suatu keluaran atau output, dapat digolongkan kedalam tiga jenis proses, dengan pelihan terakhir dapat menjadi lebih baik sedikit banyak ditentukan oleh keputusan teknologi yang akan digunakan. Ketiga jenis proses tersebut adalah: 1. Continuos Processes adalah suatu proses yang harus dilaksanakan selama 24 jam sehari untuk menghindari biaya shutdown dan startup yang mahal. 2. Repetitive Processes adalah materi produksi mengikuti rangkaian produksi yang sama ketika materi operasi yang sebelumnya. 3. Intermittent Processes adalah dimana materi diproses yang sering disebut sebagai spesifikasi pelanggan. Specific equipment choice ini adalah suatu perbandingan kunci yang harus dibuat sebelum memilih specific equipment. Pilihan yang tidak hanya melibatkan suatu keputusan investasi penting tetapi boleh juga menetapkan baas pengoperasian sistem produksi jangka waktu panjang atau masa yang akan datang Process Flow Choice adalah tahap terakhir dalam pembahasan ini, proses pertimbangan terakhir tentang komponen yang spesifik dan pilihan teknologi. Kecuali jika aliran produk sampai kepabrik, sukar untuk menentukan jenis dan jumlah mesin memerlukan suatu proses dan aliran proses tidak sama dengan pilihan yang lain itu terulang ketika bauran produk dan keluaran berubah.



Bab III. STRATEGI OPERASI BARANG DAN JASA 1. Pengertian Misi Perusahaan Perusahaan yang beroperasi seharusnya mempunyai suatu misi sehingga bisa mengetahui arah tujuan yang ingin dicapai. Misi dapat diartikan sebagai : 1. Alasan pendirian organisasi 2. Memberian batasan dan focus.



3. Menjawab pertanyaan tentang, apa yang akan diberikan kepada masyarakat? Adapun misi perusahaan yang ditetapkan, diantaranya sangat ditentukan factor lingkungan, konsumen, nilai dan filosofi yang berlaku, pertumbuhan perusahaan, citra di masyarakat. 2. Misi Perusahaan Tujuan/dasar pemikiran yang melandasi keberadaan suatu organisasi.Pernyataan misi menghasilkan batasan dan fokus organisasi serta konsep dalam menjalankan perusahaan, dimana misi menyatakan adanya suatu organisasi. Contoh: Hard Rock Café Misi: menyebarkan jiwa Rock ‘n’ Roll dengan menyajikan hiburan dan makanan istimewa. Berjanji menjadi anggota masyarakat yang berpengaruh, menyumbangkan dan menawarkan kepada keluarga Hard Rock lingkungan kerja yang menyenangkan, sehat, serta terpelihara dengan tetap menjamin keberhasilan jangka panjang.



Untuk dapat mencapai misi yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien maka organisasi perlu menetapkan strategi tertentu. Oleh karena itu strategi dapat diartikan sebagai: 



Rencana tindakan untuk mencapai misi.







Memperlihatkan bagaimana misi akan dicapai







Setiap perusahaan mempunyai strategi bisnis







Area fungsional mempunyai strategi



3. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi Misi : rumusan tentang fungsi2 pokok dalam suatu organisasi,yg terkait dengan pemenuhan kebutuhan masyarakat sehingga menjadi alasan dari keberadaan organisasi tersebut. Misi : latar belakang keberadaan organisasi Misi : inti dari strategi Contoh Misi : Circle K : memuaskan kebutuhan pelanggan dengan menyediakan berbagai barang dan jasa di berbagai tempat



American Red Cross : meningkatkan mutu hidup manusia, meningkatkan kesadaran diri dan perhatian pada orang lain, dan membantu orang-orang mencegah, siap siaga dan mengurangi keadaan darurat 4. Mengidentifikasikan Misi dan Strategi Strategi : rencana aksi organisasi untuk mencapai misi Secara konseptual misi organisasi (bisnis) dapat dicapai dengan 3 cara : Diferensiasi  Berbeda; Lebih baik Biaya  Lebih murah (kualitas std) Fokus? Delivery lebih cepat Tugas manajer operasi/produksi : menterjemahkan menjadi tugas-tugas yang dapat diwujudkan secara tuntas Strategi operasi adalah suatu fungsi yang menetapkan keseluruhan arah atau daya dorong untuk mengambil keputusan. Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:51), perusahaan mencapai misi mereka melalui tiga cara yakni: 



Bersaing dalam diferensiasi.



Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Diferensiasi harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang mempengaruhi nilai dimana konsumen dapatkan darinya. 



Bersaing dalam biaya.



Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.







Bersaing dalam respons



Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan dan kinerja yang fleksibel. Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan memenuhi perubahan yang terjadi di pasar dimana terjadi pembaruan rancangan dan fluktuasi volume. Tiga strategi yang ada masing-masing memberikan peluang bagi para manajer operasi untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing berarti menciptakan sistem yang



mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya adalah menciptakan nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan efektif.



Visi ini harus diintegrasikan dengan strategi bisnis, dan seringkali,tetapi tidak selalu direfleksikan dalam perencanaan formal. Strategi operasi seharusnya menghasilkan suatu pola pengambilan keputusan operasi yang konsisten dan suatu keunggulan bersaing bagi perusahaan. Analisis Eksternal meliputi : kebutuhan konsumen, teknologi baru, perubahan social, perubahan ekonomi, persaingan, perubahan undang-undang, peruban politik dan factor lainnya di luar perusahaan yang berdamapak terhadap perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Analisis Internal meliputi : bahan baku, overhead, tenaga kerja, manajemen serta kondisi di dalam perusahaan yang bersangkutan. 5. Isu-isu Strategis operasi Dapat berasal dari : Penelitian yang dilakukan oleh para pakar dan ahli yang berkaitan dengan bidang ilmu masing-masing. Prekondisi untuk implementasi strategi ada beberapa kondisi sebelumnya yang perlu dianalisis diantaranya adalah: Kekuatan dan kelemahan dari para pesaing yang sudah ada maupun pendatang baru, barang substitusi, perjanjian dengan para supplier maupun distributor. Berbagai masalah lingkungan, teknologi, peraturan, ekonomi, politik, social yang sekarang berlangsung maupun yang akan dating. PLC (Product Life Cycle) datau daur hidup produk yang mungkin akan menjadi batasan strategi operasional Input yang tersedia dalam perusahaan maupun dalam manajemen operasional. Koordinasi strategi manajemen operasional dengan strategi fungsional lainnya.



―



Dinamika, adanya berbagai perubahan dalam organisasiakan memyebabkan strategi menjadi dimanis. Perubahan tersebut bisa terjadi di berbagai wilayah termasuk sumber daya manusia, keungan, teknologi, siklus hidup produk.



6. Isu-Isu Strategi Operasi Mengembangkan dan mengimplementasikana strategi, adabeberapa tahapan yang perlu dilakukan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yaitu: 



Identifikasi Faktor Kunci Sukses







Membangun organisasi







Menyelaraskan manajemen operasional dengan kegiatan lain



7. Penerapan Strategi



Analisis Lingkungan : identifikasi tantangan, peluang, kelemahan dan kekuatan; memahami lingkungan, pelanggan, industri dan pesaing Menentukan Misi: menyatakan latarbelakang organisasi dan mengidentifikasi nilai yang diciptakannya Membentuk Strategi: membangun keunggulan kompetitif, HARGA, FLEKSIBILITAS, DESAIN/VOLUME, DELIVERI, KEANDALAN, LINI PRODUK Menerapkan Strategi Utama dan Membentuk Strategi Bidang Fungsional



Pemasaran 



Keuangan



Mutu : harapan pelanggan & kinerja  Produk: pesanan/standarisasi  Proses : ukuran fasilitas; teknologi  Lokasi : dekat



Operasi/Produksi



1. Tata Letak : sel kerja/perakitan 2. Persediaan: pemesan kembali 3. Pembekalan: pemasok tunggal? 4. Penjadwalan: produksi



Bab IV. PERAMALAN Setiap perusahaan memerlukan perkiraan atau peramalan masa depan untuk membuat keputusan dalam merencanakan kegiatan. Metode peramalan akan membantu mengadakan pendekatan analisa terhadap tingkah laku atau pola dari data yang lalu, sehingga dapat memberikan cara pemikiran, pengerjaan dan pemecahan yang sistematis dan pragmatis, serta memberikan tingkat keyakinan yang lebih besar atas ketepatan hasil ramalan yang dibuat.



1. Pengertian Peramalan Ada beberapa pengertian peramalan (forecasting) menurut para ahli, antara lain: 



Jay Heizer dan Barry Render (2009:162), peramalan adalah seni atau ilmu untuk memperkirakan kejadian di masa depan dan melibatkan pengambilan data historis dan memproyeksikannya ke masa mendatang dengan suatu bentuk model matematis.







Singgih Santoso (2009:8), peramalan adalah kegiatan yang bersifat teratur, berupaya memprediksi masa depan dengan menggunakan tidak hanya metode ilmiah, namun juga mempertimbangkan hal-hal yang bersifat kualitatif.







Manahan P. Tampubolon (2004:40), peramalan adalah penggunaan data untuk menguraikan kejadian yang akan datang di dalam menentukan sasaran yang dikehendaki.







Eddy Herjanto (2004:116), peramalan adalah proses suatu variabel (kejadian) di masa datang dengan data variabel yang bersangkutan pada masa sebelumnya.







Menurut



Arman



Hakim



Nasution



(2006:235),



peramalan



adalah



proses



memperkirakan berapa kebutuhan di masa datang yang meliputi kebutuhan dalam urusan kuantitas, kualitas, waktu dan lokasi yang dibutuhkan dalam rangka memenuhi permintaan barang atau jasa. Jadi, peramalan adalah suatu teknik peramalan kejadian di masa depan yang menggunakan model matematis yang melibatkan data masa lalu.



2. Jenis – Jenis Peramalan Peramalan dapat dibagi menjadi empat (4) tipe dasar, yaitu peramalan kualitatif, analisis time series, regresi linear (trend dan musiman), serta simulasi. Untuk melakukan peramalan diperlukan enam (6) komponen permintaan, yaitu:



1. Permintaan rata-rata dalam satu periode 2. Trend 3. Pengaruh musiman 4. Unsur-unsur siklus pengaruh kegiatan ekonomi jangka panjang 5. Variasi random (acak) 6. Autokorelasi Menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:164), pada umumnya berbagai organisasi menggunakan tiga jenis peramalan yang utama dalam perencanaan operasi di masa depan: 



Peramalan ekonomi (economic forecast) menjelaskan siklus bisnis dengan memprediksikan tingkat inflasi, ketersediaan uang, dana yang dibutuhkan untuk membangun perumahan, dan indikator perencanaan lainnya.







Peramalan teknologi (technological forecast) memperhatikan tingkat kemajuan teknologi



yang dapat meluncurkan produk baru yang menarik, yang



membutuhkan pabrik dan peralatan baru. 



Peramalan permintaan (demand forecast) adalah proyeksi permintaan untuk produk atau layanan suatu perusahaan. Peramalan ini disebut peramalan penjualan yang mengendalikan produksi, kapasitas, serta sistem penjadwalan dan menjadi input bagi perencanaan keuangan, pemasaran, dan sumber daya manusia.



3. Metode Peramalan Beberapa jenis peramalan kuantitatif : Analisis Time Series, yaitu peramalan permintaan berdasarkan data historis. Metode time series membuat peramalan dengan menggunakan asumsi bahwa masa depan adalah fungsi dari masa lalu. Tujuannya untuk menentukan pola dalam deret data historis dan menerjemahkan pola tersebut ke masa depan. Model ini memiliki 6 metode yaitu: 1. Rata-rata bergerak, metode ini digunakan dan bermanfaat apabila kita menggunakan asumsi bahwa permintaan pasar lebih stabil sepanjang waktu. Secara matematis ditunjukkan sebagai berikut:



2. Exponential smoothing, merupakan metode yang mudah dan efisiensi penggunaannya bila dilakukan dengan komputer. Secara matematis ditunjukkan sebagai berikut: Ft = Ft-1 + (At-1 – Ft-1) Dimana: Ft = ramalan baru Ft-1 = ramalan sebelumnya At-1 = permintaan aktual periode sebelumnya α = konstanta penghalusan



3. Trend projection, digunakan dengan cara mencocokan garis tren ke rangkaian titik data historis dan kemudian memproyeksikan garis itu ke dalam ramalan jangka panjang menengah hingga jangka panjang. Secar a matematis ditunjukkan sebagai berikut: y = a + bX Dimana: y = nilai variabel yang dihitung untuk diprediksi (variabel tidak bebas) a = perpotongan sumbu Y b = kelandaian garis regresi X = variabel bebas / waktu



4. Analisis Simple Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data mempunyai bobot yang sama. Peramalan rata-rata bergerak menggunakan sejumlah data aktual masa lalu untuk menghasilkan peramalan. Rata-rata bergerak berguna jika kita dapat mengasumsikan bahwa permintaan pasar akan stabil sepanjang masa yang kita ramalkan. Secara matematis, rata-rata bergerak sederhana (merupakan prediksi permintaan periode mendatang) dinyatakan sebagai berikut:



dimana n adalah jumlah periode dalam rata-rata bergerak.



5. Analisis Weighted Moving Average, yaitu peramalan di mana setiap data mempunyai bobot yang sama. Saat terdapat tren atau pola yang terdeteksi, bobot



dapat digunakan untuk menempatkan penekanan yang lebih pada nilai terkini. Praktik ini membuat teknik peramalan lebih tanggap terhadap perubahan karena periode yang lebih dekat mendapatkan bobot yang lebih berat. Pemilihan bobot merupakan hal yang tidak pasti karena tidak ada rumus untuk menetapkan mereka. Oleh karena itu, pemutusan bobot yang digunakan membutuhkan pengalaman. Rata-rata bergerak dengan pembobotan atau rata-rata bergerak tertimbang dapat digambarkan secara matematis sebagai berikut:



misalnya : untuk periode empat (4) bulan maka pembagian bobot empat (4) bulan terakhir: 40 % untuk bulan yang terakhir 30 % untuk 2 bulan yang lalu 20 % untuk 3 bulan yang lalu 10 % untuk 4 bulan yang lalu Dengan contoh: Bulan 1



Bulan 2



100



Bulan 3



90



10



Bulan 4 95



Bulan 5 ?



Untuk mengetahui bulan ke-5: F5



= 0,40(95) + 0,30(105) + 0,20(90) + 0,10(100)



= 38 + 31,5 + 18 + 10 = 97,5 Asumsi belum bulan ke-5 penjualan berubah menjadi 110, bagaimana peramalan bulan ke-6? F6



= 0,40(110) + 0,30(95) + 0,20(105) + 0,10(90)



= 44 + 28,5 + 21 + 9 = 102,5 6. Analisis Exponential Smoothing, yaitu analisis peramalan yang hanya memerlukan tiga (3) data, yaitu 1. Perkiraan yang paling akhir 2. Permintaan Aktual yang terjadi 3. Alfa konstan



Penghalusan eksponensial merupakan metode peramalan rata-rata bergerak dengan pembobotan yang canggih tetapi masih mudah digunakan. Metode ini menggunakan pencatatan data masa lalu yang sangat sedikit. Rumus penghalusan eksponensial dasar dapat ditunjukkan sebagai berikut:



Ft = peramalan baru Ft-1 = peramalan sebelumnya α = konstanta penghalusan (pembobotan) (0 ≤α≤ 1) At-1 = permintaan aktual periode lalu Konstanta penghalusan untuk penerapan di bidang bisnis biasanya berkisar dari 0,05 hingga 0,5. Pendekatan penghalusan eksponensial mudah digunakan dan telah berhasil diterapkan pada hampir setiap jenis bisnis. Walaupun demikian, nilai yang tepat untuk konstanta penghalusan dapat membuat diferensiasi antara peramalan yang akurat dan yang tidak akurat. Nilai α yang tinggi dipilih pada saat rata-rata cenderung berubah. Nilai α yang rendah digunakan saat rata-rata cukup stabil. Tujuan pemilihan suatu nilai untuk konstanta penghalusan adalah mendapatkan peramalan yang akurat.



Bab V. FINANCIAL ANALYSIS 1. Konsep dan Definisi Beberapa konsep dalam membuat keputusan investasi, yaitu: a. Fixed Costs (Biaya Tetap) Fixed Costs merupakan biaya bersifat tetap pada berbagai tingkat output. Misalnya, biaya sewa, biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji, dan sebagainya. b. Variable Costs (Biaya Variabel) Variable Costs merupakan biaya-biaya yang berfluktuasi sesuai perubahan tingkat output. Misalnya, biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung. c. Sunk Cost Sunk Cost merupakan biaya yang tidak mempengaruhi pengambilan keputusan, sehingga biaya ini tidak diperhitungkan dalam keputusan investasi. Terdapat dua tipe biaya ini, yaitu:







Past expenditures, yaitu biaya yang tidak berpengaruh pada pengambilan keputusan.







Biaya



yang secara



umum



sama pada semua alternative



yang



dipertimbangkan. d. Opportunity Cost (biaya kesempatan) Opportunity cost merupakan besarnya keuntungan yang hilang sebagai akibat memilih berbagai investasi. Misalnya: Suatu perusahaan mempunyai dua alternative investasi, yaitu investasi A dan B. kedua invkestasi tersebut membutuhkan dana investasi $ 100.000. keuntungan (return) yang dihasilkan, yaitu investasi A $25,000 dan B $23,000. sehingga besarnya keuntungan yang hilang (opportunity cost) sebesar $2,000. e. Risk and expected value merupakan sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari investasi karena kondisi yang akan datang tidak dapat diprediksi. Untuk mengetahui nilai yang diharapkan (expected value), maka digunaka formula sebagai berikut:



Expected Value =



Expected outcome



X



Probability that actual outcome



Contoh: Investasi A: $25,000 X 0.80 = $20,000 Investasi B: $23,000 X 0.90 = $20,700 Jadi



investasi B lebih baik dari investasi A dengan selisih tingkat



keuntungan $700. f. Economic Life merupakan estimasi berapa lama umur ekonomis suatu aktiva. Asumsikan bahwa suatu mesin mempunyai umur ekonomis 10 tahun dari masa pembelian. Secara ekonomi dan efisien, maka perusahaan harus mengganti mesin itu pada tahun ke 10.



g. Depreciation merupakan prosedur akuntansi yang digunakan secara periodik untuk mengurangi nilai suatu aktiva tetap (fixed assets). Bentuk lain pengurangan nilai suatu aktiva yaitu amortization. Depresiasi menghitung nilai aktiva berwujud (tangible assets), sedangkan amortisasi menghitung nilai aktiva tak berwujud (intangible assets). Terdapat beberapa metode depresiasi, yaitu: 



Straight-line method







Sum-of-years-digits method







Decline-balance method







Double-decline-balance method



Besarnya tarif pajak yang tergambar dalam income statement akan mempengaruh besarnya laba setelah pajak (Earning After Tax/EAT). Semakin tinggi tarif pajak, maka semakin kecil EAT yang diperoleh perusahaan. Cash Management dan Budgeting Kas merupakan salah satu pos dalam aktiva lancar (current asset) yang paling likuid. Besarnya jumlah kas dalam perusahaan harus optimal. Ini berarti, jumlah kas tersebut tidak terlalu banyak dan juga tidak terlalu sedikit. Jumlah kas yang terlalu banyak menyebabkan banyak dana mengaggur (iddle money). Sebaliknya, jumlah kas yang terlalu kecil akan mengganggu operasi perusahaan. Oleh karena itu, maka diperlukan pengelolaan kas (cash management). Sebagai bagian dari pengelolaan kas, maka anggaran kas (cash budget) mempuyai peranan penting, misalnya sebagai alat perencanaan kerja, pengkoordinasian kerja, dan pengawasan kerja. Anggaran kas menunjukkan berapa jumlah kas masuk (cash in flow) dan jumlah kas keluar (cash out flow), sehingga dapat diketahui apakah kas dalam kondisi defisit atau surflus. 2. Break-Even Analysis Analisis Break-even digunakan untuk menentukan volume penjulan baik dalam dollar maupun unit yang menunjukkan perusahaan tidak mengalami keuntungan dan kerugian. Formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam unit, yaitu: Total fixed cost Break-even point in units =



Unit price – Variable cost per unit Contoh: Harga jual suatu produk adalah $10, variable cost adalah $6 per unit, dan total fixed cost $1,000. dari kasus ini, BEP dalam unit penjualan, yaitu: TFC Break – even point in units =



$1.000 =



P-VC



= 250 unit $10 - $6



Sedangkan formula yang digunakan untuk menentukan BEP dalam dollar, yaitu: Break-even point in dollars =



Total fixed cos t Variabel cos t 1 unit price



Dengan contoh yang sama pada kasus di atas, maka BEP dalam dollar sebagai berikut: Break-even point in dollars =



1,000 = $2,500 6 1 10



setelah nilai BEP unit dan dollar diketahui, maka grafik BEP-nya sebagai berikut: Penghasilan (000) Rp



Biaya TR Daerah Laba TC BEP



2,500 Daerah Rugi FC



Kuantitas (Unit)



0 250



3. Tingkat Suku Bunga Ada dua nilai waktu dari uang, yaitu compound value dan present value. Formula yang digunakan menghitung Compound value, yaitu: Vn = P1(1+i)n Sedangkan formula yang digunakan menghitung present value:



V P = (1+i)n Dimana: Vn = Future value P1 = present value i = tingkat bunga n = periode



4. Metode-metode Penilaian Investasi Terdapat beberapa metode yang digunakan dalam penilaian investasi, yaitu payback method, net present value, dan internal rate of return. Payback method Metode payback merupakan metode yang mendasarkan pada jumlah tahun yang diperlukan untuk mengembalikan investasi awal. Suatu usulan investasi dianggap layak jika hasil perhitungan payback periode lebih kecil dari umur investasi. Net present value (NPV) Merupakan metode yang mendasarkan pada nilai sekarang dari pengembalian masa depan yang didiskontokan pada tarif biaya modal (cost of capital). Suatu investasi dianggap layak jika NPV lebih tinggi dari nilai investasi. Jika terdapat dua investasi dengan nilai investasi sama, maka dipilih investasi yang memberikan NPV terbesar. Internal rate of return (IRR) Merupakan metode yang didasarkan pada tingkat suku bunga yang menyeimbangkan nilai sekarang dari pengembalian masa depan dengan total biaya investasi. Suatu usulan invesatsi dianggap layak, jika nilai IRR lebih tinggi dari biaya modal (cost of capital).



Bab VI CAPACITY PLANNING AND FACILITY LOCATION 1. Definisi Kapasitas Definisi



kamus



dari



kapasitas



adalah



kemampuan



untuk



menangani,menerima,menyimpan atau menunjang. Dalam sebuah pengertian bisnis



secara umum kapasitas adalah frekwensi terbanyak yang terlihat pada jumlah output pada sebuah system yang kapabel untuk menghasilkan pada sebuah waktu tertentu. Sebuah pandangan manajemen operasi memodifikasi definisi ini yaitu penjumlahan pada factorfaktor yang menentukan



output yang dihasilkan . Artinya, ketika kita melihat



kapasitas,manajer operasi butuh untuk melihat pada sumber daya input dan output produk . Alasannya adalah , untuk kegunaan perencanaan, nyata (atau efektifitas) kapasitas adalah tergantung atas apa yang akan diproduksi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang membuat produk yang multiple tak dapat dihindari dapat memproduksi lebih dari satu jenis daripada sesuatu dengan tingkatan input-input sumberdaya. Jadi, ketika manajemen pabrik mungkin menyatakan bahwa fasilitas mereka memiliki 10.000 jam kerja yang tersedia tiap tahun, mereka juga berpikir bahwa jam kerja itu dapat digunakan untuk membuat 50.000 barang X dan 20.000 barang Y (atau apa yang lebih disukai, beberapa kombinasi X dan Y.. Ini merefleksikan bahwa pengetahuan mereka pada apa teknologi terbaru mereka dan input tenaga kerja dapat memproduksi dan kombinasi produk diperlukan dari sumberdaya itu. Sebuah manajemen operasi juga melihat dampak dimensi waktu kapasitas. Dari sudut pandangan ini , kapasitas pada umumnya dibedakan antara perencanaan kapasitas jangka pajang , jangka menengah dan jangka pendek. Secara lebih terperinci, pembedaan perencanaan kapasitas atas dasar lama waktu dapat diuraikan sebagai berikut : 1. Perencanan kapasitas jangka panjang (long range)- lebih dari satu tahun. Dimana sumber daya – sumber daya produktif memakan waktu lama untuk memperoleh atau menyelesaikannya, seperti bangunan, peralatan atau fasilitas. Perencanaan kapasitas jangka panjang memerlukan partisipasi dan persetujuan manajemen puncak 2. Perencanaan kapasitas jangka menengah (intermediate range)- rencanarencana bulanan atau kuartalan untuk 6 sampai 18 bulan yang akan dating. Dalam hal ini, kapasitas dapat bervariasi karena alternative-alternatif seperti penarikan tenaga kerja, pemutusan kerja, peralatan peralatan baru, sub contracting dan pembelian peralatan-peralatan bukan utama. 3. Perencanaan kapasitas jangka pendek- kurang dari satu bulan . Ini dikaitkan pada proses penjadwalan harian atau mingguan dan menyangkut



pembuatan penyesuaian – penyesuaian untuk menhapuskan perbedaan antara keluaran yang direncanakan dan keluaran nyata. Keputusan perencanaan



mencakup



alternative-alternatif



seperti



kerja



lembur,



pemindahan personalia, penggantian routing produksi.



2. Konsep-Konsep Penting Kapasitas Best Operating Level (tingkat pengoperasian terbaik) Waktu menimbulkan masalah lain dalam konsep kapasitas. Seorang manajer yang membicarakan tentang kapasitas akan membicarakan kuantitas keluaran dalam periode waktu tertentu, tetapi berapa lama ? Setiap perusahaan akan berbeda-beda dalam menentukan berapa lama tingkat keluaran yang harus dicapai. Sebagai contoh, bila kita mengatakan bahwa suatu pabrik mempunyai kapasitas X unit, kita tidak mengetahui apakah dicapai dalam satu hari atau enam bulan. Untuk menghindari masalah ini , konsep tingkat pengoperasian terbaik (best operating level) perlu digunakan. Ini merupakan tingkat kapasitas untuk mana proses dirancang dan merupakan volume keluaran dimana biaya rata-rata per unit adalah minimum, seperti ditunjukkan dalam gambar dibawah ini Economies of Scale Economies berarti penghematan biaya-biaya produksi atau kenaikan produktitivitas. Dalam perencanaan kapasitas, kita perlu mempertimbangkan factor-faktor yang digolongkan dalam apa yang disebut economies of scale atau sering pula dinamakan factor-faktor yang mengakibatkan increasing returns to scale. Faktor- factor yang disebut economies of scale ini memungkinkan operasi-operasi perusahaaan untuk memproduksi produk atau jasa secara massa. Bila perusahaaan memperbesar skala pabrik dengan menaikkan volume produksi melalui penambahan kapasitas pabrik, maka kita dapat bayangkan adanya kemungkinan peningkatan produkktivitas. Sebagai contoh, dengan mesin-mesin yang lebih besar biaya produksi per unit menurun;atau semakin besar skala skala perusahaan semakin besar kemungkinan mengadakan pembagian kerja di dalam perusahaan; dan sebagainya. Faktor-Faktor ini akan mengakibatkan kenaikan produktivitas atau penurunan biaya per unit keluaran. Lokasi Fasilitas



Lokasi fasilitas adalah satu dari banyak keputusan penting sebuah perusahaan untuk dibuat. Sebuah kesalahan letak mesin dapat segera dipindahkan dengan biaya relative kecil. Tetapi sebuah keslahan pabrik, dapat berpengaruh pada tingginya biaya-biaya yang signifikan dalam jangka panjang. Hicks dan Kumtha memberikan hipotesis, yaitu : Lebih banyak kesalahan perencanaan fasilitas (pabrik,departemen,mesin), lebih banyak biaya akan terjadi, paling sedikit itu harus diubah, dan lebih lama akan menmpengaruhi operasi. Pemilihan lokasi berarti menghindari sebanyak mungkin seluruh segi-segi negative dan mendapatkan lokasi dengan paling banyak factor –faktor positif. Penentuan lokasi yang tepat akan meminimumkan “beban” biaya (investasi dan operasional) jangka pendek maupun jangka panjang.Perusahaan sering



membuat



kesalahan –kesalahan dalam pemilihan lokasi dan tempat fasilitas-fasilitas produksinya. Tanpa perencanaan yang tepat, perusahaaan akan beroperasi dengan tidak efisien dan efektif. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan perlu lebih berhati-hati dan melakukan analisa-analisa lebih baik, agar kesalahan-kesalahan yang mungkin dibuat dapat diperkecil atau bahkan dihilangkan sama sekali. Metode-metode pemilihan lokasi pabrik : 1. Linear Programming, dalam hal ini digunakan metode transportasi yaitu suatu teknik riset operasi yang dapat sangat membantu dalam pembuatan keputusankeputusan lokasi pabrik atau gudang. Metode ini terutama digunakan bila perusahaan yang mempunyai beberapa pabrik dan beberapa gudang bermaksud menambah kapasitas satu pabriknya atau realokasi pelayanan dari setiap pabrik serta penambahan pabrik atau gudang baru. Metode transportasi memang suatu proses”trial and error” tetapi dengan mengikuti aturan-aturan yang pasti sampai menghasilkan penyelesaian dengan biaya terendah. Beberapa alternative metode ini adalah metode sudut kiri atas (northwest corner atau stepping stone” metod) MODI (modified distribution method) dan VAM (Vogels Approximation Method). 2. Metoda Grid dalam Penentuan Lokasi Metode ini juga memusatkan perhatiannya pada pencarian lokasi yang meminimumkan biaya transportasi antar fasilitas baru dan berbagai fasilitas yang sudah ada (exixting), sumber-sumber suplai dan pasar-pasar. Berbagai metoda



“grid” menetapkan suatu jaringan dengan koordinat-koordinat horizontal dan vertical tertentu untuk setiap pabrik yang sudah ada dan memecahkannya secara analitik untuk penentuan koordinat-koordinat yang paling baik bagi pabrik baru Konsep yang mendasari teknik ini adalah mencari lokasi pusat gaya berat atau pusat keseimbangan yang akan memberikan beban biaya transportasi yang seimbang untuk mengangkut bahan mentah disediakan setiap sumber dan barang jadi yang dijual ke setiap pasar. Lokasi ini akan memberikan beban biaya yang sama besarnya kepada masing-masing sumber dan tujuan. Atau dengan kata lain , teknik “grids” akhirnya bermaksud untuk mencapai suatu equilibrium:equilibrium ini akan merupakan pusat gaya berat atau pusat ton – mil.



BAB VII LINEAR PROGRAMMING



1. Definisi Linear Programming Linear Programming adalah sebuah tekhnik matematik yang didesain untuk membantu para manajer operasi dalam merencanakan dan membuat keputusan yang diperlukan untuk mengalokasikan sumber daya. Beberapa contoh jumlah permasalahan dimana LP telah berhasil diterapkan dalam bidang manajemen operasi adalah: 1. Penjadwalan bus sekolah untuk meminimalkan jarak perjalanan total untuk mengantar dan menjemput para pelajar. 2. Mengalokasikan unit-unit jaga polisi ke daerah yang memiliki tingkat kejahatan tinggi untuk memaksimalkan waktu respon 3. penjadwalan kasir untuk memenuhi kebutuhan harian, selagi meminimalkan total biaya tenaga kerja. 4. Memilih bauran produk pada suatu pabrik untuk memanfaatkan penggunaan mesin dan jam kerja yang tersedia sebaik mungkin, selagi memaksimalkan laba perusahaan 5. Pemilihan bauran komposisi makanan untuk menghasilkan kombinasi makanan dengan biaya minimal 6. Menentukan sistem distribusi yang akan meminimalkan biaya pengiriman total dari beberapa gudang ke beberapa lokasi pasar



7. Membuat suatu jadwal produksi yang akan mencukupi permintaan di masa datang akan suatu produk perusahaan dan pada saat yang bersamaan meminimalkan biaya persediaan dan biaya produksi total 8. Mengalokasikan ruangan untuk para penyewa yang bercampur dalam pusat perbelanjaan baru untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan penyewaan. Persyaratan sebuah persoalan program linear mempunyai empat sifat umum yakni: 1. persoalan LP bertujuan untuk memaksimalkan atau meminimalkan kuantitas (pada umumnya berupa laba atau biaya). Sifat umum ini disebut sebagai fungsi tujuan dari suatu persoalan LP. Tujuan utama suatu perusahaan pada umumnya untuk memaksimalkan keuntungan pada jangka panjang. 2. Adanya batasan atau kendala, yang membatasi tingkat sampai di mana sasaran dapat dicapai 3. Harus ada beberapa alternatif tindakan yang dapat diambil 4. Tujuan dan batasan dalam permasalahan pemprogaraman linear harus dinyatakan dalam hubungan dengan pertidaksamaan atau persamaan linear. Salah satu penerapan pemprograman linear yang paling umum adalah masalah bauran produk. Dua atau lebih pada umumnya diproduksi dengan menggunakan sumber daya yang terbatas. Perusahaan ingin menentukan berapa banyak unit dari tiap produk tersebut yang perlu dihasilkan untuk memaksimalkan laba keseluruhan dengan sumber dayanya yang terbatas.



2. Langkah – Langkah Penghitungan Linear Programming Langkah pertama dalam model LP adalah peformulaan masalah, yang meliputi proses pengidentifikasian dan penentuan batasan serta fungsi tujuan. Langkah kedua adalah memecahkan masalah itu. Jika terdapat hanya dua variabel keputusan, maka masalah dapat diselesaikan dengan menggunakan grafik yang artinya dalam menemukan solusi yang optimal bagi suatu masalah LP langkah pertama yang dilakukan adalah memetakan batasan dari masalah dengan mengubah pertidaksamaan batasan menjadi persamaan, kemudian metode garis iso profit, dimana proses pencarian solusi yang optimal dapat dilanjutkan setelah daerah yang layak digambar menghasilkan laba yang paling tinggi, dan yang terakhir menggunakan metode titik-sudut artinya tekhnik ini lebih



sederhana dibandingkan dengan pendekatan garis iso profit yakni dengan cara membandingkan laba pada tiap-tiap sudut daerah yang layak. Suatu permasalahan LP juga dapat dipecahkan dengan metode simpleks, dimana metode simpleks merupakan suatu metode yang secara sistematis dimulai dari sudut pemecahan dasar yang fisibel ke pemecahan dasar yang fisibel lainnya dan ini dilakukan berulang-ulang (dengan jumlah ulangan yang terbatas) sehingga akhirnya tercapai suatu pemecahan dasar yang optimum dan pada setiap step mengahsilkan suatu nilai dari fungsi tujuan yang selalu lebih besar (lebih kecil) atau sama dari step-step sebelumnya. Persamaan Matrik AX =H : a11 x\1 + a 12 x2 + ..... + a1j xj + ..... + a1n xn = h1 a21 x1 + a22 x2 + ....... + a2j xj + ....... + a2n xn = h2 a i1 x1 + ai2 x2 + ....... + aij xj +........ + ainxn = hi am1 x1 + am2 x2 + ..... + amij xj + ..... + amn xn = hm Metode penugasan (Assingment method) merupakan salah satu persoalan transportasi, persoalannya ialah bagaimana menentukan jenis pekerjaan yang mana, harus dikerjakan oleh mesin atau orang yang mana agar jumlah pengorbanan (uang, mesin dan tenaga) minimum. Secara matematis metode penugasan dapat dnyatakan sebagai berikut: dengan matriks n baris dan n kolom dari bilangan nyata (Cij) diaman Cij> 0, untuk i = j = 1, 2, .... n (diaman Cij biaya melaksanakan pekerjaan i oleh mesin atau orang j), cari nilai x ij i = j = i,2,... n sedemikian rupa sehingga Z= 



c



j



ij



xij = minimum



j



Dengan pembatasan Xij = x2ij n



n



i 1



j 1



 xij   xij  1 Catatan : a. xij = 1, kalau pekerjaan i dikerjakan oleh mesin j 0, untuk lainnya b. setiap baris dan kolom matriks X akan mempunyai satu cell atau kotak dengan nilai 1, sedangkan kotak lainnya nol. Suatu himpunan dengan n elemen harus dipilih



dari matriks c= (cij), sedemikian rupa sehingga tidak ada 2 baris atau kolom mempunyai elemen yang sama, dan jumlah elemen yang menunjukkan biaya penugasan harus minimum. Kalau semua ini sudah dipenuhi maka pemecahan sudah optimal. Permasalahan Linear programming (LP) juga bisa menggunakan software seperti POM for Windows atau Excel. Pendekatan ini menghasilkan informasi yang berharga seperti harga bayangan, atau harga ganda, dan menyediakan analisis sensitivitas lengkap pada input lain bagi masalah itu. Linear programming (LP) diterapkan dalam bisnis secara luas.



BAB VIII STRATEGI TATA LETAK



1. Definisi Tata Letak Pengertian layout pabrik adalah tata letak atau tata ruang yaitu cara penempatan fasilitas-fasilitas yang digunakan oleh perusahaan. Misalnya mesin-mesin, alat-alat produksi, alat pengangkutan barang, tempat pembuangan sampah, dll. Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata letak menentukan daya saing perusahaan dalam hal kapasitas proses, fleksibilitas, dan biaya, serta kwalitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respon cepat. Tujuan strategi tata letak yang ekonomis yang memenuhi kebutuhan persaingan perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut: 1. Utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi 2. Aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik 3. Moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman 4. Interaksi dengan pelanggan yang lebih baik 5. fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang). Secara garis besar, tata letak terdiri dari 6 pendekatan diantaranya :



1. Tata letak dengan posisi tetap yaitu memenuhi persyaratan tata letak untuk proyek yang besar dan memakan tempat seperti proses penbuatan kapal laut dan gedung. 2. Tata letak yang berorientasi pada proses yaitu berhubungan dengan produksi dengan volume rendah, dan bervariasi tinggi (juga disebut sebagai Job-Shop, atau produksi terputus). 3. Tata letak kantor yaitu menempatkan para pekerja, peralatan mereka, dan ruang/kantor yang melancarkan aliran informasi. 4. Tata letak ritel yaitu menempatkan rak-rak dan memberikan tanggapan atas perilaku pelanggan 5. Tata letak gudang yaitu melihat kelebihan dan kekurangan antara ruang dan sistem penanganan bahan 6. Tata letak yang berorientasi pada produk yaitu mencari utilisasi karyawan dan mesin yang paling baik dalam produksi yang kontinu atau berulang. Beragam teknik telah dibuat untuk menyelesaikan permasalahan tata letak. Perusahaan industri memusatkan perhatian untuk mengurangi pergerakkan bahan dan penyeimbangan lini perakitan. Perusahaan ritel memusatkan perhatian akan usaha mempertontonkan produknya. Tata letak gudang memusatkan perhatian akan nilai optimal antara biaya penyimpanan dan biaya penanganan bahan. Seringkali variabel dalam masalah tata letak sangat luas cakupannya dan juga sangat banyak untuk menemukan solusi yang optimal. Karena alasan inilah walaupun telah dilakukan usaha penelitian untuk mencari solusi yang optimal keputusan tata letak tetap merupakan suatu seni tersendiri.



2. Jenis-Jenis Layout Pabrik 1. LAYOUT GARIS Layout garis sering juga disebut layout produk yaitu pengaturan letak mesinmesin atau fasilitas produksi dalam suatu pabrik yang berdasarkan atas urutan proses prroduksi dalam memproduksi suatu barang. 2. LAYOUT FUNGSIONAL



Layout fungsional sering juga disebut dengan layout proses yaitu dari layout ini merupakan pengaturan letak fasilitas produksi dalam pabrik yang didasarkan atas fungsi bekerjanya setiap mesin produksi yang ada. 3. LAYOUT KELOMPOK Layout kelompok atau grouped layout adalah suatu pengaturan letak fasilitas suatu pabrik berdasarkan atas kelompok barang yang akan diproduksi. 4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP Layout dengan posisi tetap sering juga disebut layout by fixed materials position atau fixed layout, yaitu pengaturan fasilitas produksi dalam memproduksi barang dengan letak barang yang tetap atau tidak berpindah-pindah.



3. Sifat, Keunggulan Dan Kelemahan Jenis- Jenis Layout Pabrik 1. LAYOUT GARIS - SIFAT a. Macam produk yang dihasilkan sedikit dan jumlah setiap macam banyak. b. Mesin yang digunakan biasanya mesin khusus yang hanua bisa mengerjakan satu macam pekerjaan sesuai dengan



kebutuhan



pada urutan



penempatan mesin itu. c. Perencanaan didasarkan pada routing. d. Tenaga kerja yang digunakan adalah tenaga kerja khusus. e. Kualitas barang hasil produksi lebih banyak ditentukan mesin dari pada keahlian karyawan. f. Memiliki keseimbangan kapasitas mesin. - KEUNGGULAN a. Biaya produksi lebih murah. b. Pengawasan lebih mudah. c. Pengankutan barang dalam pabrik lebih mudah. - KELEMAHAN a. Jika terjadi kemacetan pada salah satu mesin akan menyebabkan kemacetan seluruh kegiatan pabrik.



b. Nilai investasi mahal karena mesin yang digunakan banyak serta biasanya menggunakan mesin khusus. c. Kurang flexibel karena memproduksi satu barang saja dalam jangka panjang. d. Untuk dapat bekerja secara efesien biasanya volume produksi harus banyak. 2. LAYOUT FUNGSIONAL - SIFAT a. Jenis barang yang akan diproduksi banyak. b. Mesin yang digunakan bersifat serba guna. c. Roating proses pembuatan barang biasanya selalu berubah-ubah. d. Keahlian tenaga kerja biasanya flexibel e. Banyak memerlukan instruksi kerja yang harus jelas. f. Kualitas barang produksi sangat tergantung pada kealian karyawan yang mengerjakan. - KEUNGGULAN a. Flexibel b. Investasi pada mesin dan fasilitas produksi lain lebih murah sebab menggunakan mesin serbaguna. - KELEMAHAN a. Biaya produksi setiap barang lebih mahal karena macam barang yang di produksi selalu berganti-ganti. b. Perencanaan dan pengawasan produksi lebih sering dilakukan karena macam barang yang dikerja berganti-ganti dan urutan prosesnya berubah-ubah. c. Pengangkutan barang di dalam pabrik lebih sulit. d. Tidak terjadi keseimbangan kerja setiap mesin. 3. LAYOUT KELOMPOK - SIFAT a. Barang hasil produksi dapat dikelompokkan b. Mesin bersifat flexibel. c. Memerlukan karyawan yang keahliannya flexibel.



- KEUNGGULAN a. Bersifat flexibel sehingga dapat menghasilkan beberapa macam barang. b. Arus barang tidak simpang-siur. c. Biaya produksi lebih murah. - KELEMAHAN a. Memiliki kesamaan urutan proses harus jelas. b. Instruksi kerja harus jelas. c. Memerlukan pengawasan yang cermat. 4. LAYOUT DENGAN POSISI TETAP - SIFAT a. Barang yang dikerjakan biasanya berat atau tidak mungkin berpindahpindah. b. Volume pekerjaannya biasanya besar. c. Biasanya pekerjaannya berupa proyek. d. Fasilitas yang digunakan biasanya mudah dipindah-pindah. e. Komponen produk yang tidak mungkin di kerjakan di lokasi biasanya dikerjakan di dalam pabrik atau di tempat lain. - KEUNGGULAN a. Flexibel. b. Dapat diletakkan dimana saja sesuai dengan kebutuhan. c. Tidak memerlukan bangunan pabrik. -KELEMAHAN a. Tidak ada standar atau pedoman yang jelas untuk merencanakan layoutnya. b. Kegiatan pengawasan harus sering dilakukan dan relatif sulit. c. Keamanan barang tidak terjamin.



4. Faktor-Faktor Yang Harus Dipertimbangkan Dalam Menyusun Layout. PERUSAHAAN MANUFACTURING a. Sifat produksi yang dibuat b. Jenis proses produksi yang digunakan



c. Jenis barang serta volume produksi barang yang dihasilkan d. Jumlah modal yang tersedia e. Keluwesan atau flexibilitas f. Pengangkutan barang g. Aliran barang h. Efektivitas penggunaan ruangan i. Lingkungan dan keselamatan kerja j. Pemeliharaan k. Letak kamar kecil l. Pengawasan 2. KANTOR a. Nilai investasi b. Flexibilitas c. Struktur organisasi d. Jenis lembaga 3.GUDANG a. Nilai investasi b. Bongkar muat barang c. Flexibilitas d. Lingkungan kerja e. Keselamatan barang yang disimpan 4. TOKO a. Nilai investasi b. Daya tarik untuk pembeli Metode-Metode Dalam Merencanakan Layout 1. Perencanaan layout garis a. Metode string diagram Yaitu diagram yang menggambarkan arus barang dari bagian pertama sampai bagian terakhir dalam pembuatan barang. b. Metode line balancing



Yaitu proses pembagian pekerjaan kepada work stations sehingga diperoleh keseimbangan pada setiap work station. Langkah-langkah yang digunakan dalam metode line balancing : 1.Memfokuskan pekerjaan 2. Mencari waktu setiap elemen kerja 3. Menyusun precedence diagram 4. Menghitung cycle time 5. Menghitung jumlah work station minimum 6. Menentukan alternatif pengelompokan anggota station 7. Menghitung waktu komulatif 8. Menentukan work stations 9. Menghitung tingkat pengangguran dan efesiensi 2. Perencanaan layout fungsional Dalam layout ini tidak akan diperoleh keseimbangan kapasitas karena urutan proses mengerjakan barang selalu berbeda. Langkah-langkah dalam layout fungsional : 1. Mengumpulkan informasi yang dibutuhkan 2. Membuat block plan 3. Menghitung load distance



Bab IX TEORI ANTRIAN 1. Pendahuluan Ilmu pengetahuan tentang bentuk antrian yang sering disebut sebagai teori antrian, adalah salah satu teori yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam teknik analisis kuantitatif. Garis tunggu adalah suatu kejadian sehari-hari, sebagai contohorang-orang yang berbelanja di toko bahan makanan, pembelian bensin, membuat suatu deposit bank, atau untuk menjawab dan melayani telepon yag pertama pada garis udara yang tersedia di reservationist. Antrian adalah bentuk istilah yang lain untuk garis tunggu, boleh juga dikatakan mesin yang menunggu untuk diperbaiki, truk-truk yang berderet untuk dikosongkan, atau pesawat udara yang berada pada landasan terbang dan menunggu untuk meninggalkan landasan terbang. Terdapat tiga komponen dasar dalam



sebuah system queueing (antrian) adalah Kedatangan atau masukan system, Antrian itu sendiri, Fasilitas pelayanan. Pada bab ini kita akan mendiskusikan bagaimana model analisis garis tunggu dapat membantu para manajer mengevaluasi efektivitas dan biaya system. Kita mulai dengan memperhatikan biaya garis tunggu, kemudian menguraikan karakteristik garis tunggu dan asumsi dasar matematika yang digunakan untuk pengembangan model queuing (antrian). Kita juga menyediakan persamaan yang diperlukan untuk menghitung karakteristik operasi dari bantuan sistem dan menunjukkan contoh bagaimana menggunakannya. Kemudian dalam bab ini, kita akan lihat bagaimana cara menghitung waktu dengan menerapkan table queuing (antrian) dan bagaimana mengoperasikan garis tunggu pada program computer



2. Biaya Garis Tunggu Kebanyakan permasalahan garis tunggu adalah tentang pertanyaan yang dipusatkan pada penemuan tingkatan pelayanan yang ideal yang perlu disediakan oleh suatu perusahaan. Membuka suatu supermarket harus mengetahui posisi uang yang keluar masuk. Stasiun bensin harus memutuskan berapa banyak pompa seharusnya dibuka dan berapa banyak penjaga yang harus bertugas. Bangunan pabrik juga harus menentukan jumlah mekanik yang optimal dimana masing-masing mempunyai tugas untuk memperbaiki mesin yang rusak pada saat pergantian mekanik. Bank harus memutuskan berapa banyak kasir untuk tetap terbuka melayani pelanggan setiap hari. Dalam



berbagai kasus, tingkat pelayanan ini adalah merupakan suatu pilihan di mana



manajemen yang memegang kendali. Sebagai contoh seorang kasir ekstra, dapat melakukan pekerjaan yang lain atau disewakan dan dilatih dengan cepat jika ada permintaan. Meskipun demikian ini tidak boleh selalu menjadi kasus, Suatu pabrik tidak boleh menempatkan atau menyewa mekanik yang trampil untuk memperbaiki mesin elektronik yang canggih. Ketika sebuah organisasi apakah mempunyai kendali, sasaran organisasi tersebut pada umumnya untuk memukan jalan tengahsuatu yang baik antara dua ekstrim. Dengan satu orang atasan, suatu perusahaan dapat membentuk staf yang besar dan meyediakan berbagai macam fasilitas. Dengan kurang lebih dari satu atau dua orang dalam suatu



antrian berakibat pada pelayanan yang lebih bagus. Pelanggan menjadi senang dengan tanggapan yang cepat dan dengan kenyamanan dalam pelayananan. Dimana hal tersebut dapat mendatangkan untung yang banyak. Hal ekstrim yang lain kemungkinan akan mempunyai nilai yang minimum pada garis keluar, pompa gas, atau kasir. Hal ini dapat menurunkan biaya pelayanan sehingga mengakibatkan ketidakpuasan pelanggan. Berapa banyak waktu anda yang terbuang didalam suatu toko yang menggelar diskon besar hanya karena mempunyai satu mesin penghitung uang yang aktif selama seharian anda berbelanja?. Ketika antrian semakin panjang ditambah dengan pelayanan yang kurang nyaman, maka pelanggan mungkin akan hilang. Biasanya para manajer perusahaan dalam suatu berdagang harus bisa membedakan antara biaya penyediaan pelayanan yang baik dan biaya waktu tunggu pelanggan. Mereka ingin suatu antrian yang cukup pendek dan singkat sehingga para pelanggan tidak merasa bosan dan juga tidak membeli secara tergesa-gesa atau membeli tanpa kembali lagi.



Tetapi mereka akan mengikuti beberapa model antrian jika hal



tersebut dapat memberi keuntungan yang lebih banyak. Salah satu alat dalam mengevaluasi suatu fasilitas pelayanan adalah dengan melihat total biaya yang diharapkan, hal itu dapat dilihat pada gambar 14.1, total biaya yang diharapkan adalah sejumlah biaya pelayanan tambahan dan biaya menunggu. Biaya pelayanan akan mengalami peningkatan apabila sebuah perusahaan mencoba untuk menngkatkan tingkat pelayanannya seperti jika ada tiga buruh pelabuhan, sementara ada dua yang dipekerjakan untuk membongkar kapal barang, maka biaya pelayanan yang ditingkatkan adalah dengan menambah gaji buruh tersebut. Ketika pelayanan meningkat dengan cepat, maka biaya waktu yang digunakan untuk menunggu akan berkurang. Biaya penantian bisa mencerminkan produktivitas para pekerja akan hilang ketika mesin atau alat-alat mereka menunggu untuk diperbaiki atau singkatnya biaya pelanggan diperkirakan tidak ada sebab pelayanan yang kurang nyaman atau antrian yang sangat panjang. Sebagai ilustrasi, mari kita lihat di kasus dari Three River’s Shipping Company. Kira-kira ada lima kapal tiba untuk membongkar muatan berupa baja dan bijih besi setiap 12 jam. Tiap satu jam ada sebuah kapal di garis antrian untuk dibongkar sedangkan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan sangat banyak , sekitar $ 1,000 per



jam. Dari pengalaman ini, manajemen menaksir bahwa jika satu regu buruh pelabuhan bertugas untuk menangani pekerjaan pembongkaran, masing-masing kapal akan menunggu rata-rata 7 jam untuk dikosongkan. jika dua regu sedang bekerja, rata-rata 4 jam; untuk tiga regu, adalah 3 jam; dan empat regu buruh pelabuhan hanya 2 jam. Tetapi masing-masing tambahan regu buruh pelabuhan menjadi mahal, dalam kaitan dengan perserikatan kontrak. Three Rivers'S bermaksud menentukan jumlah regu buruh pelabuhan yang optimal untuk bertugas di masing-masing shift. Dengan maksud memperkecil biaya. Analisa ini diringkas di dalam tabel 14.1. Untuk memperkecil penjumlahan biaya-biaya pelayanan



dan



biaya-biaya



penantian,



perusahaan



membuat



keputusan



untuk



mempekerjakan dua regu buruh pelabuhan masing-masing shift



Cost of Providing Service



Total Expected Cost



Cost of waiting time



Optimal Service level



Service level



Table 14.1 Analisys biaya tunggu pada Three River’s Shipping Company NUMBER



OF



TEAMSSTEVEDORES WORKING



(a) rata-rata jumlah kapal yang datang per shift



1



2



3



4



5



5



5



5



7



4



3



2



(b) Rata-Rata waktu setiap kapal menunggu dikosongkan ( jam)



(c) Total jam kapal yang hilang per shift (axb)



35



20



15



10



$ 1,000



$ 1,000



$ 1,000



$ 1,000



$



$



$



$



35,000



20,000



15,000



10,000



$ 6,000



$



$



$



12,000



18,000



24,000



$



$



$



$



41,000



32,000



33,000



34,000



(d) Perkiraan biaya per jam dari waktu kapal menganggur (e) Nilai



dari



kapal



terlambat/kehilangan



kesempatan atau biaya menungu (cxd)



(f) Gaji buruh pelabuhan atau biaya pelayanan



(g) Total biaya yang diharapkan (e + f)



Opimal cost



3. Karakteristik Sistem Antrian Pada bagian ini kita akan membahas tiga bagian dari system antrian : ( 1) Kedatangan atau masukan system (biasa disebut sebagai pemanggilan populasi), (2) antrian atau antrian itu sendiri, dan ( 3) fasilitas pelayanan. Tiga komponen ini mempunyai karakteristik tertentu yang harus diuji dengan model–model matematisnya sebelum dikembangkan pada model antrian. Karakteristik Kedatangan Sumber input menghadirkan kedatangan pelanggan bagi sebuah system pelayanan mempunyai tiga karakteristik utama ; ukuran populasi kedatangan, perilaku kedatangan, pola kedatangan Ukuran populasi kedatangan. ukuran populasi dianggap sebagai hal yang tak terbatas atau terbatas. Jika jumlah kedatangan atau pelanggan pada sebuah waktu tertentu hanyalh sebagian kecil dari sebuah kedatangan yang potensial maka populasi kedatangan tersebut sebagai populasi yang tidak terbatas. Contoh dari populasi tidak terbatas adalah mobil yang datang disebuah tempat pencucian mobil, para siswa yang datang untuk mendaftarka pada universitas besar. Kebanyakan model antrian mengasumsikan populasi kedatangan seperti itu adlah kedatangan tidak terbatas. Sebuah contoh populasi terbatas ditemukan pada sebuah toko percetakan yang memiliki 8delapan mesin cetak. Setiap



mesin cetak merupakan seorang pelanggan yang potensial yang mungkin rusak dan memerlukan pemeliharaan. Pola pada sistem kedatangan. Pelanggan yang tiba di suatu fasilitas pelayanan baik yang memilki jadwal tertentu ( sebagai contoh, satu pasien datang setiap 15 menit atau satu mahasiswa datang setiap setengah jam) atau yang datang secara acak. Kedatangan dianggap sebagai kedatangan acak bila kedatangan tersebut tidak dapat diramalkan. Sering di dalam permasalahan antrian, banyaknya kedatangan pada setiap unit waktu dapat diperkirakan oleh suatu distribusi probabilitas yang dikenal sebagai



poisson



distribution. Untuk setiap waktu kedatangan, seperti dua pelanggan per jam, atau empat truk per menit, suatu poisson distribusi terpisah dapat ditetapkan dengan rumus ;



e  x P(X) = for X = 0,1,2,3,4,….. X! Dimana : P(X) = Kemungkian kedatangan X = jumlah kedatangan per unit waktu



 = Rata-rata tingkat kedatangan e = 2.7183 Dengan bantuan table pada lampiran C, nilai-nilai ini mudah untuk dihitung. Gambar 14.2 menggambarkan distribusi Poisson untuk  = 2 dan  =4. Hal ini berarti bahwa jika rata-rata tingkat kedatangan  =2 pelanggan per jam, probabilitas 0 pelanggan yang tiba di dalam per jam manapun secara acak adalah sekitar 13%, probabilitas 1 pelanggan adalah sekitar 27%, 2 pelanggan sekitar 27%, 3 pelanggan sekitar 18%, 4 pelanggan sekitar 9%, dan seterusnya. Kesempatan untuk 9 atau lebih akan tiba hampir mendekati nol. kedatangan, tentu saja, tidaklah selalu berdistribusi poisson ( mereka boleh mengikuti beberapa distribusi lain ). Oleh karena itu pola yang ada harus harus diuji untuk memastikan bahwa mereka sungguh didekati oleh poisson sebelum distribusi itu diterapkan. Perilaku kedatangan. Kebanyakan model antrian mengasumsikan bahwa pelanggan yang datang adalah pelanggan yang sabar. Pelanggan yang sabar adalah mesin atau orang-orang yang menunggu di dalam antrian sampai mereka dilayani dan tidak berpindah garis antrian. Sayang sekali karena pada kenyataannya hidup sangat rumit



dengan adanya fakta bahwa orang-orang menolak dan membelot dari antrian. Pelangan yang membelok tidak mau bergabung dalam antrian karena merasa terlalu lama waktu yang dibutuhkan untuk dapat memenuhi keutuhan mereka. Pelanggan yang membelot adalah mereka yang berada pada garis antrian akan tetapi menjadi tidak sabar dan meninggalkan antrian tanpa melengkapi transaksi mereka. Pada kenyataannya, kedua situasi ini baru menyoroti kebutuhan akan analisis teori antrian saja.



Karakteristik antrian. Garis antrian itu sendiri menjadi komponen yang kedua pada sebuah sistem antrian.Panjang antrian bisa tak terbatas atau terbatas. Suatu antrian disebut terbatas ketika antrian tidak bisa, baik oleh adanya peraturan atau keterbatasan phisik, jika dapat meningkat lagi tanpa batas. Sebuah kasus di suatu rumah makan kecil yang hanya mempunyai 10 meja dan dapat melayani tidak lebih dari 50 orang yang makan malam pada suatu hari. Analisi model antrian diperlakukan di dalam bab ini dengan asumsi panjang antrian yang tak terbatas. Sebuah antrian disebut tak terbatas ketika ukuran antrian tersebut tidak dibatasi, seperti di kasus pintu tol yang melayani mobil yang datang.



karakteristik antrian yang kedua berkaitan dengan aturan antrian. Aturan antrian mengacu pada peraturan pelanggan yang mana dalam barisan yang akan menerima pelayanan. Sebagian besar system menggunakan sebuah aturan antrian yang dikenal sebagai aturan first -in, first-out [atur/perintah] ( FIFO). Bagaimanapun dalam kamar darurat dirumah sakit ataudi (dalam) suatu rumah sakit kamar darurat atau suatu menyatakan gerbang keluar garis pada suatu supermarket, bagaimanapun, berbagai prioritas assgned boleh mendapatkan lebih dahulu FIFO. pasien [yang] dengan kritis terluka wiil pindah;gerakkan di depan di (dalam) prioritas perawatan (di) atas pasien dengan jari [patah/dirusakkan] atau hidung. pembelanja dengan lebih sedikit dibanding 10 materi mungkin (adalah) diijinkan untuk masuk menyatakan gerbang keluar antri tetapi kemudian adalah perlakukan sebagai dilayani pertama. programming komputer berlari adalah contoh dalam yang lain queuing sistem yang beroperasi di bawah prioritas [yang] skeduling. di (dalam) perusahaan [yang] paling besar, ketika cek gaji computerproduced tiba ke luar pada [atas] suatu tanggal/date spesifik, pyroll program mempunyai paling tinggi (di) atas lain berlari. Harus



menunggu dalam jalur untuk menyelesaikan



aplikasi ( service stop pertama), kemudian antri lagi untuk mendapatkan test graded (service stop kedua) , dan akhirnya menuju ke service conter ketiga untuk membayar . Untuk membantu anda menghubungkan konsep jalur dan fase, Gambar 14.3 menghadirkan 4 kemungkinan konfigurasi.



Fasilitas Pelayanan



Kedatangan



Keberangkatan Setelah Pelayanan



Sistem jalur tunggal, satu tahap



Kedatangan



Fasilitas Pelayana n Tahap 1



Fasilitas Pelayanan Tahap 2



Keberangkatan Setelah Pelayanan



Sistem jalur tunggal, tahapan berganda



Fasilitas Pelayanan Jalur 1



Fasilitas Pelayanan Jalur 2



Kedatangan



Keberangkatan Setelah Pelayanan



Fasilitas Pelayanan Jalur 3



Sistem jalur berganda, satu tahap



Fasilitas Pelayanan Tahap 1 Jalur 1



Fasilitas Pelayanan Tahap 2 Jalur 1



Keberangkatan Setelah Pelayanan



Kedatangan Fasilitas Pelayanan Tahap 1 Jalur 2



Fasilitas Pelayanan Tahap 2 Jalur 2



Distribusi Waktu Pelayanan Pola pelayanan serupa dengan pola kedatangan dimana pola ini bisa konstan ataupun acak. Jika waktu pelayan konstan, maka waktu yang



diperlukan untuk melayani setiap pelanggan sama. Kasus ini terjadi dalam operasi pelayanan yang menggunakan mesin, seperti sebuah mesin cuci mobil otomatis. Yang lebih sering terjadi adalah waktu pelayanan yang terdistribusi acak . Dalam banyak kasus, dapat diasumsikan bahwa waktu pelayanan acak dijelaskan oleh distribusi probabilitas eksponensial negative (negative exponential probability distribution). Ini adalah asumsi matemaika yang tepat jika rata-rata kedatangan terdistribusi poisson. Gambar 14.4. menunjukkan bahwa jika waktu pelayanan mengikuti distribusi eksponensial negative maka kecil probabilitas terjadinya waktu pelayanan yang panjang. Sebagai caontoh, jika rata-rata waktu pelayanan adalah 20 menit, maka sangat jarang terjadi seorang pelanggan berada lebih dari 90 menit dalam fasilitas pelayanan. Jika ratarata waktu pelayanan adalah 1 ajam, maka kecil probabilitas pelanggan akan menghabiskan waktu lebih dari 3 jam . Distribusi exponen adalah penting untuk membangun model antrian matematis sejak banyak model-model



penunjang teoritis berdasarkan kedatangan poisson dan



pelayanan exponential. Sebelum hal itu di aplikasikan, bagaimanapun analisa kuantitatif dapat dan harus amati (observasi) , mengumpulkan dan plot pelayanan data waktu untuk menentukan apakan mereka memenuhi distribusi exponential.



4. Model Dalam Dunia Nyata Dinas Pemadam Kebakaran Kota New Haven Mendefinisikan Masalah



Dihadapkan pada pembatasan anggaran, Koata New Haven , Connecticut, memutuskan untuk menyelidiki apakah dinas pemadam kebakarannya dapat menutup salah satu atau lebih pos pemadam kebakarannya dengan resiko kecil yang dapat diterima oleh keselamatan publik.



Mengembangkan Model



Dua orang konsultan, Arthur Swersey (dari Yale) dan Lois Goldring, membangun seri model antrian jam demi jam yang mengestimasikan waktu rata-rata seseorang memanggil akan menunggu untuk pelayanan emergensi. Model ini berdasarkan kedatangan Poisson dan waktu pelayanan exponensial.



Pembungaan Input Data



Peta grid dari kota New Haven telah dikembangkan untuk mengukur waktu perjalanan . Konsultan juga mengambil data



5. L.L. Bean Beralih ke Teori Antrian Bean menghadapi masalah yang sangat parah.. Saat itu merupakan musim penjualan Tertinggi, sementara kualitas pelayanan atas panggilan yang masuk tidak memenuhi standar. L.L. Bean dikenal luas sebagai pedagang eceran barang-barang mebel taman yang bermutu tinggi, sekitar 65 % volume penjualan L.L. Bean dihasilkan melalui pemesanana via telepon bebas bea yang ditempatkan pada kantor pelayanan pusatnya di Maine. Ini adalah kondisi buruk yang terjadi : Selama periode tertentu, 80 % panggilan masuk menerima nada sibuk, dan para penelepon yang tidak menerima nada sibuk, sering kali harus menunggu terlebih dahulu hingga 10 menit sebelum dapat berbicara dengan seorang agen penjualan. L.L. Bena memperkirakan kehilangan keuntungan senilai $10 juta yang disebabkan oleh kesalahan mengalokasikan sumber daya pemasaran melalui telepon. Dengan membiarkan para pelanggan menunggu “pada antrian” (di telepon), kerugian yang diperkirakan adalah $25.000 setiap hari. Pada hari yang sangat sibuk, total pesanan yang hilang karena masalah antrian mencapai nilai pendapatan kotor $500.000. Dengan mengembangkan model antrian yang sama seperti yang diperkenalkan dalam buku ini, L.L. Bean dapat menentukkan jumlah saluran telepon dan banyaknya karyawan yang bertugas pada setiap setengah jam di sepanjang hari musim penjualan. Dalam waktu satu tahun, penggunaan model antrian menghasilkan peningkatan pada panggilan yang dapat dijawab hingga 24% lebih banyak daripada sebelumnya , pesanan yang diterima lebih banyak 17%, dan pendapatan yang diterima 16% lebih besar. Sistem baru ini juga berarti 81% lebih sedikit panggilan yang tidak terlayani dan 84% waktu lebih cepat untuk menjawab panggilan. Presentase penelepon yang menghabiskan waktu kurang dari 20 detik dalam antrian meningkat dari hanya 25% menjadi 77%. Tidak ragu lagi, teori antrian mengubah cara L.L.Bean berkomunikasi. 7 asumsi yang harus dipenuhi jika jalur tunggal, fase model tunggal diterapkan: 1. Kedatangan dilayani atas dasar first-in,first out (FIFO),



2. Setiap kedatangan menunggu untuk dilayani, terlepas dari panjang antrian. 3. Kedatangan tidak terikat pada kedatangan sebelumnya, hanya saja jumlah kedatangan rata-rata tidak berubah menurut waktu . 4. Kedatangan digambarkan dengan distribusi probabilitas poisson dan datang dari sebuah populasi yang tidak terbatas (atau sangat besar). 5. Waktu pelayanan bervariasi dari satu pelanggan dengan pelanggan yang berikutnya dan tidak terikat atau satu sama lain, tetapi tingkat rata-rata waktu pelayanan diketahui. 6. Waktu pelayanan sesuai dengan distribusi probabilitas eksponensial negative 7. Tingkat pelayanan lebih cepat daripada tingkat kedatangan.



Perhitungan Antrian



 = Jumlah kedatangan rata-rata per satuan waktu  =Jumlah orang yang dilayani per satuan waktu



Berikut perhitungan antrian : 1. Jumlah rata-rata konsumen atau unit dalam antrian, L. adalah jumlah pelanggan rata-rata dalam system (yang sedang menunggu untuk dilayani)



L



  



2. Jumlah waktu rata-rata yang dihabiskan dalam system (waktu menunggu ditambah waktu pelayanan)



W



1  



3. Lq Jumlah unit rata-rata yang menunggu dalam antrian



2 Lq       4. Wq , Waktu rata-rata yang dihabiskan untuk menunggu dalam antrian



Wq 



     



5. Faktor utilisasi sistem



 



 , 



6. P0 , probabilitas terdapat 0 unit dalam system (yaitu unti pelayanan kosong)



P0  1 



 



7. Pn  k , Probabilitas terdapat lebih dari sejumlah k unit dalam system, dimana n adalah jumlah unit dalam system. Pn  k



    



k 1



Kasus : Toko Arnold’s Muffler Sekarang kita akan mengaplikasikan rumus ini pada Arnold’s Muffler Shop di New Orleans. Montir Arnold’s , Reid Blanks mampu memasang muffler baru pada rata –rata dari 3 per jam, atau 1 dari 20 menit . Konsumen memerlukan pelayanan kedatangan di toko pada rata-rata 2 per jam . Larry Arnold pemilik took, mempelajari model antrian di program MBA dan merasa bahwa ketujuh kondisi untuk model jalur tunggal terpenuhi. Dia lanjutkan untuk menghitung nilai numeric dari karakteristik operasi yang mendahuluinya.



 = 2 mobil tiba per jam  = 3 mobil yang dilayani per jam L



1 1 2    2 , 2 mobil rata-rata dalam system   32 1



W



1 1   1 , 1 jam rata-rata menunggu dalam system   32



Lq 



2 22 4 4     1.33 mobil rata-rata menunggu dalam antrian      33  2 31 3



Wq



 2 2   jam = 40 menit waktu menunggu rata-rata per mobil      33  2 3







 2   66,6% montir sibuk  3



P0  1 



 2  1   0,33 probabilitas terdapat 0 mobil dalam system  3



Probabiltas Lebih dari k Buah Mobil dalam Sistem Pn.k  (2 / 3) k 1



K 0



0,667



1



0,444



2



0,296



3



0,198



Perhatikan bahwa angka ini sama dengan 1  P0  1  0,33  0,667



Berarti terdapat peluang sebesar 19,8 % terdapat lebih dari 3 mobil dalam sistem



4



0,132



5



0,088



6



0,058



7



0,039



Setelah karakterisitk operasi sebuah system antrian dihitung , Arnold memutuskan untuk melakukan analisis ekonomi . Model antrian diatas sangat berharga untuk memprediksei waktu menunggu potensial, panjang antrian, waktu luang dan lainnya. Tetapi ini tidak mengidentifikasikan keputusan optimal atau mempertimbangkan faktor biaya. Seperti yang telah dilihat sebelumnya, solusi untuk permasalahan antrian mungkin memerlukan manajemen untuk meluhat untung rugi diantara meningkatnya biaya untuk menyediakan pelayanan yang lebih baik dan biaya penantian yang berkurang dengan diadakannya pelayanan tersebut. Arnold memperkirakan biaya waktu menunggu pelanggan, dalam kaitannya dengan ketidakpuasan pelanggan dan hilangnya kesempatan, adalah $10 per jam dari waktu menunggu yang dihabiskan dalam antrian . Oleh karena rata-rata mobil memiliki waktu menunggu 2/3 jam Wq  dan terdapat sekitar 16 mobil yang dilayani per hari ( 2



kedatangan per jam dikalikan dengan waktu kerja 8 jam per hari) , total jumlah waktu yang dihabiskan oleh pelanggan untuk menunggu setiap hari untuk memasang knalpot adalah 2 16  32  10 2 jam 3 2 3



Jadi dalam kasus ini,  2 Biaya waktu menunggu pelanggan = $1010   $106 per hari  3



Satu-satunua biaya lain yang dapat diidentifikasi oleh Arnold dalam situasi antrian adalah gaji Reid Blank, si montir, yang mendapatkan $ 7 per jam, atau $56 per hari. Jadi total biaya yang diharapkan $106 + $56 = $162 per hari. Keputusannya sekarang, Arnold menemukan melalui bisnis knalpot pravepine , competitor Rusty Muffler, memperkejakan montir bernama Jimmy Smith yang dapat memasanga knalpot baru secara efisien dengan rata-rata 4 per jam . Larry Arnold menghubungi Smith dan ketertarikannya untuk menukar pekerjanya. Smith mengatakan bahwa dia akan mempertimbangkan meninggalkan Rusty Muffler, tetapi jika ia telah dibayar upah



sebesar $ 9 per jam . Arnold, menjadi pelaku bisnis yang licik,



memutuskan jika ia memecat Blank dan menggantinya dengan yang lebih cepat tetapi lebih mahal yaitu Smith. Pertama dia menghitung ulang semua karakterisik operasi dengan menggunakan ratarata pelayanan baru 4 knalpot per jam.



 = 2 mobil yang tiba per jam  = 4 mobil yang dilayani per jam L=



  







2 = 1 mobil di dalam sistem pada rata-rata 42



W=



1 1 1 jam rata-rata dalam sistem     42 2



Lq =



2 22 4 1    mobil rata-rata yang menunggu dalam antrian       4  4  2 8 2



Wq =



 2 2 1 jam =15 menit rata-rata waktu per mobil di dalam          4  4  2 8 4 antrian







 2  = 0,5= persen waktu dari montir sibuk  4



P0= 1 



  1  0,5 = 0,5 kemungkinan ada 0 mobil di dalam sistem 



Kemungkinan Lebih dari k Mobil di dalam sistem



k



Pn >k = (2/4)k+1



0



0.5



1



0.25



2



0.125



3



0.062



4



0.031



5



0.016



6



0.008



7



0.004



Itu adalah yang sungguh jelas bahwa Kecepatan smith akan mengakibatkan waktu dan antrian sangat pendek. Sebagai contoh, konsumen akan menghabiskan rata-rata 1/2 jam dalam sistem dan 1/4 jam menunggu di dalam antrian, kebalikannya 1 jam di dalam sistem dan 2/3 jam di dalam antrian kalau Blank sebagai montirnya. Total jam yang dihabiskan dalam menunggu



jika Smith yang bekerja = 16 ( mobil/hari) x ( 1/4



jam/mobil)= 4 jam. Biaya menunggu konsumen = $ 10/jam x 4 jam= $ 40 per hari Biaya pelayanan Smith = 8 jam/hari x $ 9/jam= $ 72 per hari Total biaya diharapkan = biaya menunggu+ biaya pelayanan= $ 40+ $ 72= $ 112 per hari



Total biaya yang diharapkan sehari-hari dengan Blank sebagai montir adalah $ 162, Arnold sangat baik untuk memutuskan merekrut Smith karena akan mengurangi biayabiaya $ 162- $ 112= $ 50 per hari. 6. Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen Langkah logis berikutnya adalah untuk melihat pada sistem antrian multiple-channel, di mana dua atau lebih server atau saluran yang ada tersedia untuk menangani kedatangan konsumen. Mari kita tetap berasumsi bahwa pelayanan konsumen yang menunggu membentuk satu



garis tunggal



dan kemudian dilanjutkan ke server pertama yang



tersedia. Sebagai contoh dari multichannel, garis menunggu phasa-tunggal ditemukan beberapa bank sekarang. Suatu garis umum dibentuk dan konsumen yang berada diawal garis melanjutkan ke teller pertama yang kosong. .(dapat dilihat pada gambar 14.3 untuk tipe konfigurasi multichannel) System Multiple Chanel menghadirkan kembali asumsi-asumsi bahwa kedatangan mengikuti distribusi probability Poisson dan bahwa waktu pelayanan adalah terdistribusi exponensial, pelayan yang pertama datang lebih dulu dilayani dan semua server diasumsikan di tingkat rata-rata yang sama. Asumsi lainnya terdaftar lebih awal untuk model jalur tunggal diaplikasikan dengan baik. Persamaan untuk Multichannel Yang Model Antrian Jika M= jumlah saluran terbuka,



 = rata-rata tingkat tarif kedatangan, dan  = rata-rata tingkat tarif pelayanan pada masing-masing channel rumus berikut yang digunakan adalah analisa garis menunggu. 1.



Kemungkinan ada yang nol pelanggan atau unit di dalam sistem: P0 =



1  n  M 1 1         n 0 n !   



n



M  1  M     M !    M   



untuk M  > 



2 . rata-rata jumlah pelanggan atau unit di dalam sistem: L=



   /  



M



M



 1! M    



2



P0 



1







3. .Rata-Rata waktu adalah suatu unit yang membelanjakan menunggu garis atau dilayani, di dalam sistem:



  /  



M



P0 



1







L



W=



M



4.



Rata-Rata jumlah pelanggan atau unit berderet menunggu pelayanan:



 1! M    



Lq  L 



2











 



5. Rata-Rata waktu seorang pelanggan atau unit yang membelanjakan menunggu antrian pelayanan:



W q W 



1











Lq







6. PenggunaanTingkat tarip :







 M



Persamaan ini sungguh lebih rumit dibanding yang satu yang menggunakan model single-channel, namun mereka gunakan yang persisnya pertunjukan yang sama dan menyediakan jenis yang sama informasi seperti halnya model yang lebih sederhana.



Kunjungi kembali Toko Knalpot Arnold'S



Karena suatu aplikasi multichannel yang model antrian, mari kita kembali ke kasus tentang berbelanja Knalpot Arnold'S. Lebih awal, Larry Arnold menguji dua pilihan. Ia bisa mempertahankan montirnya sekarang, Orang yang tak punya naluri kembali Kosong, pada suatu total diharapkan biaya $ 162 per hari; atau ia bisa menembak kosong Dan mengadakan sedikit yang lebih mahal tetapi pekerja lebih cepat nama Tukang besi Linggis kecil. Dengan Tukang besi pada board,service sistem biaya-biaya bisa dikurangi menjadi $ 112 per hari. Sepertiga pilihan kini diselidiki. Arnold temukan bahwa pada minimal setelah- biaya pajak yang ia dapat membuka suatu teluk garasi dalam detik, di mana knalpot dapat diinstall. Sebagai ganti tembakan montir pertamanya, Kosong, ia akan mengadakan seorang pekerja detik/second. Montir yang baru akan diharapkan untuk menginstal



knalpot di tingkat tarip yang sama ketika Kosong-



 = 3 per jam. Siapa Pelanggan,



yang akan masih tiba di tingkat tarip itu,  =2 per jam, akan menunggu di dalam garis tunggal sampai salah satu dari ke dua mekanika bebas. Untuk menemukan bagaimana pilihan ini menyamakan dengan kaum tua sampai kepada single-channel yang menunggu sistem garis, Arnold menghitung beberapa karakteristik operasi untuk M = 2 sistem saluran. P0 =



1  1 1  2   1  2 2  2(3)            n 0 n !  3   2!  3   2(3)  2  n



=



1 1 1    0,5 2 1 2 2 1  4  6  1      1 3  3 3 2  9  6  2 



= kemungkinan 0 mobil di dalam sistem



 (2)(3)(2 / 3) 2 L = 2  1![2(3)  2]



 1  2 8/ 3  1  2 3          0, 75   2  3 16  2  3 4



= Rata-Rata jumlah mobil di dalam sistem W =



L











3/ 4 3   jam 221 / 2 menit 2 8



= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan sistem



Lq  L 



 3 2 1     0, 083  4 3 12



= rata-rata jumlah mobil di dalam antrian



Wq 



Lq











0, 083  0, 0415 jam  21 / 2 menit 2



= rata-rata waktu suatu mobil adalah membelanjakan antrian



Data ini dibandingkan ke karakteristik operasi lebih awal di dalam tabel 14.2. Pelayanan yang ditingkatkan dari pembukaan dalam waktu detik/second saluran mempunyai suatu efek dramatis hampir semua karakteristik. Khususnya, waktu yang dibelanjakan menunggu berderet dari 40 menit dengan satu montir ( Kosong) atau 15 menit dengan beberapa Tukang besi hingga hanya sampai 2 1 / 2 menit! dengan cara yang



sama, rata-rata jumlah mobil di dalam antrian berhenti sampai 0,083 ( sekitar 11 / 2 suatu mobil. Tetapi mengerjakan ini berarti bahwa dalam waktu detik teluk harus dibuka? Untuk melengkapi analisa ekonominya, Arnold berasumsi bahwa montir yang kedua akan dibayar sama halnya yang sekarang, Kosong, yakni, $ 7 per jam. Total waktu pelanggan yang sekarang akan menunggu membelanjakan = ( 16 mobil/hari) x ( 0,0415 jam/mobil) = 0,664 jam. biaya melayani pelanggan = $10/jam x 0,664 jam = $6.64 per hari biaya pelayanan dari 2 mechanics = 2 x 8 tiap jam/hari x $7/jam = $112 per hari total biaya menunggu



= biaya melayani + biaya pelayanan = $6.64 + $112.00 = $118.64 per hari



TABEL 14.2 Efek kwalitas pelayanan pada Karakteristik Operasi Arnold'S



Tingkat Pelayanan One Fast



Mechanic



Operasi



Satu mekanik



Dua mekanik



(Jimmy



Smith) Karakteristik



 =3 Kemungkinan sistem



 =4



(Reid Blank)



 =3 for each



0.33



0.50



0.50



adalah kosong (Po) Rata-Rata jumlah mobil



2 mobil



0.75 mobil



1



mobil di dalam sistem ( L) Rata-Rata waktu



60 menit



22.5 menit



30 menit



membelanjakan sistem ( W) Rata-Rata jumlah mobil



1.33 mobil



0.083 mobil



0.50



mobil di dalam antrian() Rata-Rata membelanjakan



40 menit



2,5 menit



15 menit



waktu antrian()



Kamu mungkin catat bahwa menambahkan waktu dalam detik montir tidak hanya memotong separuh dari panjangnya di dalam antrian, tetapi membuat ia bahkan lebih kecil. Ini karena kedatangan dan proses pelayanan yang acak. Ketika hanya satu montir dan dua pelanggan tiba di dalam suatu menit yang bersamaan, yang kedua mempunyai keinginan waktu menunggu beberapa hari lagi. Fakta bahwa montir mungkin telah kosong untuk 30 sampai 40 menit sebelum kedua-duanya tiba mereka tidak mengubah rata-rata waktu melayani. Seperti itu, model single-channel sering mempunyai waktu menunggu tinggi sehubungan dengan model multichannel. Seperti anda mengingat, total biaya yang baru saja kosong Seperti montir telah ditemukan untuk menjadi $ 162 per hari. Harganya adil dengan Tukang besi $ 112. Walaupun membuka suatu detik/second saluran akan mungkin untuk mempunyai suatu efek dalam hal positif pada kehendak yang baik pada pelanggan dan karena ia menurunkan biaya itu, ini berarti suatu peningkatan di dalam biaya menyediakan pelayanan. Dapat dilihat kembali pada gambar 14.1 dan kamu akan lihat bahwa . seperti itu perdagangan- dimulai adalah basis teori pengantrian. Keputusan Arnold's adalah untuk menggantikan pekerja dengan hadirnya Tukang besi yang lebih cepat dan bukan untuk membuka suatu teluk pelayanan dalam waktu detik.



PenggunaanTabel Garis Menunggu



Bayangkan pekerjaan itu adalah seorang manajer akan berhadapan dengan M= 3- , 4,atau 5- garis penantian saluran model jika ia tidak mempunyai suatu komputer yang tersedia. Perhitungan yang sulit menjadi terus meningkat. Kebetulan, sebagian besar beban dengan tangan menguji multiple-channel antrian dapat dihindari dengan melihat kembali seperti tabel 14.3, perhitungan yang hasilnya beratus-ratus, menghadirkan hubungan antara tiga hal:(1) faktor pemanfaatan fasilitas pelayanan,  (yang mana adalah sederhana untuk ditemukan- adalah adil  /  ); ( 2) jumlah saluran pelayanan terbuka; dan ( 3) rata-rata jumlah pelanggan di dalam



antrian ,Lq (di mana kita sering temukan). Untuk jenis gabungan dari tingkat tarip pemanfaatan (  )dan M = 1,2,3,4, atau 5 pelayanan yang terbuka saluran, kamu dapat dengan cepat melihat tabel untuk membacakan nilai yang sesuai untuk Lq. Anggaplah, sebagai contoh, bahwa suatu bank sedang berusaha untuk memutuskan berapa banyak yang mengemudi di dalam jendela kasir yang sibuk untuk membuka sampai pada hari Sabtu. Itu menaksir bahwa pelanggan tiba di suatu tingkat sekitar  = 18 per jam dan bahwa masing-masing kasir dapat melayani sekita  = 20 pelanggan per jam. Kemudian tingkat tarip pemanfaatan adalah    /  =18/20 = 0.90.kembali ke tabel 14.3, di bawah  = 0.90, kita lihat bahwa jika hanya M = 1 jendela pelayanan bersikap terbuka, rata-rata jumlah pelanggan berderet akan jadi 8.1. Jika dua jendela bersikap terbuka, Lq berhenti sampai 0.2285 pelanggan, sampai 0.03 untuk M = 3 kasir, dan sampai 0,0041 untuk M = 4 kasir. Menambahkan lebih membuka jendela dalam posisi ini akan mengakibatkan suatu rata-rata panjangnya antrian 0.



Gerakan Pada bulan maret 23, 1990, waktu New York menjalankan suatu medancerita pada halaman sejarah seorang perempuan yang membelanjakan 45 jam di dalam prearraignment penangkapan di kota besar pada berita utama " yang terjerat teror tentang New York's baru Memegang pena." Tentu saja, orang-orang yang menangkap di kota besar New York pada waktu itu merata-ratakan waktu 40-jam menunggu ( ditambah lagi 70 jam) . Orang-Orang ini telah laksanakan dengan penuh sesak, ribut, stress, tidak sehat, dan sering juga berbahaya memegang fasilitas, dan pada hakekatnya, menolak suatu keputusan pengadilan yang cepat. Tahun yang sama itu, Mahkamah Agung NY menguasai kota besar adalah untuk mencoba menyelesaikan selama 24 jam atau untuk melepaskan narapidana itu. Proses Arrest-To-Arraignment ( ATA), yang mempunyai karakteristik umum suatu sistem antrian yang besar, melibatkan langkah-langkah ini: menangkap, mencurigai penjahat, pengangkutan seseorang sampai di lokasi polisi, pencarian / sidik jari, pekerjaan tulis menulis untuk menangkap, mengangkut sampai suatu pusat membukukan fasilitas, pekerjaan tulis menulis tambahan, pengolahan sidik jari, suatu jaminan mewawancarai, mengangkut sampai ke gedung pengadilan maupun suatu lokasi



terpencil, melihat kemungkinan suatu



catatan penjahat, dan akhirnya, suatu asisten



pengacara daerah yang mempersiapkan suatu dokumen keluhan. Untuk memecahkan itu seluruh masalah yang rumit meningkatkan sistem ini, kota besar menyewa Antrian Enforth Pengembangan, Inc.,A Massachusetts berkonsultasi dengan perusahaan. Mereka proses Simulasi Monte Carlo ATA mencakup single-dan berbagai- server yang model antrian. mencontohkan dengan pendekatan yang sukses mengurangi rata-rata ATA waktu sampai 24 jam dan mengakibatkan suatu uang tabungan biaya tahunan $ 9.5 juta untuk kota besar dan Negara Ini juga suatu perihal sederhana untuk menghitung waktu rata-rata di dalam model antrian, Wq, karena Wq = Lq /  di mana satu saluran bersikap terbuka, Wq = 8.1 pelanggan (18 Pelanggan per jam) = 0,45 jam = 27 menit waktu melayani ; ketika dua kasir bersikap terbuka, Wq = 0.2285 pelanggan/(18 pelanggan per jam)= 0.0126 jam = 3/4 menit; dan seterusnya. Mungkin kamu memeriksa lagi Perhitungan Larry Arnold's yang melawan terhadap nilai-nilai tabel hanya untuk penggunaan praktek mereka. Jangan lupa untuk menyisipkan yang tepat nilai 



tidaklah ditemukan pada kolom yang



pertama. karakteristik lain pada operasi umum di samping itu Lq telah diterbitkan format tabel dan mungkin adalah mempunyai buku manajemen produksi dan manual



7. Model Waktu Pelayanan Tetap



Beberapa sistem pelayanan



mempunyai waktu pelayanan tetap sebagai ganti



yang



bersifat secara exponen membagi-bagikan waktu. Kapan pelanggan atau peralatan diproses menurut suatu siklus yang diperbaiki, seperti pada kasus dari suatu mobil yang dicuci secara otomatis



atau suatu pengendaraan taman hiburan, pada tingkat tarip



pelayanan tetap adalah sesuai. Sebab tingkat tarip tetap yakin, nilai-nilai untuk Lq, Wq, L, dan W selalu kurang dari mereka di dalam model yang baru saja kita bahas, yang mempunyai variabel melayani waktu. Sebetulnya, kedua-duanya rata-rata panjangnya antrian dan rata-rata di dalam antrian dibagi dua dengan model tingkat tarip pelayanan yang tetap. Persamaan untuk Model Waktu Pelayanan yang tetap



Rumusan Model Pelayanan tetap mengikuti: 1. Rata-Rata panjangnya antrian



Lq 



2 2 (    )



2. Rata-Rata di dalam antrian:



Wq 



 2 (    )



3. Rata-Rata jumlah pelanggan di dalam sistem:



L  Lq 



 



4. Rata-Rata di dalam sistem:



W W q 



1







Pendauran ulang Garcia-Golding ,Inc. Garcia-Golding Recycling,Inc,.mengumpulkan aluminium dan botol kaca di dalam perjanjian Kota besar New York. Pengarah Truk mereka, siapa yang tiba untuk membongkar material ini untuk mendaur ulang, sekarang ini menunggu suatu rata-rata 15 menit sebelum pengosongan beban mereka. Biaya pengarah dan truk menyia-nyiakan waktu yang sedang antrian dihargai pada $ 60 per jam. Suatu compactor yang diotomatkan bahwa baru dapat dibeli dan akan tetap memproses truk yang memuat pada suatu tingkat 12 truk per jam ( itu adalah, 5 menit per truk). Menurut suatu poisson distribusi truk tiba pada suatu tingkat rata-rata 8 per jam. Jika digunakan compactor yang baru ditaruh, biayanya akan jadi diamortisir dan membongkar pada suatu tingkat tarip $ 3 per truk. Pada suatu musim panas dari Perguruan Tinggi lokal mengasingkan, lakukan analisa yang berikut untuk mengevaluasi biaya-biaya dan keuntungan-keuntungan pembelian itu.



Arus yang menunggu cost/trip = ( 1/4 jam menunggu sekarang) ($ 60/jam) = $ 15/trip Sistem baru :  = 8 truck/jam arriving,  =12 truck/jam melayani



Rata-rata di dalam antrian= Wq =



 8 1   2 (    2(12)(12  8) 12



Menunggu biaya/trip dengan compactor baru= ( 1 1 / 2 jam waktu menunngu) ($ 60/jam biaya)=$5/trip Uang tabungan dengan peralatan baru= $ 15 ( sistem sekarang)- $ 5 ( sistem baru) = $ 10/trip Harga dari peralatan baru mengamortisir = $ 3/trip Tabungan bersih = $ 7/Trip



8. Model Populasi Terbatas



Ketika ada suatu populasi terbatas dari pelanggan potensial untuk suatu fasilitas pelayanan, kita harus mempertimbangkan sesuatu yang berbeda dengan model antrian. Model ini akan digunakan, sebagai contoh, jika kamu



sedang mempertimbangkan



pekerjaan pembetulan peralatan di dalam suatu pabrik yang mempunyai lima mesin, jika kamu adalah yang bertanggung-jawab atas pemeliharaan untuk suatu armada 10 pesawat udara commuter, atau jika kamu



menjalankan suatu bangsal rumah sakit yang



mempunyai 20 tempat tidur. Model populasi yang terbatas surat ijin manapun jumlah orang-orang perbaikan ( server) untuk dipertimbangkan. Alasan model ini berbeda dengan ke tiga dari yang lebih awal model antrian adalah bahwa sekarang ada suatu hubungan dependent antara panjang antrian dan tingkat tarip kedatangan. Untuk menggambarkan situasi yang ekstrim, jika pabrik mu mempunyai lima mesin dan semua telah patah/dirusak dan menunggu perbaikan, kedatangan tingkat tarip akan jatuh sampai pada nol. Secara umum, seperti garis penantian menjadi lebih panjang model populasi yang terbatas, kedatangan tingkat pelanggan atau tetesan mesin menurunkan. Di dalam bagian ini yang kita uraikan suatu model populasi pemanggilan terbatas yang mempunyai asumsi yang berikut: 1. Hanya ada satu fasilitas pelayanan 2. Populasi pelayanan pencarian unit adalah terbatas.



3. Arrivals mengikuti suatu poisson distribusi,sewaktu di bagi-bagikan pelayanan yang bersifat secara



exponent.



4. Pelanggan yang pertama datang, akan dilayani lebih dulu.



Persamaan untuk Model Populasi yang terbatas Penggunaan



 =berarti tingkat tarip kedatangan,  = berarti tingkat tarip pelayanan, N=Size populasi karakteristik operasi untuk populasi yang terbatas meniru dengan server atau saluran tunggal tugas sebagai berikut: 1. Kemungkinan bahwa sistem adalah kosong:



P0 



1 N!



N



 n 0



 (N  n )!  



n



2. Rata-Rata panjangnya antrian:   Lq  N    1  P0    



3. Rata-Rata jumlah pelanggan ( units) di dalam sistem: L  Lq  (1  P0 )



4. Rata-Rata menunggu di dalam antrian:



Wq 



Lq ( N  L )



5. Rata-Rata menunggu di dalam sistem:



W W q 



1







6. Kemungkinan n unit di dalam sistem:



Pn 



N! n



 (N  n )!  P0 



untuk n = 0,1,.....,N



Contoh Depatemen Perdagangan Arsip yang lampau menunjukkan bahwa masing-masing yang lima kecepatan tinggi " halaman" pencetak di U.S. itu, Departemen perdagangan, di dalam Washington, DC, memerlukan



perbaikan



setelah



pemakaian



sekitar



20



jam



Dengan



mematahkan/menghancurkan Poisson itu telah menjadi tujuan untuk dibagi-bagikan. Yang satu teknisi dinas dapat melayani suatu pencetak di dalam suatu rata-rata 2 jam, mengikuti suatu distribusi bersifat exponen. Untuk menghitung karakteristik pengoperasian sistem itu yang pertama kita catat bahwa rata-rata tingkat tarip kedatangan adalah  1 / 20  0.05 printer/jam. Rata-Rata tingkat tarip pelayanan adalah  1 / 2  0.50 pencetak / jam. Kemudian 1. P0 



1 5!  0.05     n  0 (5  n )!  0.5  5



n



 0.564 (Kita meninggalkan kalkulasi ini untuk kamu



mengkonfirmasikan)  0.05  0.5  2. Lq  5    1  P0   5  (11)(1  0.564)  5  4.8  0.2 pr int er  0.05 



3. L = 0.2 + (1 - 0.564 ) = 0.64 printer 4. W q 



0.2 0.2   0.91 jam (5  0.64)(0.05) 0.22



5. W  0.91 



1  2.91 jam 0.50



Jika waktu menurun biaya-biaya pencetak $ 120 per jam dan teknisi dibayar $ 25 per jam, kita dapat juga menghitung total biaya itu per jam: Total tiap jam berharga = (rata-rata jumlah pencetak menurun) (berhargalah waktu menurun per jam)+ berhargalah per jam teknisi = ( 0.64) ($ 120) +$ 25= $ 76.80+ $ 25.00= $ 101.80



9. Model Antrian Dan Penggunaan Simulasi Banyak praktisi menunggu permasalahan garis yang terjadi pada pelayanan produksi dan sistem operasi yang mempunyai karakteristik seperti mereka yang berbelanja Knalpot Arnold'S, Daur ulang Garcia-Golding Inc., atau departemen Perdagangan. Ini adalah



benar ketika situasi meminta single- atau multiple-channel yang menunggu bentuk, Dengan Poisson Kedatangan dan pelayanan waktu tetap atau bersifat exponen, suatu pelayanan tanpa batas memanggil populasi, yang pertama masuk dan pertama keluar. Bagaimanapun, seringnya, variasi dari kasus yang spesifik ini hadir di dalam suatu analisa. Waktu pelayanan di dalam suatu mobil memperbaiki toko, sebagai contoh,cenderung untuk mengikuti distribusi kemungkinan yang normal sebagai ganti yang bersifat exponen. Suatu sistem pendaftaran perguruan tinggi di mana senior tentu saja mempunyai pilihan pertama dan di atas jam kursus,suatu contoh lain para siswa adalah pertama datang, pertama melayani model dengan suatu prioritas pembelian lebih dahulu disiplin antri. Suatu pengujian phisik untuk calon militer adalah suatu contoh sistem multiphase- satu yang berbeda dari model single-phase yang membahas bab ini. Suatu calon bentuk pertama yang untuk mempunyai darah menggambar/menarik sependapat setasiun, kemudian menunggu untuk mengambil suatu mata ujian di setasiun yang berikutnya, bertemu dengan suatu dokter jiwa yang ketiga, dan diuji oleh seorang doktor untuk permasalahan yang medis yang ke empat. Pada tahap masing-masing, calon lain harus masuk antrian dan menunggu putarannya. Model untuk menangani kasus ini telah dikembangkan oleh peneliti operasi. Perhitungan untuk menghasilkan mathematical perumusan adalah sedikit banyaknya lebih rumit dibanding yang satu yang mengcakup bab ini, dan banyak dunia nyata yang aplikasi antrian adalah yang terlalu kompleks untuk diperagakan secara analitis sama sekali. Ketika ini terjadi, analisa kwantitatif yang pada umumnya berbalik . ke simulasi komputer. Simulasi, topik Bab 15, adalah suatu teknik di mana angka-angka acak digunakan untuk kesimpulan seri tentang distribusi kemungkinan (seperti kedatangan dan jasa). Penggunaan yang ini mendekati, banyak jam, hari ,atau bulan data dapat dikembangkan oleh suatu komputer dalam beberapa detik / barang bekas. Ini mengijinkan analisa dari faktor yang dapat diawasi, seperti menggali dan menambahkan pelayanan lain, tanpa benar-benar melakukan secara phisik. Maka pada dasarnya, kapan saja analitis sekedar baku model antrian menyediakan suatu perkiraan yang lemah sistem pelayanan yang nyata, itu adalah bijaksana untuk dikembangkan suatu model simulasi sebagai gantinya.



Ringkasan Bentuk antrian dan sistem pelayanan itu adalah penting dari bagian-bagian dunia bisnis. Di dalam bab ini yang kita uraikan beberapa situasi antrian umum dan model matematika diperkenalkan untuk meneliti bentuk penantian yang mengikuti asumsi tertentu. Asumsi itu adalah bahwa (1) datang dari suatu populasi sangat besar atau tanpa batas, (2) kedatangan Poisson dibagi-bagikan, (3) kedatangan diperlakukan pada yang pertama masuk, pertama keluar dan basis tidak menggagalkan atau mengingkari, (4) waktu pelayanan mengikuti distribusi yang bersifat exponen yang negatif atau adalah tetap, dan (5) rata-rata tingkat tarip pelayanan adalah lebih cepat menilai dari rata-rata kedatangan Menggambarkan model pada bab ini adalah untuk single channel, single-phase-dan berbagai- permasalahan saluran, single-phase. Setelah satu rangkaian karakteristik operasi telah dihitung, total biaya-biaya diharapkan telah dipelajari. Seperti yang ditunjukkan dengan nyata di dalam gambar 14.1, total biaya adalah penjumlahan biaya menyediakan pelayanan dari biaya menunggu. Kunci karakteristik yang beroperasi untuk suatu sistem telah ditunjukkan pada (1) Utilization rate, (2) persen waktu kosong, (3) rata-rata waktu yang dibelanjakan menunggu di dalam sistem itu dan di dalam antrian, (4) rata-rata jumlah pelanggan di dalam sistem dan di dalam antrian, dan (5) kemungkinan berbagai angka-angka pelanggan di dalam sistem itu. Itu telah ditekankan bahwa berbagai model antrian yang ada bahwa tidak ditemukan semua pengambil-alihan model yang tradisional itu. Di dalam kasus ini yang kita gunakan model matematika lebih rumit atau sebaliknya, pada suatu teknik menghubungi simulasi komputer. Aplikasi simulasi ke permasalahan sistem antrian, pengendalian persediaan, gangguan mesin, dan situasi analisis kuantitatif lain adalah topik kita berikutnya , seperti anda akan melihat Bab 15. Kunci Jawaban



 = Jumlah rata-rata kedatangan per periode  = Jumlah rata-rata rang atau item pelayanan per periode e  x P(X)= kemungkinan distribusi poisson untuk deskripsi kedatangan x!



Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen 



L = jumlah rata-rata unit (pelanggan) dalam system







= 



 



W = waktu rata-rata unit dalam system (waktu tunggu + waktu pelayanan)



1  



= 



Lq = jumlah rata-rata unit dalam antrian =







2  (   )



Wq = waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian =







  kegunaan dalam sistem 







  (   )



 



P0 = probabilitas 0 unit dalam system



 1 



 



Pn>k = beberapa kemungkinan k unit dalam system  =   



k 1



Karakteristik Model Antrian Multiple-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen 



P0 =



1 n M 1 1       n0 n!  



  



n



 1      M !  



M



 M   M  



Kemungkinan tidak ada orang/unit dalam system



, dimana Mµ> 







L=







W=



 ( /  ) M  Rata-rata jumlah unit dalam system Po  2  ( M  1)!( M   )



 ( /  ) M  L Po   Waktu rata-rata unit dalam system (waktu 2   ( M  1)!( M   )



tunggu + waktu pelayanan) 



Lq = L -







Wq = W-











 Jumlah rata-rata unit dalam antrian  1











Lq







Waktu rata-rata unit menunggu dalam antrian



 Kegunaan dalam sistem M



Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap



2 Rata-rata panjangnya antrian 2 (    )







Lq = L -







Wq=







L=







W = Wq +



 rata-rata waktu tunggu dalam antian 2 (    )   



rata-rata jumlah pelanggan dalam system



1 rata-rata waktu tunggu dalam dalam system 



Karakteristik Model Antrian Shingle-Chanel Dengan Kedatangan Poisson Dan Waktu Pelayanan Exponen dan tingkat pelayanan tetap dan Populasi Terbatas 



Po =



1 N!       n  0 ( N  n)    N



n



kemungkian tidak ada unit dalam system







   Lq = N-  (1  Po) rata-rata panjang antrian   







L = Lq+(1-P0) rata-rata jumlah unit dalam system







Wq =



Lq ( N  L )



rata-rata waktu tunggu dalam antrian







W = Wq +







Pn =



1 rata-rata waktu tunggu dalam system  n



N!      P0 ( N  n)!   



dimena : n = 0,1….N



Pemecahan Masalah Toko Maitland Furniture mendapatkan rata-rata 50 pelanggan per shift. Manajer ingin menghitung berapa biaya sewa, apakah 1,2,3 atau 4 %. Ia telah menetapkan bahwa ratarata waktu tunggu selama 7 menit dengan seorang sales, 4 menit untuk 2 sales, 3 menit untuk 3 sales dan 2 menit untuk 4 sales. Ia memperkirakan biaya per menit pelanggan itu menunggu sekitar $1. Biaya per sales per shift $70, Berapa orang sales yang dibutuhkan? Solusi Manajer menghitung JUMLAH SALES 1



2



3



4



(a) Jumlah rata-rata pelanggan per shift



50



50



50



50



(b) Rata-rata waktu tungu per pelangan



7



4



3



2



350



200



150



100



$ 1,00



$ 1,00



$ 1,00



$ 1,00



(e) Nilai kehilangan waktu (cxd) per shift



$ 350



$ 200



$ 150



$ 100



(f) Biaya gaji per shift



$ 70



$ 140



$ 210



$ 280



(g) Total biaya per shift



$ 420



$ 340



$ 360



$ 380



(menit) (c) Total waktu tunggu per shift (axb) (menit) (d) Biaya per menit dari waktu tungu (perkiraan)



Kesimpulan : total biaya minimum per shift adalah 2 orang sales, strategi optimum adalah menyewa 2 orang sales. Pemecahan Masalah 14-2 Meskipun Marty Schatz pemilik dan manajer toko minuman ringan dan hamburger di dekat kampus. Marty dapat melayani 30 pelanggan per jam, rata-rata ia hanya



mendapatkan 20 pelanggan perjam. Sejak marty dapat menunggui lebih dari 50 % pelanggannya yang sebenarnya mengunjungi tokonya, ia tidak membuatnya bahwa ia harus menunggunya setiap saat. Marty menyewa anda untuk menguji situasi dan untuk menentukan beberapa karaktersitik antrianya, setelah ia melihat masalahnya anda membuat 7 asumsi yang tertera berikut. Apa yang anda temukan ?



Solusi







L= W=



 







20  2 rata-ratapelanggan dalam system 30  20



1 1   0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam    30  20



total system Lq=



2 20 2   1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam  (    ) 30(30  20)



antrian untuk dilayani Wq=



 20   1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan  (    ) 30(30  20)



dalam antrian sebelum dilayani







 20 =0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan   30



P0 = 1-



  1-  = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam 



system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian Probability k atau beberapa pelanggan menunggu dalam antian



k



 Pn>k =   



0



0,667



k 1



1



0,444



2



0,296



3



0,198



Pemecahan masalah 14.3 Berdasarkan pemecahan masalah sebelumnya Marty setuju bahwa gambaran ini nampaknya menggambarkan keadaan usahanya. Anda akan sangat terkejut akan panjangnya garis antrian dan berasal dari dirinya dari perkiraan nilai waktu tunggu pelanggan (dalam antrian) sebesar 10 sen per menit, selama 12 jam yang dia buka ia mendapatkan (12 x 20) = 240 pelanggan. Rata-rata pelanggan antri selama 4 menit,karena itu total waktu tunggu pelnaggan adalah (240 x 4) = 960 menit. Nilai 960 menit itu adalah ($0,10) x 960 menit = $96. Anda katakan ke Marty bukan hanya 10 sen per menit begitu konservatif, tapi kemungkinan ia dapat menyimpan lebih dari $96 dari pelanggannya bila ia menyewa sales yang lain. Marty setuju untuk menyediakan anda hamburger untuk makan selam seminggu dalam merubah analisis anda tentang hasil yang ia peroleh dari 2 petugas administrasi yang menuggu pelangga. Angapan bahwa Marty menyewa sales tambahan yang pelayanannya sebanding dengan Marty, lengkapi analisis tersebut. Solusi Dengan 2 sistem terbuka, system menjadi 2 jalur perhitungan secara komputerisasi sebagai berikut : Solusi L= W=



  







20  2 rata-rata pelanggan dalam system 30  20



1 1   0,1 jam (6 menit) rata-rata waktu yang dihasilkan pelanggan dalam    30  20



total system Lq=



2 20 2   1,33 rata-rata pelanggan menunggu pelayanan dalam  (    ) 30(30  20)



antrian untuk dilayani



 20   1/15 jam = 4 menit rata-rata waktu tunggu pelanggan  (    ) 30(30  20)



Wq=



dalam antrian sebelum dilayani







 20 = 0,67 % dari waktu itu marty sibuk menunggu pelanggan   30



P0 = 1-



  1-  = 1- 0,67 = 0,33 = kemungkinan bahwa tidak ada pelanggan dalam 



system ( dalam keadaan menunggu atau menunggu dalam antrian



Anda sekarang memiliki 240 pelanggan x 240 jam = 1 jam total waktu tunggu pelanggan per hari. Biaya total dari waktu tunggu pelanggan adalah 60 menit. Sekarang anda siap menyampaikan ke Marty bahwa penyewaan 1 orang petugas tambahan akan menghemat 96-$6 = $90 pelanggan per 12 jam per shift. Tanggapan Marty bahwa penyewaan harus juga mengurangi jumlah orang yang kelihatan dalam antrian dan pergi meninggalkan antrian karena merasa lelah dalam menunggu dan bilang sama Marty anda siap untuk 2 hamburger ekstra hot.



Bab X. PENGAWASAN MUTU (QUALITY CONTROL)



1. Mutu /Kualitas 



Pengertian Mutu / Kualitas o Dalam perusahaan pabrik, istilah mutu diartikan sebagai faktor-faktor yang terdapat dalam suatu barang / hasil yang menyebabkan barang/hasil tersebut sesuai dengan tujuan untuk apa barang / hasil itu dimaksudkan atau dibutuhkan .







Faktor-faktor yang Mempengaruhi Mutu o Fungsi suatu barang tersebut o Wujud Luar o Biaya barang







Biaya Mutu (Quality Costs) o Biaya mutu dapat dikelompokkan dalam tiga bagian atau macam biaya, yaitu:







Biaya-biaya pencegahan (Prevention) 1. Biaya-biaya penaksiran (Appraisal) 2. Biaya-biaya kegagalan (Failure) a. Biaya Pencegahan (Prevention) Yang dimaksud dengan biaya pencegahan adalah biaya-biaya yang diperlukan dalam melakukan usaha-usaha untuk mencapai suatu mutu yang tertentu, agar jangan sampai terjadi barang-barang produk yang cacat atau apkir (scrap). Yang termasuk biaya pencegahan ini adalah : a) Biaya-biaya untuk perencanaan mutu dan pengawasan proses, termasuk di dalamnya biaya-biaya dari kegiatan-kegiatan untuk menyatakan desain dan hal-hal yang dibutuhkan pembeli / langganan kedalam proses dan spesifikasi pembuatan, serta perencanaan cara-cara pengawasan yang dianggap perlu untuk dikerjakan. b) Biaya-biaya untuk perencanaan dan pemasangan alat-alat maupun fasilitas-fasilitas yang diperlukan guna mencapai mutu yang telah ditetapkan. c) Biaya-biaya untuk latihan (training) para pekerja atau karyawan mengenai pengertian dan cara-cara penggunaan prosedurprosedur dan teknik-teknik pengawasan mutu, serta proyekproyek khusus lainnya dalam usaha untuk memperbaiki mutu. b. Biaya Penaksiran (Appraisal) Biaya Penaksiran adalah biaya-biaya yang dibutuhkan dalam melakukan pengecekan dan usaha-usaha lainnya yang diperlukan untuk menjaga mutu. Yang termasuk biaya penaksiran (appraisal) : a. Biaya-biaya untuk pengecekkan dan pemeriksaan bahan-bahan atau komponen-komponen yang diterima, termasuk juga pemeriksaan dalam laboratorium maupun pengukuran-pengukuran lainnya serta kegiatan-kegiatan untuk menghubungi supplier dalam membicarakan mengenai masalah mutu bahan-bahan yang diterima.



b. Biaya-biaya untuk pemeriksaan dan penilaian mutu dari produk yang dihasilkan, baik pada saat masih dalam proses pengolahan maupun sesudahnya. c. Biaya-biaya untuk pengecekkan mutu dan penyortiran produk atau barang-brang hasil. d. Biaya-biaya lainnya yang dikeluarkan untuk pencatatan-pencatatan pada saat pengecekkan, maupun untuk perawatan alat-alat ukur dan alat-alat penguji.



c. Biaya Kegagalan (Failure) Dalam biaya kegagalan ini terdapat biaya-biaya yang disebabkan oleh faktor-faktor internal yang dalam hal ini disebut kegagalan internal, seperti biaya-biaya yang dikeluarkan pada saat pengolahan (processing). Adapun biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan internal (internal failure) adalah : a. Biaya-biaya pembetulan yang diperlukan terhadap barang-barang yang salah cacat, sehingga tidak mencapai mutu yang telah ditetapkan dalam spesifikasi. b. Biaya-biaya yang timbul karena bahan-bahan atau barang-barang yang dinyatakan cacat atau apkir sebab tidak mencapai standar mutu yang telah ditetapkan. c. Biaya-biaya pembelian bahan-bahan atau komponen yang baru untuk menggantikan bahan-bahan atau komponen yang ternyata tidak dapat dipergunakan . d. Biaya-biaya penyelidikan dan pembetulan-pembetulan atas kondisi produksi ataupun kondisi-kondisi pengolahan (processing) yang ternyata tidak dapat menghasilkan barang-barang yang memenuhi standar mutu yang telah ditetapkan. Biaya-biaya yang berhubungan dengan kegagalan external (external failure) meliputi baiaya-baiaya yang dikeluarkan untuk perbaikanperbaikan atau penggantian-penggantian dari produk yang gagal atau



rusak sesudah sampai di tangan pembeli, maupun untuk usaha-usaha penyelidikan dan perubahan desaian sebagai akibat gagalnya suatu produk dalam pasaran. 2. Perumusan Kebijaksanaan Dalam Mutu Dalam perumusan kebijakan menenai mutu perlu diperhatikan beberapa faktor yaitu proses pembuatan, aspek penjualan, perubahan-perubahan permintaan konsumen atau pemakai, peranan inpeksi dan lingkup dari perumusan kebijaksanaan yang diambil. a. Proses pembuatan Mutu yang ditetapkan akan dicapai atatu dihasilkan perlu memperhatikan siklus proses pembuatan (manufacturing cycle), dimana untuk suatu mutu yang lebih baik dibutuhkan waktu yang lebih lama.



b. Aspek Penjualan Faktor mutu yang akan dicapai atau hasil yang dihasilkan sangat erat hubungannya dengan kegiatan penjualan. Apabila mutu dari barang yang dihasilkan terlalu rendah, maka hal ini dapat menyebabkan berkurangnya penjualan . Sebaliknya apabila mutu dari barang yang dihasilkan terlalu tinggi (mutu yang tinggi) menyebabkan terdapatnya biaya produksi yang mahal, sehingga harga penjualan menjadi mahal dan jumlah yang dapat terjual menjadi terbatas (lebih sedikit) karena kemampuan pembeli terbatas. c. Perubahan Permintaan Konsumen/ Pemakai Konsumen atau pemakai sering menginginkan terdapatnya perubahanperubahan dari barang yang dipakainya . Perubahan –perubahan yang disebabkan selera konsumen ini sering disebut mode. Perubahan spesifikasi dari mode pembuatan / pengerjaan. d. Peranan Inspeksi Untuk dapat menghasilkan barang agar tetap sesuai menurut standar yang telah ditetapkan, maka peranan inspeksi sangat penting. Dalam hal ini perlu diingat bahwa inspeksi hanya dapat mengawasi atau menjaga mutu



agar sesuai dengan apa yang telah ditetapkan sebagai standar, dan berusaha untuk memperkecil biaya produksi yang ditimbulkan oleh pengawasan mutu. e. Lingkup dari Perumusan Kebijaksanaan yang diambil Dalam hal ini perlu dipertimbangkan apakah perlu diadakan pengolahan atau penilaian mutu pada setiap tingkat proses produksi yang ada, dan tidak hanya dilakukan apabila proses pembuatan/ porses produksi telah selesai. Bila dilakukan penilaian mutu pada semua tingkat proses , sehingga biaya produksi menjadi mahal, amaka persoalannya adlah apakah cukup dengan biaya yang rendah untuk mencapai mutu yang telah ditetapkan sebagai standar. Hal ini semua perlu diputuskan, dengan memeperhatikan syarat-syarat apa yang diminta oleh konsumen dalam hal mutu ini, dan faktor-faktor utama yang perlu dibuat dalam hasil yang akan membentuk perumusan kebijaksanaan mengenai mutu.



2. Arti Dan Tujuan Pengawasan Mutu Kebutuhan akan pengawasan mutu timbul setelah revolusi industri. Oleh karena proses produksi dikerjakan dengan mesin, maka menimbulkan dua persoalan, yaitu: 1. Penggunaan mesin mulai menggantikan atau mengurangi kebutuhan dan penggunaan tenaga-tenaga atau tukang-tukang yang mempunyai keahlian yang tinggi. 2. Produksi barang-barang secara besar-besaran saling memerlukan pertukaran, sehingga selanjutnya dibutuhkan keseragaman dari komponen-komponen untuk memudahkan merakitnya. Seperti telah dikatakan bahwa maksud dari pengawasan mutu adalah agar spesifikasi produk yang telah ditetapkan sebagai standar dapat tercermin dalam produk / hasil akhir . Tujuan dari pengawasan mutu adalah: 1. Agar barang hasil produksi dapat mencapai standar mutu yang telah ditetapkan. 2. Mengusahakan agar biaya inspeksi dapat menjadi sekecil mungkin.



3. Mengusahakan agar biaya desain dari



produk dan proses dengan



menggunakan mutu produksi tertentu dapat menjadi sekecil mungkin. 4. Mengusahakan agar biaya produksi dapat menjadi serendah mungkin. Secara garis besar pengawasan mutu dapat dibedakan atau dikelompokkan ke dalam dua tingkata, yaitu pengawasan selama pengolahan (proses) dan pengawasan dari hasil yang telah diselesaikan . a. Pengawasan Selama Pengolahan (proses) b. Pengawasan atas barang hasil telah diselesaikan



3. Organsisasi Pengawasan Mutu Dalam Suatu Perusahaan Pabrik Tugas dari bagian pengawasan mutu secara terperinci adalah menyelenggarakan atau melihat kegiatan dan hasil yang dikerjakan serta mengumpulkan dan meyalurkan kembali keterangan-keterangan yang dikumpulkan selama pekerjaan itu sesudah dianilisis. Tugas-tugas ini meliputi : 1. Pengawasan atas penerimaan dari bahan-bahan yang masuk 2. Pengawasan atas kegiatan di bermacam-macam tingkat proses dan diantara tingkat-tingkat proses jika perlu 3. Pengawasan terakhir atas barang-barang hasil sebelum dikirimkan kepada langganan. 4. Tes-tes dari pemakai 5. Penyelidikan atas sebab-sebab kesalahan yang timbul selama pembuatan.



4. Teknik Dan Alat-Alat Pengawasan Mutu Pada setiap tahap dan siklus dari pemikiran tentang hasil sampai ke perencanaan pengumpulan bahan-bahan pengolahan, pengepakkan, penjualan dan lamanya suatu hasil dapat dipergunakan, maka perlu dijalankan pengawsan terhadap mutu, yang dalam hal ini dapat dilakukan dalam tiga cara yaitu inspeksi, pemberian keterangan dan penyelidikan ( inspect, infom, and investigate). 1. Hal-hal yang Mempengaruhi Derajat Pengawasan Mutu Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat / tingkat pengawasan mutu : a. Kemampuan Proses



b. Spesifikasi yang berlaku c. Apkiran / Scrap yang dapat diterima d. Ekonomisnya Kegiatan Produksi 3. Variabilitas Proses Produksi a. Jenis-jenis Perubahan atau Variabilitas 1. Penyetelan (Setting) 2. Proses b. Ukuran dari Variabilitas 1. Deviasi Standar Bentuk dari kurva distribusi biasanya dinyatakan dengan menghitung deviasi standarnya. Deviasi standar ini adalah akar dari rata-rata dari kuadrat deviasi masing-masing nilai dibawah kurva itu terhadap nilai. Harga rata-rata hitungnya. Bila telah diketahui deviasi standarnya, maka proporsi dari produk-produk dalam suatu variasi yang telah ditentukan dari nilai/harga rata-ratanya, akan dapat ditemukan. 2. Koefisien Variabilitas Seringkali untuk maksud-maksud perbandingan, maka akan lebih mudah bila variasi perubahan/ variabilitas dari proses itu dinyatakan dalam bentuk nilai yang hendak dicapai (target value) yang diinginkan untuk dicapai . koefisien dari variabilitas adalah deviasi standar yang dinyatakan sebagai presentasi dari “target value”. 3. Jarak atau Range Jarak (Range) adalah selisih dari nilai tertinggi dan nilai yang terendah dari karakteristik yang didapatkan untuk suatu sample. c. Tabel Pengontrolan (Control Chart) 1. Penyetelan proses (process setting) 2. Kemunduran proses ( process deterioration) 4. Teknik-teknik dan Alat-alat Pengawasan Teknik-teknik untuk pengawasan mutu dipergunakan untuk : a. Mengawasi / mengontrol pelaksanaan suatu proses apakah sesuai dengan spesifikasinya.



b. Menentukan apakah bahan-bahan/barang-barang yang diterima dari supplier mempunyai mutu yang dapat diterima Cara-cara pemeriksaan yang mudah dikerjakan, ditujukan untuk memisahkan hasil produksi yang biak dari yang tidak baik’rusak. Bagaimanpun tepatnya alatalat yang dipergunakan, tetapi pemisahan hasil-hasil produksi yang baik/ memuaskan dengan yang tidak baik atau tidak memuaskan, tidak akan dapat membantu proses pengawasan, tanpa memperhatikan faktor-faktor sebagai berikut: a. Rangkaian/ Urutan (Sequance) b. Kesegaran (Immediacy) c. Analisis d. Penentuan Tingkat Tindakan (Action) yang akan dilakukan e. Hubungan (Relevance)



5. Statistical Quality Control (Sqc) Statistical Quality Control Adalah suatu system yang diperkembangkan, untuk menjaga standar yang uniform dari kualitas hasil produksi, pada tingkat biaya yang minimum dan merupakan bantuan untuk mencapai efisiensi perusahaan pabrik. Pada dasarnya “statistical quality control” merupakan penggunaan statistic untuk mengumpulkan dan menganalisis data dalam menentukkan dan mengawasi kualitas hasil produksi. 1. Pengambilan sample (sampling) a. Tujuan (objective) Pengambilan Sample Tujuan utama pengambilan sample adalah untuk memperoleh informasi dengan biaya yang lebih kecil daripada dengan melakukan pemeriksaan keseluruhan (full insfection), atau dalam hal dimana pemeriksaan yang menyeluruh tidak dapat dilakukan Keuntungan tambahan dari pengambilan sample adalah : 1. Informasi-informasi dapat diperoleh lebih cepat. Hal ini karena hanya perlu untuk memeriksa sebgaian kecil saja dari seluruh barang itu. 2. Cara-cara sampling ini dapat dipakai dalam hal pengetesan atau pengujian-pengujian pada hasil akhir (finished product) yang



merupakan cara-cara pengujian yang merusak (destructive) atau semidestructive b. Cara-cara sampling Cara-cara



sampling



dapat



diklasifikasikan



berdasarkan



cara-cara



pemeriksaaan karakteristik-karakteristik itu, yaitu: 1. Attributes 2. Variabel-variabel Pengklasifikasian lebih lanjut dapat dilakukan sehubungan dengan cara-cara mempergunakan teknik-teknik sampling sebagai berikut: a. Single Sampling, Satu sample yang terdiri dari sejumlah barang-barang yang tertentu jumlahnya, diambil secara sembarang dari sekumpulan barang-barang itu. b. Double sampling dilakukan pengambilan sample dalam dua tingkat, yaitu : i). Sampling pertama : dilakukan seperti single sampling. ii). Sampling ke dua : hasil dari pengambilan sample ini menentukkan diterima atau ditolaknya kumpulan barang-barang ini c. Sequential sampling. Bilamana mungkin untuk dilakukan pengambilan sample sampai tiga kali atau lebih, maka hal ini dikatakan cara-cara sequential.



c. Pertimbangan Praktis Bila orang dihadapkan pada persoalan mengenai pengontrolan proses-proses ataupun



pemeriksaan



untuk



penerimaan



atau



penolakaan,



biasanya



pertimbangan–pertimbangan atau pertanyaan-pertanyaan yang diajukan adalah sebagai berikut: 1. Apakah keuntungan-keuntungan yang dperoleh bilamana dipergunakan cara-cara statistic untuk pemeriksaaan (inspection) dan pengontrolan? 2. Dapatkah atau tidak dipakai cara (inspection) 100? 3. Apakah pemeriksaan memang benar-benar diperlukan ? Akan terdapat kesulitan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas tanpa mempelajari



segi-segi



penggunaan



praktisinya.



Tetapi



pertimbangan-



pertimbangan berikut mungkin dapat membantu pertanyaan-pertanyaan tersebut.



1. Keuntungan (advantages) metode statatistik 2. Faktor-faktor dalam melakukan sampling 3. Guna atau perlunya pemeriksaan (inspection)



Bab XI. MANAJEMEN PERSEDIAAN FUNGSI PERSEDIAAN



Persediaan dapat melayani beberapa fungsi yang akan menambahkan fleksibilitas operasi perusahaan. Empat fungsi persediaan adalah: 1. Untuk men-“decouple” atau memisahkan beragam bagian proses produksi. Sebagai contoh, jika pasokan sebuah perusahaan berfluktuasi, maka mungkin diperlukan persediaan tambahan untuk men-decouple proses produksi dari para pemasok. 2. Untuk men-“decouple” perusahaan dari fluktuasi permintaan dan menyediakan persediaan barang-barang yang akan memberikan pilihan bagi pelanggan. Persediaan semacam ini umumnya terjadi pada perdagangan eceran. 3. Untuk mengambil keuntungan diskon kuantitas, sebab pembelian dalam jumlah lebih besar dapat mengurangi biaya produksi atau pengiriman barang. 4. Untuk menjaga pengaruh inflasi dan naiknya harga.



Jenis Persediaan Untuk mengakomodasi fungsi persediaan, perusahaan memiliki empat jenis persediaan : ( 1 ) Persediaan bahan baku, ( 2 ) Persediaan barang setengah jadi, ( 3 ) Persediaan pemeliharaan/perbaikan/operasi, dan ( 4 ) Persediaan barang jadi Persediaan bahan baku ( raw material inventory ) dibeli tetapi tidak diproses. Persediaan ini dapat digunakan untuk men-decouple ( yaitu, memisahkan ) para pemasok dari proses produksi.Bagaimana pun, pendekatan



yang lebih disukai adalah



menghapuskan keragaman mutu, kuantitas, atau waktu pengiriman pemasok sehingga pemisahan tidak lagi diperlukan. Persediaan barang setengah jadi ( working-in-proces-WIP inventory ) adalah bahan baku atau komponen yang sudah mengalami beberapa perubahan tetapi belum selesai. Adanya WIP disebabkan oleh waktu yang dibutuhkan untuk membuat sebuah produk (



disebut siklus waktu-cycle time ). Mengurangi siklus waktu berarti mengurangi persediaan. Sering kali tugas ini mudah: Dalam sebagian besar waktu yang digunakan sebuah produk ketika” sedang dibuat”, sebenarnya produk tersebut tidak mengalami proses apa pun. Waktu pekerjaan yang



sebenarnya atau waktu “run “ hanyalah



sebagian kecil dari waktu aliran material, mungkin hanya 5% MRO



adalah



persediaan



yang



diperuntukkan



bagi



pasokan



pemeliharaan/perbaikan/operasi ( maintenance/repair/operating – MRO ) yang diperlukan untuk menjaga agar permesinan dan proses produksi tetap produktif. MRO tetap ada karena kebutuhan dan waktu pemeliharaan dan perbaikan beberapa peralatan tidak diketahui. Walaupun permintaan persediaan MRO sering merupakan sebuah fungsi jadwal pemeliharaan, permintaan MRO lain yang tidak dijadwalkan harus diantisipasi. Persediaan barang jadi ( finished goods inventory ) adalah produk yang sudah selesai dan menunggu pengiriman. Barang jadi biasa saja disimpan karena permintaan pelanggan di masa depan tidak diketahui. MANAJEMEN PERSEDIAAN Para manajer operasi menerapkan sistem untuk mengelola persediaan. Pada bagian ini akan dibahas secara singkat dua komponen sistem tesebut: ( 1 ) bagian persediaan dapat diklasifikasikan ( disebut analisis ABC ) dan ( 2 ) seberapa akurat catatan persediaan dapat dipertahankan. Kemudian akan dibahas kontrol persediaan pada sektor jasa. Analisis ABC Analisis ABC ( ABC analysis ) membagi persediaan yang dimiliki ke dalam tiga golongan berdasarkan pada volume dolar tahunan. Analisi ABC adalah sebuah aplikasi persediaan dari prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyatakan bahwa terdapat “sedikit hal yang penting dan banyak hal yang sepele”. Tujuannya adalah membuat kebijakan persediaan yang memusatkan sumber daya pada komponen persediaan penting yang sedikit dan bukan pada yang banyak tetapi sepele. Tidaklah realistis untuk memonitor persediaan yang murah dengan intensitas yang sama sebagaimana dengan persediaan yang sangat mahal. Untuk menentukan volume dolar tahunan analisis ABC, permintaan tahunan dari setiap barang persediaan dihitung dan dikalikan dengan harga per unit. Barang Kelas A adalah barang-barang dengan volume dolar tahunan tinggi. Walaupun barang seperti ini



mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari total persediaan barang. Mereka merepresentasikan 70% hingga 80% dari total pemakaian dolar. Kelas B adalah barangbarang untuk persediaan yang memiliki volume dolar tahunan menengah. Barang ini merepresentasikan sekitar 30% barang persediaan dan 15% hingga 25% dari nilai total. Barang-barang yang memiliki volume dolar tahunan rendah adalah Kelas C , yang mungkin hanya merepresentasikan 5% dari volume dolar tahunan tetapi sekitar 5% dari total barang persediaan. Dalam bentuk grafik, persediaan dari banyak organisasi. Seperti contoh penggunaan analisis ABC ditunjukkan sebagai berikut: Silicon Chips, Inc, pembuat chip DRAM superfast, telah mengorganisasikan 10 barang persediaanya berdasarkan volume dolar tahunan. Tabel berikut menunjukkan kesepuluh barang tersebut ( dikenali dari nomor persediaan), permintaan tahunannya, biaya perunit, volume dolar tahunan, dan presentase total yang diwakili oleh setiap barang. Pada tabel ini kesepuluh barang dikelompokkan ke dalam klasifikasi ABC



PERHITUNGAN ABC



Nomor



Persentase



Volume



Volume



Persediaan



Jumlah



Tahunan x Biaya = Dolar



Volume



Persediaan



( Unit ) ( Unit )



Dolar tahunan



Tahunan



Persentase



Kelas  10286 72%



20%



1.000



$ 90,00



38,8%



500



154,00



33,2%



1.550



17,00



11,3%



350



42,86



6,4%



A



 11526 A  12760 B  10867 B



30%



23%



 10500



1.000



12,50



5,4%



B



Persentase Nomor



Persentase



Volume



Volume



Jumlah



Tahunan x Biaya =



Dolar



Persediaan



( Unit ) ( Unit )



Volume Persediaan



Dolar



Tahunan



Tahunan



Kelas  12572



20%



%



600



$ 8.502



3,7



2.000



0,60



1.200



0,5



100



8,50



850



0,4



A



 14075 %



A



 01036 %



5%



B



 01307 %



30%



1.200



0,42



504



0,2



150



0,1



B



 10572 %



$ 14,7



250



0,60



B



8.550



100%



Kriteria selain dari volume tahunan juga dapat menentukan penggolongan barang, sebagai contoh, perubahan rekayasa yang diantisipasi, permaalahan pengiriman, permasalahan kualitas, atau biaya perunit yang tinggi dapat menaikkan barang ke penggolongan yang lebih tinggi. Keuntungan dari pembagian barang persediaan kedalam tiga kelas ini memugkinkan ditarapkannya kebijakan dan kontrol untuk setiap kelas. Kebijakan yang mungkin didasarkan pada analisis ABC meliputi hal berikut: 1. Pembelian sumber daya yang dibelanjakan pada pengembangan pemasok harus jauh lebih tinggi untuk barang A dibandingkan barang C.



2. Barang A, tidak seperti barang B dan C, perlu memiliki kontrolpersediaan fisik yang lebih ketat, mungin mereka dapat diletkkan pada tempat yang lebih aman, dan mungkin akurasi catatan persediaan untuk barang A harus lebih sering diverifikasi. 3. Prediksi barang A perlu lebih dijamin keabsahannya dibandingkan dengan prediksi barang B dan C Prediksi yang lebih baik, kontrol fisik, keandalan pemasok, dan pengurangan persediaan pengaman ( safety stock ), semuanya merupakan hasil dari kebijakan manajemen persediaan yang sesuai. Analisis ABC mengarahkan pengembangan semua kebijakan tersebut.



Akurasi Catatan Kebijakan persediaan yang baik menjadi tidak berguna jika manajemen tidak mengetahui persediaan yang mereka miliki saat ini. Akurasi catatan ( record accuracy ) adalah sebuah komponen penting dalam sistem produksi dan persediaan. Akurasi catatan menjadikan organisasi dapat memusatkan perhatian pada barang yang diperlukan, bukan sekedar ingin memastikan behwa “beberapa” barang ada dalam persediaan. Hanya jika sebuah organisasi dapat menentukan dengan teliti apa yang ada dalam persediaannya, maka organisasi tersebut dapat membuat keputusan yang tepat tentang pemesanan, penjadwalan, dan pengiriman. Untuk memastikan ketelitian, maka pencatatan pemasukan dan pengeluaran harus baik, sebagaimana juga keamanan pada ruang persediaan. Sebuah ruang penyimpanan yang terorganisasi secara baik akan memiliki akses yang terbatas, penataan yang baik, dan daerah penumpukan barang yang menyimpan sejumlah persediaan tertentu. Bak, ruangan yang berisi rak, dan komponen diberi label dengan teliti. Pendekatan marinir AS untuk meningkatkan akurasi catatan persediaan akan dibahas dalam kotak Penerapan MO,” Apa yang dipelajari Marinir dari Wal- Mart mengenai Persediaan. Penghitungan Berkala Walaupun sebuah organisasi mungkin telah melakukan usaha-usaha yang berarti untuk mencatat persediaan dengan teliti, sebagai penghitungan berkala ( sycle counting ). Sebelumnya, banyak perusahaan melakukan pengecekan ditutup dan melibatkan orangorang yang tidak berpengalaman untuk menghitung komponen dan material. Catatan



persediaan perlu diverifikasi dengan penghitungan berkala. Penghitungan nberkala menggunakan klasifikasi persediaan yang dibuat dengan analisa ABC. Dengan prosedur penghitungan berkala, barang dihitung, catatan diverifikasi, dan ketidakakuratan yang ditemukan didokumentasikan secara periodik. Kemudian penyebab ketidakakuratan dicari dan tindakan perbaikan diambil untuk memastikan integritas sistem persediaan. Barang A akan lebih sering dihitung, mungkin sekali sebulan; barang B akan jarang dihitung, barangkali setiap kuartal; dan barang C akan dihitung mungkin sekali setiap enam bulan. Contoh 2 menggambarkan bagaimana cara menghitung banyakny barang dari setiap golongan yang akan dihitung setiap hari.



Cole`s Trucks, Inc, produsen truk bermutu tinggi, memiliki sekitar 5.000 barang dalam persediaannya. Setelah merekrut Matt Clark, seorang mahasiswa MO yang mudah dan cerdas, untuk musim panas, perusahaan menentukan bahwa mereka memiliki 500 barang A, 1.750 barang B, dan 2.750 barang C. Kebijakan perusahaan yaitu untuk menghitung semua barang A pada setiap bulan ( setiap 20 hari kerja ), semua barang B pada setiap kuartal ( setiap 60 hari kerja ). Dan semua barang C pada setiap 6 bulan ( setiap 120 hari kerja ). Maka berapa banyak barang yang harus dihitung setiap hari? Kelas Barang



Kuantitas



Kebijakan



Penghitungan



Jumlah Barang Yang



Berkala



Dihitung Perhari



A



500



Setiap bln ( 20 hr kerja )



500/200 = 25/hr



B



.750



Setiap kuartal ( 0 hr kerja)



1.750/60 = 29/hr



C



2.750



Setiap 6 bln ( 120 hr kerja )



2.750/120 = 23/hr



Tujuh puluh tujuh barang dihitung setiap hari



77/hr



Dalam contoh 2, barang tertentu yng akan dihitung secara berkala dapat dipilih setiap hari secara berurutan atau secara acak. Pilihan yang lain adalah melakukan penghitungan berkala pada saat barang tertentu akan dipesan lagi. Penghitungan berkala juga memiliki keuntungan berikut:



1. Menghilangkan penutupan dan penghentian produksi yang diperlukan untuk mengecek persediaan fisik tahunan. 2. Menghilangkan penyesuaian persediaan tahunan 3. Melatih pesonel audit dalam hal akurasi persediaan 4. Dapat mengenali penyebab kesalahan dan mengambil tindakan perbaikannya. 5. Menjaga catatan persediaan yang akurat. Pengendalian Persediaan Jasa Manajemen persediaan jasa layak mendapatkan perhatian khusus. Walaupun mungkin kita berpikir organisasi jasa tidak memiliki persediaan, tetapi bukan ini permasalahannya. Sebagai contoh, petsediaan yang banyak berada pada bisnis perdagangan besar dan perdagangan eceran, yang menjadikan manajemen persediaan menjadi penting dan sering menjadi faktor penentu bagi kemajuan manajer. Sebagai contoh, dalam bisnis jasa makanan, pengendalian persediaan dapat membuat perbedaan antara kesuksesan dan kegagalan. Selain itu, persediaan yang sedang dalam proses pemindahan atau yang menganggur dalam sebuah gudang kehilangan nilainya. Demikian pula, persediaan yang rusak atau dicuri sebelum penjualan adalah sebuah kerugian. Dalam penjuaan eceran, persediaan yang tidak terhitung diantara penerimaan dan penjualan dikenal sebagai penyusutan ( shrinkage) . Penyusutan terjadi karena kerusakan, pencurian dan juga oleh pekerjaan administrasi yang tidak rapi. Pencurian persediaandisebut juga sebagai pilferage. Hilangnya persediaan eceran sebesar 3%. Karena dampak persediaan pada keuntungan sangat besar, maka akurasi dan pengendalian persediaan sangat penting, Teknik yang bisa diterapkan meliputi hal berikut: 1. Pemilihan karyawan, pelatian dan disiplin yang baik. Hal ini memang tidak mudah, tetapi sangat diperlukan dalam operasi jasa makanan, perdagangan besar, dan eceran, dimana karyawan memiliki akses terhadap barang dagangan yang langsung dapat dikonsumsi 2. Pengendalian ketat pada pengiriman berikutnya. Tugas ini diatasi oleh banyak perusahaan dengan menggunakan sistem bar code dan radio frequency ID yang membaca setiap pengiriman berikutnya dan secara otomatis memeriksa jumlah penghitungan terhadap pemesanan pembelian. Bila dirancang dengan baik, sistem ini



sangat sulit diberdaya. Setiap barang memiliki unit persediaan barang ( stock keeping unit- SKU ), yang dilafalkan dengan “skew.” 3. Pengendalian semua barang secara efektif dengan meninggalkan fasilitas. Pekerjaan ini dilaksanakan dengan menggunakan bar code pada barang yang sedang dikirimkan, keping magnetis pada barang dagangan, atau melalui pengamatan langsung, pengamatan langsung dapat dilakukan oleh karyawan yang ditempatkan pada jalan keluar ( seperti pada toko perdagangan besar Costco da Sam`s Club ) dan pada daerah yang memiliki potensi kehilangan tinggi atau dapat juga berupa kaca cermin satu arah dan video pengawasan. Operasi eceran yang sukses membutuhkan pengendalian tingkat toko yang sangat baik dengan persediaan yang akurat pada lokasi yang tepat. Sebuah penelitian terbaru menunjukkan bahwa konsumen dan juru tulis tidak dapat menemukan 16% barang pada salah satu toko eceran terbesar di AS- bukan karena persediaan barang tersebut habis, tetapi karena mereka diletakkan pada tempat yang salah ( dalam kamar belakang ), kawasan penumpukkan barang, atau pada gang yang salah ). Peneliti memperkirakan pada pengecer besar kehilangan 10% hingga 25% dari keseluruhan laba yang disebabkan oleh catatan persediaan yang buruk atau tidak akurat.



MODEL PERSEDIAAN Sekiarang kita akan melihat lebih dalam berbagai model persediaan dan biaya-biaya yang berkaitan dengan hal ini. Permintaan Bebas vs Terikat Model pengendalian persediaan menganggap bahwa permintaan untuk sebuah barang mungkin bebas ( independenta ) atau terikat (dependent ) dengan permintaan barang lain. Sebagai contoh, permintaan kulkas bebas dengan permintaan eliputi waktupemanggang roti. Bagaimana pun, permintaan untuk komponen pemanggang roti terikat dengan dengan kebutuhan pemanggang roti. Biaya Penyimpanan, Pemesanan, dan Setup Biaya Penyimpanan ( holding cost ) adalah biaya yang berhubungan dengan penyimpanan atau”membawa” persediaan dari waktu ke waktu. Oleh karena itu, biaya penyimpnan juga meliputi biaya barang yang menjadi usang dan biaya yang berkaitan



dengan gudang, seperti asuransi, karyawan tambahan, dan pembayaran bunga. Bermacam biaya yang perlu dievaluasi untuk menentukan biaya penyimpanan. Banyak perusahaan gagal untuk memasukkan semua penyimpanan persediaan. Sebagai konsekuensinya, biaya penyimpanan persediaan sering terlalu kecil. Biaya Pemesanan ( ordering cost ) mencakup biaya persediaan, formulir, proses pemesanan, pekerjaan administrasi pendukung, dan sebagainya. Ketika pesanan diproduksi, maka terdapat biaya pemesanan, tetapi biaya pemesanan ini menjadi bagian dari apa yang disebut sebagai biaya setup. Biaya setup ( setup cost ) adalah biaya untuk menyiapkan mesin atau proses untuk memproduksi sebuah pesanan. Proses ini meliputi waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti perkakas atau alat bantu. Para manajer operasi dapat menurunkan biaya pemesanan dengan mengurangi biaya setup dan menggunakan prosedur yang efisien seperti pemesanan dan pembayaran elektronik.



HARGA ( DAN RENTANG SEBAGAI PERSENTASE NILAI KATERGORI PERSEDIAAN



Biaya tempat ( sewa atau peny. bangunan, by operasi, pajak, asuransi )



6% (3-



10%) Biaya penanganan material (peny.atau sewa peralatan,kuasa, biaya operasi )



3% (1-



3,5%) Biaya Tenaga Kerja



3% ( 3 - 5%)



Biaya investasi (by peminjaman,pajak, dan asuransi atas persediaan )



11%



(6-24% ) Pencurian,sisa, dan keusangan



3% ( 2



-5%)



Keseluruhan biaya penyimpanan



26%



Menentukan Biaya Penyimpanan Persediaan Pada banyak tempat, biaya setup sangat berhubungan dengan waktu setup (setup time ), setup pada umumnya memerlukan sejumlah pekerjaan yang berarti sebelum setup benar-benar dilakukan di pusat pekerjaan. Dengan perencanaan yang tepat, sebagian besar persiapan yang diperlukan oleh sebuah setup



dapat dilakukan sebelum



menghentikan mesin atau proses. Dengan demikian, waktu setup pada hakikatnya dapat dikurangi. Setup mesin dan proses yang secara tradisional perlu berjam-berjam, kini dapat dilakukan kurang dari satu menit oleh manufaktur kelas dunia yang semakin canggih.mengurangi waktu setup adalah sebuah cara terbaik untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas. MODEL PERSEDIAAN UNTUK PERMINTAAN BEBAS Pada bagian ini, diperkenalkan tiga model persediaan yang menjawab dua pertanyyan penting: kapan harus memesan dan berapa banyak harus memesan. Mdel permintaan yang bebas ini adalah 1. Model kuantitas pesanan ekonomis ( EOQ ) dasar. 2. Model kuantitas pesanan produksi 3. Model diskon kuantitas



Model Kuantitas Pesanan Ekonomis ( EOQ ) Dasar Model Kuantitas pesanan ekonomis ( economic order quantity-EOQ model ) adalah salah satu teknis pengendalian persediaan yang paling tua dan paling dikenal secara luas, Teknik ini relatif mudah untuk digunakan tetapi didasarkan pada beberapa asumsi: 1. Permintaan diketahui, tetap, dan bebas.



2. Lead Time-yaitu, waktu antara pemesanan dan penerimaan pesanan-diketahui dan konstan. 3. Penerimaan persediaan bersifat seketika dan lengkap. Dengan kata lain, persediaan darisebuah pesanan tiba didalam satu batch sekaligus. 4. Diskon ( potongan harga ) karena kuantitas tidak memungkinkan 5. Biaya variabel yang ada hanyalah biaya pengaturan atau pemesanan ( biaya setup ) dan biaya menahan atau menyimpan persediaan dari waktu ke waktu ( biaya pentimpanan atau penggudangan). Biaya-biaya ini telah dibahas pada bagian sebelumnya. 6. Kosongan persediaan ( kekurangan ) dapat dihindari sepenuhnya jika pemesanan dilakukan pada waktu yang tepat. Dengan asumsi ini, grafik pemakaian persediaan dari waktu ke waktu memiliki bentuk seperti gigi gergaji, seperti yang diperlihatkan pada Figur 12.3, Q merepresentasikan jumlah yang dipesan. Jika jumlah ini berupa 500 pakaian, maka seluruh 500 pakaian ini tiba sekaligus ( ketika pesanan diterima ). Dengan demikian, tingkat persediaan melonjak dari 0 ke 500 pakaian. Secara umum, sebuah tingkat persediaan meningkat dari 0 ke Q unit ketika sebuah pesanan tiba. Karena permintaan konstan dari waktu ke waktu, persediaan turun pada sebuah tingkat yang seragam dari waktu ke waktu. ( Diperlihatkan sebagai garis menurun pada Figur 12.3 ) Setiap kali tingkat persediaan mencapai jumlah 0, maka pesanan yang baru ditempatkan dan diterima, dan tingkat persediaan melompat kembali ke Q unit ( yang diwakili oleh garis tegak ). Proses ini berlanjut dan tidak terbatas dari waktu ke waktu Meminimalkan Biaya Hampir semua model persediaan bertujuan untuk meminimalkan biaya-biaya total. Dengan asumsi seperti yang baru saja diberikan, biaya yang penting adalah biaya setup ( atau biaya pemesanan ) dan biaya menahan ( atau membawa ). Semua biaya-biaya lain, seperti biaya persediaan itu sendiri, adalah konstan. Dengan demikian, jika jumlah biaya setup dan biaya penyimpanan diminimalkan, maka biaya total juga akan diminimalkan. Untuk membantu Anda membayangkan hal ini, pada figur 12.4 biaya total sebagai fungsi kuantitas pesanan, Q diperlihatkan secara grafis. Ukuran pemesanan yang optimim, Q, merupakan kuantitas yang akan meminimalkan biaya total tersebut. Ketia kuantitas



pesanan meningkat, jumlah pesanan total yang ditempatkan dalam satu tahun akan berkurang. Dengan demikian, ketika kuantitas pesanan meningkat, biaya setup atau biaya pemesanan tahunan akan berkuarang. Tetapi ketika kunatitas pesanan meningkat, biaya penyimpanan akan meningkat karena persediaan yang dipertahankan lebih besar dari rata-rata.



Tingkat pemakaian



Kuantitas pesanan = Q



Persediaan rata-rata



( Tingkat perseiaan



yang dimiliki



Maksimum )



Q 2



Pesediaan Minimum



0



Waktu



Kurva untuk biaya Penyimpanan dan setup total



Biaya total Minimum



Kurva Biaya Penyimpanan



Kurva biaya setup ( atau pesanan )



Kuantitas pesanan



Kuantitas



Optimum



pesana



Seperti yang terlihat pada Figur 12.4, sebuah pengurangan baik pada biaya penyimpanan ataupun biaya setup akan mengurangi kurva biaya total. Sebuah pengurangan dalam kurva biaya setup juga akan mengurangi kuantitas pesanan ( ukuran lot yang optimum ). Sebagai tambahan, ukuran lot yang lebih kecil juga memberikan dampak positif bagi kualitas dan fleksibilitas produksi. Di toshiba konglomerat Jepang yang bernilai $40 miliar, para pekerja dapat membuat paling sedikit 10 laptop komputer sebelum modelnya berubah. Fleksibilitas ukuran lot ini telah memungkinkan Toshiba bergerak ke arah sistem “build-to-order” penyesuaian massal ( mass customization ),



sebuah kemampuan penting dalam industri yang siklus hidup produknya dalam hitungan bulan, bukan tahun. Yang perlu dicatat dalam Figur 12.4, kuantitas pesanan yang optimum terjadi pada titik di mana kurva biaya pemesanan dan kurva biaya penggudangan bersilangan. Ini bukanlah kebetulan. Dengan Model EOQ, kuantitas pesanan yang optimum akan terjadi pada sebuah titik dimana biaya setup total sama denan biaya total penyimpanan. Fakta ini digunakan untuk mengembangkan persamaan untuk memperoleh Q* secara langsung. Langkah yang perlu dilakukan adalah: 1. Membuat sebuah persamaan untuk biaya setup atau biaya pemesanan 2. Membuat sebuah persamaan untuk biaya penyimpanan 3. Menentukan biaya setup yang sama dengan biaya penyimpanan 4. Menyelesaikan persamaan untuk kuantitas pesanan yang optimum Dengan menggunakan variabel berikut, biaya setup dan biaya penyimpanan dapat ditentukan dan Q* dapat ditemukan : Q ( quantity )



= Jumlah barang pada setiap pesanan



Q*



= Jumlah barang yang optimum pada setiap pesanan ( EOQ )



D ( demand )



= Permintaan tahunan dalam unit untuk barang persediaan



S ( setup )



= Biaya setup atau biaya pemesanan untuk setiap pesanan



H ( holding )



= Biaya penyimpanan atau penggudangan per unit per tahun



1. Biaya setup tahunan = ( jumlah pesanan yang ditempatkan per tahun ) x ( Biaya setup atau biaya pemesanan per pesanan)



Permintaan tahunan



Biaya



setup



biaya = Jumlah unit dalam setiap pemesanan



D =



(S)



pemesanan per pesanan



atau



Q D =



S Q



2. Biaya penyimpanan tahunan = ( Rata-rata tingkat persediaan ) x ( Biaya penyimpanan per unit per tahun )



Kuantitas pemesanan =



( Biaya penyimpanan per unit per tahun ) 2 Q



=



(H) 2 Q



=



H 2



3. Kuantitas pesanan optimal didapatkan ketika biay setup tahunan sama dengan biaya penyimpanan tahunan, yakni



D



Q S=



Q



H 2



4. Untuk memecahkan Q*, dengan mudah variabel pembagi pada masing-masing sisi ditukar ke sisi lainnya dan sendirikan Q pada sisi kiri tanda sama dengan (=).



Bab XII. SISTEM PRODUKSI JUST –IN – TIME DAN SISTEM PRODUKSI “RAMPING”



Pengertian Just In Time (JIT) adalah sebuah filosofis pemecahan masalah secara berkelanjutan dan memaksa yang mendukung produksi yang ramping (Lean). Produksi yang ramping dikendalikan oleh ”tarikan” yang berupa pelanggan . Just In Time adalah sebuah ramuan utama dari produksi ramping (Lean) ketika diterapkan sebagai strategi manufaktur JIT menopang keunggulan bersaing dan menghasilkan keuntungan yang keseluruhan yang lebih besar. JIT adalah sebagai alat yang sempurna untuk membantu para manajer operasi memberi nilai tambah dengan menghilangkan pemborosan dan variabilitas yang tidak dikehendaki. Karena itu tidak ada kelebihan persediaan atau kelebihan waktu dalam sistem JIT, biaya yang berhubungan dengan persediaan tidak perlu dihapuskan dan troughput diperbaiki. Sebagai konsekwensinya, manfaat JIT terutama sekali sangat menolong dalam mendukung strategi respon cepat dan biaya rendah. JIT merupakan penerapan dengan cara dilihat dari para pemasok tata letak persediaan, penjadwalan, kualitas dan pemberdayaan karyawan. JIT dilihat sebagai penghapusan pemborosan dan variabilitas dilihat dari sektor jasa maka kita membagi beberapa sistem atau konsep penarikan materil dengan defenisi sebagai suatu berikut : a. Pengurangan pemborosan ketika pemborosan pada produksi barang dan jasa diperbincangkan hal ini berarti menguraikan tentang apapun yang tidak memberi nilai tambah produk yang sedang disimpan diperiksa atau ditunda, juga produk yang sedang menunggu dalam antrian dan produk cacat tidak memberikan nilai tambah. JIT mempercepat troughput barang setengah jadi untuk membebaskan aset dalam persediaan untuk digunakan pada tujuan lain yang lebih produktif. b. Pengurangan Variabilitas untuk mencapai pergerakan bahan secara JIT para manajer mengurangi Variabilitas yang disebabkan oleh faktor internal dan eksternal. Variabilitas adalah segala penyimpangan yang berasal dari proses optimal yang mengirimkan produk sempurna secara tepat setiap saat. Kebanyakan variabilitas disebabkan oleh manajemen yang lemah yang memberikan kelonggaran pada pemborosan.Variabilitas terjadi karena:



1. Karyawan,mesin,dan pemasok yang menghasilkan unit yang tidak sesuai dengan standar,keterlambatan,atau dengan kualitas yang tidak sesuai. 2. Gambar atau spesifikasi teknik yang tidak akurat. 3. Karyawan produksi yang mencoba untuk menproduksi sebelum gambara atau spesifikasi lengkap. 4. Pemintaan pelanggan yang tidak diketahui. c. Sistem tarik sebuah konsep JIT dimana material hanya diproduksi pada saat diminta dan dipindahkan kemana diperlukan dan saat diperlukan . d. Waktu siklus manufaktur dimana konsep ini dapat kita gunakan dengan melihat waktu antara kedatangan bahan baku dan pengiriman produk jadi. e. Sistem dorong adalah sebuah sistem yang mendorong material kearah stasiunhilir dengan mengabaikan ketepatan waktu atau ketersediaan sumber daya untuk melaksanakan pekejaan tersebut.



Pemasok Kemitraan JIT diantara pemasok dan pembeli yang menghilangkan pemborosan dan menurunkan biaya yang bermanfaat secara timbal balik.sistem ini banyak digunakan pada perusahaan jasa yang berupa perusahaan restoran dimana mengharapkan antara pembeli dan pemasok menghasilkan produk yang segar,kualitas tinggi yang dikirim tan pa cacat ketika produk itu di perlukan. Sasaran Kemitraan JIT Empat sasaran Kemitraan JIT adalah : 1. Penghilangan aktivitas yang diperlukan.Sebagai contoh dengan adanya pemasok yang baik, aktivitas penerimaan dan inspeksi berikutnya tidak diperlukan dalam JIT. 2. Penghapusan persediaan di pabrik. JIT mengirimkan material ketempat dan saat diperlukan. Persediaan bahan baku diperlukan hanya jika terdapat alasan untuk meyakini bahwa para pemasok tidak dapat di andalkan. 3. Penghapusan persediaan yang transit. Semakin pendek aliran material pada saluran sumberdaya, semakin sedikit jumlah persediaan. Persediaan juga dapat dikurangi dengan sebuah teknik yang dikenal sebagai kiriman. Persediaan kiriman



adalah sebuah variasi penjual yang mengelola persediaan yang berarti bahwa para pemasok menjaga persediaan hingga digunakan. 4. penghilangan para pemasok yang lemah. Ketika sebuah perusahaan mengurangi sejumlah pemasok, maka hal ini berarti meningkatkan komitmen jangka panjang. Perhatian para pemasok Untuk membangun kemitraan JIT, beberapa perhatian pemasok harus dijawab. Perhatian pemasok tersebut meliputi : 1. keinginan untuk diversifikasi. Banyak pemasok tidak ingin terikat dengan kontrak jangka panjang dengan hanya satu pelanggan. Persepsi pemasok adalah bahwa mereka akan dapat mengurangi risiko jika mempunyai beberapa pelanggan. 2. penjadwalan pelanggan yang lemah. Banyak pemasok hanya memiliki sedikit keyakinan pada kemampuan pembeli untuk mengurangi pesanan menjadi jadwal yang lancar dan terkoordinasi. 3. perubahan teknik. Perubahan teknik yang sering, dengan lead-time yang tidak cukup bagi para pemasok untuk menyelesaikan perubahan perkakas dan proses, merupakan malapetaka bagi JIT. 4. Jaminan mutu. Produksi dengan tidak ada cacat, dianggap tidak realistis oleh banyak pemasok. 5. Ukuran lot kecil. Para pemasok sering memiliki proses yang dirancang untuk ukuran lot besar dan melihat bahwa penyerahan yang sering kepada pelanggan dalam lot kecil sebagai cara untuk memindahkan biaya penyimpanan kepada pembeasok. 6. Kedekatan. Bergantung kepada lokasi pelanggan, penyerahan yang sering dari pemasok dari lot kecil mungkin terlihat menjadi penghalang secara ekonomis.



Tata Letak JIT Tata letak JIT (JIT layout) mengurangi bentuk lain pemborosan yaitu, pergerakan. Tata letak JIT memindahkan material secara langsung kelokasi yang diperlukan. Disaat tata letak mengurangi jarak, perusahaan juga dapat menghemat ruang dan menghapuskan area potensial untuk persediaan yang tidak dikehendaki. Pengurangan Jarak



Mengurangi jarak adalah suatu kontribusi utama dari sel kerja, dan pabrik terfokus. Lini produksi yang panjang dan lot ekonomi yang sangat besar, dengan barangbarang yang melintas melalui mesin yang sangat besar, dengan operasi tunggal, sekarang telah tiada. Sekarang perusahaan menggunakan sel kerja, yang sering disusun dalam bentuk U, yang berisi beberapa mesin yang melakukan operasi yang berbeda. Peningkatan Fleksibilitas Fleksibilitas dirancang untuk mengatur kembali tentang rancangan kerja dalam menyesuikan perubahan volume,perbaikan produk,atau bahkan desain baru.konsep tentang fleksibilitas tata letak yang sama berlaku pada lingkungan kantor.fleksibilitas tata letak menopang perubahan yang diakibatkan oleh perbaikan produk dan proses yang tak bisa diabaikan dengan suatu filosofi perbaikan berkelanjutan. Dampak Pada Karyawan Dalam sebuah sistem JIT,setiap pekerja memeriksa komponen saat komponen tersebut tiba.setiap pekerja mengetahui bahwa komponen tersebut harus dalam kondisi baik sebelum diteruskan kepada ”pelanggan” berikutnya. Ruang dan persediaan yang Berkurang Selain tata letak JIT dapat juga mengurangi jarak perjalanan,JIT juga mengurangi persedian dengan menghilangkan ruang untuk persedian.Ketika terdapat ruang yang kecil,persedian harus dipindahkan dengan jumlah lot yang sangat kecil atau bahkan unit tunggal. Taktik Persediaan JIT - Gunakan suatu sistem tarik untuk memindahkan persediaan - Kurangi ukuran lot - Buat sistem penyerahan JIT dengan para pemasok - Serahkan langsung ke titik penggunaan - Laksanakan jadwal - Kurangi waktu setup - Gunakan teknologi kelompok Persedian



Persedian JIT adalah persediaan minimun yang di perlukan untuk menjaga agar suatu sistem yang dapat berjalan secara sempurna.Dengan persedian JIT,barang tiba pada saat diperlukan ,tidak satu menit sebelum atau setelahnya,dengan jumlah yang tepat, Mengurang Variabilitas Mengurang Variabilitas adalah menghapuskan persediaan yang menyembunyikan Variabilitas pada sistem produksi.didalam sistem dapat kita lihat dari dua sudut persediaan yang menggambarkan dua biaya,satu biaya penyimpangan persedian dan biaya yang kedua untuk permasalahan yang tersembunyi,dapat kita lihat contoh misalnya air dalam danau yang menyembunyikan batu karang dalam artiaan air dalam danau yang mewakili arus persediaan dan batu karang mewakili permasalahan seperti penyerahan yang terlambat,gangguan mesin dan kinerja personel yang buruk.Permukaan air danau menyembunyikan permasalahan dan variabilitas,karena persedian menyembunyikan permasalahan,maka permasalahan tersebut sulit untuk ditemukan. Mengurangi Persediaan Para manajer operasi beralih menuju JIT dengan jalan pertama menghilangkan persedian dengan cara mengurangin persediaan.disebabkan persediaan merupakan malapetaka dikarnakan persediaan dapat mengakibatkan biaya yang begitu besar.



Mengurangi Ukuran lot Just – in – time berarti penghapusan penborosan yang kedua dengan mengurangi investasi persediaan. Kunci menuju JIT adalah menghasilkan produk yang baik dalam ukuran lot kecil. Mengurangi ukuran batch bisa menjadi bantuan utama dalam mengurangi persediaan dan biaya persediaan. Format model kuantitas pesanan produksi : 2DS Q* = H[1 – (dp)] Dimana D = Permintaan tahunan S = Biaya Setup H = Biaya penyimpanan d = Permintaan harian p = Produksi Harian Hanya dua perubahan yang diperlukan agar arus material lot kecil dapat bekerja. Pertama, diperlukan perbaikan penanganan material dan arus kerja. Dengan siklus produksi yang singkat, waktu tunggu menjadi sangat kecil. Meningkatkan penanganan material pada umumnya mudah dan bersifat langsung. Perubahan yang kedua lebih menantang, dan merupakan pengurangan waktu setup secara radikal. Contoh berikut menunjukkan bagaimana Crate Furniture, Inc, sebuah perusahaan yang menghasilkan mebel antik, berusaha mengurangi ukuran lot. Analisis produksi Crate Furniture, Aleda Roth, telah menetapkan bahwa sebuah siklus produksi selama 2 jam akan dapat diterima diantara dua departemen. Lebih lanjut, dia menyimpulkan bahwa waktu setup yang akan mengakomodasi siklus waktu 2 jam harus dapat dicapai, Roth mengembangkan data dan prosedur berikut untuk menentukan jumlah maksimal waktu setup secara analisis: D = Permintaan tahunan = 400.000 unit d = Permintaan harian = 400.000 per 250 hari = 1600 unit perhari p = Tingkat produksi harian = 4.000 unit perhari Q = Diinginkan sesuai EOQ = 400 (permintaan 2 jam; artinya 1600 Perhari perempat periode 2 jam) H = Biaya penyimpanan = $20 per unit pertahun



S = Biaya setup (akan ditentukan) Roth mennetukan bahwa biaya, berdasarkan jam, untuk pengaturan peralatan adalah $30. lebih lanjut, dia menghitung bahwa biaya setup per setup seharusnya 2DS Q* = H[1 – (d/p)] (Q ) (H)(1 – d/p) S= 2D (400) (20)(1 – 1600/4000) S= 2 (400.000)



2 (3.200.000) (0,6) = = $2, 40 800.000 Waktu Setup = $2,40 / (tingkat pekerja jam-an) = $2,40 / ($30 per jam) = 0,08 jam, atau 4,8 menit Sekarang, daripada memproduksi komponen dalam lot besar, Crate Furniture dapat memproduksi dalam sebuah siklus selama 2 jam dengan keuntungan perputataran persediaan sebesar empat buah perhari. Mengurangi Biaya Setup Baik biaya persediaan maupun biaya penyimpanan turun sejalan dengan turunnya kuatitas pemesenan ulang persediaan dan tingkat persediaan. Bagaimana pun, karena persediaan memerlukan biaya pemesanan atau setup diberlakukan terhadap unit yang diproduksi, para manajer cenderung untuk membeli (atau memproduksi) pesanan dalam jumlah besar. Dengan pesanan dalam jumlah besar, setiap unit yang dibeli atau dipesan hanya menyerap sebagian kecil dari biaya setup, yang pada gilirannya menurunkan ukuran pesanan optimal.



Efek dari pengurangan biaya setup pada biaya total dan ukuran lot ditunjukkan pada gambar dibawah ini Sama halnya dengan biaya setup yang dapat dikurangi pada mesin didalam pabrik, waktu setup juga dapat dikurangi sepanjang proses untuk menyiapkan pesanan. Sangat baik untuk menurunkan waktu setup pabrik dari beberapa jam menjadi beberapa menit jika pesanan memerlukan waktu proses atau set-up dikantor selama 2 minggu. Hal ini pesis seperti apa yang terjadi pada organisasi yang melupakan bahwa konsep JIT dapat diterapkan dikantor seperti halnya dipabrik. Mengurangi waktu (dan biaya) setup adalah sebuah jalan yang sempurna untuk mengurangi investasi persediaan dan meningkatkan produktivitas. Penjadwalan Jadwal yang efektif, yang dikomunikasikan didalam organisasi dan para pemasok diluar, mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan persediaan dengan menjadikan ukuran lot yang lebih kecil, dan mengurangi barang setengah jadi. Sistem penjadwalan menjelaskan gaya dan warna bumper yang diperlukan untuk setiap sarana angkutan yang bergerak sepanjang lini perakitan akhir. Terdapat dua teknik penjadwalan yaitu: Jadwal Bertingkat adalah penjadwalan produk sedemikian rupa sehingga produksi setiap hari dapat memenuhi permintaan hari itu. Tugas manajer operasi disini adalah membuat dan memindahkan lot kecil sehingga jadwal bertingkat menjadi hemat. Hal ini memerlukan keberhasilan dalam isu yang dibahas pada bab ini yang menjadikan ukuran lot kecil. Karena lot menjadi kecil maka kendala yang ada berubah dan semakin menantang. Pada beberapa titik, tidak mungkin memproses satu atau dua unit. Kendala mungkin berupa cara unit dijual dan dikirimkan atau sebuah perubahan sistem pengecatan yang mahal (pada lini perakitan mobil) atau jumlah unit yang sesuai pada proses pensterilan (untuk lini pengalengan makanan) Kanban adalah kata dalam bahasa jepang yang berarti kartu. Dalam usaha mereka untuk mengurangi persediaan, mereka menggunakan sistem yang “menarik” persediaan diseluruh pusat kerja. Kartu menjadi otorisasibagi kontainer material berikutnya untuk diproduksi. Ketika ada kontak visual antara produsen dan pemakai, proses akan bekerja seperti ini:



1. Pemakai memindahkan kontainer berukuran standar yang berisi komponen dari suatu kawasan penumpukan barang kecil 2. Isyarat dikawasan penumpukan barang dilihat oleh departemen yang memproduksi sebagai sebuah perintah untuk mengisi departemen pengguna atau kawasan penumpukan barang. Karena ukuran lot optimal, maka departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer sekaligus. Menentukan jumlah kartu kanban atau kontainer Untuk menentukan banyaknya kontainer yang mundur atau maju diantara area penggunaan dan area produksi, pertama pihka manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilaksanakan dengan cara menghitung ukuran lot, banyaknya kartu kanban dapat dihitung dengan cara: Permintaan selama lead time + Persediaan pengaman Jumlah kanban (kontainer) = Ukuran kontainer Contoh berikut mengambarkan bagaimana cara menghitung banyaknya kanban yang diperlukan. Hobbs Bakery menghasilkan kue jangka pendek yang akan dikirimkan ke toko bahan makanan. Pemiliknya, Ken Hobbs, ingin mencoba mengurangi persediaan dengan beralih ke sistem kanban. Ia telah mengumpulkan data berikut: Permintaan harian = 500 kue Lead tim produksi = 2 hari Persediaan pengaman = ½ hari Ukuran kontainer (yang telah ditentukan dengan basis EOQ) = 250 kue Jawaban Permintaan selama lead time = (lead time X permintaan harian) = 2 X 500 = 1000 kue = persediaan pengaman = 250 Jumlah kanban (kontainer) yang diperlukan = 1.000 + 250 ==5 250



Kelebihan Kanban Sistem kanban dipabrik sering menggunakan kontainer standar dan bisa digunakan kembali untuk melindungi sejumlah tertentu yang akan dipindahkan. Kontainer seperti ini juga diperbolehkan dalam rantai pasokan. Kontainer yang distandarisasi mengurangi beban dan biaya penjualan, menghasilkan lebih sedikit ruang yang terbuang dalam kereta gandeng, dan memerlukan lebih sedikit tenaga kerja untuk mengemas, membongkar, dan menyiapkan item



Kualitas Hubungan antara JIT dan kualitas sangat erat. Keterkaitannya terdapat dalam tiga cara: 1. JIT memotong biaya perolehan kualitas yang baik. Penghemantan terjadi karena sisa, pengerjaan ulang, investasi persediaan, dan biaya kerusakan terkubur dalam persediaan. JIT menekan turunnya persediaan, oleh karena itu, lebih sedikit unit yang tidak baik diproduksi dan lebih sedikit unit yang harus dikerjakan ulang. Singkatnya, karena persediaan menyembunyikan kualitas yang tidak baik, JIT secara seketika menyingkap hal tersebut. 2. JIT meningkatkan kualitas. Karena JIT menyusutkan antrian dan lead time, maka JIT mempertahankan bukti kesalahan tetap segar dan membatasi banyaknya sumber kesalahan yang potensial. Hasilnya JIT menciptakan sistem peringatan dini untuk permasalahan kualitas sedemikian rupa sehingga lebih sedikit unit yang tidak baik diproduksi dan umpan balik secara langsung. Keuntungan ini keduanya diperoleh dalam perusahaan dan dengan barang yang diterima dari penjual luar. 3. JIT memungkinkan perusahaan untuk mengurangi semua biaya yang berhubungan dengan persediaan.



Pemberdayaan Karyawan Karyawan yang diberdayakan dapat membawa keterlibatan mereka untuk menghadapi permasalahan operasional harian yang merupakan filosofi just-in-time. Pemberdayaan karyawan mengikuti pepatah manajemen bahwa tidak seorang pun mengetahui pekerjaan lebih baik daripada mereka yang melakukannya. Perusahaan tidak hanya memberikan pelatihan dan melakukan pelatihan secara bersilang, tetapi juga perlu mengambil keuntungan penuh yang berasal dari investasi dengan memperkaya pekerjaan. Dibantu oleh pelatihan silang yang agresif dan sedikitnya klasifikasi pekerjaan, perusahaan dapat melibatkan kapasitas mental seperti halnya



fisik karyawan dalam tugas yang menantang untuk memperbaiki situasi kerja tersebut. Produksi Yang Ramping Produksi yang ramping (lean) dapat dilihat sebagai hasil akhir dari sebuah fungsi MO yang berjalan dengan baik. Perbedaan utama antara JIT dengan produksi lean adalah JIT merupakan sebuah filosofi perbaikan berkelanjutan dengan fokus internal, sementara lean memulai secara eksternal dengan fokus pelanggan. Penghargaan yang didapatkan oleh para produsen lean begitu menarik. Produsen lean sering menjadi pelaku benchmark. Mereka berbagi atribut sebagai berikut: - Menggunakan teknik just-in-time untuk menghapuskan hampir semua persediaan - Membangun sistem yang membantu karyawan menghasilkan komponen yang sempurna setiap saat. - Mengurangi kebutuhan luas ruang dengan meminimasi jarak tempuh komponen - Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok, membantu untuk memahami kebutuhan mereka dan kebutuhan pelanggan mereka - Mendidik para pemasok untuk dapat menerima tanggung jawab dalam membantu memenuhi kebutuhan pelanggan - Menghapuskan semua aktivitas kecuali yang memiliki nilai tambah - Mengembangkan kekuatan pekerja secara konstan dalam memperbaiki desain kerja, pelatihan, partisipasi dan komitmen karyawan, dan kerjasama kelompok - Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang mendorong tanggung jawab pada tingkatan serendah mungkin - Mengurangi banyaknya klasifikasi kerja dan membangun kerja dan membangun fleksibilitas pekerja.



JIT Dalam Sektor Jasa Semua teknik JIT dalam hubungannya dengan para pemasok, tata letak, persediaan, dan penjadwalan digunakan dalam sektor jasa. Pemasok seperti yang telah dicatat, hampir setiap restoran berhadapan dengan para pemasok dalam basis JIT. Yang tidak, pada umumnya gagal. Pemborosan sangat jelasmakanan terbuang dan pelanggan mengeluh. Tata Letak tata letak JIT diperlukan didalam dapur restoran, dimana makanan dingin harus disajikan dingin dan makanan hangat disajikan hangat. Persediaan setiap pialang saham menurunkan persediaan hingga mendekati nol. Kebanyakan pesanan jual dan beli terjadi pada basis JIT karena sebuah pesanan jual atau beli yang tidak dieksekusi tidaklah dapat diterima oleh kebanyakan klien. Penjadwalan pada loket tiket perusahaan penerbangan, fokus sebuah sistem JIT adalah adalah permintaan pelanggan, tetapi bukannya dipenuhi oleh persediaan produk yang berwujud, melainkan harus dipenuhi oleh karyawan. Melalui penjadwalan rumit, karyawan loket tiket perusahaan penerbangan muncul tepat waktu untuk dapat memenuhi permintaan pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan kata lain, karyawan dijadwalkan, dan bukannya “barang” yang disimpan sebagai persediaan.



Bab XIII. ANALISIS POHON KEPUTUSAN Keputusan pengebor ladang minyak adalah keputusan berat. Ladang Kentucky manakah—Blair East atau Blair West—yang harus ia bor demi mendapatkan minyak? Keputusan yang salah dalam pengeboran ladang minyak seperti ini dapat berarti kesuksesan atau kebangkrutan. PENDAHULUAN Analisis



pohon



keputusan



menyediakan



cara



sistematis



untuk



merencanakan



keputusankeputusan ini dan memberikan pemahaman yang lebih jelas mengenai beragam hasil keuangan yang memungkinkan PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM OPERASI Pengambilan keputusan terdiri atas enam langkah, yaitu :



•



Mendefinisikan masalah dan faktor-faktor yang memengaruhinya dengan jelas.



• •



Mengembangkan tujuan yang spesifi k dan dapat diukur. Mengembangkan sebuah model, yaitu hubungan antara tujuan dan variabel (yang dapat diukur).



•



Mengevaluasi setiap alternatif solusi berdasarkan pada kelebihan dan kekurangannya.



• •



Memilih alternatif paling baik. Menerapkan keputusan dan menentukan jadwal penyelesaian.



DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN Istilah



•



Alternatif adalah sebuah tindakan atau strategi yang dapat dipilih oleh seorang pengambil keputusan (contoh: besok tidak membawa payung).



•



Kondisi alami adalah sebuah kejadian atau situasi di mana pengambil keputusan hanya memiliki sedikit kendali atau tidak sama sekali (contoh: cuaca besok).



Simbol yang digunakan dalam sebuah pohon keputusan



•



adalah sebuah titik keputusan di mana terdapat satu alternatif atau lebih yang dapat dipilih.



•



adalah sebuah titik kondisi alami di mana kondisi alami mungkin akan terjadi.



TABEL KEPUTUSAN Adalah Cara tabulasi menganalisis keputusan alternatif dan kondisi alami. Untuk setiap alternatif dan kondisi alami tertentu, terdapat konsekuensi atau hasil yang biasanya dinyatakan sebagai nilai uang. Hal ini disebut nilai kondisional (conditional value).



Contoh tabel keputusan Sekarang, Getz Products ingin menyusun informasi berikut pada tabel. Dengan pasar yang sesuai harapan, pabrik berukuran besar akan memberikan keuntungan bersih sebesar



$200.000. Jika pasar tidak sesuai harapan, kerugian bersih yang diderita Getz akan bernilai $180.000. Sebuah pabrik kecil akan menghasilkan keuntungan bersih sebesar $100.000 jika pasarnya sesuai harapan, tetapi kerugian sebesar $20.000 harus dihadapi Getz jika pasarnya tidak sesuai harapan. Pendekatan: Angka-angka ini menjadi nilai kondisional pada tabel keputusan. Kita susun alternatif di kolom kiri dan kondisi alami melintang di bagian atas tabel. Contoh tabel keputusan JENIS-JENIS LINGKUNGAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Jenis-jenis keputusan yang diambil oleh orang tergantung pada banyaknya pengetahuan atau informasi yang mereka miliki mengenai situasi tersebut. Terdapat tiga lingkungan pengambilan keputusan. 



Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian.







Pengambilan keputusan yang berisiko.







Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti.



Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian Jika terdapat ketidakpastian yang sangat besar, di mana kondisi alami pada sebuah tabel keputusan dapat terjadi (pada kondisi di mana peluang hasil keluaran tidak dapat diperkirakan), pengambilan keputusan hanya dapat dilakukan dengan tiga metode berikut. Maximax. Metode ini mencari sebuah alternatif yang memaksimalkan hasil maksimal untuk setiap alternatif. Pertama, cari hasil maksimal setiap alternatif, dan pilih alternatif dengan jumlah tertinggi. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki kemungkinan keuntungan paling tinggi, kriteria ini disebut kriteria keputusan “optimistis”. Maximin. Metode ini mencari alternatif yang memaksimalkan hasil minimal setiap alternatif yang ada. Pertama, cari hasil minimal setiap alternatif, dan pilih alternatif dengan jumlah terendah. Karena kriteria keputusan ini mencari alternatif yang memiliki kemungkinan kerugian paling rendah, kriteria ini disebut kriteria keputusan “pesimistis”. Sama rata. Metode ini mencari alternatif dengan hasil rata-rata tertinggi. Pertama, kita menghitung hasil rata-rata setiap alternatif, yang merupakan jumlah semua hasil dibagi dengan jumlah hasilnya. Kemudian, kita memilih alternatif dengan jumlah maksimal.



Pendekatan sama rata ini berasumsi setiap kondisi alami memiliki kemungkinan yang sama besar untuk terjadi.



Contoh analisis keputusan dalam ketidakpastian 



Pilihan maximax adalah membangun pabrik besar. Ini merupakan nilai paling tinggi dari nilai tertinggi di setiap baris atau alternatif.







Pilihan maximin adalah tidak melakukan apa-apa. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi dari nilai terendah di setiap baris atau alternatif.







Pilihan sama rata adalah membangun pabrik kecil. Nilai ini merupakan nilai paling tinggi dari hasil rata-rata dari setiap alternatif. Pendekatan ini menggunakan asumsi bahwa semua hasil untuk setiap alternatif adalah sama.



Pengambilan Keputusan yang Berisiko Pengambilan keputusan yang mengandung risiko bergantung pada probabilitas. Beberapa kondisi alami mungkin terjadi, masing-masing dengan probabilitas tertentu yang telah diasumsikan. Kondisi alami harus benar-benar eksklusif satu sama lain serta menyeluruh secara bersama-sama, dan jumlah total probabilitasnya haruslah : 



Dengan diberikannya tabel keputusan dengan nilai kondisional dan perkiraan probabilitas untuk semua kondisi alami, nilai harapan moneter (expected monetary value—EMV) untuk setiap alternatif dapat ditentukan. Nilai ini mewakili nilai yang diharapkan atau rata-rata pengembalian untuk setiap alternatif jika keputusan ini dapat diulangi berkalikali.



EMV (Alternatif i) = (Hasil kondisi alami 1) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 1) + (Hasil kondisi alami 2) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2) + … + (Hasil kondisi alami terakhir) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir)



Pengambilan Keputusan dalam Keadaan Pasti Peneliti pasar mengaku analisis teknis mereka akan memberikan kepastian pada Getz apakah pasar untuk produk yang diajukan sesuai harapan. Dengan kata lain, hal ini akan mengubah kondisi Getz dari sebuah pengambilan keputusan yang berisiko menjadi pengambilan keputusan dalam kepastian. Informasi ini dapat mencegah Getz membuat kesalahan yang harus dibayar mahal. Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna



merupakan perbedaan antara imbalan dalam informasi sempurna dan imbalan berisiko ini disebut nilai harapan dari informasi sempurna (expected value of perfect information—EVPI). EVPI = Nilai harapan dari informasi sempurna – EMV maksimal Untuk mendapatkan EVPI, pertama, nilai harapan dengan informasi sempurna (expected value with perfect information, EVwPI) harus dihitung, yang merupakan tingkat pengembalian (rata-rata), jika informasi yang sempurna diperoleh sebelum keputusan harus diambil. Untuk menghitung nilai ini, alternatif terbaik setiap kondisi alami dipilih, kemudian kita mengalikan pengembalian dengan peluang kejadian kondisi alami tersebut. Menghitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna Nilai harapan pada keadaan pasti = (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 1) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 1)+ (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami 2) × (Kemungkinan terjadi kondisi alami 2)+ … + (Hasil terbaik atau konsekuensi kondisi alami terakhir)× (Kemungkinan terjadi kondisi alami terakhir) Contoh Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna Solusi: 1. Hasil kondisi alami yang terbaik dari “pasar yang sesuai harapan” adalah “membangun pabrik berukuran besar” yang memberikan imbalan sebesar $200.000. Hasil kondisi alami yang terbaik dari “pasar yang tidak sesuai harapan” adalah “tidak melakukan apaapa” dengan imbalan $0. Nilai harapan dengan informasi sempurna = ($200.000)(0,50) + ($0)(0,50) = $100.000. Jadi, jika diperoleh informasi sempurna, dapat diharapkan (secara rata-rata)adanya imbalan senilai $100.000 jika keputusan ini dapat diulangi berulang kali. 2. Nilai EMV maksimal adalah $40.000, yang merupakan keluaran yang diharapkan, tanpa informasi yang sempurna. Jadi: EVPI = Nilai harapan pada keadaan pasti – EMV maksimal = $100.000 – $40.000 = $60.000 POHON KEPUTUSAN pohon keputusan (decision tree) merupakan sebuah tampilan grafi s proses keputusan yang mengindikasikan alternatif keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.



EMV merupakan kriteria yang paling sering digunakan untuk menganalisis pohon keputusan. Suatu langkah awal analisis ini adalah menggambarkan pohon keputusan dan menetapkan konsekuensi finansial dari semua hasil untuk masalah tertentu. Lima langkah menganalisis pohon keputusan 1. Mendefinisikan masalah. 2. Menggambar pohon keputusan. 3. Menentukan peluang bagi kondisi alami. 4. Memperkirakan imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami yang mungkin. 5. Menyelesaikan masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward)—yaitu, memulai dari sisi kanan pohon terus menuju ke titik keputusan di sebelah kirinya.



Contoh. Menyelesaikan pohon keputusan untuk EMV Contoh Pohon Keputusan yang Lebih Rumit 0,78 merupakan peluang bahwa pasar yang sesuai harapan memberikan hasil yang sesuai harapan dari hasil survei pasar. Tentu saja, peluang yang tinggi dari hasil penelitian mengindikasikan pasarnya baik. Walaupun demikian, jangan lupa bahwa terdapat peluang bahwa survei pasar yang dilakukan Getz, yang bernilai $10.000 itu, tidak menghasilkan informasi sempurna, bahkan tidak dapat diandalkan. Setiap penelitian pasar dapat memiliki kesalahan. Dalam kasus ini, terdapat peluang sebesar 22% bahwa pasar tempat penyimpanan ini tidak sesuai harapan, sekalipun diberikan hasil survei yang positif. Sama halnya, dapat diperhatikan bahwa terdapat peluang sebesar 27% bagi pasar tempat penyimpanan yang sesuai harapan, sekalipun hasil surveinya negatif. Peluang yang lebih tinggi, sebesar 0,73, dapat terjadi jika pasarnya tidak sesuai harapan dan jika hasil surveinya negatif. Terakhir, lihat kolom imbalan pada Figur A.3. Terlihat bahwa sebesar $10.000—yaitu biaya penelitian pasar—telah dikurangi dari kesepuluh cabang pohon teratas. Jadi, sebuah pabrik besar yang dibangun dalam pasar yang sesuai harapan akan menghasilkan keuntungan $200.000. Karena penelitian pasar sudah dilaksanakan, angka ini dikurangi $10.000. Pada kondisi pasar yang tidak sesuai harapan, kerugian sebesar $180.000 akan bertambah menjadi $190.000. Sama halnya, melaksanakan survei dan tidak membangun pabrik sama sekali sekarang akan menghasilkan imbalan senilai –$10.000.



Penghitungan Dengan semua kemungkinan dan imbalan yang telah ditetapkan, perhitungan EMV dari setiap cabang dapat dilakukan. Ini dimulai dari sisi kanan pohon keputusan menuju ke titik asal. Jika perhitungan ini telah diselesaikan, keputusan yang terbaik akan diketahui. 



Dengan hasil survei yang baik:



EMV (titik 2) = (0,78)($190.000) + (0,22)(–$190.000) = $106.400 EMV (titik 3) = (0,78)($90.000) + (0,22)(–$30.000) = $63.600 EMV dari tidak membangun pabrik dalam kasus ini adalah –$10.000. Jadi, jika hasil surveinya sesuai harapan, sebaiknya dibangun pabrik besar. 



Dengan hasil survei yang tidak baik:



EMV (titik 4) = (0,27)($190.000) + (0,73)(–$190.000) = –$87.400 EMV (titik 5) = (0,27)($90.000) + (0,73)(–$30.000) = $2.400 EMV dari tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah –$10,000. Jadi, jika hasil survei tidak sesuai harapan, Getz sebaiknya membangun pabrik kecil dengan nilai yang diharapkan sebesar $2.400. 



Melanjutkan bagian atas pohon keputusan menuju ke titik asal, kita hitung nilai yang diharapkan dengan melakukan survei pasar.



EMV (titik 1) = (0,45)($106.400) + (0,55)($2.400) = $49.200 



Jika survei pasar tidak dilaksanakan:



EMV (titik 6) = (0,50)($200.000) + (0,50)(–$180.000) = $10.000 EMV (titik 7) = (0,50)($100.000) + (0,50)(–$20.000) = $40.000 EMV jika tidak membangun pabrik pada kasus ini adalah $0. Jadi, membangun pabrik kecil merupakan pilihan terbaik jika penelitian pasar tidak dilakukan. 



Karena EMV melaksanakan survei adalah $49.200—dibandingkan dengan EMV $40.000 dengan tidak melakukan studi—pilihan terbaik yang diambil adalah untuk mencari informasi pasar. Jika hasil survei baik, Getz harus membangun pabrik besar; jika hasil survei tidak baik, Getz harus membangun pabrik kecil.



Menggunakan Pohon Keputusan dalam Pengambilan Keputusan Etis Memberikan bimbingan mengenai bagaimana manajer dapat memaksimalkan nilai bagi pemegang saham dan tetap bersikap sesuai etika. Pohon tersebut dapat diterapkan untuk



tindakan apa pun yang akan dilakukan oleh perusahaan, apakah memperluas operasi di negara berkembang maupun mengurangi tenaga kerja di negeri sendiri. Contohnya, jika menurut keputusan terbaik manajemen, kerugian bagi penduduk Malaysia dengan membangun pabrik lebih besar daripada kerugian dalam hal pengembalian perusahaan, maka tanggapan untuk pertanyaan “Apakah itu etis?” adalah tidak. Sekarang, anggap Smithson ingin membangun pabrik yang berbeda, dengan kontrol polusi, tanpa memedulikan akibat negatif pada pengembalian perusahaan. Keputusan tersebut membawa kita ke cabang “Apakah etis jika tidak mengambil keputusan?” Jika jawabannya (untuk alasan apa pun) adalah tidak, maka pohon keputusan menyarankan untuk melanjutkan pembangunan pabriknya. Namun, dengan memberi tahu direksi Smithson, para pemegang saham, dan pihak lain mengenai dampaknya. Rangkuman Modul ini menguji dua teknik pengambilan keputusan yang digunakan paling umum— tabel keputusan dan pohon keputusan. Teknik-teknik ini sangat bermanfaat, terutama untuk mengambil keputusan yang berisiko. Banyak keputusan dalam penelitian dan pengembangan, pabrik dan peralatan, bahkan gedung dan infrastruktur baru yang dapat dianalisis dengan model keputusan ini. Permasalahan dalam pengendalian persediaan, perencanaan agregat, pemeliharaan, penjadwalan, dan pengendalian produksi hanya merupakan sebagian kecil dari penerapan tabel keputusan dan pohon keputusan.



Bab XIV. PENJADWALAN JANGKA PENDEK PROFIL PERUSAHAAN GLOBAL Penjadwalan Pesawat Ketika Cuaca Menjadi Musuh Perusahaan penerbangan di seluruh dunia berjuang keras untuk dapat bertahan disaat terjadinya keterlambatan, pembatalan, dan penumpang yang marah akibat angin topan, hujan es da badai salju. Dalam satu tahun, hamper 10 % penerbangan Delta Airlines terganggu oleh cuaca ; yang telah merugikan perusahaan sebesar $ 440 juta



dalam bentuk pendapatan yang hilang, upah lembur, serta voucher makanan dan penginapan.



Delta Airlines Saat ini Delta telah keluar dari mimpi buruk penjadwalan yang disebabkan oleh masalah cuaca dengan pusat pengendaliannya yang baru dibuka senilai $ 33 juta, bersebelahan dengan bandara Atlanta. Pusat pengendalian Delta yang baru terdiri atas komputer, sistem telekomunikasi, hingga ke alat pemecah es,dapat secara lebih cepat memberitahukan kepada pelanggan akan perubahan jadwal, peralihan jalur penerbangan, dan pesawat lepas landas. Dengan akses ke informasi yang lebih awal,pusat pengendalian mempekerjakan 18 karyawan untuk menyaring data yang diberikan oleh komputer. Dengan menggunakan model penjadwalan matematis. Delta menentukan jadwal dan perubahan rute. Software Delta yang disebut sistem pemesanan ulang bagi penumpang yang merasa tidak nyaman, memberitahukan pembatalan atau penundaan keberangkatan, dan bahkan memesan tempat pada perusahaan penerbangan pesaing, jika diperlukan. Dengan 100.000 penumpang yang terbang ke Atlanta setiap hari, Delta memperkirakan usaha penjadwalan barunya dapat menghemat sebesar $35 juta per tahun.



1. Kepentingan Strategis Penjadwalan Jangka Pendek Perusahaan manufaktur



juga membuat jadwal yang menyusuaikan produksi



dengan permintaan pelanggan. Pabrik lockheed-Martin di Dallas menjadwalkan mesin, perkakas, dan karyawan untuk membuat komponen pesawat terbang. Komputer mainframe Lochkeed mendownload jadwal produksi komponen pada sistem permesinan fleksibel. (Fleksible Machining System-FMS) untuk selanjutnya keputusan penjadwalan terakhir dibuat oleh seorang manajer. FMS dapat mengerjakan beagam ukuran dan bentuk komponen yang aka dibuat, dengan beragam ukurutan, tanpa perlu menghentikan produksi. Kecanggihan. Penjadwalan ini menghasilkan komponen berdasarkan Just-intime, dengan waktu setup rendah, sedikit barang setengah jadi, dan utilisasi mesin yang tinggi, penjadwalan yang efisien yang terjadi pada perusahaan seperti Lockheed- Martin



yang dapat memenuhi batas waktu yang dijanjikan kepada pelanggan dan menghadapi persaingan berbasis waku.



Organsasi



Para Manajer harus menjadwalkan Table



Mount Sinal Hosfital



penggunaan ruang operasional



Keputusan Pejadwalan



Pendaftaran pasien Saf perawatan, keamanan, dan perawat Pasien rawat jalan



Indiana University



Kelas dan perawatan audiovisual Jadwal mahasiswa dan pengajar Kuliah bagi sarjana dan pascasarjana



Pabrik Lockheed-Martin



Produksi barang Pembelian material Pekerja



Hard Rock Kafe



Koki, pramusaji bartender Menyajika makanan segar Penghibur Waktu jam buka



Delta air lines



Perawatan pesat Jadwal keberankatan Karyawan



penerbangan



Kepentingan strategi penjadwalan sangat jelas:



tiket,



katering,



gerbang,



dan



kru



1. Dengan membuat penjadwalan secara efektif, berarti perusahaan menggunakan aset secara lebih efektif dan menciptakan kapasitas yang lebih besar untuk setiap dollar yang ditanamkan, yang selanjutnya, menghasilkan biaya yang lebih rendah. 2. Kapasitas tambahan dan fleksibilitas yang terkait ini menghasilakan pengiriman yang lebih cepat dan, karenanya memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik. 3. Penjadwalan yang baik merupakan keunggulan bersaing kerena berperang dalam penyerahan yang terkait.



Penjadwalan maju mundur Penjadwalan mencakup penugasan batas waktu pada pekerjaan tertentu, dimana terdapat banyak pekerjaan secara bersamaan bersaing untuk menggunakan sumber daya yang sama. Untuk membantu megatasi berbagai kesulitan dalam penjadwalan dapat digolongkan sebagai berikut (1) penjadwalan maju (2) penjadwalan mundur. Penjadwalan maju (forward scheduling) memulai jadwal segera setelah persyaratan suatu pekerjaan diketahui. Penjadwalan



maju dapat digunakan dalam



berbagai organisasi seperti rumah sakit, klinik, rumah makan mewah, dan produsen perkakas mesin. Penjadwalan mundur (backward scheduling) dimulai dari batas waktu, dan menjadwalkan operasi yang terakhir dan ter dahulu. Kemudian urutan pekerjaan dijadwalkan secara satu demi satu dalam susunan terbalik. Dengan mengurangi lead time untuk setiap item, maka diperleh waktu mulai.



Tabel Hubunga antara perencanaan kapasitas, perencanaan agregat, jadwal induk, dan penjadwalan jangka pendek.



1.



Perencanaan agregat 1. utilisasi fasilitas 2. kebutuhan karyawan 1. subkontrak



Jangka panjang



Perencanaan agregat 1. utilisasi fasilitas 2. kebutuhan karyawan 3. subkontrak



Jangka menengah



Jadwal Induk 1. MRP 2. Pemecahan perencanaan induk



Perencanaan jangka pendek 1. pembebanan pusat kerja 2. pengurutan pekerjaan



Jangka menengah



Jangka pendek



Kriteria penjadwalan Teknik penjadwalan yang benar bergantung kepada volume pesanan, sifat alami opersai dan komfleksitas pekerjaan keseluruhan, demikian pula kepentingan yang ditetapkan pada setiap empat kriteria. 1. Minimasi waktu penyusuaian kriteria ini dievaluasi dengan menentukan waktu penyelesaian rata-rata untuk setiap pekerjaan. 2. maksimasi utilitas. Kriteria ini di evaluasi dengan menghitung persentase waktu digunakan fasilitas. 3. minimasi persediaan barang setengah jadi (work-in-process-WIP) kriteria ini dievaluasi. 4. minimasi waktu tunggu pelanggan, kriteria ini dievaluasi dengan menentukan jumlah keterlambatan rata-rata.



2. Penerapan Manajemen Operasional Pembebanan pekerja pada pusat kerja Pembebanan (loading) berarti penugasan pekerjaan pada pusat kerja atau pusat pemrosesan, para manajer opersi pekerjaan pada pusat kerja sedemikian rupa sehingga biaya waktu luang, atau waktu penyelesaian dijaga tetap minimal. Pusat kerja mengambil dua bentuk yang pertama berorientasi pada kapasitas; yang kedua berkatan dengan penugasan pekerjaan bagi pusat-pusat kerja. Pengendalian Input-output Sebuah sistem yang menjadikan karyawan operasi dapat mengelola fasilitas aliran kerja dengan menelusuri pekerjaan yang tambahkan pada sebuah pusat kerja dan pekerjaan yang telah diselesaikan. Pengendalian input-output adalah sebuah teknik yang menjadikan karyawan operasi dapat mengelola fasilitas aliran kerja. Jika pekerjaan tiba lebih cepat dari pada yang sedang diproses, maka fasilitas dibebani secara berlebihan dan terjadi backlog. Pembebanan yang berlebihan menjadi penyebab penuhnya fasilitas, yang mengakibatkan adanya masalah ketidakefisienan dan mutu.



Diagram Gantt Diagram Gantt (gantt chart) merupakan alat praga visual yang bermanfaat dalam pembebanan penjadwalan, nama ini didapatkan dari Henry Gantt, yang menemukan diakhir tahun 1800-an. Diagram Gantt menunjukkan beban dalam sistem sedemikaian rupa sehingga menajer mengetahui penyusuaian apa yang sesuai. Diagram Gantt Pembebanan untuk Minggu 8 Maret



Hari



Pusat kerja



Senin



Selasa



Rabu



Kamis



Jumat



Pekerjaan



Pekerjaan



logam



Pekerjaan 350



349



Mekanik



Pekerjaan 349



Pekerjaan 408



Elektronik



Pekerjaan



Pekerjaan



408



349



Pengecetan



Pekerjaan 295



Pekerjaan



Pekerjaan



408



349 Tidak bekerja sebagai contoh, untuk waktu pemeliharaan, perbaikan, kekosongan bahan



Tidak Dijadwalkan



Pemrosesan



Diagram Gantt pembebanan memiliki keterbatasan utama: Diagram Gantt pembebanan tidak memperhitungkan variabelitas produksi seperti gangguan mesin yang tidak diharapkan atau kesalahan manusia yang memerlukan pengerjaan ulang. Sebagai konsekwensinya,



Diagram



Gantt



harus



diperbaharui



secara



berkala



untuk



memperhitungkan pekerjaan dan perkiraan waktu baru yang ditinjau kembali.



Metode Penugasan Metode penugasan (Assignment method) mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada sumber daya. Metode penugasan sebuah metode pemprograman linier khusus yang mencakup proses pelimpahan tugas atau pekerjaan pada sumber daya. Setiap masalah penugasan menggunakan sebuah tabel. Angka-angka dalam tabel adalah waktu dan biaya yang berkaitan dengan tugas tertentu, sebagai contoh, jika First Printing dan Copy center memiliki tiga karyawan typesetter yang tersedia (A,B, dan C) dan tiga pekerjaan itu harus diselesaikan, maka tabelnya mungkin akan tampak sebagai berikut.



TYPESETTER A R-34



B



C



$ 11



$ 14



$6



S-66



$8



$ 10



$ 11



T-50



$9



$ 12



$7



PENGURUTAN PEKERJAAN DIPUSAT KERJA Penjadwalan memberikan dasar untuk menugaskan pekerjaan pada pusat kerja, pembebanan adalah sebuah teknik pengendalian



kapasitas yang menyeroti masalah



pemberian beban yang terlalu besar dan terlalu ringan. Pengurutan (Seguencing) menentukan urutan pekerjaan yang harus dikerjakan olek setiap pusat kerja.



Aturan Prioritas untuk Membagikan Pekerjaan Aturan prioritas (priority rule) memberikan panduan untuk mengurutkan pekerjaan yang harus dilakukan. Aturan ini terutama diterapkan untuk fasilitas terfokusproses seperti klinik. Aturan prioritas yang paling populer: • FCFS (first come, first served) yang pertama datang, yang pertama dilayani. Pekerjaan yang datang disebuah pusat kerja diproses terlebih dahulu. • SPT (shortest processing time): waktu pemprosesan terpendek, pekerjaan yang ,memiliki waktu pemprosesan terpendek diselesaikan terlebih dahulu. • EDD (earliest due date ): Batas waktu paling awal, pekerjaan dengan batas waktu yang paling awal di kerjakan terlebih dahulu. LPT (longest processing time): waktu pemprosesan terpanjang. Pekerjaan yang memiliki waktu pemprosesan terpanjang, lebih besar biasanya sangat penting dan diutamakan terlebih dahulu. Contoh : Lima pekerjaan yang berkaitan dengan tugas arsitektur menunggu untuk ditugaskan pada Ajax, Tarney and Banes Architects. Waktu pengerjaan ( pemrosesan) mereka dan batas waktunya diberikan dalam tabel berikut. Urutan pengerjaan sesuai dengan aturan (1) FCFS,(2) SPT, (3) EDD, dan (4) LPT akan ditetapkan. Pekerjaan ditandai dengan huruf sesuai dengan urutan kedatangan mereka. WAKTU



BATAS WAKTU



PEMROSESAN PEKERJAAN



PEKERJAAN



(HARI)



(HARI)



A



6



8



B



2



6



C



8



18



D



3



15



E



9



23



1. Urutan FCFS diperlihatkan dlam tabel berikut secara sederhana, yaitu A-B-C-DE. ”aliran Waktu” dalam sistem untuk urutan ini menghitung waktu yang dihabiskan oleh setiap pekerjaan untuk menunggu ditambah dengan waktu pengerjaannya. Sebagai contoh, pekerjaan B menunggu selama 6 hari selagi pekerjaan A sedang diproses, dan kemudian mengambil waktu dua hari lagi sebagai waktu pemrosesannya; sehingga pekerjaan B akan selesai dalam 8 hari – yaitu terlambat dua hari setelah batas waktunya.



URUTAN



WAKTU



ALIRAN BATAS WAKTU



PEKERJAAN PEMROSESAN



WAKTU



KETERLAM-



PEKERJAAN



BATAN A



6



6



8



0



B



2



8



6



2



C



8



16



18



0



D



3



19



15



4



E



9



28



23



5



28



77



Aturan FCFS menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut: a. Waktu penyelesaian rata-rata = Jumlah aliran waktu total Jumlah pekerjaan = 75 hari = 15,4 Hari 5



11



b. Utilisasi = Jumlah waktu proses total Jumlah aliran waktu total = 28 = 36,4 % 77 c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = Jumlah aliran waktu total Waktu proses pekerjaan total = 77 hari =2,75 pekerjaan 28 hari d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = Jumlah hari keterlambatan Jumlah pekerjaan =11 = 2,2 hari 5



2. Aturan SPT yang diperlihatkan dalam tabel berikut menghasilkan urutan B-A-DC-E. Urutan dibuat berdasarkan waktu pemrosesan,dengan prioritas tertinggi diberikan kepada pekerjaan yang paling pendek.



URUTAN



WAKTU



ALIRAN BATAS WAKTU



PEKERJAAN PEMROSESAN



WAKTU



KETERLAM-



PEKERJAAN



BATAN B



2



2



6



0



D



3



5



8



0



A



6



11



15



0



C



8



19



18



1



E



9



28



23



5



28



68



Aturan EDD menghasilkan ukuran efektivitas sebagai berikut : a. Waktu penyelesaian rata-rata = 68 = 13,6 hari 5



6



b. Utilisasi = 28 = 41,2% 68 c. Jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem = 68 = 2,43 pekerjaan 28 d. Keterlambatan pekerjaan rata-rata = 6 =2,2 hari



seperti yang yang terlihat dalam contoh diatas LPT merupakan urutan yang paling tidak efektif bagi perusahaan Ajax, SPT unggul dalam tiga pengukuran, sementara EDD unggul dalam keterlambatan rata-rata. Hal ini merupakan kenyataan yang sesungguhnya dalam dunia nyata. Tidak ada satu aturan pengurutan pun yang selalu unggul dalam semua kriteria. Pengalaman menunjukkan hal berikut: 1. SPT biasanya merupakan teknik terbaik untuk meminimasi aliran pekerjaan dan meminimasi jumlah pekerjaan rata-rata dalam sistem. Kelemahan utamanya adalah pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan panjang dapat secara terusmenerus tidak dikerjakan, karena pekerjaan yang memiliki waktu pemrosesan pendek selalu di dahulukan. Pelanggan dapat melihat hal ini secara samar dan penyusuaian berkala untuk pekerjaan yang panjang harus dilakukan. 2. FCFS tidak menghasilkan kinerja yang baik pada hampir semua kriteria (tetapi juga begitu buruk) 3. EDD meminimasi keterlambatan maksimal, yang mungkin perlu untuk pekerjaan yang memiliki penalti setelah tanggal tertentu. Secara umum EDD bekerja baik ketika keterlambatan menjadi sebuah isu.



Rasio Kritis Sebuah uturan pengurutan yang merupakan sebuah angka indeks yang dihitung dengan membagi waktu yang tersisa hingga batas waktu dengan waktu pekerjaan yang tersisa.



CR= Waktu yang tersisa Hari kerja yang tersisa



= Batas waktu-Tanggal sekarang Waktu pekerjaan yang tersisa



Pada kebanyakan sisitem penjadwalan produksi, aturan CR dapat membantu untuk melaksanakan hal berikut: 1. menentukan satatus pekerjaan tertentu. 2. menerapkan prioritas relatif diantara pekerjaan dengan dasar kesamaan. 3. menghubungkan persediaan dan pekerjaan pesanan dengan dasar kesamaan. 4. menyusuaikan prioritas dan memperbaiki jadwal secara otomatis atas adanya perubahan permintaan dan status kemajuan pekerjaan. 5. menelusuri kemajuan pekerjaan secara dinamis.



KETERBATASAN SISTEM PEMBAGIAN BERBASIS ATURAN Teknik pejadwalan yang baru saja dibahas adalah adalah merupakan teknik berdasarkan pada aturan tertentu tapi sistem berbasis aturan memiliki keterbatasan. Diantarnya adalah : 1. penjadwalan bersifat dinamis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk melakukan penyusuian terhadap perubahan yang terjadi pada proses,peralatan, bauran prodak dan lainnya. 2. aturan tidak melihat kehulu atau kehilir; adanya sumber daya yang luang dan bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali. 3.



aturan tidak melihat yng lain diluar batas waktu. sebagai contoh, dua pesanan mungkin memiliki batas waktu yang sama. Sebuah pesanan bertujuan untuk memberikan persediaan pada sebuah distributor dan pesanan yang lain merupakan pesanan khusus yang jika tidak dipenuhi akan berakibat pabrik pelnggan akan ditutup. Keduanya mungkin memiliki batas waktu yang sama, tetapi secara jelas dapat terlihat bahwa pesanan khusus yang kedua lebih penting.



PENJADWALAN TERBATAS Saat ini penjadwalan jangka pendek menjadi terintegrasi dengan penjadwalan terbatas. Penjadwalan terbatas (finite scheduling) mengatasi kelemahan dari sistem



berdasakan aturan, dengan cara menyajikan penjadwal dengan proses perhitungan yang interaktif secara grafis. Jadwal terbatas ditandai oleh kemampuan penjadwal untuk mengubah jadwal berdasarkan informasi terkini. Jadwal ini sering ditujukkan dalam bentuk diagram Gantt. Penjadwal memiliki fleksibilitas untuk menangani situasi apapun, termasuk perubahan aturan, pekerja, atau mesin.



TEORI KENDALA Teori kendala adalah ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kendala dapat berupa kendala fisik ( seperti ketersediaan karyawan, proses,bahan baku,atau persediaan) atau nonfisik ( seperti prosedur, moril, pelatihan). Mengenali dan mengelola kendala dilakukan melalui proses lima langkah, yang meruakan dasar teori kendala: 1. Identifikasi kendala 2. buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi. 3. pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah ke 2 4. kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut. 5. Setelah satu kendala dapat diatasi, kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala baru.



Penjadwalan System Ketebatasan Pembagian Berbasis Aturan Teknik jadwal yang baru saja adalah teknik berdasarkan pada aturan tertentu, tetapi sistem berbasis aturan memilki keteratasan. Diantaranya adalah: 1. Penjadwalan bersifat dinarnis; karena itu, aturan perlu ditinjau kembali untuk melakukan penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi pada proses, peralatan, bauran produk, dan lainnya. 2. Aturan tidak melihat ke hulu atau ke hilir; adanya sumber daya yang luang dan bottleneck pada departemen lain mungkin tidak dikenali.



3. Aturan tidak melihat yang lain di luar batas waktu. Sebagai contoh, dua pesanan ,,mungkin memiliki batas waktu yang sama. Jadwal bisa sangat rumit untuk dilaksanakan dan masih mengasilkan hasil yang burukbukan kombinasi yang baik. Walaupun dengan aturan yang canggih, penjadwalan yang baik sangat sulit dilakukan. Teori Kendala Manjer perlu mengidentifikasikan



opersional



yang menjadi kendala output



karena throufhput-lah yaitu unit yang diproses melalui fasilitas



dan terjual



yang



membuat perbedaan. Hal ini telah mendorong penggunaan istilah teori kendala. Teori kendala (theory of constraint TOC) adalah ilmu pengerahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang membatasi kemampuan organisasi untuk mecapai tujuan. Kedala dapat berupa kendala fisik (seperti ketersediaan karyawan, proses, bahan baku, atau persediaan)



Atau non fisik ( seperti



prosedur, moril, pelatihan, ) mengenali dan



mengelola kendala dilakukan proses lima langkah, yang merupakan dasar teori kedala: 1. Identifikasi kendala. 2. Buat rencana untuk mengatasi kendala yang telah diidentifikasi. 3. Pusatkan perhatian pada sumber daya untuk menyelesaikan langkah 2. 4. Kurangi efek kendala dengan cara mengurangi beban pekerjaan atau dengan mengembangkan kemampuan. Pastikan bahwa semua kendala dikenali oleh semua yang memiliki dampak pada kendala tersebut. 5. Setelah satu kendala dapat diatas kembali ke langkah 1 dan identifikasi kendala baru. Teori kendala ilmu pengetahuan yang berkaitan dengan segala sesuatu yang mebatasi kemampuan perusahaan untuk mecapai tujuannya.



Perbankan Dan Teori Kendala Ketika sebuah bank di AS Barat mengenali bahwa kelemahan utamanya adalah departemen hipotek dengan waktu pemrosesan pinjaman untuk perumahan di atas satu bulan, maka bank tersebut menerapkan prinsip teori kendala untuk mengurangi waktu peminjaman rata-rata. Sebuah regu perbaikan fungsi silang hipotek yang terdiri delapan orang, menerapkan lima langkah yang telah dijabarkan dalam teks. Dengan



menggunakan diagram alir, regu ini mendapati bahwa terlalu lama untuk (1) melakukan penafsiran dan survey hak milik dan (2)memverifikasi status kepegawaian pemohon. Jadi langkah teori kendala yang pertama adalalah megidentifikasi kedua kendala ini. Langkah yang kedua dalam teori kendala mengbangkan rencan dan untuk mengurangi. Waktu verifikasi status menjadi hanya 2 minggu dengan jalan karyawan bagian peminjam meminta formulir



W-2 selama dua tahun terakhir, dan kuitansi



potongan pembayaran. bulan lalu. Demikian pula hal yang serupa untuk mengurangi waku survey / penaksiran hak milik. Sebagai langkah ketiga, karyawan diminta memerhatikan kembali sumber daya mereka sehingga kedua kendala tersebut dapat dilakukan dengan tingkat efisiensi yang lebih tinggi. Hal ini mengurangi biaya operasi dan persediaan (yaitu, uang, dalam contoh permasalahan perbankan ini) dan throughput yang meningkat. Langkah teori kendala yang keempat membutuhkan karyawan untuk mendukung langkah sebelumnya dengan memperhatikan dua kendala waktu. Bank juga menempatkan prioritas yang tinggi pada proses verifiaksi sedemikian rupa sehingga kendala dapat diatasi. Akhirnya, bank mulai mencari kendala-kendala baru setelah kendala pertama dapat diatasi. Sebagaimana semua usaha peningkatan yang berkelanjutan, proses dimulai sebelum kepuasan ditetapkan.



Produksi Berulang Tujuan penjadwalan yang digambarkan di awal bab ini adalah juga sesuai untuk mmemprosuksi berulang membuat produk standar dengan menggunakan modul. Produsen berulang ingin memenuhi kpermintaan pelanggan, mengurangi invetasi pesediaan, menguranggi ukuran batch (atau lot), serta memanfaatkan peralatan dan proses, cara mencapai tujuan ini adalah dengan berlatih kepada jadwal penggunaan bahan secara bertingkat. Menggunakan material bertingkat (level material use) artinya menggunakan lot yang lebih bermutu lebih tinggi, dan berukuran lebih kecil, yang berperan untuk memproduksi just-in time. Hal ini yang dilakukan oleh produsen kelas



dunia seperti Harley-Davidson dan Jhon Deere kelebihan penggunaan material secara beritingkat adalah: 1. Mengurangi tingkat persediaan, yang membebaskan modal untuk penggunaan yang lain. 2. Mempercepat throughput produksi ( yaitu lead time yang lebih pendek) 3. Memperbaiki mutu komponen dan karenanya meningkatkan mutu produk 4. Mengurangi kebutuhan luas lantai. 5. meningkatkan komunikasi antara-karyawan sebab mereka menjadi semakin berdekatan (yang dapat mengakibatkan kerja sama kelompok dan esprit de corp). 6.



melancarkan proses produksi kerena lot yang besar tidak “ menyembunyikan” permasalahan.



Anggapan sebuah produsen berulang menjalankan batch bulanan yang kurang besar. Dengan menggunakan jadwal pengunaan material bertingkat, manajemen akan dapat memendekan siklus bulanan menjadi mingguan, harian, bahkan sekaligus siklus per-jam. Salah satu cara untuk membuat jadwal penggunaan material bertingkat adalah pertama menentukan ukuran lot yang minimal akan mempertahankan proses produksi tetap berjalan. Hal ini akan dijelaskan pada bab yang berikutnya,” system Produksi JustIn-Time dan system produksi Ramping”.



Penjadwalan Pada Sektor Jasa Menjadwalkan sistem jasa berbeda dengan menjadwalkan sistem manufaktur da1am beberapa hal. Pertama, pada manufaktur, penekanan penjadwalan adalah pada material; dalam jasa adalah pada susunan kepegawaian. Kedua, sistem jasa jarang menyimpan persediaan Ketiga, jasa padat-karya, dan permintaan tenaga kerja sangat bervariasi. Sistem jasa mencoba untuk menyesuaikan permintaan pelanggan yang berubahubah dengan kemampuan untuk memenuhi permintaan tersebut. Pada usaha bisnis



tertentu, seperti kantor pengacara dan dokter, jadwal ditentukan dengan system pendaftaran. Pada toko eceran, kantor pos, atau rumah makan cepat saji, aturan firstcome, first-served dirasa memadai untuk melayani pelanggan. Penjadwalan dalam bisnis ini ditangani dengan cara menambah pekerja tambahan sering kali dengan menggunakan pekerja paruh waktu, untuk membantu selama periode sibuk. Sistem pemesanan bekerja dengan baik pada agen peyewaan mobil, hotel, dan beberapa rumah makan sebagai alat untuk mengurangi masa tunggu pelanggan dan beberapa rumah



menghindarkan



kekecewaan karena pelayanan tidak dapat dipenuhi. Rumah Sakit Rumah sakit merupakan contoh dan fasilitas pelayanan yang mungkin menggunakan sistem penjadwalan serumit yang ada pada job shop. Rumah sakit jarang menggunkan system prioritas job shop seperti FCFS untuk merawat pasien yang berada dalam kondisi darurat. Bagaimana pun, mereka menjadwalkan produk (seperti pembèdahan) seperti halnya sebuah pabrik, sungguhpun persediaan barang jadi tidak dapat dipertahankan dan kapasitas harus dapat memenuhi variasi perminraan yang luas. Bank Pelatihan bersilang tenaga kerja dalam bank menjadikan pegawai di bagian pinjam dan para manajer lain dapat menyediakan bantuan jangka pendek pada kasir jika dibutuhkan bank juga mempekerjakan karyawan paruh waktu untuk memenuhi kapasitas yang bervariasi Perusahaan Penerbangan menghadeapi dau kedala dalam penjadwalam awak kapal terbang: (1) pembatasan waktu kerja yang ditetapkan oleh FAA dan (2) kontrak serikat pekerja yang menjamin kru dibayar selama beberapa jam per hari atau pada setiap perjalanan.



Bab XV. SUMBER DAYA MANUSIA DAN PERANCANGAN KERJA Manajemen Sumberdaya Manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan



pemeliharaannya (termasuk pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga pengembangan karir serta pemberhentian personil.



Adapun tujuan strategis dari sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Selagi memusatkan perhatian pada strategi sumber daya manusia, harus dipastikan bahwa orang-orang:



1.



Diberdayakan secara efisien dengan kendala keputusan manajemen



operasi yang lain 2.



Memiliki kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam asmosfir yang



terdiri dari komitmen dan kepercayaan satu sama lain



Kualitas lingkungan kerja (quality of work life) yang memadai adalah bahwa sebuah pekerjaan yang tidak hanya cukup aman dan dibayar cukup, tetapi juga mencapai tingkat memadai bagi persyaratan baik fisik maupun psikologis. Komitmen bersama (mutual commitment) maksudnya adalah baik manajemen dan karyawan sama-sama berjuang untuk memenuhi tujuan umum. Kepercayaan bersama (mutual trust) tergambar dalam kebijakan ketenagakerjaan yang layak, dan terdokumentasi, yang diterapkan secara jujur dan adil demi kepuasan manajemen dan karyawan. Kendala-Kendala pada Strategi Sumber Daya Manusia Strategi Produk: - Keahlian yang dibutuhkan - Bakat yang dibutuhkan - Bahan yang digunakan - Keamanan



APA



Jadwal: - Waktu dalam sehari KAPAN - Waktu musiman (setahun) - Kestabilan jadwal Strategi Lokasi: - Iklim - Suhu - Kebisingan - Pencahayaan - Kualitas Udara



Strategi Proses: - Teknologi - Penggunaan mesin dan PROSEDUR peralatan - Keamanan



DIMANA



STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA



Perbedaan Individu: SIAPA - Kekuatan dan kelelahan - Respon dan pemrosesan informasi



HOW



Strategi Tata Letak: - Posisi tetap - Proses - Lini perakitan - Sel kerja - Produk



Pada gambar diatas banyak keputusan yang dibuat mengenai orang dibatasi oleh keputusan yang lain. Pertama, bauran produk dapat menentukan apakah tenaga kerja yang ada berupa tenaga kerja musiman atau tetap. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses mungkin memiliki implikasi pada keamanan dan kandungan pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin memiliki dampak pada lingkungan kerja dimana karyawan bekerja. Yang terakhir, keputusan tata letak, seperti lini perakitan atau sel kerja, akan mempengaruhi kandungan pekerjaan. Setelah mengetahui kendala yang menghalangi strategi sumber daya manusia, perlu diketahui bahwa terdapat tiga area keputusan strategi sumber daya manusia, yaitu: perencanaan tenaga kerja, desain kerja, dan standar tenaga kerja.



Perencanaan Tenaga Kerja Perencanaan tenaga kerja (labor planning) menentukan kebijakan karyawan yang berkaitan dengan kestabilan tenaga kerja dan jadwal kerja Kestabilan Tenaga Kerja Kestabilan tenaga kerja berkaitan dengan jumlah karyawan yang dipertahankan oleh sebuah organisasi pada suatu waktu tertentu. Terdapat dua kebijakan dasar yang berkaitan dengan kestabilan: 1. Ikuti permintaan dengan tepat. Dengan mengikuti permintaan secara tepat akan menjaga biaya tenaga kerja langsung pada produksi, tetapi akan menimbulkan biaya yang lain. Meliputi: a. Biaya perekrutan dan pemberhentian karyawan b. Asuransi pengangguran c. Upah yang lebih tinggi untuk menarik karyawan agar dapat menerima pekerjaan yang tidak stabil. Kebijakan ini cenderung memperlakukan karyawan sebagai biaya variabel. 2. Menjaga jumlah karyawan secara konstan.Dengan mempertahankan jumlah karyawan secara konstan berarti mempertahankan karyawan yang terlatih, dan menjaga biaya perekrutan,pemberhentian,dan pengganguran menjadi minimun. Jadwal Kerja



Dalam pengaturan jadwal kerja sekarang ini, variasi yang banyak dikenal sekarang ini adalah flextime. Flextime adalah sebuah sistem yang memperbolehkan karyawan, dengan batas-batas tertentu untuk menentukan jadwal kerja mereka masingmasing. Kebijakan ini memperbolehkan otonomi yang lebih dan kebebasan dari sisi karyawan. Beberapa perusahaan mendapati bahwa masalah yang ada dari persepsi MO adalah bahwa banyak pekerjaan produksi membutuhkan karyawan secara penuh bagi operasi yang efisien. Pilihan lain adalah minggu kerja yang fleksibel (flexible workweek). Ini merupakan sebuah jadwal kerja yang agak berbeda dari jadwal normal dimana memerlukan hari-hari kerja yang lebih sedikit jumlahnya, tetapi lebih panjang jam kerjanya. Pilihan lainnya adalah status paruh waktu (part-time series). Jika seorang karyawan bekerja kurang dari jam kerja mingguan yang normal; yakni kurang dari 32 jam per minggu. Pilihan seperti ini biasanya menarik dalam industri jasa, dimana keperluan karyawan saat beban tinggi sangat diperlukan, contohnya adalah bank dan restoran. Penggolongan Kerja dan Peraturan Kerja Banyak organisasi memiliki penggolongan kerja dan peraturan kerja yang tegas yang menyatakan siapa yang dapat mengerjakan apa, kapan mereka dapat mengerjakannya, dan dalam kondisi seperti apa mereka dapat mengerjakannya. Hal seperti ini sering merupakan hasil dari adanya tekanan serikat pekerja. Penggolongan kerja dan peraturan kerja membatasi fleksibilitas karyawan dalam pekerjaan, yang akan mengurangi fleksibilitas fungsi operasi. Oleh karena itu semakin besar fleksibilitas perusahaan untuk mempekerjakan dan menetapkan jadwal kerja, maka perusahaan akan semakin efisien dan cepat tanggap. Terutama pada perusahaan jasa yaitu ketika kapasitas yang berlebihan biasanya terdapat pada karyawan cadangan atau karyawan yang fleksibel. DESAIN KERJA Desain kerja (job design) menetapkan tugas-tugas yang terkandung dalam suatu pekerjaan seseorang atau kelompok. Ada tujuh komponen dari desain kerja, yaitu: 1. Spesialisasi pekerjaan



2. Ekspansi pekerjaan 3. Komponen psikologis 4. Tim yang mandiri 5. Motivasi dan sistem insentif 6. Ergonomi dan metode kerja 7. Tempat kerja yang visual



Spesialisasi pekerjaan Pentingnya desain kerja sebagai sebuah variabel manajemen dikaitkan pada ekonom ke18, Adam Smith. Smith meyarankan bahwa sebuah bagian tenaga kerja, yang juga dikenal dengan spesialisasi tenaga kerja atau spesialisasi pekerjaan (labor spezialization or job specialization), akan membantu mengurangi biaya tenaga kerja montir yang memiliki banyak keahlian. Dapat dicapai dengan berbagai cara:



1. Pengembangan keterampilan dan pembelajaran yan lebih cepat oleh karyawan karena adanya pengulangan 2. Lebih sedikit waktu yang terbuang karena karyawan tidak perlu mengubah pekerjaan atau perkakas 3. Pengembangan perkakas yang khusus dan pengurangan invesasi karena setiap karyawan hanya memiliki sedikit perkakas yang dibutuhkan untuk tugas tertentu



Selain pertimbangan diatas ada pertimbangan lainnya yang juga diangap penting yaitu pemberian upah dengan tepat sesuai dengan keahlian tertentu yan dibutuhkan. Dari pandangan manajer, keterbatasan utama spesialisasi pekerjaan adalah kegagalan sistem utnuk menjadikan seorang karyawan untuk mengerjakan pekerjaan secara keseluruhan. Spesialisasi pekerjaan cenderung membawa hanya kemampuan manual karyawan untuk bekerja. Dalam masyarakat berbasis pengetahuan, manajer mungkin ingin jua membawa pemikiran karyawan mereka pada pekerjaan tersebut.



Ekspansi Pekerjaan



Dalam ekspansi pekerjaan ini pekerjaan dimodifikasi sedemikian rupa dalam beragam cara. Pendekatan-pendekatan tersebut adalah: 1. Pemekaran Pekerjaan (job enlargement) yaitu pengelompokan beragam tugas yang memiliki tingkat keahlian yang hampir sama; merupakan pemekaran secara horizontal 2. Rotasi Pekerjaan (job rotation) yaitu sebuah sistem dimana seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan yang khusus ke pekerjaan khusus lainnya 3. Pengayaan Pekerjaan (job enrichment) yaitu sebuah meode yang memberikan karyawan tanggung jawab yang lebih meliputi perencanaan dan pengendalian yang diperlukan untuk penyelesaian pekerjaan 4. Pemberdayaan Karyawan (employee empowerment) adalah memperluas pekerjaan karyawan, sehingga tanggung jawab yang lebih dan otoritas berpindah pada organisasi serendah mungkin



Komponen Psikologis Dalam strategi sumber daya perlu juga dipertimbangkan faktor-faktor psikologis dari desain kerja. Komponen ini memusatkan perhatian pada bagaimana mendesain pekerjaan sehingga memenuhi beberapa persyaratan psikologis. Sebuah penelitian memperkenalkan psikologi ketempat kerja, contohnya dapat kita lihat pada gambar dibawah ini: Pengayaan pekerjaan Perencanaan (berpartisipasi dalam sebuah tim peningkatan kualitas yang memiliki fungsi bersilang) Tugas #3 (mengunci printed circuit board-PCB pada alat bantu untuk operasi berikutnya)



Tugas Sekarang (menyisipkan dan menyplder 6 resistor secara manual)



Pengendalian (menguji sirkuit setela perakitan)



Pemekaran Pekerjaan Tugas #2 (merekatkan label pada pointed circuit board-PCB)



Dalam waktu sekitar delapan puluh tahun setelah penelitian tersebut maka Hackman dan Oldham memadukannya kedalam lima karakeristik desain kerja yan diinginkan. Pekerjaan tersebut haruslah mencakup karakteristik berikut:



1. Keragaman keahlian, yang menyarankan karyawan untuk mengguakan beragam keahlian dan bakat 2. Identitas pekerjaan, membolehkan karyawan untuk memandang pekerjaan sebagai sebuah kesatuan dan mengenali titik awal dan akhir pekerjaan tersebut 3. Arti pekerjaan, memberikan pemahaman bahwa pekerjaan memeliki dampak pada organisasi dan masyarakat 4. Otonomi, menawarkan kebebasan, kemandirian, dan pertimbangan 5. Umpan balik, memberikan informasi yang jelas secara rutin tentang kinerja



Yang juga termasuk dalam lima unsur dalam desain kerja adalah adanya konsistensi akan pemekaran pekerjaan, penignkatan pekerjaan, dan pemberdayaan karyawan.



Tim-Tim yang Mandiri Tim-Tim yang Mandiri (self-directed team) yaitu sekelompok individu yang diberdayakan dan bekerja bersama-sama untuk meraih sebuah tujuan yang sama. Tim-tim seperti ini dapat dikelola untuk tujuan jangka panjang atau jangka pendek. Tim seperti ini efeektif karena pada dasarnya mereka dapat menyediakan pmberdayaan karyawan, memastikan adanya karakteristik pekerjaan inti dan memuaskan banyak kebutuhan psikologis anggota tim secara individu. Rangkaian desain kerja dapat kita liha pada gambar dibawah ini:



Tim yang mandiri Pemberdayaan Pengayaan Pemekaran



Peningkatan kepercayaan pada kontribusi karyawan dan meningkatkan tanggung jawab yang dapat diterima oleh karyawan



Spesialisasi



Perluasan pekerjaan



Selain itu untuk memaksimunkan keefektifan tim, para manajer melakukan lebih daripada membentuk “tim”. Contoh, -



Memastikan bahwa mereka yan memiliki kontribusi yang sah adalah mereka yang berada dalam tim



-



Menyediakan dukungan manajemen



-



Memastikan pelatihan yang diperlukan



-



Mendukung adanya tujuan dan sasaran yang jelas



Walaupun demikian, desain kerja ini memeliki beberapa keterbatasan, yaitu: 1. Biaya investasi yang tinggi 2. Perbedaan individu 3. Tingkat upah yang lebih tingi 4. Jumlah tenaga kerja yang lebih sedikit 5. Tingkat kecelakaan yang terjadi



6. Teknologi yang tersedia sekarang mungkin tidak mendukung adanya perluasan pekerjaan



Motivasi dan Sistem Insentif Ini merupakan faktor pendorong dan pengerak psikologis, penghargaan keuangan dapat berbentuk: 1. Bonus (bonuses), Penghargaan keuangan yang biasanya berbentuk pilihan tunai atau kepemilikan saham yang diberikan pada pihak manajemen 2. Pembagian Keuntungan (gain sharing), Sebuah sistem yang memberikan sebagian laba perusahaan untuk dibagikan kepada karyawan 3. Sistem Insentif (incentive system), Sebuah sistem penghargaan karyawan yang didasarkan pada produktifitas perorangan atau kelompok 4. Sistem pembayaran berdasarkan pengetahuan (knowledge-based pay system), Sebagian pembayaran yang bergantung kepada pengetahuan yang diperlihatkan atau keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. Beberapa sistem pembayaran seperti ini memiliki tiga dimensi: o Keahlian horizontal yang mencerminkan keragaman tugas yang dapat dilaksanakan karyawan o Keahlian



vertikal



yang



mencerminkan



aspek



perencanaan



dan



pengendalian pekerjaan o Kedalaman keahlian yang mencerminkan kualitas dan produktivitas



Ergonomi dan Metode Kerja Ada beberapa faktor yang dipertimbangkan dalam mengatur kenyamanan dan metode kerja yaitu: Ergonomi merupakan suatu alat penghubung antara manusia dengan mesin. Istilah faktor manusia (human factors) sering menjadi pengganti kata ergonomi. Pemahaman tentang ergonomi ini dapat membantu meningkatkan kinerja manusia. Satu contoh pengukuran manusia akan diperlihatkan: menentukan tinggi meja tulis yang layak. Meja memiliki tinggi yang optimun bergantung pada ukuran individu dan tugas yang akan dikerjakan,



tinggi meja, permukaan meja. Ini merupakan pengukuran yang penting yang didapatkan melalui pengukuran tinggi meja atau kursi. Pemasukan data oleh operator ke mesin. Respon operator terhadap mesin perlu dievaluasi apakah perkakas yang dioperasikan dengan tangan, pedal pengunkit atau tombol. Manajer operasi perlu yakin bahwa operator memiliki kekuatan refleks, persepsi, dan kemampuan mental untuk melakukan kendali yang diperlukan. Umpan balik bagi operator bagaimana melihat umpan balik bagi operator dengan penglihatan dan perasaan tidak dapat dibiarkan begitu saja. Lingkungan kerja dimana karyawan bekerja mempengaruhi kinerja, komitmen, keamanan, dan kualitas pekerjaan. Penerangan, kebisingan, getaran, suhu, kelembaban, dan kualitas udara merupakan faktor-faktor lingkungan kerja yang berada dalam pengendalian organisasi dan manajer operasi. Manajer harus memandang sejumlah faktor ini sebagai sesuatu yang dapat dikendalikan. Analisis metode memusatkan perhatian pada bagaimana sebuah tugas dikerjakan. Apakah pekerjaan itu berupa mengendalikan sebuah mesin atau membuat dan merakit komponen, bagaimana sebuah pekerjaan dikerjakan mengakibatkan adanya perbedaan pada kinerja, keamanan dan kualitas. Teknik ini digunakan untuk menganalisis:



1. Pergerakan individu atau bahan. Analisis dilakukan dengan menggunakan diagram alir dan diagram proses dengan jumlah detail yang bervariasi. 2. Aktivitas manusia dan mesin. Analisis dilakukan dengan diagram aktivitas 3. Pergerakan anggota badan. Analisis dilakukan dengan diagram gerakan mikro



Tempat Kerja Visual Ini



merupakan



penggunaan



beragam



teknik



komunikasi



visual



untuk



mengomunikasikan informasi secara cepat bagi semua pihak yang berkepentingan. Tujuan dari tempat kerja visual ini adalah untuk menghilangkan aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah dan semua bentuk pemborosan dengan cara menvisualisasikan semua masalah, ketidaknormalan dan standar yang ada.



Standar Tenaga Kerja Standar tenaga kerja (labor standart) merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan.



PENGUKURAN KERJA Standar Pekerja dan Pengukuran Kerja Manajemen operasi yang efektif membutuhkan standar yang dapat membantu perusahaan untuk menentukan: 1. Proporsi pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja) 2. Kebutuhan staff 3. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi 4. Jumlah kru dan keseimbangan pekerjaan 5. Tingkat produksi yang diharapkan 6. Dasar perencanaan insentif pekerja 7. Efisiensi karyawan dan pengawasan Standar pekerja ditentukan dengan empat cara: 1. Pengalaman masa lalu (hixtorical experience) 2. Studi waktu (time studies) 3. Standar waktu yang telah ditentukan (predetermited time standards) 4. Pengambilan sampel kerja (work sampling) Pengalaman Masa Lalu Standar pekerja dapat ditentukan melalui pengalaman masa lalu. Standar masa lalu mempunyai kelebihan karena secara relatif lebih mudah dan murah didapatkan, namun standar ini tidak objektif dan tidak diketahui keakuratan datanya apakah mencerminkan keakuratannya atau mencerminkan kecepatan kerja yang layak atau buruk dan apakah kejadian yang tidak biasa sudah dimasukkan dalam perhitungan. Olehnya itu penggunaan teknik ini tidak dianjurkan karena beberapa variabel tersebut tidak diketahui. Untuk itu disarankan untuk menggunakan teknik studi waktu, standar waktu yang telah ditetapkan dan pengambilan sampel kerja.



Studi Waktu Studi



waktu



adalah



pencatatan



waktu



sebuah



sampel



kinerja



pekerja



dan



menggunakannya sebagai dasar untuk menetapkan waktu standar. Ada delapan langkah dalam menetapkan studi waktu yaitu: 1. Definisikan pekerjaan yang akan diamati 2. Bagi pekerjaan menjadi beberapa elemen yang tepat 3. Tentukan berapa kali akan dilakukan pengamatan 4. Hitung waktu dan catat waktu elemen serta tingkat kinerja 5. Hitung waktu siklus rata-rata, rumusnya



Waktu siklus rata-rata =



Jumlah waktu yang dicatat untuk melaksanakan setiap elemen Jumlah siklus pengamatan



6. Tentukan tingkat kinerja dan kemudian hitung waktu normal untuk setiap elemen Waktu normal = (waktu siklus rata-rata)X(faktor peringkat) 7. Tambahkan waktu normal untuk setiap elemen untuk mendapatkan waktu normal dari pekerjaan tersebut 8. Hitunglah waktu standar.



Waktu standar =



Waktu normal total 1 – faktor kelonggaran



Untuk menentukan sebuah sebuah ukuran sampel yang mencukupi, terdapat tiga hal yang harus dipertimbangkan: 1. Seberapa akurat hasil pengamatan yang diinginkan 2. Tingkat keyakinan yang diinginkan 3. Berapa banyak variasi yang muncul dalam elemen kerja Formula untuk menentukan ukuran sampel yang tepat dengan diberikan tiga variabel adalah:



Ukuran sampel yang dibutuhkan = n =



Dengan:



zs 2 hx



h



= tingkat ketepatan yang diinginkan dalam sebuah angka desimal



z



= jumlah deviasi yang dibutuhkan untuk tingkat keyakinan yang diinginkan



s



= deviasi standar sampel awal



x



= rata-rata sampel awal



n



= ukuran sampel yang dibutuhkan



Standar Waktu Yang Telah Ditentukan Suatu pembagian pekerjaan manual menjadi elemen dasar kecil yang waktunya telah ditetapkan dan dapat diterima secara luas. Untuk dapat mengembangkan sistem ini secara menyeluruh maka membutuhkan biaya yang sangat besar. Metode yang paling umum digunakan adalah metode MTM (methods time measurement). Standar waktu yang telah ditetapkan merupakan perkembangan dasar yang disebut therblig. Therblig mencakup aktivitas



seperti



merakit(assemble),



memilih



(select),



menjangkau(reach),



mengambil(grasp), memegang(hold),



mengarahkan(position), istirahat(rest),



dan



meneliti(import). Aktivitas ini dinyatakan dalam satuan pengukuran waktu TMU (time measurement unit) yang sama dengan 0,00001 jam atau 0,0006 menit. Nilai MTM untuk beragam Therblig ditentukan dalam tabel yang khusus.



Pengambilan Sampel Kerja Pengambilan sampel kerja memperkirakan presentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaannya. Prosedur pengambilan sampel kerja: 1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan perkiraan nilai parameter 2. Hitung ukuran sampel yang dibutuhkan 3. Buat jadwal untuk mengamati pekerjaan pada waktu yang layak 4. Lakukan pengamatan dan catat aktivitas pekerja 5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka Formula untuk memberikan ukuran sampel untuk tingkat keyakinan dan ketepatan yang diinginkan: n=



dengan:



z2p(1-p) h2



n



= ukuran sampel yang dibutuhkan



z



= deviasi normal standar untuk tingkat kepercayaan yang diinginkan



(z



= I untuk tingkat kepercayaan 68%, z= 2 untuk tingkat kepercayaan 95,45%....nilai ini didapatkan dari tabel



p



= nilai perkiraan proporsi awal



h



= tingkat kesalahan yang dapat diterima, dalam persentase



Bab XVI. SIMULASI MONTE CARLO Dasar dari Simulais Monte Carlo adalah eksperimen kesempatan (probabilitas) elemen melalui random sampling. Dengan 5 langkahnya, yaitu : 1. Susun distribusi probabilitas variabel-variabel penting Variabel –variabel penting itu antara lain : -



Permintaan persediaan harian atau mingguan



-



Waktu pengantaran paling cepat untuk tibanya suatu pemesanan persediaan.



-



Waktu antara mesin mengalami gangguan



-



Waktu antara tibanya pada sebuah fasilitas pelayanan



-



Waktu pelayanan



-



Waktu untuk menyelesaikan aktivitas proyek



-



Jumlah karyawan yang absent kerja setiap hari



Contoh : Pada perusahaan Harry’s Auto Tire Dimana data historis permintaan harian untuk 200 hari terlihat pada table 15.1.



TABLE 15.1 HISTORICAL DAILY DEMAND FOR RADIAL TIRES AT HARRY'S AUTO TIRES DEMAND FOR TIRES



FREQUENCY (DAYS)



0



10



1



20



2



40



3



60



4



40



5



30



JUMLAH



200



Pada table 15.2, dapat diperoleh probability distribusinya dengan membagi setiap frekuensi permintaan (frequency of demand) dengan total permintaan. TABLE 15.2 PROBALITY OF DEMAND FOR RADIAL TIRES



DEMAND VARIABLE



PROBALITY OF OCCURANCE



0



10/20 = 0.05



1



20/20 = 0.10



2



40/200 = 0.20



3



60/200 = 0.30



4



40/200 = 0.20



5



30/200 = 0.15 1.00



2. Bangun kumulatif distribusi probabilitas setiap variable pada langkah 1. TABLE 15.3 CUMULATIVE PROBALITY FOR RADIAL TIRES DAILY DEMAND



PROBABILITY



CUMULATIVE PROBALITY



0



0.05



0.05



1



0.10



0.15



2



0.20



0.35



3



0.30



0.65



4



0.20



0.85



5



0.15



1.00



Kumulatif probabilitas diperoleh dari jumlah probabilitas pada kolom probability ditambah dengan jumlah probabilitas yang terdahulu.



3. Buat random number TABLE 15.4 ASSIGNMENT OF RANDOM NUMBER INTERVALS FOR HARRY'S AUTO TIRES DAILY



CUMULATIVE



INTERVAL OF RANDOM



DEMAND



PROBALITY



PROBALITY



NUMBER



0



0.05



0.05



01 to 05



1



0.10



0.15



06 to 15



2



0.20



0.35



16 to 35



3



0.30



0.65



36 to 65



4



0.20



0.85



66 to 85



5



0.15



1.00



86 to 00



Interval yang terpilih mewakili setiap kemungkinan daily demand hingga dekat ke cumulative probability. Akhir setiap interval sama dengan persentase cumulative probability.



4. Perbanyak random number Random number bias diperbanyak untuk masalah simualsi dengan beberapa cara. Kalau masalah begitu besar dan prosesnya dipelajari dengan menggunakan ribuan simulasi, maka program komputer layak untuk memperbanyak random number hingga yang kita butuhkan. Karena segala sesuatu adalah random, maka kita bisa memilih number dari manapun dalam table untuk menggunakannya pada prosedur simulasi dalam langkah 5. TABLE 15.5 TABLE OF RANDOM NUMBER 52



06



50



88



53



30



10



47



99



37



66



91



35



32



00



84



57



07



37



63



28



02



74



35



24



03



29



60



74



85



90



73



59



55



17



60



82



57



68



28



5



94



03



11



27



79



90



87



92



41



09



25



36



77



69



02



36



49



71



99



32



10



75



21



95



90



94



38



97



71



72



49



98



94



90



36



06



78



23



67



89



85



29



21



25



73



69



34



85



76



96



52



62



87



49



56



59



23



78



71



72



90



57



01



98



57



31



95



33



69



27



21



11



60



95



89



68



48



17



89



34



09



93



50



44



51



50



33



50



95



13



44



34



62



64



39



55



29



30



64



49



44



30



16



88



32



18



50



62



57



34



56



62



31



15



40



90



34



51



95



26



14



90



30



36



24



69



82



51



74



30



35



36



85



01



55



92



64



09



85



50



48



61



18



85



23



08



54



17



12



80



69



24



84



92



16



49



59



27



88



21



62



69



64



48



31



12



73



02



68



00



16



16



46



13



85



45



14



46



32



13



49



66



62



74



41



86



98



92



98



84



54



33



40



81



02



01



78



82



74



97



37



45



31



94



99



42



49



27



64



89



42



66



83



14



74



27



76



03



33



11



97



59



81



72



00



64



61



13



52



74



05



81



82



93



09



96



33



52



78



13



06



28



30



94



23



37



39



30



34



87



01



74



11



46



82



59



94



25



34



32



23



17



01



58



73



59



55



72



33



62



13



74



68



22



44



42



09



32



46



71



79



45



89



67



09



80



98



99



25



77



50



03



32



36



63



65



75



94



19



95



88



60



77



46



63



71



69



44



22



03



85



14



48



69



13



30



50



33



24



60



08



19



29



36



72



30



27



50



64



85



72



75



29



87



05



75



01



80



45



86



99



02



34



87



08



86



84



49



76



24



08



01



86



29



11



53



84



49



63



26



65



72



84



85



63



26



02



75



26



92



62



40



67



69



84



12



94



51



36



17



02



15



29



16



52



56



43



26



22



08



62



37



77



13



10



02



18



31



19



32



85



31



94



81



43



31



58



33



51



5. Simulasi eksperimen TABLE 15.6 TEN DAY SIMULATION OF DEMAND FOR RADIAL TIRE



SIMULATED DAILY DAY



RANDOM NUMBER



DEMAND



1



52



3



2



37



3



3



82



4



4



69



4



5



98



5



6



96



5



7



33



2



8



50



3



9



88



5



10



90



5



TOTAL 10-DAY DEMAND



39



Average daily demand for tire = 39 / 10 = 3.9 Simulated daily demand diperoleh dengan cara: Misalnya : 52 (random number) maka lihat table 15.4 dengan mengkategorikan 52 kedalam interval 36-65, maka daily demand menunjukkan 5, dan begitu seterusnya hingga hari ke-10. 15.4 SIMULASI DAN ANALISIS PERSEDIAAN Pada bagian ini kita membahas mengenai masalah persediaan dengan dua keputusan variable dan dua komponen kemungkinannya (probability). Yaitu keputusan order quantity dan reorder point untuk produk particular yang mempunyai probabilitas (ketidakpastian) daily demand dan reorder lead time. Contoh : Pada perusahan Simkin’s Hardware Store Dia ingin mengetahui order quantities dan reorder points, untuk meminimalkan total biaya persediaan untuk setiap item. Biaya persediaan pada kasus ini meliputi ordering, holding dan stockout cost.



TABLE 15.7 PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR DAILY ACE DRILL DEMAND



1



2



3



4



DEMAND



5 INTERVAL OF



FOR ACE



FREQUENCY



CUMULATIVE



RANDOM



DRILL



(DAYS)



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



0



15



0.05



0.05



01 to 05



1



30



0.10



0.15



06 to 15



2



60



0.20



0.35



16 to 35



3



120



0.40



0.75



36 to 75



4



45



0.15



0.90



76 to 90



5



30



0.10



1.00



91 to 00



300



1.00



TABLE 15.8 PROBABILITIES AND RANDOM NUMBER INTERVALS FOR REORDER LEAD TIME



1



2



3



4



LEAD



5 INTERVAL OF



TIME



FREQUENCY



CUMULATIVE



RANDOM



(DAYS)



(ORDERS)



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



0



10



0.20



0.20



01 to 20



1



25



0.50



0.70



21 to 70



2



15



0.30



1.00



71 to 00



50



1.00



TABLE 15.9 SIMKIN HARDWARE'S FIRST INVENTORY SIMULATION



ORDER QUANTITY = 10 UNITS 1



REORDER POINT = 5 UNITS



2



3



4



UNITS



BEGINNING



RANDOM



DAY



RECEIVED



INVENTORY



NUMBER



1



….



10



2



0



3



5



6



7



8



ENDING



LOST



DEMAND



INVENTORY



SALES



ORDER?



06



1



9



0



No



9



63



3



6



0



No



0



6



57



3



3



0



Yes



4



0



3



94



5



0



2



No



5



10



10



52



3



7



0



No



6



0



7



69



3



4



0



Yes



7



0



4



32



2



2



0



No



8



0



2



30



2



0



0



No



9



10



10



48



3



7



0



No



10



0



7



88



4



3



0



Yes



9



10



RANDOM



LEAD



NUMBER



TIME



2



1



33



2



14



1



Table 15.9 satu hari pada waktu itu, dengan dari kiri ke kanan, Ada 4 langkah prosesnya, yaitu: 1. mulai dari simulasi day, dengan memeriksa apakah ada ordering inventory yang tiba (kolom 2), jika ada, tingkatkan current inventory (kolom 3) dengan order quantity = 10 units.



2.



Isi random number (kolom 4) dengan melihat table 15.5, dan demand (kolom5) lihat table 15.7 dengan mengkategorikan 06 kedalam interval 06-15, maka demand menunjukkan 1.



3. Hitung ending inventory (kolom 6) dari pengurangan beginning inventory dan demand (kolom 3 – kolom 5). Jika demand lebih besar dari beginning inventory maka akan terjadi lost sale (kolom 7) sebesar selisih diantara duanya. 4. Periksa apakah ending inventory hari ini telah dicapai oleh reorder point, jika ada dan tidak ada outstanding orders maka order yes (kolom 8). Random number (kolom 9) diperoleh berikutnya dari random number kolom 4 dengan melihat table 15.5. Maka lead time (kolom 10), diperoleh dari random number dengan intervalnya pada table 15.8.



Dari table 15.9 diperoleh total ending inventory sebesar 41 units dan lost sales sebesar 2 units, dan rata-rata jumlah order yes ada 3 orders. Maka Rata-rata ending inventory =



Rata-rata lost sales =



41 total units 10 days



2 sales lost



= 0.2 units per days



10 days



Rata-rata jumlah order per day =



= 4.1 units per days



3 orders 10 days



= 0.3 order per days.



Jika diketahui biaya penempatan pesanan (order cost) sebesar $ 10, dan holding cost $0.03 dan cost per lost sale $8 maka dapat dihitung : Daily order cost = $10 X 0.3 = $3 Daily holding cost = $0.03 X 4.1 = $0.12 Daily stockout cost = $8 X 0.2 = $1.60 Maka total inventory cost = $3 + $0.12 + $1.60 = $4.72



15.5 SIMULATION OF A QUEUING PROBLEM Contoh : Pada perusahaan Port of New Orleans Table 15.10 memperlihatkan jumlah rata-rata barges yang tiba di port of nem Orleans Dengan jarak 0 hingga 5, dan probability, kemudian membuat cumulative probability hingga ke interval of random number. TABLE 15.10 OVERNIGHT BARGE ARRIVAL RATES AND RANDOM NUMBER INTERVALS



INTERVAL NUMBER



OF



OF



CUMULATIVE



RANDOM



ARRIVALS



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



0



0.13



0.13



01 to 13



1



0.17



0.30



14 to 30



2



0.15



0.45



31 to 45



3



0.25



0.70



46 to 70



4



0.20



0.90



71 to 90



5



0.10



1.00



91 to 00



Dan table 15.11 memperlihatkan kecendrungan jumlah rata-rata barge unloaded yang semakin besar dari hari kehari, dan probability, kemudian membuat cumulative probability hingga ke interval of random number. TABLE 15.11 UNLOADING RATES AND RANDOM NUMBER INTERVALS



INTERVAL DAILY



OF



UNLOADING



CUMULATIVE



RANDOM



RATE



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



1



0.05



0.05



01 to 05



2



0.15



0.20



06 to 20



3



0.50



0.70



21 to 70



4



0.20



0.90



71 to 90



5



0.10



1.00



91 to 00



1.00



TABLE 15.12 QUEUING SIMULATION OF PORT OF NEW ORLEANS BARGE UNLOADING



1



2



3



4



5



NUMBER



TOTAL TO



6



7



NUMBER DELAYED FROM PREVIOUS



RANDOM



NIGHTLY



BE



RANDOM



NUMBER



DAY



DAY



NUMBER



ARRIVALS



UNLOADED



NUMBER



UNLOADED



1



…



52



3



3



37



3



2



0



06



0



0



63



0



3



0



50



3



3



28



3



4



0



88



4



4



02



1



5



3



53



3



6



74



4



6



2



30



1



3



35



3



7



0



10



0



0



24



0



8



0



47



3



3



03



1



9



2



99



5



7



29



3



10



4



37



2



6



60



3



11



3



66



3



6



74



4



12



2



91



5



7



85



4



13



3



35



2



5



90



4



14



1



32



2



3



73



3



15



0



00



5



5



59



3



20



41



39



Table 15.12 memperlihatkan simulasi port dari hari ke hari, sehingga mendapatkan informasi sebagai berikut : Average number of barges delayed to the next day =



20 delays 15 days



= 1.33 barges delayed per year



Average number of nightly arrivals =



41 arrivals 15 days



Average number of barges unloaded each day =



= 2.73 arrivals



39 unloadings 15 days



= 2.60 unloadings



15.6 SIMULATION MODEL FOR A MAINTENANCE POLICY Contoh : Pada perusahaan Three Hills Power Company Dimana perusahaan menyediakan listrik untuk are metropolitan yang luas melalui hingga 200 hydroelectric generators.bagaimanapun bagusnya pemeliharaan generator, akan



mengalami failure atau breakdowns (gangguan) yang periodic. Maka perusahaan melakukan simulasi terhadap masalah tersebut. TABLE 15.13 TIME BETWEEN GENERATOR BREAKDOWNS AT THREE HILLS POWER



TIME BETWEEN RECORDED MACHINE



NUMBER OF



FAILURES



TIMES



(hours)



OBSERVED



1/2



INTERVAL OF CUMULATIVE



RANDOM



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



5



0.05



0.05



01 to 05



1



6



0.06



0.11



06 to 11



1 1/2



16



0.16



0.27



12 to 27



2



33



0.33



0.60



28 to 60



2 1/2



21



0.21



0.81



61 to 81



3



19



0.19



1.00



82 to 00



TOTAL



100



1.00



TABLE 15.14 GENERATOR REPAIR TIMES REQUIRED



REPAIR TIME



NUMBER OF



REQUIRED



TIMES



(hours)



OBSERVED



1



INTERVAL OF CUMULATIVE



RANDOM



PROBABILITY



PROBABILITY



NUMBER



28



0.28



0.28



01 to 28



2



52



0.52



0.80



29 to 80



3



20



0.20



1.00



81 to 00



TOTAL



100



1.00



TABLE 15.15 SIMULATION OF GENERATOR BREAKDOWNS AND REPAIRS



1



2



3



4



5



6



7



8



9



TIME



RANDOM



NUMBER



REPAIRPERSON



NUMBER



OF



IS FREE TO



FOR



REPAIR



TIME



HOURS



RANDOM



TIME



BREAKDOWN



NUMBER FOR



BETWEEN



TIME OF



BEGIN THIS



REPAIR



TIME



REPAIR



MACHINE



NUMBER



BREAKDOWNS



BREAKDOWNS



BREAKDOWN



REPAIR



TIME



REQUIRED



END



DOWN



1



57



2



02:00



02:00



07



1



03:00



1



2



17



1 1/2



03:30



03:30



60



2



05:30



2



3



36



2



05:30



05:30



77



2



07:30



2



4



72



2 1/2



08:00



08:00



49



2



10:00



2



5



85



3



11:00



11:00



76



2



13:00



2



6



31



2



13:00



13:00



95



3



16:00



3



7



44



2



15:00



16:00



51



2



18:00



3



8



30



2



17:00



18:00



16



1



19:00



2



9



26



1 1/2



18:30



19:00



14



1



20:00



1 1/2



10



09



1



19:30



20:00



85



3



23:00



3 1/2



11



49



2



21:30



23:00



59



2



01:00



3 1/2



12



13



1 1/2



23:00



01:00



85



3



04:00



5



13



33



2



01:00



04:00



40



2



06:00



5



14



89



3



04:00



06:00



42



2



08:00



4



15



13



1 1/2



05:00



08:00



52



2



10:00



4 1/2



TOTAL



44



Penjelasan :



Kolom 1 : jumlah breakdown yang terjadi, dari 1 hingga 15 Kolom 2 : random number yang diperoleh dari table 15.5 Kolom 3 : lihat table 15.13 dengan mengkategorikan 57 kedalam interval 28 - 60, maka time between breakdown menunjukkan 2. Kolom 4 : simulasi mengasumsikan permulaan hari pertama pada tengah malam jam 00:00, dan breakdowns pertama adalah 2 jam, maka time of breakdowns adalah 02:00. Kolom. Kolom 5 : jam 02:00 untuk breakdown yang pertama kali dengan mengasumsikan bahwa repairperson memulai kerja jam 00:00 dan tidak istirahat dari generator failure terdahulu. Kita pun periksa kolom 8 untuk melihat jam berapa repairperson menyelesaikan pekerjaan terdahulunya. Sebagai contoh : pada breakdoen 7, breakdown terjasdi pada jam 15:00 tetapi repairperson belum menyelesaikan pekerjaan terdahulu, pada breakdown 6, hingga jam 16:00. maka kita mengisi jam 16:00 pada kolom 5, breakdown 7. Kolom 6 : random number yang diperoleh dari table 15.5untuk mem,Bantu simulasi repair time. Kolom 7 : lihat table 15.14 dengan mengkategorikan 07 kedalam interval 07 - 28 , maka repair time required menunjukkan 1. Kolom 8 : Kolom ini merupakan penjumlahan dari kolom 5 dan kolom 7. sejak repairperson memulai kerja pada jam 02:00 dan mengambil waktu 1 jam untuk menyelesaikan, maka time repair end adalah 03:00. Kolom 9 : ini perbedaan selisih antara kolom 4 (time of breakdown) dan kolom 8 (time repair end).



Cost analysis of the simulation



Simulasi dari 15 generator breakdown menghabiskan waktu selama 34 jam. Jam mulai pada 00:00 pada hari pertama (24 jam) dan tetap berlangsung hingga the final repair pada jam 10 pada hari kedua (10 jam).



Dan factor kritis yang menarik perhatian Robbins adalah jumlah total jam dimana generator rusak (kolom 9) adalah 44 jam. Dan yang paling mengkhawatirkan yang terjadi pada breakdown 13, dimana breakdown terjadi pada jam 01:00 (kolom 4) dan dan tidak bekerja hingga jam 04:00 (kolom 5).



Maka kita dapat menghitung :



Serwice maintenance cost = 34 jam x $30 (labor cost per hours) = $1,020



Simulated machine breakdown cost = 44 jam x $75 lost per hours of downtime = $3,300



Jadi total maintenance cost = $4,320



15.1 PENDAHULUAN



Kenyataanya simulasi adalah salah satu analisis kuantitatif yang sangat luas digunakan. Berbagai survey menunjukkan perusahaan besar di US mengakui bahwa 25 - 30% menggunakan simulasi dalam perencanaan korporasi.



Seperti Boeing, Mc Donald Douglas, Air Bus Company menggunakan model simulasi untuk mengusulkan jet - pesawat terbang mereka dengan menguji dan menggunakan model kecendrungan aerodinamika (dinamika usdara).



Organisasi pertahanan sipil Roleal menggunakan simulasi dari kondisi bencana alam seperti Topan Tornado untuk mengevaluasi para korban.



Pasukan As mengsimulasi penyerangan musuh, dan strategi pertahanan dalam permainan perang di computer.



Para mahasiswa bisnis dapat mengikuti kursus dengan menggunakan permainan manajemen untuk mengesimulasi situasi – situasi persaingan bisnis yang real. Oleh karena, simulasi nampaknya dapat menjadi9 solusi terhadap persoalan-persoalan manajemen.



Apakah Simulasi itu ? Mengesimulasi adalah mencoba untuk menduplikasi cirri, penampilan dan karakteristik dari suatu system yang nyata. Pada chapter ini, memperlihatkan bagaimanan mengesimulasi sebuah bisnis atau system manajemen dengan membangun sebuah model matematika yang mungkin sangat dekat mewakili kesempatan dari suatu system. Jadi model matematika diuji dengan mengesimulasi akibat dari berbagai tindakan.



Gagasan simulasi ? Adalah meniru situasi dunia nyata secara matematika kemudian mempelajari kecendrungan dari karakteristik dan akhirnya menarik kesimpulan dan membuat keputusan tindakan didasarkan atas hasil simulasi.



Menggunakan simulasi seorang manajer akan : 1. Definisi problem. 2. Mengajukan variable-variabel yang perhubungan dengan problem. 3. Membuat konsepsi model dalam bentuk numeric. 4. Meng-set kemungkinan solusi dari tindakan untuk diuji. 5. Lakukan eksperimen. 6. Mempertimbangkan hasil (mungkin memutuskan memodifikasi model atau mengubah data input. 7. memutuskan apa jalan tindakan yang diambil.



Capter ini juga membahas keuntungan dan kerugian simulasi dan penyelesaian simulasi Metode Monte Carlo dengan tiga contoh simulasi dalam area : Simulasi dan analisis persediaan, Simulasi masalah antrian, dan simulasi kebijakan pemeliharaan peralatan.