AKMEN KLP 4 Decision Making With Emphasis-2 [PDF]

Citation preview

2



RMK AKUNTANSI MANAJEMEN



Decision Making with Strategic Emphasis



DISUSUN OLEH:



NURHIDAYAH BORAHIMA



A062182013



ANDI HARDIANTI



A062182009



PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2019



Decision Making with Strategic Emphasis  Proses Pembuatan Keputusan Dalam mengambil keputusan di antara alternatif pilihan yang ada pada suatu situasi, manajer melakukan proses lima langkah. Langkah pertama, biasanya yang paling penting, adalah mempertimbangkan isu strategis mengenai konteks keputusan. Hal ini membantu pembuat keputusan berfokus untuk menjawab pertanyaan yang tepat, dilakukan dengan membuat daftar menyeluruh atas pilihan-pilihan keputusan. Pemikiran strategis adalah penting untuk menghindari keputusan terbaik hanya dalam jangka pendek. Langkah kedua manajer adalah menentukan kriteria pengambilan keputusan. Seringkali tujuan utama para manajer adalah suatu tujuan yang dapat diukur dengan mudah, bersifat jangka pendek, dan mudah dicapai, seperti pengurangan biaya, peningkatan keuntungan, atau memaksimalkan tingkat imbal hasil atas investasi. Pihak-pihak yang berkepentingan lainnya (seperti pemegang saham atau pemilik) memiliki kriteria sendiri untuk keputusan-keputusan tersebut. Karena itu, seorang manajer sering kali harus memikirkan berbagai tujuan, baik tujuan jangka pendek yang dapat diukur maupun tujuan lebih strategis yang sulit untuk diukur. Pada langkah yang ketiga, manajer melakukan analisis di mana informasi yang relevan dikembangkan dan dianalisis, menggunakan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis. Langkah ini melibatkan tiga aktivitas secara berurutan. Manajer (1) mengidentifikasi dan mengumpulkan informasi yang relevan atas keputusan tersebut, (2) membuat dugaan mengenai informasi yang relevan, dan (3) me alternatif terbaik dan mempertimbangkan isu strategis yang mempengaruhi keputusan tersebut. Keempat, berdasarkan analisis biaya relevan dan analisis biaya strategis, manajer memilih alternatif terbaik dan menerapkannya. Pada langkah terakhir, yaitu yang kelima, manajer mengevaluasi hasil dari keputusan yang diterapkan sebagai dasar umpan balik pertimbangan ulang yang memungkinkan dari keputusan tersebut dalam hubungannya dengan keputusan dimasa depan. Maka, proses pengambilan keputusan merupakan sistem yang berdasarkan umpan balik (feedback-based system) di mana manajer secara terus menerus mengevaluasi hasil analisis dan keputusan terdahulu untuk menemukan peluang perbaikan dalam pengambilan keputusan.



1. Analisis Biaya Relevan a. Informasi Biaya Relevan Biaya relevan (relevant cost) adalah biaya dikeluarkan pada masa yang akan datang; berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan. Biaya yang tidak berbeda untuk setiap pilihan yang tersedia bagi pengambil keputusan merupakan biaya yang tidak relevan karena pilihan tersebut tidak memengaruhi biaya. Contohnya, dalam pemilihan tentang mobil mana yang akan dibeli, konsumen dapat mengabaikan biaya perizinan dan pengeluaran lain jika biaya tersebut besarnya sama untuk semua mobil. Demikian pula, biaya yang sudah terjadi atau belum pasti akan terjadi merupakan biaya yang tidak relevan; keputusan tersebut tidak akan memengaruhi biaya-biaya ini. Jadi, biaya dari mobil yang dimiliki oleh pembeli sekarang tidak relevan. Biaya yabg relevan untuk mobil lama hanyalah biaya yang akan datang—nilai tukar potensial mobil lama. Aturan bagi pengambil keputusan adalah hanya biaya-biaya yang akan datang dan berbeda di antara berbagai pilihan yang relevan untuk keputusan. b. Biaya Variabel dan Penggerak Biaya Berdasarkan Aktivitas Biaya variabel merupakan biaya yang berubah secara langsung sesuai dengan perubahan penggerak biaya, baik berupa jumlah produk yang dihasilkan, jumlah batch, atau jumlah desain untuk setiap produk. Contohnya, biaya tertentu yang tetap pada tingkat output, misalnya biaya persiapan (setup) mesin, tetapi merupakan biaya variabel pada tingkat batch karena biaya persiapan terjadi setiap kali batch penambahan produksi satu batch yang baru. c. Biaya Tetap dan Depresiasi Persepsi keliru yang umumnya terjadi adalah bahwa depresiasi fasilitas dan peralatan merupakan biaya yang rlevan. Pada kenyataannya, depresiasi adalah bagian dari biaya yang pasti akan terjadi (alokasi biaya pembelian selama umur aktiva); demikian merupakan biaya tertanam dan tidak relevan. Pengecualian terhadap aturan ini adalah: ketika pengaruh pajak dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi mempunyai nilai positif, sebagai beban, mengurangi laba kena pajak dan beban pajak. Jika pajak diperhitungkan, maka depresiasi mempunyai peran untuk mengurangi utang pajak. Pengambil keputusan seringkali harud mempertimbangkan dampak perbedaan-perbedaan pajak lokal, federal, dan terkadang internasional terhadap situasi dalam pengambilan keputusan. d. Informasi Relevan Lainnya: Biaya Peluang



Dalam proses keputusannya, manajer seharusnya memasukkan informasi tentang kapasitas pemanfaatan pabrik. Informasi pemanfaatan kapasitas menjadi sinyal yang penting mengenai potensi relevansi dari biaya peluang (opportunity cost), manfaat akan hilang jika pilihan yang dipilih menghalangi manfaat yang dapat diperoleh dari alternatif pilihan lainnya. Jika pabrik beroperasi pada kapasitas penuh, biaya peluang merupakan pertimbangan yang penting karena keputusan untuk memproduksi pesanan khusus atau menambah lini produk yang baru dapat menyebabkan penurunan, penundaan, atau kehilangan penjualan produk dan jasa yang ada sekarang. 2. Analisis Biaya Strategis Informasi strategis membuat pengambil keputusan tetap berfokus pada tujuan perusahaan pada tujuan perusahaan yang penting dan bersifat strategis. Keputusan manajemen biasanya menyentuh beberapa isu strategis. Untuk setiap keputusan, kita mengembangkan informasi biaya yang harus digunakan. Informasi biaya ini meliputi informasi biaya relevan maupun informasi biaya strategis. Keempat keputusan adalah sebagai berikut: (1) keputusan atas pesanan khusus, (2) keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli, (3) keputusan untuk menjual sebelum atau setelah pemrosesan tambahan, dan (4) analisis profitabilitas.  Keputusan atas Pesanan Khusus 1. Analisis Biaya Keputusan atas pesanan khusus terjadi ketika perusahaan hanya memiliki satu kesempatan untuk menjual sejumlah tertentu produk atau jasanya. Disebut pesanan khusus (special order) karena biasanya terjadi tanpa diharapkan. Pesanan tersebut seringkali muncul langsung dari pelanggan dan bukan dari saluran-saluran penjualan dan distribusi normal perusahaan. Pesanan khusus jarang terjadi dan merupakan bagian kecil dari keseluruhan bisnis perusahaan. Untuk membuat keputusan atas pesanan khusus, manajer membutuhkan informasi penting tentang biaya relevan, pendapatan, dan biaya peluang. Tiga kelompok elemen biayanya adalah sebagai berikut: 1. Biaya tingkat unit 2. Biaya tingkat batch 3. Biaya tingkat pabrik



2. Analisis Strategis Analisis biaya relevan yang dikembangkan pada TTS memberikan jawaban yang bermanfaat berkaitan dengan tingkat keuntungan pesanan. Meskipun demikian, untuk analisis keputusan penuh, TTS juga harus mempertimbangkan faktor-faktor strategis dari pemakaian kapasitas, penetapan harga jual jangka pendek dan jangka panjang, tren biaya variabel, dan penggunaan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing—ABC).  Keputusan Membuat, Menyewa, atau Membeli 1. Analisis Biaya Informasi biaya yang relevan untuk keputusan membuat atau membeli dikembangkan dengan cara yang sama seperti pada keputusan atas pesanan khusus. Informasi biaya relevan yang untuk keputusan membuat komponen terdiri atas biaya jangka pendek untuk memproduksinya, biasanya biaya produksi variabel yang dapat dihemat jika komponen itu dibeli. Biaya tersebut akan dibandingkan dengan harga beli komponen untuk mendapatkan keputusan yang tepat. Biaya yang tidak berubah ketika perusahaan membuat atau tidak membuat komponen tersebut akan diabaikan. 2. Analisis Strategis Keputusan untuk membuat, menyewa, atau membeli sering kali memunculkan isu-isu strategis. Contohnya, dari penggunaan analisis rantai nilai (value chain), perusahaan bisa saja menemukan bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai akan lebih menguntungkan jika dilakukan oleh perusahaan lain. Praktik perusahaan yang memilih perusahaan lain untuk memberikan fungsi jasanya yang utama disebut dengan mengontrakkan keluar (outsourcing). Analisis membuat, menyewa, atau membeli mempunyai peran utama dalam mengambil keputusan untuk mengontrakkan keluar melalui analisis biaya relevannya.  Menjual Sebelum atau Sesudah Pemprosesan Tambahan 1. Analisis Biaya Keputusan lain yang lazim adalah mengenai pilihan untuk menjual produk atau jasa sebelum tahap pemrosesan menengah atau melakukan pemrosesan lebih lanjut dan baru kemudian menjual dengan harga yang lebih tinggi. Pemrosesan tambahan bisa saja menambah fitur atau fungsionalitas produk, atau menambah fleksibilitas atau kualitas jasa.



2. Analisis Strategis Perhatian terhadap isu strategis muncul ketika mempertimbangkan akan menjual ke tokotoko diskon. Akankah hal ini memengaruhi penjualan kaos pada toko-toko ritel? Akankah biaya pengemasan, pengiriman, dan komisi penjualan berbeda untuk kedua jenis penjualan ini? Manajemen TTS harus benar-benar mempertimbangkan isu yang lebih luas ini selain informasi utama. Contoh Analisis terhadap 400 kaos cacat yang disablon ulang:



 Analisis Profitabilitas 1. Analisis Profitabilitas: Melanjutkan atau Menghentikan suatu Lini Produk Aspek penting dari manajemen adalah penelaahan profitabilitas produk secara rutin. Penelaahan ini seharusnya diarahkan pada isu-isu berikut: -



Produk mana yang paling menguntungkan?



-



Apakah harga jual ditentukan dengan tepat?



-



Produk mana yang seharusnya dipromosikan dan diiklankan paling gencar?



-



Manajer produk mana yang patut diberi penghargaan?



Selain analisis biaya relevan, keputusan untuk meneruskan atau menghentikan lini produk harus memasukkan faktor-faktor strategis yang relevan, misalnya apakah hilangnya satu lini produk akan memengaruhi penjualan lini produk lainnya. Faktorfaktor penting lainnya meliputi pengaruh potensial terhadap moral karyawan secara keseluruhan dan efektivitas organisasi jika suatu lini produk dihentikan. Manajer juga harus mempertimbangkan potensi pertumbuhan penjualan dari setiap produk. Apakah produk yang dihentikan produksinya dapat membuat perusahaan berada pada posisi



kompetitif waktu yang akan datang? Pertimbangan penting terutama adalah kapasitas produksi yang tersedia. 2. Analisis Profitabilitas : Evaluasi Program Para manajer menggunakan konsep analisis biaya relevan untuk mengukur efektivitas keuangan suatu program atau proyek. Contoh yang bagus untuk analisis tersebut adalah evaluasi terhadap Progaram Kesehatan dan Penurunan Berat Badan, komponen utama program manajemen kesehatan pada perusahaan Kimberley-Clark Corporation di Neenah, Wisconsin. Kimberley-Clark telah menelusuri biaya dari program ini dan mengukur keuntungan dolar dari program tersebut dalam tiga kategori: (1) penghematan dana perawatan kesehatan, (2) penurunan cuti sakit dan ketidakhadiran, dan (3) iuran dari pekerja yang mengikuti program tersebut.  Berbagai Produk dan Sumber Daya yang Terbatas Analisis biaya relevan sebelumnya disederhanakan dengan menggunakan produk tunggal dan mengasumsikan sumber daya yang ada cukup umtuk memenuhi semua permintaan. Analisis akan berubah secara signifikan jika ada dua macam produk atau lebih dan sumber daya terbatas.  Isu Perilaku dan Implementasi 1. Pertimbangan atas Sasaran-Sasaran Strategis Masalah yang populer dalam lingkungan bisnis saat ini adalah kecenderungan para manajer untuk berfokus pada tujuan-tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan strategis jangka panjang, karena kompesansi untuk mereka didasarkan pada ukuranukuran akuntansi jangka pendek, seperti laba bersih. Isu seperti ini muncul karena banyaknya kritik terhadap analisis biaya relevan. Analisis biaya relevan harus dilengkapi dengan pertimbangan yang hati-hati atas tujuan-tujuan jangka panjang dan strategis perusahaan. Tanpa pertimbangan strategis, manajemen bisa saja secara tidak tepat menggunakan analisis biaya relevan hanya untuk memperoleh manfaat jangka pendek dan bahkan bisa menyebabkan kerugian yang besar alam jangka panjang. 2. Harga pemangsa Harga pemangsa sebagai situasi di mana suatu perusahaan menetapkan harga di bawah biaya variabel rata-rata dan berencana menaikkan harga di kemudian hari untuk menutupi kerugian dari harga yang lebih rendah. Hukum ini relevan untuk penetapan harga jangka



pendek dan jangka panjang karena bisa mengharuskan perusahaan untuk mengurangi potongan harga yang terlalu besar. 3. Penggantian Biaya Variable dengan Biaya Tetap Insentif potensial lain yang berkaitan dengan analisis biaya relevan mendorong manajer untuk mengganti biaya variabel dengan biaya tetap. Hal ini bisa terjadi jika manajer tingkat menengah dan bawah menyadari bahwa karena mereka menggunakan analisis biaya relevan, maka manajemen di tingkat yang lebih tinggi cenderung untuk tidak memerhatikan biaya tetap. Para manajer tingkat bahwa mungkin memilih untuk mengganti aktiva dan sumber daya produktif lainnya sehingga menurunkan biaya variabel, meskipun meningkatkan biaya tetap secara signifikan. 4. Penentuan Faktor-Faktor Relevan yang Tetap Masalah lain yang mungkin timbul dari analisis biaya adalah bahwa manajer mungkin tidak dapat menentukan biaya relevan secara tepat. Khususnya, manajer yang tidak terlatih biasanya memasukkan biaya-biaya tertanam (sunk cost) yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan mereka. Demikian pula, banyak manajer yang tidak dapat melihat bahwa biaya tetap yang dialokasikan merupakan biaya yang tidak relevan. Jika biaya tetap dibebankan dengan cara alokasi, banyak manajer yang cenderung untuk menganggap biaya tersebut merupakan biaya yang relevan.