Akpri Pengendalian Keuangan [PDF]

Citation preview

FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL Konteks



dapat



menjadi



penting



untuk



keberhasilan



dalam



mendesain



dan



mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan dalam bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan ditetapkan. Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus yang hampir tidak terbatas. Lebih lanjut lagi, bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. Tantangan bagi para manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan penerapan pengendalian keuangan. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktor proses akan dibahas. Faktor-faktor yang dipilih untuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap. Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara jelas menunjukkan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan. Ukuran Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran ukuran tersebut dapat cepat membangun standar ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomena-fenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada jasa. Perencanaan, operasi, dan aktivitas umpan balik dalam organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal



yang akan mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi operasional. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini membuat “ukuran” tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai contoh, strukturstruktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan “ukuran”. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variabel lainnya yang juga berhubungan dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan. Stabilitas Lingkungan Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja. Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan, subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau. Analisis demikian tidaklah konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditujukan pada suatu ekspektasi. Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting, maka sekadar memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah suatu kunci kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospeksi umum atau rancangan rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan. Kondisi tersebut



diharapkan terdapat dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen. Motif Keuntungan Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indikator dari keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika diringkas. Ringkasanringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-sub sistem yang kompleks dan sukar dipahami, di mana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasan-ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah, sebagai suatu ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut di atas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahanpermasalahan umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial. Faktor-faktor Proses Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilustrasikan pentingnya proses variabel-variabel.



Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh pengendalian. Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektivitas dari utilitas.



PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan sebabakibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output. Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang tidak realistis. Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan. Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat menilai pencapaian keuntungan yang terjadi. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam



mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah suatu hasil itu baik atau buruk. Laporan keuangan memberikan informasi untuk menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak. Namun, pengendalian lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku terhadap strategi pengendalian khusus. Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak mesin digunakan untuk menetapkan standar tenaga kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, para pekerja akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu luang dan baru benar-benar bekerja pada waktu ekstra guna menyelesaikan tugas-tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat rasional, dapat diprediksi, dan logis. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun, seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi lingkungan kendali. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi pertanggungjawaban dan pola kerja transfer telah menambah pemahaman atas output logis yang mungkjn dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata. Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan secara teoretis dapat bermanfaat dalam memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatif-inisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoretis atas minat untuk mempelajari teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk merancang pengendalian. Relevansi dengan Teori Agensi Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawannya, jika hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan mengendalikan agar karyawan



tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai harapan. Dengan demikian, transparansi berarti seseorang dapat bertanya atau mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” di mana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusankeputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan tugasnya. Pokok persoalannya terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baik dari suatu perjanjian pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen tersebut. Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam akuntansi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntansi manajemen. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenaj tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun, nilai penjualan seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu, seperti selera pelanggan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. Seorang agen yang pekerja keras mungkin saja menerima pembayaran komisi yang rendah, sementara seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan berupa sebuah kontrak besar. Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk akuntansi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir dari bab ini. Sebagian besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan, serta kemampuan matematis yang cukup tinggi. Pengelolaan Perubahan



Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangam tancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuantujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Keberadaan pengendalian di dalam suatu perusahaan mungkin telah berhenti fungsinya ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manager tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan kelayakan dari perancangan sistem pengendalian yang baru. Banyak organisasi menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari sistem pengendalian yang baru. Walaupun rekomendasi konsultan dan auditor internal tersebut sejalan dengan strategi-strategi yang diajukan oleh manajemen puncak perusahaan, para penasihat tersebut selalu berada di sisi yang memengaruhi penyebab-penyebab dari suatu peristiwa. Hal ini terjadi karena laporan khusus mereka berhubungan langsung dengan manajemen puncak. Pada sisi lain, sangat sukar menyebutkan contoh-contoh organisasi yang dapat memengaruhi kebutuhan akan modifikasi terhadap pengendalian melalui proses internal. Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancangan-rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh faktor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaanperusahaan inti atau suatu industri tertentu. Oleh karena itu, suatu perusahaan yang telah mengalami sanksi yang berat akibat infleksibilitas dari pendekatan pengendalian yang sangat tersentralisasi akan berusaha melakukan desentralisasi. Sementara, setelah beberapa tahun menekankan



pada



desentralisasi,



perusahaan



yang



sama



akan



mencari



cara



mengompensasikan sanksi berat yang terkait dengan inefisiensi dari pendekatan-pendekatan



desentralisasi melalui berbagai tingkat sentralisasi kembali. Dalam dinamika semacam itu, terdapat suatu kecenderungan untuk bersikap kritis terhadap organisasi karena tampaknya ada kebingungan yang terjadi terhadap tujuan-tujuan pengendalian. Secara implisit, kritikan ini berasumsi bahwa suatu organisasi harus mencari suatu keseimbangan pengendalian yang spesifik secara konsisten. Pada banyak kasus, asumsi ini adalah sesuatu yang sangat sukar ditentukan. Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Posisi keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan statis. Perusahaan dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui perubahan dan kompensasi. Pengendalian dalam Era Pemberdayaan Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespons terhadap kebutuhan konsumen. Namun, mengejar peluang dapat menempatkan bisnis dalam risiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang dapat menghancurkan integritas perusahaan. Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topik utama dalam beberapa tahun belakangan ini. Pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda, serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut. Dewasa ini para manajer harus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai perbaikan proses dan penemuan cara-cara baru untuk merespons terhadap kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batas yang dapat dikendalikan. Untuk melindungi perusahaannya, para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Salah satu pemecahan dari hal tersebut adalah kembali ke pengendalian fundamental yang dikembangkan pada tahun 1950-an dan 1960-an dengan birokrasi yang kaku. Pada masa itu, para manajer menjalankan pengendalian dengan memberitahukan kepada bawahannya bagaimana mereka sebaiknya melakukan tugas mereka dan memonitor



bawahannya dengan pengawasan yang melekat guna mencegah timbulnya kejutan. Meskipun pendekatan ini kedengarannya ketinggalan zaman untuk bisnis modern, pendekatan tersebut masih efektif ketika standarisasi adalah penting untuk pencapaian efisiensi dan hasil, seperti di bidang perakitan; ketika terdapat risiko pencurian atas aktiva yang berharga tinggi, seperti di kasino; atau ketika kualitas dan keamanan menjadi sangat penting bagi kinerja produk, seperti di pembangkit tenaga nuklir. Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi dalam pasar yang sangat kompetitif, para manajernya tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Selain itu, tidak realistis untuk berpikir bahwa para manajer telah melaksanakan pengendalian semata-mata dengan mempekerjakan orang yang bajk, menetapkan pengaturan insentif, dan mengharapkan yang terbaik. Sebaliknya, dewasa ini, para manajer harus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai perbaikan proses dan cara-cara baru untuk merespons kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan. Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic systems) hanya merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs systems), sistem batasan (boundary systems), dan sistem pengendalian interaktif (interactive sistems). Setiap unsur tersebut memiliki tujuan yang berbeda bagi manajer yang berupaya menajamkan kreativitas karyawan. Simons menjelaskan bahwa sistem pengendalian diagnostik memungkinkan para manajer untuk memastikan bahwa tujuan panting tersebut telah diraih secara efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Kedua sistem tersebut mengomunikasikan nilai-nilai inti dan mengilhami semua yang terlibat untuk melaksanakan tujuan organisasi. Sistem batasan menentukan aturan main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. Sistem pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya dapat



mencapai tujuan. Suatu studi terhadap CEO telah dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian dan pengendalian dalam agenda mereka. CEO baru memberikan tujuan kinerja yang diinginkan bagi para manajer divisi serta menaikkan imbalan (rewards) dan sanksi (punishment) yang berkaitan dengan keberhasilan dan kegagalan dalam pencapaian tujuan. Sebagai respons atas tekanan tersebut, beberapa manajer divisi memanipulasi data keuangan dengan menciptakan data-data akuntansi palsu untuk menaikkan kinerja yang mereka laporkan. Kemudian, manajer-manajer itu dipecat, tetapi setelah mereka menimbulkan kerusakan pada organisasi. Sistem Pengendalian Diagnostik Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis memanfaatkan sistem pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuan-tujuan yang penting secara strategis. Para manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan ke arah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para manajer menilai output dan membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun, sistem pengendalian diagnostik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif. Pada kenyataannya, sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian, bahkan krisis. Baik para manajer menyadarinya maupun tidak, berbahaya jika karyawan yang diberdayakan dan diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang sulit, kemudian dibiarkan begitu saja untuk mencapai tujuan itu. Salah satu tujuan utama sistem penilaian diagnostik adalah menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak para manajer yang yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain karena mereka mengetahui



bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal ini. Sistem Kepercayaan Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang diinginkan oleh para manajer untuk diterapkan oleh karyawannya. Pada umumnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan inspirasional. Sistem ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Para manajer menerapkan sistem ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di orgamsasi, di mana kepercayaan sering kali diremehkan karna kurang penting. Sebagian manajer menerapkan dan memahami misi, tetapi secara riil kelihatannya mengikuti tren. Namun, para manajer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidup dan bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang ampuh. lnspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru sangat dipengaruhi oleh sistem kepercayaan. Sistem ini dapat memotivasi individu untuk mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. Para karyawan memiliki suatu kebutuhan yang mendasar untuk berperan dan mengabdikan waktu serta tenaga usaha yang pantas, tetapi perusahaan sering kali menyulitkan para karyawan untuk melihat cara mereka memberikan kontribusi mulai pada perusahaan dengan cara yang dapat membuat perbedaan. Sistem kepercayaan dapat meningkatkan pengendalian diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer dewasa ini. Sistem Batasan Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standar dan aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreativitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa



kewirausahaan. Memberi tahu karyawan mengenaj apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi, tetapi dalam batasan yang jelas. Usaha di mana reputasi dibangun atas dasar kepercayaan adalah kegunaan kompetitif yang utama. Sebuah bank yang terkenal dengan cabang-cabangnya di manamana menyatakan bahwa tiga aktiva utamanya adalah manusia, modal, dan reputasi. Dari ketiganya, reputasi paling sulit diraih kembali bila rusak. Untuk melindungi reputasi dari kerusakan, aturan main bank tersebut melarang karyawan menjalin hubungan dengan klien dari industri yang tidak disukai. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manajer senior. Banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan. Selama bertahun-tahun, General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan pembayaran, penetapan harga, dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak sesuai. Setiap aturan ini diterapkan setelah krisis utama merusak integritas bisnis ini. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif, dan inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dengan sanksi. Kedua sistem ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas ke dalam domain yang terfokus, di mana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif. Sistem Pengendalian Interaktif Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal dalam keputusan bawahan. Sistem ini umumnya mudah dipahami. Para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahan, memfokuskan perhatian organisasional, serta belajar mengenai masalahmasalah strategi utama. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan. Para manajer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas informasi terbaru, menantang bawahan untuk menjelaskan makna perubahan situasi, dan meninjau ulang rencana tindakan yang telah disusun oleh para bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan. Sistem pengendalian



interaktif memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnostik. 1. Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh



para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. 2. Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi di



seluruh tingkatan organisasi. 3. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri



oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat. 4. Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.



Sistem pengendalian interaktif melacak ketidakseimbangan strategis yang membuat para senior manajer terjaga di malam hari-kejutan untuk bisnis yang dapat merusak asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang mereka pilih untuk berkompetisi, Ketidakpastian ini mungkin berhubungan dengan perubahan teknologi, selera konsumen, peraturan pemerintah, dan kompetisi industri. Sistem pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin dapat menantang visi masa depan, yaitu sistem yang dapat didefinisikan sebagai tombol merah (hot buttons) bagi para manajer senior. Keputusan manajer senior untuk menggunakan sistem ini adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan perhatian dalam pertemuan tatap muka untuk meninjau informasi terbaru yang memberikan sinyal yang jelas mengenai hal yang penting pada organisasi. Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai. Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya meningkatkan potensi mereka. Di perusahaan kecil, para manajer melakukan hal ini secara informal. Misalnya. ketika sedang makan atau berpergian bersama, mereka mengomunikasikan nilai dan tujuan utama, aturan main, target saat ini, dan perubahan signifikan yang dipelajari. Seiring dengan perkembangan perusahaan, para manajer senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat mengidentifikasikan dan merespons masalah dan kesempatan yang meluas. Tidak dapat dipungkiri bahwa pengendalian dan komunikasi prinsip-prinsip tuntutan merupakan hal yang penting.



Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan sistem kepercayaan. Paham perusahaan yang tersebar luas mengacu pada pentingnya tanggung jawab, kebanggaan bersama atas kualitas, keberhasilan finansial, serta integritas. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer dilarang, misalnya bekerja di negara tertentu di mana pembayaran fasilitas dan suap djperlukan untuk menjalankan bisnis, karena tindakan semacam ini akan membahayakan integritas perusahaan. Perusahaan juga mempertahankan daftar kunci keberhasilan untuk memberitahukan kepada para manajer mengenai jenis-jenis proyek yang tidak menguntungkan dan harus dihindari. Daftar ini disesuaikan dari waktu ke waktu. Manajer melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam-macam sistem pengendalian diagnostik, di antaranya rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan. Sistem pengendalian ini tidak memerlukan banyak perhatian dari para senior manajer, selain waktu yang dihabiskan untuk menyusun tujuan tahunan dan memonitor pengecualian untuk melihat kesesuaian kegiatan dengan rencana. Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.



Sumber: Lubis, Arfan Ikhsan. 2011. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat.