Analisa Web Budaya (Gary Johnson) [PDF]

Citation preview

A. ANALISA WEB BUDAYA ( GARY JOHNSON ) Analisis Web Budaya adalah model di mana paradigma organisasi, keyakinan dan asumsi dalam suatu organisasi diklarifikasi dengan menggunakan keseluruhan enam elemen yang koheren. Paradigma, budaya organisasi , ada di dalam web. Model merangsang cara karyawan dalam suatu organisasi berinteraksi satu sama lain, bagaimana mereka menangani pekerjaan mereka, tetapi juga bagaimana organisasi secara keseluruhan berhubungan dengan dunia luar dan berbagai budaya yang ada di dunia luar. Dengan menganalisis enam elemen, gambaran besar budaya organisasi terbentuk. Ini menciptakan kejelasan mengenai pertanyaan: apa yang berhasil, apa yang tidak berhasil, bagaimana kita mendekati pekerjaan kita dan bagaimana kita bekerja bersama dengan budaya organisasi lainnya? Ada kebutuhan besar untuk mengelola budaya organisasi karena ini memengaruhi strategi dan kinerja organisasi. Analisis Web Budaya dikembangkan oleh Gerry Johnson dan Kevan Scholes pada tahun 1992. Sebelum paradigma dan enam elemennya dijelaskan, ide-ide Johnson dan Scholes mengenai budaya organisasi dibahas. Suatu budaya dibentuk dalam periode waktu yang lebih lama, yang membuatnya menjadi subjek yang cukup abstrak. Hal yang sama berlaku untuk budaya organisasi. Karena pembentukan budaya terjadi tanpa disadari, karakter yang jelas dari budaya organisasi hampir tidak mendapat perhatian. Hanya ketika dorongan kuat membawa perubahan dalam organisasi, baik dari dalam maupun luar organisasi, struktur organisasi menjadi penting. Namun demikian, asumsi jelas yang dibuat mengenai budaya organisasi dapat memainkan peran penting dan menghambat ketika organisasi menemukan dirinya dalam merger, misalnya, dan berbagai budaya organisasi harus bergabung. Karena kebijakan suatu organisasi dan nilainilai mereka sering didokumentasikan, sedikit kebingungan biasanya muncul terkait dengan hal itu. Aspek budaya jauh lebih sulit untuk diungkapkan. Budaya organisasi memastikan bahwa orang-orang menyelaraskan perilaku mereka satu sama lain dan bahwa kesamaan dalam berpikir dan bertindak muncul di antara orang-orang ini. Ini terjadi di dalam organisasi, tetapi juga di lingkungan eksternal di mana mereka beroperasi. Akibatnya, jaringan organisasi berbagi nilai yang sama dan karenanya juga menampilkan perilaku yang sama muncul. Keputusan mana yang diambil organisasi tergantung pada budaya organisasi dan jaringan mereka. Johnson dan Scholes membedakan dua konteks budaya :



1. Konteks budaya regional Konteks regional dan nasional harus dipertimbangkan, karena hal ini sangat memengaruhi harapan para pemangku kepentingan. Bangsa atau wilayah didasarkan pada nilai-nilai sosial yang mungkin berbeda dari nilai-nilai organisasi. Khusus untuk organisasi yang aktif secara internasional, penting untuk memahami dan menghormati budaya daerah. 2. Konteks organisasi Ini mengacu pada kesamaan antar organisasi dalam jaringan. Organisasi secara alami memiliki visi dan misi mereka sendiri dan oleh karena itu juga memiliki strategi sendiri, berdasarkan spesialisasi mereka. Dunia luar harus memperhitungkan strategi-strategi ini untuk melakukan bisnis dengan organisasi secara efektif. Konteks organisasi mengatakan sesuatu tentang cara organisasi dikelola dan harus diperlakukan. Budaya organisasi yang efektif ditandai oleh: a.



Kesukaan pikiran di antara karyawan



b.



Tingkat adaptasi dan kompetensi karyawan yang tinggi



c.



Misi yang konkret dan jelas, dapat dikenali oleh semua orang, yang muncul dari tujuan dan strategi



d.



Tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi



B. ENAM ELEMEN BUDAYA ORGANISASI Johnson dan Scholes merujuk pada seluruh asumsi alami yang koheren yang membentuk paradigma dengan istilah 'Cultural Web'. Paradigma ini terdiri dari enam jenis ucapan fisik dan budaya organisasi yang dapat diamati. 1. Cerita Ini adalah kisah peristiwa yang terus-menerus dibicarakan di dalam organisasi. Kisah-kisah ini terus hidup oleh karyawan dan diteruskan ke pendatang baru. Kisah-kisah tersebut diceritakan di lorong-lorong, di kantin, atau di area merokok dan sering tentang para pahlawan, penjahat, keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi. Kisah-kisah mengungkapkan banyak tentang nilainilai yang berlaku dalam organisasi. 2. simbol



Simbol-simbol itu adalah tentang ekspresi yang dapat diterima dari organisasi, seperti gedung kantor, identitas perusahaan, logo, mobil perusahaan, fungsi, kode pakaian, dll 3. Struktur kekuatan Struktur kekuasaan secara langsung terkait dengan paradigma, karena orang-orang yang paling kuat dalam suatu organisasi dianggap memiliki pengaruh paling langsung pada asumsi inti dan ide-ide dalam suatu organisasi. 4. Struktur organisasi Struktur organisasi mencakup komposisi hierarkis organisasi dan hubungan antara orang-orang dari berbagai lapisan organisasi. Struktur kekuasaan informal dan tidak tertulis juga merupakan bagian dari struktur organisasi. 5. Sistem kontrol Elemen ini berkaitan dengan cara di mana organisasi dikelola dan dikendalikan. Ini termasuk sistem keuangan, sistem kualitas dan penghargaan. Bagaimana penghargaan ini ditentukan dan bagaimana ini didistribusikan di dalam organisasi juga berada di bawah sistem kontrol. 6. Ritual dan rutinitas Ritual adalah peristiwa sebuah organisasi di mana mereka menekankan apa yang benar-benar penting bagi mereka dan bagaimana mereka menangani masalah. Contohnya adalah: kursus pelatihan, promosi dan kebijakan rekrutmen dan seleksi organisasi. Teori oleh Johnson dan Scholes mengasumsikan budaya organisasi yang kuat. Namun dalam praktiknya, hal ini tidak selalu terjadi dan sering ada sub-budaya yang tak terhitung jumlahnya. Sebuah studi oleh Van Maanen dan Barley (1984) menunjukkan bahwa organisasi dengan budaya umum hanya terjadi secara sporadis. Budaya organisasi yang dirujuk oleh Johnson dan Scholes 'Web terutama tentang budaya dominan sentral yang didasarkan pada nilai-nilai bersama. Tidak peduli seberapa kuat budaya pusat, organisasi akan selalu memiliki budaya yang menyimpang. Budaya dominan tunggal hanya dapat berkembang ketika semua karyawan secara teratur berinteraksi satu sama lain dan dihadapkan dengan masalah dan orang yang sama. Namun, spesialisasi tenaga kerja melemahkan struktur ini dan nilai-nilai bersama lebih jarang dibagikan. Akibatnya, sub-budaya dapat muncul dalam satu departemen. Mereka memang berbagi asumsi



bersama dalam suatu organisasi, tetapi juga memiliki ide-ide spesifik yang menyimpang mengenai visi atau tugas mereka. Sangat penting bahwa sub-budaya ini tidak terlalu mengisolasi diri dari budaya bersama, karena kurangnya perserikatan sering kali disebabkan oleh kontraproduktivitas dan persaingan. Oleh karena itu, mengelola berbagai budaya merupakan tantangan yang dihadapi banyak CEO. C. STRUCTURAL DILEMMAS Enam dilema struktural yang mungkin ditemui selama mendiagnosa perubahan sehingga daerah yang telah "ditrade-off" selama proses perubahan dapat diidentifikasi. Bolman dan Deal telah mengidentifikasi enam tipe dilemma, yaitu: 1. Differentiation Vs Integration: Ketegangan antara kebutuhan untuk membagi pekerjaan dan kesulitan koordinasi kerja setelah telah dibagi. 2. Gap Vs Overlap: Harus ada pembagian tanggung jawab untuk individu atau kelompok, tapi kadang-kadang peran atau kegiatan yang mungkin tumpang tindih dapat menyebabkan kebingungan. 3. Underuse Vs Overload: Kadang-kadang karyawan diberikan terlalu sedikit pekerjaan di mana mereka menjadi bosan sehingga mencoba untuk membantu di bagian lain. Di sisi lain, beban kadang-kadang terlalu banyak atau pekerjaan ditempatkan pada 1 orang atau kelompok. 4. Lack of clarity Vs Lack of creativity: Umumnya, orang tidak mengerti apa yang mereka kira harus dilakukan. Tetapi, ada pula orang terlalu diprogram untuk melakukan sesuatu sehinnga kreativitas mereka benar-benar diambil. 5. Excessive autonomy Vs Excessive interdependence: Kadang-kadang hubungan organisasi terlalu longgar bias membuat seseorang atau kelompok merasa terisolasi atau tidak didukung. Lain hal, bila ada terlalu banyak pertemuan yang berlebihan mengambil waktu kerja disaat pekerjaan yang sebenarnya sedang di tangani. 6. Too loose Vs Too tight: Dalam beberapa kasus struktur terlalu longgar di mana membuat orang pergi dengan cara mereka sendiri serta tidak mengetahui apa yang orang lain lakukan. Lain hal bila struktur yang terlalu ketat di mana orang menghabiskan terlalu banyak waktu mencoba untuk melarikan diri dari control perusahaan.



DAFTAR PUSTAKA https://www.academia.edu/11153478/MANAGING_ORGANIZATIONAL_CHANGE_Chapter_ 5_Diagnosis_For_Change_and_Boeing_Case_Study_PROGRAM_STUDI_MAGISTER_MAN AJEMEN https://www.toolshero.com/management/cultural-web-analysis/ Johnson, G. (1992). Managing strategic change—strategy, culture and action. Long range planning, 25(1), 28-36. McDonald, S., & Foster, R. A. (2013). The use of Johnson’s Cultural Web to improve understanding of organisational culture: a critical review. International Journal of Management, 30(4), 340.