Analisis Bisnis - 29 Mei [PDF]

Citation preview

Kebijakan dan Strategi Bisnis Ujian Tengah Semester Genap T.A. 2019/2020 “Analisis Bisnis pada Industri Garmen dan Tekstil”



Rachmat Ramadhani



1746051028



Prodi Ilmu Administrasi Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Lampung 2020



BAB I PENDAHULUAN



1.1



Profil Pekerjaan Penulis sebagai dewan komisaris di Industri Tekstil dan Garmen untuk PT Sri Rejeki



Isman (Sritex). Dewan Komisaris memiliki kemampuan operasional untuk memastikan perusahaan tetap unggul dan terintegrasi sehingga mampu bertahan menjadi market leader di pasar dalam negeri maupun pasar global. Dewan komisaris melakukan tugas pengawasan dan pemberian nasihar kepada Direksi sesuai dengan Anggaran Dasar Perseroan dan peraturan perundang-undangan. Dewan komisaris harus memastikan bahwa kegiatan operasional perusahaan telah mengacu kepada rencana bisnis yang telah ditetaplan, dikelola secara profesional, sesuai dengan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan bersama. Industri yang digeluti merupakan industri padat karya yang melibatkan banyak pekerja. Berikut ini merupakan five forces scorecard pada PT Sri Rejeki Isman (Sritex): Tabel 1.1 Hasil five forces scorecard pada PT Sritex Rendah Ancaman pendatang baru



Sedang V



Tinggi



Keterangan Bisnis ini memerlukan modal besar sehingga pesaing sulit melakukan penetrasi



Ancaman produk subtitusi



V



pasar Perusahaan bersaing dengan perusahaan dalam maupun luar



Kekuatan tawar menawar pembeli



V



negeri Perusahaan memiliki banyak pelanggan potensial sehingga memiliki bargaining



Kekuatan tawar menawar pemasok



V



power yang tinggi Perusahaan memiliki banyak



pemasok



potensial



sehingga



memiliki bargaining Persaingan dalam industri



v



power yang tinggi Di Indonesia, Industri garmen dan tekstil meningkat



1.2



Profil Latar Belakang Industri PT. Sri Rejeki Isman (Sritex) merupakan produsen tekstil dan garmen dengan sistem yang terintegrasi. Pabrik tekstik ini pernah menjadi pabrik tekstil dan garmen terbesar se-Asia Tenggara. Bisnis industri garmen dan tekstil merupakan salah satu bisnis yang mempunyai karakteristik unik yang menjadi pembeda dari usaha bisnis lainnya. Bisnis ini bergerak di sektor produk dan jasa yang sangat dibutuhkan masyarakat dan pelaku bisnis dalam berbagai aspek, dimana bisnis ini bertumpu pada pesanan khusus dari konsumen sehingga produk yang dihasilkan tersebut mampu menunjukkan karakteristik unik masing-masing konsumennya. Perkembangan bisnis tekstil dan garmen saat ini semakin bertumbuh seiring dengan semakin meningkatnya jumlah wisatawan karena adanya program pemerintah untuk memajukan pariwisata di Indonesia. Pertumbuhan ekonomi dan stabilitas keuangan perusahaan menjadi faktor pendorong bertumbuhnya bisnis yang dikelola perusahaan. Menurut Asosiasi Pertekstilan Indonesia (API), industri tekstil Indonesia diproyeksikan akan bertumbuh sebesar 7% untuk tahun mendatang. PT Sritex memiliki sejumlah anak perusahaan dengan sektor bisnis serupa, antara lain PT Primayudha Mandirijaya, PT Bitratex Industries, PT Sinar Pantja Djaja, Golden Legacy PTE.TD dll. Peningkatan usaha di sektor ini menjadi salah satu pemicu meningkatnya permintaan di kalangan masyarakat. Ramainya permintaan pasar dan besarnya prospek bisnis yang dijanjikan, membuat sebagian orang mulai tetarik untuk menekuni usaha bisnis ini. Potensi peningkatan pada industri garmen dan tekstil tidak banyak diminati karena bisnis ini memerlukan biaya produksi tinggi. Selain itu, adanya teknologi baru dalam dunia



tekstil membutuhkan penanganan yang sulit apabila perusahaan tidak mampu mengoperasikan teknologi tersebut. Oleh karena itu, perusahaan perlu memahami kebutuhan dan keinginan konsumen serta jeli memperhatikan berbagai perubahan selera maupun trend masyarakat. Perusahaan juga perlu memperhatikan berbagai hal yang dapat menjadi kendala usaha dan tingkat persaingan yang ada. Maka dari itu, para pelaku bisnis perlu melakukan analisa yang dapat membantu perusahaan menemukan kekuatan dan kelemahan bisnisnya dengan memperhatikan peluang dan tantangan dalam bisnis tersebut sehingga nantinya usaha bisnis dalam bertahan di tengah persaingan dan kelangsungan usaha menjadi lebih terjamin. Analisis yang diperlukan perusahaan adalah analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threath) yang merupakan alat untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan maupun peluang serta ancaman yang ada. Faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan faktor yang dosebabkan oleh internal perusahaan sedangkan faktor peluang dan ancaman merupakan faktor yang disebabkan oleh eksternal perusahaan. Analisis SWOT juga dapat dijadikan sebagai sebuah instrumen yang tepat untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan perusahaan dan pemanfaatan peluang sekaligus dapat berperan sebagai alat untuk meminimalisir kelemahan dan ancaman yang timbul dari luar perusahaan.



Dengan



begitu,



perusahaan



dapat



menentukan



strategi



untuk



mempertahankankan keberlangsungan secara tepat. Selain melakukan analisis faktor internal dan eksternal dengan menggunakan analisis SWOT, penulis juga mencoba memberikan alternatif untuk melakukan peningkatan kinerja dengan memberikan aspek-aspek pengukuran dalam balance scorecard sehingga perusahaan dapat terus berkompetisi serta bertahan dengan adanya persaingan usaha. Berdasarkan uraian di atas, maka dilakukan penjabaran mengenai “Analisis Bisnis pada Industri garmen dan tekstil”



BAB II LANDASAN TEORI



2. 1



Manajemen Produksi Manajemen produksi merupakan salah satu bagian dari bidang manajemen yang mempunyai peran mengoordinasikan berbagai kegiatan dalam mencapai tujuan. Oleh karena itu, perlu dibuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan usahausaha untuk mencapai tujuan agar produk barang dan jasa yang dihasilkan sesuai dengan apa yang direncanakan. Dengan demikian, manajemen produksi menyangkut pengambilan keputusan yang berhubungan dengan proses tujuan organisasi atau perusahaan.



2.2



Analisis SWOT Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Sedangkan, analisis eksternal mencakup faktor peluang (opportunity) dan tantangan (threat). Pengembangan dan identifikasi keempat komponen tersebut membantu perusahaan dalam proses formulasi yang cocok dan kemudian ditetapkan dengan menetapkan tujuan tahunan dan kebijakan.



2.2.1



Pendekatan Kualitatif Matriks SWOT Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan). Sedangkan, dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemuan antara faktor-faktor internal maupun eksternal yang digambarkan sebagai berikut:



Gambar 2. Matriks SWOT



Keterangan: a. Sel A: Comparative Advantage (Strength-Opportunity Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi agar dapat berkembang lebih cepat. b. Sel B: Mobilization (Strength-Threats) Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Disini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang c. Sel C: Divestment/Investment (Weakness-Opportunity) Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur. Peluang yang tersedia sangat meyakinkan tetapi tidak dapat dimanfaatkan. Hal ini dikarenakan kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah melepas peluang yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain atau memaksakan menggarap peluang (investasi) d. Sel D: Damage Control (Weakness-Threaths)



Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi.



strategi



yang



harus



diambil



adalah



Damage



Control



(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parha dari yang diperkirakan. 2.3



Analisis Balanced Scorecard Balanced scorecard merupakan alat bantu yang digunakan oleh perusahaan untuk



menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Balanced scorecard sering digunakan eksekutif perusahaan untuk mengukur nilai yang diciptakan oleh unit bisnis perusahaan bagi para konsumen saat ini atau di masa mendatang. Selain itu, balanced scorecard juga digunakan untuk mengukur kapabilitas internal dan investasi yang dilakukan perusahaan dalam hal sumber daya manusia (SDM). Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu alat pengukur kinerja perusahaan yang mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan, baik secara keuangan maupun nonkeuangan dengan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif konsumen, perspektif internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. 2.3.1



Perspektif Keuangan Perspektif keuangan dalam pendekatan balanced scorecard sangay penting dalam



memberikan ringkasan mengenai konsekuensi atas keputusan dan tindakan ekonomis yang telah diambil oleh pihak manajemen perusahaan. Pengukuran perspektif keuangan akan menjadi fokus dalam merumuskan tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya karena setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang akan mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Menurut



Kaplan



dan



Norton



(2001),



pengukuran



pekspektif



keuangan



mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, antara lain: 1. Growth (berkembang): tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Dalam tahapan ini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru; membangun dan mengembangkan produk atau jasa dan fasilitas produksi; menambah kemampuan operasi; membina dan mengembangkan



hubungan dengan konsumen; mengembangkan sistem, infastruktur dan jaringan distribusi. 2. Substain (bertahan): perusahaan melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mencoba mengembangkan jika dimungkinkan. 3. Harvest (panen): perusahaan memanen (memperoleh) hasil investasi yang dilakukan pada tahapan sebelumnya. Pada tahap ini, perusahaan tidak lagi melakukan investasi secara besar-besaran seperti ekspansi atau melakukan permeliharaan dan oerbaikan fasilitas. Sedangkan, untuk tolak ukur kinerja perspektif keuangan menggunakan analisis rasio. Alat ini penting sebagai alat bantu untuk manajer dalam mempelahari kekuatan dan kelemahan perusahaan untuk menentukan strategi finansial yang akan datang, antara lain: 1. Rasio likuiditas a. current ratio= b. quick ratio=



aktiva lancar x 100 % hutang lancar



aktiva lancar− persediaan x 100 % hutang lancar



2. Rasio solvabilitas a. total debt ¿ asset =



total hutang x 100 % total aktiva



b. total debt ¿ equity=



total hutang x 100 % ekuitas



3. Rasio rentabilitas rasio rentabilitas=



laba bersih x 100 % total pasiva



4. Rasio profitabilitas pengembalian ekuitas=



2.3.2



Perspektif Pelanggan



earning after tax x 100 % ekuitas pemegang saha ,



Perspektif ini merupakan leading indicator karena perspektif ini penting untuk menilai kinerja perusahaan dengan melihat tingkat kepuasan konsumen. Pengukuran dalam pespektif konsumen memperhitungkan hal berikut: 1. Customer core measurement a. Menghitung pangsa pasar b. Menghitung customer retention c. Menghitung customer acquisition d. Menghitung customer satisfication e. Menghitung profitability 2. Customer value proposition a. Service attributes b. Customer relationship c. Image and reputation 2.3.3



Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan analisis value chain



dimana manajemen mengidentifikasi proses bisnis internal secara kritis untuk menentukan keunggulan kompetitif perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer mengetahui seberapa baik bisnis berjalan dan apakah produk maupun jasa yang ditawarkan telah sesuai dengan spesifikasi konsumen. Proses bisnis internal meliputi tahapan sebagai berikut: 1. Proses inovasi 2. Proses operasi 3. Proses pelayanan purna jual 2.3.4



Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif terakhir dalam balanced scorecard yaitu mengembangkan pengukuran dan



tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalab dan bertumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya sehingga perusahaan dapat mengungkapkan kesenjangan antara kemampuan-kemampuan dalam hal SDM, prosedur, dan sistem yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut:



1. Karyawan 2. Kemampuan sistem informasi



BAB III HASIL DAN PEMBAHASAN



3.1



Analisis Lingkungan Eksternal Sesuatu yang berhubungan dengan kondisi dan situasi di luar perusahaaan



berhubungan dengan analisis lingkungan eksternal. Kondisi ini bisa secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan terdiri dari dua bagian, yaitu lingkungan umum serta lingkungan industri. Terdapat beberapa faktor kunci lingkungan eksternal yang dapat mengidentifikasi beberapa hal yang akan menjadi peluang dan ancaman bisnis PT Sritex, antara lain: 1. Bertambahnya penduduk dan wisatawan Tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi mampu mendukung perkembangan kelompok usaha. Kondisi ini dijadikan sebagai peluang bagi pelaku usaha untuk menekuni bisnis garmen dan tekstil. Selain itu kebijakan pemerintah untuk meningkatkan sektor pariwisata membuat permintaan meningkat. 2. Kemampuan modal yang besar PT Sritex pernah menjadi perusahaan tekstil dan garmen terbesar se-Asia Tenggara dan sudah terdaftar di pasar modal. Dengan kemampuan bisnis yang dimiliki, PT Sritex tidak terlalu khawatir akan kekurangan modal. Namun sebaliknya, PT Sritex memiliki kemampuan investasi yang besar sehingga PT Sritex gencar melakukan eskpansi. 3. Kemajuan teknologi berkembang cepat Perkembangan teknologi merupakan salah satu faktor yang sangat diandalkan oleh para pelaku usaha dalam mengembangkan usaha melalui inovasi dan pemasaran produknya. Usaha bisnis industri garmen dan tekstil memanfaatkan teknologi untuk memenuhi kebutuhan pemasaran dan inovasi. 4. Jumlah permintaan meningkat Semakin meningkatkan jumlah wisatawan dan penduduk menjadi faktor meningkatnya permintaan produk dan jasa sektor ini. Hal ini menjadi salah satu pertimbangan bahwa peluang bisnis industri garmen dan tekstil masih sangat terbuka lebar. 5. Pembeli memiliki kekuatan untuk memilih produk yang ingin dibeli



Secara umum, konsumen dapat menentukan pilihan untuk membeli barang yang diinginkan. Hal ini dikarenakan banyaknya pilihan produk barang maupun jasa yang ditawarkan berdasarkan segi kualitas, desain, mutu, harga, maupun variasi yang beragam. Oleh sebab itu, industri garmen dan tekstil tidak dapat mengendalikan konsumen untuk selalu melakukan transaksi di tempat yang sama. 6. Muncul pesaing baru yang akan mengancam kelangsungan bisnis industri garmen dan tekstil (Barriers to Entry) Pesaing menjadi salah satu resiko besar yang harus dihadapi oleh usaha bisnis garmen dan tekstil. Oleh sebab itu, perusahaan perlu mempertahankan kualitas produk agar pesaing akan sulit menyamai hasil produksi perusahaan dengan mempertahankan SDM yang terampil sebagai aset utama perusahaan. Kemampuan SDM perusahaan baru belum tentu dapat menyamai kemampuan SDM yang dimiliki oleh perusahaan. 7. Ancaman produk pengganti (determinants of substitution threat) Industri garmen dan tekstil selalu berinovasi mengikuti dengan selera konsumen. Saaat ini, bahan-bahan mentah untuk produksi masih diimpor dari negara lain sehingga ketersediaannya menjadi tidak pasti. Bahan-bahan mentah tersebut memiliki harga yang bervariasi di luar kendali perusahaan. Oleh karena itu, dikhawatirkan perusahaan lain dapat memenuhi kebutuhan konsumen dengan bahanbahan yang mudah dijangkau. 8. Kondisi ekonomi politik di Indonesia yang belum stabil Pergantian kepemimpinan kepala negara maupun daerah mempengaruhi kegiatan bisnis PT Sritex dalam hal birokrasi. Hal ini menyulitkan PT Sritex untuk memperluas pangsa pasar dan meluncurkan produk maupun mendirikan pabrik baru. 9. Insentif Perpajakan Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri Indusri No. 1 tahun 2018, dengan memberikan insentif pemotongan Pajak Penghasilan (PPh) badan sebesar 30% selama 6 tahun atau 5% per tahunnya untuk industri manufaktur. Berdasarkan faktor-faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi oerusahaan, penulis mengaitkan masing-masing indikator-indikator yang terdapat pada analisis lima kekuatan Porter. 



Rendah: pemberian bobot dimulai dari 0 sampai dengan 0.040







Sedang: pemberian bobot dimulai dari 0.041 sampai dengan 0.060







Tinggi: pemberian bobot dimulai dari 0.060 sampai dengan 1.0



Pemberian peringkat yang dilakukan sebagai berikut: 



4: sudah memaksimalkan peluang serta mengatasi ancaman







3: memanfaatkan peluang tetapi belum maksimal serta mengatasi ancaman dan sudah mulai berhasil







2: mulai memanfaatkan peluang serta upaya mengatasi ancaman tetapi belum berhasil







1: tidak memanfaatkan peluang serta tidak dapat mengatasi ancaman



Berikut ini merupakan tabel tentang peluang dan ancaman dengan hasil penilaian terhadap matriks EFAS: Tabel 3.1 Matriks External Factor Analysis Strategy (EFAS) pada PT Sri Rejeki IsmanXFaktor-faktor eksternal Peluang



Bertambahnya wisatawan



(Bobot)  



penduduk



Pembeli memiliki kekuatan untuk memilih produk yang ingin dibeli Muncul pesaing baru Ancaman produk pengganti Kondisi ekonomi politik yang belum stabil Total



Rating (Peringkat )



Weighted Score (Nilai yang dibobot)



 



 



dan



Kemampuan modal yang besar Jumlah permintaan meningkat Insentif perpajakan Ancaman Kemajuan teknologi berkembang cepat



3.2



Weight



0.100 0.150 0.100 0.050  



3 4 3 2  



0.3 0.6 0.3 0.1  



0.150



3



0.45



0.100 0.150 0.100



4 3 3



0.4 0.45 0.3



0.100 1  



4



0.4 3.3



Analisis Faktor Internal 1. Pelayanan terhadap konsumen Setiap usaha selalu menekankan penilaian sebagai salah satu upaya agar konsumen melakukan pemesanan kembali ke perusahaan. Sebagai perusahaan tektil dan garmen besar, PT Sritex memiliki peranan penting terhadap sektor industri ini dengan berusaha menjaga hubungan baik dengan konsumen melalui pelayanan yang



memuaskan. Pelayanan yang memuaskan dilakukan dengan pelayanan ramah dan kualitas produk yang baik. 2. Pemasaran dengan pengembangan pasar baru (market development) Saat ini, perusahaan memiliki reputasi sebagai perusahaan tekstil dan garmen yang baik sehingga perusahaan memiliki kemudahan untuk mengembangkan pasar dalam rangka memperluas jaringan pelanggan. Oleh karena itu, PT Sritex dapat menetapkan harga yang rendah (penetration pricing) untuk menembus pangsa pasar baru. 3. Karakteristik produk Bahan baku mentah (raw material) perusahaan masih diimpor dari negara lain dan ketersediaannya yang tidak dapat diprediksi. Oleh karena itu, produk yang dihasilkan memiliki karakteristik dan kualitas yang sangat terjaga. 4. Jumlah biaya tetap Jumlah biaya tetap perusahaan tergolong besar. Biaya tetap yang dikeluarkan perusahaan setiap bulan, yaitu gaji staff. Oleh karena itu, perusahaan harus memaksimalkan kapasitas produksi setiap hari untuk menuntup biaya tetap produksi. 5. Jumlah karyawan PT Sritex memiliki jumlah karyawan yang sangat banyak. Sebagian karyawan perusahaan juga harus disuplai dari kota lain sehingga terdapat perbedaan Upah Minimum Kabupaten/Kota. 6. Kapasitas produksi Kapasitas yang dimiliki perusahaan cukup besar. Namun, pada saat tertentu terdapat kenaikan volume permintaan yang dapat membuat kapasitas perusahaan tidak memadai. Oleh karena itu, SDM perusahaan harus lembur bekerja memenuhi seluruh order dari konsumen. Perusahaan mewajibkan seluruh staff untuk lembur. Hal ini dilakukan untuk menghindari adanya proses keterlambatan pengiriman dari jadwal yang telah ditentukan serta menjaga kepuasan konsumen atas pengiriman yang tepat waktu. 7. Optimalisasi sistem terintegrasi dalam proses produksi Perusahaan memiliki sistem produksi terintegrasi dimana perusahaan mampu memproduksi sendiri bahan baku sampai menjadi barang jadi. Hal ini tentu



berdampak pada produk yang dihasilkan perusahaan. Dengan mengoptimalkan sistem terintegrasi yang dimiliki perusahaan akan mendorong kinerja yang lebih baik. Berdasarkan faktor-faktor eksternal yang dapat menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi oerusahaan, penulis mengaitkan masing-masing indikator-indikator yang terdapat pada analisis lima kekuatan Porter. 



Rendah: pemberian bobot dimulai dari 0 sampai dengan 0.040







Sedang: pemberian bobot dimulai dari 0.041 sampai dengan 0.060







Tinggi: pemberian bobot dimulai dari 0.060 sampai dengan 1.0



Pemberian peringkat yang dilakukan sebagai berikut: 



4: sudah memaksimalkan peluang serta mengatasi ancaman







3: memanfaatkan peluang tetapi belum maksimal serta mengatasi ancaman dan sudah mulai berhasil







2: mulai memanfaatkan peluang serta upaya mengatasi ancaman tetapi belum berhasil







1: tidak memanfaatkan peluang serta tidak dapat mengatasi ancaman



Berikut ini merupakan tabel tentang peluang dan ancaman dengan hasil penilaian terhadap matriks IFAS: Tabel 3.2 Matriks Internal Factor Analysis Strategy (IFAS) pada PT Sritex Weight XFaktor-faktor internal Peluang



Pelayanan terhadap konsumen Pemasaran dengan pengembangan pasar baru Optimalisasi sistem terintegrasi dalam proses produksi Karakteristik produk Ancaman Jumlah biaya tetap Kapasitas produksi Total



(Bobot)  



 



Rating (Peringkat )



Weighted Score (Nilai yang dibobot)



 



 



0.100



3



0.300



0.150



3



0.450



0.150 0.100



4 4



0.600 0.400 0.000 1.200 0.600 3.55



  0.300 0.200 0.500  



4 3



3.4



Strategy Formulation dengan menggunakan Analisis SWOT Berdasarkan analisis-analisis sebelumnya, maka analisis SWOT disusun dan



diidentifikasi sebagai berikut: Gambar 2. Analisis SWOT PT Sritex STRENGTH (S) 1. Perusahaan memiliki kualitas produk yang unggul 2. Pemasaran dengan Eksternal market development 3. Perusahaan memiliki SDM yang terampil 4. Perusahaan memiliki konsumen yang loyal 5. Mesin yang terintegrasi OPPORTUNITY (O) STARTEGI SO 1. Permintaan pasar 1. Dengan kualitas produk meningkat yang unggul, perusahaan 2. Mendapatkan konsumen berpotensi untuk yang baru memperluas pasar (S1, S2, O1, O2) 2. Kemajuan teknologi yang semakin terintegrasi khususnya untuk keperluan produksi, dapat membantu perusahaan untuk melakukan efektivias produksi (S2, S5, O1, O2)



Internal



WEAKNESS (W) 1. Adanya produk gagal dalam proses produksi 2. Tingginya turnover staff 3. Kapasistas produksi penuh 4. Biaya tetap tinggi 5. Perusahaan membutuhkan modal yang cukup besar STRATEGI WO 1. Mengurangi produk gagal untuk meningkatkan permintaan dan efektivitas (W1, O1) 2. Mengurangi turnover staff untuk dapat memenuhi permintaan pasar (W2, O2) 3. Memenuhi permintaan yang meningkat untuk menutup biaya tetap (W4, O1)



THREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT 1. Ada produk substitusi 1. Dengan menjaga 1. Memiliki kapasitas yang 2. Konsumen memesan loyalitas konsumen, memadai agar konsumen produk ke perusahaan perusahaan dapat tidak beralih pada pesaing mempertahankan produk substitusi (W3, 3. Perbedaan UMK konsumen agar tidak T1) 4. Kebijakan pemerintah berpidah pada barang 2. Meminimalkan biaya dan keadaan politik subtitusi (S3, T1) tetap per unit dan 5. Rugi produksi akibat 2. Dengan menjaga mengurangi produk produk gagal loyalitas konsumen, gagal untuk perusahaan dapat meningkatkan laba



mempertahankan perusahaan (W1, W3, konsumen agar tidak T4) memesan produk ke 3. Mempertahankan staff perusahaan pesaing (S3, agar pesaing tidak T2) merebut staff perusahaan 3. Dengan adanya kualitas (W2, T3) yang unggul dan mempertahankan SDM yang terampil, konsumen akan tetap memilih produk perusahaan (S2, S3, T2, T3) 4. Perusahaan memiliki mesin yang terintegrasi sehingga kerugian akibat gagal produksi dapat diminimalkan (S5, T5) Berdasarkan analisis SWOT diatas, maka dapat disimbulkan strategi yang dapat diimplementasikan sebagai berikut: 1. Strategi SO 



Dengan kualitas produk yang unggul, perusahaan berpotensi untuk memperluas pasar (S1, O1, O2). Perusahaan dapat memasarkan produk ke konsumen-konsumen baru di luar daerah pemasarannya yang sekarang. Dengan mengenalkan keunggulan kualitas produk yang mungkin belum diketahui calon pembeli potensial, dapat menggugah minat calon pembeli untuk membeli produk perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan akan mendapatkan konsumen baru dan menjangkau pasar yang lebih luas lagi.







Kemajuan teknologi mesin produksi, perusahaan mampu melakukan efektivitas dan efisiensi produksi (S2, S5, O1, O2). Kemudahan ini sangat membantu



perusahaan



dalam



meningkatkan



kapasitas



produksi



dan



mengurangi risiko produk gagal sehingga mampu menghindarkan perusahaan dari risiko kerugian. 2. Strategi WO 



Mengurangi produk gagal untuk meningkatkan permintaan (W1, O1). Untuk meningkatkan pasar yang dimiliki perusahaan, maka perusahaan berusaha unruk mengurangi produksi produk gagal. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan pelatihan-pelatihan kepada para staff, seperti mengikuti training



untuk meningkatkan kemampuan dan kreativitas staff. Dengan begitu, perusahaan dapat menekan biaya produksi dan mengalokasikan biaya pemasaran perusahaan. 



Mengurangi turnover staff untuk dapat memenuhi permintaan pasar (W2, O2). Untuk memenuhi permintaan pasar yang semakin meningkat, maka perusahaan harus berusaha mempertahankan staff. Hal ini dapat dilakukan dengan membuat staff betah bekerja di perusahaan, seperti menciptakan budaya kerja yang menyenangkan dan meminimalkan lembur. Oleh karena itu, proses produksi tidak terhambat yang dapat mengakibatkan angka produksi perusahaan menurun.







Memenuhi permintaan yang meningkat untuk menutup biaya tetap (W4, O1). Proses produksi dapat berjalan semakin efisien apabila perusahaan bisa mengoptimalkan kapasitas perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus tetap menjaga hubungan baik dengan konsumen dan menjangkau pembelipembeli potensial yang belum mengenal produk perusahaan. Dengan begitu, meningkatnya permintaan dalam industri, diikuti dengan order konsumen perusahaan yang juga meningkat akan mampu menutup biaya tetap sehingga akan menurunkan biaya produksi.



3. Strategi ST 



Dengan menjaga loyalitas konsumen, perusahaan dapat mempertahankan konsumen agar tidak berpidah pada barang subtitusi (S3, T1). Usaha perusahaan untuk selalu menjaga hubungan baik dengan konsumen akan membuat konsumen menjadi loyal. Perusahaan harus selalu menjaga kualitas produk, kesesuaian dengan pesanan, menyelesaikan order tepat waktu akan membuat konsumen puas dan percaya dengan perusahaan. Oleh karena itu, konsumen tidak akan mudah berpindah pada barang substitusi yang belum tentu dapat memberikan kepuasan dan kepercayaan seperti yang dilakukan perusahaan.







Dengan menjaga loyalitas konsumen, perusahaan dapat mempertahankan konsumen agar tidak memesan produk ke perusahaan pesaing (S3, T2). Usaha perusahaan untuk selalu menjaga hubungan baik dengan konsumen akan membuat konsumen loyal. Selain itu, usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk memaksimalkan kepuasan konsumen akan berdampak baik ke



perusahaan, yaitu konsumen akan melakukan pemesanan kembali ke perusahaan dan tidak memesan ke perusahaan pesaing. 



Dengan adanya kualitas yang unggul dan mempertahankan SDM yang terampil, konsumen akan tetap memilih produk perusahaan (S2, S3, T2, T3). Kualitas yang dimiliki perusahaan belum tentu dimiliki oleh perusahaan lain. Perusahaan harus menjaga kualitas perusahaan tetap unggul agar tidak dapat digantikan oleh barang substitusi. Dapat dilakukan dengan cara terus meningkatkan standar kualitas perusahaan, SDM yang dimiliki perusahaan juga sangat menentukan kualitas produksi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus dapat mempertahankan staff dan perusahaan perlu mengetahui kebutuhan staff serta meningkatkan kompensasi.



4. Strategi WT 



Memiliki kapasitas yang memadai agar konsumen tidak beralih pada produk substitusi (W3, T1). Apabila kapasitas perusahaan sudah penuh atau tidak mencukupi, perusahaan tidak dapat menerima order dari konsumen lain. Hal ini akan memberi kesempatan pembeli beralih ke produk lain. Oleh karena itu, perusahaan harus memiliki kapasitas sesuai dengan permintaan. Perusahaan harus memprediksi kebutuhan kapasitas secara rinci untuk tahun-tahun berikutnya dengan merencanakan kebutuhan staff ataupun alat-alat produksi.







Meminimalkan biaya tetap per unit dan mengurangi produk gagal untuk meningkatkan laba perusahaan (W1, W3, T4). Dengan berusaha mengurangi produk gagal, perusahaan dapat menekan biaya produksi. Perusahaan dapat memberikan pelatihan dan menyeleksi secara ketat agar staff benar-benar menguasai teknik produksi dan ketelitian sehingga produk gagal dapat berkurang. Selain itu, perusahaan harus memperoleh order untuk memenuhi kapasistas produksi. Dengan begitu, proses produksi lebih efisien dan biaya per unit dapat ditekan sehingga perusahaan dapat memberikan harga yang lebih rendah serta mampu bersaing dengan produk lain.







Mempertahankan staff agar pesaing tidak merebut staff perusahaan (W2, T3). Tingginya tingkat turnover staff memberikan kesempatan bagi pesaing untuk mendapatkan staff yang dimiliki perusahaan dengan memberikan upah yang lebih besar. Oleh karena itu, perusahaan harus mempertahankan staff dengan



memberikan motivasi, baik dengan meningkatkan kompensasi secara finansial maupun nonfinansial gara staff setia pada perusahaan. 3.5



Strategi yang akan Diterapkan Adapun strategi yang ingin diterapkan dengan menggunakan konsep Michael Porter,



yaitu 1. Diferensiasi produk Perusahaan mencoba menghadirkan inovasi produk untuk menghadapi persaingan



dalam



industri



tekstil.



Dalam



hal



ini,



perusahaan



berusaha



mengembangkan produk dengan inovasi-inovasi baru, mempertahankan kualitas produk dan layanan dengan memanfaatkan kemampuan serta keterampilan SDM yang menentukan hasil produksi perusahaan. Perusahaan juga megevaluasi produk-produk yang telah diluncurkan ke pasar agar dapat bertahan di tengah perubahan selera konsumen yang begitu cepat mengikuti perubahan jaman. 2. Penetrasi pasar lama dan perluasan pasar baru Perusahaan perlu melakukan upaya untuk pengembangan pasar melalui penetrasi pasar lama dan mencari peluang pada pasar baru misalnya dengan meningkatkan volume penjualan. Harapannya perusahaan dapat terus memperluas jaringan pelanggan. 3. Penerapan manajemen risiko Perusahaan perlu mempertimbangkan pengambilan keputusan untuk mencapai tujuan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Manajemen risiko perlu dilakukan ke dalam semua aspek bisnis agar perusahaan dapat memitigasi kendala-kendala yang mungkin terjadi serta mempersiapkan solusi untuk mengatasi risiko-risiko yang mungkin timbul. 4. Restrukturisasi mesin produksi dan memberikan pelatihan kepada staff Restukturisasi mesin produksi dilakukan untuk meningkatkan efektivitas dan optimasi operasional. Selain itu, perusahaan juga memberikan training kepada staff dengan tujuan untuk meingkatkan kreativitas, inovasi, serta efisiensi dan efektivitas dalan proses produksi. Perusahaan dapat mendatangkan profesional untuk memberikan pelatihan atau mengikutkan staff ke pelatiahn yang diadakan oleh pihak ketiga. 6. Normalisasi atas kapasitas produksi yang baru



Perusahaan mencoba untuk konsisten melakukan inovasi dalam menciptakan produk-produk baru sesuai dengan selera pasar dan permintaan konsumen. Oleh karena itu, perusahaan melakukan investasi dengan memperluas kapasitas produksi sehingga diperlukan strategi untuk menormalisasi atas kapasitas produksi yang baru untuk mencapai tingkat produksi yang optimum.



3.6



Analisis Balanced Scorecard Balanced scorecard menerjemahkan kinerja PT Sritex melalui empat perspektif berikut: 1. Perspektif keuangan, meliputi cara memperoleh dan mengolah laporan keuangan untuk menunjang kinerja perusahaan. 2. Perspektif pelanggan, meliputi peran perusahaan dalam memberikan nilai tambah bagi konsumen. 3. Perspektif proses bisnis internal, meliputi proses kerja perusahaan yang berpatokan pada visi, misi, dan tujuan perusahaan. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, meliputi pengembangan sumber daya manusia (SDM) dan teknologi. Berikut ini merupakan kerangka konseptual untuk balanced scorecard perusahaan



dimana perumusan strategi disesuaikan dengan visi, misi dan tujuan perusahaan: Tabel 3.3 Model Balanced Scorecard Perusahaan Garmen dan Tekstil PT Sri Rejeki Isman  



  Visi



Misi



Tujuan



 



  Strategi Pertumbuhan a. Differentiation strategy b. Cost Leadership Strategy c. Market Development



  Perspektif Keuangan



Perspektif Pelanggan



Perspektif Proses Bisnis Internal



  Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran



Shareholder value Meningkatkan laba untuk pengembangan dan melakukan efisien perusahaan melalui pengadaan serta tingkat kesehatan perusahaan



Customer Value 1. Meningkatkan kepuasan konsumen dengan pelayanan dan kualitas produk



2. Memperluas pasar dan jangkauan



Productive & effective process 1. Meningkatkan kualitas produksi secara efektif dan efisien 2. Memantau kinerja staff secara berkala



Human resources & Organizational capital 1. Memiliki SDM yang kondisinya sesuai dengan kebutuhan perusahaan yang selalu tunbuh dan berkembang 2. Melakukan integrasi sistem dan informasi 3. Mengembangkan kapabilitas perusahaan



Daftar Pustaka: Nirmala, et al. (2010). Analisis SWOT untuk Bisnis Percetakan di Kota Purwokerto. http://jp.feb.unsoed.ac.id/index.php/sca-1/article/viewFile/957/pdf_162. Diakses pada hari Rabu, 26 Mei 2020 Pukul 12:40 WIB. Said, A. et al. (2019). Strategi Pengembangan Industri Kreatif dengan Tema Budaya pada Prodak Kaos Sebagai Upaya Memperkenalkan Budaya Flores Timur. http://jurnal.untagsby.ac.id/index.php/adbis/article/view/3000. Diakses pada hari Rabu, 26 Mei 2020 Pukul 13:20 WIB. Eldri, T., Utama. I. G. B. R. (2009). Analisis Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard (BSC).



https://www.researchgate.net/publication/280233016. Diakses pada Selasa, 26 Mei 2020 Pukul 17:10 WIB.