Bab 11 [PDF]

Citation preview

Bab 11 Menemukan Potensi Tinggi Bakat Sepanjang Organisasi John A. Hunter Layanan Pelanggan Wakil Presiden Senior QVC



Sebagai Wakil Presiden Senior untuk Layanan Pelanggan di QVC, sangat penting untuk terus menilai kekuatan tim manajemen saya. Itu kebutuhan untuk penilaian diperburuk oleh pertumbuhan QVC yang signifikan. Secara khusus, pusat panggilan akan selesai dalam 18 bulan dan masalah kepegawaian tempat itu menjadi perhatian utama. Pertama, saya harus mempertimbangkan untuk menempatkan tim manajemen di call center dan perlu menentukan manajer mana yang bias ditransfer dari lokasi lain. Masalah kritis kedua berfokus pada mendukung operasi internasional baru dengan staf yang berkualitas. Penilaian kami proses, bagaimanapun, dibatasi oleh pengetahuan pribadi yang tidak memadai kekuatan, kelemahan, dan potensi pertumbuhan staf dua dan tiga tingkat di bawah laporan langsung saya. Kesadaran ini adalah panggilan untuk membangunkan. Perusahaan yang tumbuh 18% setahun membutuhkan pendekatan yang lebih formal untuk internal kepegawaian dan itu menjadi alasan utama untuk mengimplementasikan. Proses Tinjauan Kepemimpinan Manajemen di seluruh QVC. Bagi saya, itu sangat penting untuk dapat mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempromosikan orang yang tepat untuk membantu mempertahankan pertumbuhan QVC. Pesanan diambil di kami call center adalah sumber utama penghasil pendapatan QVC. Pekerjaan penting dalam organisasi Layanan Pelanggan dan strategi penggantian yang jelas untuk pekerjaan ini harus dikembangkan untuk mempertahankan dominasi kompetitif. Sebagai eksekutif senior dari organisasi Layanan Pelanggan, itu membuat frustrasi dan membatasi memiliki sedikit pengetahuan tentang staf dua tingkat di bawah saya. Pengetahuan tentang kemampuan sumber daya manusia QVC sangat penting untuk mendukung jenis strategi pertumbuhan yang akan mengembangkan potensi tinggi orang secara optimal dan keluar dari orang yang berkinerja buruk. Itu perlu untuk



kesuksesan jangka panjang yang saya miliki alat untuk menemukan jawaban kepada orang-orang QVC Persyaratan. Upaya Awal Berkembang Saya memulai proses tinjauan manajemen dan kepemimpinan dengan meminta masukan dan kepemilikan dari COO, wakil presiden sumber daya manusia, kepala pelatihan, dan manajer umum saya. Dengan dukungan orang-orang ini, saya menetapkan off untuk retret offsite di Virginia. Tujuan pertama kami adalah mengembangkan serangkaian kompetensi yang dapat digunakan untuk menilai keterampilan dan kekuatan karyawan kami. Kami mencoba mendefinisikan kompetensi kritis apa yang merupakan syarat vital bagi manajer QVC yang sukses. Implementasi untuk program baru datang berikutnya. Masing-masing langsung sayalaporan diminta untuk menggunakan kompetensi dan penilaian 1 hingga 9 poin skala untuk mengakses tim manajemennya. Saya menjadwalkan pertemuan 30 hari kemudian manajer umum meninjau hasilnya dengan rekan-rekan mereka. Pada sesi muncul skenario yang menarik. Beberapa pengawas diberi peringkat 9, yang peringkat tertinggi pada skala, sementara beberapa manajer area dinilai banyak menurunkan. Bagaimana ini bisa terjadi? Apakah itu berarti ada beberapa pengawas siapa yang harus menjadi manajer umum atau wakil presiden? Apakah kita menilai pilih kasih dan dengan demikian mendistorsi evaluasi? Upaya pertama untuk membangun alat penilaian yang solid adalah kegagalan. Itu kekurangannya adalah: 1. Kami belum mencoba memasang pekerjaan atau menetapkan kriteria di dalamnya berfungsi untuk menentukan skor yang baik atau buruk untuk penyelia, manajer, dll. 2. Manajer umum takut berbicara buruk tentang karyawan mereka di depan umum, percaya penilaian jujur mereka dapat menghambat peluang mereka untuk masa depan promosi atau penugasan. 3. Tidak seorang pun ingin stafnya dikritik di forum terbuka.



Proses tersebut berubah menjadi "bebas untuk semua" dengan perasaan memar yang dihasilkan. Kami terpaksa kembali ke papan gambar. Kembali ke Papan Gambar Seorang konsultan berpengalaman dibawa masuk yang telah menciptakan sistem penilaian serupa berdasarkan praktik terbaik dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. Kali ini manajer area situs dimasukkan dalam proses. Manajer area situs adalah pekerjaan penting di QVC. Mereka melapor kepada manajer umum dan mengawasi 90% penilaian sumber daya manusia yang dilakukan di call center. Di QVC, supervisor melaporkan kepada manajer shift dan manajer shift melapor langsung ke dua pengelola area situs. Satu manajer area bertanggung jawab atas entri pesanan dan lainnya bertanggung jawab atas layanan pelanggan. Biasanya, dua manajer area itu bertanggung jawab untuk menilai 40-50 penyelia dan manajer. Manajer area sangat penting untuk diskusi karena mereka mempengaruhi atau membuat yang terbaik keputusan menerima atau menolak kandidat yang akan dievaluasi oleh proses penilaian baru. Kelompok retret asli, bersama dengan area situs manajer dan konsultan, mengembangkan Tinjauan Kepemimpinan Manajemen Program (MLRP). Setelah proses gagal pertama, saya ingin memastikan upaya baru ini berhasil kesempatan untuk sukses, jadi saya mengambil posisi kepemimpinan. Saya menjelaskan kepada konsultan sifat kritis dari usaha untuk kelangsungan jangka panjang QVC. Itu konsultan membantu panitia menghindari beberapa jebakan awalnya ditemui. Beberapa perubahan yang dibuat dari program pertama adalah: 1. Proses ini didorong oleh dukungan dari konsultan dan manusia sumber daya. Ini menggeser kepemilikan program ke manajemen lini.



2. Kemampuan untuk mengembangkan tim kepemimpinan inti orang internal untuk memulai pusat panggilan baru dalam waktu 18 bulan adalah tujuan utama untuk proses. 3. Sembilan pusat panggilan yang ada harus mengalami gangguan minimum, jadi penggantian untuk karyawan yang dipindahkan perlu dikembangkan atau ditemukan. 4. Proses harus didorong dari bawah ke atas. Manajer situs area harus “memiliki” proses agar bisa berfungsi. 5. Kompetensi baru dan lebih tepat harus dikembangkan. Selain itu, setiap kompetensi harus ditambatkan ke pekerjaan tertentu dan seperangkat deskripsi perilaku tertimbang yang sesuai untuk pekerjaan itu di dalamnya definisi kompetensi harus didefinisikan. Misalnya, garis depan pengawas akan skor antara 2 dan 3 dalam komunikasi; a 2 akan menjadi jangkar atau standar untuk pekerjaan dan 3 akan tampil di atas persyaratan pekerjaan. Definisi khusus dibuat untuk tentukan "2." 6. Sumber daya manusia dan pelatihan profesional membantu mengembangkan definisi kompetensi untuk memastikan bahwa definisi tersebut jelas, dapat ditindaklanjuti, singkat, dan terukur. 7. Manajer area bertanggung jawab atas pelatihan setiap staf siapa yang akan melakukan penilaian MLRP. Sekali lagi, ini sangat penting karena itu menciptakan dukungan dari jajaran atas organisasi. Mereka kemampuan untuk melatih program juga berarti manajer area dapat menjelaskan aspek program secara menyeluruh dan dapat menjawab pertanyaan dengan akurat. 8. Sekelompok kecil koordinator dibentuk, menggunakan satu manajer area dari setiap situs untuk membahas masalah dan masalah dan untuk memastikan implementasi yang konsisten di semua situs. 9. Semua alat evaluasi karyawan diikat menjadi satu ringkas dokumen. Sebelumnya, evaluasi kinerja, pengembangan pribadi dan penilaian pertumbuhan, dan proses manajemen demi tujuan terpisah, alat yang tidak ditautkan. Semua alat ini berpotensi menjadi membingungkan dan menyampaikan pesan yang bertentangan kepada karyawan. Semua potongan informasi



digabungkan menjadi satu proses. Ini ditautkan kinerja karyawan — "apa" yang mereka capai — dengan "Bagaimana" mereka mencapainya. Proses MLRP mencakup rencana pengembangan yang jelas untuk mengatasi potensi kelemahan karyawan dan meningkatkan kekuatan karyawan. Setelah program baru selesai, manajer area menjalani pelatihan pertama. Manajer area mengadakan pertemuan pelatihan penilaian lokasi. Ini memberi manajer membuat penilaian kesempatan untuk meminta umpan balik dari para profesional dan rekan. Hal ini menyebabkan input multi-penilai dari pengawas, diri, dan teman sebaya dan itu adalah komponen penting dari pertemuan. Manajer shift didorong untuk membahas masing-masing penyelia mereka dengan rekan-rekan mereka. Diskusi termasuk kekuatan atasan dan peluang untuk lebih lanjut pengembangan. Menyoroti dua kekuatan spesifik dan dua bidang pengembangan spesifik, manajer meminta umpan balik tentang penilaian mereka dari mereka rekan-rekan berdasarkan kriteria ini. Manajer sumber daya manusia perusahaan dan saya mengunjungi setiap situs setelah pertemuan awal dan mendengarkan penilaian, memberikan masukan untuk memastikan bahwa proses evaluasi konsisten di berbagai lokasi. Kunjungan ini juga merupakan kesempatan untuk memastikan kemampuan para manajer dan penyelia untuk menyampaikan pesan yang bersemangat tentang pentingnya MLRP untuk kelangsungan jangka panjang QVC. Faktor Keberhasilan MLRP Singkatnya, keberhasilan MLRP adalah karena: • Program didorong oleh pemimpin senior, yang memastikan itu semua karyawan memahami kepentingannya bagi mereka dan juga bagi organisasi. • Program digerakkan dengan garis alih-alih sumber daya manusia akuntabilitas. • Dukungan awal dari manajer area situs, yang menciptakan bottom-up pendekatan. • Dukungan konsultasi luar yang memberikan keahlian untuk melakukannya dengan benar. • Memusatkan semua proses berbeda yang digunakan untuk berkomunikasi karyawan, untuk menghindari pesan campuran.



• Memperbaiki dan meningkatkan proses setiap tahun; pada tahun ketiga, Program sudah tertanam dalam organisasi. • Mengembangkan bahasa umum untuk kompetensi di semua situs. • Mengidentifikasi komponen penting dari setiap pekerjaan QVC. • Mengotomatiskan dan membuat proses mudah diakses dan digunakan. • Membatasi semua input data ke satu formulir, memungkinkan penilai dengan mudah dan dengan cepat melengkapi satu dokumen input kunci. Ini mengambil pekerjaan membosankan dari proses. • Memperkenalkan komponen multi-penilai di ulasan situs. Input rekan adalah aspek ulasan yang paling memakan waktu tetapi juga yang paling konstruktif. Dialog, sekitar 15 menit untuk setiap individu, dibuat buy-in di antara tim untuk mengembangkan individu.