Bab 3.en - Id [PDF]

Citation preview

BAB



Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com



3



Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi



Tujuan pembelajaran Setelah membaca bab ini, Anda akan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: 3-1 Fitur



organisasi mana yang perlu diketahui manajer untuk dibangun?



dan menggunakan sistem informasi dengan sukses?



3-2 Apa



dampak sistem informasi pada organisasi?



3-3 Bagaimana



model kekuatan kompetitif Porter, model rantai nilai,



sinergi, kompetensi inti, dan ekonomi jaringan membantu perusahaan mengembangkan strategi bersaing menggunakan sistem informasi? 3-4 Apa



tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi strategis, dan bagaimana haruskah mereka ditangani?



Labku SALAH™ Mengunjungi mymislab.com untuk simulasi, tutorial, dan masalah akhir bab.



BAB KASUS Tate & Lyle Merancang Strategi TI Global Bisakah Teknologi Menggantikan Manajer? Produk Cerdas, Perusahaan Cerdas Deutsche Bank: Biaya Sistem Warisan



KASUS VIDEO GE Menjadi Perusahaan Digital: Asosiasi Bola Basket Nasional Internet Industri Berkembang: Bersaing dalam Pengiriman Global dengan



Streaming OS Akamai



106



Tate & Lyle Merancang Strategi TI Global



F



didirikan pada tahun 1859 di Liverpool sebagai penyulingan gula, hari ini Tate & Lyle adalah penyedia global makanan khusus dan bahan lainnya ke empat pasar: produsen makanan dan minuman (pemanis, tekstur, dan serat), produsen kertas (pati), pakan ternak produsen (tepung jagung), dan produsen kosmetik (kosmetik dan krim). Ini mengoperasikan lebih dari 30 fasilitas manufaktur di empat wilayah: Amerika, Eropa, Timur Tengah, dan Afrika. Sepanjang sejarahnya, Tate & Lyle tumbuh melalui akuisisi banyak perusahaan di wilayah operasinya, dan pada 1970-an mulai melakukan diversifikasi dari bisnis gula ke produk makanan pertanian yang lebih khusus. Pada tahun 2016 perusahaan telah €2,6 miliar dalam penjualan dan €189 juta dalam keuntungan. Rencana strategis Tate & Lyle 2020 adalah untuk memperluas segmen makanan khusus, memperluas bauran geografis penjualan untuk mencakup Asia Pasifik dan Amerika Latin, dan



menghasilkan lebih dari €200 juta dalam penjualan dari produk baru. Sebagai agribisnis multinasional, perusahaan menghadapi persaingan ketat dari perusahaan global raksasa



ConAgra, Pemanah Daniels Midland, dan BASF. Dalam proses



© Gajus/Fotolia



berkembang selama beberapa dekade, Tate & Lyle telah mengumpulkan banyak koleksi sistem akuntansi keuangan di empat wilayah dan tiga puluh fasilitas operasi. Akun yang dihasilkan oleh semua sistem keuangan ini direkonsiliasi melalui cara manual, menggunakan spreadsheet yang diproduksi oleh masing-masing unit, panggilan telepon, catatan kertas, faks, dan email untuk memperjelas perbedaan. Setiap wilayah memiliki proses manualnya sendiri untuk merekonsiliasi akun. Rekonsiliasi mengacu pada proses bisnis yang digunakan oleh perusahaan untuk memastikan bahwa pengeluaran dan pendapatan yang tercatat secara akurat tercermin dalam arus kas keluar dan laporan laba rugi. Sistem manual yang ada menyimpan catatan di berbagai lokasi di seluruh dunia, yang menyebabkan kesalahan dan mempersulit pembuatan laporan keuangan bulanan dan tahunan. Manajer senior memahami bahwa perusahaan



107



108 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan tidak dapat mencapai tujuan strategis bisnisnya tanpa memikirkan kembali sistem akuntansi keuangan dasarnya. Solusi yang diputuskan oleh manajemen adalah memusatkan akuntansi keuangan di satu lokasi di Lodz, Polandia, dan mengembangkan sistem Rekonsiliasi Akun dan Manajemen Tugas. Sistem baru ini didasarkan pada sistem ERP (Enterprise Resource Planning) SAP, yang menyatukan ribuan akun buku besar dan transaksi yang terletak di empat wilayah ke dalam satu sistem. ERP SAP menggunakan perangkat lunak basis data relasional HANA mereka, yang menyimpan dan mengambil data, dan menyediakan banyak kemampuan perusahaan lainnya, termasuk analitik prediktif, dasbor manajemen, dan pencarian teks. Perusahaan konsultan Black Line dipekerjakan untuk menerapkan sistem baru dan berkoordinasi dengan kelompok keuangan Tate & Lyle. Implementasi sistem membutuhkan perencanaan intensif selama dua tahun dan integrasi sistem lama ke dalam sistem tunggal yang baru. Persyaratan utama untuk sistem baru termasuk template standar, persetujuan elektronik alur kerja, antarmuka yang mudah digunakan sehingga manajer dapat dengan cepat memperoleh informasi tentang kinerja perusahaan yang mereka butuhkan, serta kemampuan untuk menangani berbagai mata uang, menghasilkan laporan dasar dalam tepat waktu, dan mengintegrasikan data dalam sistem SAP dengan sistem akuntansi nonSAP yang sudah digunakan di tingkat regional. Menerapkan sistem baru juga memberi manajer kesempatan untuk merevisi dan menyederhanakan proses bisnis berdasarkan praktik terbaik industri, dan untuk menegakkan penggunaannya di keempat wilayah. Hasilnya adalah sistem rekonsiliasi yang akurat, tepat waktu, transparan, dan mampu menghasilkan hasil akhir hari, melaporkan kemajuan menuju target penutupan akhir bulan, mengidentifikasi tugas yang belum selesai, dan berkomunikasi dengan tim yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan tugas. Sumber: Ken Murphy, “Bagaimana Tate & Lyle Membuat Makanan Luar Biasa dengan Peningkatan Fungsi Keuangan,” Profil SAP Insider, 8 Desember 2016; Anahad O'Connor, "Studi Terkait Industri Makanan Mencoba Mendiskreditkan Pedoman Gula,"Waktu New York, 19 Desember 2016; Tate & Lyle, “Laporan Tahunan 2016,” tateandlyle.com, 15 Maret 2016; Ryan Phillips, “Tate & Lyle Mengumumkan Rencana Konsolidasi $25 juta di Pabrik Splenda di McIntosh,”Jurnal Bisnis Birmingham, 23 April 2015; Sean Walters, "Melarutkan Keyakinan pada Tate & Lyle,"Jurnal Wall Street, 23 September 2016; Ryan Knutson, “Verizon Berayun ke Untung, tetapi Laju Pertumbuhan Melambat,”Jurnal Wall Street, 21 Januari 2016; Douglas MacMillan dan Ryan Knutson, “Verizon Tops Pack of Suitors Chasing Yahoo,”Waktu New York, 17 April 2016.



T



Kisah Tate & Lyle mengilustrasikan beberapa cara sistem informasi terkait secara integral dengan strategi bisnis. Segmen bahan makanan khusus agribisnis sangat kompetitif. Untuk mengembangkan bisnis, perusahaan memerlukan skala operasi global dan kemampuan untuk beroperasi secara efisien di banyak wilayah, bahasa, mata uang, dan zona waktu. Singkatnya, sistem TI global adalah persyaratan untuk kesuksesan bisnis global. Tate & Lyle membutuhkan satu sistem global untuk melakukan tugas pelaporan keuangan dasarnya. Untuk menerapkan sistem TI strategis ini, Tate & Lyle mengubah organisasi mereka dengan memusatkan sistem keuangan di Lodz. Manajemen harus meninjau, mendokumentasikan, dan kemudian mendesain ulang proses bisnis keuangan utama perusahaan. Manajer harus memilih vendor platform perusahaan (SAP) yang sesuai dan memilih perusahaan konsultan (Jalur Hitam) dari antara banyak vendor yang mungkin.



Berikut beberapa pertanyaan untuk dipikirkan: Bagaimana Rekonsiliasi Akun dan Sistem Manajemen Tugas membantu Tate & Lyle tetap kompetitif? Mengapa para manajer memilih satu sistem global? Masalah spesifik apa yang dipecahkan oleh sistem ini?



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 109 Bisnis Tantangan



Tentukan bisnis strategi Desain produk baru dan layanan



Pengelolaan



Peluang dari baru teknologi Persaingan ketat



Menerapkan strategi Bermitra dengan yang lain



vendor



Organisasi



Bisnis Solusi



Informasi Sistem



Tambang data pelanggan



TV satelit Internet kabel



Jaringan nirkabel Smartphone



Teknologi



Produk dan Layanan Digital Paket TV, Internet, layanan nirkabel, dan konten



Meningkatkan pendapatan



Tingkatkan layanan



Video seluler



Iklan digital



Video seluler



Komputasi awan



3-1 Fitur organisasi apa yang dilakukan manajer? perlu tahu tentang membangun dan



menggunakan sistem informasi dengan sukses? Sistem informasi dan organisasi saling mempengaruhi. Sistem informasi dibangun oleh manajer untuk melayani kepentingan perusahaan bisnis. Pada saat yang sama, organisasi harus menyadari dan terbuka terhadap pengaruh sistem informasi untuk mendapatkan keuntungan dari teknologi baru. Interaksi antara teknologi informasi dan organisasi adalah kompleks dan dipengaruhi oleh banyak faktor mediasi, termasuk struktur organisasi, proses bisnis, politik, budaya, lingkungan sekitar, dan keputusan manajemen (lihat Gambar 3.1). Anda perlu memahami caranya GAMBAR 3.1 HUBUNGAN DUA ARAH ANTARA ORGANISASI DAN TEKNOLOGI INFORMASI



Organisasi



Faktor Mediasi Lingkungan Budaya Struktur Proses bisnis Politik Keputusan Manajemen



Informasi Teknologi



Hubungan dua arah yang kompleks ini dimediasi oleh banyak faktor, tidak sedikit di antaranya adalah keputusan yang dibuat—atau tidak dibuat—oleh para manajer. Faktor lain yang memediasi hubungan termasuk budaya organisasi, struktur, politik, proses bisnis, dan lingkungan.



110 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan sistem informasi dapat mengubah kehidupan sosial dan pekerjaan di perusahaan Anda. Anda tidak akan dapat merancang sistem baru dengan sukses atau memahami sistem yang ada tanpa memahami organisasi bisnis Anda sendiri. Sebagai seorang manajer, Andalah yang akan memutuskan sistem mana yang akan dibangun, apa yang akan mereka lakukan, dan bagaimana sistem tersebut akan diimplementasikan. Anda mungkin tidak dapat mengantisipasi semua konsekuensi dari keputusan ini. Beberapa perubahan yang terjadi di perusahaan bisnis karena investasi teknologi informasi (TI) baru tidak dapat diramalkan dan memiliki hasil yang mungkin atau mungkin tidak memenuhi harapan Anda. Siapa yang akan membayangkan 15 tahun yang lalu, misalnya, bahwa email dan pesan instan akan menjadi bentuk komunikasi bisnis yang dominan dan bahwa banyak manajer akan dibanjiri lebih dari 200 pesan email setiap hari?



Apa itu Organisasi? NS organisasi adalah struktur sosial formal yang stabil yang mengambil sumber daya dari lingkungan dan memprosesnya untuk menghasilkan keluaran. Definisi teknis ini berfokus pada tiga elemen organisasi. Modal dan tenaga kerja adalah faktor produksi utama yang disediakan oleh lingkungan. Organisasi (perusahaan) mengubah input ini menjadi produk dan jasa dalam fungsi produksi. Produk dan jasa dikonsumsi oleh lingkungan sebagai imbalan atas input pasokan (lihat Gambar 3.2). Sebuah organisasi lebih stabil daripada kelompok informal (seperti sekelompok teman yang bertemu setiap hari Jumat untuk makan siang) dalam hal umur panjang dan rutinitas. Organisasi adalah badan hukum formal dengan aturan dan prosedur internal yang harus mematuhi undang-undang. Organisasi juga merupakan struktur sosial karena merupakan kumpulan elemen sosial, seperti halnya sebuah mesin memiliki struktur—susunan khusus dari katup, cam, poros, dan bagian lainnya.



Definisi organisasi ini sangat kuat dan sederhana, tetapi tidak terlalu deskriptif atau bahkan prediktif dari organisasi dunia nyata. Definisi perilaku organisasi yang lebih realistis adalah kumpulan hak, hak istimewa, kewajiban, dan tanggung jawab yang diseimbangkan dengan hati-hati selama periode waktu tertentu melalui konflik dan resolusi konflik (lihat Gambar 3.3). Dalam pandangan perilaku perusahaan ini, orang-orang yang bekerja dalam organisasi mengembangkan cara kerja yang biasa; mereka mendapatkan keterikatan pada hubungan yang ada;



GAMBAR 3.2 DEFINISI TEKNIS MIKROEKONOMI ORGANISASI



Organisasi



Masukan dari lingkungan



Keluaran ke lingkungan



Proses produksi



Dalam definisi mikroekonomi organisasi, modal dan tenaga kerja (faktor produksi utama yang disediakan oleh lingkungan) ditransformasikan oleh perusahaan melalui proses produksi menjadi produk dan jasa (output ke lingkungan). Produk dan jasa dikonsumsi oleh lingkungan, yang memasok modal dan tenaga kerja tambahan sebagai input dalam lingkaran umpan balik.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 111 GAMBAR 3.3 PANDANGAN PERILAKU ORGANISASI ORGANISASI FORMAL Struktur Hirarki Pembagian kerja



Aturan, prosedur



Proses bisnis Lingkungan sumber daya



Budaya



Proses Hak/kewajiban



Lingkungan keluaran



Hak istimewa/tanggung jawab Nilai



Norma



Rakyat



Pandangan perilaku organisasi menekankan hubungan kelompok, nilai-nilai, dan struktur.



dan mereka membuat pengaturan dengan bawahan dan atasan tentang bagaimana pekerjaan akan dilakukan, jumlah pekerjaan yang akan dilakukan, dan dalam kondisi apa pekerjaan akan dilakukan. Sebagian besar pengaturan dan perasaan ini tidak dibahas dalam buku peraturan formal mana pun.



Bagaimana definisi organisasi ini berhubungan dengan teknologi sistem informasi? Pandangan teknis organisasi mendorong kita untuk fokus pada bagaimana input digabungkan untuk menciptakan output ketika perubahan teknologi diperkenalkan ke dalam perusahaan. Perusahaan terlihat sangat mudah dibentuk, dengan modal dan tenaga kerja yang saling menggantikan dengan mudah. Tetapi definisi perilaku organisasi yang lebih realistis menunjukkan bahwa membangun sistem informasi baru, atau membangun kembali yang lama, melibatkan lebih dari sekadar penataan ulang teknis mesin atau pekerja—bahwa beberapa sistem informasi mengubah keseimbangan organisasi antara hak, hak istimewa, kewajiban, tanggung jawab, dan perasaan yang telah terbentuk dalam jangka waktu yang lama. Mengubah elemen-elemen ini bisa memakan waktu lama, sangat mengganggu, dan membutuhkan lebih banyak sumber daya untuk mendukung pelatihan dan pembelajaran. Misalnya, lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menerapkan sistem informasi baru secara efektif jauh lebih lama daripada yang biasanya diantisipasi hanya karena ada jeda antara menerapkan sistem teknis dan mengajar karyawan dan manajer cara menggunakan sistem. Perubahan teknologi memerlukan perubahan siapa yang memiliki dan mengontrol informasi, siapa yang berhak mengakses dan memperbarui informasi tersebut, dan siapa yang membuat keputusan tentang siapa, kapan, dan bagaimana. Pandangan yang lebih kompleks ini memaksa kita untuk melihat cara kerja dirancang dan prosedur yang digunakan untuk mencapai keluaran.



Definisi teknis dan perilaku organisasi tidak bertentangan. Memang, mereka saling melengkapi: Definisi teknis memberi tahu kita bagaimana ribuan perusahaan di pasar kompetitif menggabungkan modal, tenaga kerja, dan teknologi informasi, sedangkan model perilaku membawa kita ke dalam perusahaan individu untuk melihat bagaimana teknologi itu memengaruhi cara kerja internal organisasi. Bagian 3-2 menjelaskan bagaimana masing-masing definisi organisasi ini dapat membantu menjelaskan hubungan antara sistem informasi dan organisasi.



112 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan



Fitur Organisasi Semua organisasi modern memiliki karakteristik tertentu. Mereka adalah birokrasi dengan pembagian kerja dan spesialisasi yang jelas. Organisasi mengatur spesialis dalam hierarki otoritas di mana setiap orang bertanggung jawab kepada seseorang dan otoritas terbatas pada tindakan spesifik yang diatur oleh aturan atau prosedur abstrak. Aturan-aturan ini menciptakan sistem pengambilan keputusan yang tidak memihak dan universal. Organisasi mencoba untuk merekrut dan mempromosikan karyawan berdasarkan kualifikasi teknis dan profesionalisme (bukan koneksi pribadi). Organisasi ini mengabdikan diri pada prinsip efisiensi: memaksimalkan output dengan menggunakan input yang terbatas. Fitur lain dari organisasi termasuk proses bisnis mereka, budaya organisasi, politik organisasi, lingkungan sekitar, struktur, tujuan, konstituen, dan gaya kepemimpinan.



Rutinitas dan Proses Bisnis Semua organisasi, termasuk perusahaan bisnis, menjadi sangat efisien dari waktu ke waktu karena individu dalam perusahaan berkembang rutinitas untuk memproduksi barang dan jasa. Rutinitas—kadang disebutprosedur operasi standar—adalah aturan, prosedur, dan praktik yang tepat yang telah dikembangkan untuk mengatasi hampir semua situasi yang diharapkan. Saat karyawan mempelajari rutinitas ini, mereka menjadi sangat produktif dan efisien, dan perusahaan dapat mengurangi biayanya seiring waktu seiring dengan peningkatan efisiensi. Misalnya, ketika Anda mengunjungi kantor dokter, resepsionis memiliki serangkaian rutinitas yang berkembang dengan baik untuk mengumpulkan informasi dasar dari Anda, perawat memiliki serangkaian rutinitas yang berbeda untuk mempersiapkan Anda untuk wawancara dengan dokter, dan dokter memiliki pengalaman yang baik. mengembangkan serangkaian rutinitas untuk mendiagnosis Anda.Proses bisnis, yang kami perkenalkan di Bab 1 dan 2, adalah kumpulan dari rutinitas tersebut. Sebuah perusahaan bisnis, pada gilirannya, adalah kumpulan proses bisnis (Gambar 3.4).



Politik Organisasi



Orang-orang dalam organisasi menempati posisi yang berbeda dengan spesialisasi, perhatian, dan perspektif yang berbeda. Akibatnya, mereka secara alami memiliki sudut pandang yang berbeda tentang bagaimana sumber daya, penghargaan, dan hukuman harus didistribusikan. Perbedaan ini penting bagi manajer dan karyawan, dan mereka menghasilkan perjuangan politik untuk sumber daya, persaingan, dan konflik dalam setiap organisasi. Resistensi politik adalah salah satu kesulitan besar untuk membawa perubahan organisasi—khususnya pengembangan sistem informasi baru. Hampir semua investasi sistem informasi besar oleh perusahaan yang membawa perubahan signifikan dalam strategi, tujuan bisnis, proses bisnis, dan prosedur menjadi peristiwa bermuatan politik. Manajer yang tahu bagaimana bekerja dengan politik organisasi akan lebih berhasil daripada manajer yang kurang terampil dalam menerapkan sistem informasi baru. Sepanjang buku ini, Anda akan menemukan banyak contoh di mana politik internal mengalahkan rencana terbaik untuk sistem informasi.



Budaya organisasi



Semua organisasi memiliki asumsi dasar, tidak dapat disangkal, tidak diragukan (oleh anggota) yang menentukan tujuan dan produk mereka. Budaya organisasi mencakup serangkaian asumsi tentang produk apa yang harus dihasilkan organisasi, bagaimana seharusnya memproduksinya, di mana, dan untuk siapa. Umumnya, asumsi budaya ini diterima begitu saja dan jarang diumumkan atau didiskusikan secara publik. Proses bisnis—cara aktual perusahaan bisnis menghasilkan nilai—biasanya terlindung dalam budaya organisasi.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 113 GAMBAR 3.4 RUTIN, PROSES BISNIS, DAN PERUSAHAAN Rutinitas, Proses Bisnis, dan Perusahaan Bisnis Proses 1



Bisnis Proses 2



Individu



Bisnis



Rutinitas



Bisnis Proses 3



Perusahaan



Bisnis Proses N



Semua organisasi terdiri dari rutinitas dan perilaku individu, kumpulan yang membentuk proses bisnis. Kumpulan proses bisnis membentuk perusahaan bisnis. Aplikasi sistem informasi baru mengharuskan rutinitas individu dan proses bisnis berubah untuk mencapai tingkat kinerja organisasi yang tinggi.



Anda dapat melihat budaya organisasi di tempat kerja dengan melihat-lihat universitas atau perguruan tinggi Anda. Beberapa asumsi dasar kehidupan universitas adalah bahwa profesor tahu lebih banyak daripada mahasiswa, alasan mahasiswa menghadiri kuliah adalah untuk belajar, dan kelas mengikuti jadwal reguler. Budaya organisasi adalah kekuatan pemersatu yang kuat yang menahan konflik politik dan mempromosikan pemahaman bersama, kesepakatan tentang prosedur, dan praktik umum. Jika kita semua berbagi asumsi budaya dasar yang sama, kesepakatan tentang hal-hal lain lebih mungkin terjadi.



Pada saat yang sama, budaya organisasi merupakan pengekang yang kuat terhadap perubahan, terutama perubahan teknologi. Sebagian besar organisasi akan melakukan hampir semua hal untuk menghindari perubahan asumsi dasar. Setiap perubahan teknologi yang mengancam asumsi budaya yang dipegang secara umum biasanya menghadapi banyak perlawanan. Namun, ada kalanya satu-satunya cara yang masuk akal bagi perusahaan untuk bergerak maju adalah dengan menggunakan teknologi baru yang secara langsung menentang budaya organisasi yang ada. Ketika ini terjadi, teknologi sering terhenti sementara budaya perlahan menyesuaikan.



Lingkungan Organisasi



Organisasi berada di lingkungan dari mana mereka menarik sumber daya dan di mana mereka memasok barang dan jasa. Organisasi dan lingkungan memiliki hubungan timbal balik. Di satu sisi, organisasi terbuka untuk dan



114 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan tergantung pada lingkungan sosial dan fisik yang mengelilinginya. Tanpa sumber daya keuangan dan manusia—orang-orang yang bersedia bekerja dengan andal dan konsisten untuk mendapatkan upah atau pendapatan tertentu dari pelanggan—organisasi tidak akan ada. Organisasi harus menanggapi persyaratan legislatif dan persyaratan lain yang diberlakukan oleh pemerintah serta tindakan pelanggan dan pesaing. Di sisi lain, organisasi dapat mempengaruhi lingkungan mereka. Misalnya, perusahaan bisnis membentuk aliansi dengan bisnis lain untuk mempengaruhi proses politik; mereka beriklan untuk mempengaruhi penerimaan pelanggan terhadap produk mereka. Gambar 3.5 mengilustrasikan peran sistem informasi dalam membantu organisasi merasakan perubahan di lingkungan mereka dan juga dalam membantu organisasi bertindak di lingkungan mereka. Sistem informasi adalah instrumen kunci untukpemindaian



lingkungan, membantu manajer mengidentifikasi perubahan eksternal yang mungkin memerlukan respons organisasi. Lingkungan umumnya berubah jauh lebih cepat daripada organisasi. Teknologi baru, produk baru, dan perubahan selera dan nilai publik (banyak di antaranya menghasilkan peraturan pemerintah yang baru) membebani budaya, politik, dan orang-orang organisasi mana pun. Sebagian besar organisasi tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. Kelambanan yang dibangun ke dalam prosedur operasi standar organisasi, konflik politik yang ditimbulkan oleh perubahan pada tatanan yang ada, dan ancaman terhadap nilai-nilai budaya yang dipegang erat menghambat organisasi untuk membuat perubahan yang signifikan. Perusahaan-perusahaan muda biasanya kekurangan sumber daya untuk mempertahankan bahkan periode yang singkat dari masa-masa sulit. Tidak mengherankan bahwa hanya 10 persen dariHarta benda 500 perusahaan pada tahun 1919 masih ada sampai sekarang.



Teknologi Mengganggu: Mengendarai Ombak Terkadang teknologi dan inovasi bisnis yang dihasilkan datang untuk mengubah lanskap dan lingkungan bisnis secara radikal. Inovasi ini secara longgar disebut "mengganggu" (Christensen, 2003; Christensen, Raynor, dan McDonald, 2015). Apa yang membuat GAMBAR 3.5 LINGKUNGAN DAN ORGANISASI MEMILIKI RESIPROKAL HUBUNGAN



Organisasi dan Lingkungannya



Sumber Daya dan Kendala Lingkungan



Perusahaan



pemerintah Pesaing Pelanggan Lembaga keuangan Budaya



Pengetahuan



Teknologi



Sistem Informasi



Lingkungan membentuk apa yang dapat dilakukan organisasi, tetapi organisasi dapat memengaruhi lingkungan mereka dan memutuskan untuk mengubah lingkungan sama sekali. Teknologi informasi memainkan peran penting dalam membantu organisasi memahami perubahan lingkungan dan dalam membantu organisasi bertindak terhadap lingkungannya.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 115 mengganggu teknologi? Dalam beberapa kasus,teknologi yang mengganggu adalah produk pengganti yang berkinerja sebaik atau lebih baik (seringkali jauh lebih baik) daripada apa pun yang diproduksi saat ini. Mobil menggantikan kereta kuda, pengolah kata untuk mesin tik, Apple iPod untuk pemutar CD portabel, dan fotografi digital untuk fotografi proses film. Tabel 3.1 menjelaskan hanya beberapa teknologi yang mengganggu dari masa lalu. Dalam kasus ini, seluruh industri gulung tikar. Dalam kasus lain, teknologi yang mengganggu hanya memperluas pasar, biasanya dengan fungsionalitas yang lebih sedikit dan biaya yang jauh lebih murah daripada produk yang ada. Akhirnya mereka berubah menjadi pesaing berbiaya rendah untuk apa pun yang dijual sebelumnya. Disk drive adalah contohnya: Hard disk drive kecil yang digunakan di PC memperluas pasar untuk disk drive dengan menawarkan penyimpanan digital murah untuk file kecil. Akhirnya, hard disk drive PC kecil menjadi segmen terbesar dari pasar disk drive. Beberapa perusahaan mampu menciptakan teknologi ini dan mengendarai gelombang menuju keuntungan; yang lain belajar dengan cepat dan menyesuaikan bisnis mereka; yang lain lagi dilenyapkan karena produk, layanan, dan model bisnis mereka menjadi usang. Mereka mungkin sangat efisien dalam melakukan apa yang tidak perlu lagi dilakukan! Ada juga kasus di mana tidak ada perusahaan yang diuntungkan dan semua keuntungan jatuh ke tangan konsumen (perusahaan gagal mendapatkan keuntungan). Apalagi tidak semua perubahan atau teknologi bersifat disruptif (King dan Baatartogtokh, 2015). Manajer bisnis lama sering membuat keputusan yang tepat dan menemukan cara untuk terus bersaing. Teknologi yang mengganggu memang rumit. Perusahaan yang menemukan teknologi yang mengganggu sebagai "penggerak pertama" tidak selalu diuntungkan jika mereka kekurangan sumber daya untuk mengeksploitasi teknologi atau gagal melihat peluang. MITS Altair 8800 secara luas dianggap sebagai PC pertama, tetapi penemunya tidak memanfaatkan status penggerak pertama mereka. Penggerak kedua, yang disebut "cepat"



TABEL 3.1 TEKNOLOGI YANG MENGGANGGU: PEMENANG DAN KECIL TEKNOLOGI



KETERANGAN



PEMENANG DAN KECIL



Mikroprosesor



Ribuan dan akhirnya jutaan transistor pada chip silikon



Perusahaan mikroprosesor menang (Intel, Texas Instruments),



keripik (1971)



Pribadi



Komputer desktop kecil,



Produsen PC (HP, Apple, IBM) dan produsen chip



komputer



murah, tetapi berfungsi penuh



makmur (Intel), sementara perusahaan mainframe



(1975)



sementara perusahaan transistor (GE) menurun.



(IBM) dan komputer mini (DEC) kalah.



Digital



Menggunakan chip sensor gambar CCD (charge-



Produsen CCD dan perusahaan kamera



fotografi



coupled device) untuk merekam gambar



tradisional menang; produsen produk film



(1975)



kalah.



Seluruh Dunia



Database global file digital dan



Pemilik konten online dan berita



Web (1989)



"halaman" langsung tersedia



diuntungkan, sedangkan penerbit tradisional (koran, majalah, dan siaran televisi) kalah.



musik internet,



Repositori musik, video, siaran TV



Pemilik platform Internet, penyedia telekomunikasi



video, televisi



yang dapat diunduh di web



yang memiliki tulang punggung Internet (ATT,



jasa (1998)



Verizon), dan penyedia layanan Internet lokal menang, sementara pemilik konten dan pengecer fisik (Tower Records, Blockbuster) kalah.



Peringkat halaman



Metode untuk memberi peringkat halaman



Google adalah pemenangnya (memiliki paten),



algoritma



web dalam hal popularitasnya untuk



sedangkan mesin pencari kata kunci tradisional (Alta



melengkapi pencarian web dengan istilah kunci



Vista) kalah.



Perangkat lunak sebagai



Menggunakan Internet untuk menyediakan akses



Perusahaan layanan perangkat lunak online (Salesforce.com)



layanan web



jarak jauh ke perangkat lunak online



menang, sementara perusahaan perangkat lunak "kotak" tradisional (Microsoft, SAP, Oracle) kalah.



116 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan pengikut,” seperti IBM dan Microsoft, menuai hasilnya. ATM Citibank merevolusi perbankan ritel, tetapi mereka ditiru oleh bank lain. Sekarang semua bank menggunakan ATM, dengan keuntungan lebih banyak untuk konsumen.



Struktur organisasi



Semua organisasi memiliki struktur atau bentuk. Klasifikasi Mintzberg, dijelaskan dalam Tabel 3.2, mengidentifikasi lima jenis dasar struktur organisasi (Mintzberg, 1971). Jenis sistem informasi yang Anda temukan di perusahaan bisnis—dan sifat masalah dengan sistem ini—sering kali mencerminkan jenis struktur organisasi. Misalnya, dalam birokrasi profesional seperti rumah sakit, tidak jarang ditemukan sistem pencatatan pasien paralel yang dioperasikan oleh administrasi, satu lagi oleh dokter, dan satu lagi oleh staf profesional lain seperti perawat dan pekerja sosial. Di perusahaan wirausaha kecil, Anda akan sering menemukan sistem yang dirancang dengan buruk dikembangkan dengan terburu-buru yang seringkali dengan cepat melampaui kegunaannya. Dalam perusahaan multidivisi besar yang beroperasi di ratusan lokasi, Anda akan sering menemukan tidak ada satu sistem informasi yang terintegrasi, melainkan setiap lokal atau setiap divisi memiliki kumpulan sistem informasinya sendiri.



Fitur Organisasi Lainnya Organisasi memiliki tujuan dan menggunakan cara yang berbeda untuk mencapainya. Beberapa organisasi memiliki tujuan yang memaksa (misalnya, penjara); lain memiliki tujuan utilitarian (misalnya, bisnis). Yang lain lagi memiliki tujuan normatif (universitas, kelompok agama). Organisasi juga melayani kelompok yang berbeda atau memiliki konstituen yang berbeda, beberapa terutama menguntungkan anggotanya, yang lain menguntungkan klien, pemegang saham, atau publik. Sifat kepemimpinan sangat berbeda dari satu organisasi ke organisasi lainnya—beberapa organisasi mungkin lebih demokratis atau otoriter daripada yang lain. Cara lain organisasi berbeda adalah dengan tugas yang mereka lakukan dan teknologi yang mereka gunakan. Beberapa organisasi berkinerja terutama



TABEL 3.2 STRUKTUR ORGANISASI JENIS ORGANISASI



KETERANGAN



CONTOH



Wirausaha



Muda, perusahaan kecil di lingkungan yang cepat berubah. Ini



Startup kecil



struktur



memiliki struktur yang sederhana dan dikelola oleh seorang



bisnis



pengusaha yang menjabat sebagai chief executive officer tunggal.



Birokrasi mesin



Birokrasi besar yang ada di lingkungan yang perlahan



Ukuran sedang



berubah, menghasilkan produk standar. Hal ini



perusahaan manufaktur



didominasi oleh tim manajemen terpusat dan pengambilan keputusan terpusat.



terdivisi birokrasi



Kombinasi dari beberapa birokrasi mesin, masing-masing



Harta benda 500 perusahaan,



menghasilkan produk atau layanan yang berbeda, semua



seperti Umum



diatapi oleh satu kantor pusat pusat.



Motor



Profesional



Organisasi berbasis pengetahuan di mana barang dan



Firma hukum, sekolah



birokrasi



jasa bergantung pada keahlian dan pengetahuan para



sistem, rumah sakit



profesional. Didominasi oleh kepala departemen dengan otoritas terpusat yang lemah.



Adhokrasi



Organisasi gugus tugas yang harus merespons lingkungan yang



Perusahaan konsultan, seperti:



berubah dengan cepat. Terdiri dari kelompok besar spesialis



sebagai Rand



yang diorganisir ke dalam tim multidisiplin yang berumur



Perusahaan



pendek dan memiliki manajemen pusat yang lemah.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 117 tugas-tugas rutin yang dapat direduksi menjadi aturan formal yang memerlukan sedikit pertimbangan (seperti manufaktur suku cadang mobil), sedangkan yang lain (seperti perusahaan konsultan) bekerja terutama dengan tugas-tugas nonrutin.



3-2 Apa dampak dari informasi? sistem pada organisasi?



Sistem informasi telah menjadi alat integral, online, interaktif yang sangat terlibat dalam operasi menit ke menit dan pengambilan keputusan organisasi besar. Selama dekade terakhir, sistem informasi secara fundamental telah mengubah ekonomi organisasi dan sangat meningkatkan kemungkinan untuk mengatur pekerjaan. Teori dan konsep dari ekonomi dan sosiologi membantu kita memahami perubahan yang dibawa oleh TI.



Dampak Ekonomi Dari sudut pandang ekonomi, TI mengubah biaya relatif modal dan biaya informasi. Teknologi sistem informasi dapat dipandang sebagai faktor produksi yang dapat menggantikan modal dan tenaga kerja tradisional. Ketika biaya teknologi informasi menurun, itu menggantikan tenaga kerja, yang secara historis merupakan biaya yang meningkat. Oleh karena itu, teknologi informasi harus menghasilkan penurunan jumlah manajer menengah dan pekerja administrasi sebagai pengganti teknologi informasi untuk tenaga kerja mereka. Ketika biaya teknologi informasi menurun, ia juga menggantikan bentuk modal lain seperti bangunan dan mesin, yang tetap relatif mahal. Oleh karena itu, dari waktu ke waktu kita harus mengharapkan manajer untuk meningkatkan investasi mereka di TI karena penurunan biaya relatif terhadap investasi modal lainnya. TI juga mempengaruhi biaya dan kualitas informasi dan mengubah ekonomi informasi. Teknologi informasi membantu perusahaan berkontraksi dalam ukuran karena dapat mengurangi biaya transaksi—biaya yang dikeluarkan ketika perusahaan membeli di pasar apa yang tidak dapat dibuatnya sendiri. Berdasarkanteori biaya transaksi, perusahaan dan individu berusaha untuk menghemat biaya transaksi, seperti yang mereka lakukan pada biaya produksi. Menggunakan pasar mahal karena biaya seperti mencari dan berkomunikasi dengan pemasok yang jauh, memantau kepatuhan kontrak, membeli asuransi, memperoleh informasi tentang produk, dan sebagainya (Coase, 1937; Williamson, 1985). Secara tradisional, perusahaan telah mencoba untuk mengurangi biaya transaksi melalui integrasi vertikal, dengan menjadi lebih besar, mempekerjakan lebih banyak karyawan, dan membeli pemasok dan distributor mereka sendiri, seperti yang biasa dilakukan oleh General Motors dan Ford. Teknologi informasi, terutama penggunaan jaringan, dapat membantu perusahaan menurunkan biaya partisipasi pasar (biaya transaksi), sehingga menguntungkan perusahaan untuk membuat kontrak dengan pemasok eksternal daripada menggunakan sumber internal. Akibatnya, perusahaan dapat menyusut dalam ukuran (jumlah karyawan) karena jauh lebih murah untuk melakukan outsourcing pekerjaan ke pasar yang kompetitif daripada mempekerjakan karyawan.



Misalnya, dengan menggunakan tautan komputer ke pemasok eksternal, pembuat mobil seperti Chrysler, Toyota, dan Honda dapat mencapai ekonomi dengan memperoleh lebih dari 70 persen suku cadang mereka dari luar. Sistem informasi memungkinkan perusahaan seperti Cisco Systems dan Dell Inc. untuk mengalihdayakan produksi mereka ke produsen kontrak seperti Flextronics alih-alih membuat produk mereka sendiri. Ketika biaya transaksi menurun, ukuran perusahaan (jumlah karyawan) harus menyusut karena menjadi lebih mudah dan lebih murah bagi perusahaan untuk mengontrak perusahaan.



118 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan pembelian barang dan jasa di pasar daripada membuat produk atau menawarkan jasa itu sendiri. Ukuran perusahaan dapat tetap konstan atau berkontraksi bahkan ketika perusahaan meningkatkan pendapatannya. Misalnya, ketika Eastman Chemical Company memisahkan diri dari Kodak pada tahun 1994, ia memiliki pendapatan $3,3 miliar dan 24.000 karyawan tetap. Pada tahun 2015, perusahaan ini menghasilkan pendapatan lebih dari $9,6 miliar dengan hanya 15.000 karyawan. Teknologi informasi juga dapat mengurangi biaya manajemen internal. Berdasarkanteori agensi, perusahaan dipandang sebagai "perhubungan kontrak" di antara individu-individu yang mementingkan diri sendiri daripada sebagai kesatuan, entitas memaksimalkan keuntungan (Jensen dan Meckling, 1976). Prinsipal (pemilik) mempekerjakan "agen" (karyawan) untuk melakukan pekerjaan atas namanya. Namun, agen membutuhkan pengawasan dan manajemen yang konstan; jika tidak, mereka akan cenderung mengejar kepentingan mereka sendiri daripada kepentingan pemilik. Ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan ruang lingkup, biaya agensi atau biaya koordinasi meningkat karena pemilik harus mengeluarkan lebih banyak upaya untuk mengawasi dan mengelola karyawan.



Teknologi informasi, dengan mengurangi biaya untuk memperoleh dan menganalisis informasi, memungkinkan organisasi untuk mengurangi biaya agensi karena menjadi lebih mudah bagi manajer untuk mengawasi lebih banyak karyawan. Dengan mengurangi biaya manajemen secara keseluruhan, teknologi informasi memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan pendapatan sambil mengecilkan jumlah manajer menengah dan pekerja administrasi. Kita telah melihat contoh di bab-bab sebelumnya di mana teknologi informasi memperluas kekuatan dan ruang lingkup organisasi kecil dengan memungkinkan mereka untuk melakukan kegiatan koordinasi seperti memproses pesanan atau melacak inventaris dengan sangat sedikit pegawai dan manajer. Karena TI mengurangi biaya agensi dan biaya transaksi untuk perusahaan, kita harus memperkirakan ukuran perusahaan menyusut seiring waktu karena lebih banyak modal yang diinvestasikan dalam TI. Perusahaan seharusnya memiliki lebih sedikit manajer, dan kami berharap pendapatan per karyawan meningkat dari waktu ke waktu.



Dampak Organisasi dan Perilaku Teori yang didasarkan pada sosiologi organisasi yang kompleks juga memberikan beberapa pemahaman tentang bagaimana dan mengapa perusahaan berubah dengan penerapan aplikasi TI baru.



TI Meratakan Organisasi Organisasi birokrasi yang besar, yang terutama berkembang sebelum era komputer, seringkali tidak efisien, lambat berubah, dan kurang kompetitif dibandingkan organisasi yang baru dibuat. Beberapa organisasi besar ini telah dirampingkan, mengurangi jumlah karyawan dan jumlah level dalam hierarki organisasi mereka. Peneliti perilaku telah berteori bahwa teknologi informasi memfasilitasi perataan hierarki dengan memperluas distribusi informasi untuk memberdayakan karyawan tingkat bawah dan meningkatkan efisiensi manajemen (lihat Gambar 3.6). TI mendorong hak pengambilan keputusan lebih rendah dalam organisasi karena karyawan tingkat bawah menerima informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan tanpa pengawasan. (Pemberdayaan ini juga dimungkinkan karena tingkat pendidikan yang lebih tinggi di antara angkatan kerja, yang memberi karyawan kemampuan untuk membuat keputusan yang cerdas.) Karena manajer sekarang menerima informasi yang jauh lebih akurat tepat waktu, mereka menjadi lebih cepat dalam membuat keputusan, sehingga lebih sedikit manajer yang yg dibutuhkan. Biaya manajemen menurun sebagai persentase dari pendapatan, dan hierarki menjadi jauh lebih efisien. Perubahan ini berarti bahwa rentang kendali manajemen juga telah diperluas, memungkinkan manajer tingkat tinggi untuk mengelola dan mengendalikan lebih banyak pekerja



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 119 GAMBAR 3.6 ORGANISASI YANG MEMPENGARUHI



Organisasi hierarkis tradisional dengan banyak tingkat manajemen



Sebuah organisasi yang telah "dipenuhi" dengan menghilangkan lapisan manajemen Sistem informasi dapat mengurangi jumlah level dalam suatu organisasi dengan memberikan informasi kepada manajer untuk mengawasi jumlah pekerja yang lebih besar dan dengan memberikan otoritas pengambilan keputusan yang lebih besar kepada karyawan dengan level yang lebih rendah.



tersebar pada jarak yang lebih jauh. Banyak perusahaan telah menghilangkan ribuan manajer menengah sebagai akibat dari perubahan ini.



Organisasi Pascaindustri



Teori pascaindustri yang lebih didasarkan pada sejarah dan sosiologi daripada ekonomi juga mendukung gagasan bahwa TI harus meratakan hierarki. Dalam masyarakat pascaindustri, otoritas semakin bergantung pada pengetahuan dan kompetensi dan bukan hanya pada posisi formal. Oleh karena itu, bentuk organisasi menjadi datar karena pekerja profesional cenderung mengelola diri sendiri, dan pengambilan keputusan harus menjadi lebih terdesentralisasi karena pengetahuan dan informasi menjadi lebih luas di seluruh perusahaan. Teknologi informasi dapat mendorong gugus tugas-organisasi jaringan di mana kelompok-kelompok profesional berkumpul—tatap muka atau secara elektronik— untuk periode waktu yang singkat untuk menyelesaikan tugas tertentu (misalnya, merancang mobil baru); setelah tugas selesai, individu bergabung dengan gugus tugas lainnya. Perusahaan konsultan global Accenture adalah contohnya. Banyak dari 373.000 karyawannya berpindah dari satu lokasi ke lokasi lain untuk mengerjakan proyek di lokasi klien di lebih dari 56 negara yang berbeda. Siapa yang memastikan bahwa tim yang dikelola sendiri tidak menuju ke arah yang salah? Siapa yang memutuskan orang mana yang bekerja di tim mana dan untuk berapa lama? Bagaimana manajer dapat mengevaluasi kinerja seseorang yang terus-menerus dirotasi dari satu tim ke tim lainnya? Bagaimana orang tahu ke mana arah karir mereka? Diperlukan pendekatan baru untuk mengevaluasi, mengatur, dan menginformasikan pekerja, dan tidak semua perusahaan dapat membuat kerja virtual efektif, seperti yang dijelaskan dalam Sesi Interaktif tentang Manajemen.



120 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan



SESI INTERAKTIF: MANAJEMEN Bisakah Teknologi Menggantikan Manajer? Perusahaan rintisan dikenal inovatif, dan salah satu inovasi



rantai komando, holokrasi mengatur bisnis sebagai serangkaian



tersebut tampaknya adalah cara pengelolaannya. Sejumlah



"lingkaran" yang tumpang tindih dan mengatur diri sendiri. Alih-alih



perusahaan baru ini mencoba meminimalkan jumlah karyawan



memiliki pekerjaan, holokrasi memiliki "peran". Setiap peran milik



dan memaksimalkan kelincahan dengan menghilangkan



lingkaran bukan departemen. Lingkaran tumpang tindih, dan



hierarki manajemen. Di tempat manajer, mereka beralih ke



individu memegang banyak peran yang berbeda. Individu yang



teknologi, termasuk perangkat lunak yang mudah digunakan



diberi peran dalam lingkaran ini bekerja sama, dan hasil pertemuan



dan layanan berbasis web berbiaya rendah seperti Redshift



mereka direkam menggunakan perangkat lunak berbasis web yang



Amazon.com untuk menyimpan data perusahaan,



disebut Glass Frog. Sistem ini memungkinkan siapa pun di



menganalisis data, dan menyajikan hasilnya dalam bentuk



perusahaan untuk melihat siapa yang bertanggung jawab atas



dasbor yang siapa pun di perusahaan dapat



peran apa dan apa yang sedang mereka kerjakan. Glass Frog



menggunakannya. Di masa lalu, data seperti itu sulit diperoleh,



menyediakan daftar "tugas" yang digunakan tim untuk



membutuhkan lebih banyak manajer senior untuk mengatur



menentukan pekerjaan yang seharusnya mereka lakukan dan



dan menafsirkan, atau tidak dapat dianalisis tanpa sistem



meminta pertanggungjawaban mereka sendiri atas tugas-tugas



intelijen bisnis yang mahal yang menelan biaya jutaan dolar.



tersebut.



Saat ini, bahkan perusahaan rintisan kecil mampu untuk



Meskipun CEO Zappos Tony Hsieh terus menyuarakan



menyimpan dan memanipulasi kumpulan data yang hampir



manajemen diri, tidak jelas apakah karyawan secara luas



tak terbatas dalam waktu dekat.



berbagi antusiasmenya. Beberapa karyawan menyambut



Misalnya, Chubbies, perusahaan rintisan pakaian yang



baik kesempatan untuk lebih mandiri. Dengan pengalaman



berkembang pesat yang menargetkan persaudaraan perguruan



dan keahlian yang diremehkan, karyawan yang kurang



tinggi, tidak memiliki CEO. Sebaliknya, ia memiliki empat co-CEO,



senior dengan ide-ide segar menerima lebih banyak



masing-masing bertanggung jawab atas fungsi bisnisnya sendiri.



perhatian. Introvert mendapat manfaat dari harapan



Struktur ini diulangi sampai ke bawah hierarki perusahaan. Semua



bahwa semua orang berbicara dalam rapat. Karyawan lain



karyawan Chubbies memiliki akses ke data yang sama dengan



bingung dan frustrasi dengan banyak mandat, pertemuan



manajer puncaknya. Menurut Tom Montgomery, salah satu co-CEO



tanpa akhir, dan ketidakpastian tentang siapa yang



Chubbies, ketika Anda tidak memiliki CEO tradisional dan pembuat



melakukan apa. Kepada siapa mereka akan melapor jika



keputusan akhir, Anda harus memercayai orang untuk membuat



tidak ada bos? Apa yang diharapkan dari mereka jika



keputusan yang tepat berdasarkan informasi yang mereka lihat.



mereka tidak memiliki jabatan, dan bagaimana mereka



Meskipun butuh waktu untuk membangun kepercayaan itu, begitu



akan diberi kompensasi? Dalam beberapa minggu setelah



Anda melakukannya, perusahaan dapat bergerak jauh lebih cepat.



Zappos memeluk holokrasi, sekitar 14 persen karyawan telah meninggalkan perusahaan. Eksodus karyawan terus



Montgomery menunjukkan bahwa di masa lalu, seorang rekan yang berspesialisasi dalam acara untuk klien mungkin melapor kepada seorang manajer di departemen pemasaran yang



berlanjut. Tingkat turnover Zappos untuk tahun 2015 adalah 30 persen, Treehouse Island Inc., Portland, Oregon, sekolah pengkodean



bertanggung jawab untuk memikirkan mengapa perusahaan



online, juga memiliki organisasi yang datar. Staf bekerja empat hari



harus mengadakan acara sejak awal. Hari ini, perencana acara



seminggu, hanya mengerjakan proyek yang mereka sukai, jarang



yang bekerja sendiri dapat menggunakan serangkaian dasbor



harus mengirim email, dan tidak memiliki atasan langsung. Namun,



untuk menentukan dengan tepat berapa banyak suka Facebook,



bisnisnya berkembang, dengan sekitar



posting Instagram, dan penjualan yang muncul dari acara tertentu,



100.000 siswa terdaftar dalam kursus online dan 100 karyawan. Beberapa proyek tidak diselesaikan, dan karyawan tidak yakin dengan tanggung jawab mereka. Treehouse tidak terbebani oleh birokrasi, tetapi pekerjaan tetap mandek. Tanpa manajer untuk mengoordinasikan proyek dan mengawasi serta mendorong pekerja, karyawan Treehouse tidak akan seproduktif yang seharusnya. Menurut pendiri Treehouse Ryan Carson, tidak ada alasan nyata untuk bekerja keras karena tidak ada yang mengetahuinya. Beberapa karyawan terbaik Treehouse mulai percaya bahwa tidak banyak yang diharapkan dari mereka.



dan dia dapat memutuskan sendiri apakah acara mendatang harus dijadwalkan. Dengan data dan alat yang tepat untuk mendukung keputusannya, dia tidak memerlukan manajer untuk memvalidasi pilihannya.



Pengecer web Zappos.com Inc. mengumumkan pada tahun 2013 bahwa mereka meniadakan manajer untuk menjaga perusahaan 1.500 orang agar tidak menjadi terlalu kaku, terlalu berat, dan terlalu birokratis seiring pertumbuhannya. Zappos mengadopsi model "holokrasi" di mana pekerja mengelola diri mereka sendiri tanpa bantuan manajer menengah. Berbeda dengan perusahaan tradisional



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 121 Pertanyaan tentang mata pelajaran mana yang akan diajarkan



jam. Dengan peran yang sekarang didefinisikan dengan jelas dan



akan memicu banyak analisis dan obrolan tetapi menghasilkan sedikit



manajer melacak tugas, email sebenarnya meningkatkan



jawaban atau rencana. Michael Watson, yang mengepalai keuangan



produktivitas.



dan operasi Treehouse, memperkirakan bahwa keputusan tentang hal-



Menurut Quy Huy, profesor strategi di kampus Singapura dari sekolah bisnis pascasarjana bergengsi Insead, manajer menengah sering difitnah sebagai gejala kembung perusahaan, tetapi segalanya berantakan tanpa mereka.



hal seperti desain situs web Treehouse membutuhkan waktu dua kali lebih lama dari yang seharusnya.



Treehouse sebagian berbalik arah pada musim semi 2015. Karyawan masih bekerja empat hari seminggu, tetapi mereka sekarang memiliki manajer. Sejak perubahan itu dilakukan, pendapatan meningkat seiring dengan jumlah menit kursus video yang diproduksi perusahaan. Waktu yang dibutuhkan karyawan dukungan pelanggan untuk menanggapi siswa yang memiliki pertanyaan telah turun menjadi tiga setengah jam dari tujuh



Sumber: David Gelles, “Keluaran Zappos Berlanjut Setelah Eksperimen Manajemen Radikal,” Waktu New York, 13 Januari 2016; Bourree Lam, “Mengapa Banyak Karyawan Zappos Keluar?”Atlantik, 15 Januari 2016; Christopher Mims, “Data Adalah Manajer Menengah Baru,”Jurnal Wall Street, 19 April 2015; dan Rachel Feintzeig, “Ide Radikal di Kantor: Manajer Menengah,”Jurnal Wall Street, 18 April 2015.



PERTANYAAN STUDI KASUS 1. Bagaimana organisasi datar berbeda dari hierarki birokrasi tradisional? 2. Bagaimana teknologi informasi memungkinkan untuk menghilangkan posisi manajer menengah?



dari birokrasi tradisional ke organisasi yang lebih datar? 4. Bisakah teknologi menggantikan manajer? Jelaskan jawabanmu.



3. Masalah manajemen, organisasi, dan teknologi apa yang akan Anda pertimbangkan jika Anda ingin pindah?



Memahami Resistensi Organisasi terhadap Perubahan Sistem informasi tak terhindarkan menjadi terikat dalam politik organisasi karena mempengaruhi akses ke sumber daya utama—yaitu, informasi. Sistem informasi dapat mempengaruhi siapa melakukan apa kepada siapa, kapan, di mana, dan bagaimana dalam suatu organisasi. Banyak sistem informasi baru memerlukan perubahan pribadi, rutinitas individu yang dapat menyakitkan bagi mereka yang terlibat dan memerlukan pelatihan ulang dan upaya tambahan yang mungkin atau mungkin tidak dikompensasi. Karena sistem informasi berpotensi mengubah struktur, budaya, proses bisnis, dan strategi organisasi, seringkali ada penolakan yang cukup besar terhadap mereka ketika diperkenalkan.



Ada beberapa cara untuk memvisualisasikan resistensi organisasi. Penelitian tentang resistensi organisasi terhadap inovasi menunjukkan bahwa empat faktor sangat penting: sifat inovasi TI, struktur organisasi, budaya orang-orang dalam organisasi, dan tugas-tugas yang dipengaruhi oleh inovasi (lihat Gambar 3.7). Di sini, perubahan teknologi diserap, ditafsirkan, dibelokkan, dan dikalahkan oleh pengaturan tugas organisasi, struktur, dan orang. Dalam model ini, satu-satunya cara untuk membawa perubahan adalah dengan mengubah teknologi, tugas, struktur, dan orang secara bersamaan. Penulis lain telah berbicara tentang perlunya "mencairkan" organisasi sebelum memperkenalkan inovasi, menerapkannya dengan cepat, dan "membekukan kembali" atau melembagakan perubahan (Kolb dan Frohman, 1970). Karena resistensi organisasi terhadap perubahan begitu kuat, banyak investasi teknologi informasi gagal dan tidak meningkatkan produktivitas. Memang, penelitian tentang kegagalan implementasi proyek menunjukkan bahwa alasan paling umum kegagalan proyek besar untuk mencapai tujuannya bukanlah



122 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan GAMBAR 3.7 KETAHANAN ORGANISASI TERHADAP SISTEM INFORMASI INOVASI Struktur organisasi



Rakyat



Perlawanan



ke



Tugas Pekerjaan



Mengubah



Teknologi Informasi Menerapkan sistem informasi memiliki konsekuensi untuk pengaturan tugas, struktur, dan orang. Menurut model ini, untuk melaksanakan perubahan, keempat komponen tersebut harus diubah secara bersamaan.



kegagalan teknologi tetapi resistensi organisasi dan politik terhadap perubahan. Bab 14 membahas masalah ini secara rinci. Oleh karena itu, sebagai manajer yang terlibat dalam investasi TI masa depan, kemampuan Anda untuk bekerja dengan orang dan organisasi sama pentingnya dengan kesadaran dan pengetahuan teknis Anda.



Internet dan Organisasi Internet, khususnya WorldWide Web, memiliki dampak penting pada hubungan antara banyak perusahaan dan entitas eksternal dan bahkan pada organisasi proses bisnis di dalam perusahaan. Internet meningkatkan aksesibilitas, penyimpanan, dan distribusi informasi dan pengetahuan untuk organisasi. Intinya, Internet mampu secara dramatis menurunkan biaya transaksi dan agensi yang dihadapi sebagian besar organisasi. Misalnya, perusahaan pialang dan bank di New York sekarang dapat mengirimkan manual prosedur operasi internal mereka kepada karyawan mereka di lokasi yang jauh dengan mempostingnya di situs web perusahaan, menghemat jutaan dolar dalam biaya distribusi. Tenaga penjualan global dapat menerima pembaruan informasi harga produk hampir secara instan menggunakan web atau instruksi dari manajemen yang dikirim melalui email atau pesan teks di telepon pintar atau laptop seluler. Vendor dari beberapa pengecer besar dapat mengakses situs web internal pengecer secara langsung untuk menemukan informasi penjualan terkini dan untuk memulai pesanan pengisian kembali secara instan. Bisnis dengan cepat membangun kembali beberapa proses bisnis utama mereka berdasarkan teknologi Internet dan menjadikan teknologi ini sebagai komponen kunci dari infrastruktur TI mereka. Jika jaringan sebelumnya adalah panduan apa pun, salah satu hasilnya adalah proses bisnis yang lebih sederhana, lebih sedikit karyawan, dan organisasi yang jauh lebih datar daripada di masa lalu.



Implikasi untuk Desain dan Pemahaman Sistem Informasi Untuk memberikan manfaat asli, sistem informasi harus dibangun dengan pemahaman yang jelas tentang organisasi di mana mereka akan digunakan. Dalam pengalaman kami,



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 123 faktor organisasi pusat yang perlu dipertimbangkan ketika merencanakan sistem baru adalah sebagai berikut:



• Lingkungan di mana organisasi harus berfungsi • Struktur organisasi: hierarki, spesialisasi, rutinitas, dan proses bisnis • Budaya dan politik organisasi • Jenis organisasi dan gaya kepemimpinannya • Kelompok kepentingan utama yang terpengaruh oleh sistem dan sikap pekerja yang akan menggunakan sistem



• Jenis tugas, keputusan, dan proses bisnis yang dirancang untuk dibantu oleh sistem informasi



3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter,



model rantai nilai, sinergi, kompetensi inti, dan ekonomi jaringan membantu perusahaan mengembangkan strategi bersaing menggunakan sistem informasi?



Di hampir setiap industri yang Anda teliti, Anda akan menemukan bahwa beberapa perusahaan melakukan lebih baik daripada kebanyakan perusahaan lain. Hampir selalu ada perusahaan yang menonjol. Di industri otomotif, Toyota dianggap sebagai pemain yang unggul. Dalam ritel online murni, Amazon adalah pemimpinnya; di ritel offline, Walmart, pengecer terbesar di dunia, adalah pemimpinnya. Dalam musik online, iTunes Apple dianggap sebagai pemimpin dengan lebih dari 60 persen pasar musik yang diunduh, dan di industri pemutar musik digital terkait, iPod adalah pemimpinnya. Dalam pencarian web, Google dianggap sebagai pemimpin. Perusahaan yang "melakukan lebih baik" daripada yang lain dikatakan memiliki keunggulan kompetitif atas yang lain: Mereka memiliki akses ke sumber daya khusus yang tidak dimiliki orang lain, atau mereka dapat menggunakan sumber daya yang tersedia secara umum dengan lebih efisien— biasanya karena pengetahuan dan aset informasi yang unggul. . Bagaimanapun, mereka melakukan yang lebih baik dalam hal pertumbuhan pendapatan, profitabilitas, atau pertumbuhan produktivitas (efisiensi), yang semuanya pada akhirnya dalam jangka panjang diterjemahkan ke dalam penilaian pasar saham yang lebih tinggi daripada pesaing mereka.



Tetapi mengapa beberapa perusahaan melakukan lebih baik daripada yang lain, dan bagaimana mereka mencapai keunggulan kompetitif? Bagaimana Anda dapat menganalisis bisnis dan mengidentifikasi keunggulan strategisnya? Bagaimana Anda dapat mengembangkan keunggulan strategis untuk bisnis Anda sendiri? Dan bagaimana sistem informasi berkontribusi pada keunggulan strategis? Salah satu jawaban atas pertanyaan itu adalah model kekuatan kompetitif Michael Porter.



Model Kekuatan Kompetitif Porter Bisa dibilang, model yang paling banyak digunakan untuk memahami keunggulan kompetitif adalah model Michael Porter model kekuatan kompetitif (lihat Gambar 3.8). Model ini memberikan pandangan umum tentang perusahaan, pesaingnya, dan lingkungan perusahaan. Sebelumnya dalam bab ini, kami menggambarkan pentingnya lingkungan perusahaan dan ketergantungan perusahaan pada lingkungan. Model Porter adalah tentang lingkungan bisnis umum perusahaan. Dalam model ini, lima kekuatan kompetitif membentuk nasib perusahaan.



124 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan GAMBAR 3.8 MODEL KEKUATAN KOMPETITIF PORTER



Produk pengganti



Pendatang baru pasar



Perusahaan



Pesaing



Pemasok



Pelanggan



Dalam model kekuatan kompetitif Porter, posisi strategis perusahaan dan strateginya ditentukan tidak hanya oleh persaingan dengan pesaing langsung tradisionalnya tetapi juga oleh empat kekuatan lain dalam lingkungan industri: pendatang pasar baru, produk pengganti, pelanggan, dan pemasok.



Pesaing Tradisional Semua perusahaan berbagi ruang pasar dengan pesaing lain yang terus-menerus merancang cara baru yang lebih efisien untuk berproduksi dengan memperkenalkan produk dan layanan baru, dan berusaha menarik pelanggan dengan mengembangkan merek mereka dan membebankan biaya peralihan pada pelanggan mereka.



Peserta Pasar Baru



Dalam ekonomi bebas dengan tenaga kerja mobile dan sumber daya keuangan, perusahaan baru selalu memasuki pasar. Di beberapa industri, hambatan masuk sangat rendah, sedangkan di industri lain, sangat sulit untuk masuk. Misalnya, cukup mudah untuk memulai bisnis pizza atau hampir semua bisnis ritel kecil, tetapi jauh lebih mahal dan sulit untuk memasuki bisnis chip komputer, yang memiliki biaya modal yang sangat tinggi dan membutuhkan keahlian dan pengetahuan yang signifikan yang sulit. untuk memperoleh. Perusahaan baru memiliki beberapa kemungkinan keuntungan: Mereka tidak terpaku pada pabrik dan peralatan lama, mereka sering mempekerjakan pekerja muda yang lebih murah dan mungkin lebih inovatif, mereka tidak dibebani oleh merek lama yang sudah usang, dan mereka “lebih lapar” (lebih bermotivasi tinggi) daripada penghuni tradisional suatu industri. Keuntungan ini juga merupakan kelemahan mereka: Mereka bergantung pada pembiayaan dari luar untuk pabrik dan peralatan baru, yang bisa jadi mahal; mereka memiliki tenaga kerja yang kurang berpengalaman; dan mereka memiliki sedikit pengenalan merek.



Produk dan Layanan Pengganti Di hampir setiap industri, ada pengganti yang mungkin digunakan pelanggan Anda jika harga Anda menjadi terlalu tinggi. Teknologi baru menciptakan pengganti baru setiap saat. Etanol dapat menggantikan bensin di mobil; minyak sayur untuk bahan bakar diesel di truk; dan tenaga angin, matahari, batu bara, dan tenaga air untuk pembangkit listrik industri. Demikian juga, Internet dan layanan telepon nirkabel dapat menggantikan layanan telepon tradisional. Dan, tentu saja, layanan musik Internet yang memungkinkan Anda mengunduh trek musik ke iPod atau smartphone telah menjadi pengganti toko musik berbasis CD. Semakin banyak produk dan layanan pengganti di industri Anda, semakin sedikit Anda dapat mengontrol harga dan semakin rendah margin keuntungan Anda.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 125



Pelanggan Perusahaan yang menguntungkan sebagian besar bergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan pelanggan (sambil menolak mereka dari pesaing) dan menetapkan harga yang tinggi. Kekuatan pelanggan tumbuh jika mereka dapat dengan mudah beralih ke produk dan layanan pesaing atau jika mereka dapat memaksa bisnis dan pesaingnya untuk bersaing pada harga saja di pasar yang transparan di mana hanya ada sedikit



diferensiasi produk dan semua harga diketahui secara instan (seperti di Internet). Misalnya, di pasar buku teks perguruan tinggi bekas di Internet, siswa (pelanggan) dapat menemukan banyak pemasok dari hampir semua buku teks perguruan tinggi saat ini. Dalam hal ini, pelanggan online memiliki kekuatan luar biasa atas perusahaan buku bekas.



Pemasok Kekuatan pasar pemasok dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap laba perusahaan, terutama ketika perusahaan tidak dapat menaikkan harga secepat pemasok. Semakin banyak pemasok berbeda yang dimiliki suatu perusahaan, semakin besar kontrol yang dapat dilakukan atas pemasok dalam hal harga, kualitas, dan jadwal pengiriman. Misalnya, produsen PC laptop hampir selalu memiliki beberapa pemasok komponen utama yang bersaing, seperti keyboard, hard drive, dan layar tampilan.



Strategi Sistem Informasi untuk Menghadapi Kekuatan Kompetitif Apa yang harus dilakukan perusahaan ketika dihadapkan dengan semua kekuatan kompetitif ini? Dan bagaimana perusahaan dapat menggunakan sistem informasi untuk melawan beberapa kekuatan ini? Bagaimana Anda mencegah produk pengganti dan menghambat pendatang baru di pasar? Ada empat strategi generik, yang masing-masing sering diaktifkan dengan menggunakan teknologi dan sistem informasi: kepemimpinan berbiaya rendah, diferensiasi produk, fokus pada ceruk pasar, dan memperkuat keintiman pelanggan dan pemasok.



Supermarket dan toko ritel besar seperti Walmart menggunakan data penjualan yang diambil di konter kasir untuk menentukan item mana yang telah terjual dan perlu dipesan ulang. Sistem pengisian terus menerus Walmart mengirimkan pesanan untuk mengisi kembali langsung ke pemasoknya. Sistem ini memungkinkan Walmart menjaga biaya tetap rendah sambil menyesuaikan barang dagangannya untuk memenuhi permintaan pelanggan.



© Betty LaRue/Alamy Stock Foto



126 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan Kepemimpinan Biaya Rendah



Gunakan sistem informasi untuk mencapai biaya operasional terendah dan harga terendah. Contoh klasiknya adalah Walmart. Dengan menjaga harga tetap rendah dan rak terisi dengan baik menggunakan sistem pengisian kembali inventaris yang legendaris, Walmart menjadi bisnis ritel terkemuka di Amerika Serikat. Sistem pengisian terus menerus Walmart mengirimkan pesanan untuk barang dagangan baru langsung ke pemasok segera setelah konsumen membayar pembelian mereka di kasir. Terminal titik penjualan mencatat kode batang setiap item yang melewati konter kasir dan mengirim transaksi pembelian langsung ke komputer pusat di kantor pusat Walmart. Komputer mengumpulkan pesanan dari semua toko Walmart dan mengirimkannya ke pemasok. Pemasok juga dapat mengakses data penjualan dan inventaris Walmart menggunakan teknologi web. Karena sistem mengisi ulang inventaris dengan kecepatan kilat, Walmart tidak perlu menghabiskan banyak uang untuk memelihara inventaris besar barang di gudangnya sendiri. Sistem ini juga memungkinkan Walmart untuk menyesuaikan pembelian item toko untuk memenuhi permintaan pelanggan. Pesaing, seperti Sears, telah menghabiskan 24,9 persen penjualan untuk overhead. Tetapi dengan menggunakan sistem untuk menjaga biaya operasi tetap rendah, Walmart hanya membayar 16,6 persen dari pendapatan penjualan untuk biaya overhead. (Biaya operasional rata-rata 20,7 persen dari penjualan di industri ritel.)



Sistem pengisian terus menerus Walmart juga merupakan contoh dari sistem respon pelanggan yang efisien. Sistem respons pelanggan yang efisien secara langsung menghubungkan perilaku konsumen dengan distribusi dan produksi serta rantai pasokan. Sistem pengisian berkelanjutan Walmart memberikan respons pelanggan yang begitu efisien.



Diferensiasi Produk Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan produk dan layanan baru atau sangat mengubah kenyamanan pelanggan dalam menggunakan produk dan layanan Anda yang sudah ada. Misalnya, Google terus memperkenalkan layanan pencarian baru dan unik di situs webnya, seperti Google Maps. Dengan membeli PayPal, sebuah sistem pembayaran elektronik, pada tahun 2003, eBay mempermudah pelanggan untuk membayar penjual dan memperluas penggunaan pasar lelangnya. Apple menciptakan iPod, pemutar musik digital portabel yang unik, ditambah iTunes, toko musik online di mana lagu dapat dibeli masingmasing seharga $0,69 hingga $1,29. Apple terus berinovasi dengan iPhone multimedia, komputer tablet iPad, dan pemutar video iPod. Produsen dan pengecer menggunakan sistem informasi untuk menciptakan produk dan layanan yang disesuaikan dan dipersonalisasi agar sesuai dengan spesifikasi yang tepat dari masing-masing pelanggan. Misalnya, Nike menjual sepatu kets khusus melalui program NIKEiD di situs webnya. Pelanggan dapat memilih jenis sepatu, warna, bahan, sol luar, bahkan logo hingga delapan karakter. Nike mengirimkan pesanan melalui komputer ke pabrik yang dilengkapi peralatan khusus di Cina dan Korea. Sepatu kets tersebut membutuhkan waktu sekitar tiga minggu untuk sampai ke tangan pelanggan. Kemampuan untuk menawarkan produk atau layanan yang dirancang secara individual menggunakan sumber daya produksi yang sama dengan produksi massal disebut



penyesuaian massal. Tabel 3.3 mencantumkan sejumlah perusahaan yang telah mengembangkan produk dan layanan berbasis TI yang sulit ditiru oleh perusahaan lain—atau setidaknya membutuhkan waktu lama untuk menyalinnya.



Fokus pada Ceruk Pasar Gunakan sistem informasi untuk memungkinkan fokus pasar tertentu dan melayani pasar sasaran yang sempit ini lebih baik daripada pesaing. Sistem informasi mendukung strategi ini dengan memproduksi dan menganalisis data untuk penjualan dan



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 127 TABEL 3.3 PENYEDIAAN PRODUK DAN LAYANAN BARU YANG DIAKTIFKAN TI



KEUNGGULAN KOMPETITIF



Amazon: Belanja sekali klik



Amazon memegang paten pada one-click shopping yang dilisensikan ke pengecer online lainnya.



Musik online: Apple iPod dan iTunes



iPod adalah pemutar genggam terintegrasi yang didukung dengan perpustakaan online lebih dari 43 juta lagu.



Kustomisasi klub golf: Ping



Pelanggan dapat memilih dari lebih dari 1 juta pilihan klub golf yang berbeda; sistem build-to-order mengirimkan klub khusus mereka dalam waktu 48 jam.



Pembayaran orang-ke-orang online: PayPal



PayPal memungkinkan transfer uang antar rekening bank individu dan antara rekening bank dan rekening kartu kredit.



teknik pemasaran. Sistem informasi memungkinkan perusahaan untuk menganalisis pola, selera, dan preferensi pembelian pelanggan dengan cermat sehingga mereka secara efisien meluncurkan kampanye iklan dan pemasaran ke pasar sasaran yang lebih kecil dan lebih kecil.



Data berasal dari berbagai sumber—transaksi kartu kredit, data demografis, data pembelian dari pemindai kasir di supermarket dan toko ritel, dan data yang dikumpulkan saat orang mengakses dan berinteraksi dengan situs web. Perangkat lunak canggih menemukan pola dalam kumpulan data yang besar ini dan menyimpulkan aturan darinya untuk memandu pengambilan keputusan. Analisis data semacam itu mendorong pemasaran satu lawan satu yang menciptakan pesan pribadi berdasarkan preferensi individual. Misalnya, sistem OnQ Hilton Hotels menganalisis data terperinci yang dikumpulkan tentang tamu aktif di semua propertinya untuk menentukan preferensi setiap tamu dan keuntungan setiap tamu. Hilton menggunakan informasi ini untuk memberikan hak istimewa tambahan kepada pelanggannya yang paling menguntungkan, seperti keterlambatan pembayaran. Perusahaan kartu kredit dapat menggunakan strategi ini untuk memprediksi pemegang kartu mereka yang paling menguntungkan. Perusahaan mengumpulkan sejumlah besar data tentang pembelian konsumen dan perilaku lainnya dan menambang data ini untuk membangun profil terperinci yang mengidentifikasi pemegang kartu yang mungkin memiliki risiko kredit baik atau buruk. Kami membahas alat dan teknologi untuk analisis data di Bab 6 dan 12.



Perkuat Keintiman Pelanggan dan Pemasok Gunakan sistem informasi untuk mempererat hubungan dengan pemasok dan mengembangkan keintiman dengan pelanggan. Fiat Chrysler Automobiles LLC menggunakan sistem informasi untuk memfasilitasi akses langsung oleh pemasok ke jadwal produksi dan bahkan mengizinkan pemasok untuk memutuskan bagaimana dan kapan mengirimkan pasokan ke pabrik Chrysler dan Fiat. Hal ini memungkinkan pemasok lebih banyak lead time dalam memproduksi barang. Di sisi pelanggan, Amazon melacak preferensi pengguna untuk pembelian buku dan CD dan dapat merekomendasikan judul yang dibeli oleh orang lain kepada pelanggannya. Hubungan yang kuat dengan pelanggan dan pemasok meningkatbiaya peralihan (biaya peralihan dari satu produk ke produk pesaing) dan loyalitas kepada perusahaan Anda.



Tabel 3.4 merangkum strategi kompetitif yang baru saja kami jelaskan. Beberapa perusahaan fokus pada salah satu strategi ini, tetapi Anda akan sering melihat perusahaan mengejar beberapa di antaranya secara bersamaan. Misalnya, Starbucks, pengecer kopi spesial terbesar di dunia, menawarkan kopi dan minuman spesial kelas atas yang unik tetapi juga mencoba bersaing dengan menurunkan biaya.



128 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan TABEL 3.4 EMPAT STRATEGI KOMPETITIF DASAR STRATEGI



KETERANGAN



CONTOH



Kepemimpinan berbiaya rendah



Menggunakan sistem informasi untuk menghasilkan produk



Walmart



dan layanan dengan harga lebih rendah daripada pesaing sambil meningkatkan kualitas dan tingkat layanan



Diferensiasi produk



Gunakan sistem informasi untuk membedakan



Uber, Nike, Apple



produk, dan memungkinkan layanan dan produk baru



Fokus pada ceruk pasar



Menggunakan sistem informasi untuk mengaktifkan strategi



Hilton Hotels, Harrah's



terfokus pada ceruk pasar tunggal; mengkhususkan



Pelanggan dan pemasok



Menggunakan sistem informasi untuk mengembangkan ikatan



Perusahaan Toyota,



keintiman



dan loyalitas yang kuat dengan pelanggan dan pemasok



Amazon



Dampak Internet pada Keunggulan Kompetitif Karena Internet, kekuatan kompetitif tradisional masih bekerja, tetapi persaingan kompetitif telah menjadi jauh lebih intens (Porter, 2001). Teknologi internet didasarkan pada standar universal yang dapat digunakan oleh perusahaan mana pun, sehingga memudahkan pesaing untuk bersaing dalam harga saja dan bagi pesaing baru untuk memasuki pasar. Karena informasi tersedia untuk semua orang, Internet meningkatkan daya tawar pelanggan, yang dapat dengan cepat menemukan penyedia dengan biaya terendah di web. Keuntungan telah diredam. Tabel 3.5 merangkum beberapa potensi dampak negatif Internet pada perusahaan bisnis yang diidentifikasi oleh Porter.



Internet telah hampir menghancurkan beberapa industri dan telah mengancam lebih banyak lagi. Misalnya, industri ensiklopedia cetak dan industri biro perjalanan hampir hancur oleh ketersediaan pengganti melalui Internet. Demikian juga, Internet memiliki dampak yang signifikan terhadap



TABEL 3.5 DAMPAK INTERNET TERHADAP KEKUATAN KOMPETITIF DAN STRUKTUR INDUSTRI KEKUATAN KOMPETITIF



DAMPAK INTERNET



Produk atau layanan pengganti



Memungkinkan pengganti baru muncul dengan pendekatan baru untuk memenuhi kebutuhan dan menjalankan fungsi



Daya tawar pelanggan



Ketersediaan harga global dan informasi produk menggeser daya tawar kepada pelanggan



Kekuatan tawar-menawar pemasok



Pengadaan melalui Internet cenderung meningkatkan daya tawar terhadap pemasok; pemasok juga dapat memperoleh manfaat dari berkurangnya hambatan masuk dan dari penghapusan distributor dan perantara lain yang berdiri di antara mereka dan penggunanya



Ancaman pendatang baru



Internet mengurangi hambatan masuk, seperti kebutuhan tenaga penjualan, akses ke saluran, dan aset fisik; itu menyediakan teknologi untuk mendorong proses bisnis yang membuat hal-hal lain lebih mudah dilakukan



Positioning dan persaingan di



Memperluas pasar geografis, meningkatkan jumlah pesaing dan mengurangi



antara pesaing yang ada



perbedaan di antara para pesaing; membuatnya lebih sulit untuk mempertahankan keunggulan operasional; memberi tekanan untuk bersaing dalam harga



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 129 ritel, musik, buku, pialang ritel, perangkat lunak, telekomunikasi, dan industri surat kabar. Namun, Internet juga telah menciptakan pasar yang sama sekali baru; membentuk dasar bagi ribuan produk, layanan, dan model bisnis baru; dan memberikan peluang baru untuk membangun merek dengan basis pelanggan yang sangat besar dan loyal. Amazon, Alibaba, eBay, iTunes, YouTube, Facebook, Travelocity, dan Google adalah contohnya. Dalam pengertian ini, Internet "mengubah" seluruh industri, memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis.



Produk Cerdas dan Internet of Things



Meningkatnya penggunaan sensor dalam produk industri dan konsumen, sering disebut Internet of Things (IoT), adalah contoh yang sangat baik tentang bagaimana Internet mengubah persaingan dalam industri dan menciptakan produk dan layanan baru. Nike, Under Armour, Gatorade, dan banyak perusahaan olahraga dan kebugaran lainnya menuangkan uang ke pelacak kesehatan dan peralatan kebugaran yang dapat dipakai yang menggunakan sensor untuk melaporkan aktivitas pengguna ke pusat komputasi perusahaan jarak jauh tempat data dapat dianalisis (lihat Sesi Interaktif tentang Teknologi ). Traktor pertanian dari John Deere, Kubota, dan Mahindra dilengkapi dengan radar lapangan, transceiver GPS, dan ratusan sensor yang melacak peralatan, seperti yang dijelaskan dalam kasus akhir Bab 1. GE menciptakan bisnis baru dengan membantu klien pesawat terbang dan turbin anginnya meningkatkan operasi dengan memeriksa data yang dihasilkan dari ribuan sensor dalam peralatan (lihat kasus akhir Bab 12). Hasilnya adalah apa yang disebut sebagai “produk pintar”—produk yang merupakan bagian dari serangkaian layanan intensif informasi yang lebih besar yang dijual oleh perusahaan (Gandhi dan Gervet, 2016; Davis, 2015; Porter dan Heppelmann, 2014; Iansti dan Lakhani , 2014).



Dampak dari produk cerdas yang terhubung ke Internet baru saja dipahami. Produk pintar menawarkan fungsionalitas baru, keandalan yang lebih besar, dan penggunaan produk yang lebih intens sambil memberikan informasi terperinci yang dapat digunakan untuk meningkatkan produk dan pengalaman pelanggan. Mereka memperluas peluang untuk diferensiasi produk dan layanan. Saat Anda membeli produk kesehatan digital yang dapat dikenakan, Anda tidak hanya mendapatkan produk itu sendiri, Anda juga mendapatkan sejumlah layanan yang tersedia dari server cloud pabrikan. Produk pintar meningkatkan persaingan di antara perusahaan yang akan berinovasi atau kehilangan pelanggan karena pesaing. Produk pintar umumnya meningkatkan biaya peralihan dan menghambat pendatang baru ke pasar karena pelanggan yang ada terjebak dalam lingkungan perangkat lunak perusahaan yang dominan. Akhirnya,



Model Rantai Nilai Bisnis Meskipun model Porter sangat membantu untuk mengidentifikasi kekuatan kompetitif dan menyarankan strategi generik, model ini tidak terlalu spesifik tentang apa yang harus dilakukan, dan tidak menyediakan metodologi untuk diikuti untuk mencapai keunggulan kompetitif. Jika tujuan Anda adalah mencapai keunggulan operasional, dari mana Anda mulai? Di sinilah model rantai nilai bisnis sangat membantu. NS model rantai nilai menyoroti kegiatan tertentu dalam bisnis di mana strategi kompetitif terbaik dapat diterapkan (Porter, 1985) dan di mana sistem informasi yang paling mungkin memiliki dampak strategis. Model ini mengidentifikasi titik-titik leverage yang spesifik dan kritis di mana perusahaan dapat menggunakan teknologi informasi secara paling efektif untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. Model rantai nilai



130 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan



SESI INTERAKTIF: TEKNOLOGI Produk Cerdas, Perusahaan Cerdas Jika Anda belum menggunakan produk pintar, Anda akan segera



mengakses semua data mereka—termasuk poin NikeFuel seumur



menggunakannya. Sepatu Anda, pakaian Anda, jam tangan Anda,



hidup yang terakumulasi dari semua perangkat Nike+ mereka.



botol air Anda, dan bahkan sikat gigi Anda sedang dirancang



Nike sedang mengembangkan produk teknologi



ulang untuk menggabungkan sensor dan perangkat pengukur



kebugaran lainnya untuk diintegrasikan dengan Nike+.



yang terhubung ke Internet sehingga kinerjanya dapat dipantau



Semakin banyak orang mengukur aktivitas mereka dengan



dan dianalisis.



NikeFuel, semakin mereka terkunci dalam ekosistem Nike



Apa bedanya? Ambil contoh Nike, perusahaan sepatu



dan semakin sulit untuk beralih ke produk perusahaan lain.



dan pakaian olahraga terbesar di dunia. Nike telah



Integrasi informasi dan teknologi Nike ke dalam produknya



menciptakan serangkaian produk berbasis teknologi



membuat orang kembali ke situs web dan aplikasi Nike



informasi dan ekosistem gadget dan layanan yang



sendiri.



dibangun di sekitar peningkatan pribadi yang terukur



Nike percaya teknologi merevolusi hubungannya dengan konsumen, mengubahnya menjadi perusahaan yang menyediakan layanan dan juga produk. Dulu, ketika Anda membeli produk, itu adalah akhir dari hubungan dengan perusahaan. Kini, pembelian produk Nike apapun telah menjadi awal dari hubungan perusahaan dengan konsumen. Semakin dalam hubungan, semakin konsumen akan merangkul dan tetap setia pada merek Nike.



melalui olahraga. Ekosistem Nike+ menghubungkan sistem komputer perusahaan Nike ke perangkat pintar seperti GPS Nike+ SportWatch, Nike+ FuelBand, dan Nike+ Running App di perangkat seluler Apple dan Android. Hal ini memungkinkan Nike untuk menganalisis kinerja individu dan data aktivitas yang dikumpulkan oleh perangkat untuk membantu pengguna berlatih dan berolahraga dengan lebih efektif. Ini juga menambah nilai pada produk Nike dan alasan untuk tetap menggunakan merek tersebut. GPS Nike+ SportWatch melacak lokasi, kecepatan, jarak,



Under Armour, terkenal karena pakaian pertunjukan yang menggunakan bahan berteknologi maju, juga membuat produknya lebih pintar. Perusahaan telah menghabiskan $710 juta



putaran, kalori yang terbakar, dan (dengan Polar Wearlink+)



untuk meraup aplikasi seluler seperti MyFitnessPal, MapMyFitness,



detak jantung Anda. Aplikasi Lari Nike+ melacak rute, jarak,



dan Endomondo, yang memungkinkannya memasuki komunitas



kecepatan, kalori yang terbakar, dan waktu Anda



kesehatan dan kebugaran digital terbesar di dunia. Under Armour



menggunakan ponsel atau perangkat mitra Nike lainnya,



dapat menghasilkan pendapatan dari iklan dalam aplikasi,



memberikan umpan balik audio saat Anda berlari. Pelacak



termasuk iklan dari perusahaan lain, dan pembelian dari pengguna



aktivitas Nike+ FuelBand dikenakan di pergelangan tangan



aplikasi yang merujuk ke produknya. Platform ini memberikan



dan digunakan dengan Apple iPhone atau iPad. FuelBand



kedalaman informasi dan wawasan yang belum pernah ada



memungkinkan pemakai untuk melacak aktivitas fisik mereka,



sebelumnya tentang konsumen yang berorientasi pada kebugaran



langkah yang diambil setiap hari, dan jumlah kalori yang



dan kesehatan, menciptakan banyak peluang bagi Under Armour



terbakar. Informasi yang dikumpulkannya diintegrasikan ke



dan merek lain untuk terlibat dengan pelanggan potensial dan



dalam komunitas online Nike+ dan aplikasi telepon,



pelanggan yang sudah ada. Misalnya, MapMyFitness



memungkinkan pemakai untuk menetapkan tujuan kebugaran



mengumpulkan data tentang nama pengguna, alamat email,



mereka sendiri, memantau kemajuan mereka di layar LED



tanggal lahir, lokasi, kinerja, dan profil jika pengguna terhubung ke



perangkat, dan membandingkan diri mereka dengan orang



aplikasi menggunakan media sosial. Under Armour tidak menjual



lain dalam komunitas Nike.



data pribadi yang dapat diidentifikasi tentang individu kepada



Perangkat lunak milik Nike mengubah semua gerakan terlacak



pihak ketiga tetapi memberikan informasi agregat kepada



dari perangkat pintar Nike menjadi poin NikeFuel, yang dapat



pengiklan tentang pengguna aplikasi. Under Armour berharap



menunjukkan pencapaian, dapat dibagikan dengan teman, atau



bahwa penggunaan aplikasi ponsel cerdasnya setiap hari akan



dapat digunakan untuk melibatkan orang lain dalam kompetisi.



membangun ikatan yang lebih kuat dengan pelanggan yang akan



NikeFuel adalah cara universal Nike untuk mengukur gerakan



mengarah pada penjualan pakaian, alas kaki, dan perlengkapan



untuk semua jenis aktivitas menggunakan metrik yang



atletik lainnya yang lebih kuat.



memungkinkan perbandingan—tidak peduli apa tinggi, berat, jenis kelamin, atau aktivitas—dengan kinerja masa lalu, orang lain, atau



Under Armour telah bekerja sama dengan pengecer e-



rata-rata harian (yang didefinisikan Nike sebagai 2.000 Bahan Bakar



commerce Zappos untuk mengirimi pengguna pemberitahuan



poin.) Pengguna beberapa perangkat Nike+ dapat mengunjungi



pop-up ketika sepatu mereka perlu diganti, berdasarkan data



situs nikeplus.com untuk



latihan yang dicatat di aplikasi MapMyFitness. Dibawah



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 131 Armor melihat pakaian itu sendiri akhirnya menjadi sarana



Gatorade mulai menguji botol topi pintar dengan tim sepak



untuk melacak gerakan dan bioritme. Under Armour



bola nasional Brasil menjelang Piala Dunia 2014 dan sedang



mengembangkan sepatu pintarnya sendiri yang disebut UA



menguji versi baru dengan tim bola basket Boston Celtics dan



SpeedForm Gemini 2 Record Dilengkapi, yang melacak waktu



skuad sepak bola FC Barcelona. Dalam prototipe yang diuji di



dan tanggal pelari, durasi, jarak, dan pemisahan tanpa



lapangan, lampu berkedip memberi tahu pemain kapan



memerlukan perangkat lain. Perusahaan juga bermitra dengan



mereka perlu menghidrasi. Pengguna dapat menyesuaikan



HTC untuk mengembangkan UA HealthBox, kotak merah



topi pintar dengan nama, logo tim, dan nomor mereka.



seharga $400 yang mencakup skala Wi-Fi (untuk mengukur berat badan dan lemak tubuh), tali dada detak jantung dan



Menurut Xavi Cortadellas, direktur senior inovasi dan



sensor yang dapat dilepas, dan gelang kebugaran berlesung



desain global Gatorade, nutrisi yang dipersonalisasi dan



pancuran untuk melacak latihan dan tidur. Data yang



teknologi yang terintegrasi dalam olahraga adalah batas



dikumpulkan oleh perangkat ini disimpan di aplikasi Under



kinerja berikutnya. Perusahaan induk Gatorade, PepsiCo,



Armour Record di iPhone atau ponsel Android.



secara aktif berusaha untuk memperluas ke area di luar



Gatorade, dengan 78 persen pangsa pasar minuman olahraga senilai $7,21 miliar, sedang mengembangkan botol "topi pintar" microchip yang berkomunikasi secara digital dengan tambalan keringat seperti perban untuk memberikan pembaruan konstan kepada atlet dan penggemar kebugaran tentang berapa banyak yang harus mereka minum. Menurut Gatorade, kebutuhan hidrasi individu berbeda, dengan kehilangan keringat mulai dari setengah liter hingga lebih dari dua liter per jam latihan. Perusahaan berencana meluncurkan selusin formula berbeda untuk elektrolit dan karbohidrat



soda manis, dan produk yang didukung teknologi semacam itu memberikan peluang. Sumber: Kate Taylor, "Gatorade Sedang Mengembangkan 'Smart Cap' yang Melacak Hidrasi," orang dalam bisnis, 21 Maret 2016; Mike Esterl, “Gatorade Mengarahkan Pandangannya pada Kebugaran Digital,”Jurnal Wall Street, 10 Maret 2016; Edward C. Baig, “Under Armour dan HTC Bekerjasama di Connected Fitness,”Amerika Serikat Hari Ini, 5 Januari 2016; www.underarmour.com, diakses 20 April 2016; www.nike.com, diakses 19 April 2016; John Kell, “Mengapa Under Armour Membuat Taruhan Mahal pada Connected Fitness,” Fortune, 21 April 2016; dan Jared Linzdon, “Kebangkitan dan Kejatuhan Pelacak Kebugaran yang Dapat Dipakai,”



Globe dan Surat, 5 Januari 2015.



dalam wadah kecil yang dipasang pada botol.



PERTANYAAN STUDI KASUS 1. Strategi kompetitif apa yang sedang dikejar oleh perusahaan yang dibahas dalam kasus ini?



2. Bagaimana teknologi informasi dan produk pintar terkait dengan strategi ini? Jelaskan peran teknologi informasi dalam produk ini.



3. Apakah ada masalah etika yang diangkat oleh produk pintar ini seperti dampaknya terhadap privasi konsumen? Jelaskan jawabanmu.



memandang perusahaan sebagai rangkaian atau rantai aktivitas dasar yang menambah margin nilai pada produk atau jasa perusahaan. Kegiatan ini dapat dikategorikan sebagai kegiatan utama atau kegiatan pendukung (lihat Gambar 3.9).



Kegiatan utama paling langsung terkait dengan produksi dan distribusi produk dan jasa perusahaan, yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Kegiatan utama meliputi logistik masuk, operasi, logistik keluar, penjualan dan pemasaran, dan layanan. Logistik masuk mencakup penerimaan dan penyimpanan bahan untuk distribusi ke produksi. Operasi mengubah input menjadi produk jadi. Logistik keluar mencakup penyimpanan dan pendistribusian produk jadi. Penjualan dan pemasaran termasuk mempromosikan dan menjual produk perusahaan. Aktivitas jasa meliputi pemeliharaan dan perbaikan barang dan jasa perusahaan. mendukung kegiatan memungkinkan pelaksanaan kegiatan utama dan terdiri dari infrastruktur organisasi (administrasi dan manajemen), sumber daya manusia (rekrutmen karyawan, perekrutan, dan pelatihan), teknologi (peningkatan produk dan proses produksi), dan pengadaan (pembelian input).



132 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan GAMBAR 3.9 MODEL RANTAI NILAI



Administrasi dan Manajemen: Penjadwalan elektronik dan sistem pesan Sumber daya manusia: Sistem perencanaan tenaga kerja



Mendukung



Kegiatan



Teknologi: Sistem desain berbantuan komputer Perusahaan



Utama Kegiatan



Pengadaan:



Nilai



Sistem pemesanan terkomputerisasi



Rantai



masuk Logistik



Operasi



Otomatis



Komputer-



pergudangan



dikendalikan



permesinan



sistem



sistem



Melayani



keluar Logistik



Komputerisasi



Peralatan



Otomatis



Memerintah



pemeliharaan



pengiriman



Penjualan dan



Pemasaran



sistem



sistem



penjadwalan



sistem



Sumber dan Pengadaan Sistem



Pemasok' Pemasok



Pelanggan



Hubungan Pengelolaan Sistem



Pemasok



Perusahaan



Distributor



Pelanggan



Rantai Nilai Industri Gambar ini memberikan contoh sistem untuk aktivitas utama dan pendukung perusahaan dan mitra nilainya yang dapat menambahkan margin nilai ke produk atau layanan perusahaan.



Sekarang Anda dapat bertanya pada setiap tahap rantai nilai, “Bagaimana kami dapat menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan efisiensi operasional dan meningkatkan keintiman pelanggan dan pemasok?” Ini akan memaksa Anda untuk memeriksa secara kritis bagaimana Anda melakukan aktivitas nilai tambah di setiap tahap dan bagaimana proses bisnis dapat ditingkatkan. Anda juga dapat mulai bertanya bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk meningkatkan hubungan dengan pelanggan dan pemasok yang berada di luar rantai nilai perusahaan tetapi termasuk dalam rantai nilai perusahaan yang diperluas di mana mereka sangat penting bagi kesuksesan Anda. Di Sini, sistem manajemen rantai pasokan yang mengoordinasikan aliran sumber daya ke dalam perusahaan Anda dan sistem manajemen hubungan pelanggan yang mengoordinasikan penjualan dan mendukung karyawan Anda dengan pelanggan adalah dua aplikasi sistem paling umum yang dihasilkan dari analisis rantai nilai bisnis. Kami membahas aplikasi perusahaan ini secara rinci nanti di Bab 9. Menggunakan model rantai nilai bisnis juga akan membuat Anda mempertimbangkan untuk membandingkan proses bisnis Anda dengan pesaing Anda atau orang lain di industri terkait dan mengidentifikasi praktik terbaik industri. Pembandingan melibatkan membandingkan efisiensi dan efektivitas proses bisnis Anda terhadap standar yang ketat dan kemudian mengukur kinerja terhadap standar tersebut. Industri



praktik terbaik biasanya diidentifikasi oleh perusahaan konsultan, organisasi penelitian, lembaga pemerintah, dan asosiasi industri sebagai yang paling sukses



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 133 solusi atau metode pemecahan masalah untuk mencapai tujuan bisnis secara konsisten dan efektif. Setelah Anda menganalisis berbagai tahapan dalam rantai nilai di bisnis Anda, Anda dapat menemukan kandidat aplikasi sistem informasi. Kemudian, setelah Anda memiliki daftar kandidat aplikasi, Anda dapat memutuskan mana yang akan dikembangkan terlebih dahulu. Dengan melakukan perbaikan dalam rantai nilai bisnis Anda sendiri yang mungkin terlewatkan oleh pesaing Anda, Anda dapat mencapai keunggulan kompetitif dengan mencapai keunggulan operasional, menurunkan biaya, meningkatkan margin keuntungan, dan menjalin hubungan yang lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok. Jika pesaing Anda melakukan perbaikan serupa, maka setidaknya Anda tidak akan mengalami kerugian kompetitif—yang terburuk dari semua kasus!



Memperluas Rantai Nilai: Web Nilai Gambar 3.9 menunjukkan bahwa rantai nilai perusahaan terkait dengan rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggannya. Bagaimanapun, kinerja sebagian besar perusahaan tidak hanya bergantung pada apa yang terjadi di dalam perusahaan tetapi juga pada seberapa baik perusahaan berkoordinasi dengan pemasok langsung dan tidak langsung, perusahaan pengiriman (mitra logistik, seperti FedEx atau UPS), dan, tentu saja, pelanggan.



Bagaimana sistem informasi dapat digunakan untuk mencapai keunggulan strategis di tingkat industri? Dengan bekerja dengan perusahaan lain, pelaku industri dapat menggunakan teknologi informasi untuk mengembangkan standar industri untuk pertukaran informasi atau transaksi bisnis secara elektronik, yang memaksa semua pelaku pasar untuk berlangganan standar serupa. Upaya tersebut meningkatkan efisiensi, membuat substitusi produk lebih kecil kemungkinannya dan mungkin meningkatkan biaya masuk—sehingga mengecilkan hati pendatang baru. Selain itu, anggota industri dapat membangun konsorsium, simposium, dan jaringan komunikasi di seluruh industri yang didukung TI untuk mengoordinasikan kegiatan yang berkaitan dengan lembaga pemerintah, persaingan asing, dan industri yang bersaing. Melihat rantai nilai industri mendorong Anda untuk berpikir tentang bagaimana menggunakan sistem informasi untuk terhubung secara lebih efisien dengan pemasok, mitra strategis, dan pelanggan Anda. Keunggulan strategis berasal dari kemampuan Anda untuk menghubungkan rantai nilai Anda dengan rantai nilai mitra lain dalam proses tersebut. Misalnya, jika Anda adalah Amazon.com, Anda ingin membangun sistem yang: • Memudahkan pemasok untuk memajang barang dan membuka toko di situs Amazon • Memudahkan pelanggan untuk membayar barang • Mengembangkan sistem yang mengoordinasikan pengiriman barang ke pelanggan • Mengembangkan sistem pelacakan pengiriman untuk pelanggan



Teknologi internet telah memungkinkan terciptanya rantai nilai industri yang sangat tersinkronisasi yang disebut jaring nilai. Anilai web adalah kumpulan perusahaan independen yang menggunakan teknologi informasi untuk mengkoordinasikan rantai nilai mereka untuk menghasilkan produk atau layanan untuk pasar secara kolektif. Ini lebih didorong oleh pelanggan dan beroperasi dengan cara yang kurang linier daripada rantai nilai tradisional. Gambar 3.10 menunjukkan bahwa web nilai ini menyinkronkan proses bisnis pelanggan, pemasok, dan mitra dagang di antara berbagai perusahaan dalam suatu industri atau industri terkait. Jaring nilai ini fleksibel dan adaptif terhadap perubahan penawaran dan permintaan. Hubungan dapat digabungkan atau tidak digabungkan sebagai respons terhadap perubahan kondisi pasar. Perusahaan akan mempercepat waktu ke pasar dan ke pelanggan dengan mengoptimalkan hubungan web nilai mereka untuk membuat keputusan cepat tentang siapa yang dapat memberikan produk atau layanan yang dibutuhkan dengan harga dan lokasi yang tepat.



134 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan GAMBAR 3.10 WEB NILAI



Aliansi Strategis dan Perusahaan Mitra



Industri Pemasok



Pelanggan Perusahaan



Sistem ERP Pemasok' Pemasok Sistem Manajemen Rantai Pasokan Ekstranet Pemasok



pelanggan Pelanggan



Transaksi Inti Sistem



Hubungan pelanggan Sistem Menejemen Pemasok Tidak Langsung



Pasar Bersih



Web nilai adalah sistem jaringan yang dapat menyinkronkan rantai nilai mitra bisnis dalam suatu industri untuk merespons dengan cepat perubahan penawaran dan permintaan.



Sinergi, Kompetensi Inti, dan Strategi Berbasis Jaringan Perusahaan besar biasanya merupakan kumpulan bisnis. Seringkali, perusahaan diatur secara finansial sebagai kumpulan unit bisnis strategis dan pengembalian ke perusahaan terkait langsung dengan kinerja semua unit bisnis strategis. Sistem informasi dapat meningkatkan kinerja keseluruhan unit bisnis ini dengan mengedepankan sinergi dan kompetensi inti.



Sinergi



Ide sinergi adalah ketika output dari beberapa unit dapat digunakan sebagai input untuk unit lain atau dua organisasi menyatukan pasar dan keahlian, hubungan ini menurunkan biaya dan menghasilkan keuntungan. Penggabungan bank dan perusahaan keuangan seperti penggabungan JPMorgan Chase dan Bank of New York serta Bank of America dan Countrywide Financial Corporation terjadi tepat untuk tujuan ini. Salah satu penggunaan teknologi informasi dalam situasi sinergi ini adalah untuk menyatukan operasi unit bisnis yang berbeda sehingga mereka dapat bertindak secara keseluruhan. Misalnya, ketika bank nasional besar mengakuisisi perusahaan yang berasal dari hipotek, mereka dapat menjangkau banyak pelanggan baru yang mungkin tertarik dengan kartu kredit, perbankan konsumen, dan produk keuangan lainnya. Sistem informasi akan membantu perusahaan yang bergabung mengkonsolidasikan operasi, menurunkan biaya ritel, dan meningkatkan pemasaran silang produk keuangan.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 135



Meningkatkan Kompetensi Inti Namun cara lain untuk menggunakan sistem informasi untuk keunggulan kompetitif adalah memikirkan cara sistem dapat meningkatkan kompetensi inti. Argumennya adalah bahwa kinerja semua unit bisnis akan meningkat sejauh unit bisnis ini mengembangkan, atau menciptakan, inti kompetensi inti. Akompetensi inti adalah kegiatan di mana perusahaan adalah pemimpin kelas dunia. Kompetensi inti mungkin melibatkan menjadi perancang suku cadang miniatur terbaik di dunia, layanan pengiriman paket terbaik, atau produsen film tipis terbaik. Secara umum, kompetensi inti bergantung pada pengetahuan yang diperoleh selama bertahun-tahun pengalaman lapangan praktis dengan teknologi. Pengetahuan praktis ini biasanya dilengkapi dengan upaya penelitian jangka panjang dan karyawan yang berkomitmen. Setiap sistem informasi yang mendorong berbagi pengetahuan di seluruh unit bisnis meningkatkan kompetensi. Sistem tersebut dapat mendorong atau meningkatkan kompetensi yang ada dan membantu karyawan menjadi sadar akan pengetahuan eksternal baru; sistem seperti itu juga dapat membantu bisnis meningkatkan kompetensi yang ada ke pasar terkait. Misalnya, Procter & Gamble, pemimpin dunia dalam manajemen merek dan inovasi produk konsumen, menggunakan serangkaian sistem untuk meningkatkan kompetensi intinya. Intranet yang disebut InnovationNet membantu orang yang menangani masalah serupa untuk berbagi ide dan keahlian. InnovationNet menghubungkan mereka yang bekerja dalam penelitian dan pengembangan (R&D), teknik, pembelian, pemasaran, urusan hukum, dan sistem informasi bisnis di seluruh dunia, menggunakan portal untuk menyediakan akses berbasis browser ke dokumen, laporan, bagan, video, dan data lainnya dari berbagai sumber. Ini termasuk direktori ahli materi pelajaran yang dapat disadap untuk memberikan saran atau berkolaborasi dalam pemecahan masalah dan pengembangan produk dan link ke ilmuwan penelitian luar dan pengusaha yang mencari produk baru dan inovatif di seluruh dunia.



Strategi Berbasis Jaringan Ketersediaan Internet dan teknologi jaringan telah mengilhami strategi yang memanfaatkan kemampuan perusahaan untuk menciptakan jaringan atau jaringan satu sama lain. Strategi berbasis jaringan mencakup penggunaan ekonomi jaringan, model perusahaan virtual, dan ekosistem bisnis. Ekonomi Jaringan Ekonomi Jaringan mengacu pada situasi pasar di mana nilai ekonomi yang dihasilkan tergantung pada jumlah orang yang menggunakan suatu produk. Untuk produk dan pasar tertentu, nilai ekonomi sebenarnya berasal dari fakta bahwa orang lain menggunakan produk tersebut. Dalam situasi ini, "efek jaringan" sedang bekerja. Misalnya, berapa nilai telepon jika tidak terhubung ke jutaan orang lain? Email memiliki nilai karena memungkinkan kita berkomunikasi dengan jutaan orang lain. Model bisnis yang didasarkan pada efek jaringan telah sangat sukses di Internet, termasuk jejaring sosial, perangkat lunak, aplikasi perpesanan, dan perusahaan sesuai permintaan seperti Uber dan Airbnb. Dalam ekonomi tradisional—ekonomi pabrik dan pertanian—produksi mengalami hasil yang semakin berkurang. Semakin banyak sumber daya yang diberikan untuk produksi, semakin rendah keuntungan marjinal dalam output, sampai tercapai titik di mana input tambahan tidak menghasilkan output tambahan. Ini adalah hukum hasil yang semakin berkurang, dan ini adalah dasar bagi sebagian besar ekonomi modern. Dalam beberapa situasi, hukum hasil yang semakin berkurang tidak bekerja. Misalnya, dalam jaringan, biaya marjinal untuk menambahkan peserta lain adalah sekitar nol, sedangkan keuntungan marjinal jauh lebih besar. Semakin besar jumlah pelanggan dalam sistem telepon atau Internet, semakin besar nilainya bagi semua peserta



136 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan karena setiap pengguna dapat berinteraksi dengan lebih banyak orang. Tidak jauh lebih mahal untuk mengoperasikan stasiun televisi dengan 1.000 pelanggan daripada dengan 10 juta pelanggan. Nilai komunitas orang tumbuh dengan ukuran, sedangkan biaya penambahan anggota baru tidak penting. Nilai Facebook bagi pengguna meningkat pesat karena semakin banyak orang menggunakan jejaring sosial. Dari perspektif ekonomi jaringan ini, teknologi informasi dapat berguna secara strategis. Situs internet dapat digunakan oleh perusahaan untuk membangun komunitas pengguna— pelanggan yang berpikiran sama yang ingin berbagi pengalaman mereka. Ini membangun loyalitas dan kenikmatan pelanggan dan membangun ikatan unik dengan pelanggan. eBay, situs lelang online raksasa, adalah contohnya. Bisnis ini didasarkan pada jaringan jutaan pengguna, dan telah membangun komunitas online dengan menggunakan Internet. Semakin banyak orang yang menawarkan produk di eBay, semakin berharga situs eBay bagi semua orang karena semakin banyak produk yang terdaftar, dan semakin banyak persaingan di antara pemasok menurunkan harga. Ekonomi jaringan juga memberikan manfaat strategis bagi vendor perangkat lunak komersial. Nilai perangkat lunak mereka dan produk perangkat lunak pelengkap meningkat karena semakin banyak orang yang menggunakannya,



Model Perusahaan Virtual Strategi berbasis jaringan lainnya menggunakan model perusahaan virtual untuk menciptakan bisnis yang kompetitif. Aperusahaan maya, juga dikenal sebagai organisasi virtual, menggunakan jaringan untuk menghubungkan orang, aset, dan ide, memungkinkannya untuk bersekutu dengan perusahaan lain untuk membuat dan mendistribusikan produk dan layanan tanpa dibatasi oleh batasan organisasi tradisional atau lokasi fisik. Satu perusahaan dapat menggunakan kemampuan perusahaan lain tanpa terikat secara organisasi dengan perusahaan itu. Model perusahaan virtual berguna ketika perusahaan merasa lebih murah untuk memperoleh produk, layanan, atau kemampuan dari vendor eksternal atau ketika perlu bergerak cepat untuk memanfaatkan peluang pasar baru dan tidak memiliki waktu dan sumber daya untuk meresponsnya sendiri.



Perusahaan mode global, seperti LVMH, GUESS, Ann Taylor, Levi Strauss, dan Reebok, meminta Li & Fung yang berbasis di Hong Kong untuk mengelola produksi dan pengiriman pakaian mereka. Li & Fung menangani pengembangan produk, sumber bahan baku, perencanaan produksi, jaminan kualitas, dan pengiriman. Li & Fung tidak memiliki kain, pabrik, atau mesin apa pun, mengalihdayakan semua pekerjaannya ke jaringan lebih dari 15.000 pemasok di 40 negara di seluruh dunia. Pelanggan memesan dengan Li & Fung melalui ekstranet pribadinya. Li & Fung kemudian mengirimkan instruksi ke pemasok bahan baku yang sesuai dan pabrik tempat pakaian tersebut diproduksi. Ekstranet Li & Fung melacak seluruh proses produksi untuk setiap pesanan. Bekerja sebagai perusahaan virtual membuat Li &



Ekosistem dan Platform Bisnis Internet dan munculnya perusahaan digital memerlukan beberapa modifikasi model kekuatan persaingan industri. Model Porter tradisional mengasumsikan lingkungan industri yang relatif statis; batas-batas industri yang relatif jelas; dan sekumpulan pemasok, substitusi, dan pelanggan yang relatif stabil, dengan fokus pada pelaku industri di lingkungan pasar. Alih-alih berpartisipasi dalam satu industri, beberapa perusahaan saat ini jauh lebih sadar bahwa mereka berpartisipasi dalam rangkaian industri—kumpulan industri yang menyediakan layanan dan produk terkait (lihat Gambar 3.11).Ekosistem bisnis adalah istilah lain untuk jaringan pemasok, distributor, perusahaan outsourcing, perusahaan jasa transportasi, dan produsen teknologi yang digabungkan secara longgar tetapi saling bergantung ini (Iansti dan Levien, 2004).



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 137 GAMBAR 3.11 MODEL STRATEGIS EKOSISTEM



Baru



Pengganti



Pasar Peserta



Produk dan Layanan Industri



Industri



Industri



Industri



1



3



2



4



Pemasok



Pelanggan Ekosistem Industri



Era perusahaan digital membutuhkan pandangan yang lebih dinamis tentang batas-batas antara industri, perusahaan, pelanggan, dan pemasok, dengan persaingan yang terjadi di antara set industri dalam ekosistem bisnis. Dalam model ekosistem, beberapa industri bekerja sama untuk memberikan nilai kepada pelanggan. TI memainkan peran penting dalam memungkinkan jaringan interaksi yang padat di antara perusahaan yang berpartisipasi.



Konsep ekosistem bisnis dibangun di atas gagasan jaringan nilai yang dijelaskan sebelumnya, perbedaan utamanya adalah bahwa kerja sama terjadi di banyak industri daripada di banyak perusahaan. Misalnya, Microsoft dan Facebook menyediakan platform terdiri dari sistem informasi, teknologi, dan layanan yang digunakan oleh ribuan perusahaan lain di industri yang berbeda untuk meningkatkan kemampuan mereka sendiri (Van Alstyne et al., 2016). Microsoft telah memperkirakan bahwa lebih dari 40.000 perusahaan menggunakan platform Windows untuk memberikan produk mereka sendiri, mendukung produk Microsoft, dan memperluas nilai perusahaan Microsoft sendiri. Facebook adalah platform yang digunakan oleh miliaran orang dan jutaan bisnis untuk berinteraksi dan berbagi informasi serta untuk membeli, memasarkan, dan menjual berbagai produk dan layanan. Ekosistem bisnis dapat dicirikan memiliki satu atau beberapa perusahaan kunci yang mendominasi ekosistem dan menciptakan platform yang digunakan oleh perusahaan niche lainnya. Perusahaan kunci dalam ekosistem Microsoft termasuk Microsoft dan produsen teknologi seperti Intel dan IBM. Perusahaan ceruk mencakup ribuan perusahaan aplikasi perangkat lunak, pengembang perangkat lunak, perusahaan layanan, perusahaan jaringan, dan perusahaan konsultan yang mendukung dan mengandalkan produk Microsoft. Teknologi informasi memainkan peran yang kuat dalam membangun ekosistem bisnis. Jelas, banyak perusahaan menggunakan sistem informasi untuk berkembang menjadi perusahaan utama dengan membangun platform berbasis TI yang dapat digunakan oleh perusahaan lain. Di era perusahaan digital, kita dapat mengharapkan penekanan yang lebih besar pada penggunaan TI untuk membangun ekosistem industri karena biaya untuk berpartisipasi dalam ekosistem tersebut akan turun dan manfaat bagi semua perusahaan akan meningkat dengan cepat seiring pertumbuhan platform. Perusahaan individu harus mempertimbangkan bagaimana sistem informasi mereka akan memungkinkan mereka menjadi pemain ceruk yang menguntungkan di ekosistem yang lebih besar yang diciptakan oleh perusahaan kunci. Misalnya, dalam membuat keputusan tentang produk mana yang akan dibangun atau layanan mana yang ditawarkan, perusahaan harus mempertimbangkan ekosistem bisnis yang ada terkait dengan produk ini dan bagaimana ia dapat menggunakan TI untuk memungkinkan partisipasi dalam ekosistem yang lebih besar ini.



Contoh kuat saat ini dari ekosistem yang berkembang pesat adalah platform Internet seluler. Dalam ekosistem ini ada empat industri: pembuat perangkat



138 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan (Apple iPhone, Samsung Galaxy, Motorola, LG, dan lainnya), perusahaan telekomunikasi nirkabel (AT&T, Verizon, MTN [Afrika Selatan], STC Group [Arab Saudi], Vodafone [Inggris], Orascom [Mesir], dan lainnya), penyedia aplikasi perangkat lunak independen (umumnya perusahaan kecil yang menjual game, aplikasi, dan nada dering), dan penyedia layanan Internet (yang berpartisipasi sebagai penyedia layanan Internet untuk platform seluler). Masing-masing industri ini memiliki sejarah, minat, dan kekuatan pendorongnya sendiri. Tetapi elemen-elemen ini bersatu dalam industri baru yang terkadang kooperatif dan terkadang kompetitif yang kami sebut sebagai ekosistem platform digital seluler. Lebih dari perusahaan lain, Apple telah berhasil menggabungkan industri ini ke dalam suatu sistem. Ini adalah misi Apple untuk menjual perangkat fisik (iPhones) yang hampir sekuat superkomputer kemarin. Perangkat ini hanya bekerja dengan jaringan broadband berkecepatan tinggi yang disediakan oleh operator telepon nirkabel. Untuk menarik basis pelanggan yang besar, iPhone harus lebih dari sekadar ponsel. Apple membedakan produk ini dengan menjadikannya “ponsel pintar”, yang mampu menjalankan lebih dari satu juta aplikasi berbeda yang berguna. Apple tidak dapat mengembangkan semua aplikasi ini sendiri. Sebagai gantinya, itu bergantung pada ribuan pengembang perangkat lunak independen yang umumnya kecil untuk menyediakan aplikasi ini, yang dapat dibeli di toko iTunes. Di latar belakang adalah industri penyedia layanan Internet, yang menghasilkan uang setiap kali pengguna iPhone terhubung ke Internet. Keempat industri yang berbeda ini bersamasama membentuk suatu ekosistem, menciptakan nilai bagi konsumen yang tidak dapat dilakukan sendiri oleh salah satu dari mereka.



3-4 Apa tantangan yang ditimbulkan oleh strategi



sistem informasi, dan bagaimana mereka harus ditangani?



Sistem informasi strategis sering mengubah organisasi serta produk, layanan, dan prosedur operasinya, mendorong organisasi ke dalam pola perilaku baru. Berhasil menggunakan sistem informasi untuk mencapai keunggulan kompetitif adalah tantangan dan membutuhkan koordinasi yang tepat dari teknologi, organisasi, dan manajemen.



Mempertahankan Keunggulan Kompetitif Keunggulan kompetitif yang diberikan sistem strategis tidak selalu bertahan cukup lama untuk memastikan profitabilitas jangka panjang. Karena pesaing dapat membalas dan meniru sistem strategis, keunggulan kompetitif tidak selalu berkelanjutan. Pasar, harapan pelanggan, dan perubahan teknologi; globalisasi telah membuat perubahan ini semakin cepat dan tidak terduga. Internet dapat membuat keunggulan kompetitif menghilang dengan sangat cepat karena hampir semua perusahaan dapat menggunakan teknologi ini. Sistem strategis klasik, seperti sistem reservasi komputerisasi SABRE American Airlines, sistem ATM Citibank, dan sistem pelacakan paket FedEx, diuntungkan dengan menjadi yang pertama di industri mereka. Kemudian sistem saingan muncul. Amazon adalah pemimpin ecommerce tetapi sekarang menghadapi persaingan dari eBay, Walmart, dan Google. Sistem informasi saja tidak dapat memberikan keuntungan bisnis yang bertahan lama. Sistem awalnya dimaksudkan untuk menjadi strategis sering menjadi alat untuk bertahan hidup, yang dibutuhkan oleh setiap perusahaan untuk



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 139 bertahan dalam bisnis, atau mereka dapat menghambat organisasi dari membuat perubahan strategis penting untuk kesuksesan masa depan.



Menyelaraskan TI dengan Tujuan Bisnis Penelitian tentang TI dan kinerja bisnis telah menemukan bahwa (a) semakin berhasil perusahaan dapat menyelaraskan teknologi informasi dengan tujuan bisnisnya, semakin menguntungkannya, dan (b) hanya seperempat perusahaan yang mencapai keselarasan TI dengan bisnis. Sekitar setengah dari keuntungan perusahaan bisnis dapat dijelaskan dengan penyelarasan TI dengan bisnis (Luftman, 2003). Sebagian besar bisnis salah: Teknologi informasi berjalan dengan sendirinya dan tidak melayani kepentingan manajemen dan pemegang saham dengan baik. Alih-alih pebisnis mengambil peran aktif dalam membentuk TI untuk perusahaan, mereka mengabaikannya, mengaku tidak memahami TI, dan mentolerir kegagalan di bidang TI hanya sebagai gangguan untuk diselesaikan. Perusahaan seperti itu membayar harga yang mahal dalam kinerja yang buruk. Perusahaan dan manajer yang sukses memahami apa yang dapat dilakukan TI dan cara kerjanya, mengambil peran aktif dalam membentuk penggunaannya, dan mengukur dampaknya terhadap pendapatan dan laba.



Daftar Periksa Manajemen: Melakukan Analisis Sistem Strategis Untuk menyelaraskan TI dengan bisnis dan menggunakan sistem informasi secara efektif untuk keunggulan kompetitif, manajer perlu melakukan analisis sistem strategis. Untuk mengidentifikasi jenis sistem yang memberikan keuntungan strategis bagi perusahaan mereka, manajer harus mengajukan pertanyaan berikut:



1. Bagaimana struktur industri tempat perusahaan itu berada? • Apa saja kekuatan kompetitif yang bekerja di industri? Apakah ada pendatang baru di industri ini? Apa kekuatan relatif pemasok, pelanggan, dan produk dan layanan pengganti atas harga? • Apakah dasar persaingan kualitas, harga, atau merek?



• Apa arah dan sifat perubahan dalam industri? Dari mana datangnya momentum dan perubahan? • Bagaimana industri saat ini menggunakan teknologi informasi? Apakah organisasi berada di belakang atau di depan industri dalam penerapan sistem informasinya?



2. Apa rantai nilai bisnis, perusahaan, dan industri untuk perusahaan tertentu ini? • Bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan—melalui harga dan biaya transaksi yang lebih rendah atau kualitas yang lebih tinggi? Apakah ada tempat dalam rantai nilai di mana bisnis dapat menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dan keuntungan tambahan bagi perusahaan? • Apakah perusahaan memahami dan mengelola proses bisnisnya menggunakan praktik terbaik yang tersedia? Apakah itu mengambil keuntungan maksimal dari manajemen rantai pasokan, manajemen hubungan pelanggan, dan sistem perusahaan? • Apakah perusahaan memanfaatkan kompetensi intinya? • Apakah rantai pasokan industri dan basis pelanggan berubah dengan cara yang menguntungkan atau merugikan perusahaan? • Dapatkah perusahaan mendapatkan keuntungan dari kemitraan strategis, jaringan nilai, ekosistem, atau platform?



• Di mana dalam rantai nilai sistem informasi akan memberikan nilai terbesar bagi perusahaan? 3. Sudahkah kita menyelaraskan TI dengan strategi dan tujuan bisnis kita? • Sudahkah kita mengartikulasikan strategi dan tujuan bisnis kita dengan benar?



140 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan • Apakah TI meningkatkan proses dan aktivitas bisnis yang tepat untuk mempromosikan strategi ini? • Apakah kita menggunakan metrik yang tepat untuk mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut?



Mengelola Transisi Strategis Mengadopsi jenis sistem strategis yang dijelaskan dalam bab ini umumnya memerlukan perubahan dalam tujuan bisnis, hubungan dengan pelanggan dan pemasok, dan proses bisnis. Perubahan sosioteknis ini, yang mempengaruhi elemen sosial dan teknis organisasi, dapat dipertimbangkantransisi strategis— pergerakan antar tingkat sistem sosioteknik. Perubahan seperti itu sering kali menyebabkan kaburnya batas-batas organisasi, baik eksternal maupun internal. Pemasok dan pelanggan harus memiliki hubungan yang erat dan dapat berbagi tanggung jawab satu sama lain. Manajer perlu merancang proses bisnis baru untuk mengoordinasikan aktivitas perusahaan mereka dengan aktivitas pelanggan, pemasok, dan organisasi lain. Persyaratan perubahan organisasi di sekitar sistem informasi baru sangat penting sehingga perlu mendapat perhatian di seluruh teks ini. Bab 14 membahas isu-isu perubahan organisasi secara lebih rinci.



rangkuman ulasan 3-1 Fitur organisasi mana yang perlu diketahui manajer untuk membangun dan menggunakan sistem informasi?



berhasil?



Semua organisasi modern bersifat hierarkis, terspesialisasi, dan tidak memihak, menggunakan rutinitas eksplisit untuk memaksimalkan efisiensi. Semua organisasi memiliki budaya dan politik masing-masing yang timbul dari perbedaan kelompok kepentingan, dan mereka dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya. Organisasi berbeda dalam tujuan, kelompok yang dilayani, peran sosial, gaya kepemimpinan, insentif, jenis tugas yang dilakukan, dan jenis struktur. Fitur-fitur ini membantu menjelaskan perbedaan dalam penggunaan sistem informasi oleh organisasi. Sistem informasi dan organisasi di mana mereka digunakan berinteraksi dan saling mempengaruhi.



3-2 Apa dampak sistem informasi pada organisasi?



Pengenalan sistem informasi baru akan mempengaruhi struktur organisasi, tujuan, desain kerja, nilainilai, persaingan antar kelompok kepentingan, pengambilan keputusan, dan perilaku sehari-hari. Pada saat yang sama, sistem informasi harus dirancang untuk melayani kebutuhan kelompok organisasi yang penting dan akan dibentuk oleh struktur organisasi, proses bisnis, tujuan, budaya, politik, dan manajemen. Teknologi informasi dapat mengurangi biaya transaksi dan agensi, dan perubahan tersebut telah ditekankan dalam organisasi yang menggunakan Internet. Sistem baru mengganggu pola kerja dan hubungan kekuasaan yang sudah mapan, sehingga sering kali ada resistensi yang cukup besar terhadapnya saat diperkenalkan.



3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter, model rantai nilai, sinergi, kompetensi inti, dan jaringan? ekonomi membantu perusahaan mengembangkan strategi kompetitif menggunakan sistem informasi?



Dalam model kekuatan kompetitif Porter, posisi strategis perusahaan dan strateginya ditentukan oleh persaingan dengan pesaing langsung tradisionalnya, tetapi mereka juga sangat dipengaruhi oleh pendatang pasar baru, produk dan layanan pengganti, pemasok, dan pelanggan. Sistem informasi membantu perusahaan bersaing dengan mempertahankan biaya rendah, membedakan produk atau layanan, berfokus pada ceruk pasar, memperkuat hubungan dengan pelanggan dan pemasok, dan meningkatkan hambatan masuk pasar dengan tingkat keunggulan operasional yang tinggi.



Model rantai nilai menyoroti aktivitas spesifik dalam bisnis di mana strategi kompetitif dan sistem informasi akan memiliki dampak terbesar. Model memandang perusahaan sebagai serangkaian



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 141 aktivitas utama dan pendukung yang menambah nilai produk atau jasa perusahaan. Aktivitas primer berhubungan langsung dengan produksi dan distribusi, sedangkan aktivitas pendukung memungkinkan pengiriman aktivitas primer. Rantai nilai perusahaan dapat dikaitkan dengan rantai nilai pemasok, distributor, dan pelanggannya. Sebuah web nilai terdiri dari sistem informasi yang meningkatkan daya saing di tingkat industri dengan mempromosikan penggunaan standar dan konsorsium industri dan dengan memungkinkan bisnis untuk bekerja lebih efisien dengan mitra nilai mereka. Karena perusahaan terdiri dari beberapa unit bisnis, sistem informasi mencapai efisiensi tambahan atau meningkatkan layanan dengan menyatukan operasi unit bisnis yang berbeda. Sistem informasi membantu bisnis meningkatkan kompetensi inti mereka dengan mempromosikan berbagi pengetahuan di seluruh unit bisnis. Sistem informasi memfasilitasi model bisnis berdasarkan jaringan besar pengguna atau pelanggan yang memanfaatkan ekonomi jaringan. Strategi perusahaan virtual menggunakan jaringan untuk menghubungkan ke perusahaan lain sehingga perusahaan dapat menggunakan kemampuan perusahaan lain untuk membangun, memasarkan, dan mendistribusikan produk dan layanan. Dalam ekosistem bisnis, banyak industri bekerja sama untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Sistem informasi mendukung jaringan interaksi yang padat di antara perusahaan yang berpartisipasi.



3-4 Apa tantangan yang ditimbulkan oleh sistem informasi strategis, dan bagaimana mereka harus ditangani?



Menerapkan sistem strategis seringkali membutuhkan perubahan organisasi yang luas dan transisi dari satu tingkat sosioteknik ke tingkat yang lain. Perubahan seperti itu disebut transisi strategis dan seringkali sulit dan menyakitkan untuk dicapai. Selain itu, tidak semua sistem strategis menguntungkan, dan bisa mahal untuk dibangun. Banyak sistem informasi strategis yang mudah disalin oleh perusahaan lain sehingga strategi keuntungan gic tidak selalu berkelanjutan.



Istilah Utama Teori agensi, 118



Pembandingan, 132 Praktik terbaik, 132



Ekosistem bisnis, 136 Model kekuatan kompetitif, 123 Kompetensi inti, 135 Teknologi yang mengganggu, 115



Sistem respons pelanggan yang efisien, 126 Kustomisasi massal, 126



Ekonomi jaringan, 135 Organisasi, 110



Peron, 137 Aktivitas utama, 131 Diferensiasi produk, 125 Rutinitas, 112 Transisi strategis, 140 Aktivitas pendukung, 131 Biaya peralihan, 127



Teori biaya transaksi, 117 Model rantai nilai, 129 Nilai web, 133 Perusahaan virtual, 136



Labku SALAH Untuk menyelesaikan masalah dengan Labku SALAH, buka Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab MIS.



Tinjau Pertanyaan 3-1 Fitur organisasi apa yang dilakukan manajer? perlu tahu tentang membangun dan menggunakan sistem informasi dengan sukses?



• Tentukan organisasi dan bandingkan definisi teknis organisasi dengan definisi perilaku. • Identifikasi dan jelaskan fitur organisasi yang membantu menjelaskan perbedaan dalam penggunaan sistem informasi oleh organisasi. • Definisikan teknologi yang mengganggu dan sebutkan tiga contoh.



3-2 Apa dampak dari sistem informasi? organisasi? • Jelaskan teori ekonomi utama yang membantu menjelaskan bagaimana sistem informasi mempengaruhi organisasi. • Jelaskan teori perilaku utama yang membantu menjelaskan bagaimana sistem informasi mempengaruhi organisasi.



142 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan • Jelaskan mengapa ada resistensi organisasi yang cukup besar terhadap pengenalan sistem informasi. • Jelaskan dampak Internet dan teknologi yang mengganggu pada organisasi. 3-3 Bagaimana model kekuatan kompetitif Porter,



model rantai nilai, sinergi, kompetensi inti, dan ekonomi jaringan membantu perusahaan mengembangkan strategi bersaing menggunakan sistem informasi? • Tentukan model kekuatan kompetitif Porter dan jelaskan cara kerjanya. • Jelaskan apa yang dijelaskan oleh model kekuatan kompetitif tentang keunggulan kompetitif. • Sebutkan dan jelaskan empat strategi kompetitif yang dimungkinkan oleh sistem informasi yang dapat dikejar oleh perusahaan.



• Jelaskan bagaimana sistem informasi dapat mendukung setiap strategi kompetitif ini dan berikan contohnya. • Jelaskan mengapa menyelaraskan TI dengan tujuan bisnis sangat penting untuk penggunaan strategis sistem. • Mendefinisikan dan menjelaskan model rantai nilai.



• Jelaskan bagaimana model rantai nilai dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang bagi sistem informasi.



• Tentukan jaringan nilai dan tunjukkan bagaimana hal itu terkait dengan rantai nilai.



• Jelaskan bagaimana nilai web membantu bisnis mengidentifikasi peluang untuk sistem informasi strategis.



• Jelaskan bagaimana Internet telah mengubah kekuatan kompetitif dan keunggulan kompetitif. • Menjelaskan bagaimana sistem informasi mendorong sinergi dan kompetensi inti. • Jelaskan bagaimana mempromosikan sinergi dan kompetensi inti meningkatkan keunggulan kompetitif. • Jelaskan bagaimana keuntungan bisnis dengan menggunakan ekonomi jaringan dan ekosistem.



• Mendefinisikan dan menjelaskan perusahaan virtual dan manfaat mengejar strategi perusahaan virtual.



• Tentukan dan jelaskan ekosistem dan platform bisnis. 3-4 Apa tantangan yang ditimbulkan oleh strategi



sistem informasi, dan bagaimana mereka harus ditangani? • Sebutkan dan jelaskan tantangan manajemen yang ditimbulkan oleh sistem informasi strategis. • Menjelaskan bagaimana melakukan analisis sistem strategis.



Pertanyaan Diskusi 3-5 Dikatakan bahwa tidak ada yang namanya



LabkuSALAH keunggulan



strategis yang berkelanjutan. Apakah kamu



setuju? Mengapa atau mengapa tidak?



3-6 Apa yang dimaksud dengan frasa “IT harus datarLabkuSALAH sepuluh hierarki?”



3-7 Apa saja masalah yang perlu dipertimbangkan dalam



LabkuSALAH menentukan



apakah Internet akan mendukung



vided bisnis Anda dengan keunggulan kompetitif?



Proyek SIM Langsung Proyek di bagian ini memberi Anda pengalaman langsung dalam mengidentifikasi sistem informasi untuk mendukung strategi bisnis dan untuk memecahkan masalah retensi pelanggan, menggunakan database untuk meningkatkan pengambilan keputusan tentang strategi bisnis, dan menggunakan alat web untuk mengonfigurasi dan menetapkan harga mobil. Kunjungi Pustaka Multimedia MyLabMIS untuk mengakses Proyek MIS Hands-On bab ini.



Masalah Keputusan Manajemen 3-8 Marks & Spencer Group adalah jaringan department store terkemuka di Inggris. Toko ritelnya menjual jangkauan barang dagangan. Manajemen senior telah memutuskan bahwa Marks & Spencer harus lebih menyesuaikan barang dagangan dengan selera lokal, dan bahwa warna, ukuran, merek, dan gaya pakaian serta barang dagangan lainnya harus didasarkan pada pola penjualan di setiap toko individual. Bagaimana sistem informasi dapat membantu manajemen?



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 143 menerapkan strategi baru ini? Bagian data apa yang harus dikumpulkan oleh sistem ini untuk membantu manajemen membuat keputusan merchandising yang mendukung strategi ini?



3-9 T-Mobile telah meluncurkan kampanye agresif untuk menarik pelanggan dengan harga ponsel yang lebih rendah, dan itu telah ditambahkan ke basis pelanggannya. Namun, manajemen ingin tahu apakah ada cara lain untuk memikat dan mempertahankan pelanggan. Apakah pelanggan mengkhawatirkan tingkat layanan pelanggan, jangkauan jaringan yang tidak merata, atau paket data? Bagaimana perusahaan dapat menggunakan sistem informasi untuk membantu menemukan jawabannya? Keputusan manajemen apa yang dapat dibuat dengan menggunakan informasi dari sistem ini?



Meningkatkan Pengambilan Keputusan: Menggunakan Database untuk Memperjelas Strategi Bisnis Keterampilan perangkat lunak: Permintaan dan pelaporan basis data; desain database Keterampilan bisnis: Sistem reservasi; analisis pelanggan 3-10 Dalam latihan ini, Anda akan menggunakan perangkat lunak database untuk menganalisis transaksi reservasi hotel dan menggunakan



informasi tersebut untuk menyempurnakan strategi bisnis dan kegiatan pemasaran hotel.



Di MyLab MIS, Anda akan menemukan database untuk transaksi reservasi hotel yang dikembangkan di Microsoft Access dengan informasi tentang President's Inn di Cape May, New Jersey. Di Inn, 10 kamar menghadap ke pinggir jalan, 10 kamar memiliki jendela ceruk yang menawarkan pemandangan laut terbatas, dan 10 kamar sisanya di depan hotel menghadap ke laut. Tarif kamar didasarkan pada pilihan kamar, lama menginap, dan jumlah tamu per kamar. Tarif kamar sama untuk satu hingga empat tamu. Tamu kelima dan keenam harus membayar biaya tambahan $20 masing-masing per orang per hari. Tamu yang menginap selama tujuh hari atau lebih menerima diskon 10 persen untuk tarif kamar harian mereka. Pemilik saat ini menggunakan sistem reservasi dan pembukuan manual, yang menyebabkan banyak masalah. Gunakan database untuk mengembangkan laporan rata-rata lama menginap, rata-rata pengunjung per kamar, pendapatan dasar per kamar (yaitu, lama kunjungan dikalikan dengan tarif harian), dan basis pelanggan terkuat. Setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan ini, tulislah laporan singkat tentang situasi bisnis penginapan saat ini dan sarankan strategi masa depan. Meningkatkan Pengambilan Keputusan: Menggunakan Alat Web untuk Mengonfigurasi dan Menentukan Harga Mobil Keterampilan perangkat lunak: Perangkat lunak berbasis internet



Keterampilan bisnis: Meneliti informasi dan harga produk 3-11 Dalam latihan ini, Anda akan menggunakan perangkat lunak di situs web mobil untuk menemukan informasi produk tentang mobil pilihan Anda dan menggunakan informasi tersebut untuk membuat keputusan pembelian yang penting. Anda juga akan mengevaluasi dua situs ini sebagai alat penjualan.



Anda tertarik untuk membeli Vauxhall Corsa baru (atau mobil lain pilihan Anda). Kunjungi situs Web AutoTrader.co.uk (www.autotrader.co.uk) dan mulai penyelidikan Anda. Temukan Vauxhall Corsa. Teliti berbagai model, pilih salah satu yang Anda sukai dari segi harga, fitur, dan peringkat keamanan. Cari dan baca setidaknya dua ulasan. Jelajahi situs Web pabrikan, dalam hal ini Vauxhall (www.vauxhall.co.uk). Bandingkan informasi yang tersedia di situs Web Vauxhall dengan Autotrader.co.uk untuk Vauxhall Corsa. Cobalah untuk menemukan harga terendah untuk mobil yang Anda inginkan dalam inventaris dealer lokal. Sarankan peningkatan untuk Autotrader.co.uk dan Vauxhall.co.uk.



Proyek Kolaborasi dan Kerja Sama Tim Mengidentifikasi Peluang untuk Sistem Informasi Strategis 3-12 Dengan tim Anda yang terdiri dari tiga atau empat siswa lain, pilih perusahaan yang dijelaskan di Wall Street Journal, Untuk-



lagu, Forbes, atau publikasi bisnis lain atau lakukan riset Anda di web. Kunjungi situs web perusahaan untuk menemukan informasi tambahan tentang perusahaan itu dan untuk melihat bagaimana perusahaan menggunakan web. Berdasarkan informasi ini, analisis bisnis. Sertakan deskripsi fitur organisasi, seperti proses bisnis penting, budaya, struktur, dan lingkungan serta strategi bisnisnya. Sarankan sistem informasi strategis yang sesuai untuk bisnis tertentu, termasuk yang berbasis teknologi Internet, jika sesuai. Jika memungkinkan, gunakan Google Documents dan Google Drive atau Google Sites untuk bertukar pikiran, mengatur, dan mengembangkan presentasi temuan Anda untuk kelas.



144 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan



Deutsche Bank: Biaya Sistem Legacy STUDI KASUS Deutsche Bank AG, didirikan pada tahun 1870, adalah salah



kelas selama kurang lebih lima hari. Upaya Deutsche Bank



satu perusahaan keuangan top dunia, dengan 2.790 cabang di



selanjutnya untuk mengakhiri pemadaman sistem berulang



70 negara. Ini menawarkan berbagai produk dan layanan



kali memperburuk masalah pelaporan yang ada dan



keuangan, termasuk perbankan ritel dan komersial, valuta



mengarah pada penemuan dan penciptaan masalah



asing, dan layanan untuk merger dan akuisisi. Bank



pelaporan baru,



menyediakan produk untuk hipotek, pembiayaan konsumen,



Misalnya, data swap Deutsche Bank yang dilaporkan



kartu kredit, asuransi jiwa, dan program pensiun perusahaan;



sebelum dan sesudah sistem padam mengungkapkan



pembiayaan untuk perdagangan internasional; dan layanan



masalah yang terus-menerus dengan integritas bidang



manajemen kekayaan yang disesuaikan untuk klien pribadi



data tertentu, termasuk banyak pengenal badan hukum



kaya. Deutsche Bank juga merupakan bank terbesar di Jerman,



yang tidak valid. (Pengidentifikasi Badan Hukum [LEI]



dengan 1.845 lokasi cabang ritel, dan memainkan peran sentral



adalah kode identifikasi untuk mengidentifikasi secara unik



dalam kehidupan ekonomi Jerman. Dalam banyak hal,



semua badan hukum yang menjadi pihak dalam transaksi



Deutsche Bank adalah perwujudan dari sistem keuangan global.



keuangan.) Keluhan CFTC menuduh bahwa sejumlah masalah pelaporan ini masih ada hingga saat ini,



Deutsche memiliki portofolio derivatif terbesar di dunia, senilai sekitar $46 triliun.



memengaruhi data pasar yang tersedia untuk publik serta



Derivatif keuangan adalah kontrak antara dua pihak atau lebih yang nilainya bergantung



data yang digunakan oleh CFTC untuk mengevaluasi risiko



pada atau berasal dari satu atau lebih aset dasar, seperti saham, obligasi, komoditas, mata



sistemik di seluruh pasar swap. Pengaduan CFTC juga



uang, dan suku bunga. Meskipun Deutsche Bank telah selamat dari krisis perbankan 2008,



menuduh bahwa pemadaman sistem Deutsche Bank dan



yang sebagian dipicu oleh derivatif yang cacat, sekarang Deutsche Bank berjuang dengan



masalah pelaporan berikutnya terjadi sebagian karena



perubahan seismik di industri perbankan, termasuk perubahan peraturan baru-baru ini dan



Deutsche Bank gagal memiliki rencana kesinambungan



kekhawatiran penurunan ekonomi global. Bank terpaksa membayar $7,2 miliar untuk



bisnis dan pemulihan bencana yang memadai serta sistem



menyelesaikan keluhan regulator AS tentang penjualan sekuritas hipotek beracun yang



pengawasan lain yang sesuai.



berkontribusi pada krisis keuangan 2008. Tambahan, Komisi Perdagangan Berjangka Komoditas (CTFC) mengeluh bahwa Deutsche Bank menyerahkan data swap default kredit yang tidak lengkap dan tidak tepat waktu, gagal mengawasi karyawan yang bertanggung jawab atas pelaporan data swap, dan tidak memiliki rencana kelangsungan bisnis dan pemulihan bencana yang memadai. Credit default swap adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana perusahaan asuransi berjanji untuk memberikan kompensasi kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) atas kerugian yang terjadi ketika debitur (seperti perusahaan) gagal bayar dan yang dapat dibeli atau dijual. oleh salah satu pihak di pasar keuangan. Swap default kredit adalah instrumen keuangan yang sangat kompleks. Credit default swap adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana perusahaan asuransi berjanji untuk memberikan kompensasi kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) atas kerugian yang terjadi ketika debitur (seperti perusahaan) gagal bayar dan yang dapat dibeli atau dijual. oleh salah satu pihak di pasar keuangan. Swap default kredit adalah instrumen keuangan yang sangat kompleks. Credit default swap adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana perusahaan asuransi berjanji untuk memberikan kompensasi kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) atas kerugian yang terjadi ketika debitur (seperti perusahaan) gagal bayar dan yang dapat dibeli atau dijual. oleh salah satu pihak di pasar keuangan. Swap default kredit adalah instrumen keuangan yang sangat kompleks.



Selain menimbulkan biaya tinggi yang terkait dengan mengatasi regulator dan membayar denda, Deutsche Bank adalah bank yang sangat berat dan mahal untuk dioperasikan. Regulator AS telah menunjukkan teknologi kuno Deutsche Bank sebagai salah satu alasan mengapa bank tidak selalu dapat memberikan informasi yang benar untuk menjalankan bisnisnya dengan benar dan menanggapi regulator. Sistem informasi yang buruk bahkan mungkin berkontribusi pada krisis keuangan. Bank sering mengalami kesulitan menguraikan produk keuangan kompleks yang telah mereka beli dan jual untuk menentukan nilai dasarnya. Bank, termasuk Deutsche Bank, adalah pengguna intensif teknologi informasi dan mereka mengandalkan teknologi untuk menemukan pelanggaran. Jika Deutsche Bank adalah pemain penting dalam sistem keuangan Jerman dan dunia, mengapa sistemnya tidak berfungsi? Ternyata Deutsche Bank, seperti perusahaan keuangan



Deutsche Bank bermasalah dengan regulator AS karena



global terkemuka lainnya, telah mengalami puluhan tahun



ketidakmampuannya untuk memenuhi persyaratan pelaporan



merger dan ekspansi. Ketika bank-bank ini menggabungkan



swap di bawah Undang-Undang Pertukaran Komoditas dan



atau mengakuisisi perusahaan keuangan lain, mereka sering



Peraturan CFTC. CFTC mengeluh bahwa pada 16 April 2016,



tidak membuat perubahan yang diperlukan (dan seringkali



sistem pelaporan data swap Deutsche Bank mengalami



jauh) untuk mengintegrasikan sistem informasi mereka dengan



gangguan sistem yang mencegah Deutsche Bank melaporkan



sistem akuisisi mereka. Upaya dan biaya yang diperlukan untuk



data swap apa pun untuk beberapa aset



integrasi ini, termasuk koordinasi



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 145 di banyak tim manajemen, terlalu hebat. Jadi bank



menyerukan standarisasi sistem dan prosedur bank,



meninggalkan banyak sistem lama untuk menangani beban



menghilangkan perangkat lunak lama, menstandarisasi



kerja untuk masing-masing bisnis mereka. Ini menciptakan



dan meningkatkan data, dan meningkatkan pelaporan.



apa yang oleh para ahli disebut "bola spageti" dari platform



Cryan menunjuk spesialis teknologi Kim Hammonds sebagai Chief Operating Officer untuk mengawasi rekayasa ulang sistem informasi dan operasi bank. Hammonds pernah menjadi Kepala Informasi Global Deutsche Bank dan, sebelum itu, Kepala Pejabat Informasi di Boeing. Hammonds mengamati bahwa sistem informasi Deutsche Bank dioperasikan dengan coba-coba, seolah-olah mantan majikannya Boeing meluncurkan pesawat ke langit, menyaksikannya jatuh, dan kemudian mencoba belajar dari kesalahan.



teknologi dan program perangkat lunak yang tumpang tindih dan seringkali tidak kompatibel. Sistem warisan kuno ini dirancang untuk menangani sejumlah besar transaksi dan sejumlah uang, tetapi mereka tidak cocok untuk mengelola operasi bank besar. Mereka sering tidak mengizinkan informasi untuk dibagikan dengan mudah di antara departemen atau memberikan manajemen senior dengan gambaran yang koheren tentang operasi bank. Deutsche Bank memiliki lebih dari seratus sistem pemesanan yang berbeda untuk perdagangan di London saja, dan tidak ada



Pada bulan Februari 2015 Deutsche mengumumkan



kumpulan kode umum untuk mengidentifikasi klien di setiap sistem



kesepakatan multi-miliar dolar 10 tahun dengan Hewlett-



ini. Masing-masing sistem ini mungkin menggunakan nomor atau



Packard (HP) untuk menstandarisasi dan menyederhanakan



kode yang berbeda untuk mengidentifikasi klien yang sama,



infrastruktur TI, mengurangi biaya, dan menciptakan platform



sehingga akan sangat sulit atau tidak mungkin untuk menunjukkan



teknologi yang lebih modern dan gesit untuk meluncurkan



bagaimana klien yang sama diperlakukan di semua sistem ini. Tim



produk dan layanan baru. Deutsche Bank sedang bermigrasi ke



dan pedagang individu masing-masing memiliki platform mereka



infrastruktur komputasi awan yang akan digunakan untuk



sendiri yang tidak kompatibel. Bank telah menggunakan strategi



menjalankan sistem informasinya di pusat data jarak jauh HP.



yang disengaja untuk mengadu domba satu sama lain untuk



HP akan menyediakan layanan komputasi, hosting, dan



memacu mereka, tetapi ini lebih lanjut mendorong penggunaan



penyimpanan. Deutsche Bank akan tetap bertanggung jawab



sistem yang berbeda karena pedagang dan tim yang bersaing



atas pengembangan aplikasi dan teknologi keamanan



enggan untuk membagikan data mereka. Namun Bank akhirnya



informasi, yang dianggap sebagai hak milik dan penting untuk



harus merekonsiliasi data dari sistem yang berbeda ini, seringkali



diferensiasi kompetitif. Deutsche Bank kemungkinan besar



dengan tangan, sebelum perdagangan dapat diproses dan dicatat.



akan membuat aplikasi seluler, Web, dan aplikasi lain yang disesuaikan dengan preferensi perbankan pelanggannya, serta



Situasi ini telah mempersulit bank untuk melakukan proyek teknologi yang ambisius untuk sistem yang mereka butuhkan saat ini atau untuk mematuhi persyaratan peraturan. Regulator AS mengkritik Deutsche Bank karena ketidakmampuannya memberikan informasi penting karena teknologinya yang kuno. Regulator menuntut agar lembaga keuangan memperbaiki cara mereka mengelola risiko. Bank berada di bawah tekanan untuk membuat sistem komputer mereka yang menua mematuhi, tetapi infrastruktur TI di banyak lembaga keuangan tradisional gagal untuk mengikuti tekanan peraturan ini serta mengubah harapan konsumen. Deutsche Bank dan rekanrekannya juga harus beradaptasi dengan pesaing teknologi baru yang inovatif seperti Apple yang beralih ke layanan perbankan. Pada Juli 2015 John Cryan menjadi CEO Deutsche Bank. Dia telah berusaha untuk mengurangi biaya dan meningkatkan



perangkat lunak perdagangan berbasis komputer.



Deutsche Bank menarik diri dari hubungan klien berisiko tinggi, meningkatkan kerangka kontrolnya, dan mengotomatiskan rekonsiliasi manual. Untuk memodernisasi infrastruktur TI, bank akan mengurangi jumlah sistem operasi individual yang mengontrol cara kerja komputer dari 45 menjadi 4, mengganti sejumlah komputer usang, dan mengganti aplikasi perangkat lunak kuno. Ribuan aplikasi dan fungsinya akan dialihkan dari mainframe Deutsche Bank ke layanan komputasi awan HP. Mengotomatiskan proses manual akan meningkatkan efisiensi dan kontrol yang lebih baik. Perbaikan ini diharapkan dapat mengurangi biaya "menjalankan bank" sebesar 800 juta Euro. Menghilangkan 6.000 kontraktor akan menciptakan penghematan total 1 miliar Euro. Deutsche Bank bukan satu-satunya bank besar yang



efisiensi, memberhentikan ribuan karyawan. Dan dia berfokus



terhambat masalah sistem. Kekurangan TI adalah salah satu



pada merombak sistem informasi kuno Deutsche Bank yang



alasan unit AS Banco Santander pada tahun 2016 gagal dalam



terfragmentasi, yang merupakan hambatan utama untuk



“stress test” tahunan Federal Reserve AS, yang mengukur



mengendalikan biaya dan menemukan sumber laba dan



seberapa besar bank akan menghadapi krisis keuangan baru.



pertumbuhan baru. Cryan mencatat bahwa basis biaya bank



Menurut Peter Roe, Direktur Riset TechMarketView LLP di



membengkak oleh proses bisnis yang buruk dan tidak efektif,



Inggris, bank sekarang menghabiskan sekitar 75 persen dari



teknologi yang tidak memadai, dan terlalu banyak tugas yang



anggaran TI mereka untuk memelihara



ditangani secara manual. Dia punya



146 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan sistem dan operasi yang ada, dan hanya 25 persen pada inovasi. Laporan konsultan Accenture tahun 2015 menemukan bahwa hanya 6 persen anggota dewan direksi dan 3 persen CEO di bank terbesar di dunia yang memiliki pengalaman teknologi profesional. Lebih dari dua perlima (43 persen) bank tidak memiliki anggota dewan dengan pengalaman teknologi profesional. Karena banyak tantangan terbesar yang dihadapi perbankan terkait dengan teknologi, itu



27 Oktober 2015; Martin Arnold dan Tom Braithwaite, “Sistem TI Bank yang Menua, Gesper Di Bawah Ketegangan,”Waktu keuangan, Juni



18, 2015; Martin Arnold, "Deutsche Bank untuk Merobek Sistem TI yang Disalahkan karena Masalah,"Waktu keuangan, 26 Oktober 2015; Ben Moshinsky, “Deutsche Bank Memiliki Masalah Teknologi,” Business Insider, 20 Oktober 2015; Edward Robinson dan Nicholas Comfort, “Cryan's Shakeup at Deutsche Bank Melihat Tech Restart,” Bloomberg, 20 Desember 2015; Accenture, “Bank Boardrooms Kurang Pengalaman Teknologi, Accenture Global Research Menemukan,” 28 Oktober 2015.



berarti banyak bank tidak memiliki pemahaman yang



PERTANYAAN STUDI KASUS



memadai tentang teknologi yang diperlukan untuk



3-13 Identifikasi masalah yang dijelaskan dalam kasus ini



membuat keputusan teknologi informasi. Inovasi teknologi keuangan, keamanan, ketahanan TI, dan implikasi teknologi dari perubahan peraturan sekarang menjadi masalah penting bagi dewan direksi bank, tetapi banyak yang tidak memiliki keahlian untuk menilai masalah ini dan membuat keputusan tentang strategi, investasi, dan cara terbaik untuk mengalokasikan sumber daya teknologi . Sumber: Geoffrey Smith, "Hal-hal yang Harus Anda Ketahui Tentang Bangkai Kereta Deutsche Bank," Harta benda, 28 September 2016; Hayley McDowell, “Sistem Outage Melihat Deutsche Bank Dibebankan Atas Pelaporan Kegagalan,” The Trade News, 19 Agustus 2016; Derek du Preez, “Regulator AS Membebani Deutsche Bank atas Beberapa Kegagalan Sistem,” Diginomica, 19 Agustus 2016; Kat Hall, "Sistem TI Deutsche Bank yang Mematikan dengan Gugup," Register,



belajar. Faktor orang, organisasi, dan teknologi apa yang berkontribusi terhadap masalah ini?



3-14 Apa peran teknologi informasi di Bank Jerman? Bagaimana hubungan TI dengan efisiensi operasional bank, kemampuan pengambilan keputusan, dan strategi bisnis? 3-15 Apakah Deutsche Bank menggunakan efek teknologi



untuk mengejar strategi bisnisnya? Jelaskan jawabanmu.



3-16 Solusi apa untuk Deutsche Bank yang pro-



berpose? Seberapa efektif menurut Anda? Jelaskan jawabanmu.



Labku SALAH Buka bagian Tugas MyLab MIS untuk menyelesaikan latihan menulis ini. 3-17 Jelaskan dampak Internet pada masing-masing dari lima kekuatan kompetitif.



3-18 Apa faktor utama yang memediasi hubungan antara teknologi informasi dan organisasi dan? yang perlu dipertimbangkan oleh manajer ketika mengembangkan sistem informasi baru? Berikan contoh bisnis tentang bagaimana setiap faktor akan mempengaruhi pengembangan sistem informasi baru.



bagian 3 Sistem Informasi, Organisasi, dan Strategi 147



Bab 3 Referensi Amladi, Pradip. “Ekonomi Digital: Bagaimana Ini Akan Berubah Produk Anda dan Masa Depan Anda.” Data Besar Kuartalan (berbaris



25, 2016).



Attewell, Paul, dan James Rule. “Komputasi dan Organisasi: Apa yang Kita Ketahui dan Apa yang Tidak Kita Ketahui.” Komunikasi ACM 27, No. 12 (Desember 1984).



Bernstein, Ethan, John Bunch, Niko Canner, dan Michael Lee.” Di luar Hype Holocracy.” ulasan Bisnis Harvard (Juli–Agustus 2016). Bresnahan, Timothy F., Erik Brynjolfsson, dan Lorin M. Hitt, “Teknologi Informasi, Organisasi Tempat Kerja, dan Permintaan Tenaga Kerja Terampil.” Jurnal Ekonomi Triwulanan 117 (Februari 2002). Cash, JI, dan Benn R. Konsynski. “IS Menarik Kembali Kompetitif



Batasan." Ulasan Bisnis Harvard (Maret–April 1985). Ceccagnoli, Marco, Chris Forman, Peng Huang, dan DJ Wu.



“Penciptaan Nilai dalam Ekosistem Platform: Kasus Perangkat Lunak Perusahaan. MIS Triwulanan 36, No. 1 (Maret 2012).



Chen, Daniel Q., Martin Mocker, David S. Preston, dan Alexander Teubner. “Strategi Sistem Informasi: Rekonseptualisasi, Pengukuran, dan Implikasi.”MIS Triwulanan 34, No. 2 (Juni 2010). Christensen, Clayton M. Dilema Inovator: The Buku Revolusioner Yang Akan Mengubah Cara Anda Berbisnis. New York: HarperCollins (2003). Christensen, Clayton. “Masa Lalu dan Masa Depan Kompetitif Keuntungan." Tinjauan Manajemen Pinjamanw 42, No. 2 (Musim Dingin



2001).



Christensen, Clayton M., Michael E. Raynor, dan Rory McDonald. “Apa Itu Inovasi Disruptive?” ulasan Bisnis Harvard (Desember 2015). Clemon, Eric. “Kekuatan Pola dan Pengenalan Pola Ketika Mengembangkan Strategi Berbasis Informasi. Jurnal Sistem Informasi Manajemen 27, No. 1 (Musim Panas 2010). Coase, Ronald H. "Sifat Perusahaan." (1937). Di Puterman, Louis dan Randall Kroszner. Sifat Ekonomi Perusahaan: Pembaca. Cambridge University Press, 1995. Davis, Euan. “Kebangkitan Ekonomi Produk Cerdas.” Sadar (2015). Drucker, Peter. “Kedatangan Organisasi Baru.”Harvard Ulasan Bisnis (Januari–Februari 1988). Feintzeig, Rachel.” Begitu Sibuk di Tempat Kerja, Tidak Ada Waktu untuk Melakukan Pekerjaan.”dinding



Jurnal Jalanan (28 Juni 2016). Gandhi, Suketo dan Eric Gervet. “Sekarang Produk Anda Bisa Bicara, Apa yang Akan Mereka Katakan kepada Anda?” Tinjauan Manajemen



Pinjaman MIT (musim semi 2016).



Gurbaxani, V. dan S. Whang, “Dampak Sistem Informasi tentang Organisasi dan Pasar.” Komunikasi ACM 34, No. 1 (Januari 1991). Hagiu, Andrei dan Simon Rothman. “Efek Jaringan Bukan Cukup." Ulasan Bisnis Harvard (April 2016). Hitt, Lorin M. “Teknologi Informasi dan Batasan Perusahaan: Bukti dari Data Panel.” Riset Sistem Informasi 10, No. 2 (Juni 1999). Hitt, Lorin M., dan Erik Brynjolfsson. "Teknologi Informasi dan Organisasi Perusahaan Internal: Analisis Eksplorasi.” Jurnal Sistem Informasi Manajemen 14, No. 2 (Musim Gugur 1997). Iansti, Marco dan Karim R. Lakhani. “Digital Ubiquity: Bagaimana



Koneksi, Sensor, dan Data Merevolusi Bisnis.” Ulasan Bisnis Harvard (Nopember 2014).



Iansti, Marco, dan Roy Levien. “Strategi sebagai Ekologi.”Harvard



Ulasan Bisnis (Maret 2004). Jensen, MC dan WH Meckling. “Spesifik dan Umum Pengetahuan dan Ilmu Organisasi.” Dalam Ekonomi Kontrak, diedit oleh L. Wetin dan J. Wijkander. Oxford: Basil Blackwell (1992). Jensen, Michael C. dan William H. Meckling. “Teori Perusahaan: Perilaku Manajerial, Biaya Agensi, dan Struktur Kepemilikan.” Jurnal Ekonomi Keuangan 3 (1976). Kane, Gerald C., Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, and David Kiron. “Apakah Bisnis Anda Siap untuk Masa Depan Digital?”Tinjauan



Manajemen Pinjaman MIT (Musim panas 2015).



Karimi, Jahangir dan Zhiping Walter. “Peran Dinamis Kemampuan Menanggapi Disrupsi Digital: Studi Berbasis Faktor Industri Surat Kabar.” Jurnal Sistem Informasi Manajemen 32, No. 1 (2015). Kauffman, Robert J. dan Yu-Ming Wang. "Jaringan Hipotesis Eksternalitas dan Pertumbuhan Jaringan Kompetitif.”



Jurnal Komputasi Organisasi dan Perdagangan Elektronik 12, No. 1 (2002). King, Andrew A. dan Baljir Baatartogtokh. “Betapa Bergunanya Teori Inovasi Disruptif?” Tinjauan Manajemen Pinjaman MIT ( Musim Gugur 2015).



Raja, JL, V. Gurbaxani, KL Kraemer, FW McFarlan, KS Raman, dan CS Yap. “Faktor Kelembagaan dalam Inovasi Teknologi Informasi.”Riset Sistem Informasi 5, No. 2 (Juni 1994). Kling, Rob. “Analisis Sosial Komputasi: Teoritis Perspektif dalam Penelitian Empiris Terbaru.” Survei Komputasi 12, No. 1 (Maret 1980). Kolb, DA, dan AL Frohman. “Pengembangan Organisasi Pendekatan Konsultasi.” Tinjauan Manajemen Pinjaman 12, No. 1 (Musim Gugur 1970).



Kraemer, Kenneth, John King, Debora Dunkle, dan Joe Lane. Mengelola Sistem Informasi. Los Angeles: Jossey-Bass (1989). Lamb, Roberta dan Rob Kling. “Mengkonsep Ulang Pengguna sebagai Sosial



Aktor dalam Riset Sistem Informasi.” MIS Triwulanan 27, No. 2 (Juni 2003). Laudon, Kenneth C. "Model Umum Hubungan Antara" Teknologi Informasi dan Organisasi.” Pusat Penelitian Sistem Informasi, Universitas New York. Kertas kerja, National Science Foundation (1989). ___________. “Model Sistem Lingkungan dan Kelembagaan Perkembangan." Komunikasi ACM 28, No. 7 (Juli 1985).



___________. Dossier Society: Pilihan Nilai dalam Desain Nasional Sistem Informasi. New York: Pers Universitas Columbia (1986). Laudon, Kenneth C. dan Kenneth L. Marr, “Informasi Teknologi dan Struktur Pekerjaan.” (April 1995). Leavitt, Harold J. “Menerapkan Perubahan Organisasi dalam Industri: Pendekatan Struktural, Teknologi, dan Humanistik.” Di dalam Buku Pegangan Organisasi, diedit oleh James G. March. Chicago: Rand McNally (1965).



Leavitt, Harold J. dan Thomas L. Whisler. “Manajemen di 1980-an.” Ulasan Bisnis Harvard (November–Desember 1958). Ling Xue, Gautam Ray, dan Vallabh Sambamurthy. “Efisiensi atau Inovasi: Bagaimana Lingkungan Industri Memoderasi Pengaruh Portofolio Aset TI Perusahaan.” MIS Triwulanan 36, No. 2 (Juni 2012).



148 Bagian Satu Organisasi, Manajemen, dan Perusahaan Jaringan Luftman, Jerry. Bersaing di Era Informasi: Sejajarkan di Pasir (edisi ke-2). Oxford University Press AS (6 Agustus 2003). Maret, James G. dan Herbert A. Simon.Organisasi. New York: Wiley (1958). McAfee, Andrew dan Erik Brynjolfsson. “Berinvestasi di IT Itu Membuat Perbedaan Kompetitif.” ulasan Bisnis Harvard (Juli/Agustus 2008). McFarlan, F.Warren. “Teknologi Informasi Mengubah Cara Anda Bersaing.” Ulasan Bisnis Harvard (Mei–Juni 1984). McLaren, Tim S., Milena M. Head, Yufei Yuan, dan Yolande E.Chan. “Model Multilevel untuk Mengukur Kesesuaian Antara Strategi Kompetitif Perusahaan dan Kemampuan Sistem Informasi.”MIS Triwulanan 35, No. 4 (Desember 2011). Mintzberg, Henry. “Pekerjaan Manajerial: Analisis dari Pengamatan.”



Ilmu Manajemen 18 (Oktober 1971). Piccoli, Gabriele dan Blake Ives. “Ulasan: Strategis Tergantung TI Inisiatif dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan: Tinjauan dan Sintesis Literatur.” MIS Triwulanan 29, No. 4 (Desember 2005). Porter, Michael E. Keunggulan kompetitif. New York: Pers Bebas



(1985). ___________. Strategi Kompetitif. New York: Pers Bebas (1980). ___________. “Strategi dan Internet.”ulasan Bisnis Harvard (Maret 2001). ___________. “Lima Kekuatan Kompetitif yang Membentuk Strategi.”



Ulasan Bisnis Harvard (Januari 2008).



Porter, Michael E. dan James E. Heppelmann. “Betapa Pintarnya,



Produk Terhubung Mengubah Persaingan.” Ulasan Bisnis Harvard (Nopember 2014).



Porter, Michael E. dan Scott Stern. “Lokasi Penting.”bahasa sloan



Ulasan Manajemen 42, No. 4 (Musim Panas 2001).



Shapiro, Carl dan Hal R. Varian. Aturan Informasi. Boston, MA: Pers Sekolah Bisnis Harvard (1999). Starbuck, William H. "Organisasi sebagai Generator Tindakan."



Ulasan Sosiologi Amerika 48 (1983). Tallon, Paul P. “Hubungan Rantai Nilai dan Efek Limpahan dari Penyelarasan Teknologi Informasi Strategis: Pandangan Tingkat Proses.” Jurnal Sistem Informasi Manajemen 28, No. 3 (Musim Dingin 2014).



Van Alstyne, Marshall W., Geoffrey G. Parer, dan Sangeet Paul Choudary. “Pipa, Platform, dan Aturan Strategi Baru.” Ulasan Bisnis Harvard (April 2016). Tushman, Michael L. dan Philip Anderson. “Teknologi Diskontinuitas dan Lingkungan Organisasi.” Triwulanan Ilmu Administrasi 31 (September 1986). Weber, Max.Teori Organisasi Sosial dan Ekonomi. Diterjemahkan oleh Talcott Parsons. New York: Pers Bebas (1947). Williamson, Oliver E.Institusi Ekonomi Kapitalisme. Baru York: Pers Bebas, (1985).



Zhu, Feng dan Nathan Furr. “Produk ke Platform: Membuat Melompat." Ulasan Bisnis Harvard (April 2016).