Bab 8 Perencanaan Dan Penganggaran [PDF]

Citation preview

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN



DISUSUN OLEH KELOMPOK 7 KEVIN GUNAWAN (1613018) KHATARINA SONDA(1613068) ALVYONITHA RATU RAMBA (1613119) Akuntansi A



FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN AKUNTANSI UNIVERSITAS ATMA JAYA MAKASSAR 2019



1



PERENCANAAN DAN PENGANGGARN



Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting dalam sistem pengendalian hasil keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah organisasi (tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja). Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi datang dari proses pengembangan rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berpikir tentang masa depan, mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan, mempersiapkan proyek mereka dengan teliti, dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan melayani kepentingan organisasi. Tujuan Perencanaan dan Penganggaran Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu: 1) Perencanaan Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini, manajer memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko yang akan dihadapi. 2) Koordinasi Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum. 3) Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by2



exception (salah satu tipe pengendalian hasil) 4) . Motivasi Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan. Siklus Perencanaan 1. Perencanaan strategis Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis meliputi pengembangan: 



Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan;







Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;







Memutuskan



strategi



diversifikasi



perusahaan



yang



mengidentifikasika bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan dan tidak harus dilakukan; 



Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari setiap bisnis. 







Menyiapkan



rencana



strategis,



yang



merupakan



representasi kualitatif dan kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya. 



Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang diperlukan.



2. Penganggaran modal Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan)



3



untuk beberapa tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masingmasing sumber daya yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi yang secara umum berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks hingga program sederhana. 3. Penganggaran operasional Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya. Penentuan target Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu: Tipe target kinerja keuangan  1. Target berbasis model, historis dan negosiasi Target



berbasis



model



diturunkan



dari



prediksi



kinerja



yang



memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered targets). Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya. Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer



4



tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi informasi. 2. Target tetap vs fleksibel Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu. 3. Target internal vs eksternal Kebanyakan



proses



perencanaan



dan



penganggaran



melibatkan



pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya menggunakan



bisa



juga



evaluasi



melibatkan dan



pendekatan



acuan



kinerja



eksternal



dengan



relatif



dengan



membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking. Penetapan Target Kinerja Keuangan Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian hasil akan menjadi rusak. Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan: 1) Jumlah yang sesuai dengan tantangan.pada target 2) Jumlah pengaruh yang sesuai untuk memperbolehkan bawahan dalam menentukan target. Penetapan target kinerja keuangan meliputi: 1



Target keungan harus menjadi seberapa menantang?, masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau seberapa menantangnya penetapan target tersebut. Apakah targetnya ditetapkan dalam tingkat yang longgar, haruskah target berperan sebagai prediksi terbaik mengenai apa yang akan terjadi di periode mendatang, atau haruskah target ditetapkan secara konservatif untuk membantu



5



memastikan bahwa target akan tercapai? Jawaban dari pertanyaan ini tergantung dari tujuan proses perencanaan yang ditekanka. 2



Menigkatkan komitmen manajer, tingginya target anggaran yang di capai meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target, sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka di pengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan.tinnginya pencapaian target melindungi manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan mengizinkan beberapa dari mereka.



3



Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan, tingginya target anggaran yang dapat di capai melindungi organisasi terhadap biaya dan proyeksi



pendapatan



yang



meyakinkan.



Tahap



pertama



dalam



penganggaran biasanya adalah persiapan perkiraan pejualan. Tingkat produksi kemudian di arahkan pada perkiraan tingkat penjualan. 4



Pencapaian tertinggi manajer, dalam perkiraan sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai memotivasi atau bahkan membuat manajer merasa seperti pemenang. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan diberikan paket imbalan bonus, kewenangan, dan kemungkinan promosi yang lebih tinggi dan kepercayaan diri mereka meningkat.



5



Pengurangan biaya intervensi, target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi manajemen pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak di inginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan.



6



Mengurangi gameplaying, target anggaran yang dapat di capai juga mengurangi risiko dari “gameplaying” rancangan di kaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus, promosi, dan keamanan kerja yang juga sangat penting bagi manajer yang



6



berada pada kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk melakukan spekulasi entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh (hal ini, apakah melalui metode akuntansi atau operasi seperti yang di diskusikan pada bab 5). Dengan kata lain, pada kondisi ini, manajer mungkin terlibat dalam tindakan manipulasi



dan keputusan untuk membuat indikator kinerja



mereka tampak lebih menyenangkan sementara mereka mengetahui bahwa tindakan atau keputusan tersebut tidak memberikan pengaruh positif terhadap kinerja sesungguhnya dan mungkin akan merugikan. 7



Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka, masalah penting lainnya dalam mendesain sistem pengendalian hasil keuangan ketika target dinegosiasikan adalah dimana pengaruh bawahan di izinkan dalam penentuan target mereka, untuk seberapa luas seharusnya proses perencanaan dan penganggarn menjadi top-down atau bottom up? Beberapa organisasi bersandar pada proses penentuan



target-setting



bottom-up



pada



level



manajerial.



Memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh pada proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat. Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu: 



Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target







Berbagi informasi







Manfaat kognitif



Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara topdown dapat memberikan hasil yang baik: 1



Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.



7



2



Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara topdown adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil.



3



Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.



4



Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.



5



Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.



Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai target Pilihan sistem perencanaan penganggaran Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain : 1



garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis kegiatan usahanya.



8



2



Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang lainnya. 



3



Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.



4



Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan evaluasi.



5



Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang digunakan dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan skala pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara mereka masing-masing.



Praktik perencanaan dan penganggaran, serta kritik yang ada 1



Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan 'gameplaying'



2



Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus



9



3



Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving



4



Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif



5



Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai



6



Memisahkan



antara



perencanaan



(pemikir)



dengan



pelaksanaan



(pelaksana) 7



Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.



10



Kesimpulan Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi alat manajemen yang sangat bermanfaat yang memberikan beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk mengonversi manajer kedalam serangkaian taktik yang terorganisasi dan dipergunakan di seluruh organisasi. Mereka memberikan standar yang dapat digunkan untuk menilai keberhasilan organisasi. Mereka juga memiliki beberapa implikasi perilaku, seperti terkait dengan usaha menginvestasikan pemikiran mengenai masa depan dan komitmen untuk mencapai target kinerja. Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran, seperti yang dibuat khusus yang disebut dengan pergerakan beyond budgetting berfokus pada kekurangan negosiasi target kinerja. Memang benar bahwa mengizinkan negosiasi target memiliki kelemahan. Proses negosiasi membutuhkan biaya yang mahal, khususnya dalam pengelolaan waktu. Hal ini disebabkan perusahaan yang ingin untuk terikat dalam proses yang relatif tidak sering, biasanya bersifat tahunan. Target yang telah di tetapkan lebih jauh dapat dengan mudah usang, biasanya dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Lebih lanjut lagi, negosiasi dari target dapat juga meningkatkan “gameplaying” dan seperti keengganan untuk membagi informasi pribadi sehingga dapat menciptakan anggaran yang longgar dan memaksimalkan pembayaran insentif yang dikaikan dengan pencapaian target.



11