BO-201980151-Najwa Alifia Putri-CH3-A Young and Growing U.S. Engineering Organization [PDF]

Citation preview

Resume BO Najwa Alifia Putri, 201980151 CHAPTER 3 A young and Growing U.S. Engineering Organization Bagaimana budaya bekerja dan bagaimana menganalisis dan menilai fenomena budaya paling baik diilustrasikan melalui kasus-kasus yang mewakili berbagai tahap evolusi organisasi. Dalam bab ini saya meninjau kasus sebuah organisasi yang cukup beruntung saya temui di masa mudanya dan mampu mengikuti seluruh siklus hidupnya. Pada satu tingkat, ini adalah kasus "lama" dari tahun 1960-an, tetapi dinamika budaya yang saya temui kemudian terus terlihat di perusahaan-perusahaan yang saya amati dalam beberapa tahun terakhir dan tampaknya mencirikan perusahaan rintisan berbasis teknis. Case 1: Digital Equipment Corporation in Maynard, Massachusetts Digital Equipment Corporation (DEC) adalah perusahaan besar pertama yang memperkenalkan interaktif komputasi pada pertengahan 1950-an, dan menjadi produsen yang sangat sukses dari apa yang muncul disebut "komputer mini". Itu terletak terutama di bagian timur laut Amerika Serikat, dengan kantor pusat di pabrik tua di Maynard, Massachusetts, tetapi memiliki cabang di seluruh dunia. Pada puncaknya, ia mempekerjakan lebih dari 100.000 orang, dengan penjualan $ 14 miliar. Pada pertengahan 1980-an itu menjadi produsen komputer terbesar kedua di dunia setelah IBM. Perusahaan mengalami kesulitan keuangan besar pada 1990-an dan akhirnya dijual ke Compaq Corp pada 1998. Compaq pada gilirannya diakuisisi oleh Hewlett-Packard pada tahun 2001. Ada banyak cerita yang ditulis tentang mengapa dan bagaimana DEC “gagal”, tetapi hanya sedikit yang memberikan perspektif budaya baik tentang kebangkitannya atau kegagalannya. Saya terlibat dengan DEC sebagai konsultan dari 1966 hingga 1992, dan karena itu mengetahui sebagian besar kisah orang dalam tentang bagaimana perusahaan ini tumbuh, memuncak, dan menurun (Schein, 2003). Saya adalah konsultan untuk pendiri, Ken Olsen, dan untuk berbagai eksekutif selama seluruh periode ini, yang memberikan kesempatan unik untuk melihat dinamika budaya di tindakan selama sebagian besar kehidupan perusahaan ini. Sejarah DEC adalah contoh utama bagaimana semakin dalam lapisan budaya, asumsi dasar, menjelaskan naik turunnya perusahaan dan akan digunakan seluruh buku ini sebagai contoh kasus utama yang menggambarkan interaksi budaya makro dan mikro. Dalam bab ini kita mulai dengan menganalisis budaya perusahaan secara struktural, menggunakan kerangka kerja disediakan di Bab 2. Dalam bab-bab selanjutnya saya akan merujuk pada berbagai kekuatan budaya yang menerangi DEC sebagai: sebuah start-up, DEC sebagai perusahaan paruh baya, dan DEC menurun. Perusahaan rintisan dan perusahaan



lama memiliki menerima banyak perhatian dalam literatur organisasi, tetapi tidak ada banyak studi secara keseluruhan siklus hidup satu perusahaan di bawah pendirinya. Studi semacam itu menjadi sangat penting karena teori organisasi menempatkan peningkatan perhatian pada kelincahan dan "ambidexterity" sebagai properti kunci dari organisasi yang telah bertahan lama (O'Reilly & Tushman, 2016). Apa yang ditunjukkan oleh penulis ini dengan menggunakan konsep ini adalah bahwa kelangsungan hidup jangka panjang tampaknya bergantung pada kemampuan untuk mengelola kedua bisnis yang ada, yang menjadi alasan kesuksesan sejauh ini, dan sekaligus mengembangkan bisnis baru yang lebih responsif terhadap perubahan lingkungan kondisi. Jika organisasi tidak dapat melakukan itu untuk dirinya sendiri, itu pasti akan menarik pesaing yang akan “mengganggu” bisnis saat ini dengan menciptakan bisnis baru yang lebih adaptif dan, oleh karena itu, akan akhirnya menempatkan bisnis lama ke dalam penurunan (Christensen, 1997). Jadi dengan teori ini latar belakang, mari kita bertemu DEC. Artefak: Menghadapi Perusahaan Untuk masuk ke salah satu dari banyak gedung DEC, Anda harus masuk dengan penjaga yang duduk di belakang konter di mana biasanya ada beberapa orang mengobrol, keluar masuk, memeriksa lencana karyawan yang datang ke gedung, menerima surat, dan menjawab panggilan telepon. Setelah masuk, Anda menunggu di lobi kecil berperabotan santai sampai orang yang Anda kunjungi datang secara pribadi atau mengirim sekretaris untuk mengantar Anda ke area kerja. Apa yang paling saya ingat dengan jelas dari pertemuan pertama saya dengan organisasi ini adalah keterbukaan di mana-mana. arsitektur kantor, informalitas pakaian dan tata krama yang ekstrem, lingkungan yang sangat dinamis di rasa kecepatan yang cepat, dan tingkat interaksi yang tinggi di antara karyawan, tampaknya mencerminkan antusiasme, intensitas, energi, dan ketidaksabaran. Saat saya melewati bilik atau ruang konferensi, saya akan mendapatkan kesan keterbukaan. Ada sangat sedikit pintu, dan saya kemudian mengetahui bahwa Ken Olsen, sang pendiri, telah melarang pintu di kantor para insinyur. Kafetaria perusahaan menyebar ke area terbuka besar di mana orang-orang duduk di meja besar, melompat dari satu meja ke meja lainnya, dan jelas sangat terlibat dalam pekerjaan mereka bahkan saat makan siang. Saya juga mengamati bahwa ada banyak bilik dengan mesin kopi dan lemari es di dalamnya dan makanan itu tampaknya menjadi bagian dari sebagian besar pertemuan. Untuk pertemuan pagi, satu atau beberapa anggota membawa kotak donat segar untuk semua Nikmati. Tata letak fisik dan pola interaksi membuatnya sangat sulit untuk menguraikan siapa yang memiliki peringkat apa, dan saya diberitahu bahwa tidak ada fasilitas status seperti ruang makan pribadi, parkir khusus tempat, atau kantor dengan pemandangan khusus dan sejenisnya. Perabotan di lobi dan kantor sangat murah dan fungsional. Perusahaan ini sebagian besar berkantor pusat di sebuah bangunan industri tua. Pakaian informal yang dikenakan oleh sebagian besar manajer dan karyawan memperkuat rasa ekonomi dan egalitarianisme. Saya telah dibawa ke DEC oleh Ken Olsen “untuk membantu tim manajemen puncak meningkat komunikasi dan efektivitas kelompok.” Ketika saya mulai menghadiri rapat staf reguler kelompok manajemen senior, saya cukup dikejutkan oleh konfrontasi interpersonal



tingkat tinggi, argumentatif, dan konflik. Anggota kelompok menjadi sangat emosional dalam sekejap, mengganggu satu sama lain terus-menerus, dan tampaknya menjadi marah satu sama lain, meskipun itu juga terlihat bahwa kemarahan tersebut tidak terbawa di luar pertemuan. Dengan pengecualian presiden dan pendiri, Ken Olsen, hanya ada sedikit orang yang status yang terlihat dalam hal bagaimana orang tunduk kepada mereka. Olsen sendiri, melalui perilaku informalnya, menyiratkan bahwa dia tidak menganggap serius posisi kekuasaannya. Anggota kelompok berdebat sebanyak itu dengan dia seperti satu sama lain dan bahkan menyela dia dari waktu ke waktu. Statusnya memang muncul, Namun, dalam kuliah sesekali dia menyampaikan ke grup ketika dia merasa bahwa anggota tidak memahami sesuatu atau "salah" tentang sesuatu. Pada saat seperti itu, Olsen bisa menjadi sangat bersemangat secara emosional dengan cara yang tidak pernah dilakukan oleh anggota kelompok lainnya. Saya belajar dari lebih jauh pengamatan bahwa gaya menjalankan rapat ini tipikal dan rapat sangat umum, untuk titik di mana orang akan mengeluh tentang semua waktu yang dihabiskan di komite. Pada waktu bersamaan, mereka akan berargumen bahwa tanpa komite ini mereka tidak dapat menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik. Reaksi saya sendiri terhadap perusahaan dan pertemuan ini juga harus dianggap sebagai artefak yang harus didokumentasikan. Sangat menyenangkan untuk menghadiri pertemuan manajemen puncak dan mengejutkan untuk mengamati begitu banyak perilaku yang menurut saya disfungsional. Tingkat konfrontasi yang saya amati membuat saya cukup gugup, dan saya merasa tidak tahu tentang apa semua ini, tetapi itu juga memberi saya agenda sebagai konsultan: bagaimana memperbaiki kelompok disfungsional ini dalam hal apa yang saya ketahui dari saya pelatihan adalah karakteristik kelompok yang efektif. Perusahaan diatur sebagai matriks, salah satu versi paling awal dari jenis organisasi ini di hal unit fungsional dan lini produk, tetapi ada rasa reorganisasi terus-menerus dan a mencari struktur yang akan "berfungsi lebih baik." Struktur dipandang sebagai sesuatu untuk diutakatik sampai Anda melakukannya dengan benar. Ada banyak level dalam hierarki teknis dan manajerial, tetapi saya merasakan bahwa hierarki hanyalah kenyamanan, bukan sesuatu yang harus dianggap serius. Namun, struktur komunikasi ditanggapi dengan sangat serius. Ada banyak panitia sudah ada, dan yang baru terus-menerus dibentuk. Perusahaan memiliki ekstensif jaringan email yang berfungsi di seluruh dunia; insinyur dan manajer sering bepergian dan berada di komunikasi telepon yang konstan satu sama lain. Olsen akan marah jika dia mengamatinya bukti komunikasi yang kurang atau miskomunikasi. Untuk membuat komunikasi dan kontak lebih mudah, DEC memiliki "angkatan udara" sendiri dari beberapa pesawat dan helikopter. Ken Olsen adalah pilot berlisensi dan menerbangkan pesawatnya sendiri ke tempat peristirahatan di Maine untuk rekreasi. Asumsi Dasar Tambahan Ketika saya belajar lebih banyak tentang DEC, saya juga belajar bahwa DNA budaya mengandung lima kunci lainnya asumsi, ditunjukkan dalam Gambar 3.2. Lima asumsi tambahan ini mencerminkan beberapa asumsi kelompok keyakinan dan nilai yang berkaitan dengan pelanggan dan pemasaran:



1. Satu-satunya cara yang valid untuk menjual produk adalah dengan mencari tahu apa masalah pelanggan dan menyelesaikannya masalah itu, bahkan jika itu berarti menjual lebih sedikit atau merekomendasikan produk perusahaan lain. 2. Orang dapat dan akan mengambil tanggung jawab dan terus bertindak secara bertanggung jawab apapun yang terjadi. 3. Pasar adalah pengambil keputusan terbaik jika ada beberapa pesaing produk, yang juga menyiratkan bahwa persaingan internal dalam pengembangan produk diinginkan. 4. Bahkan ketika perusahaan menjadi sangat besar dan terdiferensiasi, diinginkan untuk mempertahankan beberapa pusat kontrol daripada divisi. Saya pikir ini adalah pemaksaan kebutuhan pribadi Ken Olsen sebagai pendiri, bukan keputusan strategis. 5. Insinyur DEC "tahu yang terbaik" apa produk yang bagus, berdasarkan apakah mereka secara pribadi suka atau tidak bekerja dengan produk itu. Ringkasan dan Kesimpulan Wawasan penting untuk diambil dari kasus ini adalah bahwa budaya perusahaan muda memberikan identitas, makna, dan motivasi sehari-hari. Jika perusahaan berhasil, budaya itu akan menjadi sangat kuat dan secara eksplisit menjadi bagian dari identitasnya. Kami melihat artikel dan buku hari ini oleh banyak organisasi secara eksplisit menggembargemborkan budaya mereka dan menyarankan bahwa budayalah yang membuat organisasiorganisasi itu berhasil. Kisah DEC seharusnya mengingatkan kita bahwa kita tidak dapat benar-benar membuat generalisasi tentang budaya tanpa menentukan usia, ukuran, dan teknologi yang mendasari perusahaan, karena masing-masing faktor-faktor tersebut berperan dalam membentuk budaya DEC. Kita juga harus mempertimbangkan dengan cara apa budaya perusahaan yang diberikan bersarang di berbagai budaya makro pekerjaan dan nasional. Pelajaran penting kedua adalah bahwa kehadiran pendiri atau wirausahawan merupakan pemantapan yang kuat kekuatan untuk budaya. Implikasinya adalah kita tidak bisa membuat generalisasi tentang budaya tanpa menentukan apakah kita berbicara tentang perusahaan generasi pertama atau kedua yang masih dijalankan oleh pendiri atau tentang perusahaan yang dijalankan oleh manajer umum yang telah ditunjuk oleh dewan dan memiliki bekerja dengan cara mereka menaiki tangga manajerial. Stabilitas komitmen DEC terhadap inovasi bahkan dalam menghadapi pasar yang menginginkan produk turnkey yang lebih sederhana dapat dijelaskan sebagian oleh kehadiran pendiri, yang asumsi dan keyakinannya yang mendalam sulit untuk ditantang. Dalam bab berikut kita akan melihat jenis organisasi yang sama sekali berbeda pada tahap yang berbeda pembangunan dan dalam industri yang berbeda.