Buku Akuntansi Manajemen [PDF]

Citation preview

AKUNTANSI MANAJEMEN Dilengkapi: Materi Balanced Scorecard dan Corporate Social Responsibility



EUIS ROSIDAH MEDINA ALMUNAWWAROH RINA MARLIANA



AKUNTANSI MANAJEMEN Edisi 1, Cetakan Pertama, 2018 Penulis Euis Rosidah Medina Almunawwaroh Rina Marliana Desain Cover & Layout Gina Arrahmah Penerbit Mujahid Press Jalan Tambakan N0. 06 Bojong Kunci Pameungpeuk Banjaran Bandung



Undang-Undang RI No. 19 tahun 2002 tentang Hak Cipta Lingkup Hak Cipta: Pasal 2: 1. Hak cipta merupakan hak eksklusif bagi pencipta atau pemegang hak cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku. Ketentuan Pidana: Pasal 72: 1. Barang siapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 ayat (1) atau pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/ atau denda paling sedikit Rp.1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana paling lama 7 (tujuh) tahun dan/ atau denda paling banyak Rp.5.000.000.000,00 (lima milyar rupiah). 2. Barang siapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/ atau denda paling banyak Rp.500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).



LEMBAR PERSEMBAHAN



Euis Rosidah Karya Buku yang ke-5: Sekali lagi untuk: (Alm) Bapak Tatang Hidayat (Almh) Ibu Suryani (Alm) A. Sofwan Kamil (Suami tercinta) Anak-anak: Aldi, Ami dan dhanis, Aci, Azzam Serta TAHIAT fams Medina Almunawwaroh Untuk Suami, Miftahul Khoer Anak-anak, Almira Fawziya A dan Muhammad Hisyam A Orangtua, Apa Dudu Mahmud dan Mamah Siti Romiyani Adik-adik, AfHiGi tersayang Almamaterku UT Jakarta dan UMB Jakarta Tempat mengabdiku Universitas Siliwangi Tasikmalaya



Rina Marliana Untuk Suamiku: Kadarsah Anak-anakku: Khanna Athaya Izzatunnisa dan Keisha Adzkia Izzatunnisa Orangtuaku: Mpah Wawa Ruswaya dan Mama Cicih Suarsih Adik-adikku: Candra Hayat, Ratna R. dan Risya N. Santiani Kalian adalah sumber kekuatan dalam setiap perjuangan.



Dan untuk semua insan yang berdedikasi dalam keilmuan



Inti dari QS. Al Baqarah: 282



“Allah memerintahkan untuk melakukan penulisan secara benar atas segala transaksi yang pernah terjadi selama melakukan muamalah. Penulisan yang benar akan menghasilkan informasi yang benar. Informasi yang benar akan menentukan keputusan yang benar”



KATA PENGANTAR



Bismillaahirrohmaanirrohiim Buku ini bisa selesai ditulis atas seizin dan pertolongan Alloh SWT, yang senantiasa memberikan inspirasi dan tambahan ilmu kepada makhlukNya. Buku Akuntansi Manajemen ini mengupas teori dan contoh perhitungan yang terkait dengan praktek sehari-hari. Tujuan penulisan buku ini adalah untuk memberikan sumbangan pemikiran tentang konsep Informasi Akuntansi Penuh (Full Accounting Information), Informasi Akuntansi Diferensial (Differential Accounting Information), dan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban (Responsibility Accounting Information). Dengan harapan bisa membantu pengguna terutama mahasiswa yang mempelajari dan menerapkan teori Akuntansi Manajemen dalam kehidupan nyata. Tujuan lainnya adalah bisa memberikan tambahan wacana materi Akuntansi Manajemen bagi dunia pendidikan. Kami mengucapkan banyak terima kasih kepada keluarga yang telah memberikan motivasi, dan semua pihak yang telah berpartisipasi sehingga buku ini selesai disusun, Alhamdulillah. Penulis menyadari bahwa masih banyak yang harus dilakukan untuk menyempurnakan buku ini. Kami berharap ada masukan untuk perbaikan tulisan, substansi, metodologi ataupun sistematika penyusunannya, dan bisa disampaikan melalui alamat e-mail [email protected] atau [email protected]. Alhamdulillahirobbil’alamin, terima kasih. Tasikmalaya, Februari 2018



Penulis



i



ii



BIODATA PENULIS



Euis Rosidah memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Jurusan Akuntansi dari Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia Yogyakarta pada tahun 1989. Studi akademik dilanjutkan pada konsentrasi Akuntansi Manajemen di Magister Akuntansi (MAKSI) di Univesitas Padjadjaran Bandung tahun 2005 dan bergelar Magister Akuntansi (M.AK). Sejak tahun 1994 menjadi Dosen di Universitas Siliwangi Tasikmalaya, sebagai pengampu mata kuliah Pengantar Manajemen, Akuntansi Biaya, Akuntansi Manajemen dan Sistem Pengendalian Manajemen. Pengalaman kerja penulis antara lain pernah menjadi konsultan di CV INR Consultant Design, Management and Engineering. Menjadi pengasuh Rubrik Konsultasi Keuangan Keluarga pada Harian Radar Tasikmalaya dan menjadi Konsultan bidang Ekonomi pada CV DTM Tasikmalaya sampai sekarang. Buku-buku karya lainya dari penulis melalui Mujahid Press adalah Akuntansi Biaya edisi 1 (2013), buku Mengelola Keuangan Sehari-hari (2013), buku Akuntansi Biaya edisi 2 dan 99 Soal Jawab dalam 11 materi Akuntansi Biaya (2015), dan Buku Pengantar Manajemen bersama Medina Almunawarroh pada tahun 2017.



iii



BIODATA PENULIS



Medina Almunawwaroh memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Jurusan Manajemen dari Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Yogyakarta pada tahun 2007. Studi akademik dilanjutkan pada konsentrasi Akuntansi Manajemen pada Magister Akuntansi (MAKSI) di Univesitas Mercu Buana Jakarta tahun 2011 dengan gelar Magister Akuntansi (M.Ak). Tahun 2007-2011 menjadi staf pengajar tetap di LP3I CC Depok Jawa Barat untuk mata pelajaran Matematika, selanjutnya menjadi Dosen Tetap di Politeknik Triguna Tasikmalaya tahun 2013-2015 pada mata kuliah Akuntansi Menengah, Akuntansi Manajemen dan Penyusunan Anggaran Perusahaan. Mulai tahun 2015 s.d. sekarang menjadi Dosen di Universitas Siliwangi Tasikmalaya, sebagai pengampu mata kuliah Pengantar Manajemen, Sistem Pengendalian Manajemen, Manajemen Pemasaran Akuntansi Biaya, dan Perilaku Organisasi. Pada tahun 2017 menulis buku Pengantar Manajemen bersama Euis Rosidah.



iv



BIODATA PENULIS



Rina Marliana memperoleh gelar Sarjana Pendidikan (S.Pd.) di Program Studi Pendidikan Akuntansi, Fakultas Pendidikan Ilmu Pengetahuan Sosial, Universitas Pendidikan Indonesia pada tahun 2007. Studi akademik dilanjutkan pada konsentrasi Akuntansi Keuangan, Program Magister Sains di Fakultas Ekonomika dan Bisnis, Universitas Gadjah Mada pada tahun 2011 dan memperoleh gelar Master of Science in Accounting (M.Sc.). Tahun 2007-2014 menjadi staf pengajar di SMK Negeri 1 Maja untuk mata pelajaran Kewirausahaan. Mulai tahun 2015 sampai dengan sekarang menjadi Dosen di Universitas Siliwangi Tasikmalaya, sebagai pengampu mata kuliah Pengantar Perpajakan, Perpajakan, Sistem Pengendalian Manajemen, Aplikasi Komputer Dalam Akuntansi, Praktikum Aplikasi Komputer Dalam Akuntansi, Praktikum Akuntansi Keuangan dan Praktikum Statistika.



v



vi



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR …………………….……………………………………………. BIODATA PENULIS …………………………………………………………………. DAFTAR ISI ………………………………………………………………………….…… BAGIAN I BAB 1 BAB 2 BAB 3 BAB 4 BAB 5 BAB 6



BAGIAN II BAB 7 BAB 8



BAB 9 BAB 10



PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI PENUH ……………………………………………………………… Akuntansi Manajemen Suatu Perspektif ..……….… Akuntansi Manajemen dan Karakteristik Akuntansi Manajemen ………………………………….….. Informasi Akuntansi Penuh (Full Accounting Information) ……………………………………………………... Penggunaan Informasi Akuntansi Penuh dalam Penentuan Harga Jual ………………………………………. Penggunaan Informasi Akuntansi Penuh dalam Penentuan Harga Transfer ………………………………… Penggunaan Informasi Akuntansi Penuh dalam Analisis Kemampuan Menghasilkan Laba ………….. PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL Informasi Akuntansi Diferensial (Differential Accounting Information) ………….………………………... Penggunaan Informasi Akuntansi Diferensial dalam Biaya Relevan untuk Pengambilan Keputusan ..…… Penggunaan Informasi Akuntansi Diferensial dalam Analisa Biaya Volume Laba … Penggunaan Informasi Akuntansi Diferensial dalam Analisa Investasi …………………………………



vii



i iii vii



1 3 15 31 47 65 87



95 97



99 115 135



BAGIAN III BAB 11 BAB 12



BAB 13



BAGIAN IV BAB 14 BAB 15



PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN ………………………………... Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban (Responsibility Accounting Information) ……………. Penggunaan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penyusunan Anggaran …………………………………………………………… Penggunaan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Manajemen Berbasis Aktivitas …………………………………………………………….. MATERI PENDUKUNG Balanced Scorecard …………………………………………… Corporate Social Responsibility ….……………………...



DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………………….



viii



153 155



187



193 207 209 223 237



BAGIAN I PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI PENUH



1



2



BAB 1 AKUNTANSI MANAJEMEN SUATU PERSPEKTIF 1. Pendahuluan Manajemen (pengelolaan) adalah hal yang dilakukan atau suatu kegiatan yang dilakukan oleh para manajer. Aktivitas yang dilakukan meliputi aktivitas merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi. Manajer adalah seseorang yang melakukan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga sasaran-sasaran organisasi dapat dicapai dengan cara efisien (mengerjakan sesuatu dengan tepat dan tidak membuang-buang biaya, tenaga dan waktu) dan efektif (berhasil guna dan bermanfaat).



2. Organisasi dan Tujuannya Istilah organisasi memiliki dua arti umum, pertama, mengacu pada suatu lembaga (institution) atau kelompok fungsional, sebagai contoh kita mengacu pada perusahaan, badan pemerintah, rumah sakit, atau suatu perkumpulan olahraga. Arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, sebagai salah satu dari fungsi manajemen. Pengorganisasian (organizing) merupakan suatu cara pengaturan pekerjaan dan pengalokasian pekerjaan di antara para anggota organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efisien (Stoner, 1996). Sedangkan Handoko (2012) memberikan pengertian pengorganisasian adalah proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya yang dimiliki, dan lingkungan yang melingkupinya. Pengorganisasian adalah proses dalam memastikan kebutuhan manusia dan fisik setiap sumber daya tersedia untuk menjalankan rencana dan mencapai tujuan yang berhubungan dengan organisasi. Pengorganisasian juga meliputi penugasan setiap aktifitas, membagi 3



pekerjaan ke dalam setiap tugas yang spesifik, dan menentukan siapa yang memiliki hak untuk mengerjakan beberapa tugas. Menurut Dimock, organisasi adalah: “Organization is the systematic bringing together of interdependent part to form a unified whole through which authority, coordination and control may be exercised to achive a given purpose”. (Organisasi adalah perpaduan secara sistematis daripada bagian-bagian yang saling ketergantungan/berkaitan untuk membentuk suatu kesatuan yang bulat melalui kewenangan, koordinasi dan pengawasan dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditentukan). James D. Mooney mengatakan bahwa: “Organization is the form of every human association for the attainment of common purpose” (Organisasi adalah setiap bentuk kerjasama untuk mencapai tujuan bersama) Pendapat lain menyebutkan bahwa organisasi adalah sekelompok orang yang menyatu bersama karena beberapa tujuan bersama. Dari beberapa pengertian organisasi di atas, dapat disimpulkan bahwa setiap organisasi harus memiliki tiga unsur dasar, yaitu: 1. Orang-orang (sekumpulan orang) 2. Kerjasama 3. Tujuan yang ingin dicapai Sasaran Organisasi Sasaran merupakan tujuan bersama yang mengarahkan kerja organisasi. Bagi beberapa organisasi sasarannya adalah membuat produk dan menghasilkan keuntungan



4



Perencanaan Strategis Dalam setiap organisasi, perencanaan strategis terjadi dalam dua tahap: 1. Keputusan mengenai produk yang akan dihasilkan dan/atau jasa yang akan diberikan. 2. Keputusan mengenai strategi pemasaran dan/atau produksi yang akan diikuti dalam rangka menyampaikan produk atau jasa yang dimaksud kepada pihak yang semestinya.



3. Tugas Manajemen Pada dasarnya manajer melaksanakan 4 (empat) fungsi umum dalam suatu organisasi: 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengendalian 4. Pengambilan Keputusan Perencanaan: Manajer merancang beberapa langkah yang akan diambil dalam upaya menggerakkan organisasi ke arah sasarannya. Pengorganisasian dan Pengarahan: Manajer memutuskan bagaimana cara terbaik mengkombinasikan sumber daya manusia dengan sumber ekonomi lain yang menjadi milik perusahaan agar dapat menjalankan rencana yang ditetapkan. Pengendalian Dalam tugas ini, manajer mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk memastikan bahwa setiap bagian organisasi berfungsi dengan efektifitas yang maksimal.



5



Pengambilan Keputusan Manajer berusaha membuat pilihan yang masuk akal di antara alternatif, sehingga dalam pelaksanaanya fungsi manajemen ini harus dilakukan secara benar. Fungsi manajemen dapat diilustrasikan sebagai berikut:



Fungsi Manajemen



Planning



Organizing



Actuating



Controlling



Gambar 1.1 Fungsi Manajemen Manajemen adalah suatu proses pengaturan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan melibatkan orang-orang yang ada di dalamnya. Selain itu, manajemen adalah suatu ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan berbagai sumber daya yang ada di perusahaan secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Maka dari itu, perusahaan harus menjalankan fungsi manajemen secara benar. Dalam pelaksanaan fungsi organisasi untuk mencapai tujuan yang sudah ditargetkan oleh perusahaan, maka manajer sebuah organisasi akan membutuhkan informasi baik yang bersifat informasi kuantitatif ataupun informasi kualitatif. Informasi pada dasarnya merupakan merupakan suatu fakta, data, pengamatan, persepsi atau sesuatu yang lain yang menambah pengetahuan dan diperlukan manusia untuk mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan.



6



4. Kebutuhan Manajer akan Informasi Manajer selalu membutuhkan informasi untuk pengambilan keputusan rutin dan keputusan yang bersifat khusus. Keputusan rutin biasanya terkait dengan hal yang sudah dilakukan dalam perusahaan, misalnya pemesanan barang, pengangkutan bahan baku, pembelian bahan pembantu dan lainlain, sementra keputusan yang terkait dengan operasional perusahaan sehari-hari disebut keputusan rutin, sementara keputusan khusus terjadinya tidak menentu, misalnya adanya pesanan khusus, adanya keputusan untuk menambah volume produksi, keputusan penggantian equipment, dan lain-lain. Dari perspektif sistem, informasi memiliki sejumlah atribut, antara lain: 1. Informasi mengurangi ketidakpastian 2. Informasi belum pasti benar 3. Informasi bisa inkremental, yaitu memutakhirkan informasi yang ada 4. Informasi dapat berupa koreksi 5. Informasi mungkin mengkonfirmasi 6. Informasi memiliki nilai mengejutkan 7. Informasi tidak bernilai, nilai tsb didapat ketika informasi tersebut membawa perubahan akibat suatu keputusan Manajemen perusahaan memerlukan tiga jenis informasi keuangan (kuantitatif) supaya beroperasi secara efektif. Pertama, perusahaan pabrikasi dan perusahaan jasa memerlukan informasi penentuan biaya produk dan jasa. Kedua, untuk meraih tujuan mereka, semua perusahaan membutuhkan informasi untuk merencanakan dan mengendalikan kegiatan usahanya. Ketiga, manajer memerlukan laporan khusus dan analisis keuangan untuk mendukung keputusan bisnis mereka. Sistem akuntansi kerapkali merupakan satu-satunya sumber informasi kuantitatif yang menggabungkan aktivitas semua perusahaan.



7



Para Manajer senantiasa berpikir tentang bagaimana caranya mendapatkan dan bagaimana menggunakan dana dalam kegiatan bisnis. Dikotomi antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen dalam banyak hal tidak menguntungkan dan menyesatkan. Bagi kalangan internal maupun eksternal perusahaan membutuhkan informasi akuntansi namun jenis informasi yang dibutuhkan berbeda. Akuntansi manajemen adalah proses pengidentifikasian, penyusunan, penafsiran dan penyampaian informasi yang membantu para manajer di dalam organisasi. Sedangkan akuntansi keuangan merujuk pada penyusunan informasi akuntansi yang akan digunakan oleh kalangan eksternal seperti para pemegang saham dan kreditor. Akuntan manajemen merupakan penasihat, konsultan internal dan bagian integral dari manajemen. Dalam akuntansi informasi terbagi atas sebagai berikut: Informasi



Informasi Kualitatif



Informasi Operasi



Informasi Kuantitatif Informasi Akuntansi



Informasi Non Akuntansi



Akuntansi Keuangan



Akuntansi Manajemen



Gambar 1.2 Pembagian Informasi dalam Akuntansi



8



Penjelasan Gambar 1.2: 1. Informasi Kualitatif adalah informasi yang dinyatakan dengan kualitas/tidak berhubungan dengan angka 2. Informasi Kuantitatif adalah informasi yang dinyatakan dalam angka 3. Informasi Akuntansi adalah merupakan data yang diproses dan diolah secara sistematik terkait dengan data keuangan dan transaksi ekonomi lain, untuk digunakan oleh perusahan atau lembaga lainnya 4. Informasi Non Akuntansi adalah merupakan data yang terkait dengan faktor-faktor di luar akuntansi (misalnya; pangsa pasar, harga saham, kondisi ekonomi makro dan sebagainya), yang digunakan untuk pengambilan keputusan oleh perusahaan, informasi ini melengkapi informasi akuntansi. 5. Informasi Operasi adalah dikhususkan untuk membuat laporan yang memuat kegiatan operasi perusahaan. Kegiatan operasi yang dimaksud adalah aktivitas utama dan aktivitas lain yang timbul dalam peusahaan tersebut. Aktivitas utama biasanya berasal dari aktivitas pembelian bahan mentah, pengolahan atau pemrosesan, dan penjualan produk hasil dari pemrosesan sebelumnya. Aktivitas lain dapat berupa aktivitas akuntansi, administrasi dan umum dan lain-lainnya. Aktivitas operasi selain dapat menghasilkan informasi operasi, dapat pula diolah untuk menghasilkan informasi akuntansi manajemen dan informasi akuntansi 6. Informasi Akuntansi Keuangan (IAK) adalah informasi yang bertujuan umum (general purposes) yang disajikan sesuai dengan Prinsip Akuntansi Berterima Umum (PABU). Informasi ini bertujuan umum sebab disiapkan untuk pihak internal dan eksternal. Informasi Akuntansi Keuangan disajikan dengan asumsi bahwa informasi yang dibutuhkan investor, kreditor, calon investor dan kreditor, manajemen, pemerintah, dan sebagainya dapat mewakili kebutuhan informasi pihak lain selain investor dan 9



7.



kreditor. Dengan demikian dibutuhkan satu informasi seragam untuk semua pihak yang berkepentingan dengan bisnis perusahaan. Umumnya, Informasi Akuntansi Keuangan disusun dan dilaporkan secara periodik, sehingga tidak dapat memenuhi kebutuhan manajemen terhadap informasi yang tepat waktu. Selain itu, IAK disajikan dengan format yang terlalu kaku, sehingga kurang mampu memenuhi informasi yang dibutuhkan manajemen. Di dalam informasi akuntansi keuangan istilah biaya mempunyai arti tunggal yaitu jumlah pengeluaran atau beban langsung maupun tidak langsung untuk menghasilkan barang atau jasa. Informasi Akuntansi Manajemen (IAM) adalah Informasi yang disiapkan untuk kebutuhan pihak internal untuk membantu manajemen dalam pembuatan keputusan. Informasi ini tidak dibatasi oleh PABU, merupakan informasi inovatif yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan situasi perusahaan tertentu. Informasi biaya yang mempunyai arti yang berbeda, dan disesuaikan penggunaannya, yang mana menerapkan konsep penerapan biaya yang berbeda untuk tujuan yang berbeda (diffrent cost for diffrent purpose). Tiga jenis biaya untuk akuntansi manajemen: a. Full Cost Accounting, atau akuntansi biaya penuh, merupakan jumlah seluruh biaya yang dibebankan pada produk. b. Differential Cost Accounting, atau akuntansi biaya diferensial, merupakan biaya yang berbeda antara satu kondisi dengan kondisi yang lainnya. c. Responsibility Accounting, atau akuntansi pertanggungjawaban, merupakan sebuah laporan yang bertujuan untuk pengendalian biaya, karena manajemen sering membuat perencanaan untuk tiap-tiap biaya, di mana setiap pusat biaya dipimpin oleh seseorang yang bertanggung jawab dalam pelaksanaan “perencanaan” yang telah dibuat.



10



Pada prinsipnya informasi yang digunakan manajer sangat tergantung kepada kategori pemakai itu sendiri. Para pemakai informasi terdiri atas: 1. Manajer Internal yang memakai informasi sebagai alat perencanaan jangka pendek dan pemeriksaan rutin sehari-hari seperti: merencanakan pembelian bahan baku, merencanakan kenaikan volume produksi, merencanakan biaya reparasi perlengkapan dan lain-lain. 2. Manajer Internal yang memakai informasi sebagai alat pengambilan keputusan jangka panjang, seperti: pembelian mesin, perluasan usaha, penentuan harga produk dan lain-lain. 3. Pihak-pihak Eksternal, seperti para investor, kreditor, dan pemerintah. a. Investor akan menggunakan informasi akuntansi untuk mengambil keputusan yang menyangkut peningkatan, penurunan, atau mempertahankan investasi mereka yang telah ditanamkan sebelumnya. b. Kreditor akan menggunakan informasi untuk melakukan evaluasi atas kemampuan perusahaan untuk membayar kembali pinjaman atau kewajiban perusahaan. c. Pemerintah akan menggunakan informasi untuk penentuan besaran pajak yang harus dibayar oleh perusahaan. Selain kegunaan untuk para pemakai di atas, informasi akuntansi keuangan akan mempengaruhi interaksi manajer dalam perusahaan. Interaksi dalam organisasi akan dilandasi dengan interaksi yang terkait dengan kepentingan organisasi pada umumnya, seorang manajer tugas utamanya untuk merencanakan (planning) dan mengendalikan operasional (controlling). Seluruh program kerja yang tertuang pada rencana perusahaan, akan disempurnakan oleh manajer keuangan dan manajer akuntansi. Menurut Prawironegoro dan Purwanti dalam bukunya Akuntansi Manajemen (2013) menuliskan, perbedaan antara Manajer Akuntansi (Controller) dan Manajer Keuangan (Treasurer) adalah sebagai berikut: 11



Tabel 1.1 Perbedaan Manajer Akuntansi dan Manajer Keuangan Manajer Akuntansi Manajer Keuangan Merencanakan pengendalian Merencanakan sumber pembiayaan Menyajikan laporan keuangan Menyajikan program kerja keuangan Mengatur administrasi perpajakan Mengatur urusan perbankan Mengelola informasi akuntansi Mengelola sumber dan penggunaan dana Mengelola administrasi harta, Mengelola investasi utang dan modal Hubungan antara manajer tersebut di atas harus merupakan jaringan sistem yang saling terkait satu sama lainnya, yang akan mempengaruhi pengambilan keputusan perusahaan.



5. Informasi Akuntansi Manajemen pada Organisasi Jasa Pada awalnya Informasi Akuntansi Manajemen diterapkan pada perusahaan yang operasinya mengolah bahan baku menjadi barang jadi, sifat perusahaan ini adalah pabrikasi (Manufacturing Company). Sejalan dengan perkembangan informasi dan transaksi dalam ekonomi global, maka pemakai informasi akuntansi lebih meluas lagi, mencakup pada organisasi jasa yang berbeda karakteristiknya dengan organisasi pabrikasi. Perbedaan nyata adalah perusahaan jasa tidak menghasilkan produk yang bisa dilihat wujudnya, karyawan di perusahaan jasa bisa langsung berkomunikasi dengan pelanggan, sehingga kepuasan pelanggan sangat tergantung kepada pelayanan prima yang dilakukan (service excelent). Masalah ketepatan waktu penyerahan jasa dan kualitas jasa, itu merupakan indikasi nyata bagaimana perusahaan bisa memberika kepuasan pada pelanggan, sehingga tidak akan terjadi pengaduan atas ketidakpuasan. Perusahaan jasa tidak memiliki persediaan jasa, seperti 12



halnya pada perusahaan pabrikasi yang memiliki persediaan bahan baku, persediaan barang dalam proses dan persediaan barang jadi yang siap untuk dijual. Contoh perusahaan jasa arsitektur, dalam pelayanan mungkin menyediakan pelayanan pembuatan struktur bangunan sebuah hotel lengkap dengan rencana anggaran biayanya, tapi itu hanya berlaku sesuai dengan satu pesanan gambar saja, dan jasa itu tidak bisa disimpan dan diberikan pada pelanggan lain di masa yang akan datang. Di bawah ini akan diberikan contoh Industri dalam Perusahaan Jasa: Tabel 1.2 Industri dalam Perusahaan Jasa Industri-Industri Jasa Jenis Perusahaan Lembaga keuangan Bank komersial (konvensional ataupun syariah), Asuransi (konvensional ataupun syariah), Pegadaian, Perusahaan pialang saham Perdagangan Distributor barang dagangan, Mall, Toko swalayan, Perdagangan besar Jasa Profesional Kantor pengacara, Kantor notaris, Jasa apraissal, Jasa teknik, Kantor akuntan, Kantor konsultan manajemen Transportasi Maskapai penerbangan, Kereta Api, Angkutan Laut, Perusahaan bus, Jasa kurir, Jasa Pos Kesehatan Rumah Sakit, Rumah perawatan kecantikan, Terapi Ruqiah, Jasa kebugaran Telekomunikasi Jasa Telepon, Penyedia jasa internet, Jasa saluran langsung internasional Eceran Jaringan toko retail, Stasiun Pengisian Bahan Bakar Umum (SPBU), Kedai makan, Toko buah-buahan



13



Penggunaan informasi akuntansi manajemen pada industri jasa tidak seintensif pada perusahaan pabrikasi. Yang paling utama perusahaan industri jasa menggunakan informasi keuangan sebatas untuk menganggarkan dan mengendalikan pengeluaran perusahaan. Latihan Diskusi: 1. Mengapa semua organisasi baik yang bersifat mencari keuntungan/laba (profit oriented) ataupun yang tidak mencari keuntungan/Nirlaba (non Profit oriented) harus memiliki tujuan? 2. Bagaimana caranya manajer bisa melaksanakan fungsi-fungsi manajemen terkait dengan tujuan perusahaan? 3. Informasi akuntansi manajemen berperan dalam pengambilan keputusan rutin ataupun khsus, jelaskan dengan pernyataan tersebut di atas? 4. Manajer membutuhkan informasi akuntansi manajemen, apa manfaat yang bisa diambil manajer dari informasi tersebut? 5. Apa perbedaan nyata antara perusahaan industri pabrikasi dengan industri jasa?



“Pendidikan mengembangkan kemampuan, tetapi tidak menciptakannya” --Voltaire--



14



BAB 2 AKUNTANSI MANAJEMEN DAN KARAKTERISTIK AKUNTANSI MANAJEMEN 1. Pendahuluan Hakekat manajemen adalah membuat sebuah keputusan, itu akan terkait dengan adanya pemilihan alternatif yang terbaik diantara alternatif yang ada. Untuk melakukan pemilihan alternatif diperlukan adanya alternatif informasi yang tersedia yang dapat memberikan maksimalisasi manfaat. Pengambilan keputusan akan dilakukan oleh semua perusahaan baik yang bersifat industri pabrikasi, industri jasa maupun industri perdagangan. Seorang manajer membutuhkan informasi akuntansi manajemen dalam proses pengambilan keputusan karena informasi manajemen memiliki cakupan yang luas tidak hanya menyangkut masalah keuangan tetapi juga masalah non keuangan.



2. Pengertian Akuntansi Manajemen Rudianto (2013) menjelaskan bahwa pengertian akuntansi manajemen adalah dimana informasi yang dihasilkannya ditujukan kepada pihak-pihak internal organisasi, seperti manajer keuangan, manajer produksi, manajer pemasaran, dan sebagainya guna pengembalian keputusan internal organisasi. Menurut Hansen dan Mowen (2009) akuntansi manajemen merupakan alat untuk mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, mengklasifikasi, dan melaporkan informasi yang bermanfaat bagi pengguna internal dalam merencanakan, mengendalikan, dan mengambil keputusan. Hal ini sejalan dengan pendapat Siregar (2013) yang mendefinisikan akuntansi manajemen adalah proses mengidentifikasi, mengukur, mengakumulasi, menyiapkan, menganalisis, menginterpretasikan, dan mengkomunikasikan kejadian ekonomi yang digunakan oleh manajemen 15



untuk melakukan perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan, dan penilaian kinerja dalam organisasi. Horngren (2008) menjelaskan bahwa akuntansi manajemen adalah mengukur, menganalisis dan melaporkan informasi keuangan dan non keuangan yang membantu manajer membuat keputusan guna mencapai tujuan organisasi. Manajer akan menggunakan informasi akuntansi manajemen ini untuk memilih, mengkomunikasikan dan mengimplementasikan strategi, juga menggunakan informasi akuntansi manajemen untuk mengkoordinasi keputusan-keputusan desain produk, produksi serta pemasaran. Menurut Supriyono (2001) memberikan pengertian akuntansi manajemen sebagai suatu proses identifikasi, pengukuran, pengumpulan, analisis, penyiapan dan komunikasi informasi financial yang digunakan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi, pengendalian dalam suatu organisasi, serta untuk menjamin ketepatan penggunaan sumber-sumber dan pertanggungjawaban atas sumber tersebut. Dari definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa akuntansi manajemen merupakan alat bantu manajemen untuk mengendalikan, mengawasi, dan menganalisis biaya-biaya dalam suatu proses produksi sehingga manajemen dapat mengambil keputusan yang cepat dan tepat untuk menentukan kebijaksanaan dalam mengelola perusahaan yang efektif dan efisien. Penggolongan Informasi Akuntansi Manajemen menurut Mulyadi (2001) informasi akuntansi manajemen terdiri dari antara lain sebagai berikut: 1. Informasi Akuntansi Penuh 2. Informasi Akuntansi Differensial 3. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban



16



Berdasarkan kutipan tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Informasi Akuntansi Penuh (full accounting information) Informasi akuntansi penuh merupakan seluruh aktiva, pendapatan yang diperoleh dan atau seluruh sumber yang dikorbankan suatu objek informasi. Manfaat informasi akuntansi penuh, antara lain: a. Pelaporan keuangan b. Analisa kemampuan menghasilkan laba (profitability analysis) c. Jawaban atas pertanyaan ”berapa biaya yang telah dikeluarkan untuk sesuatu?” d. Penentuan harga jual cost type contract e. Penentuan harga jual normal f. Penentuan harga jual produk atau jasa yang diatur sesuai dengan peraturan pemerintah g. Penyusunan program 2. Informasi Akuntansi Diferensial (differential accounting information) Informasi akuntansi diferensial merupakan taksiran perbedaan aktiva, pendapatan dan biaya dalam industri tindakan tertentu dibandingkan dengan industri tindakan yang lain. Manfaat informasi akuntansi diferensial dalam pengambilan keputusan: a. Membeli dan membuat sendiri b. Menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk c. Menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu atau kegiatan usaha suatu bagian perusahaan d. Menerima atau menolak pesanan khusus 3. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban (responsibility accounting information) Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan dengan anggarannya dihubungkan dengan



17



wewenang yang dimiliki oleh tiap-tiap manajer. Manfaat informasi akuntansi pertanggung jawaban, antara lain: a. Sebagai dasar penyusunan anggaran b. Sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban c. Sebagai pemotivasi manajer d. Memungkinkan pengelolaan aktivitas e. Memungkinkan pemantauan evektifitas pengelolaan aktivitas



3. Pentingnya Akuntansi Manajemen Lingkungan Ekonomi yang berubah dari waktu ke waktu di sebagian perusahaan mengharuskan perusahaan melakukan inovasi praktek akuntansi manajemen yang relevan. Persaingan yang ada menghadapkan kenyataan pada perubahan-perubahan seperti: orientasi pelanggan, cross functional perspective, persaingan global, total quality management, waktu dan sumber daya manusia sebagai elemen persaingan, kemajuan teknologi informasi, pertumbuhan dan deregulasi industri jasa, activity based management. Akuntansi dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah masukan berupa data operasi dan data keuangan untuk menghasilkan keluaran berupa informasi akuntansi yang dibutuhkan oleh pemakai. Akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua arti dengan tipe: 1. Tipe Akuntansi: pada tipe ini akuntansi manajemen merupakan suatu sistem pengolahan informasi keuangan yang digunakan untuk menghasilkan informasi keuangan bagi kepentingan pemakai intern organisasi. Dalam tipe ini terkandung dua (2) arti yaitu, akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. 2. Tipe Informasi: pada tipe ini akuntansi manajemen merupakan tipe informasi kuantitatif yang menggunakan uang sebagai satuan ukuran, yang digunakan untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan pengelolaan perusahaan. 18



Akuntansi Manajemen merupakan salah satu cabang ilmu akuntansi yang menghasilkan informasi untuk manajemen atau pihak intern perusahaan. Hansen dan Mowen (2009) mengidentifikasi beberapa perbedaan antara akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan. Perbedaan-perbedaan tersebut terletak pada: 1. Pengguna (target user). Akuntansi manajemen memiliki fokus pada penyediaan informasi kepada pengguna internal, sedangkan akuntansi keuangan memiliki fous pada penyediaan informasi bagi pengguna eksternal. 2. Pembatasan pada masukan dan proses. Akuntansi manajemen tidak tergantung pada prinsip-prinsip akuntansi SEC dan FASB menetapkan prosedur akuntansi yang harus diikuti untuk pelaporan keuangan. Masukan dan proses dari akuntansi keuangan harus jelas dan terbatas. Hanya kegiatan-kegiatan ekonomi tertentu yang memenuhi kualifikasi sebagai masukan dan proses, harus mengikuti metode yang diterima umum. Tidak seperti akuntansi keuangan, akuntansi manajemen tidak mempunyai lembaga khusus yang mengatur format isi dan aturan dalam memilih masukan serta proses, dan penyusunan laporan keuangan. Manajer bebas memilih informasi apapun yang mereka inginkan asalkan penyediaannya dapat dibenarkan atas analisis biaya manfaat (cost-benefit analysis). 3. Jenis informasi. Pembatasan dalam akuntansi keuangan cenderung menghasilkan informasi keuangan yang objektif dan dapat diverifikasi. Dalam akuntansi manajemen, informasinya dapat berupa informasi keuangan dan non keuangan serta dapat lebih bersifat subjektif. 4. Orientasi waktu. Akuntansi keuangan memiliki orientasi historis. Fungsinya adalah untuk mencatat dan melaporkan kegiatankegiatan yang telah terjadi. Walaupun akuntansi manajemen juga mencatat dan melaporkan kejadian-kejadian yang telah terjadi, 19



5.



6.



akuntansi manajemen lebih menekankan pada penyediaan informasi kegiatan-kegiatan di masa yang akan datang. Tingkat agregasi. Akuntansi manajemen menyediakan ukuran dan laporan internal yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan, lini produk, departemen, dan manajer. Intinya, informasi yang sangat terinci dibutuhkan dan disediakan. Akuntansi keuangan, memfokuskan pada kinerja perusahaan secara keseluruhan, dan memberikan sudut pandang yang lebih agregat. Keluasan. Akuntansi manajemen jauh lebih luas daripada akuntansi keuangan. Akuntansi manajemen meliputi aspek-aspek ekonomi manajerial rekayasa industri (industrial reengineering), ilmu manajemen, dan juga bidang-bidang lainnya.



Tabel 2.1 Perbedaan Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan Faktor Pembeda Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan Pengguna informasi Internal Eksternal Aturan yang Standar Akuntansi Tidak ada mengikat Keuangan Orientasi waktu Masa depan Masa lalu Perusahaan secara Obyek evaluasi Segmen/Unit organisasi eksternal Informasi yang Informasi perusahaan Informasi relevan dihasilkan menyeluruh Penekanan Obyektivitas dan daya Informasi perusahaan informasi (Relevansi andal menyeluruh dan Fleksibilitas) Kewajiban pelaporan kepada Tidak wajib Wajib pihak eksternal Harian, mingguan, Frekuensi pelaporan Tahunan bulanan, semesteran 20



Presisi Informasi



Kecepatan untuk pengambilan keputusan



Unit pelaporan



Berhubungan dengan bagian perusahaan



Sumber dan Sifat Informasi



Disiplin ilmu



Fleksibilitas Laporan



Kandungan Informasi



Berasal dari informasi masa lalu dan masa yang akan datang



Ilmu Ekonomi, Psikologi Sosial, Psikologi Industri, Matematika, Hukum, Statistik dan Ilmu lain yang terkait dengan pengambilan keputusan Fleksibilitas tinggi karena menyesuaikan dengan kebutuhan dan tidak diikat Prinsip Akuntansi Yang Berlaku Umum (PABU) Bersifat Nilai uang dan pertimbangan kualitatif



21



Harus tepat,teruji Berhubungan dengan perusahaan secara keseluruhan Berasal dari sistem akuntansi dasar yang merekam data transaksi yang sudah Selesai



Ilmu Ekonomi



Kurang Fleksibel karena harus mengikuti Prinsip Akuntansi Yang Berlaku Umum (PABU) Bersifat nilai uang (Rp) atas peristiwa transaksi ekonomi



Tabel 2.2 Persamaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen Faktor kesamaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen Sistem akuntansi Menggunakan Sistem Menggunakan Sistem Akuntansi Biaya untuk Akuntansi Biaya untuk merangkum data merangkum data keuangan yang akan keuangan yang akan digunakan dalam digunakan dalam pelaporan pengambilan keputusan atas alternatif yang tersedia Tanggung Jawab Bertanggung jawab dan Bertanggungjawab dan (responsibiliy) dan mempertanggungjawab mempertanggungjawab pertanggungjawa kan atas kinerja operasi kan atas kinerja operasi ban (Stewardship) dan financial secara dan financial secara keseluruhan, kepada bagian perusahaan, semua pihak yang kepada semua pihak mempunyai yang mempunyai kepentingan kepentingan. Fokus Informasi Data keuangan untuk Data keuangan yang yang terkait pengambilan keputusan dianalisis untuk pengambilan yang tepat dan pengambilan keputusan keputusan bermanfaat yang tepat dan bermanfaat



4. Sumber Data Akuntansi Manajemen Pada masa sekarang data untuk perusahaan begitu berlimpah, manajer harus mampu mengelompokkan data yang berlimpah tersebut untuk bisa digunakan sebagai informasi dalam pengambilan keputusan. Untuk mengetahui secara jelas data tersebut masuk dalam data yang penting, maka sumber data akuntansi manajemen dapat dikelompokkan sebagai berikut:



22



1.



2.



3.



4.



Basis Data Pelanggan Adalah basis data yang memuat pesanan-pesanan penjualan dari seluruh pelanggan, yang akan diproses, dipenuhi dan segera dilakukan penagihan sesuai perjanjian dengan pelanggan pada saat terjadi pembelian. Ini dikenal dengan istilah Sistem Pesanan Yang Masuk (Order Entry System). Basis Data Pemasok Adalah basis yang memuat identitas supplier atau vendor baik secara individu ataupun perusahaan yang bisa memenuhi kebutuhan individu atau perusahaan lain. Pada data ini terdapat data pembelian, data utang dagang dan karakteristik pelanggan. Ini terkait dengan basis data yang ada pada Basis Data Akuntansi. Basis Data Karyawan Adalah basis yang memuat semua ativitas dan kejadian yang terkait dengan personalia, yang paling pokok dalam basis ini adalah tentang pengangkatan, tunjangan, gaji, evaluasi kinerja dan lain-lain. Ini dikenal dengan istilah personnel System. Basis Data Akuntansi Adalah basis yang memuat semua kejadian akuntansi yang terkait dalam masalah, penerimaan kas, pembelian, pengeluaran kas dan semua transaksi lainnya. Istilah yang terkait dengan penerimaan kas dari pelanggan disebut sistem Penerimaan Kas (Cash Receipt System), untuk sistem yang terkait dengan pembelian barang dagangan baik secara eceran atau partai besar disebut Sistem pembelian (Purchase System). Untuk sistem yang terkait dengan pembayaran untuk semua pembayaran atas pembelian disebut dengan sistem pengeluaran kas (Cash Disbursement system). Dan untuk sistem yang terkait dengan semua transaksi yang dikumpulkan perusahaan, laporan manajemen baik secara financial dan non financial serta penganggaran maka disebut Sistem akuntansi Umum (General Accounting System).



23



5.



6.



Basis Data Produk Adalah basis yang memuat semua perencanaan dan pengendalian produksi yang terkait dengan pengolahan bahan baku menjadi barang jadi, skedul produksi, skedul pembelian bahan baku dan tenaga kerja, pengawasan produksi dan pemenuhan perlengkapan untuk produksi. Ini dikenal dengan Sistem Perencanaan dan Pengendalian Produksi (Production Planning and Control System). Basis Data Logistik Adalah basis yang memuat data tentang persediaan, biaya produksi dan spesifikasi produk yang akan diproduksi di perusahaan. Ini terkait dengan Production Planning and Control System.



5. Manajemen dan Informasi Setiap organisasi baik kecil maupun besar memiliki seorang manajer yaitu orang yang bertanggung jawab untuk melaksanakan aktifitas penyusunan rencana (planning), pengorganisasian sumber-sumber daya (organizing), pergerakan/pengarahan karyawan (Actuating), dan pengendalian/ pengawasan kegiatan perusahaan (controlling) untuk: 1. Planning: Rencana manajemen biasanya diekspresikan dalam sebuah bentuk formal yang disebut dengan anggaran (budgets) 2. Organizing: Meliputi penugasan setiap aktifitas, membagi pekerjaan ke dalam setiap tugas yang spesifik, dan menentukan siapa yang memiliki hak untuk mengerjakan beberapa tugas. 3. Actuating: Pengarahan merupakan bagian pekerja rutin seorang manajer, untuk membantu melakukan aktifitas pembuatan keputusan sehari-hari diperlukan informasi akuntansi manajemen seperti laporan penjualan harian 4. Controlling: Pengawasan yang merupakan umpan balik yang memberi sinyal apakah kegiatan dilaksanakan dengan baik merupakan kunci untuk melaksanakan pengendalian yang efektif.



24



Salah satu laporan yang memberikan informasi perbandingan antara anggaran dengan realisasinya disebut laporan kinerja (performance report) yang memberikan informasi tentang perbedaan (variance) antara anggaran dengan realisasinya. Akuntansi Manajemen dalam Perubahan Lingkungan Bisnis Tidak bisa dipungkiri kemajuan teknologi telah memberikan perubahan nyata secara cepat terhadap lingkungan industri baik yang pabrikasi ataupun perusahan yang berjenis lain, baik secara domestik ataupun global. Perubahan ini dampaknya terhadap manajer pengguna informasi akuntansi manajemen pun sangat besar, beberapa pengambilan keputusan rutin ataupun khusus, harus disesuaikan dengan semua variabel yang berubah. Perubahan pada sistem padat karya menjadi padat modal (lebih banyak menggunakan mesin otomatis) misalnya, membuat manajer harus berpikir bagaimana mengelola sumber daya yang tadinya ada di perusahaan cukup banyak dengan keputusan rasionalisasi, pemutusan hubungan kerja atau pengalihan tugas dan banyak lagi. Mengapa? Karena di masa lalu tenaga kerja manusia merupakan bagian terbesar dari biaya yang dikalkulasikan oleh perusahaan dalam melakukan pabrikasi barang dan jasa. Ketika sistem penggunaan mesin otomatis sudah diberlakukan, maka tenaga kerja tidak lagi dominan. Maka diperlukan perubahan dalam sistem perubahan untuk menghasilkan informasi untuk pengambilan keputusan terkait hal ini. Kompetisi antar industri meluas mencakup lingkup dunia, dan inovasi produk serta jasa meningkat pesat, yang juga meningkatkan persaingan, konsumen dapat memperoleh harga yang lebih murah, kualitas lebih baik, dan pilihan lebih beragam, yang menuntut perubahan sikap dalam mengelola dan menjalankan bisnis dan perubahan ini terus berlangsung.



25



Secara garis besar praktek akuntansi manajemen pada masa sekarang ketika perkembangan bisnis berubah dikelompokkan menjadi tujuh (7) kelompok sebagai berikut: 1. Just In Time (JIT) merupakan suatu sistem produksi dimana pembelian bahan baku dan pembuatan produk hanya dilakukan untuk memenuhi permintaan pelanggan, dengan demikian jika tidak ada permintaan pelanggan, perusahaan tidak akan membuat produk dan menyimpannya di gudang, persediaan ditekan seminimal mungkin dan jika mungkin = nol. Pabrikasi JIT adalah filosofi yang terpusat pada penentuan waktu, efisiensi dan mutu dalam memenuhi komitmen-komitmen. Perusahaan yang menggunakan sistem ini berkonsentrasi terhadap perbaikan yang berkelanjutan dan pencarian serta penghilangan pemborosan bahan baku, waktu dan tempat. 2. Total Quality Manajemen (TQM) Total Quality Management (TQM) merupakan paradigma baru dalam menjalankan bisnis, yang berupaya untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan organisasi. TQM merupakan pendekatan yang seharusnya dilakukan organisasi masa kini untuk memperbaiki kualitas produknya, menekan biaya produksi dan meningkatkan produktivitasnya. merupakan suatu perbaikan yang terus menerus dengan karakteristik, memfokuskan pada pelayanan pelanggan dan adanya tim yang memecahkan persoalan secara sistematis. Dalam pendekatan ini manajemen sangat konsen dalam menempatkan mutu sebagai strategi usaha, dengan cara melibatkan seluruh anggota organisasi dalam upaya peningkatan mutu secara berkesinambungan dan sepenuhnya berorientasi pada kepuasan pelanggan.



26



3.



4.



Process of Reengineering merupakan pemetaan ulang proses bisnis secara rinci, dikaji lagi, dirancang ulang dalam rangka menghilangkan proses yang tidak perlu, mengurangi peluang terjadinya kesalahan dan mengurangi biaya. Proses bisnis sendiri merupakan serangkaian tahap yang harus diikuti untuk melaksanakan tugas/pekerjaan dalam perusahaan. Rekayasa ulang adalah perancangan ulang secara pada proses bisnis yang berjalan saat ini dengan penekanan pada pengurangan biaya dan waktu siklus agar terjadi peningkatan kepuasan pelanggan. Rekayasa ulang sangat mungkin dilakukan karena kebanyakan dalam organisasi terdapat sekat-sekat departemen dan unit kerja, tidak ada kepemilikan proses secara individu, dan kadang diluar kendali. Akibat hal-hal tersebut, biaya dan waktu siklus menjadi buruk dan berakibat pada rendahnya kepuasan pelanggan. Dengan demikian, rekayasa ulang akan menjadi solusi yang saling menguntungkan antara organisasi dan pelanggan. Automation Biasanya melibatkan mesin pengendali numerik, yang fungsinya dikendalikan oleh sebuah komputer yang telah diprogram untuk membimbing peralatan dalam melaksanakan tugas tertentu. Automation untuk menyatakan suatu perpindahan yang otomatis dan terarah sifatnya dari kegiatan yang satu ke kegiatan yang lain berikutnya. Adapun inti dari konsep automation adalah adanya prinsip umpan balik (feed back), yaitu kemampuan daripada mesin untuk merasa, mengetahui dan membutuhkan kekeliruankekeliruan dan kesalahan-kesalahan pada waktu hal itu terjadi. Prinsip inilah yang membedakan antara mechanization dengan automation. Pada kasus automation sangat dimungkinkan adanya perubahan konsep perusahaan yang tadinya padat karya (dominan tenaga kerja) menjadi konesp padat modal (dominan mesin).



27



5.



6.



7.



Theory of Constraints (TOC) Setiap perusahan setidaknya menghadapi satu kendala pada saat menginginkan laba, karena tidak mungkin sebuah perusahaan bisa memproduksi apapun tanpa batas apakah produk, jasa, dagang atau laba sekalipun. Pada dasarnya Teori kendala meliputi banyak aspek, tapi secara umum lebih menitikberatkan pada peningkatan produksi dengan beberapa kendala. Dalam peningkatan produksi kendala bisa diperoleh baik bersifat internal, seperti; kapasitas mesin yang terbatas, tenaga kerja yang kurang ahli, perilaku manajer yang tidak kondusif dan lain-lain, tapi juga bisa bersifat kendala dari luar, misalnya: pemasok yang tidak memiliki komitmen, pasar yang bergejolak, bahan baku yang terbatas dan lain-lain. Untuk mengatasi kendala, maka Theory of Constraint memberikan langkah sebagai berikut: a. Identifikasikan rantai atau kaitan yang paling lemah dari seluruh kendala yang muncul b. Identifikasikan rantai sisa yang ada c. Ambil solusi cara penanganan rantai yang paling lemah d. Fokuskan kembali ke rantai yang lemah selanjutnya. Evolusi Teknis Merupakan perubahan yang dilakukan perusahaan dengan titik berat pada sistem produksi terfokus. Perusahaan akan berupaya menurunkan keanekaragaman produk yang dibuat dan menfokuskan pada produk atau jasa yang memberikan marjin kontribusi paling tinggi. Manajemen Dasar Aktivitas (Activity Based Management) Merupakan sebuah pendekatan dalam mengelola bisnis dengan mengidentifikasikan aktivitas operasi utama, menentukan sumber daya apa yang dikonsumsi oleh setiap aktivitas, mengidentifikasikan apa yang menyebabkan konsumsi sumber daya dan setiap aktivitas tersebut dan mengkategorikan aktivitas mana yang memberi nilai tambah dan aktivitas mana yang tidak memberi nilai tambah. 28



6. Perkembangan Peran Akuntansi Manajemen sebagai Suatu Tipe Akuntansi Peran akuntansi manajemen sebagai sistem pengolah informasi keuangan dalam perusahaan dibagi menjadi tiga (3) tingkat perkembangan: 1. Pencatat Skor Pencatatan skor bagi akuntansi manajemen adalah untuk mencatat dan mengkomunikasikan skor kepada manajer yang bersangkutan untuk manajemen mengevaluasi pelaksanaan rencana yang telah disusun, mengingat dasar dalam manajemen itu sendiri dalam merencanakan, menggerakkan, mengendalikan dan pengawasan dari rencana dan menyajikan informasi umpan balik kepada manajemen mengenai pelaksanaan rencana aktifitas yang disusun. Untuk memenuhi fungsi pencatat skor harus memenuhi syarat: teliti, relevan dan andal (reliable). Ketelitian pencatatan skor setiap manajer merupakan syarat mutlak karena informasi yang disajikan kepada manajemen akan digunakan untuk mengevaluasi kinerja mereka. Setiap orang yang diukur kinerjanya akan peduli terhadap unsur yang digunakan untuk mengukur kinerjanya. Dapat dibayangkan apa yang akan terjadi seandainya biaya yang seharusnya menjadi beban departemen lain, oleh Bagian Akuntansi keliru dibebankan kepada departemen tertentu, padahal setiap manajer departemen akan dinilai oleh atasannya dari efisiensi biaya yang dicapai oleh setiap departemen. 2. Penarik Perhatian Akuntansi menyajikan informasi penyimpangan pelaksanaan rencana yang memerlukan perhatian manajemen, agar manajemen dapat merumuskan tindakan untuk mencegah berlanjutnya penyimpangan yang terjadi sesuai skor yang dicatat. 3. Penyedia Informasi untuk Pemecahan masalah. Dengan dua tahapan tersebut di atas maka akuntansi manajemen maka akan dapat dijadikan pengambilan keputusan pemecahan masalah yang ada. 29



7. Manfaat Informasi Akuntansi Manajemen 1.



2.



3.



Informasi Akuntansi Penuh Mencakup informasi aktiva, pendapatan dan/atau biaya dan selalu dihubungkan dengan obyek informasi yang dapat berupa satuan usaha, produk, departemen atau aktifitas. Informasi Akuntansi Diferensial Merupakan taksiran perbedaan aktiva, pendapatan dan/atau biaya dalam alternatif tindakan tertentu dibandingkan dengan alternatif tindakan yang lain. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Merupakan informasi aktiva, pendapatan dan/atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.



Latihan Diskusi: 1. 2. 3.



4. 5.



Apa perbedaan dan persamaan antara informasi akuntansi keuangan dengan informasi akuntansi manajemen? Terbagi berapa jenis tipe informasi akuntansi manajemen? Perubahan bisnis yang semakin kompleks menyebabkan kebutuhan informasi akuntansi manajemen pun berubah mengikuti zaman. Deskripsikan perubahan itu berdampak terhadap apa saja? Peran apa yang bisa disumbangkan oleh akuntansi manajemen kepada perusahaan? Apakah akuntansi manajemen bermanfaat bagi perusahaan? sebutkan manfaatnya!



“Tiga hal yang paling mahal di dunia: Kepercayaan, Kejujuran, serta Kesetiaan” --NN--



30



BAB 3 INFORMASI AKUNTANSI PENUH (FULL ACCOUNTING INFORMATION) 1. Pendahuluan Informasi akuntansi penuh menyajikan mengenai pendapatan total, biaya total dan aktiva total baik di masa lalu maupun di masa yang akan datang, dalam hubungannya dengan kesatuan usaha tertentu. Informasi akuntansi penuh dapat berupa informasi biaya penuh (full cost information), informasi aktiva penuh (full asset information), dan informasi pendapatan penuh (full revenue information).



2. Definisi Informasi Akuntansi Penuh (Full Acounting Information) Informasi Akuntansi Penuh (Full Acounting Information) adalah seluruh aktiva, seluruh pendapatan yang diperoleh dan seluruh sumber yang dikorbankan suatu objek informasi (Mulyadi, 2001). Dapat ditarik kesimpulan, Informasi Akuntansi penuh yaitu: 1. Unsur yang membentuk informasi akuntansi penuh adalah total aktiva, total pendapatan dan total biaya. Informasi Akuntansi penuh berupa aktiva disebut Aktiva penuh (Full Assets), Informasi Akuntansi Penuh berupa pendapatan disebut Pendapatan penuh (Full Revenues) dan Informasi Akuntansi penuh berupa seluruh sumber yang dikorbankan disebut Biaya penuh (Full Costs). 2. Informasi akuntansi selalu berhubungan dengan objek informasi. Dalam hubungannya dengan objek informasi, informasi akuntansi penuh merupakan informasi akuntansi langsung ditambah dengan informasi tidak langsung yang terjadi dalam objek informasi. 1. Jika informasi akuntansi penuh berupa aktiva, maka aktiva penuh adalah aktiva langsung ditambah dengan aktiva tidak langsung yang berhubungan dengan objek informasi. 31



2.



3.



Jika informasi akuntansi penuh berupa pendapatan, maka pendapatan penuh adalah pendapatan langsung ditambah dengan pendapatan tidak langsung yang berhubungan dengan objek informasi. Jika informasi akuntansi penuh berupa biaya, maka biaya penuh adalah biaya langsung ditambah dengan biaya tidak langsung yang berhubungan dengan objek informasi.



3. Perbedaan antara Full Accounting Information, Full Cost, dan Full Costing Full Accounting Information terdiri dari unsur: Full Assets, Full Revenues dan Full Costs. Full Costs merupakan salah satu unsur dari Full Accounting Information. Full Cost merupakan total biaya yang bersangkutan dengan objek informasi. Jika objek informasi berupa produk, maka full cost merupakan total biaya yang bersangkutan dengan produk tersebut. Perhitungan full cost suatu produk dipengaruhi oleh metode penentuan kos produk yang digunakan: Full Costing, Variable Costing, Activity Based Costing. Full Costing, Kalkulasi biaya produksi penuh pada dasarnya merupakan pengorbanan sumber ekonomi untuk menghasilkan barang dan jasa dimana unsurnya adalah biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan seluruh biaya overhead pabrik baik yang sifatnya tetap maupun variabel, atau merupakan salah satu metode penentuan biaya produk, yang membebankan seluruh biaya yang berperilaku variabel maupun tetap. Jika perusahaan menggunakan pendekatan Full costing dalam penentuan biaya produksinya, maka: Full Cost = Total Biaya produksi + Total biaya Non Produksi = (Biaya Bahan Baku + Biaya Tenaga kerja Langsung + Biaya Overhead Tetap + Biaya Overhead Variabel) + (Biaya Administrasi dan Umum + Biaya Pemasaran)



32



Kegunaan Full Costing adalah: 1. Menyajikan perhitungan laba rugi untuk pihak luar. 2. Menentukan perhitungan kinerja/laba divisi produksi, pemasaran dan administrasi umum. 3. Menentukan beban (expense) menurut fungsi manajemen. Variable Costing, Kalkulasi biaya produksi variabel pada dasarnya merupakan pengorbanan sumber ekonomi untuk menghasilkan barang dan jasa yang memperhitungkan biaya variabel saja, yang terdiri dari biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik variabel, atau salah satu metode penentuan biaya produk, yang membebankan hanya biaya yang berperilaku variabel. Jika perusahaan menggunakan pendekatan Variable costing dalam penentuan biaya produksinya maka: Variable Cost = (Total Biaya Produksi Variabel + Total Biaya Non Produksi Variabel) + Total Biaya Tetap = (Biaya Bahan Baku + Biaya Tenaga kerja Langsung + Biaya Overhead Variabel + Biaya Administrasi dan Umum Variabel + Biaya Pemasaran Variabel) + (Biaya Overhead Pabrik Tetap + biaya Administrasi dan Umum Tetap + Biaya Pemasaran Tetap) Kegunaan Variabel Costing adalah: 1. Membebankan seluruh biaya tetap pada perhitungan rugi laba 2. Perencanaan laba 3. Memberikan kemudahan untuk menyusun biaya pada tingkat unit, tingkat batch dan tingkat produk 4. Menentukan adanya keputusan reduksi biaya 5. Menentukan beban (expense) berdasarkan perilaku biaya.



33



Activity Based Costing, Kalkulasi biaya berdasarkan aktivitas secara umum digunakan pada perusahaan yang memiliki lebih dari satu produk, oleh sebab itu terkait dengan Biaya Overhead Pabrik akan menjadi permasalahan, karena dikonsumsi secara bersamaan untuk lebih dari satu produk. Karena biaya overhead pabrik harus ditelusuri secara cermat berdasarkan aktivitas produk yang mengkonsumsinya. Berdasarkan kategori aktivitas, maka biaya pada activity based costing, terdiri dari: 1. Biaya pada tingkat unit, pengujian dan pemeriksaan produk (unit level activity cost). 2. Biaya pada tingkat batch, pembelian bahan, penerimaan bahan dan penyiapan batch (Batch related activity cost). 3. Biaya pada tingkat produk, riset pasar, perancangan dan pengembangan produk, proses produksi, pemasaran dan layanan purna jual (Product sustaining activity cost). 4. Biaya pada tingkat fasilitas, penyediaan fasilitas atau peralatan produksi dan penyediaan ruangan (Facility sustaining activity cost). Kegunaan Activity Based Costing: 1. Perhitungan dan pembebanan biaya lebih akurat terutama pada biaya overhead pabrik 2. Memudahkan melakukan pengurangan biaya (cost reduction) 3. Penawaran barang dengan harga jual yang wajar 4. Mendukung perbaikan biaya yang berkesinambungan (continous improvement).



4. Perhitungan Harga Pokok dengan Metode Full Costing, Variable Costing dan Activity Based Costing 1. Penentuan Harga Pokok dengan Metode Full Costing Metode full costing adalah metode penentuan harga pokok produksi dimana semua biaya produksi diperhitungkan ke dalam harga pokok produksi. Sehingga tidak membedakan antara biaya produksi variabel dan biaya produksi tetap. Dikarenakan seluruh biaya produksi tetap dan variabel dimasukkan ke dalam harga pokok produksi, maka akan ada biaya 34



tetap yang masih melekat pada produk yang belum laku terjual. Sehingga biaya tetap yang masih melekat pada produk yang belum laku terjual tidak dibebankan pada periode yang seharusnya. Contoh konsep perhitungan harga pokok produksi dengan metode full costing adalah sebagai berikut: Jenis Biaya Nilai Uang (Rp) Jumlah (Rp) Sifat Biaya Penjualan 80.000.000 Biaya Bahan Baku 10.000.000 Variabel Biaya Tenaga Kerja 15.000.000 Variabel langsung Biaya Overhead Pabrik Tetap dan 12.000.000 variabel Total harga pokok produksi/biaya 37.000.000 produksi Laba kotor 43.000.000 Biaya pemasaran Tetap dan 5.000.000 variabel Biaya administrasi dan Tetap dan 4.000.000 Umum variabel Total biaya non 9.000.000 produksi Laba bersih 34.000.000 Contoh soal: Diketahui perusahaan AKTIF memiliki data keuangan pada divisi A yang meliputi pendapatan penuh dan biaya penuh sebagai berikut: a. Penjualan kepada pihak luar Rp. 10.000.000 b. Penjualan antar divisi Rp. 5.500.000 c. Biaya produksi langsung divisi (BBB, BTKL, BOP) Rp. 4.800.000 d. Biaya Usaha (biaya pemasaran, 35



Biaya administrasi Umum) Rp. 2.000.000 e. Pendapatan: di luar Usaha Rp. 500.000 f. Alokasi biaya dari kantor pusat Rp. 1.000.000 Buat perhitungan Rugi Laba Divisi A yang laporannya digunakan untuk kepentingan manajemen puncak! Jawab: Jenis biaya Penjualan: Pihak luar Antar divisi Pendapatan penuh Biaya langsung divisi Biaya produksi Biaya Non produksi Alokasi biaya dari kantor pusat Biaya penuh divisi Laba bersih divisi



Nilai uang (Rp)



Jumlah (Rp)



10.000.000 5.500.000 15.500.000 4.800.000 2.000.000 1.000.000 7.800.000 7.700.000



Jika laporan rugi laba digunakan untuk kepentingan pihak luar/eksternal, maka bentuk pelaporan adalah sebagai berikut: Jenis biaya Nilai uang (Rp) Jumlah (Rp) Penjualan pihak luar 15.000.000 Harga pokok penjualan 6.000.000 Laba kotor 9.000.000 Biaya usaha 3.000000 Laba bersih usaha 6.000.000 Pendapatan di luar usaha 1.000.000 Pendapatan penuh 7.000.000 Pajak 350.000 Laba bersih setelah pajak 6.650.000 36



2. Penentuan Harga Pokok dengan Metode Variabel Costing Metode variabel costing adalah metode penentuan harga pokok produksi yang hanya memperhitungkan biaya produksi yang berperilaku variabel ke dalam harga pokok produksi yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langung dan biaya overhead pabrik variabel. Sedangkan untuk biaya produksi tetap dianggap sebagai period cost. Dikarenakan seluruh biaya tetap dianggap period cost, maka tidak ada biaya tetap yang belum dibebankan pada periode tersebut. Contoh konsep perhitungan harga pokok dengan metode variabel costing adalah sebagai berikut: Jenis biaya Nilai uang Jumlah Jumlah Sifat (Rp) (Rp) (Rp) Biaya Penjualan 80.000.000 Biaya Bahan 10.000.000 variabel Baku Biaya Tenaga 15.000.000 variabel Kerja langsung Biaya Overhead 7.000.000 variabel pabrik variabel Total harga pokok 32.000.000 produksi/biaya produksi variabel Biaya pemasaran 3.000.000 variabel variabel Biaya administrasi dan 2.000.000 variabel Umum variabel Total biaya non 5.000.000 produksi variabel Total biaya 37.000.000 37.000.000 variabel 37



Margin Kontribusi Biaya produksi tetap Biaya nonproduksi tetap Total Biaya Tetap Laba Bersih



43.000.000 5.000.000



4.000.000 9.000.000 34.000.000



3.



Penentuan Harga Pokok Produksi dengan Activity Based Costing (ABC) Adalah pendekatan penentuan biaya produk yang membebankan biaya ke produk atau jasa berdasarkan konsumsi sumber daya yang disebabkan oleh aktivitas atau kegiatan. Mengacu pada definisi tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa sistem ABC adalah sistem perhitungan biaya dimana tempat penampungan biaya overhead yang jumlahnya lebih dari satu dialokasikan menggunakan dasar yang memasukkan satu atau lebih faktor yang tidak berhubungan dengan volume atau dapat diartikan sebagai penentuan harga pokok berdasarkan kegiatan atau aktivitas. Contoh konsep perhitungan harga pokok produksi dengan metode Activity Based Costing: Perusahaan CEPAT adalah perusahaan yang memproduksi dan menjual barang X, dalam jenis yang berbeda, yaitu XY dan XZ. Di bawah ini diperlihatkan data terkait produk tersebut: Produk Keterangan XY XZ Volume Produksi (Unit) 7.000 21.000 Harga Jual (Rp) 5.000 2.500 Biaya Utama (Rp) 4.000 2.000 Jam Kerja Langsung 4.000 6.000 38



dan akuntan manajemen mengidentifikasikan aktivitas cost pool yang dianggarkan dan aktivitas sebagai berikut: Aktivitas Anggaran Cost Pool (Rp) Aktivitas Rekayasa 100.000 Jam Setup 500.000 Jam Perputaran Mesin 1.300.000 Jam Pengemasan 100.000 Jumlah Jumlah 2.000.000 Dan berikut ini aktivitas yang sesungguhnya untuk kedua jenis produk: Konsumsi / Realisasi Aktivitas Total XY XZ Rekayasa 6.000 7.000 13.000 Setup 400 500 900 Perputaran 50.000 100.000 150.000 Mesin Pengemasan 5.000 20.000 25.000 Data lainnya bahwa biaya utama yang terdiri dari biaya bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung untu produk XY adalah sebesar Rp. 12.000.000 dan XZ Rp. 25.000.000. Diminta: 1. Hitunglah biaya per unit produk XY dan XZ dengan sistem konvensional (Tradisional)! 2. Hitunglah biaya per unit produk XYdan XZ dengan sistem ABC! Jawab: 1. Sistem Konvensional Total Jam Kerja Langsung (JKL) = 3.000 + 6.000 = 9.000 Tarif overhead / JKL = Rp.2.000.000 / 10.000 = Rp.200 / JKL



39



Biaya Overhead yang dibebankan ke: Produk Total XY Rp.200 x 3.000 = Rp.600.000 XZ Rp.200 x 6.000=Rp.1.200.000 2.



Unit 7.000 21.000



Overhead/ unit Rp. 85,71 Rp. 57,14



Sistem ABC (Activity Based Costing) Aktivitas



Rekayasa Setup Perputaran Mesin Pengemasan



100.000 500.000 1.300.000



Konsumsi Aktivitas 13.000 900 150.000



100.000



25.000



Total Biaya



Tarif Aktivitas Rp. 7,70 Rp. 555,55 Rp. 8,67 Rp.



4



Biaya Overhead yang dibebankan ke masing-masing produk sebagai berikut: a. Produk XY Aktivitas Tarif Jumlah BO Total BO / Unit Rekayasa Rp.7,70 6.000 46.200 Rp. 7,70 Setup Rp.555,55 400 222.220 Rp. 555,55 Perputaran Rp.8,67 50.000 433.500 Rp. 8,67 Mesin Pengemasan Rp.4 5.000 20.000 Rp. 4 721.920 Rp. 575,92 b. Produk XZ Aktivitas Tarif Rekayasa Rp. 7,70 Setup Rp. 555,55 Perputaran Rp. 8,67 Mesin Pengemasan Rp. 4



Jumlah 7.000 500 100.000



BO Total 53.900 277.775 867.000



BO / Unit Rp. 7.70 Rp.555,55 Rp. 8.67



20.000



80.000 1.278.675



Rp. 4 Rp. 575,92



40



Menghitung biaya per unit menggunakan Metode Konvensional: Keterangan Produk XY Produk XZ Biaya Utama 12.000.000 25.000.000 Biaya Overhead 1.400.000* 4.200.000* Total Biaya 13.400.000 29.200.000 Unit diproduksi 7.000 21.000 Biaya / Unit 1.914,30 1.390,48 * XY = Rp. 200 x 7.000 unit dan XZ = Rp. 200 x 21.000 unit Menghitung biaya per unit menggunakan metode ABC: Keterangan Produk XY Produk XZ Biaya Utama 12.000.000 25.000.000 Biaya Overhead 4.031.440** 12.094.320** Total Biaya 16.031.440 37.094.320 Unit diproduksi 7.000 21.000 Biaya / Unit 2.290,21 1.766,40 ** XY = Rp, 575,92 x 7.000 unit dan XZ = Rp. 575,92 x 21.000 unit Secara garis besar penggunaan Informasi Akuntansi Penuh digunakan dalam pengambilan keputusan untuk: 1. Penentuan harga jual Penentuan harga jual di dalam perusahaan adalah penentuan terhadap nilai ekonomis barang dan jasa yang dihasilkan sehingga akan terlihat posisi kelayakan produk dari nilai ekonomisnya. Tujuan dari penetapan suatu harga adalah untuk mencapai target perusahaan, mendapatkan laba dari penjualan, meningkatkan serta mengembangkan produksi produk, serta meluaskan target pemasaran. Penetapan harga suatu produk atau jasa tergantung dari tujuan perusahaan atau penjual yang memasarkan produk tersebut 2. Penentuan Harga Transfer Penentuan harga transfer terjadi karena perusahaan yang sifatnya terdesentralissi memiliki divisi-divisi dengan batasan organisasional yang tegas dan manajer yang bertanggungjawab didalamnya memiliki 41



3.



otoritas untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, tanggung jawab atas bagian laba perusahaan bisa ditelusuri ke manajer divisi. Karena keluaran dari sebuah divisi dipakai masukan bagi divisi lainnya. Ini menjadi sebuah persoalan, karena tiap divisi tersebut akan diperlakukan sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban yang akan dievaluasi kinerjanya berdasarkan laba operasi dan imbalan investasi. Dalam pertukaran barang antar divisi di dalam perusahaan, akan mengakibatkan munculnya harga transfer, dan itu akan menjadi pendapatan bagi divisi penjualan dan biaya bagi divisi pembelian. Oleh karena itu harga transfer akan mempengaruhi laba divisi penjualan maupun divisi pembelian. Analisis Profitabilitas Analisis Profitabilitas terkait dengan adanya hubungan antara pembeli dan penjual, hubungan tersebut terbentuk karena adanya pertukaran. Kedua pihak tersebut mengharapkan laba, yaitu adanya perbedaan antara pendapatan dan biaya. Analisis profitabilitas sangat penting bagi semua pengguna, khususnya investor ekuitas dan kreditor. Bagi investor ekuitas, laba merupakan satu-satunya faktor penentu perubahan nilai efek (sekuritas). Pengukuran dan peramalan laba merupakan pekerjaan paling penting bagi investor ekuitas. Bagi kreditor, laba dan arus kas operasi umumnya merupakan sumber pembiayaan bunga dan pokok. Ketika mengevaluasi profitabilitas perusahaan, kita berfokus pada beberapa pertanyaan seperti: a. Apakah ukuran laba yang paling relevan bagi perusahaan? b. Bagaimana kualitas laba? c. Komponen laba apakah yang paling penting untuk peramalan laba? d. Bagaimana daya tahan (termasuk stabilitas dan tren) laba dan komponen-komponennya? e. Bagaimana kekuatan laba (earning power) perusahaan?



42



Latihan Diskusi: 1. Apa perbedaan full cost, full costing dan full accounting information, beri penjelasan dengan contohnya? 2. PT. SETIA JAYA adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang produk elektronik. Berikut adalah data-data biaya produksi perusahaan yang dikumpulkan pada akhir periode 2017: Biaya bahan baku langsung Rp. 9.000/unit Biaya tenaga kerja langsung Rp. 6.500/unit Total biaya overhead pabrik (BOP)/tahun Rp. 900.000.000/th (Variabel 70%, Tetap 30%) Total biaya administrasi dan umum Rp. 72.000.000/th (Variabel 40%, Tetap 60%) Total biaya pemasaran Rp. 55.000.000/th (Variabel 60%, Tetap 40%) Harga jual produk jadi sebesar Rp. 55.000/unit Data penjualan dan produksi: Persediaan awal 6.500 unit Produksi 95.000 unit Penjualan 60.000 unit Persediaan akhir 12.500 unit Diminta: a. Tentukan harga pokok produksi per unit dengan metode full costing dan variabel costing! b. Susunlah laporan rugi laba dengan kedua metode tersebut! c. Buat analisis perbedaan laba antara kedua metode tersebut dan apa penyebabnya!



43



3.



PT ABC mempunyai dua departemen, yaitu dept I dan II yang digunakan untuk memproduksi produk A dan produk B. Data untuk menentukan biaya produk A dan B adalah sebagai berikut: Keterangan Produk A Produk B Unit diproduksi 10.000 unit 40.000 unit Biaya bahan baku Rp. 10.000.000 Rp. 40.000.000 Biaya tenaga kerja langsung Rp. 12.000.000 Rp. 48.000.000 Jam mesin 20.000 jm 80.000 jm Kilowat 50.000 200.000 Jam inspeksi 5.200 7.800 Jam kerja langsung 10.000 jkl 40.000 jkl Frekuensi produksi 1.000 kali 1.500 kali



Data per Departemen Keterangan Jam kerja langsung: Produk A Produk B



Departemen I 2.000 36.000



8.000 4.000



5.000 20.000



15.000 60.000



Rp 5.000.000 Rp 5.000.000 Rp 4.000.000 Rp 8.500.000



Rp 8.000.000 Rp 15.000.000 Rp 10.000.000 Rp 15.000.000



Jam mesin: Produk A Produk B Biaya overhead pabrik: Biaya inspeksi pabrik Biaya listrik Biaya pemeliharan mesin Biaya persiapan produksi



Departemen II



Diminta: Hitunglah harga pokok produksi produk A dan B dengan pendekatan tradisional (tarif tunggal dan tarif departemen) dan ABC system! 44



“Angka hanya tampilan yang terbaca mata, tetapi makna angka akan memuat cara bagaimana anda mengambil keputusan” --Erha--



45



46



BAB 4 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTASI PENUH DALAM PENENTUAN HARGA JUAL 1. Pendahuluan Setiap perusahaan, yang dalam hal ini khususnya perusahaan manufaktur, sebelum melakukan aktivitas terutama produksi membutuhkan informasi yang berhubungan dengan proses produksi, seperti informasi total biaya produksi yang dibutuhkan, jumlah produksi serta barang yang dipergunakan, jumlah total biaya non produksi yang dikeluarkan dan hal lain yang terkait dengan proses produksi itu sendiri. Untuk itu diperlukan suatu bagian yang menghasilkan informasi yang dibutuhkan yaitu informasi akuntansi penuh yang menyajikan informasi mengenai pendapatan total, biaya total dan aktiva total baik di masa lalu maupun di masa yang akan datang. Di dalam penganalisaan informasi akuntansi penuh, pada suatu perusahaan selalu berkaitan dengan objek informasi yang dapat berupa produk, aktivitas, departemen, atau divisi perusahaan sebagai objek keseluruhan. Dalam penentuan harga jual, ada perusahaan yang tidak menghadapi persoalan karena harga jual sudah ada di pasaran, sehingga tidak harus menghitung. Pelanggan pun akan membeli dengan nilai yang ada di pasar, sehingga perusahaan tidak bisa menentukan harga jual di atas atau di bawah harga pasar. Untuk harga jual yang harus dihitung oleh perusahaan, maka proses ini sangat penting karena perusahaan harus mulai mengurai dari jumlah biaya yang sudah dikeluarkan dalam proses produksi, jumlah biaya usaha yang bersifat non produksi dan jumlah prosentase laba yang diinginkan yang dianggap wajar untuk diperoleh. Kesalahan dalam penentuan harga jual akan berakibat fatal. Karena jika penentuan harga jual terlalu tinggi dibanding dengan harga yang sudah ada di pasar, maka pelanggan akan enggan melihat produk perusahaan dan akan berpindah ke perusahaan lain yang memiliki harga jual lebih murah dan wajar. 47



Sebaliknya jika harga jual ditetapkan terlalu rendah, akan jadi masalah bagi perusahaan karena biaya yang sudah dikeluarkan oleh perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa tidak tertutup. Biaya-biaya yang terkait dengan penentuan harga jual adalah biaya produksi dan biaya non produksi. Biaya produksi meliputi biaya-biaya yang terdiri dari pembelian bahan baku, upah tenaga kerja yang diperlukan serta biaya-biaya yang termasuk dalam biaya overhead pabrik. Sedangkan penentuan biaya produksi tersebut sangat berpengaruh terhadap harga jual produk. Apabila harga produksi besar tentunya harga jual produk tersebut juga harus tinggi untuk mendapatkan laba yang diharapkan. Untuk memperoleh laba, pihak manajemen harus mampu menentukan harga jual dengan baik, karena apabila perusahaan tidak mampu menentukan harga jual dengan baik, maka perusahaan mungkin mengalami kerugian sebagai akibat harga harga yang terlalu rendah atau sebagai akibat barang yang tidak laku karena terlalu mahal. Biaya lain yang harus dipertimbangkan dalam penentuan harga jual adalah biaya non produksi, biaya ini terdiri dari biaya pemasaran dan biaya administrasi umum. Biaya non produksi dikeluarkan terkait dengan pemenuhan pesanan terhadap pelanggan. Akuntansi penuh merupakan alat yang baik bagi manajemen untuk melaksanakan tugasnya sebagai pengelola perusahaan dalam mengambil keputusan, khususnya keputusan mengenai harga jual. Pengambilan keputusan harga jual penting bagi perusahaan, karena harga jual sangat berpengaruh terhadap pendapatan dan pada akhirnya akan berpengaruh terhadap laba perusahaan. Seperti telah disebutkan di atas, dalam keadaan normal, harga jual harus mampu menutup biaya penuh dan menghasilkan laba yang sepadan dengan investasi. Dalam keadaan khusus, harga jual produk tidak dibebani tugas untuk menutup seluruh biaya penuh, setiap harga jual di atas biaya variabel telah memberikan kontribusi dalam menutup biaya tetap. 48



2. Keputusan Penentuan Harga Jual Keputusan penetapan harga jual merupakan penetapan harga jual produk atau jasa suatu organisasi yang pada umumnya dibuat untuk jangka pendek. Keputusan ini diperoleh dari kebijaksanan penetapan harga jual, pemanfaatan kapasitas dan tujuan organisasi. Umumnya harga jual produk dan jasa ditentukan oleh perimbangan permintaan dan penawaran di pasar sehingga biaya bukan merupakan penentu harga jual. Karena permintaan pelanggan atas produk dan jasa tidak mudah ditentukan oleh manager penentu harga jual, maka dalam penentuan harga jual, manajer tersebut akan menghadapi banyak ketidakpastiaan. Selera pelanggan, jumlah pesaing yang memasuki pasar dan harga jual yang ditentukan oleh pesaing, merupakan contoh faktorfaktor yang sulit diramalkan, yang mempengaruhi pembentukan harga jual produk atau jasa di pasar. Menurut Afif (1997), ada tiga faktor dasar pembatasan dalam keputusan penetapan harga jual adalah sebagai berikut: 1. Harga dasar atau harga minimal yang dibatasi oleh harga pokok produk 2. Harga plafon atau harga maksimal yang dibatasi oleh harga pesaing dari produk serupa. 3. Kemampuan pelanggan untuk membayar Berdasarkan tiga faktor pembatas dalam keputusan penetapan harga jual, maka dapat disimpulkan bahwa di antara harga dasar dan harga plafon untuk setiap produk terdapat harga optimum yang merupakan fungsi dari permintaan produk dan kemampuan pelanggan untuk membayar. Keputusan penetapan harga berdampak besar terhadap sejumlah kelompok masyarakat atau pihak-pihak yang berkepentingan antara lain: konsumen, karyawan, masyarakat, dan pesaing.



49



3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penetapan Harga Jual Penentuan harga jual merupakan masalah yang kompleks, karena penetapan dari harga jual memerlukan pertimbangan dari berbagai faktor baik faktor internal maupun faktor eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan diantaranya biaya-biaya lain yang relevan, laba yang diinginkan, tujuan perusahaan, dan lain sebagainya. Sedangkan faktor eksternal perusahaan diantaranya persaingan, luasnya pasar, kebijakan pemerintah, dan lain sebagainya. Menurut Ahmad (1996) dalam bukunya “Akuntansi Manajemen Dasar dan Konsep Biaya serta Pengambilan Keputusan” faktor-faktor yang mempengaruhi harga jual adalah: 1. Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan merupakan faktor utama yang mempengaruhi dalam penetapan harga jual, karena tujuan perusahaan adalah untuk mendapatkan laba. Apabila ada kesalahan dalam penetapan harga jual dapat mengakibatkan kegagalan perusahaan dalam menjual produknya dan pada akhirnya tujuan perusahaan tidak akan tercapai atau perusahaan tidak akan mendapatkan laba. 2. Situasi pasar: meliputi konsumen, sifat biaya, dan operasi Situasi pasar merupakan faktor yang mempunyai pengaruh penting dalam menentukan harga jual suatu produk, karena situasi pasar ini meliputi konsumen, sifat biaya dan operasi. Dimana konsumen berupaya keras dalam menawarkan harga pada produsen dengan harga yang rendah, sedangkan produk tersebut dijual dengan harga tinggi. Hal ini bisa berpengaruh terhadap situasi pasar yang tidak menentu karena harga tidak seimbang. 3. Biaya produksi dan operasi Adalah biaya yang dikeluarkan untuk membuat barang dan biaya produk tersebut bisa sampai ke tangan konsumen.



50



4.



5.



6.



Jumlah pesaing yang memasuki pasar Yang juga perlu diperhatikan dalam penentuan harga jual barang dan jasa adalah jumlah pesaing yang ada di pasar karena harga jual umumnya sudah terbentuk di pasar yang dibuat oleh pesaing. Harga jual yang ditentukan oleh pesaing Jika perusahaan ingin memenangkan persaingan di pasar, salah satu nasihat yang harus dipertimbangkan adalah: “pahami pesaingmu”. Jika pesaing menurunkan harga jual produknya, manajer penentu harga jual sudah mengerti apa yang harus dilakukan dalam memutuskan penentuan harga jual begitu pula jika pesaing menaikkan harga jual produknya. Biaya Satu-satunya faktor yang memiliki kepastian relatif tinggi yang berpengaruh dalam penentuan harga jual adalah biaya. Biaya memberikan informasi batas bawah suatu harga jual harus ditentukan. Biaya bukan satu-satunya faktor yang harus dipertimbangkan dalam penentuan harga jual.



Beberapa ahli menyimpulkan bahwa pada umumnya harga jual produk dan jasa standar ditentukan oleh tarik menarik dan perimbangan antara permintaan dan penawaran di pasar. Permintaan yang ada di pasar tidak bisa dipastikan dengan mudah, karena banyak hal yang akan mempengaruhi permintaan tersebut. Terkait dengan hal tersebut, maka manajer akan menghadapi ketidakpastian dalam menentukan harga jual. Ketidakpastian tersebut antara lain: 1. Kecenderungan pasar/selera pasar Kecenderungan pelanggan melakukan permintaan terhadap selera tertentu bisa menjadi faktor ketidakpastian bagi perusahaan untuk menentukan harga jual yang wajar. Mengapa? Karena perusahaan harus jeli dalam melihat selera pasar, dirasa penting untuk melakukan riset pasar dan mempelajari tentang tren konsumen dari waktu ke waktu. 51



2.



3.



4.



Pesaing yang keluar masuk pasar Pasar adalah tempat bertemunya permintaan dan penawaran, harus disadari bahwa yang melakukan penawaran produk dan jasa di pasar tidak hanya kita. Para pesaing yang memiliki jenis produk relatif sama dengan yang kita buat banyak yang masuk pasar. Bahkan mungkin pesaing ini sudah melempar harga di pasar yang cukup bersaing, maka ketidakpastian ini pun bisa menjadi kendala yang diperhitungkan pada saat kita menentukan harga jual. Harga jual yang ditentukan oleh pesaing Tidak terlepas dari ketidakpastian di atas, banyak kasus bahwa pesaing yang sudah paham menguasai biaya dan paham menentukan harga jual yang akan menarik bagi sisi permintaan, maka mereka tidak segan menetapkan harga yang mungkin menurut kita bukan harga yang kita inginkan. Oleh sebab itu perusahaan harus sangat akurat melakukan perhitungan harga jual. Biaya Ini adalah ketidakpastian yang paling pasti, karena biaya yang mengelola adalah perusahaan kita sendiri. Sehingga berdasarkan kepada biaya yang sudah dikeluarkan, perusahaan bisa menetapkan berapa harga jual yang akan dilempar ke pasar.



Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa faktorfaktor yang mempengaruhi dalam penetapan harga jual harus diperhatikan dan dipertimbangkan menurut aturan dasar yang diikuti dalam penetapan harga jual produk atau jasa, sehingga perusahaan tidak akan mengalami kegagalan dalam menjual produknya dan pada akhirnya tujuan perusahan tercapai. Banyak faktor yang mempengaruhi penentuan harga jual, baik dipandang dari barang yang akan dijual atau pasarannya dan biaya untuk membuat barang tersebut.



52



Menurut Mas’ud Machfoedz (2000) dalam bukunya “Akuntansi Manajemen” faktor-faktor yang mempengaruhi penetapan harga jual adalah sebagai berikut: 1. Faktor laba yang diinginkan a. Apakah pengembalian modal (return on capital) sudah mencukupi b. Berapa laba yang dibutuhkan untuk membayar deviden c. Berapa laba yang dibutuhkan untuk perluasan d. Berapa tren penjualan yang diinginkan 2. Faktor produk atau penjualan produk tersebut a. Apakah volume penjualan tersebut bisa direalisir b. Apakah ada diskriminasi c. Apakah ada kapasitas menganggur d. Apakah harga tersebut logis untuk diterapkan 3. Faktor biaya dan produk tersebut a. Apakah biaya variabel dan biaya tetapnya tinggi b. Apakah harga tersebut adalah harga pertama c. Apakah penggunaan modal sudah efektif d. Apakah ada biaya bersama karena ada produk campuran 4. Faktor di luar perusahaan (konsumen) a. Apakah permintaan terhadap produk tersebut elastisitas atau inelastisitas b. Siapa langganan yang akan dicapai c. Apakah produk dipasar homogen atau heterogen d. Persaingan tajam atau tidak



4. Manfaat Informasi Biaya Penuh dalam Keputusan Penentuan Harga Jual Pada dasarnya dalam keadaan normal, harga jual produk atau jasa harus dapat menutup biaya perusahaan yang bersangkutan dengan harga jual produk atau jasa dan menghasilkan laba yang dikehendaki. Biaya penuh merupakan total pengorbanan sumber daya untuk menghasilkan produk atau jasa, sehingga semua pengorbanan ini harus dapat ditutup oleh pendapatan yang diperoleh dari penjualan produk atau jasa. Di samping 53



itu, harga jual harus pula dapat menghasilkan laba yang memadai sepadan dengan investasi yang ditanamkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Menurut Mulyadi (2001) menjabarkan manfaat informasi biaya penuh dalam penetapan harga jual adalah informasi biaya penuh memberikan manfaat berikut ini bagi manajer penentu harga jual dalam pengambilan keputusan, antara lain: 1. Biaya penuh merupakan titik awal untuk mengurangi ketidakpastian yang dihadapi oleh pengambil keputusan 2. Biaya penuh merupakan dasar yang memberikan perlindungan bagi perusahaan dari kemungkinan kerugian 3. Biaya penuh memberikan informasi yang memungkinkan manajer penentu harga jual melihat struktur biaya perusahaan pesaing 4. Biaya penuh merupakan dasar untuk pengambilan keputusan perusahaan memasuki pasar



5. Metode Penentuan Harga Jual Biaya (cost) merupakan komponen penting yang harus dipertimbangkan dalam penentuan harga jual produk atau jasa. Dalam keadaan normal, harga jual harus mampu menutup biaya penuh dan memperoleh laba yang sepadan dengan investasi yang telah dikeluarkan. Menurut Mulyadi (2001), ada beberapa metode penentuan harga jual: penentuan harga jual dalam keadaan normal, penentuan harga jual dalam cost-type contract, penentuan harga jual pesanan khusus (special order pricing), penentuan harga jual produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan yang diatur dengan peraturan pemerintah. Penentuan Harga Jual Normal (Normal Pricing) Dalam keadaan normal, manajer penentu harga jual memerlukan informasi biaya penuh masa yang akan datang sebagai dasar penentu harga jual produk atau jasa. Metode penentuan harga jual normal 54



seringkali disebut dengan istilah cost plus pricing, karena harga jual ditentukan dengan menambah biaya masa yang akan datang dengan suatu persentase mark up (tambahan diatas jumlah biaya) yang dihitung dengan formula tertentu. Harga jual produk atau jasa dalam keadaan normal ditentukan dengan formula sebagai berikut: Harga Jual = Taksiran Biaya Penuh + Laba yang Diharapkan



Taksiran biaya penuh data dihitung dengan dua pendekatan, full costing dan variable costing. 1. Full costing. Taksiran biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga jual terdiri dari unsur-unsur berikut ini: Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja langsung Biaya overhead pabrik (variabel + tetap) Taksiran total biaya produksi Biaya administrasi dan umum Biaya pemasaran Taksiran total biaya non produksi Taksiran biaya penuh



xx xx xx xx xx xx xx xx



Contoh: Manajemen PT USAHA MAINAN ingin melakukan perhitungan harga jual dengan metode full costing, berikut ini adalah hasil perhitungan tiap unit produk yang sudah dibuat: Jumlah Jumlah Jenis biaya (Rp) (Rp) Biaya bahan baku 50.000 Biaya tenaga kerja langsung 25.000 Biaya overhead (variabel, tetap) 25.000 55



Taksiran total biaya produksi Biaya administrasi dan umum (variabel, tetap) Biaya pemasaran (variabel, tetap) Taksiran total biaya non produksi Taksiran biaya penuh Taksiran laba yang diinginkan 40% Taksiran harga jual 2.



100.000 27.500 22.500 50.000 150.000 60.000 210.000



Variable costing. Taksiran biaya penuh dipakai sebagai dasar penentuan harga jual terdiri dari unsur-unsur sebagai berikut: Biaya variabel: Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja langsung Biaya overhead pabrik variabel Taksiran total biaya produksi variabel Biaya administrasi dan umum variabel Biaya pemasaran variabel Taksiran total biaya non produksi variabel Biaya tetap: Biaya overhead pabrik tetap Biaya administrasi dan umum tetap Biaya pemasaran tetap Taksiran total biaya tetap Taksiran biaya penuh



56



xx xx xx xx xx xx xx



xx xx xx xx xx



Pada contoh di atas, jika perhitungan harga jual menggunakan metode variabel costing, maka hasilnya sebagai berikut: Jumlah Jumlah Jenis biaya (Rp) (Rp) Biaya bahan baku 50.000 Biaya tenaga kerja langsung 25.000 Biaya overhead pabrik variabel 15.000 Taksiran total biaya produksi variabel 90.000 Biaya administrasi dan umum variabel 20.000 Biaya pemasaran variabel 12.500 Taksiran total biaya non produksi variabel 32.500 Biaya tetap Biaya overhead pabrik tetap 10.000 Biaya administrasi umum tetap 7.500 Biaya pemasaran tetap 10.000 Taksiran total biaya tetap 27.500 Taksiran Biaya penuh 150.000 Taksiran laba yang diinginkan 40% 60.000 Taksiran harga jual 210.000 Penentuan Harga Jual dalam Cost Type Contract (Cost-Type Contract Pricing) Cost type contract adalah kontrak pembuatan produk atau jasa yang pihak pembeli setuju untuk membeli produk atau jasa pada harga yang didasarkan pada total biaya yang sesungguhnya tersebut. Jika dalam keadaan normal, harga jual produk atau jasa yang akan dijual di masa yang akan datang ditentukan dengan metode cost plus pricing, berdasarkan taksiran biaya penuh sebagai dasar, dalam cost type contract harga jual yang dibebankan kepada pembeli dihitung berdasarkan biaya penuh sesungguhnya yang telah dikeluarkan untuk memproduksi dan memasarkan produk. Dalam cost-type contract produsen dijamin akan memperoleh laba sebesar persentase tertentu dari biaya sesungguhnya yang telah dikeluarkan untuk penyelesaian proyek. 57



Harga jual yang dibebankan dalam cost type contract dapat dihitung sebagai berikut: Total biaya penuh Laba ...% x total biaya penuh Harga jual yang dibebankan



xx xx xx



Contoh: PT BUGAR mendapatkan proyek yang berhubungan dengan pembuatan seperangkat alat kebugaran dari Sekolah Tinggi Kesehatan. Ketua Sekolah Tinggi tersebut bersedia memberikan proyek tersebut dengan syarat keuntungan bagi PT BUGAR adalah 25%. Setelah bersedia untuk menyerahkan semua bukti transaksi yang terkait dengan pengadaan alat tersebut. PT BUGAR menyerahkan data yang terkait dengan biaya yang sudah dikeluarkan, seperti yang terlihat di bawah ini: Bahan baku dari baja ringan Rp. 15.000.000 Bahan baku dari alumunium Rp. 10.000.000 Bahan baku dari kayu ringan Rp. 7.500.000 Biaya tenaga kerja pembuatan seperangkat alat kebugaran Rp. 8.000.000 Biaya overhead pabrik RP. 7.000.000 Total biaya penuh sesungguhnya Rp. 47.500.000 Diminta: Hitung harga jual dengan metode cost type contract!



58



Jawab: Maka perhitungan harga jual berdasarkan cost type contract adalah sebagai berikut: Jenis Biaya Jumlah (Rp) Jumlah (Rp) Total biaya penuh 47.500.000 Laba 25 % 11.875.000 Harga jual yang dibebankan 59.375.000 Harga Jual Pesanan Khusus (Special Order Pricing) Pesanan khusus merupakan pesanan yang diterima oleh perusahaan di luar pesanan regular perusahaan. Biasanya customer yang melakukan pesanan khusus ini meminta harga di bawah harga jual normal, bahkan seringkali harga yang diminta oleh customer berada di bawah biaya penuh, karena biasanya pesanan khusus mencakup jumlah yang besar. Jika perusahaan menerima pesanan khusus, harga jual produk tidak dibebani tugas untuk menutup biaya penuh produk. Dalam mempertimbangkan pesanan khusus, manajer penentu harga jual dapat menetapkan harga jual hanya di atas biaya variabel, karena laba kontribusi yang dihasilkan dari pesanan khusus akan mengakibatkan kenaikan laba, asalkan manajer tersebut yakin bahwa pesanan yang regular mampu menyerap seluruh biaya tetap. Perhitungannya dapat digambarkan sebagai berikut: Total harga jual dari pesanan khusus Total biaya variabel untuk menghasilkan pesanan khusus Laba kontribusi



xx xx xx



Contoh: PT LEZAT merupakan perusahaan yang bergerak dibidang makanan kaleng, setiap tahun produksi reguler yang dibuat adalah 10 jenis makanan kaleng yang rata-rata per jenis dibuat sejumlah 100. 000 kaleng. Pada akhir tahun ini menjelang tahun baru, perusahaan mendapatkan pesanan khusus makanan jenis A sejumlah 30.000 kaleng dengan permintaan harga Rp.45.000/kaleng, harga normalnya Rp. 55.000. 59



Kapasitas produksi mesin untuk jenis makanan A ini adalah 150.000 kaleng. Atas dasar adanya kapasitas menganggur perusahaan menerima pesanan ini. Biaya tetap perusahaan sudah tertutup oleh pendapatan dari penjualan reguler, sementara biaya variabel yang dibebankan adalah Rp.30.000/kaleng. Diminta: Hitung laba kontribusi yang diperoleh jika harga jual yang diminta tersebut dapat diterima? Jawab: Uraian Pendapatan dari penjualan pesanan khusus Biaya variabel untuk pesanan khusus Laba Kontribusi



Jumlah 30.000 kaleng x Rp. 45.000



Jumlah (Rp) 1.350.000.000



30.000 kaleng x Rp. 30.000



900.000.000 450.000.000



Penentuan Harga Jual Produk atau Jasa yang Dihasilkan oleh Perusahaan yang Diatur dengan Peraturan Pemerintah Produk dan jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan pokok masyarakat seperti listrik, air, telpon dan telegram, dan pos diatur dengan peraturan pemerintah. Harga jual produk dan jasa tersebut ditentukan berdasarkan biaya penuh masa yang akan datang ditambah dengan laba yang diharapkan. Informasi akuntansi penuh yang bermanfaat untuk menetapkan harga jual produk atau jasa yang diatur dengan peraturan pemerintah terdiri dari biaya penuh masa yang akan datang dikeluarkan untuk menghasilkan produk atau jasa dan aktiva penuh yang akan digunakan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut.



60



Dalam penentuan harga jual yang diatur dengan peraturan pemerintah, biaya penuh masa yang akan datang yang dipakai sebagi dasar penentuan harga jual tersebut dihitung dengan menggunakan pendekatan full costing saja, karena pendekatan variable costing tidak diterima sebagai prinsip akuntansi yang lazim. Perhitungan dapat digambarkan sebagai berikut: Harga Jual = Taksiran Biaya Penuh di masa yang akan datang + Taksiran Laba Contoh: Misalnya untuk menghasilakan listrik Perusahaan Listrik Negara (PLN) memerlukan investasi dalam equipment sebesar Rp. 4.500.000.000 untuk pembelian mesin dan equipment serta modal kerja. Taksiran biaya produksi listrik pada volume produksi 100.000.000 kwh per tahun adalah sebagai berikut: Uraian Jumlah (Rp) Jumlah (Rp) Biaya bahan Baku 3.500.000.000 Biaya Tenaga kerja langsung 3.000.000.000 Biaya Overhead Pabrik 6.000.000.000 (variabel, tetap) Jumlah Taksiran Biaya 12.500.000.000 produksi Biaya pemasaran 1.700.000.000 Biaya administrasi dan umum 600.000.000 Jumlah Taksiran Biaya 2.300.000.000 Nonproduksi Taksiran laba 25% Diminta: Hitung harga jual per KWH listrik!



61



Jawab: Taksiran laba 25% dari investasi 25% x 4.500.000.000 =Rp. 1.125.000.000 Biaya non produksi Rp. 2.300.000.000+ Jumlah biaya tidak langsung Rp. 3.425.000.000 Persentase mark up dari biaya produksi = Rp. 3.425.000.000/Rp. 12.500.000.000 = 0,274 atau 27,4 % Perhitungan harga per kwh: Taksiran biaya produksi Rp. 12.500.000.000 Mark up 27,4 % x Rp. 12.500.000.000 Rp. 3.425.000.000 + Total harga jual Rp. 15.925.000.000 Volume produk (dalam kwh) 100.000.000 : Harga jual per KWH Rp. 159,25 Latihan Diskusi: 1. Mengapa proses penentuan harga jual sangat penting dalam perusahaan? 2. Ada berapa metode penentuan harga jual, deskripsikan dengan jelas! 3. Faktor apa saja yang mempengaruhi penentuan harga jual! 4. Seorang kontraktor bangunan menghitung-hitung bahwa untuk membangun dan menjual lima buah rumah yang sejenis yang dipesan oleh pembeli, akan dikeluarkan sejumlah biaya per unit dengan rincian sebagai berikut: Biaya material: Rp. 37.500.000 Biaya tenaga kerja: Rp. 12.500.000 Biaya lain (seperti sewa kantor, penyusutan alat-alat, gaji pimpinan, dan lain sebagainya): Rp. 14.000.000 Laba yang disepakati sebesar 20%, hitung harga jual yang harus ditetapkan dengan metode cost type contract 5. Untuk menghasilkan Gas Elpiji Pertamina yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) memerlukan investasi dalam equipment sebesar Rp. 2.500.000.000 untuk pembelian mesin dan equipment 62



serta modal kerja. Taksiran biaya produksi elpiji pada volume produksi 100.000.000 Kg per tahun adalah sebagai berikut: a. Biaya bahan baku Rp. 2.500.000.000 b. Biaya tenaga kerja langsung Rp. 2.000.000.000 c. Biaya Overhead Pabrik Rp. 3.000.000.000 d. Biaya Pemasaran Rp. 1.500.000.000 e. Biaya Administrasi dan umum Rp. 500.000.000 f. Laba yang diinginkan 30% Diminta: Hitung harga jual gas Elpiji per kg.



“Waktu diciptakan untuk menjadi batas, kita tidak bisa menahan sesuatu yang memang waktunya untuk dilepas” --NN--



63



64



BAB 5 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTASI PENUH DALAM PENENTUAN HARGA TRANSFER 1. Pendahuluan Tujuan suatu perusahaan pada umumnya yaitu mempertahankan kesinambungan dan memperoleh sejumlah laba dari setiap unit atau divisi perusahaan yang terdapat didalamnya. Agar perusahaan dapat mempertahankan kesinambungan usahanya, salah satu cara yang dapat ditempuh ialah melakukan diversifikasi usaha dengan pusat-pusat laba. Proses pembentukan unit-unit organisasi sebagai pusat laba ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya pada manajemen-manajemen tingkat yang lebih rendah berdasarkan pusat-pusat laba. Dengan adanya pusat-pusat laba maka pertanggung jawaban masing-masing divisi menjadi lebih jelas dan pada akhirnya dapat meminimalkan terjadinya penyimpangan. Pusat laba ini terjadi pada kondisi jika perusahaan melakukan desentralisasi pada divisi yang dimiliki, sehingga manajer divisi memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan dalam memperoleh laba. Divisi yang terdapat dalam suatu perusahaan dinilai kinerjanya berdasarkan prestasi yang diperolehnya diantara divisi-divisi yang lain. Salah satu cara untuk menilai prestasi suatu divisi perusahaan dapat diukur dengan laba yang diperolehnya baik yang terdapat pada harga jual maupun pada harga transfer. Ada beberapa tolok ukur lain yang dapat dijadikan alat ukur dan mengevaluasi divisi-divisi tersebut, seperti kualitas kerja, inisiatif pekerja dan lain-lain. Tolok ukur tersebut dapat diidentifikasikan pada harga transfer, oleh karena itu prestasi divisi yang terlibat dalam transaksi intern hanya akan dievaluasi berdasarkan harga transfer yang ditetapkan.



65



Penentuan harga transfer terjadi karena perusahaan yang sifatnya terdesentralissi memiliki divisi-divisi dengan batasan organisasional yang tegas dan manajer yang bertanggungjawab didalamnya memiliki otoritas untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, tanggung jawab atas bagian laba perusahaan bisa ditelusuri ke manajer divisi. Karena keluaran dari sebuah divisi dipakai masukan bagi divisi lainnya. Ini menjadi sebuah persoalan, karena tiap divisi tersebut akan diperlakukan sebagai pusatpusat pertanggungjawaban yang akan dievaluasi kinerjanya berdasarkan laba operasi dan imbalan investasi. Dalam pertukaran barang antar divisi di dalam perusahaan, akan mengakibatkan munculnya harga transfer, dan itu akan menjadi pendapatan bagi divisi penjualan dan biaya bagi divisi pembelian. Oleh karena itu harga transfer akan mempengaruhi laba divisi penjualan maupun divisi pembelian. Metode harga transfer diharapkan dapat memberikan kontribusi maksimal terhadap perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan disisi lain, metode tersebut juga dapat diterima secara memuaskan oleh masing-masing divisi untuk bekerja secara maksimal sehingga prestasi pusat laba dapat diukur dengan baik. Untuk menentukan harga transfer yang didalamnya terkandung laba bagi divisi penjualan dan mempengaruhi laba bagi divisi pembeli dapat menggunakan berbagai metode sebagai dasar pembentukannya, antara lain dengan menggunakan biaya perusahaan dalam penentuan harga transfer. Menurut Mulyadi (2001) pengertian biaya penuh adalah biaya langsung objek informasi ditambah dengan bagian yang adil biaya tidak langsung yang menjadi beban objek informasi tersebut. Apabila perhitungan biaya penuh dilaksanakan secara efektif maka akan menciptakan harga transfer yang memadai sehingga akan mempengaruhi laba dari kedua divisi, baik itu divisi pembeli maupun divisi penjual. Oleh karena itu perhitungan harga pokok produk dengan menggunakan biaya penuh sangat bermanfaat dalam penentuan harga transfer. Pada akhirnya manajemen puncak dapat menilai kinerja dari masing-masing divisi dari laba yang dihasilkan yang akan berdampak pada laba perusahaan secara keseluruhan. 66



Tujuan dari harga transfer adalah untuk melakukan transmisi data keuangan yang terkait dengan penjualan dan pembelian barang dan jasa antar divisi perusahaan pada waktu mereka saling membutuhkan.



2. Konsep Harga Transfer Harga transfer merupakan harga barang dan jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam perusahaan yang sama. Penentuan harga transfer dalam perusahaan yang telah mendesentralisasikan organisasinya ke dalam pusat-pusat laba menimbulkan berbagai masalah, terutama masalah yang menyangkut penentuan harga transfer yang adil bagi semua pihak yang terkait, masalah motivasi, pengukuran kinerja, dan masalah pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Anthony Robert N dan Vijay Govindarajan (2005), harga transfer adalah transfer price refer to the amount used in accopunting for any transfer of good and services between responsibility centres. Sedangkan menurut Supriyono (2001), pengertian harga transfer adalah nilai barang dan jasa yang ditransfer antara dua divisi atau lebih. Menurut Mulyadi (2001), pengertian harga transfer dibagi kedalam arti luas atau sempit. “Dalam arti luas, harga transfer meliputi harga pokok atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan.” Dengan demikian pengertian harga transfer ini meliputi semua bentuk alokasi biaya dari departemen pembantu dan departemen produksi dan harga jual produk atau jasa ditransfer antar pusat laba. Contoh pengertian harga transfer dalam arti luas adalah biaya listrik yang dialokasikan dari departemen pembangkit listrik ke departemen lain yang menikmati listrik dari harga “jual“ produk yang ditransfer dari pusat laba yang satu ke pusat laba yang lain dalam perusahaan yang sama. “Dalam arti sempit harga transfer merupakan harga barang dan jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam perusahaan yang sama,” karena manajer pusat laba diukur kinerjanya berdasarkan laba yang diperoleh, maka setiap transfer barang atau jasa antar pusat laba, selalu diperhitungkan di dalam unsur laba.



67



Penentuan harga transfer (transfer pricing) dalam perusahan yang telah mendesentralisasikan organisasinya ke dalam pusat-pusat laba menimbulkan berbagai masalah, terutama masalah yang menyangkut penentuan harga transfer yang adil bagi semua pihak yang terkait, masalah motivasi, pengukuran kinerja dan masalah pencapaian tujuan perusahaan secara keseluruhan.



3. Tujuan Harga Transfer Menurut Supriyono (2001), mekanisme penentuan harga transfer antar pusat laba sangat penting dalam suatu organisasi jika: 1. Frekuensi transaksi transfer barang atau jasa antar divisi cukup signifikan. 2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting dari produk akhir 3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting dalam penilaian prestasi divisi. Suatu sistem harga transfer yang baik harus mencapai tujuan sebagai berikut: 1. Memberikan informasi yang relevan bagi para manajer. Sistem harga transfer dapat memberikan informasi relevan yang diperlukan setiap divisi untuk menentukan harga transfer. 2. Mencapai keselarasan tujuan Sistem harga transfer dapat memotivasi manajer divisi penjualan, divisi pembeli dan mungkin manajer kantor pusat untuk membuat keputusan harga transfer yang sehat. Tindakan manajer divisi tertentu untuk meningkatkan laba divisinya juga dapat meningkatkan laba perusahaan secara keseluruhan, jadi diharapkan timbul kesesuaian tujuan. 3. Mengukur kinerja ekonomi divisi Sistem harga transfer dapat menghasilkan laporan laba setiap divisi individual yang secara layak.



68



4.



5.



Mengukur kinerja manajer divisi Sistem harga transfer harus mendorong peningkatan kinerja manajer divisi karena harga transfer dapat digunakan sebagai dasar untuk perencanaan, pembuat keputusan, dan pengendalian divisinya. Sederhana dan mudah Sistem harga transfer harus sederhana untuk dipahami dan mudah diadministrasikan.



Tujuan tersebut di atas dapat tercapai jika tercipta situasi ideal dalam penentuan harga transfer. Situasi ideal adalah situasi yang mendorong tercapainya keselarasan tujuan penentuan harga transfer yang mencakup: 1. Orang yang kompeten Orang yang kompeten adalah orang yang mampu menegosiasi harga transfer berdasar kepentingan jangka pendek dan jangka panjang. 2. Iklim yang baik Harga transfer yang ideal didasarkan pada iklim yang baik. Iklim yang baik berarti para manajer divisi dan kantor pusat memandang bahwa probabilitas merupakan salah satu tujuan terpenting dan digunakan untuk mengukur kinerja mereka dan mereka berpendapat bahwa transfer ditentukan dengan adil. 3. Harga pasar Harga transfer yang ideal ditentukan oleh harga pasar normal untuk produk yang ditransfer. Harga pasar tersebut biasanya disesuaikan atau dikurangi dengan penghematan biaya karena produk tersebut ditransfer ke divisi lain dan bukanlah dijual ke pihak luar. 4. Kebebasan sumber Harga transfer yang ideal didasarkan pada kebebasan sumber. Kebebasan sumber memungkinkan bagi para manajer pembeli dan penjual untuk memilih alternatif-alternatif terbaik. Manajer divisi penjual harus memiliki kebebasan untuk menjual produknya 69



5.



6.



7.



pada divisi lain dalam organisasi atau menjualnya pada pihak luar. Manajer divisi pembeli harus memiliki kebebasan untuk membeli masukkannya di divisi lain dalam organisasi atau membelinya di pihak luar. Arus informasi penuh Harga transfer yang ideal didasarkan pada arus informasi penuh. Para manajer divisi penjual, divisi pembeli, dan kantor pusat harus mengetahui informasi secara penuh mengenai alternatifalternatif yang tersedia serta pendapatan dan biaya-biaya yang relevan. Negosiasi Harga transfer yang ideal dihasilkan dari mekanisme proses negosiasi “kontrak“ secara lancar diantara divisi-divisi. Kriteria ganda Harga transfer yang ideal dapat memenuhi kriteria ganda, antara lain: obyektivitas, realisme, keadilan bagi semua yang terlibat. Waktu yang minimum unutuk negosiasi atau arbitrasi, dan risiko suboptimal yang minimum. Risiko suboptimasi adalah risiko yang timbul karena divisi-divisi yang menegosiasikan harga transfer mementingkan optimalisasi pencapaian tujuan divisinya sendiri tanpa memperhatikan keselarasan tujuan perusahaan secara keseluruhan.



Tujuan penentuan harga transfer menurut Wijaya (2002) paling-tidak, meliputi: 1. Keadilan Dalam memperhitungkan harga pada cabang/anak. Hal ini dianggap penting karena sebenarnya divisi penjual memiliki peluang untuk menjual produknya ke pasar bebas, akan tetapi bila dijual kepada divisi internal lain hanya sebesar harga pokok akan dirasakan tidak adil. Sehingga dasar penetapan harga transfer selain biaya produksi, laba juga harus tetap diperhitungkan.



70



2.



3.



4.



Pengambilan keputusan untuk menghadapi pesaing Dilihat dari sudut perusahaan secara keseluruhan laba global adalah lebih penting daripada laba cabang/anak. Agar laba secara menyeluruh dapat dicapai manajemen puncak sering ikut campur dalam membatasi wewenang pimpinan cabang/anak, terutama dalam hal penetapan harga transfer. Laporan pada pihak eksternal Laba semu (artifisial profit) yang terkandung dalam harga transfer pada akhir periode harus dihapuskan melalui koreksi/eliminasi agar nilai penjualan yang berlebihan dapat dihindarkan dan menghasilkan perhitungan pajak penghasilan yang lebih tepat. Menghadapi kasus-kasus luar biasa Hal ini berkaitan dengan situasi persaingan yang sangat ketat sehingga diperlukan informasi harga pokok yang tepat untuk dipakai sebagai pedoman penetapan harga jual di pasar bebas.



Suandy (2006) mengidentifikasi tujuan global dari transfer pricing, tidak hanya antar cabang/anak cabang dalam satu unit hukum (entitas) atau antara entitas dalam satu kesatuan ekonomi bahkan meliputi berbagai wilayah kedaulatan negara. Suandy mengurai tujuan transfer pricing sebagai berikut: 1. Memaksimalkan penghasilan global 2. Mengamankan posisi kompetitif cabang/anak perusahaan dan penetrasi pasar 3. Evaluasi kinerja cabang/anak perusahan mancanegara 4. Menghindari pengendalian devisa 5. Mengatrol kreditabel asosiasi 6. Mengurangi risiko moneter 7. Mengatur cash flow cabang/anak perusahaan yang memadai 8. Membina hubungan baik dengan administrasi setempat 9. Mengurangi beban pengenaan pajak dan bea masuk 10. Mengurangi risiko pengambil alihan oleh pemerintah.



71



4. Karakteristik Harga Transfer Menurut Mulyadi (2001), jika antar pusat laba dalam perusahaan membeli atau menjual barang, ada dua macam keputusan yang harus dibuat. 1. Keputusan pemilihan sumber. Keputusan pertama yang harus dibuat adalah penentuan dimana produk harus diproduksi, yaitu diproduksi dalam perusahaan atau dibeli dari pemasok luar. Keputusan ini disebut dengan istilah lain sebagai sourcing decision. 2. Keputusan penentuan harga transfer. Jika produk diproduksi di dalam perusahaan, keputusan berikutnya yang harus dibuat adalah pada harga transfer berapa produk tersebut ditransfer dari divisi penjual ke divisi pembeli. Keputusan ini dikenal dengan istilah transfer pricing decision. Dalam penentuan harga transfer ada dua divisi yang terlibat: divisi penjual, yang mentransfer barang dan jasa, dan divisi pembeli, yang menerima transfer barang atau jasa dari divisi penjual, dari dua konsep harga transfer. Penentuan harga transfer yang memiliki potensi untuk menimbulkan banyak masalah adalah penentuan harga transfer barang antar divisi sebagai pusat laba Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga (3) karakteristik berikut: 1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait hanya diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh barang yang diproduksi di divisi pembeli. 2. Harga transfer mengandung unsur laba di dalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk. 4. Penentuan harga transfer atas dasar biaya (Cost-Based Transfer Pricing).



72



Dalam penentuan harga transfer ini, harga jual barang yang ditransfer antar divisi didasarkan pada biaya penuh produk yang ditransfer. Biaya penuh yang dipakai sebagai dasar penentuan harga transfer dapat dipilih dari dua macam biaya, yaitu biaya penuh sesungguhnya dan biaya penuh standar. Untuk memecahkan masalah yang dihadapi oleh captive supplier tersebut, ada dua (2) alternatif yang dapat dipilih: 1. Memperlakukan divisi penjual sebagai pusat biaya Beban tetap bulanan (Fixed Monthly Charge) 2. Pembagian laba (Profit Sharing) Dua Perangkat Harga (Two Sets of Prices) Masalah penentuan harga transfer dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat-pusat laba, dan antar pusat laba yang dibentuk tersebut terjadi transfer barang atau jasa. Perusahaan semacam ini biasanya adalah perusahaan yang telah mengalami kemajuan yang pesat dan kompleksitas. Latar belakang timbulnya masalah harga transfer dapat dihubungkan dengan proses diferensiasi bisnis dan perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi bisnis. 1. Diferensiasi. Diferensiasi adalah proses pembagian pekerjaan menjadi tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi. 2. Diversifikasi. Diversifikasi merupakan proses pembentukan unitunit organisasi untuk menghadapi berbagai lingkungan industri. 3. Integrasi. Integrasi merupakan usaha untuk mengkoordinasikan divisi-divisi yang terbentuk dari adanya diferensiasi dan diversifikasi agar divisi-divisi yang telah terbentuk tidak terceraiberai. Harga transfer memiliki peran ganda. Di satu sisi, harga transfer mempertegas diversifikasi yang dilakukan oleh manajemen puncak. Harga transfer menetapkan dengan tegas hak masing-masing divisi untuk mendapatkan laba. Di sisi lain, harga transfer berperan sebagai salah satu 73



alat untuk menciptakan mekanisme integrasi. Misalnya dalam penentuan sumber pengadaan barang, manajemen puncak dapat menempuh kebijakan jika menguntungkan perusahaan secara keseluruhan, manajer divisi dipaksa untuk memilih sumber pengadaan dari divisi lain dalam perusahaan, tidak dari pemasok lain.



3. Harga Transfer dan Sistem Desentralisasi Perusahaan yang melakukan pendelegasian atau pelimpahan wewenang untuk pengambilan keputusan dalam mengelola organisasi adalah perusahaan yang menganut konsep pengambilan keputusan dengan desentralisasi. Harga transfer berhubungan erat dengan konsep desentralisasi. Dalam hal pengambilan keputusan organisasi dalam hal ini divisi, konsep desentralisasi bisa meminimumkan kendala dan memaksimumkan kebebasan pada manajer tingkat madya dan manajer pertama. Desentralisasi pada umumnya digunakan untuk organisasi pencari keuntungan (profit oriented), dimana pendapatan dan biaya mudah diukur. Walaupun pada organisasi non profit pun desentralisasi bisa diterapkan. Dalam sistem desentralisasi manajer tingkat bawah akan memiliki kebebasan bergerak yang cukup besar untuk melakukan perencanaan dan pelaksanaan program kerja bahkan sampai ke pengawasannya. Pada perusahaan yang terdesentralisasi, keluaran dari sebuah divisi akan dipakai sebagai masukan bagi divisi lainnya, terjadinya transaksi pertukaran barang dan jasa antar divisi akan menimbulkan persoalan bagaimana cara menilai arus barang dan jasa yang berpindah tersebut. Pada saat divisi-divisi diperlakukan sebagai pusat laba yang kinerjanya akan dinilai berdasarkan kemampuan menghasilkan laba, maka harus ada kesepakatan bagi divisi yang terkait dengan pertukaran barang dan jasa tersebut mengenai bagaimana harga barang dan jasa tersebut akan dibentuk. Karena nilai barang dan jasa yang ditransfer tersebut akan 74



menjadi pendapatan bagi divisi penjualan dan menjadi biaya bagi divisi pembelian, disinilah terbentuknya harga transfer. Menurut Simamora (2012) dalam bukunya Akuntansi Manajemen, harga transfer (transfer pricing) adalah harga jual khusus yang dipakai dalam pertukaran antar divisional untuk mencatat pendapatan divisi penjualan (selling division) dan biaya di divisi pembelian (buying division). Untuk divisi penjual pada kondisi normal selain menjual di dalam perusahaan, maka penjualan pun bisa dilakukan dengan pihak luar di pasar.



4. Pengelolaan Harga Transfer Karena penentuan harga transfer berdampak langsung terhadap laba divisi yang terlibat dalam transfer produk atau jasa, sistem penentuan harga transfer memerlukan aturan formal agar dapat dilakukan secara berhasil. Dua aturan formal yang perlu ditetapkan adalah aturan negosiasi dan aturan penyelesaian jika negosiasi menghadapi jalan buntu. Negosiasi Antar Divisi Jika pembentukan divisi disertai dengan desentralisasi wewenang manajemen puncak, penentuan harga transfer tidak ditetapkan oleh staf manajemen puncak, namun merupakan hasil negosiasi antar manajer divisi yang terlibat dalam transfer barang atau jasa. Jika wewenang penentuan harga transfer masih di tangan staf manajemen puncak, manager divisi tidak ditempatkan dalam posisi yang dapat mengendalikan pendapatan dan biaya divisinya. Dengan demikian, kondisi ini akan mengakibatkan laba divisi tidak dapat dipakai sebagai pengukur yang baik kinerja manajer divisi. Setiap metode harga transfer seolah-olah seperti pedang bermata dua. Jika metode harga transfer menguntungkan divisi penjual, tentu dilain pihak akan merugikan divisi pembeli. Begitu pula sebaliknya, jika divisi pembeli diuntungkan dengan metode harga transfer tertentu, maka divisi penjual tentu akan dirugikan. Oleh karena itu, penentuan harga transfer harus dirundingkan oleh manajer divisi yang terlibat. 75



Dalam melakukan perundingan, divisi yang terlibat perlu menetapkan dasar yang akan dipakai sebagai landasan perundingan. Jika digunakan biaya penuh sebagai dasar, divisi yang terlibat perlu merundingkan tipe biaya yang akan dipakai sebagai dasar (biaya standar atau biaya sesungguhnya), unsur biaya yang diperhitungkan sebagai dasar penentuan harga transfer, unsur aktiva yang diperhitungkan dalam capital employed, dan besarnya tarif kembalian yang diperhitungkan dalam menghitung laba. Biasanya kantor pusat menetapkan kebijakan yang bersangkutan dengan sumber pengadaan. Misalnya divisi dilarang mengadakan kebutuhan bahan dari perusahaan luar yang merupakan pesaing divisi lain dalam perusahaan. Arbitrase Bagaimanapun rinci aturan negosiasi yang telah disepakati oleh divisi yang terlibat, suatu saat akan terjadi jalan buntu dalam perundingan penentuan harga transfer. Oleh karena itu, perlu disusun prosedur untuk menengahi perselisihan yang terjadi antar divisi penjual dan divisi pembeli. Lembaga arbitrase perlu dibentuk untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dipersengketakan oleh divisi penjual dan divisi pembeli. Dalam lembaga arbitrase ini, manajemen kantor pusat bertanggung jawab dalam membantu penyelesaian masalah-masalah yang disengketakan oleh para manajer divisi yang terkait dalam penentuan harga transfer. Lembaga arbitrase ini bertanggung jawab untuk: 1. Menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer 2. Menelaah perubahan sumber pengadaan 3. Mengubah aturan harga transfer jika diperlukan. Adanya harga transfer akan mempengaruhi kinerja divisional, karena divisi penjualan dan divisi pembelian akan bersikeras menguntungkan divisinya masing-masing dari transaksi intern tersebut. Divisi penjualan ingin memperoleh laba (menetapkan harga transfer) setinggi-tingginya, dan divisi pembelian ingin memperoleh masukan dengan harga yang serendah76



rendahnya, konsep ini bertolak belakang. Perbedaan kepentingan antara divisi ini bisa digambarkan sebagai berikut : Perusahaan GIAT memiliki divisi X dan divisi Y, pada kasus adanya pertukaran barang dan membentuk harga transfer, maka divisi X bertindak sebagai divisi penjual dan divisi X sebagai divisi pembeli. Tabel 5.1 Perbedaan Kepentingan dalam Harga Transfer Divisi X (Divisi Penjual) Divisi Y (Divisi Pembeli) Memproduksi barang A ke Y Membeli barang A dari X seharga seharga Rp. 1.000.000/unit Rp. 1.000.000/unit Hasil penjualan merupakan Pembelian barang A merupakan pendapatan harga pokok untuk menyelesaikan produk akhir Laba dari penjualan menaikkan Menurunkan laba operasi laba operasi Menaikan ROI Menurunkan ROI Mempengaruhi laba secara Mempengaruhi biaya secara keseluruhan* keseluruhan* Mengapa harga transfer bisa mempengaruhi laba dan biaya perusahaan secara keseluruhan? Jika divisi penjual bertindak secara independen, maka penjualan ke pasar pun bisa dilakukan. Contoh: Uraian Harga pokok A di Divisi X (penjual) Harga transfer yang terbentuk Harga pasar barang A di luar



77



Jumlah (Rp) 800.000 1.000.000 950.000



Analisis: Divisi Y membeli di divisi X (harga transfer) Rp. 1.000.000 Divisi Y bisa membeli di pasar Rp. 950.000 (-) Divisi Y bisa menghemat Rp. 50.000 Jika divisi X tidak bisa menjual di pasar, maka akan rugi sebesar Rp.150.000/unit, yaitu (Rp. 950.000-Rp. 800.000) maka penentuan harga transfer akan mempengaruhi laba perusahaan keseluruhan.



5. Metode Harga Transfer Penentuan harga transfer harus diarahkan kepada kepentingan divisi penjual dan divisi pembeli secara adil, maka harus ada perbandingan mengenai harga transfer minimum dan harga transfer maksimum. Konsep tersebut dinyatakan oleh Krismaji dalam bukunya Akuntansi Manajemen: 1. Harga Transfer Minimum adalah harga transfer yang tidak merugikan unit penjual apabila barang dijual kepada divisi intern. 2. Harga Transfer Maksimum adalah harga transfer yang tidak merugikan divisi pembeli apabila barang dibeli dari divisi intern. Untuk menentukan metode harga transfer, maka bisa dilihat dari 3 pendekatan: 1. Harga Transfer Dasar Pasar (Market Based Transfer Price) 2. Harga Transfer Dasar Biaya (Cost Based Transfer Price) 3. Harga Transfer Negosiasian (Negotiated Transfer Price) Harga Transfer Dasar Pasar (Market Based Transfer Price) Pendekatan ini merupakan yang paling populer dan banyak digunakan dalam praktek harga transfer. Karena perusahaan harus dipandang secara fair, bahwa harga transfer harus dirasakan adil untuk divisi penjual dan divisi pembeli, sehingga pasar di luar internal perusahaan harus dipertimbangkan. Jika terdapat pasar yang kompetitif untuk barang dan jasa yang ditransfer secara internal, maka penggunaan harga pasar sebagai dasar penentuan harga transfer akan menghasilkan keserasian tujuan (Goal Congruence). Dengan kondisi ini, maka sebenarnya tidak ada 78



bedanya bagi divisi penjual apakah akan menjual secra internal atau menjual ke pasar bebas. Untuk pendekatan ini, manajemen puncak tidak bisa melakukan intervensi, karena secara jelas sebenarnya harga yang benar adalah harga yang sudah terbentuk di pasar. Harga Pasar (Market Price) adalah harga yang terbentuk atas permintaan (pembeli) dan penawaran (penjual) yang independen. Jadi Harga Transfer Dasar Pasar (Market Based Transfer Price) adalah harga pasar luar produk yang sudah disesuaikan karena adanya penghematan biaya (biaya transport, biaya kredit, biaya lain-lain yang terkait yang dapat dihindari) dengan menjual ke divisi pembeli di dalam perusahaan. Jika manajemen memiliki independensi yang baik dan bisa menerima dengan baik, maka sebenarnya harga pasar adalah harga transfer yang paling ideal. Contoh: Kondisi pasar normal tidak terdapat kelebihan dan kekurangan kapasitas. Setiap divisi di perusahaan BAGUS melakukan penjualan kepada pelanggan dipasar di luar perusahaan. Untuk produk yang dihasilkan divisi penjualan ternyata dibutuhkan oleh divisi pembelian di dalam perusahaan, untuk menyelesaikan produk jadi, kesempatan membeli juga bisa diperoleh dari pemasok luar. Berikut adalah data yang terkait dengan kasus di atas: Uraian Divisi Pembelian Divisi Penjualan Harga Jual Rp. 4.600 Rp. 2.100 Biaya Variabel Rp. 1.200 Rp. 700 Permintaan dari luar 2.000 unit pemasok Permintaan divisi 1.000 unit pembelian untuk produk Kapasitas produktif divisi 3.000 unit penjualan



79



Beberapa asumsi: 1. Kedua divisi menangani banyak produk. 2. Produk bisa dijual di internal, eksternal maupun tidak sama sekali dijual, maka biaya tetap tidak akan berubah. 3. Divisi penjual menghasilkan 3.000 unit dan dijual pada harga Rp. 2.100 Analisa yang bisa dihitung: 1. Jika produk dijual ke luar oleh Divisi Penjualan Pendapatan penjualan (2000 unit x Rp. 2.100/unit) Rp. 4.200.000 Biaya Variabel (2000 unit x Rp. 700/unit) Rp. 1,400.000 Marjin kontribusi Rp. 2.800.000 2. Jika produk dijual di dalam oleh divisi penjualan Pendapatan penjualan (1.000 unit x Rp. 2.100/unit) Rp. 2.100.000 Biaya Variabel (1.000 unit x Rp. 700/unit) Rp. 700.000 Marjin kontribusi Rp. 400.000 3. Produk di jual ke luar oleh divisi pembelian Pendapatan penjualan (1.000 unit x Rp.4.600/unit) Rp. 4.600.000 Biaya Variabel (1.000 unit x Rp. 1.200/unit) (Rp.1.200.000) Harga Transfer (1.000 unit x Rp 2.100/unit (Rp. 2.100.000) Marjin Kontribusi Rp. 1.300.000 + Jumlah Marjin Kontribusi Rp. 5.500.000 Berdasarkan ilustrasi di atas, bahwa pada harga Rp. 2.100, kedua divisi memperoleh marjin kontribusi dari penjualan 1.000 unit secara internal. Dan perusahaan secara keseluruhan mendapatkan laba sebesar Rp.2.700.000 karena tidak adanya permintaan dari luar untuk 1.000 unit barang. Jika terdapat kondisi adanya permintaan dari luar perusahaan meningkat sementara permintaan dari divisi internal tetap, biasanya dalam jangka pendek permintaan pasar yang meningkat akan menaikkan harga pasar. Dalam kasus di atas misalnya harga pasar naik dari Rp. 2.100 menjadi Rp.3.700 dan perusahaan menggunakan harga pasar sebagai harga 80



transfer, maka harga transfer akan menjadi Rp. 3000/unit. maka analisanya: Marjin kontribusi divisi pembelian pada harga transfer Pendapatan penjualan (1.000 unit x Rp. 4.600/unit) Biaya Variabel (1.000 unit x Rp. 1.200/unit) Harga Transfer (1.000 unit x Rp 3.700/unit) Marjin kontribusi



Rp. 3.700 Rp. 4.600.000 (Rp. 1.200.000) (Rp. 3.700.000) (Rp. 300.000)



Pada harga setinggi itu divisi pembelian tidak sanggup membeli di dalam perusahaan atas produk yang ditransfer, karena akan mengakibatkan marjin kontribusi divisi pembelian menjadi rugi (negatif Rp. 300.000). Harga Transfer Dasar Biaya (Cost Based Transfer Price) Pendekatan ini digunakan pada kondisi perusahaan tersentralisasi secara menyeluruh, pada kondisi ini divisi yang melakukan pertukaran/transfer barang atau jasa di perusahaan diperlakukan sebagai pusat biaya (Cost Center). Tanggung jawab terhadap pengendalian biaya menjadi landasan penting dalam pengukuran kinerja manajer divisi, dalam pendekatan biaya secara umum bisa digunakan biaya sesungguhnya ataupun biaya standar untuk pendekatan dasar biaya. Pendekatan atas dasar biaya akan membentuk tiga (3) harga transfer, yaitu 1. Harga transfer dasar biaya penuh (full cost)) 2. Harga transfer dasar biaya variabel ditambah laba (variable cost plus fixed fee) 3. Harga transfer yang di negosiasi (Negotiated Transfer Price) Harga Transfer Dasar Biaya Penuh (Full Cost) Metode ini jarang digunakan karena kurang mendukung kinerja divisi, karena konsep ini tidak secara penuh memberikan informasi tentang biaya kesempatan (opportunity cost) karena bagi divisi penjual dan divisi pembeli, biaya kesempatan merupakan acuan penting dalam menentukan ketepatan harga transfer yang memuaskan bagi kedua belah pihak. 81



Contoh: Diketahui bahwa PT MULIA memiliki 2 divisi yang melakukan pertukaran barang hampir sebanyak 90% dari kapasitas yang ada, sementara 10% barang tersebut dijual ke pasar luar, yang bertindak sebagai divisi pembeli (divisi C) dan divisi penjual (divisi D). Kedua manajer divisi sedang mempertimbangkan penetapan harga transfer. Berikut data yang terkait kondisi tersebut: Uraian Divisi Penjualan Harga Jual Transfer ? Biaya produksi Rp. 210.000.000 Biaya non produksi; Biaya administrasi umum Rp.60.000.000 Biaya pemasaran Rp.30.000.000 Total aktiva di tahun anggaran Rp. 900.000.000 ROI yang diharapkan (laba) 25 % Kapasitas normal 1500 unit Maka perhitungan harga transfer berdasarkan full costing adalah sebagai berikut: Perhitungan Mark Up: Biaya Non Produksi Rp. 90.000.000 Laba yang diharapkan 25% x Rp. 900.000.000 Rp.225.000.000 Jumlah Rp.315.000.000 Biaya produksi Rp. 210.000.000 : Mark up 150 % Perhitungan harga transfer: Biaya produksi Rp. 210.000.000 Mark Up 150% x Rp.210.000.000 Rp. 315.000.000 + Jumlah harga jual Rp. 525.000.000 Volume produksi yang ditransfer 1.500 Harga transfer : Rp. 525.000.000/ 1.500 unit = Rp. 350.000



82



Harga Transfer Dasar Biaya Variabel (Variabel Costing) Metode ini lebih disukai karena hanya memperhitungkan beban yang bersifat variabel saja, jika perusahaan beroperasi di bawah kapasitas, maka biaya variabel akan merupakan biaya kesempatan (opportunity cost). Contoh: Seperti contoh di atas, dan pemisahan biaya seperti terlihat di bawah ini: Uraian Jumlah (Rp) Jumlah Total (Rp) Biaya variabel : Biaya produksi Rp. 160.000.000 Biaya administrasi umum Rp. 20.000.000 Biaya pemasaran Rp. 10.000.000 Total Biaya variabel Rp. 190.000.000 Biaya tetap; Biaya produksi tetap Rp. 50.000.000 Biaya administrasi umum Rp. 40.000.000 Biaya pemasaran Rp. 20.000.000 Total biaya tetap Rp. 110.000.000 Total biaya penuh Rp. 300.000.000 Perhitungan mark up: Biaya tetap Rp. 110.000.000 Laba yang diharapkan 25% x Rp. 900.000.000 Rp. 225.000.000 + Jumlah Rp. 335.000.000 Biaya Variabel Rp. 190.000.000 : Mark up 176 % Perhitungan Harga jual: Biaya varibel Rp. 190.000.000 Mark up 176 % x Rp.190.000.000 Rp. 334.400.000 + Jumlah harga jual Rp. 524.400.000 Volume produk 1.500 unit Harga transfer per unit = Rp. 524.400.000/ 1.500 unit = Rp. 349.600/unit 83



Harga Transfer yang Dinegosiasi (Negotiated Transfer Price) Metode ini dipakai dalam kondisi produk yang ditransfer tidak sempurna, artinya produsen memiliki dominasi terhadap penetapan harga transfer, sehingga harga pasar tidak berlaku. Dalam metode negosiasi, harga transfer akan terbentuk diantara batas harga maksimum dan batas harga minimum. Metode ini akan bermanfaat bagi manajer dan kemungkinan besar memberikan keuntungan yang tinggi, jika informasi yang diperoleh semakin berlimpah maka semakin pintarlah manajer menentukan harga transfer, demikian juga kondisi sebaliknya. Harga transfer negosiasi biasanya dipengaruhi oleh apakah biaya tetap sudah tertutupi atau belum, apakah divisi penjualan beroperasi pada kapasitas penuh atau tidak, dan seberapa kuat daya tawar-menawar yang bisa dilakukan antara divisi penjualan dan pembelian. Penentuan harga transfer negosiasi sebaiknya tidak lebih rendah dari biaya variabel dan tidak lebih tinggi dari harga pasar. Contoh: Divisi X memerlukan 5.000 unit peralatan khusus yang dibuat menurut pesanan. Divisi Y dalam perusahaan yang sama mampu membuat peralatan tersebut Divisi Y menentukan bahwa biaya variabel peralatan Rp. 8.000. Untuk memproduksi peralatan itu, Divisi Y harus mengurangi produksi produk A sejumlah 3.500 unit. Produk A dijual Rp. 45.000 per unit dengan biaya variabel Rp. 25.000 per unit. Hitung harga transfer yang dinegosiasi! Jawab: Harga transfer adalah = Biaya variabel per satuan + marjin kontribusi yang hilang atas penjualan ke luar. Contribution Margin adalah: = harga produk A – biaya variabel = Rp. 45.000 – Rp. 25.000 = Rp. 20.000 84



Total Contribution margin yang hilang adalah: = Rp. 20.000 X 3.500 unit = Rp. 70.000.000. Contribution margin per unit yang hilang adalah: = Total Contribution margin yang hilang: Peralatan khusus yang diproduksi = Rp. 70.000.000 : 5.000 = Rp. 14.000. Jadi harga transfer adalah: Rp. 8.000 + Rp. 14.000 = Rp. 22.000. Harga transfer ini adalah harga minimal atau dinaikkan, tetapi tidak boleh lebih besar dari Rp. 22.000. Jika divisi pembeli mempunyai kapasitas lebih, batas harga terendah adalah Rp. 8.000 sama dengan biaya variabel, namun karena divisi penjual perlu menguntungkan, negosiasi perlu diadakan untuk menaikkan harga dengan ‘markup’ yang ditargetkan. Latihan Kasus: 1. Perusahaan yang memiliki konsep terdesentralisasi akan bisa menerapkan harga transfer dengan baik, apakah pernyataan tersebut benar? 2. Harga Transfer pada dasarnya harus adil, sehingga divisi penjual dan divisi pembeli tidak ada dirugikan. Bagaimana konsep adil dalam harga transfer tersebut? 3. Apa manfaat harga tranfer bagi divisi yang terlibat, dan jika ada perselisihan dalam menetapkan harga transfer, apa yang harus dilakukan? 4. Perusahaan MEGAH mempunyai 2 divisi, yaitu Divisi A dan Divisi B Divisi A merupakan divisi pemasok komponen utama Divisi B dengan harga transfer Rp 10/unit. Divisi A juga menjual ke pasar dengan harga Rp 12,50/unit. Biasanya penjualan ke pasar berjumlah 25% dari penjualan sebanyak 2.000 unit komponen per tahun. Berikut ini adalah Data Laporan Laba/Rugi Divisi A untuk tahun 2017:



85



Penjualan Rp 23.250 Biaya Variabel @ Rp 8 /unit Rp 16.000 Biaya Tetap Rp 2.000 Laba Bersih Rp 3.250 Divisi B mendapat penawaran dari pihak luar untuk membeli komponen dengan harga Rp 9 /unit. Divisi A menyatakan bahwa tidak mungkin untuk menjual dengan harga seperti penawaran pihak luar karena tidak akan memperoleh laba sama sekali. Diminta: a. Hitung harga transfer yang dapat ditentukan! b. Jika Divisi A dapat menaikkan penjualan produk ke pasar sebesar 1.500 unit komponen dengan menaikkan biaya tetap sebesar Rp2.000 dan biaya Variabel Rp 1/unit. Misalkan kapasitas maksimum 2.000 unit komponen /tahun, apakah sebaiknya Divisi A memusatkan penjualan produk ke luar dan mengabaikan transfer intern. Jelaskan dengan perhitungan!



“Ilmu manusia berkembang sangat pesat, siapa yang membuat demikian? Hanya Allah yang mampu melakukan itu, bukan manusia yang membuat ilmu itu berkembang pesat” --Erha--



86



BAB 6 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PENUH DALAM ANALISIS KEMAMPUAN MENGHASILKAN LABA 1. Pendahuluan Analisis kemampuan menghasilkan laba dapat diterapkan dalam berbagai objek informasi: produk, keluarga produk (product line), aktivitas (activities), atau unit organisasi. Analisis kemampuan menghasilkan laba ditujukan untuk mendeteksi penyebab timbulnya laba atau rugi yang dihasilkan oleh suatu objek informasi dalam periode akuntansi tertentu. Dalam perusahaan yang menghasilkan berbagai macam produk, manajemen memerlukan informasi akuntansi penuh untuk memungkinkan manajemen melakukan analisis kemampuan setiap produk dalam menghasilkan laba. Jika analisis kemampuan menghasilkan laba diterapkan pada produk atau keluarga produk, diperlukan informasi akuntansi penuh yang berupa pendapatan penuh yang dihasilkan oleh produk dalam periode tertentu, biaya penuh yang dikorbankan untuk memproduksi dan memasarkan produk tersebut selama periode yang sama, dan aktiva penuh yang digunakan untuk memproduksi produk tersebut. Jika analisis kemampuan menghasilkan laba diterapkan terhadap unit organisasi tertentu (misalnya pusat laba) dalam suatu perusahaan dan dilakukan oleh pemakai luar, informasi akuntansi penuh yang disajikan untuk memungkinkan mereka melakukan analisis tersebut harus disusun menurut prinsip akuntansi yang lazim. Namun, jika analisis kemampuan menghasilkan laba dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan, informasi akuntansi penuh yang disajikan tidak terikat kepada prinsip akuntansi yang lazim. 87



Profitabilitas atau kemampuan memperoleh laba adalah suatu ukuran dalam persentase yang digunakan untuk menilai sejauh mana perusahaan mampu menghasilkan laba pada tingkat yang dapat diterima. Angka profitabilitas dinyatakan antara lain dalam angka laba sebelum atau sesudah pajak, laba investasi, pendapatan per saham, dan laba penjualan. Nilai profitabilitas menjadi norma ukuran bagi kesehatan perusahaan.



2. Pengertian Profitabilitas Profitabilitas merupakan salah satu pengukuran bagi kinerja suatu perusahaan, profitabilitas suatu perusahaan menunjukan kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba selama periode tertentu pada tingkat penjualan, asset dan modal saham tertentu. Profitabilitas suatu perusahaan dapat dinilai melalui berbagai cara tergantung pada laba dan aktiva atau modal yang akan diperbandingkan satu dengan lainnya. Committee on terminology mendefinisikan profitabilitas adalah jumlah yang berasal dari pengurangan harga pokok produksi, biaya lain dan kerugian dari penghasilan atau penghasilan operasi. Sedangkan menurut APB Statement mengartikan profitabilitas adalah kelebihan (defisit) penghasilan di atas biaya selama satu periode akuntansi (Harahap, 2013). Profitabilitas merupakan ukuran pokok keseluruhan keberhasilan perusahaan (Simamora, 2012). Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa profitabilitas adalah Penghasilan yang diinginkan oleh perusahaan dalam menjual produknya pada periode akuntansi tertentu. Menurut Riyanto (2008), mengatakan: “Profitabilitas adalah kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan laba selama suatu periode tertentu”. Adapun pendapat menurut Sartono (2010) menyatakan sebagai berikut: “Profitabilitas adalah Kemampuan perusahaan memperoleh laba dalam hubungannya dengan penjualan, total aktiva maupun modal sendiri. Menurut Harahap (2013) mengemukakan bahwa, Profitabilitas 88



menggambarkan kemampuan perusahaan mendapatkan laba melalui semua kemampuan, dan sumber yang ada seperti kegiatan penjualan, kas, modal, jumlah karyawan, jumlah cabang, dan sebagainya.



3. Cara Menghitung Profitabilitas Cara menghitung Profitabilitas dalam konsep informasi akuntansi penuh bisa menggunakan Return On Investment dan juga Residual Income. Return On Invesment merupakan rasio yang menunjukkan hasil dari jumlah aktiva yang digunakan dalam perusahaan atau suatu ukuran tentang efisiensi manajemen. Rasio ini menunjukkan hasil dari seluruh aktiva yang dikendalikan dengan mengabaikan sumber pendanaan, rasio ini biasanya diukur dengan persentase. Kegunaan dari ROI 1. Jika perusahaan telah menjalankan praktik akuntansi yang baik, maka manajemen dengan menggunakan teknik analisa ROI dapat mengukur efisiensi penggunaan modal yang bekerja, efisiensi produksi, dan efisiensi bagian penjualan. 2. Apabila perusahaan mempunyai data industri sehingga dapat diperoleh rasio industri, maka dengan analisa ROI dapat dibandingkan efisiensi penggunaan modal pada perusahaannya dengan perusahaan lain yang sejenis, sehingga dapat diketahui apakah perusahaannya berada di bawah, sama, atau di atas ratarata. Dengan demikian akan dapat diketahui di mana kelemahan dan kekuatan perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. 3. Analisa ROI juga dapat digunakan untuk mengukur efisiensi tindakan-tindakan yang dilakukan oleh masing-masing divisi atau bagian, yaitu dengan mengalokasikan semua biaya dan modal ke dalam bagian yang bersangkutan. 4. Analisa ROI juga dapat digunakan untuk mengukur profitabilitas dari masing-masing produk yang dihasilkan oleh perusahaan.



89



5.



ROI selain berguna untuk keperluan kontrol, juga berguna untuk keperluan perencanaan. Misalnya ROI dapat digunakan sebagai dasar untuk pengambilan keputusan jika perusahaan akan mengadakan ekspansi.



Untuk mengukur kemampuan menghasilkan laba suatu perusahaan atau suatu pusat laba dalam suatu perusahaan biasanya digunakan alat pengukur: kembalian investasi (return on investment atau disingkat ROI) atau residual income (disingkat RI). Kembalian investasi dihitung dengan cara membandingkan laba bersih dengan aktiva yang digunakan oleh pusat laba tersebut untuk mendapatkan laba tersebut. Dalam hal ini diperlukan informasi pendapatan penuh dan informasi biaya penuh untuk menghitung laba bersih dan informasi aktiva penuh pusat laba tersebut. Rumus Return On Investement dinyatakan sebagai berikut: Kembalian investasi =



Pendapatan penuh – Biaya penuh Aktiva penuh



Contoh perhitungan: Divisi A pada perusahaan TEGAR memiliki aktiva penuh pada tanggal 31 Desember 2017 Rp. 3.400.000.000, beban modal pada investasi aktiva sebesar 25%, pendapatan penuh divisi yang diperoleh Rp. 3.200.000.000. dan biaya produksi dan biaya non produksi yang dikeluarkan masingmasing Rp. 1.500.000.000 dan Rp. 600.000.000. Berapa kembalian investasi yang diperoleh oleh perusahaan Jawab: ROI = Rp. 3.200.000.000 – Rp. 2.100.000.000/Rp. 3.400.000.000 = 32,35%



90



Residual income dihitung dengan mengurangi laba bersih dengan beban modal (capital charge) seperti terlihat dalam perhitungan berikut: Pendapatan penuh Biaya penuh Laba bersih



Rp xx Rp xx Rp xx



Beban modal = y% x aktiva penuh Residual income xx



Rp xx Rp xx



Dari perhitungan di atas pada ROI, maka Residual Income dihitung sebagai berikut: RI = Rp. 3.200.000.000 – Rp. 2.100.000.000 = Rp. 1.100.000.000 Beban modal adalah 25% x Rp. 3.400.000.000 = Rp. 850.000.000 Residual Income : Rp. 1.100.000.000 – Rp. 850.000.000 = Rp. 250.000.000 ROI bisa juga diartikan sebagai rasio laba bersih terhadap biaya. Rumus menghitung ROI adalah sebagai berikut:



ROI = (Total Penjualan-Investasi)/ Investasi x 100%



Misalnya, jika investasi sebesar Rp. 10.000.000 menghasilkan penjualan sebesar Rp. 15.000.000, berarti diperoleh laba sebesar Rp. 5.000.000. Maka secara sederhana perhitungan ROI dalam persentase adalah: ROI = (Rp15.000.000-Rp10.000.000)/ Rp. 10.000.000 x 100% ROI = 50% Dari perhitungan di atas, dapat disimpulkan tingkat ROI adalah sebesar 50%. Seringkali kita hanya berfokus pada margin keuntungan atas produk atau jasa. Tetapi kita seharusnya juga menghitung ROI secara akurat untuk 91



mendapatkan kepastian dan keyakinan bahwa bisnis yang dijalankan mampu berkembang. Dalam menjalankan bisnis, seorang pengusaha harus memperhatikan jumlah dana yang harus diinvestasikan dalam mencapai target penjualan, jumlah margin keuntungan yang diperoleh, dan bagian dari margin keuntungan tersebut yang akan digunakan untuk mengembangkan bisnis. Dalam menganalisis profitabilitas setiap jenis produk dapat digunakan dua konsep biaya sebagai berikut: 1. Konsep harga pokok penuh (full costing) Pada konsep ini setiap pusat laba dihitung besarnya laba bersih dengan mempertemukan penghasilan setiap pusat laba dikurangi semua biaya pada pusat laba yang bersangkutan baik biaya tetap maupun biaya variabel. Langkah-langkah yang ditempuh dalam menggunakan konsep ini adalah: a. Menggolongkan penghasilan penjualan ke dalam setiap pusat laba yang akan dianalisa. b. Menggolongkan harga pokok penjualan untuk setiap pusat laba. c. Menghitung laba kotor atas penjualan setiap pusat laba. d. Mengalokasikan biaya pemasaran setiap fungsi pada setiap pusat laba. e. Menghitung laba bersih sebelum diperhitungkan biaya administrasi dan umum untuk setiap pusat laba. f. Memperhitungkan biaya administrasi dan umum. g. Menghitung laba bersih setiap pusat laba. 2. Konsep harga pokok variabel (variable costing) Pengunaan konsep ini didorong oleh pemilihan alternatif didalam pengambilan keputusan dengan jalan menyajikan besarnya batas kontribusi (contribution margin) setiap pusat laba untuk dapat menutup biaya tetap dan menghasilkan laba. Langkah-langkah yang ditempuh dalam menggunakan konsep ini adalah:



92



a.



Menggolongkan penghasilan penjualan ke dalam setiap pusat laba yang akan dianalisa. b. Menggolongkan harga pokok penjualan variabel untuk setiap pusat laba. c. Menghitung batas kontribusi kotor untuk setiap pusat laba. d. Mengalokasikan biaya pemasaran variabel dari setiap fungsi ke dalam setiap pusat laba. e. Menghitung batas kontribusi (bersih) untuk setiap pusat laba. f. Memperhitungkan biaya tetap langsung yang dapat diidentifikasikan kepada setiap pusat biaya. g. Menghitung laba bersih setiap pusat biaya sebelum dipertemukan dengan biaya tetap tidak langsung dan biaya administrasi dan umum. h. Memperhitungkan biaya tetap tidak langsung dan biaya administrasi dan umum. i. Menghitung laba bersih (Supriyono, 2001) Latihan Kasus: 1. Diani memiliki investasi sebesar Rp. 30.000.000 menghasilkan penjualan sebesar Rp. 40.000.000. Rama menanamkan modal sebesar Rp. 110.000.000 dan menghasilkan penjualan Rp. 85.000.000. Diminta: Hitung ROI yang akan diperoleh! 2. Perusahaan SENTOSA memiliki divisi yang membuat sparepart A, pada akhir tahun anggaran 2017, Cost of Capital dari investasi 20%, investasi yang ditanamkan pada aktiva sebesar Rp. 800.000.000., pendapatan penuh yang diperoleh Rp. 450.000.000 dan biaya penuh yang dikeluarkan untuk menghasilkan pendapatan adalah Rp.400.000.000. Berapa kembalian investasi yang diperoleh perusahaan dalam ROI dan Residual Income?



“Allah tidak membebani seseorang melainkan sesuai dengan



kesanggupannya” -- QS Al Baqarah: 93 286 --



94



BAGIAN II PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL



95



96



BAB 7 INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL 1. Pendahuluan Informasi akuntansi diferensial adalah bagian dari ilmu akuntansi manajemen yang mempelajari tentang penggunaan informasi yang berbeda untuk alternatif yang berbeda. Informasi akuntansi diferensial bermanfaat bagi manajemen dalam pemilihan alternatif yang terbaik bagi perusahaan, karena informasi akuntansi diferensial memuat informasi tentang taksiran perbedaan aktiva, pendapatan dan biaya sebagai akibat dipilihnya suatu alternatif tindakan dibandingkan dengan alternatif tindakan yang lain. Informasi akuntansi diferensial merupakan informasi yang menyangkut masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda untuk setiap alternatif yang sedang dipertimbangkan, sehingga memudahkan manajemen untuk memilih suatu alternatif yang dianggap paling tepat bagi kemajuan perusahaannya.



2. Pengertian Informasi Akuntansi Diferensial Ada beberapa pendapat mengenai pengertian informasi akuntansi diferensial, antara lain dikemukakan oleh Hariadi dalam bukunya yang berjudul Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang (2002) sebagai berikut: “Informasi akuntansi diferensial adalah informasi tentang bagaimana biaya, penghasilan dan aktiva akan berbeda jika suatu tindakan diambil ketika dibandingkan dengan alternatif tindakan yang lain.” Menurut S. Munawir dalam bukunya yang berjudul “Akuntansi Keuangan dan Manajemen” (2002) informasi akuntansi diferensial adalah: “Informasi akuntansi diferensial adalah informasi biaya yang akan terjadi dimasa depan (future cost) yang diperkirakan akan berbeda untuk setiap alternatif dan bermanfaat bagi manajemen untuk pengambilan keputusan memilih salah satu alternatif tindakan yang terbaik.”



97



Dalam menghadapi pemilihan alternatif yang akan diambil, manajemen harus melakukan pemilihan alternatif optimum atau alternatif yang memuaskan. Manajemen yang melakukan pemilihan alternatif, kemungkinan menghadapi beberapa alternatif yang layak untuk dipilih, yang masingmasing memiliki segi-segi positif tertentu dipandang dari kriteria pemilihan alternatif yang digunakan. Manajemen dapat menggunakan pendekatan ekonomis rasional, dalam melakukan pemilihan alternatif yang optimum. Tetapi tidak jarang pemilihan didasarkan atas pertimbangan politik yang dihubungkan dengan kepentingan, aspirasi tertentu eksekutif, atau pertimbangan psikologis.



3. Materi bahasan Informasi Akuntansi Diferensial Dalam buku ini di bagian informasi akuntansi diferensial akan dibahas mengenai 3 materi berikut ini: 1. Informasi akuntansi diferensial dalam analisa biaya relevan untuk pengambilan keputusan 2. Informasi akuntansi diferensial dalam analisa biaya volume dan laba, 3. Informasi akuntansi diferensial dalam analisa investasi. Latihan diskusi: 1. 2.



Informasi akuntansi diferensial berfungsi dalam aktivitas manajemen seperti apa? Informasi akuntansi diferensial sering digunakan dalam beberapa pengambilan keputusan, sebutkan pengambilan keputusan apa saja!



“Pengambilan keputusan harus berdasarkan analisa yang tepat, pengambilan keputusan yang salah mengakibatkan kita sudah gagal di awal....” -- kata bijak --



98



BAB 8 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL DALAM BIAYA RELEVAN UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN 1. Pendahuluan Perusahaan dalam operasionalnya sering dihadapkan pada banyak keputusan, salah satu faktor yang tidak bisa lepas sebagai dasar pengambilan keputusan adalah biaya. Karena pengambilan keputusan selalu dihadapkan pada lebih dari satu alternatif, sehingga untuk menganalisa, mempertimbangkan dan memutuskan alternatif mana yang dipilih pertimbangan melihat biaya sangat jitu. Mengapa? Karena untuk perusahaan yang profit oriented, laba adalah tujuan yang harus dicapai, sementara laba dicari dengan cara mempertemukan pendapatan perusahaan dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan terkait dengan pendapatan tersebut. Biaya yang bagaimana yang bisa digunakan untuk pengambilan keputusan? Pastinya adalah biaya yang relevan dengan keputusan yang akan diambil. Biaya relevan adalah biaya di masa yang masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk mengambil keputusan. Biaya relevan sering disebut sebagai biaya diferensial, karena biaya yang berbeda akan digunakan untuk pengambilan keputusan yang berbeda. Dalam sistem informasi, biaya yang berbeda digunakan untuk tujuan yang berbeda dalam pengambilan keputusan yang dikenal dengan istilah “different cost for different purpose”. Biaya relevan karena terkait dengan masa yang akan datang, maka biaya relevan adalah biaya yang sesuai untuk pengambilan keputusan. Keputusan yang paling menguntungkan adalah alternatif yang dipilih



99



dengan beban yang proporsi lebih rendah dibanding alternatif yang lain. Yang tidak kalah penting diingat bahwa data yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan selain relevan (ada sangkut pautnya) juga harus tepat (akurat), karena ada kemungkinan informasi angkanya sudah tepat tapi tidak relevan, misalnya gaji seorang dosen tertentu menurut skala penggajian yang berlaku dalam sebulan besarnya Rp.15.500.050, angka ini tepat dengan nilai rupiah terkecilnya, tapi nilai gaji itu tidak relevan (tidak ada sangkut pautnya) dengan rencana Perguruan Tinggi akan mengembangkan Teknologi Sistem Informasi Akademik, atau sebaliknya informasi angkanya relevan tapi tidak tepat, contoh gaji guru honorer di sebuah Sekolah Tinggi Swasta beragam besarnya, tapi nilai yang beragam besarnya tersebut ada sangkut pautnya dengan rencana pengambilan keputusan menaikkan kesejahteraan dengan memberikan honor tambahan.



2. PENGERTIAN BIAYA RELEVAN Biaya relevan selalu berhubungan dengan pengambilan keputusan manajemen, biaya ini biasanya berbeda-beda diantara berbagai alternatif pilihan. Menurut Hongren (2008) biaya relevan adalah: (a) biaya masa depan yang diharapkan; (b) yang akan berbeda di antara berbagai alternatif. Sementara Krismiaji (2002) biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang (future costs) yang berbeda besarnya pada berbagai alternatif. Biaya relevan merupakan biaya masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk pengambilan keputusan manajemen. Seringkali biaya relevan disebut biaya diferensial yaitu biaya yang berbeda-beda akibat adanya keputusan yang berbeda yang mengakibatkan perbedaan biaya tetap. Karena keputusan berhubungan dengan masa yang akan datang, maka informasi akuntansi yang relevan adalah informasi yang akan datang.



100



Dari pengertian di atas, biaya relevan mempunyai dua (2) karakteristik yaitu: 1. Biaya masa yang akan datang, dan akan terjadi jika alternatifnya dipilih. 2. Biaya yang berbeda diantara alternatif yang ada. Biaya yang tidak memenuhi dua (2) karakteristik tersebut, maka merupakan biaya tidak relevan (irrelevant cost). Biaya tidak relevan meliputi biaya masa lalu dan biaya masa yang akan datang tetapi tidak berbeda diantara alternatif yang ada. Sunk cost (biaya tenggelam) yang merupakan biaya masa lalu akan selalu merupakan biaya yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan, contohnya biaya penyusutan (depreciation) sebuah aktiva. Biaya sewa ruangan untuk lima (5) tahun ke depan tidak akan mempengaruhi pengambilan keputusan yang berkenaan dengan menerima pesanan khusus atau tidak. Karena mau diterima atau mau ditolak pesanan tersebut, biaya sewa untuk masa yang akan datang selama lima (5) tahun tetap harus dibayar, ini contoh biaya masa yang akan datang yang tidak relevan. Mengapa informasi biaya ini menjadi relevan untuk pengambilan keputusan, karena ada empat (4) hal yang menjadi dasar: 1. Terkait dengan masa yang akan datang Jika semua alternatif yang akan diputuskan pada dasarnya belum terjadi, sehingga biaya relevan terjadinya di masa yang akan datang. 2. Berbeda pada alternatif dengan tujuan yang berbeda Jika kita mempunyai alternatif yang berbeda untuk diputuskan, sudah pasti biaya relevan yang kan dipertimbangkan pun harus berbeda, kalau sama informasi biayanya, berarti tidak relevan. 3. Kebutuhan manajemen akan prediksi Jika manajemen akan memutuskan alternatif mana yang akan dipilih, jelas manajemen harus memprediksi dari alternatif tersebut bagaimana biaya (cost) dan manfaatnya (benefit). 101



4.



Kebutuhan akan pengambilan keputusan khusus Jika perusahaan menghadapi sebuah pertimbangan alternatif yang tidak biasa/tidak rutin, maka faktor informsi biaya relevan ini sangat penting. Karena keputusan perusahaan yang sifatnya rutin, itu sudah ada data informasi biaya secara histori.



3. BIAYA RELEVAN DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN Keputusan manajemen yang terkait dengan biaya relevan biayanya keputusan khusus, yang memiliki karakter terjadinya tidak rutin dibanding keputusan operasi harian atau mingguan. Beberapa Keputusan khusus yang menggunakan informasi biaya relevan adalah: 1. Keputusan Membuat atau Membeli (Make or Buy Decision) Adalah keputusan manajer yang mempertimbangkan apakah sebuah komponen akan dibuat sendiri ataukah membeli dari luar. Keputusan untuk membuat sendiri komponen yang biasanya dibeli dari pemasok luar, biasanya dilandasi karena adanya peralatan yang menganggur, tenaga kerja yang menganggur atau kapasitas pabrik yang tersisa. Contoh Soal: Perusahaan mesin fotocopi PRESTISE selama ini melakukan pemesanan untuk jenis komponen Automatic Document Feeder (ADF) yang berfungsi untuk mencetak dokumen secara otomatis dalam jumlah yang banyak dari pemasok luar seharga Rp.650.000/unit ADF. Secara reguler kapasitas pabrik selalu tersisa 30%, sehubungan dengan kondisi ini, manajemen mempertimbangkan untuk membuat sendiri komponen ADF tersebut. Proyeksi biaya yang akan dikeluarkan untuk membuat 1000 unit ADF adalah sebagai berikut:



102



Uraian Biaya bahan baku Biaya tenaga kerja Biaya Overhead pabrik : Variabel Tetap : Tetap terhindarkan Tetap bersama Jumlah biaya produksi Produksi ADF 1.000 unit Biaya produksi per unit



Jumlah (Rp) 100.000.000 270.000.000



Total (Rp)



130.000.000 100.000.000 250.000.000 850.000.000



850.000.000/1.000



850.000



Analisa Diferensial (Fasilitas Produksi Menganggur): 1. Dilihat dari perhitungan di atas membeli 1 unit ADF dari pemasok luar Rp.650.000, tapi membuat sendiri biaya produksi/unit Rp.850.000. Jadi membuat sendiri terlihat lebih mahal sebesar Rp.200.000/unit 2. Jika kita membeli dari pemasok luar, maka biaya yang dapat dihindarkan (avoidable cost) adalah yang relevan, yaitu biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead variabel tetap bersama, jadi yang bisa dihilangkan berjumlah = Rp.600.000.000 3. Analisa angka per unit: Manfaat: Biaya diferensial (biaya yang terhindarkan): Biaya bahan baku (variabel) Rp. 100.000 Biaya tenaga kerja (variabel) Rp. 270.000 Biaya overhead (variabel) Rp. 130.000 Biaya overhead terhindarkan Rp. 100.000 + Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar Rp. 600.000



103



Pengorbanan: Biaya diferensial Jika membeli dari luar Kerugian jika membeli dari luar



Rp. 650.000 Rp. 50.000 =========== Sehingga keputusannya adalah lebih baik membuat sendiri, karena ada penghematan biaya/ biaya terhindarkan (avoidable cost ) sebesar Rp.50.000 /unit Analisa Diferensial (Fasilitas Produksi Disewakan): Jika pada kondisi soal di atas, bahwa fasilitas yang menganggur disewakan dengan harga Rp. 80.000.000, maka: Analisa angka adalah: Manfaat: Biaya diferensial (biaya yang terhindarkan): Biaya bahan baku (variabel) Rp. 100.000.000 Biaya tenaga kerja (variabel) Rp. 270.000.000 Biaya overhead (variabel) Rp. 130.000.000 Biaya Overhead terhindarkan Rp. 100.000.000 Pendapatan sewa Rp. 80.000.000 + Jumlah biaya terhindarkan jika membeli dari luar Rp. 680.000.000 Pengorbanan: Biaya diferensial Jika membeli dari luar Rp. 650.000.000(-) Kerugian jika membeli dari luar Rp. 30.000.000 Sehingga keputusannya lebih baik membeli dari pemasok luar, karena lebih murah Rp.30.000.000 atau Rp.30.000/unit. Dalam analisa ini kita mempertimbangkan biaya diferensial berupa biaya kesempatan (opportunity cost) berupa pendapatan sewa sebesar Rp.80.000.000.



104



2.



Keputusan Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu (Stop or Continue Product Line) Adalah keputusan yang diambil manajemen, jika dalam perusahaan ada lini produk, dan ada divisi yang berpotensi mengalami kerugian, jika terjadi hal demikian, maka pertimbangan manajemen adalah: 1. Telusuri dan hitung pendapatan diferensial dan biaya diferensialnya 2. Hitung manfaat biaya terhindar yang diperoleh 3. Jika ada divisi yang harus ditutup, karena rugi terus menerus, pertimbangannya: Jika lini produk harus ditutup, perlu dipertimbangkan berbagai kemungkinan: a. Kontribusi pendapatan yang akan hilang. b. Manfaat biaya yang dapat dihindarkan dan biaya yang dapat dihindarkan. Contoh: Laporan Rugi Laba pada PT Dunia Kertas sebagai berikut: PT DUNIA KERTAS Laporan Laba-rugi Per Lini Produk Tahun 2017 Keterangan Kertas Apik Kertas Bagus Kertas Unik Penjualan 500.000.000 450.000.000 250.000.000 Biaya Variabel 360.000.000 200.000.000 100.000.000 Laba Kontribusi



140.000.000



250.000.000



150.000.000



Biaya tetap terhindarkan Biaya tetap tak terhindar Total biaya tetap



100.000.000 70.000.000 170.000.000



90.000.000 40.000.000 130.000.000



110.000.000 30.000.000 140.000.000



Laba bersih (30.000.000) 120.000.000 10.000.000 Total Laba bersih dari PT. Wiarayuda (A + B + C) adalah Rp 100.000.000



105



Informasi akuntansi untuk produk kertas apik Keterangan Manfaat Biaya: Biaya variabel Biaya tetap yang terhindarkan Total manfaat Pengorbanan (pendapatan yg hilang) Manfaat bersih



Jumlah 360.000.000 100.000.000 460.000.000 500.000.000 40.000.000



Analisa Perhitungan: Jika produk “Apik” dihentikan, potensi rugi akan bertambah sebesar Rp.40.000.000 karena perusahaan telah kehilangan potensi laba yang disumbangkan oleh produk “Apik” melalui laba kontribusi sebesar Rp.40.000.000. Alternatif yang disodorkan adalah perlunya mengatur pembebanan biaya tetap ke masing masing lini produk bukan atas dasar nilai omset penjualan, tetapi menggunakan alokasi atas dasar kemampuan dari masing masing produk yang tercermin melalui perolehan laba kontribusi yang disumbangkan oleh masing masing lini produk tersebut, sehingga perhitungan laba-rugi dari semua lini menjadi tidak rugi dan total laba tetap tidak berubah. Perhitungannya kalau produk Apik tetap dijalankan, maka total pendapatan perusahaan adalah: (30.000.000) + 120.000.000 + 10.000.000 = 100.000.000, tapi jika produk Apik dihentikan, maka total pendapatan perusahaan adalah: (40.000.000) + 120.000.000 + 10.000.000 = 90.000.000. Jadi sebaiknya produk “Apik” tetap dijalankan.



106



Perhitungan dengan alternatif biaya tetap tak terhindarkan dihitung berdasarkan laba kontribusi bisa merupakan solusi supaya tidak ada produk yang rugi: PT DUNIA KERTAS Laporan Laba-rugi Per Lini Produk Tahun 2017 Keterangan Kertas Apik Kertas Bagus Kertas Unik Penjualan 500.000.000 450.000.000 250.000.000 Biaya Variabel 360.000.000 200.000.000 100.000.000 Laba Kontribusi Biaya tetap terhindarkan Biaya tetap tak terhindar Total biaya tetap Laba bersih Laba kontribusi total: Rp.140.000.000 3.



140.000.000



250.000.000



150.000.000



100.000.000



90.000.000



110.000.000



36.296.296



64.814.814



38.888.889



136.296.296 154.814.814 148.888.889 3.703.704 95.185.185 1.111,111 Rp.540.000.000, Biaya tetap tak terhindar:



Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan Khusus (Special Order Decision) Pesanan khusus adalah penjualan yang harga jual di bawah harga pasar, dikarenakan perusahaan memiliki kapasitas menganggur (idle capacity). Selama pesanan khusus ini menambah laba operasi maka pesanan diterima dan sebaliknya. Di dalam pertimbangannya maka biaya yang dianalisa adalah biaya variabel dengan menggunakan pendekatan Variable Costing, dimana seluruh biaya tetap (fixed cost) dinyatakan sebagai beban (expense).



107



Contoh Soal: Industri PT NYAMAN bergerak di bidang pembuatan kasur busa lipat dengan merk Simple, kapasitas normal 1.000 kasur busa lipat dan kapasitas maksimum 1.400 harga per unit kasur Rp.350.000, struktur biaya standar yang dimiliki perusahaan adalah sebagai berikut: Biaya Total Biaya Biaya Uraian Variabel/Unit Tetap Tetap/Unit Biaya bahan baku 125.000 0 0 Biaya tenaga kerja 50.000 0 0 langsung Biaya overhead pabrik 45.000 50.000.000 50.000 Biaya pemasaran 10.000 20.500.000 20.500 Biaya administrasi 10.000 20.000.000 20.000 Jumlah 240.000 95.500.000 90.000 Harga pokok dengan variabel costing adalah Rp.220.000 dan harga pokok dengan full costing Rp.270.000. Ada pesanan khusus dari rumah kontrakan mahasiswa sebanyak 300 kasur dengan harga Rp.350.000, apakah diterima pesanan ini? Analisa perhitungan: Jika order diterima menggunakan variabel costing: Uraian Jumlah Penjualan: (1.000 unit x Rp.350.000) + (300 unit x 422.000.000 Rp.240.000) Harga Pokok penjualan: (1.300 unit x Rp.270.000) 351.000.000 Laba Kotor 71.000.000 Beban pemasaran (1.000 unit x Rp.20.500) 20.500.000 Beban administrasi (1.000 unit x Rp. 20.000) 20.000.000 Laba operasional 30.500.000



108



Pesanan khusus bisa diterima karena perusahaan mendapatkan tambahan keuntungan Rp.30.500.000. Jika kita hitung dengan metode full costing, maka rugi laba yang diproyeksikan: Uraian Jumlah Penjualan (1.000 unit x Rp.350.000) Rp. 350.000.000 Harga Pokok penjualan (1.000 unit x Rp.270.000) Rp. 270.000.000 Laba kotor Rp. 80.000.000 Beban pemasaran (1.000 unit x Rp.20.500) Rp. 20.500.000 Beban administrasi (1.000 unit x Rp. 20.000) Rp. 20.000.000 Laba operasi Rp. 39.500.000 Analisa: Pesanan ditolak karena ada penurunan laba operasi (Rp. 39.500.000 – Rp.30.500.000) 4.



Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Suatu Produk (Sell or Process Futher) Keputusan ini terjadi ketika perusahaan sedang mengalami permasalahan terkait dengan biaya bersama (joint cost) yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan apa yang akan dikerjakan terhadap produk dari titik pisah ke tahap selanjutnya. Produk-produk yang diolah dengan menggunakan bahan baku yang sama disebut produk bersama (joint products). Contoh minyak mentah yang menghasilkan minyak tanah, avtur, premium dan lainlain. Dalam konteks ini manajemen harus mencari titik dimana produk tersebut memiliki dua pilihan “diolah lebih lanjut” atau “dijual ke pasaran”. Titik tersebut dinamakan Split-Off point. Biaya yang dikorbankan sampai dengan Split-Off point disebut joint cost, sedangkan biaya yang dikorbankan dan ditambahkan setelah proses tersebut dinamakan separable cost. Biaya relevan dalam keputusan ini 109



adalah biaya-biaya setelah Split-Off point dan tambahan penghasilan penjualan. Contoh Soal: PT MARIBAYA memproduksi dan menjual pakaian renang khusus pria dewasa dengan merk Apollo sebanyak 1.000 baju, dengan komposisi biaya sebagai berikut: Uraian Total biaya (Rp) Biaya bahan baku 120.0000.000 Biaya tenaga kerja langsung 75.000.000 Biaya overhead pabrik (v) 30.000.000 Biaya overhead pabrik (t) 25.000.000 Biaya administrasi dan umum (t) 50.000.000 Biaya pemasaran (t) 50.000.000 Total biaya 350.000.000 Harga jual per pakaian 500.000. Perusahaan mempertimbangkan ingin mengolah lebih lanjut pakaian renang Apolo menjadi Apolo plus + dengan ada tambahan pada tutup kepala, untuk pengolahan lebih lanjut ini tidak memerlukan tambahan fasilitas tapi memerlukan tambahan biaya per pakaian sebesar Rp.70.000., harga jual yang bisa dilempar ke pasaran Rp. 550.000. Buat analisis diferensial, apa sebaiknya dijual langsung atau diproses lebih lanjut! Jawab: Yang merupakan pendapatan diferensial adalah (Rp. 550.000– Rp.500.000) Yang merupakan biaya diferensial adalah Rp. 50.000



110



Analisanya: Uraian Pendapatan Diferensial (Rp.550.000 – Rp.500.000) X 1.000 pakaian Biaya diferensial (Rp.70.000 X Rp. 1.000) Laba diferensial dari produk Apolo menjadi Apolo plus+



Jumlah Rp. 50.000.000 Rp. 70.000.000 (Rp. 20.000.000)



Dari analisa di atas maka memproses lebih lanjut walau tanpa fasilitas tambahan, dari Apolo ke Apolo plus+ menghasilkan rugi sebesar Rp.20.000.000., sebaiknya perusahaan langsung menjual produk Apolo saja. Jika untuk memproses lebih lanjut diperlukan investasi sebesar Rp.20.000.000 dengan manfaat ekonomi 3 tahun dan tingkat return on investment 20%, apakah alternatif memproses lebih Lanjut bisa diterima? Jawab: Dari soal di atas tanpa fasilitas mengakibatkan rugi diferensial, bukan laba diferensial. Maka kalau dengan fasilitas juga pasti mengakibatkan rugi. Untuk penjelasan dibuat analisa perhitungan sebagai berikut: Uraian Jumlah Pendapatan Diferensial (Rp.550.000 – Rp.500.000) X 1.000 pakaian Rp. 50.000.000 Biaya diferensial Rp. 70.000.000 (Rp.70.000 X Rp. 1.000) Laba/Rugi diferensial dari produk Apolo (Rp. 20.000.000) menjadi Apolo plus+



111



Keterangan Present Value Laba Diferensial: tahun 1 : 0,833 x (Rp 20.000.000) tahun 2 : 0,694 x(Rp 20.000.000) tahun 3 : 0,579 x( Rp 20.000.000) Total nilai tunai rugi diferensial Tambahan investasi Nilai tunai bersih



Jumlah ( Rp.16.660.000) ( Rp.13.880.000) ( Rp.11.580.000) ( Rp.42.120.000) Rp. 20.000.000 (Rp. 62.120.000)



Dari analisa di atas maka memproses lebih lanjut walau tanpa fasilitas tambahan, dari Apolo ke Apolo plus+ menghasilkan rugi sebesar Rp. 20.000.000. sebaiknya perusahaan langsung menjual produk Apolo saja. Latihan Kasus: 1. PT. Helm Jaya, sebuah perusahaan yang menghasilkan berbagai macam helm standar, telah diminta untuk langsung menjual 2.000 helm kepada toko penjual peralatan motor di Tasikmalaya dengan harga Rp. 100.000 setiap helm. Perusahaan tidak akan membubuhkan merk dagangnya untuk pesanan khusus ini, oleh karena itu harga yang dikenakan di bawah harga eceran normal. Kapasitas penuh adalah 25.000 helm per tahun. Taksiran penjualan perusahaan untuk tahun ini adalah sebanyak 24.000 pasang dengan harga jual Rp 143.750 per helm. Berikut ini merupakan biaya yang dikeluarkan untuk produksi per unit helm sebagai berikut: Biaya Bahan Baku Rp 37.500 per pasang Biaya Tenaga Kerja Langsung Rp 31.100 per pasang Biaya Overhead Pabrik (40%) dan Tetap (60%) Rp 34.450 per pasang Buat analisis diferensial bagaimana sebaiknya perusahaan mengambil keputusan menerima atau menolak pesanan khusus tersebut!



112



2. Perusahaan OTOMOTIF biasa membeli sparepart untuk produksi truk dengan harga Rp.840.000.000. Perusahaan memiliki kapasitas untuk membuat sendiri sparepart tersebut, menurut perhitungan teknisi, biaya produksinya sebagai berikut: Biaya setiap unit sparepart Truk adalah sebagai berikut: Bahan Langsung : Rp. 210.000.000 Tenaga Kerja langsung : Rp. 250.000.000 Pengawasan : Rp. 150.000.000 BOP variabel : Rp. 60.000.000 Depresiasi : Rp. 100.000.000 Biaya sewa : Rp. 30.000.000 Perusahaan memiliki aset idle untuk memproduksi sehingga tidak perlu membeli aset baru. Biaya sewa dialokasikan untuk bagian dari pabrik yang digunakan untuk produksi. Hitung berapa kenaikan/penurunan profit apabila perusahaan memutuskan untuk membuat sendiri sparepart per unitnya! 3. Mengapa biaya relevan diperlukan dalam pengambilan keputusan? 4. Apa saja yang harus dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan yang menggunakan analisa biaya relevan?



“Bekerjalah 2/3 x lebih banyak dari orang lain, karena usaha tidak pernah membohongi hasil” --Khaerul Tanjung--



113



114



BAB 9 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL DALAM ANALISA BIAYA VOLUME LABA 1. Pendahuluan Secara umum, sebuah perusahaan dipandang sebagai suatu lembaga ekonomi yang bersifat sederhana, suatu perusahaan hanya mempunyai satu tujuan, yaitu mencari laba atau memaksimumkan laba serta bertahan hidup tanpa harus mempertimbangkan faktor-faktor lainnya yang turut berpartisipasi dalam perusahaan. Tujuan dari suatu perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang maksimal agar kelangsungan hidup perusahaan terus berjalan dari waktu ke waktu. Memenuhi kepentingan dari berbagai pihak maka perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya terlebih dahulu mengadakan identifikasi dan memperhitungkan dengan baik faktor lingkungan internal dan eksternal serta pengaruh terhadap lingkungan hidup perusahaan. Perusahaan yang tidak dapat mengantisipasi pengaruh lingkungan yang akan berdampak negatif terhadap kelangsungan hidup usahanya. Manajemen yang baik dan efisien adalah manajemen yang dapat mengelola dan mengambil keputusan yang berguna bagi kelangsungan hidup perusahaan guna untuk mencapai tujuan tersebut. Salah satu fungsi manajemen adalah sebagai alat dalam membantu perencanaan (planning). Perencanaan dalam suatu organisasi modern merupakan suatu hal yang mutlak diperlukan, didalam melaksanakan kegiatannya. Berbagai kegiatan yang dilakukan harus selalu berpedoman kepada suatu rencana yang telah disusun, agar tujuan yang direncanakan atau diinginkan dapat tercapai. Ukuran yang sering dipakai menilai sukses tidaknya suatu manajemen perusahaan adalah tercapainya target penjualan dalan arti laba yang 115



maksimal. Untuk mencapai penilaian tersebut dipengaruhi oleh tiga (3) faktor, yaitu: biaya produksi, harga jual, dan volume penjualan. Biaya akan menentukan harga jual, harga jual akan mempengaruhi volume penjualan, volume penjualan akan mempengaruhi volume produksi dan volume produksi akan mempengaruhi biaya. Salah satu pendekatan yang digunakan manajemen dalam perencanaan laba adalah analisis biayavolume-laba atau analisis titik impas (break even point).



2. Pengertian Analisis Biaya-Volume-Laba Break Even Point adalah suatu keadaan dimana perusahaan dalam operasinya tidak memperoleh laba dan juga tidak menderita kerugian atau dengan kata lain total biaya sama dengan total penjualan sehingga tidak ada laba dan tidak ada rugi. Hal ini bisa terjadi apabila perusahaan di dalam operasinya menggunakan biaya tetap dan biaya variabel, dan volume penjualannya hanya cukup menutupi biaya tetap dan biaya variabel. Apabila penjualan hanya cukup menutupi biaya variabel dan sebagian biaya tetap, maka perusahaan menderita kerugian. Sebaliknya, perusahaan akan memperoleh keuntungan, apabila penjualan melebihi biaya variabel dan biaya tetap yang harus dikeluarkan. Menurut Simamora (2012), Analisis biaya-volume-laba adalah suatu metode estimasi bagaimana perubahan variabel-variabel berikut akan mempengaruhi laba; biaya variabel per unit, harga jual per unit, jumlah biaya tetap per periode, volume penjualan dan bauran penjualan. Sementara dalam bukunya Hongren yang berjudul Pengantar Akuntansi Manajemen (2008) menyatakan analisis biaya-volume-laba adalah model yang mempelajari kaitan-kaitan antara pendapatan (penjualan, pengeluaran (biaya) dan keuntungan bersih (laba netto). Pada dasarnya analisa ini adalah suatu analisa yang menggambarkan bagaimana perubahan biaya variabel, biaya tetap, harga jual, volume penjualan dan bauran penjualan akan mempengaruhi laba perusahaan analisa ini juga disebut dengan istilah “Cost-Volume-Profit“. 116



Dengan memanfaatkan analisis pulang pokok, manajer dapat mengetahui titik impas (break even point) yang menunjukkan volume penjualan dan produksi yang tidak mengakibatkan kerugian atau diperolehnya keuntungan analisis ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengetahui berapa volume produksi dan penjualan yang harus dicapai untuk mendapatkan sejumlah keuntungan tertentu. Perusahaan dapat dikatakan dalam keadaan break even point bila mana penghasilan (revenue) yang diterima sama dengan biayanya dan juga adanya keseimbangan dalam grafik break even dimana terdapat titik potong antara garis hasil penjualan dan jumlah biaya-biaya. Para manajer di perusahaan senantiasa mempelajari keterkaitan pendapatan, penjualan dan keuntungan bersih untuk mencari keuntungan, karena analisis ini memberikan gambaran tentang fluktuasi biaya sebagai akibat perubahan volume. Pada prakteknya ada perusahaan yang mengharuskan manajernya secara berkala melaporkan tentang pengaruh perubahan harga dan kuantitas produk yang terjual. Analisis titik impas merupakan instrumen perencanaan dan sekaligus pengendalian, proses ini memerlukan sejumlah teknik dan prosedur yang bisa merekam perubahan yang terjadi pada perilaku biaya dan pada prakteknya lebih dikenal dengan teknik analisis pulang pokok/analisis impas atau analisis break even point/analisis BEP, selanjutnya dalam buku ini disebut dengan analisis titik impas. Analisis titik impas digunakan dalam perencanaan laba jangka pendek maka asumsi-asumsi dasar sebagai berikut: 1. Semua biaya dapat diklasifikasikan dan diukur secara realistis sebagai biaya tetap dan biaya variabel, dan jika ada biaya semi variabel maka harus diubah dulu menjadi biaya tetap dan biaya variabel. 2. Harga jual per unit/harga tidak berubah/stabil dalan waktu jangka pendek. 3. Tingkat persediaan awal dan persediaan akhir relatif sama atau tidak ada persediaan. 117



4.



5. 6.



Hanya terdapat satu jenis produk, apabila perusahaan memproduksi lebih dari satu jenis produk, maka harus dianggap satu jenis produk dengan proporsi yang tetap konstan. Tingkat harga pada umumnya akan tetap stabil dalam jangka waktu pendek. Efisiensi dan produktifitas per karyawan tidak berubah.



3. Biaya Tetap dan Biaya Variabel Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan biasanya dihubungkan dengan bagaimana total biaya berubah, karena tercapainya perubahan pada jumlah barang dan jasa yang diproduksi pada aktivitas tertentu. Biaya pada dasarnya merupakan sumber-sumber ekonomi dalam bentuk keuangan yang telah terjadi, sedang terjadi dan mungkin terjadi yang bertujuan untuk memperoleh pengembalian (return) yang lebih menguntungkan. Terkait dengan analisis impas yang dibahas dalam bab ini, maka biaya harus dipisahkan menjadi dua (2) kelompok, yaitu biaya variabel dan biaya tetap. 1. Variabel Cost (biaya Variabel) Adalah biaya yang berubah-ubah secara proposional dengan perubahan volume (kapasitas). Variabel cost merupakan jenis biaya yang selalu berubah sesuai dengan perubahan volume penjualan, dimana perubahannya tercermin dalam biaya variabel total. Dalam Penjualan yang diperoleh perusahaan menghitung biaya variabel adalah variabel cost per unit dikalikan dengan penjualan dalam unit. Contoh biaya variabel adalah biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung. Jika perusahaan berproduksi biaya ini akan muncul dan jika tidak berproduksi biaya ini tidak dikeluarkan. Jika perusahaan SEHAT mengeluarkan biaya bahan baku per unit popok bayi sebesar Rp. 5000, maka total biaya untuk popok adalah Rp. 5.000 kali jumlah unit yang diproduksi, dan jika pengeluaran untuk personil pemasaran 30%, maka jumlah komisi adalah 30% dari penjualan yang diperoleh. Biaya



118



2.



variabel ini seragam per unit, tapi jumlah total berbeda, berbanding lurus dengan jumlah kegiatan. Fixed Cost (biaya tetap) Adalah biaya yang tidak dipengaruhi oleh perubahan volume (kapasitas) dalam rentang tertentu. Fixed cost merupakan jenis biaya yang selalu tetap dan tidak terpengaruh oleh volume penjualan melainkan dihubungkan dengan waktu (function of time) sehingga jenis biaya ini akan konstan selama periode tertentu. Contoh biaya sewa, depresiasi, bunga, gaji manajer. Berproduksi atau tidaknya perusahaan biaya ini tetap dikeluarkan. Jika perusahaan SEHAT menyewa mesin produksi untuk popok bayi Rp. 5.000.000 pertahun, maka jika 10.000 popok yang dihasilkan, biaya tetap per unit adalah Rp. 500, dan jika yang dihasilkan 25.000 popok, biaya tetap per unitnya Rp. 200/ Biaya tetap ini totalnya tidak berubah tapi per unit berubah.



Dalam menggambarkan pengaruh biaya tetap terhadap laba, ada tiga kemungkinan: 1. Biaya tetap = marjin kontribusi, artinya laba nol (perusahaan pada titik impas). 2. Biaya tetap > marjin kontribusi, artinya perusahaan memperoleh laba. 3. Biaya tetap < marjin kontribusi artinya perusahaan mengalami kerugian.



119



Tabel 9.1 Perbandingan Antara Biaya Variabel Dan Biaya Tetap Perubahan Biaya Variabel Biaya Tetap Aktivitas/Volume Biaya/Unit Total Biaya Biaya/Unit Total Kegiatan Biaya Tidak Tidak Bertambah Bertambah Berkurang Berubah Berubah Tidak Tidak Berkurang Berkurang Bertambah Berubah Berubah



H a r g a



Kuantitas (Unit)



Gambar 9.1 Grafik Biaya Tetap



120



H a r g a



Kuantitas (Unit)



Gambar 9.2 Grafik Biaya Variabel



4. Perhitungan Analisa Biaya-Volume-Laba Proyeksi perhitungan laba jangka pendek sering dilakukan perusahaan untuk program bulanan, triwulanan, semesteran dan paling lama per satu tahun. Contoh Soal: Dirgantara sebagai manajer perusahaan alat kesehatan ingin melakukan perhitungan analisa biaya-volume-laba untuk melihat proyeksi laba yang diinginkan dari jenis alat pijat otomatis merk APO yang dipasarkan dengan cara menyewa ruangan, berikut ini data yang ada dalam catatan akuntansinya:



121



Uraian Harga Jual Biaya variable Marjin Kontribusi Biaya tetap bulanan: Sewa ruangan Upah penjaga Biaya tetap lainnya Jumlah biaya tetap



Per unit (Rp) 500.000 340.000 160.000



Persen Penjualan 100% 68% 32%



600.000 400.000 100.000 1.100.000



Perhitungan analisa Biaya-Volume-Laba dalam unit dan rupiah: a. Teknik persamaan Rumus: Pendapatan Netto = Penjualan - Biaya Variabel - Biaya Tetap Atau Penjualan = Biaya Variabel + Biaya Tetap + Pendapatan Netto Jika analisa impas berhubungan dengan target laba, maka rumusnya: Target Laba = Impas - Laba = (Biaya Tetap + Target Laba)/(Harga - Biaya Variabel) Jawab: Misalnya X adalah jumlah unit yang terjual pada kondisi titik impas, maka: 500.000 X = 340.000X + 1.100.000 + 0 500.000 X – 340.000 X = 1.100.000 + 0 160.000 X = 1.100.000 X = 1.100.000/160.000 = 6,876 unit atau dibulatkan 7 unit



122



Dari persamaan di atas bisa dicari total penjualan dalam rupiah: Misalnya X adalah penjualan dalam rupiah pada kondisi titik impas, maka: X = 0.68 X + 1.100.000 + 0 0,32% X = 1.100.000 + 0 X = 1.100.000/ 0.32 X = Rp. 3.437.500 ,harga per unit = Rp. 3.437.500/ 6,876 unit = Rp.499.927,283 dibulatkan harga jual Rp. 500.000 b. Teknik Marjin Kontribusi Setiap unit yang dijual mendatangkan marjin kontribusi, yang merupakan kelebihan harga penjualan terhadap biaya variabel dari unit yang bersangkutan. Perhitungannya: Harga jual per unit Rp. 500.000 Biaya variabel per unit Rp. 340.000 + Marjin kontribusi Rp. 160.000 Kontribusi per unit adalah Rp. 160.000 Cara Mudah Menghitung Break Even Point dalam Usaha Kecil, maka unit yang harus dijual untuk mencapai titik impas: (Biaya Tetap + Pendapatan Netto) / Marjin Kontribusi (Rp. 1.100.000+0)/Rp.160.000 = 6,875 unit, dibulatkan menjadi 7 unit. Perhitungan dalam rupiah : Harga jual per unit 100% Biaya variabel per unit 68% Marjin kontribusi 32% Mencari Penjualan = Biaya Tetap/ Marjin kontribusi = Rp. 1.100.000/32% = Rp. 3.437.500 123



Kaitan antara Teknik Persamaan dan Teknik Marjin Kontribusi Target Volume Dalam Unit Dalam Rupiah 500.000 X = 340.000X +1.100.000 +0 X = 0.68 X + 1.100.000 + 0 500.000 X – 340.000X = 1.100.000+0 0,32% X = 1.100.000 + 0 160.000 X = 1.100.00 X = 1.100.000/ 0.32 X = 1.100.000/160.000 X = Rp. 3.437.500, = 6,876 unit Harga per Unit: atau dibulatkan 7 unit = Rp. 3.437.500/ 6,876 unit = Rp.499.927,283 dibulatkan harga jual Rp. 500.000 Dari kaitan tersebut di atas bisa dibuat rumus pintas: Target Volume Dalam Unit = (Biaya Tetap + Pendapatan Netto)/Marjin Kontribusi per Unit Target Volume Dalam Rupiah = (Biaya Tetap + Pendapatan Netto)/Rasio Marjin Kontribusi c.



Teknik Grafik Pada teknik ini semua angka yang sudah diperoleh dalam perhitungan impas dimasukkan dalam gambar grafik, langkahnya: 1. Buat grafik sumbu vertikal, untuk nilai rupiah penjualan, sumbu horizontal untuk volume penjualan 2. Garis penjualan yang vertikal dipatok pada posisi awal nol pada sisi grafik. Titik kedua ditentukan dengan mengalikan setiap unit penjualan pada aksis horisontal dengan harga jual Rp 500.000 3. Menarik garis biaya tetap secara horisontal mulai dari sumbu vertikal pada titik Rp. 1.100.000 4. Garis biaya ditarik dari titik biaya tetap (Rp. 1.100.000) pada sumbu vertikal. Titik kedua ditentukan dengan mengalikan setiap



124



5.



unit dengan biaya variabel dan lalu ditambahkan dengan biaya tetap. Perpotongan antara garis pendapatan dan garis biaya itulah titik impas.



H a r g a



Titik Impas (3.437.500 : 7)



Biaya Tetap 1.100.000



7



Volume



Gambar 9.3 Grafik Titik Impas 5. Hubungan Titik Impas dengan Pengukuran Tingkat Resiko Sangat wajar kalau manajemen selalu ingin tahu di mana posisi perusahaan setiap saat, dalam posisi analisa impas tidak ada manajemen yang menginginkan posisinya di bawah titik impas yang akan mengakibatkan rugi, dan jika jauh dari titik impas manajemen akan sangat agresif, karena resiko kecil dan kemungkinan mendapatkan laba sesuai harapan bisa menjadi nyata. Untuk mengukur resiko tersebut, maka ada dua (2) parameter yang bisa dipakai yaitu Margin Of Safety (MOS) dan Degree of Operating Leverage (DOL).



125



Margin Of Safety (Marjin Pengaman Penjualan) Margin Of Safety merupakan alat mengukur resiko dari target pendapatan penjualan, dimana manajemen memerlukan informasi berapa jumlah maksimum penurunan target penjualan yang tidak mengakibatkan kerugian. Dalam kata lain MOS adalah kelebihan penjualan yang dianggarkan di atas volume penjualan impas. Artinya manajemen bisa mengukur berapa banyak penjualan yang diharapkan akan diperoleh di atas di titik impas. Rumus MOS: MOS dalam rupiah: MOS = Penjualan Dianggarkan – Penjualan Impas MOS dalam persentase: Persentase MOS = MOS Dalam Rupiah / Penjualan Analisa MOS: 1. Jika angka MOS direncanakan tinggi untuk tahun yang akan datang, maka resiko perusahaan untuk menderita rugi jika penjualan mengalami penurunan akan lebih kecil. 2. Jika angka MOS rendah, maka resiko perusahaan untuk menderita rugi jika penjualan mengalami penurunan akan cukup besar, pada posisi MOS rendah perusahaan harus berusahan menaikkan penjualan atau menurunkan biaya. Ini bisa menaikkan angka MOS dan menurunkan resiko kerugian. Untuk melihat bagaimana MOS bisa dipakai sebagai alat pengukur resiko, di bawah ini akan disajikan contoh 2 perusahaan sebagai perbandingan, yaitu perusahaan COKELAT dan perusahaan KEJU.



126



Perusahaan COKELAT dan Perusahaan KEJU memiliki data sebagai berikut: (asumsi hanya memiliki 1 jenis produk) Uraian Penjualan Biaya produksi variable Biaya non produksi variable Marjin Kontribusi Biaya produksi tetap Biaya non produksi tetap Laba bersih Analisa Impas (biaya tetap / % MK) Rp. 250.000.000 / 47,1% Rp. 250.000.000 / 35%



Perusahaan COKELAT



Perusahaan KEJU



Jumlah (Rp)



%



Jumlah (Rp)



%



850.000.000 350.000.000 100.000.000 400.000.000 150.000.000 50.000.000 100.000.000



100



1.000.000.000 500.000.000 150.000.000 350.000.000 150.000.000 100.000.000 100.000.000



100



52,9 47,1



65 35



530.785.563 714.285.714



Analisa MOS sebagai pengukur resiko MOS dalam Rupiah (jumlah Penjualan – penjualan impas) Rp.850.000.000 – Rp.530.785.563 Rp.1.000.000.000 – Rp.714.285.714 MOS dalam persentase (titik impas /penjualan) Rp. 319.214.437 / Rp. 850.000.000 Rp. 285.714.286 / Rp. 1.000.000.000



Rp. 319.214.437 Rp. 285.714.286



37,55% 28,57%



Degree Of Operating Leverage (Tuasan Operasi) Komposisi biaya dalam perusahaan selalu terkait dengan biaya variabel dan biaya tetap, perubahan bisa terjadi pada komposisi kedua biaya tersebut. Operating leverage berkaitan dengan informasi tentang persentase perubahan laba operasi sebagai dampak terjadi perubahan sekian persen nilai penjualan. Ini mengakibatkan bauran relatif biaya tetap dan biaya variabel dalam perusahaan bisa berubah. Ketika biaya variabel



127



turun, marjin kontribusi per unit naik sehingga kontribusi setiap unit produk yang dijual lebih besar. Rumus Degree of Operating Leverage: DOL = Marjin Kontribusi/Laba Bersih



Faktor operating leverage adalah suatu ukuran, pada tingkat penjualan tertentu, seberapa besar persentase perubahan volume penjualan akan mempengaruhi laba. Rumus Persentase Perubahan Laba: Persentase Perubahan Laba = DOL x Persentase Perubahan Penjualan Untuk melihat bagimana kerjanya DOL, maka di bawah ini diberi contoh yang masih ada kaitannya dengan contoh di atas: Perusahaan COKELAT dan Perusahaan KEJU memiliki data sebagai berikut: (asumsi hanya memiliki 1 jenis produk) Perusahaan COKELAT



Perusahaan KEJU



Uraian Penjualan Biaya produksi variabel Biaya non produksi variable Marjin Kontribusi Biaya produksi tetap Biaya non produksi tetap Laba bersih



Jumlah



Persen



Jumlah



Persen



850.000.000 350.000.000



100



1.000.000.000 500.000.000



100



100.000.000 400.000.000 150.000.000 50.000.000 100.000.000



128



52,9 47,1



150.000.000 350.000.000 150.000.000 100.000.000 100.000.000



65 35



Perhitungan DOL dan persentase perubahan laba dapat dihitung sebagai berikut: Uraian DOL: (Marjin Kontribusi/Laba bersih) 400.000.000 / 100.000.000 350.000.000 / 100.000.000 Persentase perubahan laba jika penjualan naik 20% : 20% x Rp. 850.000.000 20% x Rp.1.000.000.000 (DOL x Persentase perubahan penjualan) 4 X 20% 3.5 x 20 %



Perusahaan COKELAT



Perusahaan KEJU



4x 3,5 x



Rp.1.700.000.000 Rp.2.000.000.000



80% 70%



Dari analisis tersebut tambahan laba perusahaan COKELAT lebih besar yaitu 80% sementara perusahaan KEJU 70% 6.



Perhitungan Analisa Biaya-Volume-Laba jika Perusahaan Memiliki Banyak Produk Jika perusahaan memiliki produk yang bervariasi, maka perhitungan titik impas, misalnya perusahaan HARAPAN JAYA memiliki empat (4) produk masing-masing dengan nama : 1A, 2A, 3A dan 4A. Maka dalam kasus ini harus dihitung bauran produknya, harga rata-ratanya, biaya variabel ratarata dan marjin kontribusi per unit rata-rata.



129



Uraian Volume penjualan Harga per unit Biaya variabel per unit Biaya Tetap total



Data keuangan PT HARAPAN JAYA A1 A2



A3



A4



6000 unit



7000 unit



9000 unit



8000 unit



Rp. 30



Rp. 40



Rp. 35



Rp. 70



Rp. 15



Rp. 22



Rp. 20



Rp. 40



Rp. 5.000



Rp. 30.000



Rp. 40.000



Rp. 35.000



Perhitungan: Uraian



Perhitungan



Jumlah



Ratio Produk A1,A2,A3 dan A4 Total pendapatan rata-rata



6:7:9:8 (6x30) + (7x40) + (9x35) + (8X70)/30 (180) + (280) + (315) + (560)/30 = 1.335 / 30 = (6x 15) + (7x 22) + (9x20) + (8x40)/30 = (90) + (154) + (180) + (320)/30 = 744/30



30



44,5



Marjin kontribusi per unit



= 44,5 - 24,8



19,7



Impas perusahaan (biaya tetap / marjin kontribusi)



= (25.000 + 30.000 + 40.000 + 35.000) /19,7 = 130.000 / 19,7



6.598,98



Produk A1



6/30 x 6.598,98



1.319,79



Produk A2



7/30 x 6.598,98



1.539,76



ProdukA3



9/30 x 6.598,98



1.979,65



ProdukA4



8/30 x 6.598,98



1.759,73



Total biaya variabel rata-rata



130



24,8



Uraian Penjualan unit Harga/unit Biaya Variabel/unit Rasio VC dari harga Penjualan Biaya variabel Marjin Kontribusi Biaya Tetap Laba/rugi



Perhitungan Rugi Laba Produk A1 A2 A3 1.319,79 1.539,76 1.979,65 Rp.30 Rp.40 Rp.35



A4 1.759,73 Rp.70



Rp.15



Rp.22



Rp.20



Rp.40



50%



55%



57%



57%



(Rp) 39.593,7 19.796,85



(Rp) 61.590,40 33.874,72



(Rp) 69.287,75 39.593



(Rp) 123.181,10 70.389,20



19.796,85



27.715,68



29.694,75



52.791,90



25.000 (5.203,15)



30.000 (2.284,32)



40.000 (10.305,25)



35.000 17.791,90



Beberapa perubahan variabel yang bisa terjadi pada perusahaan terkait dengan analisa impas adalah: 1. Perubahan harga jual. Jika harga akan naik dan permintaan terhadap produk akan turun, akan menurunkan titik impas, sebaliknya jika harga turun akan menaikkan volume penjualan dan menaikkan titik impas. 2. Perubahan biaya variabel. Penurunan biaya variabel per unit akan menurunkan titik impas. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan efisiensi penggunaan bahan baku maupun tenaga kerja langsung. 3. Perubahan biaya tetap. Manajemen dapat mempertimbangkan kenaikan biaya tetap dengan mengharapkan kenaikan volume penjualan, misalnya melalui kenaikan biaya iklan, kenaikan biaya pelatihan pramuniaga dan salesman, dan lain-lain. Kenaikan biaya tetap akan mengubah titik impas.



131



4.



Perubahan lebih dari satu variabel secara serentak. Seringkali beberapa variabel berubah dalam waktu bersamaan, misalnya menurunkan harga sekaligus meningkatkan biaya iklan atau menaikkan harga jual sekaligus meningkatkan biaya variabel untuk kualitas yang lebih baik. Manajemen dapat memilih strategi yang dianggap paling tepat, sesuai dengan kondisi persaingan, prediksi tentang penerimaan/penolakan konsumen terhadap penurunan/kenaikan harga jual, kenaikan/penurunan biaya tetap dan biaya variable yang dimungkinkan serta kombinasi dari faktor-faktor tersebut. Dua konsep yang dapat digunakan oleh manajemen dalam mengukur risiko yang dihadapinya adalah marjin pengaman (margin of safety) dan tuasan operasi (operating leverage).



Latihan kasus: 1.



2.



Toko lampu TERANG memiliki biaya tetap Rp. 500.000/bulan, biaya variabel Rp. 20.000/unit, Harga Jual lampu Rp 40.000. Hitung analisa impas per unit dengan metode persamaan. Diketahui: Total Biaya Tetap (FC) bernilai Rp.100.000.000 Total Biaya Variabel (VC) per unit bernilai Rp.60.000 Harga jual barang per unit bernilai Rp.80.000, perusahaan ini memiliki target laba sebesar Rp.80.000.000 per bulan. Diminta: a. Analisa impas dalam unit, rupiah dan grafik! b. Hitung Margin of safety dan Degree of operating leverage! c. Jika perusahaan punya target laba Rp. 80.000.000, hitung persentase perubahan laba!



132



3.



4. 5.



Data akuntansi yang ada pada PT RESTU IBU adalah sebagai berikut: Uraian X Y Z Volume 10.000 unit 8.000 unit 5.000 unit penjualan Harga per unit Rp. 300 Rp.350 Rp.500 Biaya variabel Rp. 100 Rp.220 Rp.300 per unit Biaya Tetap Rp. 125.000 Rp. 130.000 Rp. 140.000 total Diminta: a. Buat analisa impas dengan metode persamaan, marjin kontribusi! b. Buat perhitungan rugi laba! Mengapa perusahaan harus melakukan analisa impas untuk memproyeksikan laba dalam Jangka pendek? Jika perusahaan memiliki produk lebih dari satu, bagaimana langkahlangkah yang harus dilakukan untuk menghitung analisa impas?



“Ikuti saja apa yang dianggap perkara tengah-tengah, kesederhanaan tidak memerlukan energi. Itu lebih baik dari apapun, karena hidup tidak akan terbebani“ -- ASKER--



133



134



BAB 10 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL DALAM ANALISA INVESTASI 1. Pendahuluan Perusahaan dalam operasionalnya selalu memiliki rencana yang sudah menjadi program kerjanya, apakah rencana itu bersifat jangka pendek atau jangka panjang, salah satunya jika perusahaan merencanakan investasi. Investasi yang dilakukan perusahaan selalu bertujuan untuk mendapatkan pengembalian (return), karena investasi pada dasarnya pengeluaran saat ini yang hasilnya diterima di masa yang akan datang, pengeluaran investasi bersifat pasti, sedangkan hasil yang diterima di tahun yang akan datang bersifat tidak pasti. Ketika masa yang akan datang itu penuh dengan ketidakpastian, maka dipastikan terdapat resiko. Investasi jangka panjang akan membutuhkan waktu pengembalian lebih dari satu tahun, karena itu untuk jenis investasi jangka panjang itu memiliki resiko tinggi. Terkait dengan hal tersebut manajer dalam perusahaan secara hati-hati memilih investasi yang ditawarkan, karena harus ada seleksi bahwa investasi yang dipilih harus menjanjikan kembalian di masa yang akan datang yang paling besar dibanding investasi lainnya. Kepandaian manajer dalam keputusan investasi jangka panjang dipertaruhkan, karena faktor ini penting yang akan berpengaruh terhadap kemampulabaan perusahaan dalam jangka panjang. Tidak ada investasi yang tidak mengenal risiko. Bahkan pepatah mengatakan high risk high return. Semakin besar keuntungan investasi yang dijanjikan, semakin besar pula risiko yang mungkin saja terjadi. Dalam dunia investasi, risiko bisa dibedakan menjadi risiko potensial dan nonpotensial. Risiko potensial adalah risiko yang jelas akan dialami jika investasi tersebut gagal, seperti risiko rugi, bangkrut, capital loss, tidak 135



mendapatkan deviden, dan lain sebagainya. Sementara risiko nonpotensial adalah risiko psikologis seperti stres, bosan, dan lainnya. Selain kedua risiko tersebut, di dunia investasi juga terdapat risiko sistemik dan non-sistemik. Risiko sistemik adalah risiko yang faktor penyebabnya berasal dari luar lingkungan intern perusahaan (Investasi). Misalnya risiko akibat bencana alam dan campur tangan pemerintah dalam sebuah kebijakan. Adapun risiko non-sistemik, risiko yang faktor pencetusnya berada di lingkungan dunia investasi tersebut. Contohnya risiko akibat konflik intern, perilaku konsumen, ulah para pesaing, dan lain sebagainya. Keputusan investasi direncanakan dalam penganggaran modal (capital budgeting), keputusan ini dicapai manajemen dalam berbagai jenis organisasi termasuk organisasi keagamaan, kesehatan, lembaga swadaya masyarakat juga pemerintahan.



2. Jenis-Jenis Investasi Investasi dalam dunia bisnis dikategorikan menjadi dua (2), yaitu: 1. Investasi pada aktiva yang berwujud, seperti membeli gedung, kendaraan, mesin, peralatan dan lain-lain, disebut aset riil (Real Assets). 2. Investasi pada aktiva yang bersifat dokumen, seperti saham, obligasi dan lain-lain, disebut aset keuangan (Financial Asset) Investasi berdasarkan waktu terbagi atas: 1. Investasi Jangka Pendek, yaitu investasi yang pengembaliannya (return), kurang dan sampai 12 bulan, investasi yang dapat segera dicairkan atau didanai dari kelebihan dana yang bersifat sementara yang dimiliki oleh perusahaan. Contoh investasi jangka pendek: 1. Tabungan Bank Cara paling mudah investasi adalah menabung di Bank, bisa dilakukan oleh siapa saja. Mudah untuk cara menabung dan 136



2.



3.



4.



pengambilannya. Pengambilan bisa kapan dan dimana saja lewat Anjungan Tunai Mandiri (ATM). Return yang diperoleh dari investasi ini memang tidak besar, baik bunga yang diperoleh (dalam bank konvensional) ataupun bagi hasil (dalam bank syariah). Deposito Prosedur membuka deposito mudah seperti membuka tabungan, bunga dan bagi hasil pada produk ini lebih besar dibanding. Namun ada kekurangan investasi deposito ini tidak leluasa untuk mengambil uang yang diinvestasikan karena investasi ini hanya akan bisa diambil sesuai dengan jangka waktu yang telah ditentukan, dan jumlah setoran awal biasanya lebih besar dari tabungan, kisaran Rp. 5.000.000. Saham Saham adalah bukti penyertaan atau kepemilikan seseorang di dalam suatu perusahaan atau perseroan terbatas. Jika perusahaan memiliki saham, maka sudah bisa disebut sebagai owner, tergantung seberapa besar porsi kepemilikannya. Jika perusahaan tersebut sehat, maka saham yang dibeli akan memiliki nilai jual yang tinggi, karena bisa menghasilkan laba yang besar. Disinilah daya tarik investasi ini. Forex Trading Forex trading adalah bentuk investasi dengan konsep perdagangan mata uang asing. Jenis investasi ini dikenal memiliki resiko paling besar dari jenis investasi lainnya. Prinsip bahwa semakin berisiko tinggi sebuah investasi maka nilai return-nya pun juga biasanya cukup tinggi. Cara investasi ini adalah melakukan pembelian mata uang yang sedang mengalami depresiasi dan kemudian menjual kembali saat mata uang tersebut mengalami kenaikan harga. Dalam investasi ini, investor dapat keuntungan besar dalam waktu singkat. Melihat cara kerjanya investasi ini memang seperti permainan atau “game” yang cukup menantang dan penuh risiko bagi yang menyukai resiko. 137



2.



Investasi jangka panjang, yaitu investasi yang dilakukan untuk mendapatkan return dalam waktu lebih dari 12 bulan. Contoh investasi jangka panjang: 1. Emas Emas memiliki nilai atau harga yang setiap tahun selalu naik, perhiasan ini digemari banyak orang untuk menunujukkan kelas sosial juga. Nilai emas sangat aman dan stabil dalam berbagai keadaan dan anti inflasi. 2. Tanah dan Bangunan Tanah dan bangunan memang menjadi investasi yang menguntungkan, karena tanah dan bangunan memilki harga yang terus naik setiap tahunnya. Maka jika kita melakukan investasi ini akan mendapatkan peluang yang besar dan menjanjikan. 3. Asuransi Asuransi merupakan investasi yang bisa dipilih, jika perusahaan ingin memperkecil resiko kehilangan, karena kita akan mendapatkan proteksi atau perlindungan. 4. Reksadana Reksadana merupakan surat-surat berharga sebagai bukti klaim atau aset. Reksadana bisa menjadi investasi yang menguntungkan karena memiliki keunggulan. Keunggulan reksadana sendiri ada pada banyaknya pilihan yang dapat diambil investor untuk menanamkan uangnya, yaitu saham, obligasi, atau pasar uang.



3. Pengertian Investasi Investasi jangka panjang dan sering disebut sebagai penganggaran modal sudah jelas akan memiliki pengaruh terhadap waktu dan besaran pengembalian dalam perusahaan. Beberapa pengertian tentang investasi dinyatakan sebagai berikut: Menurut Krismiaji dalam buku Dasar-Dasar Akuntansi Manajemen (2002), Investasi adalah rencana manajer untuk mengeluarkan dana dalam jumlah besar untuk membiayai proyek-proyek yang memiliki implikasi jangka panjang. Sementara Prawironegoro dan Purwanti dalam bukunya 138



Akuntansi Manajemen (2013) menyatakan penganggaran modal adalah investasi jangka panjang untuk memperoleh keuntungan di masa mendatang, atau pengeluaran modal saat ini untuk memperoleh keuntungan masa mendatang dalam jangka panjang dan Simamora (2012) menyatakan: penganggaran modal adalah perencanaan sistematik untuk investasi jangka panjang dalam aktiva-aktiva operasi. Menurut PSAK adalah suatu aktiva yang digunakan perusahaan untuk pertumbuhan kekayaan (accreation of wealth) melalui distribusi hasil investasi seperti bunga, royalti, dividen dan uang sewa, untuk apreasiasi nilai investasi atau untuk manfaat lain bagi perusahaan yang berinvestasi seperti manfaat yang diperoleh melalui hubungan perdagangan. Dari beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa investasi adalah salah satu kegiatan dan ativitas yang berhubungan dengan finansial dan ekonomi yang secara garis besar dilakukan untuk mendapatkan keuntungan dari kegiatan finansial yang dilakukan di masa yang akan datang, yang memiliki resiko dalam pelaksanaannya. Pada umumnya manajer keuangan yang bertanggungjawab atas pembiayaan investasi, manajer keuangan akan menginvestasikan dana dan kekayaan perusahaan jika ada kepastian di dalam memperoleh hasil dari investasi yang dilakukan. Kebijakan pengambilan keputusan investasi harus didasarkan pada benefit cost ratio (B/C Ratio) adalah ukuran perbandingan antara pendapatan (Benefit = B) dengan Total Biaya produksi (Cost = C). Dalam batasan besaran nilai B/C dapat diketahui apakah suatu usaha menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tujuan pokok dari investasi adalah untuk menambah nilai perusahaan, hal terpenting dalam keputusan investasi ini adalah tersedianya modal dan kapasitas pabrik dalam pelaksanaan proyek investasi tersebut.



139



Dari tulisan para ahli, diperoleh informasi bahwa pada umumnya tujuan investasi adalah sebagai berikut: 1. Untuk memperoleh pendapatan yang tetap dalam setiap periode, antara lain seperti bunga, royalti, deviden, atau uang sewa dan lain-lainnya. 2. Untuk membentuk suatu dana khusus, misalnya dana untuk kepentingan ekspansi, kepentingan sosial. 3. Untuk mengontrol atau mengendalikan perusahaan lain, melalui pemilikan sebagian ekuitas perusahaan tersebut. 4. Untuk menjamin tersedianya bahan baku dan mendapatkan pasar untuk produk yang dihasilkan. 5. Untuk mengurangi persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang sejenis. 6. Untuk menjaga hubungan antar perusahaan.



4. Penilaian Investasi dalam Aktiva Tetap Untuk melihat apakah investasi yang akan diputuskan itu memberikan tambahan keuntungan atau tidak, apakah harus diterima atau ditolak dan bagaimana prospeknya selama investasi itu dilaksanakan, maka harus ada kriteria penilaian investasi. Perusahaan biasanya lebih tertarik pada investasi aktiva tetap, karena investasi tetap diperlukan untuk dapat meningkatkan produktifitas dan mengambil kemajuan teknologi. Penanaman investasi aktiva tetap untuk penambahan kapasitas cukup memberikan harapan baik untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar di masa yang akan datang. Investasi aktiva tetap yang bernilai cukup besar mempunyai konsekuensi tidak ditemukan dalam pengeluaran sehari-hari perusahaan. Aktiva tetap memiliki kriteria sebagai berikut: 1. Dibeli untuk digunakan dan tidak untuk dijual kembali 2. Memiliki wujud fisik 3. Memiliki nilai material dan memberikan manfaat di masa yang akan datang 140



4.



Memiliki umur ekonomis, kecuali aktiva tetap dalam bentuk tanah



Untuk mengambil keputusan investasi, maka harus dilakukan dengan pendekatan metode penilaian investasi, metode ini dibagi menjadi dua (2) kelompok : 1. Metode yang mengabaikan nilai waktu uang, yaitu terdiri dari: a. Metode periode pengembalian (Pay Back Period Method) b. Metode tingkat imbalan akuntansi (Accounting Rate of Return Method) 2. Metode yang memperhitungkan nilai waktu uang, yaitu terdiri dari: a. Metode Nilai sekarang bersih (Net Present Value Method) b. Metode Tingkat Imbalan Internal (Internal Rate of Return Method) Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing metode di atas beserta contoh perhitungannya. Metode Periode Pengembalian (Pay Back Period Method) Metode ini adalah penilaian investasi yang sederhana, dimana manajemen bisa dengan cepat menghitung periode kembalinya investasi yang ditanamkan, sehingga pengeluaran investasi dapat ditutup kembali. Pada metode ini secara sederhana manajemen bisa mempertimbangkan atas suatu investasi tentang lama waktu kembalinya dengan target yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Misalnya secara sederhana manajemen mempertimbangkan proyek dengan pay back period maksimum yang dapat diterima adalah delapan (8) tahun, maka jika ada usulan investasi yang memiliki payback kurang dari delapan (8) tahun, itu layak diterima. Rumus Pay Back Period Method Periode kembali investasi = Investasi awal /Arus kas tahunan



141



Contoh Soal: 1. Perusahaan ANIMASI berencana melakukan investasi terhadap Camera Digital yang berfungsi sebagai perangkat multimedia yang dapat menyajikan suara, teks, animasi lebih baik dibanding dengan Camera yang telah dimiliki selama ini. Investasi yang diperlukan adalah Rp.140.000.000, taksiran umur ekonomisnya lima (5) tahun proyeksi arus kas masuk per tahun Rp. 35.000.000. maka periode kembali investasi adalah: Rp. 140.000.000 / Rp. 35.000.000 = 4 Tahun. Jika arus kas masuk setiap tahun berbeda, maka perhitungan dengan cara menambahkan kas masuk secara akumulasi sampai investasi tersebut tertutup. Misalnya dari investasi Rp. 140.000.000 tersebut, arus kas berturutturut sebagai berikut: Tahun ke 1 : Rp. 30.000.000 Tahun ke 2 : Rp. 35.000.000 Tahun ke 3 : Rp. 40.000.000 Tahun ke 4 : Rp. 55.000.000 Tahun ke 5 : Rp. 40.000.000 Perhitungan: Tahun Investasi yang Arus kas masuk Tahun ke tertutup Ke 1 Rp. 30.000.000 Rp. 30.000.000 1 tahun Ke 2 Rp. 35.000.000 Rp. 35.000.000 1 tahun Ke 3 Rp. 40.000.000 Rp. 40.000.000 1 tahun Ke 4 Rp. 55.000.000 Rp. 35.000.000 0.6 tahun Ke 5 Rp. 40.000.000 Di tahun ke 4 sisa investasi yang ditutup hanya Rp. 35.000.000, maka tahun yang ditutup adalh Rp.35.000.000 / Rp 55.000.000 = 0.6 tahun, maka investasi sebesar Rp. 140.000.000 bisa ditutup selama 3,6 tahun atau 4 tahun (pembulatan).



142



Kelemahan metode pay back period: 1. Mengabaikan lamanya investasi dan nilai waktu uang 2. Hanya mementingkan waktu pengembalian investasi Keunggulan metode pay back period: 1. Mudah dilakukan perhitungan dan mudah dipahami 2. Bisa dipakai bersamaan dengan metode yang memperhitungkan nilai uang. Metode Tingkat Imbalan Akuntansi (Accounting Rate of Return Method) Metode ini sama sederhananya dengan metode pay back, karena manajemen bisa dengan mudah mengukur kinerja investasi modal. Dalam perhitungannya metode ini fokus kepada laba akuntansi dibanding dengan arus kas saja. Laba bersih akuntansi adalah arus masuk kas bersih dari kegiatan usaha dikurangi beban yang tidak memerlukan pengeluaran kas, misalnya penyusutan. Rumus ARR : T I A = Laba Bersih Setelah Pajak Rata-Rata Tahunan / Biaya Investasi Rata-Rata Atau : T I A = Penghematan Biaya – Depresiasi Alat Baru / Investasi Awal



Contoh Soal: 1. Perusahaan minuman MANIS pada saat ini ingin membeli tambahan mesin yang harga perolehanya Rp. 1.000.000.000, umur ekonomis mesin 8 tahun, tanpa nilai residu. Tambahan biaya untuk operasional Rp. 200.000.000/tahun dan pendapatan akan meningkat Rp.500.000.000/tahun. Manajemen ingin mendapatkan pengembalian sebesar 15 %.



143



Jawab: Tingkat Kembalian T I A = Laba bersih setelah pajak rata-rata tahunan / Biaya investasi rata-rata = Rp. 500.000.000 – (Rp. 200.000.000 + Rp.125.000.000*) / Rp. 1.000.000.000 = (Rp. 500.000.000 – Rp.325.000.000) / Rp. 1000.000.000 = Rp. 175.000.000 / Rp. 1000.000.000 = 17,5 % (perlu dipertimbangkan untuk diterima) *Depresiasi Rp. 1.000.000.000 / 8 tahun = Rp. 125.000.000 2.



Mesin baru yang dibeli Perusahaan ANTIK harganya Rp. 600.000.000 dengan umur ekonomis 10 tahun dan biaya operasi sebesar Rp.60.000.000 per tahun, dengan menggunakan mesin lama biaya operasional Rp. 140.000.000. Mesin lama bisa dijual dengan harga Rp. 350.000.000. Manajemen ingin tingkat pengembalian 10% Maka Tingkat Kembalian bisa dihitung sebagai berikut: T I A = Penghematan Biaya – Depresiasi Alat Baru/Investasi Awal = (Rp.140.000.000.000–Rp.60.000.000.000)–Rp.600.000.000/10) Rp. 600.000.000 – Rp.350.000.000 = ( Rp. 80.000.000 - Rp. 60.000.000) / Rp.350.000.000 = 5.7 % (ditolak)



Kelemahan metode ARR: Mengabaikan lamanya investasi dan nilai waktu uang Keunggulan metode ARR: Mudah dilakukan perhitungan dan mudah dipahami



144



Metode Nilai Sekarang Bersih (Net Present Value Method) Metode ini menggunakan nilai Net Present Value, dimana NPV adalah selisih antara present value dari investasi dengan nilai sekarang dari penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan datang. Untuk menghitung nilai sekarang perlu ditentukan tingkat bunga yang relevan. Dalam metode Net Present Value pertama-tama yang dihitung adalah nilai sekarang (present value) dari kesluruhan hasil yang diharapkan atas discount rate tertentu. Jika present value dari keseluruhan hasil yang diharapkan lebih besar dari pada present value dari investasinya, maka usulan investasi tersebut dapat diterima dan sebaliknya. Pengeluaran investasi meliputi harga pokok dan semua biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan investasi tersebut sampai siap digunakan. Contoh Soal : Jika perusahaan membeli sebuah mesin Rp. 150.000.000, biaya bongkar pasang Rp. 3.000.000, dan mesin tersebut diangkut dengan dibebani biaya Rp. 2.500.000, berapa besarnya nilai investasi? Jawab : Nilai investasi = Harga perolehan + Biaya angkut + Biaya bongkar pasang = Rp. 150.000.000 + Rp.2.500.000 + Rp. 3.000.000 = Rp.155.500.000 Rumus: Rumus untuk menghitung Present Value adalah: PV = C1 / (1 + r) Dimana: C1 = Uang yang akan diterima di tahun ke-1 r = Discount rate/opportunity cost of capital. Tingkat pengembalian/hasil investasi (%) dari investasi yang sebanding.



145



Sedangkan rumus untuk menghitung Net Present Value adalah: NPV = C0 + ( C1 / (1 + r)) Dimana: C0 = Jumlah uang yang (symbolnya - /negatif)



dikeluarkan



untuk



diinvestasikan



Kemungkinan yang akan terjadi: 1. NPV > 0 Investasi yang dilakukan memberikan manfaat bagi perusahaan, dan investasi bisa dipertimbangkan untuk diterima 2. NPV = 0 Investasi yang dilakukan tidak membuat perusahaan rugi maupun untung, jika investasi dijalankan atau tidak dijalankan tidak berpengaruh pada keuangan perusahaan, kalaupun investasi mau dijalankan, maka pertimbangan harus berdasarkan kriteria lain, misalnya dampak investasi terhadap posisi perusahaan. 3. NPV < 0 Investasi yang dilakukan akan mengakibatkan kerugian bagi perusahaan, dan investasi ditolak. Contoh Soal: CV MENTARI BERSINAR mendapatkan pinjaman modal dari Lembaga Keuangan sebesar Rp.100.000.000, ingin diinvestasikan dalam pembelian ruangan toko yang akan dikontrakkan Rp.15.000.000/tahun, dan di akhir tahun rumah akan dijual pada harga Rp. 130.000.000. Bagaimana Net Present Value dihitung, discount rate 12%. Perhitungan Net Present Value: NPV = C0 + ( C1 / (1 + r)) NPV Rumah = (- 100 jt + 15 jt) + (130 jt / ( 1 + 0,12)) = ( - 85 jt) + 116,071 jt = 31,07 jt



146



NPV merupakan hasil penjumlahan PV pengeluaran untuk investasi dan PV penerimaan dari hasil investasi. Net Present Value mengetahui berapa nilai sekarang dari hasil investasi. Atau dengan kata lain, berapa rupiahkah uang yang akan terima dari investasi seandainya hasil investasi terima sekarang, bukan pada tahun yang akan datang. PT “INDAH” mempertimbangkan membeli mesin produksi harga tunai Rp. 400.000.000, biaya angkut dan pemasangan Rp. 10.000.000 dibayar tunai. Perusahaan menetapkan bahwa mesin dibeli secara tunai. Informasi selanjutnya bahwa, mesin tiap tahun akan menghasilkan penjualan senilai Rp. 500.000.000, Harga Pokok Penjualan Rp. 350.000.000, Biaya Operasional Rp. 75.000.000 Jumlah biaya operasional ini belum termasuk biaya depresiasi mesin, pajak (rata rata) 10% dan tingkat suku bunga 10%. Mesin ditaksir berumur 10 tahun tanpa residu. Jawab: Uraian Hasil Penjualan Harga Pokok Penjualan Laba Kotor Biaya Operasional Depresiasi mesin Laba sebelum pajak Pajak 10% Laba setelah pajak Proceeds/Hasil



Perhitungan PV Accounting Rp. 500.000.000 Rp. 350.000.000 Rp. 150.000.000 (Rp. 75..000.000) (Rp. 41.000.000) Rp. 34.000.000 (Rp. 3.400.000) Rp. 30.600.000



Cash Flow Rp. 500.000.000 (Rp. 350.000.000) (Rp. 75.000.000)



(Rp. 3.400.000) Rp. 71.600.000



Proceeds dapat pula dihitung dari laba setelah pajak ditambah depresiasi mesin, karena pada dasarnya depresiasi adalah biaya yang tidak mengeluarkan uang kas sehingga aliran kas akan lebih tinggi daripada laba setelah pajak. Untuk proceeds/hasil bisa dihitung dengan cara:



147



Laba setelah pajak + Depresiasi Mesin, jadi Rp. 30.600.000 + Rp 41.000.000 = Rp. 71.600.000 Tahun DF (10%) Proceeds/Hasil PV 1 0,909091 Rp. 71.600.000 Rp. 65.090.915,60 2 0,826446 Rp. 71.600.000 Rp. 59.173.533,60 3 0,751315 Rp. 71.600.000 Rp. 53.794.154,00 4 0,683013 Rp. 71.600.000 Rp. 48.903.730,80 5 0,620921 Rp. 71.600.000 Rp. 44.457.943,60 Total PV Rp.271.420.278,00 Investasi Rp.410.000.000 NPV (Rp. 138.579.722) Dari hasil perhitungan ternyata diperoleh NPV negatif sebesar Rp. (Rp.138.579.722). Maka investasi ini harus ditolak. Metode Tingkat Imbalan Internal (Internal Rate of Return Method) Metode ini menggunakan nilai Net present Value dimana tingkat imbalan intern adalah hasil bunga sebenarnya yang dihasilkan oleh sebuah proyek investasi selama umur ekonomisnya. Metode ini bertujuan membuat peringkat usulan investasi dengan menggunakan tingkat pengembalian atas investasi yang dihitung dengan mencari tingkat diskonto yang menyamakan nilai sekarang dari arus kas masuk proyek yang diharapkan terhadap nilai sekarang biaya proyek atau sama dengan tingkat diskonto yang membuat NPV sama dengan (trial and error). Rumus IRR: IRR = i 1 + (NPV1 / NPV1 - NPV2) x ( i 2- i1)



148



Contoh Soal: PT BAHAGIA yang bergerak di bidang penjualan spare part mesin Foto Copy, sedang mempertimbangkan sebuah investasi yang ditaksir selama 3 tahun masa manfaat akan mendatangkan arus kas sebagai berikut:



Urutan Tahun Tahun 0 Tahun 1 Tahun 2 Tahun 3



Arus Kas (Rp.) (40.000.000) 14.000.000 14.000.000 18.000.000



Berapakah tingkat imbalan internal proyek tersebut? Maka manajemen harus melakukan coba-coba dimulai dengan tingkat discount faktor sembarang: Misalnya coba-coba yang ke 1, discount factor 10 %, maka : = - 40,000,000 + (14.000.000 x 0,909) + (14.000.000 x 0,826) + (18.000.000 x 0.751) = - 40.000.000 + 12.726.000 + 11.564.000 + 13.518.000 = - 2.192.000 hasilnya negatif Coba-coba yang ke 2, discount factor 8%, maka: = - 40,000,000 + (14.000.000 x 0,925) + (14.000.000 x 0,857) + (18.000.000 x 0.793) = - 40.000.000 + 12.950.000 + 11.998.000 + 14.274.000 = - 778.000 hasilnya negatif Coba-coba yang ke 3, discount factor 7%, maka: = - 40,000,000 + (14.000.000 x 0,934) + (14.000.000 x 0,873) + (18.000.000 x 0.816) = - 40.000.000 + 13.076.000 + 12.222.000 + 14.688.000 = - 14.000 hasilnya negatif 149



Coba – coba yang ke 4, discount factor 6 %, maka: = - 40,000,000 + (14.000.000 x 0,943) + (14.000.000 x 0,890) + (18.000.000 x 0.839) = - 40.000.000 + 13.202.000 + 12.460.000 + 15.102.000 = 764.000 hasilnya positif Jadi IRR ada diantara tarif 7% dan 6%, untuk memutuskan proyek mana yang dipilih, maka dilihat target tarif rintangan perusahaan berapa. Kalau tarif rintanganya 5% proyek ini bisa diterima, tapi kalau tarif rintangannya 8% proyek ini ditolak. IRR = 6% + ( 764.000 / (764.000 – (-778.000) ) x (7% -6%) = 6% + (764.000 / 1.542.000) x (1%) = 5 % + 0,0049 = 0,0549 = 5,49% Latihan kasus: 1.



Perusahaan KUAT yang bergerak dalam bisnis batu bara akan melakukan investasi dengan membeli aktiva tetap dalam mesin produksi. Pilihan yang sedang dipertimbangkan adalah merk Baik dan merk Bagus. Di bawah ini informasi yang diperoleh untuk kedua aktiva tetap tersebut: Uraian Aktiva Baik Aktiva Bagus Harga Tunai Rp. 80.000.000 Rp.60.000.000 Umur Ekonomis 5 tahun 5 tahun Nilai residu Rp. 20.000.000 Rp.12.000.000 Proceeds/hasil tiap Rp. 19.000.000 Rp.21.000.000 tahun Metode penyusutan yang dipakai adalah garis lurus (Straight Line Method ) dan tingkat rate 10%. Dari informasi tersebut di atas, buat analisa dengan metode Net Present Value, sebaiknya investasi mesin mana yang akan dipilih, dan apa alasannya? Jika hasil kedua-duanya positif, maka anda bisa



150



2.



3. 4.



5.



menggunakan rumus Profit Index untuk memilih mana yang menguntungkan? Rumus Profit Index = NPV / Nilai Investasi, pilih yang hasilnya paling besar! Buat analisa Internal Rate of return dari informasi berikut ini: Perusahaan LUCU membeli mesin pencetak mainan dibeli dengan harga tunai Rp. 165.000.000. Biaya bongkar pasang Rp. 21.500.000. Umur ekonomis 6 tahun. Tahun Proceeds Ke 1 Rp. 45.000.000 Ke 2 Rp. 40.000.000 Ke 3 Rp. 35.000.000 Ke 4 Rp. 15.000.000 Ke 5 Rp. 12.000.000 Hitunglah: Internal Rate of Return dan berikan analisanya! Mengapa investasi diperlukan oleh perusahaan, dan ada berapa penggolongan atas investasi? Metode penilaian investasi yang tidak menghitung nilai uang ada berapa metode, dan apa bedanya dengan metode yang mengabaikan nilai uang. Apa bedanya Present Value dan Net Present Value? Tuliskan rumus: Pay Back, Internal Rate of Return, Net Present Value, Accounting Rate of return dan Index Profitability!



“Bukan hanya keuntungan yang besar yang akan diperoleh dari investasi, tapi juga resiko yang akan melekat pada investasi itu, karena bisnis apapun tidak ada yang pasti, maka berbisnislah yang pasti-pasti saja.” --Erha--



151



152



BAGIAN III PENGANTAR DAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN



153



154



BAB 11 INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY ACCOUNTING INFORMATION) 1. Pendahuluan Perusahaan harus selalu berusaha melakukan aktivitas yang bisa mencapai efisiensi dan efektifitasnya. Efisiensi berkaitan dengan masalah cara mencapai suatu tujuan, sementara efektif berkaitan dengan masalah hasil atau pencapaian tujuan. Untuk memastikan bahwa perusahaan melaksanakan strateginya secara efektif dan efisien, manajemen melakukan suatu proses yang disebut dengan pengendalian. Salah satu bentuk pengendalian adalah dengan memperhatikan masalah operasional dari anggaran keuangan sebagai pendukung kegiatan dengan melakukan penyusunan rencana anggaran pada waktu yang lebih awal, melalui pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban, serta laporan anggaran dan realisasinya dari setiap pusat pertanggungjawaban untuk dapat menentukan prestasi pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan perusahaan yang mencerminkan rencana dan tindakan setiap pusat pertanggungjawaban dengan menetapkan pendapatan dan biaya tertentu. Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan metode pengendalian biaya. Biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya. Karena sumber daya yang digunakan harus dinyatakan dalam satuan uang dan itu merupakan biaya, maka sistem akuntansi 155



pertanggungjawaban merupakan satu metode pengendalian biaya yang memungkinkan manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya, terutama masalah yang terkait dengan pengendalian biaya. Metode pengendalian biaya dalam perusahaan manufaktur telah mengalami perkembangan sejalan dengan perkembangan teknologi yang digunakan dalam pengelolaan produk. Sejalan dengan hal tersebut maka metode pengendalian biayapun senantiasa berubah, adapun perkembangan tersebut antara lain: 1. Pada awal perkembangan akuntansi manajemen, perusahaan akan memberi perhatian lebih terhadap pengeluaran bahan baku dan tenaga kerja langsung. Maka sistem yang dipakai untuk pengendalian biaya adalah sistem biaya standar (standard cost system). Di akhir proses produksi akan dihitung berapa biaya sesungguhnya yang telah dikeluarkan. Sehingga manajemen akan melakukan perbandingan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya. Akan terjadi selisih/variance. Analisa selisih tersebut akan dipakai patokan untuk melakukan perbaikan di masa yang akan datang, pengendalian biaya dilakukan pada saat terjadinya proses produksi; 2. Perkembangan selanjutnya manajer memberikan perhatian pada biaya overhead pabrik. Karena biaya overhead pabrik memiliki nilai yang signifikan terhadap biaya produksi, maka sistem pengendalian dikembangkan menjadi sistem akuntansi pertanggung jawaban. Dimana perusahaan mulai membagi aktivitas dalam pusat-pusat pertanggungjawaban. Pengendalian biaya akan dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang untuk menggunakan sumber daya (cost management); 3. Pada waktu pembuatan produk, dimana bagian desain dan pengembangan, bagian produksi, dan bagian distribusi mengkonsumsi sumber daya secara signifikan, akuntansi manajemen mengembangkan activity based responsibility accounting system (sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas). Fokus pengendalian biaya dalam sistem ini adalah aktivitas yang 156



mengkonsumsi sumber daya. Dalam sistem ini manajemen mendapat informasi akuntansi yang memungkinkan mereka melakukan pengelolaan aktivitas (activity management). Kondisi bisnis selalu dihadapkan kepada ketidakpastian (uncertainty) baik secara ekonomi atau non ekonomi, hal ini akan berpengaruh kepada stabil tidaknya perusahaan atau dinamis tidaknya perusahaan. Kondisi bisnis yang stabil adalah keadaan dimana relatif tidak ada perubahan pada ekonomi misalnya perubahan tingkat bunga, nilai investasi, pajak, harga, penyediaan sumber ekonomi, persaingan yang tajam dan lain-lain. Pada situasi demikian perusahaan akan relatif mudah membuat perencanaan pekerjaan mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pergerakan dan pengawasan, selain itu juga dimungkinkan lebih mudah menyusun strategi, kebijakan, program kerja, anggaran dan melaksanakannya. Kondisi bisnis yang dinamis adalah situasi dimana terjadi perubahan yang terus menerus pada kondisi tersebut di atas. Dengan melihat kondisi bisnis seperti itu, maka manajemen harus menentukan sistem pemberian tanggungjawab, sistem anggaran dan sistem pengukuran kinerja dan sistem memberi imbalan kepada manajer (Prawironegoro, 2013) Lingkungan bisnis yang dihadapi suatu perusahaan mempengaruhi sistem manajemen perusahaan. Jika lingkungan bisnis perusahaan stabil maka manajemen cenderung untuk mengendalikan keteraturan dan mempertahankan efisiensi yang telah dicapai. Namun bila perusahaan menghadapi persaingan yang tinggi maka manajemen perusahaan harus memiliki kemampuan untuk beradaptasi dan melakukan perubahanperubahan yang sangat cepat demi kelangsungan hidup perusahaan. Dalam usaha untuk mencapai tujuannya, maka manajemen perusahaan berusaha untuk memastikan kegiatan dalam perusahaan telah sesuai dengan perencanaan dan strategi yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien dengan melakukan proses pengendalian.



157



Terkait dengan hal tersebut para manajer harus mampu bekerja searah dengan tujuan perusahaan bukan hanya searah dengan tujuan pribadinya. Untuk menjaga keharmonisan tercapainya tujuan, perilaku manajer di seluruh organisasi harus diarahkan menuju tujuan manajemen puncak. Untuk mencapai itu maka manajer harus diberi insentif positif untuk bisa mencapainya, maka tanggung jawab dan kriteria evaluasi kerja akan menjadikan motivasi bagi para manajer. Menurut Welsch, Hilton, Gordon (2000), pengendalian mencakup pengukuran kinerja dengan menggunakan hasil aktual yang dibandingkan dengan tujuan, sasaran dan standar untuk menentukan varians/perbedaannya (menguntungkan atau tidak menguntungkan). Oleh karena itu sistem akuntansi harus didesain untuk menyediakan informasi keuangan secara terpisah untuk setiap unit organisasi yaitu berdasarkan wewenang dan tanggungjawabnya. Ketika sistem akuntansi disusun berdasarkan pertanggungjawaban, data historis yang tersedia menjadi sangat berguna untuk keperluan perencanaan dan pengendalian sehubungan dengan data keuangan: (1) untuk menentukan pendapatan dan biaya, termasuk harga pokok barang dan jasa yang diproduksi/dibeli, dan (2) untuk menyediakan data pendapatan dan biaya yang relevan untuk perencanaan dan pengendalian biaya. Biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dihubungkan dengan manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya. Fokus pengendalian dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban ini adalah sumberdaya yang dikonsumsi oleh manajer yang memiliki wewenang untuk mengkonsumsi sumber daya tersebut. Karena sumberdaya yang dinyatakan dalam satuan uang merupakan biaya, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan metode pengendalian biaya yang memungkinkan manajemen untuk melakukan pengelolaan biaya (cost management) (Mulyadi, 2001).



158



2. Sentralisasi dan Desentralisasi 1. Sentralisasi Sentralisasi di dalam perusahaan adalah penyerahan kekuasaan dan wewenang di pusat, dalam hal ini otonomi terpusat semuanya di manajemen puncak. Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Pertimbangan sentralisasi adalah manajemen puncak merasa memiliki pandangan menyeluruh terhadap kebutuhan organisasi baik untuk di level divisi atau di level perusahaan secara keseluruhan. Sentralisasi bisa diterapkan jika perusahaan belum besar dan kondisi bisnis, karena pengawasan terhadap operasional perusahaan harus dipastikan sesuai dengan yang dikehendaki. Tapi jika perusahaan sudah semakin berkembang dan permasalahan menjadi semakin kompleks, akan muncul persoalan yang semakin rumit dan harus segera ditangani perusahaan, maka sistem sentralisasi menjadi tidak efektif. Mengapa? Karena akan memperlambat jalur pengambilan keputusan, dengan sentralisasi permasalahan yang muncul di segmen perusahaan dan perlu pemecahan cepat, maka tidak bisa segera diputuskan, karena harus menunggu masalah itu diselesaikan di pusat. Beberapa permasalahan yang muncul antara lain berhubungan dengan pelimpahan wewenang, pengukuran kinerja divisi, pemberian konpensasi, terjadinya pertukaran barang dalam internal perusahaan (harga transfer). Permasalahan ini tidak bisa diputuskan cepat, jika sentralisasi diterapkan. 2. Desentralisasi Sebagai upaya untuk mengatasi permasalahan pada sistem sentralisasi, maka desentralisasi merupakan praktek yang bisa menjadi solusi. Desentralisasi adalah pelimpahan wewenang atau otorisasi dalam pengambilan keputusan dari jenjang manajer yang lebih tinggi ke jajaran manajemen yang lebih rendah di dalam organisasi. Desentralisasi mengalihkan titik pengambilan keputusan 159



pada divisi-divisi yang dibentuk perusahaan, sehingga kinerja divisi bisa lebih optimal, karena diberi kewenangan dan tanggung jawab penuh atas keberhasilan divisinya. Menurut Simamora (2012) ada empat istilah kunci dalam penerapan wewenang terdesentralisasi: 1. Delegasi (delegation) adalah pembagian ke bawah penugasanpenugasan pekerjaan dan kekuasaan pengambilan keputusan terkait kepada manajer-manajer di dalam organisasi; 2. Wewenang/otoritas (authority) adalah hak untuk membuat keputusan-keputusan yang diperlukan untuk melakukan tugas yang menjadi tugasnya; 3. Tanggung jawab (responsibility) adalah kewajiban manajer untuk menerina otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki; 4. Akuntabilitas (accountability) acuan untuk ukuran seberapa baik pencapaian hasil-hasil, dan hal ini akan dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang memperlihatkan kepada manajer yang mendelegasikan wewenang mengenai apa yang terjadi. Desentralisasi untuk satu perusahaan dengan perusahaan yang lain akan sangat berbeda, tergantung pada pelimpahan wewenang yang diberikan derajatnya seperti apa. Perusahaan bisa memberikan pelimpahan wewenang ke manajer dibawahnya pada kisaran 25%, 50%, 75% atau bahkan 100%. Semakin besar derajat kewenangan diberikan, semakin terpacu manajer divisi untuk meningkatkan kinerjanya, karena merasa bertanggung jawab atas apa yang akan diputuskan untuk divisi. Keunggulan Desentralisasi Jika perusahaan sudah menerapkan desentralisasi, maka manajemen puncak sudah berkurang bebannya terkait dengan pengambilan keputusan ditataran manajemen bawah, beberapa keunggulan desentralisasi adalah sebagai berikut:



160



1.



2.



3.



4.



Akses untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal lebih terbuka. Akses yang baik dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi akan membuat manajer divisi sangat leluasa mendapatkan informasi terkait dengan permasalahan di divisinya. Informasi yang terbuka di divisinya akan digunakan untuk pengambilan keputusan, sehingga karena dekat jarak antara permasalahan dan sumber informasi yang ada, keputusan yang diambil akan sangat baik, dibanding kalau yang memutuskan manajemen puncak. Reaksi cepat terhadap permasalahan yang kompleks di lingkungan perusahaan. Permasalahan yang ada di divisi akan cepat teratasi, karena semua diputuskan oleh manajer divisi. Permasalahan di perusahaan sangat banyak dan komplek, ditataran manajemen yang lebih rendah banyak berkaitan dengan masalah teknis yang rumit, maka permasalahan yang kompleks ini sangat efektif bila diputuskan oleh manajer divisi terkait. Manajemen Puncak lebih Fokus ke aktivitas di pusat. Jika desentralisasi sudah diterapkan, maka manajemen puncak lebih leluasa untuk memperhatikan dalam hal merencanakan dan memutuskan perencanaan strategik (strategic planning), yang berhubungan dengan penetapan tujuan jangka panjang bagi perusahaan secara keseluruhan. Pelatihan dan penilaian manajer Karena manajer divisi diberi tanggung jawab yang besar dalam mengelola divisinya, maka semua persoalan yang menjadi tanggungjawabnya juga menjadi tanggung jawab untuk memutuskannya. Hal ini bisa memberikan rasa puas pada manajer divisi, karena segala inisiatif dan daya kreatifitasnya akan dikeluarkan sekuat tenaga. Mengapa? Karena kinerja yang akan dinilai manajemen puncak akan tergantung pada kepiawaian manajer divisi memecahkan permasalahan dan mengambil 161



keputusan di divisinya. Dengan demikian motivasi para manajer bisa meningkat karena terjadi kompetisi yang sehat. Kelemahan Desentralisasi Masalah dalam desentralisasi adalah bagaimana keselarasan tujuan antara kepentingan divisi dan kepentingan manajemen puncak bisa diselaraskan, karena keputusan manajer yang satu bisa mempengaruhi keputusan manajer yang lain, bahkan bisa berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan, misalnya dalam penetapan harga transfer. Jika manajemen divisi penjual melakukan penerapan harga yang tidak sesuai keinginan divisi pembeli, dan divisi pembeli mempunyai peluang untuk membeli barang dari pemasok luar karena harga lebih murah, maka ini akan mempengaruhi profit masing masing divisi dan akhirnya bisa mempengaruhi profit perusahaan secara keseluruhan. Demikian sebuah konsep diterapkan, namun desentralissi memiliki kelemahan sebagai berikut: 1. Keputusan bersifat segmen divisi Karena setiap divisi memiliki kewenangan dalam pengambilan keputusan, maka sifat dari keputusan bersifat segmentasi dan sangat dimungkinkan keputusan ini tidak selaras dengan keinginan manajemen puncak yang memiliki dasar informasi yang terbatas. 2. Duplikasi biaya dan aset Kemungkinan besar terjadi adanya duplikasi biaya, karena sehubungan dengan biaya pengumpulan dan pemrosesan informasi operasi jadi besar, karena setiap divisi memiliki biaya tersendiri untuk informasi yang sama. 3. Komunikasi untuk menyampaikan ide menjadi sulit Seorang manajer divisi yang memiliki ide dan inovasi cemerlang dalam pelaksanaan operasional perusahaan, kadang tidak bisa ditangkap oleh manajemen puncak, karena manajer divisi 162



biasanya akan fokus ke divisinya saja, komunikasi menjadi sulit padahal kemungkinan besar ide itu bisa mempengaruhi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan Untuk mengurangi kelemahan-kelemahan di atas ada tiga (3) hal yang bisa dilakukan perusahaan: 1. Membentuk sistem akuntansi pertanggungjawaban, sehingga keputusan manajerial tidak hanya untuk kepentingan divisi, tapi kepentingan keseluruhan; 2. Adanya pemilahan pengambilan keputusan, mana keputusan yang harus dilakukan oleh manajemen puncak (misalnya tentang pertanggungan asuransi) dan mana yang harus diputuskan oleh divisi. 3. Membentuk sistem informasi manajemen modern yang mampu menghasilkan informasi terpadu dari informasi dari seluruh bagian dan informasi dari manajemen puncak.



3. Akuntansi Pertanggungjawaban Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen (2006) “Responsibility Accounting is a system that measures the results of each responsibility center according to the information managers need to operate their centers”.



163



Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Traditional Resposibility Activity Based Accounting Responsibility Accounting Akuntansi Activity Based pertanggungjawaban Responsibility tradisional memfokuskan Accounting pengendalian terhadap memfokuskan konsumsi sumberdaya pengendalian oleh responsible terhadap aktivitas manager yang mengkonsumsi sumber daya



Sistem Biaya Standar Akuntansi manajemen tradisional menekankan pengendalian terhadap harga pokok produk (product cost)



Sumber daya Aktivitas Produk Nilai Sumberdaya yang Aktivitas Produk dikonsumsi merupakan mengkonsumsi memerlukan biaya sumber daya aktivitas Sumber: Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat dan Rekayasa (Mulyadi, 2001)



Gambar 11.1 Perkembangan Fokus Metode Pengendalian Biaya Berdasarkan gambar di atas, sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan atau pendapatan yang dianggarkan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan metode pengendalian biaya yang dikembangkan kemudian setelah sistem biaya standar. Pada waktu setiap tahap pembuatan produk: tahap desain dan pengembangan, tahap produksi dan tahap distribusi produk mengkonsumsi sumber daya secara signifikan, akuntansi manajemen mengembangkan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas yang dikenal dengan nama Activity Based Responsibility Accounting System. Fokus Activity Based



164



Responsibility Accounting System adalah aktivitas yang mengkonsumsi sumber daya. Dengan sistem akuntansi pertanggungjawaban ini, manajemen mendapat informasi akuntansi yang memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management). Menurut Simamora (2012), Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah bentuk akuntansi khusus yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja keuangan segmen bisnis, yang pada intinya akuntansi pertanggungjawaban mensyaratkan setiap manajer harus berpartisipasi dalam penyusunan rencana-rencana financial segmennya dan menyediakan laporan kinerja tepat waktu yang membandingkan hasil aktual dengan yang direncanakan. Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: “Responsibility accounting collects and reports planned and actual accounting information about the inputs and outputs of responsibility center” (Anthony dan Govindaradjan, 2005). Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban dijelaskan sebagai berikut (Mulyadi, 2001): 1. Sebagai Dasar Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dalam satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu, penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. 165



2.



3.



Sebagai Penilai Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban Informasi akuntansi pertanggungjawaban menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Sehingga informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai sasaran perusahaan. Sebagai Alat Pemotivasi Manajer Seseorang akan memiliki motivasi jika ia memiliki nilai penghargaan yang tinggi atau jika ia berkeyakinan bahwa suatu kinerja akan diberi penghargaan yang tinggi, dan alat ukur kinerja tersebut menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Jika struktur penghargaan (reward structure) perusahaan, informasi akuntansi merupakan bagian yang signifikan maka informasi akuntansi akan berdampak terhadap motivasi manajer melalui dua jalur berikut ini: 1. Menimbulkan pengaruh langsung terhadap motivasi manajer 2. Menimbulkan pengaruh tidak langsung melalui nilai penghargaan



166



Nilai Penghargaan



Kemampuan dan Bakat



Usaha



Kemungkinan usaha akan diberi penghargaan



Penghargaan yang dirasa pantas



Kinerja



Persepsi terhadap peran



Penghargaan



Kepuasan



Informasi akuntansi pertanggungjawaban masa lalu berperan sebagai pengukur kinerja



Informasi akuntansi pertanggungjawaban masa yang akan datang berperan sebagai role sending device



Sumber: Akuntansi Manajemen, Konsep, Manfaat dan Rekayasa (Mulyadi, 2001)



Gambar 11.2 Model Aspek Motivasi dalam Perilaku Individu menurut Porter-Lawler dan Peran Informasi Akuntansi sebagai Pemotivasi Model Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2006), model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan dengan empat (4) elemen inti yaitu: 1. Menugaskan tanggung jawab. 2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria. 3. Mengevaluasi kinerja. 4. Memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan organisasi. Keempat elemen inti tersebut berbeda-beda tergantung jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dibedakan dari kompleksitas dan lingkungan persaingan organisasi.



167



Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan kondisi bisnis yang dikategorikan stabil dan dinamis, maka sistem akuntansi pertanggungjawaban dibagi menjadi dua (2), yaitu sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional dan sistem akuntansi pertanggungjawaban kontemporer. Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional hanya dapat diterapkan pada kondisi bisnis yang stabil dimana keadaan dimana relatif tidak ada perubahan pada ekonomi misalnya perubahan tingkat bunga, nilai investasi, pajak, harga, penyediaan sumber ekonomi, persaingan yang tajam, tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tidak ada inflasi dan lain-lain. Dalam kondisi demikian program kerja dan anggaran mudah disajikan dan kinerja manajemen mudah diukur. Dalam praktek bisnis masa sekarang, sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit dipraktekkan, karena adanya keterbatasan: 1. Lebih fokus ke program internal: misalnya pembuatan standar biaya, anggaran, dan analisa biaya dan pendapatan. 2. Lebih fokus ke penghematan dan pengukuran kinerja dengan analisa varian. 3. Memberikan imbalan kepada manajer hanya berdasarkan analisa varian saja. Sistem akuntansi pertanggungjawaban kontemporer diterapkan pada kondisi bisnis yang dinamis yang melibatkan proses seluruh tim manajemen yang bertanggung jawab atas kesuksesan operasional mulai riset perusahaan sampai dengan layanan purna jual. Pada sistem ini memiliki kelebihan: 1. Lebih fokus kepada kerja sama tim dan mata rantai nilai. 2. Memberi penekanan pada pengurangan biaya, dan perbaikan terus menerus di segala bidang. 3. Melakukan klasifikasi atas biaya yang memberi nilai tambah dan yang tidak memberi nilai tambah.



168



4.



Pemberian imbalan diukur berdasarkan keberhasilan kerja tim yang bisa melakukan peningkatan kualitas dan pengurangan biaya.



Jenis-Jenis Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi manajemen memberikan tiga (3) jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban, yaitu sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis fungsional, aktivitas dan strategi. Suatu perusahaan seharusnya memilih sistem yang cocok dengan kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional cocok untuk diterapkan pada organisasi bisnis yang beroperasi di lingkungan yang stabil dengan produk dan proses produksi yang standar serta tingkat persaingannya rendah. Sebaliknya, sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas dan strategi lebih cocok diterapkan pada organisasi bisnis yang beroperasi di lingkungan yang dinamis dengan perubahan yang cepat dan persaingan yang ketat. Berikut sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi, aktivitas dan strategi (Hansen dan Mowen, 2006): 1. Berdasarkan Fungsi Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan perspektif keuangan. Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan bisnis yang stabil dengan produk dan proses yang distandarkan serta tekanan kompetisi rendah telah dirasa cukup memadai untuk menggunakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi. Model akuntansi pertanggungjawaban fungsional didefinisikan oleh empat (4) unsur utama sebagai berikut: 1. Menetapkan Tanggung Jawab Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan individu sehingga sistem ini juga terfokus pada individu dan fungsi 169



2.



3.



4.



organisasional, seperti divisi, pabrik atau departemen. Adapun unit fungsionalnya, tanggung jawab ditempatkan pada individu yang bertugas. Tanggung jawab dan kinerja yang diukur dalam sistem sistem ini hanya perspektif keuangan saja (financial measures). Menetapkan Ukuran Kinerja Ukuran kinerja yang ditetapkan pada sistem akuntansi berdasarkan fungsi anggaran dan perhitungan biaya standar. Secara tidak langsung hal ini menyatakan bahwa ukuran kinerja yang dipakai adalah keuangan dan bersifat objektif. Ukuran tersebut cenderung mendukung status quo dan relatif stabil dari waktu ke waktu. Mengevaluasi Kinerja Dalam kerangka kerja sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi, kinerja dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Secara prinsip, para individu dapat dianggarkan hanya pada hal-hal dimana mereka memiliki kontrol. Memberikan Penghargaan Penghargaan atau hukum diberikan kepada individu menurut kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi didesain untuk mendorong para individu mengelola biaya agar bisa mencapai atau mengalahkan standar anggaran.



170



Individu (manajer) yang bertanggung jawab atas unit organisasi



Penetapan TanggungJawab



Unit organisasi Tanggung jawab keuangan



Anggaran Unit Standar Statis



Standar ditetapkan untuk pengukuran kinerja



Sistem biaya standar Standar yang dapat dicapai sekarang



Efiesiensi Keuangan Aktual vs Standar



Pengukuran Kinerja



Controllable Costs Financial Measures



Pemberian penghargaan berbasis kinerja keuangan Sumber: Cost Management (Hansen & Mowen, 2006) Promosi Profit Sharing



Bonus Kenaikan Gaji



Gambar 11.3 Elemen dari Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Fungsi 2. Berdasarkan Aktivitas Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertangungjawaban yang dikembangkan bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. Akuntansi pertanggungjawaban menugaskan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Model akuntansi peran aktivitas didefinisikan oleh empat (4) unsur utama sebagai berikut: 1. Menetapkan Tanggung Jawab Penetapan tanggung jawab pada sistem berdasarkan aktivitas menunjukkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban menitik beratkan pada proses dan tim. Proses dipilih karena merupakan unit perubahan dan merupakan aktivitas yang saling terkait dengan tujuan umum sehingga dapat menggambarkan cara kerja



171



2.



3.



organisasi. Proses membutuhkan masukan dan menghasilkan keluaran yang memberikan nilai bagi pelanggan internal ataupun eksternal perusahaan. Karena proses merupakan cara kerja, maka perubahan cara kerja berarti mengubah proses. Adapun tiga (3) metode perubahan cara kerja adalah: 1. Perbaikan proses, mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses yang sudah ada. 2. Inovasi proses atau rekayasa ulang bisnis (business reengineering), merujuk pada kinerja proses dalam suatu cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan secara dramatis dalam hal waktu tanggapan atau response time, kualitas dan efisiensi. 3. Pembuatan proses, mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. 4. Perbaikan proses, inovasi, dan pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas dan dukungan dari kelompok atau tim, tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individuindividu. Menetapkan Ukuran Kinerja Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas berorientasi pada proses, maka ukuran kinerja juga berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Standar ukuran kinerja dibuat sebagai tolak ukur dalam pengukuran kinerja dan distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jadi standar-standar ukuran kinerja pada akuntansi pertanggungjawaban aktivitas bersifat dinamik. Mengevaluasi Kinerja Dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, kinerja dinilai lebih dari sekedar perspektif keuangan. Ukuran seperti siklus waktu dan pengiman tepat waktu adalah ukuran yang penting. Selain itu ukuran kinerja yang berhubungan dengan kualitas dan efisiensi juga penting. 172



4.



Produktivitas dan ukuran biaya ditekankan untuk mendorong perubahan efisiensi. Perbaikan proses harus diterjemahkan dalam hasil keuangan yang lebih baik. jadi ukuran dari penurunan biaya yang dicapai, kecenderungan atau trend dalam biaya, dan biaya per unit output merupakan indikator yang berguna dalam menentukan apakah telah terjadi perbaikan proses. Kemajuan dalam memenuhi standar optimal dan standar intern harus diukur. Salah satu pendekatannya adalah untuk mengukur kecendrungan biaya aktual terhadap standar optimal. Tujuannya adalah menghasilkan produk berbiaya rendah, berkualitas tinggi, dan dikirim tepat waktu, sehingga bisa dikatakan bahwa ukuran merupakan campuran dari faktor operasional dan keuangan yang berhubungan dengan kinerja proses. Memberikan Penghargaan Pemberian penghargaan dalam akuntansi pertanggungjawaban aktivitas berdasarkan kinerja multidimensional, yang penekanannya adalah pada perbaikan proses dan perbaikan sebagian besar dari usaha tim, maka imbalan berdasarkan kelompok lebih cocok digunakan daripada imbalan individu. Bonus diberikan dimana kinerja tim dapat dipertahankan pada semua ukuran dan perbaikan atas setidaknya satu ukuran. Standar optimal ditetapkan untuk biaya per unit, pengiriman tepat waktu, kualitas pergerakan, persediaan bahan yang terbuang dan waktu siklus. Sehingga di dalam perusahaan yang berlingkungan dinamis, perusahaan bersaing berdasarkan waktu, kualitas dan efisiensi untuk menanggapi tuntutan pelanggan.



173



Tim Proses Rantai Nilai



Penetapan TanggungJawab



Proses Keuangan



Optimal Proses/Tindakan



Standar ditetapkan untuk pengukuran kinerja



Dinamis Customer Value



Pengurangan waktu Pengurangan biaya



Pengukuran Kinerja



Peningkatan kualitas Pengukuran Trend



Penghargaan individual berbasis kinerja yang bersifat multidimensi Sumber: Cost Management (Hansen & Mowen, 2006) Promosi Gain Sharing



Bonus Kenaikan Gaji



Gambar 11.4 Elemen dari Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas 3. Berdasarkan Strategi Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi (balanced scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda yaitu keuangan, pelanggan, proses, dan perspektif infrastruktur (pembelajaran dan pertumbuhan). Sistem ini merupakan langkah selanjutnya dari evolusi akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menambahkan perspektif proses pada perspektif keuangannya. Penambahan perspektif proses penting untuk kegiatan dalam suatu lingkungan yang membutuhkan perbaikan berkelanjutan. Namun hal-hal seperti sistem navigasi yang kurang baik, hasil yang tidak diarahkan, serta perbaikan berkelanjutan yang tidak memiliki sasaran menyebabkan keberhasilan kompetitif yang diharapkan tidak terjadi. Hal yang dibutuhkan adalah perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akan tetapi sistem arahan formal untuk perbaikan berkelanjutan berarti bahwa para manajer suatu organisasi perlu berhati-hati menspesifikasikan suatu misi dan strategi keseluruhan. Oleh karena itu, diperlukan suatu sistem



174



akuntansi pertanggungjawaban yang didasarkan pada strategi dan dikenal dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. 1. Menetapkan Tanggung jawab Penetapan tanggung jawab pada sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pada pendekatan berdasarkan aktivitas, namun menambah dengan perspektif pelanggan serta pertumbuhan dan pembelajaran. 2. Menetapkan Ukuran Kinerja Dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga semua ukuran secara mutualisme konsisten dan ditekankan kembali. Hasilnya, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dapat mengarahkan ukuran kinerja suatu organisasi. Ukuran kinerja seharusnya dirancang sehingga dapat mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu menggariskan tujuan dan inisiatif individu dalam organisasi. Disamping itu, ukuran-ukuran harus diseimbangkan dan dihubungkan dengan strategi organisasi. Ukuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang memimpin, antara ukuran objektif dan subjektif, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, dan antara ukuran eksternal dan ukuran internal. 3. Mengevaluasi Kinerja Dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan. Kinerja diukur dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses, dan perspektif infrastruktur (pembelajaran dan pertumbuhan). Perspektif keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk pemberian nilai pada pelanggan dan pemilik saham. Sedangkan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 175



mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga (3) faktor utama yang memungkinkan, yaitu: kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan pensejajaran). Berikut adalah ilustrasi strategi yang dapat diuji dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban (Hansen dan Mowen, 2006): Keuangan



Peningkatan Penjualan



Peningkatan Penjualan



Pelanggan



Peningkatan Pangsa Pasar



Peningkatan Kepuasan Pelanggan



Proses



Perancangan Ulang Produk



Penurunan Unit yang Catat



Infrastruktur



Pelatihan Khusus



Gambar 11.5 Ilustrasi Strategi dalam Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban 4.



Memberikan Penghargaan Pemberian penghargaan dalam akuntansi pertanggungjawaban strategi yaitu berdasarkan kinerja multidimensional yang masih sedang dieksplorasi. Salah satu pendekatan pemberian penghargaan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban strategi adalah mendistribusikan kompensasi intensif, seperti promosi, bonus, kenaikan gaji, dan upah premi di antara ke empat perspektif dengan menggunakan suatu skema.



176



Financial Proses



Penetapan Tanggung Jawab



Customer Infrastruktur



Communication strategy Alignment of objectives



Standar ditetapkan untuk pengukuran kinerja



Balanced measures Link to Strategy



Financial Measures Process Measures



Pengukuran Kinerja



Customer Measures Insfrastruktur Measures



Promosi Gain Sharing



Penghargaan individual berbasis kinerja yang bersifat multidimensi



Bonus Kenaikan Gaji



Gambar 11.6 Elemen dari Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Strategis Pusat Pertanggungjawaban Dalam akuntansi pertanggungjawaban, laporan kinerja disusun untuk kepentingan divisi atau segmen yang beroperasi dibawah kendali manajer yang bertanggungjawab, pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengelola masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang diukur dalam satuan uang disebut dengan biaya. Sedangkan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban yang dinyatakan dalam satuan uang disebut pendapatan. Diagram skema tentang pusat pusat pertanggungjawaban sebagai suatu sistem.



177



Pusat Pertanggungjawaban Efektivitas



Input



Proses



Output



Efisiensi Sumber : Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang (Bambang Hariadi, 2002)



Gambar 11.7 Hubungan Input, Proses dan Output Hubungan antara masukan dan keluaran tersebut di atas dapat menjelaskan mengenai efisiensi dan efektivitas suatu pusat pertanggungjawaban. Efisiensi mengacu pada seberapa besar pengorbanan sumber daya yang dikeluarkan dibanding hasil yang diperoleh. Suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikatakan lebih efisien bila menggunakan jumlah input yang lebih sedikit tetapi menghasilkan jumlah output yang sama dengan pusat pertanggungjawaban yang lain atau menggunakan jumlah input yang sama dengan pusat pertanggungjawaban yang lain tapi menghasilkan jumlah keluaran yang lebih besar. Sedangkan efektivitas mengacu pada sampai sejauh mana hasil atau output yang diperoleh menemui sasarannya. Semakin dekat keluaran yang dihasilkan terhadap sasaran yang diterapkan maka semakin efektif suatu pusat pertanggungjawaban. Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, laporan prestasi disiapkan untuk setiap segmen. Segmen dapat berupa departemen, bagian-bagian yang lebih kecil dari depertemen, atau sekelompok departemen yang beroperasi di bawah kendali dan wewenang seorang manajer yang bertanggungjawab. Setiap unit organisasi yang disiapkan laporan prestasinya disebut pusat pertanggungjawaban.



178



Menurut Slamet Sugiri (2015) Pusat Pertanggungjawaban diklasifikasikan menjadi empat (4) yaitu: 1. Pusat Biaya (cost center) secara financial hanya bertanggung jawab atas terjadinya biaya. 2. Pusat Pendapatan (revenue center) bertanggung jawab atas timbulnya pendapatan, baik dari penjualan barang dagang, dari barang jadi, maupun dari jasa. 3. Pusat Laba (profit center) bertanggung jawab terhadap laba, yaitu selisih antara pendapatan dan laba. 4. Pusat Investasi (investment center) bertanggung jawab terhadap hubungan antara laba dan seluruh investasi. Pusat Pertanggungjawaban Biaya (Cost Center) Menurut Mulyadi (2001), Pusat Biaya adalah Pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya, atas dasar biayanya (nilai masukannya). Menurut Hansen dan Mowen (2006), Pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung jawab hanya biayanya. Pusat biaya merupakan pusat pertanggung jawaban yang mengelola masukan dan menghasilkan keluaran, tetapi keluaran yang dihasilkan tidak digunakan sebagai dasar ukuran prestasi manajernya. Hal tersebut dikarenakan, keluaran pusat biaya sulit diukur dengan satuan uang, keluaran pusat biaya dapat diukur dengan satuan uang, tetapi keluaran tidak dapat dipengaruhi (dikendalikan) oleh manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat Biaya, (cost center) suatu pusat tanggung jawab dimana manajer diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang terjadi diunit tersebut dan otorisasi untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kinerja manajernya akan diukur dari segi biaya yang dikendalikanya atau efisiensi biaya produksi. Contoh: manajer bagian produksi/pabrik, dimana manajer ini bertanggungjawab atas efisiensi 179



biaya produksi. Wewenangnya adalah menentukan besarnya biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik. Menurut Mulyadi (2001), Pusat biaya dapat dibedakan menjadi dua (2) yaitu : 1. Biaya kebijakan (discretionary expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. 2. Biaya teknik (engineereed expense center) adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. Menurut Bambang Hariadi (2002), dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban terdapat unsur-unsur pertanggungjawaban biaya meliputi: 1. Kode Rekening Kode rekening merupakan salah satu elemen penting dalam menunjang efektivitas akuntansi biaya karena didalam sistem akuntansi pertanggungjawaban pengumpulan dan pelaporan biaya dihubungkan dengan jenjang manajemen yang bertanggung jawab akan terjadinya biaya. Tujuannya adalah untuk menghasilkan informasi akuntansi guna mengukur kinerja manajer pusat biaya. Dalam pemberian kode rekening buku besar, digunakan metode kelompok yaitu untuk tiap rekening buku besar diberi kode dengan jumlah angka yang tepat dan kedudukan tiaptiap angka dalam kode tersebut mempunyai arti masing-masing. Cara pelaksanaan pemberian kode rekening yang digunakan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: Rekening buku besar dibagi enam kelompok: 1. Aktiva 2. Utang 3. Modal 4. Penghasilan 180



5. 6.



Biaya Penghasilan dan Biaya Luar Usaha



Kemudian jika terdapat jenjang dalam organisasi, tingkat direksi, tingkat departemen dan tingkat bagian, maka jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, misalnya departemen penjualan memiliki kode-410. Posisi angka dalam kode rekening biaya akuntansi pertanggungjawaban terbagi dua yaitu kelompok pertama menunjukan tempat terjadinya biaya dan kelompok kedua menunjukan kode jenis biaya dan penghasilan yang digolongkan sesuai dengan objek pengeluaran atau penerimaan. Tempat terjadinya biaya, penghasilan dan investasi dikaitkan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban pada tingkat manajemen dalam organisasi. 1. Menunjukan Tempat Terjadinya Biaya X X X X Kelompok Biaya Pusat Biaya Manajer Pusat Biaya Kepala Bagian Pusat Biaya Kepala Seksi 2.



Menunjukan kode jenis biaya atau penghasilan X X Kelompok Jenis Biaya Jenis Biaya Terkendalikan/tidak 181



X



2. Anggaran Pertanggungjawaban Dalam penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban, adanya anggaran yang disusun oleh tiap-tiap pusat pertanggungjawaban berdasarkan struktur organisasi perusahaan dalam menggolongkan biaya dan pendapatan sesuai dengan manajemen yang bertanggung jawab atas keduanya. Menurut Bambang Hariadi (2002), ada beberapa hal penting mengenai anggaran yang perlu diperhatikan setiap perusahaan yang menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban yaitu: 1. Apabila selama periode anggaran terjadi perubahan yang signifikan atas asumsi-asumsi yang dijadikan sebagai dasar penyusunan anggaran maka anggaran tersebut harus diperbaiki untuk memasukan perubahan pengaruh perubahan tersebut. Kalau anggaran tidak sesuai, maka anggaran tersebut akan menjadi nilai-nilai yang membingungkan untuk dijadikan sebagai alat penolong dalam mengenai biaya. 2. Anggaran harus mendapat dukungan dari para staf yang menduduki partisipasi aktif dalam penyusunan maupun pelaksanaannya. Jika anggaran hanya ditentukan dari atas dan tidak melibatkan orang bawah, sudah dapat dipastikan bahwa pengendalian biaya sulit berhasil dan jika terus dipaksakan maka dapat menimbulkan akibat negatif lain yang tidak perlu. 3. Untuk penetapan anggaran pada tiap-tiap pusat pertanggungjawaban, harus sudah diklasifikasikan biaya yang dapat dikendalikan dan yang tidak dapat dikendalikan oleh pemimpin pusat pertanggungjawaban seperti dijelaskan bahwa masalah penentuan terkendali tidaknya suatu biaya dapat menjadi masalah sensitif terlebih dalam situasi ketidakpastian yang tinggi.



182



3. Biaya Terkendali dan Tidak Terkendali Pemisahan biaya menjadi terkendali dan tidak terkendali bagi seseorang sejak penetapan anggaran adalah sangat penting agar tdak terjadi tanggung jawab ganda terhadap biaya tertentu dan agar setiap pemimpin pusat biaya dapat mengetahui dengan jelas batas-batas tanggungjawabnya. Menurut Bambang Hariadi (2002), Biaya dapat dikendalikan adalah Biaya dapat diatur secara langsung pada tingkat pimpinan tertentu atau dapat dipenuhi secara signifikan oleh seseorang dalam jangka waktu tertentu. Menurut Mulyadi (2001), Biaya Tidak Terkendalikan adalah Biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar yang sembarang, tidak dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer pertanggungjawaban yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya tidak terkendalikan bagi manajer tersebut. 4. Laporan Pertanggungjawaban Setelah perusahaan menyusun rencana melalui anggara maka seluruh bentuk penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan, harus dilaporkan bentuk laporan harus disusun secara sistematis sehingga manajemen dapat mengetahui persoalan dan dapat melakukan tindakan koreksi yang diperlukan. 2. Pusat Pendapatan (Revenue Center) Atkinson et al (2009) mendefinisikan pusat pendapatan adalah “A Revenue Centers are responsibility centers whose members control revenues, but no control either the manufacturing or the acquisition cost of the product or service they sell or the level of investment made in responsibility centers”. Pusat pendapatan merupakan bagian dari pusat pertanggungjawaban yang mengontrol pendapatan, tetapi tidak mengontrol manufakturing dan biaya akuisisi dari produk atau jasa yang dijual atau tingkat investasi yang dipakai oleh pusat pertanggungjawaban dan manajernya memegang tanggung jawab untuk menentukan pendapatan sub unitnya. Jadi pusat 183



pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban di dalam suatu organisasi yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan dan tidak mengontrol biaya serta tingkat investasi. Ukuran prestasi pusat pertanggungjawaban ini yang terpenting adalah pendapatan dan hanya biaya yang dapat dikendalikan langsung oleh setiap pusat pendapatan. Pusat Pendapatan suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab mengenai penjualan untuk mengendalikan pendapatan. Daerah penjualan sering dikatagorikan sebagai pusat pendapatan. Kinerja manajernya akan diukur dari pengendalian pendapatan yang bisa dicapainya dan kemampuan meluaskan pangsa pasar. Contohnya: manajer pemasaran, manajer ini akan bertanggungjawab atas peningkatan jumlah barang dan jasa yang dijual dan jumlah pendapatan. Wewenangnya adalah menetapkan bentuk strategi strategi pemasaran yang berhubungan dengan pengembangan produk, promosi, harga, daerah pemasaran dan memberi kepuasan pada pelanggan, serta strategi lain yang terkait dengan pemasaran dan penjualan produk atau jasa. 3. Pusat Laba (Profit Center) Atkinson et al (2009) mendefinisikan pusat laba adalah “Profit Centers are responsibility centers in which managers and other employees control both the revenues and the costs of the product or service they deliver”. Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban yang manajernya memiliki tanggung jawab untuk mengontrol pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk produk atau jasa yang dihasilkan, tidak mengontrol tingkat investasi. Pusat laba prestasinya dinilai atas dasar selisih antara pendapatan dengan biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Pada umumnya pusat laba dibentuk jika perusahaan mempunyai usaha yang bervariasi sifatnya sehingga manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya ke manajer yang lebih rendah. 184



Pusat Laba, suatu pusat tanggung jawab dimana manajer bertanggungjawab untuk mengendalikan pendapatan, biaya dan laba yang terjadi di unit tersebut. Perencanaan dan pengendalian memfokuskan dari laba dari pusat ini. Kinerja manajernya akan diukur dari kemampuan manajer menghasilkan laba. Contohnya: manajer cabang, manajer anak perusahaan. Wewenangnya adalah melakukan pengelolaan terhadap pendapatan dan biaya 4. Pusat Investasi (Investment Center) Menurut Hilton et al (2003), pusat investasi adalah “A investment center is an organizational subunit whose manager is held accountable for the subunit’s profit and the invested capital used by the sub unit to generate its profit”. Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggungjawab untuk keuntungan sub unitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam sub unitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi agar memperoleh laba yang lebih besar. Pusat Investasi, suatu pusat tanggung jawab yang satu tingkat lebih tinggi dari pusat laba. Dalam suatu investasi, manajer bertanggung jawab terhadap biaya, pendapatan, laba dan jumlah sumber daya yang diinvestasikan dalam harta yang digunakan oleh pusat tadi. Perencanaan dan pengendalian investasi yang dihasilkan oleh pusat tanggung jawab tersebut. Kinerjanya diukur dari hasil yang diperoleh dari investasi (Return On Investment/ROI). Contohnya: manajer yang diberi wewenang untuk melakukan proyek investasi yang berhubungan degan sumber pembiayaan dan penggunaan dana untuk investasi dan operasi.



185



Latihan Diskusi: 1. 2. 3.



Mengapa perusahaan membutuhkan informasi akuntansi pertanggungjawaban? Deskripsikan perbedaan antara sentralisasi dan desentralisasi! Untuk desentralisasi diperlukan pusat-pusat pertanggungjawaban. Benarkah pernyataan tersebut? Deskripsikan dengan jelas!



“Kalau kita tidak pernah mencoba melalukan hal, maka kita tidak akan tahu hal itu. Fokus hal yang baik-baik saja” --Erha--



186



BAB 12 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN 1. Pendahuluan Salah satu manfaat dari informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah menyusun anggaran, hal ini sangat penting karena dalam operasionalnya, perusahaan menetapkan tujuan (goals) dan sasaran (objectives) dan kemudian membuat rencana kerja untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Akibat dari adanya rencana kerja, maka harus dibuat alokasi biaya yang terkait dengan hal tersebut, hal ini bisa dievaluasi dari proses penyusunan anggaran. Proses penyusunan anggaran merupakan proses penyusunan rencana jangka pendek, dalam kegiatan perusahaan untuk mendapatkan laba, pemilihan rencana didasarkan atas dampak rencana kerja tersebut terhadap laba. Sistem penganggaran memiliki peran yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Keberhasilan anggaran untuk mendukung tujuan perusahaan dapat ditentukan dari sejauh manakah anggaran dapat memenuhi fungsi-fungsinya. Hal ini tidak terlepas dari sistem penganggaran yang direncanakan dengan baik. Permasalahan yang dihadapi adalah apakah sistem penganggaran yang diterapkan perusahaan dapat digunakan sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen untuk mencapai tujuan perusahaan dengan maksimal.



2. Pengertian Anggaran Beberapa ahli mendefinisikan terkait anggaran sebagai berikut: Robert N, Anthony dan Vijay Govindarajan (2005) “Anggaran merupakan bagian yang penting untuk perencanaan efektif jangka pendek dan kontrol



187



dalam organisasi, penyelenggaraan anggaran biasanya meliputi satu tahun dan menyatakan pemasukan dan pengeluaran selama satu tahun” Mulyadi (2001) menyatakan “Anggaran adalah rencana kerja jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam penyusunan program (programming)”. Menurut Munandar (2001) definisi anggaran adalah ”suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit atau kesatuan moneter yang berlaku untuk jangka waktu yang akan datang”. Dari pengertian anggaran di atas dapat disimpulkan bahwa anggaran merupakan rencana kerja sistematis yang dinyatakan dalam bentuk nilai uang dengan uang serta disusun dalam suatu atau beberapa periode tertentu yang dipakai sebagai alat perencanaan, pengkoordinasian yang terpadu dan pengendalian tanggung jawab manajemen melalui proses tertentu. Di dalam perusahaan harus ada komitmen yang kuat antara manajemen di berbagai level karena itu merupakan harapan manajemen tentang pendapatan, biaya dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu tertentu di masa yang akan datang.



3. Proses Penyusunan Anggaran Dalam proses penyusunan anggaran ada empat (4) tahap yang dilalui, yaitu: 1. Tahap persiapan anggaran Adalah tahap dimana panitia pembuatan anggaran dibentuk dalam perusahaan, bertugas untuk mengembangkan garis pedoman yang akan disebarkan ke semua jenjang manajer. Semua pusat tanggungjawab harus mengikuti garis pedoman tersebut. Panitia anggaran terdiri dari anggota senior manajemen, seperti kepala bagian eksekutif, kepala bagian operasi dan kepala bagian keuangan. Panitia anggaran melakukan



188



2.



3.



4.



peranaan yang penting. Mereka menilai dan juga menyetujui dan menyesuaikan tiap anggaran. Tahapan ratifikasi Adalah tahap dimana anggaran akan disahkan, pada tahap ini tarik menarik antara kepentingan sangat kentara, pemimpin eksekutif harus dituntut tidak hanya memiliki “managerial skills” namun harus juga mempunyai “political skills” dan “salesmanship”. Tahapan implementasi Adalah tahap dimana anggaran mulai diberlakukan untuk setiap unit yang sudah ditetapkan. Dalam tahap pelaksanaan anggaran, hal terpenting yang harus diperhatikan oleh manajer keuangan publik adalah sistem akuntansi, sistem informasi akuntansi, dan sistem pengendalian manajemen. Tahapan pelaporan dan evaluasi Adalah tahap terakhir dalam siklus penganggaran. Pada tahap ini anggaran dipertanggungjawabkan dalam bentuk laporan dan dievaluasi pelaksanaannya.



4. Karakteristik Anggaran yang Baik Anggaran yang baik, akan memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran disusun berdasarkan program; 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik dari pusat pertanggungjawaban; 3. Anggran mampu menciptakan keselarasan tujuan antara tujuan individu dan tujuan organisasi secara selaras dengan cara yang etis; 4. Anggaran harus mampu berfungsi sebagai perencanaan dan alat pengendalian.



189



5. Manfaat Anggaran Anggaran yang sudah dibuat akan bermanfaat bagi: 1. Menyelaraskan dengan rencana stratejik; 2. Merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan; 3. Alat koordinasi dan komunikasi internal setiap umanajer pertanggungjawaban; 4. Alat pemotivasi kinerja manajer. 6. Jenis-Jenis Anggaran Di bawah ini jenis-jenis anggaran beserta pengertiannya secara singkat dan jelas: 1. Anggaran biaya produksi, terdiri dari : 1. Anggaran Biaya Bahan Baku, adalah anggaran mengenai taksiran bahan baku yang dibutuhkan dalam proses produksi, perhitungannya adalah banyaknya kuantitas bahan baku yang dibutuhkan dikalikan dengan nilai moneter harga bahan baku yang dibeli; 2. Anggaran Biaya Tenaga Kerja langsung, adalah anggaran mengenai taksiran tenaga kerja yang dikonsumsi, perhitunganya adalah banyaknya waktu yang dibutuhkan untuk pengerjaan dikalikan dengan tarif standar untuk setiap waktu yang dikonsumsi; 3. Anggaran Biaya Overhead Pabrik, adalah anggaran mengenai taksiran Biaya overhead pabrik yang dibebankan, perhitungannya adalah membagi jumlah biaya overhead yang dianggarkan pada kapasitas normal dengan kapasitas normal itu sendiri. 2.



Anggaran persediaan Anggaran ini mengenai persediaan perusahan dalam satu periode (waktu) tertentu. Anggaran persediaan yaitu merupakan anggaran yang merencanakan secara terperinci dan jelas berapa nilai persediaan yang direncanakan ada periode yang akan datang. Dalam 190



perusahaan manufaktur, persediaan dibagi menjadi tiga (3) bagian: (1) Persediaan Bahan Baku, (2) Persediaan Barang Dalam Proses, dan (3) Persediaan Barang Jadi. 3.



Anggaran Penjualan Anggaran ini memuat mengenai rencana penjualan selama periode/waktu anggaran (pada umumnya satu tahun), yang dinyatakan dalam satuan uang dan juga kuantitas penjualan. Anggaran ini disusun berdasarkan proyeksi penjualan yang dibuat oleh perusahaan. Anggaran yang menerangkan secara terperinci dan juga teliti tentang penjualan perusahaan dimasa yang akan datang, dimana didalamnya terdapat rencana tentang jenis-jenis barang, jumlah, harga, waktu maupun tempat penjualan barang tersebut. Anggaran penjualan sering disebut juga sebagai anggaran kunci dalam proses penyusunan anggaran, sebab anggaran tersebut merupakan dasar dari penyusunan jenis-jenis anggaran yang lain, diantaranya yaitu: Anggaran Produksi, Anggaran Kas, Anggaran Biaya Non Produksi, serta Anggaran Rugi-Laba.



4.



Anggaran untuk Rugi Laba Anggaran ini menghitung taksiran rugi ataupun laba perusahaan selama periode (waktu) anggaran, yang sumber data dilihat dari anggaran penjualan dan anggaran biaya yang dikeluarkan atas barang yang terjual.



5.



Anggaran Neraca Anggaran yang berisi tentang taksiran posisi keuangan (aktiva, utang, dan modal) perusahaan pada awal dan akhir periode anggaran.



6.



Anggaran Perubahan Posisi Keuangan Anggaran yang berisi tetag taksiran perubahan utang, aktiva,dan modal perusahaan selama periode (waktu) anggaran. Dan anggaran 191



jenis yang lain biasanya dibuat sesuai dengan kebutuhan perusahaan, misalnya ada yang membuat anggaran program, anggaran pengeluaran modal, anggaran kas dan anggaran lainnya. Latihan Kasus: 1. 2.



3. 4.



Anggaran merupakan implementasi dari rencana dan program kerja. Mengapa semua program kerja dianggarkan? Perusahaan harus pandai memilah program kerja yang bisa dilaksanakan jangka pendek (kurang dari 1 tahun) dan program kerja jangka panjang. Terkait hal itu, apakah anggaran terbagi atas anggaran jangka pendek dan anggaran jangka panjang? Jelaskan! Jelaskan manfaat dari anggaran yang dibuat perusahaan? Tuliskan dan jelaskan macam-macam anggaran!



“Maka bersabarlah engkau dengan kesabaran yang baik” --QS Al-Ma’arij: 5--



192



BAB 13 PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN DALAM MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS 1. Pendahuluan Aktivitas utama manajemen pada perusahaan profit oriented (berorientasi laba) adalah mencapai laba yang diharapkan, sehingga hidup perusahaan bisa berkelanjutan. Setiap aktivitas adalah biaya, sehingga aktivitas dalam operasional perusahaan harus memperoleh manfaat yang lebih besar dari pada pengorbanannya. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah (value-added-activity) dan mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added-activity) secara sistematis. Contoh aktivitas bernilai tambah seperti perancangan dan pengembangan produk, survei pasar, memproduksi atau menjual produk atau jasa, pelayanan purna jual dan lain-lain. Sedangkan contoh dari aktivitas yang tidak menambah nilai seperti: inspeksi, pengerjaan ulang, waktu tunggu, material handling, penyimpanan bahan buku, barang dalam proses, dan barang di gudang dan lain-lain. Aktivitas-aktivitas ini harus dikurangi bahkan dihapus sama sekali. Sistem manajemen biaya berdasarkan aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis khususnya di antara organisasi-organisasi yang memiliki beragam produk dan pelanggan, produk yang lebih rumit, siklus waktu produk yang pendek, persyaratan peningkatan kualitas, dan tekanan persaingan yang ketat yang menuntut untuk melakukan continues improvement (perbaikan terus menerus). Continues improvement adalah suatu proses untuk selalu meningkatkan performance perusahaan dengan upaya menghilangkan “pemborosan”



193



atau waste secara terus menerus. Dengan hilangnya pemborosan, biaya dapat berkurang, sehingga laba akan meningkat. Informasi akuntansi pertanggungjawaban memegang peranan yang penting dalam pengukuran input dan output yang akan digunakan untuk menentukan performance serta reward bagi masing-masing individu. Menurut Hansen dan Mowen (2006) akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat (4) elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dengan cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.



2. Manajemen Berbasis Management)



Aktivitas



(Activity-Based



Menurut Supriyono (2001), manajemen berbasis aktivitas (MBA) adalah suatu disiplin (sistem yang luas dan pendekatan yang terintegrasi) yang memusatkan perhatian manajemen pada aktivitas-aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh konsumen dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut. Menurut Mulyadi (2001), manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Hilton, et al (2008) menyatakan manajemen berdasarkan aktivitas digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi biaya-biaya dan nilai-nilai dari kegiatan proses untuk mengidentifikasi peluang untuk peningkatan efisiensi. Menurut Hansen dan Mowen (2007) manajemen berbasis aktivitas (Activity-Based Management/ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap value yang



194



dihasilkan bagi customer dan laba yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut. Sumber utama informasi ABM adalah sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (Activity-Based Costing/ABC). Sedangkan menurut Blocher, et al (2011) menyatakan bahwa Activity-Based Management (ABM) yaitu mengelola sumber daya dan aktivitas untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan serta meningkatkan kompetisi dan profitabilitas perusahaan. Pada dasarnya manajemen berbasis aktivitas harus berupa pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari value tersebut. Sehingga ada dua hal penting yang menjadi fokus: 1. Fokus ke pengelolaan terpadu dan sistematik terhadap aktivitas, dalam serangkaian kegiatan yang membentuk proses pembuatan produk dan penyerahan jasa; 2. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba, dengan cara perbaikan berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan yang diakibatkan adanya aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added-activity) dan adanya aktivitas penambah nilai (value-added-activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Cooper dan Kaplan (2005) mengelompokkan penerapan Activity-Based Management ke dalam dua (2) kategori: 1. Activity-Based Management operasional Activity-Based Management operasional meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan aset serta menurunkan biaya, fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien. 2. Activity-Based Management Strategis Berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat ini atau efisiensi aktivitas yang telah



195



ditingkatkan. Activity-Based Management strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang tepat untuk operasi perusahaan. Keunggulan yang dimiliki oleh Activity-Based Management adalah: 1. Activity-Based Management mengukur efektifitas proses dan aktivitas bisnis dan mengidentifikasi bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi pelanggan; 2. Activity-Based Management memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metode untuk mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan; 3. Activity-Based Management bisa diterapkan di berbagai jenis perusahaan termasuk manufaktur, jasa, instansi pemerintah dan lainlain; 4. Activity-Based Management mampu memberikan informasi mengenai bidang operasional dalam bisnis. Mana yang merupakan aktivitas penambah nilai (value-added-activity) dan mana yang bukan penambah nilai (non-value-added-activity); 5. Activity-Based Management membantu perusahaan dalam menghasilkan anggaran keuangan lebih akurat. Kelemahan Activity-Based Management: Activity-Based Management dalam penerapannya berbiaya mahal karena semua aktivitas dari setiap bagian organisasi harus direncanakan secara akurat, itu membutuhkan waktu dan biaya. Dimensi Manajemen Berbasis Aktivitas Menurut Hansen dan Mowen (2007) terdapat dua (2) dimensi pada Manajemen Berbasis Aktivitas yaitu: 1. Cost Dimension Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas, produk serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke 196



setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya strategik serta tactical analysis. Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk. 2. Process Dimension Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continues improvement yang dilakukan perusahaan. Penerapan Manajemen Berbasis Aktivitas Atkinson (2009) menyatakan secara spesifik analisis aktivitas dapat dilaksanakan melalui empat (4) tahap, yaitu sebagai berikut: 1. Identifikasi tujuan proses Tujuan dari proses ini diketahui dari keinginan atau harapan konsumsi dari proses tersebut. 2. Pencatatan aktivitas Mencatat seluruh aktivitas yang digunakan untuk produk atau jasa dari awal sampai akhir. 3. Klasifikasi Mengklasifikasikan seluruh aktivitas sebagai value added maupun non value added. 4. Perbaikan berkelanjutan Meningkatkan efisiensi seluruh aktivitas dan merencanakan aktivitas yang tak bernilai tambah secara berkesinambungan. Menurut Hansen dan Mowen (2007) Activity Based Management lebih komprehensive dibandingkan dengan Activity Based Costing. Activity Based Management memiliki dua (2) tujuan utama, yaitu: 1. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat; 2. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya. 197



Tujuan dari Activity Based Management adalah untuk mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Tujuan keseluruhan Activity Based Management adalah meningkatkan profitabilitas perusahaan.



Sumber: Akuntansi Manajerial Hansen dan Mowen (2007)



Gambar 13.1 Model Implementasi Activity-Based Management Manfaat Manajemen Berbasis Aktivitas Manfaat Manajemen Berbasis Aktivitas menurut Supriyono (2001) adalah: 1. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (non keuangan) organisasi dan aktivitas-aktivitasnya; 2. Menentukan biaya-biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe produk dan jasa; 3. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah;



198



4. 5. 6.



7.



Mengelompokkan aktivitas-aktivitas (faktor-faktor yang men-driver biaya-biaya) dan mengendalikannya; Mengefisiensikan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tak bernilai tambah; Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan pengendalian didasarkan pada isu-isu bisnis yang luar dan tidak semata berdasarkan pada informasi keuangan; Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen.



Proses Manajemen Berbasis Aktivitas Business process analysis: 1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan biaya; 2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses. Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk: 1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time; 2. Improvement terhadap kualitas proses; 3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi. Tahap Business Process Analysis: 1. Mengidentifikasi business process; 2. Mengidentifikasi subprocess dan activities; 3. Melaksanakan process value analysis; 4. Mengembangkan rencana improvement.



199



Process Value Analysis Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan tiga (3) langkah di bawah ini: 1. Driver Analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu aktivitas Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure. Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karena itu perlu dilakukan suatu analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya aktivitas. 2. Activity Analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu menjawab empat (4) pertanyaan berikut ini: 1. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan? 2. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas? 200



3.



Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas? 4. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Dari empat (4) hal tersebut di atas, hasil akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi dua (2) jenis aktivitas yaitu: 1. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan suatu aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi: 1. Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi peraturan atau perundangan yang berlaku. 2. Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi tiga (3) kriteria berikut yaitu: (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk; (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya; (3) aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan. 2. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities) Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.



201



Contohnya: 1. Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk. 2. Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang jadi dari satu departemen ke departemen lain. 3. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya Barang Dalam Proses yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain. 4. Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan. 5. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman. Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalu melakukan perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Mencapai Pengurangan Biaya dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi. Ada empat (4) cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah: 1. Mengurangi Aktivitas (Activity reduction). Cara ini digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut (pengurangan nonvalue-added activities). 2. Menghilangkan Aktivitas (Activity elimination). Pendekatan ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu (penghilangan non-value-added activities).



202



3.



4.



Memilih Aktivitas (Activity selection). Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari serangkaian alternatif (pemilihan value-added activities). Membagi Aktivitas (Activity sharing). Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien (pemanfaatan optimum value-added activities). Contohnya adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku cadang khusus.



Activity Performace Measurement Activity Performace Measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu aktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun non finansial. Alat ukur yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan. Penilaian dipusatkan pada tiga (3) hal yaitu: 1. Waktu 1. Reliability: Jumlah pengiriman yang tepat waktu 2. Responsiveness: Cycle time (waktu untuk melaksanakan 1 aktivitas), Velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu tertentu) 3. Manufacturing cycle efficiency: Waktu pemprosesan/(waktu proses + waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu) 2. Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, persentase kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.



203



3.



Efisiensi 1. Efisiensi operasi: Output/bahan, Output/Jam Tenaga Kerja Langsung, Output/jam mesin 2. Efisiensi mesin: Persentase kapasitas mesin yang terpakai 3. Persediaan: Perputaran persediaan, Jumlah persediaan, Lamanya persediaan



Analisa Selisih Dalam penilaian kinerja berbasi aktivitas, perlu ditindak lanjuti dengan melakukan analisa selisih. Pertama-tama penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dan pelaksanaannya untuk setiap aktivitas. Perbedaannya akan merupakan selisih (variance) yang dapat bersifat menguntungkan atau merugikan. Selisih ini kemudian dapat dianalisa dengan memisahkan unsur tetap dan variabelnya. Dalam analisa selisih juga dilakukan untuk setiap aktivitas dengan perincian sebagai berikut: 1. Selisih biaya aktivitas tetap (fixed activity variance) Selisih untuk elemen biaya aktivitas yang sifatnya tetap dapat dijabarkan menjadi 3 selisih, yaitu: 1. Fixed spending variance. Merupakan selisih yang disebabkan karena perbedaan tarif yang telah ditentukan untuk setiap aktivitas dengan cost driver yang telah ditetapkan. 2. Fixed volume variance. Merupakan selisih yang menunjukan biaya untuk aktivitas yang tidak bernilai tambah 3. Unused activity variance. Menunjukan adanya kapasitas yang berlebihan untuk suatu aktivitas. 2. Selisih biaya aktivitas variabel (variable activity variance) 1. Variabel spending variance. Merupakan selisih harga yang baru akan terjadi apabila harga yang dibayar untuk satu unit sumber ekonomi berbeda dengan yang dianggarkan. 2. Variabel effisiensi variance. Merupakan biaya aktivitas tidak bernilai tambah yang terjadi untuk melakukan aktivitas tersebut.



204



Latihan kasus: 1.



2. 3. 4.



Apakah implementasi Activity Based Management bisa membuat perusahaan beroperasional secara efisien, beri contoh perbandingannya antara penerapan ABM dan tradisional? Kekuatan dan kelemahan ABM apa saja? Apa perbedaan aktivitas yang tidak menambah nilai dan aktivitas penambah nilai? Berikan contohnya! Bagaimana cara mengurangi aktivitas yang tidak menambah nilai?



“ Orang yang paham betul dan percaya betul,,, akan mengatakan jujur itu hebat, dan jujur itu penyelamat...” --kata bijak--



205



206



BAGIAN IV MATERI PENDUKUNG



207



208



BAB 14 BALANCED SCORECARD 1. Pendahuluan Perusahaan masuk dalam pasar global mengharuskan bertemu dengan persaingan ketat. Hal terpenting yang menjadi kunci utama adalah adanya kualitas total baik untuk kualitas total, kualitas biaya, kualitas pengiriman barang, kualitas pelayanan, dan kualitas lainnya yang bertujuan memberikan kepuasan pada konsumen. Jika perusahaan mampu melakukan perhatian terhadap kualitas total, maka akan terdapat pelanggan yang loyal, di sinilah perlu disadari bahwa “keunggulan” dan nilai merupakan hal yang tidak bisa diremehkan, karena akan membawa perusahaan ke persaingan global. Keberhasilan dari perusahaan secara keseluruhan berasal dari adanya kinerja yang baik dari setiap segmen usaha. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Pada penilaian kinerja tradisional, perusahaan sangat terbiasa menggunakan ukuran Return On Investment (ROI), Profit Margin, Rasio Operasi, Biaya Standar dan pengukuran lainnya yang berorientasi terhadap kinerja keuangan. Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar sisi



209



finansial misalnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan. Saat ini metode yang paling mendapat perhatian banyak pihak dalam hubungannya dengan penyusunan strategi bisnis adalah Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam pengelolaan sumberdaya alam. Konsep Balance Scorecard diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan seorang profesor pimpinan pengembangan pada Harvard Business School dan David P. Norton seorang pimpinan Akademi Renaissance Solutions, Inc. Combining. Pengukuran dengan menggunakan Balance Scorecard akan menentukan kinerja yang akan dicapai dengan jelas dan dapat diimplementasikan sesuai dengan kebutuhan bisnis yang ada. Metodologi yang digunakan untuk menciptakan panduan ini menjadikan patokan baku yang sangat baik untuk menentukan strategi yang harus diambil dalam menentukan suatu kebijaksanaan yang berdasarkan pada semua kegiatan dari perusahaan. Balanced scorecard merupakan kerangka manajemen yang menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam satu set pengukuran kinerja berdasarkan empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000). Perusahaan menggunakan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen seperti:



210



1. 2. 3. 4.



Memperjelas dan menerjemahkan visi dan misi perusahaan. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis (Kaplan dan Norton, 2000).



2. Konsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard terdiri dari 2 suku kata yaitu scorecard (kartu nilai) dan balanced (berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja personil yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan, serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Serta berimbang (balanced) artinya kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Balanced Scorecard Balance Scorecard bukan menggantikan laporan keuangan, strategi atau kebijakan yang sudah ada pada perusahaan, namun Balance Scorecard adalah suatu alat pengelolaan terhadap perkembangan semua bisnis yang berlaku di seluruh penjuru dunia pada abad ini. Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa Balance Scorecard adalah sebagai alat penunjang pengukur keuangan kinerja masa lalu dengan mengukur arahan kinerja pada masa yang akan datang. Tujuan dan ukuran scorecard adalah hasil breakdown dari strategi dan visi perusahaan. Tujuan dan ukuran kinerja menurut perusahaan terdiri dari empat (4) pandangan yaitu: 1. Keuangan 2. Pelanggan 3. Proses Bisnis Internal 4. Pembelajaran dan pertumbuhan Ke empat pandangan tersebut di atas merupakan kerangka kerja dari Balance Scorecard.



211



Gambar 14.1 Perspektif Balanced Scorecard Keunggulan terbesar dari Balanced Scorecard adalah memberikan wewenang pimpinan perusahaan melakukan peninjauan terhadap kegiatan perusahaan dari empat atau pandangan yang berpautan satu sama lain. Hal ini menghubungkan strategi dengan kinerja di samping itu tetap mempertahankan pengukuran keuangan saat ini yang menggambarkan kinerja yang terdahulu. Balanced Scorecard akan memberikan jawaban terhadap empat pertanyaan berikut ini: 1. Bagaimana cara user melihat kita ? (Pandangan Pelanggan) 2. Kelebihan apa yang harus kita tampilkan ? (Pandangan Intern) 3. Dapatkah kita secara berkelanjutan menciptakan dan mengembangkan nilai perusahaan ? (Pandangan pembelajaran dan penciptaan) 4. Bagaimana cara kita melihat stakeholders ? (Pandangan Keuangan) Balanced scorecard merupakan alat komunikasi antara manajemen organisasi dengan karyawan. Dengan menggunakan balanced scorecard, rencana-rencana bisnis strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah memiliki alat komunikasi yang sama. Apabila rencana-rencana strategis bisnis itu



212



dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan mengkaitkan dengan apa yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana strategis yang lebih baik (Gasperzs, 2005). Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang dapat memberikan pemahaman tentang kinerja bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai pendorong (Yuwono et al, 2006).



3. Perspektif dalam Balanced Scorecard Dalam empat (4) perspektif, maka harus ada hal yang diutamakan: 1. Financial, pada perspektif ini perusahaan harus berorientasi pada pemegang saham; 2. Customer, pada perspektif ini perusahaan harus menjadi supplier utama yang paling dibutuhkan pelanggan; 3. Internal Bussiness Process, pada perspektif ini perusahaan harus mampu mengidentifikasikan proses bisnis apa yang terbaik yang harus dilakukan dalam jangka panjang; 4. Learning and Growth, pada perspektif ini perusahaan harus mampu menciptakan value (nilai) secara berkelanjutan terutama yang berhubungan dengan kemampuan dan motivasi karyawan. 1.



Perspektif Keuangan Dalam Perspektif Keuangan, perusahaan menggunakan ukuran dalam perspektif keuangan yang harus memainkan peran ganda, yaitu menentukan kinerja keuangan yang diharapkan dari strategi organisasi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Tujuan ini memberikan penegasan bahwa 213



perusahaan harus mampu menghasilkan laba, sehingga kontribusi penerapan strategi bisa dilihat pengaruhnya terhadap laba perusahaan. Laba di perusahaan biasanya diukur oleh tingkat kembalian investasi (ROI), nilai tambah ekonomis, arus kas yang dihasilkan atau pertumbuhan penjualan. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi bagian dari suatu hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan perusahaan. Penentuan tolak ukur keuangan diawali dengan penentuan posisi strategis perusahaan pada daur bisnis yang terbagi dalam tiga (3) tahapan, yaitu: 1. Tahap Awal Pertumbuhan (Early Stage Company) Pada tahapan awal dari siklus kehidupan bisnis ini, perusahaan membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, membangun kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, membina dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan keuangan pada tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan. 2. Tahap Keberlangsungan (Sustainable Stage Company) Pada tahap ini perusahaan diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimilikinya. Tujuan keuangan pada tahap ini antara lain adalah tingkat profitabilitas, tingkat pengembalian investasi, tingkat pengembalian modal, dan nilai tambah ekonomis. 3. Tahap Kematangan (Mature Stage Company) Pada tahap ini perusahaan menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan keuangan pada tahap ini adalah memaksimalkan arus kas yang masuk ke perusahaan dan penghematan kebutuhan modal kerja (Kaplan dan Norton, 2000). 214



2.



Perspektif Pelanggan Dalam Perspektif Pelanggan, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Dengan perusahaan akan mengukur kinerja dari target segmen pasar tersebut. Pengukuran bisa dilihat dari kepuasan konsumen dan bertambahnya pelanggan sampai ke adanya pelanggan yang loyal. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan dimasuki. Mengidentifikasi proporsi nilai yang akan diberikan kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan, karena kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan. Untuk dapat melakukan pengukuran kinerja organisasi terhadap perspektif pelanggan, maka terdapat dua (2) kelompok pengukuran yang digunakan, yaitu: 1. Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group) a. Pangsa Pasar (Market Share) Pangsa pasar digunakan untuk mengukur proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan, meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. b. Retensi Pelanggan (Customer Retention) Retensi pelanggan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan lamanya. Selain mempertahankan pelanggan, perusahaan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini. c. Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition) Akuisisi pelanggan digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh pelanggan baru. Akuisisi 215



pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. d. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) Kepuasan pelanggan digunakan untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnisnya. e. Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability) Profitabilitas pelanggan digunakan untuk mengukur keuntungan bersih yang diperoleh perusahaan dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Hubungan kelompok pengukuran pelanggan utama dalam perspektif pelanggan dapat dilihat pada Gambar 14.2.



Gambar 14.2 Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama 2.



Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition) Proporsi nilai pelanggan menggambarkan atribut yang diberikan perusahaan sebagai faktor pendorong (performance driven) bagi kelompok pengukuran pelanggan utama guna



216



menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Proporsi nilai pelanggan antara lain terdiri dari: 1. Atribut produk atau jasa, digunakan untuk mengukur harapan pelanggan terhadap produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan. 2. Hubungan pelanggan, digunakan untuk mengukur usaha yang dilakukan perusahaan dalam membina hubungan dengan para pelanggannya. 3. Citra dan reputasi perusahaan, digunakan untuk mengukur persepsi pelanggan terhadap produk atau jasa yang diberikan oleh perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000).



3. Perspektif Proses Bisnis Intenal Dalam Perspektif Proses Bisnis Internal perusahaan harus mampu mengembangkan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal setelah merumuskan tujuan dan ukuran dalam perspektif keuangan dan perspektif pelanggan guna memfokuskan kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan harus mampu melakukan identifikasi proses intern yang harus dilakukan oleh perusahaan dengan amat baik. Proses intern memasukkan proses inovasi dalam perspektif proses bisnis intern yaitu perencangan produk dan pengembangan produk. Dengan adanya inovasi ke dalam proses bisnis intern, maka perusahaan berusaha untuk selalu memberikan kepuasan pada pelanggan. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dapat dikelompokkan ke dalam tiga (3) bagian utama atau yang disebut dengan rantai nilai proses bisnis internal, yaitu: 1) Inovasi Proses inovasi dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi pelanggan sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan 217



produk atau jasa sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan pasar. 2) Operasi Proses operasi menggambarkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan pesanan sampai dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitik beratkan pada peningkatan efisiensi produksi, kualitas produk atau jasa, dan penyerahan produk berkualitas tepat waktu. 3) Layanan Purna Jual Tahapan terakhir dari rangkaian proses bisnis internal adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan serta penggantian produk yang rusak untuk memenuhi permintaan pemeliharaan produk (Kaplan dan Norton, 2000).



Gambar 14.3 Perspektif Proses Bisnis Internal



4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Dalam Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan, perusahaan melihat tiga (3) faktor utama yaitu orang, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga (3) perspektif lainnya dapat tercapai. Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan



218



peningkatan kinerja jangka panjang. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja dalam perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan. Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Tiga (3) faktor utama yang harus diperhatikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan antara lain: 1. Kemampuan Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil dan dampak keseluruhan usaha peningkatan keterampilan pekerja. Tujuannya adalah membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. 2. Kemampuan Sistem Informasi Agar dapat bekerja dengan efektif di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dewasa ini, maka diperlukan informasi yang cepat, tepat, dan akurat mengenai kondisi keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal perusahaan. 3. Motivasi Pekerja yang terampil dan dilengkapi dengan akses informasi yang luas tidak akan memberikan kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi untuk bertindak selaras dengan tujuan perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan (Kaplan dan Norton, 2000).



219



Tabel 14.1 Contoh Ukuran Kinerja Umum Bagi Balanced Scorecard Di Luar Perspektif Keuangan (Financial) Perspektif Pelanggan Perubahan yang Ukuran Kinerja diharapkan Kepuasan pelanggan (customer satisfaction); Bertambah Retensi pelanggan (customer retention); Berkurang Pangsa pasar (market share); Bertambah Kemampulabaan pelanggan Bertambah Jumlah pelanggan Bertambah Perspektif Proses Bisnis Intern Persentase penjualan dari produk baru Bertambah Waktu untuk mengenalkan produk baru ke Berkurang pasar Persentase respon terhadap telepon yang Bertambah masuk Persentase pengiriman tepat waktu Bertambah Persentase barang dalam proses terhadap Berkurang penjualan Selisih biaya standar tidak menguntungkan Berkurang Persentase produk cacat terhadap total Bertambah produk Biaya kualitas Berkurang Waktu bongkar pasang (set Up) Berkurang Persentase keluhan yang langsung ditangani Bertambah Waktu untuk menangani keluhan pelanggan Berkurang Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Usulan tiap karyawan Bertambah Nilai tambah karyawan Bertambah Perputaran karyawan Berkurang Jam pendidikan dan pelatihan karyawan Bertambah



220



Kunci daripada penerapan BSC adalah: 1. Keterlibatan dari pimpinan tertinggi di peusahaan 2. Menterjemahkan dengan jelas tentang visi dan misi perusahaan 3. Melakukan identifikasi terhadap kinerja yang ada hubungannya dengan misi dan visi 4. Terjemahkan papan nilai kepada tim, devisi, dan tingkatan fungsi 5. Kembangkan pengukuran yang efektif dan standar yang berarti (jangka pendek dan panjang, memimpin, dan tertinggal) 6. Kenakan penganggaran yang tepat, Teknologi Informasi, Komunikasi, dan Sistem Imbal Jasa 7. Melihat BSC sebagai proses kontinius, membutuhkan perbaikan, penilaian ulang, dan pemutakhiran, dan; 8. Percaya bahwa BSC sebagai fasilitator perubahan kultur dan organisasi. Latihan Diskusi: 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Apa yang dimaksud dengan balanced scorecard, dan mengapa penilaian ini dibutuhkan pada bisnis masa kini? Ada berapa perspektif dalam balanced scorecard? Supaya BSC sukses, apa yang harus dilakukan perusahaan? Mengapa dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perputaran karyawan harus dikurangi? Mengapa dalan perspektif proses bisnis internal persentase terhadap telepon yang masuk harus ditambah? Mengapa dalam perspektif pelanggan, pangsa pasar harus ditambah?



“Pelanggan adalah Raja, dan itu senyatanya. Coba anda berselisih dengan pelanggan, menang atau kalah maka pelanggan akan meninggalkanmu.......” --Katabijak--



221



222



BAB 15 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY 1. Pendahuluan Gagasan tentang Corporate Responsibility (CSR), yang merupakan kewajiban perusahaan sosial dan lingkungan untuk konstituen dan masyarakat yang lebih besar. Tanggung jawab sosial bisnis adalah untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Perusahaan perlu menerapkan program-program masyarakat dan kemitraan dengan organisasi nonpemerintah (LSM) dan non-keuntungan dan yang paling inovatif, yang menyesuaikan model bisnis mereka sendiri untuk menjadi lebih bertanggungjawab dan berkelanjutan. Corporate social responsibility dewasa ini telah menjadi suatu hal yang sangat penting dan telah pula diimplementasikan oleh banyak perusahaan dalam berbagai bentuk kegiatan. Corporate Social Responsibility merupakan penghargaan organisasi untuk kepentingan masyarakat, ditunjukkan dengan mengambil kepemilikan dampak kegiatannya terhadap konstituen kunci, termasuk pelanggan, karyawan, pemegang saham, masyarakat lingkungan, dan di seluruh wilayah operasi mereka. Singkatnya pelaksanaan CSR memainkan peranan yang cukup penting bagi keberlanjutan suatu perusahaan. Urgensi CSR ini tidak hanya milik perusahaan tetapi, para stakeholder dalam hal ini adalah masyarakat menjadi aktor lain yang juga memiliki kepentingan terhadap CSR. Kegiatan perusahaan, terutama perusahaan yang bergerak dalam bidang ekstraksi sumber daya alam telah berdampak bagi berbagai elemen dalam kehidupan masyarakat lingkar tambang. Oleh karena itu, perusahaan haruslah menanggapi berbagai isu yang beredar dalam masyarakat dengan pengimplementasian CSRnya. Perusahaan memiliki kewajiban sosial atas apa yang terjadi disekitar lingkungan masyarakat. Selain menggunakan dana dari pemegang saham, perusahaan juga menggunakan dana dari



223



sumber daya lain yang berasal dari masyarakat (konsumen) sehingga hal yang wajar jika masyarakat mempunyai harapan tertentu terhadap perusahaan.



2. Pengertian Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Tanggung jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung jawab terhadap seluruh pemangku kepentingannya, yang di antaranya adalah konsumen, karyawan, pemegang saham, komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan yang mencakup aspek ekonomi, sosial, dan lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana suatu organisasi, terutama perusahaan, dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan dampaknya dalam aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau deviden, melainkan juga harus menimbang dampak sosial dan lingkungan yang timbul dari keputusannya itu, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang. Dengan pengertian tersebut, CSR dapat dikatakan sebagai kontribusi perusahaan terhadap tujuan pembangunan berkelanjutan dengan cara manajemen dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi dampak positif) terhadap seluruh pemangku kepentingannya. CSR merupakan gagasan yang menjadikan perusahaan tidak lagi dihadapkan pada tanggung jawab yang berpijak pada single bottom line, yaitu nilai perusahaan yang direfleksikan dalam kondisi keuangannya saja. Kesadaran atas pentingnya CSR dilandasi pemikiran bahwa perusahaan tidak hanya mempunyai kewajiban ekonomi dan legal kepada pemegang saham (shareholder), tetapi juga kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan (stakeholder). CSR menunjukkan tanggung jawab perusahaan harus berpijak pada triple bottom lines yaitu tanggung jawab perusahaan pada aspek sosial, lingkungan, dan keuangan.



224



Bateman (2008) mendefinisikan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai tanggung jawab yang dimiliki oleh perusahaan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakt dengan cara meningkatkan dampak positif dan mengurangi dampak negatif yang terjadi pada masyarakat di masa depan karena hasil kontribusi aset yang ditanggung oleh perusahaan kepada masyarakat sehingga dapat memenuhi kebutuhan masyarakat, khususnya masyarakat yang berkekurangan. Boone dan Kurtz (2007) mengungkapkan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai dukungan yang diberikan oleh manajemen perusahaan agar perusahaan mampu mempertimbangkan laba, kepuasan pelanggan, dan kesejahteraan masyarakat dengan cara mengevaluasi kinerja perusahaan yaitu dengan mempertimbangkan income statement agar perusahaan dapat mengambil keputusan dengan benar untuk melakukan pemenuhan kebutuhan utama masyarakat yang harus ditanggung oleh perusahaan tersebut. Hartman dan DesJardins (2008) mengemukakan pendapat bahwa tanggung jawab sosial perusahaan mencakup berbagai tanggung jawab dan kewajiban yang dimiliki oleh perusahaan di mana perusahaan harus mengambil keputusan untuk memberikan kontribusi kepada masyarakat untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat yang lebih baik, serta menciptakan lingkungan yang lebih bersih.



3. Teori dalam Corporate Social Responsibility Ada beberapa teori yang menjelaskan mengenai adanya tanggung jawab sosial perusahaan yang terdiri dari: 1. Teori Legitimasi Teori legitimasi didasarkan pada pengertian kontrak sosial yang diimplikasikan antara institusi sosial dan masyarakat. Teori tersebut dibutuhkan oleh institusi-institusi untuk mencapai tujuan agar kongruen dengan masyarakat luas. Dasar pemikiran teori ini adalah organisasi atau perusahaan akan terus berlanjut keberadaannya jika masyarakat menyadari bahwa organisasi beroperasi untuk sistem nilai yang sepadan dengan sistem nilai masyarakat itu sendiri. Teori legitimasi menganjurkan perusahaan 225



2.



3.



untuk meyakinkan bahwa aktivitas dan kinerjanya sesuai dengan batasan dan norma-norma di mana perusahaan itu berada sehingga dapat diterima oleh masyarakat. Perusahaan menggunakan laporan tahunan mereka untuk menggambarkan kesan tanggung jawab lingkungan, sehingga mereka diterima oleh masyarakat. Dengan adanya penerimaan dari masyarakat tersebut diharapkan dapat meningkatkan nilai perusahaan sehingga dapat meningkatkan laba perusahaan. Hal tersebut dapat mendorong atau membantu investor dalam melakukan pengambilan keputusan investasi. Teori Agency Teori Agency menjelaskan ada konflik kepentingan antara manajer (agen) dan principal (pemilik). Pemilik ingin mengetahui semua informasi di perusahaan termasuk aktifitas manajemen dan sesuatu yang terkait investasi/dananya dalam perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meminta pertanggungjawaban atas kinerja manajer. Untuk menghindari hal tersebut diperlukan akuntan publik yang mengevaluasi kinerja manajer. Teori Stakeholders Stakeholder didefinisikan seperti sebuah kelompok atau individual yang dapat memberi dampak atau terkena dampak oleh hasil tujuan perusahaan termasuk dalam stakeholder yaitu stockholders, creditors, employees, customers, suppliers, public interest groups, dan govermental bodies. Perkembangan konsep stakeholder dibagi menjadi tiga yaitu model perencanaan perusahaan dan kebijakan bisnis dan corporate social responsibility. Model perencanaan perusahaan dan kebijakan bisnis fokus pada perkembangan dan penentuan nilai startegi perusahaan yang dibuat oleh kelompok yang mendukung serta menghendaki perusahaan terus berlangsung. Model CSR dari analisis stakeholder melanjutkan model perencanaan perusahaan yang meliputi pengaruh eksternal dalam perusahaan yang diasumsikan sebagai posisi lawan. Kelompok lawan dicirikan 226



seperti peraturan atau kelompok khusus yang fokus pada isu-isu sosial. CSR model mengikuti perubahan permintaan sosial dari kelompok non tradisional. Teori stakeholder menyediakan aturan yang tidak sah dalam pembuatan keputusan stategi perusahaan yang dipelajari dari aktivitas CSR. Teori stakeholder terdiri atas stakeholder power, stategic posture, dan kinerja ekonomi berhubungan dengan corporate social disclosure. Hal ini mengindikasikan bahwa tingkah laku investor sebagai salah satu pengguna laporan keuangan dapat mempengaruhi corporate social disclosure. Sebaliknya, dimana investor dalam melakukan investasi dapat menggunakan corporate social disclosure sebagai pertimbangan selain menggunakan laba. Dauman dan Hargreaves (1992) dalam Hasibuan (2001) menyatakan bahwa tanggung jawab perusahaan dapat dibagi menjadi tiga (3) level sebagai berikut: 1. Basic responsibility (BR) Pada level pertama, menghubungkan tanggung jawab yang pertama dari suatu perusahan, yang muncul karena keberadaan perusahaan tersebut seperti; perusahaan harus membayar pajak, memenuhi hukum, memenuhi standar pekerjaan, dan memuaskan pemegang saham. Bila tanggung jawab pada level ini tidak dipenuhi akan menimbulkan dampak yang sangat serius. 2. Organization responsibility (OR) Pada level kedua ini menunjukan tanggung jawab perusahaan untuk memenuhi perubahan kebutuhan ”Stakeholder” seperti pekerja, pemegang saham, dan masyarakat di sekitarnya. 3. Sociental responses (SR) Pada level ketiga, menunjukan tahapan ketika interaksi antara bisnis dan kekuatan lain dalam masyarakat yang demikian kuat sehingga perusahaan dapat tumbuh dan berkembang secara berkesinambungan, terlibat dengan apa yang terjadi dalam lingkungannya secara keseluruhan. 227



Argumen yang Menentang Perlunya Keterlibatan Sosial Perusahaan 1. Tujuan utama bisnis adalah mengejar keuntungan sebesarbesarnya. 2. Tujuan yang terbagi-bagi dan harapan yang membingungkan. 3. Biaya keterlibatan sosial. 4. Kurangnya tenaga terampil di bidang kegiatan sosial. Argumen yang Mendukung Perlunya Keterlibatan Sosial Perusahaan 1. Kebutuhan dan harapan masyarakat yang semakin berubah. 2. Terbatasnya sumber daya alam. 3. Lingkungan sosial yang lebih baik. 4. Perimbangan tanggung jawab dan perusahaan. 5. Bisnis mempunyai sumber-sumber daya yang berguna. 6. Keuntungan jangka panjang.



4. Manfaat dan Tujuan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Manfaat adanya CSR melibatkan pihak-pihak yang berkepentingan baik pihak internal maupun eksternal yang terdiri atas perusahaan, masyarakat, dan pemerintah. Bagi perusahaan, manfaat adanya CSR adalah membangun citra positif perusahaan di mata masyarakat dan pemerintah sehingga perusahaan dapat menunjukkan bentuk-bentuk tanggung jawab sosial perusahaan yang diimplementasikan oleh perusahaan tersebut. Bagi masyarakat, manfaat CSR adalah kepentingan masyarakat dapat terakomodasi oleh perusahaan. Selain itu, manfaat lainnya bagi masyarakat adalah memperat hubungan masyarakat dengan perusahaan dalam situasi win-win solution. Manfaat CSR bagi pemerintah adalah memiliki partner dalam menjalankan misi sosial dan misi pemerintah dalam hal tanggung jawab sosial yang di masa depannya pemerintah juga mempunyai peran ikut serta dalam mengakomodasi masyarakat dalam memenuhi kebutuhannya, terutama kebutuhan mutlak dan kebutuhan primer.



228



Tujuan adanya CSR adalah agar perusahaan dapat membagi kegiatan yang dilakukan sesuai dengan norma-norma moral dan etika. Dengan perusahaan membagi kegiatan yang dilakukan sesuai dengan normanorma moral dan etika, perusahaan dapat menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan para penggunanya. Selain agar perusahaan mampu membagi kegiatan sesuai dengan norma moral dan etika, CSR juga mempunyai tujuan agar perusahaan dapat menyediakan informasi dan melakukan promosi yang jujur dan benar mengenai produk yang dihasilkan. Pada perusahaan manufaktur, CSR merupakan elemen yang sangat penting karena dengan adanya CSR, perusahaan memberikan informasi mengenai komposisi, manfaat, tanggal kadaluwarsa produk, kemungkinan efek samping, cara penggunaan yang tepat, kuantitas, mutu, dan harga dalam kemasan produknya untuk memungkinkan konsumen dapat mengambil keputusan yang rasional apakah akan menggunakan atau tidak akan menggunakan produk tertentu. Pengungkapan Corporate Social Responsibilty (CSR) Menurut World Business Council for Sustainable Development menjelaskan CSR merupakan suatu komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk bertindak secara etis dan memberikan kontribusi kepada pengembangan ekonomi dari komunitas setempat ataupun masyarakat secara luas, bersamaan dengan peningkatan taraf hidup pekerjanya beserta seluruh keluarganya. Sedangkan, menurut ISO 26000 mengenai pedoman tanggung jawab sosial yang telah diresmikan November 2011, CSR adalah Tanggung jawab sebuah organisasi terhadap dampak-dampak dari keputusan-keputusan dan kegiatan-kegiatannya pada masyarakat dan lingkungan yang diwujudkan dalam bentuk perilaku transparan dan etis yang sejalan dengan pembangunan berkelanjutan dan kesejahteraan masyarakat; mempertimbangkan harapan pemangku kepentingan, sejalan dengan hukum yang ditetapkan dan norma-norma perilaku internasional; serta terintegrasi dengan organisasi secara menyeluruh. Perusahaan selain berorientasi terhadap laba, perusahaan juga bertanggungjawab terhadap masalah sosial yang ditimbulkan oleh aktivitas operasional yang dilakukan 229



perusahaan dengan manajemen lingkungan sehingga tidak hanya terbatas pada orientasi kinerja keuangan perusahaan. Banyak manfaat yang dapat diperoleh atas aktivitas CSR antara lain: meningkatkan penjualan dan market share, memperkuat brand positioning, meningkatkan citra perusahaan, menurunkan biaya operasi, dan meningkatkan daya tarik perusahaan di mata para investor dan analisis keuangan. Dengan menjalankan tanggung jawab sosial, perusahaan diharapkan tidak hanya mengejar keuntungan jangka pendek, namun juga turut memberikan kontribusi bagi peningkatan kesejahteraan dan kualitas hidup masyarakat serta lingkungan sekitar dalam jangka panjang. Dengan melaksanakan CSR secara konsisten dalam jangka panjang akan menumbuhkan rasa keberterimaan masyarakat terhadap kehadiran perusahaan. Pengungkapan CSR merupakan bagian dari akuntansi pertanggungjawaban sosial yang mengkomunikasikan informasi sosial kepada stakeholder. Menurut Guthrie dan Parker (1990) sebagaimana dikutip oleh Sayekti dan Ludovicus (2007), pengungkapan informasi CSR dalam laporan tahunan merupakan salah satu cara perusahaan untuk membangun, mempertahankan, dan melegitimasi kontribusi perusahaan dari sisi ekonomis dan politis. Selain itu juga, akuntansi pertanggungjawaban sosial dapat memberikan informasi mengenai sejauh mana organisasi atau perusahaan memberikan kontribusi positif maupun negatif terhadap kualitas hidup manusia dan lingkungannya. Tanggungjawab sosial perusahaan bersifat wajib (mandatory) bagi kriteria perusahaan tertentu seperti yang disebutkan dalam UU No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas pasal 74 menyatakan bahwa: Perseroan yang menjalankan usahanya dibidang dan atau berkaitan dengan sumber daya alam wajib melaksanakan tanggung jawab sosial dan lingkungan. Dan tanggung jawab sosial dan lingkungan tersebut merupakan kewajiban perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya perseroan yang pelaksanaanya dilakukan dengan memperhatikan kepatuhan dan kewajaran. Jika Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban tanggung 230



jawab sosial akan dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Selain perusahaan wajib melakukan kegiatan CSR, UU No. 40 Tahun 2007 pasal 66 ayat (2) tentang Perseroan Terbatas juga mewajibkan perusahaan untuk mengungkapkan aktivitas tanggung jawab sosialnya dalam laporan tahunan. Namun demikian, item-item CSR yang diungkapkan perusahaan merupakan informasi yang masih bersifat sukarela (voluntary). Konsep pelaporan CSR yang digagas oleh GRI adalah konsep sustainability report yang muncul sebagai akibat adanya konsep sustainability development. Dalam sustainability report digunakan metode triple bottom line, yang tidak hanya melaporan sesuatu yang diukur dari sudut pandang ekonomi saja, melainkan dari sudut pandang ekonomi, sosial dan lingkungan. Gagasan ini merupakan akibat dari adanya tiga (3) dampak operasi perusahaan yaitu ekonomi, sosial dan lingkungan. GRI Guidelines menyebutkan bahwa, perusahaan harus menjelaskan dampak aktivitas perusahaan terhadap ekonomi, lingkungan dan sosial pada bagian standard disclosures. Yang kemudian ketiga dimensi tersebut diperluas menjadi enam (6) dimensi, yaitu: ekonomi, lingkungan, praktek tenaga kerja, hak asasi manusia, masyarakat, dan tanggung jawab produk. Saidi dan Abidin (2004) menggambarkan tiga (3) tahap atau paradigma yang berbeda, diantaranya: 1. Corporate Charity, yakni dorongan amal berdasarkan motivasi keagamaan. 2. Corporate Philanthropy, yakni dorongan kemanusiaan yang biasanya bersumber dari norma dan etika universal untuk menolong sesama dan memperjuangkan kemerataan sosial. 3. Corporate Citizenship, yakni motivasi kewargaan demi mewujudkan keadilan sosial berdasarkan prinsip keterlibatan sosial.



231



5. Model Tanggungjawab Sosial Perusahaan Menurut Saidi dan Abidin (2004) ada empat (4) model pola CSR di Indonesia: 1. Keterlibatan langsung, Perusahaan menjalankan program CSR secara langsung dengan menyelengarakan sendiri kegiatan sosial atau menyerahkan sumbangan ke masyarakat tanpa perantara. 2. Melalui yayasan atau organisasi sosial perusahaan, Perusahaan mendirikan yayasan sendiri di bawah perusahaan atau grupnya. Model ini merupakan adopsi dari model yang lazim diterapkan di perusahaan-perusahaan di negara maju. 3. Bermitra dengan pihak lain, Perusahaan menyelenggarakan CSR melalui kerjasama dengan lembaga sosial atau organisasi pemerintah, Instansi Pemerintah, Universitas atau media masa, baik dalam mengelola dana maupun dalam melaksanakan kegiatan sosialnya. 4. Mendukung atau bergabung dalam suatu Konsorsium, perusahaan turut mendirikan, menjadi anggota atau mendukung suatu lembaga sosial yang didirikan untuk tujuan sosial tertentu. Peraturan Perundangan CSR Pada bulan September 2004, ISO (International Organization for Standardization) sebagai induk organisasi standarisasi internasional, berinisiatif mengundang berbagai pihak untuk membentuk tim (working group) yang membidani lahirnya panduan dan standarisasi untuk tanggung jawab sosial yang diberi nama ISO 26000: Guidance Standard on Social Responsibility. ISO 26000 menyediakan standar pedoman yang bersifat sukarela mengenai tanggung tanggung jawab sosial suatu institusi yang mencakup semua sektor badan publik ataupun badan privat baik di negara berkembang maupun negara maju.



232



Dengan ISO 26000 ini akan memberikan tambahan nilai terhadap aktivitas tanggung jawab sosial yang berkembang saat ini dengan cara: 1. Mengembangkan suatu konsensus terhadap pengertian tanggung jawab sosial dan isunya 2. Menyediakan pedoman tentang penterjemahan prinsip-prinsip menjadi kegiatan-kegiatan yang efektif 3. Memilah praktek-praktek terbaik yang sudah berkembang dan disebarluaskan untuk kebaikan komunitas atau masyarakat internasional. Apabila hendak menganut pemahaman yang digunakan oleh para ahli yang menggodok ISO 26000 Guidance Standard on Social responsibility yang secara konsisten mengembangkan tanggung jawab sosial maka masalah SR akan mencakup tujuh (7) isu pokok yaitu: 1. Pengembangan Masyarakat 2. Konsumen 3. Praktek Kegiatan Institusi yang Sehat 4. Lingkungan 5. Ketenagakerjaan 6. Hak asasi manusia 7. Organizational Governance (governance organisasi) ISO 26000 menerjemahkan tanggung jawab sosial sebagai tanggung jawab suatu organisasi atas dampak dari keputusan dan aktivitasnya terhadap masyarakat dan lingkungan, melalui perilaku yang transparan dan etis, yang: Konsisten dengan pembangunan berkelanjutan dan kesejahteraan masyarakat; Memperhatikan kepentingan dari para stakeholder; Sesuai hukum yang berlaku dan konsisten dengan normanorma internasional; Terintegrasi di seluruh aktivitas organisasi, dalam pengertian ini meliputi baik kegiatan, produk maupun jasa.



233



Berdasarkan konsep ISO 26000, penerapan social responsibility hendaknya terintegrasi di seluruh aktivitas organisasi yang mencakup tujuh (7) isu pokok di atas. Dengan demikian jika suatu perusahaan hanya memperhatikan isu tertentu saja, misalnya suatu perusahaan sangat peduli terhadap isu lingkungan, namun perusahaan tersebut masih mengiklankan penerimaan pegawai dengan menyebutkan secara khusus kebutuhan pegawai sesuai dengan gender tertentu, maka sesuai dengan konsep ISO 26000 perusahaan tersebut sesungguhnya belum melaksanakan tanggung jawab sosialnya secara utuh. Bentuk CSR Perusahaan Di Indonesia sekarang ini, sudah banyak perusahaan-perusahaan besar yang melaksanakan program CSR. Bentuknya pun sangat beragam dan manfaatnya bisa diterapkan di semua kalangan, contohnya: 1. Pemberdayaan ekonomi: Memberikan pelatihan keterampilan seperti usaha, kemudian memberikan dana bantuan sebagai modal awal bagi masyarakat di sekitar. Menciptakan program kemitraan untuk membuat usaha kecil menengah yang berkelanjutan. 2. Kesehatan: Memberikan pelayanan pemeriksaan gratis dan pembagian obat-obatan secara gratis. 3. Pendidikan: Menyediakan beasiswa bagi anak SD, SMP, SMA sampai kuliah. Kemudian memberikan bantuan peralatan kepada pihak sekolah. Memberikan support dan rangsangan lombalomba untuk mengasah kecerdasan dan kreatifitas siswa; 4. Lingkungan: Mengelola limbah dengan baik, membangun kolam renang yang asri, menanam pohon sebagai penghijauan. Menyediakan pusat air bersih dan menjualnya kepada masyarakat dengan harga terjangkau. Pengaturannya dijalankan oleh warga masyarakat tersebut sendiri.



234



6. Sisi positif Corporate Responsibility Sebuah strategi Corporate Responsibility dijalankan dengan baik dapat menerjemahkan ke dalam berbagai manfaat, termasuk menarik dan mempertahankan pelanggan, mengidentifikasi dan mengelola risiko reputasi, menarik karyawan kualitas terbaik, dan mengurangi biaya. Skala dan sifat keuntungan dari kegiatan Corporate Responsibility bagi suatu organisasi dapat bervariasi tergantung pada bisnis dan seringkali sulit untuk dihitung, meskipun meningkatkan upaya sedang dilakukan untuk menghubungkan inisiatif Corporate Responsibility langsung terhadap kinerja keuangan. Beberapa hal positif dari CSR antara lain: 1. Reputasi Manajemen Resiko Manajemen harus mengelola resiko yang dihadapi, strategi dalam Corporate Responsibility bisa mengimbangi resiko yang ada. 2. Merek diferensiasi Kebutuhan manajemen terhadap pelanggan adalah adanya loyalitas yang tinggi dari pelanggan. Corporate Responsibility bisa membangun loyalitas pelanggan dengan penerapan etika etika bisnis yang khusus. 3. Membantu citra perusahan dihadapan pemangku kepentingan. Perusahaan selalu dihadapkan pada pemangku kepentingan apakah itu investor, supplier, karyawan atau masyarakat luas. Corporate Responsibility bisa memberikan citra yang baik bagi pihak-pihak terkait. 4. Lisensi untuk beroperasi Bentuk pertanggungjawaban social dalam perusahaan, bisa dilakukan dengan mengembangkan dan melakukan karya nyata dalam isu-isu kesehatan, keselamatan kerja, pengabdian pada masyarakat, lingkungan dan lain-lain bentuk, oleh sebab itu corporate responsibility bisa memberikan keyakinan pada masyarakat dan masyarakat luas bahwa perusahaan terlibat dalam aktivitas yang mendukung keperluan tersebut.



235



Latihan Kasus: 1.



2.



3. 4.



Corporate Social Responsibility adalah bentuk kearifan lokal yang harus dilakukan oleh perusahan dalam rangka tanggung jawab terhadap lingkungan dan masyarakat. Apakah hal tersebut memang harus dilakukan? Beri penjelasan. Beberapa bentuk CSR yang bisa dilakukan dengan menggunkan perangjat teknologi seperti kegiatan sosial yang bersifat On Line, apakah bisa dibenarkan? Jelaskan dan beri contoh! Dampak apa yang bisa berpengaruh pada perusahaan jika CSR ini bisa dilakukan secara berkesinambungan? Sisi positif CSR apa saja, beri contoh!



“ Inti CSR adalah berbagi........ Inti berbagi adalah ikhlas....... Ikhlas adalah ibadah.............. Jadi CSR adalah ibadah.........” --ASKER--



236



DAFTAR PUSTAKA



Afif, Faisal. 1997. Analisis Pemasaran. Bandung: PT Rosda Karya. Sartono, Agus. 2010. Manajemen Keuangan Teori dan Aplikasi. Yogyakarta: BPFE. Akhmad, Kamarudin. 1996. Akuntansi Manajemen Dasar dan Konsep Biaya dan Pengambilan Keputusan. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada. Wijaya, Andi. 2002. Transfer Pricing. Media Akuntansi. Anthony, Robert N. dan Vijay Govindarajan. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku 1 Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat. _______. 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Buku 2 Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, Mark Young. 2009. Akuntansi Manajemen, Edisi 5, Jilid 1. Diterjemahkan Miranti Kartika Dewi. Jakarta: PT. Indeks. Bambang, Hariadi. 2002. Akuntansi Manajemen Suatu Sudut Pandang. Yogyakarta: BPFE. Bateman, Snell. 2008. Manajemen Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetitif. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Blocher, Stout, Cokins. 2011. Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba Empat. Boone, Louis E, David L Kurtz. 2007. Pengantar Bisnis Kontemporer, Edisi 11. Jakarta: Salemba Empat. Cooper Robin dan Kaplan Robert, S. 2005. The design of Cost Management System: Text, Cases and Reading. New Jersey: Pearson Prentice-Hall.



237



Gaspersz, Vincent. 2005. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi: Balanced Scorecard dengan Six Sigma. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Guthrie, J. and L.D. Parker. 1990. Corporate Social Disclosure Practice: A Comparative International Analysis. Advances in Public Interest Accounting, Vol. 3, pp. 159-175. Handoko, Hani T. 2012. Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Hansen, Don R., Maryanne M. Mowen. 2006. Cost Management: Accounting and Control, Fifth Edition. Australia: South Western College Publishing. ______. 2007. Managerial Accounting, Eighth Edition. United Stated of America: Thomson South Western. ______. 2009. Akuntansi Manajerial 1. Jakarta: Salemba Empat. Harahap, Sofyan Syafri. 2013. Analisis Kritis Atas Laporan Keuangan Edisi 11. Jakarta: Rajawali Pers. Hartman Laura P. dan Joe Desjardins. 2008. Etika Bisnis. Jakarta: Penerbit Erlangga Hasibuan, Muhammad Rizal. 2001. Pengaruh Karakteristik Perusahaan Terhadap Pengungkapan Sosial (Social Disclosure) Dalam Laporan Tahunan Emiten di BEJ dan BES, Tesis S2 Magister Akuntansi Universitas Diponegoro (Tidak dipublikasikan). Hilton, Ronald W. 2008. Managerial Accounting: Creating Value A Dynamic Business Environment, 7th Edition. New York: The McGraw-Hill Companies. Inc. Hilton, Ronald W., Michael W. Maher, Frank H. Selto. 2003. Cost Management─Strategies for Business Decisions 2nd edition. New York: The McGraw-Hill Companies. Inc. Horngren, Charles T. 2000. Pengantar Akuntansi Manajemen jilid 1. Jakarta: Erlangga. 238



Horngren, Charles T. 2008. Akuntansi Biaya. Jakarta: PT Indeks Kelompok Gramedia. James F, Stoner. 1996. Manajemen. Jakarta: Prenhallindo Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi. Jakarta: Erlangga. Konsep ISO 26000. http://csr-indonesia.com (diakses 7 Februri 2018) Krismiaji. 2002. Dasar-Dasar Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Machfoedz, Mas’ud. 2000. Akuntansi Manajemen. Buku I. BPFE: Yogyakarta. Mulyadi, 2001, Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat, dan Rekayasa, Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat. Munandar, M. 2001. Budgeting, Perencanaan Kerja Pengkoodinasian Kerja Pengawasan Kerja. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajah Mada. Munawir, S. 2002. Akuntansi Keuangan Dan Manajemen, Edisi Revisi. Yogyakarta: Penerbit BPFE. Prawironegoro, Darsono., Ari Purwanti. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Mitra Wacana Media. Riyanto, Bambang. 2008. Dasar-Dasar Pembelanjaan Perusahaan, Edisi Keempat. Yogyakarta: Penerbit BPFE. Rudianto. 2013. Akuntansi Manajemen Informasi untuk Pengambilan Keputusan Strategis. Jakarta: Erlangga. Saidi dan Abidin. 2004. Corporate Social Responsibility Alternatif bagi Pembangunan Indonesia. Jakarta: ICSD.



239



Sayekti, Yosefa, dan Ludovicus. 2007. Pengaruh CSR Disclosure Terhadap Earning Response Coefficient (Studi empiris Pada Perusahaan yang Terdaftar di Bursa efek Jakarta). Makassar: Simposium Nasional Akuntansi X. Simamora, Henry. 2012. Akuntansi Manajemen, Edisi III. Jakarta: Star Gate Publisher. Siregar, B. 2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat. Sodikin, Slamet Sugiri. 2015. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: BPFE. Suandy, Erly. 2006. Perencanaan Pajak. Jakarta: Salemba Empat. Supriyono, R.A. 2001. Akuntansi Manajemen / (Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses Perencanaan). Yogyakarta: BEFE. Welsch Glenn A, Hilton Ronald W, Gordon Paul. 2000. Anggaran Perencanaan dan Pengendalian, Penerjemah Anas Sidik. Jakarta: Salemba Empat. Yuwono, Sony, Edy Sukarno, dan Muhammad Ichsan. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.



240