Chapter 2 Evaluating A Firm's External Environment [PDF]

Citation preview

Chap T er



2



Learning



Evaluating a Firm’s External Environment



O b j e C T i v e S After reading this chapter, you should be able to:



1. Describe the dimensions of the general environment facing a firm and how this environment can affect a firm’s opportunities and threats. 2. Describe how the structure-conduct-performance (SC-P) model suggests that industry structure can influence a firm’s competitive choices. 3. Describe the five environmental threats and indicators of when each of these forces will improve or reduce the attractiveness of an industry.



4. Describe how rivals and substitutes differ. 5. Discuss the role of complements in analyzing competition within an industry. 6. Describe four generic industry structures and specific strategic opportunities in those industries. 7. Describe the impact of tariffs, quotas, and other nontariff barriers to entry on the cost of entry into new geographic markets.



MyManagementLab® improve Your grade! Over 10 million students improved their results using the Pearson MyLabs. Visit mymanagementlab.com for simulations, tutorials, and end-of-chapter problems.



iTunes and the StreamingChallenge Pada umumnya, Rabu 24 Februari 2010. Tujuh puluh satu tahun L ouie Sulc e, fr Woodstock, G eorgia, baru saja selesai melakukan pemuatan lagu dari salah satu fa vorite c-nya seniman ountry— Johnny Cash "Guess Things Happen tha t Way" —dari toko iT unes. Tiba-tiba, telepon berdering. Itu Steve Jobs, CEO dari A panggilan untuk mengucapkan selamat kepada Mr. Sulce telah mengunduh lagu ke-10 miliar dari iTunes store. Karena menjadi “Tuan 10 Miliar, ”Mr. Sulce menerima kartu hadiah iTunes store senilai $ 10.000. Kisah ini menarik pada beberapa dimensi. Pertama, ini menandakan pertumbuhan iTunes yang luar biasa. Didirikan pada 28 April 2003, iT unes tumbuh dengan mantap, mencapai angka 1 miliar do wnload kurang dari tiga tahun kemudian, pada 23 Februari 2006. Tetapi dengan semakin populernya iPod MP3 player Apple dan, kemudian, iPhone dan iPad-nya , pengunduhan iTunes mulai berjalan. Dibutuhkan kurang dari setahun untuk beralih dari 1 miliar menjadi 2 miliar unduhan, kurang dari enam bulan untuk mencapai 3 miliar, dan seterusnya. Pada 6 Februari 2013, lebih dari 25 miliar lagu telah dimuat dari iTunes. Pada 12 September 2006, iTunes memiliki 88 persen pasar unduhan legal di Amerika Serikat. Dan baris ini tidak terbatas hanya untuk melakukan lagu yang dimuat. Seringkali, berbagai produk yang dijual oleh iTunes telah berkembang dari lagu ke film, acara televisi, video game, dan produk media lainnya.



48



Tidak mengherankan, pendapatan iTunes tumbuh tepat seiring dengan pertumbuhan unduhan iTunes. Dengan pendapatan tahun pertama sebesar $ 278 juta, pendapatan iTunes telah tumbuh menjadi $ 2,4 miliar pada kuartal pertama 2013. Tapi kisah Mr. Sulce juga menarik dengan cara lain — seorang pria berusia 71 tahun menggunakan iTunes untuk mengunduh musik. Pada 2010, iTunes bukan lagi situs Web bagi kaum muda yang berteknologi canggih untuk membeli musik mereka; itu adalah tempat di mana semua orang membeli musik mereka. Pada Juni 2013, iTunes memiliki lebih dari 575 juta akun aktif yang mendukung 315 juta perangkat seluler di 119 negara. Ini telah menjadi vendor musik terbesar di Amerika Serikat sejak April 2008 dan terbesar di dunia sejak Februari 2010. Tetapi keberhasilan dan pertumbuhan seperti itu pasti akan menarik persaingan. Pada 2007, Amazon menjadi saingan penting bagi iTunes karena iTunes. Pada 2013, bagian Amazon dari AS. music do wnload market telah mencapai 22 persen — masih lebih kecil dari pangsa iTunes, namun demikian pertumbuhan yang signifikan. Mungkin lebih penting, beberapa pengganti penting atau iTunes sudah mulai dikenal. Khususnya, layanan musik — di mana konsumen mendengarkan tetapi tidak membeli musik — mulai tumbuh. Pada tahun 2013, beberapa layanan dari berbagai layanan ini dicanangkan: layanan pelanggan — termasuk satu layanan Spotify, Rdio, dan Rhapsody — di mana konsumen membayar biaya bulanan untuk akses musik tanpa batas dan layanan yang didukung periklanan — termasuk Spotify kedua layanan dan Pandora — yang menyediakan akses tak terbatas secara gratis tetapi mengharuskan konsumen untuk mendengarkan iklan secara berkala. Layanan streaming memiliki beberapa manfaat yang dirasakan dibandingkan iTunes. Sebagai contoh, layanan ini menyediakan akses instan ke berbagai musik yang jauh lebih luas daripada koleksi kebanyakan orang yang dibeli. Juga, pengguna layanan ini tidak harus menggunakan begitu banyak memori dalam perangkat mereka menyimpan musik. Pada 2013, bagian iTunes dari bisnis pengunduhan musik telah turun dari 69 persen menjadi 63 persen, sebagian besar karena meningkatnya popularitas layanan streaming musik. Memang, pada tahun 2013, IT tidak mengumumkan bahwa ia akan memperkenalkan produk streaming yang didukung oleh advert di iTunes store. Apakah ini akan cukup untuk memungkinkan iTunes mempertahankan posisinya yang dominan di industri unduhan masih harus dilihat. Sources: Andy Fixmer. April 25, 2013. “Apple’s 10-Year-Old iTunes Loses Ground to Streaming,” http://www.businessweek.com/ articles/2013-04-25/apples-10-year-old-itunes-loses-ground-tostreaming. Accessed July 3, 2013; Apple Press Release. “iTunes Serves Up 10 Billionth Song Download,” February 2010. Accessed July 3, 2013; E. Smith (2006) “Can Anybody Catch iTunes?” Wall Street Journal, November 27, pp. R1 .



© Gallo Images/Alamy



mulai menjual unduhan musik online dengan harga lebih rendah dari



49



50



Part 1: The Tools of Strategic Analysis proses manajemen strategis yang dijelaskan dalam Bab 1 menyarankan bahwa salah satu penentu penting dari strategi perusahaan adalah ancaman dan peluang dalam lingkungan kompetitifnya. Jika suatu perusahaan memahami ancaman dan peluang ini, itu adalah satu langkah lebih dekat untuk dapat memilih dan mengimplementasikan "barang." strategi"; yaitu, strategi yang mengarah pada keunggulan kompetitif. iTunes jelas dalam posisi ini dalam industri pengunduhan musik. Meskipun posisinya dominan, saingan — seperti Amazon — dan pemain pengganti — seperti Spotify dan Pandora — telah muncul. Tentu saja, tidak cukup untuk mengakui bahwa penting untuk memahami ancaman dan peluang dalam lingkungan kompetitif perusahaan. Seperangkat alat yang dapat diterapkan manajer untuk melengkapi analisis eksternal ini secara sistematis sebagai bagian dari proses manajemen strategis juga diperlukan. Alat-alat ini harus berakar pada landasan teori yang kuat, sehingga manajer tahu bahwa mereka tidak dikembangkan secara sewenang-wenang. Untungnya, alat tersebut ada dan akan dijelaskan dalam bab ini. Understanding a Firm’s General Environment Setiap analisis ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan harus dimulai dengan pemahaman tentang lingkungan umum di mana perusahaan beroperasi. Lingkungan umum ini terdiri dari tren luas dalam konteks di mana perusahaan beroperasi yang dapat berdampak pada pilihan strategis perusahaan. Seperti yang digambarkan dalam Gambar 2.1, lingkungan umum terdiri dari enam elemen yang saling terkait: perubahan teknologi, tren demografis, tren budaya, iklim ekonomi, kondisi hukum dan politik, dan peristiwa internasional tertentu. Masing-masing elemen lingkungan umum dibahas dalam bagian ini. Pada tahun 1899, Charles H. Duell, komisaris kantor paten A.S., mengatakan, "Segala sesuatu yang dapat ditemukan telah ditemukan." 1 Dia salah. Perubahan teknologi selama beberapa tahun terakhir telah berdampak signifikan pada cara perusahaan melakukan bisnis dan pada produk dan layanan yang mereka jual.



Figure 2.1 The General Environment Facing Firms



Technological Change



Specific International Events



Demographic Trends



Firm



Legal and Political Conditions



Cultural Trends



Economic Climate



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment Dampak-dampak ini sangat jelas untuk teknologi yang dibangun di atas informasi digital — komputer, Internet, ponsel, dan sebagainya. Banyak dari kita secara rutin menggunakan produk atau layanan digital yang tidak ada beberapa tahun yang lalu. Namun, inovasi teknologi yang cepat tidak terbatas pada teknologi digital. Bioteknologi juga telah membuat kemajuan pesat selama 10 tahun terakhir. Jenis obat baru sekarang sedang dibuat. Yang penting, bioteknologi memegang janji untuk mengembangkan cara-cara yang sama sekali baru untuk mencegah dan mengobati penyakit.2 Perubahan teknologi menciptakan kedua peluang, ketika perusahaan mulai mengeksplorasi cara menggunakan teknologi untuk menciptakan produk dan layanan baru, dan ancaman, ketika perubahan teknologi memaksa perusahaan untuk memikirkan kembali strategi teknologi mereka.. Elemen kedua dari lingkungan umum yang dihadapi perusahaan adalah tren demografis. Demografi adalah distribusi individu dalam suatu masyarakat dalam hal usia, jenis kelamin, status perkawinan, pendapatan, etnis, dan atribut pribadi lainnya yang dapat menentukan pola pembelian. Memahami informasi dasar ini tentang populasi dapat membantu perusahaan menentukan apakah produk atau layanannya akan menarik bagi pelanggan dan berapa banyak pelanggan potensial untuk produk atau layanan ini yang mungkin dimilikinya. Beberapa tren demografis sangat terkenal. Misalnya, setiap orang pernah mendengar tentang "baby boomer" —mereka yang lahir tak lama setelah Perang Dunia II. Populasi yang besar ini telah berdampak pada strategi banyak perusahaan, terutama karena boomer telah tumbuh lebih tua dan memiliki lebih banyak pendapatan yang bisa dibuang. Namun, kelompok demografis lainnya juga berdampak pada strategi perusahaan. Ini terutama benar dalam industri otomotif. Misalnya, minivan diciptakan untuk memenuhi tuntutan "ibu-ibu sepakbola" - wanita yang tinggal di pinggiran kota dan memiliki anak kecil. Nissan Xterra tampaknya dirancang untuk apa yang disebut Generasi Y — pria dan wanita muda yang saat ini berusia 20-an dan baru saja lulus kuliah atau mengantisipasi kelulusan segera. Di Amerika Serikat, tren demografis yang penting selama 20 tahun terakhir adalah pertumbuhan populasi Hispanik. Pada tahun 1990, persentase Populasi A.S. yang Afrika-Amerika lebih besar dari persentase yang Hispanik. Namun, pada tahun 2000, orang-orang keturunan Latin kalah jumlah orang Afrika-Amerika. Saat ini, Hispanik merupakan hampir 15 persen dari populasi A.S., sedangkan persentase orang Afrika-Amerika tetap konstan di bawah 8 persen. Tren ini sangat menonjol di Selatan dan Barat Daya. Misalnya, lebih dari 36 persen anak di bawah 18 tahun di Houston adalah keturunan hispanik, 39 persen di Miami dan San Diego, 53 persen di Los Angeles, dan lebih dari 61 persen di San Antonio.3 Tentu saja, perusahaan sadar akan pertumbuhan populasi ini dan daya belinya. Memang, pendapatan disposabel Hispanik di Amerika Serikat melonjak 29 persen, menjadi $ 652 miliar, dari 2001 hingga 2003. Sebagai tanggapan, perusahaan telah mulai memasarkan langsung ke Amerika Serikat. Populasi hispanik A.S. Dalam satu tahun, Procter & Gamble menghabiskan $ 90 juta memasarkan langsung ke pelanggan berbahasa Spanyol. Procter & Gamble juga telah membentuk tim dwibahasa 65 orang untuk mengelola pemasaran produk ke Hispanik. Memang, Procter & Gamble berharap bahwa populasi Hispanik akan menjadi batu penjuru dari pertumbuhan penjualannya di Amerika Utara.4 Perusahaan dapat mencoba untuk mengeksploitasi pemahaman mereka tentang segmen demografis tertentu dari populasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif — seperti yang dilakukan Procter & Gamble dengan populasi Hispanik AS — tetapi berfokus pada segmen demografis yang terlalu sempit dapat membatasi permintaan untuk suatu produk perusahaan. WB, jaringan televisi alternatif yang diciptakan oleh Time Warner pada 1995, menghadapi dilema ini. Awalnya,



51



52



Part 1: The Tools of Strategic Analysis WB menemukan kesuksesan dalam memproduksi pertunjukan untuk remaja — klasik seperti Dawson's Creek dan Buffy the Vampire Slayer. Namun, pada tahun 2003, Bank Dunia melihat penurunan 11 persen dalam pemirsa dan penurunan pendapatan iklan sebesar $ 25 juta. Meskipun tidak meninggalkan demografis tradisionalnya, Bank Dunia mulai memproduksi beberapa program yang dimaksudkan untuk menarik perhatian pemirsa yang lebih tua. Pada akhirnya, WB bergabung dengan UPN untuk membentuk jaringan baru, jaringan CW. CW adalah perusahaan patungan antara CBS (pemilik UPN) dan Time Warner (pemilik WB).5 Elemen ketiga dari lingkungan umum perusahaan adalah tren budaya. Budaya adalah nilainilai, kepercayaan, dan norma yang membimbing perilaku dalam masyarakat. Nilai-nilai, kepercayaan, dan norma-norma ini menentukan apa yang "benar dan salah" dalam masyarakat, apa yang dapat diterima dan tidak dapat diterima, apa yang modis dan tidak modis. Kegagalan untuk memahami perubahan dalam budaya, atau perbedaan antar budaya, dapat memiliki dampak yang sangat besar pada kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini menjadi paling jelas ketika perusahaan beroperasi di banyak negara secara bersamaan. Bahkan perbedaan budaya yang tampaknya kecil dapat memiliki dampak. Misalnya, iklan di Amerika Serikat yang diakhiri dengan seseorang yang menyatukan jari telunjuk dan jempolnya berarti bahwa suatu produk “oke”; di Brazil, simbol yang sama vulgar dan ofensif. Iklan di Amerika Serikat yang memiliki pengantin wanita berpakaian putih mungkin sangat membingungkan bagi orang Cina karena, di Cina, putih adalah warna tradisional yang dikenakan pada saat pemakaman. Di Jerman, wanita biasanya membeli cincin pertunangan mereka sendiri, sedangkan di Amerika Serikat, pria membeli cincin pertunangan untuk tunangan mereka. Dan apa yang mungkin merupakan cara yang tepat untuk memperlakukan kolega wanita di Jepang atau Prancis akan membuat kebanyakan pria di perusahaan AS dalam masalah serius. Memahami konteks budaya di mana suatu perusahaan beroperasi adalah penting dalam mengevaluasi kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan daya saing keuntungan.6 Elemen keempat dari lingkungan umum perusahaan adalah iklim ekonomi saat ini. Iklim ekonomi adalah kesehatan keseluruhan dari sistem ekonomi di mana perusahaan beroperasi. Kesehatan ekonomi bervariasi dari waktu ke waktu dalam pola yang berbeda: Periode kemakmuran relatif, ketika permintaan barang dan jasa tinggi dan pengangguran rendah, diikuti oleh periode kemakmuran yang relatif rendah, ketika permintaan barang dan jasa rendah dan pengangguran tinggi. Ketika aktivitas dalam suatu ekonomi relatif rendah, ekonomi dikatakan berada dalam resesi. Resesi parah yang berlangsung selama beberapa tahun dikenal sebagai depresi. Pola kemakmuran yang berganti-ganti ini diikuti oleh resesi, diikuti oleh kemakmuran, disebut siklus bisnis. Sepanjang 1990-an, dunia, dan terutama Amerika Serikat, menikmati periode pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan. Beberapa pengamat bahkan berspekulasi bahwa pemerintah telah menjadi sangat terampil dalam mengelola permintaan dalam perekonomian melalui penyesuaian tingkat bunga sehingga periode resesi tidak harus mengikuti periode pertumbuhan ekonomi berkelanjutan. Tentu saja, siklus bisnis telah mencapai puncaknya yang buruk dua kali sejak 1990an — pertama dengan teknologi bubble-burst sekitar tahun 2001 dan, baru-baru ini, dalam krisis kredit pada tahun 2008. Sebagian besar pengamat sekarang setuju bahwa meskipun kebijakan pemerintah dapat memiliki dampak yang signifikan pada frekuensi dan ukuran penurunan ekonomi, kebijakan-kebijakan ini tidak mungkin dapat mencegah penurunan ini sama sekali. Elemen kelima dari lingkungan umum perusahaan adalah kondisi hukum dan politik. Dimensi hukum dan politik lingkungan umum organisasi adalah hukum dan dampak sistem hukum terhadap bisnis, bersama dengan sifat umum hubungan antara pemerintah dan bisnis. Ini



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment hukum dan hubungan antara bisnis dan pemerintah dapat sangat bervariasi di seluruh dunia. Misalnya, di Jepang, bisnis dan pemerintah umumnya dipandang memiliki hubungan yang erat dan kooperatif secara konsisten. Memang, beberapa telah mengamati bahwa salah satu alasan bahwa ekonomi Jepang telah tumbuh sangat lambat selama dekade terakhir adalah keengganan pemerintah untuk memaksakan restrukturisasi ekonomi yang akan merusak kinerja beberapa perusahaan Jepang — terutama bank-bank Jepang terbesar. Namun, di Amerika Serikat, kualitas hubungan antara bisnis dan pemerintah cenderung bervariasi dari waktu ke waktu. Di beberapa administrasi, peraturan antimonopoli yang ketat dan standar lingkungan yang keras - keduanya terlihat tidak konsisten dengan kepentingan bisnis - mendominasi. Di administrasi lain, peraturan antimonopoli kurang ketat dan penerapan standar lingkungan ditunda, menunjukkan perspektif yang lebih ramah bisnis. Atribut terakhir dari lingkungan umum perusahaan adalah internasional khusus acara Ini termasuk peristiwa seperti perang sipil, kudeta politik, terorisme, perang antar negara, kelaparan, dan resesi ekonomi negara atau regional. Semua peristiwa spesifik ini dapat memiliki dampak besar pada kemampuan strategi perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Tentu saja, salah satu peristiwa paling penting yang harus terjadi selama beberapa dekade terakhir adalah serangan teroris di New York City dan Washington, DC, pada 11 September 2001. Di luar kehilangan nyawa yang tragis, serangan-serangan ini memiliki implikasi bisnis yang penting juga. Misalnya, butuh lebih dari lima tahun untuk permintaan maskapai untuk kembali ke level sebelum 11 September. Perusahaan asuransi harus membayar miliaran dolar dalam klaim yang tidak terduga sebagai akibat dari serangan itu. Kontraktor pertahanan melihat permintaan untuk produk mereka melambung ketika Amerika Serikat dan beberapa sekutunya mulai berperang di Afghanistan dan kemudian Irak. Lingkungan umum perusahaan menentukan latar belakang kontekstual yang luas di mana perusahaan beroperasi. Memahami lingkungan umum ini dapat membantu perusahaan mengidentifikasi beberapa ancaman dan peluang yang dihadapinya. Namun, lingkungan umum ini sering berdampak pada ancaman dan peluang perusahaan melalui dampaknya pada lingkungan lokal perusahaan yang lebih. Dengan demikian, sementara menganalisis lingkungan umum perusahaan adalah langkah penting dalam penerapan proses manajemen strategis apa pun, analisis umum ini harus disertai dengan analisis lingkungan lokal perusahaan yang lebih jika ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan harus dipahami sepenuhnya. Bagian selanjutnya membahas alat khusus untuk menganalisis lingkungan lokal perusahaan dan perspektif teoritis dari mana alat ini berasal. The Structure-Conduct-Performance Model of Firm Performance Pada 1930-an, sekelompok ekonom mulai mengembangkan pendekatan untuk memahami hubungan antara lingkungan, perilaku, dan kinerja perusahaan. Tujuan asli dari pekerjaan ini adalah untuk menggambarkan kondisi di mana persaingan dalam suatu industri tidak akan berkembang. Memahami ketika persaingan tidak berkembang dalam suatu industri membantu regulator pemerintah dalam mengidentifikasi industri di mana peraturan peningkatan kompetisi harus diterapkan.7



53



54



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Ethics and Strategy



O



Salah satu prinsip dasar teori ekonomi is bahwa masyarakat menjadi lebih baik ketika industri sangat kompetitif. Industri sangat kompetitif ketika ada sejumlah besar perusahaan yang beroperasi dalam suatu industri, ketika produk dan layanan yang dijual oleh perusahaan-perusahaan ini mirip satu sama lain, dan ketika tidak terlalu mahal bagi perusahaan untuk masuk atau keluar dari industri ini. Memang, seperti dijelaskan lebih rinci dalam fitur Strategy in Depth, industri ini dikatakan sangat kompetitif. Alasan mengapa masyarakat menjadi lebih baik ketika industri sangat kompetitif sudah dikenal. Dalam industri seperti itu, perusahaan harus terus-menerus berusaha untuk menjaga biayanya tetap rendah, menjaga kualitasnya tetap tinggi, dan, ketika pantas, berinovasi jika mereka ingin bertahan hidup. Biaya rendah, kualitas tinggi, dan inovasi yang sesuai umumnya konsisten dengan kepentingan pelanggan perusahaan dan, dengan demikian, konsisten dengan kesejahteraan masyarakat secara keseluruhan. Memang, kepedulian terhadap kesejahteraan sosial, atau kebaikan masyarakat secara keseluruhan, adalah alasan utama model S-C-P dikembangkan. Model ini akan digunakan untuk mengidentifikasi industri di mana persaingan sempurna tidak terjadi dan, dengan demikian, di mana kesejahteraan sosial tidak dimaksimalkan. Dengan diidentifikasi industri-industri ini, pemerintah



Is a Firm Gaining a Competitive Advantage Good for Society? kemudian dapat terlibat dalam kegiatan untuk meningkatkan daya saing industri ini, sehingga meningkatkan kesejahteraan sosial. Sarjana manajemen strategis membalikkan model S-C-P dengan menggunakannya untuk menggambarkan industri di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja di atas rata-rata. Namun, beberapa orang bertanya bahwa jika manajemen strategis adalah tentang menciptakan dan mengeksploitasi ketidaksempurnaan kompetitif dalam industri, apakah manajemen strategis juga semua tentang mengurangi kebaikan masyarakat secara keseluruhan untuk keuntungan yang akan diperoleh oleh beberapa perusahaan? Tidak mengherankan jika individu yang lebih tertarik untuk meningkatkan masyarakat



daripada meningkatkan kinerja beberapa perusahaan mempertanyakan legitimasi moral bidang manajemen strategis. Namun, ada pandangan lain tentang manajemen strategis dan kesejahteraan sosial. Model S-C-P mengasumsikan bahwa setiap keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan dalam suatu industri harus merugikan masyarakat. Pandangan alternatif adalah bahwa setidaknya ada beberapa keunggulan kompetitif yang ada karena perusahaan menangani kebutuhan pelanggan lebih efektif daripada pesaingnya. Dari perspektif ini, keunggulan kompetitif tidak buruk untuk kesejahteraan sosial; mereka sebenarnya baik untuk kesejahteraan sosial. Tentu saja, kedua perspektif itu bisa benar. Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti Microsoft telah terlibat dalam kegiatan yang setidaknya beberapa pengadilan telah menyimpulkan tidak konsisten dengan kesejahteraan sosial. Namun, Microsoft juga menjual perangkat lunak aplikasi yang secara rutin berperingkat di antara yang terbaik di industri, suatu tindakan yang konsisten dengan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang memaksimalkan kesejahteraan sosial. Sources: J. B. Barney (1986). “Types of compe- tition and the theory of strategy.” Academy of Management Review, 11, pp. 791–800; H. Demsetz (1973). “Industry structure, market rivalry, and public policy.” Journal of Law and Economics, 16, pp. 1–9; M. Porter (1981). “The contribution of industrial organization to strategic management.” Academy of Management Review, 6, pp. 609–620.



Kerangka teoritis yang dikembangkan dari upaya ini dikenal sebagai model strukturperilaku-kinerja (S-C-P); itu dirangkum dalam Gambar 2.2. Istilah struktur dalam model ini mengacu pada struktur industri, diukur oleh faktor-faktor seperti jumlah pesaing dalam suatu industri, heterogenitas produk dalam suatu industri, biaya masuk dan keluar dalam suatu industri, dan sebagainya. Perilaku mengacu pada strategi yang diterapkan perusahaan dalam suatu industri. Kinerja dalam model S-C-P memiliki dua makna: (1) kinerja masing-masing perusahaan



Chapter 2: Evaluating Firm’s External dan (2) kinerja ekonomi secara keseluruhan. Meskipuna kedua definisi kinerjaEnvironment dalam model S-C-P penting, seperti yang disarankan dalam Bab 1, strategi



55



56



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Industry structure Number of competing firms Homogeneity of products Cost of entry and exit



Firm conduct Strategies firms pursue to gain competitive advantage



Performance Firm level: competitive disadvantage, parity, temporary or sustained competitive advantage Society: productive and allocative efficiency, level of employment, progress



proses manajemen jauh lebih terfokus pada kinerja masing-masing perusahaan daripada pada kinerja ekonomi secara keseluruhan. Oleh karena itu, hubungan antara kedua jenis kinerja ini kadang-kadang bisa rumit, seperti yang dijelaskan dalam fitur Etika dan Strategi.. Logika yang menghubungkan struktur industri dengan perilaku dan kinerja sudah dikenal luas. Atribut dari struktur industri di mana perusahaan beroperasi menentukan berbagai opsi dan kendala yang dihadapi perusahaan. Dalam beberapa industri, perusahaan memiliki opsi yang sangat sedikit dan menghadapi banyak kendala. Secara umum, perusahaan dalam industri ini hanya dapat memperoleh paritas kompetitif. Dalam pengaturan ini, struktur industri sepenuhnya menentukan perilaku perusahaan dan kinerja perusahaan jangka panjang. Namun, di industri lain yang kurang kompetitif, perusahaan menghadapi lebih sedikit kendala dan pilihan perilaku yang lebih banyak. Beberapa opsi ini memungkinkan mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Namun, bahkan ketika perusahaan memiliki lebih banyak opsi perilaku, struktur industri masih membatasi kisaran opsi. Selain itu, seperti yang akan ditunjukkan secara lebih rinci nanti dalam bab ini, struktur industri juga memiliki dampak pada berapa lama perusahaan dapat berharap untuk mempertahankan keunggulan kompetitif mereka dalam menghadapi peningkatan persaingan.. A Model of Environmental Threats Sebagai kerangka teori, model S-C-P telah terbukti sangat berguna dalam menginformasikan penelitian dan kebijakan pemerintah. Namun, model ini terkadang canggung untuk digunakan untuk mengidentifikasi ancaman di lingkungan lokal perusahaan. Untungnya, beberapa sarjana telah mengembangkan model ancaman lingkungan berdasarkan model SCP yang sangat berlaku dalam mengidentifikasi ancaman yang dihadapi perusahaan tertentu.8 Model-model ini mengidentifikasi lima ancaman paling umum, yang disajikan pada Gambar 2.3, yang dihadapi oleh perusahaan di lingkungan kompetitif lokal mereka dan



Figure 2.2 The StructureConduct-Performance Model



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment Figure 2.3 Environmental Threats and the Profit Potential of Industries



3. Threat from competition among existing companies



2. Threat from superior or lower-cost substitute products



Profit Potential of Industry



1. Threat of supplier leverage



4. Threat from new competition



5. Threat from buyers’ influence



kondisi di mana ancaman ini lebih atau kurang mungkin terjadi. Hubungan antara model S-C-P dan kerangka kerja yang disajikan pada Gambar 2.3 dibahas dalam fitur Strategy in Depth. Bagi perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif, ancaman lingkungan adalah setiap individu, grup, atau organisasi di luar perusahaan yang berupaya mengurangi tingkat kinerja perusahaan itu. Ancaman meningkatkan biaya perusahaan, mengurangi pendapatan perusahaan, atau dengan cara lain mengurangi kinerja perusahaan. Dalam istilah S-C-P, ancaman lingkungan adalah kekuatan yang cenderung meningkatkan daya saing industri dan memaksa kinerja perusahaan ke tingkat paritas kompetitif. Lima ancaman lingkungan umum yang diidentifikasi dalam literatur adalah: (1) ancaman dari kompetisi baru, (2) ancaman dari persaingan di antara pesaing yang ada, (3) ancaman dari pengganti yang unggul atau berbiaya rendah, (4) ancaman leverage pemasok , dan (5) ancaman dari pengaruh pembeli. Threat from New Competition Ancaman lingkungan pertama yang diidentifikasi pada Gambar 2.3 adalah ancaman pesaing baru. Pesaing baru adalah perusahaan yang baru-baru ini mulai beroperasi dalam suatu industri atau yang mengancam untuk segera memulai operasi dalam suatu industri. Untuk industri pengunduhan musik, Amazon adalah pesaing baru. Untuk olahraga yang disiarkan televisi, Fox Sports, NBC Sports Network, dan CBS Sports Network adalah pesaing baru.9 Menurut model S-C-P, pesaing baru termotivasi untuk masuk ke dalam industri dengan keuntungan superior yang mungkin diperoleh beberapa perusahaan dalam industri tersebut. Perusahaan yang mencari laba tinggi ini memasuki industri, sehingga meningkatkan tingkat persaingan industri dan mengurangi kinerja perusahaan yang berkuasa. Dengan tidak adanya hambatan, pemasukan akan terus berlanjut selama perusahaan mana pun di industri mendapatkan keuntungan kompetitif, dan pemasukan akan berhenti ketika semua perusahaan yang ada berkuasa menghasilkan paritas kompetitif. Sejauh mana pesaing baru bertindak sebagai ancaman terhadap kinerja perusahaan lama tergantung pada biaya masuk. Jika biaya masuk ke suatu industri lebih besar dari potensi keuntungan yang bisa diperoleh pesaing baru dengan masuk, maka masuknya tidak akan datang, dan pesaing baru bukan ancaman bagi perusahaan lama. Namun, jika biaya masuk lebih rendah dari pengembalian dari masuk, masuk akan terjadi sampai keuntungan yang diperoleh dari masuk kurang dari biaya masuk.y.



57



58



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Strategy in Depth hubungan antara ancaman lingkungan dan model S-C-P menghidupkan hubungan antara ancaman CE dan sifat persaingan dalam suatu industri. Ketika kelima ancaman itu sangat tinggi, persaingan dalam suatu industri mulai mendekati apa yang oleh para pakar ekonomi disebut persaingan sempurna. Ketika kelima ancaman itu sangat rendah, persaingan dalam suatu industri mulai mendekati apa yang oleh para ekonom disebut monopoli. Antara persaingan sempurna dan monopoli, para ekonom telah mengidentifikasi dua jenis persaingan lain dalam suatu industri — persaingan monopolistik dan oligopoli — di mana lima ancaman yang diidentifikasi dalam literatur cukup tinggi. Keempat jenis kompetisi ini, dan kinerja perusahaan yang diharapkan dalam industri yang berbeda ini, dirangkum dalam tabel di bawah ini. Industri sangat kompetitif ketika ada banyak perusahaan pesaing, produk yang dijual adalah homogen sehubungan dengan atribut biaya dan produk, dan biaya masuk dan keluar sangat rendah. Contoh dari industri yang bersaing sempurna adalah pasar spot untuk minyak mentah. Perusahaan



Environmental Threats and the SC-P Model dalam industri yang bersaing sempurna hanya dapat menghasilkan paritas kompetitif. Dalam industri yang bersaing secara monopolistis, ada sejumlah besar perusahaan yang bersaing dan masuk dan keluar berbiaya rendah dari industri. Namun, tidak seperti kasus persaingan sempurna, produk dalam industri ini tidak homogen sehubungan dengan biaya atau atribut produk. Contoh-contoh dari industri yang kompetitif secara politis termasuk pasta gigi, sampo, bola golf, dan mobil. Perusahaan dalam industri seperti itu dapat memperoleh keunggulan kompetitif.



Oligopoli dicirikan oleh sejumlah kecil perusahaan yang bersaing, oleh produk yang heterogen, dan oleh biaya masuk dan keluar yang tinggi. Contoh industri oligopolistik termasuk industri mobil dan baja AS pada 1950-an dan pasar sereal sarapan AS hari ini. Saat ini, empat produsen sereal sarapan terbesar adalah sekitar 90 persen dari sereal sarapan yang dijual di Amerika Serikat. Perusahaan dalam industri seperti itu dapat memperoleh keunggulan kompetitif. Akhirnya, industri monopolistik hanya terdiri dari satu perusahaan. Masuk ke industri jenis ini sangat mahal. Ada beberapa contoh industri yang murni demokratis. Secara historis, misalnya, Kantor Pos A.S. memonopoli pengiriman surat ke rumah. Namun, monopoli ini telah ditantang dalam pengiriman paket kecil oleh FedEx, pengiriman paket lebih besar oleh UPS, dan pengiriman surat melalui email. Monopolis dapat menghasilkan keunggulan kompetitif — meskipun kadang-kadang dikelola dengan sangat tidak efisien. Source: J. Barney (2007). Gaining and sustaining competitive advantage, 3rd ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson Higher Education.



Types of Competition and Expected Firm Performance Type of Competition



Attributes



Examples



Expected Firm Performance



Perfect competition



Large number of firms Homogeneous products Low-cost entry and exit



Stock market Crude oil



Competitive parity



Monopolistic competition



Large number of firms Heterogeneous products Low-cost entry and exit



Toothpaste Shampoo Golf balls Automobiles



Competitive advantage



Oligopoly



Small number of firms Homogenous products Costly entry and exit



U.S. steel and autos in the 1950s U.S. breakfast cereal



Competitive advantage



Monopoly



One firm Costly entry



Home mail delivery



Competitive advantage



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment TAblE 2.1 Possible Barriers to Entry into an Industry



1. 2. 3. 4.



Economies of scale Product differentiation Cost advantages independent of scale Government regulation of entry



Ancaman pesaing baru tergantung pada biaya masuk, dan biaya masuk, pada gilirannya, tergantung pada keberadaan dan "ketinggian" hambatan untuk masuk. Hambatan untuk masuk adalah atribut dari struktur industri yang meningkatkan biaya masuk. Semakin besar biaya masuk, semakin tinggi tinggi hambatan ini. Ketika ada hambatan yang signifikan untuk masuk, pesaing baru yang potensial tidak akan masuk ke dalam industri bahkan jika perusahaan lama menghasilkan keuntungan kompetitif. Empat hambatan penting untuk masuk telah diidentifikasi dalam S-C-P dan strategi literatur. Keempat hambatan ini, yang tercantum dalam Tabel 2.1, adalah (1) skala ekonomis, (2) diferensiasi produk, (3) keunggulan biaya terlepas dari skala, dan (4) regulasi masuknya pemerintah.10 economies of Scale as a barrier to entry Skala ekonomi ada dalam suatu industri ketika biaya perusahaan turun sebagai fungsi dari volume produksinya. Diseconomies of scale ada ketika biaya perusahaan naik sebagai fungsi dari volume produksinya. Hubungan antara skala ekonomi, skala diseconomies, dan volume produksi perusahaan dirangkum dalam Gambar 2.4. Ketika volume produksi perusahaan meningkat, biayanya mulai turun. Ini adalah manifestasi skala ekonomi. Namun, pada titik tertentu volume produksi perusahaan menjadi terlalu besar dan biayanya mulai naik. Ini adalah manifestasi dari diseconomies of scale. Agar skala ekonomi bertindak sebagai penghalang untuk masuk, hubungan antara volume produksi dan biaya perusahaan harus memiliki bentuk garis pada Gambar 2.4. Kurva ini menunjukkan bahwa setiap penyimpangan, positif atau negatif, dari tingkat produksi optimal (titik X pada Gambar 2.4) akan menyebabkan perusahaan mengalami biaya produksi yang jauh lebih tinggi..



$ Per Unit Cost of Production



Figure 2.4 Economies of Scale and the Cost of Production



Low



X Volume of Production



High



59



60



Part 1: The Tools of Strategic Analysis Untuk melihat bagaimana skala ekonomi dapat bertindak sebagai penghalang untuk masuk, pertimbangkan skenario berikut. Bayangkan sebuah industri dengan atribut berikut: Industri ini memiliki lima perusahaan yang berkuasa (masing-masing perusahaan hanya memiliki satu pabrik); tingkat produksi optimal di masing-masing pabrik ini adalah 4.000 unit (X 4.000 unit); total permintaan untuk output industri ini ditetapkan pada 22.000 unit; kurva skala ekonomi adalah seperti yang digambarkan pada Gambar 2.4; dan produk dalam industri ini sangat homogen. Total permintaan dalam industri ini (22.000 unit) lebih besar dari total pasokan (5 4.000 unit 20.000). Semua orang tahu bahwa ketika permintaan lebih besar dari penawaran, harga naik. Ini berarti bahwa lima perusahaan lama dalam industri ini akan memiliki tingkat keuntungan yang tinggi. Model S-C-P menunjukkan bahwa, jika tidak ada penghalang, keuntungan superior ini harus memotivasi masuk. Namun, lihat keputusan entri dari sudut pandang calon pesaing baru. Tentu saja, perusahaan incumbent menghasilkan laba superior, tetapi calon pendatang menghadapi pilihan yang tidak baik. Di satu sisi, pesaing baru dapat memasuki industri dengan pabrik yang efisien secara optimal dan menghasilkan 4.000 unit. Namun, bentuk entri ini akan menyebabkan pasokan industri meningkat menjadi 24.000 unit (20.000 4.000). Tiba-tiba, penawaran akan lebih besar dari permintaan (24.000 22.000), dan semua perusahaan di industri, termasuk pendatang baru, akan mendapatkan keuntungan negatif. Di sisi lain, pesaing baru dapat memasuki industri dengan pabrik dengan ukuran lebih kecil dari yang optimal (mis., 1.000 unit). Entri semacam ini membuat total permintaan industri lebih besar dari pasokan industri (22.000 21.000). Namun, pesaing baru menghadapi kerugian biaya yang serius dalam kasus ini karena tidak menghasilkan pada posisi berbiaya rendah pada kurva skala ekonomi. Menghadapi alternatif-alternatif yang suram ini, calon potensial tidak masuk meskipun perusahaan-perusahaan yang berkuasa menghasilkan laba positif. Tentu saja, calon pesaing baru memiliki opsi lain selain masuk di skala yang efisien dan kehilangan uang atau memasuki skala yang tidak efisien dan kehilangan uang. Misalnya, calon pendatang dapat mencoba memperluas ukuran total pasar (mis., Meningkatkan permintaan total dari 22.000 menjadi 24.000 unit atau lebih) dan masuk pada ukuran optimal. Pendatang potensial juga dapat mencoba mengembangkan teknologi produksi baru, menggeser kurva skala ekonomi ke kiri (sehingga mengurangi ukuran pabrik yang optimal), dan masuk. Atau pesaing baru yang potensial dapat mencoba membuat produk mereka tampak sangat istimewa bagi pelanggan mereka, memungkinkan mereka untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk mengimbangi biaya produksi yang lebih tinggi terkait dengan yang lebih kecil dari yang optimal tanaman.11 Setiap tindakan ini dapat memungkinkan perusahaan memasuki industri. Namun, tindakan ini mahal. Jika biaya untuk terlibat dalam kegiatan “penghalang penghalang” ini lebih besar daripada pengembalian dari entri, pemasukan tidak akan terjadi, bahkan jika perusahaan lama menghasilkan laba positif. Secara historis, skala ekonomi bertindak sebagai penghalang untuk masuk ke pasar baja di seluruh dunia. Untuk sepenuhnya mengeksploitasi skala ekonomi, pabrik baja tradisional harus sangat besar. Jika pendatang baru ke pasar baja telah membangun pabrik-pabrik baja besar yang efisien dan besar ini, mereka akan memiliki efek meningkatkan pasokan baja di atas permintaan baja, dan hasilnya akan mengurangi keuntungan bagi pendatang baru dan perusahaan lama. . Ini membuat entri baru tidak disarankan. Namun, pada tahun 1970-an, pengembangan teknologi pabrik mini alternatif menggeser kurva skala ekonomi ke kiri dengan membuat pabrik yang lebih kecil sangat efisien dalam menangani beberapa segmen pasar baja. Pergeseran ini memiliki efek mengurangi hambatan untuk masuk ke industri baja. Peserta baru-baru ini, termasuk Nucor Steel dan Chaparral Steel, sekarang memiliki keunggulan biaya yang signifikan atas perusahaan yang masih menggunakan teknologi produksi yang sudah usang dan kurang efisien.12



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment



61



product Differentiation as a barrier to entry Diferensiasi produk berarti bahwa perusahaan lama memiliki identifikasi merek dan loyalitas pelanggan yang tidak dimiliki pesaing baru. Identifikasi merek dan loyalitas pelanggan berfungsi sebagai hambatan masuk karena pesaing baru tidak hanya harus menyerap biaya standar yang terkait dengan memulai produksi di industri baru; mereka juga harus menyerap biaya yang terkait dengan mengatasi keunggulan diferensiasi perusahaan yang berkuasa. Jika biaya mengatasi keuntungan ini lebih besar dari potensi pengembalian dari memasuki suatu industri, masuknya tidak akan terjadi, bahkan jika perusahaan lama menghasilkan laba positif. Sejumlah contoh ada industri di mana diferensiasi produk cenderung bertindak sebagai penghalang untuk masuk. Dalam industri pembuatan bir, misalnya, investasi besar oleh Budweiser, Miller, dan Coors (di antara perusahaan petahana lainnya) dalam periklanan (akankah kita melupakan katak Budweiser?) Dan pengakuan merek telah membuat masuk dalam skala besar ke dalam industri pembuatan bir AS dengan sangat mahal.13 Memang, daripada mencoba memasuki pasar AS, InBev, pembuat bir besar yang berkantor pusat di Belgia, memutuskan untuk membeli Anheuser Busch.14 E. & J. Gallo Winery, pembuat anggur A.S., menghadapi hambatan diferensiasi produk untuk masuk dalam upayanya untuk menjual anggur Gallo di pasar Prancis. Pasar anggur di Prancis sangat besar — orang Prancis mengonsumsi 16,1 galon anggur per orang per tahun, dengan total konsumsi lebih dari 400 juta kasus anggur, sedangkan Konsumen A.S. minum hanya 1,8 galon anggur per orang per tahun, dengan total konsumsi kurang dari 200 juta kasus. Terlepas dari perbedaan ini, kesetiaan yang kuat terhadap kebun-kebun anggur lokal Prancis telah membuat sangat sulit bagi Gallo untuk masuk ke pasar Prancis yang besar — pasar di mana anggur Amerika masih diberikan sebagai "hadiah muntah" dan hanya restoran bertema Amerika yang membawa anggur AS pada anggur mereka. menu. Gallo berusaha mengatasi keunggulan diferensiasi produk dari kilang anggur Prancis ini dengan menekankan akar Californianya - akar yang dianggap banyak orang Prancis sebagai eksotis - dan mengecilkan fakta bahwa itu adalah perusahaan A.S.; asal perusahaan yang kurang menarik bagi banyak konsumen Perancis.15 Cost advantages independent of Scale as barriers to entry Selain hambatan yang telah disebutkan, perusahaan petahana mungkin memiliki seluruh rentang keunggulan biaya, terlepas dari skala ekonomi, dibandingkan dengan pesaing baru. Keuntungan biaya ini dapat bertindak untuk mencegah masuknya pesaing baru akan mendapati diri mereka berada pada kerugian biaya dibandingkan perusahaan lama dengan keunggulan biaya ini. Pesaing baru dapat terlibat dalam kegiatan untuk mengatasi keuntungan biaya dari perusahaan lama, tetapi karena biaya untuk mengatasinya meningkat, potensi keuntungan ekonomi dari pemasukan berkurang. Dalam beberapa pengaturan, perusahaan incumbent menikmati keuntungan biaya, terlepas dari skala, dapat memperoleh keuntungan superior dan masih tidak terancam oleh entri baru karena biaya mengatasi keuntungan tersebut dapat menjadi penghalang. Contoh keunggulan biaya ini, terlepas dari skala, disajikan pada Tabel 2.2; mereka termasuk (1) teknologi hak milik, (2) pengetahuan manajerial, (3) akses yang menguntungkan ke bahan baku, dan (4) keunggulan biaya kurva pembelajaran. Teknologi milik. In some industries, teknologi proprietary (yaitu, rahasia atau dipatenkan) memberi perusahaan incumbent keuntungan biaya yang penting dibandingkan dengan potensi potensial. Untuk memasuki industri ini, calon pesaing baru harus mengembangkan teknologi penggantinya sendiri atau menjalankan risiko menyalin teknologi yang dipatenkan perusahaan lain. Kedua kegiatan ini bisa mahal. Banyak perusahaan di berbagai industri telah menemukan biaya ekonomi yang terkadang besar



62



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Proprietary technology. Ketika perusahaan petahana memiliki teknologi rahasia atau paten yang mengurangi biaya mereka di bawah biaya calon yang potensial, pesaing baru yang potensial harus mengembangkan teknologi pengganti untuk bersaing. Biaya pengembangan teknologi ini dapat bertindak sebagai penghalang untuk masuk. Managerial know-how. Ketika perusahaan lama mengambil alih pengetahuan, keterampilan, dan informasi yang membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk berkembang dan yang tidak dimiliki oleh pesaing baru yang potensial. Biaya pengembangan pengetahuan ini dapat bertindak sebagai penghalang untuk masuk. Favorable access to raw materials. Ketika perusahaan petahana memiliki akses berbiaya rendah ke bahan baku kritis yang tidak dapat dinikmati oleh pesaing baru yang potensial. Biaya untuk mendapatkan akses yang sama dapat bertindak sebagai penghalang untuk masuk. Learning-curve cost advantages. Ketika volume kumulatif produksi perusahaan lama memberi mereka keuntungan biaya yang tidak dinikmati oleh pesaing baru yang potensial. Kerugian biaya dari pendatang potensial ini dapat bertindak sebagai penghalang untuk masuk.



terkait dengan melanggar teknologi hak paten perusahaan lain. Memang, jumlah gugatan pelanggaran paten terus meningkat, terutama di industri-seperti elektronik konsumen-di mana produk menerapkan teknologi yang dikembangkan oleh banyak perusahaan yang berbeda. Dalam beberapa tahun terakhir, Intertrust telah menggugat Apple, Yahoo! telah menggugat Facebook, Google telah menggugat BT, Universitas Boston telah menggugat Apple, Nokia telah menggugat HTC, Samsung telah menggugat Apple, dan Apple telah menggugat Samsung.16 Pada 2012, total 5.778 gugatan pelanggaran paten diajukan di Amerika Serikat..17 Managerial Know- how. Yang lebih penting daripada teknologi per se sebagai penghalang untuk masuk adalah pengetahuan manajerial yang dibangun oleh perusahaan yang berkuasa selama sejarah mereka..18 Managerial know-how adalah pengetahuan dan informasi yang sering diterima begitu saja yang diperlukan untuk bersaing dalam suatu industri sehari-hari.19 Pengetahuan mencakup informasi yang diperlukan bertahun-tahun, kadang-kadang berpuluhpuluh tahun, bagi perusahaan untuk mengakumulasikan bahwa memungkinkannya untuk berinteraksi dengan pelanggan dan pemasok, menjadi inovatif dan kreatif, untuk memproduksi produk-produk berkualitas, dan sebagainya. Biasanya, pendatang baru tidak akan memiliki akses ke pengetahuan ini, dan seringkali akan mahal bagi mereka untuk membangunnya dengan cepat. Salah satu industri di mana pengetahuan semacam ini merupakan penghalang yang sangat penting untuk masuk adalah industri farmasi. Keberhasilan dalam industri ini tergantung pada memiliki keterampilan penelitian dan pengembangan yang berkualitas tinggi. Pengembangan keterampilan penelitian dan pengembangan kelas dunia — pengetahuannya — membutuhkan waktu puluhan tahun untuk menumpuk. Pesaing baru menghadapi kerugian biaya yang sangat besar selama beberapa dekade karena mereka berusaha mengembangkan kemampuan ini, dan dengan demikian masuk ke industri farmasi sangat terbatas.20 Favorable access to r aw Materials. Perusahaan petahana mungkin juga memiliki keuntungan biaya, dibandingkan dengan pendatang baru, berdasarkan akses yang menguntungkan ke bahan baku. Jika, misalnya, hanya beberapa sumber bijih besi berkualitas tinggi yang tersedia di wilayah geografis tertentu, perusahaan baja yang memiliki akses ke sumber-sumber ini mungkin memiliki keunggulan biaya dibandingkan mereka yang harus mengirimkan bijihnya dari sumber yang jauh..21 Learning-Curve Cost advantages. Telah ditunjukkan bahwa dalam industri tertentu (seperti pabrik pesawat terbang) biaya produksi turun dengan volume produksi kumulatif. Seiring waktu, ketika perusahaan lama mendapatkan pengalaman di bidang manufaktur, biayanya turun di bawah para calon pendatang. Potensi baru



TAblE 2.2 Sources of Cost Advantage, Independent of Scale, That Can Act as Barriers to Entry



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment pesaing, dalam konteks ini, harus menanggung biaya yang jauh lebih tinggi ketika mereka mendapatkan pengalaman, dan dengan demikian mereka tidak dapat memasuki industri meskipun keuntungan superior diperoleh oleh perusahaan lama. Ekonomi kurva pembelajaran ini dibahas secara lebih rinci dalam Bab 4. government policy as a barrier to entry Pemerintah, karena alasan mereka sendiri, dapat memutuskan untuk meningkatkan biaya masuk ke suatu industri. Ini paling sering terjadi ketika perusahaan beroperasi sebagai monopoli yang diatur oleh pemerintah. Dalam pengaturan ini, pemerintah telah menyimpulkan bahwa berada dalam posisi yang lebih baik untuk memastikan bahwa produk atau layanan tertentu tersedia untuk populasi dengan harga yang wajar daripada kekuatan pasar yang kompetitif. Industri seperti pembangkit tenaga listrik dan pendidikan dasar dan menengah telah (dan, sampai batas tertentu, terus) dilindungi dari pesaing baru dengan pembatasan pemerintah untuk masuk. Threat from Existing Competitors Pesaing baru adalah ancaman penting bagi kemampuan perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan tingkat kinerja mereka, tetapi mereka bukan satu-satunya ancaman di lingkungan perusahaan. Ancaman lingkungan kedua datang dari intensitas kompetisi di antara pesaing langsung perusahaan saat ini. Amazon dan iTunes adalah pesaing langsung. ESPN, CBS, NBC, Fox, USA Networks, dan TNN — untuk beberapa nama — semuanya adalah pesaing langsung dalam olahraga televisi. Persaingan langsung mengancam perusahaan dengan mengurangi keuntungan ekonomi mereka. Tingkat persaingan langsung yang tinggi ditunjukkan oleh tindakan seperti seringnya pemotongan harga oleh perusahaan dalam suatu industri (misalnya, diskon harga dalam industri penerbangan), seringnya pengenalan produk baru oleh perusahaan dalam suatu industri (misalnya, pengenalan produk berkelanjutan di konsumen elektronik), kampanye iklan yang intens (misalnya, iklan Pepsi versus Coke), dan tindakan dan reaksi kompetitif yang cepat dalam suatu industri (misalnya, maskapai yang bersaing dengan cepat menyamai diskon dari maskapai lain). Beberapa atribut dari suatu industri yang cenderung menghasilkan tingkat persaingan langsung yang tinggi tercantum pada Tabel 2.3. Pertama, persaingan langsung cenderung tinggi ketika ada banyak perusahaan dalam suatu industri dan perusahaan-perusahaan ini cenderung berukuran hampir sama. Seperti halnya di industri komputer pribadi laptop. Di seluruh dunia, lebih dari 120 perusahaan telah memasuki pasar komputer laptop, dan tidak ada perusahaan yang mendominasi pangsa pasar. Sejak awal 1990-an, harga di pasar laptop telah menurun 25 hingga 30 persen setahun. Marjin keuntungan untuk perusahaan komputer pribadi laptop yang dulu berada di kisaran 10 hingga 13 persen dengan cepat turun menjadi 3 hingga 4 persen.22 Kedua, persaingan langsung cenderung tinggi ketika pertumbuhan industri lambat. Ketika pertumbuhan industri lambat, perusahaan yang ingin meningkatkan penjualan mereka harus sering memperoleh pangsa pasar dari pesaing yang sudah mapan. Ini cenderung meningkatkan persaingan. Persaingan harga yang ketat muncul di industri makanan cepat saji AS — dengan 99 sen Whoppers di Burger King dan “menu dolar” di Wendy's dan McDonald's — ketika pertumbuhan industri ini menurun.23 TAblE 2.3 Attributes of an Industry That Increase the Threat of Direct Competition



1. 2. 3. 4.



1. Sejumlah besar perusahaan pesaing yang kira-kira berukuran sama 2. Pertumbuhan industri lambat 3. Kurangnya diferensiasi produk 4. Kapasitas ditambahkan dalam peningkatan besar



63



64



Part 1: The Tools of Strategic Analysis Ketiga, persaingan langsung cenderung tinggi ketika perusahaan tidak dapat membedakan produk mereka dalam suatu industri. Ketika diferensiasi produk bukan merupakan opsi strategis yang layak, perusahaan seringkali dipaksa untuk bersaing hanya berdasarkan harga. Persaingan harga yang ketat adalah tipikal dari industri persaingan tinggi. Dalam industri penerbangan, misalnya, persaingan ketat pada rute yang lebih panjang - seperti antara Los Angeles dan New York dan Los Angeles dan Chicago - telah menurunkan harga rute-rute ini. Rute-rute ini memiliki opsi diferensiasi produk yang relatif sedikit. Namun, dengan menciptakan sistem hub-and-spoke, maskapai penerbangan tertentu (Amerika, Amerika, Delta) telah mampu mengembangkan wilayah Amerika Serikat di mana mereka adalah operator yang dominan. Sistem hub-and-spoke ini memungkinkan maskapai penerbangan untuk membedakan sebagian produk mereka secara geografis, sehingga mengurangi tingkat persaingan di segmen industri ini.24 Akhirnya, persaingan langsung cenderung tinggi ketika kapasitas produksi ditambahkan dalam peningkatan besar. Jika, untuk mendapatkan skala ekonomis, kapasitas produksi harus ditambahkan dalam peningkatan besar, suatu industri kemungkinan akan mengalami periode kelebihan pasokan setelah kapasitas baru mulai daring. Kelebihan kapasitas ini sering menyebabkan pemotongan harga. Banyak dari persaingan yang berkembang dalam industri jet komersial antara Boeing dan AirBus dapat ditelusuri ke iklan kapasitas produksi besar yang dibuat oleh AirBus ketika memasuki industri.25 Threat of Substitute Products Ancaman lingkungan ketiga adalah ancaman produk pengganti. Produk atau layanan yang disediakan oleh pesaing langsung perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan yang kira-kira sama dengan cara yang sama seperti produk atau layanan yang disediakan oleh perusahaan itu sendiri. Pengganti memenuhi kira-kira kebutuhan pelanggan yang sama, tetapi melakukannya dengan cara yang berbeda. Pengganti untuk musik yang diunduh termasuk Spotify, Pandora, dan perusahaan streaming musik lainnya. Pengganti untuk olahraga yang disiarkan televisi termasuk majalah olahraga, halaman olahraga di koran, dan benar-benar menghadiri acara olahraga. Pengganti menempatkan plafon pada harga yang dapat dikenakan oleh perusahaan dalam suatu industri dan pada laba yang dapat diperoleh perusahaan dalam suatu industri. Secara ekstrim, pengganti pada akhirnya dapat menggantikan produk dan layanan industri. Ini terjadi ketika pengganti jelas lebih unggul dari produk sebelumnya. Contohnya termasuk kalkulator elektronik sebagai pengganti aturan geser dan kalkulator mekanis, gerakan arloji elektronik sebagai pengganti untuk gerakan arloji mekanik pin-lever, dan cakram padat sebagai pengganti untuk rekaman lama (LP) (walaupun beberapa audio-filil terus memperdebatkan untuk superioritas sonik dari piringan hitam). Pengganti memainkan peran yang semakin penting dalam mengurangi potensi keuntungan di berbagai industri. Misalnya, dalam profesi hukum, layanan mediasi dan arbitrasi swasta menjadi pengganti yang layak untuk pengacara. Teks yang terkomputerisasi menjadi pengganti yang layak untuk buku cetak di industri penerbitan. Program berita televisi, terutama layanan seperti CNN dan Fox News, merupakan pengganti yang sangat mengancam untuk majalah berita mingguan, termasuk Time dan Newsweek. Di Eropa, yang disebut superstore mengancam toko makanan kecil. Tim baseball liga minor adalah pengganti parsial untuk tim liga utama. Televisi kabel adalah pengganti televisi siaran. Kelompok-kelompok pengecer "kotak besar" adalah pengganti pusat perbelanjaan tradisional. Sistem pengiriman surat pribadi (seperti yang ada di Belanda dan Australia) adalah pengganti untuk layanan pos pemerintah. Perangkat lunak perencanaan keuangan rumah merupakan pengganti parsial untuk perencana keuangan profesional.26



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment Threat of Supplier leverage Ancaman lingkungan keempat adalah leverage pemasok. Pemasok menyediakan berbagai macam bahan baku, tenaga kerja, dan aset penting lainnya yang tersedia untuk perusahaan. Pemasok dapat mengancam kinerja perusahaan dalam suatu industri dengan meningkatkan harga pasokan mereka atau dengan mengurangi kualitas pasokan tersebut. Setiap keuntungan yang diperoleh dalam suatu industri dapat ditransfer ke pemasok dengan cara ini. Dalam mengunduh musik, merekam label dan, pada tingkat lebih rendah, artis adalah pemasok penting. Dalam olahraga yang disiarkan televisi, pemasok penting mencakup liga olahraga — seperti NFL dan NHL — serta kepribadian TV. Beberapa atribut pemasok yang dapat menyebabkan tingkat ancaman tinggi tercantum pada Tabel 2.4. Pertama, pemasok adalah ancaman yang lebih besar jika industri pemasok didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan. Dalam pengaturan ini, sebuah perusahaan tidak punya banyak pilihan selain membeli persediaan dari perusahaan-perusahaan ini. Dengan demikian, beberapa perusahaan ini memiliki fleksibilitas yang sangat besar untuk membebankan harga tinggi, untuk mengurangi kualitas, atau dengan cara lain untuk memeras keuntungan perusahaan dalam industri yang mereka jual. Sebagian besar kekuatan Microsoft dalam industri perangkat lunak mencerminkan dominasinya di pasar sistem operasi, di mana Windows tetap menjadi standar de facto untuk sebagian besar komputer pribadi. Untuk saat ini, setidaknya, jika sebuah perusahaan ingin menjual komputer pribadi, ia perlu berinteraksi dengan Microsoft. Akan menarik untuk melihat apakah PC berbasis Linux menjadi lebih kuat, sehingga membatasi beberapa leverage Microsoft sebagai pemasok. Sebaliknya, ketika suatu perusahaan memiliki opsi untuk membeli dari sejumlah besar pemasok, pemasok memiliki pengaruh yang lebih kecil untuk mengancam keuntungan perusahaan. Sebagai contoh, karena jumlah pengacara di Amerika Serikat telah meningkat selama bertahun-tahun (naik 40 persen sejak 1981, saat ini lebih dari 1 juta), pengacara dan firma hukum telah dipaksa untuk mulai bersaing untuk mendapatkan pekerjaan. Beberapa klien korporat telah memaksa firma hukum untuk mengurangi biaya per jam mereka dan untuk menangani tugas hukum sederhana yang berulang-ulang dengan biaya tetap yang rendah.27 Kedua, pemasok adalah ancaman yang lebih besar ketika apa yang mereka suplai unik atau sangat berbeda. Hanya ada satu LeBron James. Sebagai pemain bola basket, sebagai juru bicara, dan sebagai selebritas, statusnya yang unik memberinya daya tawar yang sangat besar sebagai pemasok dan memungkinkannya untuk mengekstrak beberapa keuntungan ekonomi yang seharusnya diperoleh oleh Miami Heat dan Nike. Dengan cara yang sama, kemampuan unik Intel untuk mengembangkan, memproduksi, dan menjual mikroprosesor memberikannya daya tawar yang signifikan sebagai pemasok dalam industri komputer pribadi. Keunikan pemasok dapat beroperasi di hampir semua industri. Sebagai contoh, dalam dunia talk show televisi yang sangat kompetitif, beberapa tamu, sebagai pemasok, dapat memperoleh ketenaran yang mengejutkan untuk karakteristik unik mereka. Misalnya, seorang wanita adalah tamu di delapan talkshow. Klaim ketenarannya: Dia adalah istri kesepuluh dari seorang gay, penipu besar. Ketiga, pemasok adalah ancaman yang lebih besar bagi perusahaan dalam suatu industri ketika pemasok tidak terancam oleh pengganti. Ketika tidak ada pengganti yang efektif, pemasok dapat



TAblE 2.4 Indicators of the Threat of Supplier Leverage in an Industry



1. 2. 3. 4. 5.



1. Industri pemasok didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan. 2. Pemasok menjual produk yang unik atau sangat berbeda. 3. Pemasok tidak terancam oleh pengganti. 4. Pemasok mengancam integrasi vertikal ke depan. 5. Perusahaan bukan pelanggan penting bagi pemasok.



65



66



Part 1: The Tools of Strategic Analysis manfaatkan posisi mereka untuk mengambil keuntungan ekonomi dari perusahaan yang mereka suplai. Baik Intel (dalam mikroprosesor) dan Microsoft (dalam sistem operasi PC) telah dituduh mengeksploitasi posisi produk mereka yang unik untuk mendapatkan keuntungan dari pelanggan. Ketika ada pengganti persediaan, daya pemasok diperiksa. Dalam industri kaleng logam, misalnya, kaleng baja terancam oleh aluminium dan wadah plastik sebagai pengganti. Agar dapat terus menjual kepada produsen kaleng, perusahaan baja harus menjaga harga mereka lebih rendah daripada yang seharusnya. Dengan cara ini, kekuatan potensial perusahaan baja diperiksa oleh keberadaan produk pengganti.28 Keempat, pemasok adalah ancaman yang lebih besar bagi perusahaan ketika mereka dapat mengancam untuk masuk dan mulai bersaing dalam industri perusahaan. Ini disebut integrasi vertikal maju; dalam situasi ini, pemasok tidak lagi menjadi pemasok dan menjadi pemasok dan saingan. Ancaman integrasi vertikal ke depan sebagian merupakan fungsi dari hambatan untuk masuk ke industri. Ketika suatu industri memiliki hambatan yang tinggi untuk masuk, pemasok menghadapi biaya yang signifikan untuk integrasi vertikal ke depan, dan dengan demikian integrasi ke depan tidak menjadi ancaman yang serius terhadap keuntungan perusahaan yang sudah ada. (Integrasi vertikal dibahas secara rinci dalam Bab 6.) Akhirnya, pemasok adalah ancaman bagi perusahaan ketika perusahaan bukan merupakan bagian penting dari bisnis pemasok. Perusahaan baja, misalnya, tidak terlalu khawatir kehilangan bisnis pematung atau perusahaan konstruksi kecil. Namun, mereka sangat khawatir akan kehilangan bisnis produsen kaleng besar, produsen barang-barang putih utama (yaitu, produsen refrigator, mesin cuci, pengering, dan sebagainya), dan perusahaan mobil. Perusahaan baja, sebagai pemasok, kemungkinan besar akan sangat akomodatif dan bersedia mengurangi harga dan meningkatkan kualitas untuk produsen kaleng, pabrikan barang putih, dan perusahaan mobil. Namun, pelanggan yang lebih kecil, "kurang penting", kemungkinan akan mengalami kenaikan harga yang lebih besar, layanan berkualitas rendah, dan produk berkualitas lebih rendah.. Threat from buyers’ Influence Ancaman lingkungan terakhir adalah pembeli. Pembeli membeli produk atau layanan perusahaan. Sedangkan pemasok yang kuat bertindak untuk meningkatkan biaya perusahaan, pembeli yang kuat bertindak untuk mengurangi pendapatan perusahaan. Dalam unduhan musik, konsumen adalah pembeli utama. Dalam olahraga yang disiarkan televisi, pembeli mencakup semua orang yang menonton olahraga di televisi serta mereka yang membeli ruang iklan di jaringan. Beberapa indikator penting dari ancaman pembeli tercantum dalam Tabel 2.5. Pertama, jika sebuah perusahaan hanya memiliki satu pembeli atau sejumlah kecil pembeli, pembeli ini bisa sangat mengancam. Perusahaan yang menjual sejumlah besar output mereka ke Departemen Pertahanan A.S. mengakui pengaruh pembeli ini pada operasi mereka. Pengurangan dalam pembelanjaan pertahanan telah memaksa perusahaan pertahanan untuk berusaha lebih keras untuk mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas untuk memuaskan pemerintah 1. 1. Jumlah pembeli kecil. 2. 2. Produk yang dijual kepada pembeli tidak dibedakan dan standar. 3. 3. Produk yang dijual kepada pembeli adalah persentase yang signifikan dari biaya akhir pembeli. 4. 4. Pembeli tidak mendapatkan keuntungan ekonomi yang signifikan. 5. 5. Pembeli mengancam integrasi vertikal mundur.



TAblE 2.5 Indicators of the Threat of Buyers’ Influence in an Industry



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment tuntutan. Semua tindakan ini mengurangi keuntungan ekonomi dari perusahaan-perusahaan yang berorientasi pada pertahanan ini.29 Perusahaan yang menjual ke rantai ritel besar juga merasa sulit untuk mempertahankan tingkat keuntungan yang tinggi. Perusahaan ritel yang kuat — seperti Wal-Mart dan Home Depot — dapat membuat tuntutan logistik dan lainnya yang signifikan dan kompleks pada pemasok mereka, dan jika pemasok gagal memenuhi permintaan ini, pembeli dapat "memecat" pemasok mereka. Tuntutan ini dapat memiliki efek mengurangi laba pemasok. Kedua, jika produk atau layanan yang dijual kepada pembeli adalah standar dan tidak dibedakan, maka ancaman pembeli bisa lebih besar. Sebagai contoh, petani menjual produk yang sangat standar. Sangat sulit untuk membedakan produk-produk seperti gandum, jagung, atau tomat (walaupun hal ini dapat dilakukan sampai taraf tertentu melalui pengembangan galur-galur tanaman baru, waktu panen, tanaman yang bebas pestisida, dan sebagainya). Secara umum, pedagang grosir dan broker makanan selalu dapat menemukan pemasok alternatif produk makanan pokok. Banyak pemasok alternatif ini meningkatkan ancaman pembeli dan memaksa petani menjaga harga dan keuntungan mereka tetap rendah. Jika ada petani yang mencoba menaikkan harga, pedagang grosir dan pedagang makanan cukup membeli persediaan mereka dari petani lain. Ketiga, pembeli cenderung lebih menjadi ancaman ketika persediaan yang mereka beli merupakan bagian yang signifikan dari biaya produk akhir mereka. Dalam konteks ini, pembeli cenderung sangat khawatir tentang biaya persediaan mereka dan terus mencari alternatif yang lebih murah. Misalnya, dalam industri makanan kaleng, biaya kaleng itu sendiri dapat mencapai hingga 40 persen dari harga akhir suatu produk. Tidak mengherankan, perusahaan seperti Campbell Soup Company sangat khawatir tentang menjaga harga kaleng yang mereka beli serendah mungkin.30 Keempat, pembeli cenderung menjadi ancaman ketika mereka tidak mendapatkan keuntungan ekonomi yang signifikan. Dalam keadaan ini, pembeli cenderung sangat sensitif terhadap biaya dan bersikeras pada biaya serendah mungkin dan kualitas setinggi mungkin dari pemasok. Efek ini dapat diperburuk ketika laba yang diperoleh pemasok lebih besar daripada laba yang diperoleh pembeli. Dalam pengaturan ini, pembeli akan memiliki insentif yang kuat untuk masuk ke bisnis pemasoknya untuk mendapatkan sebagian dari keuntungan ekonomi yang diperoleh oleh pemasok. Strategi integrasi vertikal mundur ini dibahas lebih rinci dalam Bab 6. Akhirnya, pembeli lebih merupakan ancaman bagi perusahaan dalam suatu industri ketika mereka memiliki kemampuan untuk mengintegrasikan secara vertikal ke belakang. Dalam hal ini, pembeli menjadi pembeli dan juga pesaing dan mengunci persentase tertentu dari penjualan industri. Sejauh mana pembeli mewakili ancaman untuk mengintegrasikan secara vertikal, pada gilirannya, tergantung pada hambatan untuk masuk yang tidak ada dalam suatu industri. Jika ada hambatan yang signifikan untuk masuk, pembeli mungkin tidak dapat terlibat dalam integrasi vertikal mundur, dan ancaman mereka terhadap perusahaan berkurang. Environmental Threats and Average Industry Performance Kelima ancaman lingkungan memiliki tiga implikasi penting bagi para manajer yang ingin memilih dan menerapkan strategi. Pertama, mereka menggambarkan sumber paling umum dari ancaman lingkungan lokal di industri. Kedua, mereka dapat digunakan untuk mengkarakterisasi tingkat ancaman secara keseluruhan dalam suatu industri. Akhirnya, karena tingkat keseluruhan ancaman dalam suatu industri, menurut logika SCP, terkait dengan tingkat rata-rata kinerja suatu perusahaan dalam suatu industri, mereka juga dapat digunakan untuk mengantisipasi tingkat ratarata kinerja perusahaan dalam suatu industri. industri.



67



68



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Threat of new competitors Threat of direct competition Threat of superior or low cost product substitutes Threat of supplier leverage Threat of buyers; influence Expected average firm performance



Industry I



Industry II



Industry III



Industry IV



High High High



Low Low Low



High Low High



Low High Low



High High Low



Low Low High



Low High Mixed



High Low Mixed



Tentu saja, jarang terjadi bahwa kelima ancaman dalam suatu industri akan sama-sama mengancam pada saat yang sama. Ini kadang-kadang dapat mempersulit antisipasi tingkat ratarata kinerja perusahaan dalam suatu industri. Perhatikan, misalnya, empat industri pada Tabel 2.6. Mudah untuk mengantisipasi tingkat kinerja rata-rata perusahaan di dua industri pertama: Dalam Industri I, kinerja ini akan rendah; di Industri II, kinerja ini akan tinggi; Namun, di Industri III dan IV itu agak lebih rumit. Dalam situasi yang beragam ini, pertanyaan sesungguhnya untuk diajukan dalam mengantisipasi kinerja rata-rata perusahaan dalam suatu industri adalah, "Apakah satu atau lebih ancaman dalam industri ini cukup kuat untuk menyesuaikan sebagian besar keuntungan yang mungkin dihasilkan perusahaan di industri ini?" Jika jawaban untuk pertanyaan ini adalah ya, maka tingkat kinerja rata-rata yang diantisipasi akan rendah. Jika jawabannya tidak, maka kinerja yang diantisipasi akan tinggi. Yang lebih mendasar, jenis analisis ini hanya dapat digunakan untuk mengantisipasi tingkat rata-rata kinerja perusahaan dalam suatu industri. Ini dapat diterima jika industri perusahaan adalah penentu utama dari keseluruhan kinerjanya. Namun, seperti yang dijelaskan dalam fitur Research Made Relevant, penelitian menunjukkan bahwa industri di mana perusahaan beroperasi jauh dari satu-satunya faktor penentu kinerjanya.. Another Environmental Force: Complementors Profesor Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff telah menyarankan bahwa kekuatan lain perlu ditambahkan ke dalam analisis potensi keuntungan industri.31 Para penulis ini membedakan antara pesaing dan apa yang mereka sebut pelengkap perusahaan. Jika Anda adalah chief executive officer dari sebuah perusahaan, berikut ini adalah bagaimana Anda dapat mengetahui perbedaan antara pesaing Anda dan pesaing Anda: Perusahaan lain adalah pesaing jika pelanggan Anda menilai produk Anda lebih sedikit ketika mereka memiliki produk perusahaan lain daripada ketika mereka memiliki produk Anda sendiri. Pesaing langsung, pesaing baru, dan pengganti adalah contoh dari pesaing. Sebaliknya, perusahaan lain adalah pelengkap jika pelanggan Anda lebih menghargai produk Anda ketika mereka memiliki produk perusahaan lain daripada ketika mereka memiliki produk Anda sendiri.. Pertimbangkan, misalnya, hubungan antara produsen program televisi dan perusahaan televisi kabel. Nilai produk perusahaan-perusahaan ini sebagian tergantung pada keberadaan satu sama lain. Produser televisi membutuhkan outlet untuk pemrograman mereka. Pertumbuhan jumlah saluran pada televisi kabel memberikan lebih banyak outlet ini dan dengan demikian meningkatkan nilainya



TAblE 2.6 Estimating the Level of Average Performance in an Industry



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment dari perusahaan produksi ini. Perusahaan televisi kabel dapat terus menambahkan saluran, tetapi saluran tersebut membutuhkan konten. Jadi, nilai perusahaan televisi kabel sebagian tergantung pada keberadaan perusahaan produksi televisi. Karena nilai perusahaan penghasil program lebih besar ketika perusahaan televisi kabel ada dan karena nilai perusahaan televisi kabel lebih besar ketika perusahaan penghasil program ada, jenis perusahaan ini melengkapi. Brandenburger dan Nalebuff terus berpendapat bahwa perbedaan penting antara pelengkap dan pesaing adalah bahwa pelengkap perusahaan membantu meningkatkan ukuran pasar perusahaan, sedangkan pesaing perusahaan membagi pasar ini di antara seperangkat perusahaan. Berdasarkan logika ini, para penulis ini menyarankan bahwa, meskipun biasanya perusahaan ingin mencegah masuknya pesaing ke dalam pasarnya, ia biasanya ingin mendorong masuknya komplotan. Kembali ke produsen televisi / contoh televisi kabel, produsen televisi akan benar-benar ingin perusahaan televisi kabel tumbuh dan berkembang dan terus-menerus menambah saluran baru, dan perusahaan televisi kabel menginginkan produsen acara televisi untuk tumbuh dan terus-menerus menciptakan pemrograman baru dan inovatif. Jika pertumbuhan salah satu dari bisnis ini melambat, itu akan merusak pertumbuhan yang lain. Tentu saja, perusahaan yang sama dapat menjadi pelengkap untuk satu perusahaan dan perusahaan. pemohon untuk yang lain. Misalnya, penemuan televisi satelit dan peningkatan popularitas DirecTV dan Dish Network merupakan tantangan kompetitif bagi perusahaan televisi kabel. Yaitu, DirecTV dan, katakanlah, Time Warner Cable adalah pesaing. Namun, DirecTV dan perusahaan produksi televisi saling melengkapi satu sama lain. Dalam memutuskan apakah akan mendorong masuknya pelengkap baru, perusahaan harus menimbang nilai tambahan yang akan dibuat oleh kompensator baru ini terhadap dampak kompetitif entri ini pada kompensator perusahaan saat ini. Ini juga merupakan kasus bahwa perusahaan tunggal dapat menjadi pesaing dan pesaing bagi perusahaan yang sama. Ini sangat umum dalam industri di mana penting untuk menciptakan standar teknologi. Tanpa standar untuk, katakanlah, ukuran CD, bagaimana informasi pada CD akan disimpan, bagaimana informasi ini akan dibaca, dan sebagainya, konsumen akan sering tidak mau membeli CD player. Namun, dengan standar yang berlaku, penjualan teknologi tertentu dapat melambung tinggi. Untuk mengembangkan standar teknologi, perusahaan harus mau bekerja sama. Kerjasama ini berarti bahwa, sehubungan dengan standar teknologi, perusahaan-perusahaan ini saling melengkapi. Dan, memang, ketika perusahaan-perusahaan ini bertindak sebagai pelengkap, tindakan mereka memiliki efek meningkatkan ukuran total pasar. Namun, begitu perusahaan-perusahaan ini bekerja sama untuk menetapkan standar, mereka mulai bersaing untuk mencoba mendapatkan sebanyak mungkin pasar yang mereka ciptakan bersama. Dalam hal ini, perusahaan-perusahaan ini juga merupakan pesaing. Memahami kapan perusahaan dalam suatu industri harus berperilaku sebagai pelengkap dan kapan mereka harus berperilaku sebagai pesaing terkadang sangat sulit. Bahkan lebih sulit bagi perusahaan yang telah berinteraksi dengan perusahaan lain di industrinya sebagai pesaing untuk mengubah struktur organisasinya, sistem kontrol formal dan informal, dan kebijakan kompensasi dan mulai berinteraksi dengan perusahaan-perusahaan ini sebagai pelengkap, setidaknya untuk beberapa tujuan . Belajar mengelola apa yang oleh Brandenburger dan Nalebuff disebut sebagai dilema “Jekyll dan Hyde” yang terkait dengan pesaing dan kompensator dapat membedakan keunggulan dari perusahaan rata-rata.



69



70



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Research Made Relevant



F



untuk beberapa waktu sekarang, para ahli telah tertarik pada dampak relatifnya atribut industri di mana perusahaan beroperasi dan atribut perusahaan itu sendiri pada kinerjanya. Karya pertama di bidang ini diterbitkan oleh Richard Schmalansee. Dengan menggunakan data satu tahun, Schmalansee memperkirakan varians dalam kinerja perusahaan yang dikaitkan dengan industri di mana perusahaan beroperasi versus sumber varian kinerja lainnya. Kesimpulan Schmalansee adalah bahwa sekitar 20 persen dari varians dalam kinerja perusahaan dijelaskan oleh industri di mana perusahaan beroperasi — kesimpulan yang konsisten dengan model S-C-P dan penekanannya pada industri sebagai penentu utama kinerja perusahaan.. Richard Rumelt mengidentifikasi beberapa kelemahan dalam penelitian Schmalansee. Yang paling penting dari ini adalah bahwa Schmalansee hanya memiliki data satu tahun yang dapat digunakan untuk menguji efek industri dan kontribusi perusahaan pada kinerja perusahaan. Rumelt dapat menggunakan data bernilai empat tahun, yang memungkinkannya untuk membedakan antara industri stabil dan sementara dan efek perusahaan pada kinerja perusahaan.



The Impact of Industry and Firm Characteristics on Firm Performance Hasil Rumelt konsisten dengan Schmalansee di satu sisi: Rumelt juga menemukan bahwa sekitar 16 persen dari variasi dalam kinerja perusahaan disebabkan oleh efek industri, dibandingkan dengan 20 persen Schmalansee. Namun, hanya sekitar setengah dari efek industri ini yang stabil. Sisanya mewakili fluktuasi tahun-ketahun dalam kondisi bisnis dalam suatu industri. Hasil ini secara luas tidak konsisten dengan model S-C-P. Rumelt juga meneliti dampak atribut perusahaan pada kinerja perusahaan dan menemukan bahwa lebih dari 80 persen varians dalam perusahaan



kinerja disebabkan oleh atribut perusahaan ini, tetapi lebih dari setengah dari 80 persen ini (46,38 persen) disebabkan oleh efek perusahaan yang stabil. Pentingnya perbedaan perusahaan yang stabil dalam menjelaskan perbedaan dalam kinerja perusahaan juga tidak konsisten dengan kerangka kerja S-C-P. Hasil ini konsisten dengan model lain dari kinerja perusahaan yang disebut pandangan berbasis sumber daya, yang akan dijelaskan dalam Bab 3. Sejak penelitian Rumelt, upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjelaskan perbedaan dalam kinerja perusahaan telah meningkat. Setidaknya sembilan artikel yang membahas masalah ini telah diterbitkan dalam literatur. Salah satu yang terbaru menunjukkan bahwa, sementara dampak industri dan korporasi pada kinerja unit bisnis dapat bervariasi di berbagai industri dan di seluruh korporasi, secara keseluruhan, efek unit bisnis lebih besar daripada efek korporasi atau industri.. Sources: R. P. Rumelt (1991). “How much does industry matter?” Strategic Management Journal, 12, pp. 167–185; R. Schmalansee (1985). “Do markets differ much?” American Economic Review, 75, pp. 341–351; V. F. Misangyi, H. Elms, T. Greckhamer, and J. A. Lepine (2006). “A new perspective on a fundamental debate: A multi- level approach to industry, corporate, and busi- ness unit effects.” Strategic Management Journal, 27(6), pp. 571–590.



Industry Structure and Environmental Opportunities Mengidentifikasi ancaman lingkungan hanya setengah dari tugas dalam menyelesaikan analisis eksternal. Analisis semacam itu juga harus mengidentifikasi peluang. Untungnya, logika S-C-P yang sama yang memungkinkan untuk mengembangkan alat untuk analisis ancaman lingkungan juga dapat digunakan untuk mengembangkan alat untuk analisis peluang lingkungan. Namun, alih-alih mengidentifikasi ancaman yang umum di sebagian besar industri, analisis peluang dimulai dengan mengidentifikasi beberapa struktur industri generik dan kemudian menggambarkan peluang strategis yang tersedia di masing-masing jenis industri yang berbeda ini..32



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment TAblE 2.7 Industry Structure and Environmental Opportuniti es



Industry Structure



Opportunities



Fragmented industry Emerging industry Mature industry



Consolidation First-mover advantages Product refinement Investment in service quality Process innovation



Declining industry



Leadership Niche Harvest Divestment



Tentu saja, ada banyak struktur industri generik yang berbeda. Namun, empat sangat umum dan akan menjadi fokus analisis peluang dalam buku ini: (1) industri terfragmentasi, (2) industri berkembang, (3) industri matang, dan (4) industri menurun. Struktur industri kelima — industri internasional — akan dibahas nanti dalam bab ini. Jenis peluang yang biasanya terkait dengan struktur industri ini disajikan pada Tabel 2.7. Opportunities in Fragmented Industries: Consolidation Fragmented industries adalah industri di mana sejumlah besar perusahaan kecil atau menengah beroperasi dan tidak ada perusahaan kecil yang memiliki pangsa pasar dominan atau menciptakan teknologi dominan. Sebagian besar industri jasa, termasuk ritel, kain, dan percetakan komersial, untuk beberapa nama, adalah industri yang terfragmentasi. Industri dapat terpecah-pecah karena berbagai alasan. Misalnya, industri yang terfragmentasi mungkin memiliki sedikit hambatan untuk masuk, sehingga mendorong banyak perusahaan kecil untuk masuk. Industri ini mungkin memiliki sedikit, jika ada, skala ekonomi, dan bahkan beberapa skala diseconomies penting, sehingga mendorong perusahaan untuk tetap kecil. Juga, menutup kontrol lokal atas perusahaan dalam suatu industri mungkin diperlukan - misalnya, rumah film lokal dan restoran lokal - untuk memastikan kualitas dan untuk meminimalkan kerugian dari pencurian. Peluang utama yang dihadapi perusahaan dalam industri yang terfragmentasi adalah implementasi strategi yang mulai mengkonsolidasikan industri ke dalam sejumlah kecil perusahaan. Perusahaan yang berhasil dalam menerapkan strategi konsolidasi ini dapat menjadi pemimpin industri dan mendapatkan manfaat dari upaya semacam ini, jika ada. Konsolidasi dapat terjadi dalam beberapa cara. Misalnya, perusahaan yang sedang menjabat dapat menemukan skala ekonomi baru dalam suatu industri. Dalam industri rumah duka yang sangat terfragmentasi, Service Corporation International (SCI) menemukan bahwa pengembangan rantai rumah duka memberikan keuntungan dalam memperoleh pasokan utama (peti mati) dan dalam alokasi sumber daya yang langka (mortir dan mobil jenazah). Dengan mengakuisisi banyak rumah pemakaman yang sebelumnya independen, SCI mampu mengurangi biaya secara substansial dan mendapatkan tingkat kinerja ekonomi yang lebih tinggi.33 Perusahaan petahana terkadang mengadopsi struktur kepemilikan baru untuk membantu konsolidasi suatu industri. Kampgrounds of America (KOA) menggunakan perjanjian waralaba dengan operator lokal untuk menyediakan fasilitas berkemah bagi para pelancong di industri perkemahan pribadi yang terfragmentasi. KOA memberi operator lokal pelatihan profesional, keterampilan teknis, dan akses ke reputasi merek dagangnya.



71



72



Part 1: The Tools of Strategic Analysis Operator lokal, sebagai imbalannya, memberikan KOA dengan manajer lokal yang sangat tertarik dengan keberhasilan finansial dan operasional perkemahan mereka. Perjanjian waralaba yang serupa telah berperan dalam konsolidasi industri yang terpecah-pecah, termasuk makanan cepat saji (McDonald), perbaikan muffler (Midas), dan motel (La Quinta, Holiday Inn, Howard Johnson).34 Manfaat menerapkan strategi konsolidasi dalam industri yang terfragmentasi menghidupkan keuntungan yang diperoleh perusahaan besar dalam industri tersebut dari pangsa pasar yang lebih besar. Seperti yang akan dibahas pada Bab 4, perusahaan dengan pangsa pasar yang besar dapat memiliki keunggulan biaya yang penting. Pangsa pasar yang besar juga dapat membantu perusahaan membedakan produk-produknya. Opportunities in Emerging Industries: First-Mover Advantages Emerging industries adalah industri yang baru dibuat atau yang baru diciptakan yang dibentuk oleh inovasi teknologi, perubahan permintaan, munculnya kebutuhan pelanggan baru, dan sebagainya. Selama 30 tahun terakhir, ekonomi dunia telah dibanjiri oleh industri-industri yang baru muncul, termasuk industri mikroprosesor, industri komputer pribadi, industri pencitraan medis, dan industri bioteknologi. Perusahaan di industri yang sedang berkembang menghadapi serangkaian peluang unik, eksploitasi yang dapat menjadi sumber kinerja yang unggul untuk beberapa waktu bagi beberapa perusahaan. Peluang yang dihadapi perusahaan dalam industri yang sedang berkembang masuk dalam kategori umum keuntungan penggerak pertama. Keuntungan first-mover adalah keuntungan yang datang ke perusahaan yang membuat keputusan strategis dan teknologi penting di awal pengembangan suatu industri. Dalam industri yang baru muncul, banyak aturan permainan dan prosedur operasi standar untuk bersaing dan berhasil belum ditetapkan. Perusahaan yang bergerak pertama terkadang dapat membantu menetapkan aturan permainan dan menciptakan struktur industri dengan cara yang secara unik bermanfaat bagi mereka. Secara umum, keuntungan penggerak pertama dapat timbul dari tiga sumber utama: (1) kepemimpinan teknologis, (2) preemption aset berharga strategis, dan (3) penciptaan biaya pengalihan pelanggan.35 First-Mover advantages and Technological Leadership Perusahaan yang melakukan investasi awal dalam teknologi tertentu dalam suatu industri sedang menerapkan strategi kepemimpinan teknologi. Strategi semacam itu dapat menghasilkan dua keuntungan di industri yang sedang berkembang. Pertama, perusahaan yang telah menerapkan strategi ini dapat memperoleh posisi biaya rendah berdasarkan volume kumulatif produksi yang lebih besar dengan teknologi tertentu. Keuntungan biaya ini memiliki implikasi kompetitif yang penting dalam berbagai industri seperti pembuatan titanium dioksida oleh DuPont dan keunggulan kompetitif Procter & Gamble dalam popok sekali pakai..36 Kedua, perusahaan yang melakukan investasi awal dalam suatu teknologi dapat memperoleh perlindungan paten yang meningkatkan kinerjanya.37 Paten Xerox pada proses xografi dan paten General Electric pada desain bola lampu asli Edison adalah penting bagi keberhasilan perusahaan ketika kedua industri ini muncul .38 Namun, meskipun ada beberapa pengecualian (misalnya, industri farmasi dan bahan kimia khusus), paten, tampaknya, memberikan peluang keuntungan yang relatif kecil untuk perusahaan yang bergerak pertama di sebagian besar industri yang muncul. Satu kelompok peneliti menemukan bahwa peniru dapat menduplikasi keuntungan berbasis penggerak pertama untuk sekitar 65 persen dari biaya penggerak pertama.39 Peneliti ini juga menemukan bahwa 60 persen dari semua paten ditiru dalam waktu empat



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment



73



bertahun-tahun diberikan — tanpa melanggar hak paten yang diperoleh secara hukum oleh penggerak pertama. Seperti yang akan kita bahas secara rinci dalam Bab 3, paten jarang menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk perusahaan, bahkan di industri yang sedang berkembang. First-Mover advantages and preemption of Strategically valuable assets Penggerak pertama yang berinvestasi hanya dalam teknologi biasanya tidak memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, penggerak pertama yang bergerak untuk mengikat sumber daya bernilai strategis dalam suatu industri sebelum nilai penuhnya dipahami secara luas dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Aset bernilai strategis adalah sumber daya yang diperlukan untuk berhasil bersaing dalam suatu industri. Perusahaanperusahaan yang mampu memperoleh sumber daya ini, pada dasarnya, telah membangun hambatan-hambatan besar untuk meniru dalam suatu industri. Beberapa aset bernilai strategis yang dapat diperoleh dengan cara ini termasuk akses ke bahan baku, terutama lokasi geografis yang menguntungkan, dan khususnya posisi pasar produk yang berharga. Ketika sebuah perusahaan minyak seperti Royal Dutch Shell (karena keterampilan eksplorasi yang unggul) memperoleh sewa dengan potensi pengembangan yang lebih besar dari yang diharapkan oleh kompetitornya, perusahaan tersebut mendapatkan akses ke bahan baku dengan cara yang kemungkinan akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Ketika Wal-Mart membuka toko di kotakota berukuran sedang sebelum kedatangan kompetisinya, Wal-Mart mempersulit kompetisi untuk memasuki pasar ini. Dan ketika perusahaan sereal sarapan memperluas lini produk mereka untuk memasukkan semua kemungkinan kombinasi gandum, gandum, dedak, jagung, dan gula, mereka juga menggunakan keuntungan penggerak pertama untuk mencegah masuknya.40 First-Mover advantages and Creating Customer-Switching Costs Perusahaan juga dapat memperoleh keuntungan penggerak pertama dalam industri yang muncul dengan menciptakan biaya pengalihan pelanggan. Biaya pengalihan pelanggan ada saat pelanggan melakukan investasi untuk menggunakan produk atau layanan khusus perusahaan. Investasi ini mengikat pelanggan ke perusahaan tertentu dan membuatnya lebih sulit bagi pelanggan untuk mulai membeli dari perusahaan lain.41 Biaya pengalihan tersebut merupakan faktor penting dalam beragam industri seperti beragam aplikasi perangkat lunak untuk komputer pribadi, obatobatan yang diresepkan, dan bahan makanan..42 Dalam perangkat lunak aplikasi untuk komputer pribadi, pengguna melakukan investasi besar untuk mempelajari cara menggunakan paket perangkat lunak tertentu. Setelah pengguna komputer telah belajar bagaimana mengoperasikan perangkat lunak tertentu, mereka tidak mungkin beralih ke perangkat lunak baru, bahkan jika sistem perangkat lunak baru itu lebih unggul dari apa yang mereka gunakan saat ini. Pergantian seperti itu akan membutuhkan mempelajari perangkat lunak baru dan menentukan bagaimana itu mirip dan berbeda dari perangkat lunak lama. Untuk alasan ini, beberapa pengguna komputer akan terus menggunakan perangkat lunak yang sudah ketinggalan zaman, meskipun perangkat lunak baru berkinerja lebih baik. Biaya pengalihan serupa dapat terjadi di beberapa segmen industri farmasi resep. Begitu dokter medis menjadi akrab dengan obat tertentu, penerapannya, dan efek sampingnya, mereka kadang-kadang enggan untuk beralih ke obat baru, bahkan jika obat baru itu menjanjikan lebih efektif daripada yang lebih lama, lebih akrab. Mencoba obat baru memerlukan belajar tentang sifat dan efek sampingnya. Bahkan jika obat baru telah mendapat persetujuan pemerintah, penggunaannya mengharuskan dokter untuk bersedia "bereksperimen" dengan kesehatan pasien mereka. Mengingat masalah ini, banyak dokter tidak mau dengan cepat mengadopsi terapi obat baru. Ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan farmasi menghabiskan begitu banyak waktu dan uang menggunakan tenaga penjualan mereka untuk mendidik pelanggan dokter mereka. Pendidikan semacam ini diperlukan jika seorang dokter mau beralih dari obat lama ke yang baru.



74



Part 1: The Tools of Strategic Analysis Biaya pengalihan pelanggan bahkan dapat berperan dalam industri toko bahan makanan. Setiap toko kelontong memiliki tata letak produk tertentu. Setelah pelanggan mengetahui di mana produk yang berbeda di toko tertentu berada, mereka tidak mungkin berganti toko karena mereka kemudian harus mempelajari kembali lokasi produk. Banyak pelanggan ingin menghindari waktu dan frustrasi yang terkait dengan berkeliaran di sekitar toko baru mencari beberapa produk yang tidak jelas. Memang, biaya peralihan toko mungkin cukup besar untuk memungkinkan beberapa toko kelontong membebankan harga lebih tinggi daripada yang terjadi tanpa biaya pengalihan pelanggan. First-Mover Disadvantages Tentu saja, keuntungan dari gerakan pertama di industri yang muncul harus seimbang dengan risiko yang terkait dengan pemanfaatan peluang ini. Industri yang sedang berkembang dicirikan oleh banyak ketidakpastian. Ketika perusahaan yang bergerak pertama membuat keputusan strategis yang kritis, mungkin sama sekali tidak jelas apa keputusan yang tepat. Dalam pengaturan yang sangat tidak pasti seperti itu, alternatif strategis yang masuk akal untuk bergerak pertama mungkin mempertahankan fleksibilitas. Di mana perusahaan yang bergerak pertama berusaha untuk menyelesaikan ketidakpastian yang mereka hadapi dengan membuat keputusan lebih awal dan kemudian mencoba untuk mempengaruhi evolusi industri yang muncul, mereka menggunakan fleksibilitas untuk menyelesaikan ketidakpastian ini dengan menunda keputusan sampai jalur yang benar secara ekonomi jelas dan kemudian bergerak cepat ke manfaatkan jalan itu. Opportunities in Mature Industries: Product Refinement, Service, and Process Innovation Industri yang sedang berkembang seringkali dibentuk oleh penciptaan produk atau teknologi baru yang secara radikal mengubah aturan main dalam suatu industri. Namun, seiring waktu, ketika cara-cara baru dalam berbisnis ini menjadi dipahami secara luas, ketika teknologi menyebar melalui pesaing, dan ketika laju inovasi dalam produk dan teknologi baru turun, sebuah industri mulai memasuki fase matang dari perkembangannya. Seperti yang dijelaskan dalam fitur Strategi dalam Perusahaan Berkembang, perubahan dalam sifat industri perusahaan ini mungkin sulit untuk dikenali dan dapat menciptakan masalah strategis dan operasional untuk perusahaan. Karakteristik umum dari industri dewasa meliputi (1) perlambatan pertumbuhan total permintaan industri, (2) pengembangan pelanggan tetap yang berpengalaman, (3) perlambatan peningkatan kapasitas produksi, (4) perlambatan dalam pengenalan produk baru atau layanan, (5) peningkatan jumlah kompetisi internasional, dan (6) pengurangan keseluruhan dalam profitabilitas perusahaan di industri.43 Industri makanan cepat saji di Amerika Serikat telah matang selama beberapa tahun terakhir. Pada 1960-an, Amerika Serikat hanya memiliki tiga rantai makanan cepat saji besar nasional: McDonald, Burger King, dan Dairy Queen. Melalui 1980-an, ketiga rantai ini tumbuh dengan cepat, meskipun tingkat pertumbuhan di McDonald melampaui tingkat pertumbuhan dua perusahaan lainnya. Namun, selama periode ini, rantai makanan cepat saji lainnya juga memasuki pasar. Ini termasuk beberapa rantai nasional, seperti Kentucky Fried Chicken, Wendy's, dan Taco Bell, dan beberapa rantai regional yang kuat, seperti Jack in the Box dan In and Out Burger. Pada awal 1990-an, pertumbuhan industri ini telah melambat. McDonald mengumumkan bahwa mereka mengalami kesulitan menemukan lokasi untuk McDonald's baru yang tidak mengganggu penjualan McDonald's yang sudah ada. Kecuali untuk yang bukan A.S. operasi, di mana persaingan dalam industri makanan cepat saji tidak seperti biasanya, profitabilitas sebagian besar perusahaan makanan cepat A.S. tidak tumbuh sebanyak pada 1990-an seperti pada 1960-an hingga 1980-an. Memang, pada tahun 2002, semua jurusan



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment rantai makanan cepat saji tidak menghasilkan banyak uang atau, seperti McDonald, sebenarnya kehilangan uang.44 Peluang bagi perusahaan di industri dewasa biasanya bergeser dari pengembangan teknologi dan produk baru di industri yang sedang berkembang ke penekanan yang lebih besar pada penyempurnaan produk perusahaan saat ini, penekanan pada peningkatan kualitas layanan, dan fokus pada pengurangan biaya produksi dan peningkatan kualitas melalui inovasi proses. r efining Current products Dalam industri yang matang, seperti deterjen rumah, oli motor, dan peralatan dapur, sedikit, jika ada, terobosan teknologi besar yang mungkin terjadi. Namun, ini tidak berarti bahwa inovasi tidak terjadi di industri ini. Inovasi dalam industri ini berfokus pada perluasan dan peningkatan produk dan teknologi saat ini. Dalam deterjen rumah, inovasi baru-baru ini berfokus pada perubahan kemasan dan penjualan deterjen yang lebih terkonsentrasi. Pada oli motor, perubahan kemasan (dari kaleng fiber foil ke wadah plastik), aditif yang menjaga oli lebih lama bersih, dan oli yang diformulasikan untuk beroperasi di mesin empat silinder adalah contoh terbaru dari jenis inovasi ini. Dalam peralatan dapur, perbaikan terbaru termasuk ketersediaan lemari es dengan es dan air yang dihancurkan melalui pintu, kompor kelas komersial untuk penggunaan rumah, dan mesin pencuci piring yang secara otomatis menyesuaikan siklus pembersihan tergantung pada seberapa kotor piringnya.45 Dalam makanan cepat saji, perusahaan seperti McDonald's dan Wendy telah memperkenalkan makanan sehat, lebih berorientasi pada orang dewasa untuk melengkapi menu hamburger mereka yang ramah anak. Gerakan ini telah membantu memulihkan profitabilitas perusahaan-perusahaan ini. emphasis on Service Ketika perusahaan dalam suatu industri hanya memiliki kemampuan terbatas untuk berinvestasi dalam teknologi dan produk baru yang radikal, upaya untuk membedakan produk sering beralih ke kualitas layanan pelanggan. Sebuah perusahaan yang mampu mengembangkan reputasi untuk layanan pelanggan berkualitas tinggi mungkin dapat memperoleh kinerja yang unggul walaupun produknya tidak sangat terdiferensiasi.. Penekanan pada layanan ini telah menjadi sangat penting dalam berbagai industri. Misalnya, dalam industri makanan ringan, salah satu alasan utama untuk pertumbuhan yang lebih lambat di segmen makanan cepat saji adalah pertumbuhan di segmen yang disebut "makan santai". Segmen ini termasuk restoran seperti Chili dan Applebee. Makanan yang dijual di restoran cepat saji dan restoran kasual bertumpang tindih — mereka berdua menjual burger, minuman ringan, salad, ayam, makanan penutup, dan sebagainya — meskipun banyak konsumen percaya bahwa kualitas makanan lebih unggul di restoran kasual. Selain perbedaan yang dirasakan dalam makanan, tingkat layanan di dua jenis perusahaan bervariasi secara signifikan. Di restoran cepat saji, makanan diberikan kepada konsumen di atas nampan; di restoran kasual, pelayan benarbenar membawa makanan ke konsumen di atas piring. Tingkat layanan ini adalah salah satu alasan mengapa santapan kasual semakin populer Di sisi lain, segmen yang tumbuh paling cepat di industri restoran AS adalah segmen “cepat santai” —Panera Bread, Café Rio (restoran Meksiko regional), dan Chipotle. Restoran-restoran ini memberikan makanan berkualitas tinggi tetapi menghindari penundaan yang sering dikaitkan dengan restoran layanan penuh. process innovation Proses perusahaan adalah kegiatan yang dilibatkannya untuk merancang, memproduksi, dan menjual produk atau layanannya. Maka, proses inovasi adalah upaya perusahaan untuk memperbaiki dan



75



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



76



Strategy in the Emerging Enterprise



I



itu dimulai dengan email 5.000 kata yang dikirim oleh Steve Balmer, CEO Microsoft, kepada semua 57.000 karyawan. Sedangkan email sebelumnya dari pendiri Microsoft, Bill Gates — termasuk satu di tahun 1995 menyerukan kepada perusahaan untuk belajar bagaimana "menggerakkan gelombang Internet" - mengilhami perusahaan untuk bergerak untuk menaklukkan lebih banyak tantangan teknologi, email Balmer berfokus pada keadaan Microsoft saat ini dan meminta perusahaan untuk menjadi lebih fokus dan efisien. Balmer juga mengumumkan bahwa Microsoft akan memangkas biaya sebesar $ 1 miliar selama tahun fiskal berikutnya. Seorang pengamat menggambarkannya sebagai jenis email yang Anda harapkan untuk dibaca di Procter & Gamble, bukan di Microsoft. Kemudian sepatu lainnya jatuh. Dalam langkah yang mengejutkan, Balmer mengumumkan bahwa Microsoft akan mendistribusikan sebagian besar cadangan kasnya sebesar $ 56 miliar dalam bentuk dividen khusus kepada pemegang saham. Dalam apa yang diyakini sebagai dispersi kas terbesar semacam itu, Microsoft mendistribusikan $ 32 miliar kepada pemegang sahamnya dan menggunakan $ 30 miliar tambahan untuk membeli kembali saham. Bill Gates menerima dividen tunai $ 3,2 miliar. Perubahan ini berarti bahwa struktur modal Microsoft lebih mirip dengan, katakanlah, Procter & Gamble dibandingkan dengan perusahaan perangkat lunak yang berjiwa wirausaha. Apa yang terjadi di Microsoft? Apakah manajemen Microsoft menyimpulkan bahwa industri perangkat lunak PC



Microsoft Grows Up tidak lagi muncul, tetapi telah matang sampai pada titik bahwa Microsoft harus mengubah beberapa strategi tradisionalnya? Sebagian besar pengamat percaya bahwa email Balmer, dan keputusan untuk mengurangi cadangan kasnya, mengisyaratkan bahwa Microsoft telah sampai pada kesimpulan ini. Faktanya, meskipun sebagian besar bisnis inti Microsoft — sistem operasi Windows, perangkat lunak aplikasi PC, dan perangkat lunak servernya — masih tumbuh dengan laju sekitar $ 3 miliar per tahun, jika mereka tumbuh pada tingkat historis, bisnis ini akan menghasilkan $ 7 miliar pendapatan baru setiap tahun. Selain itu, bisnis baru Microsoft — permainan video, layanan Internet, perangkat lunak bisnis, dan perangkat lunak untuk telepon dan komputer genggam — menambah pendapatan baru kurang dari $ 1 miliar setiap tahun. Artinya, pertumbuhan bisnis baru Microsoft tidak mengimbangi pertumbuhan yang lebih lambat di bisnis tradisionalnya.



Indikator lain dari semakin matangnya industri perangkat lunak PC, dan perubahan strategis Microsoft, juga ada. Misalnya, selama 2003 dan 2004, Microsoft menyelesaikan sebagian besar proses pengadilan antimonopoli yang dihadapinya, mengabaikan rencana opsi saham karyawannya demi skema kompensasi berbasis saham yang populer di perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan yang lebih lambat, memperbaiki sistem penerimaan dan tindakannya. umpan balik dari pelanggan, dan meningkatkan kualitas hubungannya dengan beberapa saingan utamanya, termasuk Sun Microsystems, Inc. Ini semua adalah tindakan perusahaan yang mengakui bahwa peluang pertumbuhan yang cepat yang ada dalam industri perangkat lunak saat Microsoft ternyata perusahaan baru sudah tidak ada lagi. Pada titik ini, Microsoft harus memilih apakah akan memulai pertumbuhannya melalui serangkaian akuisisi besar atau menerima tingkat pertumbuhan yang lebih rendah di pasar intinya. Mereka telah mencoba untuk memulai pertumbuhannya melalui akuisisi, sebuah indikator kuat bahwa Microsoft, walaupun mengakui pertumbuhannya yang lebih lambat di intinya, belum sepenuhnya meninggalkan gagasan untuk tumbuh dengan cepat di beberapa bagian bisnisnya.. Sources: J. Greene (2004). “Microsoft’s midlife crisis.” BusinessWeek, April 19, 2004, pp. 88 ; R. Guth and S. Thurm (2004). “Microsoft to dole out its cash hoard.” The Wall Street Journal, Wednesday, July 21, 2004, pp. A1 ; S. Hamm (2004). “Microsoft’s worst enemy: Success.” BusinessWeek, July 19, 2004, p. 33; Accessed July 12, 2006.



meningkatkan proses saat ini. Beberapa penulis telah mempelajari hubungan antara inovasi proses, inovasi produk, dan kematangan suatu industri.47 Karya ini menunjukkan bahwa, pada tahap awal pengembangan industri, inovasi produk sangat penting. Namun, inovasi produk dari



2: dirancang Evaluating Firm’s External Environment waktu ke waktu menjadi kurang penting, dan inovasiChapter proses yang untuka mengurangi biaya produksi, meningkatkan kualitas produk, dan merampingkan manajemen menjadi lebih penting.



77



78



Part 1: The Tools of Strategic Analysis Dalam industri yang matang, perusahaan seringkali dapat memperoleh keuntungan dengan memproduksi produk yang sama dengan pesaing, tetapi dengan biaya yang lebih rendah. Atau, perusahaan dapat membuat produk yang dianggap berkualitas lebih tinggi dan melakukannya dengan biaya yang kompetitif. Inovasi proses memfasilitasi pengurangan biaya dan peningkatan kualitas. Peran inovasi proses dalam industri yang lebih matang mungkin paling baik dicontohkan dengan peningkatan kualitas di mobil AS. Pada 1980-an, perusahaan Jepang seperti Nissan, Toyota, dan Honda menjual mobil yang kualitasnya jauh lebih tinggi daripada yang diproduksi oleh perusahaan AS, General Motors, Ford, dan Chrysler. Dalam menghadapi kerugian kompetitif itu, perusahaan AS terlibat dalam berbagai reformasi proses untuk meningkatkan kualitas mobil mereka. Pada 1980-an, Pabrikan A.S. dikutip untuk panel bodi mobil yang tidak cocok, bumper yang digantung miring pada mobil, dan mesin yang salah ditempatkan di mobil. Saat ini, perbedaan kualitas antara AS yang baru dibuat dan mobil Jepang sangat kecil. Memang, seorang hakim yang terkenal dengan kualitas manufaktur awal — J. D. Powers — sekarang berfokus pada hal-hal seperti kualitas pemegang cangkir mobil dan jarak maksimum di mana sistem entri tanpa kunci mobil masih berfungsi untuk menetapkan peringkat kualitas. Masalah kualitas yang sangat signifikan dari 1980-an hampir hilang.48 Opportunities in Declining Industries: leadership, Niche, Harvest, and Divestment Industri yang menurun adalah industri yang telah mengalami penurunan absolut dalam penjualan unit selama periode waktu yang berkelanjutan.49 Jelas, perusahaan dalam industri yang menurun menghadapi lebih banyak ancaman daripada peluang. Persaingan dalam industri yang menurun cenderung sangat tinggi, seperti ancaman pembeli, pemasok, dan pengganti. Namun, meskipun ancamannya signifikan, perusahaan memiliki peluang yang dapat mereka manfaatkan. Peluang strategis utama yang dihadapi perusahaan dalam industri semacam ini adalah kepemimpinan, ceruk, panen, dan divestasi. Market Leadership Industri yang mengalami penurunan sering kali ditandai oleh kelebihan kapasitas dalam pembuatan, distribusi, dan sebagainya. Berkurangnya permintaan sering kali berarti bahwa perusahaan-perusahaan dalam industri yang mengalami deklinasi harus mengalami periode goncangan yang signifikan sampai kelebihan kapasitas dikurangi dan kapasitas disesuaikan dengan permintaan. Setelah kehancuran, sejumlah kecil perusahaan yang ramping dan terfokus dapat menikmati lingkungan yang relatif jinak dengan sedikit ancaman dan beberapa peluang. Jika struktur industri yang mungkin ada setelah terjadinya goncangan cukup menarik, perusahaan dalam suatu industri sebelum goncangan mungkin memiliki insentif untuk menghadapi badai penurunan — untuk bertahan hidup sampai situasi membaik ke titik di mana mereka dapat mulai mendapatkan lebih tinggi keuntungan. Jika suatu perusahaan telah memutuskan untuk menunggu badai penurunan dengan harapan kondisi lingkungan yang lebih baik di masa depan, itu harus mempertimbangkan berbagai langkah untuk meningkatkan peluang untuk bertahan hidup. Yang paling penting dari ini adalah bahwa perusahaan harus memantapkan dirinya sebagai pemimpin pasar dalam industri prashakeout, paling khas dengan menjadi perusahaan dengan pangsa pasar terbesar di industri itu. Tujuan menjadi pemimpin pasar bukan untuk memfasilitasi kolusi diam-diam (lihat Bab 9) atau untuk mendapatkan biaya yang lebih rendah dari skala ekonomi (lihat Bab 6). Sebaliknya, dalam industri yang menurun, tujuan pemimpin haruslah untuk mencoba memfasilitasi keluarnya perusahaan yang tidak mungkin selamat dari guncangan, dengan demikian memperoleh lingkungan kompetitif yang lebih menguntungkan secepat mungkin.



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment



79



Pemimpin pasar dalam industri yang menurun dapat memfasilitasi jalan keluar dengan berbagai cara, termasuk pembelian dan kemudian penghilangan garis produk pesaing, membeli dan menghentikan kapasitas produksi pesaing, membuat suku cadang untuk lini produk pesaing, dan mengirimkan sinyal yang jelas tentang niat mereka. untuk tetap di industri dan tetap menjadi perusahaan yang dominan. Misalnya, masalah kelebihan kapasitas dalam industri petrokimia Eropa sebagian diselesaikan ketika Imperial Chemical Industries (ICI) menjual pabrik polietilennya ke British Petroleum untuk pabrik polyvinylchloride (PVC) BP. Dalam hal ini, kedua perusahaan mampu menutup beberapa kelebihan kapasitas di pasar tertentu (polietilen dan PVC), sambil mengirimkan sinyal yang jelas tentang niat mereka untuk tetap berada di pasar ini.50 Market niche Sebuah perusahaan dalam industri yang menurun mengikuti strategi kepemimpinan mencoba untuk memfasilitasi keluar oleh perusahaan lain, tetapi perusahaan yang mengikuti strategi khusus dalam industri yang menurun mengurangi ruang lingkup operasinya dan berfokus pada segmen sempit dari industri yang menurun. Jika hanya beberapa perusahaan memilih ceruk tertentu, maka perusahaan-perusahaan ini mungkin memiliki pengaturan kompetitif yang menguntungkan, meskipun industri secara keseluruhan menghadapi penurunan permintaan. Dua perusahaan yang menggunakan pendekatan niche dalam pasar yang menurun adalah GTE Sylvania dan General Electric (GE) dalam industri tabung vakum. Ya, tabung hampa udara! Penemuan transistor diikuti oleh semikonduktor tentang hancurnya permintaan tabung vakum pada produk baru. GTE Sylvania dan GE dengan cepat menyadari bahwa penjualan produk baru dalam tabung vakum mengering. Sebagai tanggapan, perusahaan-perusahaan ini mulai mengkhususkan diri dalam memasok tabung vakum pengganti ke pasar konsumen dan militer. Untuk mendapatkan laba tinggi, perusahaan-perusahaan ini harus memfokuskan kembali upaya penjualan mereka dan menurunkan penjualan dan staf manufaktur mereka. Seiring waktu, karena semakin sedikit perusahaan yang memproduksi tabung vakum, GTE Sylvania dan GE mampu membebankan harga yang sangat tinggi untuk suku cadang.51 harvest Strategi kepemimpinan dan ceruk, meskipun berbeda berdasarkan beberapa dimensi, memiliki satu atribut yang sama: Perusahaan yang menerapkan strategi ini bermaksud untuk tetap berada di industri meskipun mengalami penurunan. Perusahaan yang mengejar strategi panen dalam industri yang mengalami deklinasi tidak berharap untuk tetap berada di industri dalam jangka panjang. Sebaliknya, mereka terlibat dalam penarikan yang panjang, sistematis, bertahap, mengekstraksi nilai sebanyak mungkin selama periode penarikan. Ekstraksi nilai selama implementasi strategi panen mengasumsikan bahwa ada beberapa nilai untuk dipanen. Dengan demikian, perusahaan yang menerapkan strategi ini biasanya harus menikmati setidaknya beberapa keuntungan pada suatu waktu dalam sejarah mereka, sebelum industri mulai menurun. Perusahaan dapat menerapkan strategi panen dengan mengurangi rentang produk yang mereka jual, mengurangi jaringan distribusi, menghilangkan pelanggan yang kurang menguntungkan, mengurangi kualitas produk, mengurangi kualitas layanan, menunda pemeliharaan dan perbaikan peralatan, dan sebagainya. Pada akhirnya, setelah periode panen dalam industri yang menurun, perusahaan dapat menjual operasinya (kepada pemimpin pasar) atau berhenti beroperasi. Pada prinsipnya, peluang panen terdengar sederhana, tetapi dalam praktiknya menghadirkan beberapa tantangan manajemen yang signifikan. Pergerakan menuju strategi panen sering kali berarti bahwa beberapa karakteristik bisnis yang telah lama menjadi sumber kebanggaan bagi para manajer mungkin harus ditinggalkan. Jadi, di mana sebelum panen suatu perusahaan mungkin memiliki spesialisasi dalam layanan berkualitas tinggi, produk berkualitas, dan nilai pelanggan yang sangat baik, selama periode panen kualitas layanan dapat jatuh,



80



Part 1: The Tools of Strategic Analysis kualitas produk dapat menurun, dan harga dapat naik. Perubahan ini mungkin sulit diterima oleh manajer, dan hasilnya adalah turnover yang lebih tinggi. Juga sulit untuk merekrut manajer yang berkualitas ke dalam bisnis pemanenan karena individu tersebut cenderung mencari peluang yang lebih besar di tempat lain. Untuk alasan ini, beberapa perusahaan secara eksplisit mengumumkan strategi panen. Namun, contoh dapat ditemukan. GE tampaknya mengikuti strategi panen dalam bisnis turbin listrik. Juga, Amerika Serikat Steel dan International Steel Group tampaknya akan mengikuti strategi ini di segmen tertentu dari pasar baja.52 Divestment Peluang terakhir yang dihadapi perusahaan dalam industri yang menurun adalah divestasi. Seperti strategi panen, tujuan divestasi adalah untuk mengekstraksi perusahaan dari industri yang menurun. Namun, tidak seperti panen, divestasi terjadi dengan cepat, seringkali segera setelah pola penurunan telah ditetapkan. Perusahaan tanpa keunggulan kompetitif yang ditetapkan dapat menemukan divestasi opsi unggul untuk panen karena mereka memiliki sedikit keunggulan kompetitif yang dapat mereka eksploitasi melalui panen. Pada 1980-an, GE menggunakan pendekatan divestasi cepat ini untuk benar-benar meninggalkan bisnis elektronik konsumen. Total permintaan dalam bisnis ini kurang lebih stabil selama tahun 1980-an, tetapi persaingan (terutama dari pabrikan Asia) meningkat secara substansial. Daripada tetap dalam bisnis ini, GE menjual sebagian besar operasi elektronik konsumennya dan menggunakan modal untuk masuk ke industri pencitraan medis, di mana perusahaan ini telah menemukan lingkungan yang lebih kondusif untuk kinerja yang unggul. Dalam bisnis pertahanan, divestasi adalah strategi General Dynamics yang dinyatakan, setidaknya di beberapa segmen bisnisnya. Manajer General Dynamics mengakui sejak awal bahwa industri pertahanan yang berubah tidak dapat mendukung semua perusahaan yang berkuasa. Ketika General Dynamics menyimpulkan bahwa ia tidak dapat tetap menjadi pemimpin dalam beberapa bisnisnya, ia memutuskan untuk melepaskan mereka dan berkonsentrasi pada beberapa bisnis yang tersisa. Sejak 1991, General Dynamics telah menjual bisnis bernilai lebih dari $ 2,83 miliar, termasuk bisnis sistem misilnya, divisi pesawat Cessna, dan divisi pesawat taktisnya (pembuat pesawat F-16 yang sangat sukses dan mitra dalam pengembangan generasi penerus pesawat tempur, F-22). Divestasi ini telah meninggalkan General Dynamics hanya dalam tiga bisnis: tank lapis baja, kapal selam nuklir, dan kendaraan peluncuran ruang angkasa. Selama waktu ini, harga pasar saham General Dynamics telah mengembalikan hampir $ 4,5 miliar kepada investornya, telah membuat sahamnya naik $ 25 per saham hingga tertinggi $ 110 per saham dan telah memberikan pengembalian total kepada pemegang saham 555 persen.54 Tentu saja, tidak semua divestasi disebabkan oleh penurunan industri. Kadang-kadang perusahaan melakukan divestasi operasi tertentu untuk memfokuskan upaya mereka pada operasi yang tersisa, kadang-kadang mereka melepaskan untuk meningkatkan modal, dan kadangkadang mereka melepaskan untuk menyederhanakan operasi. Jenis divestasi ini mencerminkan strategi diversifikasi perusahaan dan dieksplorasi secara rinci dalam Bab 11. Summary Proses manajemen strategis mengharuskan perusahaan terlibat dalam analisis ancaman dan peluang dalam lingkungan kompetitifnya sebelum pilihan strategis dapat dibuat. Analisis ini dimulai dengan pemahaman tentang lingkungan umum perusahaan. Lingkungan umum ini memiliki enam komponen: perubahan teknologi, tren demografis, budaya



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment tren, iklim ekonomi, kondisi hukum dan politik, dan peristiwa internasional tertentu. Meskipun beberapa komponen dari lingkungan umum ini dapat mempengaruhi perusahaan secara langsung, lebih sering mereka mempengaruhi perusahaan melalui dampaknya terhadap lingkungan lokalnya. Model S-C-P dapat digunakan untuk mengembangkan alat untuk menganalisis ancaman di lingkungan perusahaan yang kompetitif. Alat yang paling berpengaruh ini berfokus pada lima ancaman lingkungan terhadap profitabilitas perusahaan dalam suatu industri. Kelima ancaman tersebut adalah: ancaman dari pesaing baru, ancaman dari pesaing langsung yang ada, ancaman dari pengganti yang murah atau murah, ancaman leverage pemasok, dan ancaman dari pengaruh pembeli. Ancaman persaingan baru tergantung pada keberadaan dan "ketinggian" hambatan untuk masuk. Hambatan umum untuk masuk termasuk skala ekonomi, diferensiasi produk, keunggulan biaya tergantung skala, dan peraturan pemerintah. Ancaman dari pesaing langsung saat ini bergantung pada jumlah dan daya saing perusahaan dalam suatu industri. Ancaman ini tinggi dalam suatu industri ketika ada sejumlah besar perusahaan yang bersaing, perusahaan yang bersaing kira-kira memiliki ukuran yang sama dan memiliki pengaruh yang sama, pertumbuhan dalam suatu industri lambat, tidak ada diferensiasi produk, dan kapasitas produktif ditambahkan dalam kenaikan besar. Ancaman pengganti yang unggul tergantung pada seberapa dekat produk dan layanan pengganti - dalam kinerja dan biaya - terhadap produk dan layanan dalam suatu industri. Sedangkan pesaing langsung memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama dengan cara yang sama, pengganti memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama, tetapi melakukannya dengan cara yang sangat berbeda. Ancaman leverage pemasok dalam suatu industri tergantung pada jumlah dan kekhasan produk yang disediakan pemasok untuk suatu industri. Ancaman leverage pemasok meningkat ketika industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, ketika pemasok menjual produk yang unik atau sangat berbeda, ketika pemasok tidak terancam oleh pengganti, ketika pemasok mengancam integrasi vertikal ke depan, dan ketika perusahaan tidak pelanggan penting bagi pemasok. Akhirnya, ancaman pengaruh pembeli tergantung pada jumlah dan ukuran pelanggan industri. Ancaman pengaruh pembeli lebih besar ketika jumlah pembeli kecil, produk yang dijual kepada pembeli tidak berbeda dan standar, produk yang dijual kepada pembeli adalah persentase yang signifikan dari biaya akhir pembeli, pembeli tidak mendapatkan laba yang signifikan, dan pembeli mengancam integrasi vertikal mundur. Secara keseluruhan, tingkat ancaman ini dalam suatu industri dapat digunakan untuk menentukan kinerja rata-rata yang diharapkan dari perusahaan dalam suatu industri. Salah satu kekuatan tambahan dalam lingkungan perusahaan adalah pelengkap. Ketika pesaing bersaing dengan perusahaan untuk membagi keuntungan dalam suatu pasar, pelengkap meningkatkan ukuran total pasar. Jika Anda adalah CEO suatu perusahaan, Anda tahu bahwa perusahaan lain adalah pelengkap ketika nilai produk Anda kepada pelanggan Anda lebih tinggi dalam kombinasi dengan produk perusahaan lain ini daripada ketika pelanggan menggunakan produk Anda sendiri. Ketika perusahaan memiliki insentif yang kuat untuk mengurangi masuknya pesaing, mereka kadang-kadang dapat memiliki insentif yang kuat untuk meningkatkan masuknya pelengkap. Model S-C-P juga dapat digunakan untuk mengembangkan alat untuk menganalisis peluang strategis dalam suatu industri. Ini dilakukan dengan mengidentifikasi struktur industri generik dan peluang strategis yang tersedia di berbagai jenis industri ini. Empat struktur industri yang umum adalah industri terfragmentasi, industri berkembang, industri matang, dan industri menurun. Peluang utama dalam industri yang terfragmentasi adalah konsolidasi. Dalam industri yang sedang berkembang, peluang terpenting adalah keuntungan penggerak pertama dari kepemimpinan teknologi, preemption aset bernilai strategis, atau penciptaan biaya pengalihan pelanggan. Dalam industri yang matang, peluang utama adalah penyempurnaan produk, layanan, dan inovasi proses. Dalam industri yang menurun, peluang mencakup kepemimpinan pasar, ceruk, panen, dan divestasi. ® MyManagementLab Go to mymanagementlab.com to complete the problems marked with this icon



.



81



82



Part 1: The Tools of Strategic Analysis



Challenge Questions



2.1. Suppose you have to evaluate microfinance ventures. One of the proposals is for opening a hairdresser’s shop in Guatemala City. The proposal argues that there must be significant demand for hairdressing and other cosmetic services because the city has lots of such shops already and several new ones open each month. It predicts that the demand for such services will continue to increase, given the increasing number of convenience stores in Guatemala that sell hair coloring dyes and hair straightening solutions. What are the risks involved in this proposal? Would you advise investing in this venture?



2.2. One potential threat in an industry is buyers’ influence. Yet unless buyers are satisfied, they are likely to



look for satisfaction elsewhere. Can the fact that buyers can be threats be reconciled with the need to satisfybuyers?



2.3. Government policies can have a



are available in almost any industry, including declining ones. If that is true, is it fair to say that there is re- ally no such thing as an unattractive industry?



significant impact on the average profitability of firms in an industry. Government, however, is not included as a potential threat. Why should the model be expanded to include gov- ernment? Why or why not?



2.6. If there is really no such thing as



2.4. In particular, if an industry has



opportunities for niche and product refinement.



large numbers of complementors, does that make it more attractive or less attractive or does it have no im- pact on the industry’s attractiveness? Justify your answer.



an unattractive industry, what implications does this have for the applicability of environmental threat analysis?



2.7. Describe an industry that has



2.8. Describe when the evolution of industry structure from an emerging industry to a mature industry to a declining industry is inevitable.



2.5. Opportunities analysis seems to suggest that strategic opportunities



Problem Set



2.9. Perform an analysis of the profit potential on the following two industries: The Pharmaceutical Industry The pharmaceutical industry consists of firms that develop, patent, and distribute drugs. Although this industry does not have significant production economies, it does have impor- tant economies in research and development. Product differentiation exists as well because firms often sell branded products. Firms compete in research and development. However, once a product is developed and patented, competition is significantly reduced. Recently, the increased availability of generic, nonbranded drugs has threatened the profitability of some drug lines. Once an effective drug is developed, few, if any, alternatives to that drug usually are available. Drugs are manufactured from commodity chemicals that are avail- able from numerous suppliers. Major customers include doctors and patients. Recently, in- creased costs have led the federal government and insurance companies to pressure drug companies to reduce their prices. The Textile Industry The textile industry consists of firms that manufacture and distribute fabrics for use in clothing, furniture, carpeting, and so forth. Several firms have invested heavily in sophis- ticated manufacturing technology, and many lower-cost firms located in Asia have begun fabric production. Textiles are not branded products. Recently, tariffs on some imported textiles have been implemented. The industry has numerous firms; the largest have less than 10 percent market share. Traditional fabric materials (such as cotton and wool) have



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment



83



recently been threatened by the development of alternative chemical-based materials (such as nylon and rayon), although many textile companies have begun manufacturing with these new materials as well. Most raw materials are widely available, although some syn- thetic products periodically may be in short supply. There are numerous textile customers, but textile costs are usually a large percentage of their final product’s total costs. Many users shop around the world for the lowest textile prices.



2.10. Perform an opportunities analysis on the following industries: (a) (b) (c) (d) (e)



The fast-food industry in Mexico Wired telecommunication industry in Nigeria Computer manufacturing industry in China The worldwide LED manufacturing industry The worldwide small-package overnight delivery industry



2.11. Identify two rivals and two complementors for each of the following companies. Rivals could include incumbent competitors, substitutes or potential new entrants. (a) (b) (c) (d) (e)



Toyota Microsoft Lenovo HSBC Bank Apple



® MyManagementLab Go to mymanagementlab.com for the following Assisted-graded writing questions: 2.12. Describe a case when a single firm can be both a competitor and a complementor to the same firm. 2.13. Under what constraints can firms also gain first-mover advantages in an emerg- ing industry?



End Notes 1. 2.



3. 4. 5.



6.



7.



See (2003). The big book of business quotations. New York: Basic Books, p. 209. See Weintraub, A. (2004). “Repairing the engines of life.” BusinessWeek, May 24, 2004, pp. 99 for a discussion of recent developments in biotechnology research and the business challenges they have created. See Grow, B. (2004). “Hispanic nation.” BusinessWeek, March 15, 2004, pp. 59 . Ibid. Barnes, B. (2004). “The WB grows up.” The Wall Street Journal, July 19, 2004, pp. B1 ; money.cnn.com/2006/01/24/news/companies/ cbs_warner. Accessed February 2007. These and other cultural differences are described in Rugman, A., and R. Hodgetts. (1995). International business. New York: McGraw-Hill. A discussion of the dimensions along which country cultures can vary is presented in a later chapter. Early contributors to the structure-conduct-performance model include Mason, E. S. (1939). “Price and production policies of large scale enterprises.” American Economic Review, 29, pp. 61–74; and Bain, J. S. (1956). Barriers to new competition. Cambridge, MA: Harvard



8.



9.



10.



University Press. The major developments in this framework are summarized in Bain, J. S. (1968). Industrial organization. New York: John Wiley & Sons, Inc.; and Scherer, F. M. (1980). Industrial market structure and economic performance. Boston: Houghton Mifflin. The links between this framework and work in strategic management are discussed by Porter, M. E. (1981a). “The contribution of industrial or- ganization to strategic management.” Academy of Management Review, 6, pp. 609–620; and Barney, J. B. (1986c). “Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework.” Academy of Management Review, 1, pp. 791–800. See, for example, Porter, M. E. (1979). “How competitive forces shape strategy.” Harvard Business Review, March–April, pp. 137–156; and Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. Sharma, A., and M. Fatterman. (2013). “Fox, latest underdog, takes on ESPN.” The Wall Street Journal, Friday, July 26, pp. B1 . These barriers were originally proposed by Bain, J. S. (1968). Industrial organization. New York: John Wiley & Sons, Inc. It is actually possible to estimate the “height”



84



1: to The Tools Strategic Analysis ofPart barriers entry in anofindustry by comparing the cost of entry into an industry with



82



11.



12.



13.



14.



15.



16.



17. 18.



19.



20.



21. 22.



23.



Part 1: The Tools of Strategic Analysis barriers and the cost of entry into that industry if barriers did not exist. The difference between these costs is the “height” of the barri- ers to entry. Another alternative would be for a firm to own and operate more than one plant. If there are economies of scope in this industry, a firm might be able to enter and earn abovenormal profits. An economy of scope exists when the value of operating in two businesses simultaneously is greater than the value of operating in these two businesses separately. The concept of economy of scope is explored in more detail in Part 3 of this book. See Ghemawat, P., and H. J. Stander III. (1992). “Nucor at a cross- roads.” Harvard Business School Case No. 9793-039. See Montgomery, C. A., and B. Wernerfelt. (1991). “Sources of superior performance: Market share versus industry effects in the U.S. brewing industry.” Management Science, 37, pp. 954–959. Sorkin, A. R., and M. Merced. (2008). “Brewer bids $46 billion for Anheuser-Busch.” New York Times, June 12. http://www.nytimes. com/2008/06/12/business/worldbusiness/12beer.html? _r=0 Stecklow, S. (1999). “Gallo woos French, but don’t expect Bordeaux by the jug.” The Wall Street Journal, March 26, pp. A1 . Wingfield, N. (2013). “Intertrust sues Apple over patent violations.” Bcts.blogs. NYTimes.com, March 20; Swisler, K. (2012). “Yahoo sues Facebook for patent infringement.” Allthings.com, March 12; Fingas, J. (2013). “Google countersues BT.” www.engadget.com, February 13; “Boston University sues Apple for patent infringement.” (2013). www.macworld.com, July 3; “Nokia taking HTC to court over pat- ent violations.” (2013). www.mobilemg.com, May 25;Dobie, A. (2013). “Apple looks to add Sony Galaxy 54 to patent infringement suit.”www.androidcentral.com, May 14; “Bad Apple.” (2013). www. catholic.org, June 5. www.patstats.org. Accessed July 3, 2013. See Kogut, B., and U. Zander. (1992). “Knowledge of the firm, com- binative capabilities, and the replication of technology.” Organization Science, 3, pp. 383–397; and Dierickx, I., and K. Cool. (1989). “Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage.” Management Science, 35, pp. 1504–1511. Both emphasize the importance of know-how as a barrier to entry into an industry. More generally, intangible resources are seen as particularly important sources of sus- tained competitive advantage. This will be discussed in more detail in Chapter 5. See Polanyi, M. (1962). Personal knowledge: Towards a post-critical philosophy. London: Routledge & Kegan Paul; and Itami, H. (1987). Mobilizing invisible assets. Cambridge, MA: Harvard University Press. See Henderson, R., and I. Cockburn. (1994). “Measuring compe- tence: Exploring firm effects in pharmaceutical research.” Strategic Management Journal, 15, pp. 361– 374. See Scherer, F. M. (1980). Industrial market structure and economic perfor- mance. Boston: Houghton Mifflin. See Saporito, B. (1992). “Why the price wars never end.” Fortune, March 23, pp. 68–78; and Allen, M., and M. Siconolfi. (1993). “Dell Computer drops planned share offering.” The Wall Street Journal, February 25, p. A3. Chartier, John. (2002). “Burger battles.” CNN/Money,



24. 25. 26.



http://money. cnn.com, December 11. See Ghemawat, P., and A. McGahan. (1995). “The U.S. airline industry in 1995.” Harvard Business School Case No. 9-795-113. Labich, K. (1992). “Airbus takes off.” Fortune, June 1, pp. 102–108. See Pollock, E. J. (1993). “Mediation firms alter the legal landscape.” The Wall Street Journal, March 22, p. B1; Cox, M. (1993). “Electronic campus: Technology threatens to shatter the world of college text- books.” The Wall Street Journal, June 1, p. A1; Reilly, P. M. (1993). “At a crossroads: The instant-new age leaves Time magazine searching for a mission.” The Wall Street Journal, May 12, p. A1; Rohwedder, C. (1993). “Europe’s smaller food shops face finis.” The Wall Street Journal, May 12, p. B1; Fatsis, S. (1995). “Major leagues keep minors at a distance.” The Wall Street Journal, November 8, pp. B1 ; Norton, E., and G. Stem. (1995). “Steel and aluminum vie over every ounce in a car’s construc- tion.” The Wall Street Journal, May 9, pp. A1 ; Paré, T. P. (1995). “Why the banks lined up against Gates.” Fortune, May 29, p. 18; “Hitting the mail on the head.” The Economist, April 30, 1994, pp. 69–70; Pacelle,



Part 1: The Tools of Strategic Analysis 86 M. (1996). “‘Big Boxes’ by discounters are booming.”



27. 28.



29. 30. 31. 32.



33.



34. 35.



36. 37.



38.



39.



40.



41.



42.



The Wall Street Journal, January 17, p. A2; and Pope, K., and L. Cauley. (1998). “In battle for TV ads, cable is now the enemy.” The Wall Street Journal, May 6, pp. B1 . Tully, S. (1992). “How to cut those #$%* legal costs.” Fortune, September 21, pp. 119–124. See DeWitt, W. (1997). “Crown Cork & Seal/Carnaud Metalbox.” Harvard Business School Case No. 9-296-019. Perry, N. J. (1993). “What’s next for the defense industry.” Fortune, February 22, pp. 94–100. See “Crown Cork and Seal in 1989.” Harvard Business School Case No. 5-395-224. See Brandenburger, A., and B. Nalebuff. (1996). Coopetition. New York: Doubleday. This approach to studying opportunities was also first suggested in Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. Jacob, R. (1992). “Service Corp. International: Acquisitions done the right way.” Fortune, November 16, p. 96. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. For the definitive discussion of first-mover advantages, see Lieberman, M., and C. Montgomery. (1988). “First-mover advantages.” Strategic Management Journal, 9, pp. 41–58. See Ghemawat, P. (1991). Commitment. New York: Free Press. See Gilbert, R. J., and D. M. Newbery. (1982). “Preemptive patenting and the persistence of monopoly.” American Economic Review, 72(3), pp. 514–526. See Bresnahan, T. F. (1985). “Post-entry competition in the plain paper copier market.” American Economic Review, 85, pp. 15–19, for a discus- sion of Xerox’s patents; and Bright, A. A. (1949). The electric lamp indus- try. New York: Macmillan, for a discussion of General Electric’s patents. See Mansfield, E., M. Schwartz, and S. Wagner. (1981). “Imitation costs and patents: An empirical study.” Economic Journal, 91, pp. 907–918. See Main, O. W. (1955). The Canadian nickel industry. Toronto: University of Toronto Press, for a discussion of asset preemption in the oil and gas industry; Ghemawat, P. (1986). “Wal-Mart store’s discount operations.” Harvard Business School Case No. 9-387- 018, for Wal-Mart’s preemption strategy; Schmalansee, R. (1978). “Entry deterrence in the ready-to-eat breakfast cereal industry.” Bell Journal of Economics, 9(2), pp. 305–327; and Robinson, W. T., and C. Fornell. (1985). “Sources of market pioneer advantages in consumer goods industries.” Journal of Marketing Research, 22(3), pp. 305–307, for a discussion of preemption in the breakfast cereal industry. In this latter case, the preempted valuable asset is shelf space in grocery stores. Klemperer, P. (1986). “Markets with consumer switching costs.” Doctoral thesis, Graduate School of Business, Stanford University; and Wernerfelt, B. (1986). “A special case of dynamic pricing policy.” Management Science, 32, pp. 1562–1566. See Gross, N. (1995). “The technology paradox.”



43. 44.



45.



BusinessWeek, March 6, pp. 691–719; Bond, R. S., and D. F. Lean. (1977). Sales, promotion, and product differentiation in two prescription drug markets. Washington, D.C.: U.S. Federal Trade Commission; Montgomery, D. B. (1975). “New product distribution: An analysis of supermarket buyer decision.” Journal of Marketing Research, 12, pp. 255–264; Ries, A., and J. Trout. (1986). Marketing warfare. New York: McGraw-Hill; and Davidson, J. H. (1976). “Why most new consumer brands fail.” Harvard Business Review, 54, March–April, pp. 117–122, for a discussion of switching costs in these industries. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press. Gibson, R. (1991). “McDonald’s insiders increase their sales of com- pany’s stock.” The Wall Street Journal, June 14, p. A1; and Chartier, J. (2002). “Burger battles.” CNN/Money, http://money.cnn.com, December 11. McDonald’s lost money for only one quarter. It has since repositioned itself with nice upscale fast foods and has re- turned to profitability. Descriptions of these product refinements can be found in Demetrakakes, P. (1994). “Household-chemical makers concentrate on downsizing.” Packaging, 39(1), p. 41; Reda, S. (1995). “Motor oil: Hands-on approach.” Stores, 77(5), pp. 48–49; and Quinn, J. (1995). “KitchenAid.” Incentive, 169(5), pp. 46–47.



Chapter 2: Evaluating a Firm’s External Environment 46. 47.



48. 49.



50.



Chartier, J. (2002). “Burger battles.” CNN/Money, http://money.cnn. com, December 11. See Hayes, R. H., and S. G. Wheelwright. (1979). “The dynamics of process-product life cycles.” Harvard Business Review, March–April, p. 127. See www.jdpowers.com. See Porter, M. E. (1980). Competitive strategy. New York: Free Press; and Harrigan, K. R. (1980). Strategies for declining businesses. Lexington, MA: Lexington Books. See Aguilar, F. J., J. L. Bower, and B. Gomes-Casseres. (1985). “Restructuring European petrochemicals: Imperial Chemical Industries, P.L.C.” Harvard Business School Case No. 9-385-203.



51. 52.



53. 54.



83



See Harrigan, K. R. (1980). Strategies for declining businesses. Lexington, MA: Lexington Books. See Klebnikov, P. (1991). “The powerhouse.” Forbes, September 2, pp. 46–52; and Rosenbloom, R. S., and C. Christensen. (1990). “Continuous casting investments at USX corporation.” Harvard Business School Case No. 9-391121. Finn, E. A. (1987). “General Eclectic.” Forbes, March 23, pp. 74–80. See Smith, L. (1993). “Can defense pain be turned to gain?” Fortune, February 8, pp. 84–96; Perry, N. J. (1993). “What’s next for the defense industry?” Fortune, February 22, pp. 94–100; and Dial, J., and K. J. Murphy. (1995). “Incentive, downsizing, and value creation at General Dynamics.” Journal of Financial Economics, 37, pp. 261–314.