Dasar Struktur Organisasi [PDF]

Citation preview

DASAR STRUKTUR ORGANISASI A. Pengertian Struktur Organisasi Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.



B. Tipe Struktur Organisasi



Ada beberapa jenis struktur organisasi dan perusahaan harus memilih mana yang terbaik sesuai dengan kebutuhannya.



1. Struktur Tradisional Struktur ini berdasarkan fungsi divisi dan departemen. Ini adalah jenis struktur yang mengikuti aturan dan prosedur organisasi. Dicirikan dengan memberikan garis otoritas yang jelas di seluruh level manajemen. Jenis struktur dibawah struktur tradisional adalah : 2. Struktur Lini – adalah jenis struktur yang memiliki lini perintah yang sangat spesifik. Persetujuan dan perintah dari jenis struktur ini berasal dari atas ke lini yang bawah. Struktur ini sesuai untuk organisasi yang kecil seperti kantor akunting atau kantor hukum. Jenis struktur seperti ini memudahkan pengambilan keputusan, dan bersifat informatif. Mereka memiliki departemen yang lebih sedikit, yang membuat seluruh organisasi sangat desentralisasi. 3. Struktur Lini dan Staff – meskipun struktur lini sesuai untuk kebanyakan organisasi, khususnya organisasi yang kecil, tapi tidak efektif untuk organisasi yang lebih besar. Dimana struktur organisasi lini dan staff memainkan perannya. Lini dan struktur menggabungkan struktur lini dimana informasi dan persetujuan berasal dari atas ke bawah, dengan dukungan dan spesialisasi staf departemen. Stuktur organisasi lini dan staff lebih terpusat. Manajer lini dan staff



memiliki otoritas pada bawahannya. Pada jenis stuktur organiasai ini, proses pengambilan keputusan menjadi lebih lambat karena lapisan dan panduan yang tipikal, dan jangan melupakan formalitas didalamnya. 4. Struktur fungsional – jenis struktur organisasi ini mengelompokkan orang berdasarkan fungsi yang mereka lakukan dalam kehidupan profesional atau menurut fungsi yang dilakukan dalam organisasi. Bagan organisasi untuk organisasi berbasis fungsional terdiri dari Vice President, Sales department, Customer Service Department, Engineering atau departemen produksi, departemen Akunting dan Administratif .



5. Struktur Divisional Ini adalah jenis struktur yang berdasarkan divisi yang berbeda dalam organisasi. Strukturstruktur ini dibagi kedalam: - Struktur produk – struktur sebuah produk berdasarkan pada pengelolaan karyawan dan kerja yang berdasarkan jenis produk yang berbeda. Jika perusahaan memproduksi tiga jenis produk yang berbeda, mereka akan memiliki tiga divisi yang berbeda untuk produk tersebut . - Struktur pasar – struktur pasar digunakan untuk mengelompokkan karyawan berdasarkan pasar tertentu yang dituju oleh perusahaan. Sebuah perusahaan bisa memiliki 3 pangsa pasar yang digunakan dan berdasarkan struktur ini, maka akan membedakan divisi dalam struktur. - Struktur geografis – organisasi besar memiliki kantor di tempat yang berbeda, misalnya ada zona utara, zona selatan, barat, dan timur. Struktur organisasi mengikuti struktur zona wilayah.



6.Struktur Matrix Merupakan struktur, yang menggabungkan struktur fungsi dan produk. Kedua gabungan ini merupakan gabungan terbaik untuk membuat struktur organisasi yang efisien. Ini adalah struktur organisasi yang paling kompleks.



C. Enam Elemen Kunci Struktur Organisasi Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta formalisasi. 1. Spesialisasi Pekerjaan Dengan memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang baku yang dapat dilaksanakan terus berulang-ulang, suatu pekerjaan dapat dikerjakan secara lebih efektif. Spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labor), digunakan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa daripada seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, akan lebih baik jika pekerjaan itu dipecahpecah menjadi sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada seluruh kegiatan. Spesialisasi kerja merupakan sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan keterampilan karyawan. Di sebagian organisasi, beberapa tugas tertentu membutuhkan keterampilan yang sangat tinggi dan beberapa yang lain dapat dijalankan oleh pekerja yang kurang terlatih. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil meningkat berkat pengulangan. Selain itu, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi. Lebih mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Terakhir, spesialisasi pekerjaan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan cara mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus. Namun demikian spesialisasi pekerjaan juga akan menimbulkan kerugian ekonomi seperti rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk, meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan. Dalam kasus-kasus semacam ini, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas, alih-alih mempersempit, cakupan kegiatan kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan mendapati bahwa dengan memberi karyawan beragam kegiatan untuk dilakukan, yang memungkinkan mereka melakukan suatu pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap, dan menempatkan mereka dalam tim-tim dengan



keterampilan yang dapat saling melengkapi, mereka dapat mencapai hasil yang secara signifikan lebih tinggi, dengan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.



2. Departementalisasi Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu mengelompokkannya bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi (departementalizational). Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsifungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja mengorganisasi sebuah pabrik dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan ke dalam berbagai departemen yang lazim dikenal. Tentu saja, departementalisasi berdasarkan fungsi, dapat digunakan di semua jenis organisasi. Hanya saja, fungsi tersebut dapat berubah guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi.



Keuntungan



utama dari cara



pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang sama. Departementalisasi fungsional berusaha mencapai skala ekonomi dengan cara menempatkan orang-orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam unit yang sama. Pekerjaan dapat juga didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan oraganisasi. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah meningkatnya akuntabilitas terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang terkait dengan sebuah produk tertentu berada di bawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokkan dengan sendirinya. Masing-masing menawarkan sederet jasa yang sama di bawah kendali seorang manajer produk atau jasa. Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis atau wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, timur, dan utara. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah departemen yang diorganisasi secara geografis. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah geografi yang luas dan memiliki kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka, bentuk departementalisasi semacam ini akan bermanfaat. Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu yang organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya diorganisasi menurut kategori empat pasar



pelanggan yaitu konsumen, perusahaan besar, pengembang piranti lunak, dan usaha kecil. Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya memiliki spesialis untuk masing-masing.



3. Rantai Komando Para manajer kontemporer tetap harus mempertimbangkan implikasinya ketika memutuskan bagaimana sebaiknya menyususn struktur organisasi mereka. Rantai komando (chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada siapa. Dua konsep lain yang melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang (authority) mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap bahwa pemerintah itu dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, tiap posisi manajerial diberi sebuah tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi tingkat wewenang tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando (unity of command) membantu melanggengkan konsep garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya mempunyai satu dan satu-satunya atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando putus, seorang karyawan mungkin harus menghadapi berbagai permintaan atas prioritas yang saling bertentangan dari beberapa atasan. Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando sudah tidak lagi terlalu relevan saat ini karena: 







kemajuan teknologi informasi dan tren ke arah pemberdayaan karyawan











karyawan yang bekerja kini turut diberdayakan untuk membuat keputusan yang sebelumnya



merupakan hak eksklusif manajemen.



4. Rentang Kendali Pertanyaan mengenai rentang kendali (span of control) penting karena hingga kadar tertentu hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang perlu dimiliki oleh suatu organisasi. Dengan mengendalikan semua hal yang sama, semakin lebar atau besar rentangannya, semakin efisien organisasi.



Rentang kendali yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Namun, dalam keadaan tertentu, rentang yang lebih lebar bisa mengurangi efektivitas. Itu terjadi bila rentang tersebut menjadi terlalu lebar, kinerja karyawan memburuk karena para penyelia tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan. Rentang kendali yang sempit atau kecil memiliki penduung sendiri. Dengan membatasi rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kendalinya secara baik. Tetapi, rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, hal ini akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hierarki tambahan tersebut memperlambat pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali yang sempit mendorong supervisi yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan. Tren belakangan ini adalah ke arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras dengan upaya perusahaan saat ini untuk mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat proses pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak memburuk lantaran rentang yang lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam bentuk pelatihan karyawan. Para manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani rentang yang lebih lebar jika karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat meminta bantuan kepada rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan. 5. Sentralisasi dan Desentralisasi Di beberapa organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan manajemen puncak. Di sisi ekstrem yang lain, ada organisasi yang pengambilan keputusannya diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan suatu tindakan. Organisasi yang pertama disebut sangat sentralisasi, yang kedua desentralisasi. Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi seseorang. Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat keputusankeputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali dari personel tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan,



semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi secara inheren berbeda dengan organisasi desentrralistis. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang bisa memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka. Selaras dengan upaya-upaya manajemen dewasa ini untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan tanggap, ada tren yang tegas ke arah desentralisasi pengambilan keputusan. Di berbagai perusahaan besar, manajer tingkat bawah lebih dekat dengan tindakan dan karenanya, memiliki pengetahuan yang lebih terinci mengenai suatu permasalahan daripada manajer puncak.



6. Formalisasi Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input yang sama dengan cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat formalitas rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi mereka terkait dengan pekerjaan. Karena kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding terbalik dengan jumlah perilaku dalam pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi, semakin besar standardisasi semakin kecil input yang dimiliki karyawan mengeni bagaimana suatu pekerjaan harus ditunaikan. Standardisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam perilaku-perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan mempertimbangkan alternatif. Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.



D. Model Ekstrem Dalam Organisasi Ada 2 model ekstrem dalam organisasi: 1. Model Mekanistis (Mechanistic Model)



Merupakan sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.



2. Model Organik (Organic Model) Merupakan sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.



E. Faktor-faktor yang menjadi penyebab atau penentu struktur organisasi 1. Strategi Kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi strategi yaitu inovasi, minimalisasi biaya dan imitasi (meniru). Berikut ini pilihan strategi dan struktur Strategi



Pilihan struktur



Inovasi



Organik



Minimalisasi biaya



Mekanistis



Imitasi



Mekanistis dan organic



2. Ukuran Organisasi Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Organisasi besar cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.



3. Teknologi Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralis, sementara teknologi non rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang keputusan yang didelegasikan.



4. Lingkungan



Ada 3 dimensi kunci dalam lingkungan organisasi:   Kemampuan (capacity), sejauh mana lingkungan tersebut dapat mendukung pertumbuhan.   Ketidakstabilan (volatility) Ketika derajat perubahan yang tidak dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis.   Kompleksitas (complexity), kadar heterogenitas dan konsentrasi diantara elemen-elemen lingkungan. Semakin langka, dinamis dan kompleks lingkungan semakin organik sebuah struktur. Semakin berlimpah, stabil, dan sederhana lingkungan, struktur mekanistis lebih disukai.



PT. Multimas Nabati Asahan



Jenis struktur organisasi yang digunakan adalah struktur organisasi campuran antara struktur organisasi lini dan fungsional.



Struktur organisasi lini adalah suatu struktur organisasi di mana wewenang dan kebijakan pimpinan atau atasan dilimpahkan pada satuan-satuan organisasi di bawahnya. Hal ini memudahkan pengambilan keputusan, dan bersifat informatif Sedangkan struktur organisasi fungsional adalah struktur organisasi di mana organisasi diatur berdasarkan pengelompokan aktivitas dan tugas yang sama untuk membentuk unit-unit kerja seperti produksi, operasi, pemasaran, keuangan, personalia, dan sebagainya yang memiliki fungsi yang terspesialisasi. Spesialisasi di sini akan memberikan efisiensi kerja yang lebih tinggi lagi. Disebut juga fungsional karena suatu bagian dapat berhubungan dengan anggota maupun kepala bagian secara langsung. Struktur organisasi perusahaan ini mengharuskan kebijakan pimpinan atau atasan dilimpahkan pada satuan-satuan organisasi di bawahnya menurut garis vertikal. Selain itu, dilakukan juga pengelompokan secara terpisah yang didasarkan pada fungsi yang berbeda dari masing-masing aktivitas. Sebagai contoh, bagian maintenance dibuat terpisah dengan bagian laboratorium. Atau bagian proses tidak disatukan dengan bagian logistik. Hal ini menunjukkan bahwa tiap-tiap bagian dibuat terpisah berdasarkan fungsinya masing-masing, karena urusan proses berbeda dengan urusan logistik dan ruang lingkup maintenance berbeda dengan ruang lingkup yang ada pada laboratorium. Dilihat dari Struktur organisasi PT.Multimas Nabati Asahan, pengambilan keputusannya diserahkan kepada para atasan yang paling dekat (diberikan tanggung jawab) sehingga tindakan untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat (Desentralisasi)