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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas



DIAGNOSTICO EMPRESARIAL “FABER CASTELL S.A.C”



PROFESOR: Mg. PONCE SANCHEZ, CARLOS FIDEL



INTEGRANTES: AVALOS GARCÍA, WILLY ALEJANDRO



20127043I



CASTILLO YACHAPA, CRISTHIAN JOEL



20131187A



QUIÑONES COSME, ANTHONY



20131106A



VALERA RUIZ, MARLON



20139501G



VILLALOBOS HERERA, FERNANDO



20132528G



YAURI GALINDO, PETER



19942526H



Lima, 26 de Junio del 2018



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INDICE



INTRODUCCION ............................................................................................................... 5 CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA............................................................ 6 1.1. Datos de la Empresa ............................................................................................... 6 1.2. Misión y visión ......................................................................................................... 7 1.3. Estructura orgánica ................................................................................................. 8 1.4. Filosofía organizacional ........................................................................................... 9 CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO ............................................................... 12 2.1. Análisis Externo..................................................................................................... 12 2.1.1.



Análisis PESTE .......................................................................................... 12



2.1.1. Micro entorno .................................................................................................. 15 2.2. Análisis Interno ...................................................................................................... 20 2.3. Matriz de Factores Internos ................................................................................... 22 2.4. Análisis FODA ....................................................................................................... 23 CAPITULO III: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO .............................................................. 27 3.1. Cadena de Valor de Faber Castell......................................................................... 27 3.1.1. Actividades Primarias...................................................................................... 27 3.1.2. Actividades de Apoyo ..................................................................................... 28 CAPITULO IV: DIAGNOSTICO COMERCIAL .................................................................. 33 4.1



Mezcla producto ................................................................................................ 33



4.1.1



Amplitud ..................................................................................................... 33



4.1.2



Profundidad ................................................................................................ 34



4.1.3



Longitud...................................................................................................... 56



4.1.4



Consistencia ............................................................................................... 57



4.1.5



Matriz BCG ................................................................................................. 57



4.1.6



Componentes de la mezcla de productos ................................................... 58



4.1.7



Propuesta para mejorar la mezcla de productos ......................................... 60



4.2



Mezcla de precio ............................................................................................... 60



4.2.1



Objetivos de los precios .............................................................................. 60



4.2.2



Fijación de precios ...................................................................................... 61



4.2.3



Estrategias de precios: productos nuevos y existentes ............................... 61



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4.2.4 4.3



Propuesta para mejorar la mezcla de precios ............................................. 61



Mezcla de plaza ................................................................................................. 62



4.3.1



Estrategias de plaza ................................................................................... 62



4.3.2



Niveles de distribución ................................................................................ 64



4.3.3



Canales de distribución .............................................................................. 65



4.3.4



Propuesta para mejorar la estrategia de plaza............................................ 66



4.4



Promoción ......................................................................................................... 67



4.4.1



Publicidad ................................................................................................... 67



4.4.3



Merchandising ............................................................................................ 70



4.4.4



Marketing directo ........................................................................................ 70



4.4.5



Relaciones Públicas ................................................................................... 71



4.4.6



Propuesta para mejorar la mezcla de promoción ........................................ 71



4.5



Ventas totales .................................................................................................... 72



4.6



Análisis de ventas por líneas de productos ........................................................ 72



CAPITULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO.............................................................. 77 5.1. Análisis de tecnología de producto ........................................................................ 77 5.3. Análisis de la tecnología informática...................................................................... 86 5.4. Análisis de comunicaciones................................................................................... 87 5.5. Análisis de la competencia (benchmarking) ........................................................... 88 5.6. Comparativo de indicadores tecnológicos por países ............................................ 89 CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN ......................................................... 91 6.1. Organización de planta.......................................................................................... 91 6.1.1. Ubicación de las instalaciones ........................................................................ 91 6.1.2. Áreas principales ............................................................................................ 93 6.2. Proceso productivo ................................................................................................ 95 6.2.1. Descripción del proceso .................................................................................. 95 6.2.2. Diagrama del proceso ..................................................................................... 98 6.2.3. Diagrama de operaciones ............................................................................... 99 6.3. Planificación de requerimiento de materiales ...................................................... 100 6.4. Cuestionario ........................................................................................................ 103 CAPITULO VII: DIAGNÓSTICO FINANCIERO ...............................................................115 7.1. Balance General.................................................................................................. 115



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7.2. Estado de Ganancias y Pérdidas......................................................................... 116 7.3. Análisis Vertical del Estado de Resultados .......................................................... 118 7.4. Análisis de principales Ratios Financieros ........................................................... 119 7.4.1. Ratios de Balance ......................................................................................... 119 7.4.2. Ratios de Estados de Resultados ................................................................. 119 7.4.3. Apalancamiento Financiero ........................................................................... 120 CAPITULO VIII: APORTE EN INGENIERÍA ....................................................................121 8.1. Área de estudio ................................................................................................... 121 8.2. Diagnóstico del área de estudio .......................................................................... 121 8.3. Identificación del problema .................................................................................. 123 8.4. Alternativas de solución ....................................................................................... 125 8.5. Implementación de la solución planteada ............................................................ 128 8.5.1. Plan de Trabajo............................................................................................. 129 8.6. Análisis Beneficio-Costos .................................................................................... 135 CONCLUSIONES ...........................................................................................................136 ANEXOS.........................................................................................................................137



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INTRODUCCION Faber Castell es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de útiles escolares y artículos de escritorio. El continuo crecimiento de sus ventas ha generado que la compañía pueda expandirse a varios países de Latinoamérica y Europa, colocándose entre las empresas más grandes en su rubro. En el Perú, la empresa cuenta con una planta de producción ubicada en Lima, con un tamaño aproximado de 31,000 m2, en donde se concentran los productos fabricados en dicha planta, y los productos importados de Brasil. Actualmente la empresa está encaminado a reestructurar la gama de productos que ofrece en cinco campos lógicos de competencia. La empresa está enfocada en el concepto de Juego y Aprendizaje para sus líneas de productos, está pasando a ser cada vez más importante en todo el mundo. Además, los aspectos ambientales están ocupando un lugar cada vez más importante en la política de la compañía, porque involucra el procesamiento de madera y productos químicos. Es por ello que dentro de sus políticas está el cuidado del medio ambiente. En el presenta trabajo se estudiará a la empresa, comenzando por una descripción general de la empresa, su estructura organizacional, su filosofía corporativa. A partir de ello, se desarrollará un Diagnóstico de los principales aspectos de la empresa para llegar a tener una visión general de cómo está la empresa. Luego de todo el Diagnóstico se podrá plantear aportes para mejorar los problemas más relevantes que se hayan encontrado.



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CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 1.1. Datos de la Empresa



La empresa Faber Castell es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de útiles escolares y artículos de escritorio, fundada en 1761 en Alemania y en 1965 en Perú. La producción estimada es de 9 millones de bolígrafos al año. Ubicación: La planta de la empresa Faber Castell en Perú se encuentra ubicada en Lima, en el distrito de Ate. Cuenta con un local de 31,000 m2, en el que se desempeñan actualmente más de 925 trabajadores. Dirección: Avenida La Molina 1502, distrito de Ate – Lima



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Actividad Principal: Fabricación y comercialización de Lápices de grafito y de colores. En la planta de Perú solo se fabrican productos hechos de plástico, debido a que no se cuenta con bosques de reforestación para realizar productos de madera.



1.2. Misión y visión



1.2.1. Misión Fabricar y comercializar artículos de uso escolar, de oficina y artísticos buscando la satisfacción del cliente a través de sus procesos de calidad, seguridad y mejora continua.



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1.2.2. Visión Ser una empresa líder en el mercado de artículos de escritorio reafirmando el compromiso con las personas y el medio ambiente para garantizar un crecimiento sostenible.



1.3. Estructura orgánica



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1.4. Filosofía organizacional A. Compromiso social



"En los tiempos que corren es especialmente importante mantener la humanidad y defender los valores establecidos por Lothar von Faber hace tantos años, ya que estos valores son los pilares de nuestro negocio” (Conde Anton-Wolfgang von Faber-Castell). En marzo de 2000 Faber-Castell firmó una Carta Social con el sindicato de la industria metalúrgica con validez mundial. La Carta expone el compromiso de Faber-Castell de apoyar, en todas las empresas del grupo, las condiciones de trabajo recomendadas por la Organización Internacional de Trabajo (OIT). La Carta Social Faber-Castell de un vistazo:



• El trabajo es voluntario y de libre elección • No debe haber discriminación laboral • No al trabajo infantil • Respeto a la libertad de asociación y la negociación colectiva • Salarios equitativos • Jornadas de trabajo racionales •Seguridad en el trabajo y condiciones laborales justas • Condiciones de empleo definidas Una comisión independiente formada por miembros de la empresa, comités de empresa y representantes de sindicatos internacionales realiza auditorías periódicas



para



comprobar



la



adhesión



a



estas



premisas.



En 2008 la Carta Social Faber-Castell fue ampliada a proveedores en colaboración con los trabajadores de la construcción, la metalurgia



y la madera.



El objetivo de Faber-Castell es sólo cooperar con proveedores e intermediarios que acepten y reconozcan los acuerdos y recomendaciones de Faber-Castell.



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B. Protección medioambiental



"No hace falta ser un visionario para darse cuenta de la vital importancia para las futuras generaciones de asegurar los recursos para su supervivencia.” (Conde Anton-Wolfgang von Faber-Castell)



Se estima que se fabrican alrededor de 20.000 millones de lápices de grafito y color al año en todo el mundo para todo tipo de necesidades de escritura y dibujo. Alrededor del 50% de esa producción se realiza en China. Los fabricantes europeos fabrican alrededor de 2.000 millones al año. Con el objetivo de autoabastecerse de madera y, al mismo tiempo, ser capaces de responder a una demanda siempre creciente, Faber-Castell inició un proyecto pionero de reforestación en Brasil hace casi 30 años. Recientemente, Faber-Castell ha empezado otro proyecto de reforestación en Colombia que combina objetivos ecológicos y sociales.



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Certificado de Compañía con cero emisiones de carbono



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CAPITULO II: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 2.1. Análisis Externo Este análisis está estrechamente relacionado con las amenazas que debe enfrentar la empresa en su segmento de mercado y también con las oportunidades que le ofrece el mercado, es por ello que tomamos en consideración el contexto nacional y la industria, es así que las veremos reflejadas en lo que llamaremos el macro entorno y el micro entorno: 2.1.1. Análisis PESTE A. Político/Legal



El contexto político del Perú se traduce en una inestabilidad política, en el marco de las investigaciones por corrupción que resultaron en la apertura de un proceso de destitución conducido por el Congreso de la República del Perú contra el presidente de la República, Pedro Pablo Kuczynski y posteriormente en la renuncia de éste. El conflicto de postura entre el Poder Ejecutivo, encabezado por el presidente Pedro Pablo Kuczynski y los ministerios, frente al Poder Legislativo,



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representados por los congresistas, en su mayoría de la oposición retrasa la salida de nuevas leyes, los planes de inversiones, entre otros lo cual afecta al desarrollo del país.



Impacto: El conflicto de los Poderes del Estado hace que exista un escenario de incertidumbre, donde no se tiene claro la aplicación de leyes propuestas por el Ejecutivo. Asimismo, estas condiciones no hacen al Perú un lugar atractivo para los inversionistas extranjeros.



B. Económico Dado la inestabilidad política actual que se vive en el Perú. Mundo Diego Macera, gerente general del Instituto Peruano de Economía (IPE) señala que “la economía peruana no ha tenido efectos económicos negativos en el corto plazo dado que los mercados habían anticipado lo que iba a ocurrir y por eso esta crisis”. Varios economistas piensan que el respeto a la autonomía del Banco Central, a las metas inflacionarias, a la estrategia de crecimiento abierta al mercado, son pilares que permanecen más allá de cualquier coyuntura política. Revisando los últimos años, Perú ha empujado el crecimiento. El año pasado el crecimiento económico fue de 2.5% y para este año los distintos pronósticos bordean el 3.5%, dejando en claro que el cambio de gobierno no es un punto de inflexión para transformar las expectativas. La inflación se mantiene baja (en torno a 1.3%) y la pobreza cerca del 21%. Por otro lado, hay riesgos que mantienen un nivel de preocupación en torno al déficit fiscal y la baja creación de empleos.



Impacto: El impacto es positivo ya que especialistas pronostican que la economía peruana seguirá siendo atractiva, sin embargo, varios economistas determinan que en la medida que baje la incertidumbre política aumentarán las posibilidades de crecimiento.



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C. Sociocultural



Arellano Marketing realizó en Perú el primer estudio de Estilos de Vida con validez estadística en un país latinoamericano, sus estudios mostraron la existencia de 6 estilos de vida muy similares en México y Perú con dos grandes ejes: el nivel de ingreso y el de modernidad–tradición, altamente correlacionado con una variable de tendencia y resistencia al cambio. El segmento se caracteriza por tener un perfil vanguardista, marquista, exigente, orientado al diseño y a la posesión de objetos distintivos. Por ello vemos que es una oportunidad para nuestra empresa por encontrarse los ingresos entre A, B y C, existiendo diversificación en nuestras ventas.



Impacto: Se considera un impacto positivo dado que la demanda está orientada, por parte de los clientes interesados, en tener un producto distintivo, de calidad y orientado al diseño.



D. Tecnológico



Una industria tan tradicional como esta ha sabido adoptar las nuevas tecnologías para ser competitivos. Muchas empresas decidieron invertir recientemente en infraestructura tecnológica para transformar su modelo de negocio. Más que en otros años, las tecnologías de información se han incorporado con más fuerza a las empresas, las cuales buscan a través de ellas: reducir sus costos, mejorar sus procesos, tener un menor impacto ambiental, entre otros.



Impacto: Si bien el impacto es positivo para Faber Castell en tema de mejora de procesos, reducción de costos, etc, tras una investigación, se conoce que se



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está desarrollando, y mejorando el uso de las tablets como una alternativa de un bloc de notas. De esta manera, se identifica que son una competencia directa para algunos productos que produce y vende Faber Castell.



E. Ecológico y Ambiental La interacción de estas empresas con el medio ambiente es una preocupación que no es reflexionada por el común de los empresarios de este sector, lo que ocasiona que impacten negativamente en el entorno y en ellos mismos al no valorizar los beneficios que acarrea para toda actividad industrial una conducta amigable con el medioambiente. Impacto: El compromiso con el medio ambiente que Faber Castell Perú está sujeto es el de gestionar el uso racional y eficaz de recursos forestales, agua y de la energía, así como prevenir y reducir la contaminación generada en el desarrollo de las actividades y servicios.



2.1.1. Micro entorno Este entorno se analiza a través del modelo de las fuerzas de Porter: •



Amenaza de Nuevos Competidores Potenciales.-



En el rubro de útiles escolares y artículos de escritorio de existen ciertas barreras de entrada:



En primer lugar, se necesitan maquinarias y equipos tecnológicos para producir productos de calidad. Estos no representan requerimientos de capital bastante altos. Además, la experiencia en la producción sí es determinante; es decir, el know-how de los procesos productivos. La poca experiencia genera altos gastos de producción. Además, es necesario contar con el personal técnico capacitado sepa guiar y aconsejar en los diseños, pues no existen muchos en el mercado. Por tanto, esto representa una barrera de entrada.



En cuanto al mercado de Lima y Provincias donde interviene la marca Faber Castell, existen otras muchas marcas reconocidas que han desarrollado la fidelidad en sus clientes, como son



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Por último, existen economías de escala. Por tanto, se debe producir volúmenes mayores para reducir el costo unitario del producto. Faber Castell fabrica productos con costos unitarios relativamente bajos. Esto debido a que produce grandes volúmenes que son distribuidos a varios puntos de venta en Lima y provincias.



Por lo tanto, se puede concluir que la amenaza de nuevos competidores es Alta debido a las barreras de entrada y a que las empresas de calzado para niños a través de sus marcas una participación de mercado definida y fidelizada.



•



Rivalidad entre los competidores actuales.-



En el sector que participa Faber Castell, se tiene una gran cantidad de competidores que actualmente ofrecen sus productos en Lima y provincia, donde están marcas reconocidas en el medio hasta marcas nuevas. Entre las marcas reconocidas están Pelikan (Layconsa), que es una empresa peruana. Actualmente se encuentra entre las 5 principales marcas de comercialización en el Perú. También está la marca Artesco, que lo largo de varios años, fue ampliando cada vez más su participación en el mercado en la línea de artículos escolares. Dichas empresas están en constante innovación de diseños, especialmente enfocados en los niños. Por tanto una carrera constante por mostrar nuevos productos al mercado. Otro aspecto es la Publicidad, donde algunas empresas inviertan bastante en promocionar su marca y sus diseños. Las empresas inviertan bastante en comerciales, propagandas de radio, especialmente en su periodos de campaña. Por tanto existe una rivalidad y una pugna por generar mayor alcance e impacto de su marca propia.



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•



Poder de Negociación de los Consumidores.



En la actualidad los clientes han tomado un rol importante en las negociaciones debido a que se ha convertido en una persona experta en el producto. Esto se debe a que la información se encuentra a disposición del público en General, en las páginas web, redes sociales, blogs, entre otros. Por lo tanto, el consumidor es más exigente en aspectos como Calidad e imagen de la marca. Por ello, al no estar conforme con algún producto puede cambiar de marca fácilmente, en muchas ocasiones dejando de lado la fidelidad que tenía a la marca. Entonces, el poder de negociación de los consumidores de Alto, debido a la información que manejan y la facilidad de cambiar de producto en un mercado donde no existe mucha diferencia en cuanto a precios.



•



Poder de Negociación de los Proveedores



Los proveedores pueden tener un gran poder frente a los clientes con lo que pueden favorecerse. El número de proveedores de Faber Castell es numeroso por todos accesorios de los que está incluido. Para Faber Castell el producto del proveedor es fundamental para su producción ya que lo ha escogido porque tiene calidad o forma parte del diseño del producto, y por tanto el proveedor suele tener mayor poder de negociación. Los productos que suministran los proveedores no tienen sustitutivos por tanto no puede tener mucho o ningún poder de negociación.



•



Amenaza de Productos Sustitutos



La principal amenaza de productos sustitutos para una industria dedicada a la fabricación de plumones, lápices y otros útiles de escritorio, es el creciente uso de



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productos tecnológicos como Tablets. No se espera que el uso de dispositivos como las Tablets elimine la demanda de dichos útiles de escritorio, sino que paulatinamente permitirán disminuir la demanda y rotación de los mismos.



Sector Industrial A pesar de que la proyección de crecimiento de las empresas fabricantes de lápices y lapiceros se veía opacada por la era digital, los resultados muestran lo contrario. En la actualidad hay mayor demanda de dichos productos, que confirma un boom completamente inesperado para la industria que habla también de las nuevas necesidades en la era digital. Faber-Castell se encuentra al límite de su producción agregando cada vez nuevos turnos extra que lo han llevado a tener cifras de crecimiento de ventas significativas. En el Perú, las principales marcas de bolígrafos son: -



Estabilo



-



Faber Castell



-



Layconsa



-



Artesco



-



Maped



-



BIC



Todas estas empresas pertenecientes a la misma industria tienen productos con calidad diferenciada, y enfocadas a públicos objetivos diferenciados. Dimensiones Competitivas En cuanto a las dimensiones Competitivas, que son aquellos aspectos en que compiten las empresas de un mismo sector. En el caso de la fabricación de útiles escolares y artículos de escritorio, las dos dimensiones competitivas más importantes son CALIDAD y PRECIO del producto.



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En primer lugar, Calidad porque es la características que buscan los clientes, quienes desean que los productos a ser usados por los niños, quienes son los consumidores finales, puedan durar más, o no puedan malograrse en un corto tiempo. Por otro lado, el precio también es un factor clave al momento de decidir qué marca de bolígrafo comprar. Este aspecto debe ser proporcional a la calidad del producto



Grupos Estratégicos



Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 1 Debilidad principal 2 Debilidad menor 3 Fortaleza menor 4 Fortaleza principal



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Matriz EFE



Oportunidades - Baja inflación - Incremento del PBI - Desarrollo del comercio internacional - Economía de escala - Diversidad proveedores Amenazas - Incremento de salario mínimo - Inestabilidad política - Corrupción - Nuevas productos tecnológicos sustitutos - Contaminación



Total



Peso



Valor



Ponderación



0.1 0.1 0.15



3 3 4



0.3 0.3 0.6



0.15 0.1



3 2



0.45 0.2



0.05



2



0.1



0.1 0.1 0.1



3 3 4



0.3 0.3 0.4



0.05



1



0.05



1



3



Según la Matriz EFE, se puede concluir que la empresa está por encima del promedio.



2.2. Análisis Interno Este análisis está estrechamente relacionado con las fortalezas que tiene la empresa en su segmento de mercado y también con las debilidades que enfrenta, en estos puntos la empresa tiene algún grado de control, ya que nos referimos a los activos, personal, ventas, compras y financiamiento:



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A. Personal. • Cantidad.- En Faber- Castell el número de trabajadores depende de los diferentes áreas, en caso FABER CASTELL PERUANA S.A cuenta con 899 trabajadores, el total de ingresos registrado durante el año 2017 fue superior a 79 millones de soles. Por lo que toca al 2017 sobrepasó los 95 millones de soles; ahora, en cuanto a la variación porcentual de incremento de trabajadores creció aproximadamente 16% • Tiempo.- En Faber-Castell el personal contratado tiene un periodo de prueba de 3 meses para realizar las diferentes actividades laborales y así poder medir su permanecía en la empresa a través de la evaluación de productividad de las diferentes áreas • Cualidades.- En Faber-Castell el trabajo del personal capacitado día a día es elaborar y desarrollar acciones de marketing y promociones para generar tráfico en los principales distribuidores. A su vez, se encargan de asegurar la correcta ejecución de las campañas de marketing que se realizan constantemente, con aptitudes para planificar, crear y producir acciones • El personal en el punto de venta, su trabajo consta de ir a los diversos mercados/ bodegas que Kimberly que tiene en cartera y hacer que los diversos clientes estén totalmente fidelizados con nuestras marcas. • Aptitud para trabajar en equipo e interactuar con personal a todo nivel mostrando orden y puntualidad • procede a analizar los principales indicadores económicos:



B. Financiamiento.- Financiamiento propio. • Comercial.- Usa canales de distribución en diferentes puntos de la ciudad cercanas a las instituciones educativas particulares de inicial y primaria. Usa un equipo de vendedores en donde se visitara las diferentes instituciones



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educativas para realizar promociones ofertas sin perder clientes y captar nuevos clientes.



C. Cultura Organizacional Faber Castell tiene una cultura organizacional de tipo: Equipo de béisbol. Esto es porque se prefiere trabajar con personas de diferentes edades para intercambiar conocimientos y experiencia, además de que son pilares para la innovación, aspecto que es de gran importancia para la empresa debido a la variedad de promociones que se deben de realizar durante el año. D. Liderazgo Este aspecto es otro de los pilares para la empresa Faber Castell debido a que se preocupan por el desarrollo y mejora continua de sus trabajadores. Los líderes de cada área se encargan de fijar objetivos y metas con sus colaboradores instruyéndoles en el camino para que se pueda dar un mejor proceso de aprendizaje, además de darle ciertas responsabilidades para el desarrollo de habilidades blandas. Es por ello el tipo de liderazgo impartido en la empresa va acorde con el liderazgo orientado a tareas.



2.3. Matriz de Factores Internos FACTOR INTERNO



PUNTAJE



TOTAL



0.2



4



0.8



2.- La empresa se autofinancia.



0.05



2



0.1



3.- Cuenta con una gran fuerza de ventas.



0.1



3



0.3



4.- Diversas promociones constantes.



0.05



3



0.15



FORTALEZA



PONDERACION



0.55



1.- Se cuenta con equipos altamente adecuados para la fabricación de productos.



P á g i n a | 23



5.- Existe una gran diversificación de productos, 0.05



4



0.2



6.- Utilización de la mejor materia prima.



0.1



4



0.4



DEBILIDADES



0.45 0.15



3



0.45



0.05



2



0.1



0.1



2



0.2



0.05



2



0.1



0.1



2



0.2



para así llegar a diferentes niveles económicos.



1.- Personal adecuado solo en producción más no en comercialización. 2.- El tiempo de atención al público varía de acuerdo al minorista. 3.- No cuenta con unidades para para distribuir eficazmente los productos a diferentes zonas. 4.- No se cuenta con locales especializados para venta a nivel provincial. 5.- No cuenta con canales de distribución adecuados.



TOTAL



3



Nota: Valoración: 4: Fortaleza mayor. 3: Fortaleza menor. 2: Debilidad menor. 1: Debilidad mayor. El resultado nos muestra que la empresa Faber Castell se encuentra por encima del promedio, sin embargo, tiene aspectos por mejorar para poder ser más competitiva.



2.4. Análisis FODA Este análisis es una herramienta analítica con la cual trabajamos toda la información disponible de la empresa Faber Castell examinando específicamente las fortalezas que tiene la empresa, debilidades que enfrenta, oportunidades que se pueden aprovechar y las amenazas externas que nos atacan. Analizándose la interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el que interactúa.



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❖ Fortalezas: ➢ Preocupación constante por preservar los clientes antiguos y mantener buenos vínculos con ellos. ➢ Atención personalizada en cada punto de venta. ➢ Exhibición adecuada al nivel de los productos. ➢ Fidelidad y respeto a la cultura de Faber Castell. ❖ Debilidades: ➢ Dificultad de posicionamiento como marca líder en el mercado de escritura de lujo. ➢ Cartera de clientes reducida. ➢ Producto de un valor muy elevado, de un consumo no masivo que lleva a que el proceso de decisión de compra sea prolongado. ➢ Ventas mayormente a consignación. ➢ Poco personal focalizado en la línea. ❖ Oportunidades: ➢ La empresa debe valerse de la trayectoria e imagen de la marca “Faber Castell” a nivel nacional y mundial, para conseguir un posicionamiento basado en la calidad y confiabilidad de los productos. ➢ Participación de la línea en eventos orientados a los niveles más altos de la sociedad, entre ellos: torneos de golf, de polo, meetings de coleccionistas, ferias y clubes de pertenencia de marcas exclusivas. ➢ Continuar expandiendo la cartera de clientes. ❖ Amenazas: ➢ Fuertes competidores que superan a Graf Von Faber Castell en la participación en el mercado de escritura de lujo.



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➢ Dependencia en mueblería para exposición y productos de la casa matriz en Alemania, lo que hace necesario una planeación anticipada de los insumos y un circuito lento de aprovisionamiento de los mismos, ➢ Por la crisis mundial y ante la incertidumbre de los clientes se genera una baja significativa de las ventas.



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FACTORES INTERNOS



FORTALEZAS



DEBILIDADES



1.- Se cuenta con equipos altamente adecuados para la



1.-



fabricación de productos.



comercialización.



2.- La empresa se autofinancia.



2.- El tiempo de atención al público varía de acuerdo al minorista.



3.- Cuenta con una gran fuerza de ventas.



3.- no cuenta con unidades para para distribuir eficazmente los



4.- Diversas promociones constantes.



productos a diferentes zonas.



5.- Existe una gran diversificación de productos, para así



4.- No se cuenta con locales especializados para venta a nivel



llegar a diferentes niveles económicos.



provincial.



6.- Utilización de la mejor materia prima.



5.- No cuenta con canales de distribución adecuados.



Personal



adecuado



solo



en



producción



más



no



en



FACTORES EXTERNOS



AMENAZAS



OPORTUNIDADES



1.-



(O1,O2,O3,F3,F4,F5) El crecimiento poblacional, estilo de



(O4,D1,D2,D3,D4,D5) La estabilidad política del país permite ampliar



demanda de productos.



vida, modas por las que se guía la población, las



los



2.- Estilo de vida de la población acomodada,



promociones existentes y la diversidad de productos,



provinciales, adquirir unidades para distribución e incrementar así el



por ende mayor consumo de productos de



tienden a incrementar las ventas.



tiempo de atención al cliente, incrementándose también el personal



calidad.



(O4,F1,F6) El contar con la calidad y accesibilidad de



para atención al cliente.



3.- Existencia de gustos y preferencias que



materia prima, equipos y maquinaria altamente adecuados



(O1,D1) El crecimiento poblacional permite obtener mayor personal



siguen las modas.



y con una estabilidad política permite realizar operaciones



para cumplir los objetivos trazados e incrementar la comercialización



excelentes en el proceso productivo y comercial.



de los productos.



1.- Amenaza con competidores directos.



(A1,F4,F5) El contar con diversos productos, diferentes



(A1,D5) Mejorar los canales de comercialización para así llegar



2.- Regulación en las barreras de entrada para



precios y mayores promociones nos permite enfrentar



directamente con el consumidor final, permite eliminar la amenaza de



importar productos.



competitivamente a los competidores.



los competidores potenciales.



3.- Cambio climático que disminuye materia



(A2,F1,F6) La existencia de la materia prima, los equipos



(A3,D4) Se puede pronosticar los cambios climáticos y por ello



prima - producción.



altamente adecuados y especializados, permiten producir



prevenir en cierta forma sucesos lamentables, por lo tanto tomar



4.- Crisis económica mundial.



productos y ya no recurrir a la importancia.



medidas como almacenamiento de materia prima.



4.-



Crecimiento



poblacional



Estabilidad



política



y



que



por



ende



equilibra



canales



de



comercialización,



construir



nuevos



locales



operaciones. 5.- Alta tasa de empleo, mayor ingresos para consumo



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CAPITULO III: DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO 3.1. Cadena de Valor de Faber Castell A continuación presentamos los aspectos de la Cadena de Valor de la empresa Faber Castell.



3.1.1. Actividades Primarias -



Desarrollo de nuevos productos



-



Recepción y distribución de materias primas a los centros productivos (logística interna)



-



Elaboración de productos



-



Fabricación de embalajes de producto



-



Aplicación de estrategias de Marketing y Ventas



-



Distribución al por mayor a los centros de venta. Interrelación con los centros de venta y distribuidores al por menor.



-



Servicios de Postventa. (A los centros de venta y al consumidor



P á g i n a | 28



3.1.2. Actividades de Apoyo -



Administración Infraestructura



Planificación, control, organización, información, contabilidad, finanzas -



Recursos Humanos



Búsqueda, contratación, formación y motivación del personal -



Tecnología y departamento de I+D+i



Gestión de las tecnologías de productos. Proceso o gestión de la empresa -



Aprovisionamientos



Compra de materias primas, auxiliares, maquinaria, servicios. -



Dirección y departamento comercial.



Gráfica de la Cadena de Valor



Dirección y departamento Comercial. Desarrollo de estrategia empresarial



Planificación, control presupuestario, contabilidad y finanzas Recursos Humanos Tecnología Aprovisionamientos y control de inventarios Servicio Postventa Desarrollo de nuevos productos



Recepción y distribución de materias primas.



Elaboración de productos



Elaboración de empaques



Aplicación estrategias Marketing y Ventas



Distribución al por mayor a los centros de ventas



P á g i n a | 29



Mapa de procesos



P á g i n a | 30



P á g i n a | 31



Macro procesos de planta



Procesos de apoyo



P á g i n a | 33



CAPITULO IV: DIAGNOSTICO COMERCIAL 4.1 Mezcla producto



4.1.1



Amplitud



Faber Castell cuenta con 21 líneas de productos: 1. Lápices de grafito



10. Accesorios



2. Lápices de color



11. Plastilinas



3. Plumas estilográficas



12. Carboncillos



4. Bolígrafos



13. Compases



5. Fineliner/Rotulador de punta de



14. Crayones de cera



fibra 6. Gel roller 7. Marcación 8. Pintura 9. Rollers



15. Equipo 16. Gomas de borrar 17. Grafito puro 18. Portaminas 19. Sets



P á g i n a | 34



20. Tajadores



4.1.2



21. Dibujo técnico



Profundidad



Lápices de grafito 1. Lápiz de repuesto DESIGN marrón



arte estuche x12



2. Lápiz Perfecto negro estuche de regalo



7. Lápiz grafito CASTELL 9000 Jumbo HB



3. Lápiz Perfecto marrón estuche de regalo



8. Lápiz GRAPHITE AQUARELLE HB



4. Lápiz grafito CASTELL 9000 HB 5. Lápiz



6. Lápiz grafito CASTELL 9000



9. Lápiz GRAPHITE AQUARELLE caja de 5



graf



CASTELL



9000



10. Ecolápiz jumbo 1205JPP x12



diseño estuche x12



Lápices de color 1. Lápices de color ART GRIP permanente x12 2. Lápices de color ART GRIP permanente x24 3. Lápices de color ART GRIP permanente x36 4. Lápiz de color ART GRIP AQUARELLE estuche x36



5. Lápiz de color ART GRIP AQUARELLE estuche x38 6. Lápiz de color ART GRIP AQUARELLE estuche x60 7. Lápiz color ART GRIP AQUA Anime Art elfo 8. Lápiz



color



AQUARELLE fantasy



ART Anime



GRIP Art



P á g i n a | 35



9. Lápiz



color



ART



GRIP



AQUARELLE Anime Art gótico 10. Lápiz de color ART GRIP AQUARELLE estuche x12 11. Lápiz de color ART GRIP AQUARELLE estuche x24 12. Lápiz



Polychromos



estuche



madera x120 13. Lápiz



Polychromos



24. Lápiz PITT PASTEL blanca medio no grasa 25. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche de madera x48 26. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche x120 27. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche x12



estuche



x120



28. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche de madera x120



14. Lápiz Polychromos estuche x12 15. Lápiz Polychromos estuche x36 16. Lápiz Polychromos estuche x24



29. Lápices de color Albrecht Dürer x25 est regalería 30. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche x24



17. Lápiz Polychromos estudio x36 31. Lápices acuarelables Albrecht 18. Lápiz Polychromos estuche x60 19. Lápiz



Polychromos



estuche



madera x72 20. Lápiz PITT PASTEL estuche x12 colores 21. Lápiz PITT PASTEL estuche x24 colores 22. Lápiz PITT PASTEL estuche x36 colores 23. Lápiz PITT PASTEL estuche x60 colores



Dürer estuche x36 32. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estudio x36 33. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche x60 34. Lápices acuarelables Albrecht Dürer estuche de madera x72 35. Lápiz PITT Monochrome graso negro blando 36. Lápiz PITT Monochrome 199 graso negro medio



P á g i n a | 36



37. Lápiz PITT Monochrome graso negro duro



estuche x36 c/sac



38. Lápiz PITT Monochrome 199 graso negro extra duro 39. Lápiz PITT Monochrome 188 graso sanguina



graso negro extra blando acuarel



120224GP



estuche x24 c/sac 42. Ecolápiz



acuarel



acuarel



estuche x48 c/sac 48. Ecolápiz



color



borrable



49. Ecolápiz color acuarela GRIP 121012GA estuche x12 50. Ecoláp. col.tri HT/122512P est x12 c/sac



120248GP



estuche x48 c/sac 43. Ecolápiz



47. Ecolápiz color tri 120548GP



121212GEP estuche x12 c/GM



40. Lápiz PITT Monochrome 199



41. Ecolápiz



46. Ecolápiz color tri 120536GP



51. Ecolápiz CT 120512+2P estx12 C/SC/LG/GM



120236GP



estuche x36 c/sac 44. Ecolápiz acuarela 120212GP estuche x12 c/sac 45. Ecolápiz color trian 120524GP estuche x24 c/ta



52. Ecolápiz CHEQUEO B-3109x2 rojo blísterx2 53. Ecolápiz



Jumbo



12.3012APEP



estuche



decor x12



c/sac 54. Ecol Jum decor 12.3024APP estx24 c/sac



Plumas estilográficas 1. Pluma BASIC Black nácar M



Bolígrafos 1. Bolígrafo de madera e-motion marrón



2. Bolígrafo e-motion peral marrón oscuro



P á g i n a | 37



3. Bolígrafo e-motion peral marrón rojizo 4. Bolígrafo



18. Bolígrafo



AMBITION



resina



negro e-motion



cromado



peral negro



19. Bolígrafo AMBITION madera de coco



5. Bolígrafo BASIC retráctil metal cromado



20. Bolígrafo AMBITION Rhombus negro



6. Bolígrafo BASIC retráctil metal mate



21. Bolígrafo AMBITION acero 22. Bolígrafo



7. Bolígrafo BASIC Black carbono



Ondoro



resina



preciosa naranja



8. Bolígrafo BASIC Black piel



23. Bolígrafo 061-M rojo x12



9. Bolígrafo e-motion Croco rojo



24. Bolígrafo 061-M negro x12



de hibisco



25. Bolígrafo 061-M azul x12



10. Bolígrafo e-motion resina Croco negro 11. Bolígrafo



e-motion



resina



e-motion



resina



Rhombus blanco 13. Bolígrafo e-motion pure Black 14. Bolígrafo pocket design lila 15. Bolígrafo pocket design plata 16. Bolígrafo pocket design naranja 17. Bolígrafo AMBITION madera de peral



27. Bolígrafo 061-F negro x12 28. Bolígrafo 061-F rojo x12



trenzado negro 12. Bolígrafo



26. Bolígrafo 061-F azul x12



29. Bolígrafo



TRILUX



032-M



TRILUX



032-M



marrón 30. Bolígrafo dorado 31. Bolígrafo TRILUX 032-M negro 32. Bolígrafo



TRILUX



032-M



celeste 33. Bolígrafo TRILUX 032-M verde limón



P á g i n a | 38



34. Bolígrafo TRILUX 032-M violeta 35. Bolígraf. TRILUX 032-M est x5 36. Bolígrafo



TRILUX



032-M



rosado 37. Bolígrafo Speedx 0.7 mm rojo 38. Bolígrafo GRIP 2020-M rojo 39. Bolígrafo GRIP 2020-M azul 40. Bolígrafo GRIP 2020-M verde 41. Bolígrafo GRIP 2020-M negro 42. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F violeta 43. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F celeste 44. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F verde limón 45. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-M naranja 46. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-M violeta 47. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-M celeste



48. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-M limón 49. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-M rosa 50. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F anaranjado 51. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F azul 52. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F negro 53. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F rojo 54. Bolígrafo retráctil GRIP 2022-F rosado 55. Bolígrafo TRILUX 035-F negro 56. Bolígrafo TRILUX 035-F verde 57. Bolígrafo TRILUX 035-F azul 58. Bolígrafo TRILUX 035-F rojo 59. Bolígrafo Lux 034-M rojo x12 60. Bolígrafo Lux 034-M negro x12 61. Bolígrafo Lux 034-M azul x12



P á g i n a | 39



Fineliner/Rotulador de punta de fibra 1. Marcador



PITT



artist



pen



Manga Shojo x6 2. Marcador



PITT



Landscape x6 artist



pen



Manga x8 3. Marcador



PITT



artist



pen



PITT



PITT



artist



pen



artist



pen



18. Marcador PITT artist pen negro x6



6. Marcador PITT art pen surtido sepia x4



19. Marcador PITT artist pen B estudio x12



PITT



artist



pen



surtido 188 sanguina 8. Marcador PITT artist pen XS S F M negro 9. Marcador PITT artist pen C negro 10. Marcador PITT art pen surtido negro x4 11. Marcador PITT artist pen oro 12. Marcador PITT artist pen B Basic x6 13. Marcador PITT artist pen B Art Shades x6



17. Marcador PITT artist pen x3 card negro



Manga Black x4



7. Marcador



16. Marcador PITT artist pen B Terra x6



Manga Kaoiro x6 5. Marcador



15. Marcador PITT artist pen x3 card color



Manga Shonen x6 4. Marcador



14. Marcador PITT artist pen B



20. Marcador PITT artist pen B estudio x24 21. Marcador PITT artist pen B estudio x48 22. Marcador PITT artist pen color negro x8 23. Marcador PITT artist pen F sepia 24. Marcador PITT artist pen M 199 negro 25. Rotulador BROADPEN 1554 naranja 26. Rotulador BROADPEN 1554 gri



P á g i n a | 40



27. Rotulador BROADPEN 1554 rojo 28. Rotulador BROADPEN 1554 fucsia 29. Rotulador BROADPEN 1554 magenta 30. Rotulador BROADPEN 1554 azul noche 31. Rotulador BROADPEN 1554 violeta 32. Rotulador BROADPEN 1554 azul 33. Rotulador BROADPEN 1554 verde hierba 34. Rotulador BROADPEN 1554 turquesa 35. Rotulador BROADPEN 1554 negro 36. Marcador GRIP FINEPEN 0.4 32460T estuche triangular x20 37. Marcador GRIP FINEPEN 0.4 30460T estuche triangular x10 38. Marcador GRIP FINEPEN 0.4 32460 estuche x20 39. Marcador GRIP FINEPEN 0.4 30460 estuche x10



40. Marc.



FINEPEN



499



ICE



amarillo x12 41. Marc. FINEPEN 499 ICE violeta x12 42. Marc. FINEPEN 499 ICE verde x12 43. Marc.



FINEPEN



499



ICE



499



ICE



marrón x12 44. Marc.



FINEPEN



anaranjado x12 45. Marc. FINEPEN 499 ICE rojo x12 46. Marc.



FINEPEN



499



ICE



499



ICE



rosado x12 47. Marc.



FINEPEN



celeste x12 48. Marc. FINEPEN 499 ICE azul x12 49. Marc. FINEPEN 499 ICE negro x12 50. Marcador FABERCITO estuche x10 51. CONNECTOR Pen Creative Craft Desert 52. CONNECTOR Pen Creative Craft Jungle



P á g i n a | 41



53. CONNECTOR Pen Creative Craft Ocean 54. CONNECTOR Pen set Beetle



68. Marc. Jumbo 47 rojo x12 69. Marc. Jumbo 47 celeste x12 70. Marc. Jumbo 47 verde x12



Tin Girls x30 71. Marc. Jumbo 47 marrón x12 55. CONNECTOR Pen set Beetle Tin Boys x30 56. Marcador CONNECTOR Pen Jumbo x12 57. Marcador FIESTA 45 estuche x20 58. Marcador FIESTA 45 estuche x12 59. Marcador FIESTA 45 30645 set c/sen x6 60. Marcador FIESTA 45 31245 set x12 61. Marc. Jumbo 47 amarillo x12 62. Marcador Jumbo 47 30047 est x10 63. Marc. Jumbo 47 anaranjado x12



72. Marc. Jumbo 47 negro x12 73. Marcador Jumbo 47 B47 1A azul blíster x1 74. Marcador Jumbo 47 B47 1N negro blísterx1 75. Marcador



Jumbi



42



31242



estuche x12 76. Marcador WINNER 56 celeste x12 77. Marcador WINNER 56 rojo 78. Marcador WINNER 56 amarillo x12 79. Marcador WINNER 56 verde 80. Marcador WINNER 56 azul 81. Marcador WINNER 56 violeta x12



64. Marc. Jumbo 47 violeta x12



82. Marcador WINNER 56 rosa x12



65. Marc. Jumbo 47 azul x12



83. Marcador WINNER 56 naranja



66. Marc. Jumbo 47 rosado x12 67. Marcador Jumbo 47 30647 est x6



x12 84. Marcador WINNER 56 negro



P á g i n a | 42



85. Marcador WINNER 56 31256 estuche x12



escolar



GRIP



estuche x10



86. Marcador WINNER 56 30656 c/sensor estuche x6



94. GRIP Colour Marker 31046T estuche triangular x10



87. Marcador WINNER 56 30656 estuche x6



95. Marcador GRIP Colour Marker 32046T estuche triangular x20



88. Marcador WINNER 56 30056 estuche x10



96. Marcador ECCO PIGMENT 0.3 negro



89. Marcador WINNER 56 B56 1R rojo blísterx1



97. Marcador ECCO PIGMENT 0.7 negro



90. Marcador WINNER 56 estuche x12 91. Marcador



93. Marcador



98. Marcador ECCO PIGMENT 0.5 negro



escolar



GRIP



estuche x20



99. Marcador ECCO PIGMENT 0.1 negro



92. GRIP Colour Marker 31246 estuche x12



Gel roller 1. Bolígraf. Roller gel 064-F rojo x12



3. Bolígraf. Roller gel 064-F azul x12



2. Bolígraf. Roller gel 064-F negro x12 Marcación 1. Resaltador TEXTMARKER 49 celeste



2. Resaltador TEXTMARKER 49 amarillo



P á g i n a | 43



3. Resaltador TEXTMARKER 49 verde



redonda permanente verde



4. Resaltador TEXTMARKER 49 rosado



anaranja



JUMBO 126 rojo



JUMBO 126 verde



JUMBO 126 azul



JUMBO 126 negro Textmarker



WINNER



52E



20. Marcador



WINNER



52E



21. Marcador WINNER 52 punta



22. Marcador



MULTIMARK



WINNER 54E verde Plus



naranja



23. Marcador



MULTIMARK



WINNER 54E negro Textmarker



Plus



rosado



24. Marcador



MULTIMARK



WINNER 54E rojo Textmarker



Plus



verde



25. Marcador



MULTIMARK



WINNER 54E azul Textmarker



Plus



amarillo



26. Marcador WINNER 54 punta bisel permanente azul



Textmarker



Plus



violeta 15. Marcador



19. Marcador



redonda permanente rojo



9. Marcador para pizarra blanca



14. Resaltador



52E



redonda permanente negro



8. Marcador para pizarra blanca



13. Resaltador



WINNER



redonda permanente verde



7. Marcador para pizarra blanca



12. Resaltador



18. Marcador



redonda permanente azul



6. Marcador para pizarra blanca



11. Resaltador



17. Marcador WINNER 52 punta redonda permanente negro



5. Resaltador TEXTMARKER 49



10. Resaltador



16. Marcador WINNER 52 punta



27. Marcador WINNER 54 punta bisel permanente verde



WINNER



redonda permanente rojo



52E



28. Marcador WINNER 54 punta bisel permanente negro



P á g i n a | 44



29. Marcador Multimark Plus azul 30. Marcador



Multimark



Plus



naranja 31. Marcador



JUMBO 123 verde 45. Marcador para pizarra blanca



Multimark



Plus



amarillo



JUMBO 123 verde limó 46. Marcador para pizarra blanca



32. Marcador Multimark Plus rojo 33. Marcador Multimark Plus rosa



JUMBO 123 anaranja 47. Marcador para pizarra blanca JUMBO 123 negro



neón 34. Marcador



44. Marcador para pizarra blanca



Multimark



Plus



violeta 35. Marcador Multimark Plus verde 36. Marcador Multimark Plus negro 37. Marcador MULTIMARK Jumbo 23 rojo 38. Marcador MULTIMARK Jumbo 23 azul 39. Marcador MULTIMARK Jumbo 23 verde 40. Marcador MULTIMARK Jumbo 23 negro 41. Marcador para pizarra blanca JUMBO 123 fucsia 42. Marcador para pizarra blanca JUMBO 123 violeta 43. Marcador para pizarra blanca JUMBO 123 azul



48. Marcador para pizarra blanca JUMBO 123 rojo 49. Marcador MULTIMARK 27 rojo 50. Marcador MULTIMARK 27 azul 51. Marcador



MULTIMARK



27



MULTIMARK



27



verde 52. Marcador negro 53. Marcador MULTIMARK 421-F azul 54. Marcador MULTIMARK 421-F verde 55. Marcador MULTIMARK 421-F negro 56. Marcador MULTIMARK 421-S rojo 57. Marcador MULTIMARK 421-S azul



P á g i n a | 45



58. Marcador MULTIMARK 421-S verde 59. Marcador MULTIMARK 421-S negro 60. Marcador MULTIMARK 421-M rojo 61. Marcador MULTIMARK 421-M azul 62. Marcador MULTIMARK 421-M verde 63. Marcador MULTIMARK 421-F rojo 64. Marcador MULTIMARK 421-M negro



66. Marcador MULTIMARK 421-M estuche x4 67. Marcador MULTIMARK 421-S estuche x4 68. Marcador para pizarra blanca WINNER 152 estuche x4 69. Marcador para pizarra blanca WINNER 152 negro 70. Marcador para pizarra blanca WINNER 152 rojo 71. Marcador para pizarra blanca WINNER 152 azul 72. Marcador para pizarra blanca WINNER 152 verde



65. Marcador MULTIMARK 421-F estuche x4



Pintura 1. Témpera 164007 estuche 7 colores x30ml 2. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 anaranj x12 3. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 rojo x12 4. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 coral x12



5. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 carmin x12 6. Témpera 163006 estuche 6 colores x15ml 7. Témpera metalica 163006ME estuche x6 15ml 8. Témpera escarcha 163006ES est x6 15ml



P á g i n a | 46



9. Témpera 163012 estuche x12 15ml



25. Témpera 1641 negro 250ml 26. Témpera 1642 marrón 1.2Kg



10. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 blanco x12



27. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 az elect x12



11. Pint. ACRIART Mate PAFC-30



28. Témpera 1642 negro 1.2Kg



ama x12 29. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 12. Témpera neon 1640N amarillo



ama cromo x12



125ml 30. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 13. Témpera



neon



1640N



verde x12



anaranjado 125ml 31. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 14. Témpera



neon



1640N



rojo



ve musgo x12



125ml 32. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 15. Témpera 1641 piel 250ml 16. Témpera 1641 verde 250ml 17. Témpera 1641 azul 250ml 18. Témpera 1641 marrón 250ml 19. Témpera neon 1640N rosado 125ml 20. Témpera neon 1640N violeta 125ml 21. Témpera neon 1640N verde 125ml 22. Témpera 1641 blanco 250ml 23. Témpera 1641 amarillo 250ml



negro x12 33. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 celeste x12 34. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 piel x12 35. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 magenta x12 36. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 fucsia x12 37. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 malva x12 38. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 az acero x12



24. Témpera 1641 rojo 250ml



P á g i n a | 47



39. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 turquesa x12



41. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 azul x12



40. Pint. ACRIART Mate PAFC-30 marron x12



42. Acuarela estuche x 8 43. Acuarela x21 colores



Rollers ➢ Roller



e-motion



cromado



pernambuco marrón rojizo 1. Roller



e-motion



e-motion



e-motion



resina



Rhombus blanco



cromado



pernambuco negro 2. Roller



9. Roller



10. Roller AMBITION madera de peral



cromado



pernambuco marrón oscuro



11. Roller AMBITION madera de coco



3. Roller BASIC metal cromado



12. Roller AMBITION acero



4. Roller BASIC metal mate



13. Roller



5. Roller BASIC Black cabono



Rhombus



negro 14. Roller



6. Roller BASIC Black piel



AMBITION



AMBITION



resina



preciosa negro 7. Roller e-motion resina Croco 15. Roller Ondoro resina preciosa



negro



naranja 8. Roller e-motion resina trenzado 16. Roller Ondoro roble ahumado



negro



Accesorios 1. Portabloc Design charol negro 2. Estuche



de



piel



para



bolígrafo/portaminas negro



3. Estuche



de



piel



para



bolígrafo/portaminas marrón



P á g i n a | 48



4. Estuche



de



piel



para



roller/pluma estilográfica negro 5. Estuche



de



para



roller/pluma



piel



estilográfica



marrón



8. Estuche para tarj. de visita clás. negro 9. Organizador personal clásico negro 10. Tarjetero clásico negro



6. Estuche de piel con cierre cremallera 1 pieza



11. Cartera con cierre de cremall. cla. neg



7. Estuche de piel con cierre cremallera 2 piezas



Plastilinas 1. Masa moldeable pote 140gr. estuche x4



en



frío



CF-250



amarillo 250g



2. Plastilina Jumbo estuche x12 3. Masa moldeable neón pote 140gr. estuche x 4



8. Cerámica en frío CF-250 rojo 250g 9. Cerámica en frío CF-250 azul



4. Cerámica en frío CF-250 verde 250g 5. Cerámica



7. Cerámica



250g 10. Plastilina delgada estuche x10



en



frío



CF-250



blanco 250g



11. Plastilina Jumbo estuche x12 12. Plastilina Jumbo Neon estuche



6. Plastilina Delgada estuche x10



x12



Carboncillos 1. Lápiz



carbón



PITT



Monochrome no graso blando



2. Lápiz



carbón



PITT



Monochrome no graso duro



P á g i n a | 49



3. Lápiz



carbón



PITT



Monochrome no graso medio 4. Lápiz



carbón



PITT



Monochrome medio graso 5. Lápiz



carbón



PITT



carbón



PITT



Monochrome duro graso 7. Carbón



natural



PITT



Monochrome 6-11 mm x30 10. Carbón



natural



PITT



11. Tiza carbón PITT Monochrome media 12. Tiza carbón PITT Monochrome blanda



PITT



Monochrome 3-6 mm 8. Carbón



natural



Monochrome 9-15mm



Monochrome blando graso 6. Lápiz



9. Carbón



13. Tiza carbón PITT Monochrome extra blanda



natural



PITT



Monochrome 5-8 mm x25



14. Tiza carbón PITT Monochrome dura



Compases 1. ALARGADERA FIJA



Crayones de cera 1. Oleo Pastel cajita x12



6. Pasteles



al



óleo



STUDIO



al



óleo



STUDIO



al



óleo



QUALITY estuche x36



blando



STUDIO



8. Pasteles



blando



STUDIO



QUALITY mini estuche x72



QUALITY estuche x24 5. Pastel



7. Pasteles



QUALITY mini estuche x48



QUALITY estuche x12 4. Pastel



STUDIO



QUALITY mini estuche x24



2. Oleo Pastel cajita x24 3. Pastel



blando



STUDIO



9. Pasteles



blando



QUALITY estuche x12



STUDIO



P á g i n a | 50



10. Pasteles



blando



STUDIO



QUALITY estuche x24 11. Pasteles



blando



23. Tiza PITT Monochrome sepia romana



STUDIO



QUALITY estuche x36 12. Pasteles Polychromos estuche x12 colores



24. Tiza PITT Monochrome bistre 25. Tiza



PITT



Monochrome



sanguina no tostada medio 26. Tiza PITT Monochrome sepia



13. Pasteles Polychromos estuche x24 colores



medio 27. Tiza PITT Monochrome negra



14. Pasteles Polychromos estuche x36 colores



tostada M 28. Tiza PITT Monochrome negra



15. Pasteles Polychomos estudio x36 colores



tostada S 29. Tiza PITT Monochrome blanca



16. Pasteles Polychromos estuche



30. Barra de grafito PITT 2B



x60 colores 31. Crayones 17. Tiza PITT Monochrome tierra



GRIP



delgadas



242024 estuchex24



sombra 32. Crayones GRIP Jumbo 243012 18. Tiza PITT Monochrome negras



estuche x12



blandas 33. Crayones 19. Tiza



PITT



Monochrome



GRIP



delgadas



242012 estuchex12



blancas blandas 34. Crayon GRIP delg 242024-R 20. Tiza



PITT



Monochrome



set regalo x24



sanguina tostada 35. Crayon GRIP Jumb 243024-R 21. Tiza



PITT



Monochrome



set regalo x24



sanguina no tostada 36. Crayones GRIP Jumbo 243024 22. Tiza PITT Monochrome marrón van Dyck



estuche x24



P á g i n a | 51



37. Crayones GRIP Jumbo+sensor 243024 estuche x24



38. Ceras iniciales cohete/cono x6 39. Ceras iniciales trompo/gota x4



Equipo 1. Convertidor Design pluma 2. Difuminador



de



papel



ESTOMPE 3. Cepillo para artistas 1600 4. Regla 815-20 plástico biselada 20cm 5. Regla 815-30 plástico biselada 30cm 6. Escuadra pequeña c.manecilla blíst. 14cm 7. Cinta correctora 4mm x 10 m blíster x1 8. Cinta correctora 360° blister



13. Goma en barra FC10-10S-LA 10gr. x10 14. Cola escolar PEGA BIEN 40g 15. Goma en barra FC40-10S-LA 40gr. Bl x1 16. Cola escolar PEGA BIEN 250g 17. Cola escolar PEGA BIEN 125g 18. Cola escolar PEGA BIEN 40g sw 19. Cola escolar PEGA BIEN 90g sw x12 20. Mini Lápiz corrector triangular 5ml x12



9. Cinta correctora 4mm x 10 m



21. Papel seda set x 20 hojas



10. Goma en barra FC40-10S-LA



22. Block Arco Mágico 45 hojas



40gr. x10 11. Goma en barra FC22-10S-LA 22gr. x10 12. Goma en barra FC22-10S-LA 22gr. Bl x1



23. Block cartulinas especiales x 20 hojas 24. Block cartulinas plastificadas x18 hojas 25. Sketch



book



Océano x25 hojas



espiralado



P á g i n a | 52



26. Creativity book A4 x 40 hojas



45. Tijera escolar zurdo 180120Z



27. Sketch book empastado x25



46. Tijera escolar Soft Touch 13cm



hojas



47. Tijera oficina Soft Touch 20cm



28. Sketch book XL x 25 hojas 29. Block origami x 40 hojas



49. Silicona líquida 30ml x24



30. Papel crepé caja x 15 pliego 31. Block papel lustre x 20 hojas 32. Papel adhesivo enrollado 07871108



20 hojas



51. Clip niquelado PCU-033 33 mm cajita x100



x100 53. Sacagrapa P949 azul



34. Monedero Monstro verde claro 35. Bolso Monstro rosado begonia 36. Bolso Monstro purpura



Monstro



54. Sacagrapa P949 negro 55. Portaclip CD-4203 azul 56. Portaclip CD-4203 negro



37. Mochila Animals oso & pingüino rosado



oscuro 39. Monedero



50. Silicona líquida 250ml x12



52. Chinche OPP-101 dorado cajita



33. Cartulina corrugada A4 caja x



38. Monedero



48. Silicona líquida 100ml x12



57. Alfiler OMP-003 cajita x50gr. 58. Chinche



OPP-002



ind.



9.5x23mm caja x100 Monstro



Grillz



púrpura 40. Monedero Monstro azul oscuro 41. Monedero Monstro Grillz negro 42. Bolso Monstro Rainbow negro 43. Monedero Monstro rojo fuego 44. Tijera escolar rojo



59. Grapa SS-2656 26/6



cajita



x5000 60. Plumín para e-motion F Gomas de borrar 1. Goma para artistas gris en est 2. Repuesto BASIC



goma



bolígrafo



Grafito puro 1. Juego



PITT



Monochrome



Grafito estuche x18 2. Juego



PITT



3. Lápiz



PITT



Monochrome



Grafito puro HB



Monochrome



Grafito estuche x29



Portaminas 1. Portaminas ECON 0.5 mm 134210 pastel 2. Portamina GRIP 1345 0,5 mm rojo 3. Portamina GRIP 1345 0,5 mm azul 4. Portaminas GRIP 1345 0,5 mm negro metálico 5. Portamina GRIP 1347 0,7 mm rojo 6. Portamina GRIP 1347 0,7 mm azul 7. Portaminas GRIP 1347 0,7 mm negro metálico 8. Portaminas E-Motion madera de recambio 9. Portaminas e-motion cromado peral marrón oscuro



10. Portaminas e-motion cromado peral marrón coñac 11. Portaminas e-motion cromado peral negro 12. Portaminas



BASIC



retráctil



metal cromado 13. Portaminas



BASIC



retráctil



e-motion



resina



e-motion



resina



metal gris 14. Portaminas Croco negra 15. Portaminas



trenzado negra 16. Portaminas e-motion Rhombus blanco 17. Portaminas



Pocket



Design



Pocket



Design



plata 18. Portaminas naranja



P á g i n a | 54



19. Portaminas



AMBITION



Rhombus negro



30. Portaminas



TK



9400



4B



3,15mm



20. Portaminas AMBITION madera peral



31. Portaminas CONTURA 0.5mm verde



21. Portaminas AMBITION madera coco



32. Portaminas CONTURA 0.7mm verde



22. Portaminas AMBITION acero 23. Portaminas



Ondoro



resina



preciosa negro 24. Portaminas



Ondoro



Ondoro



resina



Pocket



0.7mm verde



colores classico 35. Portaminas GRIP MATIC 0,5



resina



presiosa blanco 26. Portaminas



EXECUTIVE



34. Portaminas GRIP MATIC 0,5



preciosa naranja 25. Portaminas



33. Portaminas



137811 colores pastel 36. Portaminas ECON 0.5 134210



Design



fuscia



colores clásico 37. PM



27. Portaminas AMBITION resina preciosa negra



Pencil



238410



Pencil



238411



col.clas x10 38. PM



28. Portaminas TK 4600 2mm



Super



Super



col.past x10



29. Portaminas TK-FINE 9713 0,35 mm



Sets 1. Juego



Geométrico



915-20



20cm 2. Juego 30cm



3. CONNECTOR Pen set 111500-80 x80 +acces.



Geométrico



915-30



4. CONNECTOR Pen set 882008-01 x16 +acces



P á g i n a | 55



5. CONNECTOR Pen set 882006-90 x90 +acces. 6. Juego



PITT



estuche de madera



Art & Graphic



11. Juego



PITT



Monochrome



12. Juego



PITT



Monochrome



carbón x22 madera



COMPENDIUM Art & Graphic lápices



PITT



Monochrome estuche x12



Tajadores 1. Bloque de papel de lija



Dibujo técnico 1. Escalimetro 853/HP/A 2. Pizarra de dibujo sistema-TK A3 3. Pizarra de dibujo sistema-TK A4 4. Bolsa para placa de dibujo A3 vacia 5. Goniometro de dibujo A3/A4 6. Transportador escolar



PITT



Estudio x25



7. Estuche madera COLECCIÓN



9. Juego



lápices



Monochrome estuche x25



Monochrome



8. Estuche



10. Juego



13. Juego



PITT



Monochrome



Grafito estuche x18 14. Juego



PITT



Monochrome



Grafito estuche x29



P á g i n a | 56



4.1.3



Longitud



Faber Castell posee una longitud de 560 productos 1. Lápices de grafito (10) 2. Lápices de color (54) 3. Plumas estilográficas (1) 4. Bolígrafos (61) 5. Fineliner/Rotulador de punta de fibra (99) 6. Gel roller (3) 7. Marcación (72) 8. Pintura (43) 9. Rollers (16) 10. Accesorios (11) 11. Plastilinas (12) 12. Carboncillos (14) 13. Compases (1) 14. Crayones de cera (39) 15. Equipo (60) 16. Gomas de borrar (2) 17. Grafito puro (3) 18. Portaminas (38) 19. Sets (14) 20. Tajadores (1) 21. Dibujo técnico (6)



P á g i n a | 57



4.1.4



Consistencia



Los productos de la marca faber castell tienen una alta consistencia pues todos tienen como propósito las artes manuelas y diseño, y todos apuntan hacia un estilo de vida más artistico. Una de las ventajas de Faber Castell es que su instalaciones y maquinara pueden producir todos sus productos sin problema alguno, esto hace que su producción sea más versátil.



4.1.5



Matriz BCG



❖ Producto estrella Lápices de Color Faber Castell es el producto con mayor número de ventas dado por las siguientes características: Eco Lápices de color triangulares. Fáciles de afilar. Barniz no tóxico a base de agua. Fidelidad entre el color de la mina y el cuerpo. Disponible en estuches de cartón con 12, 24, 36 y 48.



❖ Producto vaca Serían los bolígrafos Faber Castell dado a su buen rendimiento y calidad de escritura y sigue siendo unos de los bolígrafos de mayor confianza al momento de elegir entre la competencia.



❖ Producto incógnita El diseño E-Motion de la línea desing atrapa inmediatamente la atención. Representa una combinación de metal y madera de peral en diferentes matices de marrón. Todos los implementos de escritura E-Motion están equipados con



P á g i n a | 58



un clip que ofrece un excelente agarre. Este tipo de marcador debe tener una inversión alta y constante para poder conseguir posicionarse en el mercado.



❖ Producto perro El compás Faber Castell no ha tenido una acogida como se la esperaba, ya que usualmente las personas optan por compases con mayor precisión o de por si unos más baratos, habría que rediseñar el compás si se quiere seguir circulando por el mercado



4.1.6



Componentes de la mezcla de productos



P á g i n a | 59



Los componentes de una mezcla de productos son: • Producto líder Como producto líder tenemos al a los lápices de color Faber Castell por ser el producto con mayor número de ventas a nivel nacional, además de ser la primera opción que toman los consumidores al comprar lápices para colorear • Producto atracción Serían los bolígrafos Faber Castell dado a su buen rendimiento y calidad de escritura y sigue siendo unos de los bolígrafos de mayor confianza al momento de elegir entre la competencia. • Producto táctico Como producto táctico tenemos al E-Motion de la línea desing atrapa inmediatamente la atención. Representa una combinación de metal y madera de peral en diferentes matices de marrón. Todos los implementos de escritura E-Motion están equipados con un clip que ofrece un excelente agarre. Este tipo de marcador debe tener una inversión alta y constante para poder conseguir posicionarse en el mercado. • Producto estabilidad Grip Colour Marker y Grip Finepen es nuestro producto de estabilidad pues tiene una buena parte del mercado que ha sabido mantener y que crece poco a poco. •



Estrategas de productos En 1993 Faber-Castell lanzó un nuevo plan estratégico para su imagen corporativa y de marca, reestructurando la gama de productos en cuatro campos lógicos de competencia. El campo de "Juego y Aprendizaje" está pasando a ser cada vez más importante en todo el mundo, y entonces en 1999 Faber-Castell adquirió "Creativity for Kids", marca líder en el mercado



P á g i n a | 60



estadounidense en artículos creativos infantiles, lo que amplía la línea de productos y la cantidad de puntos de venta al detal. En marzo de 2000, Faber-Castell y el sindicato IG Metall firmaron en forma conjunta un estatuto social amplio, aplicable en todo el mundo y que sigue los lineamientos de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). En julio de 2003 Faber-Castell se unió al programa del Compacto Global de las Naciones Unidas. Esto tiene la finalidad de proporcionar normas globales comunes entre los empleados, específicamente en las áreas de derechos humanos, estándares fabriles y ambiente.



4.1.7



Propuesta para mejorar la mezcla de productos



En cuanto a los útiles escolares, creemos que Faber Castell necesita estirar la línea de útiles escolares, ya que este se está viendo afectada por los productos de la competencia, es por ello q se necesita un rediseño de los productos para que sean más asequibles para el consumidor. Por otro lado, Faber-Castell debería seguir captando más segmentos de mercado en los últimos años, lo que demuestra que su estrategia de diversificación es empleada de manera productiva, ya que cada cierto tiempo lanza al mercado un nuevo producto apuntando a un segmento distinto, un ejemplo de ello es el re-lanzamiento del trilux 032 con colores más juveniles.



4.2 Mezcla de precio 4.2.1 Objetivos de los precios Para los productos en los que está mejor posicionado que su competencia principal ARTESCO como el lapices y sus diversas presentaciones, presenta unos precios orientados a la imagen pues son considerablemente mayores que los de ARTESCO



P á g i n a | 61



Ejemplo: colores 12 unidades artesco S/. 4.50 colores 12 unidades faber castell S/. 5.50 Para los productos en los que compite con otras empresas como los plumones sus precios son orientados a la competencia. Ejemplo: plumones fiesta faber castell 12unid S/. 4.70 Estuche 12 unid artesco:



S/. 4.50



4.2.2 Fijación de precios Método orientado a la competencia: Éste método lo utiliza para competir con artesco y layconsa, en productos como lápices de colores y plumones.



4.2.3 Estrategias de precios: productos nuevos y existentes Productos existentes: -



Precios de prestigio (Productos con mayor participación)



-



Precios psicológicos (Productos con menos participación)



-



Precios



orientados a



la



competencia



(Productos con



menos



participación) Productos nuevos: -



Precios de penetración



4.2.4 Propuesta para mejorar la mezcla de precios Creemos que los precios que tienen los productos de Faber Castell son buenos. No son muy altos como para evitar comprarlos ni muy bajo como para no representar ganancias o restar a la imagen de calidad que tienen.



P á g i n a | 62



4.3 Mezcla de plaza 4.3.1



Estrategias de plaza



Los puntos de venta usuales suelen ser las bodegas, librerías, los grandes centros



comerciales,



Faber Castell



supermercados



y



las



boutiques.



utiliza una estrategia de distribución intensiva al tratar de



abastecer sus productos en tantos puntos de venta como sea posible. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda del último pueblo. Las ventajas que tiene llevar este tipo de estrategia son que: •



Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo.



•



Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores



P á g i n a | 63



Y por otro lado, los inconvenientes que pueden llevar consigo son que: •



Esta estrategia supone un coste muy elevado.



•



Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuados. La longitud del canal es largo, puesto que el fabricante vende a mayoristas, quienes a su vez venden a los minoristas. Las ventajas que posee son los menores costes para el fabricante, ya que el mayorista asegura su almacenamiento y transporte y los gastos inherentes a la gestión de ventas, manteniendo el fabricante una menos estructura para atender sólo a los mayoristas y a los distribuidores. Sin embargo, tiene el inconveniente de que así, existe un pequeño control en las operaciones de venta. Lleva a cabo una combinación de estrategia push que básicamente es concentra todos sus recursos de marketing en los canales de distribución (precios, promociones, descuentos, merchandising, etcétera) con el fin de que los intermediarios “empujen” el producto hasta hacerlo llegar y convencer a los consumidores, como lo hace con las promociones de venta y la venta personal. y estrategia pull, ya que al mismo tiempo que mantiene una presión vertical desde el fabricante hacia los canales, el fabricante se dirige al consumidor utilizando los medios de comunicación necesarios. Además a diferencia de la competencia, aparte de tener sus productos en bodegas, librerías, supermercados, tiendas por departamento contamos con boutiques donde podrán encontrar productos Premium y los productos más vendidos (de moda). Ello nos diferencia de la competencia. Ya que en estas boutiques la venta es más personalizada y el cliente se sienten augustos y bien tratados, que es un valor agregado que damos a nuestros productos. A esta estrategia se le llama dsitribucion selectiva. Aquí se selecciona los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ello, el producto



P á g i n a | 64



sólo se vende en algunas zonas respecto de la totalidad que puede existir en cada zona. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Por ello, si queremos dar imagen de producto selecto y exclusivo a este producto será más sencillo estando presente en zonas con gustos más específicos. La distribución selectiva supone unos costes de distribución muchos menores. Al elegir los puntos de venta, tengo un menor número que atender y puedo eliminar los que suponen mayor coste enviarles el producto. Naturalmente con esta estrategia renunciamos a muchos puntos de venta y a una parte de las ventas. En principio tendremos unos menores ingresos con los que hacer frente a nuestros costes derivados de las menores ventas. En numerosos casos la estrategia triunfadora es centrarse en donde somos más fuertes y renunciar a parte del mercado. Actualmente muchas estrategias empresariales tratan de orientar la empresa hacia un mercado muy concreto, para ser más fuertes en una parte del mercado, en vez de débiles en todas.



4.3.2



Niveles de distribución



Hay dos tipos básicos de canal de acuerdo a su nivel: Canal Directo y Canal Indirecto. Por nivel se entiende a la capa de intermediarios que cumplen con alguna función para hacer posible que el producto llegue al comprador final. Asimismo, de acuerdo al número de niveles de intermediarios se conoce la longitud del canal. •



Un canal nivel cero (o canal de mercadeo directo) consiste en un fabricante que vende de manera directa al consumidor final. (Puerta a puerta, demostraciones en casa, a vuelta de correo, tele-mercadeo, venta por televisión, y tiendas de propiedad del fabricante)



•



Un canal de un nivel, contiene un intermediario de ventas, como un detallista.



P á g i n a | 65



•



Un canal de dos niveles contiene dos intermediarios, un mayorista y un detallista.



4.3.3



Canales de distribución



Es el circuito a través del cual la empresa Faber Castell pone a disposición de los consumidores que usuarios finales, los productos para que los adquieran. La separación geográfica entre compradores y vendedores y la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hacen necesaria la distribución de sus productos en diferentes negocios ya sean mayoristas o minoristas, se pueden dar en varios tipos de canales



•



Directo: El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediario Fabricante (Faber Castell) -----------------------------------------> Consumidor (clientes)



•



Corto: son intermediario entre fabricante y usuario final



P á g i n a | 66



Fabricante (Faber Castell) ------>minoristas (bodegas) -->consumidor (clientes) •



Largo:



intervienen



los



intermediarios



mayoristas,



distribuidores,



almacenistas, revendedores, minoristas y agentes comerciales, etc. Fabricante (Faber Castell) -----> Mayorista (almacenes y supermercados) ---> minoristas (bodegas) ----> Consumidor (clientes) •



La empresa Faber Castell utiliza el canal de distribución corto y largo ya que no se encarga de vender directamente al consumidor final, puesto que los mayoristas como son metro, vivanda, Wong, tottus y almacenes se encargan de surtir a los detallistas o a los consumidores finales



4.3.4



Propuesta para mejorar la estrategia de plaza



•



Crear una página web o una tienda virtual para nuestro producto.



•



Ofrecer o vender nuestro producto a través de llamadas telefónicas, envío de correos electrónicos o visitas a domicilio.



•



Ubicar nuestros productos en todos los puntos de venta habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva).



•



Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de venta que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva).



•



Ubicar nuestros productos solamente en un punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva).



•



Aumentar el número de vehículos distribuidores o de reparto.



P á g i n a | 67



4.4 Promoción Faber-Castell como una marca ya posicionada en el mercado, usa el medio televisivo como principal medio de comunicación, como otra alternativa también a través de afiches, volantes y mediante su sitio web donde podemos encontrar todos los detalles de los productos que se adaptan mejor a nuestras necesidades. Otra ventaja que tenemos con respecto a nuestros competidores es la confianza que nuestros clientes nos tienen y el lema “exige calidad, exige Faber-Castell” ah calado en el subconsciente de nuestros consumidores que saben que al llevar un producto de nuestra marca, están llevando un producto de calidad garantizada. También, se debe mantener el enfoque actual (televisión, radio, diarios y carteles) de todas las promociones que comunican las características principales, posicionadas en la mente del cliente, tales como: •



Precio estable



•



Comodidad



•



Buen servicio al cliente, que genera satisfacción en sus ellos a diferencia de sus competidores.



4.4.1 Publicidad Respecto a la publicidad, Faber Castell invierte en publicidad en canales ATL y Digital, principalmente en sus útiles escolares. Este producto es totalmente innovador y ha tenido una gran acogida por su calidad y eficacia. •



Faber Castell “Plumón Dorado”. l concurso consiste en encontrar dentro de los estuches de plumones Fiesta 45 con 12 unidades (código 31245) uno que pinte de color dorado. El consumidor tendrá que probar los 12 plumones del estuche para encontrar el ganador. Luego comunicarse con Faber-Castell con la finalidad de corroborar que el plumón ganador sea el indicado, coordinar fechas,



P á g i n a | 68



horarios de la premiación. El niño o niña entre 5 a 10 años de edad podrá llevarse todos los productos que puedan coger y meter en un carrito de compras durante un minuto y medio.



4.4.2 Promociones de venta Faber castell cuenta con promociones hacia sus intermediarios, por ejemplo los descuentos por volumen de venta. También hacia los clientes finales o consumidores finales con descuentos en supermercados en varios de sus productos de la línea de colores y plumones que se promocionan a través de sus catálogos.



P á g i n a | 69



P á g i n a | 70



4.4.3 Merchandising Con respecto al merchandising, Faber Castell muestra sus diversos productos en supermercados, bodegas, autoservicios, etc. frente a sus competidores para generar recordación de marca. Los productos están a la vista de los consumidores, ubicados estratégicamente en refrigeradoras en la zona de lácteos y en otras secciones como en la de licores ya que el principal complemento de algunos de estos son los jugos. También es muy común ver a una anfitriona que enseñe a los consumidores la variedad de productos y explique los beneficios de cada uno de ellos. Adicionalmente, y a modo de entretenimiento se pueden observar muñecos que representan algunos de los productos con el fin de divertir y generar recordación de marca en el consumidor.



4.4.4 Marketing directo Faber Castell cuenta con un página en internet donde da información sobre temas de sobre el cuidado del medio ambiente y la reforestación de nuestros bosques”. En esta página, la empresa pide sugerencias a las personas que visitan el blog, y en



P á g i n a | 71



base



a



esas



sugerencias



eligen



distintos



temas.



4.4.5 Relaciones Públicas La responsabilidad social dentro de la compañía, con nuestros socios de negocios y con la comunidad. Nosotros priorizamos y continuamente buscamos procesos y materiales amigables con el medio ambiente para así contribuir con la preservación del planeta. Estamos a la vanguardia en la anticipación de futuras tendencias e impactos para poder cumplir con nuestras obligaciones y garantizar la sostenibilidad.



4.4.6 Propuesta para mejorar la mezcla de promoción Con la nueva campaña de posicionamiento “Lapicero Mundial” que lanzó Faber Castell en el 2018 busca renovar su identidad al dar regalos y premios a sus consumidores más fieles Este mensaje está llegando al consumidor, sobre todo por medio de la publicidad en canales ATL, logrando atraer nuevos consumidores pero creemos que sería recomendable incentivar la venta de productos por medio de otras estrategias.



P á g i n a | 72



En cuanto a Promoción de ventas, creemos que se podría organizar sorteos en fechas especiales que fomenten el consumo de un determinado producto ya que normalmente trabajan con descuentos en todos los supermercados a nivel nacional. En cuanto a Relaciones Públicas, consideramos que podrían organizarse eventos familiares en los que se fomente algún deporte o alguna actividad recreativa en lugares abiertos y que tengan contacto con la naturaleza como los parques, las playas, etc.



4.5 Ventas totales Aquí se muestra el cumplimiento del plan de ventas (S/. –MLL), considerando tanto ventas a nivel nacional como al extranjero: MTD - Marzo



Indicador Standard L.Alemana Inscripción TOTAL VTAS. LOCAL Exportaciones



TOTAL



Objetivo



YTD - Marzo



Real



Var



17.20 0.68 0.10



15.21 0.61 0.08



-11.6%



17.98



Objetivo



YTD - Marzo



Real



Var



Var



Real 15/16



Real 16/17 161.74 7.27 1.83



7.8%



161.74 7.27 1.83



23.9%



-24.5%



162.63 5.87 1.18



55.7%



149.97 6.96 1.74



15.90



-11.6%



169.67



170.84



0.7%



158.66



170.84



7.7%



4.41



3.83



-13.0%



63.99



58.30



-8.9%



62.15



58.30



-6.2%



22.38



19.73



-11.8%



233.65



229.14



-1.9%



220.81



229.14



3.8%



-9.7%



-0.5%



4.5% 5.5%



Podemos apreciar que la empresa no está llegando al objetivo planeado, sin embargo, son las buenas prácticas como: innovación de productos, promociones, propagandas con estrellas, concursos creativos entre otros, lo que permite que la empresa pueda seguir disminuyendo dicha variación a fin de poder llegar al objetivo planteado



4.6 Análisis de ventas por líneas de productos Para reportes financieros, la empresa divide sus productos en tres líneas: la línea verde, línea roja y línea Alemana, a continuación se presentará el cumplimiento de los planes de ventas especificando las cantidades producidas y los ingresos por



P á g i n a | 73



ventas de cada artículo hasta el año 2017, mostrando en cada tabla la variación de lo que se planeó que se diera y lo que realmente se dio. Cumplimiento Plan de ventas LINEA VERDE (GW) a Marzo 2017-Pzas.(MLL) Hasta el año 2017, se puede apreciar que Faber



Castell



si



está



logrando



superara los objetivos propuestos para artículos como: bolígrafos, permanentes, marcadores al agua, resaltadores. Sin embargo, también se aprecia que se pudo igualar el objetivo de ventas propuesto del artículo “marcador 421” y no se pudo alcanzar los objetivos de los artículos de correctores y engrapadores, debido a la falta de insumos para preparar dichos artículos lo cual afecto la producción realizada en dicho año. P



MTD Objetivo



Indicador Bolígrafos



Marzo Real



17.45



16.76



Var -4%



YTD Objetivo



Marzo Real



YTD



122.96



130.48



Var 6%



Marzo



Real 15/15



Real 16/17



119.75



130.48



Var 9%



034-M



2.117



2.834



34%



24.591



29.194



19%



23.559



29.194



24%



Trilux 035



6.085



5.180



-15%



37.794



37.541



-1%



37.235



37.541



1%



Trilux 031



4.120



2.205



-46%



22.715



22.888



1%



21.921



22.888



4%



Trilux 032



3.957



5.464



38%



27.946



31.913



14%



27.854



31.913



15%



1.52



1.71



12%



11.55



12.33



7%



11.30



12.33



9%



WBM 123



0.539



0.758



41%



4.154



4.669



12%



4.094



4.669



14%



WBM 126



0.132



0.122



-7%



0.804



0.890



11%



0.802



0.890



11%



WBM 152



0.811



0.811



0%



6.291



6.498



3%



6.130



6.498



6%



0.52



0.77



49%



3.87



3.88



0%



3.77



3.88



3%



Marker 23



0.328



0.517



58%



2.306



2.372



3%



2.271



2.372



4%



Marker 52



0.104



0.115



10%



0.916



0.879



-4%



0.879



0.879



0%



1.23



1.25



2%



10.38



10.12



-2%



9.91



10.12



2%



Marker 56



0.502



0.553



10%



5.021



5.093



1%



4.919



5.093



4%



47



0.615



0.608



-1%



4.314



4.304



0%



4.254



4.304



1%



0.32



0.55



70%



3.45



3.70



7%



3.32



3.70



11%



1548… Text 48



0.136



0.358



164%



1.905



2.213



16%



1.888



2.213



17%



Textmarker Plus



0.011



0.012



10%



0.167



0.228



36%



0.130



0.228



75%



0.38



0.37



-2%



3.31



3.30



0%



3.21



3.30



3%



421 - F



0.179



0.245



37%



1.557



1.480



-5%



1.527



1.480



-3%



Multimark Plus



0.004



0.002



-56%



0.102



0.227



122%



0.095



0.227



138%



Corrector



0.25



0.32



2.35



-8%



2.45



2.35



0.04



0.02



27% -37%



2.54



Engrapadores



0.29



0.27 -10%



0.23



0.27



-4% 17%



WBM pzas.



Permanentes



Marcadores al agua



Resaltadores



Marcadores 421



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA VERDE (GW) A MARZO 2017-PZAS. (MLL)



P á g i n a | 74 S



MTD



Indicador



Marzo



Objetivo



Bolígrafos



Real



YTD



4.97



Var 4.17 -16%



Marzo



Objetivo



Real



YTD



35.37



36.23



Var 2%



Marzo



Real 15/15



Real 16/17



32.24



36.23



Var 12%



034-M



0.364



0.441



21%



4.241



4.972



17%



3.810



4.972



31%



Trilux 035



1.524



1.201



-21%



9.547



9.377



-2%



8.739



9.377



7%



Trilux 031



1.116



0.531



-52%



6.181



6.149



-1%



5.743



6.149



7%



Trilux 032



1.008



1.299



29%



7.202



8.142



13%



6.768



8.142



20%



2.36



2.01 -15%



18.06



18.74



4%



16.91



18.74



11%



WBM 123



1.118



1.035



-7%



8.740



9.253



6%



8.177



9.253



13%



WBM 126



0.288



0.249



-14%



1.784



1.964



10%



1.725



1.964



14%



WBM 152



0.734



0.650



-12%



5.790



5.910



2%



5.410



5.910



9%



0.81



1.07 32%



5.88



5.78



-2%



5.52



5.78



5%



Marker 23



0.586



0.824



41%



4.139



4.158



0%



3.938



4.158



6%



Marker 52



0.093



0.090



-4%



0.832



0.787



-6%



0.737



0.787



7%



1.98



1.50 -24%



17.41



16.34



-6%



15.61



16.34



5%



Marker 56



0.711



0.531



-25%



7.279



7.157



-2%



6.775



7.157



6%



47



1.007



0.818



-19%



8.056



7.795



-3%



7.575



7.795



3%



0.44



0.71 63%



4.78



4.94



3%



4.36



4.94



13%



1548… Text 48



0.194



0.483



149%



2.731



3.149



15%



2.565



3.149



23%



Textmarker Plus



0.014



0.010



-31%



0.196



0.252



29%



0.173



0.252



45%



0.59



0.50 -14%



5.12



5.05



-1%



4.76



5.05



6%



421 - F



0.275



0.337



23%



2.416



2.263



-6%



2.255



2.263



0%



Multimark Plus



0.005



0.002



-60%



0.131



0.328



150%



0.133



0.328



146%



Corrector



0.29



0.35 20%



3.02



2.81



2.81



-1%



0.21



0.15 -26%



1.52



1.39



-7% -8%



2.84



Engrapadores



1.23



1.39



13%



WBM pzas.



Permanentes



Marcadores al agua



Resaltadores



Marcadores 421



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA VERDE (GW) A MARZO 2017-S/.(MLL)



Cumplimiento Plan de ventas LINEA ROJA (P&L) a Marzo 2017 Para esta línea se pudo superar los planes de producción con respecto a plumones, pegamentos y tajadores, lo que nos permitió tener un incremento en los ingresos de dichos artículos en comparación con años anteriores. Sin embargo, no se llegó a cumplir con los objetivos planteados en los artículos como: colores, lápices escolares, plastilina y papelería, lo que generó que tampoco se puedan llegar a cumplir con los planes de ventas planteados. En muchos de estos casos estas variaciones se deben a que la empresa tuvo inconvenientes con sus proveedores para poder recibir la materia prima para la fabricación de estos, lo que generó



P á g i n a | 75



retrasos en los planes de producción y de ventas provocando de que no se llegue a lo establecido. P



MTD



Indicador



Marzo



Objetivo



Plumones 31245



Colores



Real



0.44



0.41



0.353



0.342



0.62



0.51



YTD Var -5%



Marzo



Objetivo



Real



YTD



4.10



4.21



Var 3%



-3%



3.100



3.308



7%



-17%



6.79



6.11 -10%



Marzo



Real 15/15



Real 16/17



Var 7%



3.94



4.21



3.056



3.308



8%



6.68



6.11



-9%



120512



0.482



0.403



-16%



5.057



4.828



-5%



4.989



4.828



-3%



HT/122512



0.093



0.066



-30%



1.079



0.694



-36%



1.071



0.694



-35%



0.20



0.30



48%



3.24



3.56



10%



3.07



3.56



16%



FC 40-10S



0.015



0.056



285%



0.442



0.564



28%



0.428



0.564



32%



Pega Bien 250



0.080



0.031



-61%



0.997



1.022



2%



0.988



1.022



3%



Borradores



0.50



0.57



6.62



6.31



6.31



0.78



1.07



11.40



10.29



11.20



10.29



Témperas



0.04



0.04



0.72



0.68



0.70



0.68



Siliconas Plastilinas



0.11



0.07



1.14



1.09



1.09



1.09



0.08



0.10



1.21



1.08



1.20



1.08



Tizas de cera



0.04



0.05



0.79



0.76



0.77



0.76



Tajadores



0.18



0.17



3.01



3.05



2.96



3.05



Papelería



0.01



0.01



0.30



0.22



-5% -10% -5% -4% -11% -5% 2% -26%



6.43



Lap. Escolares y oficina



14% 38% 9% -37% 16% 28% -7% 63%



0.25



0.22



-2% -8% -4% 0% -11% -1% 3% -12%



Pegamentos



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA ROJA (P&L) A MARZO 2017-PZAS. (MLL) S



MTD



Indicador



Marzo



Objetivo



Real



YTD



1.47



Var 1.33 -10%



1.157



0.983



2.53



1.90 -25%



120512



1.867



1.304



HT/122512



0.197



0.122



0.27



0.35 28%



FC 40-10S



0.033



0.113



243%



Pega Bien 250



0.148



0.041



-72%



Borradores



0.15



Lap. Escolares y oficina



0.30



0.33



Témperas



0.13



Siliconas Plastilinas



0.20



Marzo



Objetivo



Real



YTD Var 6%



Marzo



Real 15/15



Real 16/17



12.70



15.45



Var 22%



7%



9.570



10.808



13%



-9%



27.18



26.83



-1%



-6%



17.940



18.348



2%



1.451



-36%



2.213



1.451



-34%



4.63



5.20



12%



4.33



5.20



20%



0.999



1.267



27%



0.931



1.267



36%



1.851



1.911



3%



1.746



1.911



9%



0.18 15%



2.25



2.16



2.11



2.16



2%



9%



4.64



4.27



4.42



4.27



-4%



0.12 -9%



2.58



2.46



2.39



2.46



3%



0.06 -72%



2.12



2.16



2.01



2.16



7%



0.15



0.15 -4%



2.20



2.01



2.02



2.01



-1%



Tizas de cera



0.08



0.09 12%



1.87



1.79



1.68



1.79



6%



Tajadores



0.07



0.03 -60%



1.22



1.18



1.11



1.18



6%



Papelería



0.04



0.07 71%



1.64



1.21



-4% -8% -5% 2% -9% -5% -3% -26%



1.20



1.21



1%



Plumones 31245



Colores



Pegamentos



14.53



15.45



10.146



10.808



29.39



26.83



-30%



19.577



18.348



-38%



2.279



-15%



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA ROJA (P&L) A MARZO 2017-S/. (MLL)



Cumplimiento Plan de ventas LINEA ALEMANA a Marzo 2017 En esta línea sí se presentaron serios problemas para poder cumplir con los objetivos, esto debido a que los equipos de la empresa ya requerían de una sustitución por equipos de mayor tecnología, dicho proceso hizo retrasar varios meses a la producción, haciendo que solo llegasen a cumplir con la demanda en sus artículos, mas no en sus objetivos propuestos. Hasta marzo del 2017, se registraron los indicadores de producción y de ventas más bajos en los últimos años. Sin embargo, con los cambios realizados y la adquisición de nuevos equipos se



P á g i n a | 76



estiman que para el mediados del 2018, se pueda a llegar a superar los objetivos de ambos planes anuales. P



Indicador



MTD



Marzo



Objetivo



A&G/TD Minas Notas Adhesivas Durable Colop W&N



Real



0.06



0.02



0.17



0.18



0.02



0.00



0.01



0.01



0.01



0.01



0.01



0.00



YTD Var -65% 5% -82% 48% 3% -37%



Marzo



Objetivo



Real



0.29



0.21



1.09



0.95



0.12



0.10



0.07



0.07



0.14



0.10



0.07



0.07



YTD Var -29% -13% -15% -2% -28% -3%



Marzo



Real 15/15



Real 16/17



Var



0.16



0.21



1.01



0.95



-5%



0.02



0.10



331%



0.07



0.07



-2%



0.12



0.10



-19%



0.07



0.07



4%



33%



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA ALEMANA (P&L) A MARZO 2017- PZAS. (MLL) S



Indicador A&G/TD Minas Notas Adhesivas Durable Colop W&N



MTD



Marzo



Objetivo



Real



0.44



0.21



0.13



0.13



0.05



0.01



0.02



0.04



0.06



0.06



0.09



0.05



YTD Var -52% -6% -77% 48% -2% -44%



Marzo



Objetivo



Real



2.65



2.53



0.87



0.74



0.32



0.29



0.23



0.25



1.22



0.92



0.95



0.98



YTD Var -4% -15% -9% 4% -25% 4%



Marzo



Real 15/15



CUMPLIMIENTO PLAN DE VENTAS LINEA ALEMANA (P&L) A MARZO 2017-S/. (MLL)



Real 16/17



1.95



2.53



0.79



0.74



0.05



0.29



0.24



0.25



1.05



0.92



0.88



0.98



Var 30% -5% 500% 4% -12% 12%



P á g i n a | 77



CAPITULO V: DIAGNÓSTICO TECNOLÓGICO 5.1. Análisis de tecnología de producto Los productos Faber-Castell son todos no tóxicos, y totalmente seguros para su uso por parte de los niños. Se utiliza la tecnología de pintura al agua, la cual no requiere ningún componente a base de petróleo para barnizar los lápices. Todos los productos se someten a una estricta prueba de toxicidad en el laboratorio de la compañía y están aprobados por el INMETRO (Instituto Nacional de Metrología, Calidad y Tecnología (Brasil)). El EcoLápiz de Faber-Castell es sólo una versión mejorada de los productos que la compañía viene fabricando desde hace décadas. El nuevo EcoLápiz negro compuesto por micropartículas activas garantiza una alta performance en la escritura. Las macropartículas activas de grafito son el resultado de la utilización de la nanotecnología para manipular las moléculas que componen el EcoLápiz. La nanotecnología consiste en la habilidad de manipular la materia a escala atómica para crear estructuras con una organización molecular diferenciada.



P á g i n a | 78



5.2. Análisis de la tecnología en el proceso AREA DE ENVASADO Observación: Las máquinas no mencionadas son nuevas y aún no están en funcionamiento PRIMER PISO IN. I



Nombre de la máquina Ensambladora de tapas de goma



II Máquina de temperas III



Máquina de temperas acrílicas



IV



Máquina de colas



V



Máquina de cola escarchada



Marca/Modelo



Ratio de Producción 70 tapas/minuto



Empresa: ASTECH ➢ Modelo: CATA 4120 ➢ Serie: MTA-216-13 Compañía: Vibramatic Automatización industrial KAPS ALL ➢ Modelo: AU-4 ➢ Serial:8392



7 estuches/minuto



No se puede encender la máquina 29 piezas/minuto



Compañía: QTEC ➢ Modelo:HOZH-413 ➢ Serial: 00003-2012 Compañía: ASTECH SA ➢ Modelo: DINA - 40



No se puede encender la máquina



REPRESENTACIÓN DE MÁQUINAS DEL AREA DE ENVASADO – PRIMER PISO



P á g i n a | 79



SEGUNDO PISO IN. I II



Nombre de la máquina Serigrafeadora de 53 y 154 Serigrafeadora de 126



III



Serigrafeadora de bolígrafos 34 y pedido especial.



IV



Serigrafeadora pulpo(tres colores – pedido especial)



V



Hamer



VI



GEAF (estuches)



Marca/Modelo Máquina 9 Máquina 11 Máquina 6 Frema GMBH siebdrucktechnik ➢ Tipo: Rd 4-22 ➢ Año: 1986 Máquina 8 Compañía : Ariste Origen: Italiano Máquina Blister-pack Automática BPC-23 ➢ Numero de chasis: A-10634 ➢ Año: 2012 ➢ Modelo: LBT ➢ Tipo: 55-45 ➢ Matricula:D8LBT004 ➢ Año: 2008



Ratio de Producción 47 piezas/minuto 60 piezas/minuto



82 piezas/minuto



23 piezas/minuto



14 blister/minuto



7 estuches/minuto



REPRESENTACIÓN DE MÁQUINAS DEL AREA DE ENVASADO – SEGUNDO PISO



P á g i n a | 80



•



Ensambladora de tapas de goma



Características Capacidad de Producción: 40 BPM en formato de 500 ml. Capacidad de Producción: 40 BPM en formato de 500 ml. Dimensiones: 1.00 mt x 1.00 mt x 2.40 mt altura con tovas de tapas. Capacidad de Producción: 40 BPM en formato de 500 ml. Tamaño de botellas: Desde 300 ml hasta 3.0 lt. a configurar. Tipo de botellas: Vidrio o pet (especificar). Cabezal de tapado: Tipo Alcoa con torque regulable por medio de magnetos, sistema pick off. Cabezales Tapadores: (03) para tapa estándar 28mm roscada. Sistema de aplicación Pick up place. Tolva de Tapas: Giratoria con accionamiento por motor reductor. Estructura: De acero al carbono con transmisión por engranajes y cadenas, Mesa enchapada en acero inoxidable C-304. Accesorios: (01) kit de manejo de botellas. Controles: Neumáticos de marca FESTO. Potencia: 1.5 HP, con variador de velocidad. Regulación de altura: Mecánica por tornillo sin fin. Tablero eléctrico: Automatizado con Nano PLC.



P á g i n a | 81



•



Máquina de temperas



Características Dimensiones: 1.20 mt x 1.00 mt x 2.20 mt sin transportador. Productos: Agua natural, agua gasificada, productos carbonatados, aceites, néctares, jugos, licores, productos espumosos industriales. Tamaño de botellas: Desde 30 ml hasta 3.0 lt. Válvulas de llenado: (08) en acero inoxidable C-316. Tanque pulmón: De 80 litros con controles de nivel. Estructura: De acero inoxidable C-304. Aire comprimido: Requiere 4 – 5 CFM a 90 PSI. Regulación de altura: Mecánica por tornillo sin fin. Tablero eléctrico: Automatizado con PLC FESTO.



P á g i n a | 82



•



Máquina de temperas acrílicas



Características Máquina Llenadora Rotativa Automática, diseñada para productos viscosos como aceites, acrílicos y similares; con dosificadores volumétricos accionados por cilindros neumáticos. Fabricada de acuerdo a requerimiento con 12, 16, 20, 24, 32 cilindros. Automatizada con PLC modular. Transmisión por engranajes de alta performance; centradores de botellas y sistema anti goteo. Estructura de acero al carbono, con acabados de pintura epóxica. Opcional en acero inoxidable C-304.



•



Máquina de colas



P á g i n a | 83 Características 1. El diseño compacto requiere una impresión de menos de 5 'x 4' (solo 4 pies de espacio de línea). 2. Pre-alimentador de acero inoxidable de 30 "de diámetro bajo. 3. Diseño exclusivo con patente pendiente que elimina numerosas piezas de cambio. 4. Mecanismo de orientación totalmente ajustable para manejar una amplia gama de contenedores. 5. Se necesitan piezas de cambio mínimas o nulas para una amplia gama de contenedores redondos, cuadrados, rectangulares y ovalados de plástico de 3/4 "a 3" de ancho y 1 1/2 "de alto hasta 6" de alto. 6. Estructura de construcción soldada resistente. 7. Controles electrónicos de velocidad variable para todas las funciones de orientación. 8. Piezas de contacto sin desgaste para pre-alimentador, mecanismo de orientación y salida de descarga. 9. Se puede usar con un transportador existente o con un transportador de sistemas de alimentación de acero inoxidable opcional que se detalla a continuación. 10. Contador de botellas electrónico automático. 11. No se requiere aire para la mayoría de las aplicaciones. 12. Cubiertas y protectores de acero inoxidable y Lexan que permiten un amplio acceso para facilitar los ajustes. 13. Los ajustes calibrados permiten la facilidad y la repetibilidad de los cambios. 14. Computadora diseñada para una operación silenciosa, suave y confiable. 15. La descarga del transportador de izquierda a derecha es estándar. 16. Completo con tolva de suministro de botellas de nivel de acero inoxidable de 10 pies cúbicos y elevador completo con puerta de limpieza para una fácil descarga. 17. Otras tolvas de tamaño disponibles. 18. Interruptores de seguridad de enclavamiento en lexan guarding



•



Serigrafeadora de 126



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Características 1. Carga automática con cinta y robot de carga. Los boligrafos llegan boca abajo, para evitar que se rayen. El robot los recoge y los gira para poder empujar el tarro en el mandril. 2. Tratamiento de flameado automático o limpiador de polvo opcionales 3. Pre registro automático si existe muesca de registro en el bolígrafo 4. Secado por UV de electrodo de fabricación europea 5. Descarga automática mediante robot que vuelve a girar los tarros para depositarlos boca abajo. 6. PLC de control y pantalla táctil OMRON 7. Cierres de seguridad y carcasa de la máquina según normativa CE 8. Indexador japonés Sandex, de máxima precisión 9. Opcionalmente, la máquina puede incorporar servomotores para el movimiento izquierda/derecha del marco de la pantalla. 10. Opcionalmente, la rotación de la pieza puede ser accionada por servomotor, sin piñones ni cremallera •



Serigrafeadora de bolígrafos 34 y pedido especial



Características 1. Carga automática mediante cinta transportadora y robot Pre-tratamiento automático por flameado o Silane Pre-registro automático por punto de registro o corte de hilo de rosca 1. Lanzadera accionada por servomotor, que permite detener el producto en cualquier posición.



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2. Sistema de impresión accionado por servo motor, con guías lineales y tornillos perno. Todos los movimientos del cabezal de impresión (izquierda/derecha) y del objeto a imprimir (arriba/abajo y rotación) impulsados por servo motores, cuyos parámetros se configuran en la pantalla táctil, sin necesidad de herramientas. 3. Cambio de formatos rápido y fácil: solamente un útil, ya que el resto de parámetros se controlan mediante la pantalla táctil. 4. Sistema de secado UV por electrodo de alta eficiencia y fabricación europea. 5. Sistema de operación y control del PLC y de la pantalla táctil Proface. 6. Los cierres y sistemas de seguridad cumplen con la normativa CE. 7. Sistema automático de bloqueo de los cabezales de impresión, para una mayor calidad en la impresión. 8. Descarga automática de las piezas. 9. Tanto el PLC como todos los servomotores fabricados por Mitsubishi. 10. La máquina solo precisa de un operario para su funcionamiento.



•



Hamer



El rango de equipos fabricados por HAMER en la actualidad consiste en moldeadoras para la fabricación de envases desechables en plástico, así como líneas automáticas y semi-automáticas para la fabricación de envases blister. Al tiempo que fabricante, HAMER es también un centro de consultoría, asesoramiento y servicio. HAMER dispone de una división dedicada exclusivamente a moldes. Desde su concepción, desarrollo y diseño en CAD hasta su fabricación en nuestros centros CNC con tecnología CAM. Le propondremos el diseño que precisa, le aconsejaremos en la selección del equipo más adecuado que fabricará el envase, le realizaremos el molde que mejor se adapte a la máquina para optimizar su rendimiento y le garantizaremos que su inversión será rentable en el más breve de los plazos. HAMER diseña y fabrica sus equipos en sus modernas instalaciones de La Granada, a 35 km de Barcelona (España).



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5.3. Análisis de la tecnología informática Anteriormente, todo se realizaba de forma manual, lo que significaba tener mayor personal realizando labores administrativas e involucraba un mayor gasto fijo, además de constituir un sistema poco seguro con un tiempo de respuesta inadecuado a las necesidades de toma de decisiones. En cambio, hoy la incorporación de TI ha significado una mejora notable en el registro, control y entrega de información a los niveles de toma de decisiones, y ahorro de gastos producto de menor uso de mano de obra, tanto en el registro como en la revisión de las operaciones. Faber-Castell halló en GeneXus un aliado para integrar sus nuevos sistemas con SAP. Faber-Castell necesitaba unificar sus plataformas de desarrollo; al optar por GeneXus, paralelamente mejoró la integración de aplicaciones en el ERP. Al elegir un Software de Gestión Empresarial (ERP), se deben tener en cuenta los impactos culturales, estructurales y tecnológicos que sucederán en el ambiente corporativo. Así, en mayor o en menor escala, algunas compañías encaran la instalación de herramientas en el marco de un nuevo ciclo de negocios, remodelando estrategias. Fue en ese escenario que en el año 1996, la revolución nació en el área TI de FaberCastell (cliente de Heurys Tecnología). Con el proyecto de SAP terminado, fueron implementados algunos cambios y las áreas de tecnología reorganizadas. No obstante, incluso con el rediseño de la organización, el escenario de la complejidad se repetía a partir del mantenimiento de sistemas distintos. El gran desafío era la complejidad. Faber Castell, percibió que si homogeneizaba las plataformas iba a maximizar y optimizar su trabajo; por lo tanto en el 2004 se optó por una nueva restructuración; centralizando los sistemas de mantenimiento de las soluciones en el SAP.



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5.4. Análisis de comunicaciones En la actualidad, las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) dentro de los entornos globales de competencia, son imprescindibles para que las empresas inmersas en estos generen valor y logren posicionarse en niveles de competitividad de clase mundial. Se ha observado que el solo uso de las TIC como herramientas de soporte administrativo no garantiza la competitividad y la creación de valor, si estas no son utilizadas debidamente. Para que las TIC sean un habilitador diferenciador de las organizaciones, es necesario concentrar su utilización en las competencias claves de negocio de las empresas y articularlas en conjunto con las condiciones externas de sus entornos regionales. La compañía, reconocida líder global en el mercado de lápices, artículos para las artes gráficas y productos de oficina, encontró en TIC’s una oportunidad para optimizar sus procesos al maximizar la disponibilidad de su información y fortalecer el trabajo colaborativo y la movilidad. Debido a que la importación y distribución es parte esencial de su negocio en el país, la disponibilidad de la información es crucial para sus operaciones comerciales, administrativas y logísticas. En ese contexto, y considerando los frecuentes problemas de accesibilidad, se tomó la decisión de migrar y usar una solución que garantizara mayores niveles de disponibilidad. Parte de estas soluciones son utilizar: Google Apps for Business, plataforma que ofrecía mejores posibilidades en términos de comunicación, de gestión de información y trabajo colaborativo, asimismo, para reforzar las relaciones entre miembros de la compañía, se busca los focus grupos para compartir ideas, soluciones, prospectos y diseños nuevos para la misma. Juan Pablo Hurtado, ejecutivo de Faber Castell, subraya que el impacto de las TIC’s permitió a la empresa optimizar el manejo de información, aumentar la productividad, optimizar procesos claves (procesos logísticos), asimismo, estrechando su amistad con reconocidos artistas y diseñadores, y afianzando su compromiso con el arte y la cultura, reúne en un singular evento a sus trece embajadores de marca. Este evento forma parte de las estrategias comunicativas



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de la Compañía, dado que permite estrechar y afianzar vínculos entre trabajadores y compartir opiniones, propuestas de mejora, productos innovadores, etc. entre los embajadores.



5.5. Análisis de la competencia (benchmarking) El benchmarking es un proceso muy empleado como técnica de marketing para la compañía. Aplicado a la estrategia comunicacional, el análisis de benchmarking implica el estudio exhaustivo de los competidores en este campo: sus productos, cómo los hacen, el público al que se dirigen, cuáles son sus canales de comunicación, cuáles son sus estrategias comunicacionales y cómo las implementan, etc. La importancia del benchmarking radica en que nos ofrece un contexto de comparación inmediato con respecto a nuestros iguales (competidores directos e indirectos) permitiéndonos saber si estamos haciendo bien las cosas o bien tenemos margen para mejorarlas. En base a ello y dado la situación actual, Faber-Castell ha ampliado sus portafolios en las categorías en las que venían trabajando y han ingresado a otras nuevas, frente a la decisión de la competencia, como Artesco, que empezaba a entrar a la comercialización de nuevos productos.



Pamela Molla, gerenta comercial de



Artesco, indicaba que apostaron por este camino debido a los costos fijos, la logística de venta, etc.. Así, Artesco ha lanzado al producto diversidad de productos como son: reglas, plumones, loncheras, mochilas, etc. Asimismo, si bien uno de sus productos más emblemáticos es el bolígrafo, la empresa A.W. Faber-Castell Peruana S.A., filial de la alemana Faber-Castell, inició este año la comercialización de nueve tipos de blocks con una variedad de papeles (lustre, cartulina, para origami, con diseños, entre otros), a fin de que completar su línea “Juega y Aprende”, que ofrece también eco lápices de colores, crayones, acuarelas, témperas, tijeras y otros.



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5.6. Comparativo de indicadores tecnológicos por países



Perú



Alemania



China



Gasto en I+D (% del PBI)



Los resultados del primer Censo nacional de Investigación y Desarrollo (I+D) en el Perú revelan que destina el 0,08% del Producto Bruto Interno (PBI) como gasto en investigación y desarrollo. La cifra es muy inferior por ejemplo a Colombia (0,25 %), Chile (0,38 %) y México (0,54 %).



Según The Global Economy, en los últimos diez años, la inversión en I+D en Alemania ha tenido una tendencia creciente, al pasar del 2,46% en el 2006 al 2,88% del PIB en el 2016, teniendo un pico de 2,89% en el 2014.



El ministro de Ciencia y Tecnología, Wan Gang, indica que el gasto nacional en investigación y desarrollo ascendió en 2017 a alrededor de 1,76 billones de yuanes (269.600 millones de dólares), es decir, 70,9 % más que en 2012. Este gasto representó 2.15% del PBI.



Nro. de solicitudes de patentes internacion ales



En 2017, Perú solo registró dos patentes a nivel internacional. Sin embargo, espera revertir la tendencia actual que lo ubica muy por debajo del promedio regional y convertirse en un generador de patentes en América Latina para 2021.



Según el ranking 2017 de países con más solicitudes internacionales de patentes vía Tratado de Cooperación de Patentes (PCT), Alemania se ubica en el cuarto lugar con 18.302 solicitudes.



China registra un total de 48.208 solicitudes PCT y es el único país que ha registrado un crecimiento anual de dos dígitos (+13,4%). En ese sentido, China ha experimentado un crecimiento anual superior al 10% desde 2003.



Indicador



Fuente: Banco Mundial - UNESCO



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Exportacio nes de alta tecnología



En 2017, en Perú se registra que solo el 3.6% de las exportaciones contiene una tecnología mediana-alta y solo el 0.5% del total de sus envíos incluye tecnología avanzada, informó la Asociación de Exportadores (ADEX).



En 2017, economías desarrolladas como Estados Unidos, Japón y Alemania lideraron el mundo de la exportación de bienes de alta tecnología. En este último, registró que que el 16.6% de las exportaciones contiene una tecnología avanzada.



Según OBS, los datos de las exportaciones en industrias de alta tecnología muestran que el principal exportador es China. En 2017 se registró que 24.8% de sus exportaciones contenían tecnología avanzada, casi el doble de Estados Unidos (13.8%)



Investigado res dedicados a I+D por millón de personas



Según Concytec, el gasto en I+D en 2017 ascendió a S/ 517 millones, monto un 18% mayor al registrado en 2016; mientras que respecto a los recursos humanos dedicados a I+D, en Perú existen únicamente 180 investigadores por cada millón de habitantes.



Alemania es conocida mundialmente como un país atractivo para la investigación y desarrollo. Los centros de investigación también gozan de una excelente reputación. En 2016, se registró que existen 4,431 investigadores por cada millón de habitantes.



Los investigadores en China dedicados a la investigación son profesionales dedicados al diseño o creación de nuevos conocimientos, productos, procesos y métodos. En 2016, se registró que existen 1,019 investigadores por cada millón de habitantes.



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CAPITULO VI: DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN 6.1. Organización de planta Debido a la alta demanda que hay en Sudamérica y en todo el mundo, Faber-Castell vio la necesidad y oportunidad de invertir en una fábrica en Perú para ampliar su nivel de producción, además de las fábricas que ya posee en otros países vecinos al nuestro. 6.1.1. Ubicación de las instalaciones La ubicación de las instalaciones de Faber Castell en el Perú es en el distrito de la Molina, exactamente en la Av. La Molina #161, a 2 cuadras de la Av. Nicolás Ayllón (más conocida como la carretera central).



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Tiene una dimensión de 10 hectáreas aproximadamente y dentro de ella encontraremos una aproximado de 62 maquinarias que están a disposición de los operarios, y son: 21 máquinas inyectoras, 15 máquinas ensambladoras y 8 de xerografiado; además de 8 grandes almacenes. En total cuentan con 899 trabajadores. La distribución de las instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece prioridades competitivas de la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, igual con la calidad de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen. El diseño de la distribución en Faber Castell ha logrado lo siguiente: •



Mayor utilización de espacio, equipo y personas



•



Mejor flujo de información, materiales y personas



•



Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras



•



Mejor interacción con el cliente



•



Flexibilidad



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6.1.2. Áreas principales •



Área de estuches con marcadores



En esta área los trabajadores son los encargados de colocar los plumones en los estuches. Como observamos en esta imagen, se trabaja sobre una empresa una dimensión larga, donde se encuentran con los productos para su final actividad que es el empaquetado. Constatamos que los empleados utilizan una implementaría y que los paquetes de plumones están siendo organizados por cajas. •



Área de fabricación de puntas



A diferencia de la imagen previa, en esta área encontraremos pocos trabajadores y un volumen mayor de maquinarias. Que tienen como funcionalidad hacer un trabajo especial y distinto hasta formar la punta de lapicero que se desea obtener. Además, las pocas personas que están laborando se encargan de controlar el proceso.



•



Área de control de calidad



El área de control de calidad cuenta con trabajadores especializados en la calidad de productos. El área cuenta con todas las herramientas necesarias y la implementaría correspondiente.



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•



Área de Encajado



En esta área los trabajadores reciben los productos para encajarlos en una cierta cantidad de unidades. Cada unidad de este es llevada a través de una canaleta hasta la ubicación en la que se encuentra el encajador. Nosotros consideramos que no es necesaria la implementaría de los trabajadores, sin embargo, al emplearla estarían formando una uniformidad entre todos los trabajadores y demostraría la calidad con la que la empresa está laborando sus productos



•



Área de Producción



El área de producción es una de las más grandes y la conforma maquinarias de gran tamaño. Se adjunta una imagen del proceso de colocación de las minas en las tabladillas con ranuras.



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6.2. Proceso productivo 6.2.1. Descripción del proceso a. Recepción de materiales La empresa siempre se mantiene en contacto con sus proveedores de insumos, los cuales son utilizados para la elaboración de cuerpos, tapas, botones, y tinta. El principal de ellos es la empresa Yomel, con quien la empresa se encuentra trabajando en los últimos cinco años. El cargamento en las de materia prima en las unidades de transporte de los proveedores es recepcionados por el personal de la empresa previa inspección de control de calidad y supervisión de que todo esté acorde la orden de compra.



b. Almacenamiento de materia prima Todos los materiales e insumos son recepcionados y llevados al almacén de materia prima y dependiendo del programa de producción que se da en función a la demanda del producto “Marcador Fiesta 45”, es que se va suministrando las cantidades necesarias para que se lleve al proceso de molienda y homogenización.



c. Molienda y Homogenización de Pellets



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Los insumos para la fabricación del marcador fiesta son recepcionados en forma de Pellets y para poder llevarlos al proceso de inyección, es necesario de pasar primeramente por un proceso de molienda y homogenización.



d. Proceso de inyección del cuerpo, tapa y botón y tapa del marcador Se procede a retirar los insumos ya preparados, el cual se es transportado hasta pigmentación donde es preparada la materia prima antes de ser inyectada. Aquí se procede a colocar pigmento en los complementos. Una vez mezclado el material es transportado hacia la sección de inyección donde la materia prima pigmentada es entregada a las respectivas máquinas inyectoras, la cual es colocada en las tolvas de las máquinas por donde desciende hacia el tornillo para luego ser inyectado y moldeado, y así transformar la materia prima en cuerpo, botón y tapa del marcador. El proceso de moldeo por inyección consiste esencialmente en: calentar el material termoplástico que viene en forma de gránulos para transformarlo en una masa “plástica” y así inyectarlo en la cavidad del molde, del cual tomará la forma. Después de ser inyectado el cuerpo y tapa del marcador es colocado en fundas para luego ser transportado a la sección de ensamble.



e. Proceso de elaboración de la tinta del marcador Aquí se procede a retirar el material de la bodega, el cual se lo transporta hasta la sección de química donde es preparada la tinta del marcador. Aquí se pone a destilar el agua para luego colocarla en un recipiente, luego se agrega los compuestos químicos y el pigmento. Luego son mezclados e inspeccionados y es colocada en otro recipiente para luego ser transportada a la sección de ensamble.



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f. Proceso de ensamble del marcador Después de transportar los complementos semielaborados (cuerpo, botón, tapa y tinta) y adquiridos por lo proveedores (en el caso de puntas y filtros), se proceden a suministrar dichos elementos en cada una de las tolvas de la maquinas ensambladoras con la finalidad de que se lleguen tener los productos finales ya ensamblados.



g. Proceso de empaque Una vez que han sido trasportados los marcadores, estuches, etiquetas y cartones se proceden a llevar a la máquina encajadora en la cual en función de los pedidos se realizan a encajar e presentaciones de 6, 12 o 24 colores.



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6.2.2. Diagrama del proceso



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6.2.3. Diagrama de operaciones



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6.3. Planificación de requerimiento de materiales El Plan de Requerimientos de Materiales es una metodología utilizada por la empresa Faber Castell y que le permite administrar el inventario y planificar pedidos de marcadores 45 cuya demanda es dependiente. Esta planificación es crítica dado que permitirá alcanzar las metas de producción en tiempo y cantidad de lo planificado previamente en un plan maestro de producción. Por ello, para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) se necesita 3 elementos: •



Lista de Materiales o Bill of Materials (BOM)



La estructura del producto o Bill of Materials (BOM) detalla cuántas partes y piezas se necesitan para obtener una unidad de producto final y cómo dicho producto se compone. Para el marcador Fiesta 45 de Faber Castell consta de las siguientes partes:



Por tanto, la lista de materiales es la siguiente:



•



Plan Maestro de la Producción (PMP)



Este plan establece las necesidades en cantidad y tiempo del producto final o con demanda independiente. Para el producto mencionado anteriormente se elaboró el siguiente Plan Maestro de Producción para un periodo de 5 semanas. Se contó con la siguiente información: inventario inicial, pronóstico y pedidos del cliente.



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Semana Marcador Fiesta 45



1



2



3



4



5



Inventario inicial



300



0



275



440



140



Pronóstico



1200



1225



1335



1150



1210



Pedidos



1300



1100



1250



1300



1150



Inventario final



0



275



440



140



430



MPS (lote: min 500)



1000



1500



1500



1000



1500



•



Registro del Inventario (IRF)



Este registro contiene la información del inventario disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado a cada producto. Producto



Inventario



Lead time



Tapa



190



1



Filtro



250



1



Punta



300



1



Cuerpo



145



1



Botón



180



1



A continuación, se presenta la planificación del requerimiento de cada componente del marcador 45:



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6.4. Cuestionario Proceso recibo de pedidos de los clientes Recibo de pedido 1. ¿Cuáles son sus canales de distribución? Faber-Castell Peruana S.A. se especializó desde el inicio en la producción de bolígrafos y marcadores bajo los estándares de calidad de la casa matriz de Alemania. Actualmente, es la marca líder del mercado peruano y exporta sus productos a más de 35 países.



Faber-Castell ofrece una gran variedad de productos, entre los cuales encontramos productos importados y de fabricación nacional, estos últimos son los que se exportan al mundo. Las líneas de negocios por las que los productos están divididos son: Jugar y Aprender (línea escolar), Escritura General, Premium (Línea de escritura fina), Art & Graphic (línea de arte).



A continuación, se muestran los canales de distribución:



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En Faber-Castell existen tres tipos de distribución, todas orientadas a que esta sea intensiva. •



Línea de consumo masivo



La distribución de los productos de esta línea de negocio es un canal de nivel cinco, nos referimos al canal tradicional. El minorista es una librería. Sin embargo, el principal cliente directo es Tai Loy quien cumple las funciones de Distribuidor, Mayorista y Minorista y tiene presencia en todo el país.



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Para esta línea de negocios también podemos encontrar la venta a través de autoservicio, en donde el canal es de nivel tres.



•



Línea alemana (arte)



La distribución de los productos de esta línea de negocio es a través de un canal de nivel tres. Los minoristas son tiendas especializadas de artes. Actualmente existen cerca de aprox. 100 clientes minoristas en todo el Perú.



•



Línea alemana (escritura final)



La distribución de los productos de esta línea de negocio es un canal de nivel tres. Si bien es cierto se realiza en las boutiques o módulos especializados estos se encuentran ubicados en los principales centros comerciales. Actualmente FaberCastell cuenta con 2 boutiques (Jockey Plaza de Lima y Real Plaza de Arequipa) y 2 módulos FC (Megaplaza y Plaza San Miguel de Lima).



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2. ¿Cómo recibe los pedidos en cada canal de distribución? Para el canal de distribución mayorista cuyo cliente principal es Tai Loy se reciben los pedidos a través del sistema EDI (Electronic Data Interchange) el cual facilita el envío y la recepción de documentos comerciales. Sin embargo, para el caso de clientes particulares, se reciben los pedidos a través de correo electrónico en el cual incluye el listado de productos, sus características, el volumen de productos solicitados, punto de entrega, entre otros detalles del pedido. Luego esta información será validada por el área correspondiente.



3. ¿Cuáles son los posibles trastornos que se pueden presentar en el recibo de los pedidos por vía telefónica, fax, correo electrónico, EDI u otro? Si se presentan fundamente en el diagnóstico y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente estos. Los posibles trastornos que se pueden presentar en el recibo de pedidos por el sistema EDI es que no se ingresa correctamente la unidad de venta del producto (cajas, unidades, case packs, etc.). También, se obvian algunos detalles del pedido, esto implicaría una entrega de productos por otros, o quizá en menor cantidad de lo solicitado. Este trastorno se puede evaluar por el número de pedidos erróneos respecto al total de pedidos solicitados. Otro problema que se puede dar es que no le llegan los pedidos al correo electrónico de la persona encargada de realizar la gestión. Esto se puede evaluar por el número de pedidos que ha dejado recibir respecto al total de pedidos solicitados.



4. Cuando recibe el pedido lo lleva a algún documento o formato de la empresa y/o si lo digita en el sistema. Si se presenta tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico. En el diagnóstico saque una conclusión de los dos impactos que genera la información no confiable por errores.



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Cuando se recibe el pedido, el encargado lo digita en el sistema para que sea verificado por el área de logística y en base a las existencias disponibles de mercancía se prepara el pedido. Sin embargo, en algunos casos sucede que la persona encargada ingresa información diferente al pedido en el sistema provocando problemas en los despachos a los puntos de entrega. Este incidente se mide en función al nivel de cumplimiento perfecto de los despachos. Asimismo, tener información no confiable genera sobrecostos en los envíos de grandes volúmenes de productos que no son los correctos.



Verificación del pedido 5. ¿Cómo verifica la existencia de la mercancía? Los Representantes de las Cuentas en el área de Ventas verifican el Stock de cada una de las referencias a través de un Excel que es enviado por el equipo de Información Comercial, tal como se muestra en el ejemplo:



Esta información es obtenida del SAP, pero para facilitar la información a los vendedores se envían a los correos a través del Excel.



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La información del Inventario de los productos se actualiza por día a primera hora en la mañana, y muestra la data del día anterior. Generalmente no se han presentado problemas de diferencia entre el Stock del sistema con el Stock real en el CEDI.



Preparación y verificación del pedido 6. Preparación del Pedido Los Productos están almacenados en el Centro de Distribución de acuerdo a las Líneas a la que pertenecen. Cada sector del CEDI está Codificado según la distribución de los productos, los encargados de Despacho localizan los Productos en base a eso e identifican el producto con el lector de Código de Barras.



El



Proceso



para



identificar



los



productos no es eficiente debido a que el proceso de localización no es automático.



7. Verificación del Pedido En cuanto a la verificación del Precio, el área de Logística comprueba que las Órdenes de Compra se encuentran con los precios asignados en el sistema SAP.



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Frente a diferencias, Logística reporta a los vendedores los productos que presentaron Diferencias y por tanto no pueden despachar dichos ítems.



Para la manipulación de los insumos se tiene en cuenta la conservación de las cajas y/o bolsas originales del fabricante. Cuando éstas se deterioren, se las reemplaza por otras en buen estado. En cuanto a las unidades para Despacho, la verificación es manual, se realiza un conteo visual en base a cantidad de cajas que se colocan por pallet.



8. ¿Cuándo realiza la factura y de qué manera la realiza? Las Facturas se realizan el mismo día que se va a realizar el Despacho de la Mercadería, cuando el camión de Despacho llega a la fábrica, antes de cargar el pedido al transporte se imprime la Factura.



9. ¿Cuándo realiza la actualización del inventario y de qué manera la realiza? Identifique las ineficiencias y tenga en cuenta evaluar cuantitativamente y/o cualitativamente estos reprocesos, y fundamente en el diagnóstico. El encargado del almacén después de realizar el despacho hace el descargo en el Sistema SAP. Su función es, al final del día, actualizar las cantidades de cada ítem que fue despachado. El proceso es automático, porque antes de realizar el



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despacho, ya se ingresó al SAP la cantidad de productos en base a la Orden de Compra, y cuando se emite la Factura la actualización es automática.



Cargo de la mercancía 10. ¿Cómo lleva a cabo el cargue de la mercancía? El carguío de la mercadería a la unidad de transporte se realiza de la siguiente manera:



Picking



Check out



Cubicaje



Estiba



PICKING: Se extraen la mixtura de productos en recipientes de plástico para el proceso de check out.



CHECK OUT: La validación de la mercadería se realiza por sistema mediante código de barras, identificando el peso del pedido. Se etiqueta el resultado de la inspección.



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CUBICAJE: La cubicación de los recipientes se planifica para la asignación de la unidad de transporte.



ESTIBA: En la estiba se realiza el carguío de los productos, previamente paletizados y embalados.



*INEFICIENCIAS: -La estiba es lenta (Genera un retraso de 15 a 20 minutos por unidad) -La planificación del cubicaje es ineficiente (Existe muchos sobrecostos)



Proceso toma de pedido Revisión del inventario materias primas o insumos 11. ¿Cómo revisa la existencia de las materias primas para generar las órdenes de compra? Para la verificación de las existencias del pedido se utilizan dos métodos: 1. Rastreo en sistema del código: Identificando stock y situación (detenido por calidad o disponible para la venta) 2. Inventario físico: Conteo de las mercancías en bodega. Sin embargo, los vendedores poseen la lista de materiales de forma automática para ofrecerlos a la venta.



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*INCIDENCIAS - Cuando el Accurancy es bajo de 70%, se solicita la inspección visual del pedido.



Generación del pedido 12. ¿La generación del pedido es de forma automática o manual? La generación de pedido es de forma automática mediante SAP. Se retiran las cantidades del almacén mediante el sistema y automáticamente son descontados y cargados a la cuenta según su valor económico.



*INCIDENCIAS - Error en digitación: se registra el código incorrecto - Precio no actualizado: El precio no fue actualizado correctamente.



Envío de pedido 13. ¿El envío del pedido como lo realiza? El pedido se envía mediante una empresa transportista con determinadas unidades de transporte según sea el caso, dependiendo de los Volúmenes y las medidas.



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14. ¿Realiza el almacenamiento de manera automática identificando la localización de las mercancías para ubicarlas? Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué. El almacenamiento se realiza por medio de sistemas semiautomáticos, mediante estos sistemas y a través de los carros monitorizados se realizan los movimientos dentro de los niveles de las estanterías. Gracias a este sistema de almacenaje, Faber Castell Peruana S.A.C. consigue que sus almacenes reduzcan los tiempos de maniobra. Además, disminuyen los costes operativos e incrementan las prestaciones del proceso logístico.



Las ventajas que nos ofrece el sistema de almacenamiento son: •



Ahorro en el espacio disponible, ya que se pueden almacenar más pallets en profundidad.



•



Reducción de los tiempos en la carga y la descarga de mercancías, ya que se elimina el desplazamiento de los operarios por las calles.



•



Optimización de los movimientos de los operarios, ya que es la carga la que se desplaza hacia el operario (sistema producto a operario).



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•



Ofrecen gran versatilidad, gracias a la manipulación de diferentes tipos de pallets, a los procedimientos FIFO y LIFO.



15. ¿Al ubicar las mercancías como alimenta la asignación de estas? (manual o automática). Si es manual identifiqué las ineficiencias y evalué. La asignación de mercancías por medio del sistema semiautomático ofrece gran versatilidad gracias a que se manipulan los diferentes tipos de mercancías mediante procedimientos FIFO y LIFO.



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CAPITULO VII: DIAGNÓSTICO FINANCIERO A continuación, se presenta el Balance General y el Estado de Resultados de la empresa Faber Castell Perú S.A. para los años 2016 y 2017. La información presentada está en miles de nuevos soles.



7.1. Balance General A continuación, se presenta el Estado de Situación Financiera de Faber Castell Perú S.A. para los años 2016 y 2017, donde la información se presenta en miles de nuevos soles.



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FABER CASTELL PERÚ S.A. Estado de Situación Financiera Al 31 de Diciembre de 2017 y de 2016 (Expresado en miles de nuevos soles)



2017



2016



2017



2016



28,513 13,614



22,776 15,891



2,224



2,522



Obligaciones financieras



104,797



84,838



Total pasivo corriente



149,148



126,027



Obligaciones financieras



4,200



8,519



Pasivo por impuesto a las ganancias diferidas



7,673



9,513



Total pasivo no corriente



11,873



18,032



161,021



144,059



Ganancias acumuladas



103,423 12,439 26,599



95,450 10,668 31,742



Total patrimonio



142,461



137,860



Total pasivo y patrimonio



303,482



281,919



Activo



Pasivo:



Activo corriente:



Pasivo corriente



Efectivo Cuentas por cobrar comerciales Otras cuentas por cobrar Otras cuentas por cobrar a entidades relacionadas Inventarios Gastos contratados por anticipado Total activo corriente



938 120,835



993 105,957



6,948



6,018



2,941



6,353



55,792 2,018



50,114 753



189,472



170,188



Activo no corriente:



Propiedades, planta y equipo



1,534 5,933 106,543



124 1,312 2,758 107,537



Total activo no corriente



114,010



111,731



Otras cuentas por cobrar a largo plazo Propiedades de inversión Inversiones financieras



Cuentas por pagar comerciales Otras cuentas por pagar Otras cuentas por pagar a entidades relacionadas



Pasivo no corriente



Total Pasivo Patrimonio: Capital emitido Otras reservas de capital



Total activo



303,482



281,919



7.2. Estado de Ganancias y Pérdidas A continuación, se presenta el Estado de Ganancias y Pérdidas de Faber Castell Perú S.A. para los años 2016 y 2017, donde la información se presenta en miles de nuevos soles.



P á g i n a | 117



FABER CASTELL PERÚ S.A. Estado de Resultados Por los años terminados el 31 de Diciembre de 2017 y de 2016 (Expresado en miles de nuevos soles)



2017 211,472 128,569)



2016 197,490 ( 114,326)



Ganancia bruta



82,903



83,164



Gastos de Venta



( Gastos de Marketing ( Gastos de Administración ( Pérdidas por deterioro de valor de Inversiones(



17,249) 14,246) 22,484) 3,749)



Resultados de actividades de operación



25,175



31,826



643 3,242) 1,487 2,149) 3,548)



790 3,534) 3,040 3,490) 2,137)



Ingresos de actividades ordinarias Costos de ventas



(



( ( ( (



16,430) 13,208) 20,019) 1,681)



Otros ingresos (gastos) Ingresos financieros Gastos financieros



(



Ingresos diversos Gastos diversos Diferencia de cambio, neto



( (



Ganancia del periodo y otros resultados integrales



( (



18,365



Ganancia antes de impuesto Impuesto a las ganancias



(



(



5,791) 12,574



26,495 (



8,777) 17,718



P á g i n a | 118



7.3. Análisis Vertical del Estado de Resultados 2017 100.0% -60.8%



2016 100.0% -57.9%



Ganancia bruta



39.2%



42.1%



Gastos de Venta



-8.2% -6.7% -10.6% -1.8%



-8.3% -6.7% -10.1% -0.9%



11.9%



16.1%



0.3% -1.5% 0.7% -1.0% -1.7%



0.4% -1.8% 1.5% -1.8% -1.1%



8.7%



13.4%



-2.7%



-4.4%



Ingresos de actividades ordinarias Costos de ventas



Gastos de Marketing Gastos de Administración Pérdidas por deterioro de valor de Inversiones Resultados de actividades de operación Otros ingresos (gastos) Ingresos financieros Gastos financieros Ingresos diversos Gastos diversos Diferencia de cambio, neto Ganancia antes de impuesto Impuesto a las ganancias Ganancia del periodo y otros resultados integrales



5.9%



9.0%



Análisis: Se observa que para el 2017, la ganancia del periodo representa el 5.9% del total de ingresos por actividades ordinarias, un porcentaje menor que en el 2016, donde la ganancia del periodo representó el 9.0% del total de ventas de productos Faber Castell.



Además, se observa que el EBITDA, que es el porcentaje que representa los Resultados de actividades de Operación, presenta un valor de 11.9% y 16.1% para los años 2017 y 2016 respectivamente. Esto indica que la empresa está manejando



P á g i n a | 119



sus gastos de forma eficiente para mantenerse por encima del objetivo EBITDA de 12%.



7.4. Análisis de principales Ratios Financieros



7.4.1. Ratios de Balance A continuación, se presenta los ratios obtenidos con información de las Ventas Netas (Estado de Resultados) e información del Balance General.



Ratios de Balance 2017 1,8



2016 1,9



Días de cobro



209



196



Rotación de Inventarios



3,8



3,9



Días de existencias



96,3



92,6



Rotacíón de Cuentas x Cobrar



Los valores de Días de Cobro son elevados, por encima de los 3 meses, lo cual indica que la empresa tiene gran flexibilidad en cuanto a los periodos de los créditos que otorga la empresa.



Las Días de Stock son en promedio de 3 meses, lo cual indica que la empresa tiene inventario suficiente para cumplir con pedidos no planificados sin llegar a un quiebre de stock.



7.4.2. Ratios de Estados de Resultados A continuación, se presenta los ratios obtenidos del Estado de Resultados:



P á g i n a | 120



Ratios de Estados de Resultados 2017 5,9% 12% 4,1%



Margen In % EBITDA/ventas ROA, rentabilidad activo



2016 9,0% 16% 6,3%



En cuanto al ratio ROA, entre el año 2016 y 2017, el valor de este ratio en Faber Castell disminuyó 2.1%, lo cual indica que la empresa ha disminuido la buena gestión de sus activos de en su función para generar beneficios.



El cuanto, al EBITDA, en ambos años el ratio se mantiene por encima del 12%, lo cual que la empresa está gestionando sus gastos de manera eficiente para alcanzar las utilidades esperadas.



7.4.3. Apalancamiento Financiero Para el cálculo de este ratio se emplea la siguiente información obtenida del Balance General:



Obligaciones financieras Cuentas x pagar comerciales Otras cuentas x pagar -Efectivo



2017 108997 28513 15838 -938



2016 93357 22776 18413 -993



Deuda neta



152410



133553



Total patrimonio



142461



137860



1.07



0.97



Ratio de apalancamiento



Entre el 2016 y 2017, el ratio de Apalancamiento financiero no ha variado considerablemente en Faber Castell Perú. En el 2017, el ratio fue mayor a 1, lo que indica que la financiación a la que se recurrió en dicho año fue conveniente, a diferencia del 2016, donde el valor 0.97 indica que el coste de la financiación ajena hace que la rentabilidad sea inferior que si solo se invierte capital propio.



P á g i n a | 121



CAPITULO VIII: APORTE EN INGENIERÍA 8.1. Área de estudio El área de análisis en el presente estudio es el área de ensamblaje de Marcadores del Departamento de Producción de la empresa Faber Castell Peruana.



8.2. Diagnóstico del área de estudio La empresa Faber Castell busca constantemente aumentar la productividad de sus áreas, entre ellas el área de ensamblaje de marcadores, el cual tiene como función principal el armado de todos los componentes del marcador (tapa, cuerpo, punta, filtro y el botón).



P á g i n a | 122



Para dicha variedad de diseños es necesario contar con diferentes máquinas ensambladoras cada una con una cantidad de productos asignados a ensamblar según sus diseños. Entre la variedad de diseños de marcadores, son los marcadores 45 con una demanda considerablemente mayor en comparación con la demanda de los otros artículos ensamblados en dicha área. Dicho artículo solo es ensamblado por las tres máquinas ensambladoras (45I, 45II y 45 III) de la línea de ensamblaje 45, es por ello que la mayor cantidad de producción en el año se dan justamente en estas máquinas, como se muestra en el siguiente gráfico:



FIG. CANTIDAD ANUAL DE UNIDADES PRODUCIDAS POR MÁQUINA ENSAMBLADORA DEL ÁREA DE MARCADORES



Como se observa, la producción en las máquinas 45 supera a la producción de las otras máquinas ensambladoras, debido a la alta demanda de este artículo. Es por ello que se debe de mejorar los procesos realizados en dichas máquinas a fin de que se pueda aumentar la productividad de ellas y puedan atender a una mayor cantidad de clientes.



P á g i n a | 123



8.3. Identificación del problema



El tener una gran cantidad de artículos ensamblados involucra que las máquinas tengan una gran cantidad de problemas en su funcionamiento, los cuales provocan que las máquinas tengan tiempos de pérdida que se desean reducir al máximo para tener una mayor capacidad de producción. A continuación, se mostrará la eficiencia promedio de cada una las máquinas en estudio:



FIG. EFICIENCIA PROMEDIO POR MÁQUINA ENSAMBLADORA



Acorde con el tiempo de paradas de máquinas se presenta la cantidad de motivos, por máquina, en los cuales se pierden dichos tiempos de operativos:



P á g i n a | 124



HORAS DE PARADA DE MÁQUINA - 2017 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0



FIG. TIEMPO DE PARADAS (HORAS) POR MÁQUINA ENSAMBLADORA



Se observa que las paradas y los tiempos perdidos de operación son influidos en mayor proporción por las fallas del equipo. Actualmente, el principal problema radica en que el registro de las paradas y fallas de todas las máquinas de ensamblado de marcadores se realizan de manera manual y es llevada a cabo por un practicante del área en hojas de registro los cuales pueden derivar en la pérdida de los registros y genera que nuevamente sean llenados. Luego, esta información debe ser digitalizada en el sistema y ante una gran cantidad de fallas y paradas se puede dar una mala digitalización de la información provocando finalmente una incorrecta toma de decisiones por los supervisores de turno o el jefe del área respecto a las mejoras en las máquinas críticas. Asimismo, la demora en el registro también significa tener un desfase en la toma de decisiones ya que no se toma acciones inmediatas ante problemas recurrentes en las máquinas.



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8.4. Alternativas de solución



A continuación, enlistamos alternativas de solución al problema planteado con la finalidad de obtener la mejor opción que permita alcanzar los objetivos propuestos.



Descripción de las alternativas: •



A1: Implementación de registros de parada de maquina específicos en las 5 con mayor criticidad



Se refiere a la identificación de las 5 máquinas con mayor número de ocurrencias y tiempos de parada de máquina de ensamblado. Se requiere una observación con mayor detalle de las causas que ocasionan las fallas en dichas máquinas y para ello la generación de los formatos más específicos. De esta forma reduciremos el nivel de error humano por el análisis.



•



A2: Implementación del Lean Six Sigma en la línea de ensamblaje de marcadores



Se refiere a la implementación de un sistema Lean Six Sigma cuya función permitirá identificar la variabilidad de las operaciones y eliminando drásticamente las causas que ocasionan las fallas y tiempos de parada. Cabe resaltar que esta implementación se haría en toda la línea de ensamblaje de marcadores. •



A3: Implementación del sistema Prodwin



Se refiere a la implementación de un sistema permitirá obtener de manera directa la información en Línea de las Paradas, Fallas o Productividad de las ensambladoras, eliminando la labor manual digitado de las mismas 5 máquinas críticas del proceso de ensamblaje.



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ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A1



A2 A3



Implementación de registros de parada de maquina específicos en las 5 con mayor criticidad Implementación del Lean Six Sigma en la línea de ensamblaje de marcadores Implementación del sistema Prodwin



Para seleccionar la mejor alternativa de solución al problema planteado, comenzaremos definiendo las variables de decisión. VARIABLES DE DECISIÓN V1



Disminución de paradas de máquina



V2



Disminución en fallas de maquina



V3



Aumento eficiencia de máquina



V4



Rapidez en toma de decisiones de las operaciones



V5



Costo de instalación e implementación



Mediante la entrevista que se realizó al jefe de la Línea de Ensamblaje de marcadores se elaboró la matriz de confrontación de variables la cual determina los respectivos pesos de cada variable para tomar la mejor decisión. MATRIZ DE CONFRONTACIÓN DE VARIABLES



V1 V2 V3 V4 V5



V1 X 1 0 0 0



V2 0 X 0 1 0



V3 1 1 X 0 0



V4 1 0 1 X 1



V5 1 1 1 0 X



TOTAL 3 3 2 1 1 10



PESO 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1



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Para definir el peso de las variables en cada alternativa consideramos la siguiente escala: ESCALA DE PONDERACIÓN La variable se manifiesta, genera valor y es eficiente. La variable se manifiesta y genera valor. La variable se manifiesta y no genera valor. La variable no se manifiesta.



4 3 2 1



Asimismo, se logró elaborar la matriz de confrontación de alternativas de solución en base a la opinión del jefe de la línea.



MATRIZ DE CONFRONTACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN



A1 PESO PUESTO



V1: Disminución de paradas de maquina V2: Disminución en fallas de maquina V3: Aumento eficiencia de maquina V4: Rapidez en toma de decisiones de las operaciones V5: Costo de instalación e implementación



A2



A3



VALOR



PUESTO



VALOR



PUESTO



VALOR



0.3



4



1.2



3



0.9



4



1.2



0.3



2



0.6



4



1.2



5



1.5



0.2



3



0.6



5



1



3



0.6



0.1



1



0.1



2



0.2



1



0.1



0.1



5



0.5



1



0.1



2



0.2



3



3.4



3.6



Por tanto, se elige tomar la decisión por la alternativa 3: Implementación del sistema Prodwin.



P á g i n a | 128



8.5. Implementación de la solución planteada



La alternativa de solución a implementar será la utilización del sistema Prodwin que permitirá obtener de manera directa la información en Línea de las Paradas, Fallas o Productividad de las máquinas ensambladoras, eliminando la labor manual digitado de las mismas 5 máquinas críticas del proceso de ensamblaje.



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8.5.1. Plan de Trabajo La implementación del sistema Prodwin se implementará en 3 etapas:



P á g i n a | 130



La propuesta de mejora involucra 3 aspectos fundamentales: •



El registro manual en el módulo Prodwin



•



La verificación, análisis y estructuración de la data.



•



Reportes presentas a jefaturas



A. ETAPA 1: Operatividad, Asignación y Capacitación



En el área de marcadores, se procederán a instalar módulos de Prodwin a 5 máquinas críticas de ensamblaje, las cuales son determinadas a partir del nivel de producción y del tiempo de paradas registrados en el año 2017. A continuación se presenta el layout de Máquinas ensambladoras de marcadores:



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Todo el registro de paradas en los módulos Prodwin está enlazado a un monitor en el cual proyectaban los resultados.



Mediante la plataforma Prodwin, se podrá monitorear el funcionamiento, conectividad y hacer uso de la data registrada: Paradas de máquinas, piezas defectuosas, productividad, gráficas OEE, entre otras. Si el área de mantenimiento deduce un problema del equipo en sí, necesitaran hallar una solución al respecto.



Asimismo, se realizará una capacitación a los maquinistas encargados para que puedan aprender el uso de los módulos Prodwin en esta primera fase: •



Entrada del operario



•



Salida del operario



•



Informe de parada



•



Corrección de motivo de parada



B. ETAPA 2: Adecuación del sistema, ingreso de data y validación



Generalmente, los códigos que se encuentran en el sistema Prodwin no son los suficientemente específicos para los maquinistas y esto puede ocasionar que no se encuentren las fallas. Para ello, se trabajará en enlazar la lista de códigos que registran actualmente (en las hojas de paradas) con las lista de códigos que tiene el sistema, para tener una nueva lista de códigos más específicos con los que se pueda trabajar, estructurar y presentar los diversos reportes a las jefaturas de una forma estándar.



P á g i n a | 132



Fig. Seguimiento y refuerzo del funcionamiento del sistema Prodwin C. ETAPA 2: Reportes presentados a jefatura



Los reportes generados se presentarán a los supervisores de turno, a fin de que se pueda dar seguimiento al registro de las paradas en cada máquina y en sus turnos asignados. Algunos tipos de reportes presentados son: •



Detenimientos de máquinas



Fig. Cuadro de Detenimientos de Máquinas



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•



Data obtenida por medio del sistema



Fig. Modelo de informe de detenimiento de máquinas •



Gráficas de control A través del presente reporte se buscará conocer el tiempo de detenimiento por motivo de cada máquina, para así poder establecer estrategias y/o prevenciones sobre la misma. A través de las gráficas de control podremos conocer algunos factores productivos importantes como son: -



Disponibilidad



Fig. Diagrama de Pareto del tiempo de detenimiento por motivo



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-



Eficiencia



Fig. Eficiencias de ensambladoras



-



OEE



Fig. Representación de OEE por cada máquina



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8.6. Análisis Beneficio-Costos Se determinó que 5 de las máquinas ensambladoras más críticas no reflejaba información exacta sobre las fallas y paradas provocando que la toma de decisiones del supervisor y el jefe no sea la adecuada. Ante esta situación se decidió hacer un inversión de la compra e instalación de 5 módulos al proveedor de Brasil “Prodwin” por un valor de S/ 27,186 y así poder cumplir con los objetivos de la línea de marcadores. Ítem



Costo unitario (USD)



Costo total (S/.)



Compra e instalación de módulos (5)



1,673



27,186



La propuesta de mejora de implementación del Sistema Prodwin en las 5 máquinas críticas de ensamblaje del área de marcadores permitirá: •



Indicadores de las maquinas con mayor exactitud.



•



Identificación de oportunidades de mejora en las máquinas



•



Eliminación de información reprocesada.



•



Información en línea de las máquinas para plantear proyectos de mejora



•



Seguimiento de las líneas importantes en ensamblaje



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CONCLUSIONES ✓ El uso de la herramienta de juicio de expertos permite determinar la mejor alternativa de solución para el problema identificado en el área de marcadores de la empresa Faber Castell. ✓ La implementación del sistema Prodwin permite tener indicadores e información más exactas respecto a las fallas y paradas de las máquinas ensambladoras de marcadores de la empresa Faber Castell. ✓ La planificación de las actividades para ejecutar la alternativa de solución permitió tener una mejor organización en colaboración con el equipo de trabajo.



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ANEXOS LA CIIU (CLASIFICACIÓN UNIFORME)



INDUSTRIAL



INTERNACIONAL



Cuando decidimos desarrollar un negocio, debemos decidir el giro ó actividad que vamos a ejecutar. Esta actividad tiene un código dentro del CIIU. El CIIU que se encuentra vigente a la fecha es la 4ta. Revisión, es de manejo internacional pues ha sido elaborado por la ONU (Organización de Naciones Unidas), en nuestro país su aplicación y coordinación con la anterior 3ra. Revisión se encuentra a cargo de la Dirección Nacional de Cuentas Nacionales con el apoyo del Centro de Investigación y Desarrollo del Instituto Nacional de Estadística é Informática (INEI) siendo reconocido también por el Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) y la Clasificación Central de Productos (CPC) quienes en conjunto reconocen que de acuerdo al avance contemporáneo de novedosas tecnologías se vienen originando nuevos tipos de actividades y diversas industrias. El CIIU es una clasificación de todas las actividades económicas que producen bienes y servicios, sobre las cuales se establece un conjunto de categorías cuya finalidad es la observación estadística que tienen un carácter estratégico dentro de las economías nacionales a nivel mundial. •



Desde su versión original en el año 1948 se ha venido emitiendo



• • • • •



Revisión 1 (1958) Revisión 2 (1968) Revisión 3 (1989) Revisión 3.1 (2002) Revisión 4 (2008) a la cual debemos adecuar todas las actividades que nos encontramos desarrollando la vigente



P á g i n a | 138



Para utilizar el CIIU en forma correcta debemos observar y tomar conocimiento que las organizaciones antes mencionadas han determinado grados y/o niveles en forma jerárquica: en principio se dá ➢ SECCIÓN (que lleva código alfabético de un solo caractér (ejem.A) y que agrupa a un sector de la economía con características semejantes, de éste nivel se desprende una ó varias ➢ DIVISIONES (código con 2 dígitos numéricos) que proporciona más detalle en las actividades, seguidamente se originarán uno ó varios ➢ GRUPOS (código con 3 dígitos numéricos, 2 de ellos corresponde a Divisiones) que considera las características, usos e insumos en el proceso de producción ó servicio, finalmente se derivarán una ó mas ➢ CLASES (código con 4 dígitos, 2 son de Divisiones, 1 de Grupo y el último corresponde a la Clase misma) posteriormente se dará la combinación y/o distribución sobre las diferentes actividades económicas. Graficando lo anotado, tomaremos el siguiente ejemplo de una de las actividades en el CIIU Revisión 4 que puede ayudar a entender los niveles del CIIU: ➢ SECCIÓN: “A” significa Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca. ➢ DIVISIÓN: 01 significa Agricultura, ganadería, casa y actividades de servicio onexas ó relacionadas. ➢ GRUPO: 011significa Cultivo de plantas no perennes. ➢ CLASE: 0111 significa Cultivo de cereales (excepto arroz) legumbres y semillas oleaginosas. El anterior ejemplo de CIIU, representaría a una empresa agrícola, con producción de maíz, trigo, avena, cebada entre otras actividades que puede desplegar. El CIIU con el fin de englobar ó contener el mayor número de actividades comprende: •



Nivel 1 = 21 Secciones;



•



Nivel 2 = 88 Divisiones; Nivel 3 = 238 grupos Nivel 4 = 419 clases de actividades económicas.



• •



P á g i n a | 139



SECCIÓN DIVISIÓN GRUPO CLASE DESCRIPCIÓN DE CATEGORÍAS DE LA CIIU REVISIÓN 4 A



Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 02



Silvicultura y extracción de madera 1



Silvicultura y otras actividades forestales 0



2



Silvicultura y otras actividades forestales Extracción de madera



0 3



Extracción de madera Recolección de productos forestales distintos de la madera



0 4



Recolección de productos forestales distintos de la madera Servicios de apoyo a la silvicultura



0 B



Servicios de apoyo a la silvicultura Explotación de minas y canteras



05



Extracción de carbón de piedra y lignito 1



Extracción de carbón de piedra 0



2



Extracción de carbón de piedra Extracción de lignito



0 08



Extracción de lignito Explotación de otras minas y canteras



1



Extracción de piedra, arena y arcilla 0



Extracción de piedra, arena y arcilla



P á g i n a | 140



C



Industrias manufactureras Producción de madera y fabricación de productos de madera y corcho, excepto muebles; fabricación de artículos de paja y de materiales trenzables Aserrado y acepilladura de madera



16 1 0



Aserrado y acepilladura de madera



1



Fabricación de productos de madera, corcho, paja y materiales trenzables Fabricación de hojas de madera para enchapado y tableros a base de madera Fabricación de partes y piezas de carpintería para edificios y construcciones



2



2 3



1



Fabricación de recipientes de madera Fabricación de otros productos de madera; fabricación de artículos de corcho, paja y materiales trenzables Fabricación de sustancias y productos químicos Fabricación de sustancias químicas básicas, de abonos y compuestos de nitrógeno y de plásticos y caucho sintético en formas primarias Fabricación de sustancias químicas básicas



2



Fabricación de abonos y compuestos de nitrógeno



3



Fabricación de plásticos y caucho sintético en formas primarias



9 20 1



2



Fabricación de otros productos químicos 1 2 3 4



Fabricación de plaguicidas y otros productos químicos de uso agropecuario Fabricación de pinturas, barnices y productos de revestimiento similares, tintas de imprenta y masillas Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador Fabricación de otros productos químicos n.c.p.



P á g i n a | 141



3



Fabricación de fibras artificiales 0



22



Fabricación de fibras artificiales Fabricación de productos de caucho y de plástico



1 1 2 2



Fabricación de productos de caucho Fabricación de cubiertas y cámaras de caucho; recauchutado y renovación de cubiertas de caucho Fabricación de otros productos de caucho Fabricación de productos de plástico



0



Fabricación de productos de plástico



1



Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y recipientes de metal Fabricación de productos metálicos para uso estructural



25 1



2 3 2 0 3 1 2 3 9



Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal Fabricación de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefacción central Fabricación de armas y municiones Fabricación de armas y municiones Fabricación de otros productos elaborados de metal; actividades de servicios de trabajo de metales Forja, prensado, estampado y laminado de metales; pulvimetalurgia Tratamiento y revestimiento de metales; maquinado Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería Fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p.



P á g i n a | 142



32



Otras industrias manufactureras 1



Fabricación de joyas, bisutería y artículos conexos 1



Fabricación de joyas y artículos conexos



2



Fabricación de bisutería y artículos conexos



2



Fabricación de instrumentos de música 0



3



Fabricación de instrumentos de música Fabricación de artículos de deporte



0 4



Fabricación de artículos de deporte Fabricación de juegos y juguetes



0 5



Fabricación de juegos y juguetes Fabricación de instrumentos y materiales médicos y odontológicos



0 9



Fabricación de instrumentos y materiales médicos y odontológicos Otras industrias manufactureras n.c.p.(no clasificado previamente)



0 G 46 1



Otras industrias manufactureras n.c.p.(no clasificado previamente) Comercio al por mayor y al por menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas Comercio al por mayor, excepto el de vehículos automotores y motocicletas Venta al por mayor a cambio de una retribución o por contrata



0 2



Venta al por mayor a cambio de una retribución o por contrata Venta al por mayor de materias primas agropecuarias y animales vivos



0 3



Venta al por mayor de materias primas agropecuarias y animales vivos Venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco



0



Venta al por mayor de alimentos, bebidas y tabaco



P á g i n a | 143



4



Venta al por mayor de enseres domésticos 1



Venta al por mayor de productos textiles, prendas de vestir y calzado



9



Venta al por mayor de otros enseres domésticos



5



3



Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales Venta al por mayor de ordenadores, equipo periférico y programas de informática Venta al por mayor de equipo, partes y piezas electrónicos y de telecomunicaciones Venta al por mayor de maquinaria, equipo y materiales agropecuarios



9



Venta al por mayor de otros tipos de maquinaria y equipo



1 2



6 1 2 3



9 0 47



Otras actividades de venta al por mayor especializada Venta al por mayor de combustibles sólidos, líquidos y gaseosos y productos conexos Venta al por mayor de metales y minerales metalíferos Venta al por mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y materiales de fontanería y calefacción Venta al por mayor de desperdicios, desechos y chatarra y otros productos n.c.p. Venta al por mayor no especializada Venta al por mayor no especializada Comercio al por menor, excepto el de vehículos automotores y motocicletas



1 1 9



Venta al por menor en comercios no especializados Venta al por menor en comercios no especializados con predominio de la venta de alimentos, bebidas o tabaco Otras actividades de venta al por menor en comercios no especializados



P á g i n a | 144



1



Venta al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en comercios especializados Venta al por menor de alimentos en comercios especializados



2



Venta al por menor de bebidas en comercios especializados



3



Venta al por menor de productos de tabaco en comercios especializados Venta al por menor de combustibles para vehículos automotores en comercios especializados Venta al por menor de combustibles para vehículos automotores en comercios especializados Venta al por menor de equipo de información y de comunicaciones en comercios especializados Venta al por menor de ordenadores, equipo periférico, programas de informática y equipo de telecomunicaciones en comercios especializados Venta al por menor de equipo de sonido y de video en comercios especializados Venta al por menor de otros enseres domésticos en comercios especializados Venta al por menor de productos textiles en comercios especializados Venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y productos de vidrio en comercios especializados Venta al por menor de tapices, alfombras y cubrimientos para paredes y pisos en comercios especializados Venta al por menor de aparatos eléctricos de uso doméstico, muebles, equipo de iluminación y otros enseres domésticos en comercios especializados Venta al por menor de productos culturales y recreativos en comercios especializados Venta al por menor de libros, periódicos y artículos de papelería en comercios especializados



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3 0 4 1 2 5 1 2 3 9 6 1



P á g i n a | 145



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Venta al por menor de grabaciones de música y de vídeo en comercios especializados Venta al por menor de equipo de deporte en comercios especializados



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Venta al por menor de juegos y juguetes en comercios especializados



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Venta al por menor de otros productos en comercios especializados Venta al por menor de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero en comercios especializados Venta al por menor de productos farmacéuticos y médicos, cosméticos y artículos de tocador en comercios especializados Venta al por menor de otros productos nuevos en comercios especializados



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Venta al por menor de artículos de segunda mano



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8 1 2 9 9



Venta al por menor en puestos de venta y mercados Venta al por menor de alimentos, bebidas y tabaco en puestos de venta y mercados Venta al por menor de productos textiles, prendas de vestir y calzado en puestos de venta y mercados Venta al por menor de otros productos en puestos de venta y mercados Venta al por menor no realizada en comercios, puestos de venta o mercados Venta al por menor por correo y por Internet Otras actividades de venta al por menor no realizadas en comercios, puestos de venta o mercados