Rangkuman Buku Leading Change Oleh Jhon P Kotter [PDF]

Citation preview

Leading Change Strategi Kepemimpinan Bisnis dari Pakar Kenamaan Dunia



By John P. Kotter Leading Change (2014) membahas tentang prinsip-prinsip memimpin perusahaan yang akan dan sedang dalam proses transformasi. Dalam buku ini, Anda akan mempelajari cara menentukan visi transformasi dan mendorong tim kerja untuk bersepakat mendorong terwujudnya perubahan, sehingga perusahaan memiliki kinerja lebih efektif dan efisien untuk menghasilkan keuntungan tertinggi. Siapa penulis buku ini? John P. Kotter adalah Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus. Dia adalah penulis produktif buku-buku bestseller internasional, dan seorang pembicara di berbagai pertemuan pemimpin perusahaan papan atas di seluruh dunia. Untuk siapa buku ini?



Para manajer (pemimpin tim) yang ingin menyukseskan agenda perubahan dalam manajemen agar perusahaan mencapai visi terbarunya. Siapa pun yang ingin belajar tentang cara memimpin sebuah tim yang berada dalam zona nyaman, tetapi harus menghadapi perubahan secara terus-menerus.



Apa yang dibahas buku ini? Cara memimpin perusahaan yang hendak melakukan transformasi dengan dukungan tim kerja yang solid Berdasarkan pengukuran objektif apa pun, jumlah perubahan signifikan, kerap kali sangat traumatis. Sejumlah orang pun memprediksi sebagian besar reengineering, restrategisasi, merger, dan proyek pembaruan budaya akan segera gagal. Karena itu, transformasi yang diimpikan perusahaan tidak akan berhasil jika tidak dipimpin oleh pemimpin andal dan dukungan tim kerja yang solid. Dan dalam rangkuman ini, Anda akan disajikan berbagai upaya yang seharusnya dilakukan oleh para pemimpin agar berhasil ketika akan melakukan transformasi di perusahaan. Hal-hal menarik yang bisa Anda pelajari antara lain: • • • • •



apa saja penyebab utama perusahaan tidak bisa bertransformasi; kenapa kemendesakan dapat dijadikan pijakan awal perubahan; bagaimana membangun tim yang siap menjalankan transformasi; apa saja keuntungan dari “kemenangan jangka-pendek”; dan bagaimana cara mengubah budaya berbasis norma dan nilai-nilai baru.



Gagalnya perusahaan karena membiarkan kepuasan diri yang terlalu besar Sejuah ini, kesalahan terbesar yang orang lakukan ketika berusaha mengubah perusahaan adalah langsung mencebur untuk masuk tanpa membangun rasa kemendesakan yang cukup tinggi di antara sesama manajer dan karyawan. Kesalahan tersebut fatal karena transformasi sering kali gagal meraih sasarannya ketika tingkat kepuasan diri yang ada terlalu tinggi. Kegagalan tersebut juga karena salah memetakan/menaksir seberapa besar perubahan yang harus diciptakan. Mereka meremehkan betapa sulitnya mendorong orang keluar dari zona nyaman. Mereka tidak mengenali bagaimana tindakan mereka sendiri bisa secara tidak sengaja justru menguatkan status quo. Mereka tak sabar berubah dengan berkata, “Mari kita lakukan!” Mereka menjadi lumpuh akibat kemungkinan negatif terkait mengurangi kepuasan diri, seperti orang-orang di kantor menjadi defensif, moral dan hasil jangka pendek akhirnya terlepas. Atau, bahkan lebih buruk lagi, orang-orang akhirnya bersepakat untuk menolak berubah. Mereka melakukan hal itu karena memang merasa tidak ada kemendesakan. Mereka tidak menemukan alasan/jawaban yang tepat dari pertanyaan, “mengapa kami harus berubah?” Sehingga, mereka tidak mau melakukan pengorbanan yang diperlukan. Inilah awal/sebab kegagalan berinovasi dalam organisasi.



Mereka memegang erat status quo dan menolak inisiatif dari atas secara terang-terangan. Akibatnya, reengineering menjadi macet, strategi baru gagal diimplementasikan dengan baik, akuisisi tidak diasimilasikan secara semestinya, dan pengurangan karyawan tidak pernah mencapai pengeluaran terkecil yang diperlukan. Selain itu, program peningkatan kualitas lebih menjadi pembicaraan birokratis permukaan ketimbang substansi bisnis nyata. Karenanya, selain dibutuhkan alasan yang mendesak, juga diperlukan dukungan yang kuat. Yakni, perlu adanya koalisi yang kuat-dukungan jabatan formal, informasi, dan kepakaran, reputasi dan hubungan, serta kapasitas kepemimpinan.



“Kebanyakan orang tidak akan melakukan perjalanan panjang, kecuali mereka melihat bukti menarik dalam enam hingga delapan belas bulan, bahwa perjalanan itu benar-benar memberikan hasil yang diharapkan.” John P. Kotter



Membangkitkan rasa kemendesakan adalah tugas pertama seorang pemimpin transformatif Ciptakan krisis dengan membiarkan kerugian finansial, menunjukkan kepada para manajer berbagai kelemahan utama dihadapkan dengan pesaing, atau membiarkan kesalahan meledak. Hapus contoh nyata akan akses istimewa, seperti ruang makan eksekutif gourmet atau perjalanan dinas yang mewah. Terapkan target pendapatan, pemasukan, produktivitas, kepuasan pelanggan, dan waktu sibuk begitu tinggi sehingga tidak bisa dicapai dengan menjalankan bisnis seperti biasa. Berhentilah mengukur kinerja sub-unit hanya berdasarkan tujuan fungsional sempit. Tegaskan bahwa lebih banyak orang bertanggung jawab atas ukuran kinerja bisnis yang lebih luas. Kirimkan lebih banyak data tentang kepuasan pelanggan dan kinerja keuangan kepada lebih banyak karyawan-terutama informasi yang menunjukkan kelemahan dibandingkan dengan kondisi pesaing. Tugaskan orang secara rutin berbicara dengan pelanggan yang tidak puas, pemasok yang tidak senang dan pemangku kepentingan yang tidak puas. Selain itu, gunakan konsultan dan sarana lain untuk mendorong lebih banyak data relevan serta diskusi jujur dalam rapat manajer. Jangan ragu untuk menempatkan lebih banyak diskusi jujur akan masalah perusahaan dalam buletin perusahaan dan pidato manajemen senior. Hentikan “pembicaraan penuh kegembiraan” manajer senior. Bombardir orang-orang dengan informasi akan datangnya kesempatan baru di masa depan, akan penghargaan luar biasa karena memanfaatkan peluang-peluang tersebut, dan



ketidakmampuan perusahaan sekarang ini untuk mengejar kesempatan-kesempatan tersebut. Krisis yang tampak luar biasa akan menarik perhatian mereka dan mendorong tingkat kemendesakan. Namun, jika manajemen puncak hanya terdiri atas manajer yang hati-hati, tak seorang pun akan mendorong tingkat kemendesakan cukup tinggi dan transformasi besar-besaran tidak akan pernah terjadi. Dalam kasus semacam itu, dewan direktur bertanggung jawab menemukan para pemimpin dan menempatkan mereka dalam pekerjaan kunci. Jika mereka menghindari tanggungjawab itu, sebagaimana yang sering mereka lakukan, maka mereka gagal menjalankan pekerjaan dewan yang paling esensial.



Membangun tim yang efektif berdasarkan kepercayaan serta kesamaan tujuan Kerja tim dalam “koalisi perubahan” atau pemandu transformasi bisa diciptakan dalam banyak cara. Namun, terlepas dari proses yang digunakan, satu komponen amatlah penting, yakni kepercayaan. Ketika ada kepercayaan, Anda biasanya akan mampu menciptakan kerja tim. Ketiga syarat pembentukan tim dapat disarikan berikut ini: • • •



temukan orang yang tepat, ciptakan kepercayaan, dan bangun tujuan bersama.



Karena tidak semua orang mau mendukung perubahan, Anda harus melihat mereka secara jujur. Mereka pun harus berkata jujur. Sebab, banyak orang ikut bergerak padahal di dalam hatinya tidak menginginkan transformasi. Hanya diskusi secara jujur yang bisa memecahkan hal tersebut. Karena orang pandai sangatlah banyak, sedangkan orang jujur masih sedikit. Lalu, di luar kepercayaan, elemen yang paling penting bagi kerja tim adalah tujuan bersama. Hanya ketika semua anggota koalisi pemandu sangat ingin meraih sasaran bersamalah kerja tim yang nyata dimungkinkan. Tujuan khas yang mengikat para individu dalam koalisi perubahan pemandu adalah komitmen terhadap kesempurnaan, hasrat nyata untuk membuat perusahaan mereka berkinerja pada level tertinggi. Hasrat perubahan harus ada agar hal itu bisa terealisasi. Kepercayaan luar biasa membantu dalam menciptakan sasaran bersama. Karena, salah satu alasan utama orang tidak berkomitmen terhadap kesempurnaan secara keseluruhan adalah mereka tidak benar-benar memercayai departemen, divisi, atau bahkan rekan sesama eksekutif lainnya.



Ketika kepercayaan ditingkatkan, menciptakan tujuan bersama menjadi jauh lebih mudah. Kepemimpinan juga sangatlah membantu. Pemimpin tahu cara mendoroang orang untuk melampaui kepentingan picik jangka pendek. Kombinasi kepercayaan dan tujuan bersama yang dimiliki oleh orang dengan karakter yang tepat bisa menghasilkan tim yang kuat. koalisi/tim tersebut akan punya kesempatan lebih baik, yakni mengomunikasikan visi, memberdayakan orang-orang untuk bertindak sesuai arahan, membangun kemenangan jangka pendek, memastikan kredibilitas, memimpin dan mengelola lusinan proyek perubahan serta menanamkan pendekatan baru dalam budaya perusahaan.



Lakukan apa yang Anda katakan, atau pimpinlah dengan contoh terbaik Cara paling dahsyat untuk mengomunikasikan arah baru adalah melalui perilaku. Ketika lima atau lima puluh orang teratas menjalani visi perubahan, karyawan biasanya akan merengkuhnya secara lebih baik dibandingkan seandainya ada seratus cerita dalam buletin perusahaan. Ketika mereka melihat manajemen atas menjalankan visi, seluruh rangkaian pertanyaan mengganggu kredibilitas dan permainan akan segera menguap. Anda sering mendengar prinsip kepemimpinan tersebut sebagai “kepemimpinan berdasar contoh”. Konsepnya sangatlah sederhana. Kata-kata itu murah, tapi tidak demikian dengan tindakan. Orang-orang sinis di antara Anda cenderung tidak memercayai kata-kata, namun akan terkesan dengan tindakan. Dalam hal serupa, mengatakan satu hal kepada seseorang dan kemudian berperilaku berbeda merupakan cara yang hebat untuk merusak komunikasi visi perusahaan. Tidak ada yang merusak komunikasi visi perubahan lebih buruk daripada perilaku di bagian pemain kunci yang tampak tidak konsisten dengan visi. Implikasinya sangat besar. Pertama, berusaha menjual visi sebelum manajemen puncak mengejawantahkannya menjadi tugas yang sulit. Kedua, bahkan meski dalam lingkungan terbaik, secara berhati-hati memonitor perilaku manajemen senior merupakan gagasan yang baik. Sehingga Anda bisa mengidentifikasi dan menunjukkan ketidakkonsistenan antara ucapan dan tindakan. Contohnya, seorang jenderal tengah berusaha mengomunikasikan ke satu organisasi raksasa bahwa anggaran pertahanan menciut dan semua orang harus lebih hemat. Jadi ketika bepergian, alih-alih menaiki helikopter Blackhawk Angkatan Darat AS di luar Pentagon, ia memutuskan naik kereta bahwa tanah dengan ongkos 80 sen.



Atau, ketimbang ia menaiki jet USAF C-12, ia bisa naik kereta lalu naik shuttle ke terminal, dan kemudian duduk di kursi penerbangan komersial. Dengan cara tersebut, berita tentang perjalanannya pun akan tersebar cepat sebagai bukti komitmennya. Tindakannya adalah caranya berkomunikasi, dan itu sangat efektif.



Perbaikan kinerja (kemenangan) jangka pendek benar-benar membantu transformasi dengan cepat Untuk mencapai keberhasilan dalam proses tranformasi, Anda membutuhkan kemenangan jangka pendek yang akan membantu Anda untuk melakukan proses tranformasi lebih cepat. Hal tersebut perlu dilakukan karena; Pertama, kemenangan ini memberikan penguatan yang dibutuhkan orang, bahwa pengorbanan mereka telah terbayar, dan mereka menjadi lebih kuat dan bersemangat. Artinya, visi dari transformasi benar-benar bisa dijalankan dan diraih. Kedua, bagi mereka yang menggerakkan perubahan, kemenangan kecil memberikan kesempatan untuk rileks sejenak dan melakukan perayaan. Ketegangan terus-menerus dalam jangka waktu yang panjang tidaklah sehat bagi tim. Perayaan kecil setelah kemenangan bisa memulihkan tenaga dan pikiran (refreshing). Ketiga, proses penciptaan kemenangan jangka pendek dapat membantu koalisi pemandu menguji visinya terhadap kondisi nyata. Apa yang dipelajari dalam ujian ini bisa luar biasa berharganya. Dalam hal itu, perbaikan strategi dapat dilakukan dan berbagai masalah yang sama nantinya tidak akan terulang lagi. Keempat, peningkatan kinerja yang sangat cepat melemahkan upaya orang-orang sinis dan para penghambat. Kemenangan memang tidak bisa menutup semua omongan mereka, tetapi setidaknya telah berhasil melucuti “senjata” mereka. Sehingga mereka tidak bisa melakukan serangan/tembakan ngawur lagi. Kelima, hasil yang kasatmata membantu mempertahankan dukungan esensial dari para bos. Jika mereka yang secara hierarkis berada di atas upaya transformasi kehilangan keyakinan, upaya perubahan berada dalam masalah serius. Keenam, kemenangan jangka pendek membantu momentum yang dibutuhkan. Mereka yang hanya duduk di pinggir berubah menjadi pendukung (bergeser opini), para pendukung yang masih enggan bisa berubah menjadi pendukung utama dan aktif berpartisipasi, dan dampak positif lainnya. Sebagai catatan penting, upaya transformasi kadang keluar jalur, karena para manajer yang terlibat justru melemahkan dan tidak benar-benar mau mewujudkan kemenangan jangka pendek. Tentu saja, dalam upaya perubahan yang sukses, Anda tidak bisa bekerja sendirian. Anda harus memimpin sekelompok orang dengan solid, bekerja keras, dan konsisten.



Budaya baru akan muncul terakhir, bukan sesuatu yang diupayakan pertama kali Rintangan terbesar bagi penciptaan perubahan dalam satu kelompok adalah budaya. Oleh karenanya, langkah pertama dalam transformasi besar adalah mengubah norma dan nilai. Setelah itu budaya bergeser, sehingga upaya perubahan yang tersisa menjadi lebih gampang dan masuk akal. Sebab, budaya bukanlah sesuatu yang bisa Anda manipulasi dengan mudah. Usaha mencengkeram dan memelintirnya menjadi satu bentuk baru tidak akan pernah berhasil. Budaya hanya bisa berubah setelah Anda berhasil mengubah tindakan orang, setelah perilaku baru menghasilkan sejumlah keuntungan kelompok untuk periode tertentu. Namun, ini bukan berarti sensitivitas terhadap masalah budaya tidak esensial dalam fase pertama transformasi. Semakin baik Anda memahami budaya yang ada, tentu semakin mudah bagi Anda untuk mengetahui cara mendorong tingkat kemendesakan, menciptakan visi, cara menciptakan koalisi pemandu, dan lain-lain. Perubahan aktual akan normal dan nilai yang kuat terutama terjadi pada tahap terakhir dari semua proses itu, atau setidaknya tahap terakhir dalam masing-masing siklus proses. Perubahan tersebut selanjutnya menciptakan perubahan dalam praktik yang membantu perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang lebih baik dengan biaya yang rendah. Jadi, seandainya salah satu siklus perubahan dalam satu upaya perubahan yang lebih besar dikaitkan dengan proyek reengineering di departemen X, proyek tersebut akan berakhir dengan upaya menanamkan pekerjaan tersebut dalam budaya departemen. Sekali lagi, dalam proses transformasi, baik perubahan sikap maupun perilaku biasanya dilakukan di awal. Meski biasanya, manajer SDM akan mengalami kesulitan pada awal-awal waktu, dan berusaha keras agar tindakan tim bisa sejalan dengan strategi dan visi perubahan. Lama-lama, mereka akan melahirkan nilai dan norma tertentu. Dalam prosesnya, mereka akan mengajarkan nilai-nilai tersebut. Namun, sebagai eksekutif staf, mereka dalam posisi lemah untuk memperkenalkan perubahan besar yang akan memengaruhi keseluruhan perusahaan. Sebaliknya, akan muncul para eksekutif yang cerdas, berdedikasi, dan pekerja keras. Anda bisa menjadi bagian dari mereka.



“Membunuh budaya lama dan menciptakan budaya baru sulit dilakukan. Kecuali Anda telah berhasil mengubah perilaku/tindakan tim hingga akhirnya mereka memiliki norma dan nilai-nilai baru. Karena, norma dan nilai itulah yang berperan penting dalam membentuk budaya baru.” John P. Kotter



Kesimpulan buku • • • • • •



Transformasi tidak bisa dilakukan karena tim kerja merasa berada di zona nyaman dan mereka tidak mengetahui urgensi pentingnya perubahan tersebut. Tugas utama Anda ketika hendak melakukan perubahan/transformatif ialah menciptakan kemendesakan agar tim Anda tergerak dan mendukung visi tersebut. Selain memiliki anggota tim yang cerdas, Anda juga harus memastikan mereka memiliki tujuan yang sama dan buatlah mereka percaya dapat meraihnya. Orang akan percaya dengan apa yang Anda katakan. Dengan catatan, Anda dapat memberikan contoh konkret dan riil atas gagasan Anda tersebut. Ciptakan kemenangan jangka pendek sebagai pembuktian, bahwa Anda dan tim mampu menciptakan perubahan secara bertahap, berproses dan berprogres. Jangan mengubah budaya terlebih dahulu. Anda harus mengubah perilaku tim hingga akhirnya mereka memiliki norma dan nilai-nilai baru.