![EKMA4158-Perilaku Organisasi PDF [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/ekma4158-perilaku-organisasi-pdf.jpg)
33 0 8 MB
Perilaku Organisasi Penulis: Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D ISBN: 798.602.392.408.0 e-ISBN: 798.602.392.409.7 Penelaah Materi: Dr. Nurus Sa’adah, S.Psi., M.Si., Psikolog Pengembang Desain Instruksional: Irmawaty, S.E., M.Si. Penyunting Perancang Kover dan Ilustrasi Penata Letak
: 1. Haryati, S.S. 2. Irmawaty, S.E., M.Si. : Aris Suryana Suryadi : 1. Ayuningtyas Nur Aisyah, A.Md. 2. M. Imron Rosyid, S.Ikom.
Penerbit: Universitas Terbuka Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan - 15418 Banten – Indonesia Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147 Laman: www.ut.ac.id. Edisi kedua Cetakan pertama, Februari 2019 2019 oleh Universitas Terbuka Hak cipta dilindungi Undang-Undang ada pada Penerbit Universitas Terbuka Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini dalam bentuk apa pun tanpa izin dari penerbit Katalog Dalam Terbitan (KDT) Nama : Sobirin, Achmad Judul : Perilaku Organisasi (BMP); 1—9 / EKMA4158 / 3SKS / Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D Edisi : 2 | Cetakan : 1 Deskripsi : Tangerang Selatan : Universitas Terbuka, 2019 | 674 halaman ; 21 cm (termasuk daftar referensi) ISBN : 798.602.392.408.0 e-ISBN : 798.602.392.409.7 Subyek : 1. Organisasi, Perilaku 2. Organization, Behavior Nomor klasifikasi : 302.35 [23] 201900031 Dicetak oleh
iii
Daftar Isi TINJAUAN MATA KULIAH .......................................................
ix
MODUL 1: ESENSI DAN RUANG LINGKUP STUDI PERILAKU KEORGANISASIAN Kegiatan Belajar 1: Manusia, Organisasi, dan Manajemen ............................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
1.1
1.3 1.31 1.33 1.34
Kegiatan Belajar 2: Ruang Lingkup Studi Perilaku Keorganisasian .............................. Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
1.36 1.59 1.61 1.62
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
1.64 1.65
MODUL 2: DASAR-DASAR PERILAKU INDIVIDU: HUKUM PERBEDAAN INDIVIDU Kegiatan Belajar 1: Kepribadian dan Kemampuan Diri Karyawan ................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
2.1
2.5 2.32 2.33 2.34
Kegiatan Belajar 2: Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja ................................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
2.36 2.60 2.61 2.62
iv
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
2.64 2.65
MODUL 3: PERSEPSI DAN STRES DI TEMPAT KERJA Kegiatan Belajar 1: Persepsi ........................................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
3.1 3.4 3.33 3.35 3.36
Kegiatan Belajar 2: Stres di Tempat Kerja ...................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
3.39 3.64 3.65 3.66
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
3.69 3.70
MODUL 4: MOTIVASI: TEORI DAN PENERAPANNYA Kegiatan Belajar 1: Teori Motivasi ................................................................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
4.1 4.4 4.36 4.38 4.39
Kegiatan Belajar 2: Motivasi Kerja: Evaluasi dan Penghargaan Kinerja ........................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
4.42 4.67 4.68 4.70
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
4.72 4.73
v
MODUL 5: DINAMIKA KELOMPOK Kegiatan Belajar 1: Dasar-dasar Perilaku Kelompok dan Tim Kerja .............................. Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
5.1 5.4 5.34 5.36 5.37
Kegiatan Belajar 2: Tim Kerja ........................................................................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
5.39 5.55 5.56 5.57
Kegiatan Belajar 3: Pengambilan Keputusan Kelompok ................................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 3 ……………………………..……...........................
5.59 5.76 5.77 5.79
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
5.81 5.82
MODUL 6: Hubungan Antarmanusia dalam Organisasi: Komunikasi, Konflik, dan Negoisasi Kegiatan Belajar 1: Komunikasi ..................................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
6.1
6.4 6.37 6.38 6.40
Kegiatan Belajar 2: Konflik dan Negosiasi .................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................ Tes Formatif 2 ……………………………..……..........................
6.42 6.63 6.65 6.66
vi
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
6.68 6.69
MODUL 7: KEPEMIMPINAN DAN KEKUASAAN Kegiatan Belajar 1: Kepemimpinan ................................................................................ Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……..........................
7.1 7.3 7.37 7.39 7.40
Kegiatan Belajar 2: Kekuasaan ....................................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
7.43 7.68 7.70 7.71
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
7.74 7.75
MODUL 8: PROSES ORGANISASI: STRUKTUR DAN KULTUR Kegiatan Belajar 1: Struktur Organisasi ......................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
8.1
8.3 8.35 8.36 8.37
Kegiatan Belajar 2: Budaya Organisasi .......................................................................... Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
8.40 8.69 8.70 8.72
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
8.74 8.75
vii
MODUL 9: PERILAKU KEORGANISASIAN LINTAS BUDAYA Kegiatan Belajar 1: Pengaruh Budaya Masyarakat terhadap Praktik Perilaku Organisasi Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 1 ……………………………..……...........................
9.1
9.35 9.36 9.37
Kegiatan Belajar 2: Praktik Perilaku Organisasi dalam Keragaman Budaya Masyarakat Latihan …………………………………………........................... Rangkuman …………………………………................................. Tes Formatif 2 ……………………………..……...........................
9.40 9.59 9.60 9.61
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF .......................................... DAFTAR PUSTAKA ..................................................................... DAFTAR RIWAYAT PENULIS ...................................................
9.63 9.64 9.66
9.3
ix
Tinjauan Mata Kuliah
B
uku Materi Pokok (BMP) Perilaku Organisasi, diharapkan dapat menjadi salah satu referensi berharga dalam pengembangan organisasi, baik organisasi publik maupun organisasi yang berorientasi pada profit. Buku materi pokok ini memberikan pemahaman tentang konsep-konsep dan teori perilaku untuk mempelajari perilaku seseorang maupun perilaku kelompok dalam organisasi, termasuk organisasi perusahaan. Buku Materi Pokok (BMP) Perilaku Keorganisasian ini membahas tentang perilaku yang timbul sebagai akibat dari hubungan antara manusia dengan organisasi, dan antara organisasi dengan lingkungannya. Hubunganhubungan tersebut menghasilkan tiga jenis perilaku, yakni: Perilaku Individu, Perilaku Kelompok dan Perilaku Organisasi. Dalam memahami perilaku manusia dalam organisasi, biasa dikenal sebagai Perilaku Individu, kita perlu memahami aspek-aspek (faktor psikologis) yang melatarbelakangi perilaku tersebut, yaitu kepribadian dan kemampuan diri seseorang; nilai dan sikap. Pada prosesnya, faktor psikologis dan faktor organisasional lainnya akan membentuk perilaku individu seperti persepsi, stress kerja dan motivasi kerja seseorang. Selain itu, hubungan antar manusia dalam organisasi, baik hubungan vertikal maupun horizontal, juga diperlukan pemahaman tentang Dinamika Dalam Kelompok atau Perilaku Kelompok. Isu yang perlu dipahami dalam Perilaku Kelompok diantaranya adalah komunikasi, konflik dan negosiasi, kepemimpinan dan kekuasaan. Organisasi sebagai sebuah entitas memiliki perilaku tersendiri yang disebut sebagai Perilaku Organisasi yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lain. Unsur utama pembentuk Perilaku Organisasi yang dibahas dalam BMP ini adalah struktur organisasi, dan budaya organisasi. Terakhir, implementasi Perilaku Keorganisasian, dalam praktik, biasanya sangat dipengaruhi oleh Lingkungan Budaya Masyarakat dimana organisasi tersebut beroperasi. Oleh karena itu bahasan tentang Perilaku Keorganisasian Lintas Budaya juga menjadi sebuah keniscayaan.
x
Modul 1
Esensi dan Ruang Lingkup Studi Perilaku Keorganisasian Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
P
ada kehidupan modern seperti sekarang ini sering dikatakan bahwa manusia tidak bisa lepas dari organisasi. Sejak dilahirkan hingga meninggal pun manusia selalu membutuhkan dan berhubungan dengan organisasi. Akibat yang ditimbulkannya adalah organisasi tumbuh menjamur di sekitar kita dan bahkan mempengaruhi berbagai aspek kehidupan manusia. Tumbuh dan berkembangnya organisasi di sisi lain menyebabkan organisasi menjadi bidang kajian yang tidak pernah habis untuk ditelaah. Berbagai disiplin ilmu, seperti sosiologi, antropologi, psikologi, ekonomi, manajemen, melalui sudut pandang dan disiplin masing-masing terlibat dalam kajian organisasi. Dari beragam kajian tentang organisasi, salah satunya menjadi tema pokok modul ini, yaitu mengkaji organisasi dari aspek perilaku yang biasa disebut sebagai Perilaku Keorganisasian. Fokus perhatian dari studi perilaku keorganisasian adalah perilaku manusia di dalam organisasi maupun perilaku organisasi secara keseluruhan. Studi Perilaku Keorganisasian dengan demikian lebih mencermati interaksi antarmanusia di dalam organisasi baik dalam hal kedudukan manusia sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok, interaksi, dan saling pengaruh antara manusia dengan organisasi, dan interaksi antara organisasi dengan lingkungannya. Semua kajian ini tujuan akhirnya adalah agar organisasi bisa secara efisien dan efektif membantu manusia mencapai tujuan-tujuannya dan manusia itu sendiri bisa mencapai tingkat kepuasan seperti yang diharapkan. Modul 1 bermaksud mengantarkan mahasiswa memahami esensi dan ruang lingkup studi perilaku keorganisasian. Latarbelakang, dan tujuan mempelajari perilaku keorganisasian. Disamping itu, untuk memahami studi perilaku keorganisasian secara komprehensif, Modul 1 juga akan menjelaskan sejarah, tren perkembangan dan tantangan yang dihadapi oleh
1.2
Perilaku Organisasi ⚫
bidang studi perilaku keorganisasian. Mengingat bahwa untuk memahami perilaku keorganisasian tidak bisa lepas dari memahami organisasi itu sendiri maka dalam Modul 1 mahasiswa akan terlebih dahulu diperkenalkan dengan esensi organisasi. Modul 1 dibagi menjadi dua kegiatan belajar (KB). KB pertama membahas secara umum esensi organisasi yang meliputi (1) pengertian, karakteristik dan dimensi organisasi, dan proses penciptaan nilai tambah; (2) bahasan tentang manfaat organisasi bagi manusia; dan (3) bahasan tentang peranan dan kemampuan yang harus dimiliki oleh seseorang manajer dalam mengelola organisasi. Sedangkan KB 2 membahas gambaran umum perilaku keorganisasian. Topik yang akan dibahas diantaranya adalah pengertian perilaku keorganisasian; tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian; kontribusi disiplin ilmu lain terhadap bidang studi perilaku keorganisasian; cara menganalisis perilaku keorganisasian; dan sejarah, tren perkembangan dan tantangan bidang studi perilaku keorganisasian dimasa datang. Setelah selesai mempelajari modul satu, sangat diharapkan mahasiswa dapat memahami dan sekaligus menjelaskan arti penting organisasi bagi kehidupan manusia. Disamping itu, mahasiswa diharapkan pula bisa menjelaskan landasan berpijak dalam mempelajari perilaku organisasi dan mengapa perilaku organisasi perlu dipelajari. Secara umum, tujuan pembelajaran Modul 1 adalah sebagai berikut: 1. menjelaskan pengertian, karakteristik, dan dimensi organisasi serta proses penciptaan nilai tambah; 2. menjelaskan manfaat organisasi bagi kehidupan manusia; 3. menjelaskan peranan dan kemampuan manusia yang harus dimiliki untuk mengelola organisasi; 4. menjelaskan pengertian perilaku keorganisasian; 5. menjelaskan tujuan mempelajari perilaku keorganisasian; 6. menjelaskan peran dan kontribusi ragam disiplin ilmu lain terhadap perilaku keorganisasian; 7. menjelaskan cara menganalisis perilaku keorganisasian; 8. menjelaskan sejarah, tren, dan tantangan dalam mempelajari perilaku keorganisasian.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.3
kegiatan belajar 1
Manusia, Organisasi, dan Manajemen
S
ecara harfiah, kata organisasi berasal dari bahasa Yunani “organon” yang berarti alat bantu atau instrumen. Dilihat dari asal katanya, dengan demikian, organisasi pada dasarnya adalah alat bantu yang sengaja didirikan atau diciptakan untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan-tujuannya. Universitas Terbuka (UT) misalnya adalah sebuah organisasi yang sengaja didirikan untuk memberi kesempatan kepada masyarakat pekerja, tanpa harus meninggalkan pekerjaan mereka, memperoleh pendidikan tinggi bermutu. UT dengan demikian adalah alat bantu. Meski bisa disebut sebagai alat bantu, dalam batas-batas tertentu organisasi berbeda dengan alat bantu yang lain katakanlah dengan teknologi. Perbedaan utamanya terletak pada keterlibatan manusia pada kedua alat bantu tersebut. Bagi organisasi manusia dianggap memiliki peran sentral. Dikatakan demikian karena manusia merupakan penggerak utama di dalam kehidupan organisasi. Namun, harus diakui pula bahwa manusia bukan sekedar menjadi penggerak (subjek) yang menjalankan organisasi, tetapi juga objek yang harus dikelola agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya. Sementara itu, manusia bagi alat bantu yang lain (teknologi misalnya) melulu sebagai subjek yang menjalankan dan mengendalikan alat bantu tersebut. Itulah sebabnya organisasi jauh lebih kompleks dan lebih sulit dikendalikan dibanding alat bantu lainnya. Utamanya sekali lagi karena setiap individu bisa menjadi subjek sekaligus objek. Disamping itu, setiap individu yang terlibat dalam organisasi memiliki kebutuhan masing-masing yang terkadang berbeda diantara mereka, namun dalam batas-batas tertentu semuanya harus dipenuhi. Karena alasan itu pulalah mengelola organisasi dengan baik bukan merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Dalam bahasa yang lebih sederhana organisasi perlu manajemen agar bisa berfungsi sesuai tujuan awal didirikannya organisasi, yakni bisa memenuhi kebutuhan dan tujuan seseorang atau sekelompok orang. Dengan demikian, organisasi dan manajemen seperti dua sisi dari satu mata uang, keduanya saling terkait dan saling membutuhkan. Di sisi lain, baik organisasi maupun manajemen juga membutuhkan kehadiran manusia dan menempatkan manusia pada posisi
1.4
Perilaku Organisasi ⚫
sentral. Oleh sebab itu, organisasi, manajemen, dan manusia merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan (lihat Gambar 1.1), ketiganya saling bergantung. Namun, karena organisasi dan manajemen hanyalah alat bantu maka manusia dalam pertalian tersebut menempati posisi sentral di mana keberadaan organisasi dan manjemen sengaja diciptakan manusia untuk kepentingan manusia itu sendiri. Manusia
Organisasi
Manajemen
Gambar 1.1 Hubungan antara Organisasi, Manusia, dan Manajemen
Berdasarkan penjelasan ini maka KB 1 bermaksud memperkenalkan mahasiswa gambaran umum organisasi dalam kaitannya dengan manajemen dan manusia. KB 1 akan dibagi menjadi tiga subpokok bahasan. Sub pokok bahasan pertama, tentang organisasi, akan terlebih dahulu diuraikan. Uraian meliputi definisi organisasi, dimensi-dimensi organisasi, dan metafora organisasi. Uraian dilanjutkan dengan subpokok bahasan kedua, yakni mengenai tujuan didirikannya organisasi dan pihak-pihak yang memperoleh manfaat dari organisasi. Subpokok bahasan ketiga menjelaskan peran manajemen dan manajer dalam pengelolaan organisasi. Termasuk dalam subpokok bahasan ini adalah keterampilan yang harus dimiliki seorang manajer agar ia bisa mengelola organisasi secara efisien dan efektif.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.5
A. ORGANISASI Uraian tentang organisasi akan dititikberatkan pada beberapa aspek penting organisasi berikut ini, yaitu: 1. Definisi organisasi. 2. Karakteristik organisasi. 3. Dimensi-dimensi organisasi. 4. Metafora gunung es – aspek formal dan informal organisasi. 5. Jenis-jenis organisasi. 6. Mengukur efektivitas organisasi. B. DEFINISI ORGANISASI Organisasi sering didefinisikan sebagai sekelompok manusia (group of people) yang bekerja sama dalam rangka mencapai tujuan bersama (common goals). Meski definisi ini cukup populer, tetapi banyak ahli mengatakan bahwa definisi ini terlalu sederhana. Definisi yang lebih komprehensif misalnya diberikan oleh Stephen F. Robbins sebagai berikut: Organisasi adalah unit sosial yang sengaja didirikan untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan dua orang atau lebih yang bekerja bersama-sama dan terkoordinasi, mempunyai pola kerja tertentu yang terstruktur, dan didirikan untuk mencapai tujuan bersama atau satu set tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Sejalan dengan definisi di atas, David Cherrington (1989) juga memberikan definisi organisasi yang kurang lebih sama, yakni: Organisasi adalah sistem sosial yang mempunyai pola kerja yang teratur yang didirikan oleh manusia dan beranggotakan sekelompok manusia dalam rangka untuk mencapai satu set tujuan tertentu.
Kedua definisi di atas pada dasarnya mempunyai kesamaan, namun jika dicermati ada sedikit perbedaan yakni terkait dengan tujuan yang ingin dicapai organisasi. Definisi yang diberikan Robbins menegaskan bahwa organisasi memiliki “tujuan bersama”. Yang dimaksudkan dengan tujuan bersama di sini adalah adanya anggapan bahwa tujuan yang ingin dicapai oleh masing-masing anggota organisasi tidak berbeda dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi itu sendiri. Anggapan ini didasarkan pada suatu
1.6
Perilaku Organisasi ⚫
asumsi bahwa tujuan didirikannya organisasi adalah agar para anggotanya bisa mencapai tujuan yang dikehendaki. Oleh karena itu, selama mereka masih mau bergabung dengan organisasi berarti mereka mau saling membantu dalam mencapai tujuan masing-masing. Keinginan saling membantu dalam mencapai tujuan itulah yang oleh Stephen Robbins disebut sebagai tujuan bersama. Sementara itu, Cherrington beranggapan bahwa alasan seseorang mau menjadi anggota sebuah organisasi bisa saja berbeda. Seseorang mau bergabung dengan sebuah organisasi mungkin beralasan bahwa ia bisa memperoleh penghasilan yang cukup untuk menghidupi keluarga. Yang lain mungkin beranggapan bahwa ia bisa mengaktualisasikan dirinya daripada harus bergabung dengan organisasi lain. Sementara itu, anggota yang lain lagi merasa bahwa organisasi di mana ia terlibat akan memberi gengsi/kebanggaan baginya, dan masih banyak alasan lain mengapa seseorang mau bergabung dengan organisasi. Dengan berbagai alasan seperti tersebut di atas, Cherrington berkesimpulan bahwa tujuan yang ingin dicapai para anggota organisasi belum tentu sama. Cherrington tidak membantah bahwa tujuan organisasi tidak mungkin tercapai jika para anggotanya tidak mau memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi. Demikian sebaliknya, para anggota organisasi tidak akan mau memberi kontribusi terhadap pencapaian tujuan organisasi manakala organisasi tersebut tidak membantu anggota mencapai tujuannya. Cherrington lebih lanjut menegaskan bahwa saling membantu diantara para anggota organisasi bukan berarti bahwa tujuan mereka sama. Oleh karena itu, Cherrington menegaskan bahwa istilah yang lebih tepat untuk mendefinisikan tujuan organisasi adalah untuk mencapai satu set tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Tentang adanya perbedaan tujuan - antara tujuan individu (tujuan para anggota organisasi) dengan tujuan didirikannya organisasi ditegaskan oleh Jeniffer M. George dan Gareth Jones yang menyatakan “Organisasi adalah kumpulan manusia yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan individu dan tujuan organisasi”. Penjelasan ini sekali lagi menegaskan bahwa tujuan individu dan tujuan organisasi boleh jadi berbeda. Sementara itu, Richard Daft mendefinisikan organisasi dengan memberi tekanan pada karakter organisasi. Definisi tersebut adalah sebagai berikut:
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.7
Organisasi adalah sebuah entitas sosial yang berorientasi pada tujuan dengan suatu sistem kegiatan yang terstruktur dan mempunyai batasbatas yang bisa teridentifikasi.
Istilah “batas-batas yang bisa teridentifikasi” itulah yang bisa disebut sebagai identititas diri organisasi. Batas-batas inilah yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Yang juga harus dipahami bersama di sini adalah bahwa yang dimaksud dengan batas-batas organisasi bukanlah batas geografis. Memang bagi sebuah organisasi yang dinamakan negara, membedakan satu negara dengan negara lain biasa menggunakan batas geografis, tetapi bagi jenis organisasi yang lain seperti perusahaan misalnya, batas geografis bukanlah cara yang tepat untuk membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lain. Jika perusahaan tersebut adalah perusahaan multinasional yang berlokasi di beberapa negara atau perusahaan domestik yang berlokasi di beberapa wilayah maka batasan organisasi biasanya dikaitkan dengan dimensi organisasi (uraian tentang identitas diri organisasi akan dijelaskan pada bagian lain) Dari beberapa definisi organisasi sebagaimana telah dijelaskan di atas maka dapat disimpulkan bahwa organisasi dapat didefinisikan sebagai berikut:
“Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu entitas dengan entitas lainnya”
C. KARAKTERISTIK ORGANISASI Definisi di atas juga menegaskan bahwa secara umum organisasi mempunyai lima karakteristik utama, yakni (1) unit/entitas sosial, (2) beranggotakan minimal dua orang, (3) berpola kerja yang terstruktur, (4) mempunyai tujuan yang ingin dicapai, dan (5) mempunyai identitas diri. Penjelasan masing-masing karakteristik adalah sebagai berikut: 1.
Unit/Entitas Sosial Organisasi adalah rekayasa sosial hasil karya manusia (man-made) yang bersifat tidak kasat mata (intangible) dan abstrak sehingga organisasi sering disebut sebagai artificial being. Karena sifatnya tersebut, organisasi dengan
1.8
Perilaku Organisasi ⚫
demikian lebih merupakan realitas sosial daripada sebagai realitas fisik. Meskipun demikian, bukan berarti organisasi tidak membutuhkan fasilitas fisik. Fasilitas fisik, seperti gedung, peralatan kantor maupun mesin-mesin masih tetap dibutuhkan (meski tidak harus dimiliki) karena dengan fasilitas fisik inilah sebuah organisasi bisa melakukan kegiatannya. Di samping itu, dari fasilitas fisik ini pula orang luar mudah mengenali adanya entitas sosial. Meski begitu tidak berarti pula bahwa hanya dengan semata-mata merujuk pada keberadaan fasilitas fisik kita bisa mendefinisikan adanya sebuah organisasi. Sebagai contoh, sebelum bergabung dengan CIMB Niaga, Bank BII bisa disebut sebagai organisasi karena merupakan realitas sosial. Namun setelah itu, Bank BII sebagai realitas sosial sudah berakhir karena sudah berganti nama menjadi Bank CIMB Niaga meskipun karyawan Bank BII masih dipekerjakan oleh Bank CIMB Niaga dan gedung Bank BII juga masih ada namun sudah berganti nama menjadi CIMB Niaga. Sebagai entitas sosial, organisasi umumnya didirikan untuk jangka waktu yang relatif lama bisa berumur puluhan tahun atau ratusan tahun bahkan bisa mencapai waktu yang tidak terbatas. Keberadaan sebuah organisasi tidak terkait dengan masih ada/tidaknya pendiri organisasi tersebut. Sekalipun para pendiri sudah tidak lagi terlibat dengan organisasi karena meninggal dunia atau karena alasan lain, tidak menyebabkan organisasi tersebut dengan sendirinya bubar. Sebagai contoh, Matsushita Electric Industrial (MEI) – perusahaan elektronik terkenal dari Jepang yang didirikan pada tahun 1930-an sampai sekarang masih eksis meski pendirinya Kenosuke Matsushita sudah lama meninggal dunia. Organisasi kadang-kadang juga sengaja didirikan untuk jangka waktu tertentu (bersifat ad hoc) dan dengan sendirinya bubar atau dibubarkan setelah kegiatan yang berkaitan dengan pendirian organisasi tersebut berakhir. Kegiatan sebuah proyek atau kepanitiaan misalnya merupakan beberapa jenis organisasi yang mempunyai umur terbatas. Panitia Pesta Pernikahan, Panitia Penyelenggaraan Pekan Olahraga Nasional (PON) atau Panitia Pembangunan Masjid segera dibubarkan manakala kegiatan pernikahan, kegiatan olahraga atau kegiatan pembangunan masjid tersebut selesai dikerjakan. 2.
Beranggotakan Minimal Dua Orang Sebagai hasil karya cipta manusia, organisasi bisa didirikan oleh seseorang yang mempunyai kemampuan, pengetahuan dan sarana lainnya.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.9
Kadang-kadang juga didirikan oleh dua orang atau lebih yang sepakat dan mempunyai ide yang sama untuk mendirikan organisasi. Tanpa melihat siapa yang mendirikan atau berapa pun banyaknya pendiri sebuah organisasi, yang pasti manusia dianggap sebagai unsur utama dari organisasi. Tanpa keterlibatan manusia sebuah entitas sosial tidak bisa dikatakan sebagai organisasi. Bahkan secara ekstrim bisa dikatakatan bahwa tidak ada satu pun organisasi yang tidak melibatkan manusia dalam kegiatannya. Artinya keterlibatan manusia dalam organisasi adalah sebuah keharusan. Istilah populernya adalah organization is by people for people – organisasi didirikan oleh manusia untuk kepentingan manusia. Namun, untuk dikatakan sebagai organisasi, seseorang tidak bisa bekerja sendirian misalnya hanya dibantu mesin-mesin atau robot, tetapi harus melibatkan orang lain–satu orang, dua orang, tiga orang atau lebih yang bekerja sama dalam satu ikatan, baik dalam ikatan fisik – tempat kerja yang sama atau pun dalam satu jaringan kerja. Dengan kata lain, salah satu persyaratan agar sebuah entitas sosial disebut organisasi adalah harus beranggotakan dua orang atau lebih agar kedua orang tersebut bisa saling kerja sama, melakukan pembagian kerja, dan agar terdapat spesialisasi dalam pekerjaan. 3.
Berpola Kerja yang Terstruktur Prasyarat bahwa organisasi harus beranggotakan minimal dua orang menegaskan bahwa berkumpulnya dua orang atau lebih belum dikatakan sebagai organisasi manakala berkumpulnya dua orang atau lebih tersebut tidak terkoordinasi dan tidak mempunyai pola kerja yang terstruktur. Sebagai contoh, ketika terjadi kebakaran di sebuah kampung, biasanya para tetangga secara sukarela membantu memadamkan kebakaran tersebut. Ada diantara mereka yang mengambil air, menyelamatkan barang-barang dari amukan api, menolong orang dari jebakan api, menyiramkan air ke tempat yang terbakar atau bahkan ada sebagian orang yang hanya sekedar melihat kejadian dan mungkin ada wartawan yang meliput kejadian tersebut. Berkumpulnya beberapa orang tetangga dalam kaitannya dengan upaya mereka untuk memadamkan kebakaran, belum cukup untuk mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah organisasi paling tidak karena mereka sekedar bekerja bersama-sama bukan bekerja sama dengan pola kerja yang terstruktur.
1.10
Perilaku Organisasi ⚫
4.
Mempunyai Tujuan Organisasi didirikan bukan untuk siapa-siapa dan bukan tanpa tujuan. Manusia adalah pihak yang paling berkepentingan terhadap didirikannya sebuah organisasi. Organisasi didirikan karena manusia sebagai makhluk sosial, sukar untuk mencapai tujuan individualnya jika segala sesuatunya harus dikerjakan sendiri. Kalau toh dengan bekerja sendiri tujuan individual tersebut bisa dicapai, tetapi akan lebih efisien dan efektif jika cara pencapaiannya dilakukan dengan bantuan orang lain melalui sebuah organisasi. Artinya, tujuan didirikannya sebuah organisasi adalah agar sekelompok manusia yang bekerja dalam satu ikatan kerja lebih mudah mencapai tujuannya daripada mereka harus bekerja sendiri-sendiri. Dalam hal ini harus dipahami bahwa meski ada kerja sama diantara sekelompok orang dalam satu ikatan kerja, tetapi tidak bisa diinterpretasikan bahwa tujuan mereka sama. Ada kemungkinan tujuan masing-masing individu berbeda, tetapi kesediaan mereka berada dan bergabung dalam sebuah organisasi menunjukkan, atau dianggap, bahwa mereka mempunyai kesepakatan untuk saling membantu dalam mencapai satu set tujuan baik tujuan masing-masing individu (tujuan anggota organisasi) maupun tujuan organisasi itu sendiri (tujuan para pendiri organisasi). 5.
Mempunyai Identitas Diri Ketika sepotong besi dipadukan dengan besi lain maka perpaduan besi tersebut bisa menjadi sebuah mesin yang berbeda dengan mesin lainnya. Jika beberapa suara diaransir maka jadilah sebuah lagu yang berbeda dengan lagu lainnya. Demikian juga jika sekelompok manusia diorganisir untuk melakukan kegiatan maka jadilah sekolompok manusia tersebut entitas sosial yang berbeda dengan entitas sosial lainnya. Sebuah mesin mudah dibedakan dengan mesin lainnya melalui tampilan fisiknya, sebuah lagu berbeda dengan lagu lainnya melalui nada suaranya, namun tidak demikian dengan organisasi. Perbedaan satu entitas sosial dengan entitas sosial lainnya sulit untuk ditengarai karena beberapa alasan. Pertama, sifat organisasi yang intangible dan abstrak menyulitkan seseorang untuk melihat atau menyentuh organisasi. Kedua, organisasi sebagai subsistem dari sistem sosial yang lebih besar memungkinkan para anggotanya saling berinteraksi dengan anggota masyarakat di luar organisasi. Bahkan ketiga sering terjadi bahwa seseorang menjadi anggota lebih dari satu
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.11
organisasi sehingga batasan organisasi seolah-olah menjadi kabur kalau batasan tersebut hanya dilihat dari keanggotaan seseorang. Meskipun demikian, bukan berarti sebuah organisasi tidak mempunyai batasan dan identitas diri. Identitas diri sebuah organisasi secara formal misalnya bisa diketahui melalui akta pendirian organisasi tersebut yang menjelaskan siapa yang menjadi bagian dari organisasi dan siapa yang bukan, kegiatan apa yang dilakukan, bagaimana organisasi tersebut diatur atau siapa yang mengaturnya. Disamping itu, organisasi juga dapat diidentifikasikan melalui variabel yang sifatnya informal dan sulit dipahami, tetapi keberadaannya tidak diragukan. Variabel tersebut biasa disebut sebagai budaya. Seorang antropolog dari Filipina – F, Landa Jocano bahkan menegaskan bahwa sekelompok orang yang bekerja sama tidak akan dikatakan sebagai organisasi manakala kelompok tersebut tidak mempunyai budaya. Jadi, budaya dalam hal ini dianggap sebagai variabel yang menjadi karakteristik sebuah organisasi dan membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. D. DIMENSI ORGANISASI Seperti halnya manusia yang mempunyai kepribadian atau personality, organisasi sebagai artificial being juga mempunyai sifat yang sama yang biasa disebut sebagai karakter organisasi. Karakter ini mencerminkan sosok sebuah organisasi yakni bagaimana ia berperilaku dan mengapa ia beda dengan organisasi lainnya. Secara umum, karakter sebuah organisasi dapat dipahami melalui dimensi-dimensi organisasi yang dibedakan kedalam dua tipe, yaitu dimensi struktural dan dimensi kontektual. Dimensi struktural adalah karakteristik organisasi yang bersumber pada sisi internal organisasi seperti tingkat formalitas organisasi, standarisasi pekerjaan, kompleksitas organisasi, hierarki organisasi dan sebagainya (lihat Tabel 1.1). Elemenelemen ini merupakan determinan karakteristik organisasi, dan menjadi dasar untuk menilai sosok (construct) organisasi dan membandingkan satu organisasi dengan organisasi lainnya. Sementara itu, dimensi kontektual merupakan karakteristik organisasi secara menyeluruh yang ditentukan oleh ukuran (besar/kecilnya) organisasi, teknologi yang digunakan, lingkungan organisasi, tujuan dan budaya organisasi. Dimensi kedua (dimensi kontektual) ini menjadi faktor penentu bagi keberadaan sebuah organisasi secara menyeluruh dan berpengaruh
1.12
Perilaku Organisasi ⚫
terhadap dimensi struktural organisasi. Kedua dimensi ini jika dipahami secara baik dapat bermanfaat untuk memahami organisasi secara keseluruhan, memahami perilaku organisasi dan bisa menjadi dasar untuk menilai keberhasilan organisasi. Tabel 1.1 Dimensi Struktural dan Kontektual Organisasi Dimensi Struktural
Dimensi Kontektual
Formalisasi organisasi
Ukuran organisasi
Spesialisasi
Teknologi yang digunakan
Standarisasi
Lingkungan organisasi
Hierarki otoritas
Tujuan organisasi
Kompleksitas
Budaya organisasi
Sentralisasi Profesionalisme Rasio karyawan (anggota) organisasi
1. a.
b.
Dimensi Struktural Formalisasi organisasi Dimensi ini berkaitan dengan seberapa banyak sebuah organisasi membuat dan mendokumentasikan aturan. Termasuk dalam aturan organisasi yang di dokumentasikan, misalnya deskripsi kerja, prosedur kerja, manual kerja, dan aturan-aturan tertulis lainnya. Semakin banyak aturan yang dibuat dan ditetapkan organisasi, maka semakin formal pula organisasi tersebut, demikian sebaliknya – semakin sedikit aturan yang dibuat, organisasi tersebut semakin tidak formal. Dalam praktik ada kecenderungan bahwa semakin besar sebuah organisasi semakin banyak pula aturan yang dibuat sehingga organisasi yang lebih besar cenderung lebih formal. Organisasi pemerintah misalnya, mempunyai aturan yang cukup banyak dan detail. Sebaliknya, perusahaan keluarga yang relatif masih kecil cenderung tidak begitu banyak aturan yang dibuat sehingga semakin tidak formal. Spesialisasi Dimensi ini sering disebut sebagai division of labor atau pembagian kerja. Organisasi dengan tingkat spesialisasi yang tinggi memberi arti
⚫ EKMA4158/MODUL 1
c.
d.
e.
1.13
bahwa karyawan hanya mengerjakan tugas yang sangat spesifik. Contoh tentang perusahaan rokok sebagaimana disebutkan di atas merupakan contoh perusahaan yang membagi pekerjaan secara ketat yang berarti pula bahwa spesialisasi diterapkan di perusahaan tersebut. Sebaliknya, bagi organisasi yang tingkat spesialisasinya rendah menuntut para karyawan untuk mengerjakan tugas yang cukup bervariasi. Perusahaan yang masih kecil (biasanya perusahaan keluarga) di mana tidak ada pembagian kerja yang jelas merupakan contoh organisasi yang rendah tingkat spesialisasinya. Dalam perusahaan semacam ini, seringkali pemilik juga merangkap manajer dan sekaligus sebagai karyawan. Standarisasi kerja Yang dimaksud dengan standarisasi kerja adalah suatu ukuran kerja atau cara kerja tertentu yang harus dipatuhi oleh karyawan dalam melakukan kegiatan kerja khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang sejenis. Untuk menghasilkan produk dengan presisi yang tinggi biasanya membutuhkan standarisasi kerja yang tinggi pula. Itulah sebabnya, jika manusia sudah dianggap tidak mampu mengatasi masalah standarisasi kerja, banyak perusahaan khususnya yang berteknologi tinggi mengalihkan pekerjaannya kepada robot-robot yang secara otomatis bisa menjaga irama kerja dan standar produk. Hierarki organisasi Dimensi ini biasanya ditunjukkan dalam bentuk struktur atau hierarki organisasi. Dalam struktur organisasi dijelaskan siapa atasan siapa bawahan, kepada siapa seorang bawahan harus bertanggung jawab dan melaporkan pekerjaannya, dan seberapa luas masing-masing manajer memiliki kewenangan untuk mengawasi bawahannya (span of control). Jika seorang manajer memiliki span of control yang sempit umumnya organisasi tersebut menjadi hierarkis sebab dengan semakin sedikit bawahan yang harus diawasi berarti butuh banyak jenjang struktur. Kompleksitas organisasi Dimensi ini menunjukkan jumlah aktivitas atau subsistem yang ada didalam organisasi. Secara umum, tingkat kompleksitas organisasi dapat diukur melalui tiga macam dimensi yaitu kompleksitas vertikal, horizontal dan spatial/ruang. Kompleksitas vertikal adalah jumlah tingkatan didalam hirarki organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan kompleksitas horizontal adalah jumlah departemen atau jenis pekerjaan
1.14
f.
g.
h.
2. a.
Perilaku Organisasi ⚫
yang ada didalam organisasi. Sementara itu kompleksitas ruang/spatial adalah jumlah lokasi dimana organisasi berada. Sentralisasi Yang dimaksud dengan sentralisasi adalah hierarki pengambilan keputusan didalam organisasi. Jika semua keputusan berada pada pimpinan puncak organisasi, bisa dikatakan bahwa organisasi ini adalah organisasi yang sentralistik. Sebaliknya, jika pengambilan keputusan didelegasikan kepada bawahan maka organisasi seperti ini disebut sebagai organisasi yang terdesentralisasi. Profesionalisme Profesionalisme adalah tingkat pendidikan formal dan latihan-latihan yang harus dimiliki karyawan untuk suatu posisi jabatan tertentu. Jika untuk menduduki sebuah jabatan didalam organisasi seorang karyawan diharuskan memiliki pendidikan tertentu dan/atau mempunyai pengalaman pelatihan yang cukup lama maka organisasi tersebut adalah organisasi profesional. Sebagai contoh, seseorang untuk bisa dikatakan sebagai dokter harus melalui jenjang pendidikan tertentu yang lamanya tidak kurang dari 18 tahun (terhitung sejak Sekolah Dasar). Sebaliknya, kadang-kadang ada organisasi yang tidak mensyaratkan pendidikan dan pelatihan tertentu karena tuntutan pekerjaan memang tidak membutuhkannya. Rasio personel Dimensi ini merujuk pada penempatan karyawan pada berbagai fungsi organisasi dan berbagai departemen dalam lingkungan organisasi. Termasuk dalam rasio personel misalnya rasio karyawan administratif, rasio karyawan untuk pekerjaan–pekerjaan klerikal, rasio untuk staf profesional, dan rasio tenaga kerja langsung dan tenaga kerja tidak langsung. Dimensi Kontektual Ukuran atau besaran organisasi Dimensi ini biasanya ditunjukkan dengan jumlah karyawan yang bekerja pada sebuah organisasi. Untuk mengetahui seberapa besar sebuah organisasi biasanya bisa dilihat dari jumlah karyawan organisasi secara keseluruhan. Tetapi bisa juga dilihat dari jumlah karyawan untuk bagianbagian tertentu, seperti seberapa banyak karyawan yang bekerja di pabrik. Selain menggunakan jumlah karyawan, ukuran besaran
⚫ EKMA4158/MODUL 1
b.
c.
d.
e.
1.15
organisasi juga bisa dilihat dari jumlah penjualan atau jumlah aset yang dimiliki organisasi. Teknologi yang digunakan Teknologi adalah salah satu alat untuk mengubah input menjadi output. Oleh karena itu, teknologi yang digunakan oleh sebuah organisasi biasanya berkaitan dengan sistem produksi organisasi tersebut. Semakin canggih teknologi yang digunakan sering dikatakan bahwa perusahaan semakin maju, demikian sebaliknya. Lingkungan organisasi Lingkungan organisasi meliputi semua elemen diluar organisasi yang berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Termasuk dalam lingkungan organisasi, misalnya industri, pemerintah, pelanggan, pemasok, organisasi pesaing, komunitas penduduk, budaya, politik, ekonomi dan teknologi serta gaya hidup masyarakat. Lingkungan tersebut disebut sebagai lingkungan luar. Disamping itu, lingkungan dalam organisasi, seperti tenaga kerja dan budaya organisasi juga berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Tujuan dan strategi organisasi Dimensi ini menunjukkan tujuan dan daya kompetitif sebuah organisasi. Tujuan organisasi biasanya dinyatakan secara tertulis yang mengindikasikan keinginan yang hendak dicapai oleh sebuah organisasi. Sementara itu, strategi organisasi adalah rencana tindakan – dalam jangka panjang, yang menjelaskan bagaimana sebuah organisasi mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya, bagaimana organisasi akan melakukan tindakan-tindakan dalam menghadapi perubahan lingkungan organisasi dan bagaimana tujuan organisasi bisa tercapai. Tujuan dan strategi organisasi dengan demikian mencerminkan skop/lingkup kegiatan organisasi dan hubungan organisasi dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan kompetitor. Budaya organisasi Budaya organisasi sering dipahami sebagai satu set nilai, keyakinan, pemahaman, dan norma perilaku yang dipahami dan dipraktikkan secara bersama-sama oleh karyawan. Budaya organisasi biasanya tidak tertulis, tetapi keberadaannya didalam organisasi tidak bisa disanksikan. Budaya organisasi ini kadang-kadang muncul/dinyatakan dalam bentuk slogan, upacara-upacara yang dilakukan oleh organisasi, sejarah organisasi, cara berpakaian karyawan atau tata ruang perkantoran.
1.16
Perilaku Organisasi ⚫
Ketiga belas dimensi organisasi seperti tersebut di atas – dimensi struktural dan kontektual, masing-masing tidak berdiri sendiri melainkan saling bergantung satu sama lain. Sebagai contoh, organisasi yang cukup besar dengan teknologi yang cukup mapan dan didukung oleh lingkungan yang stabil cenderung akan menciptakan organisasi yang formal, tersentralisir, dan mengarah pada spesialisasi. Dimensi-dimensi ini jika dipahami lebih baik, bisa dijadikan dasar untuk memahami karakteristik dan cara mengelola organisasi serta menilai keberhasilan organisasi tersebut sebab secara tidak langsung dimensi-dimensi tersebut memberikan informasi tentang organisasi secara keseluruhan. Selain itu, dimensi-dimensi ini juga mencerminkan bagaimana perilaku manusia didalam organisasi. E. METAFORA GUNUNG ES – ASPEK FORMAL DAN INFORMAL ORGANISASI Jika kita kembali ke dimensi-dimensi organisasi khususnya dimensi No. 1 – tentang formalisasi organisasi, di sana dijelaskan bahwa semakin organisasi memiliki banyak aturan, organisasi menjadi semakin formal. Demikian sebaliknya semakin sedikit aturan, organisasi menjadi semakin informal. Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa baik aspek formal maupun informal sesungguhnya merupakan bagian integral dari kehidupan sehari-hari organisasi – keduanya saling berinteraksi dan saling memberi pengaruh. Hanya saja kadang-kadang dijumpai sebuah organisasi yang aspek formalnya jauh lebih dominan daripada aspek informalnya. Demikian sebaliknya ada juga organisasi yang aspek informalnya sangat menonjol seolah-olah organisasi tersebut tidak membutuhkan aspek formal meski pada kenyataannya kehadiran aspek formal tidak bisa dihindarkan. Sebagai contoh, organisasi bisnis yang dikelola oleh keluarga – sering disebut sebagai bisnis keluarga cenderung mengedepankan aspek informal daripada formal. Keberadaan aspek formal dan informal sebuah organisasi digambarkan secara jelas oleh Richard J. Selfridge and Stanley L. Sokolik sebagaimana dikutip oleh Donald Harvey and Donald Brown. Selfridge and Sokolik mengumpamakan organisasi layaknya sebuah gunung es – ada bagian yang muncul ke permukaan dan bagian lainnya berada dibawah permukaan laut. Dari kedua bagian tersebut, bagian yang berada dibawah permukaan biasanya
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.17
jauh lebih besar jika dibandingkan dengan bagian yang muncul ke permukaan (lihat Gambar 1.2). Jika organisasi dimetaforakan dengan gunung es maka bagian yang berada di bawah permukaan laut identik dengan aspek informal organisasi, sedangkan bagian yang muncul ke permukaan mencerminkan aspek formal organisasi. Yang dimaksudkan dengan aspek formal organisasi adalah elemen/komponen organisasi yang mudah diakses orang luar, bersifat rasional dan sangat berkaitan dengan struktur organisasi. Komponen organisasi ini biasa disebut sebagai overt component dan terkadang juga disebut hard component (perangkat keras organisasi). Termasuk dalam komponen formal, misalnya: visi dan misi, tujuan dan sasaran, strategi, struktur, sistem, prosedur, kebijakan, deskripsi kerja, rentang kendali dan pengukuran tingkat efisiensi dan efektivitas organisasi. Sedangkan yang dimaksud dengan aspek informal organisasi atau covert component atau soft component (perangkat lunak organisasi) adalah komponen organisasi yang bersifat tersembunyi (hidden), afektif, berorientasi sosial dan psikologikal, dan berkaitan dengan aspek keperilakuan. Diantaranya adalah: politik dan kekuasaan, pola hubungan antarpersonal dan kelompok, sentimen dan norma kelompok, pandangan personal terhadap kompetensi organisasi dan individu, persepsi karyawan terhadap kepercayaan organisasional (organizational trust), persepsi karyawan terhadap keterbukaan organisasi, orientasi nilai dan persepsi karyawan, kepuasan karyawan, emotional intelligence, motivasi dan harapan karyawan dan masih banyak lagi aspek perilaku manusia yang bisa dikategorikan sebagai covert component. Sederhananya, perangkat lunak organisasi merupakan semua komponen yang berkaitan langsung dengan dan melekat pada diri seseorang dan budaya yang melingkupinya.
1.18
Perilaku Organisasi ⚫
aspek formal
aspek informal
Komponen organisasi yang bersifat terbuka dan mudah diakses pihak luar
Komponen organisasi yang tersembunyi, afektif, dan berorientasi sosial dan psikologikal serta berkaitan dengan aspek keperilakuan
Gambar 1.2 Metafora Gunung Es–Aspek Formal dan Informal Organisasi
Dengan memahami organisasi layaknya sebuah gunung es di mana aspek fomal dan informal organisasi selalu hadir berdampingan bisa disimpulkan bahwa kedua komponen ini seharusnya dikelola secara seimbang agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya. Para pengelola organisasi tidak bisa begitu saja mengabaikan salah satunya. Meskipun demikian, dalam praktik, komponen kedua – perangkat lunak organisasi seringkali luput dari perhatian. Para pengelola organisasi cenderung lebih memperhatikan komponen pertama karena sifatnya yang mudah diobservasi pihak luar dan ukuran keberhasilannya sangat jelas. Teori dan konsep dalam ilmu manajemen pada dasarnya lebih berpihak pada cara pengelolaan organisasi seperti ini. Sejak dikembangkan pertama kali oleh Frederick Taylor pada awal tahun 1900-an, ilmu manajemen lebih menitikberatkan perhatiannya pada aspek formal atau perangkat keras organisasi. Namun menyadari bahwa ilmu manajemen yang lebih berorientasi formal bukan tanpa kelemahan, aspek informal organisasi mulai mendapat perhatian. Dimotori oleh disiplin ilmu psikologi, peran manusia dalam kehidupan organisasi mulai dikaji dan ditelaah untuk mendapat simpulan sejauh mana manusia baik dalam kedudukannya sebagai individu maupun sebagai bagian dari kelompok harus dipahami, diarahkan dan bahkan dikendalikan perilakunya sehingga
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.19
kehadiran manusia didalam organisasi memberi kontribusi terhadap kinerja organisasi. Dari sinilah manusia sebagai perangkat lunak organisasi mulai dikelola. Dari sini pula bidang kajian perilaku organisasi mulai mendapat tempat. F. JENIS-JENIS ORGANISASI Dilihat dari alasan mengapa sebuah organisasi didirikan, secara garis besar organisasi bisa dibedakan menjadi dua jenis, yaitu organisasi berorientasi ekonomi (biasa disebut sebagai organisasi berorientasi laba – profit oriented organization) dan organisasi tidak beorientasi ekonomi (disebut organisasi nirlaba–not-for-profit organization). Organisasi berorientasi ekonomi adalah jenis organisasi yang sengaja didirikan untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan ekonomi, khususnya kebutuhan ekonomi para pendirinya atau pemilik organisasi tersebut. Masyarakat umum mengenal organisasi seperti ini sebagai organisasi perusahaan atau secara sederhana disebut perusahaan. Karena berorientasi ekonomi maka ukuran keberhasilan perusahaan adalah sejauh mana organisasi mampu meningkatkan kesejahteraan ekonomi para pendiri yang diukur dengan meningkatnya jumlah kekayaan (biasanya dinyatakan dalam satuan mata uang) para pendiri. Sederhananya, organisasi perusahaan sejak awal memang sengaja didirikan untuk menghasilkan uang. Sejak awal, dengan demikian, mindset para pendiri perusahaan adalah menggunakan uang untuk menghasilkan uang. Bahkan para pekerjanya juga dituntut untuk memiliki mindset yang sama. Itulah sebabnya laba menjadi salah satu ukuran penting dalam menilai keberhasilan organisasi perusahaan (proses penciptaan nilai tambah akan diuraikan pada bagian berikut). Berbeda dengan perusahaan, organisasi nirlaba (not-for-profit organization), seperti tersirat dari namanya, ukuran keberhasilan organisasi seperti ini bukan laba melainkan ukuran-ukuran lain sesuai dengan tujuan awal pendirian organisasi. Demikian juga orientasinya bukan kepada pemilik, tetapi kepada para konstituen yang dilayaninya. Artinya, organisasi nirlaba lebih berorientasi kepada kesejahteraan para konstituen daripada kesejahteraan para pendirinya. Sebagai contoh, ukuran keberhasilannya organisasi politik yang biasa disebut sebagai partai politik adalah sejauh mana partai politik mampu membuat keputusan yang berdampak pada peningkatan kesejahteraan para konstituen terutama hak-hak sipil mereka
1.20
Perilaku Organisasi ⚫
sebagai warga negara. Semakin banyak masyarakat yang mau bergabung dengan partai politik tertentu berarti semakin tinggi dukungan masyarakat kepada partai politik tersebut dan bertambah pula kekuasaan para pemimpinnya untuk membuat keputusan yang menyejahterakan mereka. Sementara itu, Non Government Organization (NGO) yang di Indonesia disebut sebagai Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) sejak awal didirikan untuk mengontrol lembaga-lembaga formal, terutama pemerintah. Tujuannya agar sepak terjang pemerintah dalam melayani masyarakat bisa lebih baik dan terus meningkat. G. PERAN ORGANISASI BAGI KEHIDUPAN MANUSIA Seperti telah disebutkan di depan, organisasi didirikan manusia bukan sebagai tujuan akhir melainkan hanya sebagai sarana dan bukan untuk siapasiapa kecuali untuk kepentingan manusia itu sendiri. Pernyataan ini menunjukkan bahwa ada alasan-alasan tertentu mengapa seseorang atau sekelompok orang mendirikan organisasi. Gareth Jones misalnya mengatakan bahwa seseorang mendirikan organisasi pada dasarnya untuk menciptakan nilai tambah yang berupa produk atau pun jasa dan berbagai macam output yang diharapkan dapat memenuhi kebutuhan beberapa kelompok orang yang berbeda kepentingan. Secara sistemik, proses penciptaan nilai tambah dalam sebuah organisasi terjadi melalui tiga tahap, yaitu masukan (input), proses transformasi (konversi), dan keluaran (output) (lihat Gambar 1.3).
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.21
Gambar 1.3 Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai Tambah
Pada Gambar 1.3 dicontohkan proses pembentukan nilai tambah dari sebuah organisasi – sebut saja KFC. Tahap pertama dalam pembentukan nilai tambah adalah input. Termasuk dalam kategori input misalnya bahan baku, sumber daya manusia, informasi dan pengetahuan, uang dan modal. Bagi organisasi jasa (seperti pada contoh ini), konsumen juga dianggap sebagai input sebab tanpa keterlibatan konsumen organisasi tersebut tidak bisa beroperasi. Bagi sebuah organisasi, input adalah barang langka yang harus diperoleh melalui lingkungan luar organisasi. Langkanya input menyebabkan organisasi harus memilihnya secara selektif dan menggunakannya secara efisien agar bisa menghasilkan nilai tambah yang terbaik. Ketepatan pemilihan input sangat menentukan kelangsungan hidup organisasi dimasa datang. Tahap berikutnya, yakni tahap proses transformasi. Pada tahap ini input diubah dan diolah menjadi output. Faktor yang menentukan keberhasilan proses transformasi adalah teknologi yang digunakan, seperti mesin-mesin dan komputer; kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, dan
1.22
Perilaku Organisasi ⚫
fasilitas-fasilitas organisasi lainnya. Di sini bisa dikatakan bahwa kualitas input, sebaik apapun, tidak memberi jaminan bahwa hasil output-nya baik (optimal) jika tidak didukung oleh proses transformasi yang baik pula. Dengan demikian, proses transformasi juga berpengaruh terhadap kualitas output yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, kualitas dari nilai tambah yang dihasilkan organisasi bergantung pada kualitas teknologi, kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia, termasuk kemampuan sumber daya manusia untuk belajar dari lingkungan dan merespon perubahan-perubahan lingkungan organisasi. Tahapan terakhir dalam proses pembentukan nilai tambah adalah dihasilkannya output yang berupa produk/jasa. Di sini organisasi diuji apakah penciptaan nilai yang dilakukannya diterima oleh lingkungan atau tidak. Jika masyarakat mau membeli output tersebut maka bisa dikatakan bahwa masyarakat mau menerima kehadiran organisasi. Selanjutnya, uang yang diterima dari masyarakat/pelanggan (karena kesediaan mereka membeli produk/jasa) bisa digunakan untuk membeli input baru dan investasi baru dan seterusnya organisasi bisa bertahan hidup dan tumbuh berkembang. Perkembangan organisasi merupakan indikator bahwa organisasi sebagai sebuah alat yang mampu memenuhi kebutuhan manusia. Proses pembentukan nilai tambah seperti tersebut di atas tentunya tidak bisa dilakukan sendirian oleh organisasi melainkan harus melibatkan berbagai pihak yang lain yang berbeda kepentingan. Gareth Jones mengatakan bahwa kelompok yang berbeda kepentingan ini sering disebut sebagai stakeholders (pemangku kepentingan). Stakeholders mempunyai motivasi untuk ikut berpartisipasi dalam organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung karena mereka berharap akan memperoleh imbalan yang lebih besar dibandingkan dengan kontribusi yang diberikannya. Imbalan yang diharapkan stakeholder, misalnya uang, kekuasaan dan status dalam organisasi. Sedangkan kontribusi yang diberikannya berupa modal, keterampilan (skill), pengetahuan, dan keahlian. Secara umum stakeholder dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yakni kelompok yang berada didalam organisasi (inside organization) dan kelompok yang berada di luar organisasi (outside organization). Kontribusi dan imbalan masing-masing kelompok dapat dilihat pada Tabel 1.2. Tabel ini sekaligus menegaskan kembali pernyataan awal bahwa meski banyak pihak mau bergabung dengan organisasi, namun tujuan keterlibatan mereka berbeda-beda. Dalam hal organisasi yang berorientasi ekonomi seperti pada
1.23
⚫ EKMA4158/MODUL 1
contoh ini, pemilik modal yang berarti pemilik organisasi misalnya sangat berharap akan memperoleh deviden atau kenaikan harga saham. Sedangkan serikat buruh berharap karyawan memperoleh imbalan yang layak dan kepastian mendapat pekerjaan. Tabel 1.2 Pihak-pihak yang Berkepentingan dalam Organisasi Stakeholders (Pemangku Kepentingan)
Kontribusi yang Diberikan
PIHAK DALAM 1. Pemilik modal 2. Manajer
1. 2.
3.
3.
Karyawan
PIHAK LUAR 1. Pelanggan 2. Pemasok 3. Pemerintah 4. Komunitas 5. Serikat buruh 6. Masyarakat umum
1. 2. 3. 4. 5. 6.
uang dan modal keterampilan ekspertis keterampilan ekspertis
Insentif yang Diharapkan
1. dan 2. dan
pendapatan dari konsumen input yang berkualitas peraturan pemerintah infrastruktur sosial dan ekonomi perjanjian kerja yang fair dan bebas loyalitas dan reputasi konsumen
3.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
deviden dan apresiasi harga saham gaji, bonus, status, dan kekuasaan upah, bonus, promosi, dan pekerjaan yang mapan
kualitas dan harga produk pendapatan dari pembelian input kompetisi yang fair pendapatan, pajak, dan pekerjaan imbalan yang pantas kebanggaan nasional
H. MANAJEMEN ORGANISASI Di depan telah dijelaskan bahwa setiap organisasi, tidak peduli apakah organisasi tersebut adalah organisasi bisnis (berorientasi laba) atau organisasi tidak berorientasi laba, keduanya pasti membutuhkan manajemen. Kebutuhan akan manajemen lebih dimaksudkan agar organisasi bisa berperan sebagai alat bantu manusia dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Ada dua ukuran penting yang biasa digunakan untuk mengukur keberhasilan
1.24
Perilaku Organisasi ⚫
organisasi, yaitu efisiensi dan efektivitas organisasi. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut, kedudukan seorang manajer menjadi sangat penting. Para manajer menempati peran penting di dalam organisasi karena mereka adalah sekelompok orang yang diberi mandat oleh pemilik organisasi untuk mengelola semua aset organisasi termasuk didalamnya keuangan, teknologi, sumber daya manusia dan aset nonfisik lainnya. Melihat peran penting tersebut pada subpokok bahasan ini akan dibahas peranan manajer di dalam organisasi dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer. I.
PERANAN MANAJER DALAM ORGANISASI
Di atas telah disebutkan bahwa stakeholder yang berasal dari dalam organisasi (inside stakeholders) terdiri dari tiga kelompok, yaitu pemilik modal (stockholders), manajer, dan karyawan. Komposisi ketiga inside stakeholders dan kedudukan masing-masing komponen akan membentuk sebuah piramida seperti tampak pada Gambar 1.4 sebagai berikut:
Stackholder/pemilik modal Para manajer
Karyawan Gambar 1.4 Komposisi Stakeholders yang Berada didalam Organisasi
Stackholders atau pemilik modal adalah sekelompok orang yang memiliki organisasi yang dalam Tabel 1.2 menempati posisi paling atas. Posisi paling atas menunjukkan bahwa pemilik modal mempunyai otoritas paling tinggi diantara ketiga komponen stakeholders yang berada didalam organisasi. Sedangkan wujud kepemilikannya dinyatakan dalam pemilikan lembar saham (yang bisa dijualbelikan). Oleh karena itu, pemilik modal belum tentu orang yang sejak semula ikut mendirikan organisasi. Meskipun demikian, mereka lah yang menentukan arah tujuan organisasi. Itulah
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.25
sebabnya ketika terjadi perubahan kepemilikan organisasi, misalnya karena likuidasi, akuisisi, atau merger dengan organisasi lain; terjadi perubahan arah tujuan organisasi. Gareth Jones menyatakan bahwa arah tujuan organisasi yang ditetapkan oleh stockholder disebut sebagai tujuan offisial organisasi dan biasanya dinyatakan dalam Pernyataan Misi Organisasi (Misssion Statement). Meski sebagai otoritas tertinggi dalam organisasi, pemilik modal biasanya tidak terlibat langsung dalam kegiatan sehari-hari organisasi. Keberadaan mereka didalam organisasi diwakili oleh sekelompok orang yang disebut Dewan Komisaris. Dewan Komisaris kemudian menunjuk/mengangkat Manajer Puncak yang diserahi tugas untuk menetapkan Tujuan Operasional. Secara berturut-turut, melalui mekanisme yang ada, Manajer Puncak kemudian mengangkat manajer lainnya dan karyawan organisasi. Penjelasan ini menunjukkan bahwa hubungan pemilik modal – manajer adalah hubungan employer – employee di mana pemilik modal adalah employernya (majikan) dan manajer adalah employeenya (buruh). Jadi, seorang manajer pada dasarnya sama dengan karyawan lainnya, yakni mereka adalah buruh (dalam bahasa yang kasar) dari pemilik modal. Yang barangkali membedakan manajer dari karyawan biasa adalah manajer (khususnya Manajer Puncak) memperoleh mandat dari pemilik modal untuk menjaga, mengelola, dan mengembangkan harta milik pemilik modal. Mandat ini diberikan pemilik modal dalam bentuk keleluasaan para manajer untuk mengambil keputusan yang menyangkut keberadaan organisasi. Sedangkan karyawan biasa umumnya tidak mempunyai akses untuk pengambilan keputusan organisasi. Karena status dan otoritas yang dimiliki para manajer maka manajer mempunyai peranan yang sangat penting dalam sebuah organisasi. Diantara peran penting yang dimiliki oleh seorang manajer adalah dalam menentukan tujuan operasional organisasi di mana dasar penentuan tujuan ini adalah tujuan official organisasi sebagaimana telah ditetapkan oleh stockholders. Bisa dikatakan bahwa keberadaan manajer sangat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi. Untuk itu, seorang manajer harus memiliki satu set perilaku (peran manajerial) sehingga organisasi bisa mencapai tujuan seperti yang diharapkan para pemilik modal. Dalam hal ini Henry Mintzberg mengidentifikasikan 10 peran penting yang harus dimiliki oleh seorang manajer seperti tampak pada Gambar 1.5 berikut ini.
1.26
Perilaku Organisasi ⚫
Sumber: Henry Minzberg
Gambar 1.5 Peran Manajer dalam Organisasi
1.
Peran Interpersonal Peran interpersonal muncul karena status dan otoritas formal yang dimiliki para manajer. Peran ini meliputi hubungan antarmanusia yang berupa ketokohan, kepemimpinan, dan kemampuan seorang manajer menjadi penghubung. Dalam peran ketokohan seorang manajer menjadi representasi organisasi dalam acara-acara seremonial dan kegiatan-kegiatan simbolik. Seorang walikota misalnya melakukan pengguntingan pita sebagai tanda dibukanya secara resmi beroperasinya sebuah perusahaan. Pengguntingan pita yang dilakukan oleh walikota mencerminkan bahwa keberadaan perusahaan direstui oleh komunitas/masyarakat setempat; seorang pimpinan cabang sebuah bank, ketika menduduki pos baru mengundang makan siang klien yang dianggap sebagai tanda bahwa dia (bank tersebut) memberi perhatian pada para nasabahnya; dan seorang dekan harus memberikan wejangan pada acara pernikahan staffnya sebagai tanda bahwa fakultas peduli terhadap kesejahteraan karyawan. Semua yang dilakukan tokoh-tokoh tersebut tampaknya tidak penting, tetapi setiap manajer dituntut untuk bisa melakukan tugas tersebut karena hal ini akan memberikan citra positif dan sebagai bibit keberhasilan organisasi. Peran kepemimpinan merupakan tanggung jawab seorang manajer dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bawahannya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Selain itu, seorang manajer dalam memainkan perannya sebagai seorang pemimpin harus bisa menciptakan visi
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.27
ke depan agar setiap karyawan bisa mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi. Peran kepemimpinan juga berkaitan dengan bagaimana seorang manajer merekrut, membina, dan mempromosikan karyawan. Dalam peran penghubung, seorang manajer adalah intermediary yang menghubungkan organisasi dengan dewan komisaris (sebagai representasi pemilik modal) dan juga menghubungkan organisasi dengan dunia luar organisasi, seperti pemerintah, supplier, konsumen, dan klien. Peran ini dilakukan seorang manajer agar mereka memberi dukungan terhadap keberhasilan organisasi. 2.
Peran Informasional Manajer sering dijuluki sebagai pusat syaraf bagi organisasi. Julukan ini muncul karena dalam melakukan kegiatannya manajer selalu membuat jaringan kerja (networking) dengan pihak lain dalam rangka berbagi informasi dan membuat kontrak/kesepakatan. Kesepakatan ini kadangkadang dilakukan oleh seorang manajer pada saat dia melakukan peran ketokohan atau sebagai penghubung. Untuk mencapai tujuan tersebut maka informasi harus dimonitor, disebarluaskan dan disampaikan kepada pihak yang berkepentingan. Termasuk peran manajer dalam memonitor informasi misalnya mendapatkan, menerima, dan menyeleksi informasi masuk. Dalam hal ini, ibarat radar yang memantau lingkungan, manajer juga memantau lingkungan organisasi untuk mendapatkan informasi yang mungkin berpengaruh terhadap keberadaan organisasi. Tentu saja tidak semua informasi yang didapatkan manajer akan digunakan untuk kepentingan organisasi. Informasi harus terlebih dahulu diseleksi mana yang diperlukan mana yang tidak. Peran manajer dalam penyebarluasan informasi dimaksudkan agar manajer bisa berbagi pengalaman dengan bawahan dan anggota organisasi lainnya. Tetapi terkadang seorang manajer tidak menyebarluaskan informasi ke semua bawahan atau semua anggota organisasi karena informasi tersebut menjadi rahasia perusahaan. Dalam perusahaan rokok misalnya, yang boleh mengetahui formula campuran rokok hanya kalangan terbatas. Hal ini tidak lain karena formula tersebut sifatnya rahasia perusahaan. Peran manajer sebagai juru bicara organisasi dimaksudkan agar manajer dapat menyampaikan beberapa informasi tentang kondisi organisasi kepada pihak luar. Media yang biasa digunakan untuk penyampaian informasi ini misalnya laporan tahunan organisasi, melalui press release atau media-media
1.28
Perilaku Organisasi ⚫
lain. Peran ini juga amat penting. Misalnya, ketika citra organisasi memburuk maka seorang manajer perlu turun tangan untuk menyampaikan bantahan dan memperbaiki citra organisasi. 3.
Peran Pengambilan Keputusan (Decisional) Setelah seorang manajer memperoleh informasi, ia kemudian menggunakannya untuk mengambil keputusan organisasi, misalnya tentang kapan dan bagaimana organisasi harus menetapkan tujuan, mengubahnya, dan melakukan tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Diantara ketiga kategori peran manajer dalam organisasi, peran pengambilan keputusan bisa dikatakan sebagai peran yang paling penting, sebab dari keputusan manajer lah organisasi bisa berhasil atau sebaliknya. Dalam hal ini manajer bisa disebut sebagai inti dari sistem pengambilan keputusan organisasi. Dia bertindak sebagai entreprenur, arbriter, pengalokasi sumber daya, dan sebagai negosiator. Dalam peranannya sebagai entreprenur, apa yang dilakukan manajer termasuk merencanakan dan melakukan perubahan-perubahan organisasi adalah dalam rangka meneguhkan kedudukan organisasi dan meningkatkan daya saingnya. Manajer memainkan peran ini ketika ia misalnya memulai proyek baru, melakukan survei, melakukan tes pasar, atau memasuki bisnis baru. Bill Gates atau Kenesoke Matsushita barang kali contoh yang tepat untuk menggambarkan peran seorang manajer dalam entreprenuership. Ketika organisasi menghadapi berbagai masalah dan terjadinya perubahan lingkungan organisasi yang berada di luar kendali mereka, maka dibutuhkan kehadiran seorang manajer yang bisa bertindak untuk mengatasi persoalan-persoalan tersebut. Berbagai persoalan yang biasa dihadapi oleh sebuah organisasi misalnya pemogokan tenaga kerja, bangkrutnya suppliers, terputusnya kerja sama dengan pelanggan, perubahan peraturan pemerintah, dsb. Di sinilah peran seorang manajer sebagai pemecah persoalan (disturbance handler) sangat dibutuhkan. Persoalan-persolan tersebut kadang terjadi karena lemahnya manajemen yang mengabaikan perubahan lingkungan sampai akhirnya terjadi krisis organisasi, tetapi bukan tidak mungkin bahwa persoalan tersebut muncul pada organisasi yang dikelola secara baik. Persoalan internal organisasi di mana masing-masing unit saling memperebutkan sumber daya yang terbatas jumlahnya, merupakan hal biasa dalam organisasi. Tentu saja kondisi ini tidak boleh menjadikan elemen-
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.29
elemen organisasi menjadi disintegrasi karena persoalan tersebut. Itu sebabnya seorang manajer harus bertindak sebagai pengalokasi sumber daya (resource allocator) yang adil yang mengalokasikan sumber daya sesuai dengan kebutuhan dan arah tujuan organisasi. Untuk tujuan itu maka seorang manajer harus memahami kondisi organisasi secara menyeluruh dan memahami kebutuhan masing-masing unit. Untuk itu, kadang-kadang manajer terpaksa harus menutup satu unit aktivitas dan di sisi lain membuka aktivitas baru. Sekali lagi hal ini semata-mata ditujukan untuk kepentingan organisasi. Terakhir, peran yang hampir sama dengan pengalokasi sumber daya, tetapi dalam perspektif yang lebih luas adalah peran manajer sebagai negosiator. Dalam peran ini manajer mencoba memecahkan berbagai persoalan khususnya perbedaan antara satu pihak dengan lain agar tercapai sebuah kesepakatan. Perbedaan ini bisa muncul antar individu, tetapi juga bisa terjadi antar kelompok. Secara umum, bisa dikatakan bahwa negosiasi merupakan bagian integral dari pekerjaan seorang manajer karena tidak satu organisasi pun yang selalu berjalan mulus. Satu hal yang harus dipahami dari kesepuluh peran yang harus dimainkan oleh seorang manajer adalah masing-masing peran tidak berdiri sendiri melainkan saling terkait antara satu peran dengan peran lainnya. Sebagai contoh, kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh terhadap bagaimana dia mengatasi persoalan sumber daya, perbedaan antarunit, dan persoalan lainnya dalam organisasi. J.
KETERAMPILAN MANAJERIAL
Agar bisa berperan sebagaimana disebutkan di atas, ada beberapa persyaratan yang harus dimiliki oleh seorang manajer, diantaranya seorang manajer harus memiliki keterampilan manajerial (manajerial skills) yang berupa: keterampilan teknis (technical skill), keterampilan hubungan antara manusia (human skill) dan keterampilan konseptual (conceptual skill). Apakah seorang manajer lebih dituntut untuk memiliki keterampilan konseptual, hubungan antarmanusia atau teknikal, sangat bergantung pada level manajerialnya. Seseorang yang berada di puncak organisasi tentu saja dituntut untuk memiliki keterampilan konseptual lebih banyak daripada keterampilan teknis. Demikian sebaliknya, bagi manajer bawah seharusnya lebih banyak memiliki keterampilan teknis. Sementara itu, baik manajer level
1.30
Perilaku Organisasi ⚫
atas, menengah maupun bawah dituntut untuk memiliki kemampuan hubungan antarmanusia yang sama sebagaimana dilukiskan pada Gambar 1.6 di bawah ini. Manajer level Bawah
Manajer level menengah
Manajer level atas
Ketrampilan teknikal Gambar 1.6 Keterampilan yang Dibutuhkan untuk Masing-masing Level Manajerial
Keterampilan teknis. Keterampilan teknis adalah kemampuan seseorang untuk mengaplikasikan ilmu pengetahuan yang dimilikinya, khususnya pengetahuan yang sangat khusus atau spesialis. Akuntan, insinyur, dan dokter adalah beberapa contoh profesi yang memerlukan keahlian khusus dan keterampilan teknis. Keterampilan ini biasanya diperoleh melalui pendidikan formal yang sangat intensif dibidangnya. Namun demikian, tidak semua keterampilan teknis diperoleh seseorang melalui pendidikan formal, kadang-kadang melalui pengalaman kerja yang panjang dan menekuni satu bidang pekerjaan tertentu seseorang dapat memperoleh dan mengembangkan keterampilan teknis. Seorang manajer tentunya dituntut untuk mempunyai keterampilan teknis agar kegiatan organisasi bisa berjalan lebih efektif. Keterampilan hubungan antarmanusia. Kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain merupakan keterampilan hubungan antarmanusia yang harus dimiliki oleh seorang manajer. Meskipun seorang manajer mempunyai keterampilan teknis yang tinggi, tetapi tidak mempunyai keterampilan hubungan antarmanusia yang baik, misalnya tidak bisa berkomunikasi dengan baik, tidak bisa memotivasi orang lain, tidak bisa mendelegasikan pekerjaan-pekerjaannya, tidak pernah bisa mendengarkan saran orang lain, tidak bisa mengatasi konflik, dan tidak bisa memahami
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.31
kebutuhan orang lain maka manajer tersebut diperkirakan akan gagal dalam menjalankan perannya sebagai seorang manajer. Keterampilan konseptual. Seorang manajer harus mempunyai kesiapan dan kemampuan mental untuk mengananlisis dan mendiagnosis masalahmasalah yang bersifat kompleks. Keterampilan manajer seperti ini disebut keterampilan konseptual. Sebagai contoh, ketika seorang manajer hendak mengambil keputusan maka ia harus bisa menemukan masalah yang tepat, menemukan beberapa alternatif untuk memecahkan masalah tersebut, mengevaluasi alternatif-alternatif yang ada, dan memilih alternatif terbaik sehingga keputusan yang diambilnya menguntungkan semua pihak, khususnya bagi organisasi yang berada di bawah kendalinya. Dalam hal ini, keterampilan teknis dan keterampilan hubungan antarmanusia saja dianggap tidak cukup jika manajer tersebut tidak bisa secara konseptual mengambil keputusan yang tepat.
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang organisasi dan bagaimana hubungan antara organisasi dengan manusia dan manajemen? 2) Mengapa manusia membutuhkan organisasi? 3) Dalam hubungannya dengan pengelolaan organisasi, mengapa seorang manajer, terlepas dari level manajerialnya, harus memiliki kemampuan hubungan antarmanusia? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Organisasi secara harfiah adalah sebuah alat bantu yang sengaja diciptakan manusia untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan dan mencapai tujuan. Meski demikian, organisasi bukan sembarang alat bantu karena organisasi memiliki kekhasan dibandingkan alat bantu yang lain. Kekhasan organisasi bisa dilihat dari kedudukan dan peran manusia. Pertama, organisasi tidak akan pernah ada jika tidak ada manusia yang
1.32
Perilaku Organisasi ⚫
terlibat didalamnya. Kedua, bagi alat bantu yang lain meski sama seperti organisasi, yakni melibatkan manusia, namun manusia bertindak sematamata sebagai subjek yang menjalankan alat bantu tersebut. Sementara bagi organisasi, manusia bukan semata-mata sebagai subjek yang menjalankan organisasi, tetapi juga sebagai objek yang harus dikelola. Ketiga, penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa organisasi harus dikelola, bahkan mengelola organisasi jauh lebih kompleks dibandingkan dengan mengelola alat bantu lainnya karena kedudukan ganda manusia – sebagai subjek dan objek. Dalam rangka mengelola organisasi itulah kebutuhan akan manajemen organisasi bukan merupakan pilihan, tetapi sebuah keharusan. Organisasi dan manajemen dengan demikian sangat berperan terhadap tercapai tidaknya kebutuhan dan tujuan yang ingin dicapai seseorang. 2) Manusia membutuhkan organisasi karena (1) manusia memiliki berbagai macam kebutuhan yang jumlahnya tidak terhingga yang semuanya ingin dipenuhi, (2) untuk memenuhi semua kebutuhan tersebut sayangnya tidak bisa dilakukan secara mandiri karena keterbatasan yang dimilikinya, (3) manusia yang pada dasarnya adalah makhluk sosial cenderung berpaling pada orang lain untuk membantunya atau jika dimungkinkan diajak bekerja sama. Ketiga alasan inilah yang menjadi dasar pertimbangan mengapa seseorang membutuhkan organisasi. Dengan organisasi, manusia berharap sebagian besar kebutuhannya bisa terpenuhi. Karena alasan itu pula tidak jarang seseorang terlibat dalam kegiatan organisasi yang berbeda pada saat bersamaan. 3) Manajer sebuah organisasi secara hierarkhis pada dasarnya bisa dibedakan menjadi 3 kelompok – manajer tingkat atas, tingkat menengah, dan tingkat bawah. Pengelompokan ini membawa konsekuensi pada keterampilan yang harus dimilikinya. Misalnya, manajer tingkat atas, karena skop yang dimanaj sangat luas dan bervariasi, dituntut lebih banyak memiliki keterampilan konseptual. Demikian sebaliknya, manajer tingkat bawah dituntut lebih memiliki keterampilan teknikal karena skopnya yang relatif sempit. Meski demikian, terlepas dari level manajerialnya, setiap manajer dituntut memiliki keterampilan hubungan antarmanusia yang sama. Hal ini disebabkan di manapun posisi seorang manajer dia pasti selalu berhubungan dengan manusia lain – entah sebagai bawahan, atasan, teman kerja atau pun relasi diluar organisasi. Tingginya interaksi
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.33
antarmanusia inilah yang menjadi alasan mengapa seorang manajer dituntut memiliki keterampilan hubungan antarmanusia mengingat sekali lagi manusia memiliki peran sentral dalam kehidupan sebuah organisasi. R A NG KU M AN KB I menjelaskan pengertian dan karakteristik organisasi. Hal lain yang menjadi fokus perhatian KB I adalah dimensi-dimensi organisasi dan arti penting organisasi bagi manusia. Disamping itu, KB 1 juga menjelaskan peranan dan keterampilan yang harus dimiliki oleh seorang manajer dalam menjalankan kegiatan organisasi agar organisasi tersebut mencapai tujuan-tujuannya. Secara umum, apa yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut: 1) Organisasi adalah unit sosial atau entitas sosial yang didirikan oleh manusia untuk jangka waktu yang relatif lama, beranggotakan sekelompok manusia – minimal dua orang, mempunyai kegiatan yang terkoordinir, teratur dan terstruktur, didirikan untuk mencapai tujuan tertentu dan mempunyai identitas diri yang membedakan satu entitas dengan entitas lainnya. 2) Berangkat dari pengertian tersebut, organisasi mempunyai 5 komponen utama, yaitu: a) organisasi adalah sebuah entitas sosial; b) organisasi beranggotakan dua orang atau lebih; c) organisasi mempunyai kegiatan yang terstruktur dan tersistem; d) organisasi mempunyai tujuan, dan e) organisasi mempunyai batas-batas yang bisa teridentifikasi. 3) Secara umum, karakteristik organisasi bisa dibedakan menjadi dua dimensi, yaitu dimensi struktural dan kontektual. 4) Terlepas dari dimensi-dimensi organisasi, organisasi itu sendiri bisa dipahami melalui sebuah metafora, yakni metafora gunung es yang membedakan organisasi dari aspek formal dan informal. 5) Organisasi didirikan bukan tanpa tujuan. Tujuan terpenting dari didirikannya organisasi adalah agar scare resources (sumber daya langka) bisa diubah menjadi produk/jasa yang bernilai tambah sehingga kebutuhan manusia bisa terpenuhi secara optimal. 6) Proses penciptaan nilai tambah ditempuh melalui tiga tahap, yakni a) masukan (input); b) proses transformasi; dan c) keluaran (output).
1.34
Perilaku Organisasi ⚫
7) Pada umumnya, tujuan sebuah organisasi dinyatakan di dalam “pernyataan misi organisasi”. Tujuan seperti ini biasanya disebut sebagai tujuan official dan ditetapkan oleh stockholders. Sedangkan tujuan operasional adalah tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak sebagai bentuk operasionalisasi dari tujuan official. 8) Agar organisasi bisa berjalan seperti yang dikehendaki, diperlukan seorang atau beberapa orang manajer yang memiliki peran interpersonal, informasional, dan peran decisional (pengambilan keputusan). 9) Sesuai dengan kedudukannya dalam hierarkhi organisasi, keterampilan yang dimiliki oleh seorang manajer bervariasi. Manajer yang menduduki posisi tertinggi dituntut untuk memiliki keterampilan konseptual, sedangkan manajer di bawahnya dituntut memiliki keterampilan teknis lebih baik. Sementara itu, di manapun kedudukan seorang manajer, keterampilan hubungan antarmanusia tampaknya tidak bisa dihindarkan.
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini adalah karakteristik sebuah organisasi, kecuali .... A. sebuah entitas sosial B. sekelompok orang yang bekerja bersama-sama C. memiliki identitas diri D. memiliki tujuan yang hendak dicapai 2) Yang termasuk dalam dimensi kontektual organisasi adalah .... A. tujuan dan strategi organisasi B. hierarki organisasi C. rasio personel D. formalisasi organisasi 3) Untuk menciptakan nilai tambah, organisasi melakukan aktivitas mulai dari input, proses, dan output. Diantara elemen yang bisa dikelompokkan ke dalam input adalah .... A. keterampilan sumber daya manusia B. pelanggan C. kepuasan pelanggan D. teknologi
1.35
⚫ EKMA4158/MODUL 1
4) Komponen informal organisasi meliputi komponen yang berkaitan dengan manusia sebagai individu dan kelompok, diantaranya …. A. diskripsi kerja B. kebijakan sumber daya manusia C. rentang kendali D. politik dan kekuasaan 5) Berikut ini adalah keterampilan umum yang harus dimiliki seorang manajer, kecuali .... A. keterampilan konseptual B. keterampilan hubungan antarmanusia C. keterampilan teknikal D. keterampilan mendamaikan perselisihan keluarga
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
1.36
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Ruang Lingkup Studi Perilaku Keorganisasian
K
egiatan Belajar 1 mengajak mahasiswa untuk mempelajari gambaran umum organisasi sebagai landasan untuk memahami studi perilaku keorganisasian. Sedangkan pada KB 2 mahasiswa akan dijelaskan tentang apa itu perilaku keorganisasian dan mengapa kita perlu mempelajari bidang studi ini. Uraian awal tentang kedua pokok bahasan tersebut dimaksudkan agar mahasiswa memahami dan mampu menjelaskan lingkup kajian studi perilaku keorganisasian dan pentingnya mempelajari bidang studi ini khususnya dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi, dan kepuasan kerja karyawan. Disamping kedua pokok bahasan di atas, mahasiswa juga akan diperkenalkan dengan aspek-aspek penting lain dalam memahami studi perilaku keorganisasian mengingat bahwa perilaku keorganisasian merupakan bidang studi multidisiplin yang dinamis yang selalu berinteraksi dengan perubahan lingkungan eksternal. Diantaranya penjelasan tentang disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap bangunan (construct) bidang studi perilaku organisasi, bagaimana melakukan analisis terhadap studi perilaku keorganisasian, dan sejarah, tren perkembangan, dan tantangantantangan yang dihadapi studi perilaku keorganisasian dimasa datang. Secara ringkas topik-topik penting yang akan menjadi pokok bahasan dalam KB 2 adalah sebagai berikut: 1. Pengertian perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini akan menjelaskan apa itu perilaku keorganisasian dan ruang lingkupnya. 2. Tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian. Pokok bahasan ini bertujuan untuk menjawab pertanyaan mengapa kita perlu mempelajari studi perilaku keorganisasian. 3. Kontribusi disiplin ilmu lain terhadap bidang studi perilaku keorganisasian. Di sini akan dijelaskan beberapa displin ilmu yang secara langsung membantu kita memahami studi perilaku keorganisasian. Topik bahasan ini menjadi penting karena bidang studi perilaku keorganisasian sebagai ilmu terapan yang interdisiplin.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
4.
5.
1.37
Cara menganalisis perilaku keorganisasian. Dalam pokok bahasan ini beberapa level analisis, seperti level individual, kelompok, organisasi dan lingkungan eksternal akan didiskusikan dengan tujuan agar kita tidak terjebak dalam kesimpulan-kesimpulan sempit seolah-olah studi perilaku keorganisasian hanya bisa dianalisis melalui satu perspektif saja. Tren perkembangan dan tantangan bidang studi perilaku keorganisasian dimasa datang. Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang dinamik yang selalu berinteraksi dengan perubahan lingkungan organisasi. Karenanya, dengan topik bahasan ini kita bisa memahami pengaruh faktor lingkungan terhadap perilaku manusia didalam organisasi.
A. PENGERTIAN PERILAKU KEORGANISASIAN Dalam bukunya Organizational Theory and Design (1992), Richard L. Daft membedakan pengertian perilaku keorganisasian dari teori organisasi. Teori organisasi adalah bidang studi yang membahas organisasi secara makro, sedangkan perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang membahas organisasi secara mikro. Meski tampak adanya perbedaan pengertian, bidang kajian teori organisasi dan perilaku keorganisasian sebetulnya sama, yakni organisasi dan bahkan manusia didalam organisasi. Namun demikian, keduanya merupakan bidang studi yang berbeda. Dalam teori organisasi manusia hanya dibahas secara agregat sebab dalam bidang studi ini unit analisisnya adalah organisasi secara keseluruhan (analisis makro). Sedangkan dalam perilaku keorganisasian, manusia justru menempati posisi sentral (analisis mikro). Di sini manusia akan diperlakukan sebagai tempat berpijak untuk memahami organisasi secara keseluruhan. Penjelasan yang hampir sama tentang perbedaan teori organisasi dan perilaku organisasi juga dikemukakan oleh Keith Davis dan John Newstrom (1989) dalam bukunya Human Behavior at Work. Kedua penulis ini mengatakan bahwa perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang mempelajari bagaimana manusia berperilaku dan bertindak didalam organisasi. Dalam hal ini Davis dan Newstrom lebih tegas dalam mengartikan perilaku keorganisasian, yakni perilaku dan tindakan manusia didalam organisasi. Dalam pandangan mereka, tanpa mengabaikan variabelvariabel lain yang ikut mempengaruhinya, perilaku dan tindakan manusia merupakan variabel utama yang mempengaruhi perilaku sebuah organisasi.
1.38
Perilaku Organisasi ⚫
Dari kedua penjelasan di atas, bisa dikatakan bahwa dalam bidang studi perilaku keorganisasian, kita berupaya memahami organisasi dengan perspektif manusia sebagai titik sentralnya. Penjelasan ini sekali lagi menegaskan bahwa tema pokok dari perilaku keorganisasian adalah manusia. Namun karena manusia itu sendiri, sebagai objek studi, bersifat multiperspektif, maka tidak semua aspek yang berkaitan dengan manusia akan menjadi tema pokok dalam bidang studi ini. Hanya aspek-aspek manusia yang relevan dan terkait dengan organisasi saja yang menjadi pusat perhatian bidang studi perilaku organisasi. Secara umum, ada dua cara dalam memandang manusia didalam organisasi. Pertama, manusia dipandang sebagai individu dan kedua manusia dipandang sebagai bagian dari kelompok. Sebagai individu, manusia mempunyai sifat dan karakter yang unik yang berbeda antara satu individu dengan individu yang lain. Sampai batas-batas tertentu, sifat dan karakter ini tidak berubah meski seseorang telah bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama. Kalau toh mengalami perubahan, hal itu tidak terjadi dalam waktu pendek melainkan secara gradual dan memakan waktu yang relatif lama. Sulitnya perubahan sifat dan karakter manusia ini dikarenakan dalam diri manusia sudah terbentuk mental programming, atau lazim disebut sebagai mind set, yakni pola pikir, perilaku, pola tindak, dan nilai-nilai individu yang sebagiannya berasal dari faktor turunan (heredity) dan sebagiannya lagi dibangun dari pengalaman masa lalu orang tersebut dan lingkungan sebelum bergabung dengan organisasi. Variabel lingkungan yang membentuk mind set seseorang misalnya lingkungan keluarga, teman bergaul, dan tempat pendidikan. Di sisi lain, ketika seseorang berinteraksi dengan orang lain dalam kurun waktu yang cukup lama, mempunyai kegiatan sejenis dan mempunyai orientasi yang sama sehingga mereka bisa saling berbagi pengalaman dan harapan maka diantara mereka akan membentuk suatu sistem sosial yang disebut kelompok. Sebuah kelompok, dengan demikian, terbentuk karena masing-masing individu mempunyai kepentingan, orientasi dan harapan yang sama. Oleh karena itu, mereka lambat laun membangun mental programming yang bisa diterima oleh semua (atau paling tidak sebagian besar) anggota kelompok. Mental programming yang terbentuk dalam sebuah kelompok inilah yang disebut collective mental programming. Wujud dari collective mental programming adalah terbentuknya norma perilaku kelompok. Sebagai catatan, collective mental programming bukan merupakan penjumlahan atau
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.39
sekedar kumpulan dari individual mental programming sebab variabel yang menentukan terbentuknya kedua mental programming berbeda. Fungsi norma perilaku kelompok adalah sebagai pedoman berpikir, berperilaku, dan bertindak diantara anggota kelompok. Fungsi lain adalah sebagai faktor pembentuk karakteristik (identitas diri) kelompok yang membedakan kelompok tersebut dengan kelompok lainnya. Dengan demikian, dengan terbentuknya norma perilaku kelompok berarti jika ada seorang anggota kelompok berperilaku atau bertindak di luar norma, maka orang tersebut dianggap mempunyai perilaku dan tindakan menyimpang. Konsekuensinya adalah orang tersebut bisa diberi sanksi sosial oleh kelompoknya dan bahkan kadang-kadang bisa dikeluarkan dari keanggotaannya dalam kelompok. Dari penjelasan tentang kedudukan dan peranan manusia didalam organisasi baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, bisa dikatakan bahwa perilaku sebuah organisasi sangat bergantung pada bagaimana manusia didalam organisasi berperilaku dan bertindak. Namun, perilaku organisasi tidak semata-mata dipengaruhi oleh kedudukan manusia sebagai individu dan kelompok melainkan dipengaruhi pula oleh dimensi-dimensi organisasi seperti struktur, proses, dan kultur organisasi. Disamping itu, dimensi-dimensi organisasi ini, secara langsung maupun tidak, juga bisa dipengaruhi oleh perilaku manusianya. Oleh karena itu, yang menjadi titik sentral dalam pembahasan perilaku keorganisasian bukan sekedar manusia sebagai individu, juga bukan sekedar manusia dalam kedudukannya sebagai kelompok, tetapi termasuk saling pengaruh antara manusia dengan aspek-aspek manusia yang relevan dengan organisasi. Hal ini sejalan dengan pengertian perilaku keorganisasian, seperti dikemukakan oleh Stephen Robbins sebagai berikut: Organizational behavior is a field of study that investigates the impact that individuals, groups, and structure have on behavior within organization, for the purpose of applying such knowledge toward improving an organization’s effectiveness (Perilaku keorganisasian adalah bidang studi yang menginvestigasi individu, kelompok dan struktur organisasi, dan dampaknya terhadap perilaku didalam organisasi dengan harapan bahwa dengan menerapkan pengetahuan tersebut efektivitas organisasi dapat ditingkatkan)
1.40
Perilaku Organisasi ⚫
Untuk memperjelas apa yang disampaikan Stephens Robbins, elaborasi lebih lanjut dari definisi di atas adalah sebagai berikut. Pertama, perilaku keorganisasian adalah sebuah bidang studi. Hal ini mengandung pengertian bahwa perilaku keorganisasian merupakan suatu area tersendiri dengan common body of knowledge yang terpisah dari bidang studi lain. Seperti telah dijelaskan di depan misalnya, Perilaku Keorganisasian berbeda dengan teori organisasi meski keduanya menelaah manusia didalam organisasi. Kedua, sebagai bidang studi yang berdiri sendiri, maka ruang lingkup bahasannya juga sangat spesifik. Dalam hal ini yang dipelajari bidang studi perilaku keorganisasian adalah determinan perilaku manusia didalam organisasi baik perilaku individu maupun perilaku kelompok. Jennifer George dan Gareth Jones bahkan secara lebih tegas mengatakan bahwa disamping mempelajari faktor-faktor yang mempengaruhi bagaimana seseorang sebagai individu dan sebagai anggota kelompok berperilaku dan bertindak, bidang studi perilaku keorganisasian juga mempelajari bagaimana sebuah organisasi mengelola lingkungannya. Ketiga, dalam mempelajari perilaku manusia dan perilaku organisasi, bidang studi ini merupakan ilmu pengetahuan yang bersifat terapan (applied science). Yang dimaksud dengan ilmu terapan disini adalah bidang studi ini mencoba menerapkan pengetahuan-pengetahuan yang ada - termasuk teori, konsep, dan aplikasinya, khususnya pengetahuan tentang manusia sebagai individu, kelompok dan semua aspek yang melingkupinya dalam rangka untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Dari penjelasan-penjelasan di atas akhirnya dapat disimpulkan bahwa perilaku keorganisasian adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari perilaku manusia didalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok, dan hubungan antara manusia dengan variabel yang releven dengan organisasi dalam rangka untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Variabelvariabel tersebut adalah dimensi-dimensi organisasi dan lingkungan organisasi. B. TUJUAN MEMPELAJARI PERILAKU KEORGANISASIAN Seperti telah dijelaskan pada KB 1, ketika seseorang mendirikan sebuah organisasi, tujuan akhirnya bukanlah sekedar berdirinya organisasi tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.41
melainkan agar ia bisa mencapai tujuan lain lebih efisien dan efektif. Di sisi yang lain karena organisasi terdiri dari sekelompok orang di mana tidak semua orang yang terlibat didalam organisasi tersebut ikut mendirikannya (atau dengan kata lain, mereka semata-mata hanya sebagai anggota/karyawan), bisa jadi keterlibatan mereka mempunyai alasan dan tujuan tersendiri, yang berbeda dengan alasan didirikannya organisasi. Adanya perbedaan kepentingan yang terjadi didalam organisasi, antara kepentingan para pendiri/pemilik organisasi dengan kepentingan para anggota organisasi merupakan salah satu alasan – kalau tidak bisa dikatakan sebagai alasan utama mengapa kita mempelajari perilaku organisasi. Alasan lain, seperti telah diungkap dalam penjelasan tentang metafora gunung es adalah untuk menutup kelemahan ilmu manajemen yang cenderung lebih menitikberatkan perhatiannya pada aspek formal organisasi, namun mengabaikan aspek informal. Kalau lah dalam ilmu manajemen juga dikenal manajemen sumber daya manusia tetap saja orientasinya lebih bersifat formal. Dalam hal ini manusia seolah-olah hanya bagian dari sistem organisasi yang selalu taat dengan ketentuan manajemen. Padahal dalam kenyataannya, terlepas bahwa manusia bisa menjadi subjek maupun objek organisasi, setiap individu pasti punya kepentingan yang berbeda. Disinilah studi perilaku organisasi memainkan peranannya. Dalam kegiatan sebuah organisasi, perbedaan kepentingan tersebut tidak bisa dihilangkan begitu saja. Menghilangkan kepentingan salah satu pihak justru bisa mengganggu jalannya organisasi dan salah satu atau bahkan kedua belah pihak pasti menjadi korbannya. Sebagai contoh, jika kepentingan pemilik organisasi terganggu atau dihilangkan (ditandai dengan buruknya kinerja organisasi) dan akhirnya tujuan pendirian organisasi tidak tercapai, misalnya karena karyawan hanya sekedar memperkaya diri dan hanya menjadi penunmpang gratis (free riders), bukan tidak mungkin, cepat atau lambat, organisasi tersebut akan mengalami kebangkrutan. Jika organisasi harus menghentikan kegiatannya dan tidak bisa beroperasi lagi karena bangkrut maka yang rugi bukan hanya pemilik organisasi, tetapi para karyawan juga bisa kehilangan kesempatan memperoleh penghasilan, menjaga status sosialnya atau mendapatkan promosi jabatan. Sebaliknya, jika para pemilik organisasi hanya sekedar mementingkan tujuannya dengan mengabaikan kepentingan para karyawan (ditandai dengan menurunnya ketidakpuasan karyawan), misalnya karena organisasi terlalu otoriter terhadap mereka atau reward systemnya terlalu rendah dibandingkan
1.42
Perilaku Organisasi ⚫
dengan organisasi sejenis, maka dampak yang paling sederhana adalah rendahnya tingkat motivasi karyawan. Sedangkan dampak yang lebih luas misalnya karyawan enggan berpartisipasi, tidak mempunyai rasa memiliki terhadap organisasi, tidak memberi kontribusi bagaimana seharusnya organisasi berbuat untuk masa depannya dan ujung-ujungnya terjadilah kekeringan organisasi (organizational drift). Semua itu secara keseluruhan bisa mengakibatkan organisasi tidak optimal atau bahkan gagal dalam mencapai tujuan-tujuannya. Pendek kata, menghilangkan atau mengabaikan salah satu kepentingan dari orang-orang yang terlibat didalam organisasi hanya akan menyebabkan gagalnya organisasi tersebut dan tujuan orang-orang yang terlibat didalamnya tidak tercapai. Hal seperti ini seharusnya tidak terjadi jika kita memahami dan mengelola perilaku manusia yang terlibat didalam organisasi serta mengendalikan semua variabel yang relevan dengannya. Dengan demikian, tujuan mempelajari studi perilaku keorganisasian adalah agar kita, khususnya para manajer yang diberi mandat para pemilik organisasi, bisa mendeskripsikan, menjelaskan dan memprediksi, dan mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi sehingga tujuan didirikannya organisasi dan tujuan orang-orang yang terlibat didalamnya bisa tercapai secara optimal. Mendeskripsikan perilaku manusia. Tujuan pertama mempelajari studi perilaku keorganisasian adalah agar kita bisa mengenali, mendiagnosis, dan menjelaskan kejadian-kejadian, yang secara teratur dan prediktabel terjadi dalam sebuah organisasi. Mengenali kejadian seperti ini sangat bermanfaat bagi para manajer, sebab bisa digunakan untuk mengidentifikasikan masalah, menjelaskan apa yang sedang terjadi dalam sebuah organisasi dan menjelaskan apa yang seharusnya dilakukan para manajer. Sebagai contoh, katakanlah sebuah organisasi membentuk komite gabungan yang anggota-anggotanya terdiri dari kelompok pria dan wanita, dan keduanya mempunyai kedudukan yang sama. Namun, jika usulan-usulan dari anggota wanita, usulan yang brilian sekalipun, selalu ditolak dan diabaikan anggota pria maka bisa diidentifikasikan dan dijelaskan apa sesungguhnya yang sedang terjadi didalam organisasi tersebut. Bisa jadi penolakan tersebut karena adanya bias jender atau adanya ketidaksetaraan dalam memperlakukan karyawan. Demikian juga, jika kita mendapati bahwa sebuah kegiatan ternyata lebih produktif jika dikerjakan secara berkelompok daripada dikerjakan secara
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.43
individual maka dari hasil pengamatan tersebut kita bisa mengatakan bahwa mendorong karyawan bersaing dengan sesama teman kerja merupakan upaya yang sia-sia. Sebaliknya, mendorong mereka bekerja sama, dalam sebuah tim kerja, justru bisa meningkatkan kinerja organisasi. Contoh-contoh ini sekali lagi mengindikasikan bahwa mendeskripsikan apa yang sedang terjadi dalam organisasi sekaligus bisa digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan menjelaskan perilaku manusianya. Dengan demikian, para manajer bisa mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan. Menjelaskan dan memprediksi perilaku manusia. Tujuan kedua mempelajari perilaku keorganisasian adalah untuk menjelaskan apa yang sedang terjadi dalam organisasi dan, apa kemungkinan dan akibatnya dimasa datang. Jadi tujuan kedua ini adalah untuk memprediksi masa depan organisasi dengan menggunakan kejadian masa kini sebagai prediktornya. Sebagaimana kita ketahui, organisasi umumnya didirikan bukan untuk jangka pendek melainkan untuk jangka panjang bahkan, kalau mungkin, untuk waktu yang tidak terbatas. Oleh karena itu, dalam kehidupan organisasi tersebut pasti terjadi suatu pola aktivitas yang sifatnya ajeg. Artinya bahwa pola yang sama juga bisa terjadi dan akan berlanjut di masa datang. Disini, dengan demikian tujuan mempelajari perilaku keorganisasian bukan sekedar memahami dan menjelaskan apa yang sedang terjadi pada saat ini, tetapi juga bisa mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan mengapa pola aktivitas tersebut berjalan ajeg. Bagi para manajer, pemahaman seperti ini dirasa sangat penting sebab dengan memahami apa yang sedang terjadi bisa digunakan untuk mengantisipasi dan memprediksi hal-hal yang sama yang mungkin terjadi di masa datang. Demikian pula dengan mengacu pada pola kejadian sebelumnya, kita bisa mengambil keputusan-keputusan penting yang berguna bagi organisasi di masa mendatang sehingga jalannya organisasi bisa semakin stabil dan organisasi bisa hidup lebih lama. Sebagai contoh, jika kita terus-menerus memotivasi karyawan dengan uang sebagai alat pemicunya, maka bisa dipastikan bahwa tanpa pemicu uang, di masa datang karyawan tidak akan mau berpartisipasi dalam meningkatkan kinerja organisasi. Mengendalikan perilaku manusia. Tujuan ketiga adalah mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi. Harus kita sadari bahwa tidak semua perilaku manusia didalam organisasi selaras dan cocok dengan kepentingan organisasi mengingat berkumpulnya beberapa orang didalam organisasi berasal dari latar belakang keluarga, pendidikan, dan karakter yang
1.44
Perilaku Organisasi ⚫
berbeda. Disamping itu, mereka juga mempunyai kepentingan yang berbeda. Oleh karena itu, perilaku manusia didalam organisasi harus dikendalikan dengan pengertian perilaku yang disfungsional harus dicegah, dan sebaliknya, prilaku yang diharapkan perlu didorong dan ditumbuh kembangkan dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Mengendalikan perilaku manusia bukan merupakan sesuatu yang tidak mungkin mengingat bidang studi ini mempunyai berbagai macam teknik dan bermacam-macam cara untuk melakukan intervensi terhadap perilaku manusia. Demikian juga mengendalikan perilaku manusia bukan sekedar mengawasi atau mengarahkannya, tetapi sekaligus, jika diperlukan, mengubahnya manakala perilaku tersebut disfungsional. Sebagai contoh, seorang karyawan yang biasa bekerja mandiri tentunya sangat baik bagi pengembangan karir dirinya. Perilaku semacam ini juga memberi kontribusi positif dalam pencapaian tujuan organisasi. Itu sebabnya dalam batas-batas tertentu, perilaku ini juga sangat diharapkan dan mendapat dukungan dari organisasi. Namun, jika kebiasaan kerja mandiri kemudian mengakibatkan orang tersebut enggan membantu orang lain yang sedang menghadapi kesulitan dalam bekerja (karena orang yang biasa kerja mandiri umumnya mengharapkan orang lain juga bekerja mandiri), maka perilaku tersebut bisa dianggap disfungsional dan harus diubah atau paling tidak harus dikendalikan. Lebih-lebih, perilaku semacam ini semakin tidak pas jika organisasi tempat mereka bekerja sangat menjunjung nilai-nilai kebersamaan (collectivism) bukan nilai-nilai individualism. Semua upaya mengendalikan perilaku manusia ini, sekali lagi, tujuannya agar kinerja organisasi dapat tercapai dan disisi lain karyawan juga mencapai tujuannya. Sayangnya, upaya organisasi mengendalikan perilaku manusia seringkali menghadapi kondisi-kondisi yang dilematis. Misalnya, dalam batas-batas tertentu bekerja sambil merokok bisa menurunkan kinerja (produktivitas karyawan) dan tentunya merugikan organisasi secara keseluruhan. Organisasi seharusnya mengendalikan perilaku yang demikian, namun melarang karyawan merokok bukan pekerjaan yang sederhana karena karyawan juga mempunyai hak-hak asasi yang harus dijunjung. Yang menjadi pertanyaan sekarang adalah apakah merokok termasuk hak asasi karyawan atau bukan. Oleh karena itu, mengendalikan perilaku karyawan harus dilakukan secara hati-hati agar kedua belah pihak tidak merasa dilanggar hak-haknya.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.45
C. LEVEL ANALISIS DALAM STUDI PERILAKU KEORGANISASIAN Studi perilaku keorganisasian dapat dilakukan melalui tiga unit analisis yang berbeda, yakni pada level individual, kelompok, dan organisasi. Didalam sebuah organisasi, setiap kejadian bisa dianalisis melalui ketiga level ini. Demikian juga, setiap perilaku yang kita amati dan jenis-jenis masalah yang kita diagnosis sangat bergantung pada masing-msing level tersebut. Sebagai contoh, jika terjadi perselisihan antara manajer quality control (QC) dengan manajer pabrikasi, maka perselisihan ini bisa dianalisis dari masing-masing level yang berbeda. Pada level individual, misalnya, terjadinya perselisihan tersebut mungkin karena kedua manajer tersebut mempunyai kepribadian yang berbeda, akibatnya selalu terjadi miskomunikasi dan hubungan interpersonal keduanya tidak berjalan lancar. Pada level kelompok, perselisihan tersebut mungkin disebabkan masing-masing kelompok mempunyai sistem nilai dan norma perilaku yang berbeda. Bagi departemen quality control, kualitas adalah segalanya. Dalam pandangan mereka banyaknya jumlah produk tidak ada artinya jika kualitasnya rendah. Departemen pabrikasi mungkin berpandangan sebaliknya, yang penting adalah jumlah produk yang dihasilkan meski ada sedikit yang cacat, sebab banyaknya jumlah produk yang dihasilkan akan mendorong efisiensi organisasi. Perbedaan orientasi inilah yang bisa jadi menjadi penyebab perselisihan kedua belah pihak. Sedangkan pada level organisasi, perselisihan tersebut mungkin disebabkan tidak sempurnanya hierarki dan sistem organisasi. Akibatnya, persaingan antardepartemen di mana masing-masing departemen berusaha menunjukkan bahwa departemennya mempunyai peranan yang lebih penting dibandingkan departemen lain. Karena masing-masing departemen merasa lebih superior dibanding departemen lainnya, akibat lanjutannya adalah kedua belah pihak tidak pernah mencapai titik temu. Dalam konteks organisasi, dengan demikian perselisihan ini bisa diatasi dengan mengubah struktur atau hierarki organisasi. Gambar 1.7 di bawah ini menunjukkan ketiga unit analisis sebagai dasar untuk mendiagnosis perilaku manusia didalam organisasi.
1.46
Perilaku Organisasi ⚫
Lingkungan Eksternal
Lingkungan Eksternal
Gambar 1.7 Tiga Level sebagai Dasar untuk Menganalisis Perilaku Keorganisasian
Level individual. Pada level individual, setiap kejadian akan didiagnosis berdasarkan perilaku individu. Sebagaimana telah kita ketahui, setiap orang yang bergabung dengan organisasi, bersamanya dibawa pula kepribadian, sistem nilai, dan sikap yang berbeda antara satu individu dengan individu lainnya. Perbedaan ini tentu saja akan menyebabkan perilaku seseorang berbeda dengan orang yang lain. Akibatnya, jika sebuah organisasi katakanlah sebuah BUMN diprivatisasi maka reaksi karyawannya bermacammacam. Ada diantara mereka yang tidak peduli dengan perubahan status perusahaan tersebut, tetapi ada juga yang mengalami stres berkepanjangan. Ada yang bersikap posistif dan ada yang negatif. Semua reaksi ini tidak lain karena masing-masing individu mempunyai kepribadian, persepsi, dan sikap yang berbeda-beda. Level kelompok. Meskipun sebuah kelompok terdiri dari beberapa individu yang mempunyai tugas dan pekerjaan yang sama/sejenis dan melaporkan pekerjaan tersebut kepada atasan yang sama pula, bukan berarti perilaku kelompok sama dengan kumpulan dari perilaku individu. Penyebabnya karena setiap kelompok mempunyai norma perilaku tersendiri yang mereka bangun bersama dan diterima oleh setiap orang atau sebagian besar anggota kelompok. Oleh karena itu, perilaku kelompok tersebut akan terus dipertahankan - sebagai identitas diri mereka, dan disosialisasikan diantara mereka selama kelompok tersebut masih eksis. Disisi lain mereka akan menolak perilaku kelompok lain utamanya demi menjaga dan melindungi eksistensi mereka. Sebagai contoh, usulan tentang mekanisasi
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.47
atau komputerisasi pembuatan produk barangkali akan memecahkan masalah buruknya kualitas produk. Namun, upaya yang baik ini belum tentu mendapat dukungan semua pihak. Bagi bagian quality control misalnya, komputerisasi ini sangat mereka dukung karena dengan demikian akan mempermudah pekerjaan mereka. Namun, bagi kelompok pekerja pabrik, usulan ini barangkali tidak bisa diterima begitu saja. Penyebabnya karena ada kecenderungan bahwa mekanisasi/komputerisasi akan berakibat terhadap pengurangan tenaga kerja dan jika hal ini terjadi maka biasanya karyawan bagian pabrik yang pertama-tama akan dikurangi. Oleh karena itu, mekanisasi dianggap sebagai ancaman bagi kelompok pekerja pabrik. Level organisasi. Organisasi adalah kumpulan dari individu, namun seperti halnya dalam perilaku kelompok, kumpulan perilaku individu bukan cerminan dari perilaku organisasi. Pada level ini semua kejadian yang terjadi didalam organisasi akan dianalisis dalam konteks organisasi. Dalam hal ini, dimensi-dimensi organisasi, seperti struktur, desain, dan kultur organisasi akan dipahami sebagai determinan yang mempengaruhi perilaku individu dan perilaku kelompok, dan secara keseluruhan akan berpengaruh terhadap perilaku organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi didesain sebagai organisasi yang hierarkis dan tersentralisasi maka dalam kaitannya dengan aliran informasi misalnya, bisa diperkirakan bahwa informasi akan mengalir dari pimpinan puncak ke level organisasi paling bawah. Akibatnya, pengambilan keputusan menjadi sangat lambat karena segala sesuatunya harus diputuskan di atas. Demikian juga karena manajer level bawah tidak pernah diberi kesempatan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan maka manajer-manajer bagian bawah tersebut tidak pernah mengalami proses pembelajaran sehingga kapabilitasnya rendah. Akibat lainnya, tingkat partisipasi, rasa memiliki, dan kontribusi terhadap organisasi pun menjadi rendah pula. Lingkungan eksternal organisasi. Disamping level individual, kelompok dan organisasi, lingkungan eksternal organisasi juga menjadi variabel penting dalam menganalisis perilaku keorganisasian. Penyebabnya karena manusia tidak bisa hidup dalam lingkungan yang terisolasi. Mereka pasti berinteraksi baik dengan sesama dalam lingkup organisasi maupun dengan mereka yang berada diluar organisasi. Oleh karena itu, kejadiankejadian dalam organisasi juga dipengaruhi oleh beberapa faktor yang berasal dari luar organisasi. Atau dengan kata lain, faktor lingkungan eksternal merupakan variabel penting yang tidak boleh diabaikan dalam memahami
1.48
Perilaku Organisasi ⚫
perilaku manusia dan perilaku organisasi. Sebagai contoh rendahnya produktivitas kerja karyawan, mungkin bukan semata-mata karena karyawan tersebut tidak suka bekerja, atau karena karyawan tersebut sedang menghadapi masalah dengan karyawan lain atau karena fasilitas organisasi yang tidak mencukupi, tetapi mungkin karena karyawan mengetahui bahwa teman kerja dari perusahaan lain dengan pekerjaan yang sama memperoleh penghasilan yang lebih tinggi. Contoh lain misalnya, tingginya turnover karyawan bisa diartikan berbeda ketika kondisi perekonomian berbeda. Ketika perekonomian sedang boom, tingginya turnover bisa diartikan bahwa karyawan mempunyai banyak kesempatan bekerja di tempat lain. Sebaliknya ketika perekonomian sedang jatuh, tingginya turnover mempunyai arti bahwa organisasi tidak bisa menjaga stabilitas produksi sehingga jumlah karyawan pun ikut terpengaruhi. Contoh-contoh ini sekali lagi menunjukkan bahwa lingkungan eksternal organisasi bisa berpengaruh terhadap prilaku manusia di dalam organisasi. D. KONTRIBUSI DISIPLIN ILMU LAIN Bidang studi perilaku keorganisasian pada dasarnya adalah domain disiplin ilmu psikologi. Namun, karena disiplin ilmu psikologi mempunyai keterbatasan dalam memahami dan menjelaskan perilaku manusia didalam organisasi maka kontribusi disiplin lain dalam memahami perilaku manusia tampaknya tidak bisa dihindarkan. Itulah sebabnya, perilaku keorganisasian yang mulai berkembang sejak tahun 1960-an menjadi bidang studi yang bersifat interdisiplin. Diantara disiplin yang cukup dominan dalam memberi kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku organisasi adalah: psikologi, sosiologi, dan antropologi. Selain itu, disiplin lain yang ikut memberi kontribusi disiplin ini diantaranya adalah Ilmu Politik, Sejarah dan Ilmu Ekonomi. Gambar 1.8 di bawah ini memberikan ilustrasi tentang disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap perkembangan disiplin perilaku keorganisasian.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.49
Sumber: D.J. Charrington, 1989: 6
Gambar 1.8 Disiplin Ilmu yang Memberi Kontribusi Perilaku Keorganisasian
Psikologi. Psikologi merupakan salah satu disiplin ilmu yang memberi kontribusi dan mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap perkembangan bidang studi perilaku keorganisasian. Sebagai disiplin yang sudah cukup tua - sudah berkembang sejak tahun 1800-an, perkembangan ilmu psikologi sudah demikian maju dan menjadi semakin kompleks. Implikasinya, sejak tahun 1900-an disiplin psikologi dibagi menjadi beberapa subdisiplin diantaranya: psikologi ekperimen, psikologi sosial, psikologi klinis, psikologi pendidikan, dan psikologi organisasi. Dari beberapa subdisiplin dalam ilmu psikologi, subdisiplin psikologi organisasi inilah yang menjadi induk bidang studi perilaku keorganisasian. Sebagai contoh, beberapa topik seperti motivasi yang menjadi salah satu bahasan utama dalam psikologi organisasi juga menjadi perhatian pada bidang studi perilaku
1.50
Perilaku Organisasi ⚫
keorganisasian. Demikian juga topik-topik lain seperti persepsi, sikap, dan stres menjadi topik bahasan baik pada psikologi organisasi maupun pada studi perilaku keorganisasian. Kalau dilihat dari perspektif sejarah, tulisan Hugo Munsterberg “Psychology and Industrial Efficiency” yang ditulis pada tahun 1913 barangkali bisa dikatakan sebagai awal kontribusi psikologi terhadap perkembangan disiplin perilaku keorganisasian. Saat itu Hugo Munsterberg misalnya menyarankan agar dalam menyeleksi para insinyur (dalam bidang perkerataapian) dan operator telepon hendaknya para manajer mempertimbangkan perbedaan kemampuan dan kepribadian satu individu dengan individu lainnya. Tulisan Munsterberg tersebut dengan demikian menjadi titik awal penerapan psikologi organisasi dalam konteks manajerial. Sejak saat itu hingga sekarang peranan ilmu psikologi semakin meningkatkan pemahaman kita dalam memahami bagaimana seseorang berperilaku di dalam organisasi. Sosiologi. Tidak beda dengan ilmu psikologi, sosiologi juga mempunyai sejarah panjang yang berawal pada abad ke-19. Adalah Auguste Comte– seorang filusuf Perancis yang saat itu berupaya mendesain dan mengklasifikasikan kembali ilmu pengetahuan dengan memasukkan istilah sosiologi sebagai bagian darinya. Oleh karena itu, Comte sering disebut sebagai Bapak Sosiologi. Comte yakin bahwa fenomena sosial masyarakat bisa diidentifikasi dan dijelaskan dengan ilmu pengetahuan sebab fenomena tersebut tidak lepas dari hukum-hukum yang berlaku umum–bisa digeneralisasi. Berdasarkan konsep dari Comte, sosiologi kemudian bisa diartikan sebagai sebuah studi tentang sistem sosial dan hubungan antarmanusia dalam masyarakat. Dalam kaitannya dengan pengembangan disiplin perilaku keorganisasian, sosiologi bersama-sama dengan psikologi organisasi juga memberi kontribusi yang sangat berarti khususnya yang berkaitan dengan dinamika kelompok. Konsep tentang dinamika kelompok yang akan dibahas pada Modul 5 sangat banyak dipengaruhi oleh teori sosial dan hubungan sosial masyarakat dalam bidang studi sosiologi dan psikologi organisasi. Antropologi. Antropologi merupakan bidang studi yang mempelajari hubungan antara manusia dengan lingkungannya. Sekelompok orang yang tinggal bersama dalam kurun waktu yang cukup lama, disamping akan membentuk sistem sosial tersendiri, juga akan berbagi pengalaman, pengetahuan, ide, keyakinan, dan sistem nilai yang akhirnya menjadi
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.51
pandangan hidup bersama – common way of life. Pandangan hidup inilah yang dijadikan tuntunan hidup yang dianggap benar sebagai dasar untuk bertindak diantara mereka sehingga perlu dipertahankan. Oleh karena itu, pandangan hidup tersebut akan diinternalisasikan diantara anggota komunitas dan disosialisasikan kepada generasi berikutnya. Pandangan hidup seperti inilah yang disebut sebagai budaya. Tidak berbeda dengan komunitas dalam sebuah masyarakat, organisasi juga mempunyai pandangan hidup yang biasanya diungkapkan dalam pernyataan visi dan misi organisasi. Pandangan hidup dalam konteks organisasi seperti ini kemudian dikenal dengan istilah budaya organisasi atau kadang-kadang disebut sebagai budaya korporat atau budaya perusahaan. Sejak tahun 1970-an, budaya organisasi menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam literatur perilaku keorganisasian. Disiplin-disiplin lain. Disamping psikologi, sosiologi dan antropologi, disiplin lain yang memberi kontribusi terhadap pengembangan disiplin perilaku organisasi, antara lain ilmu politik, sejarah dan ilmu ekonomi. Kontribusi Ilmu Politik dalam studi perilaku keorganisasian misalnya dapat dijumpai pada bahasan tentang politik organisasi, kekuasaan, otoritas, dan konflik. Topik-topik tersebut sangat populer dalam ilmu politik dan juga mendapat perhatian yang sama dalam bidang studi perilaku keorganisasian. Demikian juga Ilmu Sejarah sangat bermakna bagi studi perilaku keorganisasian terutama jika kita ingin memahami perkembangan ilmu manajemen dan organisasi. Dengan mempelajari sejarah manajemen dan organisasi misalnya, kita dapat belajar mengenai pengalaman-pengalaman masa lalu dari seorang atau beberapa orang yang berhasil atau gagal dalam mengelola sebuah organisasi. Terakhir, dari Ilmu Ekonomi kita bisa menerapkan beberapa model ekonomik dalam pengambilan keputusan, khususnya ketika kita menghadapi beberapa alternatif pilihan. Dewasa ini, behavioral science banyak menerapkan model-model ekonomik sebagai cara untuk memahami perilaku manusia. E. SEJARAH, TREN PERKEMBANGAN, DAN TANTANGAN KE DEPAN BIDANG STUDI PERILAKU KEORGANISASIAN 1.
Sejarah Singkat Perilaku Keorganisasian Bisa dikatakan bahwa organisasi sesungguhnya sudah ada bersamaan dengan kehadiran manusia di muka bumi. Namun sebagai bidang studi, organisasi belum lama berkembang. Organisasi baru berkembang setelah
1.52
Perilaku Organisasi ⚫
masyarakat Eropa tidak tabu lagi pada kegiatan bisnis. Sejak saat itu organisasi terus berkembang dan tingkat akselerasi perkembangannya mulai memuncak pada pertengahan abad 18 saat terjadi revolusi industri di Inggris. Itu sebabnya revolusi industri sering dijadikan tonggak untuk membedakan organisasi modern dari organisasi tradisional. Pada KB ini hanya akan dibahas perkembangan organisasi pasca revolusi industri khususnya dalam kaitannya dengan perkembangan studi perilaku keorganisasian. Dilihat dari sejarah perkembangannya, awal mula studi perilaku keorganisasian terjadi pada saat Elton Mayo–seorang psikolog dibantu tim peneliti dari Harvard University dan Yayasan Rockefeller pada tahun 1927 dan 1932 melakukan penelitian di Western Electric Hawthorne Plant yang berlokasi di Western Chicago dan Cicero, Illinois–sebuah penelitian yang belakangan sangat populer dan melahirkan satu pendekatan (mazhab) baru, yakni Human Relation Approach. Intinya, hasil penelitian ini membantah mazhab yang berkembang sebelumnya (yang dikembangkan Frederick Taylor) yang mengatakan bahwa manusia hanyalah sebagai faktor produksi seperti halnya faktor produksi yang lain di mana hubungan sosial manusia tidak boleh dibawa kedalam kehidupan organisasi. Mayo sebaliknya mengatakan bahwa justru hubungan sosial manusia menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan produktivitas. Meski human relation approach sering disebut sebagai fondasi bagi studi perilaku keorganisasian, embrio dari bidang studi ini sesungguhnya sudah ada sejak tahun 1913 ketika Hugo Munsterberg menulis “Psychology and Industrial Efficiency”. Saat itu Hugo Munsterberg menyarankan agar dalam menseleksi para insinyur (dalam bidang perkeretaapian) dan operator telepon hendaknya para manajer mempertimbangkan perbedaan kemampuan dan kepribadian masing-masing individu. Namun tampaknya saran Muntersberg tidak banyak ditanggapi karena pada saat itu masyarakat industri Amerika sedang dilanda euforia terhadap pendekatan scientific management. Baru setelah Elton Mayo melakukan studi di Hawthrone Plant para manajer mulai yakin bahwa dengan memberi perhatian terhadap peran manusia bukan berarti mengorbankan produktivitas sebagaimana diajarkan oleh Taylor. Sebaliknya, memberi perhatian terhadap karyawan sebagai manusia, menciptakan suasana kerja yang bersahabat dan membiarkan para karyawan membangun kelompok informal justru bisa menaikkan produktivitas kerja. Dari sinilah mulai terjadi perubahan praktik manajemen dan di sisi lain para akademisi terus menyempurnakan dan mengembangkan
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.53
konsep pendekatan human relation mengingat konsep yang dibangun Mayo bukan tanpa kelemahan. Selain penelitian Mayo, paling tidak ada 4 (empat) bidang studi lain yang berkembang pada sekitar perang dunia kedua yang ikut membantu kita memahami studi perilaku keorganisasian. Keempat bidang studi tersebut adalah studi kepemimpinan, teori pengambilan keputusan, teori manajemen terbuka (open system theory), dan teori kontijensi (contingency theory). Studi kepemimpinan. Studi kepemimpinan merupakan studi yang sudah cukup tua. Meskipun demikian, intensitas penelitian terhadap bidang kajian ini mulai intensif setelah Amerika mengalami depresi ekonomi pada awal tahun 1930-an. Pada mulanya kajian terhadap studi kepemimpinan lebih menekankan pada kaitan antara kepemimpinan dengan kepribadian dan karakter seseorang. Namun memasuki tahun 1940-an, pemahaman terhadap konsep kepemimpinan mulai bergeser. Pemimpin yang berhasil bukan semata-mata karena kepribadian dan karakter yang dimiliki seseorang, tetapi juga karena hubungan baik antarindividu dengan posisi seseorang di dalam organisasi. Teori pengambilan keputusan. Menjelang perang dunia kedua, bidang studi organisasi mulai menerapkan teknik matematik dan statistik sebagai dasar untuk pengambilan keputusan manajemen. Teori sampling, teori antrian, analisis peluang pokok dan desain eksperimen adalah sebagian dari teori pengambilan keputusan yang mulai banyak dikembangkan dan diterapkan pada studi organisasi dan manajemen pada periode tersebut. Pengembangan teori ini berlanjut menjelang dan sesudah berakhirnya Perang Dunia Kedua bersamaan dengan semakin meningkatnya permintaan barangbarang konsumen. Pada kondisi semacam ini perhatian para manajer bukan bagaimana mendorong konsumen membeli barang-barang yang mereka produksi, melainkan bagaimana memenuhi permintaan tersebut dengan caracara berproduksi secara efisien. Itulah sebabnya konsep operation research yang sesungguhnya dikembangkan untuk membantu kegiatan operasi Perang Dunia Kedua, secara cepat diaplikasikan pada kegiatan industri. Beberapa metode kuantitatif yang banyak digunakan untuk membantu pengambilan keputusan industri, antara lain game theory, pengendalian persediaan, linear programming, probability theory, teori antrian, dan sampling theory. Open system theory. Mulai tahun 1960-an kembali terjadi pergeseran dalam cara memandang organisasi. Cara pandang ini disebut open system theory karena organisasi dipandang sebagai sebuah sistem terbuka di mana
1.54
Perilaku Organisasi ⚫
setiap individu yang terlibat dengan organisasi, baik itu pekerja maupun konsumen, bebas menentukan pilihan apakah harus tetap berhubungan dengan organisasi atau meninggalkannya. Demikian juga organisasi itu sendiri terbuka bagi lingkungan dan dalam batas-batas tertentu eksistensinya akan dipengaruhi oleh lingkungan eksernal. Contingency theory. Beberapa tahun setelah Henri Fayol mengemukakan teori manajemen yang belakangan dikenal sebagai teori manajemen klasik, masih ada anggapan bahwa teori tersebut berlaku secara universal dan bebas nilai. Pada tahun 1950-an prinsip universalitas dari teori manajemen klasik mulai menjadi pertanyaan serius. Pada periode tersebut mulai muncul anggapan bahwa universalitas prinsip manajemen sangat bergantung pada situasi yang mempengaruhinya. Prinsip ini disebut sebagai contingency management yang menyatakan bahwa situasi yang berlaku pada saat tertentu akan sangat mempengaruhi diterapkannya prinsip-prinsip manajemen. Artinya manajemen sebuah organisasi tidak berlaku umum namun sangat bergantung pada situasi di mana organisasi tersebut berada, bergantung pada siklus kehidupan organisasi, dan bergantung pada orangorang yang bekerja pada organisasi. Berdasarkan prinsip kontingensi dan didukung oleh open system theory, maka pemahaman terhadap individu, organisasi, dan lingkungannya menjadi kebutuhan teramat penting yang tidak bisa diabaikan. Dari sinilah studi tentang perilaku keorganisasian mulai mendapatkan tempat baik di kalangan akademisi maupun praktisi. 2.
Tren Perkembangan dan Tantangan ke Depan Studi Perilaku Keorganisasian Turbulensi perubahan lingkungan eksternal yang begitu tinggi yang terjadi dalam beberapa dekade terakhir menyebabkan para manajer tidak bisa lagi mengelola organisasi yang dipimpinannya secara tradisional layaknya mengelola organisasi seperti pada tahun 1950-an dan 1960-an, ketika lingkungan eksternal organisasi relatif masih stabil. Di masa mendatang peranan para manajer dalam mengelola organisasi banyak mengalami perubahan. Para manajer dengan demikian dituntut lebih inovatif, kreatif, dan harus lebih adaptif agar organisasi yang dipimpinnya bisa survive dan mencapai tujuan-tujuannya. Oleh karena itu, mereka dituntut untuk melakukan desain ulang dalam mengelola organisasi yang dipimpinnya dan orang-orang yang bekerja didalamnya. Hal ini misalnya secara eksplisit dikemukakan oleh Sumantra Ghoshal dan Christopher Barlett dalam tiga seri tulisannya yang dimuat dalam Harvard Business Review. Ghoshal dan
1.55
⚫ EKMA4158/MODUL 1
Barlett mengatakan bahwa seorang pimpinan puncak tidak bisa lagi berkutat dan memberi perhatiannya semata-mata kepada masalah strategi organisasi, tetapi sudah harus beralih kepada masalah penetapan tujuan organisasi. Demikian juga, proses untuk mencapai tujuan harus lebih diprioritaskan daripada semata-mata mempersoalkan struktur organisasi dan terakhir, memperhatikan persoalan manusia lebih bermakna daripada sekedar persoalan sistem organisasi. Akibat dari perubahan-perubahan di atas, persyaratan untuk menjadi seorang manajer dan keterampilan (skill) yang harus dimilikinya juga mengalami perubahan. Sebagai contoh, dari simposium yang diselenggarakan oleh Board of Director of American Society for Training and Development misalnya disimpulkan bahwa sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang eksekutif dimasa datang berbeda jika dibandingkan dengan sifat-sifat eksekutif di masa lalu sebagaimana tampak pada Tabel 1.3 sebagai berikut: Tabel 1.3 Sifat-sifat Eksekutif di Masa Lalu dan Masa Datang Sifat-sifat Manajer Masa Lalu
Sifat-sifat Manajer Masa Depan
Orang yang serba tahu.
Pimpinan sebagai seorang pembelajar.
Memiliki visi domestik. Memprediksi masa depan berbasis masa lalu. Memperhatikan kepentingan orang per orang. Manajer adalah satu-satunya orang yang memiliki visi. Semata-mata menggunakan kekuasaan. Menetapkan tujuan dan cara-cara untuk mencapainya. Berada sendirian di atas. Hanya sekedar mengikuti tata nilai yang ada. Monolingual. Lebih ditujukan agar memperoleh kepercayaan dari komisaris dan pemegang saham.
Memiliki visi global. Memiliki intuisi untuk masa depan organisasi. Memperhatikan kepentingan institusi dan kepentingan orang per orang. Memfasilitasi orang lain memiliki visi. Menggunakan kekuasaan dan fasilitas. Menitik beratkan terhadap proses pencapaian tujuan. Menjadi bagian dari tim eksekutif. Bisa menerima hal-hal yang bersifat paradoksal di tengah adanya keos. Multikultural. Lebih ditujukan agar memperoleh kepercayaan pemilik, konsumen, dan karyawan.
Perubahan-perubahan dalam cara mengelola organisasi seperti tersebut di atas sekaligus mengakibatkan perubahan dalam cara memahami perilaku organisasi. Hal ini terjadi mengingat organisasi dan manusia didalam
1.56
Perilaku Organisasi ⚫
organisasi merupakan bagian dari ruang lingkup prilaku keorganisasian. Kedepan, dengan demikian studi perilaku keorganisasian akan menghadapi beberapa tantangan yang tidak bisa dihindarkan. Sebagaimana dikemukakan Jennifer George dan Gareth Jones, studi prilaku keorganisasian menghadapi beberapa tantangan, diantaranya: a. Bagaimana mengelola sumber daya manusia sehingga organisasi memperoleh keunggulan kompetitif. b. Bagaimana mengembangkan etika dan tanggung jawab sosial organisasi. c. Bagaimana mengelola perbedaan. d. Bagaimana mengelola perilaku keorganisasian manakala sebuah organisasi beroperasi dalam skala internasional. e. Bagaimana mengelola perubahan teknologi yang kemungkinan mempengaruhi tugas-tugas manajer dan para karyawannya. 3.
Mengelola SDM Demi Keunggulan Kompetitif Kemampuan sebuah organisasi menghasilkan produk dan jasa yang diinginkan para konsumen pada dasarnya merupakan produk dari perilaku seluruh anggota organisasi – perilaku pimpinan puncak organisasi (perilaku sekelompok orang yang merencanakan strategi); perilaku manajer menengah (perilaku sekelompok orang yang mengelola dan mengkoordinasikan sumber daya organisasi dan sumber daya manusia); dan perilaku manajer lini dan perilaku para pekerjanya (perilaku sekelompok orang yang secara langsung menghasilkan produk/jasa). Hampir dipastikan bahwa produk/jasa yang dihasilkan sebuah organisasi tidak akan sampai ke tangan konsumen (konsumen tidak mau membeli produk/jasa tersebut) jika produk/jasa tersebut tidak mampu bersaing dan unggul dalam bersaing dengan produk/jasa sejenis lainnya. Jika hal ini terjadi maka organisasi tersebut tidak bisa bertahan hidup dan apalagi berkembang. Oleh karena itu, organisasi harus memiliki keunggulan kompetitif, misalnya kegiatan operasinya efisien, kualitas produknya lebih baik, karyawannya inovatif, kreatif, dan memiliki respon yang tinggi terhadap kebutuhan konsumen. Semua itu bisa dicapai jika para manajer memahami peran sumber daya manusia. Dengan studi perilaku keorganisasian dengan demikian para manajer tertantang untuk mendesain sumber daya manusia yang mempunyai keunggulan kompetitif.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.57
4.
Mengembangkan Etika dan Kesejahteraan Para Anggota Organisasi Tantangan kedua adalah bagaimana seorang manajer bisa mengembangkan etika organisasi demi meningkatkan kesejahteraan pada anggotanya. Etika adalah aturan – tertulis maupun tidak, keyakinan dan nilainilai yang menegaskan apa yang dianggap benar dan dianggap salah. Dengan demikian, etika adalah tata nilai yang berlaku dalam sebuah organisasi. Perilaku manusia dan cara-cara yang ditempuh oleh seorang manajer dan para pekerjanya ketika menghadapi suatu situasi tertentu, misalnya dalam mencapai tujuan organisasi sangat bergantung pada bagaimana sebuah organisasi membangun etika/tata nilainya. Karena pentingnya etika organisasi, di masa yang akan datang sebuah organisasi dituntut bukan sekedar bisa mencapai tujuan-tujuannya, tetapi harus memperhatikan bagaimana tujuan-tujuan tersebut dicapai. Hal ini berarti seorang manajer harus bisa menciptakan lingkungan kerja agar dalam mencapai sesuatu tidak menggunakan pendekatan ends justify means – tujuan menghalalkan cara, sebaliknya para manajer harus menciptakan lingkungan kerja agar means justify ends – cara menentukan tujuan. Penciptaan lingkungan seperti ini menjadi penting karena dengan semakin ketatnya persaingan bisnis boleh jadi masalah etika menjadi terabaikan. Dengan membangun etika organisasi disisi lain para manajer diharapkan dapat meningkatkan kesejahteraan semua konstituen yang terlibat dalam kegiatan organisasi yang dengan demikian memenuhi tanggung jawab sosial organisasi. 5.
Mengelola Perbedaan Alasan didirikannya sebuah organisasi adalah untuk mencapai satu set tujuan tertentu. Hal ini berarti tugas seorang manajer adalah mengarahkan semua komponen organisasi agar tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya bisa tercapai. Disisi lain, untuk mencapai tujuan tersebut para manajer harus merekrut dan mempekerjakan beberapa karyawan yang pada tingkatan tertentu memiliki berbagai latar belakang yang tidak sama– pendidikan, keahlian, etnik, suku, agama atau ras yang tidak sama. Perbedaan-perbedaan ini akan semakin terasa dengan semakin kompleks dan variatifnya kegiatan organisasi. Itulah sebabnya organisasi sering dikatakan sebagai tempat berkumpulnya banyak orang dengan berbagai latar belakang.
1.58
Perilaku Organisasi ⚫
Meski arah tujuan organisasi adalah satu bukan berarti perbedaanperbedaan yang ada didalam organisasi harus dihilangkan. Sebaliknya, seorang manajer harus bisa menyelaraskan dua kepentingan yang berbeda sebab justru karena adanya perbedaan, organisasi menjadi semakin dinamik. Itulah bentuk tantangan ketiga yang dihadapi oleh para manajer dimasa datang, yakni bagaimana seorang manajer mengelola perbedaan (diversity) yang terjadi dalam lingkungan kerja. Dan dengan memahami studi perilaku keorganisasian dengan baik, para manajer diharapkan bisa mengatasi tantangan di atas. 6.
Mengelola Lingkungan Global Sejak tahun 1980-an, bersamaan dengan perubahan tata lingkungan bisnis dunia, para manajer dihadapkan pada tingkat persaingan yang begitu tajam. Penyebabnya tidak lain karena setiap pelaku bisnis tidak hanya harus bersaing dengan para pelaku bisnis dari dalam negeri, tetapi juga dengan para pesaing dari luar negeri. “Ayam Goreng Suharti” misalnya yang semula hanya bersaing dengan “Mbok Berek” dan penjual ayam goreng lokal lainnya, sekarang harus bersaing juga dengan “KFC” atau “McDonald”. Hal yang sama juga terjadi pada perusahaan minuman ringan yang dulu dikenal dengan nama “limun”. Pada tahun 1970-an pasar minuman ringan dalam negeri dikuasai oleh perusahaan limun lokal, namun dengan datangnya “Coca-cola” dan “Pepsi cola” – dua raksasa yang menguasai pasar dunia, hampir tidak ada perusahaan lokal yang bisa bertahan hidup. Penyebabnya, sekali lagi, karena globalisasi. Globalisasi dengan demikian tidak bisa dihindari dan tidak perlu dipertentangkan lagi. Bagi para manajer, yang penting adalah mendesain sumber daya manusia agar mereka sadar bahwa dalam menjalankan kegiatan bisnis perilaku sebagai masyarakat global harus dimiliki oleh setiap anggota organisasi. Inilah barangkali tantangan keempat yang dihadapi oleh studi perilaku keorganisasian, yakni mengarahkan dan mengendalikan perilaku manusia menuju ke masyarakat global. 7.
Perubahan Teknologi Tantangan kelima yang dihadapi studi perilaku keorganisasian adalah perubahan teknologi yang terjadi sejak tahun 1980-an dari energy based ke electronic based technology. Energy based technology yang dibangun sejak revolusi industri menghasilkan mesin-mesin mekanistik yang mampu
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.59
menghasilkan mass product dengan tingkat standarisasi yang tinggi. Dari sisi sumber daya manusia, mesin-mesin yang mekanistik ini ternyata membutuhkan operator dengan kualifikasi terlatih, mempunyai keterampilan dan pengetahuan yang spesifik. Akibatnya, sifat manusia lebih mekanistik dan terkotak-kotak. Ketika teknologi berbasis energi digantikan oleh electronic based technology, terjadilah perubahan dalam pengelolaan organisasi. Teknologi yang terakhir ini menghasilkan artificial intellegent machines dengan sifatnya yang organik dan terintegrasi, memungkinkan orang untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan lebih leluasa tanpa mengenal batas ruang dan waktu dan menjadikan dunia seolah-olah menjadi semakin kecil dan terintegrasi. Dari sisi perilaku manusia, mudahnya akses informasi menjadikan umat manusia makin terbuka, makin tahu, makin cerdas, dan makin menuntut dan cerewet. Penjelasan di atas, sekali lagi menegaskan bahwa perubahan lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal menjadikan cara pengelolaan organisasi juga mengalami perubahan. Hal ini berarti para manajer juga harus mengubah gaya kepemimpinannya jika menghendaki organisasi yang dipimpinnya bisa bertahan hidup dan terus berkembang. Disisi lain, bidang studi perilaku keorganisasian sebagai bidang studi yang dinamik juga mempunyai tanggung jawab untuk meredesain ulang pola perilaku manusia di dalam organisasi sehingga perubahan-perubahan di atas bisa diantisipasi dengan baik. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang perilaku organisasi dan mengapa studi perilaku organisasi perlu dipelajari dalam ilmu manajemen? 2) Bagaimana seharusnya Saudara mempelajari perilaku organisasi? 3) Uraikan tren perkembangan studi perilaku organisasi di masa yang akan datang!
1.60
Perilaku Organisasi ⚫
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi terapan yang mempelajari perilaku manusia didalam organisasi, baik manusia dalam kapasitasnya sebagai individu maupun manusia sebagai kelompok; mempelajari hubungan antara manusia dengan organisasi dan hubungan antara organisasi dengan lingkungannya dalam rangka untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Bagi seorang manajer, pemahaman terhadap hubungan-hubungan seperti ini bukan merupakan pilihan melainkan sebuah keharusan karena berjalan atau tidaknya kehidupan organisasi sangat ditentukan oleh manusia sebagai pelaku dan penggerak utama organisasi. Atau dengan kata lain, jika para manajer gagal memahami persoalan-persoalan di atas dikhawatirkan organisasi tidak bisa mencapai tujuan yang diharapkan. 2) Perilaku organisasi dapat dipahami melalui tiga level analisis berbeda, yakni level individual, kelompok, dan organisasi. Cara memahami perilaku organisasi seperti ini bisa diartikan bahwa setiap kejadian yang sama dalam sebuah organisasi bisa dianalisis dengan cara berbeda tergantung pada level analisisnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa setiap persoalan yang terjadi didalam sebuah organisasi tidak selalu menuntut cara penyelesaian yang sama. Sebagai contoh, konflik antara departemen pemasaran dengan departemen produksi boleh jadi bersumber pada persoalan individu masing-masing, norma perilaku masing-masing departemen atau tidak cocoknya struktur organisasi yang menyebabkan kedua departemen selalu berselisih paham. 3) Meski dari dulu sampai sekarang esensi studi perilaku organisasi tidak mengalami perubahan, namun lingkungan yang melingkupi keberadaan organisasi justru banyak mengalami perubahan. Dewasa ini dan di masa mendatang lingkungan organisasi sangat jauh berbeda dengan situasi tahun 1960-an saat studi perilaku organisasi mulai dikembangkan. Dewasa ini dan ke depan misalnya, teknologi informasi berkembang pesat yang berakibat pada pola hubungan antarmanusia menjadi demikian sederhana tidak harus melalui hubungan langsung, seperti pada era sebelumnya. Demikian juga diversity – keragaman tidak lagi menjadi hal yang menakutkan, tetapi justru dianggap sebagai aset perusahaan. Semua ini tentunya berdampak pada pola perilaku karyawan yang tidak ditemui pada periode sebelumnya. Bagi para manajer, semua perubahan
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.61
ini tentunya merupakan sebuah tantangan yang harus dihadapi. Konsekuensinya, managerial skill mereka juga harus berubah. R A NG KU M AN Secara umum, KB 2 menjelaskan ruang lingkup studi perilaku keorganisasian. Hal-hal penting yang menjadi fokus perhatian KB 2 adalah sebagai berikut: 1) Pengertian perilaku keorganisasian dan alasan mengapa perilaku keorganisasian perlu dipelajari. Perilaku keorganisasian adalah bidang studi terapan yang mengkaji hubungan antarmanusia didalam organisasi baik manusia sebagai individu maupun sebagai anggota kelompok, dan hubungan antara manusia dengan organisasi yang semua itu diharapkan menjadikan organisasi semakin efektif dan kepuasan kerja karyawan meningkat. Untuk itu, diharapkan perilaku keorganisasian bisa mendeskripsikan, menjelaskan, dan memprediksi, dan mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi. 2) Level analisis dalam studi perilaku keorganisasian. Dalam studi perilaku keorganisasian setiap kejadian dapat dianalisis melalui tiga unit analisis berbeda. Demikian juga setiap perilaku yang kita amati dan masalah yang kita hadapi sangat bergantung pada ketiga unit analisis tersebut. Unit analisis yang dimaksud adalah unit analisis individual, kelompok dan organisasi. Disamping ketiga unit analisis ini lingkungan eksternal juga menjadi faktor yang tidak bisa diabaikan. 3) Perilaku keorganisasian adalah bidang studi multidisiplin dalam pengertian bidang studi ini tidak bisa dianalisis hanya dengan menggunakan satu bidang ilmu tertentu melainkan menggunakan berbagai disiplin ilmu berbeda. Diantara bidang ilmu yang banyak berkontribusi terhadap bidang studi perilaku organisasi adalah psikologi, sosiologi, antropologi, politik, ekonomi, dan sejarah. 4) Bidang studi perilaku organisasi adalah bidang studi yang dinamis yang selalu mengalami perkembangan sejalan perubahan lingkungan yang melingkupinya. Oleh karena itu, sifat-sifat seorang manajer harus berubah di masa datang karena menghadapi lingkungan berbeda. Ke depan para manajer menghadapi tantangan baru, misalnya menjadikan SDM sebagai aset yang kompetitif, meningkatnya tuntutan tanggung jawab sosial perusahaan, tuntutan
1.62
Perilaku Organisasi ⚫
untuk mengakomodasi perbedaan, dinamisnya teknologi informasi.
globalisasi
dan
semakin
TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini adalah tujuan mempelajari perilaku keorganisasian, kecuali .... A. mengendalikan perilaku manusia dalam kehidupan organisasi B. menjelaskan dan memprediksi perilaku manusia dalam organisasi C. menempatkan manusia sebagai obyek dalam kehidupan organisasi D. memahami perilaku manusia agar tercipta efektivitas organisasi 2) Dalam mempelajari perilaku organisasi, manusia biasanya diperlakukan sebagai.... A. objek B. individu C. bagian dari anggota kelompok D. sosok yang menempati peran sentral dalam kehidupan organisasi 3) Perilaku keorganisasian merupakan bidang studi multidisiplin. Berikut ini adalah disiplin ilmu yang memberi kontribusi terhadap pengembangan perilaku organisasi, kecuali .... A. ilmu ekonomi B. ilmu politik C. ilmu antropologi D. semua jawaban benar 4) Konflik yang terjadi antara karyawan bagian penjualan dengan karyawan bagian pengiriman barang sesungguhnya bisa diselesaikan dengan menggunakan level analisis .... A. individual B. kelompok C. organisasional D. ketiga level analisis di atas bisa digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut
1.63
⚫ EKMA4158/MODUL 1
5) Sifat-sifat seorang eksekutif di masa mendatang adalah sebagai berikut .... A. orang yang serba tahu B. bisa menerima hal-hal yang bersifat paradoks C. memperhatikan orang per orang D. hanya sekadar mengikuti tata nilai yang ada
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
1.64
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 1) B 2) A 3) B 4) D 5) D Tes Formatif 2 1) C 2) D 3) D 4) D 5) B
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.65
Daftar Pustaka Achmad Sobirin. 2000. “Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan Perilaku Manusia dan Budaya Organisasi”, Jurnal Siasat Bisnis, Vol. 1, No. 5, hlm. 25 – 48. Alan Wilkin. 1989. Creating Corporate Character. San Francisco: JosseyBass. B. Czarniazwska- Joerge. 1992. dalam bukunya Exploring Complex Organization, Sage Publication. Charles Perrow. 1979. Complex Organization: A Critical Essay, 2nd edition, Dallas, Tex.: Scott, Foresman and Company. David Cherrington.1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon, hlm. 12-13. Donald Harvey and Donald Brown.1996. An Experiential Approach to Organizational Development. Upper River Saddle: New Jersey, Prentice Hall International edition., hlm. 207. F. Landa Jocano. 1985. Toward Filipino Corporate Culture. Metro Manila, Punlad Research House, hlm. 23. Gareth Jones. 1995. Organizational Theory: Text and Cases, Reading Mass.: Addison Wesley Publishing Company, hlm. 19. Geert Hofstede. 1980. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values. Beverly Hill, CA: Sage Publication, hlm. 15–16. Gerald Lenski and Jean Lenski. 1987. Human Societies: An Introduction to Macrosociology, 5th edition, New York, McGraw Hill Book Company, hlm. 24.
1.66
Perilaku Organisasi ⚫
Henry Mintzberg.1991. The Manager’s Job: Folklore and Fact, in Barry M. Staw (editor), Psychological Dimensions of Organizational Behavior, New York: Macmillan Publishing Company, hlm. 424-437. Henry Lane and Joseph DiSteffano. 1992. International Management Behavior, 2nd edition. Kent Publishing Company., hlm.50. James McConnell. 1986. Understanding Human Behavior, 5th edition. New York: CBS Publishing, pp.12-14. McConnell misalnya menjelaskan bahwa perilaku manusia paling tidak bisa dilihat dari tiga sudut pandang: biologis, intra-psychic, dan sosial/behavioral. Jennifer M. George and Gareth Jones. 1999. Understanding and Managing Organizational Behavior, 2nd edition, Reading Mass.: Addison Wesley, hlm. 3. John R. Schermerhorn, Jr. 1996. Management, 5th edition, New York: John Wiley and Sons, Inc., hlm. 7. John Kotter. 1997. Matsushita Leadership: Lessons from the 20 th Century’s Most Remarkable Entreprenuer. New York: The Free Press. Keith Davis and John Newstorm. 1989. Human Behavior at Work, 8th edition. New York: McGraw-Hill Inc., hlm.5. Martin Albrow. 1997. Do Organizations Have Feeling? London, Routledge, hlm. 1. Max Weber, 1864-1920, The Protestant Ethic and The Spirit of Capitalism, reprint by Roxbury publishing company, 2nd edition; The Sociology of Religion. 1993. Boston: Beacon Press; H.H. Gerth and C.W. Mills. 1946. From Max Weber: Essays in Sociology, New Tork: Oxford University Press. Prithtviral Chattopadhyay. 1999. “Beyond Direct and Systematical Effects: The influence of Demographic Dissimirality on Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, pp. 273-287.
⚫ EKMA4158/MODUL 1
1.67
Robert Katz. 1974. Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, September-October, hlm. 90-102. Richard L. Daft.1992. Organization Theory and Design, 4th edition, Singapore: Info Access Distribution, PTE LTD., hlm. 7. Stephen Robbins. 1996. Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Apllications, hlm. 4. Stephen P. Robbins. 2000. Organizational Behavior: Concepts, Controversies and Applications, 8th edition, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc., hlm. 8. Sumantra Ghoshal and Christopher Barlett. 1995. Changing The Role of Top Management: Beyond Structure to Process, Harvard Business Review., hlm. 63–71. Vijay Sathe. 1985. Culture and Related Corporate Realities. Homewood Illinois: Richard D. Irwin Inc. Wren.1994. The Evolution of Management Thought, Joh Wiley and Son, Inc., hlm. 9. Wahyudi Prakarsa. 1994. “Aspek Manajemen Umum dalam Pengelolaan Perguruan Tinggi.” Makalah disampaikan pada Seminar Nasional: Menuju Manajemen Perguruan Tinggi yang Efisien, Malang, 27-28 Juli 1994.
Modul 2
Dasar-dasar Perilaku Individu: Hukum Perbedaan Individu Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
O
rganisasi adalah tempat berkumpulnya beberapa orang (baca: karyawan) yang berasal dari berbagai macam latar belakang. Mereka berasal dari lingkungan keluarga, sosial, pendidikan, etnik, ras, agama, dan budaya berbeda. Selain itu, kapabilitas, keahlian, karakter, kepribadian, tata nilai dan sikap mereka juga berbeda. Demikian juga alasan atau motivasi seseorang bekerja pada sebuah organisasi juga bermacam-macam. Meskipun pada umumnya seseorang bekerja karena alasan ekonomi – untuk memperoleh penghasilan demi menghidupi keluarga, tidak jarang sebagian dari mereka bekerja karena sekedar menjaga status sosial atau menjaga harga diri, dan beragam alasan lainnya. Keragaman komposisi karyawan seperti gambaran di atas seringkali ditanggapi secara berbeda oleh organisasi berbeda bergantung pada cara pandang dan sikap masing-masing organisasi. Beberapa organisasi, terutama pada masa lalu, menganggap perbedaan merupakan sumber persoalan organisasi. Paling tidak ada kekhawatiran jika perbedaan tersebut pada akhirnya akan mengganggu jalannya organisasi. Beberapa organisasi lainnya, terutama yang beroperasi pada masa kini, berpandangan sebaliknya. Perbedaan dianggap sebagai aset bagi organisasi. Pandangan ini didasarkan pada suatu anggapan bahwa keberagaman dan perbedaan individu karyawan justru bisa menciptakan kompetisi yang sehat dan ujung-ujungnya organisasi menjadi semakin dinamis. Oleh karena itu, para manajer justru berupaya untuk memahami dengan seksama dan mengakomodasi keragaman karyawan (employee diversity) beserta perbedaan individual mereka (individual differences). Tren ke depan tampaknya keberagaman dan perbedaan individual karyawan, cenderung diakomodasi. Meskipun demikian, harus disadari bahwa mengelola keberagaman jauh lebih menantang dan lebih banyak membutuhkan
2.2
Perilaku Organisasi ⚫
energi dan perhatian. Terlepas dari itu semua, paling tidak ada dua alasan mengapa keberagaman menjadi tren. Pertama, para manajer menyadari bahwa perbedaan individual karyawan sesungguhnya bersifat alami. Setiap individu secara natural pasti memiliki kekhasan yang membedakan dirinya dengan orang lain. Kekhasan seperti ini biasa disebut sebagai hukum perbedaan individu (law of individual difference). Hukum perbedaan individu juga berlaku bagi kehidupan organisasi. Artinya perbedaan individu akan selalu hadir ditengah-tengah kehidupan sebuah organisasi. Bisa dikatakan para manajer tidak akan mampu menghilangkan sama sekali perbedaan tersebut. Oleh karena itu, daripada menghabiskan waktu dan energi hanya untuk meniadakan perbedaan namun hasilnya nihil, para manajer dituntut berpikiran rasional, yakni lebih baik memanfaatkan perbedaan tersebut untuk kepentingan organisasi. Kedua, berbeda dengan masa lalu, dewasa ini lingkungan eksternal organisasi cenderung mengalami gejolak/turbulensi yang sangat tinggi dan mengalami perubahan setiap saat. Pendek kata, lingkungan eksternal organisasi pada masa kini jauh lebih kompleks dan dinamis dibandingkan masa lalu. Dalam lingkungan organisasi seperti ini, tidak bisa tidak, organisasi juga dituntut untuk lebih fleksibel dan dinamis agar kelak di kemudian hari organisasi bisa bertahan hidup dan berkembang. Dinamika organisasi seperti ini hanya mungkin diraih jika orang-orangnya memiliki perbedaan dan juga dinamis. Mengingat bahwa perbedaan individu karyawan merupakan sebuah keniscayaan dan manfaat bagi organisasi maupun bagi karyawannya jauh lebih banyak maka yang harus dilakukan para manajer adalah pertama, para manajer harus mampu mengelola perbedaan tersebut agar perbedaan tidak menjadikan organisasi disfungsi melainkan memberi manfaat bagi organisasi itu sendiri maupun bagi karyawannya. Kedua, para manajer juga harus menyadari bahwa perbedaan individu karyawan akan berakibat pada perbedaan perilaku mereka yang ujung-ujungnya, baik secara langsung maupun tidak langsung, pasti memberi dampak positif dan dampak negatif bagi organisasi. Untuk menghindari dampak negatif tentunya kemampuan para manajer dalam mengelola perbedaan menjadi sebuah keharusan. Barangkali inilah tantangan terbesar yang dihadapi para manajer untuk mengubah dampak negatif dari perbedaan individu karyawan menjadi keunggulan organisasi. Perbedaan perilaku individu karyawan yang bersumber pada hukum perbedaan individual akan dibahas secara detail bukan hanya pada Modul 2,
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.3
tetapi juga Modul 3 dan Modul 4. Ketiga modul ini nantinya akan memotret organisasi dari perilaku individu karyawan. Manusia (dalam hal ini karyawan) akan dipotret dalam kedudukannya sebagai individu bukan sebagai bagian dari kelompok. Atau dengan kata lain, level analisisnya adalah individual. Seperti tampak pada Gambar 2.1, bahasan pada ketiga modul tersebut akan dimulai dari uraian tentang perbedaan individu karyawan yang komponen-komponen dasarnya terdiri dari: kepribadian dan kemampuan diri karyawan, di samping nilai-nilai individu dan sikap karyawan (Modul 2). Sedangkan fokus perhatian Modul 3 adalah persepsi karyawan yang akan dikaitkan dengan tingkat stres karyawan. Terakhir, Modul 4 akan difokuskan pada teori dan konsep motivasi kerja.
Perbedaan individu: Kepribadian Kemampuan diri Nilai-nilai individu Sikap
Gambar 2.1 Implikasi Perbedaan Individu terhadap Perilaku Individu Karyawan
Pokok bahasan pada Modul 2, seperti disebut di atas adalah perbedaan individu karyawan, meliputi: kepribadian, kemampuan diri karyawan, nilainilai individu dan sikap. Akibat dari perbedaan tersebut setiap orang memiliki perilaku yang berbeda meski ia telah berinteraksi dengan orang lain dalam sebuah organisasi dalam kurun waktu lama. Perbedaan perilaku tersebut dengan sendirinya akan berpengaruh terhadap kinerja dan kepuasan kerja masing-masing karyawan. Modul 2 dibagi menjadi dua kegiatan belajar (KB), yaitu KB 1 menguraikan perbedaan individu karyawan terutama yang disebabkan perbedaan kepribadian dan kemampuan diri. Sedangkan KB 2 menguraikan perbedaan individu karyawan yang disebabkan perbedaan nilai personal dan
2.4
Perilaku Organisasi ⚫
sikap mereka terhadap pekerjaan dan organisasi serta implikasi manajerialnya. Dengan selesainya Modul 2 mahasiswa diharapkan mampu memahami konsep perbedaan individu karyawan dan sekaligus mampu menjelaskan implikasinya terhadap perilaku individu karyawan dan kepuasan kerja mereka serta implikasinya terhadap kinerja organisasi. Secara ringkas, tujuan pembejalaran Modul 2 adalah mahasiswa mampu: 1. menjelaskan perbedaan individu melalui kepribadian; 2. menjelaskan pengertian kepribadian; 3. menjelaskan teori-teori kepribadian; 4. menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kepribadian; 5. menjelaskan dimensi kepribadian; 6. menjelaskan perbedaan individu berdasarkan perbedaan kemampuan diri; 7. menjelaskan perbedaan kemampuan diri – mental, emotional intelligence dan fisik. 8. menjelaskan perbedaan individu berdasarkan perbedaan nilai-nilai individual; 9. menjelaskan peran dan sumber nilai-nilai individual; 10. menjelaskan tipe nilai individual; 11. menjelaskan konflik nilai dan cara mengatasinya; 12. menjelaskan perbedaan individu melalui sikap kerja; 13. menjelaskan pengertian dan komponen sikap kerja; 14. menjelaskan hubungan antara sikap kerja dan perilaku individu; 15. menjelaskan cara mengubah sikap kerja; 16. menjelaskan dampak sikap kerja terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan keterlibatan kerja.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.5
kegiatan belajar 1
Kepribadian dan Kemampuan Diri Karyawan
S
ebut saja dua buah nama Ety dan Eny dan katakan juga bahwa keduanya adalah saudara kembar. Seperti pada umumnya kembar-kembar yang lain, mereka berdua seperti kata pepatah “bak pinang dibelah dua”. Secara fisik, keduanya sulit dibedakan. Postur tubuh, warna kulit, raut muka maupun potongan rambut keduanya sangat mirip. Bukan hanya itu, atribut-atribut yang disandangnya (cara berpakaian misalnya), tingkah laku, cara bertindak dan cara berjalan semakin memperkuat bahwa keduanya hampir tidak bisa dibedakan. Oleh karena itu, siapapun yang tidak mengenal keduanya secara dekat seringkali terkecoh. Misal ketika bermaksud menyapa Eny ternyata yang disapa adalah Ety, atau sebaliknya. Pertanyaannya adalah apakah betul bahwa Ety dan Eny sama sekali tidak bisa dibedakan? Ternyata bisa. Disamping harus diakui adanya beberapa kesamaan, dalam batas-batas tertentu keduanya juga berbeda. Bahkan, sesungguhnya, keduanya lebih banyak perbedaannya daripada kesamaannya. Jika kita tidak bisa membedakan mereka barangkali lebih disebabkan kita tidak atau kurang mengenalnya. Sebaliknya, seandainya kita adalah orang tua, suami, kakak, adik atau kerabat dekatnya, hampir pasti kita bisa mengenali dan membedakan yang mana Ety dan yang mana Eny baik secara fisik maupun dalam berperilaku. Boleh jadi Ety memiliki ciri-ciri yang tidak dimiliki Eny. Misalnya, katakanlah Ety lebih memiliki kemampuan verbal sementara Eny lebih kuat dalam kemampuan numeric. Demikian juga dalam berperilaku, Ety barangkali lebih pendiam dibandingkan Eny. Alhasil, sesedikit apapun keduanya tetap saja berbeda. Ilustrasi di atas memberi gambaran bahwa sekalipun dua orang terlahir kembar dan dibesarkan dalam keluarga yang sama, tetap saja masing-masing memiliki kekhasan tersendiri yang membedakannya satu dari yang lain. Apalagi jika keduanya tidak kembar, berasal dari keluarga dan lingkungan yang berbeda dan masing-masing memiliki pengalaman hidup tersendiri, boleh jadi akan lebih banyak ditemukan perbedaan dari kedua orang tersebut daripada kesamaan-kesamaannya. Menyadari dan memahami kesamaan atau sebaliknya perbedaan individual seseorang bukan hanya bermanfaat bagi
2.6
Perilaku Organisasi ⚫
kehidupan kita sehari-hari, tetapi juga manakala kita terlibat dalam kegiatan organisasi. Dalam kehidupan organisasi, memahami perbedaan-perbedaan tersebut bisa jadi bermanfaat untuk memahami cara berpikir, cara seseorang mengungkapkan perasaan atau keluh kesah (feelings) dan perilaku masingmasing karyawan. Demikian juga perbedaan individual boleh jadi berpengaruh terhadap tingkat kepuasan kerja, kinerja, tingkat stress, dan gaya kepemimpinan seseorang. Selain itu, karena setiap hari para karyawan saling berinteraksi maka saling memahami perbedaan masing-masing bukan saja berguna bagi masing-masing karyawan, tetapi juga dapat digunakan para manajer untuk meningkatkan efektivitas kerja organisasi. KB 1 bermaksud menguraikan dan memberi penjelasan terhadap dua pertanyaan pokok, yakni mengapa seseorang berbeda dan mengapa seseorang sama dengan orang lain. Secara umum, perbedaan individual seseorang dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, yakni perbedaan karena kepribadian (personality) dan perbedaan karena kemampuan diri (ability). Berdasarkan penjelasan ini KB 1 dibagi menjadi dua subpokok bahasan. Subpokok bahasan pertama menjelaskan pengertian, makna dan faktor-faktor yang mempengaruhi kepribadian serta bagaimana kepribadian dan lingkungan kerja mempengaruhi cara berpikir, cara seseorang mengungkapkan perasaan dan perilaku seorang karyawan. Sementara itu, subpokok bahasan kedua menguraikan perbedaan kemampuan (ability) seseorang. Termasuk dalam pokok bahasan bagian kedua adalah uraian tentang jenis-jenis kemampuan seseorang dan uraian tentang bagaimana kemampuan tersebut harus dikelola secara baik agar menghasilkan kinerja yang optimal bagi organisasi. A. KEPRIBADIAN (PERSONALITY) Hukum perbedaan individu – law of individual differences mengatakan bahwa secara hakiki setiap orang itu berbeda. Perbedaan ini secara kasat mata bisa dilihat dari perbedaan perilaku masing-masing individu. Tentunya banyak faktor yang mempengaruhi perbedaan tersebut. Salah satunya, akan menjadi fokus bahasan pada KB 1 ini adalah kepribadian seseorang. Untuk memahami apa itu kepribadian dan bagaimana aplikasinya dalam kehidupan organisasi, bahasan dimulai dari penjelasan tentang pengertian kepribadian sebagai berikut.
2.7
⚫ EKMA4158/MODUL 2
B. PENGERTIAN KEPRIBADIAN Kurt Lewin, salah seorang pionir dalam bidang psikologi sosial, mengatakan bahwa perilaku seseorang merupakan kombinasi dari kepribadian dan lingkungan tempat orang tersebut tinggal dalam kurun waktu lama. Kurt Lewin merumuskan teorinya kedalam satu formula: B = f (P, E)
Di mana B adalah Behavior (Perilaku), P adalah Personality (Kepribadian) dan E adalah Environment (Lingkungan). Formula bisa diinterpretasikan bahwa kepribadian seseorang merupakan unsur penting pembentuk perilaku. Sebagai gambaran, kalau kita mendapati orang yang selalu ingin sempurna dalam mengerjakan sesuatu (seorang perfectionist), atau yang berperilaku sangat kritis yang selalu mempersoalkan apa yang terjadi dalam organisasi, atau orang yang tidak sabaran, atau sangat cerewet atau sangat intens dalam bekerja atau kadang-kadang kita juga mempunyai teman kerja yang pemalu dan pendiam, teman kerja yang susah diberi pengertian sementara teman kerja yang lain cukup mudah bergaul dan sangat ceria dalam menghadapi pekerjaan, sangat boleh jadi perilaku orangorang tersebut dipengaruhi oleh kepribadian masing-masing yang berbeda. Oleh karena itu, agar kita bisa memahami perilaku seseorang baik dalam kehidupan sehari-hari maupun dalam organisasi, terlebih dahulu kita harus memahami kepribadiannya. Atau bisa dikatakan bahwa hampir tidak mungkin memahami perilaku seseorang jika kita tidak memahami kepribadiannya. Secara definitif, kepribadian (personality) merupakan satu set karakteristik dan kecenderungan-kecenderungan seseorang yang bersifat permanen (tidak mudah berubah dalam jangka pendek) yang menjadikan orang tersebut berbeda atau sama dengan orang lain dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan dan berperilaku. Definisi ini pada dasarnya menegaskan tiga hal penting tentang kepribadian. Pertama, secara individual seseorang bisa sama atau berbeda dari orang lain bergantung dari karakteristik dan kecenderungan-kecenderungan masing-masing individu. Kedua, sejalan dengan apa yang dikatakan oleh Kurt Lewin, kesamaan atau perbedaan ini
2.8
Perilaku Organisasi ⚫
muncul ke permukaan dalam bentuk tindakan dan perilaku seseorang yang bersifat konsisten dan persisten. Ketiga, karakteristik dan kecenderungankecenderungan tersebut tidak mudah dipengaruhi oleh tekanan-tekanan sosial, biologis, situasi atau momen-momen tertentu. Dalam menjelaskan kekhasan seseorang, Jaffnee menggunakan istilah “the law of individual difference – pada dasarnya orang itu berbeda” dan perbedaan ini cenderung konsisten dan persisten. Meski dalam jangka pendek kepribadian seseorang tidak banyak mengalami perubahan, bukan berarti kepribadian seseorang sama sekali tidak bisa berubah. Kepribadian seseorang masih bisa berubah utamanya karena faktor lingkungan. Namun, harus disadari pula bahwa perubahan kepribadian seseorang tidak terjadi dalam jangka pendek. Sebaliknya, perubahan tersebut terjadi dalam waktu yang relatif lama. Sulitnya kepribadian seseorang berubah dalam waktu pendek memberikan arti bahwa setiap orang memiliki kekhasan dan pola tersendiri (mind set) dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan, dan cara pandang yang membedakannya dari orang lain. Jadi, kepribadian pada dasarnya bersifat dinamis tidak statis dalam pengertian kepribadian seseorang tetap mengalami perubahan meski perubahan tersebut terjadi secara gradual. Uraian di bawah ini akan menjelaskan dinamika kepribadian seseorang yang akan dimulai dari pembahasan tentang teori kepribadian. C. TEORI KEPRIBADIAN Berbagai macam teori tentang kepribadian bisa dijumpai di berbagai buku teks dan artikel-artikel ilmiah, baik yang dikembangkan oleh para filsuf pada beberapa abad silam maupun oleh psikolog pada awal-awal abad 20. Dalam KB ini akan dikemukakan 3 (tiga) teori kepribadian, yaitu conflict theory, fulfillment theory, dan consistency theory. Ketiga teori ini bisa digunakan sebagai dasar untuk menjelaskan perilaku seseorang atau paling tidak untuk memprediksi reaksi seseorang terhadap stimulan-stimulan yang datang kepadanya. Dari ketiga teori ini, masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Oleh karena itu, tidak bisa dikatakan bahwa teori yang satu lebih unggul daripada teori yang lain. Conflict Theory. Menurut teori konflik (conflict theory), manusia pada dasarnya tidak bisa menghindarkan diri dan selalu berhadapan dengan dua kekuatan berlawanan yang saling tarik-menarik. Oleh karena itu, agar tidak terjebak kedalam salah satu kekuatan, seseorang dalam kehidupan sehari-hari
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.9
selalu berupaya untuk mengambil jalan tengah atau kompromi sehingga kedua kekuatan tersebut bisa berjalan seimbang secara dinamik. Salah satu teori konflik yang cukup populer dalam disiplin ilmu psikologi adalah “psychoanalytic theory” yang dicetuskan oleh Sigmund Freud. Freud membagi kepribadian menjadi tiga bagian atau sistem yang berbeda, yaitu “id”, “ego” dan “superego”. Kata “id” yang berasal dari bahasa latin dan terjemahannya dalam bahasa Inggris adalah “it”, diartikan sebagai energi psikis (sering disebut sebagai libido) yang terletak jauh didalam alam bawah sadar pikiran manusia (unconscious mind). Sebagai sumber energi, “id” tidak memiliki struktur yang jelas, bekerja bukan dengan cara yang logis dan hanya berupaya memenuhi kenikmatan-kenikmatan biologis sehingga “id” sering disebut sebagai “tempat membaranya kenikmatan – cauldron of seething excitement”. Menurut Freud, energi inilah yang berubah menjadi instinct atau dorongan biologis yang secara tidak sadar (bersifat insting) dimanfaatkan bayi yang baru lahir untuk memenuhi kebutuhan biologis, khususnya yang berkaitan dengan pemenuhan fungsi tubuh manusia seperti stimulus sensual, agresi, eliminasi, dan haus. Itulah sebabnya bayi yang baru lahir bisa bertahan hidup karena secara biologis telah terprogram untuk mengeluarkan energi libido. Jika seseorang telah dewasa biasanya bisa mengendalikan energi tersebut. Namun, jika terjadi sebaliknya, “id” mendominasi kepribadian seseorang maka sesungguhnya ia memiliki kepribadian anak-anak yang berorientasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan dirinya dan cenderung mementingkan diri sendiri (selfish). Karena “id” memberikan sifat kekanak-kanakan, mementingkan diri sendiri dan impulsif, maka “id” bisa membantu seseorang bertahan hidup hanya pada bagian pertama siklus hidup manusia. Selanjutnya, ketika menginjak dewasa, seseorang mulai sadar bahwa kebutuhan yang harus dipenuhinya bukan hanya kebutuhan biologis dan tidak sekedar mementingkan diri sendiri. Orang dewasa mulai sadar bahwa dalam kehidupan yang sebenarnya ada kebutuhan lain berasal dari luar dirinya yang juga harus dipenuhi. Artinya, orang yang telah menginjak dewasa mulai sadar bahwa apa yang ia inginkan belum tentu sama dengan tuntutan lingkungan. Dari sinilah muncul tarik-menarik antara keinginan untuk memenuhi kebutuhan dirinya dengan keinginan memenuhi kebutuhan yang berasal dari lingkungan. Oleh karena itu, seseorang mulai berupaya mengendalikan diri dan membedakan siapa dirinya dan siapa orang lain di luar dirinya dengan “ego” (consciuous self). Ego adalah fungsi mental yang memungkinkan seseorang untuk
2.10
Perilaku Organisasi ⚫
menerima dan memberi alasan, membuat keputusan, menyimpan memori, dan memecahkan berbagai macam persoalan. Ego inilah yang menjadi bagian dari kepribadian seseorang setelah orang tersebut mengenal lingkungan di luar dirinya. Jika “id” dan “ego” masing-masing mendorong seseorang untuk memenuhi kebutuhan dirinya dan menyadari adanya realitas hidup yang berbeda dengan dirinya, maka ketika seseorang menjadi semakin dewasa muncul kecenderungan lain, yakni berupaya untuk mengikuti aturan-aturan yang berlaku di lingkungan masyarakat dan sekaligus berupaya untuk tidak melanggarnya. Kecenderungan ini oleh Freud disebut sebagai “superego” personality yang pada dasarnya merupakan pecahan dari ego. Superego berkembang secara unconscious dan perlahan sejalan dengan kemampuan seseorang untuk mengimitasi pikiran dan tindakan orang lain. Upaya meniru biasanya dimulai didalam sebuah keluarga dan yang ditiru biasanya adalah orang tuanya – ayah atau ibu, atau keduanya. Kecenderungan meniru orang lain akan semakin tinggi ketika seseorang berinteraksi dengan orang yang lebih dewasa di luar keluarganya. Dari sinilah seseorang tanpa sadar bisa mengambil keputusan mana yang salah dan mana yang benar berdasarkan aturan-aturan yang berlaku di masyarakat sekitar. Yang menarik dari penjelasan tentang teori konflik, khususnya yang disampaikan Freud adalah adanya tarik-menarik antara “id” yang bersifat impulsive dengan ego dan superego yang membatasi keberadaan “id”. Tarikmenarik ini terjadi karena biasanya perilaku impulsive tidak bisa diterima oleh masyarakat umum. Oleh karena itu, agar perilaku impulsive seseorang bisa diterima orang lain (masyarakat) maka ia akan melakukan upaya untuk mempertahankan diri (self defense mechanism). Menurut Freud bentuk dari defense mechanism tersebut adalah sebagai berikut: 1. Rasionalisasi (rationalization). Untuk membenarkan perilaku yang dilakukannya, seseorang kadang-kadang melakukan pembenaran dengan argumentasi yang rasional dengan harapan perilakunya yang compulsive atau tidak rasional tersebut bisa diterima orang lain. 2. Proyeksi (projection). Untuk memproteksi diri sendiri dari tuduhan perilaku yang tidak sepatutnya, seseorang kadang-kadang menimpakan bahwa perilaku tersebut sesungguhnya bukan milik dirinya, tetapi milik orang lain seolah-olah bukan dirinya yang menghendaki perilaku tersebut. 3. Represif (repression). Yang dimaksud dengan tindakan represif adalah melupakan apa-apa yang mungkin bakal menyulitkan atau membuat malu
⚫ EKMA4158/MODUL 2
4.
5.
6.
7.
2.11
dirinya. Semua kenangan yang tidak menyenangkan serta merta dilupakan begitu saja. Identifikasi (identification). Cara lain yang juga dilakukan seseorang adalah mengidentifikasikan dirinya dengan orang lain, khususnya yang ia kagumi dan menggunakan citra positif orang lain tersebut sebagai dirinya. Reaksi-Formasi (reaction-formation). Yang dimaksud dengan reaksiformasi adalah menyembunyikan motif sesungguhnya dengan melakukan tindakan berlawanan. Sebagai contoh, jika kita pernah terkena kasus narkoba maka untuk untuk menghilangkan citra buruk tersebut kita giat terlibat dalam organisasi anti narkoba. Sublimasi (sublimation). Sublimasi adalah proses mengekspresikan motif yang tidak bisa diterima masyarakat dalam bentuk kegiatan yang bisa diterima masyarakat. Sebagai contoh, mengekspresikan dorongan seksual dalam bentuk surat-surat cinta atau puisi-puisi cinta yang secara umum masyarakat bisa menerimanya. Kompensasi. Melakukan upaya-upaya nyata untuk menutup kekurangan atau kelemahan di satu sisi dengan sungguh-sungguh menjadi excellent di bidang lain.
Fulfillment theory. Tidak seperti conflict theory yang menganggap bahwa seseorang selalu dihadapkan pada dua kekuatan yang saling berlawanan, fulfillment theory beranggapan sebaliknya. Menurut teori ini setiap orang hanya memiliki satu kekuatan yang secara terus-menerus mendorong orang tersebut untuk mencapai aktualisasi diri. Diantara penganut teori ini, yang paling populer adalah dua orang psikolog klinis, yakni Carl Rogers (1902 – 1987) dan Abraham Maslow (1908 – 1970). Sebagai psikolog klinis, keduanya memberi perhatian terhadap perkembangan dan potensi diri yang dimiliki manusia. Mereka yakin bahwa manusia sesungguhnya memiliki kemampuan untuk menjadi sehat dan dapat menyesuaikan diri. Demikian juga mereka yakin terhadap konsep aktualisasi diri di mana setiap orang mampu memperbaiki kehidupannya dan memiliki kebebasan serta memiliki kapasitas untuk tumbuh dan berkembang. Menurut fulfillment theory, kepribadian seseorang yang secara konsisten berupaya untuk mengembangkan diri sesungguhnya sejalan dengan tuntutan masyarakat yang menghendaki hal yang sama. Seseorang akan merasa frustasi sehingga perilakunya pun menjadi destruktif dan maladaptif jika kesempatan untuk berkembang dihalang-halangi. Demikian juga jika seseorang merasa
2.12
Perilaku Organisasi ⚫
tidak berpengharapan, ia akan memperlakukan orang lain dengan cara yang kurang baik. Sebaliknya, jika ia diperlakukan dengan baik maka ia akan memberi apresiasi orang lain dan memperlakukan hal yang sama. Consistency theory. Jika fulfillment theory menganggap bahwa setiap orang memiliki inner capability untuk berkembang dan mencapai aktualisasi diri, consistency theory tidak menganggap demikian. Teori ini mengatakan bahwa kepribadian merupakan proses pembelajaran melalui pengalaman hidup seseorang terhadap lingkungannnya. Artinya, terbentuknya kepribadian karena seseorang berinteraksi dengan lingkungan dalam kurun waktu yang relatif lama dan mencoba mengadopsi keinginan lingkungan dengan cara mengembangkan sikap dan perilaku yang sejalan dengan keinginan lingkungan tersebut. Salah satu teori konsistensi (consistency theory) yang cukup populer adalah “cognitive dissonance theory”. Kognitif bisa diartikan sebagai pikiran, harapan, sikap, pendapat, dan persepsi seseorang. Menurut teori ini, manusia memiliki keinginan untuk mempertahankan sikap, harapan, dan perilaku secara konsisten. Oleh karena itu, jika terjadi penyimpangan, ia berusaha untuk meminimalkan penyimpangan tersebut dengan cara mengubah sikap, harapan atau perilakunya sejalan dengan tuntutan lingkungan. Teori yang lain, cognitive theory – dikembangkan oleh George Kelly (1905 – 1966), mengatakan bahwa manusia pada dasarnya seperti seorang ilmuwan yang berupaya memahami dunia. Ia mengantisipasi kejadian, memprediksi, dan mengendalikannya dengan cara mengintepretasikan realitas yang ada. Dengan analog ini, Kelly mengatakan bahwa personal construct (konstruksi diri manusia) digambarkan sebagai sebuah lensa yang digunakan untuk melihat dunia. Perilaku seseorang, dengan demikian ditentukan oleh bagaimana ia melihat kejadian di sekitarnya. Dari kejadian di sekitar inilah seseorang membuat sintesa, memperbaiki diri, dan mengkonstruksi diri untuk menyesuaikan diri dengan realitas kehidupan. Oleh karena itu, menurut Kelly harapan seseorang dimasa datang jauh lebih penting dibanding pengalamanpengalaman masa lalu. Dengan kata lain, bagaimana pola seseorang memandang masa depan akan menentukan kepribadian orang tersebut. D. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KEPRIBADIAN Jika perilaku seseorang ditentukan oleh kepribadian dan lingkungannya, maka kepribadian itu sendiri dibentuk oleh dua faktor utama, yaitu faktor
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.13
keturunan (nature) dan pengalaman hidup (nurture). Disamping kedua faktor tersebut, dewasa ini faktor ketiga – situasi juga mulai mendapat perhatian. 1. Faktor Keturunan. Istilah lain dari keturunan, khususnya yang biasa digunakan etnis Jawa adalah bibit. Istilah ini sering digunakan dalam pesan-pesan yang biasa diberikan orang tua kepada anaknya, misal ketika Si Anak hendak mencari pasangan hidup “Kalau kamu hendak memilih pasangan hidupmu, lihat dulu bibitnya apakah berasal dari keluarga dan keturunan yang baik.” Ungkapan lain yang sering kita dengar yang juga menggambarkan hubungan orang tua dan anak adalah “like father like son – anak dan bapaknya sama saja”. Kedua ilustrasi di atas menggambarkan bahwa secara natural sesungguhnya hubungan antara orang tua dengan anak tidak pernah terputus. Jalinan hubungan ini secara biologis bisa dilacak melalui hubungan darah keduanya. Setiap anak selalu membawa gen orang tuanya. Pewarisan gen ini secara behavioral menyebabkan seorang anak cenderung memiliki karakter orang tuanya entah itu karakter bapak atau ibu bergantung gen mana yang lebih dominan. Penjelasan di atas memberi gambaran bahwa faktor keturunan akan berpengaruh terhadap karakter yang pada gilirannya akan mempengaruhi pula kepribadian seseorang. Penjelasan ini sekaligus menegaskan bahwa sejak lahir seseorang sesungguhnya telah memiliki kepribadian. Sumbernya tidak lain adalah kepribadian orang tuanya. Jika kita kembali pada contoh di atas (berkaitan dengan etnis Jawa), meski orang Jawa tidak secara eksplisit mengatakan bahwa keturunan yang baik adalah kepribadian yang baik, secara implisit yang dimaksudkan dengan keturunan atau bibit adalah kepribadian. Demikian juga dalam contoh dua saudara kembar – Ety dan Eny, jika keduanya memiliki kepribadian yang sama boleh jadi karena secara biologis mereka memiliki gen yang sama yang berasal kedua orang tuanya, entah itu gen Bapak atau Ibu. Penjelasan ini sekali lagi menunjukkan bahwa faktor keturunan merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi kepribadian seseorang. 2.
Faktor Pengalaman Hidup. Faktor kedua yang mempengaruhi kepribadian adalah pengalaman hidup (nurture) seseorang. Sebagaimana kita ketahui, tidak seorang pun bisa tinggal dalam ruang isolasi. Sebaliknya, ia hidup dalam lingkungan terbuka, baik dalam lingkungan keluarga, tempat tinggal, sekolah atau tempat kerja. Akibatnya, seseorang tidak bisa menghindar untuk tidak berinteraksi dengan sesama. Dari
2.14
Perilaku Organisasi ⚫
situlah ia menimba pengalaman hidup dan pada gilirannya pengalaman hidup tersebut secara gradual bisa mengubah kepribadian seseorang. Kembali kepada contoh dua saudara kembar Ety dan Eny, ketika keduanya masih anak-anak dan tinggal bersama kedua orang tuanya, kepribadian mereka seperti telah disebutkan pada poin 1 (faktor keturunan) boleh jadi pada mulanya sangat dipengaruhi faktor keturunan. Namun, bukan berarti kepribadian keduanya semata-mata dipengaruhi oleh faktor tersebut. Faktor lingkungan juga bisa mempengaruhi kepribadiannya. Hal ini misalnya ditegaskan oleh George and Jones yang merujuk pada penelitian Tegellen, dkk. Penelitian ini mengungkapkan bahwa 50% dari sampel (sampelnya tidak lain adalah dua orang kembar) yang sejak lahir sudah terpisah dan dibesarkan pada keluarga yang berbeda, misalnya karena salah satunya diadopsi keluarga lain, ternyata menunjukkan kepribadian yang berbeda. Perbedaan ini disebabkan karena keduanya memiliki pengalaman hidup yang berbeda. 3.
Faktor Situasi. Faktor ketiga adalah situasi atau konteks. Berbeda dengan dua faktor pertama yang dianggap sebagai sumber terbentuknya kepribadian seseorang, situasi atau konteks justru seringkali menjadi tabir yang menutupi kepribadian seseorang. Meski telah dikemukakan bahwa kepribadian seseorang tidak mudah berubah, namun pada saat-saat tertentu kadang-kadang seseorang tidak berperilaku sebagaimana biasanya. Kepribadian asli yang menjadi dasar berperilaku seolah-olah tergantikan oleh kepribadian lain. Penyimpangan kepribadian seperti ini, biasanya bersifat temporer, disebabkan konteks atau situasinya memang menuntut orang tersebut berperilaku demikian. Atau dengan kata lain, kepribadian seseorang terkadang tertutupi oleh konteks atau situasi yang melingkupi perilaku seseorang. Sebagai contoh, pada saat semangat atau gairah kerja (mood) seseorang sedang tinggi sifat suka marah pada orang lain yang biasanya ditunjukkan orang tersebut boleh jadi tidak muncul ke permukaan. Ia terkesan sangat ramah dan bersahabat. Demikian juga ketika seseorang sedang diwawancarai untuk suatu pekerjaan, ia akan menutupi perilaku yang sebenarnya karena ada kekhawatiran jika menunjukkan kepribadian yang sesungguhnya bisa jadi dia tidak akan mendapat pekerjaan tersebut. Kedua contoh ini sekali lagi memperkuat pernyataan bahwa kepribadian seseorang pada dasarnya bersifat dinamis.
2.15
⚫ EKMA4158/MODUL 2
E. DIMENSI KEPRIBADIAN Di depan telah diuraikan bahwa kepribadian merupakan salah satu determinan yang menentukan pola pikir seseorang, cara seseorang mengungkapkan emosi (berkeluh kesah) dan pola perilakunya. Oleh karena itu, agar kita bisa mengidentifikasi kepribadian seseorang dan juga bisa membedakannya dengan kepribadian orang lain maka kita perlu memahami dimensi-dimensi kepribadian. Salah satu cara untuk memahami kepribadian seseorang adalah dengan memahami watak, karakter, atau sifat bawaan orang tersebut. Dalam literatur-literatur psikologi khususnya yang berbahasa Inggris, istilah watak, karakter atau sifat digunakan satu istilah umum, yaitu traits. Traits diartikan sebagai komponen kepribadian yang menjelaskan kecenderungan seseorang dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan, dan berperilaku. Penelitian-penelitian yang berkaitan dengan karakter manusia telah dilakukan berulang-ulang utamanya karena jenis watak/karakter/sifat manusia jumlahnya cukup banyak. Salah satu contohnya, dalam sebuah studi ditemukan tidak kurang dari 17.953 jenis watak atau karakter manusia. Namun, karena hampir tidak mungkin menjelaskan perilaku manusia berdasarkan sekian banyak karakter tersebut, upaya penyederhanaan dan pengelompokkan karakter tersebut dilakukan pada studi lanjutan. Hasilnya menunjukkan bahwa hanya ada 16 karakter utama yang secara konsisten menjadi prediktor perilaku manusia, selebihnya hanya bersifat artifisial. Keenam belas karakter tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1 berikut ini. Tabel 2.1 Enambelas Sifat Manusia 1
pendiam, tidak ramah
v.s.
ramah, mudah bergaul
2 3
kurang cerdas sangat berperasaan
v.s. v.s.
4
patuh
v.s.
cukup cerdas stabil secara emosional dominan
5
serius
v.s.
riang gembira
6 7
bijaksana takut
v.s. v.s.
mendengarkan kata hati berani, suka petualangan
8 9
keras kepala mudah percaya
v.s. v.s.
sensitif mudah curiga
10
praktis
v.s.
imaginatif
2.16
Perilaku Organisasi ⚫
11
terus terang, jujur
v.s.
licik
12 13
percaya diri konservatif
v.s. v.s.
mudah kuatir suka mencoba-coba
14 15
bergantung pada kelompoknya tidak terkendali
v.s. v.s.
mandiri mengendalikan diri
16
rileks
v.s.
bergejolak
F. THE BIG FIVE MODEL OF PERSONALITY Salah satu dimensi kepribadian yang konsepnya dibangun berdasarkan keenambelas karakter utama manusia seperti tersebut di atas adalah “the big five model of personality – lima besar model kepribadian manusia” yang terdiri dari: openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreebleness dan neuroticism, biasa disingkat OCEAN. Kelima dimensi ini masing-masing memiliki komponen yang spesifik. Extraversion misalnya terdiri dari komponen-komponen, seperti percaya diri (emosinya positif), mudah bersosialisasi dan memiliki kehangatan (tidak menjemukan) ketika berinteraksi dengan orang lain. Secara umum, komponen dari masing-masing dimensi kepribadian di atas adalah sebagai berikut: 1.
Openness to Experience Openness to experience merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan perilaku seseorang yang cenderung terbuka, bisa menerima berbagai macam stimuli, mempunyai keinginan yang luas, dan berani ambil risiko. Agar perilaku seperti ini bisa menjadikan seseorang berhasil dalam menjalankan kegiatannya maka organisasi atau perusahaan tempat mereka bekerja harus bisa menghilangkan hambatan-hambatan yang mungkin mengganggu upaya mereka. Itulah sebabnya, seseorang dengan tingkat openness to experience yang tinggi biasanya lebih suka mendirikan usaha sendiri karena dengan usaha milik sendiri diyakini bahwa dirinya bisa berinovasi, bisa mengambil risiko, dan mengurangi hambatan-hambatan yang mungkin akan ditemui jika mereka bekerja pada perusahaan besar yang telah mapan. 2. Conscientiousness Conscientiousness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang bertanggung jawab, teguh, dapat dipercaya dan
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.17
berorientasi pada hasil. Seseorang dengan tingkat conscientiousness yang tinggi pertanda bahwa orang tersebut sangat disiplin dalam menjalani hidupnya. Kedisiplinan ini didasari oleh suatu keinginan agar kelak bisa menghasilkan sesuatu. Sebaliknya, seseorang dengan tingkat conscientiousness yang rendah pertanda bahwa orang tersebut tidak terarah dan tidak disiplin. Conscientiousness merupakan dimensi kepribadian yang cukup penting untuk memprediksi kinerja seseorang. Dengan tingkat conscientiousness yang tinggi, seseorang diyakini memiliki kinerja yang baik karena dalam upayanya untuk menghasilkan sesuatu ia akan terus melakukan usaha tanpa mengenal lelah. 3.
Extraversion Extraversion sering juga disebut positive affectivity adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan seseorang yang percaya diri atau asertif karena memiliki pengalaman emosional positif sehingga tidak berprasangka jelek – baik terhadap dirinya, orang lain maupun terhadap lingkungan sekitar; mudah bermasyarakat dan hangat dalam bergaul karena cenderung berbicara aktif. Seseorang dengan tingkat extraversion yang tinggi dengan demikian cenderung berpandangan positif baik terhadap dirinya maupun terhadap orang lain dan lingkungan masyarakat sekitar. Dalam bahasa sehari-hari, orang seperti ini sering disebut sebagai extravert (atau kadang disebut extrovert). Seorang extrovert biasanya ramah, menarik, dan mudah bergaul. Sebaliknya, seorang introvert (memiliki tingkat extraversion yang rendah) adalah orang yang hampir tidak pernah memiliki pengalaman baik dan oleh karenanya cenderung menjaga jarak dengan orang lain (tidak mudah bergaul). Dalam lingkungan organisasi tempat kerja, seorang extravert biasanya memiliki semangat kerja yang baik, merasa puas dengan pekerjaannya, berpandangan positif terhadap organisasi tempat kerja, dan mudah bergaul dengan teman kerja. Karena sifat-sifatnya yang demikian, seorang extravert cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang menuntut banyak berhubungan dengan orang lain. Pekerjaan tersebut antara lain: bagian penjualan, customer relation, dan public relation. 4. Agreebleness Agreebleness adalah dimensi kepribadian yang menggambarkan apakah seseorang secara natural perilakunya baik, cukup mudah berteman dengan orang lain (kooperatif) dan percaya kepada orang lain. Jika seseorang secara
2.18
Perilaku Organisasi ⚫
umum sangat disukai orang lain, cenderung memiliki tingkat kepedulian yang tinggi kepada orang lain dan berpengaruh terhadap orang lain, pertanda bahwa orang tersebut memiliki tingkat agreebleness yang tinggi. Sebaliknya, jika seseorang cenderung antagonis, tidak mudah percaya kepada orang lain dan tidak simpatik pertanda bahwa orang tersebut tergolong sebagai orang yang memiliki tingkat agreebleness yang rendah. Meski terkesan negatif, seseorang dengan tingkat agreebleness yang rendah sesungguhnya cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan kesan antagonis seperti penagih hutang (debt collector). Sedangkan seseorang dengan tingkat agreebleness yang tinggi cocok untuk pekerjaan yang menuntut kerja sama dengan orang lain karena orang seperti ini tergolong sebagai “team player” yang baik. 5. Neuroticism Tidak seperti pada extraversion, neuroticism (sering disebut negative affectivity) menggambarkan kepribadian seseorang yang cenderung memiliki pengalaman emosional negatif, merasa tidak aman, merasa tertekan, dan pada umumnya memandang dirinya dan lingkungan di sekitar secara negatif. Seseorang dengan tingkat neuroticism yang tinggi cenderung menunjukkan emosi negatif dan setiap saat dan dalam situasi apapun mudah stres dibanding seseorang dengan tingkat neuroticism yang rendah. Seorang dengan tingkat neuroticism yang tinggi sering disebut sebagai neurotic. Dalam kehidupan sehari-hari seorang neurotic terkadang dianggap memiliki masalah psikologis. Dalam bahasa psikologi, neurotic sesungguhnya hanyalah karakter manusia yang dalam batas-batas tertentu dianggap wajar. Di tempat kerja, seorang neurotic cenderung memiliki semangat kerja yang rendah, gampang stres dan cenderung berpandangan negatif terhadap organisasi tempat kerja. Namun, kadang-kadang orang seperti ini juga sangat kritis kepada dirinya dan pada kinerja yang dihasilkannya sehingga ada kemungkinan orang tersebut terus memperbaiki diri dan kinerjanya. Oleh karena itu, seorang neurotic lebih cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan pemikiran kritis dan evaluasi diri seperti pada departemen quality control. Namun, orang yang memiliki tingkat neuroticism yang tinggi kadang-kadang juga mengganggu khususnya dalam pengambilan keputusan kelompok. Seorang neurotic biasanya menempatkan diri sebagai oposan dan cenderung hanya melihat sisi negatif dari setiap usulan yang diajukan orang lain atau kelompok lain.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.19
Catatan: Jika Saudara ingin mengetahui kepribadian Anda yang diukur dengan “The Big Five Model of Personality“ Silakan gunakan Lampiran 1 pada akhir Modul 2. G. DIMENSI-DIMENSI KEPRIBADIAN LAINNYA Selain menggunakan “The Big Five Model of Personality”, pola pikir, cara mengungkapkan perasaan dan pola perilaku seseorang juga bisa diprediksi melalui dimensi-dimensi kepribadian yang lain. Diantaranya: 1. Locus of control 2. Kepribadian Tipe A dan Tipe B 3. Machiavellianism 4. Self Esteem 5. Self Monitoring 1.
Locus of Control Locus of control, bisa diterjemahkan sebagai pusat atau tempat kendali diri merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan keyakinan seseorang terhadap siapa yang mengendalikan nasib dan jalan hidupnya atau hal-hal lain yang terjadi pada dirinya. Secara umum, locus of control dibedakan menjadi dua, yakni internal dan external locus of control. Sebagian orang merasa yakin bahwa nasib dan jalan hidupnya tidak ditentukan orang lain melainkan oleh dirinya sendiri. Dengan kemampuan yang dimilikinya, dengan usaha keras dan dengan tindakan nyata, orang seperti ini yakin bisa menentukan jalan hidup dan mengubah nasibnya. Bukan hanya itu, ia juga merasa yakin bahwa lingkungan sekitar bisa dikendalikannya selama prasyarat diatas dimilikinya. Dimensi kepribadian ini disebut internal locus of control. Sebagian orang yang lain memiliki keyakinan sebaliknya yang disebut external locus of control. Kelompok orang ini merasa yakin bahwa apa yang dilakukannya hampir tidak berpengaruh terhadap nasib dan jalan hidupnya seolah-olah kemampuan yang dimilikinya, usaha keras yang dilakukannya, dan tindakan-tindakan nyata yang ditempuhnya tidak berakibat apa-apa terhadap jalan hidupnya. Kelompok orang ini merasa yakin bahwa yang bisa mengubah nasib dan jalan hidupnya bukan dirinya melainkan orang lain. Di dalam sebuah oraganisasi, seorang karyawan dengan internal locus of control yang tinggi, jika kinerjanya baik, akan mengatakan bahwa keberhasilan tersebut lebih dikarenakan kemampuan dan usaha kerasnya.
2.20
Perilaku Organisasi ⚫
Biasanya karyawan seperti ini memiliki motivasi tinggi untuk menghasilkan sesuatu dan tidak butuh banyak arahan dari atasan utamanya karena mereka yakin bahwa usaha kerasnya akan mempengaruhi hasil kerja, mengamankan posisinya didalam organisasi dan memungkinkan ia dipromosi ke level organisasi yang lebih tinggi. Sebaliknya, bagi karyawan dengan external locus of control, keberhasilan dalam pekerjaan dianggap semata-mata sebagai sebuah kebetulan, sekedar nasib baik, karena bantuan orang lain atau karena pekerjaan tersebut sangat mudah dilaksanakan. Catatan: Jika ingin mengetahui apakah Anda tergolong memiliki external locus of control atau internal locus of control bisa menggunakan kuesioner pada Lampiran II. 2.
Kepribadian Tipe A dan Tipe B Dalam kehidupan sehari-hari, kadang-kadang kita menjumpai seseorang yang terkesan sangat buru-buru, menganggap segala sesuatunya mendesak untuk segera dilaksanakan, sangat tidak sabaran, mudah bergejolak dan sangat kompetitif. Karakteristik ini merupakan pertanda bahwa orang tersebut memiliki kepribadian “Tipe A”. Gambaran umum bahwa seseorang memiliki kepribadian Tipe A adalah sebagai berikut: a. Selalu bergerak, berjalan dan makan secara cepat. b. Selalu merasa tidak sabar untuk segera menyelesaikan sesuatu. c. Bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan. d. Tidak bisa berdiam diri meski saat istirahat sekalipun. e. Selalu terobsesi dengan angka – menggunakan angka sebagai tolok ukur dalam setiap tindakannya termasuk dalam melakukan pekerjaan, tingkat keberhasilannya diukur dengan angka. Sedangkan orang yang sangat santai, menganggap segala sesuatunya bisa diselesaikan secara pelan-pelan dan bahkan kadang-kadang terkesan masa bodoh dijuluki sebagai orang yang memiliki kepribadian “Tipe B”. Secara umum, orang yang dengan kepribadian Tipe B memiliki karakteristik sebagai berikut: a. Tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang mendesak sekalipun.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
b. c.
d.
2.21
Merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja kecuali keadaan menghendaki lain. Bekerja sekedar untuk sebuah kegembiraan belaka tidak menganggap penting untuk menunjukkan superioritasnya terhadap orang lain meski dampaknya baik bagi dirinya. Dapat bersantai tanpa merasa bersalah.
Dengan membandingkan kepribadian Tipe A dan Tipe B di atas, pertanyaannya adalah apakah seseorang dengan kepribadian Tipe A yang terkesan sangat perhitungan dan kompetitif lebih berhasil dalam pekerjaan dibanding dengan mereka yang memiliki kepribadian Tipe B? Dalam banyak hal seseorang dengan Tipe B ternyata lebih berhasil. Diantara penyebabnya adalah mereka yang memiliki kepribadian Tipe B ternyata lebih arif, tidak tergesa-gesa menyelesaikan pekerjaan dan lebih mempertimbangkan kualitas daripada kuantitas. Itulah sebabnya pimpinan puncak organisasi cenderung memiliki kepribadian Tipe B. 3.
Machiavellianism Istilah Machiavellianism diambil dari nama seorang pegawai pemerintah yang hidup pada abad keenam belas di Florence Italia, Nicolo Machiavelli. Machiavelli dikenal melalui dua buah bukunya The Discourses dan The Prince. Secara umum, kedua buku tersebut menggambarkan kepribadian seorang pemimpin yang sangat oportunis, mementingkan diri sendiri, dan berupaya memperoleh dan memanfaatkan kekuasaan dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya. Dari pandangan Machiavelli inilah dikenal istilah ends justify means – tujuan menghalalkan cara. Oleh karena itu, dalam kaitannya dengan pemahaman tentang kepribadian, Machiavellianism diartikan sebagai dimensi kepribadian yang menggambarkan tingkat pragmatisme seseorang. Jika seseorang sangat pragmatis dengan prinsip “apapun caranya bisa dilakukan asal mendatangkan hasil” dan sangat impersonal maka pertanda bahwa orang tersebut memiliki tingkat Machiavellianism yang tinggi. Dari berbagai studi tentang kepribadian Machiavellianism menunjukkan bahwa seseorang dengan tingkat Machiavellianism yang tinggi lebih banyak melakukan manipulasi kekuasaan, melakukan persuasi terhadap orang lain, dan lebih banyak meneguk hasil. Namun, keberhasilan seorang Machiavellian juga sangat bergantung pada variabel-variabel penunjang, antara lain:
2.22
a. b. c.
Perilaku Organisasi ⚫
Seorang Machiavellian akan berhasil jika interaksi dengan orang lain dilakukan secara langsung. Keberhasilan seorang Machiavellian akan semakin tinggi jika didalam sebuah organisasi terdapat sedikit aturan, dan Seorang Machiavellian akan lebih keberhasilan jika dalam bertransaksi menuntut keterlibatan emosi yang sangat minimal.
Untuk mengukur apakah seseorang tergolong menganut filosofi yang dikembangkan oleh Machiavelli dapat digunakan kuesioner berikut ini. Mengukur Tingkat Pragmatisme Seseorang Petunjuk pengisian: Di bawah ini terdapat 8 pernyataan tentang sifat manusia. Untuk masing-masing pernyataan, berilah nilai 5 jika Anda sangat setuju, 4 jika setuju, 3 jika tidak memberi pendapat, 2 jika tidak setuju, dan 1 jika sangat tidak setuju dengan pernyataan tersebut. 1. Cara terbaik untuk mengendalikan seseorang adalah dengan memberi tahu yang bersangkutan tentang apa yang ia ingin dengar. 2. Jika Anda meminta seseorang untuk melakukan sesuatu untuk kepentingan Anda, cara yang terbaik adalah memberikan alasan sebenarnya mengapa Anda minta bantuan orang tersebut bukan memberikan alasan yang dibuat-buat. 3. Siapa pun yang percaya sepenuhnya kepada orang lain berarti orang tersebut sedang mencari masalah. 4. Sangat sulit untuk bisa maju jika kita tidak mau melanggar aturan. 5. Sangat baik beranggapan bahwa setiap orang mempunyai sifat jahat dan sifat tersebut akan muncul ke permukaan jika diberi kesempatan. 6. Berbohong kepada orang lain tidak pernah dianggap benar. 7. Setiap orang pada dasarnya baik. 8. Setiap orang hanya akan bekerja keras jika dipaksa untuk itu. Skor. 1. Jumlahkan skor pada pernyataan No. 1, 3, 4, 5 dan 8. 2. Jumlahkan skor pada pernyataan 2, 6, dan 7 secara terbalik (jadi, jika skor masing-masing pernyataan semula adalah 5 maka nilainya sama dengan 1, jika skor semula 4 = 2, jika nilai semula 2 = 4 dan jika nilai semula 1 = 5). 3. Jumlahkan total skor dari kedelapan pernyataan di atas. Semakin tinggi skor Anda berarti Anda tergolong orang yang semakin memiliki kepribadian Machiavelli.
4. Self Esteem Dalam kehidupan sehari-hari bisa dijumpai seseorang yang memiliki tingkat kebanggaan diri yang tinggi atau sebaliknya seseorang yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.23
memiliki kebanggaan diri bahkan kadang-kadang membenci dirinya. Rasa bangga diri atau tidak bangga diri juga merupakan cermin kepribadian seseorang. Dimensi kepribadian yang digambarkan oleh sejauh mana seseorang menyukai atau tidak menyukai dirinya disebut self esteem (kebanggaan diri). Seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi biasanya merasa bahwa dirinya adalah orang yang memiliki kapabilitas dan orang berguna baik untuk dirinya maupun bagi orang lain. Sebaliknya, seseorang dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah merasa bahwa dirinya tidak memiliki kapabilitas yang berarti dan dirinya adalah orang yang tidak berguna. Dalam sebuah organisasi, karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi biasanya akan memilih pekerjaan-pekerjaan yang menantang, memilih pekerjaan yang sulit, menargetkan tingkat sasaran hasil yang tinggi dan ingin mencapai puncak karir. Dengan tingkat kebanggaan diri yang tinggi, karyawan juga biasa lebih memiliki motivasi dan tingkat kepuasannya tinggi. Dengan memperhatikan karakteristik seperti ini tidak bisa diartikan bahwa seorang karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah tidak memiliki kapabilitas. Boleh jadi kapabilitas mereka sama, namun mereka merasa bahwa dirinya tidak memiliki kapabilitas. Artinya, seorang karyawan dengan tingkat kebanggaan diri yang rendah sesungguhnya bisa berhasil dalam pekerjaan selama ada dorongan yang kuat dari orang lain atau atasannya. 5. Self Monitoring Dimensi kepribadian yang pada akhir-akhir ini banyak mendapat perhatian dari para behaviorist adalah self monitoring. Dimensi kepribadian ini mengungkap perilaku seseorang berdasarkan tingkat kamampuan orang tersebut untuk menyesuaikan diri terhadap situasi lingkungan. Seseorang dengan tingkat kemampuan menyesuaikan diri yang tinggi (high selfmonitoring) adalah orang yang mampu berperilaku berbeda pada situasi yang berbeda. Artinya perilaku orang tersebut sangat bergantung pada tuntutan keadaan. Sebagai contoh, pada saat menonton sepakbola ia akan meneriakkan yel-yel seperti dilakukan oleh penonton lain karena dalam pertandingan sepakbola menuntut partisipasi penonton seperti itu. Sebaliknya, pada saat menonton konser musik klasik ia bisa sangat sopan selama orkestra berlangsung dan bertepuk tangan hanya pada saat sebuah lagu usai. Perilaku seperti tersebut di atas tidak ditemui pada orang yang memiliki tingkat kemampuan penyesuaian diri yang rendah (low self monitoring).
2.24
Perilaku Organisasi ⚫
Perilaku orang-orang ini cenderung sama/konsisten pada situasi yang berbedabeda. Sebagai contoh, pada situasi orang lain sedang menunjukkan kegembiraannya, orang-orang ini boleh jadi tidak larut kedalam kegembiraan tersebut. Sebaliknya, pada saat orang lain sedang sedih, mereka berperilaku biasa-biasa saja. Konsistensi ini disebabkan perilaku mereka cenderung didasarkan pada sikap, keyakinan, perasaan, dan prinsip-prinsip diri orang tersebut yang tidak begitu peduli dengan keinginan atau situasi yang sedang dihadapi orang lain. Itulah sebabnya orang yang memiliki tingkat kemampuan penyesuaian diri yang rendah akan berkata apa adanya yang dianggap benar menurutnya tanpa mempedulikan reaksi orang lain. Orang seperti ini tentunya cocok untuk organisasi yang anggota-anggota terbuka, mau menerima saran dan kritik sekalipun saran atau kritik tersebut terkadang menyakitkan. Sementara itu, orang-orang dengan high self monitoring, karena mudah menyesuaikan diri dengan lingkungan, cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang bersifat entertainment seperti layanan publik (public relation) atau bagian penjualan. Untuk mengukur apakah Anda termasuk orang yang memiliki kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan, bisa digunakan kuesioner berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.25
Kuesioner untuk Mengukur Tingkat Kemampuan Menyesuaikan Diri Petunjuk Pengisian: Untuk masing-masing pernyataan di bawah ini, tunjukkan apakah pernyataan tersebut betul-betul menggambarkan diri Anda atau tidak. Jika pernyataan tersebut betul-betul menggambarkan diri Anda beri jawaban B (benar). Jika pernyataan tersebut tidak menggambarkan diri Anda beri jawaban S (salah). 1.
Saya kira saya telah menempatkan diri dalam suatu pertunjukan untuk menarik perhatian atau untuk menyenangkan orang lain. 2. Dalam sebuah kerumunan orang saya sangat jarang menjadi pusat perhatian. 3. Dalam situasi berbeda dan dengan orang berbeda saya selalu bertindak layaknya sebagai orang lain. 4. Saya tidak akan mengubah cara berpikir saya atau cara saya melakukan sesuatu hanya untuk menyenangkan orang lain. 5. Saya telah menyatakan diri sebagai seorang entertainer. 6. Saya menghadapi kesulitan mengubah perilaku saya untuk menyesuaikan diri dengan orang lain atau dengan situasi berbeda. 7. Dalam sebuah pesta biasanya saya membiarkan orang lain membuat lelucon atau terus bercerita. 8. Saya merasa sering merasa kikuk ketika berada di hadapan publik dan merasa tidak tenang. 9. Saya bisa menatap mata orang lain dan berkata bohong langsung di hadapan mukanya. 10. Meski saya tidak suka pada orang lain saya bisa berpura-pura seolah-olah bersahabat. Kunci Jawaban: 1. Setelah menjawab semua pernyataan di atas, cocokkan dengan kunci jawaban berikut ini: 1.B, 2.S, 3.B, 4.S, 5.B, 6.S, 7.S, 8.S, 9.B, 10.B. 2. Jika jawaban Anda yang cocok dengan kunci jawaban di atas lebih dari 6 maka Anda tergolong orang yang mudah menyesuaikan diri. Jika jawabannya kurang dari 4 maka Anda tergolong orang yang tidak mudah menyesuaikan diri.
H. KEMAMPUAN DIRI Di depan telah dijelaskan bahwa untuk memahami perilaku masingmasing individu dapat dilakukan dengan membedakan atau sebaliknya menyamakan kepribadian seseorang dengan orang lain. Disamping itu, perilaku seseorang juga bisa dibedakan melalui kemampuan diri (ability) masing-masing individu. Yang dimaksud dengan kemampuan diri, sering juga disebut sebagai aptittude atau skill (keterampilan) adalah kapabilitas seseorang
2.26
Perilaku Organisasi ⚫
untuk mengerjakan berbagai macam pekerjaan. Pendapat lain menyatakan bahwa ability berbeda dengan skill. Jika ability adalah kemampuan seseorang secara umum, skill merupakan kemampuan yang dimiliki seseorang secara khusus. Sebagai contoh, ketika Anda hanya berdua naik sebuah mobil dan tibatiba Si Pengemudi kena serangan jantung sehingga mobil yang dikendarainya menjadi oleng, mungkin Anda yang memang mempunyai kemampuan bereaksi cepat akan berusaha membantu Si Pengemudi mengembalikan kendaraan kepada jalurnya, namun hal itu hanya bisa dilakukan jika Anda mempunyai keterampilan mengemudi kendaraan. Jika tidak, meski Anda mempunyai kemampuan bereaksi cepat dan telah berusaha maksimal tetap saja tidak ada maknanya karena Anda tidak memiliki keterampilan mengemudi. Contoh ini memberi gambaran bahwa hasil kerja seseorang akan dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu kemampuan diri, usaha, dan keterampilan. Pengertian ini memberi sinyal bahwa setiap orang sesungguhnya memiliki kemampuan untuk melakukan sesuatu namun harus diakui pula bahwa karena keterbatasan-keterbatasannya, tidak setiap orang bisa mengerjakan semua pekerjaan. Kalau toh mereka bisa mengerjakan semuanya, diperkirakan hasilnya tidak akan optimal. Kita bisa saja memiliki rasa humor, tetapi tidak seperti humornya Sule. Demikian juga kita bisa jenius, tetapi tidak seperti Habibie. Semua itu tidak lain karena masing-masing individu hanya memiliki kemampuan tertentu untuk setiap jenis pekerjaan tertentu pula. Oleh karena itu, kemampuan diri seseorang perlu dipahami secara seksama disamping untuk memahami karakteristik orang tersebut juga dalam rangka mengoptimalkan kinerja individual. Pemahaman ini menjadi penting karena di dalam sebuah organisasi kinerja individual ini akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan. Secara umum, kemampuan diri seseorang bisa dibedakan menjadi dua yakni kemampuan mental (cognitive ability) dan kemampuan fisik (physical ability). Seperti halnya kepribadian, kemampuan diri seseorang juga bersumber dari dua hal, yakni keturunan dan pengalaman hidup seseorang. I.
KEMAMPUAN KOGNITIF/ MENTAL
Yang dimaksudkan dengan kemampuan kognitif/mental adalah kemampuan intelektual seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan, dan mengambil keputusan. Perbedaan individu yang disebabkan perbedaan kemampuan mental atau sering disebut intelligence mulai mendapat perhatian
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.27
sejak abad 19. Namun, baru pada tahun 1916, Louis Terman dari Stanford University mengembangkan konsep tersebut dengan membuat alat ukur yang tujuannya adalah untuk mengukur tingkat perkembangan mental/intelegensia seseorang. Alat ukur ini kemudian dikenal sebagai IQ Test. Dalam perkembangannya, bidang studi psikologi mulai mendeteksi bahwa jenis kemampuan kognitif yang dimiliki manusia sangat bervariasi. Oleh karena itu, perlu dikelompokkan dan disusun secara hierarki agar bisa digunakan untuk membedakan kemampuan kognitif/mental seseorang dengan orang lain. Gambar di bawah ini menunjukkan hierarki dan pengelompokan kemampuan kognitif seseorang.
Gambar 2.2 Dimensi Kemampuan Mental
Seperti tampak pada gambar di atas, hierarki paling atas adalah kemampuan intelegensi, diikuti oleh berbagai macam dimensi kemampuan kognitif lainnya, yaitu: 1. Kemampuan verbal. Kemampuan verbal adalah kemampuan untuk memahami dan menggunakan bahasa tulis dan lisan. Contoh pekerjaan yang memerlukan kemampuan jenis ini adalah penulis, guru/dosen, komedian, dan ahli hukum (pengacara). 2. Kemampuan memberi pertimbangan. Kemampuan memberi pertimbangan adalah kemampuan untuk menyelesaikan berbagai macam persoalan dan memahami prinsip-prinsip dasar bahwa persoalan berbeda
2.28
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Perilaku Organisasi ⚫
membutuhkan solusi yang berbeda pula. Desainer software komputer, desainer interior, mekanik kendaraan bermotor, dan ahli terapi adalah beberapa contoh pekerjaan yang membutuhkan kemampuan jenis ini. Kemampuan melihat tata hubungan adalah kemampuan seseorang untuk melihat saling hubungan antara sebuah benda dengan benda lain atau antara suatu kejadian dengan kejadian lain. Dengan pengetahuan ini seseorang dapat mengaplikasikannya untuk tata hubungan yang lain dan sekaligus memberikan solusi pemecahannya. Seorang antropolog, agen perjalanan dan para konsultan biasanya memiliki kemampuan jenis ini. Kemampuan tata ruang. Kemampuan tata ruang adalah kemampuan untuk menentukan tempat/lokasi dan susunan sebuah objek dalam kaitannya dengan posisi seseorang dalam sebuah ruangan. Disamping juga bisa membayangkan bagaimana tampak dari objek tersebut manakala posisinya dalam sebuah ruangan berubah. Pekerjaan yang membutuhkan kemampuan ini diantaranya adalah arsitek, desainer baju, astronout, dan pengendali lalu lintas udara. Kemampuan numerik. Kemampuan numerik adalah kemampuan untuk memecahkan persoalan aritmatik dan segala sesuatu yang berhubungan dengan angka. Akuntan, insinyur, banker adalah beberapa contoh pekerjaan yang berhubungan kemampuan numerik. Kemampuan deduktif. Kemampuan deduktif adalah kemampuan untuk membuat suatu simpulan yang pas dari berbagai observasi yang telah dilakukannya atau kemampuan untuk mengevaluasi berbagai implikasi dari berbagai fakta yang berbeda. Contoh pekerjaan yang cocok untuk jenis kemampuan ini adalah ilmuwan, detektif, peneliti medis, dan wartawan. Kemampuan mengingat. Kemampuan mengingat adalah kemampuan seseorang untuk mengingat kembali pernyataan-pernyataan atau kalimatkalimat mulai dari komposisi yang paling sederhana sampai dengan komposisi yang sangat kompleks. Pekerjaan yang cocok untuk kemampuan ini adalah orang yang bekerja pada bagian penjualan, manajer peneliti, dan penerjemah. Kemampuan mempersepsi. Kemampuan mempersepsi adalah kemampuan seseorang untuk mengidentifikasi kesamaan dan perbedaan diantara beberapa gambar visual. Fotografer, desainer lanskap, pilot pesawat terbang, dan kapten kapal adalah beberapa contoh pekerjaan yang membutuhkan kemampuan mempersepsi.
2.29
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Bagi seorang manajer, pemahaman tentang kemampuan mental seperti tersebut di atas sangat berguna khususnya dalam kaitannya dengan penempatan seorang karyawan pada satu pekerjaan tertentu. Penyebabnya adalah tidak semua pekerjaan memerlukan tingkat intelektualitas yang tinggi. Sebaliknya, beberapa pekerjaan justru menuntut tingkat kemampuan intelektualitas yang tinggi. Sekedar untuk memberi gambaran, keterkaitan antara kemampuan intelektualitas seseorang dengan pekerjaan dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 2.2 Kemampuan Intelektualitas, Penjelasan, dan Contoh Pekerjaan ABILITY Verbal ability Numerical Ability Reasoning Ability Deductive Ability Ability to see relationship Ability to remember Spatial Ability
Perceptual
DESCRIPTION Ability to understand and use written and spoken language Ability to solve arithmetic problems and deal with number Ability to come up with solution for problems and understand the principles by which different problems can be solved Ability to reach appopriate conclusions form an arry of observation Ability to see how to things are related to each other and apply this knowledge to other relationship Ability to recall things ranging form simple associations to complex groups of statments or sentences Ability to determine the location of objects in relation to one’s own position and imagine how an object would appear if its position in space were altered Ability to uncover visual patterns and see relationship within across patterns
EXAMPLE OF JOB Teacher, lawyer, writers Waiters, investment bankers, engineers, accountant Therapists, interior, designers, car mechanics, comp. Software designers Medical researchers, detectives, scientists Anthropologists, travel agents, consultants, wedding planners Translators, sales people, managers, researchers Air traffic controllers, architects, clothing designers, astronauts Prof. Photographers, pilots, landscape, designers, captains
2.30
J.
Perilaku Organisasi ⚫
EMOTIONAL INTELLIGENCE
Jenis kedua dari tingkat intelegensia seseorang yang akhir-akhir ini banyak mendapat perhatian adalah “emotional intelligence” sering disingkat EI atau EQ. Yang dimaksud dengan emotional intelligence di sini adalah a cluster of abilities relating to the emotional or “feeling” side of life. Jika diterjemahkan artinya kira-kira sebagai berikut: Seperangkat kemampuan diri yang berkaitan dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau perasaan. Komponen-komponen kemampuan diri yang termasuk ke dalam EQ adalah sebagai berikut: 1. Kemampuan untuk mengakui dan mengatur emosi diri sendiri. Manusia dengan tingkat EQ yang tinggi mampu mengakui, misalnya bahwa dirinya termasuk orang yang mudah marah, namun ia juga mampu mengendalikan temperamen tersebut. 2. Kemampuan untuk mengakui dan mempengaruhi emosi orang lain. Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu untuk mengukur ketertarikan orang lain, misalnya apa yang mereka ingin bicarakan, dan mempunyai kapasitas untuk membuat orang lain antusias terhadap ideidenya. 3. Motivasi diri. Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu memotivasi diri untuk bekerja dalam waktu lama tanpa kenal lelah untuk berbagai macam pekerjaan dan bisa menjaga agar dirinya tidak mudah menyerah. 4. Mampu membangun dan menjaga hubungan jangka panjang dengan orang lain. 5. Seseorang dengan tingkat EQ yang tinggi mampu menjaga berbagai bentuk hubungan jangka panjang meski terjadi berbagai macam perubahan hidup. Indikatornya adalah ia memiliki kepandaian untuk mengkoordinasi berbagai macam upaya dengan orang lain, mampu menyelesaikan persoalan hubungan interpersonal yang kompleks sekalipun dan sangat pintar untuk membuat orang lain menyukainya dan mempercayainya. Berdasarkan penjelasan di atas, pertanyaan pentingnya adalah apakah EQ bermakna bagi kehidupan organisasi? Jawabannya adalah “ya”. Bukti-bukti penelitian empiris menunjukkan bahwa orang yang mampu “membaca” orang lain secara akurat terbukti ia menjadi enter preneur yang sukses. Demikian
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.31
juga ilmuwan yang lebih disukai oleh ilmuwan lain, dibanding dengan ilmuwan yang tidak disukai ilmuwan lainnya biasanya lebih produktif. Buktibukti ini sekali lagi menunjukkan bahwa emotional intelligence, meski konsepnya relatif baru, sangat bermakna bagi kehidupan organisasi. Oleh karena itu, tidak sedikit organisasi perusahaan yang mewajibkan karyawannya untuk mengikuti pelatihan EQ. Tujuannya tidak lain agar kinerja organisasi lebih meningkat. K. KEMAMPUAN FISIK Perbedaan kemampuan seseorang tidak saja dilihat dari sisi kemampuan kognitif, tetapi juga dari kemampuan fisiknya. Kemampuan fisik seseorang dibedakan menjadi dua, yaitu kemampuan motorik dan kemampuan fisik. Kemampuan motorik adalah kemampuan fisik seseorang untuk memanipulasi objek yang berada dalam sebuah lingkungan. Sementara kemampuan fisik adalah kebugaran dan kekuatan seseorang secara fisik. Penelitian yang berkaitan dengan kemampuan fisik seseorang telah dilakukan oleh Fleishman. Hasilnya menunjukkan bahwa kemampuan motorik dapat dibedakan menjadi 11 macam, sementara kemampuan fisik dibedakan menjadi 9 macam. Kesembilan kemampuan fisik tersebut adalah: 1. Kemampuan dinamik, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot secara berulang. 2. Kekuatan otot, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot perut. 3. Kekuatan statis, yaitu kemampuan untuk menggunakan otot untuk melawan kekuatan dari luar. 4. Kekuatan eksplosif, yaitu kemampuan untuk menggunakan energi secara maksimal dalam melakukan tindakan eksplosif. 5. Tingkat kelenturan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerakkan atau melenturkan otot tulang belakang. 6. Kelenturan dinamis, yaitu kemampuan untuk menggerakkan tubuh secara dinamis. 7. Keseimbangan tubuh, yaitu kemampuan untuk menggerakkan bagianbagian tubuh secara dinamis dan terkoordinasi 8. Keseimbangan, yaitu kemampuan tubuh untuk menjaga keseimbangan badan. 9. Stamina, yaitu kemampuan untuk mempertahankan kekuatan dalam waktu yang cukup lama.
2.32
Perilaku Organisasi ⚫
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan apa yang Saudara ketahui tentang hukum perbedaan individu? 2) Apa pendapat Saudara ketika ada seseorang yang mengatakan bahwa kepribadian tidak bisa diubah? 3) Jelaskan perbedaan antara IQ dan EQ! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Pada dasarnya, hukum perbedaan individu beranggapan bahwa setiap orang itu berbeda. Perbedaaan ini disebabkan perbedaan latarbelakang, pengalaman, persepsi, dan ekspektasi masing-masing individu. Perbedaan-perbedaan tersebut juga diwarnai oleh perbedaan ras, etnik, dan jenis kelamin (jender). Implikasi organisasional akibat adanya hukum perbedaan individu adalah manusia seolah-olah merupakan faktor produksi yang heterogen meskipun diantara mereka memiliki kedudukan yang sama dalam sebuah organisasi. Akibat lanjutannya adalah para manajer tidak bisa memperlakukan dan mengendalikan perilaku karyawan dengan cara yang sama karena masing-masing individu memiliki keunikan tersendiri. 2) Jika kita melihat faktor pembentuk kepribadian, yakni faktor keturunan maka bisa dikatakan bahwa kepribadian seseorang tidak berubah. Sekali seseorang berkepribadian Machivellianism misalnya maka selama itu pula dia akan berkepribadian Machivellianism. Hanya saja pembentuk kepribadian seseorang bukan hanya faktor keturunan, tetapi juga faktor lingkungan dan situasi. Oleh karena itu, kepribadian seseorang sesungguhnya bisa berubah. Namun harus disadari bahwa perubahan tersebut tidak terjadi dalam waktu pendek. Sebaliknya, perubahannya terjadi secara gradual dalam waktu lama dan bahkan kadang-kadang tidak teramati. Penjelasan ini mengandung pengertian bahwa seorang manajer sesungguhnya bisa mengubah kepribadian seorang karyawan jika memang menghendakinya dan perangkat-perangkat untuk merubah kepribadian cukup tersedia dalam disiplin ilmu psikologi.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.33
3) Intelectual Quotient (IQ) dan Emotional Quotient (EQ) memiliki kesamaan, yaitu sebagai alat ukur intelegensia seseorang. Namun keduanya berbeda dalam hal IQ mengukur intelegensia seseorang dari aspek kognitif atau mental, yaitu mengukur kemampuan intelektual seseorang untuk berpikir, mengemukakan alasan dan mengambil keputusan. Sementara itu, EQ adalah seperangkat kemampuan diri yang berkaitan dengan sisi kehidupan manusia yang menyentuh emosi atau perasaan. Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengakui dan mengatur emosi diri sendiri, kemampuan untuk mengakui dan mempengaruhi emosi orang lain, kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan kemampuan untuk menjaga hubungan dengan orang lain dalam jangka panjang. Pada mulanya kemampuan intelegensia seseorang diukur hanya dengan IQ, tetapi akhir-akhir ini pengukuran lebih menggunakan EQ karena dianggap lebih representative. R A NG KU M AN KB 1 menjelaskan dua pokok bahasan yang bersumber pada hukum perbedaan individu. Kedua pokok bahasan tersebut adalah kepribadian dan kemampuan diri seseorang. Secara umum, KB 1 beberapa hal pokok sebagai berikut. 1. Paling tidak ada tiga teori yang bisa digunakan untuk menjelaskan kepribadian seseorang, yaitu conflict theory, fulfillment theory, dan consistency theory. 2. Kepribadian seseorang dipengaruhi oleh tiga factor, yaitu keturunan, lingkungan, dan situasi. 3. Untuk mengetahui kepribadian seseorang maka perlu dipahami dimensi-dimensinya. Diantaranya adalah The Big Five of Model Personality yang terdiri dari openness to experience, conscientiousness, extraversion, agreebleness, neuroticism. 4. Selain kelima dimensi di atas, dimensi-dimensi lainnya adalah Locus of Control, Kepribadian Tipe A dan Tipe B, Machiavellianism, Self Esteem, Self Monitoring. 5. Perbedaan individu, selain disebabkan perbedaan kepribadian juga disebabkan perbedaan kemampuan diri (ability). 6. Kemamampuan diri, selanjutnya dibedakan menjadi dua kemampuan kognitif atau mental dan kemampuan emosional atau emotional intelligence.
2.34
Perilaku Organisasi ⚫
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dimensi kepribadian yang bisa dikelompokkan kedalam The Big Five of Model Personality adalah…. A. locus of control B. extraversion C. self esteem D. machiavellianism 2) Mana diantara pernyataan berikut ini yang dianggap paling benar? A. kepribadian seseorang bisa diubah dengan mudah B. hanya orang tua langsung yang bisa mengubah kepribadian seseorang C. kepribadian bisa diubah namun perubahannya memerlukan waktu yang lama D. kepribadian seseorang sama sekali tidak dapat diubah 3) Tipikal seseorang yang mempunyai kepribadian Tipe B adalah sebagai berikut, kecuali …. A. bisa melakukan dua pekerjaan sekaligus dalam waktu bersamaan B. merasa tidak perlu mendiskusikan hasil kerja kecuali keadaan menghendaki lain C. tidak pernah merasa dikejar waktu meski dalam kondisi yang mendesak sekalipun D. dapat bersantai tanpa merasa bersalah 4) Jika Anda mempunyai kemampuan mengingat dengan baik, sebaiknya Anda memilih pekerjaan sebagai berikut …. A. menjadi arsitek B. bekerja di bagian penjualan C. bekerja di agen perjalanan D. menjadi pilot pesawat terbang 5) Berikut adalah komponen emotional intelegence, kecuali .... A. kemampuan verbal B. kemampuan menghubungkan satu hal dengan hal lain C. kemampuan memotivasi diri D. kemampuan mengingat orang lain yang sudah lama tidak bertemu
2.35
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100% Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.36
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Nilai-nilai Individu dan Sikap Kerja
S
etelah menikmati libur akhir pekan atau libur panjang (long weekend) karena bertepatan dengan libur nasional, para pegawai seharusnya memiliki kesegaran baru, semangat baru, dan gairah kerja baru manakala mereka memulai hari kerjanya di hari Senin. Namun sering terjadi hal sebaliknya, tidak semua pegawai merasa senang ketika hari Senin datang. Tidak jarang sebelum berangkat kerja terkadang mereka mengandai-andai seolah sedang berbaring di rumah sakit sambil membayangkan betapa enaknya kalau hari ini (Senin) tidak lagi bekerja, seperti hari kemarin. Itulah sindrom yang biasa menghinggapi para pekerja. Sindrom seperti ini biasa disebut sebagai “I don’t like Monday syndrome.” Ilustrasi di atas menggambarkan terjadinya penurunan semangat kerja karena sikap seseorang yang cenderung negatif terhadap hari Senin. Seandainya kita bersikap wajar, sesungguhnya Senin tidak ada bedanya dengan hari-hari lainnya. Namun, karena kita memulai hari Senin dengan rasa malas karena sebelumnya ada perasaan nyaman tidak bekerja disertai dengan bayangan pekerjaan yang menumpuk maka hari Senin menjadi hari yang menakutkan dan kalau bisa tidak perlu mendekatinya. Perasaan dan sikap semacam ini tidak hanya terjadi pada seseorang terhadap hari Senin, tetapi juga terhadap objek-objek yang lain. Misalnya terhadap teman, orang tua, guru, dosen atau objek-objek lain di sekitar kita. Jika kita sejak semula sudah tidak suka terhadap dosen tertentu misalnya, maka setiap kali ketemu dosen tersebut semangat belajar menjadi menurun dan ujung-ujungnya prestasi belajar kita menjadi jelek. Sederhananya, ketika gairah kerja menurun bisa jadi kinerja individual seorang pegawai juga mengalami hal yang sama. Untungnya penurunan gairah kerja yang diikuti oleh penurunan kinerja individu tersebut biasanya hanya bersifat temporer, tidak terjadi dalam waktu lama sehingga secara keseluruhan tidak mengganggu kinerja organisasi. Meskipun demikian, para manajer perlu waspada terhadap meningkatnya penurunan gairah kerja karena hal ini bisa jadi merupakan awal dari persoalan organisasi selanjutnya yang lebih bersifat jangka panjang, yakni menurunnya kepuasan kerja, keterlibatan dalam pekerjaan dan ujung-ujungnya menurunnya kinerja organisasi. Oleh karena itu,
2.37
⚫ EKMA4158/MODUL 2
sebelum menjadi persoalan lebih jauh, para manajer diharapkan memahami pemicu menurunnya gairah kerja. Sejauh ini diyakini ada dua penyebab utama menurunnya gairah kerja, yakni nilai-nilai personal seseorang dan sikap karyawan terhadap lingkungan kerja. Hubungan dan saling interaksi antara nilai-nilai personal, sikap karyawan dan gairah kerja dilukiskan pada Gambar 2.3 berikut ini.
Nilainilai individu
Sikap kerja
Gairah kerja
Kepuasan kerja
Keterlibatan kerja
Kinerja
Gambar 2.3 Hubungan antara Nilai Personal, Sikap, dan Semangat Kerja
Berbeda dengan gairah kerja yang bersifat temporer, nilai-nilai personal merupakan properti seseorang yang cenderung bersifat permanen tidak mengalami perubahan dalam waktu pendek. Meski tidak sepermanen nilainilai personal, sikap karyawan terhadap sebuah objek (sebuah pekerjaan, misalnya) lebih stabil dibandingkan dengan gairah kerja yang bersifat temporer. Artinya, jika seseorang sejak semula sudah bersikap negatif terhadap suatu pekerjaan, hampir pasti kinerjanya tidak optimal. Pengaruhnya terhadap kepuasan kerja, kurang lebih juga sama. Gairah kerja, sikap karyawan terhadap
2.38
Perilaku Organisasi ⚫
pekerjaan, dan nilai-nilai personal dengan demikian saling berkaitan. Atau lebih tepatnya, nilai-nilai personal akan berpengaruh terhadap sikap kerja dan selanjutnya sikap kerja akan berpengaruh pula terhadap gairah kerja seseorang. Sebaliknya, pengaruh gairah kerja terhadap sikap kerja dan nilai-nilai personal relatif sangat kecil. KB ini akan menguraikan tiga subpokok bahasan yang terkait satu sama lain, yakni nilai-nilai personal/individual, sikap karyawan dan gairah atau semangat kerja. Dengan selesainya KB ini mahasiswa diharapkan dapat memahami konsep nilai-nilai individu, sikap kerja dan semangat kerja, dan pengaruhnya terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan. A. NILAI-NILAI INDIVIDU Dalam tatanan bahasa Indonesia, kata nilai (value) merupakan kata sifat yang selalu terkait dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu yang menyertai kata tersebut. Nilai adalah sebuah konsep yang abstrak yang hanya bisa dipahami jika dikaitkan dengan benda, barang, orang atau hal-hal tertentu. Pengaitan nilai dengan hal-hal tertentu itulah yang menjadikan benda, barang atau hal-hal tertentu dianggap memiliki makna atau manfaat. Benda purbakala dianggap bernilai karena berguna bagi generasi penerus untuk mengetahui sejarah masa lampau kita. Video tape recorder, meski secara teknis kondisinya masih baik, dianggap manfaatnya sudah hilang karena sudah susah mengoperasikannya mengingat kaset yang seharusnya menjadi komplemen video tape tersebut tidak bisa lagi diperoleh di pasaran, semuanya tergantikan oleh VCD. Dengan demikian, yang dimaksudkan dengan nilai adalah prinsip, tujuan, atau standar sosial yang dipertahankan oleh seseorang atau sekelompok orang (masyarakat) karena secara intrinsik mengandung makna. Definisi di atas yang terkesan generik bukanlah satu-satunya definisi nilai karena setiap disiplin ilmu yang berkepentingan terhadap konsep nilai memberikan definisi yang berbeda. Sebagai contoh, Milton Rokeach mengatakan bahwa nilai (values) adalah keyakinan abadi (enduring belief) yang dipilih oleh seseorang atau sekelompok orang sebagai dasar untuk melakukan suatu kegiatan tertentu (mode of conduct) atau sebagai tujuan akhir tindakannya (end state of existence). Dari pengertian ini, Rokeach kemudian membedakan nilai menjadi dua, yaitu terminal values dan instrumental values (komponen kedua nilai ini dapat dilihat pada Tabel 2.3). Sementara itu, Robin Williams Jr. menjelaskan bahwa values bukan hanya berfungsi sebagai kriteria
2.39
⚫ EKMA4158/MODUL 2
atau standar untuk melakukan tindakan, tetapi juga berfungsi sebagai kriteria atau standar untuk melakukan penilaian, menentukan pilihan, bersikap, berargumentasi maupun menilai performance. Kedua definisi ini menegaskan bahwa pilihan seseorang atau sekelompok orang atas beberapa pilihan lainnya yang didasarkan pada suatu kriteria tertentu akan menjadikan pilihan tersebut sebagai keyakinan abadi. Tabel 2.3 Terminal dan Instrumental Value Terminal Value (Nilai Tujuan) A comfortable life – hidup yang nyaman An exciting life – hidup yang bergairah A sense of accomplishment – berprestasi A world of peace – dunia yang damai A world of beauty – keindahan dunia Equality – kesetaraan Family security – keamanan keluarga Freedom – kebebasan Happiness – kebahagiaan Inner harmony – keselarasan hidup Mature love – cinta yang matang National security – keamanan nasional Pleasure – foya-foya Salvation – keselamatan Self respect – harga diri Self recognition – keakuan True friendship – teman sejati Wisdom – kearifan
Instrumental Value (Nilai Alat) Ambitious – ambisi Broadminded – berpikiran terbuka Capable – kemampuan Cheerful – riang gembira Clean – bersih Courageous – berani Forgiving – memaafkan Helpful – membantu Honest – jujur Imagination – imaginasi Independent – independen Intelectual – cerdik Logical – logis Loving – cinta kasih Obedient – patuh Polite – sopan Responsible – tanggung jawab Self-control – mengendalikan diri
Penjelasan di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa nilai cenderung bersifat permanen. Artinya sekali seseorang telah menentukan pilihan terhadap satu nilai tertentu – sesuatu yang dianggap benar, maka orang tersebut sulit mengubah pendiriannya. Kalaulah pendirian tersebut berubah maka perubahannya tidak terjadi dalam waktu pendek melainkan terjadi secara incremental. Hal ini sejalan dengan pendapat Hofstede yang mengatakan bahwa setiap individu telah memiliki mental program yang disebut individual mental programming. Kriteria untuk menentukan nilai biasanya didasarkan pada pertimbangan moralitas, yakni hal-hal yang seharusnya (ought to) atau sesuatu yang baik
2.40
Perilaku Organisasi ⚫
(good). Nilai (value) dengan demikian merupakan sesuatu yang seharusnya (bersifat ideal) yang biasa disebut espouse values dan bukan merupakan sesuatu yang sesungguhnya (value in use). Dalam batas-batas tertentu, norma perilaku juga sering dianggap sama dengan values dan menjadi pedoman untuk berperilaku. Konsep nilai seperti dikemukakan Rokeach dan William Jr. sering disebut sebagai personal atau individual values. Contoh nilai berkaitan dengan personal/individual values diantaranya adalah disiplin diri (self discipline), pengendalian diri (self control), kesalehan dan kebaikan hati seseorang. Sedangkan jika nilai-nilai tersebut dikaitkan dengan pekerjaan, misalnya seperti dikemukakan Hofstede, maka akan diperoleh konsep nilai yang lain, yakni nilai-nilai kerja (work related values). Contoh nilai-nilai kerja misalnya job involvement dan komitmen. Bukan hanya setiap disiplin ilmu memahami konsep nilai dengan cara berbeda, dalam bidang studi organisasi, termasuk studi perilaku keorganisasian, istilah nilai juga dipahami secara bervariasi. Ada yang menganggap bahwa konsep nilai lebih dekat dengan konsep filosofi atau ideologi dan ada juga yang mengatakan bahwa konsep nilai lebih dekat dengan sikap (attitude) seseorang. Terlepas dari perbedaan-perbedaan tersebut, bidang studi organisasi pada awalnya hanya mengaitkan konsep nilai dengan pelaku organisasi (aktornya) yang disebut nilai-nilai personal atau individual (personal values atau individual values) dan dengan pekerjaan, disebut nilainilai kerja (work values atau work related values). Mengaitkan nilai dengan organisasi secara keseluruhan baru muncul belakangan bersamaan dengan semakin populernya konsep budaya organisasi khususnya setelah buku-buku populer seperti “In Search of Excellence“ dan “The Art of Japanese Management” menyimpulkan pentingnya para karyawan dan siapa saja yang terlibat di dalam perusahaan memahami nilai-nilai organisasi. Sejak saat itu semakin banyak perusahaan yang merasa perlu membangun tata nilai perusahaan dengan satu tujuan untuk memperbaiki kinerja. Dari situlah konsep nilai-nilai organisasi (organizational values) mulai mendapat perhatian serius para praktisi dan teoritisi organisasi. Belakangan bidang studi organiasasi juga mengadopsi konsep nilai yang jauh sebelumnya sudah menjadi kajian yang intensif pada disiplin ilmu lain seperti sosiologi dan antropologi. Pada kedua disiplin ini dikenal istilah nilai yang disebut nilai-nilai masyarakat (societal values). Oleh karena bidang studi perilaku keorganisasian banyak berinteraksi dengan disiplin ilmu lain, seperti antropologi, sosiologi dan psikologi dan
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.41
mengadopsi beberapa konsep darinya termasuk konsep nilai maka sangat tidak mengherankan jika di dalam lingkup kehidupan sebuah organisasi bisa dijumpai berbagai macam kategori nilai: nilai-nilai masyarakat – societal values (diadopsi dari disiplin antropologi dan sosiologi), nilai-nilai organisasi (dikembangkan di dalam disiplin studi organisasi), dan nilai-nilai individual dan nilai-nilai pekerjaan (keduanya diadopsi dari disiplin psikologi). Meskipun demikian, esensi dari setiap konsep nilai sesungguhnya sama, yakni nilai adalah (1) sebuah konsep atau keyakinan (2) tentang tujuan akhir atau sebuah perilaku yang patut dicapai (3) yang bersifat transendental untuk situasi tertentu, (4) menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi perilaku atau sebuah kejadian dan (5) tersusun sesuai dengan arti pentingnya. Jika komponen nilai di atas disederhanakan maka nilai terdiri dari dua komponen utama: (1) setiap definisi memfokuskan perhatiannya pada dua jenis nilai, yaitu means (alat atau tindakan) dan ends (tujuan), dan (2) nilai dipandang sebagai preferensi (preference) atau prioritas (priority) bagi seseorang. B. PERAN NILAI Dalam bidang studi perilaku keorganisasian memahami nilai-nilai personal karyawan bukan merupakan pilihan melainkan menjadi keharusan bagi para manajer karena nilai-nilai personal merupakan landasan untuk memahami sikap dan perilaku karyawan. Ketika seseorang bergabung dengan sebuah organisasi, ia juga membawa serta nilai-nilai personalnya. Artinya, seseorang telah memiliki kriteria mana yang seharusnya dan mana yang tidak seharusnya; mana yang baik dan mana yang buruk; mana yang benar dan mana yang dianggap salah. Dengan kata lain, setiap orang yang bergabung dengan sebuah organisasi pasti tidak pernah bebas nilai (value free) sehingga dalam menjalankan pekerjaannya seseorang lebih memilih perilaku atau outcome tertentu yang sesuai dengan tata nilainya dibandingkan dengan perilaku atau outcome lainnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa dalam batas-batas tertentu nilai personal seseorang seringkali membatasi seseorang untuk bertindak objektif atau rasional. Sebagai contoh, jika sejak semula seseorang memandang bahwa pemberian reward berdasarkan kinerja merupakan hal yang benar namun dalam kenyataan perusahaan memberi reward berdasarkan senioritas maka hampir pasti orang tersebut akan merasa kecewa yang sangat dalam.
2.42
Perilaku Organisasi ⚫
Menghadapi kenyataan ini, barangkali ia akan mengatakan, “Percuma saja kerja keras …. toh yang menerima gaji besar mereka-mereka yang senior meski tidak berbuat apa-apa.” Komentar ini merupakan reaksi seseorang karena ketidakcocokan nilai personal mereka dengan realitas yang dihadapinya. Tentunya reaksi seperti ini, jika berkepanjangan, akan mempengaruhi sikap kerja dan selanjutnya berdampak pada kepuasan kerja dan kinerja karyawan. C. SUMBER DARI SISTEM NILAI Hasil survei yang dilakukan penulis pada tahun 1997 menunjukkan bahwa nilai-nilai keamanan keluarga (family security), kebahagiaan (happiness) dan kehidupan yang harmonis (inner harmony) merupakan nilai-nilai penting yang menjadi tujuan hidup kalangan dosen PTS di lingkungan perguruan tinggi Islam dan Katholik di Indonesia. Pilihan nilai-nilai tersebut tampaknya lebih banyak dipengaruhi oleh budaya masyarakat Indonesia yang memang cenderung menjunjung tinggi ketiga nilai-nilai di atas. Ketika kita masih kecil, masih anak-anak, orang tua biasanya mengajari kita untuk selalu rukun dengan saudara, menyambung tali silaturahmi dengan saudara atau kerabat yang tinggal berjauhan. Perselisihan antarsaudara dianggap sesuatu yang ditabukan. Demikian juga orang tua selalu menginginkan agar anaknya hidup lebih bahagia dari dirinya. Ketika seseorang yang sudah lanjut usia ditanya mengapa Bapak masih bekerja begitu keras, jawabannya sederhana “Demi anak”. Jawaban yang ambigu ini bisa diinterpretasikan bahwa betapa orang tua kita menginginkan anaknya hidup bahagia dan sekaligus menunjukkan kecenderungan orang tua yang menginginkan keluarganya aman. Ajaranajaran yang kita peroleh semasa masih anak-anak itulah yang barangkali pada saat kita dewasa menjadi sebuah personal value yang dijunjung tinggi dan bahkan dipertahankan meski lingkungan telah mengalami banyak perubahan. Harus diakui bahwa secara tradisional peranan orang tua dalam membangun nilai personal sangat dominan. Meskipun demikian, bukan berarti nilai-nilai personal seseorang hanya datang dari keluarga – dalam hal ini orang tua. Dewasa ini dalam lingkungan masyarakat yang serba terbuka di mana interaksi antara anak dengan orang tua semakin rendah, seorang cenderung mengadopsi nilai bukan dari orang tuanya melainkan dari lingkungan di luar keluarga. Dalam hal ini lingkungan sekolah (guru) memiliki peranan penting karena jam belajar anak jauh lebih panjang dari era sebelumnya. Disamping
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.43
itu teman bergaul dan sumber-sumber lain yang dekat dengan kita juga memberi kontribusi terhadap pembentukan nilai-nilai personal. Bahkan dewasa ini ketika hubungan orang tua dengan anak semakin renggang nilainilai personal seseorang lebih dipengaruhi oleh faktor lain diluar orang tua. Acara TV dan internet misalnya sekarang ini menjadi pembentuk nilai-nilai personal seseorang. D. TIPE NILAI Jika Rokeach membedakan nilai menjadi dua – terminal dan instrumental value, Allport dan teman-teman membuat kategorisasi nilai dengan cara berbeda, yaitu: 1. Nilai teoritik. Nilai-nilai teoritik memberi tempat yang sangat tinggi terhadap upaya mencari kebenaran (discovery of truth) melalui pendekatan kritis dan rasional. 2. Nilai ekonomik. Menekankan pentingnya nilai guna dan kepraktisan. 3. Nilai estetika. Memberi penghargaan yang tinggi terhadap bentuk dan harmoni. 4. Nilai sosial. Memberi perhatian yang tinggi terhadap kepentingan masyarakat. 5. Nilai politik. Memperoleh kekuasaan (power) dan mampu mempengaruhi banyak orang merupakan indikator dari nilai politik. 6. Nilai religi. Menjunjung tinggi aturan-aturan agama. E. KONFLIK NILAI Organisasi adalah tempat bertemunya berbagai macam konsep nilai – nilai masyarakat (societal values), nilai institusi (institutional values), nilai organisasi (organizational values), nilai kerja (work values), nilai profesi (professional values) dan nilai personal (personal values). Akibat langsung dari bertemunya konsep nilai tersebut adalah kemungkinan terjadinya perbedaan antara satu konsep nilai dengan konsep nilai yang lain. Oleh karena itu, konflik nilai sering tidak bisa dihindarkan. Tiga diantaranya akan mendapat perhatian pada KB ini, yaitu intrapersonal conflict, interpersonal conflict, dan konflik antara nilai individu dengan nilai organisasi. Ketiga jenis konflik nilai ini masing-masing bersumber pada diri orang tersebut, hubungan antarmanusia dan hubungan antara person dengan organisasi.
2.44
Perilaku Organisasi ⚫
Intrapersonal value conflict. Interpersonal value conflict pada dasarnya merupakan konflik nilai yang terjadi pada diri seseorang. Konflik ini dalam batas-batas tertentu hampir sama dengan role conflict (konflik peran). Bedanya adalah jika konflik peran melibatkan pihak eksternal yang mengharapkan seseorang didalam kehidupan organisasi memainkan suatu peran tertentu yang tidak sama dengan peran yang dimainkannya, intrapersonal conflict hanya melibatkan diri sendiri khususnya mengenai skala prioritas yang hendak dicapai. Sebagai contoh, kadang-kadang tidak terhindarkan nilai-nilai alat (instrumental value) dan nilai tujuan (terminal value) saling tarik-menarik menuju arah berlawanan. Ketika seseorang menjunjung tinggi nilai-nilai harmoni sebagai tujuan hidup, namun disaat yang sama pekerjaan kantor menuntut dirinya harus bekerja keras dan bahkan harus memiliki ambisi tinggi untuk meraih posisi tertentu, maka hampir pasti konflik diri tidak bisa dihindarkan. Kadang-kadang salah satu diantara kedua nilai tersebut harus dikorbankan. Seseorang mungkin secara sederhana mengatakan ”Pada dasarnya saya termasuk sosok yang menjunjung tinggi harmoni, namun tuntutan pekerja memaksa saya harus bertarung dan bersaing dengan karyawan lain untuk menduduki jabatan ini.” Pernyataan ini sekali lagi menunjukkan adanya konflik nilai yang dihadapi seorang karyawan. Interpersonal value conflict. Jenis konflik ini biasanya bukan karena perang batin seseorang melainkan antara dua orang yang berbeda kepribadian sehingga ketika seseorang melakukan tindakan tertentu dianggap tidak logis oleh orang lain. Sebagai contoh, ketika seseorang baru saja menerima gelar akuntan menolak tawaran untuk bekerja pada perusahaan multinasional dengan gaji katakanlah Rp 120 juta per tahun, tetapi lebih memilih bekerja di lembaga sosial dengan gaji yang tidak menentu, boleh jadi ia akan ditertawakan teman dekatnya yang memang sangat berorientasi material. Bagi teman dekatnya boleh jadi akuntan tersebut dianggap orang yang paling bodoh di dunia. Pernyataan seorang teman terhadap akuntan tersebut jika diekspos secara terbuka bukan tidak mungkin menimbulkan konflik diantara keduanya di mana sumber terjadinya konflik pada dasarnya karena perbedaan nilai individu keduanya. Person – organization value conflict. Setiap organisasi hampir pasti memiliki tata nilai sendiri yang tercermin pada budaya organisasi yang mereka bangun sebagai dasar untuk menjalankan aktivitas mereka. Namun, tidak jarang seseorang yang bekerja di organisasi memiliki tata nilai yang tidak sejalan dengan tata nilai tersebut. Akibatnya sering terjadi konflik nilai. Hal
2.45
⚫ EKMA4158/MODUL 2
ini misalnya ditegaskan oleh Martha Brown seperti tampak pada Gambar 2.4. berikut:
# ##
kemungkinan timbul konflik kemungkinan timbulnya konflik sangat besar
Sumber: Martha Brown, 1976, p.17
Gambar 2.4 Konflik Nilai
Martha Brown menegaskan bahwa nilai-nilai organisasi dipengaruhi oleh nilai-nilai masyarakat karena organisasi sering disebut sebagai subsistem dari system social yang lebih besar. Pengaruh ini kemungkinan bisa menimbulkan konflik karena boleh jadi nilai-nilai organisasi belum tentu kompatibel dengan nilai-nilai masyarakat. Penyebabnya karena faktor utama pembentuk nilainilai organisasi adalah nilai-nilai individu para pendiri organisasi (tidak tampak pada gambar) di samping, seperti tampak pada gambar, nilai-nilai masyarakat. Memang harus diakui bahwa nilai-nilai individu itu sendiri, baik nilai-nilai karyawan biasa, nilai-nilai para manajer maupun nilai-nilai para pendiri sesungguhnya sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai masyarakat tempat mereka menggali pengalaman hidup. Namun, belum tentu nilai-nilai individu para pendiri yang kemudian ditanamkan ke dalam organisasi cocok dengan nilai-nilai masyarakat tempat organisasi tersebut menjalankan kegiatannya. Ketidakcocokan ini memungkinkan timbulnya konflik kecuali organisasi
2.46
Perilaku Organisasi ⚫
tersebut berupaya untuk menyesuaikan diri atau beradaptasi dengan nilai-nilai masyarakat setempat. Gambar di atas juga menunjukkan bahwa nilai-nilai organisasi secara langsung mempengaruhi nilai-nilai para manajernya. Pengaruh ini sangat dimungkinkan jika kita berasumsi bahwa manajer adalah sekelompok orang yang diberi mandat para pemilik sehingga mereka harus tunduk kepada ketentuan-ketentuan para pemilik termasuk tunduk pada nilai-nilai organisasi. Dalam praktik, seorang manajer sebagai individu juga mempunyai nilai-nilai tersendiri yang dalam batas-batas tertentu belum tentu cocok dengan nilai-nilai para pemilik. Jika, katakanlah nilai-nilai para manajer selaras dengan nilainilai organisasi dan karena kedudukannya ia harus menerapkan nilai-nilai organisasi kepada para karyawan maka kemungkinan terjadinya konflik sangat besar karena tata nilai kedua kelompok ini seringkali bertolak belakang. F. MENGATASI KONFLIK NILAI Untuk mengatasi konflik nilai, beberapa cara bisa dilakukan. Untuk mengatasi intrapersonal conflict, Barbara Moses misalnya menyarankan agar organisasi bisa menjadi tempat yang bersahabat dengan kehidupan (lifefriendly organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani hidup dan menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Refleksi diri tersebut bisa dilakukan dengan mengajukan beberapa pertanyaan berikut ini. 1. Apakah pekerjaan yang sedang Anda lakukan betul-betul bisa memenuhi kebutuhan Anda yang paling penting? 2. Apakah Anda mendefinisikan dirinya semata-mata dalam rangka untuk mencapai sesuatu? 3. Mengapa Anda begitu bekerja keras? Kebutuhan personal yang mana yang akan Anda capai? 4. Apakah Anda membuat pengorbanan yang begitu besar demi kepentingan pekerjaan Anda? 5. Apakah schedul pekerjaan Anda mempengaruhi orang lain yang dianggap penting dalam hidup Anda? Sementara itu, untuk mengatasi interpersonal conflict, Thomas Behr menyarankan agar para eksekutif menjadi value-centered leaders, yakni menjadi seorang pemimpin yang berbasis pada nilai-nilai. Dengan menempatkan diri seperti ini para eksekutif diharapkan bisa menjadi mediator
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.47
ketika terjadi konflik nilai, khususnya konflik yang disebabkan hubungan antarpersonal maupun konflik nilai yang terjadi karena perbedaan nilai-nilai personal karyawan dengan nilai-nilai organisasi. G. SIKAP KERJA Ketika Anda bertanya kepada seorang atau beberapa orang karyawan sebuah perusahaan tentang pekerjaan mereka atau tempat mereka bekerja, jawabannya bisa beragam. Bisa jadi ada karyawan yang mengatakan bahwa pekerjaan tersebut sangat menarik dan ia sangat menyukainya – “…… wah saya merasa cocok dengan pekerjaan ini dan inilah tempat kerja yang saya idam-idamkan; sedikit pun tidak ada keinginan saya untuk meninggalkan perusahaan dan pekerjaan ini”. Karyawan yang lain mungkin mengatakan sebaliknya, menganggap bahwa pekerjaan tersebut sangat membosankan – “Kalau ada pekerjaan lain sudah setahun yang lalu saya pindah kerja karena bekerja di sini tidak ada yang membanggakan”. Atau ada karyawan yang lain lagi yang jawabannya agak ambigu – “….sebetulnya saya merasa cocok dengan lingkungan kerja di sini, orang-orangnya sangat baik dan pimpinannya juga penuh perhatian, tetapi sayang gaji yang saya terima sangat tidak memadai, tidak sebanding dengan besarnya tantangan kerja”. Jawaban-jawaban di atas sesungguhnya merupakan bentuk ungkapan perasaan seseorang terhadap pekerjaan, baik ungkapan bernada positif maupun negatif. Ungkapan seperti ini dalam bidang studi perilaku organisasi sering disebut sebagai sikap karyawan terhadap sebuah pekerjaan. Dalam kehidupan organisasi, sikap karyawan tidak hanya ditujukan kepada pekerjaan, tetapi juga pada objek-objek yang lain, seperti gaji yang diterima, teman kerja, atasan langsung, pimpinan perusahaan dan bahkan terhadap organisasi secara keseluruhan. Disamping itu, bukan hanya karyawan yang bisa bersikap terhadap kehidupan sebuah organisasi, tetapi juga orang diluar organisasi. Konsumen misalnya, sering mengutarakan sikapnya terhadap kualitas produk dan layanan sebuah perusahaan. Sikap positif atau negatif konsumen tentu berpengaruh terhadap kemauan atau ketidakmauan mereka membeli produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan sehingga berpengaruh pula terhadap kelangsungan hidup dan efektivitas perusahaan tersebut. Dengan demikian, tidak bisa dipungkiri jika dikatakan bahwa sikap seseorang memainkan peran penting dalam studi perilaku organisasi dan oleh karenanya para manajer patut memahami sikap tersebut.
2.48
Perilaku Organisasi ⚫
Paling tidak ada empat (4) alasan mengapa seorang manajer perlu memahami sikap karyawan. Pertama, pada situasi tertentu sikap seseorang berpengaruh terhadap perilaku individu orang tersebut. Sebagai contoh, telah bertahun-tahun para manajer beranggapan bahwa karyawan lebih produktif jika ia merasa lebih bahagia dan bahkan akan terus meningkatkan produktivitasnya demi kepuasan kerja mereka. Padahal hasil riset menunjukkan bahwa hubungan antara sikap dengan perilaku seseorang bukan merupakan hubungan yang linier sederhana. Sikap dan perilaku seseorang merupakan hubungan timbal balik (reciprocal) yang saling mempengaruhi. Boleh jadi sikap dipengaruhi oleh perilaku individu seseorang atau sebaliknya perilaku individu dipengaruhi oleh sikap seseorang. Oleh karena itu, para manajer harus memahami hubungan yang kompleks ini. Kedua, dalam konteks pekerjaan, membangun sikap kerja positif sangat berguna bagi alasan kemanusiaan terlepas bahwa sikap tersebut akan meningkatkan produktivitas seseorang atau tidak. Ketiga, banyak organisasi yang dengan sengaja mendesain program untuk menciptakan sikap positif. Pelatihan kepemimpinan, konsultasi karir atau job enrichment adalah beberapa contoh program perusahaan yang sengaja diciptakan untuk membangun sikap positif karyawan. Demikian juga, banyak perusahaan yang sengaja membangun citra (image) katakanlah melalui berbagai bentuk iklan agar konsumen memiliki sikap positif terhadap perusahaan. Keempat, sikap seseorang memainkan peran penting dalam studi perilaku organisasi khususnya teori motivasi yang akan dibahas pada Modul 4. H. DEFINISI SIKAP Sikap adalah sebuah konstruk/konsep/bangunan yang bersifat hipotetik (hypothetical construct). Dikatakan demikian karena secara riil sikap tidak bisa dilihat dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan dengan lidah. Untuk memahami sikap seseorang, yang bisa kita lakukan adalah mendefinisikan atau menginterpretasikan apa yang dikatakan atau dilakukan seseorang. Dengan demikian, untuk memahami sikap seseorang terhadap sebuah objek, pertama, kita perlu mencermati apa yang dikatakan atau dilakukan seseorang terhadap sebuah objek tersebut. Langkah selanjutnya, kedua, adalah menginterpretasikan maksud dari perkataan atau tindakan orang tersebut. Ketiga, memahami perilaku orang bersangkutan. Sebagai contoh, ketika seseorang bukan hanya sekali atau dua kali mengatakan bahwa ia sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.49
menyukai pekerjaannya dan dalam kesehariannya ia tampak tekun bekerja, kita bisa menginterpretasikan bahwa orang tersebut bersikap positif terhadap pekerjaan yang dijalaninya. Demikian sebaliknya, ketika seorang sale representative tidak tampak antusias melayani para konsumen, menyampaikan informasi tentang produk atau perusahaan hanya sekedarnya bahkan ia terusmenerus kelihatan cemberut dalam bekerja dan bahkan sering bolos kerja, boleh jadi karena karyawan tersebut sesungguhnya tidak menyukai pekerjaan sebagai sales representative sehingga bersikap negatif terhadap pekerjaan tersebut. Dari contoh-contoh di atas, bisa disimpulkan bahwa sikap merupakan ungkapan perasaan seseorang yang persisten (ajeg) terhadap sebuah objek, baik ungkapan yang bernada positif atau negatif. Objek dalam hal ini bersifat generik dan bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu objek fisik dan nonfisik. Oleh karena itu, objek bisa berupa orang, tempat kerja (organisasi), gaji, pekerjaan, kejadian atau segala hal di mana seseorang bisa mengungkapkan perasaannya. Jadi, ketika seseorang mengatakan bahwa ia mempunyai sikap positif terhadap perkerjaan berarti ia menpunyai perasaan senang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Hanya saja perlu disadari pula bahwa seseorang terkadang mempunyai perasaan positif terhadap beberapa aspek pekerjaan namun di saat yang sama juga mempunyai perasaan negatif terhadap beberapa aspek pekerjaan yang lain. Sebagai contoh, seorang karyawan mungkin mengatakan bahwa ia sangat menyukai pekerjaannya (sikap positif), tetapi tidak menyukai sistem penggajian di perusahaan tersebut (sikap negatif). Sikap berbeda terhadap dua objek berbeda meski masih dalam satu rangkaian pekerjaan seperti dicontohkan di depan, secara tidak langsung menegaskan bahwa sikap tertentu seseorang hanya ditujukan pada satu objek tertentu. Atau dengan kata lain, objek yang disikapi sesungguhnya sangat spesifik. Objek yang berbeda dan bahkan pada situasi berbeda boleh jadi akan direspon dengan sikap berbeda. Penjelasan di atas menegaskan bahwa sikap, seperti halnya nilai-nilai individu (lihat penjelasan tentang peran nilai), berpengaruh terhadap perilaku seseorang. Bedanya adalah jika nilai-nilai individu mempengaruhi perilaku seseorang secara keseluruhan bahkan pada situasi berbeda, sikap hanya mempengaruhi perilaku seseorang terhadap objek, orang atau situasi yang spesifik. Meskipun demikian, meski tidak selalu, nilai-nilai individu dan sikap seseorang biasanya berjalan seiring. Sebagai contoh seorang manajer yang sangat menghargai seseorang yang suka membantu orang lain mungkin akan
2.50
Perilaku Organisasi ⚫
bersikap negatif terhadap seseorang yang membantu orang lain, tetapi cara membantunya tanpa mempertimbangkan etika. Selanjutnya, perbedaan antara nilai-nilai individu dengan sikap akan tampak semakin jelas jika memahami komponen-komponen sikap yang akan dijelaskan pada bagian berikut ini. I.
KOMPONEN SIKAP
Sikap seseorang terhadap sebuah objek, orang lain atau situasi secara umum bisa dipahami melalui 3 komponen berbeda pembentuk sikap, yaitu cognitive, affective, dan behavioral component. Cognitive component adalah informasi yang dimiliki seseorang tentang objek yang disikapi. Informasi ini meliputi data deskriptif, seperti fakta, gambar, atau pengetahuan lain yang spesifik. Affective component adalah perasaan dan emosi seseorang terhadap objek yang disikapi. Komponen ini melibatkan aspek penilaian dan emosi, dan seringkali diekspresikan dalam bentuk suka atau tidak suka terhadap sebuah objek. Behavioral tendency component merupakan cara seseorang menunjukkan perilakunya terhadap sebuah objek. Sebagai contoh, ketika ada seorang pengendara sepeda motor yang melaju kencang namun kemudian terjatuh dan terluka parah maka perilaku kita terhadap pengendara tersebut bisa bervariasi: ingin menolong karena unsur kemanusiaan, membiarkan karena kita menganggap hal itu terjadi karena ulahnya, atau hanya sekedar merasa kasihan namun tidak melakukan apa-apa. Dalam kehidupan organisasi, sikap seseorang bisa dipahami dengan baik berdasarkan kombinasi antara cognitive dan affective component. Sebagai contoh, ketika Anda diminta oleh Bos untuk kerja lembur, maka sikap Anda terhadap permintaan tersebut dipengaruhi oleh informasi yang bersifat kognitif seperti misalnya sejauh mana Anda mengetahui bahwa dengan kerja lembur Anda akan mendapatkan uang tambahan, dan Anda juga mengetahui bahwa pekerjaan tersebut begitu penting bagi perusahaan sehingga pekerjaan tersebut harus segera diselesaikan meski harus kerja lembur. Pengetahuan Anda tersebut pada akhirnya akan dipengaruhi juga oleh affective component, yakni perasaan Anda tentang kerja lembur, seperti misalnya keinginan Anda untuk mendapatkan uang tambahan atau keengganan Anda bercapek-capek. Kedua komponen ini pada akhirnya akan menentukan sikap Anda terhadap permintaan kerja lembur tersebut. Sementara itu, behavioral tendency component tidak secara langsung terkait dengan kedua komponen pertama karena behavioral tendency component merupakan construct yang terpisah.
2.51
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Meski Anda memiliki sikap positif terhadap kerja lembur bukan berarti secara otomatis Anda mau mengerjakan kerja lembur tersebut. Anda mungkin mengatakan kepada Bos “Pada dasarnya saya mau membantu Anda kerja lembur, tetapi sayang saya sudah janji mau mengantar anak les piano.” J.
HUBUNGAN ANTARA SIKAP DAN PERILAKU
Seringkali kita beranggapan bahwa sikap seseorang akan mempengaruhi perilakunya. Oleh karena itu, jika Anda hendak mengubah perilaku seseorang terlebih dahulu Anda harus mengubah sikapnya. Namun, dalam kenyataannya hubungan antara sikap dan perilaku seseorang ternyata tidak sesederhana itu. Hubungan keduanya sangat kompleks dan merupakan hubungan resiprokal (saling mempengaruhi) – sikap bisa mempengaruhi perilaku dan sebaliknya perilaku juga bisa mempengaruhi sikap seperti tampak pada gambar berikut:
1 3 2
5
4 Keterangan gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang bersifat situasional 2. Sikap atau nilai-nilai individu 3. Motif berperilaku 4. Pembenaran berperilaku 5. Perilaku Gambar 2.5 Hubungan antara Sikap dan Perilaku
Gambar di atas menunjukkan bahwa sikap mempengaruhi perilaku dengan terlebih dahulu mempengaruhi motif berperilaku. Sedangkan perilaku
2.52
Perilaku Organisasi ⚫
mempengaruhi sikap melalui proses yang menuntut agar seseorang menyesuaikan perilakunya. Motif berperilaku (behavior intention). Sebagian besar sikap seseorang sesungguhnya tidak secara langsung berdampak terhadap perilaku orang tersebut. Demikian juga hanya sebagian kecil dari sikap seseorang yang jumlahnya banyak sekali yang kemudian berubah menjadi perilaku. Sebagian sikap yang lain tetap hanya berupa sikap, tetapi tidak berlanjut sampai menjadi perilaku. Perubahan sikap yang pada akhirnya menjadi perilaku tersebut biasanya terjadi secara tidak langsung melainkan melalui proses antara lain yang disebut motif berperilaku. Yang dimaksud dengan motif berperilaku adalah sejauh mana kita tertarik untuk bertindak. Jadi, seperti dijelaskan pada gambar di atas, sikap akan mempengaruhi perilaku sebatas jika sikap tersebut mempengaruhi keinginan seseorang untuk bertindak. Sebagai contoh, dalam sebuah organisasi yang menuntut tingkat keselamatan yang tinggi seperti pada perusahaan pertambangan minyak misalnya, perusahaan biasanya melakukan berbagai upaya katakanlah melalui progran K3 (Keamanan dan Kesehatan Kerja) termasuk menyediakan buku panduan K3, memberi pelatihan karyawan dan berbagai upaya lainnya. Karyawan yang dibombardir dengan program tersebut akhirnya meyakini bahwa program K3 tersebut sangat penting. Bahkan laporan dari perusahaan pun menunjukkan bahwa dengan program K3 tingkat kecelakaan kerja menurun. Sederhananya karyawan telah memiliki sikap positif terhadap program K3. Meskipun demikian, karyawan terkadang enggan untuk membuat laporan mingguan yang menyangkut K3. Keenggapan tersebut boleh jadi karena ada tangung jawab lain yang menuntut karyawan harus segera menyelesaikannya. Contoh lain, meski Anda yakin bahwa memakai sabuk pengaman saat berkendara bisa menyelamatkan jiwa Anda, namun kenyataannya tidak setiap kali berkendara Anda mau menggunakan sabuk pengaman tersebut. Pertanyaannya sekarang adalah mengapa seseorang yang telah bersikap positif terhadap sebuah objek tidak secara otomatis melakukan tindakan nyata? Jawabannya menurut gambar di atas karena motif berperilaku seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh sikap orang tersebut, tetapi juga karena ada faktor dari luar yang juga mempengaruhinya yang kadang-kadang dianggap lebih penting seperti adanya kekuatan lain yang secara spesifik memberikan imbalan atau hukuman yang lebih besar; adanya tekanan dari kelompoknya yang menghendaki Anda berperilaku lain dan adanya situasi lain yang memungkinkan Anda bisa memilih perilaku alternatif. Bisa dikatakan bahwa
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.53
karena adanya faktor lain tersebut menyebabkan hubungan antara sikap dengan motif berperilaku tidak begitu kuat. Sebaliknya, pengaruh motif berperilaku terhadap perilaku justru lebih kuat utamanya jika motifnya sangat spesifik dan tidak terhalang oleh faktor-faktor eksternal lainnya. Jadi, manusia memang biasanya berusaha keras untuk melakukan sesuatu terhadap apa yang ingin lakukan. Motif khusus. Penetapan tujuan (goal setting) dan ekspektasi terhadap imbalan memberikan impact yang sangat besar terhadap motif berperilaku dan membantu seseorang membangun motif khusus untuk bertindak. Sekali motif khusus terbentuk biasanya terkait langsung perilaku tertentu. Tingkat kekhususan tersebut ditentukan oleh empat faktor berikut: 1. Seberapa baik perilaku tertentu telah divisualisasikan secara jelas dan detail. 2. Apakah objeknya sudah ditentukan sehingga seseorang bisa mengarahkan perilakunya ke objek tersebut. 3. Bagaimana dengan konteks yang melingkupi seseorang berperilaku sudah didefinisikan dengan jelas. 4. Untuk berperilaku secara spesifik, apakah waktunya sudah ditentukan dengan jelas? Pembenaran perilaku (behavioral justifications). Hubungan resiprokal antara sikap dan perilaku seperti tampak pada gambar di atas menekankan dampak perilaku terhadap sikap. Dampak ini terjadi secara tidak langsung tetapi diintervensi oleh pembenaran perilaku (behavior modification). Yang dimaksudkan dengan behavior modification adalah upaya seseorang untuk menginterpretasi dan memaknai perilakunya. Berdasarkan penjelasan ini, dampak perilaku terhadap sikap merupakan kebutuhan seseorang untuk membenarkan perilakunya. Oleh karena itu, besarnya perubahan sikap seseorang sangat tergantung pada besarnya kebutuhan seseorang untuk membenarkan perilakunya. Hal ini terjadi jika: 1. seseorang diminta untuk menjelaskan perilakunya; 2. ketika seseorang menyatakannya secara terbuka; 3. jika ada alternatif perilaku, dan 4. jika ada kebebasan berperilaku.
2.54
Perilaku Organisasi ⚫
K. MENGUBAH SIKAP Jika seorang karyawan ditengarai memiliki sikap negatif terhadap satu atau beberapa aspek dalam kehidupan organisasi biasanya manajer berusaha untuk mengubah sikap negatif tersebut menjadi sikap yang positif. Sayangnya karyawan cenderung resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, sebelum melakukan perubahan sikap karyawan harus terlebih dahulu diketahui bagaimana cara terbaik untuk melakukan perubahan dan kemungkinan tingkat keberhasilannya. Perubahan sikap dapat dilakukan dengan menambah, menghilangkan atau memodifikasi keyakinan atau komponen afektif lainnya. Diantaranya adalah: 1. Memberi informasi baru. Cara paling populer untuk mengubah sikap seseorang adalah dengan memberikan informasi baru yang bisa mengubah keyakinan seseorang. Cara ini penting untuk dipertimbangkan karena sikap terdiri dari perasaan dan keyakinan sehingga dengan memberi informasi baru karyawan memiliki keyakinan baru atau paling tidak mengubah keyakinan sekarang. Namun, apakah pemberian informasi baru itu efektif, sangat tergantung pada persepsi seseorang terhadap informasi baru tersebut. Jika informasinya kredibel dan dapat dipercaya maka tingkat efektivitasnya tinggi. Sumber informasi yang dianggap kredibel adalah seorang expert, tidak bias, dan disukai orang lain. Sebagai contoh, sikap Anda terhadap makna pelatihan yang dianjurkan oleh perusahaan lebih mudah dibentuk oleh teman dekat Anda yang telah mengikuti program tersebut daripada oleh konsultan yang pengelola program. 2. Menambah atau mengurangi rasa takut. Memberi rasa takut juga merupakan salah satu cara untuk mengubah sikap seseorang. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa memberi rasa takut yang moderat menghasilkan keinginan berubah dibandingkan memberi rasa takut berlebihan. Hal ini disebabkan pemberian rasa takut yang moderat akan lebih menarik perhatian dan keinginan untuk berubah. 3. Menambah atau mengurangi keraguan. Menurut cognitive dissonance theory, seseorang akan terus berusaha untuk mempertahankan keyakinan, sikap dan perilakunya secara konsisten. Oleh karena itu, jika perilaku seseorang tidak konsisten dengan keyakinan dan sikapnya maka terjadi ketegangan dan orang tersebut akan berusaha untuk mengurangi ketegangan tersebut dengan cara mengubah sikapnya.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
4.
2.55
Partisipasi dalam diskusi kelompok. Cara lain untuk mengubah sikap adalah dengan melibatkan seseorang dalam diskusi kelompok. Jika seseorang sedang mempertimbangkan untuk mengubah sikap atau perilakunya, pertimbangan tersebut akan semakin kuat ketika orang lain dalam kelompok melakukan perubahan perilaku dan sikapnya. Lebih dari itu, jika seseorang berpartisipasi dalam diskusi kelompok ia dipaksa untuk mengambil keputusan dan memiliki komitmen terhadap keputusan tersebut.
L. SIKAP KERJA Uraian-uraian di atas menegaskan bahwa seorang manajer perlu memahami dengan baik sikap kerja karyawan mengingat sikap positif atau sebaliknya sikap negatif tentu akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Pada bagian ini akan diuraikan tiga bentuk sikap kerja yang diyakini berpengaruh terhadap kinerja, yaitu kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan keterlibatan kerja. Namun, sebelum semua itu diuraikan secara detail perlu terlebih dahulu memahami anggapan dasar dan sikap kerja seperti dikemukakan oleh T. Ndraha sebagai berikut: 1. Kerja adalah hukuman. Sebagian orang merasa bahwa kerja adalah sebuah hukuman. Hal ini misalnya terjadi pada orang-orang terpidana yang harus menjalani kerja sosial – atau tepatnya kerja paksa. 2. Kerja adalah upeti. Pada masyarakat kuno pada masa kerajaan, rakyat dianggap sebagai milik raja. Oleh karena itu, di satu sisi raja menuntut pengabdian dan loyalitas sepenuhnya dari rakyat dan disisi lain, rakyat wajib mempersembahkan diri dan keluarganya kepada Sang Raja yang bersangkutan. 3. Kerja adalah beban. Bagi orang malas, kerja adalah beban. Itulah sebabnya banyak orang yang lebih suka minta-minta daripada bekerja. Demikian juga bagi pekerja yang berada pada posisi terpaksa atau dipaksa kerja, kerja dianggap sebagai beban. Lebih-lebih bagi pekerja yang bekerja tanpa imbalan. 4. Kerja adalah kewajiban. Dalam sistem birokrasi atau sistem kontrak, kerja adalah kewajiban guna menjalankan sistem atau memenuhi kewajiban sesuai kontrak. 5. Kerja adalah sumber penghasilan. Pada umumnya masyarakat menganggap bahwa kerja adalah sumber penghasilan. Dengan bekerja
2.56
6.
7.
8. 9.
10.
11.
12.
13. 14. 15.
Perilaku Organisasi ⚫
seseorang berharap mendapat imbalan untuk menghidupi keluarga. Dalam batas-batas tertentu anggapan dasar ini menjadi pangkal profesionalisme. Kerja adalah kesenangan. Karena hobi atau cocok dengan pekerjaan, sebagian orang menganggap kerja adalah sebuah kesenangan utamanya untuk mengisi waktu luang. Kerja adalah status. Orang bekerja kadang-kadang bukan ingin mendapatkan apa-apa, tetapi hanya sekedar untuk mendapat status sebagai pekerja. Kerja adalah prestise atau gengsi. Bagi sebagian orang, bekerja tidak bisa sembarangan karena hal itu menyangkut gengsi dirinya. Kerja adalah harga diri. Harga diri seseorang dapat dilihat dari pekerjaan dan cara mereka kerja. Menepati janji, rajin bekerja atau bisa kerja boleh jadi bukan sekedar cara seseorang bekerja melainkan sebagai harga diri orang tersebut. Kerja adalah aktualisasi diri. Alasan seseorang bekerja boleh jadi terkait dengan cita-cita atau ambisinya. Dalam hal ini bekerja merupakan wahana untuk aktualisasi diri. Kerja adalah panggilan jiwa. Guru meskipun gajinya tidak banyak sering menjadi pilihan seseorang karena dianggap sebagai panggilan jiwa untuk mencerdaskan bangsa. Kerja adalah pengabdian. Bagi sebagian orang, khususnya yang sudah memiliki harta kekayaan melimpah, bekerja yang tidak mendatangkan uang, seperti bekerja di yayasan biasanya tetap dijalani karena kepeduliannya terhadap sesama. Kerja adalah hidup. Dalam hal ini orang bekerja karena menganggap bekerja adalah hak asasi. Kerja adalah ibadah. Kerja merupakan pernyataan syukur kepada Yang Kuasa karena diberi kesempatan hidup. Kerja itu (adalah) suci. Kerja harus dihormati dan dihargai, tidak boleh dikotori, dicemari dengan hal-hal yang menyebabkan aib.
2.57
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Dampak dari anggapan kerja seperti tersebut di atas terhadap sikap kerja dan perilaku kerja adalah sebagai berikut: Tabel 2.4 Anggapan Kerja dan Implikasinya terhadap Sikap Kerja Anggapan Kerja Kerja adalah hukuman Kerja adalah upeti
Sikap Kerja Negatif, tidak ikhlas, ragu-ragu Negatif, pasrah
Kerja adalah beban
Negatif, tidak ikhlas
Kerja adalah kewajiban
Positif jika haknya dipenuhi Positif jika bisa berhasil
Kerja adalah sumber penghasilan Kerja adalah kesenangan Kerja adalah status Kerja adalah prestise Kerja adalah harga diri Kerja adalah aktualisasi diri Kerja adalah panggilan jiwa Kerja adalah pengabdian Kerja adalah hidup Kerja adalah ibadah Kerja adalah suci
Perilaku Kerja Menderita, pasif, menyesal, protes Ketakutan, kehilangan, terpaksa Keberatan, ingin cepat lepas dari kerja Aktif Aktif, sangat aktif
Positif Negatif Positif Positif Negatif, Positif Positif
Aktif tetapi sekedarnya
Positif, selektif
Sangat aktif, rela berkorban
Positif, tanpa pamrih Positif, resilient Positif, Positif,
Sangat aktif rela berkorban Sangat aktif, Sangat aktif, ritual Aktif Pasif
Aktif Aktif, bangga, negatif Aktif Sangat aktif, rela berkorban
M. KEPUASAN KERJA Secara umum, telah dikemukakan bahwa tugas seorang manajer adalah meningkatkan kinerja organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan – dua variabel yang bisa saling mempengaruhi, tetapi bisa juga independen satu sama lain. Beberapa kasus menunjukkan bahwa kinerja yang tinggi tidak selalu diikuti oleh kepuasan kerja karyawan. Demikian juga kepuasan kerja yang tinggi tidak selalu menyebabkan kinerja organisasi tinggi. Yang paling ideal adalah kepuasan kerja kerja karyawan diikuti oleh kinerja organisasi.
2.58
Perilaku Organisasi ⚫
Inilah harapan para manajer pada umumnya. Oleh karena itu, berbagai macam studi dilakukan untuk menciptakan kondisi ideal tersebut. Kepuasan kerja itu sendiri dalam beberapa hal dipengaruhi oleh sikap kerja karyawan dan selanjutnya berdampak pada keterlibatan kerja, komitmen organisasi, dan tingkat kesehatan fisik dan mental karyawan. Sebaliknya, ketidakpuasan dalam bekerja bisa meningkatkan tingkat absensi, kegersangan organisasi (organizational drift), iklim kerja yang tidak kondusif, dan persoalanpersoalan ketenagakerjaan lainnya. Oleh karena itu, dalam praktik para manajer biasanya secara reguler melakukan survei untuk mengetahui sikap karyawan dan dampaknya terhadap kepuasan kerja. Utuk memperoleh gambaran tentang survei terhadap karyawan berkaitan dengan sikap kerja dan implikasinya terhadap kepuasan kerja, Anda dapat melihat pada Lampiran 1. N. KOMITMEN ORGANISASI Komitmen organisasi adalah nilai-nilai personal yang kadang-kadang disebut sebagai loyalitas atau komitmen terhadap perusahaan. Yang dimaksud dengan komitmen organisasi adalah tingkat identifikasi diri dan keterlibatan karyawan terhadap organisasi. Ada tiga karakteristik penting berkaitan dengan komitmen organisasi, yaitu (1) keyakinan yang sangat kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, (2) mau berupaya lebih keras demi organisasi, dan (3) mempunyai keinginan yang kuat untuk tetap menjadi bagian dari organisasi. Ketiga karakteristik ini menunjukkan bahwa komitmen organisasi bukan sekedar loyal kepada organisasi secaa pasif melainkan berpartisipasi aktif dengan memberi kontribusi personal agar organisasi berhasil. Komitmen karyawan terhadap organisasi, disebabkan beberapa faktor berikut ini. 1. Faktor personal. Karyawan yang lebih tua biasanya memiliki komitmen yang lebih tinggi dibanding karyawan muda. Demikian juga karyawan perempuan lebih berkomitmen dibandingkan karyawan laki-laki. Sedangkan karyawan berpendidikan rendah akan menunjukkan komitmennya dibandingkan karyawan berpendidikan lebih tinggi. 2. Karakteristik yang terkait dengan peran karyawan. Komitmen organisasi akan lebih kuat jika konflik peran dan ambigu relatif lebih kecil. 3. Karakteristik struktural. Organisasi yang terdesentralisasi menghasilkan komitmen yang lebih tinggi dibandingkan organisasi yang sentralistik.
⚫ EKMA4158/MODUL 2
4.
2.59
Dengan desentralisasi organisasi berarti karyawan bisa berpartisipasi langsung dalam mengambil keputusan yang berkaitan pekerjaannya. Pengalaman kerja. Karyawan dengan pengalaman kerja yang cukup lama dan lebih-lebih karyawan tersebut merasa memperoleh keuntungan dari perusahaan cenderung memiliki komitmen yang lebih tinggi.
O. KETERLIBATAN KERJA (JOB INVOLEMENT) Keterlibatan kerja bisa disebut sebagai nilai-nilai kerja. Secara umum, keterlibatan kerja didefinisikan sebagai kekuatan hubungan antara konsep diri dan kerja individual seseorang. Seseorang dikatakan keterlibatannya dalam kerja sangat tinggi jika: (1) berpartisipasi secara aktif. (2) memandang kerja sebagai bagian dari hidup yang sangat penting dan (3) melihat pekerjaan dan seberapa baik ia bekerja sebagai bagian penting dari konsep diri mereka. Seseorang yang keterlibatannya dalam pekerjaan sangat tinggi cenderung menyatu dengan pekerjaan – memiliki ego yang tinggi terhadap pekerjaan. Ia bisa menghabiskan waktu berjam-jam untuk bekerja dan manakala jauh dari tempat kerja ia selalu memikirkannya. Jika gagal mengerjakan proyek ia merasa frustasi. Jika hasil kerjanya jelek ia merasa malu. Bagi orang-orang semacam ini, pekerjaan adalah aspek penting dalam hidupnya. Job involvement merupakan hasil dari kombinasi antara karakteristik seseorang dengan faktor-faktor organisasi. Seseorang akan menunjukkan keterlibatan kerja yang lebih tinggi jika orang tersebut berkomitmen terhadap etika kerja atau jika ia memiliki konsep diri yang sejalan dengan kinerjanya. Keterlibatan kerja yang lebih tinggi juga terkait dengan sejauh mana pekerjaan tersebut memberi kesempatan bagi dirinya untuk berpartisipasi dalam membuat keputusan penting tentang pekerjaan tersebut. Akibatnya, keterlibatan kerja merupakan hasil dari kombinasi antara orientasi nilai Si Pekerja dengan karakteristik pekerjaan yang diharapkan yang memungkinkan ia terlibat dalam pekerjaan.
2.60
Perilaku Organisasi ⚫
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan esensial antara nilai, sikap, dan gairah kerja! 2) Jika Anda seorang manajer yang pekerjaannya begitu luas dan kompleks, masih perlukah Anda memahami sikap seorang karyawan? 3) Jelaskan bagaimana cara mengubah sikap seseorang? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Nilai, khususnya nilai personal atau nilai individual, sikap dan gairah kerja pada dasarnya adalah atribut atau karakteristik yang membentuk perilaku individu seseorang. Artinya ketiga komponen ini melekat pada diri seseorang dan menjadikan seseorang berbeda dengan orang lain. Tanpa mengingkari bahwa ketiga komponen tersebut memiliki kesamaan namun harus diakui pula bahwa ketiga komponen tersebut berbeda bahkan perbedaannya lebih menonjol daripada kesamaannya. Letak perbedaan ketiganya terletak pada tingkat persistensi masing-masing komponen. Nilai merupakan properti individual yang sangat persisten (ajeg) tidak mudah berubah dalam waktu pendek. Sikap merupakan properti individual yang relatif stabil meski tidak sepersisten nilai. Sedangkan gairah kerja merupakan properti yang relatif labil mudah berubah dalam waktu pendek. Secara hierarkis dengan demikian nilai menjadi fondasi bagi sikap dan sikap merupakan terbentuknya gairah kerja. 2) Sesibuk apapun tugas seorang manajer, memahami sikap karyawan merupakan tugas seorang manajer yang tidak bisa ditinggalkan bahkan tidak bisa didelegasikan karena sikap kerja karyawan akan mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja mereka. Paling tidak ada empat alasan mengapa sikap karyawan harus dipahami dengan baik, (1) pada situasi tertentu sikap seseorang berpengaruh terhadap perilaku individu orang tersebut (2) dalam konteks pekerjaan, membangun sikap kerja positif sangat berguna bagi alasan kemanusiaan, (3) banyak organisasi yang dengan sengaja mendesain program untuk menciptakan sikap positif
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.61
untuk membangun citra organisasi dan (4) sikap seseorang memainkan peran penting dalam studi perilaku organisasi khususnya teori motivasi. 3) Sikap karyawan terhadap pekerjaan atau perusahaan tidak selamanya positif. Sikap seperti ini tentunya tidak baik bagi kepentingan organisasi. Oleh karena itu, sikap negatif diubah menjadi sikap positif. Caranya bisa dilakukan dengan mengubah keyakinan atau komponen yang bersifat afektif, misalnya dengan memberi informasi baru, meningkatkan atau mengurangi rasa takut, menambah atau mengurangi keraguan karyawan dan mengajak karyawan berpartisipasi lebih intens. R A NG KU M AN Secara umum KB 2 menjelaskan peranan nilai-nilai individu dan sikap kerja terhadap kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Halhal penting yang menjadi fokus perhatian KB 2 disajikan dalam rangkuman sebagai berikut: 1. Nilai adalah sebuah konsep atau keyakinan tentang tujuan akhir atau sebuah perilaku yang patut dicapai yang bersifat transendental untuk situasi tertentu, menjadi pedoman untuk memilih atau mengevaluasi perilaku atau sebuah kejadian dan tersusun sesuai dengan arti pentingnya. 2. Nilai-nilai personal merupakan landasan atau pedoman bagi seseorang untuk bersikap dan berperilaku. Nilai-nilai tersebut biasanya telah diadopsi sebelum seseorang bergabung dengan sebuah organisasi. Oleh karena itu, kadang-kadang nilai menjadi pembatas bagi seseorang dalam bertindak atau melakukan pekerjaan. 3. Milton Rokeach membedakan nilai menjadi dua, yaitu terminal values – nilai tujuan dan instrumental values – nilai alat. Sementara itu, Allport membedakan nilai menjadi nilai teoritik, nilai ekonomik. Nilai estetika, nilai sosial, nilai politik, dan nilai religi 4. Karena organisasi merupakan tempat bertemunya berbagai konsep nilai maka tidak terhindarkan akan terjadinya konflik nilai, diantaranya konflik interpersonal, konflik intrapersonal dan konflik antara nilai individu dan nilai organisasi. 5. Untuk mengatasi konflik nilai maka organisasi sebaiknya menjadi tempat yang bersahabat dengan kehidupan (life-friendly organization) yang memberi kesempatan kepada karyawan untuk merefleksikan dirinya – bagaimana seorang karyawan menjalani
2.62
6.
7.
8.
Perilaku Organisasi ⚫
hidup dan menghabiskan waktunya untuk kehidupan. Disamping itu, para pemimpin juga diharapkan menjadi value based leader. Sikap adalah construct yang bersifat hipotetik yang tidak bisa dilihat dengan mata kepala, disentuh dengan tangan atau dirasakan dengan lidah. Kita bisa memahami sikap seseorang jika kita bisa menginterpretasikan apa yang dilakukan atau dikatakan orang tersebut Secara teoritik sikap terdiri dari tiga komponen, yaitu cognitive, affective, dan behavioral component. Ketiga komponen inilah yang secara timbal balik mempengaruhi perilaku seseorang. Artinya untuk mengubah perilaku seseorang bisa dilakukan dengan mengubah sikapnya misalnya dengan memberi informasi baru, mengurangi rasa takut, mengurangi keragu-raguan atau melibatkannya dalam kegiatan organisasi. Sikap kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga, yaitu kepuasan kerja, keterlibatan dalam pekerjaan, dan komitmen organisasional. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Berikut ini adalah karakteristik nilai atau value, kecuali .... A. nilai merupakan preferensi seseorang B. nilai merupakan standar untuk berperilaku C. pada dasarnya semua nilai yang dimiliki seseorang memiliki peringkat penting yang sama D. nilai merupakan properti individu yang tidak mudah berubah 2) Yang tidak termasuk kedalam nilai tujuan sebagai berikut, kecuali.... A. kesetaraan B. independen C. kebahagiaan D. kearifan 3) Pernyataan yang salah tentang hubungan antara nilai, sikap, dan semangat kerja adalah sebagai berikut …. A. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap terbentuknya nilai personal B. sikap memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja seseorang
2.63
⚫ EKMA4158/MODUL 2
C. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap terbentuknya nilai personal D. nilai memiliki pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja seseorang 4) Secara tidak langsung sikap kerja akan tampak dalam bentuk .... A. kinerja organisasi B. kepuasan kerja C. keterlibatan kerja D. komitmen organisasional 5) Jika seorang eksekutif ingin mengubah sikap seorang karyawan, ia bisa melakukan dengan cara-cara berikut ini, kecuali …. A. menambah rasa takut karyawan B. mengurangi rasa takut karyawan C. memodifikasi keyakinan karyawan D. tidak perlu melakukan apa-apa karena sikap bisa berubah dengan sendirinya Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100% Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
2.64
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif 1 1) B 2) C 3) A 4) B 5) A Tes Formatif 2 1) C 2) B 3) A 4) A 5) D
2.65
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Daftar Pustaka Achmad Sobirin.1997. “Organizational Culture of Islamic and Catholics University in Indonesia; A Comparative Study.” Disertasi tidak dipublikasikan. University of Santo Tomas, Manila Philippines. Barbara Moses.1988. The Busyness Trap, Training, hlm. 38-42. Cathy Enz.1986. Power and Shared Values in The Corporate Culture., Ann Arbor: Michigan, UMI Research Press., hlm.26. Charrington.1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance. Boston: Allyn and Bacon., hlm. 99. David Jaffnee. 2001. Organization Theory: Tension and Change., Singapore: McGraw Hill. Geert Hofstede. 1997. Cultures and Organizations: Software of Mind, New York: McGraw Hill., hlm. 5. George England.1967. Personal Value Systems of American Managers, Academy of management journal, hlm. 53 – 68. Jennifer George and Gareth Jones. 1999. Understanding and Managing Organizational Behavior, 2nd edition, Reading Mass.: Addison Wesley, hlm. 37. L Yu. 2002. Does Diversity Drive Productivity?” MIT Sloan Management Review., hlm. 17. Martha Brown. 1976. Values – A Necessary but Neglected Ingredient of Motivation on The Job, Academy of Management Review., hlm. 15 – 24. Milton Rokeach. 1973. The Nature of Human Values. New York, The Free Press., hlm. 5.
2.66
Perilaku Organisasi ⚫
Mary Jo Hatch. 1997. Organization Theory. Oxford University Press., hlm. 214. Robbins. 1996. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications, 5th edition, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall Inc., hlm.91. Robin William Jr.1979. Change and Stability in Values and Value Systems: A Sociological Perspective, in M. Rokeach (ed.) Understanding human values, The Free Press., hlm. 15 – 46. Shalom H. Schwartz and Wolfgang Bilsky. 1987. Toward a Universal Psychological Structure of Human Values, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 3, hlm. 550 – 562. Thomas Behr.1988. Acting from The Center, Management Review, hlm. 5155. T. Ndraha. 1999. Teori Budaya Organisasi, Bidang Kajian Utama Ilmu-ilmu Pemerintahan. Kerjasama IIP –UNPAD. William Evan. 1993. Organization Theory: Research and Design, Macmillan Publishing Company., hlm. 297.
2.67
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Lampiran 1 Untuk mengukur tingkat dimensi “The Big Five Model Of Personality” seseorang, bisa digunakan kuesioner seperti tampak pada tabel berikut ini. Kuesioner untuk Mengukur Dimensi “The Big Five Model Of Personality” Petunjuk Pengisian: Berikut ini adalah 25 pernyataan tentang sifat manusia. Berilah tanda silang (X) pada skala 1 – 5 yang berada pada kolom tengah yang betul-betul menggambarkan sifat Anda! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Antusias Suka berada diantara orang lain Pemimpi Sopan Rapi Hati-hati Optimistic Teoritik Dermawan Tegas
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Pendiam / Kalem Lebih menyukai sendirian
5 5 5 5 5 5 5 5
1 1 1 1 1 1 1 1
Tidak membual Kasar Jorok / kotor Percaya diri Pesimistik Sangat praktikal Mementingkan diri sendiri Terbuka
Menghambat Suka menunjukkan kemampuan Imaginative Hangat Fokus / tidak mudah terganggu
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Tidak suka menghambat Menyukai privasi
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Mengikuti aturan Tenang Mudah terganggu
Mudah merasa malu Ramah Menyukai sesuatu yang baru Team player Menyukai keteraturan
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Tidak peduli Dingin Menyukai rutinitas
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Mandiri Tidak masalah dengan keos
Terbiasa dengan gangguan Suka bercakap-cakap
5 4 3 2 1
Tidak dapat diganggu
5 4 3 2 1
Lebih suka berpikir
4 4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2 2
2.68
24 25 26
Perilaku Organisasi ⚫
Nyaman dengan situasi ambigu Mudah percaya pada orang lain Tepat waktu
5 4 3 2 1
Menyukai sesuatu yang jelas
5 4 3 2 1
Skeptis pada orang lain
5 4 3 2 1
Suka mengulur waktu
Cara menghitung skor: Kuesioner di atas dibagi kedalam 5 kelompok. Kelompok I terdiri atas pertanyaan No.1 – 5, kelompok II pertanyaan No. 6 – 10, kelompok III pertanyaan No. 11 – 15, kelompok IV pertanyaan No. 16 – 20 dan kelompok V pertanyaan No. 21-25. Untuk memperoleh hasil akhir yakni mengetahui kepribadian Anda berdasarkan “The Big Five Model Of Personality”, lakukan tahapan-tahapan berikut: Tahap Pertama 1. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris pertama untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 1 + Baris 6 + Baris 11 + Baris 16 + Baris 21 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Neurotism. 2. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kedua untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 2 + Baris 7 + Baris 12 + Baris 17 + Baris 22 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Extraversion. 3. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris ketiga untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 3 + Baris 8 + Baris 13 + Baris 18 + Baris 23 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Openness. 4. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris keempat untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 4 + Baris 9 + Baris 14 + Baris 19 + Baris 24 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Agreebleness. 5. Hitung jumlah angka yang Anda beri tanda silang pada baris kelima untuk masing-masing kelompok, yaitu (Baris 5 + Baris 10 + Baris 15 + Baris 20 + Baris 25 = …….. ) Jumlah tersebut adalah skor Anda untuk Conscientiousness. Tahap Kedua Pindahkan hasil skor Anda pada Tahap Pertama ke kolom yang sesuai dengan lembar konversi berikut ini dan berilah tanda silang. Selanjutnya, hitung berapa Norma Skor yang diperoleh dengan cara mencocokkannya dengan kolom paling kiri atau paling kanan. Sebagai contoh, jika skor untuk Neuroticism adalah 21 berarti norma skornya 73.
2.69
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Lembar Konversi Norma skor
Neurotism
Extraversion
Openness
Agreebleness
Conscientiousness
Norma skor
80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66
-
-
25
-
-
80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66
65 64 63 62 61 60 59 58 57 56
22 24 21
23 25 25
20
24
22 25 24
23
21
24
19 22
23
23
20 22 18
21
19
22 21
20 17
18
21
20
20 19
19
19 17
55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45
16
44 43 42 41 40 39 38 37 36
13
18 16 17
18
15 16 14
15
18
14
17
15
17 16
14
15 13 16
14
15
13
14
12
13 12 12
11
12
11
11
10
65 64 63 62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36
2.70
Perilaku Organisasi ⚫
Norma skor
Neurotism
35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20
Extraversion
Openness
Agreebleness
Conscientiousness
Norma skor
13
11
35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20
10 9 10
9
10
12 8
8
9
9
11 7
7
8 10
6 8
7 6 9
6
5 7
5 8
Tahap Ketiga Berdasarkan hasil norma skor pada Tahap Kedua, cocokkan hasil skor Anda (norma skor) dengan lembar interpretasi berikut ini. Misalnya, jika norma skor Anda pada kolom Neuroticism adalah 73 yang berarti di atas 65 maka Anda adalah seorang yang sangat reaktif. Lembar Interpretasi Positive affectivity Tabah 35
Responsive 45 55
Reaktif 65
Introversion
Negative affectivity (neurotic) Extraversion
Introvert Ambivert Extrovert 35 45 55 65 Low Openness
High Openness Preserver Moderate 35 45 55
Explorer 65
Challenger Negotiator 35 45 55
Adapter 65
Low Agreebleness Low Conscientiousness
High Agreebleness
Flexible 35
Balanced 45
Focused 55 65
High Conscientiousness
2.71
⚫ EKMA4158/MODUL 2
Lampiran 2 Untuk mengetahui apakah Anda tergolong memiliki external locus of control atau internal locus of control bisa menggunakan kuesioner berikut ini
Mengukur Locus of Control (versi sederhana)
Petunjuk Pengisian: Lingkarilah pernyataan A atau B yang menurut Anda sesuai dengan keyakinan Anda! 1. A. Orang yang dalam hidupnya tidak mendapatkan kebahagiaan sesungguhnya lebih disebabkan karena nasib buruk mereka. B. Orang yang tidak beruntung / tidak bahagia sesungguhnya lebih disebabkan karena kesalahan diri sendiri. 2. A. Meski telah diupayakan dengan sekuat tenaga, sayangnya, banyak orang yang tidak beruntung. B. Dalam jangka panjang orang akan memperoleh respek yang memang patut didapatkan. 3. A. Tanpa ada nasib baik, tidak mungkin seseorang bisa menjadi pemimpin yang efektif. B. Seorang yang mempunyai prasyarat namun gagal menjadi pemimpin berarti orang tersebut tidak bisa mengambil kesempatan. 4. A. Saya sering mendapat kenyataan bahwa apa yang akan terjadi maka pasti terjadi. B. Bagi saya, mengandalkan nasib baik tidak akan pernah mendatangkan sebaik jika saya melakukan tindakan nyata. 5. A. Banyak orang yang tidak menyadari bahwa dalam batas-batas tertentu kehidupannya ditentukan secara kebetulan. B. Tidak beruntung merupakan akibat dari ketidakmampuan, kebodohan, dan kemalasan kita. 6. A. Dalam jangka panjang hal-hal buruk yang menimpa kita akan diimbangi dengan hal baik. B. Kebanyakan dari orang yang tidak beruntung lebih disebabkan karena tidak memiliki kemampuan, kebodohan, kemalasan atau ketiga sebab tersebut. 7. A. Saya sering merasa bahwa saya sedikit pengaruhnya terhadap apa yang terjadi pada diri saya. B. Saya tidak percaya bahwa nasib baik memainkan peran penting dalam hidup saya. Petunjuk Jawaban: 1. Setelah selesai menjawab semua pernyataan di atas, berilah nilai 0 untuk jawaban A dan 1 untuk jawaban B. 2. Jumlahkan nilainya. 3. Jika total nilai Anda antara 1 – 3 maka Anda termasuk orang dengan external locus of control; jika nilainya = 4 Anda masuk dalam kategori di tengah (seimbang antara external dan internal locus of control); dan jika nilainya antara 5 – 7 Anda termasuk orang dengan internal locus of control.
2.72
Perilaku Organisasi ⚫
Lampiran 3 Contoh survei terhadap karyawan terkait dengan sikap kerja mereka. Indeks Kepuasan Kerja 1.
Apakah Anda ketika sedang bekerja sering menanyakan kepada teman kerja atau melihat arloji untuk melihat sekarang jam berapa? A. selalu B. pada saat waktu luang C. tidak pernah
2.
Apakah setiap Senin pagi, Anda.... A. merasa siap untuk kembali bekerja B. berpikiran bahwa Anda sedang berbaring di rumah sakit dengan kaki patah C. merasa enggan untuk memulai kerja, tetapi setelah satu dua jam merasa senang untuk kembali mulai kerja
3.
Bagaimana perasaan Anda setelah selesainya hari kerja? A. merasa lelah luar biasa B. merasa senang bahwa Anda bisa memulai hidup lagi C. kadang-kadang merasa lelah, tetapi sangat puas
4.
Apakah Anda merasa takut akan pekerjaan Anda? A. kadang-kadang B. tidak pernah C. sering
5.
Apakah Anda akan mengatakan bahwa pekerjaan Anda? A. di bawah kemampuan Anda B. melebihi kemampuan Anda C. membuat Anda bisa melakukan sesuatu yang tidak pernah terbayangkan sebelumnya
6.
Mana di antara pernyataan di bawah ini yang Anda anggap benar? A. saya tidak pernah bosan dengan pekerjaan saya B. saya merasa tertarik terhadap pekerjaan saya, tetapi kadang merasa bosan juga C. setiap saat saya merasa bosan dengan pekerjaan saya
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.73
7.
Seberapa banyak waktu kerja Anda dihabiskan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan yang tidak ada hubungannya dengan tugas Anda, seperti ngobrol, baca koran, sering menelepon, dan sebagainya? A. sangat sedikit B. kadang-kadang, khususnya jika saya menghadapi persoalan pribadi C. sering sekali
8.
Apakah Anda bermimpi untuk memperoleh pekerjaan lain yang berbeda? A. jarang sekali B. bukan pekerjaan yang berbeda, tetapi posisi yang lebih baik C. ya
9.
Apakah Anda akan mengatakan bahwa Anda merasa A. sangat mampu mengerjakan pekerjaan Anda setiap waktu B. kadang-kadang mampu C. sering panik dan sering merasa tidak mampu
10. Apakah Anda? A. senang dan menghormati teman kerja Anda B. tidak senang terhadap teman kerja Anda C. tidak bisa memberi komentar terhadap teman kerja 11. Mana dari pernyataan di bawah ini yang Anda anggap paling benar? A. saya tidak ingin belajar lebih banyak tentang pekerjaan saya B. saya sangat menyukai untuk belajar tentang pekerjaan saya ketika pertama kali menerima pekerjaan ini C. saya ingin belajar sebanyak mungkin tentang pekerjaan saya 12. Pilihlah di antara kualitas hidup berikut ini yang paling berharga bagi Anda! A. simpati B. berpikiran jernih C. tenang D. ingatan yang baik E. konsentrasi F. stamina fisik G. daya temu H. expertise (kepakaran) I. daya tarik (pesona) J. humor
2.74
Perilaku Organisasi ⚫
13. Sekarang tandailah kualitas di atas yang dibutuhkan untuk pekerjaan Anda! 14. Mana di antara pernyataan berikut ini yang paling Anda setujui? A. pekerjaan hanyalah sebuah jalan untuk mendapatkan uang agar saya bisa hidup B. pakerjaan hanyalah jalan untuk mendapatkan uang, tetapi harus memuaskan jika mungkin C. pekerjaan adalah bagian hidup saya 15. Apakah Anda sering kerja lembur? A. hanya jika dibayar B. tidak pernah C. sering meski tidak dibayar 16. Apakah Anda pernah bolos kerja tahun lalu? A. tidak pernah B. hanya beberapa hari C. sering 17. Bagaimana penilaian Anda tentang diri Anda sendiri A. sangat ambisius B. sama sekali tidak ambisius C. sedang-sedang saja 18. Apakah Anda menganggap bahwa teman kerja Anda .... A. menyukai Anda, menikmati kebersamaan Anda, dan secara umum sangat baik B. tidak menyukai Anda C. bukannya tidak menyukai Anda, tetapi kadang-kadang tidak bersahabat 19. Apakah Anda membicarakan pekerjaan Anda? A. hanya kepada teman kerja B. kepada teman dan keluarga C. tidak, jika dapat dihindari 20. Apakah Anda menderita penyakit yang tidak bisa dijelaskan atau keluhankeluhan tertentu? A. jarang B. tidak terlalu sering C. sering sekali
⚫ EKMA4158/MODUL 2
2.75
21. Bagaimana awal mulanya sehingga Anda memilih pekerjaan Anda sekarang ini? A. orang tua atau guru yang memilihkannya untuk saya B. hanya inilah yang dapat saya temukan C. tampaknya karena pekerjaan inilah yang cocok untuk saya 22. Ketika terjadi konflik antara kepentingan pekerjaan dan rumah, misalnya karena ada keluarganya yang sakit, mana yang Anda menangkan? A. selalu kepentingan keluarga B. selalu kepentingan pekerjaan C. ketika kondisi kritikal, keluarga yang dimenangkan, tetapi biasanya pekerjaan yang dimenangkan 23. Apakah Anda akan senang melakukan pekerjaan yang sama jika bayarannya hanya dua pertiganya A. ya B. saya akan senang, tetapi tidak dapat melakukannya C. tidak 24. Jika dalam hal-hal tertentu, Anda merasa berlebihan, mana yang akan Anda kurangi? A. uang B. pekerjaan itu sendiri C. kebersamaan dengan teman kerja Anda 25. Apakah Anda akan ambil cuti kerja hanya untuk sekedar bergembira menghabiskan waktu? A. ya B. tidak C. mungkin, jika tidak ada pekerjaan yang terlalu penting untuk dikerjakan 26. Apakah Anda merasa pekerjaan Anda tidak dihargai? A. kadang-kadang B. sering C. jarang 27. Apa yang paling Anda tidak sukai dari pekerjaan Anda? A. tidak bisa sepenuhnya memiliki waktu B. jenuh C. tidak bisa mengerjakan sesuatu seperti yang Anda kehendaki
2.76
Perilaku Organisasi ⚫
28. Apakah Anda memisahkan kehidupan pribadi dengan pekerjaan? A. sangat ketat B. setiap kali, tetapi kadang-kadang ada tumpang tindih C. tidak sama sekali 29. Apakah Anda akan menyarankan anak Anda untuk mengambil pekerjaan nantinya seperti apa yang Anda kerjakan sekarang? A. ya, jika dia mempunyai kemampuan dan temperamennya cocok B. tidak, Anda akan mengingatkannya untuk tidak memilih pekerjaan ini C. Anda tidak akan memaksanya, tetapi tidak juga menghalanginya 30. Jika tiba-tiba Anda mendapatkan sejumlah uang yang cukup besar, apakah Anda?: A. akan berhenti bekerja B. akan mengambil pekerjaan yang selama ini Anda inginkan C. memutuskan untuk meneruskan pekerjaan seperti yang Anda kerjakan sekarang Kolom Jawaban 1. a ………. b……… c………… 2. a ………. b……… c………… 3. a ………. b……… c………… 4. a ………. b……… c………… 5. a ………. b……… c………… 6. a ………. b……… c………… 7. a ………. b……… c………… 8. a ………. b……… c………… 9. a ………. b……… c………… 10. a ………. b……… c………… 11. a ………. b……… c................ 12. a………...b……….c………… 13. a ………. b……… c………… 14. a ………. b……… c………… 15. a ………. b……… c………… 16. a ………. b……… c………… 17. a ………. b……… c………… 18. a ………. b……… c………… 19. a ………. b……… c………… 20. a ………. b……… c…………
⚫ EKMA4158/MODUL 2
21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c………… a ………. b……… c…………
Skor Jawaban 1. A. 1 B. 3 2. A. 5 B. 1 3. A. 3 B. 1 4. A. 5 B. 3 5. A. 1 B. 3 6. A. 5 B. 3 7. A. 5 B. 3 8. A. 5 B. 3 9. A. 5 B. 3 10. A. 5 B. 3 11. A. 1 B. 3 12. 13. A. 1 B. 5 14. A. 1 B. 3 15. A. 3 B. 1 16. A. 5 B. 3 17. A. 5 B. 1 18. A. 5 B. 1 20. A. 5 B. 3 21. A. 3 B. 1 22. A. 1 B. 5 23. A. 5 B. 3 24. A. 1 B. 5 25. A. 1 B. 5 26. A. 1 B. 5
C. 5 C. 3 C. 5 C. 1 C. 5 C. 1 C. 1 C. 1 C. 1 C. 1 C. 5 C. 3 C. 5 C. 5 C. 1 C. 3 C. 3 C. 1 C. 5 C. 3 C. 1 C. 3 C. 3 C. 3
2.77
2.78
27. 28. 29. 30.
Perilaku Organisasi ⚫
A. 3 A. 1 A. 5 A. 1
B. 1 B. 3 B. 1 B. 3
C. 5 C. 5 C. 3 C. 5
Nomor 12 dan 13 skor 5, jika keduanya cocok interpretasi terhadap hasil skor. Skor 28 – 80, menunjukkan bahwa Anda tidak puas dengan pekerjaan Anda sekarang.
Modul 3
Persepsi dan Stres di Tempat Kerja Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
K
einginan dan kemampuan seseorang meniru perilaku orang lain sesungguhnya bukan hal baru. Dalam bidang studi psikologi, Bandura misalnya melalui social cognitive theory yang dikembangkannya mengatakan bahwa manusia pada dasarnya mempunyai kemampuan untuk belajar dari orang lain melalui proses observasi (observational learning), modeling, dan imitasi. Proses pembelajaran tersebut dilakukan melalui beberapa tahapan mulai dari memberi perhatian (attention), melakukan pengulangan (retention), mempraktikkan kembali (reproduction) dan memperkuat yang telah dipelajari (motivation). Melihat proses tersebut, bisa dikatakan bahwa meniru perilaku orang lain bukan merupakan proses sederhana melainkan proses yang begitu kompleks yang secara kognitif dilakukan dengan merespon stimulus. Persoalannya adalah, dalam era informasi seperti sekarang ini stimulus jumlahnya terkadang tidak terhingga namun indra yang dimiliki manusia jumlahnya terbatas sehingga tidak semua stimulus bisa direspon dengan baik. Oleh karena itu, manusia akan menyaring dan hanya akan merespon stimulus yang sekiranya memberi informasi baru dan berdampak bagi dirinya. Namun, manusia tidak jarang melakukan jalan pintas untuk merespon stimulus tersebut – sebuah kesalahan yang sesungguhnya tidak perlu terjadi. Layaknya sebuah komputer yang bisa memproses berbagai macam informasi, manusia juga sering disebut sebagai human information processor. Meski demikian, dalam perspektif perilaku keorganisasian komputer sering dianggap sebagai unit prosesor yang sederhana dibandingkan proses kognitif yang dilakukan manusia dalam memproses informasi. Penyebabnya tidak lain karena komputer bisa bertindak netral, sedangkan manusia tidak demikian. Dengan segala kekhasannya (kepribadian, nilai-nilai individu, dan sikap) manusia akan merespon setiap stimulus yang datang kepadanya dengan cara berbeda tergantung pada karakteristik individual masing-masing. Akibatnya, meski stimulus yang direspon masih tetap sama tanggapan terhadap stimulus
3.2
Perilaku Organisasi ⚫
tersebut tergantung persepsi masing-masing individu. Atau dengan kata lain dunia nyata akan selalu berbeda dengan dunia persepsi. Belum lagi kalau objek yang akan respon adalah manusia yang kadang-kadang bisa berubah dan tidak sama antara satu manusia dengan manusia lainnya, hampir pasti proses kognitif akan semakin kompleks. Persoalan yang serius adalah bagaimana jika seseorang menghadapi berbagai macam stimulus sementara dirinya tidak bisa memilah-milah mana stimulus yang harus segera direspon mana yang bisa ditunda. Ketidakmampuan untuk memilah respon, salah satunya, disebabkan karena ada anggapan semua stimulus tersebut penting bagi dirinya. Anggapan seperti ini jika terus-menerus menekan diri kita sementara daya respon kita baik secara fisik, kognitif dan mental sangat terbatas maka tidak bisa dihindarkan jika kita akan mengalami suatu situasi yang disebut stres. Sebagai gambaran, ketika penulis harus segera menyelesaikan Modul Perilaku Keorganisasian karena batas waktu kontrak menjelang habis sementara di saat yang sama tugas-tugas pokok sebagai dosen masih tetap harus dijalani maka terjadi ketidakseimbangan antara kemampuan untuk menyelesaikan semua tugas tersebut dengan jumlah tekanan pekerjaan yang harus diselesaikan. Jika situasi seperti ini berjalan berlarut-larut bukan hanya kemampuan kognitif seseorang tidak mampu meresponnya, tetapi juga daya tahan fisik dan mental seringkali mengalami penurunan tajam karena mengalami kelelahan fisik dan psikis – kecemasan meningkat, sulit tidur, mudah marah dan kesehatan mental serta fisik menurun drastis. Meski tidak selalu, stres lebih sering berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya maupun bagi organisasi tempat kerja. Oleh karena itu, baik sebagai individu maupun sebagai manajer kita perlu memahami sebab musabab terjadinya stres dan lebih penting dari itu kita juga harus bisa mengelolanya. Menyadari pentingnya kedua topik bahasan di atas maka Modul 3 bermaksud membahas kedua topik tersebut yang masih terkait satu sama lain yang basisnya adalah perilaku individual. Dengan selesainya modul ini mahasiswa diharapkan mampu memahami semua hal ihwal berkaitan dengan persepsi terutama faktor-faktor yang menjadi penyebab persepsi agar selanjutnya bisa meminimalisasi kesalahan berpersepsi. Lebih dari itu, mahasiswa juga mampu mengelola impresi. Di samping itu, mahasiswa juga sangat diharapkan mampu mengelola stres utama dan dampak stres terhadap kinerja individu dan kinerja organisasi.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.3
Secara umum, tujuan pembelajaran Modul 3 adalah agar mahasiswa mampu: 1. Menjelaskan definisi persepsi. 2. Menjelaskan proses terjadinya persepsi dimulai dari sensasi dan organisasi persepsi. 3. Menjelaskan faktor yang mempengaruhi persepsi, meliputi orang yang mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan situasi di mana terjadi proses persepsi. 4. Menjelaskan kesalahan dalam mempersepsi. 5. Menjelaskan manajemen impresi. 6. Menjelaskan penerapan konsep persepsi: self –fulfilling prophecy dan teori atribusi. 7. Menjelaskan pengertian stres dan konsep stres di tempat kerja. 8. Menjelaskan faktor yang mempengaruhi stres. 9. Menjelaskan manajemen dan strategi mengatasi stres.
3.4
Perilaku Organisasi ⚫
kegiatan belajar 1
Persepsi
D
alam kehidupan sehari-hari kita sering dihadapkan pada kenyataan bahwa sebuah fenomena seringkali dimaknai secara berbeda oleh orang berbeda. Sebagai contoh, hampir semua orang tahu dan boleh jadi mengiyakan bahwa istilah “jam karet” selalu berkonotasi buruk – tidak tepat waktu, tidak menghargai waktu atau suka ngulur-ulur waktu. Meskipun demikian, ada sebagian orang yang melihat sisi positif dari jam karet. Seorang mahasiswa Jepang yang melakukan studi tentang jam karet di Indonesia menganggap bahwa jam karet adalah sebuah kenyataan bahwa orang Indonesia sangat fleksibel. Contoh ini memberi gambaran bahwa fenomena yang sama dimaknai secara berbeda oleh orang yang berbeda. Perbedaan pemaknaan ini salah satunya disebabkan karena sudut pandang dalam melihat fenomena tersebut berbeda sehingga persepsi masing-masing juga berbeda. Contoh ini juga sekaligus mempertegas sebuah postulat bahwa dunia persepsi tidak sama dengan dunia rill. KB 1 dengan topik persepsi diharapkan bisa memberi pengetahuan mahasiswa akan pentingnya persepsi didalam kehidupan organisasi. Di samping itu, mahasiswa juga diharapkan memiliki bekal untuk menghindari kesalahan-kesalahan dalam berpersepsi dan sekaligus bisa mengubah persepsi negatif menjadi persepsi positif. Sederhananya mahasiswa mampu menerapkan manajemen persepsi sekaligus manajemen impresi. Untuk itu, topik-topik yang akan dibahas pada KB 1 di antaranya adalah pengertian persepsi, proses terjadinya persepsi, faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi, bentuk-bentuk kesalahan dalam mempersepsi dan manajemen impresi. A. DEFINISI PERSEPSI Persepsi sering didefinisikan sebagai proses kognitif yang memungkinkan seseorang menerima, menyeleksi, menginterpretasikan, memahami, dan memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar. Pengertian ini menegaskan bahwa persepsi merupakan sebuah proses, yaitu sebuah proses kognitif. Luthan bahkan lebih tegas lagi mengatakan bahwa
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.5
persepsi adalah sebuah proses kognitif yang tidak sederhana. Dikatakan sebagai proses kognitif karena, (1) persepsi bukan merupakan snapshot– potret sesaat terhadap stimulus melainkan sebuah aktivitas berjalan yang berkelanjutan dan (2) dalam mempersepsi, seseorang memerlukan pengetahuan untuk memproses informasi yang terkandung dalam setiap stimulus yang hadir dan bisa ditangkap seseorang. Karena manusia bisa memproses informasi maka tidak berlebihan jika dikatakan bahwa manusia adalah pemroses informasi, sama seperti halnya komputer. Bedanya, komputer masih dianggap sebagai alat pemroses yang sederhana betapa pun canggihnya komputer tersebut dan kompleksnya informasi yang diproses. Sementara itu, manusia bisa dikatakan sebagai pemroses informasi yang kompleks. Dikatakan demikian karena prosesnya itu sendiri melalui beberapa tahapan panjang – mulai dari menangkap stimulus sampai dengan membuat simpulan berkaitan dengan kandungan informasi dari stimulus yang dipersepsi. Selain itu, faktor-faktor lain juga ikut mempengaruhi pemrosesan informasi. Faktor-faktor yang dimaksud adalah (1) orang yang mempersepsi, (2) objek yang dipersepsi, dan (3) situasi atau konteks saat proses mempersepsi berlangsung. Ketiga faktor di atas akan diuraikan secara detail pada subpokok bahasan proses persepsi. Namun, sebelum sampai ke subpokok bahasan tersebut marilah kita cermati uraian berikut ini. Manusia sering dikatakan sebagai makhluk hidup yang tidak bebas nilai, memiliki kepribadian yang khas, dan memiliki sikap positif atau negatif terhadap sebuah objek. Karakteristik atau konsep diri manusia yang khas seperti ini menyebabkan setiap orang cenderung menginterpretasikan objek yang dipersepsi sesuai dengan latar belakang psikologis masing-masing individu. Akibatnya, meski objek yang dipersepsi tidak berubah – masih tetap sama, bisa dikatakan tidak ada dua orang yang menginterpretasikan objek yang sama dengan hasil yang sama. Objek yang sama tersebut akan diinterpretasikan sesuai dengan pemahaman, pengetahuan, dan daya memori masing-masing sehingga hasil interpretasinya adalah sebuah bentuk visual atau gambar yang unik/khas. Jelasnya, masingmasing individu akan menyajikan gambar yang tidak sama meski sekali lagi objeknya adalah sama. Atau dengan kata lain, setiap orang mempunyai interpretasi berbeda untuk sebuah objek yang sama. Oleh karena itu, sering dikatakan pula bahwa realitas (dunia nyata) tidak selalu sama dengan dunia persepsi.
3.6
Perilaku Organisasi ⚫
Dalam konteks organisasi misalnya, ada anggapan di kalangan para manajer bahwa bawahan selalu menginginkan promosi jabatan walaupun realitanya bawahan terkadang merasa tertekan ketika ditawari jabatan yang lebih tinggi. Contoh ini sekali lagi memberi gambaran bahwa dunia persepsi di kalangan para manajer berbeda dengan dunia persepsi bawahan dan keduanya bisa jadi berbeda juga dengan realitasnya. Jika masalahnya demikian maka pertanyaannya adalah bagaimana kita melihat persepsi dari kacamata organisasi dan manajemen? Jawabannya adalah para manajer harus memahami proses persepsi dengan baik agar tidak terjadi kesalahan mempersepsi yang berakibat pada ketidakefektifan kinerja organisasi. B. PROSES PERSEPSI Seperti telah diutarakan sebelumnya, persepsi merupakan proses kognitif yang panjang. Jika disederhanakan (lihat Gambar 3.1), proses tersebut bermula dari datangnya berbagai macam stimulus. Karena stimulus jumlahnya begitu banyak sementara kapasitas manusia untuk menangkap stimulus tersebut sangat terbatas maka langkah pertama yang dilakukan seseorang adalah menyaringnya dengan alat sensor – biasa disebut sebagai indra penyaring (sensory filters). Dengan menggunakan indera penyaring maka hanya stimulus yang mendatangkan sensasi yang akan kita tangkap dan diproses lebih lanjut. Meskipun demikian, tidak semua sensasi bisa menarik perhatian. Oleh sebab itu, sensasi yang ditangkap oleh tubuh dikirim ke otak untuk diproses lebih lanjut. Otak manusia yang berfungsi sebagai alat “penyaring perhatian– attention filters” menyeleksi beberapa sensasi yang perlu mendapat perhatian. Hasilnya, hanya beberapa sensasi yang diproses lebih lanjut menjadi informasi. Pada tahap ini informasi masih acak. Oleh karena itu, tahap selanjutnya, tahap terakhir, informasi dikategorisasikan dan ditata (diseleksi ulang) untuk diinterpretasi, dipahami, dan dimaknai. Dari sinilah dilakukan penilaian terhadap stimulus yang datang kepada kita dan untuk selanjutnya dibuat keputusan-keputusan yang benar menurut kriteria kita.
3.7
⚫ EKMA4158/MODUL 3
Gambar 3.1 Proses Persepsi
Dari penjelasan ini, bisa dikatakan bahwa proses persepsi terdiri dari tiga komponen utama, yaitu menangkap sensasi, memberi atensi, dan mengorganisasi persepsi. Masing-masing komponen akan diuraikan secara lebih detail sebagai berikut. Sensasi. Dalam lingkungan yang serba terbuka, manusia bisa berinteraksi kapan saja, dengan siapa saja dan dengan apa saja, dikehendaki atau tidak. Di kantor misalnya, karyawan berinteraksi dengan karyawan lain, dengan pimpinan perusahaan atau dengan konsumen. Di luar kantor, katakanlah di jalan, kita berinteraksi dengan berbagai macam peristiwa – billboard, umbul-umbul, lampu pengatur lalu lintas, sepeda motor yang melaju kencang. Juga dengan berbagai macam objek atau kejadian-kejadian lain. Pada saat interaksi berlangsung, otomatis manusia selalu dihadapkan, dikelilingi dan bahkan dibombardir oleh berbagai macam stimulus, baik berupa objek fisik maupun nonfisik, berbagai macam kejadian dan orang lain. Meskipun demikian, seringkali kita tidak menyadari apa yang terjadi di sekeliling kita. Atau sekedar mengabaikannya, entah karena kita memiliki mekanisme untuk mengabaikannya atau karena indra kita tidak mampu menangkap semua stimulus tersebut. Ambillah contoh seorang guru TK. Hampir setiap hari ia menghadapi suasana riuh rendah karena anak didiknya suka ribut sendiri, berbicara sendiri, dan main sendiri dengan sesama teman meskipun pelajaran terus berlangsung. Namun apa yang terjadi? Si Guru tersebut seolah-olah tidak terganggu dan bahkan tidak ambil pusing dengan apa yang terjadi di sekelingnya. Demikian juga ketika kita sedang bekerja di kantor, sepanjang hari kita terbiasa dengan bunyi mesin ketik – kalau masih
3.8
Perilaku Organisasi ⚫
ada; terbiasa mendengar obrolan seorang customer service dengan para pelanggan; atau bahkan terbiasa mendengar lagu-lagu dari compact disc yang sengaja diputar untuk menghilangkan rasa sunyi. Meskipun stimulusstimulus tersebut bisa ditangkap oleh tubuh kita, namun seringkali kita mengabaikan kehadirannya seolah-olah stimulus tersebut tidak pernah ada. Sebagaimana kita ketahui, manusia hanya memiliki lima indra yang disebut pancaindra, yakni indra penglihatan, pendengaran, penciuman, peraba (touch), dan perasa (taste). Memang sering dikatakan bahwa sebagian orang memiliki indra keenam – manusia supernormal (supernormal people), hanya saja indra keenam belum diakui sebagai kajian dalam ilmu psikologi sehingga, sekali lagi, manusia normal dianggap paling banyak memiliki lima indra. Dengan hanya lima indra, tentunya tidak semua stimulus bisa kita tangkap. Demikian juga, indra kita juga memiliki keterbatasan. Sebagai contoh, indra pendengar hanya mampu menangkap suara dengan frekuensi tertentu. Lebih rendah dari itu mungkin hanya binatang-binatang tertentu, seperti anjing atau binatang-binatang lain yang sangat sensitif yang bisa menangkapnya. Meskipun demikian, dalam batas-batas tertentu, beberapa orang mempunyai tingkat sensitivitas yang lebih tinggi daripada orang lain. Orang buta misalnya, memiliki daya dengar dan daya raba yang lebih baik dibanding orang berpenglihatan normal. Demikian juga orang yang terkena diabetes memiliki kemampuan yang lebih tinggi terhadap naik turunnya gula darah dibanding orang normal lainnya. Pancaindra dengan demikian adalah alat sensor pertama yang berfungsi untuk menangkap berbagai macam stimulus yang berasal dari lingkungan. Artinya apakah tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap berbagai macam stimulus yang jumlahnya luar biasa banyak sangat tergantung pada sensitivitas indra tersebut. Untuk indra tertentu, sebagian orang secara alami memiliki sensitivitas yang tinggi. Sebagian yang lain tingkat sensitivitasnya biasa-biasa saja, namun ada orang yang lain lagi yang berusaha mengembangkan daya sensitivitas indra tertentu. Dengan daya sensitivitas, sekali lagi manusia mampu menangkap dan menerima berbagai macam stimuli. Namun, apakah seseorang bereaksi terhadap sensasi tersebut sangat tergantung pada tahap pemrosesan persepsi berikutnya, yaitu atensi. Atensi. Meskipun tubuh kita, melalui pancaindra, bisa menangkap berbagai macam stimulus, kita hanya bisa memberi perhatian pada sebagian dari stimulus-stimulus tersebut dan mengabaikan yang sebagiannya. Sebagai contoh, jika setiap hari kita pergi ke kantor melalui jalan yang sama
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.9
barangkali kita sudah tidak lagi memperhatikan keadaan kanan kiri di sepanjang jalan, fokus lebih ditujukan pada kendaraan yang kita kemudikan. Jadi, meskipun setiap hari kita melewati Jalan Malioboro kita mungkin tidak hafal nama-nama toko yang berada di sepanjang jalan tersebut kecuali misalnya ada toko baru yang hari-hari sebelumnya belum ada barulah kita mungkin memberi perhatian pada toko baru tersebut. Tidak terperhatikannya keadaan di sepanjang jalan seperti contoh di atas, disamping karena tidak memberi informasi baru bagi kita juga karena manusia memiliki kapasitas mental (kemampuan otak) yang terbatas. Manusia akan memproses sensasi hanya jika sensasi tersebut diyakini akan memberi informasi. Di sinilah atensi/perhatian memainkan peranannya. Atensi adalah sebuah proses yang menjadikan seseorang memiliki kesadaran secara mendalam terhadap sebuah objek, kejadian atau orang lain. Seperti dikatakan oleh Kreitner dan Kinicki stimulus akan mendapat atensi/perhatian jika stimulus tersebut dianggap mencolok (salient stimuli) dibandingkan stimulus-stimulus lainnya. Shaq O’Neil seorang pemain basket NBA misalnya, disamping karena kemampuannya memasukkan bola juga karena tubuhnya yang tinggi besar – terkesan lebih mencolok dibandingkan pemain basket lainnya. Secara umum, faktor-faktor yang menyebabkan stimulus dianggap mencolok sehingga mendapat perhatian, bisa dibedakan menjadi dua, yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Seperti tersirat dari namanya, faktor eksternal berasal dari lingkungan luar, yakni bersumber dari stimulus yang akan diberi perhatian. Diantara faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Ukuran. Stimulus yang ukurannya sangat besar dibandingkan stimulus lain yang lebih kecil tentunya akan lebih mendapat perhatian. Sebagai contoh, iklan di surat kabar sehalaman penuh tentu lebih mudah ditangkap oleh indra penglihatan pembaca dan akan mendapat perhatian lebih. Oleh karena itu, ketika pembaca membolak-balik halaman surat kabar untuk mencari berita yang menarik biasanya akan berhenti terlebih dahulu dan memperhatikan iklan yang sehalaman penuh tersebut, utamanya untuk mencermati kandungan informasinya. Demikian juga manakala Anda presentasi di hadapan audience, biasanya ide-ide pokok yang Anda presentasikan ditulis dalam huruf berukuran lebih besar untuk menarik perhatian para audience. Namun, bisa juga terjadi hal sebaliknya, yakni stimulus yang berukuran lebih kecil dari stimulus lainnya bukan tidak mungkin akan mendapat perhatian lebih.
3.10
2.
3.
4.
Perilaku Organisasi ⚫
Penyebabnya karena ukuran yang lebih kecil seringkali membuat kita penasaran untuk mencermatinya lebih seksama. Intensitas. Semakin besar intensitas dari stimulus semakin besar pula stimulus tersebut memperoleh perhatian. Sebagai contoh, suara yang keras akan jauh mendapat perhatian dibandingkan suara yang lembut. Bau yang sangat menyengat tentu lebih mudah dicium ketimbang bau yang biasa-biasa saja. Demikian juga, sinar yang terang benderang akan lebih mudah dilihat daripada sinar temaram. Dalam praktik, intensitas sebagai unsur penarik perhatian biasanya digunakan para mandor misalnya dengan berteriak keras-keras untuk menarik perhatian para karyawan agar mereka mendengarkan pengumunan yang akan disampaikannya. Bagi seorang mandor berteriak keras sangat diperlukan untuk mengatasi bisingnya suara mesin. Meskipun demikian, dewasa ini banyak pabrik yang dilengkapi juga dengan pengeras suara (loudspeaker) yang tujuannya agar para mandor lebih mudah menarik perhatian para karyawan tanpa harus menghabiskan energi dengan berteriak-teriak. Frekuensi. Frekuensi pada dasarnya adalah prinsip pengulangan (repetisi). Artinya, semakin sering sebuah stimulus disajikan secara berulang-ulang semakin besar pula kesempatannya untuk mendapat perhatian. Sebagai contoh, sebuah iklan di televisi yang ditayangkan dalam sehari misalnya 10 kali tayangan tentunya akan memperoleh perhatian lebih besar ketimbang iklan yang ditayangkan hanya sekali sehari. Demikian juga dalam kehidupan sebuah organisasi, seorang pimpinan yang tanpa jemu-jemunya mengingatkan karyawan agar tidak terlambat datang tentu saja lama-kelamaan akan dipatuhi oleh para karyawan. Meskipun demikian, jika pengulangan tersebut terlalu sering, tidak hanya tidak mendapat perhatian, memberikan sensasi pun tidak. Hal ini misalnya dikemukakan oleh Effendi Ghozali – seorang pakar komunikasi dari Universitas Indonesia dalam menyikapi munculnya iklan tokoh politik di TV yang terlalu gencar, tetapi pesan yang disampaikannya tidak berubah. Menurutnya, iklan semacam ini hanya menghamburkan-hamburkan uang saja, tetapi tidak kena sasaran. Kontras. Stimulus yang berbeda secara mencolok dibandingkan lingkungannya, kemungkinan besar akan dipilih untuk mendapat perhatian dibandingkan dengan stimulus yang membaur dengan lingkungan. Kondisi yang kontras ini bisa diciptakan berdasarkan
⚫ EKMA4158/MODUL 3
5.
6.
7.
3.11
perbedaan warna, ukuran atau faktor lain yang membedakan stimulus tersebut dengan lingkungannya. Sebagai contoh, seorang berkulit hitam yang berpakaian warna cerah, hijau muda misalnya, akan tampak sangat mencolok dan hampir pasti akan mendapat perhatian dari khalayak meskipun orang tersebut sedang dalam kerumunan orang banyak – dalam pesta misalnya. Gerakan. Mengingat gerakan cenderung lebih menarik perhatian, maka stimulus yang bergerak akan mendapat perhatian lebih ketimbang stimulus yang statik. Dalam sebuah perkuliahan misalnya, dosen yang mengajar hanya duduk di kursi atau berdiri tegak sambil membacakan bahan kuliah terasa lebih menjemukan sehingga bukan tidak mungkin banyak mahasiswa yang mengantuk. Berbeda jika dosen tersebut terus bergerak, menghampiri mahasiswa, dan bahan kuliahnya pun disajikan dalam tayangan bergerak tentunya akan lebih menarik dan mendorong mahasiswa untuk berinteraksi, mengajukan pertanyaan, dan mengajak berdiskusi dan bahkan berargumentasi. Berubah-ubah. Objek cenderung akan mendapat perhatian jika objek tersebut menunjukkan beberapa bentuk perubahan. Sebagai contoh, sebuah iklan atau billboard dengan lampu berkedip-kedip (hidup dan mati secara bergantian) tentu akan lebih menarik perhatian daripada billboard yang lampunya menyala secara ajeg. Hal-hal baru. Stimulus baru dan khas tentu akan segera menarik perhatian daripada stimulus yang konvensional dan terkesan kuno. Dalam hal ini, tidak jarang perusahaan mengeluarkan produk dan diberi embel-embel baru. Tujuannya tidak lain agar para konsumen tertarik dengan produk tersebut meskipun kadang-kadang yang baru dari produk tersebut sesungguhnya kurang dari 5% dari total produk. Sebuah iklan “Inovasi tiada henti” secara tidak langsung ingin memberi tahu konsumen bahwa perusahaan tersebut selalu menyajikan produk-produk baru.
Sementara itu, faktor internal juga tidak kalah penting dibandingkan faktor eksternal. Faktor internal berfungsi sebagai alat untuk mendapatkan perhatian (attention-getting) dan biasanya dipengaruhi oleh latar belakang psikologis seseorang. Dalam hal ini seseorang akan menyeleksi stimulus untuk diberi perhatian tentunya jika stimulus tersebut memiliki daya tarik dan cocok dengan kepribadian, motivasi dan unsur pembelajaran orang tersebut.
3.12
Perilaku Organisasi ⚫
Sebagai contoh, jika seorang guru berteriak keras untuk menenangkan muridmuridnya yang ribut sendiri, sesungguhnya bukan semata-mata karena intensitas suaranya yang ditinggikan agar menarik perhatian para murid, tetapi boleh jadi karena guru tersebut memang memiliki kepribadian yang suka marah. Dari contoh ini bisa dikatakan bahwa baik faktor eksternal maupun internal, secara bersama-sama mempengaruhi proses pemberian atensi/perhatian. Faktor internal akan diuraikan lebih lanjut pada bagian faktor pemersepsi. Organisasi Persepsi. Setelah melalui tahap kedua, yakni menyeleksi stimulus agar bisa diberi perhatian, maka tahap terakhir dari proses persepsi adalah melakukan tindakan segera setelah menerima informasi. Tahapan ini sering disebut sebagai mengorganisasi persepsi (perceptual organization). Yang dimaksud dengan mengorganisasi persepsi tidak lain adalah proses mengorganisasi dan menginterpretasi sensasi-sensasi yang telah diubah menjadi informasi, menjadi pola yang mudah dipahami sehingga bisa memberi makna bagi orang yang mempersepsi (perceiver). Suara, aroma atau bentuk gambar visual (visual image) seringkali datang kepada kita masih bercampur baur. Oleh karena itu, jika kita mampu menangkapnya, selanjutnya kita mulai mencoba mengubahnya menjadi informasi. Setelah itu, langkah selanjutnya adalah mengorganisasi dan mengkategorisasikannya ke dalam kelompok-kelompok persepsi yang diharapkan bisa memberi makna. Sayangnya, informasi yang kita tangkap kadang-kadang tidak dalam bentuk yang sempurna. Meskipun demikian, kita toh tidak bisa menunggu sampai informasi tersebut betul-betul lengkap. Dalam kondisi seperti ini kita tetap dituntut untuk mengorganisasi dan mengelompokkan informasi tersebut untuk dimaknai. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan adalah membuat simpulan (inference) dari informasi yang tidak lengkap tersebut. Sebagai contoh, jika Anda adalah seorang konselor di sebuah perguruan tinggi dan didatangi seorang mahasiswa yang minta nasihat maka Anda tidak bisa berharap bahwa Si Mahasiswa memberikan informasi lengkap. Toh pada kondisi seperti ini tetap saja Anda harus memberi nasihat, meski sekali lagi, informasi yang didapat tidak lengkap. Beberapa prinsip penting dalam pengorganisasian persepsi (perceptual organization) sehingga kita bisa mengelompokkan informasi adalah sebagai berikut. 1. Latar belakang – Gambar (figure ground). Figure ground sering dianggap sebagai bentuk paling dasar dalam memahami
3.13
⚫ EKMA4158/MODUL 3
pengorganisasian persepsi. Yang dimasud dengan figure ground adalah mempersepsi objek secara terpisah dari latar belakangnya. Sebagai contoh sederhana, ketika Anda membaca buku teks ini, khususnya pada paragraf ini, biasanya Anda mengatakan sedang membaca buku teks yang ditulis dengan tinta warna hitam dengan latar belakang kertas putih. Contoh ini sekali lagi menggambarkan bahwa manusia cenderung mempersepsi sebuah objek terpisah dari latar belakangnya. Untuk selanjutnya, cobalah Anda perhatikan Gambar 3.2 (a) dan (b) berikut ini.
(a)
(b) Gambar 3.2 Contoh Figure-Ground
Gambar 3.3 Contoh Figure-Ground
3.14
Perilaku Organisasi ⚫
Sepintas Anda akan melihat bahwa gambar pertama – Gambar 3.2 (a) dan (b) adalah beberapa potong kotak dan satu anak panah warna hitam yang tidak beraturan dengan latar belakang warna putih. Cara melihat seperti ini disebabkan karena pada saat membaca modul ini Anda sedang membaca teks dengan tinta hitam dan latar belakang kertas putih. Padahal jika Anda mencermati dengan seksama, mengorganisasi kembali cara pandang Anda dengan cara melihat sebaliknya, yakni memperlakukan kotak dan anak panah warna hitam yang tidak beraturan sebagai latar belakang maka akan tampak tulisan warna putih. Pada Gambar 3.2 (a) akan terbaca tulisan “FLY” dan Gambar 3.2 (b) terbaca “TIE”. Demikian juga pada gambar kedua (Gambar 3.3), mungkin Anda akan melihat sebagai gelas anggur jika menjadikan warna hitam sebagai latar belakangnya. Namun, jika melihat sebaliknya, warna putih sebagai latar belakang maka akan menemukan gambar dua orang sedang berhadapan. Contoh ini menunjukkan bahwa cara berbeda dalam memberi perhatian akan menghasilkan persepsi berbeda. Kedua gambar di atas sering disebut “hubungan gambar dan latar belakang yang ambigu – ambigous figure ground relationship”. Hal menarik lainnya dalam hubungan gambar dan latar belakang yang ambigu adalah adanya kesan lebih menonjol dari gambar ketimbang latar belakangnya. Pada saat Anda memperlakukan tulisan “fly” dan “tie” maupun gambar gelas sebagai gambar maka ketiganya akan tampak lebih dekat dengan Anda. Demikian sebaliknya, jika ketiga gambar tadi diperlakukan sebagai latar belakang maka akan tampak lebih jauh. Perlakuan gambar dan latar belakang yang bisa bergantian tempat ini disebut reversible perspective. Sekarang sekali lagi perhatikan Gambar 3.4 di bawah ini.
Gambar 3.4 Tangga Ajaib (Magic Stair)
3.15
⚫ EKMA4158/MODUL 3
Cermati gambar di atas. Tangga dalam gambar menuju ke arah bawah atau ke atas? Atau kedua-duanya? Sekarang, menurut Saudara mana pijakan tangga yang lebih tinggi – yang sebelah kanan atau sebelah kiri? Anda mungkin menamakan gambar di atas sebagai “tangga ajaib” karena jawabannya serba mungkin. Inilah sebuah perspektif gambar yang bisa memanipulasi mata Anda. Untuk selanjutnya, cermati pula beberapa gambar di bawah ini!
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
(f)
3.16
Perilaku Organisasi ⚫
(g) Gambar 3.5 Manipulasi Gambar
Hubungan gambar dan latar belakang seperti ditunjukkan pada Gambar 3.5 (a) sampai (g) di atas kembali bisa memanipulasi indra penglihatan Anda. Pada gambar (a) dan (b) lingkaran warna hitam yang berada di tengah-tengah lingkaran lainnya sesungguhnya besarnya sama, tetapi karena lingkungannya berbeda, gambar (a) dikelilingi oleh lingkaran yang lebih besar dan gambar (b) dikelilingi oleh lingkaran yang lebih kecil pada akhirnya memberi kesan jika ukuran kedua lingkaran yang berwarna hitam seolah-olah menjadi berbeda. Hal yang sama juga terjadi pada gambar (c) dan (d). Sedangkan pada gambar (e) dan (f) kedua garis vertikal sesungguhnya sejajar, tetapi sekali lagi penglihatan kita mengatakan lain seolah-olah gambar (e) tampak cekung dan gambar (f) tampak cembung. Demikian juga pada gambar terakhir – gambar (g), garis-garis horizontal tidak tampak sejajar meskipun sesungguhnya demikian. Semua itu karena pengaruh latar belakang terhadap persepsi kita. 2. Kesamaan (similarity). Prinsip kesamaan atau similarity menegaskan bahwa semakin stimulus memiliki kesamaan semakin besar pula stimulus tersebut dimasukkan ke dalam kelompok yang sama dan dipersepsi sebagai satu kesatuan. Sebagai contoh, karyawan yang memakai baju seragam berkerah putih (white collar) mungkin akan dipersepsi sebagai sekelompok eksekutif yang memiliki perilaku sama walaupun kenyataannya secara individual masing-masing memiliki perilaku berbeda. Prinsip kesamaan ini kadang-kadang mengarah terjadinya stereotype (dibicarakan berikutnya). 3. Kedekatan (proximity). Seperti halnya prinsip kesamaan, jika dua buah stimulus memiliki kedekatan atau kemiripan maka keduanya akan
3.17
⚫ EKMA4158/MODUL 3
4.
dikelompokkan menjadi satu seolah-olah keduanya adalah sama dan satu. Sebagai contoh, jika dua orang selalu bersama kita akan berpersepsi bahwa keduanya memiliki kesamaan perilaku walaupun kenyataan mungkin tidak. Menutup kekurangan (closure). Dalam realitas hidup, seringkali kita tidak mendapatkan informasi secara lengkap. Meskipun demikian, kita dituntut untuk membuat simpulan dari informasi yang tidak lengkap tersebut. Caranya dengan menutup ketidaklengkapan informasi tersebut, misalnya dengan membuat ekstrapolasi atau memproyeksikan informasi yang tidak lengkap ke dalam satu gambar yang lengkap. Sebagai contoh lihat tulisan berikut ini.
Gambar 3.6 Gambar Tidak Lengkap 1
Saya yakin Anda sepakat dengan saya untuk dua hal. Pertama, tulisan di atas tidak lengkap karena banyak garis yang terpotong. Kedua, saya yakin bahwa Anda bisa membaca tulisan tersebut meskipun banyak garis yang tidak lengkap. Mengapa demikian? Jawabannya adalah karena Anda bisa melengkapi (menutup kekurangan) garis-garis yang hilang tersebut dengan memori Anda sehingga terbaca shadow. Perhatikan juga gambar berikut ini.
Gambar 3.7 Gambar Tidak Lengkap 2
3.18
Perilaku Organisasi ⚫
Ada berapa segitiga yang Anda lihat? Satu atau dua? Hampir pasti jawaban Anda adalah dua. Meskipun gambar segitiga kedua tidak lengkap, namun karena bantuan dari tiga lingkaran berwarna hitam maka Anda bisa melihat segitiga tanpa garis. Inilah prinsip closure – menutup kekurangan. C. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERSEPSI Di depan telah dikatakan bahwa meskipun beberapa orang melihat benda yang sama, namun persepsi masing-masing individu tidak tentu sama. Perbedaan ini terletak pada tiga faktor yang mempengaruhi persepsi, yaitu individu yang melakukan persepsi, objek yang dipersepsi, dan konteks yang melingkupi terjadinya persepsi (lihat Gambar 3.8). Ketiga faktor ini akan dijelaskan secara detail sebagai berikut.
Gambar 3.8 Faktor yang Mempengaruhi Persepsi
1.
Orang yang Mempersepsi (Perceiver) Ketika seseorang melihat sebuah objek yang disebut target untuk dipersepsi dan mencoba menginterpretasikan apa yang ia lihat maka hasil interpretasinya sangat tergantung pada dan dipengaruhi oleh karakteristik personal orang tersebut. Sebagai contoh, katakanlah Anda pergi ke sebuah butik untuk membeli baju baru. Ketika Anda telah memilih sebuah model dan merasa cocok dengan model baju tersebut namun sesaat sebelum memutuskan untuk membeli tiba-tiba ada orang lain yang memakai baju dengan model dan warna yang sama seperti yang Anda akan beli, kira-kira bagaimana respon Anda? Boleh jadi Anda tidak jadi membeli karena Anda merasa baju yang akan dibeli tidak eksklusif. Padahal dengan pergi ke butik
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.19
Anda berharap akan menjadi orang yang eksklusif, yakni tidak ada satu orang lain pun yang memakai baju yang akan Anda beli. Contoh ini memberi gambaran bagaimana faktor-faktor yang berkaitan dengan persepsi mempengaruhi seseorang berpersepsi. Secara umum, faktor-faktor yang mempengaruhi orang berpersepsi adalah faktor psikologis orang tersebut. Termasuk didalamnya: kepribadian dan sikap, motivasi, interest dan pengalaman masa lalu, dan harapan seseorang. a. Kepribadian dan Sikap. Meskipun harus diakui bahwa kepribadian dan sikap seseorang adalah dua konsep yang berbeda, dalam uraian ini keduanya diperlakukan sebagai perilaku individu yang menjadikan seseorang memiliki keunikan sehingga dalam kaitannya dengan persepsi, keduanya (yang disebut konsep diri – self concept) diyakini mempengaruhi seseorang dalam berpersepsi. Beberapa studi menunjukkan bahwa seseorang biasanya menginterpretasikan stimulus berdasarkan norma atau standar yang dianggap benar menurut dirinya. Artinya, ketika seseorang mempersepsi dan menilai orang lain norma atau standar itulah yang digunakan. Beberapa studi menghasilkan temuan sebagai berikut: 1) Jika kita bisa memahami diri sendiri dan jika kita bisa menjelaskan karakteristik diri kita secara akurat maka kita akan lebih akurat mempersepsi orang lain. 2) Karakteristik diri kita berpengaruh terhadap cara kita melihat karakteristik orang lain. Sebagai contoh, seseorang dengan kepribadian yang otoriter cenderung melihat orang lain dari status dan kekuasaannya, dan orang tersebut cenderung tidak sensitif terhadap kepribadian orang lain. b.
Motivasi. Ketika seseorang mempersepsi sebuah objek, tidak jarang ia dipengaruhi oleh motif atau kebutuhan dan emosi orang tersebut dalam berpersepsi. Sebagai contoh, saat Anda bepergian dan tiba-tiba merasa lapar maka billboard bertanda garpu dan sendok akan lebih mendapat perhatian, meskipun ukuran billboardnya relatif kecil, daripada billboard yang lebih besar yang menawarkan pengisian bahan bakar. Demikian juga ketika kita sedang marah atau sedang tidak berkenan secara emosional, komentar orang lain meskipun sesungguhnya tidak ditujukan kepada diri kita dan sesungguhnya biasa-biasa saja bisa disalah interpretasikan.
3.20
c.
Perilaku Organisasi ⚫
Ketertarikan dan Pengalaman Masa Lalu. Setiap individu mempunyai ketertarikan tersendiri terhadap sebuah objek. Ketertarikan ini, biasanya dipengaruhi oleh pengalaman masa lalu, juga mempengaruhi seseorang dalam mempersepsi. Perhatikan gambar berikut ini.
Gambar 3.9 Wanita Tua atau Gadis Remaja?
Cobalah Anda perhatikan gambar di atas dengan cermat. Ketika gambar di atas saya tunjukkan kepada tiga anak laki-laki saya, ketiganya mengatakan bahwa gambar di atas adalah gambar perempuan muda yang sedang menengok ke kanan. Namun, ketika gambar tersebut saya tunjukkan kepada orang setengah baya komentarnya berbeda. Gambar tersebut adalah seorang nenek tua yang memakai mantel bulu. Perbedaan cara mempersepsi dari kedua kelompok umur yang berbeda tersebut boleh jadi karena ketertarikan atau pengalaman sehari-hari mereka bergaul berbeda. Anak-anak yang sehari-hari bergaul dengan teman sebaya sehingga pengalamannya lebih banyak dengan orang sebaya, lebih melihat gambar di atas sebagai perempuan muda. Demikian sebaliknya, orang yang setengah baya. Jika gambar di atas diurai maka tampak menjadi dua gambar berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.21
Gambar 3.10 Wanita Tua V.S. Gadis Remaja
d.
Harapan. Dalam kehidupan sehari-hari sering dikatakan, seseorang ingin melihat sesuatu yang memang ingin dilihat bukan sesuatu yang ingin diperlihatkan orang lain; ingin mendengar sesuatu yang memang ingin didengar bukan sesuatu yang ingin diomongkan orang lain. Jika Anda berharap bahwa seorang dosen rajin membaca, seorang anak muda tidak ambisius, seorang tua lebih santun, dan manajer SDM menyukai orang lain maka Anda pun akan mempersepsi orang-orang tersebut seperti itu. Nah, sekarang perhatikan gambar di bawah ini tentang papan nama sebuah warung soto. Sepintas Anda mendapati papan nama tersebut tidak ada yang ganjil. Semua jenis soto yang ditawarkan warung soto komplit adalah jenis-jenis soto yang biasa Anda makan. Namun, cobalah sekali lagi dicermati dengan seksama! Setelah beberapa detik mencermatinya Anda mungkin mendapati sesuatu yang keliru. Jika Anda tidak melihat kekeliruan tersebut lebih disebabkan Anda berharap bahwa jenis-jenis soto tersebut adalah jenis soto yang biasa Anda makan.
3.22
Perilaku Organisasi ⚫
“Warung Soto Komplit” Sedia Aneka macam soto -
Soto Soto Soto Soto Soto Soto
Betawi Madura Daging Sapi Ayann Sulung Kudus
Gambar 3.11 Gambar dengan Kesalahan yang Bisa Dimaklumi
2.
Objek yang Dipersepsi (Target) Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi adalah objek atau target persepsi. Dalam hal ini, perhatian terhadap objek atau target persepsi akan difokuskan pada objek manusia atau kegiatan sosial yang melibatkan manusia. Kedua objek ini menjadi fokus perhatian karena mempersepsi manusia dan kegiatan sosial yang melibatkan manusia jauh lebih sulit dan lebih menantang daripada mempersepsi objek yang bersifat fisik. Sebagai contoh, jika ada dua orang yang tidak sependapat dengan luas tanah yang akan dijual maka solusinya mudah, tinggal mengambil alat pengukur (meteran) dan luas tanah tersebut diukur bersama-sama. Namun, ketika dua orang karyawan dimintai pendapat mengapa atasan mereka gampang marah, mungkin pendapat mereka berbeda. Meskipun demikian, kita tidak akan mudah untuk menilai argumentasi yang benar dari dua karyawan tersebut. Karena manusia sebagai objek yang dipersepsi seringkali tidak memberi informasi yang lengkap yang disebabkan karena perilaku masing-masing individu berbeda maka tidak jarang kita mempersepsi orang lain berdasarkan simpulan (inference) dari hasil observasi perilaku mereka. Di samping itu, persepsi yang kita tujukan pada orang lain seringkali juga dipengaruhi oleh berbagai macam karakteristik fisik dan atribut yang mereka sandang. Tiga di antaranya adalah tampilan, komunikasi, dan status. Tampilan. Tampilan seseorang terkadang mengelabuhi perilaku sebenarnya dari orang tersebut. Ambillah contoh dua orang yang perilakunya hampir sama, namun tampilan fisiknya berbeda – katakanlah yang satu berambut panjang dan tidak tersisir rapi, sedangkan orang yang satunya lagi
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.23
berambut pendek dan tertata rapi. Boleh jadi kita akan mempersepsi kedua orang tersebut bukan berdasarkan perilaku sebenarnya, tetapi lebih didasarkan pada tampilan fisik tersebut. Cara berkomunikasi. Faktor kedua yang mempengaruhi persepsi terhadap objek yang dipersepsi adalah cara seseorang berkomunikasi. Pada saat kita mendengar orang berbicara biasanya kita langsung bisa menilai bagaimana latar belakang orang tersebut, kepribadiannya dan motivasi yang terkandung dari pembicaraannya. Demikian juga ketika kita mendengar nada bicara seseorang kita akan mendeteksi apakah orang tersebut sedang bergembira, sedih, marah atau sedang gundah. Status. Yang dimaksudkan dengan status adalah tingkat harga diri seseorang. Biasanya status seseorang dipengaruhi posisi yang ditempati dalam sebuah organisasi. Dalam konteks persepsi, status seseorang seringkali berpengaruh terhadap respon dan persepsi yang kita berikan pada orang tersebut. Sebagai contoh, meski dua orang memberi perintah yang sama terhadap beberapa karyawan, boleh jadi karyawan-karyawan tersebut akan meresponnya dengan cara berbeda karena perbedaan status kedua orang tadi. Karyawan akan mudah merespon jika yang memerintah adalah pimpinan puncak perusahaan daripada diperintah supervisor level bawah. 3.
Konteks atau Situasi Proses mempersepsi seringkali tidak bisa dipisahkan dari konteks atau situasi pada saat persepsi tersebut berlangsung. Konteks atau situasi bahkan memainkan peran penting dalam proses mempersepsi. Di satu sisi, konteks terkadang bisa menambah informasi tentang objek yang dipersepsi. Di sisi lain, konteks juga sering berperan sebagai filter yang menghalangi proses mempersepsi. Secara umum, konteks yang mempengaruhi persepsi adalah budaya organisasi dan lingkungan tempat kerja. Budaya organisasi. Persepsi seseorang terhadap objek yang dipersepsi, disamping dipengaruhi oleh beberapa faktor yang telah disebutkan di depan juga dipengaruhi oleh lingkungan sosial dari sebuah organisasi. Diantaranya yang cukup berpengaruh adalah budaya dari organisasi bersangkutan yang secara singkat disebut “budaya organisasi”. Secara detail, topik tentang budaya organisasi akan diulas tersendiri pada Modul 8. Di sini hanya akan disinggung sedikit bagaimana budaya organisasi mempengaruhi persepsi. Intinya, budaya organisasi adalah sebuah keyakinan (believe) yang dipahami bersama oleh anggota organisasi tentang bagaimana seharusnya bertindak
3.24
Perilaku Organisasi ⚫
dalam organisasi tersebut. Budaya juga menegaskan hal-hal yang penting yang seharusnya dijalankan organisasi disamping menegaskan pula hal-hal yang ditabukan. Sederhananya, budaya organisasi merupakan pedoman tidak tertulis bagi anggota organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Hal ini bisa diartikan pula bahwa persepsi seorang karyawan juga dipengaruhi oleh budaya organisasi. Sebagai contoh, jika budaya kooperatif merupakan pedoman berperilaku daripada budaya kompetitif maka seorang yang sangat ambisius akan dipersepsi sebagai karyawan yang bukan dari bagian mereka dan biasanya karyawan ini akan dikucilkan. Lingkungan tempat kerja. Selain budaya organisasi, lingkungan kerja khususnya yang menyangkut struktur organisasi juga mempengaruhi seorang karyawan mempersepsi. Bisa dikatakan kultur dan struktur merupakan sebuah tandem yang mempengaruhi seseorang berpersepsi. Sebagaimana kita ketahui, secara formal organisasi biasanya dibagi ke dalam beberapa departemen fungsional di mana masing-masing departemen menjalankan tugas yang spesifik sesuai spesifikasi pekerjaan. Dalam praktik, masingmasing manajer departemen terkadang merasa bahwa departemen dikelolanya merupakan yang paling penting dibanding departemen lain. Akibatnya, mereka merasa bahwa departemennya merupakan departemen yang mempengaruhi departemen lainnya. Departemen pemasaran misalnya merasa bahwa departemennya harus memperoleh prioritas perhatian karena mempengaruhi departemen lainnya. Sayangnya, departemen lain juga memiliki perasaan yang sama. Hal inilah tantangan yang dihadapi pimpinan puncak untuk mengeleminir perbedaan persepsi subjektif dari masing-masing departemen. D. KESALAHAN DALAM PERSEPSI Di depan telah disebutkan bahwa dunia persepsi seringkali berbeda dengan dunia nyata. Atau dengan kata lain, dalam berpersepsi bukan tidak mungkin kita melakukan kesalahan. Bisa dikatakan bahwa kesalahan dalam berpersepsi bahkan bisa terjadi setiap hari. Ketiga komponen di atas, orang yang mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan situasi yang melingkupi persepsi bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi. Secara umum, jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi di antaranya adalah: stereotype, halo effect, mempertahankan persepsi, mempersepsi sebagian, kepribadian, proyeksi dan kesan.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.25
Stereotype. Yang dimaksud dengan stereotype adalah kecenderungan melihat orang bukan berdasarkan perilaku individual orang tersebut, tetapi berdasarkan perilaku kelompoknya. Stereotype biasanya didasarkan pada jenis kelamin, ras, umur, agama, kewarganegaraan, atau pekerjaan. Sebagai contoh, jika Anda orang Jawa maka seolah-olah perilaku Anda sama dengan pada umumnya orang Jawa. Jika Anda pegawai asuransi maka Anda seolaholah memiliki perilaku yang gigih, agresif, pantang menyerah, banyak bicara. Meskipun stereotype sesungguhnya bisa membantu kita untuk menginterpretasikan informasi lebih cepat, namun stereotype sering menyebabkan kesalahan mempersepsi yang serius yang bisa merusak diri kita sendiri dan orang lain yang dipersepsi. Oleh karena itu, masalah stereotype banyak mendapat perhatian dari para akademisi. Salah satu penelitian misalnya survei terhadap para manajer berkelamin pria dan wanita yang meminta mereka untuk mendeskripsikan karakteristik, sikap dan temperamen manajer yang sukses. Hasilnya menunjukkan baik manajer pria maupun wanita mengatakan bahwa manajer yang sukses adalah stereotype seorang pria yang berkepribadian maskulin. Di samping para akademisi, masalah stereotype juga mendapat perhatian masyarakat umum, khususnya pemerintah. Untuk mencegah diskriminasi yang berbasis stereotype banyak negara yang mengeluarkan Undang-undang Anti Diskriminasi. Halo effect. Halo effect hampir sama dengan stereotype. Bedanya adalah dalam halo effect orang yang mempersepsi mempergunakan satu kepribadian seseorang sebagai dasar untuk menilai orang tersebut secara keseluruhan. Sebagai contoh, ketika kita melihat seseorang tersenyum dan berwajah menyenangkan mungkin kita berkesimpulan bahwa orang tersebut merupakan orang jujur dibandingkan orang yang sedang mengerutkan dahi meskipun sesungguhnya tidak ada korelasi antara orang yang tersenyum dengan kejujuran. Persoalan halo effect juga bisa terjadi dalam kehidupan organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan sedang dalam pengawasan pemerintah misalnya karena menghadapi problem keuangan biasanya kondisi perusahaan seperti ini akan digeneralisasi utamanya berkaitan dengan pemberian gaji yang rendah. Kenyataan sesungguhnya belum tentu demikian. Boleh jadi perusahaan yang sedang dalam pengawasan tersebut justru memberikan gaji yang relatif lebih tinggi dibanding perusahaan lain yang tidak dalam pengawasan. Salah satu aplikasi penting dalam kesalahan mempersepsi yang disebabkan halo effect adalah ketika seorang supervisor menilai kinerja
3.26
Perilaku Organisasi ⚫
bawahan. Jika misalnya salah satu atribut dari orang yang dinilai kinerjanya mempengaruhi persepsi Sang Supervisor dan Sang Supervisor mengaitkannya dengan atribut lain yang tidak relevan dengan penilaian kinerja, bukan tidak mungkin penilaian kinerja yang dilakukan supervisor tidak fair dan menyesatkan Perceptual defence. Kadang-kadang kita berhadapan dengan stimulus yang membuat kita sendiri merasa malu atau mengancam diri kita. Oleh karena itu, bukan tidak mungkin kita enggan menghadapinya. Kondisi semacam ini disebut perceptual defence. Informasi yang secara personal akan mengancam kedudukan kita atau secara kultural tidak bisa diterima biasanya cenderung diabaikan kecuali informasi tersebut datang bertubi-tubi. Pada saat kita menghadapi stimulus semacam itu, biasanya respon kita adalah sebagai berikut: 1. Kita mengingkari keberadaan persepsi tersebut dan mengabaikannya. 2. Kita memodifikasi persepsi tersebut agar bisa diterima dengan keyakinan kita. 3. Kita menerimanya dan kita membuat beberapa perubahan yang relevan agar sesuai dengan keyakinan kita. 4. Kita memahami stimulus yang mengancam tersebut, tetapi enggan membuat perubahan. Mempersepsi secara selektif. Yang dimaksud dengan mempersepsi secara selektif adalah proses menyaring informasi secara sistematis untuk hal-hal yang tidak ingin kita dengar. Proses ini biasanya terjadi sebagai respon atas hal-hal yang tidak menyenangkan yang pernah terjadi pada masamasa sebelumnya. Seorang dosen misalnya yang sudah bertahun-tahun mengajar matakuliah yang sama biasanya akan mengabaikan kritik dari para mahasiswa seolah-olah dirinya adalah orang yang paling memahami matakuliah tersebut dan merasa cara mengajarnya pun yang paling baik. Membuat teori kepribadian sendiri. Karena kita sering berinteraksi dengan beberapa kelompok orang, misalnya dengan orang-orang akuntansi, asuransi, seniman, atau pegawai negeri, kita biasanya kenyang pengalaman dan paham betul dengan perilaku kelompok-kelompok orang tersebut. Oleh karena itu, kita cenderung membuat teori sendiri mengenai profil kepribadian kelompok-kelompok orang tersebut. Misalnya, akuntan adalah orang yang pemalu, jujur, patuh, tidak asertif, dan berkata lembut. Sementara orangorang asuransi memiliki kepribadian sebaliknya. Dalam batas-batas tertentu,
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.27
boleh jadi profil yang kita buat cukup akurat, tidak banyak keliru. Berdasarkan pengalaman ini pula tidak jarang kita bisa secara cepat dan akurat mempersepsi kelompok orang tersebut. Meskipun demikian kita tidak boleh lupa bahwa setiap orang mempunyai kekhasan tersendiri sehingga teori yang kita buat sesungguhnya hanya sebagai ancar-ancar saja agar bisa mengkategorikan kelompok orang. Jika mencermati lebih detail boleh jadi situasinya berbeda. Misalnya, tidak selalu orang yang merasa bahagia dalam pekerjaannya, pasti orang yang lebih produktif. Seorang pekerja keras belum tentu orang yang jujur meskipun teori yang kita buat mengatakan bahwa pekerja keras orangnya pasti jujur. Menggunakan karakteristik diri sendiri untuk menilai orang lain. Seringkali ketika menilai orang lain menggunakan karakteristik yang kita miliki. Bahasa simboliknya, mengukur sepatu orang dengan ukuran sepatu kita. Cara penilaian seperti ini biasa disebut sebagai projection. Seperti halnya kesalahan dalam mempersepsi, projection juga bisa menjadi cara yang efisien untuk mempersepsi orang lain. Sebagai contoh, jika kita termasuk orang yang tidak suka dikritik, dipermalukan, dan diancam maka kita menganggap orang lain juga memiliki karakteristik yang sama dengan diri kita. Permasalahan yang berkaitan dengan projection adalah bukan sekedar menilai orang lain dengan karakteristik diri sendiri, tetapi lebih dari itu, yakni menilai secara negatif perilaku orang lain meskipun orang lain tersebut sesungguhnya tidak berperilaku demikian. Penilaian negatif kepada orang lain tersebut lebih disebabkan diri kita sendiri yang sesungguhnya berperilaku negatif, namun kita tidak mau mengakuinya sehingga ditimpakan kepada orang lain. Dalam bahasa Sigmund Freud upaya ini disebut mekanisme mempertahankan diri sendiri (self defense mechanism) yang tujuannya adalah untuk memproteksi diri sendiri dan seolah-olah kita mampu menghadapi orang lain yang dianggap tidak sempurna. Kesan pertama. Tidak jarang ketika kita bertemu pertama kali dengan orang lain kita mempunyai kesan tertentu, entah kesan baik atau buruk. Namun, seringkali kita terpengaruh terhadap kesan pertama tersebut dan dijadikan dasar untuk memberi penilaian berikutnya. Jika kesan pertamanya adalah baik seolah-olah orang tersebut seterusnya juga baik. Dengan demikian, kesan pertama merupakan salah satu kesalahan dalam mempersepsi yang harus dihindari agar tidak terjadi kesalahan lebih lanjut dalam menilai seseorang. Masalah kesan pertama biasanya berkaitan dengan rekruitmen karyawan baru. Dewasa ini misalnya banyak lembaga pendidikan
3.28
Perilaku Organisasi ⚫
nonformal yang mengajari calon karyawan yang akan menghadapi wawancara untuk menata diri agar memberi kesan positif saat wawancara berlangsung. Hal ini misalnya dibuktikan oleh seorang lulusan Magister Manajemen yang diwawancarai untuk suatu pekerjaan di bank milik pemerintah. Pada saat diwawancarai ia begitu meyakinkan dan asertif sehingga si pewawancara terkesan seolah-olah calon karyawan tersebut adalah orang memiliki kemampuan meskipun sesungguhnya tidak demikian. E. MANAJEMEN IMPRESI Uraian terakhir yang berkaitan dengan kesalahan mempersepsi adalah persoalan kesan pertama (first impression). Seperti dijelaskan di depan, kesan pertama seringkali mengecoh orang lain. Oleh karena itu, untuk menghindari hal tersebut, agar tidak terkecoh, pihak lawan juga perlu melakukan hal yang sama yang disebut manajemen impresi. Seperti dikatakan Luthan yang dimaksud dengan manajemen impresi (impression management) adalah sebuah proses sebagai bentuk upaya untuk memanej atau mengendalikan impresi yang dilakukan orang lain kepada diri kita. Sederhananya, manajemen impresi merupakan upaya untuk meng-counter tindakan manipulatif yang dilakukan orang lain melalui pembentukan kesan pertama. Secara umum, proses manajemen impresi melibatkan dua komponen utama, yaitu (1) motivasi yang melandasi seseorang melakukan impresi dan (2) konstruksi impresi. Dalam hubungan kepegawaian misalnya, seorang bawahan biasanya termotivasi untuk tampak impresif di mata atasan. Oleh karena itu, ia akan berusaha mengontrol atasan dalam mempersepsi dirinya. Namun, apakah seorang bawahan akan melakukan hal ini sangat tergantung pada tingkat motivasi yang melatarbelakanginya. Di antara faktor yang mempengaruhi tingkat motivasi tersebut adalah: 1. Relevansi melakukan tindakan impresi terhadap tujuan individual bawahan. 2. Seberapa penting tujuan individual tersebut bagi seorang bawahan, dan 3. Sejauhmana keyakinan bawahan terhadap terjadinya perbedaan antara citra yang diinginkannya dengan pandangan orang lain (atasan) tentang dirinya.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.29
Sementara itu, konstruksi impresi berkaitan dengan tipe impresi yang diinginkan seseorang dan bagaimana tindakan impresi tersebut dilakukan. Sejauh ini diyakini ada 5 (lima) faktor yang dianggap relevan berkaitan dengan keinginan seseorang mengkonstruksi impresi. Kelima faktor tersebut adalah: 1. konsep diri (self-concept), 2. citra diri yang diinginkan atau tidak diinginkan, 3. keterbatasan peran seseorang (role constraint), 4. pentingnya sebuah target yang ingin dicapai (target’s values) dan 5. citra diri seseorang yang beredar di masyarakat. Strategi manajemen impresi. Ada dua strategi yang bisa dilakukan seorang karyawan dalam penerapan manajemen impresi. Jika seorang karyawan ingin meminimalkan tanggung jawab terhadap kejadian yang tidak menguntungkan atau keluar dari masalah yang selama ini mengganggu dirinya, bisa dilakukan strategi preventif (demotion-preventive strategy). Sedangkan jika ia menginginkan tanggung jawab maksimal terhadap sebuah hasil kegiatan yang dinilai positif bagi dirinya atau paling tidak dirinya tampak lebih baik, ia bisa melakukan strategi promosi diri (promotionenhancing strategy). Karakteristik kedua strategi tersebut adalah sebagai berikut: Strategi preventif 1. Penjelasan. Dalam hal ini, seseorang berusaha memberi penjelasan khususnya penjelasan yang menghindarkan dirinya dari kejadian atau perbuatan yang tidak seharusnya. Misalnya, ia tidak bisa menyelesaikan pekerjaan tepat waktu lebih disebabkan sedang sakit atau karena ada pekerjaan lain yang harus diprioritaskan. 2. Apologi. Jika seorang karyawan tidak lagi memiliki jalan keluar, cara tepat yang bisa dilakukannya adalah meminta maaf kepada atasan atas kejadian yang tidak seharusnya. Permintaan maaf ini bukan hanya sekedar menciptakan impresi, tetapi juga sebuah bentuk janji bahwa kejadian tersebut tidak akan terulang lagi. 3. Tidak mengaitkan diri. Jika seorang karyawan secara tidak langsung terkait kejadian yang tidak seharusnya – misalnya, ia bagian dari sebuah tim, ia bisa secara sembunyi-sembunyi memberi tahu atasan bahwa dirinya telah berusaha maksimal mengatasi hal tersebut, tetapi kalah dari
3.30
Perilaku Organisasi ⚫
mayoritas anggota tim lainnya. Dalam hal ini, karyawan tersebut berusaha menjauhkan diri dari tim yang bermasalah. Strategi promosi diri 1. Memperoleh kesempatan. Dengan pendekatan ini, karyawan berargumentasi bahwa dirinya tidak memperoleh kesempatan untuk melakukan hal yang positif. Karyawan misalnya menegaskan bahwa secara formal semua orang tahu jika dirinya tidak dilibatkan dalam kegiatan tersebut. Demikian juga secara informal dirinya memberi tahu atasan bahwa dirinya sangat senang dan akan bekerja keras jika memperoleh kesempatan. 2. Strategi peningkatan. Dalam hal ini, karyawan telah memperoleh penghargaan meskipun tidak seperti yang diharapkan. Oleh karena itu, biasanya ia mengatakan bahwa dirinya telah melakukan yang terbaik dan bahkan apa yang dilakukannya telah memberikan dampak yang sangat besar dibandingkan ide awal pekerjaan. Sebagai contoh, karyawan akan mengatakan bahwa gagasannya tidak saja bisa diterapkan di perusahaan ini, tetapi juga seluruh industri bisa melakukannya. 3. Penelusuran kendala. Dalam strategi ini, karyawan akan mengatakan bahwa dirinya patut mendapat penghargaan yang layak jika mengingat kendala yang dihadapi perusahaan begitu besar, namun toh pekerjaan bisa selesai dan bahkan selesai dengan sempurna. 4. Mengaitkan diri. Dalam hal ini, karyawan berusaha agar kelihatan memiliki hubungan dekat dengan orang-orang yang sukses melakukan pekerjaan seolah-olah dirinya juga terlibat dalam pekerjaan tersebut. F. SELF-FULFILLING PROPHECY Salah satu aplikasi penting dari pemahaman kita tentang proses persepsi dalam perilaku keorganisasian adalah sebuah konsep yang disebut selffulfilling prophecy. Yang dimaksud dengan self-fulfilling prophecy adalah sebuah proses yang menjelaskan bagaimana harapan yang berada pada pikiran seseorang, misalnya seorang guru atau peneliti, mempengaruhi perilaku orang lain, seperti murid atau objek lain sehingga orang yang dipikirkan pada akhirnya bisa memenuhi harapan orang pertama yang memikirkan. Fenomena ini bermula dari mitos zaman Yunani Kuno di mana ketika itu ada seorang pematung yang sangat membenci seorang wanita,
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.31
namun ia sendiri membuat patung wanita yang begitu cantik sehingga Si Pematung jatuh cinta pada patung tersebut. Saking jatuh cintanya, ia berdoa agar patung tersebut betul-betul menjadi manusia dan ternyata doanya dikabulkan. Berdasarkan mitos tersebut fenomena ini sering disebut sebagai “pygmalion effect”. Fenomena ini pertama kali digunakan oleh Robert Merton tahun 1948 untuk menjelaskan mengapa bank yang sesungguhnya sehat pada saat Amerika mengalami depresi keuangan, tetapi bisa mengalami kegagalan. Penyebab kegagalannya adalah adanya keyakinan masyarakat yang keliru yang menganggap bahwa bank tersebut tidak sehat. Keyakinan yang keliru tersebut akhirnya menjadi kenyataan setelah para investor beramai-ramai menarik uangnya dari bank. Sementara itu, dalam konteks akademik, selffulfilling prophecy pertama kali diterapkan pada tes potensi akademik murid SD kelas 1 sampai dengan kelas 6. Peneliti memberi tahu guru sekolah bahwa beberapa murid memiliki potensi yang luar biasa. Hasilnya menunjukkan bahwa murid yang dinyatakan memiliki potensi yang tinggi ternyata hasil test IQ juga semakin meningkat. Peningkatan ini tidak lepas dari harapan sang guru dan upaya mereka dengan memberi tugas-tugas yang lebih keras dan umpan balik dari beberapa pihak. Berdasarkan penjelasan di atas, self-fulfilling prophecy sesungguhnya bisa berjalan dengan baik jika melibatkan lebih dari satu orang yang memiliki harapan kuat yang mempengaruhi perilaku orang lain. Syarat-syarat yang harus dipenuhi adalah: (1) bahwa ekspektasi memiliki efek tertentu terhadap perilaku orang yang memiliki harapan tersebut, (2) bahwa harapan tersebut selanjutnya mempengaruhi perilaku orang lain, (3) perilaku orang lain menegaskan harapan orang pertama, (4) bahwa orang pertama memandang perilaku tersebut sebagai bukti yang belum terkumpulkan yang menunjukkan bahwa harapan tersebut tidak berlebihan. Keempat prasyarat ini dan hubungan antara orang yang mempersepsi dan target yang dipersepsi dilukiskan pada gambar berikut ini.
3.32
Perilaku Organisasi ⚫
Orang yang mempersepsi
Target yang dipersepsi
Gambar 3.12 Hubungan antara Pemersepsi dengan Target Persepsi dalam Self-Fulfilling Prophecy
Keterangan gambar: 1. Harapan yang bersifat tentatif (misalnya, saya diberitahu bahwa ia orang baik). 2. Perilaku yang ambigu (tampak kelihatan baik). 3. Harapannya ditegaskan oleh persepsi (Ia betul-betul tampak baik). 4. Menawarkan persahabatan (link antara harapan dengan perilaku). 5. Respon terhadap persahabatan (link antara perilaku dengan perilaku). 6. Harapan lebih lanjut diperkuat dengan penegasan perilaku (saya ternyata benar bahwa dia orang yang baik). 7. Terjadi perubahan konsep diri (saya betul-betul orang yang baik). G. TEORI ATRIBUSI Salah satu elemen penting dalam mempersepsi kejadian-kejadian di masyarakat adalah tanggung jawab seseorang terhadap perilakunya. Pertanyaannya adalah apakah seseorang bertanggung jawab terhadap perilakunya lebih disebabkan kepribadian orang tersebut atau karena dituntut oleh lingkungan untuk berperilaku demikian. Pertanyaan ini muncul karena Fritz Heider mengatakan bahwa perilaku seseorang ditentukan oleh kombinasi antara faktor eksternal (seperti: sedang beruntung, ada
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.33
kesempatan, dukungan lingkungan) dengan faktor internal (kemampuan diri, upaya, atau pengetahuan orang bersangkutan). Heider lebih lanjut menegaskan bahwa tidak penting mempersoalkan penentu perilaku yang sesungguhnya. Yang lebih penting adalah memahami persepsi orang tentang penentu perilaku tersebut. Oleh sebab itu, ketika kita mempersepsi orang lain, pertanyaannya adalah apakah kita mempersepsi bahwa perilaku orang lain lebih disebabkan faktor internal atau faktor eksternal. Pertanyaan-pertanyaan di atas dijawab dengan teori atribusi. Pada intinya, teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus tanggung jawab terhadap proses kognitif berkaitan dengan perilaku seseorang – apakah perilaku tersebut disebabkan kepribadiannya atau karena dorongan lingkungan. Secara umum, simpulan dari teori atribusi adalah sebagai berikut: 1. Ketika kita mengobservasi perilaku orang lain, kita cenderung mengatakan bahwa perilaku orang lain tersebut lebih disebabkan kepribadiannya dan faktor lingkungan sangat sedikit pengaruhnya. 2. Ketika kita menjelaskan perilaku kita, kita cenderung mengatakan bahwa perilaku tersebut lebih disebabkan dorongan lingkungan bukan karena kepribadian. 3. Dalam hubungan sebab akibat, ketika mengobservasi keberhasilan atau kegagalan orang lain kita cenderung mengaitkan keberhasilan dengan kepribadiannya dan kegagalan dengan faktor lingkungan. 4. Dalam menilai kinerja karyawan, kinerja yang jelek biasanya dikaitkan dengan faktor internal karyawan, khususnya jika dampak dari buruknya kinerja tersebut sangat serius. 5. Karyawan cenderung mengaitkan keberhasilannya dengan faktor internal dan kegagalannya dengan faktor eksternal. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan esensial antara sensasi, atensi, dan persepsi! 2) Mengapa seseorang bisa salah dalam mempersepsi?
3.34
Perilaku Organisasi ⚫
3) Berikan contoh implementasi konsep persepsi dalam kehidupan organisasi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Perbedaan antara sensasi, atensi, dan persepsi sesungguhnya berangkat dari persoalan konsep persepsi yang secara psikologis prosesnya begitu panjang dan kompleks meski dalam praktik keseharian proses persepsi seolah-olah hanya memerlukan waktu beberapa saat. Proses yang panjang tersebut bermula dari datangnya berbagai macam stimulus kepada seseorang. Sebelum stimulus tersebut bisa diinterpretasi dan dimaknai melalui kapasitas mental kita, salah satu atau beberapa indra kita menangkap stimulus untuk dipilah-pilah. Proses inilah yang disebut sensasi sebagai tahap awal proses persepsi. Sensasi dengan demikian merupakan proses menangkap stimulus dengan pancaindra. Dari sekian banyak stimulus yang bisa ditangkap hanya sebagiannya yang menarik perhatian entah karena sifatnya yang baru, ukurannya yang besar, terus bergerak, atau terus-menerus muncul. Di sinilah atensi memegang peranan. Selanjutnya, meskipun sebagian stimulus menarik perhatian kita, namun karena daya memori dan pengetahuan kita terbatas maka hanya sedikit stimulus yang bisa kita maknai. Proses pemaknaan sehingga seseorang memperoleh informasi inilah yang disebut persepsi. 2) Persepsi berarti proses memaknai stimulus untuk memperoleh informasi yang terkandung pada objek yang dipersepsi. Namun, karena kemampuan kognitif atau mental seseorang sangat terbatas, boleh jadi ia melakukan kesalahan dalam mempersepsi. Selain itu, faktor psikologis orang tersebut, termasuk didalamnya: kepribadian dan sikap, motivasi, interest dan pengalaman masa lalu, dan harapan seseorang juga menjadi penyebab kesalahan dalam mempersepsi. Selain orang yang mempersepsi, objek yang dipersepsi dan situasi yang melingkupi persepsi juga bisa menjadi kontributor dalam kesalahan mempersepsi. 3) Meskipun dunia persepsi tidak sama dengan dunia nyata yang berarti setiap orang bisa melakukan kesalahan dalam mempersepsi bukan berarti tidak ada manfaat yang bisa kita peroleh dengan mempelajari persepsi. Dalam praktik seorang manajer bisa mengubah realitas kehidupan organisasi yang sebetulnya biasa-biasa saja menjadi kehidupan yang terkesan menarik melalui manajemen impresi. Melalui manajemen impresi pula seorang calon karyawan bisa dipersepsi sebagai orang yang
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.35
sangat potensial. Demikian juga seorang manajer yang berharap perusahaan yang dipimpinnya menjadi perusahaan yang excellence bisa tercapai melalui penerapan konsep persepsi yang dikenal dengan istilah self-fulfilling prophecy. Harapan-harapan itulah yang diinterpretasi para karyawan agar mereka bekerja sungguh-sungguh. R A NG KU M AN KB I menjelaskan pengertian dan proses terjadinya persepsi. Hal lain yang menjadi fokus perhatian KB I adalah faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi dan kesalahan-kesalahan yang biasa terjadi dalam mempersepsi. Di samping itu, KB 1 juga menjelaskan manajemen impresi dan penerapan konsep persepsi dalam kehidupan organisasi, yakni self-fulfillment prophecy dan teori atribusi. Secara umum, apa yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut: 1. Persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan seseorang menerima, menyeleksi, menginterpretasikan, memahami, dan memaknai stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar. 2. Persepsi bermula dari datangnya berbagai macam stimulus yang berasal dari lingkungan sekitar yang disaring melalui alat sensor (sensory filter), diproses lebih lanjut untuk mendapat perhatian (attention filter) dan hanya stimulus yang memberi informasi yang akan dipersepsi. 3. Karena stimulus jumlahnya banyak sementara pancaindra kita kemampuannya terbatas maka hanya stimulus yang memiliki karakteristik tertentu, yaitu stimulus yang mencolok yang diberi atensi. Kemencolokan tersebut disebabkan: ukuran, frekuensi, intensitas, gerakan, berubah-ubah, kontras, dan hal-hal baru. 4. Tahap terakhir dalam persepsi adalah mengorganisasi persepsi, yaitu menginterpretasi sensasi untuk diberi makna. Faktor yang mempengaruhi organisasi persepsi adalah: latarbelakang – gambar, kedekatan, kesamaan, dan kemampuan menutup kekurangan. 5. Secara faktor, yang mempengaruhi persepsi adalah orang yang mempersepsi, objek yang dipersepsi, dan lingkungan. 6. Karena dunia persepsi tidak selalu sama dengan dunia nyata, kesalahan dalam mempersepsi selalu mungkin terjadi. Secara umum, jenis-jenis kesalahan dalam mempersepsi di antaranya adalah: stereotype, halo effect, mempertahankan persepsi, mempersepsi sebagian, kepribadian, proyeksi, dan kesan pertama.
3.36
Perilaku Organisasi ⚫
7.
8.
9.
Manajemen impresi merupakan upaya untuk meng-counter tindakan manipulatif yang dilakukan orang lain melalui pembentukan kesan pertama. Salah satu aplikasi dari konsep persepsi muncul dalam bentuk self-fulfillment prophecy. Self-fulfilling prophecy adalah sebuah proses yang menjelaskan bagaimana harapan yang berada pada pikiran seseorang, misalnya seorang guru atau peneliti, mempengaruhi perilaku orang lain, seperti murid atau objek lain sehingga orang yang dipikirkan pada akhirnya bisa memenuhi harapan orang pertama yang memikirkan. Teori atribusi menjelaskan tentang siapa yang harus bertanggung jawab terhadap proses kognitif berkaitan dengan perilaku seseorang –apakah perilaku tersebut disebabkan kepribadiannya atau karena dorongan lingkungan.
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Yang dimaksud dengan persepsi adalah .... A. proses kognitif yang digunakan seseorang untuk menafsirkan dan memaknai dunia sekitar B. proses formal yang digunakan seseorang untuk merumuskan, menelaah, dan memecahkan masalah C. proses yang menjelaskan sifat bawaan seseorang yang memungkinkan orang tersebut bisa menyelesaikan pekerjaannya D. proses formal yang menjelaskan perbedaan individu dan pengaruhnya terhadap kinerja 2) Pernyataan yang salah berkaitan dengan persepsi adalah .... A. persepsi adalah proses pemberian makna terhadap stimulus B. persepsi tidak selalu sama dengan realita C. persepsi karyawan terhadap kebijakan perusahaan akan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut D. persepsi tidak berpengaruh terhadap perilaku karyawan, tetapi berpengaruh terhadap kinerjanya
3.37
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3) Kesalahan dalam mempersepsi disebabkan faktor-faktor berikut ini, kecuali .... A. menggunakan satu kepribadian seseorang untuk menilai orang tersebut secara keseluruhan B. menilai seseorang berdasarkan prilaku kelompoknya C. menggunakan karakteristik diri sendiri untuk menilai orang lain D. menggunakan teori atribusi untuk menilai orang lain 4) Strategi preventif dalam manajemen impresi bisa dilakukan dengan cara .... A. memberi penjelasan bahwa dirinya tidak terlibat dalam suatu persoalan B. memberi penjelasan bahwa dirinya terkait dengan kegiatan organisasi C. memberi penjelasan bahwa dirinya seharusnya memperoleh penghargaan lebih D. memberi penjelasan bahwa dirinya telah melakukan yang terbaik bagi organisasi 5) Pernyataan yang salah berkaitan dengan teori atribusi adalah sebagai berikut .... A. karyawan akan mengaitkan keberhasilan dirinya dengan faktor eksternal B. ketika mengobservasi perilaku seseorang, kita cenderung mengaitkan dengan faktor internal C. ketika menilai kinerja karyawan, manajer cenderung mengaitkan kinerja yang jelek dengan faktor internal D. ketika menjelaskan perilaku dirinya, kita cenderung mengaitkannya dengan dorongan lingkungan Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
×100%
3.38
Perilaku Organisasi ⚫
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.39
Kegiatan Belajar 2
Stres di Tempat Kerja
P
ada Kegiatan Belajar 1 telah diuraikan berbagai hal yang berkaitan dengan persepsi. Di sana dikatakan bahwa persepsi dipengaruhi oleh tiga faktor utama, yakni objek yang dipersepsi, orang yang mempersepsi dan situasi yang melingkupi saat persepsi berlangsung. Sementara itu, proses terjadinya persepsi dimulai dari datangnya berbagai macam stimulus yang sebagian di antaranya menimbulkan sensasi dan sebagian yang lain tidak. Stimulus yang menimbulkan sensasi pun kadang-kadang tidak membawa informasi baru sehingga berhenti hanya sebatas sebagai sensasi – tidak mendapat atensi. Penyebabnya karena hanya sensasi yang memberi informasi baru yang akan mendapat atensi. Selanjutnya, stimulus yang mengandung informasi baru tersebut dipilah-pilah sesuai dengan tingkat urgensinya sebagai stimulus yang bisa diinterpretasikan, dipahami dan dimaknai. Di sinilah proses persepsi berakhir dan hasil akhirnya adalah respon dan opini seseorang terhadap objek yang dipersepsi. Bisa dikatakan proses persepsi seperti tersebut di atas adalah proses yang berjalan normal. Dikatakan demikian karena setiap orang yang mempersepsi mampu memilah-milah stimulus menjadi informasi dan mampu memilih informasi yang dibutuhkan sebagai dasar untuk mengambil keputusan yang tepat. Meskipun demikian dalam praktik khususnya, dalam kehidupan organisasi, seseorang apakah itu seorang manajer, supervisor atau karyawan biasa seringkali harus menghadapi kenyataan jika dirinya tidak bisa memilah dan memilih stimulus yang jumlahnya begitu banyak dan datangnya bertubitubi secara bersamaan. Semuanya dianggap mempunyai tingkat urgensi yang relatif sama. Mereka seolah-olah dipaksa untuk menerima semuanya dan mengambil keputusan yang saling bertentangan meski tidak semuanya dikehendaki. Sebagai contoh, dewasa ini karyawan dituntut untuk bekerja lebih lama– kerja lembur tanpa tambahan income, mengerjakan pekerjaan orang lain yang mengundurkan diri/dipecat, memenuhi tenggat waktu yang semakin pendek, meningkatkan kualitas tanpa menaikkan biaya. Pada saat kegiatan kantor menuntut begitu banyak, di saat yang sama kehidupan rumah tangganya juga membutuhkan perhatian yang kurang lebih sama. Pada saat ia harus kerja lembur, ia pun masih harus memikirkan anak-anaknya yang di
3.40
Perilaku Organisasi ⚫
rumah tanpa ada orang lain yang menjaga, sementara sang istri juga harus kerja keluar rumah sekedar untuk menutup biaya keluarga; harus memikirkan siapa yang menjemput anaknya dari sekolah, dan persoalan-persoalan keluarga lainnya. Akibat dari semua tekanan seperti contoh di atas, sering terjadi ketidakseimbangan antara kemampuan untuk merespon dengan jumlah tekanan yang harus direspon. Jika situasi seperti ini berjalan berlarut-larut bukan hanya kemampuan kognitif seseorang tidak mampu meresponnya, tetapi juga daya tahan fisik dan mental seringkali mengalami penurunan tajam karena mengalami kelelahan fisik dan psikis – kecemasan meningkat, sulit tidur, mudah marah, dan kesehatan mental dan fisik menurun drastis. Dalam bahasa sehari-hari, seseorang yang mengalami tekanan seperti ini sering disebut sebagai orang yang sedang mengalami stres. Meski tidak selalu, stres bisa berdampak negatif baik bagi orang yang mengalaminya maupun bagi organisasi tempat kerja. Menindaklanjuti Kegiatan Belajar 1, pada Kegiatan Belajar 2 mahasiswa diajak untuk memahami sebuah topik yang dialami oleh hampir setiap orang, yaitu stres yang salah satu penyebabnya adalah tekanan lingkungan eksternal (stimulus) berlebihan terhadap diri seseorang. Meskipun stres merupakan hal yang lumrah dialami oleh setiap orang, pemahaman topik ini dalam kehidupan organisasi menjadi penting karena dampaknya terhadap kinerja individu, kepuasan kerja, dan kinerja organisasi sangat signifikan. Stres bisa berdampak positif maupun negatif. Oleh karena itu, cara terbaik menghadapi stres adalah mengelola stres itu sendiri paling tidak untuk meminimalisir dampak negatifnya. Berdasarkan pemahaman awal ini, dengan selesainya KB 2 mahasiswa sangat diharapkan bisa memahami dan mempraktikkan caracara mengelola stres. Untuk itu, topik-topik yang akan dibahas dalam KB 2 di antaranya adalah faktor-faktor penyebab timbulnya stres; dampak stres terhadap masing-masing individu yang mengalaminya dan terhadap organisasi khususnya kinerja organisasi; dan yang paling penting adalah bagaimana stres dikelola. A. PENGERTIAN STRES Kata stres berasal dari bahasa Latin stringer yang berarti menarik secara kencang. Dalam ilmu fisika dan teknik telah diketahui secara luas bahwa tekanan akan menghasilkan ketegangan dan akhirnya menyebabkan sesuatu
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.41
bisa patah/retak. Sebagai contoh, tali yang ditarik dari dua ujungnya (misal dalam lomba tarik tambang) akan mengalami tekanan dan bisa putus. Demikian juga dalam ilmu kedokteran, kita sering mendengar istilah orang yang syarafnya putus yang disebabkan ketegangan berlebihan. Konsep inilah yang kemudian diadopsi oleh para behavioral scientist untuk menjelaskan konsep stres. Ivancevich and Matteson misalnya, secara sederhana menyatakan bahwa stres merupakan interaksi antara individu dengan lingkungan. Stres juga sering didefinisikan sebagai respon tidak spesifik dari tubuh manusia terhadap lingkungan eksternal. Dua pernyataan ini menegaskan bahwa sebab musabab munculnya stres karena adanya interaksi antara seseorang dengan lingkungannya yang ditindaklanjuti oleh respon individual terhadap interaksi tersebut. Penjelasan ini sekaligus menandaskan bahwa stres merupakan fenomena individual, bukan fenomena kelompok atau organisasional meskipun kelompok dan organisasi merupakan penyebab terjadinya stres. Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang stres, Ivancevich and Matteson memberikan definisi operasional tentang stres sebagai berikut: “Stress is an adaptive response, mediated by individual differences and/or psychological processes, that is a consequence of any external (environmental) action, situation, or event that places excessive psychological and/or physical demands upon a person” (Stres adalah respon adaptif yang dimediasi oleh perbedaan individu dan/atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan, situasi atau kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan baik secara psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang).
Interpretasi dari definisi di atas adalah ketika seseorang berinteraksi dengan lingkungan dan menganggap lingkungan tersebut memberikan tekanan berlebihan pada dirinya sehingga mengganggu keseimbangan psikologis maupun fisiologis maka orang tersebut akan melakukan reaksi atau respon guna menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis yang terganggu. Respon adaptif inilah yang dipahami sebagai stres. Dengan demikian, stres sesungguhnya bersifat generik, bisa terjadi kapan saja, di mana saja dan menimpa siapa saja selama ada interaksi antara seseorang dengan lingkungannya. Tinggal di kota besar seperti Jakarta misalnya sangat
3.42
Perilaku Organisasi ⚫
potensial menjadi penyebab stres karena lingkungan hidup yang teramat kompleks. Demikian juga tidak berlebihan jika dikatakan bahwa lingkungan organisasi khususnya organisasi perusahaan juga menjadi ajang munculnya stres di kalangan karyawan karena tuntutan berlebihan seringkali datang dari organisasi atau dunia kerja terhadap karyawan. Oleh karena itu, tidak sedikit yang mengaitkan stres secara spesifik dengan kehidupan organisasi atau dunia kerja sehingga tidak jarang pula definisi stres serta merta dikaitkan dengan kehidupan organisasi. Greenberg and Baron misalnya mendefinisikan stres sebagai pola emosi dan reaksi fisik yang terjadi sebagai respon terhadap tuntutan yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi. Sedangkan Beehr and Newman yang juga mengaitkannya dengan kehidupan organisasi mendefinisikan stres sebagai sebuah kondisi yang timbul karena interaksi antara individu dengan pekerjaannya. Dari definisi-definisi yang telah dikemukakan sebelumnya, Luthan kemudian menyimpulkan bahwa stres adalah: “An adaptive response to an external situation that results in physical, psychological and/or behavioral deviations for organizational participants” (Sebuah respon adaptif terhadap situasi eksternal yang berakibat pada penyimpangan/deviasi fisik, psikologis dan/atau perilaku bagi pelaku organisasi)
Bila disimak lebih seksama, sesungguhnya tidak ada perbedaan yang esensial antara definisi stres yang bersifat generik maupun definisi stres yang serta merta dikaitkan dengan organisasi atau dunia kerja. Kedua definisi di atas menjelaskan hal-hal penting tentang stres sebagai berikut: 1. Stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan terhadap diri seseorang. Faktor lingkungan eksternal inilah yang disebut sebagai stressor – penyebab stres. Stressor membombardir diri seseorang dalam berbagai bentuk – pekerjaan, keluarga, tugas sekolah, kebutuhan ekonomi, atau tekanan-tekanan lain yang semuanya berasal dari lingkungan eksternal. Alhasil semua kejadian, situasi dan/atau tindakan lingkungan eksternal terhadap diri seseorang merupakan faktor potensial penyebab stres. Termasuk didalamnya tuntutan organisasi terhadap individu masing-masing karyawan juga merupakan stressor.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
2.
3.
4.
3.43
Meski secara normatif stressor menjadi penyebab stres, bukan berarti setiap orang akan mengalami stres manakala berhadapan dengan tekanan lingkungan yang sama. Dengan kata lain, tekanan lingkungan hanya berpotensi menimbulkan stres. Namun, apakah tekanan lingkungan benar-benar menimbulkan stres bagi seseorang sangat tergantung pada persepsi dan respon masing-masing individu. Sebagian orang tidak menganggap tekanan lingkungan sebagai stressor, namun sebagian yang lain menganggapnya demikian. Sebagai contoh, bagi sebagian besar orang berbicara di hadapan banyak orang adalah pengalaman yang menakutkan dan menyebabkan stres, tetapi bagi sebagian yang lain hal yang demikian dianggap sebagai peluang langka yang menyenangkan meski terkadang sedikit nervous. Perbedaan respon tersebut lebih disebabkan perbedaan latar belakang masing-masing individu. Setiap orang seperti dijelaskan pada Modul 2 memiliki latar belakang psikologis masing-masing sehingga persepsi mereka terhadap tekanan lingkungan eksternal juga tidak sama. Artinya jika seseorang secara psikologis mempersepsi bahwa tekanan lingkungan merupakan sebuah stressor maka sangat mungkin bahwa orang tersebut akan mengalami stres. Sebaliknya, jika tekanan lingkungan dianggap sebagai sebuah kewajaran maka kemungkinan kecil orang tersebut akan mengalami stres. Pertanda bahwa stressor menyebabkan seseorang mengalami stres dapat dilihat dari ketidakseimbangan atau guncangan psikologis, fisiologis dan/atau perilaku seseorang. Sederhananya, setiap perubahan dalam hidup seseorang merupakan pertanda atau gejala-gejala awal bahwa seseorang sedang mengalami stres meskipun tingkat stresnya berbedabeda. Cherrington misalnya mengatakan bahwa perubahan hidup yang paling menimbulkan stres diantaranya adalah meninggalnya pasangan hidup, perceraian, pisah ranjang, menikah, dipecat dari pekerjaan, dan perubahan-perubahan penting lainnya. Sementara itu, tanda-tanda bahwa seseorang mengalami stres secara umum dapat dilihat pada tanda-tanda fisik, emosi, mental, relasional, spiritual dan behavioral, seperti tampak pada tabel berikut ini:
3.44
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 3.1 Tanda-tanda Stres Tandatanda Fisik
Tandatanda Emosi
Tandatanda Mental
Tandatanda Relational
Tanda-tanda Spiritual
Tanda-tanda Perilaku
Perubahan selera makan Sakit kepala Lelah Sulit tidur Gangguan pencernaan Menggigil Penurunan berat badan Ketegangan syaraf
Mudah naik darah Cemas Mimpi buruk Gampang marah Depresi Frustasi Terlalu sensitif Perubahan gairah Ketakutan
Hilang rasa humor Tidak mudah tanggap Lesu Jemu Ragu-ragu Mudah lupa Tidak bisa konsentrasi Perubahan kepribadian
Mengisolasi diri Defensif Tidak toleran Dendam pada orang lain Kesepian Suka mengomel Agresif Berlaku kasar
Merasa hampa Apatis Tidak bisa memaafkan Sinis Kehilangan arah Merasa raguragu Kebutuhan untuk membuktikan diri sendiri Berpandangan negatif Murung
Jalannya gontai Sumpah serapah Sangat kasar Menggigit-gigit kuku Kampungan Tidak bisa santai Menghindari risiko Makan tidak teratur Sakit kepala
Sumber: de Janasz et al.,2002: 72
Selain keempat benang merah di atas, beberapa catatan penting berkaitan dengan stres adalah sebagai berikut. 1. Stres bukan semata-mata kecemasan. Bahwa kecemasan merupakan tanda-tanda bahwa seseorang mengalami stres, tetapi kecemasan itu sendiri bukan stres. Kecemasan hanya melibatkan aspek emosi dan psikologis seseorang. Sementara itu, stres di samping melibatkan emosi dan psikologis juga terkait dengan aspek fisiologis. Jadi, sekali lagi stres mungkin menyebabkan kecemasan, tetapi kedua istilah tersebut harus dibedakan. 2. Stres bukan semata-mata ketegangan syaraf. Seperti halnya kecemasan, ketegangan syaraf juga bisa disebabkan stres tetapi kedua hal tersebut harus dibedakan. Sebagian orang meski mengalami stres, tetapi bisa menjaga diri. Stres tidak sampai muncul ke permukaan dalam bentuk ketegangan. Sebagian lain menunjukkan gejala sebaliknya, yakni manakala mengalami stres tampak bahwa syarafnya menegang. 3. Stres tidak selamanya berakibat buruk atau merusak. Meskipun stres cenderung berkonotasi negatif – menyebabkan seseorang mengalami
3.45
⚫ EKMA4158/MODUL 3
distress, sesungguhnya dampak dari stres tidak selalu demikian. Stres juga bisa berdampak positif bagi orang yang mengalaminya. Stres seperti ini disebut eustress (kata eu berasal dari bahasa Yunani yang berarti “good atau baik”). Eustress dengan demikian sangat bermanfaat bagi diri seseorang untuk mengembangkan diri, meningkatkan kinerja, dan kepuasan kerja. Contoh sederhana tentang eustress misalnya jika Anda memperoleh kesempatan untuk memaparkan buah pikiran Anda di hadapan para direksi, hampir pasti Anda akan mengalami stres. Namun, stres semacam ini bukan merupakan stres yang merugikan. Hal yang sama, jika Anda berhasil mengerjakan tugas yang sangat sulit, Anda juga akan mengalami eustress. Yang juga mengejutkan adalah orang yang tidak mengalami stres bukan berarti kinerjanya selalu baik. Boleh jadi kinerjanya sama buruknya dengan orang yang mengalami distress. Hubungan antara stres dengan kinerja dapat dilihat pada Gambar 3.13 berikut ini. Eustress
Kinerja
T
Distress
R R
Stress
T
Gambar 3.13 Hubungan antara Stres dengan Kinerja
4.
Stres bukan suatu kejadian yang harus dihindari. Stres adalah hal yang lumrah yang dialami setiap orang. Bisa dikatakan bahwa stres merupakan “bumbu” dalam hidup. Bukan hanya orang dewasa yang akan mengalami stres, anak-anak pun bisa mengalami hal yang sama. Anak Anda mungkin tampak sangat gelisah pada hari pertama hendak masuk TK atau SD. Stres dengan demikian tidak perlu dihindari. Yang perlu kita lakukan adalah mengelolanya dengan baik agar tidak menimbulkan dampak negatif bagi diri kita. Lebih-lebih dalam
3.46
5.
Perilaku Organisasi ⚫
kehidupan sebuah organisasi, para manajer harus cermat dalam memahami stres jangan sampai hanya karena para karyawannya mengalami distress tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi menjadi terganggu. Sederhananya, setiap orang tidak akan pernah terhindar sama sekali dari stres, hanya orang yang sudah meninggal dunia yang bisa terhindarkan. Ungkapan ini sekali lagi menunjukkan bahwa kita tidak perlu cemas akan mengalami stres karena kecemasan itu sendiri merupakan tandatanda anda mengalami stres.
B. STRES DI TEMPAT KERJA Meski stres bisa terjadi di luar kehidupan organisasi, namun stres yang terkait dengan kehidupan kerja (occupanitional stress) banyak mendapat perhatian baik dari kalangan para manajer maupun para akademisi. Bagi para manajer, pengetahuan tentang stres akan bermanfaat untuk mengantisipasi semua kejadian yang potensial menimbulkan stres mengingat dampak negatif stres bisa merugikan organisasi yang dikelolanya. Demikian juga pengetahuan tersebut bisa dimanfaatkan untuk mengatasi persoalan stres yang dialami karyawan agar stres bisa berubah menjadi eustress. Sementara itu, sesuai dengan bidang kerjanya, yakni memproduksi ilmu pengetahuan, akademisi bisa mengembangkan teori dan konsep baru tentang stres yang bisa dimanfaatkan para praktisi. Oleh karena itu, untuk memperoleh gambaran menyeluruh tentang sebab dan akibat dari stres, khususnya yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang, pada bagian ini akan diuraikan model stres di tempat kerja. Kreitner and Kinicki misalnya membuat model stres di tempat kerja sebagaimana tampak pada gambar 3.14. Secara umum, model stres di tempat kerja melibatkan stressor potensial (keterangan gambar 1 sampai 4), proses terjadinya stres (keterangan gambar 5 sampai 7) dan hasil atau akibat dari stres (keterangan gambar 8 sampai 11).
3.47
⚫ EKMA4158/MODUL 3
Sumber: Kreitner and Kinicki, hlm. 693
Gambar 3.14 Model Stres di Tempat Kerja
Keterangan gambar: 1. Level individu 2. Level kelompok 3. Level organisasi 4. Level di luar organisasi 5. Penilaian kognitif 6. Moderator
7. Strategi mengatasi stres 8. Sikap kerja 9. Keperilakuan 10.Kognitif 11.Fisik
Dalam gambar di atas ditunjukkan bahwa faktor-faktor yang potensial menyebabkan stres (stressor) dapat dikelompokkan menjadi empat (4), yaitu level individu, kelompok, organisasi dan faktor di luar organisasi. Seseorang yang berhadapan dengan salah satu atau keempat faktor ini akan mempersepsi dan menilai apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan dirinya atau tidak. Penilaian seseorang terhadap stressor tentunya dipengaruhi atau dimoderatori latar belakang individu masing-masing. Selanjutnya, jika menurut dirinya stressor benar-benar menekan dirinya maka orang bersangkutan akan meresponnya dengan berbagai strategi untuk
3.48
Perilaku Organisasi ⚫
mengatasi stres. Berhasil tidaknya orang tersebut mengatasi stress pada akhirnya akan berpengaruh terhadap aspek-aspek psikologis atau sikap orang bersangkutan, perilaku, aspek kognitif dan/atau aspek fisiknya. Uraian berikut akan menjelaskan secara lebih detail masing-masing komponen. C. STRESSOR Yang dimaksudkan dengan stressor adalah semua faktor lingkungan yang berada di luar diri seseorang yang berdampak pada timbulnya stres. Atau seperti dikatakan Greenberg and Baron, stressor adalah semua bentuk tuntutan, baik fisiologis maupun psikologis, yang dihadapi seseorang dalam menjalani kehidupannya. Dengan kata lain, stressor adalah sebuah prasyarat terjadinya stres. Untuk mengetahui tingkat stres yang dialami seseorang yang disebabkan kejadian-kejadian di luar diri seseorang, Thomas H. Holmes and Richard R. Rahe pada tahun 1967, seperti dimuat pada Journal of Psychomatic Research Volume II, membuat daftar kejadian yang menimbulkan stres. Daftar ini kemudian dikenal sebagai Holmes Rahe Stress Scale (lihat Tabel 3.2). Tabel 3.2 Holmes and Rahe Stress Scale
Ranking
Stressor
Nilai
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Meninggalnya pasangan hidup Perceraian Berpisah dengan istri/suami Dipenjara Meninggalnya keluarga dekat Sakit berat atau kecelakaan berat Perkawinan Dipecat dari pekerjaan Rujuk dengan suami/istri Perubahan tingkat kesehatan anggota keluarga Pensiun Hamil Kesulitan seksual Mendapat anggota keluarga baru Penyesuaian kegiatan bisnis
100 73 65 63 63 53 50 47 45 45
11 12 13 14 15
44 40 39 39 39
Nilai X # kejadian = skor # kejadian per tahun Total skor
3.49
⚫ EKMA4158/MODUL 3
Ranking
Stressor
16
Perubahan besar pada kondisi keuangan Meninggalnya teman dekat Perubahan pekerjaan Jumlah pertengkaran dengan pasangan hidup Mempunyai pinjaman dalam jumlah besar Harta miliknya disita Perubahan tanggung jawab pekerjaan Anaknya meninggalkan rumah Bermasalah dengan keluarga suami/istri Pencapaian kinerja luar biasa Suami/istri mulai/berhenti kerja Memulai/selesai sekolah Perubahan besar kondisi hidup Mengubah kebiasaan Bermasalah dengan bos Perubahan jam kerja atau kondisi kerja Pindah rumah/sekolah Perubahan pada cara rekreasi Perubahan aktivitas keagamaan Perubahan aktivitas sosial Miliki pinjaman tidak terlalu besar Perubahan kebisaan tidak Perubahan pertemuan keluarga Perubahan kebiasaan makan Vakasi Menghadapi hari raya keagamaan Melanggar hukum kecil-kecilan
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
Nilai
Nilai X # kejadian = skor # kejadian per tahun Total skor
38 37 36 35 31 30 29 29 29 28 26 26 25 24 23 20 20 19 19 18 17 16 15 14 13 12 11
Skor Skor di atas 300 maka kemungkinan mengalami sakit sebesar 80% Skor antara 150 – 299 kemungkinan mengalami sakit 50% Skor kurang dari 150 kemungkinan mengalami sakit 30%
3.50
Perilaku Organisasi ⚫
Pada Gambar 3.14, sesuai dengan sumbernya, stressor dikelompokkan menjadi empat (4), yaitu individual, kelompok, organisasi, dan di luar organisasi. Level individual. Stressor yang berasal dari level individual adalah semua faktor lingkungan yang terkait langsung dengan pekerjaan seseorang. Contoh yang banyak ditemui dalam kehidupan kerja misalnya tuntutan pekerjaan yang tidak seimbang dengan kapabilitas seseorang; terlalu banyak pekerjaan (work overload) atau sebaliknya terlalu sering menganggur (work underload); pekerjaan yang monoton tidak variatif; pekerjaan yang menimbulkan role conflict – tuntutan pekerjaan yang berbeda-beda pada saat bersamaan atau role ambiguity – karyawan tidak tahu apa yang harus dikerjakan karena perintah yang berbeda-beda dari atasan; sering cekcok dengan teman kerja atau atasan; atau karakteristik pekerjaan yang secara natural memiliki tingkat stres yang tinggi. Dow Jones & Company misalnya melakukan survei untuk mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang menimbulkan stres. Di antaranya, pekerjaan yang paling menimbulkan stres adalah menjadi Presiden Amerika, diikuti oleh petugas pemadam kebakaran dan eksekutif senior. Sementara pekerjaan yang kurang atau sedikit menimbulkan stres adalah aktuaria dan teknisi penyiaran. Selain contoh-contoh di atas, tidak adanya jaminan bahwa seseorang akan tetap dipekerjakan juga merupakan stressor yang bersifat individual. Situasi seperti ini biasanya terjadi ketika sebuah organisasi melakukan perombakan besar-besaran dalam rangka melakukan efisiensi, apakah perombakan tersebut dalam bentuk restrukturisasi, reorganisasi, reengineering, dowsizing, rightsizing atau resizing. Demikian juga ketika sebuah organisasi dimerger atau diakuisisi organisasi lain, atau perusahaan negara yang diprivatisasi biasanya akan menyebabkan tidak adanya kepastian bahwa seseorang akan tetap dipekerjakan. Akibatnya, tidak jarang seorang karyawan mengalami stres karena tidak ada jaminan dirinya tetap dipekerjakan. Bahkan karyawan yang tidak diberhentikan sekalipun tidak terhindarkan untuk tidak mengalami stres utamanya karena work overload. Level kelompok. Dinamika kelompok dan perilaku manajerial merupakan bentuk stressor yang bersumber pada level kelompok. Sebagai contoh, hubungan interpersonal yang tidak harmonis antara atasan dan bawahan merupakan salah satu sebab timbulnya stres dikalangan bawahan. Disamping itu, manajer secara umum juga menjadi sumber stres bagi karyawan terutama jika manajer: (1) menunjukkan perilaku yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.51
konsisten, (2) tidak memberi dukungan kepada karyawan, (3) menunjukkan ketidakpeduliannya pada karyawan, (4) tidak memberi arahan yang cukup, (5) menciptakan suasana kerja yang hyper competitive, atau (6) hanya peduli pada hal-hal buruk, tetapi mengabaikan kinerja yang baik. Selain itu, stres yang bersumber pada level kelompok juga bisa disebabkan karena pelecehan baik pelecehan seksual maupun bentuk-bentuk pelecehan lainnya. Yang pasti pelecehan bisa menyebabkan seseorang merasa tertekan dan mengalami distress. Level organisasi. Stressor yang bersumber pada level organisasional, boleh jadi tidak hanya menyebabkan stres pada satu atau dua orang karyawan, tetapi tidak tertutup kemungkinan melibatkan sebagian besar karyawan. Secara umum, dimensi-dimensi organisasi yang menjadi sumber stres dapat dibedakan menjadi 4 (empat) yaitu: kebijakan dan strategi organisasi, struktur dan desain organisasi, proses organisasi dan kondisi lingkungan kerja. Salah satu contoh yang cocok untuk menjelaskan hal ini adalah budaya yang dikembangkan pada sebuah organisasi. Sebagai gambaran, Cameron and Quinn membedakan budaya organisasi menjadi 4 macam tipe, yaitu support culture, ad hoc culture, market culture, dan hierarchical culture. Keempat tipe budaya ini masing-masing memiliki karakteristik tersendiri dan tentunya memberikan tuntutan yang berbeda terhadap karyawan. Market culture misalnya adalah tipikal budaya organisasi yang menuntut karyawannya bekerja keras, memiliki kemampuan bersaing baik secara internal maupun eksternal dan memiliki target kinerja yang tinggi. Dengan tuntutan seperti ini hampir pasti sesama karyawan pun harus saling bersaing sehingga tidak bisa dipungkiri jika kehidupan organisasi juga sangat menegangkan. Sederhananya, market culture merupakan karakteristik budaya organisasi yang sangat potensial menjadi stressor. Level di luar organisasi (extra organizational). Terakhir stressor yang berada di luar organisasi adalah semua faktor yang terkait dengan kehidupan seseorang, namun tidak terkait secara langsung dengan kehidupan organisasi, tetapi sangat potensial menimbulkan stres. Sebagai contoh, para karyawan yang tinggal dan bekerja di kota besar, seperti Jakarta boleh jadi akan mengalami tingkat stres yang lebih tinggi dibanding dengan para pekerja yang tinggal di kota yang lebih kecil. Penyebabnya karena kompleksitas hidup yang harus dihadapi para karyawan seperti mahalnya biaya hidup (Jakarta adalah kota termahal nomor 2 di ASEAN), kemacetan lalu lintas dan persoalan-persoalan hidup lain. Lebih-lebih jika karyawan tersebut adalah
3.52
Perilaku Organisasi ⚫
seorang wanita. Disamping harus menghadapi kompleksitas hidup, karyawan wanita juga sering menghadapi dilema antara tuntutan karir dengan harmoni kehidupan keluarga – dua situasi yang saling berlawanan yang kadangkadang sulit dipadukan. Situasi seperti ini tentunya sangat potensial menciptakan stres. Disamping itu, stres yang bersumber di luar organisasi juga bisa disebabkan karena status sosial ekonomi seseorang. Seseorang dengan status sosial ekonomi yang rendah biasanya lebih mudah terkena stres daripada mereka dengan status sosial ekonomi yang lebih baik. Status sosial ekonomi yang rendah biasanya ditandai oleh rendahnya tingkat pendapatan, pendidikan, dan kedudukan didalam organisasi. Kelompok masyarakat ini biasanya rentan terhadap stres. D. PENILAIAN SESEORANG TERHADAP STRESSOR Di depan telah dijelaskan bahwa stressor merupakan faktor yang potensial menciptakan stres. Namun, apakah stressor akan benar-benar menciptakan stres sangat tergantung pada penilaian dan persepsi seseorang terhadap stressor tersebut. Meski dua orang menghadapi tuntutan yang sama belum tentu keduanya akan mengalami stres. Penyebabnya karena masingmasing orang mempersepsi dan menginterpretasi stressor dengan cara berbeda. Sebagai contoh, meskipun budaya sebuah organisasi adalah market culture yang secara umum mendorong setiap karyawan untuk saling berkompetisi dan hal ini berarti sangat potensial menciptakan stres belum tentu setiap karyawan menganggapnya demikian. Boleh jadi ada satu atau dua karyawan yang menganggap kompetisi adalah sebuah tantangan, namun tidak sampai menimbulkan stres. Secara umum, penilaian terhadap stressor dibedakan menjadi dua, yaitu primary appraisal dan secondary appraisal. Yang dimaksud dengan primary appraisal adalah penilaian seseorang terhadap stressor yang menghasilkan tiga kemungkinan hasil, yakni stressor dianggap tidak relevan, stressor dianggap positif atau stressor dianggap penyebab stres. Bagi seseorang yang menganggap stressor tidak relevan berarti dia sama sekali tidak terpengaruh oleh stressor. Sementara itu, mereka yang beranggapan bahwa stressor merupakan tuntutan yang positif justru akan menyambut gembira tuntutan tersebut. Bagi kelompok orang ini stres justru memberi kesempatan bagi dirinya untuk berkinerja lebih baik. Terakhir, mereka yang beranggapan
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.53
bahwa stres memberi dampak negatif bagi dirinya merupakan kelompok yang akan meresponnya dan mencoba mengatasi stres tersebut. Jenis penilaian kedua adalah secondary appraisal, yaitu penilaian lanjutan setelah dilakukan penilaian tahap pertama. Meskipun demikian, secondary appraisal tidak akan dilakukan jika pada tahap awal stressor dianggap tidak relevan atau positif. Dengan kata lain, secondary appraisal akan dilakukan jika, dan hanya jika, stressor dianggap sebagai penyebab stres. Dengan demikian, pada secondary appraisal dilakukan penilaian terhadap berbagai kemungkinan yang bisa dilakukan untuk mengurangi tingkat stres. Yang pertama akan dilakukan adalah mengevaluasi ketersediaan perangkat-perangkat yang sekiranya bisa membantu seseorang mengatasi stres. Berdasarkan pilihan perangkat tersebut dan tindakan yang akan dilakukan merupakan dasar pemilihan strategi mengatasi stres (coping strategy). E. STRATEGI MENGATASI STRES (COPING STRATEGY) Strategi mengatasi stres (coping strategy) adalah semua bentuk perilaku dan/atau pengetahuan seseorang yang bisa digunakan untuk mengatasi situasi yang menimbulkan stres. Secara umum, strategi mengatasi stres bisa dikelompokkan menjadi tiga macam, yaitu: (1) strategi mengendalikan stres (control strategy), yaitu upaya yang dilakukan secara langsung untuk mengantisipasi atau mengatasi persoalan stres. Sebagai contoh, jika organisasi tempat Anda bekerja mengubah kebijakannya dengan mengadopsi market culture yang berarti Anda dituntut lebih kompetitif, sementara Anda sendiri adalah tipikal orang yang kooperatif, tentunya perubahan ini akan menyebabkan Anda merasa tertekan dan ujung-ujungnya boleh jadi Anda mengalami stres. Jika Anda merasa tidak bisa menyesuaikan diri dengan budaya baru dan Anda lebih memilih pindah kerja ke tempat kerja atau organisasi yang lebih kondusif maka Anda menerapkan control strategy, (2) strategi menghindari stres (escape strategy), yakni menghindari atau mengabaikan masalah yang menimbulkan stres. Jika Anda secara pasif mau menerima situasi yang menimbulkan stres atau Anda menghindari konfrontasi secara langsung misalnya dengan karyawan yang sangat menjengkelkan maka upaya Anda disebut sebagai escape strategy, (3) strategi mengelola gejala stres (symptom management strategy) adalah upaya mengatasi stres dengan cara melakukan relaksasi, meditasi, atau olahraga.
3.54
Perilaku Organisasi ⚫
F. MODERATOR Moderator adalah variabel yang bisa memperkuat atau sebaliknya memperlemah hubungan antara stressor, stres, dan dampak dari stres. Seperti telah dijelaskan di depan, terjadi atau tidaknya stres sangat tergantung penilaian seseorang terhadap stressor. Artinya, stresssor yang sama pada waktu berlainan boleh jadi akan direspon dengan cara yang berbeda oleh orang yang sama. Perbedaan dalam cara merespon stressor tersebut disebabkan karena adanya variabel-variabel lain yang mendukung atau menghambat cara seseorang merespon stresssor. Kalau memang demikian maka pemahaman seorang manajer terhadap variabel-variabel yang bisa memperkuat atau memperlemah terjadinya stres menjadi sangat penting karena dengan pemahaman ini seorang manajer bisa mengidentifikasikan variabel-variabel tersebut terutama variabel pendorong terjadinya stres. Tujuan akhirnya agar mereka para manajer bisa memformulasikan dan menyusun desain program yang digunakan untuk mengurangi stres, atau paling tidak agar karyawan-karyawan yang berisiko mengalami distress bisa mengelola stres dan ujung-ujungnya mereka para karyawan bisa bekerja kembali dengan suasana yang lebih nyaman dan produktivitasnya meningkat. Tipikal moderator yang bisa menjembatani hubungan antara stressor, stres, dan dampaknya, di antaranya sebagai berikut: 1. Dukungan sosial. Yang dimaksud dengan dukungan sosial adalah anggapan seorang karyawan bahwa dirinya memperoleh bantuan – moral dan sosial dalam mengatasi berbagai macam persoalan pekerjaan. Sebagai contoh, pada saat seorang karyawan tertimpa persoalan keluarga, misalnya keretakan hubungan rumah tangga, yang berakibat pada terganggunya pekerjaan kantor maka mengajak ngobrol sekedar untuk menerima keluh kesahnya apalagi bisa memberi nasihat merupakan bentuk dukungan sosial yang bisa mengurangi perasaan sendirian, takut dan stres. Persoalan yang biasanya menghambat para manajer atau karyawan lain untuk memberi dukungan sosial pada seorang karyawan adalah hubungan sosial karyawan yang bersangkutan. Jika seorang karyawan selama terlibat dalam kehidupan organisasi cenderung menjadi seorang yang individual–rendah hubungan sosialnya baik secara kuantitatif maupun kualitatif maka sulit rasanya bagi karyawan lain untuk memberi dukungan sosial manakala karyawan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.55
bersangkutan tertimpa masalah. Ada beberapa bentuk dukungan sosial yang bisa diberikan kepada seorang karyawan, yaitu: a. Dukungan untuk meningkatkan kepercayaan diri. Dukungan ini biasanya diberikan untuk menegaskan bahwa dirinya masih diterima lingkungan terlepas bahwa dirinya menghadapi masalah. b. Dukungan informasi. Dalam hal ini karyawan yang menghadapi masalah diberi petunjuk bagaimana memahami, mengartikan, dan mengatasi masalah. c. Dukungan berupa rasa senasib. Dukungan diberikan dalam bentuk kebersamaan misalnya menghabiskan waktu bersama dikala waktu senggang atau mengajak rekreasi bersama. d. Dukungan yang bersifat instrumental yang memberi dukungan finansial, kebutuhan material lain, dan layanan yang dibutuhkan. 2.
3.
Jenis moderator kedua adalah ketabahan atau keteguhan hati. Stres karena pekerjaan sesungguhnya bisa dinetralisir dengan sekumpulan kepribadian yang disebut hardiness – keteguhan atau ketabahan. Keteguhan atau ketabahan adalah kemampuan seseorang untuk mengubah persepsi atau perilaku terhadap negative stressor menjadi positive stressor atau mengubah lingkungan penyebab stres menjadi lingkungan yang memberi peluang untuk berkembang. Dimensi-dimensi kepribadian yang terkait dengan hardiness adalah komitmen, internal locus of control, dan kemauan menerima tantangan. Komitmen merefleksikan keteguhan seseorang dalam mengerjakan suatu pekerjaan tidak peduli apakah dia sedang menghadapi masalah pribadi. Bagi seseorang yang memiliki komitmen, persoalan pribadi seperti ini, meski menekan, tidak menghalanginya untuk menyelesaikan pekerjaan karena yang lebih dipedulikannya adalah hasil akhir dari pekerjaan tersebut. Sedangkan seseorang yang memiliki kepribadian internal locus of control (pusat kendali diri dari dalam) diyakini mampu mempengaruhi semua kejadian yang menimpa dirinya. Dengan demikian, orang seperti ini bisa mengatasi negative stressor atau paling tidak meminimalisirnya. Terakhir, seseorang yang mau menerima tantangan biasanya menganggap bahwa perubahan adalah sesuatu yang wajar terjadi dalam kehidupan manusia. Oleh karena itu, perubahan lebih dianggap sebagai tantangan yang harus dihadapi ketimbang sebagai ancaman. Jenis moderator ketiga adalah kepribadian Tipe A v.s. Tipe B. Karakteristik manusia dengan kepribadian Tipe A dan Tipe B telah
3.56
Perilaku Organisasi ⚫
diuraikan secara detail pada Modul 2. Kalau boleh diulang secara singkat, seseorang dengan kepribadian Tipe A adalah tipikal orang yang memiliki “penyakit segera – hurry sickness” – segera ingin menyelesaikan pekerjaan, segera ingin mengerjakan pekerjaan lain dan kalau perlu dua atau tiga pekerjaan dikerjakan sekaligus, segera ingin melihat hasil kerjanya dan segera segera lainnya. Sebaliknya, orang yang tidak terburu-buru, sedikit agak santai, dan tidak ambisius dikategorikan sebagai orang dengan kepribadian Tipe B. Meski secara umum sangat relevan untuk mengaitkan kepribadian seseorang dengan stres, namun mengaitkan stres dengan kepribadian cenderung difokuskan pada orang yang berkepribadian Tipe A. Kecenderungan ini tidak lepas dari hasil penelitian Friedman and Rosenman pada tahun 1960-an yang menemukan korelasi yang sangat kuat antara kepribadian Tipe A dengan stres dan konsekuensinya terhadap bahaya fisik. Penyebabnya karena orang berkepribadian Tipe A biasanya: a. Jam kerjanya sangat panjang melebihi batas jam kerja normal, terusmenerus dikejar deadline dan kerja overload. b. Sering membawa pulang pekerjaan dan mengerjakannya baik pada malam hari maupun hari libur. c. Sering bersaing dengan diri sendiri dengan cara menetapkan standar kinerja yang sangat tinggi. d. Cenderung merasa frustasi (tidak puas) dengan lingkungan kerja, gampang jengkel dengan usaha orang lain, dan orang berkepribadian Tipe A biasanya sulit dimengerti oleh atasan. Meskipun pada awalnya temuan Friedman and Rosenman diyakini kebenarannya namun belakangan ada bantahan. Yang menyebabkan seseorang mudah terkena serangan jantung bukan kepribadiannya yang Tipe A, tetapi lebih karena orang tersebut mudah marah dan mudah bergejolak. G. HASIL/KONSEKUENSI STRES Meskipun bisa berdampak positif, namun dalam banyak kasus stres lebih banyak mengakibatkan dampak negatif. Bahkan ada ungkapan “jika Anda memikirkan stres maka Anda akan mengalaminya”. Artinya, jika Anda takut menghadapi stres justru Anda sesungguhnya sedang mengalami stres.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.57
Ungkapan ini sekaligus menunjukkan dampak negatif dari stres. Dalam konteks kehidupan kerja, stres berkorelasi negatif dengan kepuasan kerja, komitmen organisasi, kinerja, dan emosi positif. Disamping itu, stres juga mengakibatkan depresi dan burnout. Secara behavioral, stres berkaitan dengan perilaku negatif, seperti berteriak-teriak, melakukan kekerasan terhadap orang lain, dan perilaku menyimpang lainnya. Secara mental, seseorang yang tidak biasanya membuat keputusan yang jelek, tidak bisa berkonsentrasi dan gampang lupa merupakan pertanda sedang mengalami stres. Sedangkan dampak stress terhadap kesehatan fisik juga banyak mendapat sorotan. Misalnya, tekanan darah tinggi, serangan jantung, stroke, sakit tulang belakang, sembelit dan gangguan fisik lainnya. H. MANAJEMEN STRES Dampak negatif stres seperti telah dijelaskan di depan sangat bervariasi, mulai dari dampak psikologis, behavior, mental dan fisik. Dalam kehidupan organisasi, dampak tersebut pada akhirnya akan berdampak pula pada diri karyawan dan organisasi. Bagi karyawan, dampak paling sederhana adalah menurunnya produktivitas dan kepuasan kerja. Sedangkan dampak yang lebih jauh adalah sakit fisik berkepanjangan karena stroke misalnya atau sakit psikis karena depresi. Keduanya – stroke dan depresi boleh jadi tidak hanya menimpa karyawan yang bersangkutan, tetapi juga menimpa keluarganya. Jika seseorang sakit berkepanjangan dan tidak bisa bekerja lagi atau harus mengambil cuti dalam waktu cukup lama, akan berakibat pada berkurangnya income yang berarti pula keluarga harus ikut menderita, syukur kalau tidak sampai ikut mengalami stres. Sementara itu, bagi organisasi, persoalan stres yang dihadapi karyawan secara langsung maupun tidak pada akhirnya juga mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Jika karyawan sakit misalnya dan perusahaan harus menanggungnya maka biaya kesehatan perusahaan tentunya akan meningkat. Mengingat dampak negatif stres sangat besar, namun di saat yang sama stres sesungguhnya tidak perlu dihindari atau ditakuti maka langkah terbaik berkaitan dengan stres adalah mengelola stres itu sendiri yang disebut sebagai manajemen stres. Pada dasarnya, manajemen stres merupakan upaya sistematis baik upaya yang bersifat proactive maupun reactive untuk mengurangi negatif stres. Upaya tersebut bisa dilakukan secara individual maupun organisasional.
3.58
I.
Perilaku Organisasi ⚫
MANAJEMEN STRES SECARA INDIVIDUAL
Sebagai orang yang telah dewasa, seseorang sesungguhnya memiliki tanggung jawab terhadap dirinya atau paling tidak tahu bahwa dia seharusnya memiliki tanggung jawab kepada dirinya untuk hidup lebih sehat. Dia tidak perlu harus menunggu orang lain untuk meyakinkan dirinya akan nilai tanggung jawab, apalagi jika orang lain yang harus mengambil alih tanggung jawab dirinya. Demikian juga berkaitan dengan stres. Pada dasarnya, stres adalah properti individual dalam pengertian apakah seseorang akan mengalami stres atau tidak sangat bergantung diri orang bersangkutan. Dengan demikian, manajemen stres bisa dilakukan secara individual. Beberapa teknik khusus yang bisa dilakukan seseorang untuk mengeliminasi atau mengelola stres panjang yang tidak terhindarkan adalah sebagai berikut: Manajemen waktu. Waktu yang kita miliki jumlahnya terbatas hanya 24 jam sehari dan kita tidak bisa mengubahnya. Waktu yang terbatas tersebut tentunya harus dikelola dengan baik agar tidak muncul perasaan seolah-olah kita tidak memiliki cukup waktu misalnya sekedar untuk bernafas, untuk memikirkan masa depan diri sendiri, atau bercengkerama dengan keluarga hanya karena pekerjaan yang “dianggap” menumpuk. Untuk menghindari anggapan yang salah tersebut yang dibutuhkan adalah manajemen waktu. Yang dimaksud dengan manajemen waktu adalah kemampuan untuk mengalokasikan waktu dan sumber daya berkaitan dengan pencapaian tujuan yang diharapkan. Untuk mencapai tujuan, seseorang ssesungguhnya tidak harus bekerja lebih keras, tetapi lebih dibutuhkan kecerdasan. Istilah populernya adalah “work smarter, not harder – bekerjalah lebih cerdas, bukan lebih keras”. Termasuk kecerdasan seseorang dalam bekerja, salah satunya bisa diukur dengan cara mengelola waktu. Kemampuan untuk mengelola waktu menjadi semakin penting karena beberapa alasan berikut ini: 1. Dengan mengelola waktu memungkinkan kita bisa membuat skala prioritas dan mencapai lebih banyak tujuan dalam hidup. 2. Manajemen waktu juga memungkinkan seseorang memiliki kesempatan untuk menyeimbangkan antara kerja dan kehidupan pribadinya dalam rangka mencapai titik kepuasan yang optimal. Hidup bukan semata-mata
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.
3.59
untuk kerja, tetapi juga untuk diri sendiri, keluarga, teman dan komunitas yang semuanya juga membutuhkan waktu. Yang lebih penting lagi, manajemen waktu merupakan salah satu teknik untuk mengurangi tingkat stres. Taking control of our time means taking control of our life – mengendalikan atau mengelola waktu berarti mengelola diri kita utama mengelola untuk menghindari stres.
Dalam konteks manajemen waktu, dua dimensi aktivitas patut dijadikan pertimbangan, yaitu tingkat urgensi aktivitas tersebut dan dimensi kedua sejauh mana aktivitas tersebut dianggap penting. Berdasarkan dua dimensi ini dapat dibuat matrik manajemen waktu yang terdiri dari empat kwadran seperti tampak pada gambar 3. Kwadran 1 adalah aktivitas dianggap penting dan urgent/mendesak untuk segera dilakukan. Aktivitas yang mendekati tenggat waktu (deadline) adalah salah satu contohnya. Kwadran 2 adalah aktivitas yang tidak penting, tetapi mendesak untuk segera dilakukan seperti menerima telepon masuk atau membuka email. Kwadran 3 adalah aktivitas yang sangat penting, tetapi pengerjaannya bisa ditunda sementara karena tidak begitu mendesak. Contohnya adalah membaca buku-buku referensi yang menunjang pekerjaan yang sedang dilakukan. Membaca buku adalah penting, tetapi bisa ditunda utamanya jika ada pekerjaan lain yang lebih mendesak. Terakhir kwadran 4 adalah pekerjaan yang tidak penting dan bahkan tidak mendesak dilakukan. Terus-menerus merasa cemas atau nonton TV berlebihan adalah contohnya. Kedua contoh ini adalah jenis pekerjaan yang tidak perlu dilakukan. Hanya saja kita seringkali tidak menyadarinya jika pekerjaan tersebut sesungguhnya tidak perlu.
3.60
Perilaku Organisasi ⚫
T
Aktivitas yang Mendesak
T
Aktivitas Dianggap Penting
R
o Aktivitas yang segera membutuhkan penyelesaian o Aktivitas yang mendekati tenggat waktu (deadline) o Menulis laporan yang dibutuhkan satu jam lagi o Berolahraga
o Menjawab telepon masuk o Membuka surat elektronik (email) dan surat-surat lainnya o Melayani orang lain yang membutuhkan bantuan
o Membaca buku yang berkaitan dengan prioritas kegiatan yang sedang berjalan o Menyiapkan event yang akan segera berlangsung o Meluangkan waktu untuk teman dan keluarga
o Cemas atau marah-marah o Nonton TV melewati batas toleransi waktu o Membuka internet yang berkaitan dengan pekerjaan dan sekedar membuang-buang waktu
Catatan: T = Tinggi R = Rendah Gambar 3.15 Matrik Manajemen Waktu
Relaksasi dan olahraga. Teknik kedua yang bisa dilakukan seseorang untuk mengatasi stres adalah relaksasi (perenggangan) untuk mengendorkan ketegangan syaraf dan otot-otot tubuh dan olahraga untuk memperkuat daya tahan otot-otot tubuh. Salah satu bentuk relaksasi yang paling sederhana dan murah adalah pijat badan. Pijat bisa dilakukan sendiri atau dengan bantuan orang lain. Di sela-sela kerja misalnya seseorang bisa memijat-mijat sendiri bagian-bagian tubuh, seperti kaki, tangan atau punggung bagian atas untuk mengurangi ketegangan otot tubuh. Jika dibantu orang lain, memijat biasanya dimulai dari kepala secara pelan-pelan bergerak ke bawah menuju leher, bagian belakang badan, tangan dan kaki. Cara lain yang dewasa ini menjadi tren bisa ditemukan di mana-mana, seperti di airport adalah pijat refleksi. Pijat cara ini biasanya dilakukan hanya di kaki atau tangan yang secara biologis dipahami sebagai pusat-pusat syaraf. Relaksasi juga bisa dilakukan melalui meditasi – cara lama yang biasa dipraktikkan oleh masyarakat India.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.61
Sedangkan relaksasi yang menerapkan cara lebih modern dengan dibantu peralatan canggih adalah biofeedback. Dengan biofeedback seseorang bisa mengobservasi proses tubuh untuk mendeteksi tekanan darah, detak jantung, temperatur tubuh, dan gelombang otak manusia. Jika relaksasi lebih ditujukan untuk mengurangi ketegangan fisik dan mental, berolahraga secara teratur dan tidak berlebihan lebih dimaksudkan untuk memperkuat daya tahan fisik dan memperlancar sirkulasi aliran darah. Secara umum manfaat berolah raga adalah sebagai berikut: Manfaat umum 1. Meningkatkan kekuatan dan daya tahan tubuh. 2. Bisa menggunakan energi secara efisien bahkan ketika harus mengerjakan tugas yang membutuhkan kemampuan mental. 3. Mempertahankan sirkulasi aliran darah. 4. Meningkatkan tampilan, gaya, dan ketenangan. 5. Meningkatkan postur tubuh dan kekuatan otot. 6. Mengurangi rasa lelah secara kronis. 7. Menjaga berat badan. 8. Mengurangi rasa kaku di badan, rasa sakit, dan sakit kepala. 9. Mengurangi risiko degeneratif.
4. 5. 6. 7. 8.
Manfaat khusus, khususnya yang berkaitan dengan kerja jantung: Mengurangi kerja jantung – jantung tidak harus bekerja terlalu keras untuk menggerakkan sirkulasi dari ke tubuh. Pada saat mengalami stres jantung tetap bisa mendistribusikan darah dengan lancar. Jumlah darah merah meningkat sehingga lebih banyak oksigen bisa dihirup. Meningkatkan elastisitas urat nadi. Menurunkan kolesterol dan triglyceride. Menjaga adrenalin pada saat mengalami stres. Asam laktat penyebab kecapaian bisa dikurangi. Memperkuat otot-otot jantung.
J.
MANAJEMEN STRES SECARA ORGANISASIONAL
1. 2. 3.
Disamping secara individual, manajemen stres juga bisa dilakukan secara organisasional. Dengan demikian, upaya-upaya untuk mengurangi
3.62
Perilaku Organisasi ⚫
stres di tempat kerja dilakukan oleh pihak manajemen melalui programprogam yang sengaja didesain untuk mengurangi stres. Di depan telah dijelaskan bahwa salah satu penyebab stres adalah organizational stressor – stres yang berasal dari organisasi. Oleh karena itu, pihak manajemen juga bertanggung jawab untuk menata organisasi agar tingkat stres karyawan bisa berkurang sampai pada titik terendah. Beberapa program atau tindakan manajemen untuk mengurangi organizational stressor yang pada akhirnya bisa juga untuk mengurangi individual stressor adalah sebagai berikut. 1. Membangun budaya dan iklim kerja yang kondusif. Meskipun disadari bahwa persaingan bisnis dewasa ini semakin ketat yang secara berturutturut pada akhirnya juga menuntut karyawan untuk mampu bersaing – dengan dirinya, teman kerja maupun dengan perusahaan lain; dan menuntut karyawan berbuat lebih banyak dengan biaya lebih sedikit bukan berarti karyawan bisa dibiarkan untuk mengatasi persoalan tersebut sendirian. Paling tidak pihak manajemen juga harus bertanggung jawab untuk menyiapkan budaya dan iklim kerja yang kondusif untuk mengurangi stres karena tuntutan kerja tersebut. Penciptaan budaya dan iklim kerja seperti ini misalnya bisa dilakukan dengan mengubah struktur dan proses organisasi yang memungkinkan karyawan memiliki keleluasaan dalam bekerja. 2. Membangun quality of work life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja. Yang dimaksudkan dengan QWL adalah lingkungan kerja yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan. Berdasarkan definisi ini, yang dimaksudkan dengan membangun QWL adalah menciptakan program, membuat kebijakan atau mendesain organisasi untuk meningkatkan derajat kesehatan karyawan baik kesehatan fisik, mental maupun ekonomi. Sederhananya, tujuan meningkatkan QWL adalah untuk membangun lingkungan kerja yang lebih manusiawi (humanized work environment) dengan harapan karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan ujung-ujungnya sekali lagi berkurangnya tingkat stres. Lingkungan kerja seperti ini akan bisa tercapai bila terjadi kecocokan (best fit) antara karyawan, pekerjaan, teknologi, dan lingkungan. Untuk mencapai kondisi seperti itu, salah satu upaya yang bisa dilakukan pihak manajemen adalah dengan memperkaya pekerjaan (job enrichment) yang komponen-komponennya terdiri dari job contents dan job characteristics. Yang dimaksudkan dengan job content (kandungan pekerjaan) adalah kondisi yang mengaitkan langsung
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.
4.
3.63
pekerjaan dengan kinerja yang dicapai seseorang. Termasuk dalam job content misalnya tanggung jawab karyawan, pengakuan terhadap karyawan dan kesempatan karyawan untuk mencapai hasil, tumbuh, dan berkembang. Sedangkan yang termasuk dalam job characteristics (karakteristik pekerjaan) adalah keragaman skill, identitas tugas, arti penting tugas, otonomi, dan umpan balik. Dengan memperkaya pekerjaan seperti tersebut di atas diharapkan karyawan, dalam konteks pekerjaan, akan merasa bahwa dirinya lebih bermakna dan dengan demikian diharapkan pula motivasi kerjanya meningkat serta yang lebih penting lagi tingkat stres menjadi berkurang. Mengurangi konflik dan memperjelas peran karyawan dalam organisasi. Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, salah satu faktor yang menjadi penyebab stres adalah kebingungan karyawan dalam menjalankan tugas karena ketidakjelasan beban tugas, tidak adanya informasi yang jelas mengenai tugas tersebut dan/atau tidak adanya dukungan dari atasan dalam menjalankan tugas. Semua persoalan tersebut disebut role conflict (konflik peran) atau role ambiguity (ambiguitas peran). Untuk menghindari semua persoalan tersebut tentunya pihak manajemen harus menetapkan peran-peran apa yang harus dijalankan seorang karyawan. Salah satu caranya dengan membuat daftar tugas yang seharusnya dijalankan seorang karyawan dan selanjutnya daftar tugas tersebut diperbandingkan dengan harapan karyawan berkaitan dengan tugas yang akan dijalankannya. Jika ada perbedaan yang signifikan maka perbedaan tersebut bisa didiskusikan bersama (antara karyawan dan pemberi tugas) untuk menghindari kemungkinan timbulnya konflik di belakang hari. Membuat peencanaan karir dan memberi konseling. Selama ini ada anggapan bahwa karir seorang karyawan akan ditentukan oleh karyawan itu sendiri tanpa campur tangan pihak manajemen. Boleh jadi anggapan ini tidak seluruhnya keliru karena seharusnya memang karyawan itu sendiri yang menentukan masa depannya. Namun, tidak jarang seorang karyawan tidak tahu bagaimana harus menyongsong masa depannya, apalagi jika jenjang karir di organisasi tempat kerja tidak jelas dan lebih ditentukan oleh pertimbangan politik ketimbang pertimbangan prestasi kerja. Situasi semacam ini tentunya akan menimbulkan ketidakpastian dan ujung-ujungnya stres. Oleh karena itu, pihak manajemen seharusnya terlibat dalam menyelesaikan persoalan karir tersebut misalnya dengan
3.64
Perilaku Organisasi ⚫
memberikan bimbingan dan konseling dan memberi arahan bagaimana seorang karyawan menentukan masa depannya. Kalau memang karyawan dianggap tidak bisa menapak ke atas karena keterbatasan kemampuan dirinya maka karyawan pun harus mengetahuinya sehingga dirinya bisa memperbaiki diri atau kalau tidak bisanya naik ke atas bukan karena kemampuan, tetapi karena sebab lain, misal, karena antrian yang panjang maka karyawan mungkin bisa dipersilakan untuk berkarir di organisasi lain. Kejelasan seperti ini tentunya tidak menjadikan karyawan frustasi dan pada akhirnya bisa bekerja lebih baik, sebuah situasi yang baik bagi karyawan dan juga baik bagi organisasi. Dengan bahasa yang lebih sederhana, kejelasan karir seorang karyawan, dan bantuan konseling dari pihak organisasi akan membantu karyawan mengurangi stres. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan antara stres, stressor, dan distress! 2) Jelaskan empat sumber yang potensial menimbulkan stres! Mana diantara keempat sumber stres tersebut yang bisa dikendalikan manajemen? 3) Apa yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk mengurangi stres? Petunjuk Jawaban Latihan 1) Stres dan stressor merupakan dua istilah yang saling terkait. Stres dipahami sebagai respon adaptif yang dilakukan seseorang guna menyeimbangkan kembali aspek psikologis dan fisiologis yang terganggu karena tekanan bertubi-tubi dari lingkungan sekitar. Sementara itu, stressor merupakan faktor pengganggu (lingkungan) yang menyebabkan seseorang berpotensi mengalami stres. Ditilik dari penjelasan ini, stres sesungguhnya kejadian yang normal yang bisa dialami setiap orang karena interaksi antara seseorang dengan lingkungannya. Hanya saja jika upaya merespon gangguan tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.65
menyebabkan guncangan berlebihan dan ketidakseimbangan psikologis, fisiologis dan/atau prilaku seseorang maka orang tersebut mengalami distress. 2) Pada dasarnya, semua kejadian yang berasal dari luar diri seseorang sangat potensial menimbulkan stres. Secara sistematis semua kejadian tersebut dapat dikelompokkan menjadi 4 kelompok, yaitu stressor yang bersifat individual, yakni semua faktor lingkungan yang mempengaruhi seseorang secara langsung dalam melakukan pekerjaan, stressor karena dinamika kelompok misalnya hubungan atasan bawahan, stressor yang bersumber pada organisasi dan menyebabkan sebagian besar karyawan mengalami stres seperti kebijakan organisasi, dan stressor yang disebabkan karena kejadian diluar organisasi misalnya biaya hidup yang terus meningkat. Dari keempat stressor tersebut secara logika pihak manajemen hanya bisa mengendalikan stressor yang bersifat organisasional karena sumber stres ini disebabkan karena faktor organisasi. 3) Untuk mengurangi stres yang dialami karyawan, organisasi dalam hal ini pihak manajemen bisa melakukan beberapa hal misalnya membuat program untuk menjadikan lingkungan kerja bisa lebih kondusif, menyusun jenjang karir karyawan, mengurangi tingkat konflik dengan memperjelas peran masing-masing karyawan dan membangun kualitas kehidupan kerja (quality of work life). R A NG KU M AN KB 2 menjelaskan pengertian stres proses terjadinya stres. Hal lain yang menjadi fokus perhatian KB 2 adalah stres di tempat kerja dan strategi mengatasi stres. Disamping itu, KB 2 juga menjelaskan manajemen stres baik manajemen secara individual maupun organisasional. Secara umum, apa yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut: 1. Stres adalah respon adaptif yang dimediasi oleh perbedaan individu dan atau proses psikologis, sebagai akibat dari tindakan, situasi atau kejadian eksternal yang memberi tekanan berlebihan baik secara psikologis maupun fisik terhadap diri seseorang. Jadi, secara umum bisa dikatakan bahwa: a. Stres bermula dari tekanan lingkungan eksternal yang berlebihan terhadap diri seseorang.
3.66
Perilaku Organisasi ⚫
b. c. d.
Tidak setiap orang akan mengalami stres meskipun mendapat tekanan yang sama. Respon yang berbeda disebabkan perbedaan latar belakang masing-masing individu. Pertanda bahwa seseorang mengalami stres adalah terjadinya ketidakseimbangan fisiologis, psikologis atau perilaku seseorang.
2.
Untuk menghindari kesalahan dalam memahami stres, beberapa hal penting yang harus diperhatikan tentang stres adalah: a. Stres bukan sekedar kecemasan. b. Stres bukan sekedar ketegangan syaraf. c. Stres tidak selamanya berakibat buruk. d. Stres bukan sesuatu yang harus dihindari. e. Setiap orang pasti akan mengalami stres.
3.
Stres di tempat kerja seperti digambarkan Kreitner and Kinicki, bermula dari faktor-faktor potensial penyebab stres (stressor) baik yang bersifat individual, kelompok, organisasional maupun ekstra organisasional. Faktor-faktor ini kemudian direspon dengan menilai apakah faktor-faktor tersebut betul-betul menekan dirinya atau tidak. Penilaian dimoderatori latar belakang masing-masing individu. Hasil dari respon tersebut adalah terjadi atau tidaknya stres yang berdampak pada aspek-aspek psikologis atau sikap orang bersangkutan, perilaku, aspek kognitif dan/atau aspek fisiknya. Karena stres merupakan kejadian yang wajar namun dampaknya bisa buruk, maka stres perlu dikelola untuk menghasilkan eustress. Manajemen stres bisa dilakukan secara individual maupun organisasional.
4.
TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut adalah pernyataan yang benar tentang stres, kecuali .... A. stres disebabkan tekanan lingkungan berlebihan terhadap seseorang B. setiap orang akan mengalami stres ketika menghadapi tekanan lingkungan yang sama C. karena latar belakang masing-masing individu berbeda, tidak setiap orang akan mengalami stres meskipun tekanannya sama D. pertanda seseorang mengalami stres adalah jika ia mengalami guncangan fisiologis, psikologis atau perilaku
3.67
⚫ EKMA4158/MODUL 3
2) Tanda-tanda fisiologis seseorang mengalami stres adalah .... A. sinis B. suka sumpah serapah C. sulit tidur D. tidak mudah konsentrasi 3) Pernyataan yang salah tentang stres sebagai berikut, kecuali .... A. stres selalu berakibat buruk B. stres adalah fenomena organisasi yang harus dihindari C. jika seorang karyawan tidak mengalami stres kinerja baik D. stres tidak semata-mata ketegangan syaraf 4) Faktor yang bisa memoderasi stres adalah .... A. kepribadian seseorang B. stressor C. sikap kerja D. kekuatan fisik 5) Manajemen stres yang bisa dilakukan secara individu adalah .... A. Manajemen karir seseorang B. Membangun budaya kerja C. Membangungan kualitas kehidupan kerja D. Manajemen waktu
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100% Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
3.68
Perilaku Organisasi ⚫
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 3
3.69
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) D 4) A 5) A Tes Formatif 2 1) B 2) C 3) C 4) A 5) D
3.70
Perilaku Organisasi ⚫
Daftar Pustaka Achmad, Sobirin. 2000. “Privatisasi: Implikasinya terhadap Perubahan Perilaku Karyawan dan Budaya Organisasi”. Jurnal Siasat Bisnis, Vol. 1 No. 5, hlm. 25 – 48. Albert Bandura. 1977. Social Cognitive Theory, Engglewood Cliffs, N.J. Prentice Hall. Cherrington. 1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon, hlm. 356. David E. Nadler and Edward E. Lawlwer III. 1983. Quality of Work Life: Perspectives and Directions. Organizational dynamics, winter, pp. 2030. de Janasz, S.C., K.O. Dowd, and B.Z. Schneider. 2002. Interpersonal Skill in Organizations, McGraw Hill., hlm 72. Fred Luthan.1998. Organizational Behavior, 8th edition, Boston Mss.: McGraw Hill, hlm.101. Greenberg and R. A. Baron. 2003. Behavior in Organization, Prentice Hall, hlm. 122. J.M. Ivancevich and M.T. Matteson. 1987. Organizational Behavior and Management, 3rd edition, Homewood, Ill.: Irwin, hlm. 244. Kim Cameron and Robert Quinn. 1999. Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on Competing Value Framework, Reading, Mass.: Addison Wesley Inc. Robert Kreitner and Angelo Kinicki. 2004. Organizational Behavior, 6th edition, Boston, McGraw Hill, hlm. 226. T.A. Beehr and J.E. Newman.1978. Job Stress, Employee Health and Organizational Effectiveness: A Facet Analysis, Model and Literature Review, Personel psychology, winter, hlm. 665-699.
Modul 4
Motivasi: Teori dan Penerapannya Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
M
anusia sering dijuluki sebagai “the wanting creature” – sebuah julukan yang mengisyaratkan bahwa manusia secara kodrati memiliki berbagai macam keinginan dan kebutuhan yang tidak akan pernah habis. Kalaulah sebuah kebutuhan pada hari ini bisa terpenuhi, besok mungkin akan muncul kebutuhan yang sama, demikian seterusnya. Demikian juga, kalaulah satu kebutuhan telah terpenuhi, bukan tidak mungkin pada saat bersamaan muncul kebutuhan lain. Nah, sekarang cobalah Anda hitung secara jujur ada berapa macam keinginan dan kebutuhan, pada detik ini, jam ini atau hari ini yang harus Anda penuhi. Mungkin jumlahnya puluhan, ratusan atau ribuan. Bahkan semakin Anda merasa punya kemampuan untuk memenuhinya semakin banyak pula keinginan dan kebutuhan yang ingin Anda penuhi. Sebaliknya, kalau lah Anda merasa tidak mempunyai kemampuan, bukan berarti Anda akan berhenti berupaya untuk memenuhi kebutuhan tersebut melainkan Anda akan berpaling kepada orang lain. Tujuannya untuk meminta bantuan orang lain tersebut membantu Anda memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Sekali lagi, itulah kodrat manusia. Alhasil tindakan demi tindakan yang dilakukan manusia umumnya tidak lepas dari upaya untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan. Ambil lah contoh sederhana seperti telah dijelaskan pada Modul 2 subpokok bahasan sikap kerja. Paling tidak ada 15 alasan mengapa seseorang bekerja. Wujud tindakannya sama, yakni bekerja, tetapi alasannya atau tujuannya bermacam-macam. Seseorang bekerja bukan semata-mata karena bekerja sebuah kehidupan, bukan pula sekedar ingin mencari nafkah untuk menghidupi keluarga. Boleh jadi seseorang bekerja untuk memenuhi panggilan jiwanya atau untuk menjaga status sosialnya sebagai seorang pekerja. Contoh-contoh di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa setiap tindakan dilakukan seseorang pasti ada faktor penggeraknya. Dalam hal ini keinginan dan kebutuhan seseorang bisa disebut sebagai salah satu faktor penggerak yang menyebabkan seseorang melakukan sebuah tindakan.
4.2
Perilaku Organisasi ⚫
Proses tergeraknya seseorang atau sekelompok orang untuk melakukan tindakan dalam rangka memenuhi keinginan dan kebutuhan disebut proses motivasi. Dalam bidang studi perilaku organisasi, disamping persepsi dan kepemimpinan, motivasi merupakan topik yang paling banyak mendapat perhatian, baik dari para akademisi maupun praktisi. Para akademisi misalnya mengembangkan berbagai macam teori untuk menjawab sebuah pertanyaan pokok: Mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan? Apa sebabnya dan apa tujuannya? Sementara itu, para praktisi bisnis, khususnya para manajer, tertarik untuk memahami teori dan konsep motivasi sebagai upaya untuk meningkatkan kemampuan mereka dan tahu bagaimana menggerakkan karyawan agar bekerja lebih baik dan lebih produktif yang ujung-ujungnya tujuan organisasi bisa segera tercapai. Paling tidak ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen. Pertama, perusahaan pada umumnya berusaha untuk merekrut karyawankaryawan yang memiliki talenta yang dibutuhkan. Namun, tidak bisa dipungkiri jika sebagian besar perusahaan memiliki karyawan dengan kualifikasi rata-rata. Dengan kondisi karyawan seperti ini, memotivasi karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi sebuah keharusan bagi para manajer jika menginginkan perusahaan yang dikelolanya terus berkembang. Kedua, memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan perilaku. Oleh karena itu, memotivasi karyawan bukan pekerjaan mudah. Berbagai macam upaya, rekayasa, dan intervensi terkadang dilakukan semata-mata agar karyawan mau melakukan perubahan perilaku. Toh, hasilnya seringkali tidak seperti yang diharapkan. Bahkan tidak jarang para manajer harus berhadapan dengan resistensi yang begitu kuat. Berkaitan dengan semua itu, maka ketiga, sering dikatakan bahwa memotivasi menjadi semakin mudah jika yang dimotivasi mau mencoba. Artinya, peran pihak lain dalam motivasi sesungguhnya hanya sebatas upaya agar orang yang dimotivasi mau melakukan tindakan, namun apakah orang tersebut mau melakukan tindakan atau tidak semuanya dikembalikan pada orang yang bersangkutan karena hanya orang bersangkutan yang mampu mengontrol dirinya. Melalui Modul 4 mahasiswa diajak untuk memahami berbagai macam konsep dan teori motivasi. Dengan pemahaman ini, mahasiswa diharapkan bisa mengidentifikasi kelebihan dan kelemahan masing-masing konsep sehingga ketika mengaplikasikannya dalam kehidupan riil organisasi mahasiswa mampu memilah-milah teori mana yang seharusnya digunakan. Disamping itu, karena motivasi memiliki keterkaitan erat dengan kinerja,
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.3
mahasiswa juga diharapkan dapat memanfaatkan konsep dan teori motivasi untuk selanjutnya diterapkan dalam penilaian kinerja baik untuk penilaian kinerja individu maupun kinerja organisasi. Secara umum dengan selesainya Modul 4 mahasiswa diharapkan mampu: 1. menjelaskan definisi motivasi; 2. menjelaskan teori-teori motivasi; 3. menjelaskan hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja; 4. menjelaskan penegakan aturan dan disiplin kerja; 5. menjelaskan sistem penghargaan.
4.4
Perilaku Organisasi ⚫
kegiatan belajar 1
Teori Motivasi
D
alam kehidupan sehari-hari, ketika ada orang yang melakukan tindakan diluar logika umum, misalnya berenang menyeberangi Selat Sunda, bersepeda keliling dunia, atau jalan mundur dari Yogyakarta ke Jakarta, orang lain yang tidak tahu alasan tindakan tersebut biasanya ribut mempertanyakan motivasi dibalik tindakan mereka. Demikian juga ketika seseorang sedang berada di puncak karir, katakanlah menjadi CEO di perusahaan multinasional dengan take home pay 7 digit per tahun, namun tiba-tiba mengundurkan diri dan lebih suka mendirikan perusahaan sendiri meskipun harus merangkak dari nol, pertanyaan yang sama juga tidak terelakkan. Apa sih motivasinya? Kedua contoh ini memberi gambaran bahwa pertanyaan demi pertanyaan selalu muncul ketika seseorang melakukan sebuah tindakan. Pertanyaannya sederhana, apa sih motivasi dibalik tindakan tersebut? KB 1 bermaksud menjelaskan berbagai hal yang berkaitan dengan motivasi. Khusus untuk KB 1, bahasan lebih difokuskan pada berbagai macam teori motivasi – logika, proses, kelebihan dan kelemahan masing-masing teori. Dengan demikian, dengan selesainya KB 1 mahasiswa diharapkan bisa memahami dan menjelaskan esensi motivasi termasuk kelebihan dan kelemahan masing-masing teori. Selain itu, mahasiswa juga diharapkan dapat memanfaatkannya dalam praktik, yakni memotivasi teman kerja, bawahan bahkan atasan sekalipun. A. PENGERTIAN MOTIVASI Mengaitkan tindakan seseorang dengan motivasi merupakan hal yang lumrah, khususnya bagi Anda yang sedang belajar perilaku organisasi, karena motivasi memang terkait erat dengan tindakan seseorang. Kata motivasi itu sendiri secara harfiah berasal dari bahasa Latin movere atau motivere yang berati to move. Dalam bahasa Indonesia kata to move bisa diartikan sebagai bertindak, bergerak atau membuat seseorang bergerak. Sedangkan menurut kamus Encarta Encyclopedia, kata motivasi diartikan sebagai rasa ketertarikan atau antusiasme yang membuat seseorang tergerak dan selanjutnya mau melakukan sebuah tindakan. Jadi, motivasi pada dasarnya adalah sebuah
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.5
tindakan. Berdasarkan pengertian harfiah tersebut, selanjutnya yang dimaksud dengan motivasi dalam konteks perilaku organisasi adalah “The psychological process that cause the arousal, direction, and persistence of voluntary actions that are goal oriented” (Sebuah proses psikologis yang menyebabkan tergeraknya, terarahkannya dan terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-tindakan sukarela yang berorientasi pada satu tujuan tertentu)
Sementara itu, Luthan mengatakan bahwa motivasi adalah sebuah proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya (deficiency) kebutuhan fisiologis atau psikologis yang memicu perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan atau memperoleh insentif. Kedua definisi di atas merupakan sebagian dari definisi motivasi yang bisa dijumpai pada buku-buku teks dan literatur perilaku organisasi. Namun, harus disadari bahwa tidak semua definisi bisa dipaparkan pada modul ini. Oleh karena itu, kedua definisi di atas diharapkan bisa mewakili definisi-definisi yang ada. Jika kedua definisi tersebut diperbandingkan, termasuk memperbandingkannya dengan definisi-definisi lain (yang tidak disebutkan di modul ini), ada kesan seolah-olah motivasi didefinisikan secara berbeda tergantung pada pemahaman masing-masing penulis. Kesan ini muncul karena penyusunan kalimat dan gaya bahasa masing-masing penulis berbeda. Namun jika dicermati lebih seksama, sesungguhnya tidak terdapat perbedaan yang esensial. Kalaulah ada perbedaan, boleh jadi hanya perbedaan redaksional saja. Untuk memperoleh pemahaman yang lebih mendalam tentang esensi dari konsep motivasi, kedua definisi di atas akan dielaborasi lebih lanjut. Pertama, motivasi pada dasarnya merupakan studi tentang tindakan di mana tindakan tersebut melibatkan proses psikologis. Hal ini bisa diartikan bahwa yang menggerakkan seseorang untuk bertindak tidak hanya melibatkan aspek fisik (biologis), tetapi juga nonbiologis (psikis dan sosial). McCornnell misalnya mengatakan bahwa motivasi melibatkan aspek biologis, social, dan intrapsychic. Ketiga faktor inilah yang mempengaruhi proses motivasi. Kedua, dilihat dari proses terbentuknya, motivasi biasanya berangkat dari terjadinya ketidakseimbangan fisiologis maupun psikologis yang membutuhkan tindakan untuk menyeimbangkannya. Oleh karena itu, jika dilihat dari komponenkomponen pembentuk motivasi, motivasi melibatkan tiga komponen utama, yaitu kebutuhan, dorongan, dan insentif/tujuan. Ketiga komponen tersebut
4.6
Perilaku Organisasi ⚫
seperti tampak pada Gambar 4.1 terjadi secara berurutan (sequential) dalam pengertian kebutuhan akan terlebih dahulu muncul sebelum seseorang terdorong untuk melakukan tindakan. Dan semua tindakan tersebut (proses motivasi) baru akan berakhir manakala seseorang bisa memenuhi apa yang dibutuhkan atau diinginkannya.
Gambar 4.1 Proses Motivasi
1.
2.
3.
Kebutuhan. Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan seseorang pada suatu waktu tertentu. Kebutuhan akan selalu muncul manakala seseorang mengalami ketidakseimbangan fisiologis atau psikologis. Sebagai contoh, kebutuhan akan minuman atau makanan akan muncul ketika sel-sel tubuh kita kekurangan cairan atau makanan. Artinya, pada saat itu tubuh kita mengalami ketidakseimbangan fisiologis. Sedangkan manakala Anda merasa kesepian berarti Anda mengalami ketidakseimbangan psikologis dan Anda membutuhkan seorang teman. Dorongan. Dorongan, sering juga disebut motif, adalah energi yang dikeluarkan dan diarahkan untuk mengembalikan keseimbangan fisiologis dan psikologis. Atau dengan kata lain, dorongan adalah tindakan untuk memenuhi kebutuhan. Hal ini bisa diartikan bahwa ketika kita merasa ada yang kurang (terjadi deficiency kebutuhan) atau terjadi ketidakseimbangan tubuh, dorongan dengan sendirinya akan muncul dalam bentuk perilaku yang diarahkan pada suatu tujuan tertentu. Sebagai contoh, ketika tubuh kita membutuhkan makanan dan minuman maka wujud dari keduanya adalah perilaku yang menunjukkan rasa lapar dan haus. Atau dengan kata lain, lapar dan haus adalah dorongan untuk memenuhi makanan dan minuman. Demikian juga ketika Anda kesepian maka Anda terdorong untuk mencari teman. Insentif. Insentif atau tujuan merupakan akhir dari sebuah siklus motivasi. Yang dimaksudkan dengan tujuan adalah segala sesuatu yang bisa memenuhi kebutuhan dan mengurangi dorongan. Artinya, ketika Anda telah bisa memenuhi tujuan maka akan diperoleh kembali keseimbangan fisiologis dan psikologis, dan dengan sendirinya motif Anda untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.7
mencapai tujuan akan berkurang. Makan, minum, dan mendapatkan teman seperti dicontohkan di atas adalah insentif. Jadi, jika Anda telah bisa memenuhinya akan tercipta kembali keseimbangan fisiologis dan psikologis dan dengan sendirinya dorongan untuk mendapatkan makanan, minuman dan teman berkurang. Ketiga, utamanya jika kita merujuk pada definisi pertama, bisa dikatakan bahwa inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif atau tindakan yang wujudnya adalah perilaku. Sederhananya, hasil dari proses motivasi adalah perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi tujuan. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa motivasi pada akhirnya mempengaruhi tindakan dan perilaku seseorang. Meskipun demikian, tidak semua perilaku berorientasi tujuan. Hal ini bisa diartikan pula bahwa tidak semua perilaku terkait dengan motivasi. Hanya perilaku-perilaku yang memenuhi karakteristik tertentu yang dianggap berorientasi tujuan. Karakteristik tersebut adalah intensitas tindakan, arah atau pilihan perilaku, dan persistensi atau keajegan perilaku. 1. Intensitas tindakan. Karakteristik pertama menunjukkan sejauh mana seseorang mau mengerahkan energi atau upaya untuk memperoleh hasil (memenuhi tujuan). Semakin besar upaya seseorang berarti semakin besar pula motivasi orang tersebut untuk mencapai hasil. Perilaku kerja keras yang membutuhkan banyak energi adalah salah satu contoh intensitas perilaku. Demikian juga berkonsentrasi mengerjakan skripsi dengan mengabaikan pekerjaan kantor, termasuk dalam kategori intensitas perilaku. 2. Arah perilaku. Ketika terjadi ketidakseimbangan fisiologis maupun psikologis dan seseorang telah mengerahkan energinya, karakteristik penting lain adalah apakah energi yang besar tersebut merupakan pilihan yang tepat dan diarahkan atau difokuskan pada perilaku tertentu sejalan dengan tujuan yang diinginkan. Sebagai contoh, ketika sedang berkendara dan tiba-tiba merasa lapar maka Anda akan mengupayakan dan mengarahkan usahanya untuk mencari rumah makan terdekat dalam rangka memenuhi kebutuhan rasa lapar. 3. Persistensi perilaku. Yang dimaksud dengan persistensi perilaku di sini adalah upaya yang terus-menerus dilakukan dalam kurun waktu lama untuk mencapai tujuan. Tindakan tersebut belum akan berhenti sebelum tujuannya tercapai. Jika misalnya sudah sekian lama Anda tidak
4.8
Perilaku Organisasi ⚫
menemukan rumah makan yang representatif, apakah kemudian Anda menyerah dan cukup makan mie rebus yang kebetulan Anda temui di pinggir jalan atau Anda akan terus berusaha sampai ketemu rumah makan yang dianggap layak. Inilah pertanyaan tentang persistensi perilaku Anda. Berdasarkan penjelasan tentang esensi motivasi seperti disebutkan di atas, ada beberapa simpulan yang perlu mendapat perhatian. Pertama, meskipun motivasi bisa saja terjadi dalam kehidupan kelompok, tetapi secara tradisional motivasi adalah fenomena individual. Artinya, setiap orang sesuai dengan kekhasan masing-masing memiliki kebutuhan yang berbeda sehingga perilaku dan motivasinya juga berbeda. Kedua, motivasi sering disebut sebagai intensi, yakni kemauan seseorang untuk melakukan tindakan dan berperilaku sesuai dengan tindakan tersebut. Hal ini mengindikasikan bahwa motivasi sesungguhnya berada di bawah kendali orang yang bersangkutan. Kemauan seseorang mengerahkan energi dan pilihan-pilhan perilaku, tidak ditentukan orang lain melainkan oleh diri sendiri. Kalaulah orang lain ikut terlibat, sifatnya hanya sugesti untuk meyakinkan orang lain bahwa dirinya perlu melakukan tindakan. Ketiga, motivasi merupakan fenomena bersegi banyak – multifaceted. Dikatakan demikian karena motivasi atau tindakan seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kebutuhan individu, tetapi juga banyak faktor lain yang mempengaruhinya. Disamping itu, motivasi atau tindakan seseorang paling tidak melibatkan dua faktor penting, yakni intensitas dan arah atau pilihan perilaku. Sedangkan faktor ketiga – persistensi sering dianggap sebagai faktor ikutan. Alasannya adalah sekali seseorang telah mengerahkan energi dan mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan maka persoalan persistensi hanya sebagai penegasan terhadap kedua faktor pertama. B. TEORI MOTIVASI Di depan telah dijelaskan bahwa hasil dari proses motivasi adalah perilaku, khususnya perilaku yang berorientasi hasil atau tujuan. Oleh karena itu, perlu dipahami bahwa teori-teori motivasi yang akan kita diskusikan pada dasarnya bertujuan sama, yakni untuk menjelaskan dan memprediksi perilaku berorientasi tujuan di mana perilaku-perilaku tersebut merupakan akibat dari proses motivasi. Meskipun demikian, karena masing-masing teoritisi berangkat dari asumsi yang berbeda, khususnya ketika menjelaskan faktorfaktor yang menjadi penyebab terjadinya perilaku, maka teori yang
4.9
⚫ EKMA4158/MODUL 4
dikembangkannya juga berbeda. Terlepas dari semua perbedaan teori yang ada, tujuan akhirnya tetap sama, yaitu dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Secara umum, teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, dan teori pembelajaran. Pengelompokkan ini tentunya bukan satu-satunya cara mengelompokkan teori motivasi karena beberapa buku teks mengelompokkannya dengan cara berbeda. C. TEORI KEBUTUHAN Teori kebutuhan (need theory) sering disebut juga content theory. Teori ini berangkat dari satu asumsi bahwa setiap orang pasti mempunyai kebutuhan dan secara natural manusia akan berusaha dan melakukan berbagai macam tindakan jika ada sebagian atau keseluruhan kebutuhan tersebut belum terpenuhi. Seperti tampak pada Gambar 4.2, setiap muncul perasaan kurang, pasti akan muncul pula kebutuhan. Perasaan kurang akan direspon dengan mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan sehingga timbul perilaku berorientasi tujuan. Berdasarkan perilaku tersebut pada akhirnya kebutuhan akan terpenuhi. Proses ini akan berulang mengikuti siklus yang sama untuk memenuhi kebutuhan lain. Perasaan kurang akan menimbulkan kebutuhan
Pemenuhan kebutuhan
Mencari jalan untuk memenuhi kebutuhan
Perilaku berorientasi tujuan Gambar 4.2 Siklus Motivasi Berbasis Kebutuhan
4.10
Perilaku Organisasi ⚫
Berdasarkan uraian di atas, bisa dikatakan bahwa teori kebutuhan mencoba menelaah motivasi dari sisi kondisi internal seseorang, yakni memusatkan perhatiannya pada faktor-faktor dalam diri individu yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan/atau menghentikan perilaku. Jadi, teori ini mencoba menentukan kebutuhan khusus yang memotivasi orang. Itulah sebabnya, teori kebutuhan sering disebut sebagai teori motivasi yang bersifat statis karena hanya mendasarkan diri pada satu atau beberapa faktor yang terjadi saat itu dan hanya berorientasi pada masa kini atau bahkan masa lalu. Akibatnya, teori kebutuhan sulit, kalau tidak dikatakan tidak bisa, digunakan untuk memprediksi motivasi kerja seseorang. Hal ini bukan berarti teori kebutuhan tidak penting. Dengan memahami teori kebutuhan, paling tidak kita bisa memahami faktor-faktor apa saja yang memotivasi seseorang. Teori kebutuhan pertama kali dikembangkan oleh Henry A. Murray pada tahun 1930-an. Murray berpendapat bahwa kebutuhan bukan faktor turunan melainkan sesuatu yang bisa dipelajari (learned needs). Artinya, timbulnya kebutuhan lebih disebabkan faktor lingkungan luar. Dengan demikian, kebutuhan seseorang akan semakin menjadi kenyataan jika lingkungan mendukungnya. Sebagai contoh, seorang karyawan yang membutuhkan teman tentunya akan berusaha mencari teman, namun hal itu hanya mungkin dilakukan jika kondisinya memungkinkan, yakni jika ada orang lain yang meresponnya dan mau dijadikan teman. Berdasarkan hasil observasi dan uji klinis (bukan berdasarkan penelitian empiris), pada awalnya Murray mendata adanya 15 kebutuhan. Selanjutnya, kelima belas kebutuhan tersebut dibagi menjadi dua kelompok, yaitu kebutuhan primer (primary needs) dan kebutuhan sekunder (secondary needs). Termasuk kedalam kebutuhan primer misalnya makanan, minuman, seks, buang air besar, buang air kecil, menyusu bagi anak-anak yang semuanya berkaitan dengan fungsi fisiologis. Sedangkan kebutuhan sekunder, meliputi otonomi, prestasi, afiliasi, dominasi, kekuasaan, rasa hormat, agresi, dan rendah diri. Dalam perkembangannya, Murray, sejalan dengan perjalanan karirnya, menambahkan jenis-jenis kebutuhan lain. D. HIERARKI KEBUTUHAN MENURUT MASLOW Salah satu teori kebutuhan yang sampai saat ini masih populer adalah teori kebutuhan yang dikembangkan oleh Abraham Maslow. Maslow mengembangkan teori kebutuhan berdasarkan asumsi bahwa kebutuhan manusia bersifat hierarkis mulai dari kebutuhan paling dasar, yakni kebutuhan
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.11
yang harus dipenuhi agar manusia bisa hidup sampai pada kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk bisa mengembangkan diri. Dalam mengembangkan teorinya, Maslow berasumsi bahwa manusia akan terlebih dahulu berupaya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih pokok. Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi, barulah ia mengarahkan perilaku dan tindakannya untuk memenuhi kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi. Demikian seterusnya sampai terpenuhinya kebutuhan yang paling tinggi, yakni mengaktualisasikan dirinya. Berkaitan dengan hal itu maka asumsi kedua adalah manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin maju dan berkembang. Seperti tampak pada Gambar 4.3, Maslow membagi kebutuhan menjadi 5 jenis yang tersusun secara hierarkis, yaitu: 1. Kebutuhan fisiologis. Dalam hierarki kebutuhan yang dibuat Maslow, kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan manusia paling dasar dan termasuk kebutuhan-kebutuhan yang harus dipenuhi seseorang agar bisa bertahan hidup. Termasuk didalamnya adalah makan, minum, oksigen, tidur, dan kebutuhan seks, serta kebutuhan fisik lainnya. 2. Kebutuhan rasa aman. Jika kebutuhan fisiologis secara relatif bisa terpenuhi maka akan muncul kebutuhan tahap kedua, yaitu kebutuhan rasa aman. Termasuk dalam jenis kebutuhan ini adalah keamanan, perlindungan, bebas dari rasa takut atau cemas, dan memperoleh kepastian hokum. 3. Kebutuhan sosial. Dalam teks asli, Maslow tidak menggunakan istilah kebutuhan sosial melainkan needs for belongingness and love – kebutuhan untuk bisa diterima oleh lingkungan dan mencintai. Istilah ini kemudian disederhanakan menjadi kebutuhan sosial karena esensinya sama. Termasuk dalam kebutuhan sosial adalah persahabatan dan hubungan baik dengan orang lain, menyayangi dan disayangi. 4. Kebutuhan akan penghargaan (esteem). Jenis kebutuhan ini bisa dibedakan menjadi dua, yakni kebutuhan penghargaan yang terfokus pada diri sendiri (disebut penghargaan internal atau harga diri – self-esteem) dan penghargaan yang terfokus pada orang lain (penghargaan eksternal). Termasuk kedalam harga diri internal adalah kekuatan, kemandirian, kebebasan, prestasi, menguasai, dan percaya diri. Sedangkan harga diri eksternal termasuk reputasi, gengsi, status, dominasi, pengakuan, martabat, apresiasi, perhatian dan terkenal. 5. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self-actualization). Terakhir, kebutuhan paling tinggi dalam hierarki kebutuhan adalah kebutuhan akan aktualisasi
4.12
Perilaku Organisasi ⚫
diri, yakni kebutuhan untuk memanfaatkan dan menunjukkan potensi diri. Termasuk didalamnya adalah kebutuhan untuk bisa merealisasi keinginannya secara mandiri dan mengembangkan diri secara berkelanjutan. Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan harga diri Kebutuhan sosial Kebutuhan rasa aman Kebutuhan fisiologis Gambar 4.3 Hierarki Kebutuhan Maslow
Hierarki kebutuhan Maslow seperti tersebut di atas, sesungguhnya bisa diklasifikasikan dengan cara berbeda, yakni dengan melihat dari mana kebutuhan tersebut dipenuhi. Dengan klasifikasi seperti ini, kebutuhan manusia bisa dibedakan menjadi dua, yaitu: 1. Kebutuhan order tinggi. Yang dimaksud dengan kebutuhan order tinggi adalah kebutuhan-kebutuhan yang bisa dipenuhi dari sumber internal, yakni kebutuhan-kebutuhan yang bisa dipenuhi oleh orang bersangkutan, seperti kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan, dan kebutuhan aktualisasi diri. 2. Kebutuhan order rendah. Yang dimaksud kebutuhan order rendah adalah kebutuhan-kebutuhan yang tidak bisa dipenuhi secara mandiri oleh orang bersangkutan melainkan harus melibatkan pihak eksternal, seperti kebutuhan akan rasa aman dan kebutuhan fisik/faali. E. ERG THEORY Maslow menyadari bahwa teori hierarki kebutuhan yang dikembangkannya masih jauh dari sempurna. Itulah sebabnya, Maslow sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.13
mendambakan peneliti lain yang menyempurnakannya. Adalah Clayton Alderfer yang kemudian menyempurnakan teori hierarkinya Maslow. Dari berbagai hasil studi yang dilakukannya, Alderfer lantas mengajukan teori kebutuhan yang dikenal sebagai “ERG Theory”. Karena berpijak pada teorinya Maslow, dalam beberapa hal Alderfer sependapat dengan Maslow dan beberapa hal lainnya tidak sependapat. Alderfer misalnya sependapat bahwa setiap orang cenderung beranjak dari kebutuhan dasar menuju ke kebutuhan level di atasnya. Meskipun demikian, Alderfer tidak sependapat jika seseorang harus merasa puas terlebih dahulu sebelum mengalihkan perhatiannya pada kebutuhan yang lebih tinggi. Dalam hal ini, Alderfer berpendapat bahwa kebutuhan-kebutuhan tersebut bisa datang dalam waktu bersamaan tanpa harus menunggu terpuaskannya satu kebutuhan tertentu. Disamping itu, Alderfer juga berkesimpulan bahwa lima hierarki kebutuhan yang dikemukakan Maslow dapat dikemas menjadi hanya tiga tingkatan, yaitu existence, relatedness, dan growth needs. Oleh karena itu, teori ini disebut “ERG Theory”. Ketiga komponen tersebut adalah sebagai berikut: 1. Existence needs. Yang dimaksud dengan existence needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa bertahan hidup – kebutuhan untuk bisa eksis. Oleh karena itu, kebutuhan jenis ini meliputi semua faktor fisiologis dan material lainnya yang dibutuhkan manusia untuk bisa bertahan hidup. Kebutuhan ini identik dengan kebutuhan tingkat pertama dan kedua dalam hierarki kebutuhannya Maslow, yaitu kebutuhan fisiologis dan kebutuhan rasa aman. 2. Relatedness needs. Yang dimaksud dengan relatedness needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa berhubungan dan berinteraksi dengan orang lain sehingga dirinya bisa diterima dan menjadi bagian dari masyarakat. Kebutuhan jenis ini meliputi semua kebutuhan yang berorientasi sosial. Jenis kebutuhan ini sama dengan kebutuhan sosialnya Maslow. 3. Growth needs. Yang dimaksud dengan growth needs adalah kebutuhan seseorang untuk bisa tumbuh dan berkembang sesuai dengan potensi diri yang dimilikinya. Jadi, growth needs sama dengan aktualisasi diri seperti dikemukakan Maslow. Disamping itu, termasuk dalam growth needs adalah sebagian dari kebutuhan harga diri khususnya yang berkaitan dengan harga diri yang berorientasi internal.
4.14
Perilaku Organisasi ⚫
F. TEORI KEBUTUHAN MENURUT MCCLELLAND Teori kebutuhan yang juga sangat populer sampai saat ini adalah teori kebutuhan yang dikembangkan oleh David McClelland dan tim peneliti yang mendampinginya. McClelland menyebut teorinya sebagai “learned needs theory”. Dikatakan demikian karena McClelland, seperti halnya Murray, beranggapan bahwa kebutuhan bukan merupakan faktor bawaan yang melekat pada diri seseorang melainkan sesuatu yang bisa dipelajari dari lingkungan. Untuk mengembangkan teorinya, McClelland banyak belajar dari kebiasaankebiasaan masyarakat dalam membesarkan anak-anak mereka. Kebiasaan orang tua membimbing anak-anaknya sangat berpengaruh terhadap cara masing-masing individu (anak yang dibimbing) dalam mempersepsi situasi lingkungan yang pada akhirnya memotivasi mereka untuk menentukan pilihan dan menggapai suatu tujuan. McClelland selanjutnya mengatakan bahwa seseorang yang memiliki kebutuhan tertentu perilakunya berbeda dengan mereka yang tidak memiliki kebutuhan. Dari sini McClelland kemudian mencoba menelaah daftar kebutuhan yang dikemukakan oleh Murray dan menyimpulkan bahwa manusia memiliki tiga macam kebutuhan, yakni kebutuhan berprestasi (need for achievement – disingkat nAch), kebutuhan berafiliasi (need for affiliation – nAff), dan kebutuhan untuk berkuasa (need for power – nPow). Ketiganya akan diuraikan secara singkat sebagai berikut: Kebutuhan berprestasi – nAch. Yang dimaksud dengan kebutuhan berprestasi, sering disebut motif berprestasi adalah perilaku yang mengarah pada kesediaan seseorang untuk berkompetisi dengan standar yang cukup tinggi. Untuk mengukur apakah seseorang mempunyai kebutuhan berprestasi, McClelland mengembangkan metode pengukuran yang disebut Thematic Apperception Test – TAT. Cara kerjanya adalah sebagai berikut. Pertama, seseorang ditunjukkan beberapa gambar untuk dicermati. Kedua, berdasarkan gambar tersebut, ia diminta untuk menceritakan secara tertulis gambar-gambar yang telah dilihat. Selanjutnya, berdasarkan cerita yang telah ditulis peserta tes, dilakukan penghitungan untuk mengetahui seberapa banyak peserta tes menceritakan atau mengemukakan ide-idenya tentang prestasi. Semakin banyak peserta tes bercerita atau tepatnya berfantasi tentang pencapaian tujuan dan cara untuk melakukakanya, semakin tinggi pula kebutuhannya untuk berprestasi. Sedangkan jika peserta tes lebih banyak bercerita tentang hubungan sosial dengan orang lain, ia dikategorikan sebagai orang yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.15
mempunyai kebutuhan berafiliasi. Namun, kalau dalam cerita tersebut ia banyak menekankan pentingnya mengendalikan, mempengaruhi, dan mendominasi orang lain, ia tergolong sebagai orang yang memiliki kebutuhan untuk berkuasa. Berdasarkan hasil riset tersebut, karakteristik individu yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi adalah sebagai berikut. 1. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi cenderung memiliki tanggung jawab personal yang tinggi dalam hal mengerjakan tugas atau menyelesaikan masalah. Akibatnya, orang seperti ini cenderung bekerja mandiri daripada dengan orang lain. Kalau terpaksa ia harus bekerja dengan orang lain maka ia akan memilih orang yang memiliki kompetensi daripada pertimbangan pertemanan. 2. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi cenderung memilih tujuan yang tidak terlalu sulit untuk mencapainya. Sementara orang yang memiliki kebutuhan berprestasi rendah cenderung memilih tujuan yang sulit dicapai atau sebaliknya tujuan yang paling mudah dicapai. 3. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi cenderung meminta umpan balik terhadap apa-apa yang telah dilakukannya. Orang semacam ini ingin tahu apakah kinerja baik atau jelek meskipun ia sesungguhnya memiliki rasa was-was ketika menerima umpan balik tersebut. Kebutuhan berafiliasi – nAff. Kebutuhan berafiliasi diartikan sebagai keinginan yang sangat kuat untuk menjalin dan menjaga hubungan persahabatan dan menjaga kehangatan dalam menjalin hubungan dengan orang lain. Dalam banyak hal, kebutuhan berafiliasi sama dengan kebutuhan sosialnya Maslow. Seseorang yang memiliki kebutuhan yang tinggi untuk berafiliasi memiliki karakteristik sebagai berikut. 1. Memiliki keinginan yang sangat kuat untuk memperoleh persetujuan dan kepastian dari orang lain. 2. Mereka cenderung patuh terhadap kemauan dan norma-norma orang lain jika mereka sedikit ditekan oleh orang yang dianggap sebagai sahabatnya. 3. Mereka dengan sungguh-sungguh menjaga perasaan orang lain. Berdasarkan karakteristik di atas, orang yang memiliki kebutuhan berafiliasi tinggi cenderung lebih menyukai bekerja dengan orang lain daripada kerja sendirian. Oleh karena itu, ia pun rajin datang ke tempat kerja
4.16
Perilaku Organisasi ⚫
agar bisa berinteraksi dengan orang lain. Disamping itu, mereka biasanya kinerjanya akan lebih baik jika mendapat dukungan dan persetujuan dari orang lain (teman kerja). Kebutuhan untuk berkuasa – nPow. Kebutuhan untuk berkuasa diartikan sebagai kebutuhan untuk mengendalikan orang lain, mempengaruhi perilaku orang lain, dan bertanggung jawab terhadap mereka. Topik ini banyak memperoleh perhatian dalam bidang studi psikologi. Mereka yang sepaham dengan pentingnya kekuasaan beranggapan bahwa tujuan manusia hidup adalah agar ia bisa berkuasa. Mereka berargumentasi bahwa perkembangan manusia merupakan sebuah proses yang diukur dari kemampuannya untuk menjalankan fungsi kontrol yang tentunya membutuhkan kekuasaan. Pandangan ini sangat relevan dengan masyarakat Barat yang cenderung ingin menguasai alam bukan pasrah pada alam. McClelland sendiri dan koleganya banyak mengupas arti penting kekuasaan. Jurnal Harvard Business Review misalnya, banyak memuat tulisan McClelland tentang kekuasaan. Karakteristik orang yang memiliki nPow tinggi adalah sebagai berikut. 1. Keinginan yang sangat kuat untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang lain. 2. Keinginan yang sangat kuat untuk menjalankan fungsi kontrol. 3. Memberi perhatian yang tinggi terhadap kelanggengan hubungan pimpinan-pengikut. Berdasarkan karakteristik di atas, seseorang dengan nPow tinggi cenderung lebih banyak memberi saran, memberi pendapat, dan mengevaluasi orang lain – termasuk hasil kerja mereka. Orang semacam ini seringkali juga mengajak orang lain terlibat ke dalam pikirannya. Dalam kehidupan organisasi, orang ini cenderung ingin menempati posisi pimpinan atau paling tidak memiliki pengaruh dalam kelompok; dan biasanya sangat banyak bicara, lancar menyampaikan pendapat dan kadang-kadang sangat argumentative. G. TEORI DUA FAKTOR Disamping ketiga teori kebutuhan yang telah diuraikan di atas, teori lain yang berbasis kebutuhan adalah teori dua faktor yang dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Teori ini sering disebut “Motivator-Hygiene Theory”. Esensi dari teori ini adalah faktor yang menyebabkan seseorang merasa puas dan faktor yang menyebabkan seseorang merasa tidak puas ternyata berbeda.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.17
Simpulan ini didasarkan pada wawancara yang dilakukan oleh Herzberg terhadap 203 responden – akuntan dan insinyur. Ketika mereka ditanya faktor apa saja yang menyebabkan mereka merasa tidak nyaman, tidak senang, dan tidak puas, jawabannya ternyata meliputi faktor-faktor yang melingkupi pekerjaan, bukan pekerjaannya itu sendiri, seperti masalah administrasi dan kebijakan organisasi, gaji, para supervisor, hubungan antarteman kerja, dan kondisi tempat kerja. Faktor-faktor ini disebut sebagai dissatisfiers – penyebab ketidakpuasan karena menciptakan potensi ketidakpuasan karyawan, tetapi tidak menjadikan karyawan merasa puas. Artinya, jika organisasi membenahi faktor-faktor ini dampaknya hanya mengurangi ketidakpuasan namun tidak sampai menciptakan kepuasan. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan para manajer adalah menjaga faktor-faktor tersebut. Itulah sebabnya, faktor ini disebut “hygiene” untuk menunjukkan karakteristiknya yang bersifat preventif. Sedangkan ketika mereka ditanya faktor-faktor apa saja yang menyebabkan mereka merasa senang, nyaman, dan puas dalam pekerjaan, jawabannya cenderung terkait dengan pekerjaannya itu sendiri, seperti prestasi kerja, pengakuan terhadap hasil kerja, sejauh mana pekerjaan tersebut memberi tantangan bagi dirinya, tanggung jawab yang diemban terhadap pekerjaan, dan kemungkinan dirinya bisa berkembang melalui pekerjaan tersebut. Semua faktor ini terkait langsung dengan tugas seseorang dalam pekerjaan atau sederhananya terkait langsung dengan isi kandungan pekerjaan. Oleh karena itu, Herzberg menyebutnya sebagai “satisfier” – penyebab kepuasan kerja atau “motivator” – pemotivasi kerja. Yang menarik dari hasil penelitian Herzberg namun sampai saat ini masih menimbulkan kontroversi adalah kesimpulan yang menyatakan bahwa faktor yang menyebabkan ketidakpuasan dan kepuasan adalah dua faktor berbeda, bukan dua faktor yang saling berlawanan – keduanya seperti disebutkan di atas adalah hyegine factor dan motivator faktor. Jika keduanya digambarkan akan tampak seperti terlihat pada Gambar 4.4 sebagai berikut.
4.18
Perilaku Organisasi ⚫
Hyegine Factors: Kebijakan perusahaan Gaji Lingkungan kerja Tidak ada ketidakpuasan
Ketidakpuasan Tidak ada kepuasan
Kepuasan
M o t i v a to r F a c to r s : Prestasi kerja Pengakuan hasil kerja Sifat pekerjaan Gambar 4.4 Faktor Penyebab Ketidakpuasan dan Kepuasan
Seperti tampak pada gambar di atas hygiene factor dan motivator factor keduanya tidak pernah bertemu dalam satu titik. Hygiene factor akan bergerak dari “ketidakpuasan” menuju ke “tidak ada ketidakpuasan”. Sementara motivator factor akan bergerak dari “kepuasan” menuju ke “tidak ada kepuasan”. Penjelasan ini bisa diartikan pula bahwa kepuasan tidak sama dengan tidak ada ketidakpuasan. Demikian juga ketidakpuasan tidak sama dengan tidak ada kepuasan. Gambar di atas secara tidak langsung juga mengatakan bahwa “hygiene factor” bukan merupakan faktor yang menciptakan kepuasan kerja. Artinya kalau kondisi lingkungan kerja diperbaiki tetap saja tidak akan menyebabkan seorang karyawan merasa puas. Meskipun demikian, perbaikan lingkungan kerja atau perbaikan gaji masih tetap diperlukan karena bisa menjaga agar ketidakpuasan tidak meningkat. Sebaliknya, para manajer perlu memberi perhatian pada “motivator factor” karena dengan memperbaiki sifat kerja atau memberi pengakuan terhadap hasil kerja karyawan misalnya bisa meningkatkan kepuasan karyawan.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.19
H. TEORI PROSES Berbeda dengan teori kebutuhan yang menekankan arti penting kebutuhan sebagai landasan berpijak bagi seseorang untuk bertindak dan berperilaku, teori proses yang sering disebut juga teori kognitif (cognitive theory), merupakan teori motivasi yang menyoroti proses terjadinya motivasi. Teori proses dengan demikian mencoba menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Asumsi yang melandasi teori proses adalah motivasi tidak terjadi dalam situasi statis, seperti diasumsikan pada teori kebutuhan, melainkan terjadi pada situasi dinamis dan kompleks yang melibatkan berbagai macam faktor penyebab timbulnya motivasi. Artinya, perilaku seseorang tidak hanya dipengaruhi oleh kebutuhan orang tersebut, tetapi juga oleh faktor lain diluar kebutuhan, misalnya persepsi tentang hasil yang akan diperoleh jika melakukan suatu tindakan, tingkat keadilan terhadap imbalan yang menjadi haknya, dan tingkat kesulitan pekerjaan yang akan dihadapi. Disamping itu, teori proses juga beranggapan bahwa manusia merupakan sosok yang berpikiran rasional dalam memilih berbagai alternatif tindakan. Secara rasional manusia cenderung akan memilih tindakan yang memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan kerugian. Itulah sebabnya, teori proses disebut sebagai cognitive theory karena untuk mengambil keputusan terhadap pilihan-pilihan tindakan dan perilaku rasional memerlukan informasi yang berada di luar dirinya. Pada bagian ini akan dibahas lebih detail tiga teori proses, yaitu expectancy theory (teori pengharapan), equity theory (teori keadilan atau kewajaran), dan goal setting theory (teori penetapan tujuan). I.
TEORI PENGHARAPAN (EXPENTANCY THEORY)
Teori ini pertama kali digagas oleh Kurt Lewin dan Edward Tolman pada tahun 1930-an dan 1940-an. Namun, baru pada tahun 1960-an teori pengharapan diformulasikan secara sistematis dan komprehensif. Victor Vroom melalui bukunya “Work and Motivation” yang diterbitkan tahun 1964 bisa disebut sebagai orang pertama yang memformulasikan teori pengharapan secara matematis. Vroom mengajukan teori pengharapan sebagai alternatif terhadap teori kebutuhan yang dianggap memiliki banyak kelemahan. Dalam pandangan Vroom motivasi merupakan proses yang kompleks yang melibatkan faktor internal maupun eksternal. Oleh karena itu, motivasi tidak
4.20
Perilaku Organisasi ⚫
bisa dijelaskan hanya dengan teori kebutuhan yang statis yang hanya melibatkan faktor internal. Teori pengharapan didasarkan pada suatu asumsi bahwa motivasi ditentukan oleh hasil (outcomes) yang betul-betul diharapkan akan terwujud sebagai akibat dari usaha yang dilakukan seseorang. Pertanyaannya adalah faktor apa saja yang mempengaruhi seseorang sehingga ia mau mengerahkan energinya atau melakukan berbagai macam usaha dalam rangka mencapai hasil? Menurut teori ini, faktor-faktor yang mempengaruhi usaha seseorang adalah (1) persepsi tentang hubungan antara usaha dengan tingkat keberhasilan usaha atau kinerja (ekspektasi), (2) persepsi tentang hubungan antara kinerja dengan keseluruhan hasil (outcomes) yang akan diperoleh (instrumen perantara) dan (3) nilai manfaat dari hasil (valensi). Sebagai contoh, jika Anda sedang mengerjakan tugas akhir – misalnya menulis skripsi dan meluangkan waktu selama satu jam sehari (usaha) maka diharapkan dalam sehari Anda bisa menghasilkan 3 (tiga) halaman ketikan (kinerja). Dengan 3 halaman ketikan sehari maka dalam sebulan Anda bisa menyelesaikan draft skripsi (hasil keseluruhan atau outcomes). Pertanyaannya adalah apakah menyelesaikan skripsi dengan segera menjadi penting atau tidak bagi Anda sangat tergantung dari cara pandang Anda terhadap nilai manfaat dari skripsi tersebut. Jika Anda merasa bahwa menyelesaikan skripsi bisa memperbaiki karir maka Anda akan termotivasi untuk meluangkan waktu satu jam per hari untuk menulis skripsi. Sebaliknya, jika Anda merasa bahwa menyelesaikan skripsi dan menyelesaikan studi S1 tidak berpengaruh terhadap kehidupan Anda boleh jadi Anda tidak mau meluangkan waktu untuk menulis skripsi. Berdasarkan ketiga variabel tersebut, bisa dikatakan bahwa teori pengharapan yang diajukan Vroom melibatkan 3 variabel kunci, yaitu valensi, instrumen perantara dan ekspektasi. Oleh karena itu, teori pengharapan sering disebut juga VIE theory. Determinan yang mempengaruhi usaha seseorang dapat dilihat pada Gambar 4.5a yang dilanjutkan dengan diagram prosesnya – Gambar 4.5b.
4.21
⚫ EKMA4158/MODUL 4
Gambar 4.5a Determinan yang Mempengaruhi Usaha
Usaha ----→
Ekspektasi
Kinerja
----→
Hasil
Instrumentalitas/ Perantara
Valensi
Gambar 4.5b Proses Motivasi Menurut Vroom
Ekspektasi. Menurut Vroom yang dimaksud dengan ekspektasi atau harapan adalah keyakinan seseorang bahwa kinerja merupakan akibat dari kegiatan usaha yang dilakukan seseorang. Jika seseorang melakukan usaha dengan derajat tertentu maka diharapkan akan dihasilkan kinerja dengan derajat tertentu pula. Atau dengan kata lain usaha -------→ harapan terhadap suatu kinerja. Berkaitan dengan hal ini, ada satu catatan penting yang perlu diperhatikan, yakni harapan terhadap suatu hasil merupakan harapan yang bersifat subyektif. Artinya, bisa saja semua harapan tersebut tercapai atau sebaliknya sama sekali tidak tercapai. Atau apakah harapan tersebut hanya tercapai sebagian, katakanlah hanya 20%, 35% atau 80% tentunya sangat tergantung pada keyakinan subyektif Anda. Jika harapan-harapan ini
4.22
Perilaku Organisasi ⚫
dinotasikan dalam bentuk statistik maka kemungkinan (probabilitas) tercapainya sebuah kinerja bergerak dari 0 sampai 1. Jika harapan tercapainya kinerja adalah nol (0) berarti usaha yang akan dilakukannya sama sekali tidak berpengaruh terhadap capaian kinerja. Sebagai contoh, jika Anda seorang tukang ketik namun tidak hafal susunan huruf di keyboard maka probabilitas untuk tidak membuat salah ketik bisa jadi sangat rendah, katakanlah hanya 10%. Bahkan mungkin saja probabilitasnya adalah nol yang berarti Anda pasti membuat kesalahan. Instrumen Perantara. Yang dimaksud dengan instrumen perantara adalah keyakinan seseorang bahwa keseluruhan hasil dari sebuah aktivitas sangat tergantung pada keberhasilan dalam melakukan sebuah aktivitas (kinerja). Artinya, kinerja akan menjadi instrumen menciptakan keseluruhan hasil. Pada contoh di atas misalnya, menyelesaikan skripsi merupakan instrumen untuk lulus sarjana. Tanpa skripsi bisa dikatakan bahwa Anda tidak mungkin lulus sarjana. Menurut teori ini, instrumen perantara dinotasikan dalam kisaran antara –1,0 sampai +1,0. Notasi ini mengindikasikan bahwa jika keseluruhan hasil sepenuhnya tergantung pada kinerja maka derajat perantara = +1.0. Sedangkan derajat –1,0 menunjukkan bahwa keseluruhan hasil sama sekali tidak bergantung pada kinerja bahkan sebaliknya. Sebagai contoh, jika Anda meluangkan banyak waktu bahkan ketika di kantor sekalipun untuk menulis skripsi boleh jadi karir Anda malah bermasalah karena tugas-tugas kantor tidak terselesaikan. Valensi. Seperti yang dimaksudkan Vroom, valensi adalah nilai manfaat yang diperoleh dari keseluruhan hasil. Nilai manfaat ini tentunya sangat tergantung pada preferensi seseorang. Artinya, keseluruhan hasil yang akan diperoleh boleh jadi dipandang sebagai bermanfaat bagi dirinya (valensi positif) atau sebaliknya sangat tidak bermanfaat bagi dirinya (valensi negatif). Sebagai contoh, jika dengan lulus sarjana Anda akan mendapat promosi jabatan maka Anda memandang lulus sarjana dengan valensi positif. Sebaliknya, jika lulus sarjana Anda malah akan ditempatkan di daerah terpencil yang tidak disukai maka Anda akan menganggap bahwa lulus tidak memiliki nilai manfaat atau valensi negatif. Valensi dengan demikian berkaitan erat dengan kebutuhan seseorang. Apakah keseluruhan hasil tersebut sesuai dengan yang selama ini dibutuhkannya atau tidak. Dalam notasi, valensi bisa nyatakan dalam sebuah skala misalnya antara –10 sampai dengan +10. Valensi +10 berarti keseluruhan hasil sangat cocok dengan kebutuhannya,
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.23
valensi 0 berarti netral dan valensi –10 berarti bertolak belakang dengan kebutuhannya. Dari keseluruhan penjelasan di atas, akhirnya teori pengharapannya Vroom dapat dibuatkan formula perhitungan sebagai berikut: Effort (Usaha) = exp (I.V) Di mana: exp adalah ekspektasi atau harapan I adalah instrumen perantara V adalah valensi.
Contoh Perhitungan Berdasarkan Teori Pengharapan Berikut akan diberikan ilustrasi untuk memberi gambaran bagaimana menghitung usaha dan perilaku seseorang sesuai dengan teori pengharapannya Vroom. Misal Anda diberi batas waktu oleh Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka untuk menyerahkan tugas penulisan paper paling lambat hari Jum’at minggu ini. Dalam pikiran Anda “Ah….dua hari cukup untuk memperbaiki dan melengkapi semua kekurangan yang ada”. Namun tanpa diduga hari Selasa sebelum pulang kantor tiba-tiba Bos meminta Anda menemaninya main golf keesokan harinya. Bagi Anda, situasi ini tentu sangat dilematis. Meskipun demikian, Anda tetap harus memutuskan apakah mengikuti permintaan Bos (pilihan I) atau menolak permintaan Bos dan memilih melanjutkan menulis paper (pilihan II). Setelah berpikir sejenak, sebelum menjatuhkan pilihan tindakan, Anda mencoba menghitung untung rugi untuk masing-masing pilihan tindakan. Pilihan I. Jika Anda memutuskan menemani Bos, misalnya keseluruhan hasil (outcomes) yang dianggap relevan dengan pilihan Anda adalah (1) Anda akan tampak sebagai bawahan yang loyal dan loyalitas Anda tentunya sangat penting bagi perkembangan karir di masa mendatang; (2) Anda akan mendapat pengalaman baru, yakni berkenalan dengan orang-orang penting kolega Bos, dan (3) menemani Bos main golf tentunya berdampak pada nilai akhir ujian. Pilihan II. Seandainya Anda memutuskan tidak menemani main golf dan lebih memilih menulis paper, tiga (3) kemungkinan outcomes adalah (1) mengecewakan Bos, (2) mengalami stres selama menulis paper, dan (3) hasil ujian lebih baik. Setelah memperhitungkan ketiga konsekuensi dari masing-masing pilihan Anda, langkah berikutnya yang perlu ditempuh adalah melakukan kalkulasi
4.24
Perilaku Organisasi ⚫
yang bisa dijadikan dasar untuk bertindak, yaitu menghitung probabilitas menemani Bos untuk pilihan I dan probabilitas menulis paper untuk pilihan II. Disamping itu, untuk masing-masing pilihan Anda diminta menghitung nilai manfaatnya (valensi) dan menghitung derajat hubungan antara hasil kegiatan (kinerja) dengan keseluruhan hasil (instrumen perantara). Berdasarkan data di atas, kalkulasi masing-masing pilihan adalah sebagai berikut: Pilihan I Probabilitas Anda bisa menemani Bos main golf, katakanlah sebesar 90%. Angka sebesar ini menunjukkan bahwa Anda memiliki keyakinan yang tinggi untuk menemani Bos main golf. Satu-satunya faktor yang bisa menggagalkan menemani Bos hanyalah jika si Bos tiba-tiba ada acara lain yang bersifat mendadak dan kemungkinan ini sangat kecil. Jadi, ekspektasi Anda benar-benar bisa pergi ke lapangan golf = 0.9. Sedangkan nilai manfaat (valensi) bagi Saudara jika menemani Bos adalah (dihitung dengan skala –10 sampai +10): 1. Outcomes 1, katakan sebesar +9, karena karir Anda ke depan cerah. 2. Outcomes 2, katakan sebesar +3, karena meskipun menemani Bos Anda belum banyak dikenal teman-teman Bos. 3. Outcomes 3, katakan sebesar +8, meskipun menemani Bos Anda, yakin nilai akhir ujian Anda tidak begitu terpengaruh. Terakhir adalah menilai instrumen perantara. Katakanlah Anda memberi nilai 0.9 untuk kaitan antara menemani main golf dengan karir Anda. Karena Anda bukan tipe orang mudah bergaul, boleh jadi kaitan antara menemani main golf dengan mendapat teman baru hanya 0.6. Sedangkan dampak menemani main golf terhadap nilai ujian adalah –7 karena dengan menemani main golf, paper Anda tidak sempurna atau Anda harus kerja lembur sampai pagi. Pilihan II Jika Anda memutuskan meneruskan menulis paper, ekspektasi benarbenar bisa menulis paper juga tinggi katakanlah 0.8, namun sedikit lebih rendah dibandingkan dengan ekspektasi menemani main golf. Penyebabnya karena Anda merasa sedikit kesulitan mendapatkan referensi terbaru. Dengan
4.25
⚫ EKMA4158/MODUL 4
cara perhitungan yang sama seperti pada pilihan I, valensi dari ketiga outcomes pilihan II adalah: -7 karena mengecewakan Bos; -3 untuk stres yang akan Anda alami selama menulis paper; dan +8 karena nilai ujian lebih baik. Terakhir, hubungan antara menulis paper dengan memperoleh nilai baik katakanlah 0.8 karena penilaiannya masih tergantung orang lain (dosen Anda) yang perfectionist. Sementara itu, hubungan antara menulis paper dengan stres sebut saja 0.5, karena sebagian data sudah dikumpulkan dan hubungan antara menulis paper dengan kekecewaan Bos misal 0.2, karena Anda masih berharap Bos mau mengerti posisi Anda yang sulit. Berdasarkan asumsi-asumsi di atas maka nilai masing-masing pilihan adalah sebagai berikut: Ekspektasi Memutuskan untuk menemani Bos main golf Memutuskan untuk meneruskan menulis paper
Instrumentalitas 0.9
Menemani Bos main golf
+9 +6 -7
0.8
Meneruskan menulis paper
+2 +5 +8
Valensi 1. Loyal 2. Teman baru 3. Nilai ujian
+9 +3 +8
1. Bos kecewa 2. Stres 3. Nilai ujian
-7 -3 +8
Pilihan pertama (menemani Bos main golf) hasilnya adalah: 0.9[(0.9)( 9) + (0.6)(3) + (-0.7)(8) = 3.87 Pilihan kedua (meneruskan menulis paper) hasilnya adalah: 0.8[(0.2)(-7) + (0.5)(-3) + (0.8)(8) = 2.80 Hasil perhitungan menunjukkan bahwa menemani Bos main golf adalah 3.87, sedangkan jika Anda meneruskan menulis paper skornya hanya 2.80. Kesimpulannya Anda lebih memilih menemani Bos main golf. Dalam hal ini boleh jadi Anda berpikiran bahwa mendapat nilai baik juga penting, tetapi lebih penting menemani Bos main golf karena akan berdampak langsung pada karir Anda. Mungkin Anda berpikiran kalau toh mendapat nilai ujian lebih baik toh pada akhirnya gelar sarjana yang diperoleh juga dalam rangka untuk menunjang karir.
4.26
J.
Perilaku Organisasi ⚫
TEORI EKSPEKTASI MENURUT PORTER DAN LAWLER III
Teori pengharapan yang dikemukakan Vroom seperti tersebut di atas kemudian diperbarui oleh dua orang peneliti perilaku organisasi, yaitu Lyman Porter dan Edward Lawlwer III. Kedua peneliti ini mengembangkan teori pengharapannya Vroom untuk (1) mengidentifikasi sumber-sumber valensi dan ekspektasi dan (2) menjelaskan keterkaitan antara usaha dengan kinerja dan kepuasan kerja. Secara umum, hubungan antara motivasi dengan kinerja dan kepuasan kerja digambarkan pada Gambar 4.6 berikut ini.
Gambar 4.6 Teori Pengharapan Menurut Porter and Lawler III
Keterangan gambar: 1. Nilai imbalan/balas jasa (reward) 2. Persepsi tentang probabilitas usaha → imbalan/reward 3. Usaha 4. Kapabilitas dan kepribadian seseorang 5. Persepsi tentang peran seseorang (role perception) 6. Kinerja 7. A. Intrinsic reward B. Extrinsic reward 8. Persepsi tentang kewajaran/keadilan imbalan 9. Kepuasan Gambar di atas menunjukkan bahwa sebuah usaha yang akan dilakukan (kotak No. 3) dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu nilai imbalan yang diharapkan (kotak No. 1) dan persepsi tentang kemungkinan usaha tersebut menghasilkan imbalan (kotak No. 2). Atau dengan kata lain, usaha adalah fungsi dari imbalan yang diharapkan dan probabilitas mendapatkan imbalan. Sementara itu, kinerja
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.27
tidak dipengaruhi semata-mata oleh usaha seseorang, tetapi juga oleh keterampilan dan kepribadian orang tersebut (kotak No.4) dan persepsi terhadap peranan orang tersebut dalam melaksanakan kegiatan (kotak No. 5). Hal ini bisa diartikan bahwa dengan tingkat usaha tertentu, seseorang dengan kemampuan yang baik akan menghasilkan kinerja yang baik pula dibandingkan dengan orang yang kemampuannya lebih rendah. Demikian juga, sebuah usaha akan menghasilkan kinerja yang baik jika orang yang bersangkutan memahami dan menyenangi pekerjaan tersebut. Terakhir, gambar di atas juga menjelaskan bahwa seseorang akan menerima dua macam imbalan – intrinsic (kotak No. 7A) dan extrinsic (kotak No. 7B) sebagai akibat dari kinerjanya. Imbalan yang bersifat intrinsic adalah jenis imbalan yang diterima seseorang terkait dengan perasaan senang terhadap pekerjaan yang dijalaninya. Imbalan seperti ini umumnya berupa imbalan psikologis, seperti pekerjaan tersebut sangat penting dan bermakna; orang yang melakukan kegiatan mempunyai kebebasan untuk menggunakan keahliannya; perasaan senang karena pekerjaan yang telah diselesaikannya hasilnya masuk pada high quality; perasaan senang karena pekerjaan yang telah diselesaikannya sesuai dengan harapan. Sedangkan imbalan extrinsic adalah imbalan yang diperoleh bukan karena pekerjaan tersebut, tetapi karena diberikan orang lain, seperti gaji, bonus, promosi jabatan, dan penghargaan. Kedua jenis imbalan tersebut, jika dianggap fair (kotak No. 8), akan berpengaruh terhadap kepuasan kerja (kotak No. 9). Selanjutnya, siklus ini akan terulang untuk usaha-usaha lain dan sangat dipengaruhi oleh tingkat kepuasan yang diperoleh saat ini. K. EQUITY THEORY Hubungan kerja antara karyawan dengan perusahaan seringkali dianggap sebagai hubungan yang bersifat transaksional. Karyawan dan perusahaan seolah-olah merupakan dua belah pihak yang sedang melakukan transaksi atau pertukaran. Karyawan merupakan pihak yang menjual sumber daya (labor power) kepada pihak perusahaan. Sumber daya yang dijual karyawan di antaranya adalah pendidikan, tenaga kerja, pengalaman, keterampilan, dan usaha. Perusahaan di sisi lain, sebagai pihak yang membeli jasa karyawan mempunyai kewajiban untuk membayar karyawan, katakanlah berupa gaji, bonus, kompensasi, promosi jabatan, dan sebagainya. Hubungan pertukaran antara karyawan dengan perusahaan seperti ini sering disebut sebagai “hubungan saling menerima dan memberi” atau sederhananya disebut
4.28
Perilaku Organisasi ⚫
hubungan pertukaran sosial. Dalam pertukaran sosial seperti ini, kedua belah pihak seharusnya memiliki kedudukan setara. Namun dalam praktik, karyawan seringkali berada pada posisi lemah sehingga tidak jarang karyawan merasa diperlakukan tidak adil. Akibatnya, tidak jarang pula karyawan membalas ketidakadilan tersebut, yang paling ekstrim misalnya mencuri atau merusak aset perusahaan dan yang paling sederhana sekedar menunjukkan sikap dan perilaku negatif terhadap perusahaan dan menurunnya motivasinya. Gambaran di atas secara tidak langsung menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap rasa keadilan/ketidakadilan merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi karyawan dalam bekerja. Teori motivasi yang menjelaskan hal ini disebut equity theory. Teori yang pertama kali digagas oleh J. Stacy Adams ini pada dasarnya berasumsi bahwa dalam pertukaran sosial, karyawan akan mempertanyakan apakah hubungan kedua belah pihak merupakan hubungan yang setara atau sebaliknya karyawan diperlakukan secara tidak adil. Karyawan mengukur tingkat kesetaraan tersebut dengan mengukur apakah input yang dikeluarkannya sebanding dengan hasil atau outcome yang akan diterima. Perbandingan input-output ini kemudian diperbandingkan dengan input-output dari orang lain yang dikenalnya, misalnya yang melakukan pekerjaan yang sama, memiliki pendidikan sama, atau jenis kelamin sama, atau dengan pengalaman diri untuk pekerjaan yang sama sebelumnya. Yang dimaksud dengan input adalah semua pengorbanan yang memungkinkan seorang karyawan melaksanakan pekerjaan, termasuk didalamnya pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan usaha. Sedangkan yang dimaksud dengan output adalah berbagai macam bentuk imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Di antaranya adalah gaji, penghargaan, kesempatan untuk mengembangkan diri, dan sebagainya. Gambaran umum tentang input dan output yang mempengaruhi rasa keadilan/ketidakadilan dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut ini. Tabel 4.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rasa Keadilan Inputs Waktu Pengalaman Pendidikan/pelatihan Pengalaman masa lalu Kemampuan diri dan keterampilan Kreativitas Senioritas Loyalitas kepada perusahaan Umur
Outcomes Gaji/bonus Benefit Tugas yang menantang Cuti Kepastian mendapat pekerjaan Kemajuan karir/promosi jabatan Status Lingkungan kerja yang kondusif Kesempatan untuk mengembangkan diri
4.29
⚫ EKMA4158/MODUL 4
Kepribadian Usaha Tampilan pribadi
Dukungan dari atasan Pengakuan Partisipasi dalam pengambilan keputusan
Secara umum, tingkat kesetaraan dalam pertukaran sosial dapat terjadi dalam tiga bentuk, yaitu (1) pertukaran sosial yang setara (equity situation), (2) pertukaran tidak setara, tetapi tidak menguntungkan karyawan (negative inequity), dan (3) pertukaran tidak setara yang menguntungkan karyawan (positive inequity). Gambar 4.7 menggambarkan ketiga situasi ini. Diri sendiri Diri sendiri
Orang lain
Orang lain
Output input
Output input
Output input
Rp 5000 Satu jam A
Output input
Rp 5000 Satu jam
Rp 10000 Dua jam
B
Diri sendiri
Orang lain
Output input Output input
Rp 5000 Satu jam
Rp 7500 Satu jam C Gambar 4.7 Persepsi tentang Kesetaraan
Rp 7500 Satu jam
4.30
Perilaku Organisasi ⚫
Melalui Gambar 4.7, anggaplah ada dua orang – diri sendiri merepresentasikan diri karyawan dan orang lain merepresentasikan pembanding untuk masing-masing hubungan kesetaraan. Dan katakanlah kedua orang tersebut memiliki latar belakang yang sama (misalnya, pendidikan, senioritas, posisi, dan sebagainya) dan melakukan tugas yang kurang lebih sama. Yang membedakan keduanya hanyalah tarif upah per jam. Pada Gambar 4.7A, terjadi kesetaraan/keadilan karena rasio antara output dengan input untuk diri sendiri setara dengan rasio output dengan input untuk orang lain. Sementara itu, Gambar 4.7B terjadi negative inequality karena orang lain memperoleh imbalan yang lebih besar untuk input yang sama, dan sebaliknya Gambar 4.7C diri sendiri merasa diuntungkan karena memperoleh imbalan yang lebih besar untuk input yang sama jika dibandingkan dengan orang lain. Dalam hal ini maka terjadi positive inequality. Berdasarkan equity theory seperti tersebut di atas, karyawan akan memilih beberapa macam tindakan jika merasa dirinya diperlakukan tidak adil. Tindakan tersebut diantaranya adalah: 1. Mengubah input misalnya tidak melakukan usaha sungguh-sungguh. 2. Mengubah output, misalnya karyawan yang dibayar berdasarkan jumlah unit yang dihasilkan akan meningkatkan usahanya agar pendapatannya naik dengan menambah jumlah kuantitas unit yang dihasilkan tanpa memperhatikan kualitas hasil produksinya. 3. Mengubah persepsi diri, misalnya dengan mengatakan, “Selama ini saya pikir saya bekerja tidak terlalu keras, sekarang saya menyadari bahwa saya bekerja terlalu keras.” 4. Mengubah persepsi orang lain, misal dengan mengatakan, “Ternyata Bagyo tidak bekerja sebaik yang selama ini saya duga.” 5. Memilih pembanding yang lain, misalnya dengan mengatakan, “Hasil pekerjaan saya memang tidak sebaik hasil kerja teman saya Joni, tetapi jauh lebih baik dari hasil kerja Bos saat dia menduduki jabatan seperti saya.” 6. Pindah kerja. Equity theory sekali lagi menegaskan bahwa seorang karyawan tidak hanya memberi perhatian terhadap nilai absolute gaji yang diterima dibandingkan dengan usaha yang dilakukannya, tetapi juga hubungan antara gaji yang diterima dengan gaji yang diterima pihak lain. Jika karyawan menganggap bahwa gaji yang diterima tidak sebanding dengan gaji orang lain
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.31
(bisa lebih tinggi atau lebih rendah) maka akan muncul ketegangan dan karyawan akan berusaha untuk menyeimbangkannya menuju situasi yang setara dan adil. Hal ini bias diartikan bahwa ketidaksetaraan akan mendorong seseorang untuk berperilaku dan bertindak. Atau dengan kata lain motivasi akan tercipta jika terjadi ketidakadilan. Empat situasi terkait dengan ketidaksetaraan adalah sebagai berikut: 1. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang dibayar lebih akan menghasilkan output lebih banyak dibandingkan karyawan yang dibayar setara. Karyawan yang dibayar lebih akan berupaya menghasilkan produk lebih banyak baik secara kuantitas maupun kualitas sebagai bagian dari upayanya untuk menambah jumlah input sehingga tercapai keseimbangan. 2. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang dihasilkan, karyawan yang dibayar lebih akan menurunkan jumlah produk yang dihasilkan, tetapi meningkatkan kualitasnya dibandingkan dengan karyawan yang dibayar setara. 3. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jam kerja, karyawan yang dibayar kurang akan menghasilkan output lebih sedikit baik secara kuantitas maupun kualitas dibandingkan karyawan yang dibayar setara. 4. Jika sistem penggajian adalah berdasarkan jumlah produk yang dihasilkan, karyawan yang dibayar kurang akan menambah jumlah produk yang dihasilkan dengan kualitas yang lebih rendah dibandingkan dengan karyawan yang dibayar setara. L. GOAL SETTING THEORY Sebagai makhluk hidup, manusia pasti memiliki tujuan yang ingin dicapai. Sebagian orang menginginkan harmoni kehidupan. Sebagiannya lagi menginginkan hidup yang sejahtera dan sebagiannya lagi memiliki tujuan hidup yang lain (lihat Modul 2 tentang nilai-nilai individu). Hanya saja tujuan hidup tersebut terkadang tidak mudah digapai. Penyebabnya bukan karena tidak mampu menggapainya, tetapi lebih disebabkan seseorang kadangkadang diliputi keraguan dalam menentukan tujuan hidupnya. Misalnya, apakah harmoni kehidupan atau mencapai puncak prestasi yang sesungguhnya menjadi tujuan hidupnya seringkali tidak bisa ditetapkan secara tegas. Keraguan dalam menetapkan tujuan secara berturut-turut menjadi penyebab tidak fokusnya upaya untuk mencapai tujuan tersebut. Sebaliknya, jika
4.32
Perilaku Organisasi ⚫
seseorang sejak semula telah memiliki dan menetapkan tujuan yang spesifik, hampir pasti intensitas, pilihan, dan persistensi tindakan akan difokuskan dan diorientasikan ke arah tujuan tersebut. Akibatnya, tujuan akan jauh lebih mudah dicapai. Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi dalam kehidupan sebuah organisasi. Seorang karyawan yang bekerja serabutan tanpa tugas, beban kerja, dan target yang jelas, jangankan kinerjanya baik, ia malah sering mengalami frustasi karena tidak ada pedoman dalam melakukan pekerjaan. Akibatnya, pada saat-saat tertentu ia merasa beban kerjanya berlebihan – overload dan pada waktu yang lain ia merasa sebaliknya underload. Ujung-ujungnya kinerjanya bahkan semakin memburuk karena terjadi demotivasi. Sebaliknya, jika sejak semula karyawan tersebut diberi tugas, beban kerja, dan target yang jelas dan ia pun memahami dan menyadari akan beban tugas tersebut sebagai beban tugas yang harus diselesaikannya, karyawan tersebut dapat mengonsentrasikan energi dan upayanya untuk menyelesaikan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Bahkan bukan tidak mungkin semua target bisa diselesaikannya dalam waktu yang lebih singkat dari yang diharapkan. Semua ini bisa terjadi karena kejelasan tugas akan mendorong dan memotivasi seseorang untuk bekerja lebih baik dan lebih produktif. Atau dengan kata lain, penetapan tujuan (goal setting) yang jelas akan mempengaruhi motivasi seseorang untuk mencapai tujuan tersebut dan meningkatkan kinerjanya. Sebagai contoh, ketika Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka menegaskan bahwa Modul “Perilaku Organisasi” harus diselesaikan dalam waktu 8 bulan atau kontrak kerja akan dibatalkan, penulis pun sadar bahwa semua energi harus dikerahkan untuk menyelesaikan modul tersebut atau pekerjaan menjadi sia-sia. Teori motivasi yang berkaitan dengan penetapan tujuan dan dampaknya terhadap kinerja disebut goal setting theory. Teori ini digagas oleh Edwin Locke pada tahun 1968. Meski sering disebut sebagai orang pertama yang menggagas goal setting theory, Locke sendiri mengacu pada mazhab scientific management yang dikembangkan oleh Frederick Taylor. Menurut Locke, meski Taylor tidak berbicara goal setting, tetapi cara Taylor mendorong karyawan untuk bekerja lebih produktif, yang ditandai dengan menetapkan standar pencapaian kinerja, tidak lain adalah sebuah motivasi berbasis goal setting. Hanya saja, pada waktu itu Taylor menggunakan studi waktu dan gerak (time and motion study) sebagai dasar untuk menetapkan tujuan dan kinerja karyawan.
4.33
⚫ EKMA4158/MODUL 4
Seperti tercermin dari namanya, goal setting theory merupakan teori motivasi berbasis tujuan. Dengan demikian, tujuan dengan segala variasinya seperti target dan sasaran merupakan kata kunci untuk memahami goal setting theory. Teori ini menyatakan bahwa tujuan yang spesifik dan sulit, jika bisa diterima dan dipahami karyawan, akan meningkatkan kinerja karyawan ketimbang tujuan yang bersifat umum dan tidak spesifik, mudah dicapai, dan tidak ada tujuan. Dalam hal ini, peningkatan kinerja yang disebabkan tingkat kekhususan dan kesulitan tujuan disebut goal setting effect – dampak penetapan tujuan. Sedangkan prosedur penetapan tujuan disebut goal setting technique – teknik penetapan tujuan. Bangunan dari goal setting theory dan komponen-komponen yang terkait dengan proses motivasi dapat dilihat pada Gambar 4.8 berikut ini.
Moderator: Komitmen terhadap tujuan Pentingnya tujuan Self-efficacy Umpan balik Kompleksitas tugas
Tujuan:
Komitmen dan mau menerima tantangan baru
Kinerja: (misal: tingkat produktivitas, penurunan biaya)
Spesifik Sulit
Mekanisme: Pilihan/arah prilaku Usaha Persistensi Strategi Gambar 4.8 Komponen Goal Setting
Kepuasan kerja terhadap kinerja dan imbalan
4.34
Perilaku Organisasi ⚫
Gambar di atas menunjukkan bahwa kinerja yang direpresentasikan misalnya oleh naiknya tingkat produktivitas atau efisiensi biaya, dipicu oleh tujuan yang spesifik dan sulit. Hubungan antara spesifikasi dan tingkat kesulitan tujuan dengan kinerja bersifat linear dalam pengertian semakin spesifik dan sulit semakin tinggi pula kinerjanya. Meskipun demikian, pernyataan ini harus disikapi secara hati-hati karena adanya faktor-faktor lain yang ikut berpengaruh terhadap hubungan tersebut. Faktor-faktor dimaksud disebut sebagai faktor pemoderasi (moderating factors). Diantaranya: 1. karyawan memiliki komitmen terhadap tujuan tersebut; 2. tujuan tersebut dianggap penting bagi karyawan; 3. karyawan memiliki keyakinan bahwa dirinya dapat melakukan pekerjaan tersebut (self-efficacy); 4. karyawan memperoleh umpan balik dari organisasi mengenai tugas yang dijalankan; 5. kompleksitas pekerjaan. Semakin kompleks sebuah tugas efek goal setting terhadap kinerja biasanya semakin lemah demikian sebaliknya. Meskipun demikian, jika pekerjaan semakin kompleks karyawan biasanya akan mempersiapkan diri dengan seksama. Oleh karena itu, ketika tugas menjadi semakin kompleks biasanya karyawan justru mempertimbangkan untuk menggunakan strategi yang tepat agar pekerjaan bisa dilakukan secara efisien dan efektif. Di depan telah disebutkan bahwa titik tolak dari teori ini adalah tujuan, khususnya tujuan yang spesifik dan sulit. Sebagai dasar untuk menjelaskan motivasi seseorang. Secara konseptual, yang dimaksud dengan goal adalah standar kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. Dalam skala yang lebih sempit, goal bisa berupa sasaran atau target yang membutuhkan tindakan untuk mencapainya. Berdasarkan penjelasan ini maka goal setting atau penetapan tujuan adalah proses menentukan standar kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan. Meski beberapa studi telah membuktikan bahwa goal setting bisa meningkatkan kinerja, bukan berarti teori ini tidak mendapat kritik. Beberapa kritik terhadap goal setting adalah sebagai berikut: 1. Goal setting theory bisa diterapkan dengan baik hanya untuk pekerjaanpekerjaan yang relatif sederhana, tetapi tidak untuk pekerjaan yang sangat kompleks. Goal setting sangat sulit diterapkan jika hasil pekerjaan
⚫ EKMA4158/MODUL 4
2.
3.
4.
5.
4.35
wujudnya bukan produk secara fisik. Demikian juga goal setting tidak cocok untuk pekerjaan-pekerjaan yang waktu pengerjaannya cukup lama dalam ukuran bulan atau tahun. Goal setting sering mendorong karyawan bertindak manipulatif dan berbohong atau melakukan pemalsuan. Karyawan misalnya cenderung menetapkan target hasil yang rendah agar mudah dicapai sehingga kinerjanya kelihatan baik. Sebaliknya, manajer cenderung menetapkan target pencapaian yang tinggi jika agar kenaikan kinerja karyawan tampak rendah sehingga bonus yang dibayarkannya juga rendah. Goal setting terkadang mendorong karyawan dan manajer berpikiran sempit hanya terfokus pada tujuan yang terukur sementara tujuan lain yang lebih penting, tetapi sulit diukur cenderung diabaikan. Goal setting kadang-kadang sulit dipertahankan kelanggengannya khususnya jika tidak dikombinasi dengan bentuk-bentuk penegakan lainnya. Goal setting merupakan bentuk lain dari upaya para manajer untuk mengendalikan dan memonitor perilaku karyawan. Mengontrol dan memonitor perilaku karyawan bukannya tindakan yang tidak etis, tetapi cenderung menuntut karyawan berperilaku seragam yang mudah diprediksi.
M. KELEBIHAN DAN KELEMAHAN Sejauh ini telah diuraikan dua teori motivasi, yaitu teori kebutuhan dan teori proses masing-masing dengan semua variannya. Meskipun tujuan kedua teori tersebut sama, yaitu untuk meningkatkan kinerja organisasi dan kepuasan kerja karyawan namun keduanya berangkat dari asumsi berbeda. Teori kebutuhan berasumsi bahwa seseorang termotivasi untuk melakukan tindakan karena ada kebutuhan yang belum atau tidak terpenuhi. Alasan untuk memenuhi kebutuhan inilah yang mendorong seseorang untuk melakukan tindakan tertentu dan berperilaku untuk memenuhi tujuan. Teori ini dengan demikian menganggap bahwa kebutuhan yang bersumber dari dalam diri masing-masing individu (bersifat internal) merupakan satu-satunya faktor yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung atau menghentikan perilaku seseorang. Sisi baik dari teori ini adalah teori ini mudah dipahami karena relatif sederhana. Oleh karena itu, seorang manajer sepertinya bisa dengan mudah memotivasi karyawan. Yang dibutuhkan hanya pengetahuan manajer tentang
4.36
Perilaku Organisasi ⚫
keinginan dan kebutuhan karyawan. Meskipun demikian, dalam praktik memahami kebutuhan karyawan bukan pekerjaan mudah, terutama karena masing-masing karyawan memiliki kunikan tersendiri yang berarti pula masing-masing karyawan memiliki kebutuhan berbeda. Selain itu, seperti dijelaskan pada Modul 1, kebutuhan setiap orang tidak pernah habis, manakala satu kebutuhan telah terpenuhi akan muncul kebutuhan baru demikian seterusnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa manajer tidak bisa terus-menerus mengikuti kebutuhan karyawan yang terus berkembang hanya sekedar untuk memotivasi mereka. Disamping persoalan praktis, teori kebutuhan juga banyak dikritik karena terlalu menyederhanakan persoalan. Oleh karena itu, teori kebutuhan sering dianggap sebagai teori yang statis. Sedangkan teori proses beranggapan bahwa kebutuhan bukan satusatunya faktor yang menyebabkan seseorang termotivasi untuk melakukan tindakan. Banyak faktor lain yang menyebabkan seseorang mau bertindak terutama faktor yang datangnya di luar diri seseorang. Menurut teori ini seseorang mau melakukan tindakan lebih disebabkan pertimbanganpertimbangan rasional bukan semata-mata pertimbangan emosional dan hedonistik seperti pada teori kebutuhan. Karena banyaknya faktor yang mempengaruhi motivasi seseorang, bisa dikatakan bahwa teori proses jauh lebih kompleks dan dinamis. Oleh karena itu, yang bisa dilakukan seorang manajer adalah menganalisis, menguraikan, dan menjelaskan bagaimana perilaku digerakkan, didukung, dan dihentikan. Kelebihan teori proses adalah banyaknya pilihan bagi seorang manajer untuk memotivasi karyawan. Seorang manajer dengan demikian tinggal memahami bagaimana proses motivasi berlangsung. Yang mungkin menjadi sedikit persoalan dengan teori ini adalah kapabilitas dan pengetahuan manajer itu sendiri untuk memahami sikap karyawan dan bagaimana karyawan membuat pilihan-pilihan rasional. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan pemahaman Saudara tentang peran penting motivasi dalam lingkup studi perilaku organisasi! 2) Salah satu teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian dari kalangan akademisi maupun praktisi adalah Teori Hierarki Kebutuhan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.37
dikembangkan oleh Abraham Maslow. Bagaimana bekerjanya teori tersebut dan asumsi-asumsi yang melandasi teori tersebut? Coba jelaskan! 3) Bagaimana Saudara mengaplikasikan teori kesetaraan (equity theory) ke dalam praktik? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Motivasi merupakan salah satu topik dalam bidang studi perilaku organisasi yang banyak mendapat perhatian. Penyebabnya karena motivasi terkait langsung dengan perilaku dan secara tidak langsung dengan kinerja organisasi. Oleh karena itu, para teoritisi banyak mengembangkan teori motivasi untuk membantu para manajer memotivasi para karyawannya agar mereka bekerja lebih baik dan lebih produktif dan ujung-ujungnya tujuan organisasi bisa tercapai. Secara umum, ada tiga alasan mengapa motivasi penting bagi manajemen. Pertama, memotivasi karyawan bukan sebuah pilihan, tetapi keharusan bagi para manajer terutama karena kapabilitas karyawan pada umumnya hanya rata-rata sehingga perlu dorongan agar mereka bekerja optimal. Kedua, memotivasi berarti melakukan perubahan, khususnya perubahan perilaku. Artinya, para manajer harus melakukan berbagai macam upaya, rekayasa, dan intervensi agar perubahan tersebut menjadi kenyataan dan ketiga, barangkali yang terpenting, motivasi sesungguhnya hanya sebatas upaya agar orang yang dimotivasi mau melakukan tindakan, namun apakah orang tersebut mau melakukan tindakan, semuanya dikembalikan pada orang yang bersangkutan karena hanya orang bersangkutan yang mampu mengontrol dirinya. Artinya, memotivasi jauh lebih mudah jika yang dimotivasi mau mencoba. 2) Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Abraham Maslow menyatakan bahwa manusia memiliki kebutuhan yang bersifat hierarkis mulai dari kebutuhan paling dasar sampai kebutuhan tingkat tinggi. Secara natural manusia berupaya untuk memenuhi kebutuhan dasar sebelum mengarahkan perilakunya untuk memenuhi kebutuhan di atasnya. Asumsi kedua, manusia pada dasarnya adalah sosok yang ingin berkembang sehingga ia akan terus berupaya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan lainnya bukan sekedar kebutuhan fisik. Berdasarkan asumsi ini, Maslow mengidentifikasikan 5 kebutuhan manusia yang bersifat hierarkis, yaitu kebutuhan fisik, rasa aman, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. Bagi
4.38
Perilaku Organisasi ⚫
seorang manajer mengetahui tingkat kebutuhan seorang karyawan menjadi amat penting agar bisa memotivasi mereka dengan tepat. 3) Teori kesetaraan (equity theory) berangkat dari satu asumsi bahwa karyawan dan perusahaan adalah dua pihak yang sedang melakukan pertukaran. Karyawan menjual tenaga dan perusahaan membeli jasa karyawan. Pertukaran ini akan berjalan wajar jika kedua belah pihak berkedudukan setara. Kesetaraan inilah landasan berpikir teori ini. Namun kesetaraan tersebut lebih banyak dilihat dari perspektif karyawan. Artinya, apakah pertukaran tersebut dianggap setara atau tidak sangat tergantung pada persepsi karyawan. Jika terjadi ketidaksetaraan maka karyawan akan mengalami demotivasi. Oleh karena itu, dalam memberikan penghargaan kepada karyawan perusahaan harus mempertimbangkan faktor-faktor pembanding untuk memastikan bahwa yang diberikan kepada karyawan betul-betul adil sehingga motivasi karyawan terus terjaga. R A NG KU M AN Fokus perhatian KB 1 adalah perilaku individu yang terkait langsung dengan perilaku manusia didalam organisasi, yaitu motivasi. Hal-hal penting tentang teori motivasi disajikan secara ringkas sebagai berikut. 1. Motivasi adalah sebuah proses yang dimulai dari tidak terpenuhinya (deficiency) kebutuhan fisiologis atau psikologis yang memicu perilaku atau dorongan untuk menggapai tujuan atau memperoleh insentif. 2. Hasil dari proses motivasi adalah perilaku. Namun harus dipahami pula bahwa tidak semua perilaku merupakan akibat dari motivasi. Hanya perilaku yang berorientasi tujuan yang disebabkan oleh motivasi. Karakteristik perilaku berorientasi tujuan dapat dilihat dari intensitas tindakan, arah perilaku, dan peristensi tindakannya. 3. Secara umum, teori motivasi dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu teori kebutuhan, teori proses, dan teori pembelajaran dan penguatan. 4. Teori kebutuhan berasumsi bahwa motivasi bermula dari tidak terpenuhinya kebutuhan sehingga mendorong seseorang untuk berperilaku dan bertindak untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Diantara teori kebutuhan yang banyak mendapat perhatian adalah Teori Hierarki Kebutuhan yang dikembangkan Maslow, ERG Theory yang digagas oleh Aldelfer, Teori Dua Faktor (Motivator-Hyegine
⚫ EKMA4158/MODUL 4
5.
6.
4.39
Theory) yang digagas oleh Herzberg dan Tiga Teori Kebutuhan (Three Need Theory) yang dibangun McClelland. Teori proses merupakan teori motivasi yang menyoroti proses terjadinya motivasi. Teori ini berasumsi bahwa motivasi tidak hanya disebabkan kebutuhan seseorang, tetapi disebabkan oleh faktor-faktor lain diluar kebutuhan. Artinya, seseorang mau melakukan tindakan bukan karena kebutuhan, tetapi karena pertimbangan-pertimbangan rasional lainnya. Diantara teori proses yang banyak mendapat perhatian adalah Teori Pengharapan (Expectancy Theory), Teori Kesetaraan (Equity Theory), dan Teori Penetapan Tujuan (Goal Setting Theory). Hal penting terkait dengan teori motivasi adalah tidak ada satu teori motivasi pun yang lebih superior dibandingkan teori lainnya. Masingmasing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Hal ini bias diartikan bahwa para manajer harus bersikap hati-hati ketika hendak menerapkan teori motivasi ke dalam praktik.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Hal yang tidak tepat untuk menjelaskan motivasi adalah .... A. motivasi secara harfiah berarti menggerakkan orang B. motivasi bermula dari tidak terpenuhinya kebutuhan fisiologis atau psikologis C. inti dari proses motivasi adalah dorongan, motif, atau tindakan yang wujudnya adalah perilaku D. semua perilaku adalah motivasi 2) Menurut Abraham Maslow .... A. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tidak lagi membutuhkannya B. setelah seseorang bisa memenuhi suatu kebutuhan tertentu, dia tetap akan mengerahkan upayanya untuk mempertahankan kebutuhan tersebut C. setelah seseorang bisa memenuhi sutau kebutuhan tertentu, dia akan mengerahkan upayanya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi D. setiap orang mampu mengerahkan upayanya untuk memenuhi dua kebutuhan dalam waktu bersamaan
4.40
Perilaku Organisasi ⚫
3) Salah satu kelemahan dari teori kebutuhan adalah .... A. teori kebutuhan sangat kompleks B. teori kebutuhan cenderung statis C. menggunakan kebutuhan sebagai dasar untuk memotivasi D. manajer bisa menduga kebutuhan karyawan 4) Berikut ini merupakan kritik terhadap goal setting theory, kecuali …. A. goal setting mendorong karyawan melakukan tindakan manipulatif B. goal setting mudah diterapkan untuk pekerjaan yang sederhana, tetapi sulit diterapkan untuk pekejraan yang sangat kompleks C. semakin sulit sebuah tujuan semakin karyawan termotivasi D. karyawan cenderung hanya berpikiran untuk memfokuskan diri pada tujuan yang terukur dan mengabaikan tujuan lain 5) Mana dari pernyataan berikut ini yang berkaitan dengan Teori Kesetaraan yang salah? A. untuk mengukur apakah dirinya diperlakukan adil, karyawan akan membandingkan input – output dengan pembanding standar baku B. ketika karyawan dibayar dibawah standar dia akan menaikkan jumlah output tanpa mempedulikan kualitas output C. karyawan merasa diperlakukan adil jika input-ouput dirinya sebanding dengan input-output teman sejawat D. karyawan yang dibayar lebih, dia merasa bersalah dan merasa tidak puas sehingga termotivasi untuk menyeimbangkannya. Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100% Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.41
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.42
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Motivasi Kerja: Evaluasi dan Penghargaan Kinerja
S
etelah mempelajari beberapa teori motivasi, sekarang sampai pada gilirannya untuk menerapkan teori tersebut ke dalam praktik. Di depan telah dikatakan bahwa wujud dari teori motivasi adalah tergeraknya karyawan untuk mengerahkan segala energinya demi mencapai tujuan organisasi dan kepuasan kerja karyawan. Sederhananya, akhir dari proses motivasi adalah pencapaian kinerja baik kinerja individu maupun kinerja organisasi. Untuk mengetahui sejauh mana karyawan termotivasi, perlu dilakukan evaluasi kinerja dan ditindaklanjuti dengan pemberian penghargaan agar motivasi karyawan terus terjaga. KB 2 bermaksud menindaklanjuti uraian KB 1 khususnya yang terkait dengan proses penilaian kinerja dan pemberian penghargaan kepada karyawan. Namun sebelum semua itu didiskusikan terlebih dahulu dibahas hubungan antara motivasi, prilaku dan kinerja. Dengan selesainya KB 2 dengan demikian mahasiswa sangat diharapkan bisa mengimplementasikan konsep dan teori motivasi ke dalam praktik sehingga mampu menjaga tingkat motivasi karyawan. A. HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI, PERILAKU, DAN KINERJA Setelah memperoleh penjelasan tentang teori motivasi, pertanyaan penting yang masih tersisa adalah bagaimana hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja. Pertanyaan ini penting untuk dijawab karena tujuan akhir dari mempelajari motivasi adalah agar masing-masing individu mau mengerahkan energi dan bisa bekerja lebih baik serta tingkat produktivitasnya meningkat. Jika semua upaya ini berhasil dilakukan maka ujung-ujungnya kinerja individual meningkat dan demikian juga kinerja organisasi. Dari penjelasan ini tampak bahwa motivasi tidak sama dengan perilaku. Namun, dalam praktik sering terjadi salah pengertian seolah-olah kedua istilah tersebut adalah sama. Bahkan tidak jarang motivasi dan perilaku juga disamakan dengan kinerja. Salah pengertian ini pada akhirnya bisa menyebabkan kesalahan dalam mengalisis, menginterpretasikan, dan mengaplikasikan ketiga konsep tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.43
dalam kehidupan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan klarifikasi untuk menjelaskan perbedaan ketiga istilah tersebut dan keterkaitan diantara ketiganya. Pertama, motivasi berbeda dengan perilaku. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, motivasi merupakan proses psikologis yang menghasilkan perilaku tertentu. Dalam konteks motivasi, yang dimaksudkan dengan perilaku tertentu tidak lain adalah perilaku yang berorientasi tujuan, yakni perilaku yang tujuannya menutup perasaan kurang yang menghinggapi seseorang. Sedangkan perilaku itu sendiri merupakan suatu cerminan dari tindakan seseorang. Ketika kita melihat seseorang bertindak atau sekedar mendengar seseorang berbuat sesuatu, berarti kita bisa paham mengapa orang tersebut berperilaku demikian. Hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai berdasarkan perilaku nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang dilakukan dan pilihan-pilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara itu, hasil langsung dari motivasi akan tampak pada upaya nyata dan keteguhan seseorang dalam berperilaku. Kedua, meski motivasi mempengaruhi perilaku, bukan berarti motivasi hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi perilaku. Perilaku seseorang dipengaruhi berbagai macam faktor. Termasuk di antaranya adalah latar belakang individu yang berperilaku, motivasi, dan lingkungan – termasuk lingkungan kerja. Ketiga, perilaku berbeda dengan kinerja. Kinerja merupakan akumulasi dari perilaku yang terjadi dalam waktu lama dan dalam konteks berbeda serta melibatkan orang-orang berbeda. Kinerja merupakan ukuran standar yang biasanya ditetapkan pihak lain bukan oleh diri orang bersangkutan. Dalam konteks organisasi misalnya kinerja ditentukan oleh organisasi bersangkutan dan pihak yang melakukan penilaian adalah manajer sebagai wakil dari pemilik organisasi. Keempat, motivasi merupakan faktor penting dan sangat dibutuhkan organisasi. Bagi sebuah organisasi mencapai tujuan – yang diukur dengan kinerja organisasi adalah sebuah kebutuhan. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, dengan demikian para karyawan sebagai pelaku organisasi harus mempunyai motivasi dan berperilaku yang berorientasi tujuan. Oleh karena itu, berbagai rekayasa dilakukan organisasi agar karyawan memiliki motivasi kerja. Namun harus disadari pula bahwa motivasi bukan satu-satunya faktor yang menentukan kinerja. Ringkasan dari uraian di atas dapat dilihat pada Gambar 4.9. Gambar tersebut menunjukkan hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja di mana perilaku seseorang tidak semata-mata dipengaruhi motivasi, tetapi juga dua
4.44
Perilaku Organisasi ⚫
variabel lain yakni latar belakang individu seseorang, seperti keterampilan, kepribadian, dan persepsi, dan lingkungan organisasi – termasuk didalamnya lingkungan kerja.
Gambar 4.9 Hubungan antara Motivasi, Perilaku, dan Kinerja
Tampak pada gambar bahwa hasil akhir dari proses motivasi adalah kinerja. Hal ini bisa diinterpretasikan bahwa ketika seorang manajer memotivasi karyawan tujuannya tidak lain agar organisasi bisa mencapai kinerja yang diharapkan. Dengan bahasa berbeda bisa dikatakan bahwa untuk memotivasi karyawan maka kinerja harus terlebih dahulu ditetapkan. Dengan demikian, kinerja sesungguhnya berfungsi sebagai alat ukur, pedoman atau standar untuk mengetahui apakah seorang karyawan termotivasi dan menunjukkan perilaku kerja yang diharapkan. Proses mengevaluasi sejauh mana seorang karyawan menunjukkan perilaku kerja biasa disebut sebagai pengukuran kinerja. Berkaitan dengan pengukuran kinerja, ada dua persoalan yang biasanya dihadapi para manajer, dan persoalan ini sesungguhnya juga tercermin dari Gambar 4.9. Kedua persoalan tersebut adalah pertama karakteristik kinerja yang bersifat multidimensional dan kedua motif seseorang berperilaku juga sangat variatif. Kedua persoalan ini akan diuraikan lebih detail sebagai berikut. B. MULTIDIMENSI KINERJA Memotivasi karyawan merupakan salah satu tugas penting seorang manajer dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan kinerja
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.45
organisasi secara keseluruhan. Memotivasi, apapun teori dan konsepnya, berarti mendorong seseorang atau seorang karyawan untuk bertindak di mana wujud dari tindakan tersebut akan tampak dari perilaku orang tersebut. Jadi, hasil dari sebuah motivasi pada umumnya bisa dinilai berdasarkan perilaku nyata yang ditunjukkan seseorang, besaran usaha yang dilakukan, dan pilihanpilihan tindakan untuk mencapai tujuan. Sementara itu, hasil langsung dari motivasi akan tampak pada upaya nyata dan keteguhan seseorang dalam berperilaku. Penjelasan ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa ketika seseorang termotivasi berarti ia akan berperilaku untuk mencapai tujuan, yakni menghasilkan kinerja. Jika motivasinya berubah maka perilaku dan tujuan atau kinerjanya juga berubah. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa kinerja sesungguhnya berdimensi banyak (multidimensional). Namun bagi organisasi, orientasinya jelas, yakni motivasi dan perilaku karyawan yang dimaksud adalah motivasi dan perilaku yang mengarah tercapainya kinerja organisasi secara menyeluruh. Masalahnya adalah para manajer sendiri justru sering membuat kesalahan ketika menjelaskan kepada karyawan tentang perilaku yang diharapkan. Misalnya, perilaku kerja sering diterjemahkan terlalu sederhana hanya mengaitkannya dengan produktivitas kerja – tinggi atau rendah, padahal banyak dimensi lain yang bisa digunakan untuk mengukur kuantitas atau kualitas kinerja. Atau sebaliknya manajer terkadang menuntut karyawan berperilaku secara berlebihan padahal perilaku tersebut terkadang tidak terkait dengan efektivitas organisasi. Sebagai contoh, manajer menuntut karyawan menunjukkan loyalitas atau komitmen padahal loyalitas dan komitmen tersebut belum tentu relevan dengan kegiatan operasional organisasi. Demikian juga manajer sering menuntut karyawan memakai pola pakaian tertentu meski cara berpakaian tersebut terkadang tidak berhubungan langsung dengan kinerja organisasi. Pertanyaannya sekarang adalah perilaku kerja seperti apa yang dianggap perlu untuk membantu organisasi bekerja secara efektif? Menurut Katz and Kahn12 tiga perilaku esensial untuk mencapai efektivitas organisasi meliputi tiga jenis perilaku, yaitu (1) karyawan harus dibujuk untuk bergabung dan tetap bersama organisasi, (2) karyawan harus bisa diandalkan untuk menjalankan tugas yang telah dibebankan kepadanya, dan (3) karyawan harus memiliki perilaku kerja spontan dan inovatif, diluar deskripsi kerja formal yang telah ditetapkan, sebagai bagian untuk memberi kontribusi terhadap efektivitas organisasi.
4.46
Perilaku Organisasi ⚫
Menarik dan mempertahankan karyawan. Prasyarat pertama bagi setiap organisasi untuk bisa eksis adalah menarik sejumlah karyawan kedalam organisasi dan membujuk mereka untuk tetap bersama organisasi dalam kurun waktu tertentu. Secara umum, bisa dikatakan bahwa eksistensi dan keberlangsungan hidup sebuah organisasi sangat tergantung pada kemampuan organisasi tersebut menarik karyawan untuk bergabung dengan organisasi. Jika organisasi gagal melakukan hal itu efektivitas kerja organisasi akan terganggu bahkan bukan tidak mungkin organisasi tersebut akan mati. Demikian juga, tingkat perputaran karyawan atau tingkat absensi karyawan yang tinggi akan sangat membebani organisasi. Karyawan bisa diandalkan. Setelah direkrut, karyawan ditugasi untuk menjalankan tugas tertentu yang menjadi tanggung jawabnya. Secara formal tugas dan tanggung jawab karyawan biasanya telah jelas dinyatakan pada deskripsi pekerjaan. Selain berfungsi sebagai pedoman wewenang dan tanggung jawab, deskripsi pekerjaan juga menjadi petunjuk prasyarat kemampuan minimum yang harus dimiliki seorang karyawan. Secara umum bisa dikatakan bahwa organisasi akan semakin efektif jika karyawan termotivasi untuk mengerjakan tugas yang telah dibebankan kepadanya dan mereka melakukannya dengan baik. Perilaku spontan dan inovatif. Disamping dituntut untuk menjalankan tugas-tugas formal seperti tersebut di atas, organisasi juga akan semakin efektif jika karyawan juga berperilaku layaknya seorang warga negara yang baik (organizational citizenship behavior), yakni perilaku spontan dan inovatif meskipun perilaku-prilaku tersebut tidak tercantum dalam deskripsi kerja. Artinya diluar ketentuan formal pekerjaan, karyawan juga diharapkan mau membantu organisasi dan karyawan lainnya manakala dibutuhkan. Beberapa perilaku spontan dan inovatif yang sangat penting bagi efektivitas organisasi, diantaranya adalah 1. Perilaku kooperatif. Seorang karyawan mau membantu karyawan lain dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. 2. Bertindak protektif. Karyawan akan menjaga organisasi dari bencana dan bertindak all out jika organisasi mendapat ancaman. 3. Ide konstruktif. Karyawan ikut memberikan ide yang konstruktif dan kreatif untuk meningkatkan efektivitas organisasi. 4. Self-training. Karyawan akan melatih diri (terus belajar mandiri) dalam rangka membantu organisasi dalam program pelatihan yang sangat dibutuhkan.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
5.
4.47
Bersikap positif. Karyawan akan menunjukkan sikap positif baik terhadap organisasi, pelanggan, dan masyarakat pada umumnya sehingga memudahkan organisasi membangun citra positif.
C. POLA MOTIVASI Disamping harus menyadari bahwa kinerja bersifat multidimensional, para manajer juga harus memahami bahwa perilaku bersumber pada motivasi di mana setiap orang memiliki motivasi berbeda. Akibat dari perbedaan motivasi maka perilaku masing-masing karyawan juga berbeda. Sederhananya, setiap motivasi akan menghasilkan perilaku dan tujuan tertentu. Bahasa populernya “Bagaimana seseorang berperilaku dan apa hasilnya sangat tergantung dari niat/motivasi orang tersebut”. Ambilah contoh, karyawan yang mau bergabung dengan organisasi dan tidak keberatan untuk tinggal bersama organisasi dalam waktu lama boleh jadi alasan dan tujuannya tidak sama. Demikian juga tujuan yang berbeda-beda tersebut mungkin juga berbeda dengan yang diharapkan organisasi. Bagi Sang Manajer, karyawan yang bergabung dengan organisasi diharapkan memiliki motivasi yang bisa diandalkan untuk berkinerja dengan baik, namun bagi Si Karyawan motivasi untuk bergabung mungkin karena dia bisa bekerja sambil menunggu orang tuanya yang tinggal sendirian. Oleh karena itu, untuk mencapai kinerja menyeluruh, para manajer perlu memberi perhatian terhadap 6 macam pola motivasi yang dianggap esensial, yaitu: 1. Penegakan peraturan. Pada umumnya masyarakat kita sadar, dan telah menjadi budaya kita, bahwa setiap orang yang terlibat dalam kehidupan sosial termasuk kehidupan organisasi harus patuh kepada aturan yang berlaku. Oleh karena itu, agar kesadaran dan budaya taat aturan terjaga, pihak perusahaan juga harus ikut menjaga aturan tersebut. Caranya setiap aturan yang akan diberlakukan harus secara jelas diungkapkan pada kebijakan dan prosedur perusahaan sehingga semua karyawan mengetahui apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Setelah itu, perusahaan juga harus menegakkan aturan tersebut. 2. Sistem penghargaan. Penghargaan yang diberikan kepada setiap karyawan karena keanggotaannya didalam organisasi disebut sistem penghargaan. Semua karyawan sesuai dengan klasifikasinya didalam perusahaan akan memperoleh penghargaan yang sama tanpa mempedulikan kinerja mereka.
4.48
3.
4.
5.
6.
Perilaku Organisasi ⚫
Sistem penghargaan berbasis individu. Penghargaan yang diberikan kepada seorang karyawan bukan karena dia sebagai anggota organisasi, tetapi karena kinerjanya disebut individual reward – penghargaan berbasis kinerja individu. Kepuasan intrinsik. Kepuasan seorang karyawan tidak selamanya diukur dari reward yang diterimanya seperti dibicarkan pada poin 2 dan 3 di atas, tetapi kadang-kadang juga datang dari pekerjaannya itu sendiri. Seorang karyawan yang merasa cocok dengan pekerjaan misalnya karena diberi kebebasan untuk berinovasi boleh jadi akan merasa puas. Kepuasan seperti ini disebut kepuasan intrinsik. Internalisasi nilai. Beberapa karyawan termotivasi untuk melakukan berbagai macam kegiatan bukan karena berharap memperoleh imbalan, tetapi karena mereka setuju dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Jadi, mereka bekerja karena komitmen dan loyalitasnya untuk membantu perusahaan mencapai tujuan. Hubungan antarkelompok. Kepuasan juga bisa terjadi karena hubungan baik antarkaryawan. Hubungan baik menjadi sumber gratifikasi karyawan untuk tetap berada di dalam kelompok tersebut. Misalnya, karyawan merasa perlu berada didalam kelompoknya karena kelompok tersebut memberinya suasana nyaman, persahabatan sejati, karyawan lain bisa memberi dukungan bagi dirinya atau memberinya suasana emosional.
D. EVALUASI KINERJA Wujud dari teori motivasi seperti dijelaskan di depan tercermin dalam bentuk program penilaian kinerja. Proses penilaiannya itu sendiri dapat dilakukan melalui dua sisi berbeda, yaitu positive reinforcement dan negative reinforcement dari pelaksanaan kegiatan karyawan. Yang dimaksud dengan positive reinforcement adalah membuat perilaku seseorang lebih sering muncul dengan menunjukkan sesuatu bernada positif atau menyenangkan. Sedangkan negative reinforcement adalah membuat prilaku seseorang lebih sering muncul dengan cara menjauhkan sesuatu bernada negatif atau tidak menyenangkan. Sejauh mana seorang memiliki kinerja yang baik sangat tergantung pada ketepatan penilaian kinerjanya dan penghargaan yang diberikan kepadanya.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.49
E. PERANAN PENILAIAN KINERJA Penilaian kinerja merupakan bagian penting dari hubungan kerja antara karyawan (buruh) dengan pemberi kerja (majikan). Dalam hubungan ini bisa dikatakan bahwa pemberi kerja setuju untuk memberi pekerjaan kepada karyawan dan memberinya kompensasi untuk pekerjaan yang dilakukan karyawan. Sebaliknya, karyawan setuju untuk bekerja sebagai imbalan atas kompensasi dan imbalan-imbalan lain yang ia terima. Kesepakatan kedua belah pihak dalam hubungan kerja seperti ini disebut sebagai kontrak psikologis (psychological contract). Konsekuensi logisnya adalah masingmasing pihak memiliki hak dan kewajiban, dan kedua-duanya harus mematuhi hak dan kewajiban tersebut jika masih menghendaki hubungan kerja terus berlangsung. Sang Majikan diharapkan mampu memberikan kompensasi yang layak dan para karyawan di sisi lain mempunyai hak untuk menilai kelayakan kompensasi dan imbalan lainnya untuk memutuskan apakah mereka perlu meneruskan hubungan kerja atau tidak. Sebaliknya, karyawan diharapkan mampu melakukan unjuk kinerja dan Sang Majikan berhak menilai hasil kerja karyawan tersebut. Jika diyakini bahwa kinerja karyawan berada di bawah standar yang ditetapkan organisasi (Majikan) maka perlu dilakukan tindakan korektif. Demikian juga biasanya sebagian besar karyawan setuju untuk mengakhiri hubungan kerja jika kinerjanya buruk dan layak memperoleh penghargaan jika kinerjanya baik. Dalam kaitannya dengan hubungan kerja seperti tersebut di atas maka peranan penilaian kinerja menjadi sangat esensial. Secara umum, penilaian kinerja mempunyai 5 fungsi utama. Pertama, penilaian kinerja berfungsi sabagai dasar untuk memberi imbalan dan memberi pengakuan terhadap kinerja karyawan. Sebagai contoh, pemberian imbalan berbasis jasa (merit pay system) adalah sistem pemberian jasa berbasis kinerja. Oleh karena itu, jika tidak ada data tentang kinerja karyawan maka penilaian tersebut sangat subyektif – sesuatu yang tidak sejalan dengan konsep merit pay system. Kedua, penilaian kinerja bisa dijadikan pedoman untuk merekrut, mem-PHK atau mempromosikan karyawan. Dalam hal ini informasi tentang kinerja karyawan menjadi unsur penting untuk membuat keputusan rasional misalnya siapa yang harus dipromosikan dan siapa yang tidak. Ketiga, penilaian kinerja bisa memberi informasi bagi karyawan untuk mengetahui perkembangan dirinya. Bagi karyawan penilaian kinerja berarti umpan balik bagi dirinya untuk meningkatkan kinerja jika dianggap perlu. Lebih dari itu, umpan balik yang
4.50
Perilaku Organisasi ⚫
akurat memungkinkan karyawan memiliki proses pembelajaran terhadap perilaku baru yang diharapkan. Keempat, penilaian kinerja bisa digunakan untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang diperlukan seorang karyawan. Sistem penilaian kinerja yang didesain dengan baik bisa membantu manajemen untuk memperoleh informasi karyawan mana yang membutuhkan peningkatan keterampilan. Terakhir, kelima, penilaian kinerja bisa digunakan untuk mengintegrasikan fungsi perancangan manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM lainnya. Misalnya, informasi yang bersumber pada penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi seorang karyawan untuk merencanakan karir masa depannya dan bagi organisasi itu sendiri menjadi dasar untuk memilih karyawan yang tepat. Demikian juga, penilaian kinerja berfungsi untuk mengidentifikasi karyawan-karyawan yang potensial masih bisa dikembangkan. F. KRITIK TERHADAP PENILAIAN KINERJA Terlepas dari pentingnya penilaian kinerja, proses penilaian kinerja sering mendapat kritik tajam karena dianggap sebagai praktik yang tidak banyak manfaatnya. Itulah sebabnya tidak sedikit para manajer enggan melaksanakan program penilaian kinerja. Disisi lain, kebanyakan karyawan, khususnya karyawan yang kinerjanya rendah atau tidak menyukai kerja, menganggap penilaian kinerja baik formal maupun informal merupakan tindakan yang mengancam masa depan hidupnya. Sementara itu, penilaian kinerja juga menjadikan kedudukan seorang supervisor merasa terjepit meski salah satu tugas seorang supervisor adalah menilai kinerja bawahan. Supervisor yang tidak memiliki skill atau tidak bisa memberi umpan balik kepada bawahan akan dinilai atasan mereka sebagai supervisor yang jelek. Sedangkan meskipun seorang mempunyai kemampuan untuk menilai, terkadang mereka enggan menilai bawahan karena mereka tidak mau menghadapi konflik, khususnya role conflict, sebab dengan menilai bawahan berarti pada saat bersamaan seorang supervisor harus bertindak sebagai seorang penilai yang seolah-olah memiliki kekuasaan penuh, sebagai seorang coach yang bertugas membimbing dan sebagai seorang teman. Kritik lain terhadap penilaian kinerja adalah tidak semua kegiatan bisa dinilai secara objektif. Sebagai contoh, aktivitas yang tidak menghasilkan produk secara fisik (misalnya aktivitas layanan), biasanya sulit diukur kinerjanya secara objektif. Tugas seorang engineer adalah menghasilkan
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.51
kreasi atau ide baru, seorang trainer menghasilkan informasi baru dan seorang manajer menunjukkan keteladannya. Namun, output dari semua kegiatan tersebut sangat sulit dihitung secara kuantitatif. Memang ada dua pendapat terkait dengan intangible product (produk jasa yang tidak berwujud). Kelompok pertama menganggap bagaimana pun sulitnya setiap aktivitas harus bisa diukur walaupun cara pengukurannya dengan menggunakan skala yang subjektif. Sementara kelompok lain menganggap sebaliknya, kalau memang sulit diukur tentunya tidak perlu diukur kinerjanya. Terlepas dari sulit tidaknya atau bisa tidaknya sebuah aktivitas diukur kinerjanya, yang pasti penilaian kinerja dan memberi penilaian merupakan pekerjaan sulit karena sering menimbulkan perasaan khawatir yang mendalam baik bagi yang menilai maupun yang dinilai. Kritik terhadap penilaian kinerja terutama disebabkan beberapa faktor sebagai berikut: 1. Halo effect. Yang dimaksud dengan halo effect adalah karakteristik seseorang baik positif maupun negatif mempengaruhi keseluruhan sikap orang tersebut. 2. Leniency-strictly effect. Sebagian evaluator memberikan penilaian yang terlalu longgar (leniency) sehingga menguntungkan pihak yang dinilai dan sebagian evaluator memberi penilaian yang terlalu ketat (strict) sehingga merugikan pihak yang dinilai. 3. Central tendency effect. Kebiasan lain adalah evaluator hanya memberi nilai rata-rata kepada setiap orang tanpa mempedulikan kinerja sesungguhnya dari setiap karyawan. 4. Interrater reliability. Dua orang penilai, meski melihat perilaku yang sama dari seorang karyawan, namun kedua memberi penilaian yang berbeda. 5. Contrast effect. Evaluasi terhadap kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh hasil kinerja orang yang telah dinilai sebelumnya. 6. Zero-sum problem. Beberapa sistem penilaian kinerja seringkali menghendaki agar terjadi keseimbangan dalam penilaian kinerja karyawan, misalnya dengan memberikan sebagian nilai karyawan yang nilainya tinggi kepda karyawan yang nilainya rendah. 7. Numbers fetish. Penilaian kinerja karyawan seringkali terjebak pada angka seolah-olah angka tersebut memiliki tingkat akurasi yang tinggi tanpa mempertimbangkan konteks.
4.52
8.
Perilaku Organisasi ⚫
Recency effect. Penilaian kinerja seringkali hanya mempertimbangkan apa yang terjadi sekarang tanpa melihat kaitannya dengan penilaian kinerja masa lalu.
G. METODE PENILAIAN KINERJA Meski kritik terhadap penilaian kinerja datang dari berbagai kalangan, manajer, dan/atau supervisor sesungguhnya selalu melakukan penilaian kinerja. Memang, proses penilaian kinerja terkadang sangat tidak mudah dilakukan dan tidak selalu dilakukan secara formal. Penilaian kinerja secara informal seringkali tidak bisa dihindarkan. Sebagai contoh, ketika melakukan peninjauan lapangan, seorang supervisor misalnya, sangat terkesan dengan hasil pekerjaan bawahan, dan memujinya dengan mengatakan kinerja bawahannya sangat impresif. Memuji kinerja bawahan seperti ini merupakan salah satu contoh penilaian kinerja secara informal. Penilaian kinerja seperti ini, meski bersifat subyektif, cukup mudah dilakukan tanpa perlu melakukan proses administratif yang rumit. Meskipun demikian, penilaian kinerja secara formal dianggap jauh lebih baik karena tidak bias, bisa diandalkan, dan memungkinkan untuk dievaluasi orang lain. Program penilaian yang baik tentunya tidak semata-mata mengandalkan teknik penilaian yang digunakan, tetapi tergantung juga pada kemampuan seseorang untuk menilai. Meskipun demikian, beberapa teknik penilaian kinerja diyakini memiliki tingkat efektivitas yang lebih tinggi dibandingkan beberapa yang lain. Keberhasilan dalam penilaian kinerja sangat tergantung pada dua hal, yaitu tujuan penilaian dan sifat pekerjaan yang dinilai. Diantara teknik penilaian yang telah dikembangkan dan banyak digunakan beberapa perusahaan adalah sebagai berikut: Penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking). Tujuan penilaian berdasarkan ranking adalah untuk menentukan urutan karyawan yang memiliki kinerja dengan ranking paling tinggi sampai yang paling rendah. Metode ini biasanya digunakan untuk menentukan siapa yang perlu dipromosikan dan kadang-kadang digunakan sebagai dasar untuk memberikan kompensasi kepada karyawan yang patut memperoleh bonus lebih banyak dibandingkan karyawan lain. Kelemahannya adalah penilaian kinerja berdasarkan ranking tidak mampu membantu karyawan untuk memberikan umpan balik.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.53
Penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking). Metode ini sekedar mengelompokkan karyawan kedalam salah satu kategori tertentu, misalnya luar biasa, sangat baik, baik, cukup, sedang dan kurang. Metode ini umumnya digunakan untuk menilai kinerja karyawan secara keseluruhan meski bisa digunakan juga untuk menilai kinerja karyawan secara spesifik, misalnya jumlah produk yang dihasilkan, kualitas pekerjaan atau tingkat kerja sama karyawan. Contoh penilaian kinerja berdasarkan klasifikasi dapat dilihat pada Gambar 4.10 berikut ini. Nama------------------------------------------------ Jabatan----------------------------------------------Tanggal penilaian--------------------------------- Lama atau bulan dalam posisi-------------------Berikan penilaian terhadap keseluruhan kinerja karyawan yang namanya tercantum dalam lembar ini dengan mempertimbangkan faktor yang dinilai sebagai berikut: tingkat akurasi kinerja, tingkat absensi, kemauan membantu, kepedulian terhadap keselamatan kerja, efisiensi, sikap terhadap pekerjaan, kemampuan menjalankan tugas. Keseluruhan Penilaian Kinerja ( ( ( ( ( (
) Luar biasa – Kinerjanya sangat tinggi (masuk rangking 2 -5 % dari keseluruhan karyawan) ) Sangat baik – Secara signifikan melebihi standard kinerja ( ranking 10 -15%) ) Baik – Melebihi standar kinerja (ranking 20 – 40%) ) Cukup – Memenuhi standar kinerja ) Kurang – perlu peningkatan ) Jelek – sangat tidak memuaskan, perlu perbaikan yang sangat besar Gambar 4.10 Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Pengelompokan
Penilaian kinerja menggunakan skala (graphic rating scales). Metode ini paling banyak digunakan untuk menilai kinerja karyawan, khususnya karyawan bukan manajer. Kinerja yang paling banyak diukur dengan skala, misalnya hasil kuantitas pekerjaan, hasil kualitas pekerjaan, tingkat kerja sama karyawan, pengetahuan tentang pekerjaan, kemandirian dalam bekerja, inisiatif, kreativitas, atau keseluruhan kinerja. Skala yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan biasanya menggunakan skala 7 angka (1 2 3 4 5 6 7) atau skala 10 angka (1 2 3 4 5 6 7 8 9 10). Misalnya, untuk skala 7 angka –
4.54
Perilaku Organisasi ⚫
skala 1 untuk nilai paling rendah (kinerja amat buruk) dan skala 7 untuk nilai paling tinggi (kinerja luar biasa). Atau untuk skala 10 angka, skala 1 untuk pekerjaan paling memerlukan peningkatan dan skala 10 untuk pekerjaan melebihi standar. Tingkat akurasi penggunaan skala dan tingkat objektivitasnya akan semakin tinggi jika angka-angka yang digunakan untuk menilai kinerja menggunakan terminologi keperilakuan secara tegas. Misalnya, sangat buruk, buruk, sedang, rata-rata, baik, sangat baik, luar biasa. Metode ini bisa digunakan untuk mengukur kinerja secara keseluruhan atau hanya untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya kerjasama tim, kreativitas, inisiatif, kualitas dan kuantitas. Behaviorally anchored rating scales (BARS). Metode ini hampir sama dengan metode penilaian kinerja dengan menggunkan skala. Bedanya, pada BARS angka-angka yang menjadi ukuran penilaian dideskripsikan secara jelas maksud angka tersebut. Misalnya, angka 1 sikap karyawan amat buruk – karyawan sering melawan dan berprilaku bermusuhan tehadap atasan. BARS dianggap lebih baik dibanding hanya menggunakan skala biasa tetapi kelemahannya adalah membutuhkan waktu cukup lama untuk mengembangkan metode ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.55
Istilah kooperatif dan dapat diandalkan mengandung pengertian bahwa prilaku karyawan sangat spontan dan inovatif, bukan hanya berprilaku seperti yang dicantumkan dalam deskripsi kerja, sehingga memberi kontribusi yang sangat signifikan terhadap efektifitas perusahaan. Prilaku-prilaku tersebut misalnya: dapat diandalkan, mau menerima tugas meski berat sekalipun, bias bekerja sama dengan karyawan lain, berinisiatif terhadap apa yang seharusnya dilakukan dan mau melakukannya dengan baik Sikap yang luar biasa baik 7 – Bersikap positif dan antusias terhadap pekerjaan. Selalu menyenangkan, suka membantu, dan kooperatif. Seorang yang bias memulai pekerjaan secara mandiri. Sikap yang baik 6 – Seorang pekerja yang antusias dan excellent, mau melakukan sesuatu melebihi yang diharapkan. Selalu menyenangkan dan mampu bekerjasama kecuali jika dirinya dikritik atau diperlakukan tidak pada tempatnya. Sikapnya agak baik 5 – Mengerjakan pekerjaan yang dibebankan kepadanya tetapi sikapnya tidak memungkinkan untuk diminta kerja yang special. Sikapnya rata-rata 4 – Pekerja yang lumayan, tetapi persoalan pribadi sering mempengaruhi pekerjaan dan hal ini terjadi hampir setiap hari Sikapnya agak buruk 3 – Kadang-kadang agak resisten bahkan sering tidak mau mengerjakan pekerjaan yang sifatnya biasa-biasa saja. Sikap yang buruk 2 – Kadang-kadang agak resisten bahkan sering tidak mau mengerjakan pekerjaan yang sifatnya biasa-biasa saja. Bahkan sangat argumentatif dan sikap buruk terhadap karyawan lain Sikap yang amat buruk 1 – Seringkali bersikap bermusuhan kepada pimpinan Gambar 4.11 Penilaian Kinerja Berbasis BARS
Deskriptif. Penilaian kinerja kadang-kadang hanya digunakan lembar kosong dan penilai kinerja diminta menyimpulkan kinerja karyawan yang dinilai. Metode ini cukup sederhana, tetapi bagi penilai baru yang belum banyak pengalaman metode ini sering menyulitkan. Sebaliknya, bagi penilai yang sudah berpengalaman, metode ini biasa digunakan secara efektif. Penilaian secara deskriptif pada umumnya menjelaskan tugas dan tanggung jawab karyawan di satu sisi dan di sisi lain menjelaskan sejauh mana tugas
4.56
Perilaku Organisasi ⚫
tersebut telah dilaksanakan dengan baik. Salah satu keunggulan metode ini adalah bisa memberikan umpan balik kepada karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Sayangnya, metode ini tidak bisa digunakan untuk membandingkan kinerja seorang karyawan dengan karyawan lain. H. MANAGEMENT BY OBJECTIVE Salah satu bentuk evaluasi kinerja yang cukup populer terutama setelah Peter Drucker menulis buku “The Practice Of Management” (1954) adalah Management by Objective (MBO). Jika diterjemahkan, MBO bisa berarti manajemen berbasis sasaran/tujuan. Pada prinsipnya, MBO menekankan pentingnya setiap individu, baik manajer maupun karyawan biasa, baik manajer tingkat atas maupun manajer bawah, bertanggung jawab terhadap hasil kerja daripada semata-mata melakukan aktivitas pekerjaan. Oleh karena dituntut untuk bertanggung jawab terhadap hasil kerja maka semua level manajer juga dilibatkan dan ikut berpartisipasi dalam menetapkan tujuan. Tujuan yang telah ditetapkan masing-masing manajer berfungsi sebagai alat kendali diri (self-control) terhadap kinerja masing-masing. Artinya, masingmasing manajer diminta untuk memonitor sejauh mana upaya dan tindakan yang mereka lakukan sejalan dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan jika dianggap perlu, manajer tersebut bisa melakukan tindakan korektif tanpa harus menunggu intervensi atasan. Meski pada awalnya MBO lebih dimaksudkan untuk menilai kinerja manajer, dalam perkembangannya MBO juga menjadi cara berpikir dalam manajemen (menjadi sebuah filosofi dalam manajemen) yang merefleksikan cara mengelola organisasi yang proaktif dan positif bukan sebaliknya, reaktif. Oleh karena itu, secara filosofis, fokus perhatian MBO adalah (1) memprediksi dan menetapkan masa depan organisasi dengan cara mengembangkan tujuan jangka panjang organisasi dan membuat perencanaan-perencanaan strategik, (2) mencapai hasil kerja ketimbang sekedar melakukan kegiatan kerja, (3) meningkatkan kompetensi individu dan efektivitas organisasi, dan (4) meningkatkan partisipasi karyawan dalam segala aspek kehidupan organisasi. Selain itu, harus dipahami pula bahwa MBO adalah sebuah proses yang melibatkan fungsi-fungsi manajemen yang terintegrasi mulai dari (1) menetapkan tujuan organisasi yang jelas dan tepat, (2) mengkoordinasikan tujuan masing-masing individu dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, (3) pengukuran dan penilaian kinerja secara sistematik, dan (4) melakukan
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.57
tindakan korektif yang dianggap perlu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Untuk mengimplementasikan prinsip-prinsip MBO seperti disebut di atas, kunci utamanya terletak pada koordinasi dan perencanaan organisasi yang sepadan. Tanpa kedua perangkat organisasi ini mustahil keseluruhan tujuan organisasi bisa tercapai mengingat masing-masing manajer diberi kesempatan untuk menetapkan tujuannya sehingga sangat potensial terjadinya tujuan yang salah arah dan bahkan tujuan yang terlalu sempit hanya berorientasi pada tujuan masing-masing manajer bukan tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk meminimalisir persoalan ini maka implementasi program MBO dapat dilakukan melalui 3 fase berbeda. Fase pertama fokus utamanya pada bagaimana mengevaluasi kinerja manajer. Pada fase ini titik tekan diberikan pada penentuan tujuan yang terukur untuk masing-masing manajer dan mengevaluasi sejauh mana para manajer pada akhir periode mencapai tujuan tersebut. Fase kedua, program MBO diintegrasikan kedalam proses perencanaan dan pengawasan organisasi. Pada fase ini diperlukan dukungan dari pimpinan puncak dan manajer untuk memastikan bahwa tujuan masingmasing manajer selaras dengan tujuan organisasi yang telah ditetapkan melalui mekanisme perencanaan dan penganggaran. Disamping itu, pada fase ini juga ditekankan pentingnya pada karyawan atau bawahan lainnya untuk mendapat pelatihan dan pengembangan diri sebagai dasar untuk mengimplementasikan program MBO. Fase ketiga adalah implementasi program MBO secara penuh. Artinya, pada fase ini seluruh fungsi organisasi diintegrasikan untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. I.
PENEGAKAN ATURAN DAN DISIPLIN
Penegakan aturan dan pemberian hukuman merupakan bagian integral dari program penilaian kinerja. Kedua instrumen ini banyak dipraktikkan dalam kehidupan sehari-hari organisasi sebagai media untuk memotivasi karyawan, namun secara teoritik kedua instrumen ini sering luput dari perhatian para teoritisi perilaku organisasi. Teori motivasi misalnya, sejauh ini lebih menekankan pentingnya memenuhi kebutuhan karyawan sebagai landasan untuk memotivasi mereka. Terlepas minimnya kajian teoritik tentang penegakan aturan dan pemberian ancaman hukuman, kedua instrumen ini secara umum bisa digunakan untuk menjaga agar karyawan terhindar dari
4.58
Perilaku Organisasi ⚫
perilaku yang tidak dikehendaki yang bisa menghambat pencapaian tujuan organisasi. J.
TAAT ATURAN
Setiap organisasi pasti memiliki aturan, tidak peduli apakah aturan tersebut ditetapkan secara formal atau informal. Dengan aturan, misalnya, seorang karyawan tahu tindakan dan perilaku yang boleh dilakukan dan yang tidak boleh dilakukan. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perilaku seorang karyawan merupakan cerminan dari aturan yang diterapkan sebuah organisasi. Dalam konteks organisasi, pentingnya aturan telah dibicarakan sejak Max Weber menggagas idenya tentang birokrasi. Menurut Max Weber, aturan legal berfungsi sebagai landasan perilaku bagi sebuah organisasi. Aturan yang dimaksud adalah aturan yang rasional dan memiliki ligitimasi untuk berfungsinya sebuah organisasi. Konsep Max Weber inilah yang menjadi dasar berlakunya sistem birokrasi yang masih populer sampai sekarang. Menyadari pentingnya penegakan aturan dalam kehidupan organisasi, dalam batas-batas tertentu karyawan harus dipaksa untuk mematuhi peraturan organisasi meskipun kepatuhan itu sendiri sesungguhnya merupakan fungsi dari kebiasaan dan sikap seseorang terhadap simbol-simbol pemegang otoritas. Mengharuskan karyawan mematuhi aturan, jika memang terpaksa harus dilakukan, bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu dengan menerapkan disiplin dan memberi ancaman hukuman. Tanpa harus dipaksa pun sebagian besar masyarakat sesungguhnya meyakini bahwa mengikuti dan menjalankan aturan yang sah merupakan bagian dari nilai sosial masyarakat. Artinya, kita tidak perlu memaksa atau mempertanyakan mengapa seseorang mau mengikuti aturan yang berlaku. Uraian di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa penegakan aturan pada akhirnya bisa menjelaskan perilaku seseorang meski intensitas pengaruhnya masih sangat terbatas. Sebagai contoh, kepatuhan terhadap aturan hukum secara efektif berpengaruh terhadap perilaku seseorang meski dengan mematuhi peraturan bukan berarti karyawan bisa menghasilkan kinerja yang excellent. Dengan menetapkan peraturan, kinerja seorang karyawan mungkin biasa-biasa saja, tetapi paling tidak ada dampak positif lain yang diperoleh, misalnya tingkat absensi karyawan menjadi rendah, tidak malas, dan mampu memenuhi standar kinerja minimal. Berkaitan dengan kepatuhan pada aturan
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.59
hukum, aturan umumnya adalah patuh pada aturan sangat bermanfaat jika sifat pekerjaan tidak banyak membutuhkan inovasi dan tidak memerlukan personal judgement, tetapi bersifat rutin dan semua atau sebagian aktivitas pekerjaan dikendalikan dengan sistem mekanik. Sebaliknya, patuh terhadap aturan hukum tidak banyak manfaaatnya untuk memotivasi karyawan jika sifat pekerjaaan memerlukan kreativitas dan inovasi, dan karyawan dituntut untuk menggunakan expert judgment (keputusan berdasarkan kearifan intelektualitasnya). K. HUKUMAN Memberi hukuman dalam batas-batas tertentu sesungguhnya bukan cara yang tepat untuk memotivasi karyawan. Ada yang berpendapat hukuman menyalahi aturan moral. Namun, pemberian hukuman seringkali tidak bisa dihindarkan. Hukuman biasanya dibedakan menjadi tiga macam, yaitu hukuman yang bersifat alami (natural cosequences), bersifat logis (logical consequences) dan yang disengaja dibuat (contrived consequences). Hukuman yang bersifat alami akan terjadi misalnya jika seorang karyawan mengalami kecelakaan kerja yang disebabkan karena dirinya tidak mematuhi ketentuan kerja seperti tidak memakai helm ketika berada di pabrik. Demikian juga Anda akan diasingkan karena bau badan yang menyengat. Hukuman karena alasan logis terjadi dalam hubungannya dengan pelanggaran aturan. Misalnya, konsumen harus menunggu berjam-jam untuk mendapat layanan hanya karena petugas yang seharusnya melayani membuat kekeliruan jam untuk bertemu. Sedangkan hukuman yang disengaja disebabkan kesalahan bertindak di mana hukumannya tidak terkait dengan kesalahan tersebut. Sebagai contoh, seseorang didenda sebesar Rp 100.000,- karena menempati area parkir yang disediakan untuk kendaran direktur perusahaan. Salah parkir dan denda Rp 100.000 sesungguhnya bersifat arbitrer. Secara umum, ada tujuh kondisi yang bisa dipertimbangkan untuk menentukan efektivitas hukuman, yaitu: 1. Hukuman akan lebih efektif jika segera diproses tidak lama setelah pelanggaran dilakukan. Semakin lama jeda antara pelanggaran dengan proses pelaksanaan hukuman semakin hukuman tidak efektif. 2. Hukuman sebaiknya menjadikan orang yang dihukum menjadi tidak nyaman, tetapi tidak terlalu keras. Hukuman yang terlalu ringan berakibat
4.60
3. 4. 5. 6.
7.
Perilaku Organisasi ⚫
diabaikannya hukuman tersebut. Sebaliknya, hukuman yang terlalu berat bisa berakibat resistensi berlebihan, tetapi tidak mencapai sasaran, yakni mengubah perilaku menuju perilaku lebih baik. Hukuman sebaiknya difokuskan pada tindakan spesifik yang melanggar aturan bukan kepada orang tersebut secara keseluruhan. Hukuman sebaiknya bersifat konsisten terhadap setiap orang dan pada waktu berbeda. Hukuman sebaiknya bisa menjelaskan apa yang salah dan bagaimana seharusnya. Hukuman yang paling efektif akan terjadi jika hukuman tersebut masih dalam konteks hubungan yang saling menyayangi dan melindungi bukan mematikan karakter seseorang. Hukuman sebaiknya tidak ditindaklanjuti dengan pemberian imbalan yang tidak yang mengakibatkan seseorang akan mengulangi tindakan tersebut.
L. DISIPLIN YANG PROGRESIF Disiplin adalah penggunaan berbagai bentuk hukuman atau sangsi ketika seorang karyawan menyalahi aturan. Tujuan umum dari penegakan disiplin adalah untuk mengembalikan dan membantu karyawan bisa diterima kembali di lingkungan kerja. Meski berbagai bentuk disiplin bisa diterapkan, tetapi secara umum ada dua bentuk disiplin, yaitu “due process” dan “due cause”. Yang dimaksud dengan due process adalah pemberian disiplin harus mengikuti prosedur yang bisa diterima yang melindungi karyawan dari perlakuan tidak fair, tidak adil, dan arbriter. Due process biasanya dilakukan dengan terlebih dahulu memberi tahu secara tertulis tuduhan yang diberikan kepada seseorang dan alasan mengapa orang tersebut diberi hukuman. Dengan cara ini karyawan tertuduh memperoleh kesempatan untuk membela diri, misalnya dengan diberi kesempatan untuk melakukan dengar pendapat yang tujuannya adalah karyawan bisa menjelaskan mengapa tindakan yang salah tersebut bisa terjadi. Sementara dari pihak manajemen sendiri harus memiliki bukti-bukti yang menguatkan mengapa tindakan disiplin perlu diterapkan. Sementara itu, yang dimaksud dengan due cause adalah pemberian sanksi disiplin kepada seorang karyawan demi kebaikan orang tersebut dan karena alasan-alasan yang cukup kuat. Sebaliknya, pemberian disiplin seharusnya tidak diterapkan untuk hal-hal yang sepele. Meskipun demikian, setiap karyawan harus diberi tahu perilaku-perilaku yang sama sekali tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.61
diperkenankan seperti pelecehan seksual, memakai obat terlarang, minumminuman beralkohol, mencuri atau tindakan kekerasan dalam perusahaan. Prosedur penegakan disiplin biasanya mengikuti sebuah proses yang disebut “progressive discipline – disiplin secara progresif”. Pemberian disiplin seperti ini dimulai dari pemberian disiplin ringan dan secara bertahap diberikan disiplin yang semakin berat. Prosedur progressive discipline adalah sebagai berikut: 1. Verbal warning – pemberian peringatan awal secara verbal, biasanya dilakukan oleh atasan langsung, yang memperingatkan karyawan bahwa tindakan yang dilakukannya tidak bisa diterima 2. Verbal reprimand – pemberitahuan dan diskusi dengan karyawan yang dianggap melakukan tindakan tidak benar, biasanya dilakukan oleh atasan langsung, tentang tidak baiknya tindakan tersebut dan perlunya upaya perbaikan. Dalam hal ini verbal reprimand bukan sekedar memberi komentar tentang tindakan seseorang, tetapi lebih dari itu, yaitu menunjukkan tidak ada yang salah dengan segala akibatnya dan meminta karyawan untuk memperbaiki tindakan tersebut agar tidak terulang. 3. Written reprimand – jika melakukan upaya perbaikan secara lisan maka bisa dilakukan prosedur selanjutnya tuduhan secara tertulis dengan menjelaskan runtutan peristiwa yang dilakukan karyawan (yang dianggap salah) dan permintaan untuk mengubah tindakan tersebut beserta konsekuensi yang akan dihadapi karyawan jika tidak mau mematuhinya. Langkah ini bisa dikatakan merupakan langkah formal dibandingkan dengan dua langkah sebelumnya. Tujuan ditempuhnya langkah ini agar nantinya perusahaan memiliki dokumen untuk membela diri mengapa tindakan disiplin diberikan kepada karyawan. 4. Suspension – jika seseorang tidak bisa memperbaiki diri dari tindakan yang salah ada kemungkinan dirinya akan diberhentikan sementara dari pekerjaan agar dirinya bisa berpikir apakah mau mengubah perilakunya dan masih bisa bekerja atau sebaliknya. 5. Discharge. Pemutusan hubungan kerja dilakukan jika memang karyawan yang bersangkutan tidak bisa memperbaiki diri. Demotion (menurunkan jabatan seseorang) dan memindahkan tempat kerja biasanya digunakan untuk mendisiplinkan karyawan yang bermasalah meskipun cara tersebut tidak sepenuhnya bisa direkomendasikan. Sebagai contoh, jika persoalan karyawan adalah persoalan pribadi, seperti suka minum-
4.62
Perilaku Organisasi ⚫
minuman beralkohol atau pemalas maka menurunkan jabatan atau memindahkan karyawan ke tempat kerja lain bukan merupakan cara yang tepat karena persoalan ini akan berulang pada tempat kerja yang baru. Namun, jika persoalannya adalah karena kinerja yang tidak baik misalnya setelah menempati jabatan baru maka demotion dan memindahkan tempat kerja boleh jadi bisa menjadi solusi yang tepat. Hanya saja harus dipikirkan juga dampaknya terhadap stigma – citra buruk bagi karyawan yang diturunkan jabatannya. M. SISTEM PENGHARGAAN Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada seseorang karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut didalam organisasi. Pada umumnya, setiap karyawan memperoleh hak yang sama dalam system reward. Berbagai bentuk reward yang diberikan kepada karyawan, misalnya benefit atau tambahan gaji, pemberian fasilitas rekreasi dan kesehatan, kenaikan biaya hidup. Tujuan dari sistem penghargaan adalah untuk menarik dan mendorong karyawan tetap bersama dengan organisasi. Biasanya semakin lama seorang karyawan bekerja di perusahaan akan semakin besar pula penghargaan yang diperolehnya. Namun, jika sistem penghargaan ini diberikan kepada setiap karyawan karena lamanya tinggal dan bekerja di perusahaan, penghargaan ini pada akhirnya tidak memotivasi karyawan bekerja lebih baik karena yang dilakukan karyawan hanya tinggal selama mungkin dengan perusahaan meski kinerjanya minimal. Beberapa bentuk penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan diantaranya adalah benefit, stock option, dan stock ownership. Benefit. Benefit atau sering juga disebut “fringe benefit” adalah pemberian fasilitas atau tambahan gaji kepada karyawan karena karyawan terlibat dalam kehidupan perusahaan. Benefit tidak selamanya berupa uang, tetapi bisa berupa berbagai fasilitas yang diterima karyawan yang secara tidak langsung bisa dikonversi dalam bentuk uang. Sebagai contoh, karyawan memperoleh jaminan kesehatan. Hal ini bukan berarti karyawan setiap bulannya memperoleh tambahan gaji berupa uang untuk biaya berobat, tetapi manakala karyawan sakit maka biaya rumah sakit, katakanlah dalam jumlah tertentu atau keseluruhan biaya, akan ditanggung oleh perusahaan. Melihat cara pemberian fasilitas seperti ini, perusahaan kadang-kadang harus mengeluarkan biaya yang
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.63
tidak sedikit untuk keperluan karyawan. Oleh karena itu, pemberian benefit bisa dikatakan sebagai bentuk sistem penghargaan yang sangat memberatkan perusahaan. Hanya saja perusahaan, karena aturan pemerintah, harus memberikan sejumlah penghargaan tertentu kepada karyawan. Penghargaan yang wajib diberikan kepada karyawan misalnya: jaminan sosial, pesangon ketika ada pemutusan hubungan kerja, dan kompensasi. Sedangkan penghargaan lain sifatnya optional – tidak harus seperti: 1. Asuransi kesehatan dan asuransi kecelakaan kerja. 2. Asuransi jiwa. 3. Memperoleh gaji selama cuti. 4. Fasilitas rekreasi, penitipan anak, bantuan hukum, dsb 5. Pensiun Stock option. Yang dimaksud dengan stock option adalah kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk memberi saham milik perusahaan dengan harga lebih rendah dari harga pasar. Cara ini memungkinkan karyawan yang memiliki uang untuk investasi bisa membeli saham perusahaan tempatnya bekerja dengan harga murah dan dengan demikian ia akan memperoleh keuntungan jika hari nanti harga saham terus meningkat naik. Bagi perusahaan sendiri pemberian stock option diyakini akan memberi keuntungan karena dengan dimilikinya saham oleh karyawan berarti secara tidak langsung memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dan kinerjanya terus meningkat karena meningkatnya kinerja berarti harga saham yang dimiliki karyawan juga akan terus membaik. Boleh dikatakan program pemberian stock option merupakan program yang saling menguntungkan baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Employee ownership. Seperti halnya stock option, employee ownership pada dasarnya melibatkan karyawan untuk memiliki saham perusahaan tempat kerja karyawan. Bedanya, jika stock option adalah memberi kesempatan karyawan membeli saham perusahaan dengan harga lebih murah dari harga pasar, employee ownership memberi kesempatan karyawan memiliki saham perusahaan dengan cara perusahaan mendirikan lembaga atau yayasan atau koperasi di mana setiap tahun atau secara reguler perusahaan menyumbang yayasan tersebut sehingga pada suatu saat bisa membeli saham perusahaan. Tentunya yang memiliki yayasan atau koperasi tersebut adalah karyawan. Dengan demikian, secara tidak langsung secara bertahap karyawan juga ikut
4.64
Perilaku Organisasi ⚫
memiliki perusahaan. Beberapa alasan diterapkannya employee ownership sebagai bentuk penghargaan kepada karyawan adalah sebagai berikut: 1. Melibatkan karyawan secara demokratis dalam manajemen perusahaan. 2. Sebagai upaya berbagi kesejahteraan dengan karyawan. 3. Sebagai upaya untuk membeli kembali saham perusahaan dari pasar saham. 4. Memberikan insentif keuangan bagi karyawan. 5. Untuk membiayai karyawan jika suatu ketika perusahaan terancam akan diambil alih perusahaan lain. N. INSENTIF Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja. Insentif berbeda dengan sistem penghargaan yang telah dibahas sebelumnya. Jika dasar dari sistem penghargaan adalah keterlibatan karyawan dengan perusahaan tanpa melihat apakah karyawan tersebut kinerjanya baik atau tidak, insentif hanya akan diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja karyawan tersebut. Tujuan dari pemberian insentif adalah agar karyawan mau mengerahkan energinya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk insentif bisa dibedakan menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial incentive) dan insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan. Insentif berupa uang (financial incentive). Asumsi yang melandasi bentuk insentif ini adalah uang akan memotivasi karyawan. Oleh karena itu, karyawan yang kinerjanya baik akan memperoleh insentif berupa uang sesuai dengan kinerja tersebut. Persoalannya adalah sangat jarang ditemui dalam praktik bahwa perusahaan memberi insentif yang didasarkan pada kinerja individu karyawan. Kalau lah seorang karyawan, katakanlah kinerjanya dua kali lipat dari yang seharusnya, tetap saja karyawan tersebut tidak akan memperoleh insentif dua kali lipat. Yang sering terjadi adalah karyawan akan dipuji oleh atasannya dan kalua lah memperoleh tambahan pendapatan jumlahnya tidak dua kali lipat. Secara umum, insentif dapat diberikan kepada karyawan berdasarkan kinerja individu, kinerja kelompok, atau kinerja organisasi secara keseluruhan. Insentif yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kinerja individu karyawan bisa berupa: merit pay, piece rate, dan komisi. Yang dimaksud dengan merit pay adalah insentif yang didasarkan pada kinerja individu karyawan di mana dasar penilaiannya adalah penilaian subyektif atasan. Merit
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.65
pay diberikan dalam bentuk tambahan gaji pokok untuk tahun berikutnya. Artinya, jika seorang karyawan kinerjanya sangat memuaskan maka tahun berikutnya akan memperoleh tambahan gaji pokok. Sedangkan piece rate atau gaji sepotong-sepotong adalah pemberian insentif yang didasarkan pada jumlah unit produk yang dihasilkan. Semakin banyak produk yang dihasilkan semakin banyak pula insentif yang diterima. Cara ini pertama kali digagas oleh Frederick Taylor pada awal abad 20 di mana karyawan digaji berdasarkan jumlah produk yang dihasilkan. Terakhir komisi adalah insentif yang diberikan kepada karyawan karena karyawan tersebut berhasil menyelesaikan pekerjaannya atau menggolkan tujuan perusahaan. Komisi biasanya ditetapkan berdasarkan bagian tertentu atau persentase tertentu dari produk yang dihasilkan karyawan atau dari jumlah pendapatan perusahaan. Misalnya, jika perusahaan berhasil menjual minimal 1 juta unit produk maka karyawan akan memperoleh komisi sebesar 5 % dari pendapatan bersih. Walaupun piece rate biasanya didasarkan pada kinerja individu, tetapi bukan tidak mungkin piece rate juga diberikan berdasarkan kinerja kelompok. Ketika dasarnya adalah kinerja kelompok berarti semua karyawan yang menjadi bagian dari kelompok akan memperoleh bagian insentif yang sama. Sisi baik dari penilaian kinerja ini adalah terciptanya kerja sama kelompok yang baik. Iklim kerja sama secara tidak langsung akan mengurangi kebutuhan untuk pengawasan. Sisi buruknya adalah jika jenis pekerjaan bersifat mandiri maka setiap karyawan hanya bertanggung jawab terhadap pekerjaannya. Pada kondisi seperti ini pemberian insentif berbasis kelompok tidak begitu bermanfaat. Sementara itu, tidak jarang juga insentif diberikan berdasarkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Bentuk insentifnya berupa profit sharing (pembagian laba) dan atau Scanlon Plans. Profit sharing adalah bagian laba dalam jumlah atau persentase tertentu yang dialokasikan dan dibagikan kepada karyawan. Profit sharing merupakan bentuk insentif yang paling populer, oleh karenanya banyak perusahaan yang menerapkan model ini. Bagi karyawan sendiri system profit sharing dan biasanya disikapi dengan antusias karena mereka berharap akan memperoleh pembagian laba yang lebih besar jika kinerja mereka semakin meningkat. Profit sharing sangat bermanfaat untuk mengurangi konflik antara pihak manajemen dengan pekerja bagian produksi. Sedangkan yang dimaksudkan dengan Scanlon Plans adalah persentase tertentu yang besarnya tetap sebagai dasar untuk mengalokasikan pendapatan yang akan digunakan untuk membayar gaji karyawan. Artinya, semakin tinggi
4.66
Perilaku Organisasi ⚫
pendapatan perusahaan semakin tinggi pula insentif yang akan diterima karyawan. Sebagai contoh, jika tahun ini pendapatannya Rp 1 miliar dan persentase yang akan dialokasikan untuk membayar gaji adalah 10% maka secara keseluruhan karyawan akan menerima insentif sebesar Rp 100 juta. Sedangkan jika pendapatannya naik menjadi Rp 1,5 milyar maka karyawan akan menerima insentif sebesar Rp 150 juta atau meningkat 50%. Selain ketiga bentuk insentif di atas, tidak jarang pula insentif diberikan dalam bentuk bonus dan diberikan khusus kepada para eksekutif dan para manajer. Filosofi atau alasan dibalik pemberian bonus adalah memberi penghargaan kepada para eksekutif yang telah berhasil mengelola perusahaan dengan baik. Jika bonus dikaitkan dengan kinerja perusahaan secara keseluruhan, diharapkan bonus tersebut bisa meningkatkan kreativitas dan kerja sama yang semakin baik. Biasanya semakin tinggi posisi seorang manajer semakin tinggi pula bonus yang akan diterimanya. Misalnya, top manager memperoleh bonus sebesar 50 – 80 % dari total gaji, sedangkan manajer menengah memperoleh sekitar 15 – 40%. Insentif yang bersifat nonmoneter. Tidak jarang penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang kinerjanya baik bukan berupa uang, tetapi penghargaan yang bersifat nonmoneter. Sebagai contoh, jika Anda sesekali pergi ke restoran cepat saji dan mendapati sebuah foto yang dipajang di ruangan tempat para konsumen menikmati sajian makanan tidak lain adalah bentuk penghargaan yang fotonya dipajang. Di bawah foto biasanya disebutkan nama karyawan yang bersangkutan dan prestasinya seperti misalnya “karyawan paling produktif bulan ini”. Demikian juga seorang karyawan yang telah bekerja di perusahaan selama 20 tahun misalnya akan memperoleh penghargaan yang sifatnya nonmoneter. Secara teoritik, boleh dikatakan bahwa pemberian penghargaan berupa insentif nonmoneter tidak memberi kepuasan secara psikologis. Meskipun demikian, pemberian insentif seperti ini dapat memberikan kebanggaan bagi orang yang menerimanya khususnya masyarakat juga memberi pengakuan atas prestasi tersebut.
⚫ EKMA4158/MODUL 4
4.67
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan dan sekaligus hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja! 2) Sebagian orang menganggap bahwa penilaian kinerja dianggap tidak perlu. Mengapa ada anggapan demikian? Jelaskan! 3) Sistem penghargaan dan insentif adalah dua hal berbeda meskipun keduanya berkaitan dengan kinerja. Benarkah demikian? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Motivasi, perilaku, dan kinerja adalah tiga istilah dalam bidang studi perilaku organisasi yang sering disalahartikan seolah-olah mempunyai pengertian yang sama. Sesungguhnya ketiganya mempunyai pengertian berbeda meskipun secara konsep saling terkait. Secara definitif, motivasi adalah proses psikologis yang menyebabkan tergerak, terarahkan, dan terpeliharanya secara terus-menerus tindakan-tindakan sukarela yang berorientasi pada satu tujuan tertentu. Definisi ini jelas menegaskan bahwa wujud dari proses motivasi adalah tindakan yang tidak lain perilaku berorientasi tujuan. Penjelasan ini sekaligus menegaskan pula bahwa motivasi tidak sama dengan perilaku, bahkan tidak semua perilaku diakibatkan oleh motivasi. Hanya perilaku yang berorientasi tujuan yang terkait dengan motivasi. Selanjutnya, jika perilaku tersebut terakumulasi dalam jangka waktu lama – tercermin dari persistensi atau keajegan perilaku maka hasilnya adalah kinerja. Dengan kata lain, kinerja hanyalah hasil akhir dari perilaku yang bersumber pada motivasi. Keterkaitan inilah yang menyebabkan kajian tentang pengaruh motivasi terhadap kinerja begitu banyak karena kinerja merupakan topik yang sangat diperhatikan para manajer. 2) Penilaian kinerja dianggap tidak perlu. Anggapan ini pada umumnya datang dari kalangan karyawan. Toh tidak semua karyawan enggan dinilai kinerjanya, hanya karyawan yang kinerjanya buruk atau memang secara natural tidak menyukai kerja meskipun tetap harus bekerja yang enggan
4.68
Perilaku Organisasi ⚫
dinilai kinerjanya karena dengan penilaian kinerja dirinya dan masa depannya merasa terancam. Sebaliknya, para manajer sebagai wakil organisasi justru sangat peduli terhadap penilaian kinerja. Seperti dijelaskan pada Modul 1, pada dasarnya organisasi merekrut karyawan dengan tujuan agar karyawan bisa membantu organisasi mencapai tujuannya. Jadi, penilaian kinerja tidak lain adalah alat untuk mengetahui sejauh mana perilaku karyawan sejalan dengan keinginan organisasi. Bagi para manajer itu sendiri, kinerja karyawan yang baik merupakan cermin bahwa dirinya bisa memimpin orang lain dengan baik yang secara tidak langsung juga menunjukkan kinerjanya. Hanya saja bagi manajer atau supervisor yang tidak memiliki kemampuan cukup menilai kinerja karyawan juga bukan pekerjaan mudah karena buruknya kinerja karyawan juga menjadi cerminan buruknya kinerja manajer. 3) Memang betul bahwa sistem penghargaan dan insentif merupakan dua konsep berbeda. Sistem penghargaan merupakan konsekuensi logis dari hubungan transaksional (kontrak psikologis) antara karyawan dengan organisasi. Artinya, organisasi bertanggung jawab untuk memberi kompensasi kepada karyawan karena melibatkan karyawan dengan organisasi tanpa melihat apakah karyawan berkinerja baik atau tidak. Dengan kata lain, penghargaan tidak berhubungan langsung dengan baik buruknya kinerja karyawan. Sementara itu, insentif justru berhubungan langsung dengan kinerja karyawan. Insentif sengaja diberikan kepada karyawan jika kinerja mereka baik. Lebih dari itu, insentif sesungguhnya diberikan kepada karyawan untuk mendorong mereka terus berkinerja baik dan lebih baik agar tujuan organisasi yang telah dicanangkan sebelumnya bisa segera tercapai.
RA NG KU M AN KB 2 menjelaskan berbagai hal tentang motivasi kerja, khususnya yang berkaitan dengan hasil akhir dari motivasi, yaitu kinerja. Untuk mengetahui apakah karyawan menunjukkan perilaku kerja, KB 2 secara sistematis menguraikan pentingnya penilaian kinerja dan pemberian penghargaan dan insentif. Secara umum, apa yang telah diuraikan di depan dapat dirangkum dalam ringkasan sebagai berikut: 1. Hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja. Pada dasarnya, kinerja merupakan akumulasi perilaku yang terjadi dalam kurun
⚫ EKMA4158/MODUL 4
2.
3.
4.
5.
6. 7.
8.
4.69
waktu lama, dalam konteks berbeda dan melibatkan banyak pihak. Sedangkan perilaku itu sendiri dipengaruhi oleh motivasi dan dua faktor lain, yaitu latar belakang individu dan lingkungan organisasi. Evaluasi kinerja. Untuk mengetahui apakah karyawan telah berkinerja dengan baik maka evaluasi terhadap kinerja karyawan merupakan sebuah keharusan. Dalam hal ini penilaian kinerja berperan sebagai (1) standar untuk memberi imbalan, (2) pedoman untuk merekrut, mem-PHK atau mempromosikan karyawan, (3) informasi bagi karyawan untuk mengetahui perkembangan dirinya, (4) dasar untuk mengetahui kebutuhan pelatihan yang diperlukan seorang karyawan, dan (5) dasar untuk mengintegrasikan fungsi perancaan manajemen SDM dan koordinasi fungsi SDM lainnya. Meskipun menjadi keharusan, evaluasi kinerja sering mendapat kritik karena dianggap tidak memberi manfaat karyawan dan mengganggu masa depannya. Bagi manajer itu sendiri, evaluasi kinerja sering menempatkan manajer pada posisi yang serba susah karena ditekan dari atas dan ditekan dari karyawan. Beberapa metode bisa digunakan untuk menilai kinerja karyawan, diantaranya penilaian berdasarkan ranking (procedure ranking), penilaian berdasarkan klasifikasi (classification ranking), penilaian kinerja menggunakan skala (graphic rating scales), Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS), dan deskriptif. Salah satu bentuk penilaian kinerja yang sistematis dan menyatu dengan kegiatan karyawan adalah Management by Objective (MBO). MBO adalah program penilaian kinerja yang mendasarkan tujuan sebagai landasannya di mana tujuan itu sendiri ditentukan oleh karyawan yang mengaitkannya dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Agar tujuan penilaian kinerja bisa dicapai maka penilaian kinerja harus dibarengi dengan penegakan aturan dan disiplin. Sistem penghargaan adalah penghargaan yang diberikan kepada seseorang karena keanggotaan atau keterlibatan orang tersebut didalam organisasi yang bertujuan untuk menarik dan mendorong karyawan tetap bersama dengan organisasi. Beberapa bentuk penghargaan yang banyak diberikan kepada karyawan diantaranya adalah benefit, stock option, dan stock ownership. Insentif adalah pemberian penghargaan berbasis kinerja, tujuannya agar karyawan mau mengerahkan energinya untuk menghasilkan kinerja yang terbaik. Secara umum, bentuk insentif bisa dibedakan menjadi dua, yaitu insentif berupa uang (financial incentive) dan insentif tidak berupa uang melainkan berupa pengakuan.
4.70
Perilaku Organisasi ⚫
TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pernyataan yang benar tentang hubungan antara motivasi, perilaku, dan kinerja adalah .... A. motivasi sama dengan perilaku, demikian juga perilaku sama dengan kinerja, dan ketiganya saling berhubungan B. motivasi sama dengan perilaku, tetapi tidak sama dengan kinerja meskipun ketiganya saling berhubungan C. motivasi tidak sama dengan perilaku, tetapi sama dengan kinerja meskipun ketiganya saling berhubungan D. motivasi tidak sama dengan perilaku dan tidak sama dengan kinerja meskipun ketiganya saling berhubungan 2) Berikut ini merupakan perilaku esensial yang membantu efektivitas organisasi, kecuali .... A. karyawan adalah sosok yang berperilaku layaknya warga negara yang baik yang spontan, inovatif, dan suka membantu B. karyawan adalah sosok yang bisa diandalkan C. karyawan adalah sosok yang harus terus dimotivasi agar bekerja dengan baik D. karyawan harus mau bergabung dan tetap bersama organisasi dalam kurun waktu lama 3) Peranan penilaian kinerja dalam konteks hubungan karyawan – organisasi adalah .... A. sebagai dasar untuk mengetahui karyawan mana yang perlu di-PHK B. sebagai dasar untuk menetapkan tujuan organisasi C. sebagai dasar untuk membangun kerja sama antarkaryawan D. sekedar pekerjaan rutin para manajer. 4) Pemberian sanksi disiplin yang diberikan kepada karyawan karena due cause dapat dilakukan dengan .... A. ditundak kenaikan pangkatnya B. menurunkan jabatan C. memindahkan tempat kerja D. sebaiknya langsung dipecat karena perilakunya tidak bisa diperbaiki
4.71
⚫ EKMA4158/MODUL 4
5) Pemberian insentif bisa dilakukan dengan …. A. stock option – memberi kesempatan memiliki saham perusahaan B. memberi pengakuan misalnya sebagai karyawan paling produktif C. employee ownership D. benefit Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Tingkat penguasaan = Jumlah Jawaban yang Benar ×100% Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
4.72
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) C 3) B 4) C 5) A Tes Formatif 2 1) D 2) C 3) A 4) A 5) B
4.73
⚫ EKMA4158/MODUL 4
Daftar Pustaka Achmad, Sobirin. 2007. Budaya Organisasi. Yogyakarta, UPP STIM YKPN. Daniel Katz and Robert Khan. 1978. The Social Psychology of Organization, 2nd edition, hlm. 402-425. Edwin Locke.1982. The Ideas of Frederick Taylor: An Evaluation, Academy of Management Review, pp. 14 – 24. Gigi Sutton and Mark A. Griffin. 2004. Integrating Expectations, Experiences, and Psychological Contract’s Violations: A Longitudinal Study of New Professionals, Journal of accupational and organizational psychology, 77, 493-514 James V. McConnell. 1986. Understanding Human Behavior, 5th edition, CBS College Publish, hlm. 264. Luthan. 1998. Organizational Behavior, 8th edition, Boston Mss.: McGraw Hill, hlm. 161. Locke and Latham. 2002. Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-year odyssey, American psychologist, Vol. 57, No. 9, pp. 705-717. McClelland and David Burnham. 1976. Power is The Great Motivator. Orlando Behling. 1978. Some Problems in The Philosophy of Science of Organization, Academy of Management Review, pp. 193-201. Terence Mitchell. 1982. Motivation: New Direction for Theory, Research, and Practice, Academy of Management Review, hlm. 81. William H Turnley; Mark C Bolino; Scott W Lester; James M Bloodgood, 2004, The effects of psychological contract breach on union commitment. Journal of accupational and organizational psychology, 77, 421-428.
Modul 5
Dinamika Kelompok Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
M
odul sebelumnya, khususnya Modul 2 menegaskan bahwa setiap individu akan selalu membawa dan menjaga karakteristik individual masing-masing namun tidak juga bisa dipungkiri jika seseorang tidak bisa hidup sendiri karena selain sebagai makhluk individu manusia juga sebagai makhluk sosial yang selalu membutuhkan orang lain. Kebutuhan kepada orang lain atau “terpaksa membutuhkan orang lain” akan semakin tampak jika konteks pembicaraan, secara spesifik dibatasi pada kehidupan organisasi. Sebagaimana kita ketahui, dalam kehidupan organisasi, sejak pertama kali direkrut dan bergabung dengan organisasi, seorang karyawan harus selalu berinteraksi dengan karyawan lain yang “terpaksa menjadi teman kerja” meskipun tidak pernah mengenal sebelumnya dan tidak mengetahui latar belakangnya. Meskipun interaksi semacam ini terkadang dilandasi oleh keterpaksaan namun karena dirinya sadar bahwa interaksi yang sama bahkan dengan intensitas yang lebih sering akan terjadi pada hari-hari mendatang maka saling mengenal antar sesama menjadi unsur penting demi lancarnya interaksi tersebut. Saling mengenal, boleh jadi dimulai dari saling mengetahui pekerjaan masing-masing mengingat secara formal kehadiran mereka di dalam organisasi utamanya adalah untuk bekerja dalam rangka membantu organisasi menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi agar tujuannya tercapai. Namun tidak jarang, kalau tidak dikatakan hampir pasti, saling mengenal berlanjut sampai pada hal-hal yang bersifat pribadi untuk mengetahui lebih jauh latar belakang kehidupan masing-masing. Dengan semakin meluasnya pengetahuan seseorang terhadap orang lain, dari semula hanya pengetahuan tentang pekerjaan, tetapi kemudian berlanjut pada pengetahuan tentang latar belakang masing-masing, maka sifat interaksinya juga bukan hanya interaksi karena pekerjaan, tetapi juga interaksi berkaitan dengan kehidupan sosial. Artinya, hubungan kerja pun pada akhirnya bisa menjadi hubungan sosial dengan segala pernak-perniknya baik yang bersifat positif maupun negatif.
5.2
Perilaku Organisasi ⚫
Sebagai contoh, hubungan sosial yang pada mulanya mereka bangun dalam konteks pekerjaan namun pada akhirnya berkembang semakin intensif menyerupai sebuah keluarga menyebabkan di antara mereka tidak sungkan untuk mengatakan “kita” sekedar untuk menegaskan bahwa keberadaan mereka bukan sekedar hubungan kerja melainkan sebuah entitas sosial yang disebut kelompok. Sebagai keluarga mereka merasa bahwa kelompoknya berbeda dengan entitas sosial atau kelompok lain. Perbedaan tersebut bukan hanya dirasakan ketika membandingkannya dengan kelompok lain di luar organisasi, tetapi juga dengan kelompok lain di dalam organisasi. Penjelasan ini sekaligus menegaskan bahwa bukan hal yang tidak biasa jika didalam sebuah organisasi terdapat beberapa kelompok. Untuk memperlancar jalannya kegiatan organisasi, secara formal misalnya, organisasi sengaja dibagi menjadi beberapa kelompok kerja (division of labor). Akibatnya, terbentuklah kelompok-kelompok formal dengan segala keunikan karakter dan perilakunya. Disamping itu, karyawan sendiri, secara informal, sering mengelompokkan diri sesuai dengan kepentingan masing-masing. Alhasil, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keberadaan kelompok didalam sebuah organisasi patut mendapat perhatian karena keberhasilan organisasi dalam batas-batas tertentu tidak lepas dari dinamika kelompok. Bidang studi perilaku organisasi tidak hanya memberi perhatian pada perilaku individu, tetapi juga pada perilaku kelompok – sebuah bidang kajian yang pada mulanya menjadi domain bidang studi sosiologi. Banyak hal yang bisa dikaji dari dinamika kelompok dan perilakunya. Diantaranya adalah tim kerja, komunikasi interpersonal, pengambilan keputusan kelompok, kepemimpinan, kekuasaan, konflik, dan negosiasi. Oleh karena itu, Modul 5 dan dua modul berikutnya akan membahas topik-topik yang berbasis perilaku kelompok seperti dicontohkan di atas. Khusus untuk Modul 5, bahasan akan ditekankan pada dasar-dasar perilaku kelompok dan tim kerja dan diikuti oleh bahasan tentang pengambilan keputusan dalam kelompok. Dengan selesainya modul ini mahasiswa diharapkan bisa memahami sekaligus menjelaskan mengapa studi tentang dinamika kelompok perlu dilakukan. Sekumpulan orang disebut kelompok bukan semata-mata karena jumlahnya dua orang atau lebih, tetapi karena ada tali pengikat yang menjadikan sekumpulan orang tersebut menjadi kelompok. Salah satunya adalah norma kelompok yang mereka bangun bersama. Jadi, kelompok adalah sebuah entitas sosial yang mandiri dengan semua dinamikanya layaknya entitas sosial lain. Artinya, didalam kelompok juga sangat mungkin terjadi
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.3
persoalan kelompok. Di sinilah kemampuan mahasiswa untuk mengetahui dan mendiagnosis persoalan kelompok menjadi penting. Disamping itu, mahasiswa juga diharapkan mampu menjelaskan perbedaan antara kelompok dengan sekumpulan orang, mirip dengan kelompok, tetapi mempunyai pengertian berbeda, yang disebut tim. Pemahaman ini menjadi penting karena banyak perusahaan akhir-akhir ini memilih membentuk untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan sulit. Oleh karena itu, mahasiswa diharapkan mampu membentuk tim yang berhasil. Secara umum dengan selesainya Modul 5 mahasiswa diharapkan mampu: 1. menjelaskan pengertian dan tipe kelompok; 2. menjelaskan alasan seseorang bergabung dengan kelompok; 3. menjelaskan proses pembentukan dan perkembangan kelompok; 4. menjelaskan hubungan antara perilaku kelompok dengan kinerja dan kepuasan kerja; 5. menjelaskan dampak kelompok terhadap perilaku individu; 6. menjelaskan pengertian dan kebutuhan organisasi terhadap tim kerja; 7. menjelaskan manfaat dan keterbatasan tim; 8. menjelaskan tipologi tim kerja; 9. menjelaskan cara membangun tim yang berhasil; 10. menjelaskan pengertian dan domain pengambilan keputusan; 11. menjelaskan model dan dinamika pengambilan keputusan; 12. menjelaskan teknik pengambilan keputusan kelompok; 13. menjelaskan pengertian dan domain pengambilan keputusan; 14. menjelaskan model dan dinamika pengambilan keputusan; 15. menjelaskan teknik pengambilan keputusan kelompok.
5.4
Perilaku Organisasi ⚫
kegiatan belajar 1
Dasar-dasar Perilaku Kelompok dan Tim Kerja
S
ebagai makhluk sosial manusia tidak pernah bisa hidup sendirian. Disadari atau tidak, manusia merupakan bagian dari sebuah kelompok. Dalam kehidupan sehari-hari, misalnya manusia paling tidak merupakan bagian integral dari sebuah keluarga. Namun, tidak jarang pula manusia menjadi bagian dari beberapa kelompok berbeda pada waktu bersamaan. Disamping menjadi anggota keluarga, seseorang juga menjadi anggota kelompok lain, seperti remaja masjid, ikatan pelajar (OSIS), kelompok pencinta buku, kelompok kesenian, komite sekolah, dan kelompok-kelompok lainnya. Alhasil, menjadi bagian dari kelompok merupakan karakteristik manusia yang bersifat alamiah. Lebih-lebih bagi masyarakat Timur, seperti Indonesia yang cenderung kolektif, menjadi bagian dari kelompok dianggap jauh lebih penting dibandingkan menjadi bagian dari diri sendiri. Oleh karena itu, kita perlu memahami dinamika kelompok untuk memahami pengaruhnya terhadap kehidupan manusia. Sementara itu, dalam konteks organisasi, Orlando Behling misalnya mengatakan bahwa kelompok dengan segala dinamikanya bisa berpengaruh baik terhadap perilaku individu maupun perilaku organisasi secara keseluruhan dan bahkan terhadap masyarakat sekali pun. Oleh karena itu, seperti dikatakan Cherrington, paling tidak ada tiga alasan mengapa dinamika kelompok perlu dipelajari. Pertama, kelompok memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap perilaku individu. Nilai-nilai personal, sikap, dan perilaku seseorang dalam banyak hal dipengaruhi oleh interaksi seseorang dengan anggota kelompok lainnya. Demikian juga seseorang cenderung menyandarkan diri pada kelompok agar dia bisa belajar memahami dirinya – who I am. Kedua, kelompok juga memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap kelompokkelompok lain dan terhadap organisasi. Sebagian besar pekerjaan-pekerjaan organisasi sesungguhnya dilakukan oleh kelompok, demikian juga keberhasilan sebuah organisasi ditentukan oleh efektivitas kelompoknya. Dalam hal ini, tindakan kolektif yang dilakukan individu-individu di dalam kelompok jauh lebih efektif dibandingkan dengan tindakan individu-individu yang dilakukan secara perorangan, dan ketiga, dengan memahami dinamika
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.5
kelompok bisa membantu kita memahami perilakunya. Setiap kelompok, layaknya sebuah keluarga, juga memiliki kekhasan yang berbeda dengan kelompok lain. Perilaku-perilaku mereka hanya bisa dipahami jika kita memahami proses yang terjadi didalam kelompok tersebut. Sebagai contoh, anggota-anggota kelompok pada umumnya hanya akan menjalankan tugasnya berdasarkan peran dan norma kelompok. Dengan demikian, memahami dinamika kelompok sangat penting untuk menganalisis interaksi antarmanusia didalam kelompok dan untuk mendiagnosis persoalan-persoalan yang mereka hadapi. A. PENGERTIAN KELOMPOK Secara sederhana, kelompok didefinisikan sebagai dua orang atau lebih yang melakukan interaksi secara langsung, dan merasa saling bergantung, dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama. Berdasarkan pengertian ini, sebuah kelompok terdiri dari tiga komponen utama, yaitu dua orang atau lebih, melakukan interaksi dan saling bergantung, dan paling tidak ada satu tujuan yang hendak dicapai. Untuk memberi gambaran tentang esensi sebuah kelompok, perhatikan contoh berikut ini. Katakanlah ada sekumpulan orang yang menggunakan satu mesin fotokopi secara bersama-sama. Menurut definisi di atas, sekumpulan orang tersebut belum bisa disebut sebagai kelompok karena diantara mereka tidak saling bergantung meskipun mereka saling berinteraksi. Adanya unsur saling bergantung ini sesungguhnya menunjukkan bahwa anggota-anggota kelompok merasa saling memiliki sehingga mereka juga merasa bahwa diantara mereka merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan (single unit entity). Perasaan seperti ini muncul karena para anggota kelompok umumnya membentuk mental bersama. Oleh Hofstede pembentukan mental bersama ini disebut “collective mental programming” yang tujuannya untuk menandai bahwa mereka memiliki keyakinan, identitas, dan sikap yang sama yang kesemuanya itu bersumber pada norma kelompok (group norm) yang mereka bangun bersama. Penjelasan di atas sejalan dengan pengertian kelompok yang lebih kental dengan disiplin ilmu sosiologi. D. Horton Smith sebagaimana dikutip oleh Kreitner and Kinicki mengatakan bahwa kelompok adalah dua orang atau lebih yang saling berinteraksi secara bebas dan saling berbagi norma dan tujuan bersama serta memiliki identitas diri. Definisi kedua ini menegaskan bahwa ketika dua orang atau lebih membangun suatu ikatan sosial (social entity)
5.6
Perilaku Organisasi ⚫
sehingga mereka bisa saling berinteraksi dan di antara mereka terjadi saling ketergantungan maka saat itulah mulai terbentuk sebuah kelompok. Namun, hanya saling berinteraksi dan saling bergantung belum cukup untuk mengatakan dua orang atau lebih sebagai kelompok jika di antara mereka tidak memiliki norma kelompok, tujuan bersama, dan identitas diri. Oleh karena itu, secara lengkap, unsur-unsur pembentuk kelompok adalah: 1. Sekumpulan orang (minimal dua orang). 2. Saling berinteraksi dan saling bergantung. 3. Memiliki norma kelompok. 4. Memiliki tujuan bersama, dan 5. Memiliki identitas diri (collective identity). B. TIPE KELOMPOK Seperti telah dijelaskan pada uraian sebelumnya, kelompok pada dasarnya adalah sekumpulan orang yang memiliki karakteristik tertentu. Dalam konteks organisasi, sebuah kelompok kadang-kadang sengaja dibentuk oleh otoritas pengelola organisasi atau otomatis terbentuk karena aturan-aturan yang berlaku didalam organisasi. Kelompok seperti ini disebut sebagai kelompok formal (formal group). Disamping itu, sebuah kelompok kadang-kadang dibentuk bukan karena dorongan pihak manajemen atau mengikuti aturan formal organisasi, tetapi berdasarkan inisiatif para karyawan sesuai dengan kepentingan mereka. Karena dibentuk di luar alur formal organisasi maka kelompok seperti ini disebut kelompok informal (informal group). Kedua tipe kelompok ini dan derivasi masing-masing tipe dapat dilihat pada Gambar 5.1 berikut ini.
Gambar 5.1 Tipe Kelompok
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.7
Seperti tampak pada Gambar 5.1, secara umum kelompok dibedakan menjadi kelompok formal dan informal. Yang dimaksudkan dengan kelompok formal adalah kelompok yang sengaja dibentuk oleh organisasi, baik melalui aturan yang dibuat oleh pengelola organisasi maupun karena hierarki organisasi, sebagai bagian untuk membantu organisasi mencapai tujuantujuannya. Hal ini bisa diartikan bahwa eksistensi kelompok formal akan berjalan seiring dengan eksistensi organisasi. Oleh karena itu, secara formal, kelompok bisa dibedakan menjadi dua tipe, yaitu Kelompok Komando (Command Group) dan Kelompok Tugas (Task Group). Kelompok yang dibentuk mengikuti alur hierarki organisasi disebut command group. Dengan demikian, anggota-anggota command group terdiri dari supervisor dan anak buahnya yang secara hierarkis melaporkan semua aktivitasnya kepada supervisor sebagai atasan. Departemen SDM yang terdiri dari Kepala Departemen dan anak buahnya adalah salah satu contoh command group. Tipe kedua adalah Kelompok Tugas (Task group). Sesuai dengan namanya kelompok ini sengaja dibentuk secara formal bertujuan untuk mengerjakan tugas-tugas tertentu di mana anggota-anggotanya terdiri dari orang-orang yang berasal dari departemen berbeda. Di Indonesia, tipe kelompok ini biasa dikenal dengan istilah Satgas (Satuan Tugas). Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang tidak membentuk departemen tersendiri untuk menangani masalah Environment, Health, and Safety (EHS) tetapi lebih memilih melibatkan banyak orang dari departemen berbeda untuk menangani isu tersebut, disebut sebagai task group. Sedangkan yang dimaksud dengan kelompok informal adalah sebuah kelompok yang dibentuk atas inisiatif karyawan, bukan atas gagasan formal organisasi. Alasan dibentuknya kelompok informal karena di antara mereka memiliki perhatian yang sama atau kepentingan yang sama di mana kepentingan tersebut biasanya tidak tertampung didalam struktur formal organisasi. Dua tipe kelompok yang bisa dikategorikan sebagai kelompok informal adalah Kelompok Pertemanan (Friendship Group) dan Kelompok Kepentingan (Interest Group). Individu-individu yang berasal dari departemen berbeda boleh jadi memiliki perhatian yang sama terhadap kehidupan sosial mereka. Orang-orang yang memiliki keyakinan agama yang sama, menganut politik yang sama, atau berasal dari lulusan perguruan tinggi yang sama boleh jadi memiliki perasaan sosial yang sama sehingga tidak jarang di antara mereka membentuk kelompok yang disebut friendship group. Sedangkan kelompok informal yang dibentuk oleh orang-orang dari departemen berbeda
5.8
Perilaku Organisasi ⚫
atau bahkan dari organisasi berbeda, tetapi memiliki kepentingan yang sama misalnya untuk menyelesaikan persoalan polusi udara, untuk memprotes kenaikan BBM atau untuk membahas kenakalan remaja bisa disebut sebagai Kelompok Kepentingan (interest group). Keanggotaan interest group tentunya bersifat sukarela. Meski kelompok informal dibentuk tidak atas dorongan resmi pihak manajemen, tetapi keberadaannya merupakan bagian penting bagi kehidupan formal organisasi. Sebagaimana dijelaskan pada Modul 2 tentang sikap kerja, seseorang bekerja bukan semata-mata demi memperoleh penghasilan, tetapi ada alasan-alasan di luar itu, khususnya untuk memenuhi kebutuhan sosial mereka. Kadang-kadang kebutuhan sosial tersebut hanya bisa dipenuhi jika ia bergabung dengan kelompok informal. Oleh karena itu, terlepas bahwa kelompok informal berada di luar jalur resmi organisasi, pihak manajemen perlu memberi perhatian yang seimbang karena bukan tidak mungkin tujuantujuan organisasi bisa lebih mudah dicapai melalui pintu masuk jalur informal tersebut. C. ALASAN SESEORANG BERGABUNG DENGAN KELOMPOK Ketika seseorang bergabung dengan sebuah kelompok, mereka biasanya mau secara sukarela melepaskan sebagian kebebasan individualnya dengan menerima aturan-aturan dan norma kelompok dan berperilaku sesuai dengan perilaku kelompok yang tidak jarang membatasi dirinya. Sebut saja Anda dengan sukarela menjadi anggota beladiri taekwondo. Sebelum bergabung, Anda mungkin akan disodori beberapa ketentuan yang harus Anda taati dan tidak bisa ditawar-tawar. Misalnya, Anda harus datang latihan secara teratur, mau tampil pada acara pertandingan jika memang dikehendaki, patuh pada guru, dan berperilaku tidak sombong meskipun Anda berada di luar kelompok. Meskipun aturan-aturan semacam ini tidak sama antara satu kelompok dengan kelompok lainnya, tetapi yang pasti bahwa seseorang harus melepaskan sebagian kebebasan individualnya bagi kepentingan kelompok tidak bisa dipertanyakan lagi. Pertanyaannya adalah mengapa seseorang mau bergabung dengan sebuah kelompok? Beberapa literatur menyebutkan beberapa alasan mengapa seseorang mau bergabung dengan kelompok adalah sebagai berikut: 1. Mempermudah mencapai tujuan. Dalam batas-batas tertentu, meskipun seseorang bisa memenuhi kebutuhannya secara mandiri, tetapi pemenuhan kebutuhan tersebut akan lebih efisien dan efektif jika dibantu
⚫ EKMA4158/MODUL 5
2.
3.
4.
5.9
orang lain dalam sebuah kelompok. Atau dengan kata lain, kerja individuindividu dalam kelompok jauh lebih efektif jika dibandingkan dengan kerja individu-individu yang dilakukan secara persorangan. Disamping itu, memang ada pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa dilakukan secara individual, misalnya bermain bola basket, membangun gedung, memadamkan kebakaran. Bahkan kadang-kadang pekerjaan yang membutuhkan kemampuan intelektualitas juga tidak bisa dilakukan sendirian. Sekedar berafiliasi. Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah kelompok karena alasan kesamaan. Misalnya, sama-sama berasal dari Yogya, sama-sama lulusan Universitas Terbuka atau sama-sama dari desa. Sekelompok orang yang berasal dari lingkungan sosial yang sama biasanya merasa ada hal-hal yang bisa dibicarakan bersama sehingga sekedar kehadiran fisik mereka akan memberikan rasa persaudaraan, memperoleh dukungan sosial, dan mereka merasa bisa diterima dalam lingkungan tersebut. Memperoleh dukungan emosional. Ketika seseorang merasa dirinya terancam atau ada situasi yang tidak menentu biasanya orang tersebut akan menyandarkan diri pada orang lain sekedar untuk memperoleh dukungan emosional. Sebagai contoh, sekumpulan perempuan yang pernah diperlakukan sebagai budak nafsu tentara Jepang membentuk kelompok Jugun Ianfu bukan sekedar agar pemerintah Jepang meminta maaf atas perbuatan warganya dan memberikan kompensasi yang layak, tetapi di antara mereka juga bisa saling mencurahkan perasaan atas nasib yang pernah mereka derita. Bahkan tanpa melakukan atau berkata sepatah kata pun, kehadiran orang-orang senasib bisa memberikan dukungan emosional di antara mereka. Memperoleh status sosial. Di Indonesia, olahraga golf masih dianggap sebagai olahraga mahal dan hanya orang-orang elit berduit yang bisa melakukannya. Seseorang yang bisa bergabung dengan kelompok ini, meskipun mungkin bukan orang elit berduit, tentu akan merasa status sosialnya naik sehingga dia juga berharap agar orang lain tahu siapa dirinya. Intinya, tujuan seseorang bergabung dengan kelompok ini adalah untuk menunjukkan identititas dirinya (self-identity) bahwa dirinya tidak seperti kebanyakan orang. Sisi baiknya dengan demikian akan meningkatkan harga diri dan kepercayaan diri seseorang meski hal yang demikian terkadang bersifat semu. Sebagai contoh, seseorang kadang-
5.10
5.
6.
Perilaku Organisasi ⚫
kadang lebih memilih bekerja pada perusahaan besar yang sangat dikenal masyarakat meskipun kedudukan dan gajinya di perusahaan tersebut tidak terlalu baik jika dibandingkan dengan bekerja di perusahaaan lain yang lebih kecil dan kurang populer. Namun, dengan bekerja di perusahaan besar dia ingin mencitrakan bahwa dirinya bukan orang sembarangan yang patut disepelekan. Alasan keamanan. Dalam batas-batas tertentu seseorang bergabung dengan sebuah kelompok karena demi keamanan dirinya atau orang-orang dekatnya dibandingkan dengan tidak bergabung dengan kelompok. Situasi seperti ini sering dijumpai misalnya pada anak-anak sekolah yang terpaksa bergabung dengan geng sekolah. Alasannya, mereka terpaksa bergabung sebab kalau tidak, boleh jadi dia akan terus diganggu, dimintai uang, atau alasan keamanan lainnya. Faktor kedekatan. Tidak jarang seseorang bergabung dengan sebuah kelompok hanya karena faktor kedekatan secara fisik. Jika faktor kedekatan fisik ini berlangsung dalam kurun waktu lama, bukan tidak mungkin seseorang yang pada mulanya tidak mempunyai kedekatan sosial maupun emosional lama kelamaan mereka merasa ada yang sama di antara mereka. Akibatnya, mereka merasa bisa berteman dan berafiliasi. Istilah dalam bahasa Jawa “tresno jalaran kulino” – awal dari cinta karena terus-menerus berdekatan, barangkali sangat cocok untuk menjelaskan bahwa seseorang bergabung dengan kelompok lebih disebabkan kedekatan fisik.
D. PROSES PEMBENTUKAN DAN PERKEMBANGAN KELOMPOK Telah dikatakan bahwa sebagian besar pekerjaan organisasi sesungguhnya dilakukan dalam kegiatan kelompok. Artinya, keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya sangat tergantung pada efektivitas kerja kelompok. Meskipun demikian, harus diakui pula bahwa ada sebagian kelompok yang jauh lebih efektif dibandingkan dengan kelompok yang lain. Douglas McGregor misalnya hampir setengah abad yang lalu telah mengidentifikasikan 11 dimensi fungsi kelompok. Selain itu, dikatakan pula bahwa kesebelas dimensi inilah yang membedakan kelompok yang sangat efektif dan kelompok yang tidak efektif. Seperti tampak pada Tabel 5.1, karakteristik kelompok yang efektif adalah anggota-anggotanya sangat dekat dan bersahabat; berpartisipasi
5.11
⚫ EKMA4158/MODUL 5
secara merata; anggota kelompok memiliki komitmen; mau saling mendengar dan memberi informasi; keputusan berdasar konsensus; konflik diselesaikan secara terbuka; anggota kelompok memperoleh umpan balik; pembagian kerja yang dilakukan dengan shared leadership; dan para anggota peduli dengan kegiatan mereka dan mau ikut memonitor kegiatan tersebut. Tabel 5.1 Karakteristik Efektivitas Kelompok Tidak Efektif Formal dan jaga jarak. 1. Sebagian anggota lebih berpartisipasi daripada yang lain.
2. 3.
Tidak ada komitmen di antara anggota. Tidak ada anggota yang mendengar dan berbagi rasa
4.
5. Jika tidak diabaikan, hasilnya bergejolak. Diputuskan secara otoriter.
6.
Selalu dikritik dan serangan ditujukan kepada pribadi. Perasaan yang sesungguhnya selalu disembunyikan
7.
Pembagian tugas tidak tertata dengan baik.
9.
8.
Atmosfer dan hubungan antaranggota. Jenis hubungan seperti apa yang terjadi di antara anggota kelompok? Partisipasi anggota. Apakah setiap anggota berpartisipasi? Pemahaman dan penerimaan tujuan. Sejauh mana para anggota mau menerima tujuan kelompok dan memiliki komitmen kelompok? Mendengarkan dan berbagi informasi. Apakah setiap anggota mau saling mendengarkan atau mereka takut kelihatan bodoh jika harus memberi saran ide kreatif? Menangani konflik dan ketidaksetujuan. Apakah konflik dan ketidaksetujuan ditoleransi dan digunakan sebagai alat meningkatkan kinerja kelompok atau sekedar diabaikan, dipangkas, atau justru menimbulkan konflik? Pengambilan keputusan. Bagaimana keputusan dibuat. Apakah setiap anggota mempunyai kesempatan memberikan input? Menilai kinerja anggota. Jenis umpan balik seperti apa yang diterima anggota mengenai kinerja mereka? Menyatakan perasaan. Apakah anggota merasa bebas menyampaikan perasaannya secara terbuka bukan terhadap isu-isu kerja? Pembagian kerja. Apakah tugas telah dibagi secara jelas dan bisa diterima?
Efektif Hubungannya sangat dekat dan bersahabat. Partisipasi secara merata. Komitmen secara menyeluruh. Para anggota mau mendengar dan saling berbagi.
Ditangani dan diselesaikan secara baik. Diputuskan dengan konsensus. Terbuka, sering dan umpan balik yang obyektif. Bisa menyatakan secara terbuka dan tidak dihalangi. Spesialisasi pekerjaan secara efektif.
5.12
Perilaku Organisasi ⚫
Tidak Efektif Tidak ada 10. Kepemimpinan. Bagaimana seorang kepemimpinan dan pemimpin dipilih dan apakah fungsi hanya didominasi oleh kepemimpinan dishared? seseorang. Tidak peduli terhadap 11. Atensi terhadap proses. Apakah kegiatan kelompok. kelompok sadar terhadap kegiatan mereka dan apakah prosesnya dapat dimonitor dan ditingkatkan?
Efektif Kepemimpinan dibagi dan sangat efektif. Peduli terhadap kegiatan kelompok dan selalu memonitor.
Hampir pasti, efektivitas kelompok seperti tersebut di atas tidak bisa dicapai seketika, tetapi memerlukan waktu bahkan terkadang perlu waktu panjang sejalan dengan proses perkembangan kelompok tersebut. Untuk menjadi kelompok yang efektif, rintangan-rintangan yang menyertai perkembangan kelompok tentunya harus segera diatasi jika tidak menghendaki terjadi kondisi sebaliknya. Sebagaimana kita ketahui, kelompok seperti halnya organisasi juga mengalami siklus hidup mulai dari lahir, menginjak masa remaja, tumbuh dewasa, mencapai tahap kemapanan, dan tidak jarang mengalami masa penurunan. Secara normatif para akademisi sepakat bahwa setiap kelompok mengalami siklus hidup, hanya saja sejauh ini tidak ada kesepakatan apakah siklus hidupnya melalui urut-urutan tahapan seperti tersebut di atas, seberapa lama setiap tahapan harus dilalui, seberapa banyak jumlah tahapannya, dan apakah sifat tahapannya sama. Meskipun sejauh ini belum ada kesepakatan tentang bagaimana sebuah kelompok terbentuk dan berkembang, namun ada dua model yang sering dijadikan acuan. Kedua model tersebut adalah five-stage model dan punctuated-equilibrium model. Uraian masing-masing model adalah sebagai berikut. The five-stage model. Model perkembangan lima tahap (the five-stage model) pertama kali digagas oleh Bruce W. Tuckman pada tahun 1965. Pada awalnya Tuckman hanya menyatakan bahwa kelompok berkembang melalui empat tahap, yaitu forming, storming, norming, dan performing. Namun belakangan mahasiswa doktoral counseling psychology yang dibimbing Tuckman – M A C Jensen menambahkan satu tahapan lanjutan, yaitu adjourning. Dengan tambahan satu tahapan perkembangan, sampai sekarang model tersebut lebih dikenal sebagai model lima tahap perkembangan kelompok – the five stage model. Kelima tahapan tersebut seperti tampak pada Gambar 5.2, meliputi: tahap pembentukan (forming), tahap pertengkaran (storming), tahap pembentukan norma kesepemahaman (norming), tahap
5.13
⚫ EKMA4158/MODUL 5
melakukan tindakan (performing), dan terakhir tahap pengalihan orientasi (adjourning).
kembali ke independence
Dependence/ interdependence
Interdependence
Isu-isu dalam Level individu
Bagaimana saya bisa mencocokk an diri?
Isu-isu dalam Level individu
Mengapa kita ada disini?
Apa peran saya disini?
Mengapa kita bertengkar soal siapa yang memimpin dan siapa mengerjakan apa?
Apa yang orang lain harapkan pada diri saya?
Bagaimana saya bisa menjalanka n peran saya?
Apakah kita bisa sepakat soal peran masingmasing dan bekerja sebagai tim?
Apa tindakan berikutnya?
Apakah kita bisa mengerjaka n tugas sebagaiman a mestinya?
Sumber: Kreitner and Kinicki, 2004: 414
Gambar 5.2 Model Lima Tahap Perkembangan Kelompok
Apakah kita bisa membantu anggota yang lain untuk melakukan ?
5.14
Perilaku Organisasi ⚫
Tahap 1: Forming. Pada tahap pertama, yaitu tahap pembentukan kelompok, para anggota kelompok biasanya masih mengalami kebingungan dan ketidakpastian tentang bagaimana harus berperilaku dan bertindak. Semuanya serba belum pasti apa tujuan dibentuknya kelompok, bagaimana strukturnya, tugas apa yang akan diemban, dan siapa yang akan memimpin. Setelah sedikit menemukan kejelasan dan mulai berpikir bahwa dirinya adalah anggota sebuah kelompok maka proses pembentukan kelompok selesai. Tahap 2: Storming. Meskipun kelompok sudah terbentuk namun bukan berarti semuanya bisa berjalan lancar karena segera setelah kelompok terbentuk seringkali justru muncul konflik internal bahkan pada dataran yang relatif tinggi. Itulah sebabnya, pada tahap ini disebut storming – tahap perselisihan. Salah satu bentuk perselisihan misalnya, para anggota seringkali menolak dipimpin seseorang dengan alasan kurang kapabel. Oleh karena itu, tidak jarang terjadi perselisihan antara yang mendukung dan menolak kepemimpinan seseorang. Jika perselisihan demi perselisihan ini tidak teratasi bukan tidak mungkin kelompok yang sudah terbentuk akan bubar. Sebaliknya, jika konflik bisa diatasi maka berakhirnya tahap perselisihan ini Tahap 3: Norming. Pada tahap ini bisa dikatakan tidak ada lagi perselisihan. Kalaulah masih ada sifatnya minor dan manageable. Suasana yang muncul pada tahap ini adalah kebersamaan. Tingkat kohesivitas di antara anggota jauh lebih baik; hubungan antaranggota juga semakin dekat sehingga di antara mereka bisa berbagi pengalaman dan perasaan. Para anggota juga mau mengidentifikasikan dirinya kepada kelompok sehingga masing-masing anggota merasa memiliki tanggung jawab yang sama terhadap kehidupan kelompok. Bisa dikatakan bahwa pada tahap ini tidak ada lagi kata “saya” melainkan berganti menjadi “kita” sebagai petunjuk bahwa para anggota sudah bisa menerima eksistensi kelompok beserta apa yang akan dicapai dan cara mencapainya. Tahap 4: Performing. Pada tahap ini bisa dikatakan semua persoalan-persoalan yang berkaitan dengan eksistensi kelompok sudah berakhir dan inilah saatnya untuk bekerja, mengerjakan tugas-tugas yang menjadi tujuan didirikannya kelompok. Iklim kerja sudah kondusif ditandai dengan sistem komunikasi terbuka, saling bekerja sama antara anggota dan perilaku membantu sangat menonjol. Demikian juga konflik ditangani secara konstruktif dan efisien tidak sampai menimbulkan konflik turunan. Kohesivitas dan komitmen para anggota mencapai titik tertinggi sehingga kerja kelompok benar-benar nyata daripada kumpulan individu yang bekerja perorangan.
5.15
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Tahap 5: Adjourning. Setelah semua tugas telah diselesaikan dengan baik dan tujuan didirikannya kelompok sudah tercapai, biasanya tahap berikutnya adalah alih orientasi. Setelah bekerja keras dan mencapai tujuan serta semuanya berakhir, para anggota kelompok seringkali merasa ada sesuatu yang hilang seolah-olah tidak ada lagi yang bisa diperbuat. Nah, pada saat inilah kelompok melakukan selebrasi untuk mengakhiri semua pekerjaan yang menjadi tanggung jawab bersama dan memulai sesuatu yang baru dengan segala aturan-aturan dan perilaku yang baru. Pada tahap ini dengan demikian masing-masing anggota kembali ke siklus awal, yakni tahap independen. The Punctuated-equilibrium Model. Meskipun model perkembangan kelompok yang dibangun oleh Tuckman dan kemudian diperbaiki Jensen sampai saat ini banyak menjadi rujukan, namun tidak semua akademisi sependapat dengan model tersebut. Salah satunya adalah Connie J.G. Gersick9. Gersick mengembangkan model tersendiri yang disebut “Punctuatedequilibrium Model”. Model ini tidak mengakui bahwa perkembangan kelompok terjadi secara sequential (berurutan) seperti dikatakan Tuckman and Jensen melainkan berkembang melalui pola keseimbangan yang tersela (punctuated equilibrium) (lihat Gambar 5.3). Pola ini menjelaskan bahwa terbentuknya sebuah kelompok bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh waktu. Periode waktu tersebut kemudian dibagi menjadi dua, yaitu fase 1 (tidak menggunakan istilah tahap untuk menunjukkan periode waktu) dan fase 2. Diantara kedua fase tersebut ada waktu sela (oleh karenanya disebut punctuated – disela-sela) yang merupakan masa transisi. Tinggi
Masa transisi
Kinerja
Penyelesaian akhir
Pertemuan pertama Fase 1
Rendah
Waktu A
(A+B)/2
Gambar 5.3 Punctuated Equilibrium Model
B
5.16
Perilaku Organisasi ⚫
Pada fase 1, yaitu bagian pertama dari masa tugas, para anggota kelompok mulai mendefinisikan tugas-tugas yang akan dikerjakan, dilanjutkan dengan menetapkan misi kelompok yang hampir tidak berubah sampai dengan fase kedua siklus hidup kelompok tersebut. Bisa dikatakan pada fase ini terjadi kesimbangan awal yang kesemuanya berjalan agak lamban. Keseimbangan inilah yang justru menjadikan kelompok tetap bisa eksis. Sampai pada saat tertentu dalam perjalanan waktu (pada titik tengah perjalanan) anggotaanggota kelompok mulai menyadari ada sesuatu yang terjadi yang tidak pernah dipikirkan sebelumnya. Sederhananya, saat itu terjadi krisis yang memaksa cara mereka menyelesaikan tugas harus berubah jika menghendaki tugastugasnya bisa selesai sesuai schedul. Krisis inilah yang disebut masa transisi (punctuated). Krisis bisa terjadi hanya beberapa saat – dalam hitungan jam atau hari misalnya, tetapi juga bisa lebih lama dari itu. Memasuki fase kedua, yakni saat di mana anggota-anggota kelompok meninggalkan cara berpikir lama dan mengadopsi perspektif baru untuk membentuk keseimbangan baru. Pada fase 2 cara kerja mereka sudah berbeda dengan cara kerja pada fase 1 di mana pada fase kedua mereka dihadapkan pada aktivitas-aktivitas menggunung yang segera harus diselesaikan. E. HUBUNGAN ANTARA PERILAKU KELOMPOK DENGAN KINERJA DAN KEPUASAN KERJA Sebagaimana kita ketahui, kelompok merupakan subsistem dari sistem yang lebih besar. Sederhananya, kelompok merupakan bagian integral dari sebuah organisasi sehingga dalam batas-batas tertentu perilaku dan kinerja kelompok tidak hanya ditentukan oleh kelompoknya itu sendiri melainkan dipengaruhi juga oleh faktor-faktor lain yang melingkupi kelompok tersebut. Sebagai contoh, keberadaan sebuah kelompok dan bagaimana kinerja kelompok tersebut tentunya tidak bisa lepas dari strategi organisasi dan faktorfaktor lain yang berada di luar kelompok, tetapi pengaruhnya cukup signifikan terhadap kelompok, seperti aturan-aturan organisasi, budaya organisasi, dan struktur organisasi. Dengan demikian, secara umum bisa dikatakan bahwa kinerja kelompok ditentukan oleh faktor eksternal dan faktor internal. Untuk memperoleh gambaran secara lengkap tentang faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerjanya, kita dapat merujuk pada model perilaku kelompok yang dibangun oleh Robbins sebagai berikut:
5.17
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Sumber daya anggota kelompok Faktor Eksternal
Tugas kelompok
Proses kelompok
Struktur kelompok
Kinerja dan kepuasan
kerja
Gambar 5.4 Model Perilaku Kelompok
Tampak pada gambar bahwa kinerja dan kepuasan kerja kelompok dipengaruhi oleh berbagai macam faktor. Pertama, faktor eksternal, yaitu semua faktor yang berasal dari luar kelompok, khususnya yang bersumber pada organisasi, namun memberi pengaruh kuat terhadap kehidupan kelompok. Termasuk dalam faktor eksternal adalah strategi organisasi; struktur organisasi; aturan formal organisasi; sumber daya organisasi; sistem rekrutmen karyawan; evaluasi kinerja, dan sistem imbalan; budaya organisasi dan lingkungan tempat kerja. Bagi sebuah kelompok, pengaruh faktor eksternal merupakan konsekuensi logis yang tidak bisa dihindarkan karena kelompok itu sendiri merupakan bagian integral dari organisasi. Faktor ekternal akan memberi dua kemungkinan pengaruh, yaitu memberi peluang bagi kelompok untuk berkinerja lebih baik atau sebaliknya membatasi kelompok. Sebagai contoh, budaya organisasi sering dianggap sebagai tali pengingat antarkaryawan dalam organisasi tanpa melihat kedudukan karyawan, atau dari bagian mana mereka berasal. Wujud nyata dari budaya organisasi adalah nilai-nilai organisasi yang menjadi pedoman untuk bertindak dan berperilaku. Meskipun demikian, tidak jarang sebuah kelompok memiliki budaya kerja tersendiri yang tidak sama, kalau tidak dikatakan bertolak belakang dengan budaya organisasinya. Jika terjadi hal demikian maka bisa dipastikan bahwa budaya organisasi menjadi faktor pengganggu bagi kinerja kelompok. Selain faktor eksternal, kinerja dan kepuasan kerja kelompok dipengaruhi juga oleh faktor internal, yaitu semua faktor yang bersumber dari dalam kelompok. Faktor-faktor tersebut adalah sumber daya kelompok; struktur
5.18
Perilaku Organisasi ⚫
kelompok, proses aktivitas yang berjalan didalam kelompok, dan tugas yang diemban kelompok. Bagian berikut akan menguraikan lebih detail faktorfaktor internal yang mempengaruhi perilaku kelompok dan kinerja serta kepuasan kerjanya. F. SUMBER DAYA KELOMPOK (GROUP RESOURCES) Sebuah kelompok tidak akan bisa berfungsi dengan baik jika tidak memiliki sumber daya yang memadai. Pernyataan ini adalah sebuah postulat yang tidak bisa dipungkiri kebenarannya. Artinya, untuk melihat kinerja kelompok harus terlebih dahulu dievaluasi sumber dayanya, apakah sebuah kelompok memiliki sumber daya yang cukup atau tidak. Kecukupan yang dimaksud bukan hanya dilihat dari sisi jumlah, tetapi juga kualitasnya. Diantara sumber daya kelompok yang paling menonjol dan pengaruhnya terhadap kinerja kelompok cukup kuat adalah sumber daya manusia mengingat dalam kehidupan kelompok manusia memegang peranan yang sangat penting. Dengan demikian, sumber daya manusia merupakan penentu kinerja kelompok. Berkaitan dengan hal ini harus disadari bahwa manusia secara individual memiliki karakteristik atau kekhasan yang tidak mudah berubah meskipun orang bersangkutan telah bergabung dengan sebuah kelompok dalam kurun waktu yang cukup lama. Oleh karena itu, harus dipahami pula bahwa ada beberapa karakteristik individu yang sejalan dengan atau cocok dengan perilaku kelompok sehingga pengaruhnya terhadap kinerja kelompok sangat positif dan sebaliknya ada beberapa karakteristik yang tidak. Dari berbagai literatur diketahui bahwa dua karakteristik penting yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah kepribadian dan kemampuan diri seseorang. Kepribadian. Seperti telah diuraikan pada modul sebelumnya, ada beberapa karakteristik atau sifat manusia yang cocok untuk bekerja secara individual dan beberapa sifat lainnya lebih cocok bekerja secara kelompok. Seseorang yang dianggap cocok untuk bekerja secara kelompok adalah orang yang mudah bergaul (sociable), memiliki kepercayaan diri (self-reliance), dan independen. Jika orang-orang seperti ini bekerja secara kelompok maka hubungan antarpersonal dengan anggota kelompok lain diyakini sangat baik sehingga diyakini pula bahwa dampaknya terhadap produktivitas, semangat, dan kohesivitas kelompok juga yang sangat tinggi. Meskipun demikian, harus dipahami bahwa tidak ada satu dimensi kepribadian pun yang secara individual
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.19
bisa menjadi prediktor perilaku kelompok. Artinya, seseorang yang memiliki kepercayaan diri tinggi tidak akan menjadi penentu efektivitas perilaku kelompok jika ia tidak independen dan mudah bergaul. Berdasarkan penjelasan ini maka bisa disimpulkan bahwa beberapa karakteristik kepribadian anggotaanggota kelompok menjadi penentu perilaku kelompok. Kemampuan diri. Disamping kepribadian, perilaku kelompok juga ditentukan oleh kemampuan diri masing-masing anggota kelompok, khususnya kemampuan yang relevan dengan tugas-tugas kelompok dan kemampuan intelektualitasnya. Namun, harus disadari bahwa kinerja kelompok merupakan akumulasi perilaku kelompok yang tidak ditentukan semata-mata oleh kumpulan individu yang mempunyai kemampuan namun tidak bisa bekerja sama. Hanya saja kemampuan individu para anggotanya merupakan parameter yang paling tidak menunjukkan bahwa anggota kelompok tahu dan bisa melakukan kerja kelompok secara efektif. Beberapa fakta menunjukkan bahwa: 1. Anggota-anggota kelompok yang memiliki kemampuan diri dan kemampuan diri tersebut sangat penting untuk mengerjakan tugas-tugas kelompok, cenderung lebih banyak terlibat dalam aktivitas kelompok, berpotensi untuk menjadi pemimpin kelompok dan akan merasa lebih puas jika kemampuannya dimanfaatkan untuk kerja kelompok. 2. Fakta kedua menunjukkan bahwa kemampuan intelektual dan kemampuan yang relevan dengan pekerjaan memiliki hubungan dengan kinerja kelompok secara keseluruhan meski hubungan tersebut tidak terlalu kuat karena kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. G. STRUKTUR KELOMPOK Pada saat sebuah kelompok relatif masih kecil dengan jumlah anggota yang tidak terlalu banyak – beranggotakan hanya dua atau tiga orang dan aktivitas-aktivitasnya juga masih terbatas, kedudukan masing-masing anggota kelompok boleh jadi masih sepadan, belum ada pemimpin kelompok walaupun tanda-tanda munculnya pemimpin sudah ada. Dalam situasi seperti ini masingmasing anggota mengerjakan apa yang memang bisa mereka kerjakan tanpa harus menunggu perintah anggota kelompok lainnya. Sederhananya, pada saat kelompok masih kecil, pola hubungan antaranggota kelompok biasanya tidak diatur secara baku karena aturan baku memang belum mendesak untuk
5.20
Perilaku Organisasi ⚫
diterapkan. Namun, sejalan dengan perkembangan dan pertumbuhan kelompok, kondisi seperti ini justru dikhawatirkan akan menghambat pencapaian kinerja kelompok. Oleh karena itu, pada saat kelompok sudah berkembang semakin besar, kehidupan kelompok perlu ditata lebih terstruktur, memiliki pola hubungan antaranggota kelompok yang lebih jelas, memiliki norma-norma aturan yang harus ditaati bersama, dan bahkan cenderung lebih formal. Alhasil, semakin besar sebuah kelompok semakin dibutuhkan tata kelola yang lebih formal. Secara umum, faktor-faktor yang menentukan struktur kehidupan kelompok adalah 1. peran masing-masing anggota kelompok (group roles), 2. norma kelompok (group norms), dan 3. status keanggotaan kelompok. Disamping itu, faktor lingkungan, seperti besaran kelompok, kedekatan antaranggota (social density), dan sifat pekerjaan kelompok juga menjadi faktor penentu struktur kelompok. H. GROUP ROLES Yang dimaksud dengan peran (role) adalah satu set pola perilaku yang harus disandang oleh seseorang (expected behavior) karena kedudukannya dalam lingkup unit sosial atau karena tuntutan pekerjaan. Peran ini biasanya dikomunikasikan kepada seseorang melalui proses yang disebut role episode, yaitu proses interaksi antara pemberi peran (role sender) dengan seorang penerima peran. Proses ini dapat dilihat pada Gambar 5.5 berikut ini.
Role Ambiguity Gambar 5.5 Role Episode
Role Conflict
5.21
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Gambar di atas menjelaskan bahwa seorang pemberi peran (role sender) berusaha mengubah perilaku orang lain (focal person) dengan memberi peran kepadanya. Peran seorang karyawan dalam sebuah organisasi (role incumbent) biasanya secara jelas ditunjukkan dalam bentuk titel jabatan yang disandangnya dan dielaborasi lebih detail dalam bentuk deskripsi jabatan. Dalam bahasa perilaku organisasi, titel dan deskripsi jabatan merupakan peran yang diharapkan dilakukan oleh seseorang (role expectation). Seseorang dengan jabatan direktur pemasaran misalnya harus memiliki perilaku yang sesuai dengan jabatan tersebut dan semua perilaku yang diharapkan tersebut biasanya sudah ditentukan sebelumnya sehingga ketika seseorang diangkat menjadi direktur pemasaran cara berperilakunya harus menyesuaikan dengan jabatan barunya. Contoh ini menunjukkan bahwa dalam sebuah kelompok ada kecenderungan setiap anggota kelompok dituntut untuk memainkan peran yang berbeda. Secara umum, ada tiga peran yang biasanya dibebankan kepada seorang anggota kelompok, yaitu work roles, maintenance roles atau blocking roles (lihat Tabel 5.2). Work roles atau sering disebut task-oriented roles adalah peran yang dimainkan seorang anggota kelompok yang serta merta bertujuan membantu kelompok mencapai tujuannya. Sedangkan maintenance roles atau relation-oriented roles adalah peran seorang anggota kelompok yang ditujukan untuk menjaga dan menyemangati anggota kelompok lain agar semua anggota merasa nyaman dalam bekerja. Terakhir, blocking role atau self-oriented role adalah anggota kelompok yang lebih mementingkan dirinya dan bahkan tidak jarang orientasi diri tersebut dilakukan dengan mengorbankan anggota kelompok lain semata-mata agar dirinya mencapai suatu tujuan tertentu. Tabel 5.2 Peran Anggota Kelompok dalam Kegiatan Kelompok Work Roles 1. Initiator: mengusulkan tugas atau tindakan; mendefinisikan persoalan kelompok; menyarankan prosedur.
Maintenance Role
Blocking Roles
1. Harmonizer: berusaha merekonsiliasi ketidaksepakatan; mengurangi ketegangan; mendorong anggota kelompok menyampaikan perbedaan.
1. Agressor: menggembosi status orang lain; menyerang kelompok lain atau nilai-nilainya; bergurau yang menyakitkan.
5.22
Perilaku Organisasi ⚫
Work Roles
Maintenance Role
Blocking Roles
2. Informer: menyajikan fakta, mengekspresikan perasaan; memberikan pendapat.
2. Gatekeeper: membantu saluran komunikasi tetap terbuka; memfasilitasi partisipasi pihak lain; menyarankan prosedur yang memungkinan bisa saling berbagi.
3. Clarifier: menginterpretasi ide-ide atau saran; mendefinisikan istilah; mengklarifikasi isu di hadapan kelompok.
3. Consensus tester: menanyakan apakah kelompok sudah dekat dengan keputusan; mencoba memaparkan hasil untuk menguji apakah bisa dibuat simpulan.
4. Summarizer: menyamakan ide-ide yang terkait; memulai saran; menawarkan keputusan atau simpulan untuk dipertimbangkan kelompok.
4. Encourager: sangat bersahabat, hangat dan resposif pada orang lain; menunjukkan ekspresi wajah pertanda menerima kontribusi orang lain.
5. Reality tester: membuat analisis kritis terhadap ide; menguji sebuah ide dengan membandingkannya dengan data untuk mengetahui apakah ide tersebut bisa berjalan.
5. Compromizer: jika idenya mendatangkan konflik maka ditawarkan kompromi untuk menjaga status; mengakui kesalahan; memodifikasi kepentingan sebuah kelompok.
2. Blocker: Tidak setuju tanpa alasan; menghalangi dengan keras keinginan kelompok lain mengajukan alasan personal; menggunakan agenda tersebunyi untuk merintangi kelompok lain. 3. Dominator: menggunakan otoritasnya untuk memanipulasi kelompok atau anggotanya; menginterupsi kontribusi orang lain; mengendalikan perilaku kelompok lain. 4. Comedian: menunjukkan mimik lucu pertanda tidak ikutan; mengabaikan kelompok meskipun secara fisik masih berada disitu; mencari pengakuan yang tidak terkait dengan tugas kelompok. 5. Avoidance behavior: menuju kepentingan khusus yang tidak terkait dengan tugas; keluar dari subyek untuk menghindari komitmen; mencegah kelompok untuk menghadapi kontroversi.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.23
Jika kelompok formal seperti dicontohkan di atas bisa lebih tegas dalam menetapkan peran yang harus dimainkan seorang anggota kelompok, tidak demikian bagi kelompok informal. Bagi sebuah kelompok yang bersifat informal, apalagi jika skalanya masih relatif kecil, satu set perilaku yang seharusnya diperankan seseorang biasanya tidak ditetapkan secara tegas. Ketidaktegasan ini disebabkan seorang anggota kelompok terkadang harus melakukan pekerjaan yang berbeda-beda dalam kisaran waktu yang sangat pendek. Padahal di sisi lain, seperti disebutkan di atas, setiap pekerjaan memerlukan peran dan perilaku yang spesifik. Akibatnya, tidak jarang seseorang harus berperilaku dan memainkan peran secara berbeda karena tugas yang diembannya juga berbeda-beda. Jika situasi demikian terus berlanjut bukan tidak mungkin muncul persoalan baru, yakni anggota kelompok merasa bingung terhadap tugas dan tanggung jawabnya. Lebih-lebih jika mereka tidak mendapat arahan dari pimpinan kelompok atau belum sempat mempelajari situasi lingkungan internal kelompok. Situasi semacam ini disebut sebagai role ambiguity. Akibat lanjutan dari persoalan di atas adalah timbulnya konflik peran (role conflict) terutama jika satu peran dengan peran lainnya saling berlawanan. Hal ini bisa diartikan bahwa setiap pekerjaan menuntut sikap dan perilaku spesifik yang konsisten dengan peran seseorang yang mengemban pekerjaan tersebut. Konsistensi antara sikap dan perilaku dengan peran seseorang disebut role identity. Sebagai contoh, ketika seseorang dipromosikan menjadi manajer level atas, maka dirinya harus mengubah sikap dan perilakunya dari semula menekankan pentingnya technical skill ke conceptual skill karena pekerjaan seorang manajer level atas memang menuntut demikian. I.
NORMA KELOMPOK (GROUP NORMS)
Untuk memperoleh gambaran tentang apa yang dimaksud dengan norma kelompok, para mahasiswa terlebih dahulu saya ajak untuk membandingkan dua pertunjukan musik, yaitu musik dangdut dengan konser musik klasik. Jika nonton musik dangdut, secara tidak langsung Anda diajak untuk berpartisipasi misalnya dengan ikut berjoget sambil menirukan bait-bait lagu yang sedang dilantunkan Sang Penyanyi sehingga suasanya hiruk pikuk. Hal yang sangat bertolak belakang bisa ditemui jika Anda nonton konser musik klasik. Selama konser berlangsung, susana begitu hening karena semua hadirin yang duduk teratur seolah-olah sedang mendengarkan sambil mencermati musik yang
5.24
Perilaku Organisasi ⚫
sedang dimainkan. Tepuk tangan baru terdengar setelah satu lagu berakhir. Jadi, pada saat Anda nonton musik klasik, jangankan berjoget, berbicara atau berisik sekali pun Anda tidak diperkenankan selama musik sedang dimainkan. Anda dianggap orang yang tidak mengerti musik dan yang lebih parah lagi Anda dianggap “kampungan” jika melakukan tindakan-tindakan tersebut. Dua contoh pertunjukan musik ini memberi gambaran bahwa setiap kelompok (dalam hal ini kelompok musik dangdut dan musik klasik) memiliki ketentuan-ketentuan standar yang menjadi pedoman berperilaku dan harus dipatuhi oleh siapa pun yang terlibat dalam kelompok tersebut. Pedoman berperilaku inilah–kadang-kadang tidak dinyatakan secara tertulis, yang disebut norma kelompok (group norm). Berdasarkan penjelasan di atas, bisa dikatakan bahwa setiap kelompok hampir pasti memiliki norma perilaku yang menjadi pedoman berperilaku bagi setiap anggota kelompoknya. Artinya, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa, dalam batas-batas tertentu, perilaku seseorang dipengaruhi oleh norma perilaku sebuah kelompok. Padahal sudah menjadi rahasia umum jika seseorang pada waktu bersamaan tidak hanya menjadi anggota sebuah kelompok melainkan menjadi anggota beberapa kelompok yang berbeda. Hal ini bisa diartikan pula bahwa seseorang harus bisa menyesuaikan perilakunya ketika mereka bergabung kelompok berbeda karena, sekali lagi, masingmasing kelompok memiliki norma perilaku tersendiri yang harus dipatuhi. Beberapa norma perilaku yang secara umum bisa diterima oleh masyarakat luas adalah: 1. Norma bertindak dalam lingkup sosial, sering juga disebut social conduct norm. Norma ini sengaja didesain untuk menciptakan atmosfir hubungan sosial yang menyenangkan. Sebagai contoh, bila sedang berjalan dan berpapasan dengan seorang teman normanya adalah menunjukkan wajah bersahabat sambil mengumbar senyum; bila memperkenalkan diri normanya adalah berjabat tangan sambil mengatakan “Senang berkenalan dengan Anda”; bila ditanya orang “Apa Kabar” norma untuk menjawabnya adalah “Baik” tanpa harus menjelaskan secara detail persoalan kesehatan Anda; “Konsumen selalu benar” adalah norma sosial sebagai upaya mengurangi konflik dalam hubungan sosial dengan masyarakat. 2. Dress codes. Salah satu upaya untuk menunjukkan jati diri sebuah kelompok bisa dilakukan dengan menerapkan aturan berpakaian (dress codes) yang harus dipatuhi oleh semua anggota kelompok. Beberapa
⚫ EKMA4158/MODUL 5
3.
4.
5.
5.25
organisasi, seperti militer, polisi, rumah sakit, restoran atau hotel bahkan sering menentukan aturan yang cukup ketat dalam cara berpakaian. Bagi sebuah kelompok, dengan demikian, pakaian bukan sekedar penutup tubuh melainkan sebuah artefak yang diharapkan bisa memberikan citra positif bagi kelompoknya. Norma Kinerja. Isu penting yang biasanya muncul dalam kehidupan kelompok adalah seberapa cepat anggota kelompok bisa melakukan pekerjaan dan seberapa banyak mereka bisa menghasilkan produk. Berkaitan dengan persoalan inilah biasanya norma kinerja disusun untuk memberi pedoman berperilaku bagi para anggotanya. Namun, harus disadari bahwa norma seperti ini sering membuat anggota kelompok merasa frustasi jika tidak sejalan dengan kepentingan mereka. Peraturan pemberian imbalan atau reward allocation norm. Sebuah kelompok biasanya membuat aturan atau norma untuk menentukan cara pemberian imbalan bagi anggota kelompoknya. Tiga cara yang banyak digunakan adalah (1) Norm of equality. Norma ini menekankan pentingnya perlakuan yang sama terhadap setiap anggota kelompok. Oleh karenanya imbalan yang diterima kelompok harus didistribusikan secara merata kepada semua anggota tanpa melihat kontribusi dan kedudukan mereka, (2) Norm of equity. Distribusi imbalan menurut norma ini ditentukan berdasarkan kontribusi masing-masing anggota. Mereka yang memberi kontribusi terbesar harus mendapat imbalan yang lebih besar ketimbang mereka yang kontribusinya kecil, (3) Norm of social responsibility. Berbeda dengan norma pertama dan kedua, norma ketiga menekankan pentingnya tanggung jawab sosial dalam pemberian imbalan. Para anggota kelompok yang paling membutuhkan seharusnya memperoleh imbalan yang lebih besar ketimbang mereka yang tidak membutuhkan. Norma imbal balik atau norm of reciprocity. Sederhananya norma ini menegaskan bahwa jika orang lain berusaha membantu Anda maka sebaliknya Anda harus merasa memiliki kewajiban untuk membantunya pada waktu yang lain jika yang bersangkutan membutuhkan bantuan. Bagi masyarakat Indonesia, norma ini identik dengan prinsip balas budi, yakni kita tidak boleh melupakan orang yang telah membesarkan kita. Meski norma imbal balik ini kadang-kadang bersifat subjektif dalam memberikan layanan kepada orang lain, tetapi intinya norma ini bertujuan untuk menjaga harmoni dalam hubungan sosial masyarakat.
5.26
Perilaku Organisasi ⚫
Berbagai macam norma perilaku yang disebutkan di atas, jika dicermati, tujuan intinya adalah agar para anggota kelompok berperilaku sebagaimana mestinya dalam rangka menjaga eksistensi kelompok. Namun, jika esensi tersebut dijabarkan lebih detail, paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah kelompok membuat norma perilaku dan mengharuskan setiap orang mematuhi norma tersebut. Keempat alasan tersebut adalah (1) untuk memfasilitasi keberlangsungan hidup kelompok, (2) untuk menyederhanakan tuntutan terhadap perilaku dan agar perilaku anggota kelompok mudah diprediksi, (3) untuk membantu anggota kelompok menghindari situasi-situasi yang memalukan dan (4) untuk menunjukkan nilai-nilai inti kelompok dan menunjukkan identitas dirinya yang berbeda dengan kelompok lain. J.
PELANGGARAN DAN KEPATUHAN TERHADAP NORMA
Pada umumnya, norma yang menjadi standar perilaku bagi sebuah kelompok adalah produk bersama yang dibuat oleh anggota kelompok. Atau paling tidak sebagian besar anggota kelompok terlibat dalam proses penyusunan norma. Meskipun demikian, tidak ada jaminan jika norma kelompok tersebut bisa memuaskan semua kebutuhan dan keinginan anggota kelompok. Oleh karena itu, tidak jarang terjadi perbedaan tingkat penerimaan terhadap norma perilaku tersebut di kalangan para anggota kelompok. Ada norma perilaku yang sepenuhnya bisa diterima dan dipatuhi oleh sebagian besar anggota kelompok, tetapi bukan tidak mungkin ada norma kelompok yang tingkat penerimaannya di kalangan anggota kelompok relatif rendah. Tingkat kepatuhan seorang anggota kelompok terhadap norma perilaku sangat tergantung pada motivasi mereka untuk patuh. Tingkat kepatuhan tersebut mulai dari yang paling rendah – sekedar patuh (compliance), agak tinggi – mengidentifikasikan diri dengan kelompok sampai pada yang paling tinggi – internasisasi norma ke dalam karakter individu. Compliance. Sekedar patuh bisa dikategorikan sebagai tingkat kepatuhan yang paling rendah. Tekanan yang bertubi-tubi dari rekan kerja atau takut jika dirinya dilecehkan atau dikritik bisa menyebabkan seseorang patuh terhadap norma perilaku. Namun, sekedar patuh biasanya bertujuan hanya sekedar ingin memperoleh imbalan atau menghindari hukuman. Oleh karena itu, kepatuhan seperti ini biasanya tidak langgeng dan hanya untuk hal-hal tertentu. Sebagai contoh, jika denda keterlambatan mengembalikan buku perpustakaan sangat
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.27
tinggi, boleh jadi mahasiswa akan segera mengembalikan buku yang dipinjamnya tepat waktu sekedar menghindari denda yang tidak diharapkan. Identifikasi diri. Tingkat kepatuhan kedua disebut identifikasi diri. Yang dimaksudkan dengan mengidentifikasikan diri adalah proses berperilaku seperti yang dilakukan oleh sebagian besar orang lain dan mengadopsi karakteristik dan atribut personal mereka. Sederhananya, identifikasi diri adalah sebuah upaya agar dirinya sama dengan lainnya dalam kelompok dengan tujuan agar dirinya bisa diterima oleh anggota kelompok lain dan/atau diterima oleh orang-orang yang dihormati. Disamping itu, dengan identifikasi diri seseorang juga berharap bahwa orang lain menganggap dirinya sama baiknya dengan mereka dan mereka mau menerima sikap dan tindakan dirinya. Jika sebagian besar anggota kelompok bekerja secara mandiri maka dirinya juga melakukan hal yang sama agar terlihat sama dengan mereka. Internalisasi. Tingkat tertinggi dalam kepatuhan adalah bukan sekedar patuh atau mau mengidentifikasikan dirinya dengan anggota kelompok lain, tetapi lebih dari itu, yakni mau menginternalisasi norma perilaku kedalam karakteristik masing-masing individu. Pada tingkatan ini, kepatuhan ditandai dengan kesediaan seorang anggota kelompok untuk menerima keyakinan, nilai-nilai, dan sikap yang terkandung dalam norma perilaku kelompok. Bahkan mereka juga menganggap bahwa norma kelompok merupakan pranata yang kebenarannya tidak diragukan. Pada dataran ini, alasan seseorang mengembalikan buku perpustakaan tepat waktu bukan karena takut didenda atau sekedar meniru orang lain, tetapi itulah hal yang benar yang seharusnya dilakukan setiap orang. Bagi mereka yang tidak mau menerima norma perilaku atau menerimanya hanya setengah hati atau “terpaksa menerima”, boleh jadi mereka beranggapan bahwa norma kelompok tersebut membatasi gerak langkah dirinya atau membatasi kreativitas dan otonomi dirinya. Pendek kata, norma perilaku dianggap tidak cocok dengan keyakinan dirinya. Akibatnya, di sana sini sering terjadi pelanggaran norma. Jika pelanggaran ini dibiarkan dan terus berlanjut maka dampak yang paling nyata adalah tergerogotinya norma tersebut dan bahkan mengancam eksistensi kelompok. Oleh karena itu, berbagai bentuk sanksi perlu diberikan kepada para pelanggar mulai dari sanksi yang paling ringan, misalnya diabaikan keberadaannya dan dianggap bukan bagian dari “kita” sampai sanksi paling berat dikeluarkan dari keanggotaan kelompok. Selain memberikan sanksi bagi pelanggar, tindakan yang bersifat preventif untuk menjaga keberlangsungan norma dan eksistensi kelompok
5.28
Perilaku Organisasi ⚫
adalah memberi tekanan-tekanan agar anggota kelompok patuh (conform) terhadap norma yang berlaku. Tidak mungkin sebuah norma bisa secara efektif menjaga eksistensi kelompok dan membantu kelompok mencapai tujuantujuannya jika para anggotanya tidak menghormati dan mematuhi keberadaannya. Meskipun demikian, bukan berarti pula bahwa sebuah norma harus dipertahankan selamanya. Bisa saja sebuah norma diubah jika norma tersebut tidak lagi efektif dan lingkungan memang menghendaki perubahan. Hanya saja perlu disadari pula bahwa sekali norma eksis maka perubahannya membutuhkan waktu yang cukup lama. Demikian juga karena yang membuat norma adalah kelompok maka hanya kelompok lah yang bisa melakukan perubahan bukan pimpinan kelompok. Kalau memang pimpinan kelompok terlibat dalam perubahan – dan memang bisanya demikian, fungsinya hanya mengkomunikasikan dan mempersuasi standar perilaku baru yang dibutuhkan kelompok. Jika untuk sementara, kita mengabaikan perubahan norma dan kembali berupaya mempertahankan norma yang sudah ada, ada dua cara yang bisa dilakukan kelompok untuk memberi tekanan kepada anggota kelompok agar mereka mau mematuhi norma kelompok. Kedua cara tersebut adalah sebagai berikut: 1. Memberikan imbalan. Sebuah kelompok sesungguhnya memiliki kapasitas untuk mempengaruhi anggota kelompoknya sebab kelompok tersebut mampu menciptakan berbagai bentuk imbalan baik berupa penghargaaan maupun hukuman. Tentunya dampak dari pemberian imbalan tersebut bagi perilaku anggota bisa positif, tetapi juga bisa negatif. Seorang atasan misalnya secara formal bisa memberi berbagai macam iming-iming agar bawahan mau mematuhi norma perilaku, seperti: promosi jabatan, meningkatkan standar gaji, memberi tugas baru atau memberi penilaian kinerja. Sedangkan secara informal pemberian imbalan bisa dilakukan dengan cara misalnya pengakuan terhadap keberhasilan seseorang (recognition), memberi pujian atau pengakuan secara sosial bahwa seseorang merupakan bagian dari “kita”. Sedangkan bentuk hukuman secara informal bagi penyimpangan perilaku, misalnya: memberi kritik, mencemooh, mengejek atau melecehkan. 2. Memberi atau menahan informasi (information dependence). Cara kedua untuk menekan anggota kelompok agar mau mematuhi norma adalah membuat mereka memiliki ketergantungan informasi. Pada era yang cepat berubah seperti sekarang ini hal-hal baru selalu muncul bergantian dalam
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.29
waktu yang relatif pendek yang berakibat kita sering terlambat memperoleh informasi tentang hal-hal baru tersebut. Artinya, kebutuhan seseorang terhadap informasi begitu tinggi. Hanya saja untuk memperoleh informasi tersebut seseorang terpaksa harus bergantung pada orang lain, dalam hal ini anggota kelompok lainnya. Jadi, dengan membuat seseorang bergantung terhadap informasi sehingga cara berpikir atau cara bertindak dan perilakunya sama seperti anggota kelompok lain yang telah menyesuaikannya dengan informasi baru, orang tersebut pada akhirnya mau patuh pada norma kelompok. Meski kedua cara di atas bisa dilakukan untuk memaksa anggota kelompok patuh pada norma perilaku kelompok, belum tentu cara tersebut bisa sepenuhnya berhasil karena ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi seseorang mau mematuhi norma perilaku. Faktor lain tersebut, diantaranya adalah: 1. Ukuran kelompok. Secara umum, bisa dikatakan bahwa tekanan terhadap seseorang untuk mematuhi norma kelompok akan semakin meningkat sejalan dengan semakin banyaknya anggota kelompok lain yang berseberangan dengan orang tersebut. Meskipun demikian, efektivitas tekanan tidak akan bertambah jika kelompok penekan mencapai jumlah tertentu karena disamping jumlah orang, efektivitas tekanan juga dipengaruhi oleh usaha yang dilakukan oleh kelompok tersebut. 2. Komposisi kelompok. Kualifikasi anggota kelompok lain akan mempengaruhi kepatuhan terhadap norma kelompok. Dalam hal ini sebuah kelompok yang anggota-anggotanya dianggap memilih kemampuan lebih atau dianggap berkualifikasi tinggi atau mempunyai pengalaman banyak akan memberi tekanan yang lebih besar kepada siapa pun untuk mematuhi norma kelompok. Demikian juga anggota-anggota kelompok minoritas cenderung lebih patuh terhadap tekanan kelompok mayoritas. 3. Konsensus dalam kelompok. Kelompok yang anggota-anggotanya lebih menyatu akan memberi tekanan lebih dibanding kelompok yang anggotaanggotanya saling berselisih. 4. Ambigu. Pengaruh kelompok menjadi semakin kuat ketika situasi semakin ambigu atau membingungkan utamanya ketika kelompok tersebut memegang kendali informasi atau menjadikan orang lain bergantung kepada kelompok tersebut. Situasi yang ambigu
5.30
5.
6.
Perilaku Organisasi ⚫
sesungguhnya bisa terjadi kapan saja namun sebuah kelompok secara sengaja bisa menciptakan situasi menjadi semakin ambigu dengan tujuan agar orang lain patuh. Cara yang biasa dilakukan adalah dengan membuat pertanyaan yang tidak relevan atau membuat situasi semakin membingungankan. Pencapaian tujuan. Tekanan untuk mematuhi norma kelompok menjadi semakin tinggi manakala kebutuhan untuk kerja sama dengan kelompok untuk mencapai hasil semakin tinggi. Ketika sebuah kelompok mendekati tingkat keberhasilan, tekanan untuk mematuhi norma kelompok semakin tinggi sehingga membuat mereka yang tidak mau patuh tersingkirkan. Kepercayaan diri anggota kelompok. Anggota-anggota kelompok yang memiliki kemampuan dan keterampilan tinggi cenderung tidak mudah mendapat tekanan dari anggota kelompok lainnya. Jika anggota-anggota kelompok harus berdebat dengan anggota-anggota kelompok lain, mereka cenderung menyalahkan kelompok lain yang dianggap kurang memahami persoalan.
K. STATUS KEANGGOTAAN KELOMPOK Di depan telah dijelaskan bahwa siklus hidup kelompok seringkali membawa dampak perubahan pada status keanggotaan kelompok. Di depan telah dijelaskan bahwa ketika sebuah kelompok masih relatif kecil semua anggota kelompok memiliki kedudukan yang setara dan kemauan mereka untuk berpartisipasi juga sangat tinggi. Tetapi sering terjadi ketika kelompok tersebut menjadi semakin besar, status anggota kelompok mulai dibedabedakan sehingga berakibat partisipasi mereka rendah maka efektivitas kelompok mulai menurun. Oleh karena itu, pengakuan terhadap status keanggotaan kelompok juga menjadi sangat penting. Dalam konteks organisasi, pengakuan terhadap status anggota kelompok dapat dibedakan menjadi dua, yaitu pengakuan secara formal dan informal. Yang dimaksud dengan status formal adalah kedudukan seseorang didalam kelompok yang berbeda dengan orang lain karena memiliki otoritas formal. Orang seperti ini biasanya memiliki status simbol misalnya dalam bentuk pemberian preferensi untuk menggunakan titel jabatan, kesempatan mengerjakan tugas bergengsi, memiliki tempat parkir khusus, dsb. Salah satu manfaat status formal adalah untuk mengingatkan anggota kelompok lainnya akan peran seseorang didalam kelompok terutama untuk mengurangi
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.31
ketidakpastian dan menjamin stabilitas kelompok. Sementara itu, yang dimaksud dengan status informal adalah prestise yang dimiliki seseorang karena memiliki karakteristik khusus namun tidak diakui kelompok secara formal. Seseorang yang memiliki keahlian khusus, memiliki pengalaman lebih atau orang yang dituakan biasanya memiliki status lebih tinggi dibanding yang lain. Bagi masyarakat Indonesia yang cenderung kolektif dan informal, status informal kadang-kadang lebih penting dibandingkan status formal. L. PROSES KEGIATAN DIDALAM KELOMPOK (GROUP PROCESSES) Komponen berikutnya yang mempengaruhi kinerja kelompok seperti tampak pada model perilaku kelompok adalah proses kegiatan didalam kelompok. Salah satu arti penting dari group process adalah adanya kenyataan bahwa didalam kegiatan kelompok tidak selalu satu ditambah satu ditambah satu sama dengan tiga. Bisa jadi jumlahnya sama dengan dua atau sama dengan empat. Jika satu ditambah satu ditambah satu hasilnya dua berarti didalam proses kelompok terjadi process loses atau hasilnya negatif. Hal ini bisa terjadi bila anggota kelompok dalam menjalankan proses aktivitasnya memberikan kontribusi minimal meski jumlah orangnya sama. Situasi ini disebut social loafting (uraian lebih detail akan diberikan pada bagian lain). Sebaliknya, jika hasilnya empat, bisa diartikan bahwa hasil yang diperoleh kelompok lebih besar dari inputnya atau terjadi process gains. Situasi ini disebut sinergi. M. TUGAS KELOMPOK Komponen terakhir yang mempengaruhi kinerja kelompok adalah tugas kelompok (group task). Bisa dikatakan bahwa fungsi dari tugas kelompok dalam model perilaku kelompok adalah memoderasi semua variabel yang mempengaruhi kinerja kelompok. Hal ini bisa diartikan bahwa kompleks tidaknya tugas kelompok akan berpengaruh terhadap kinerja kelompok. Tugas yang kompleks biasanya adalah tugas-tugas yang relatif baru dan bersifat nonrutin. Sedangkan tugas yang sederhana adalah tugas-tugas rutin yang sudah memiliki standar kerja. Berkaitan dengan kompleksitas tugas kelompok, diduga bahwa semakin kompleks sebuah tugas maka semakin baik kinerja kelompok, demikian sebaliknya. Argumentasi yang melatarbelakangi dugaan ini adalah tugas yang kompleks menuntut para anggota kelompok untuk lebih
5.32
Perilaku Organisasi ⚫
intens mendiskusikan tugas tersebut, mencari informasi tambahan, dan mencari alternatif solusi terbaik. Sedangkan tugas-tugas rutin, karena sudah terstandar, tidak perlu banyak diskusi dan hanya mengandalkan standar operasi belaka sehingga hasil kinerja kelompok juga bersifat standar. N. DAMPAK KELOMPOK TERHADAP PERILAKU INDIVIDU Pertanyaan mendasar yang berkaitan dengan hubungan antara kelompok dengan perilaku individu adalah apakah kehadiran kelompok akan mempengaruhi perilaku dan kinerja individu? Jika jawabannya “ya” lantas bentuk pengaruhnya seperti apa? Untuk menjawab pertanyaan ini kita perlu menyimak kembali penjelasan Orlando Behling yang mengatakan bahwa kehadiran kelompok bukan saja mempengaruhi kinerja organisasi, tetapi juga perilaku dan kinerja individu. Penjelasan ini memberi penegasan bahwa perilaku individu meskipun tidak gampang berubah, tetapi bisa juga dipengaruhi faktor lingkungan yang dalam hal ini faktor kelompok. Pengaruh kelompok terhadap perilaku dan kinerja individu bisa terjadi dalam tiga bentuk, yaitu social facilitation effect, social loafting, dan deindividuation. Social facilitation. Bidang studi psikologi sosial sejak mula telah mendeteksi bahwa seseorang akan memiliki kinerja lebih baik jika ia menjadi bagian dari kelompok daripada jika bekerja sendirian. Sebagai contoh, pelari jarak pendek tercepat di dunia Usai Bolt dari Jamaica dengan catatan waktu kurang dari 9,72 detik, boleh jadi dia tidak akan bisa mencapainya jika dalam berlari tidak ada lawan tanding. Dengan lawan tanding seolah-olah Bolt mempunyai energi tambahan untuk berlari lebih cepat. Demikian juga dalam kehidupan kelompok. Ketika seseorang melakukan pekerjaan yang tidak terlalu sulit yang sudah dipahami dan sebelumnya telah dikuasai dengan baik seperti melakukan penjumlahan, kinerjanya akan lebih baik jika dalam melakukan pekerjaan tersebut didampingi rekan kerja walaupun keberadaan rekan kerja tersebut tidak memberi bantuan apa-apa. Proses bertambah baiknya kinerja seperti ini disebut social facilitation effect – efek dukungan sosial. Meskipun demikian, kehadiran orang lain selama seseorang melakukan aktivitas, tidak selamanya berdampak positif seperti dicontohkan di atas, tetapi juga bisa berdampak negatif. Jika aktivitas yang dilakukan seseorang sebelumnya telah dikuasai dengan baik maka kehadiran orang lain akan berdampak positif. Penyebabnya karena kehadiran mereka akan memberi motivasi untuk bekerja lebih baik agar dirinya tampak sebagai pekerja yang
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.33
baik. Proses ini disebut evaluation apprehension. Sebaliknya, jika aktivitas yang dilakukan seseorang masih relatif baru seperti tugas-tugas yang belum dikuasai dengan baik maka kehadiran orang lain justru akan menurunkan kinerja orang tersebut. Proses ini disebut social inhibition effect. Berdasarkan uraian dan contoh-contoh ini bisa disimpulkan bahwa manakala seseorang sedang melakukan tugas baru yang sangat kompleks dan belum dikuasai sepenuhnya sebaiknya dilakukan tanpa kehadiran orang lain. Sebaliknya, jika ia melakukan pekerjaan yang sudah sangat dikuasainya, kehadiran orang lain justru memfasilitasinya untuk bekerja lebih baik. Social loafting. Selain berdampak positif seperti dijelaskan pada social facilitation effect, eksistensi kelompok terhadap kinerja dan perilaku individual juga bisa berdampak negatif. Seseorang yang bekerja sebagai bagian dari kelompok kadang-kadang enggan untuk mengeluarkan semua kemampuan atau kapabilitas yang dimilikinya untuk membantu menyelesaikan pekerjaan kelompok. Keengganan seperti ini disebut social loafting. Jadi, bisa dikatakan bahwa social loafting merupakan kebalikan dari social facilitation effect. Banyak alasan yang menyebabkan terjadinya social loafting, diantaranya, merasa sudah ada orang lain yang mengerjakannya, merasa kontribusinya tidak akan banyak berpengaruh terhadap kinerja kelompok, merasa kontribusinya tidak akan dihargai, merasa kemerdekaan individunya hilang, atau merasa tidak akan dihukum jika kinerjanya buruk. Dengan demikian, bisa dikatakan bahwa terjadinya social loafting bukan karena menurunnya kemampuan individu, tetapi lebih disebabkan menurunnya motivasi kerja individu. Deindividuation. Implikasi lain dari eksistensi kelompok terhadap perilaku individu adalah terjadinya deindividuation. Yang dimaksud dengan deindividuation adalah proses hilangnya jati diri atau kepribadian seseorang ketika dirinya bergabung dengan sebuah kelompok. Ketika seseorang kehilangan jati dirinya karena bergabung dengan kelompok, ia bisa melakukan tindakan-tindakan yang tidak mungkin dilakukannya jika yang bersangkutan sendirian. Kasus seperti ini akhir-akhir ini banyak terjadi di Indonesia. Beberapa pertandingan sepak bola di tanah air misalnya banyak diwarnai kerusuhan yang dilakukan oleh para supporter khususnya ketika klub yang dijagokannya mengalami kekalahan. Supporter yang melakukan kerusuhan tersebut boleh jadi secara individual mempunyai kepribadian yang baik, namun ketika bergabung dengan kelompok terjadilah apa yang disebut collective mind (cara berpikir kolektif) yang bersifat tidak rasional. Penyebab
5.34
Perilaku Organisasi ⚫
tindakan tidak rasional semacam ini disebabkan (1) secara individual tidak ada orang yang tahu siapa dirinya dan dia menjadi bukan siapa-siapa karena telah kehilangan tanggung jawab pribadinya, (2) pengaruh buruk kelompok menyebabkan seseorang bisa bertindak secara berbeda dan berupaya melakukan tindakan seperti yang dilakukan anggota kelompok lain, dan (3) dalam sebuah kelompok, seseorang biasanya tersugesti untuk melakukan tindakan seperti yang dilakukan orang lain ketika dirinya merasa mendapat tekanan dari anggota kelompok lainnya. Meskipun, deindividuation pada umumnya bisa menciptakan perilaku yang tidak dikehendaki, sesungguhnya deindividuation juga bisa menciptakan perilaku yang positif. Banyak aktivitas yang bertujuan mulia, tetapi seringkali tidak bisa dilakukan sendirian. Aktivitas seperti ini justru bisa dilakukan hanya jika seseorang menjadi bagian dari sebuah kelompok. Lembaga-lembaga sosial, lembaga keagamaan, atau sekolah seringkali bisa mengubah perilaku seseorang yang kehilangan jati dirinya untuk bersama-sama berpartisipasi dalam meningkatkan kehidupan mereka dan anggota masyarakat yang lain. Artinya, meskipun deindividuation seringkali bersifat destruktif, tetapi tidak selamanya demikian. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Seberapa penting keberadaan kelompok dalam kehidupan organisasi? 2) Jelaskan secara singkat pengaruh kelompok terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan! 3) Bagaimana dampak kelompok terhadap perilaku individu seorang karyawan? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Dalam kehidupan organisasi beberapa orang karyawan direkrut untuk membantu melakukan aktivitas dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Mereka kemudian diberi tugas untuk mengerjakan suatu pekerjaan tertentu dan dikelompok-kelompokkan agar pekerjaan bisa dilakukan lebih efektif. Meski ketika seorang karyawan bergabung dengan
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.35
organisasi telah membawa serta kemampuan dan karakteristik yang berbeda-beda dan perbedaan ini tidak mudah berubah dalam waktu pendek, toh dalam menjalankan aktivitasnya seorang karyawan tidak bisa mandiri melainkan karena sifat pekerjaannya harus berinteraksi dan kadang-kadang bergantung pada karyawan lain. Dari proses interaksi dan saling kebergantungan inilah, dan juga didukung oleh kesengajaan organisasi mengelompokkan mereka, maka terbentuk kelompokkelompok dalam organisasi dengan segala peran dan normanya. Mengingat keberadaan kelompok dalam organisasi merupakan suatu keniscayaan maka keberhasilan organisasi menjalankan aktivitasnya sangat tergantung bagaimana seorang manajer mengelola kelompokkelompok tersebut. 2) Secara singkat, pengaruh kelompok terhadap kinerja dan kepuasan kerja karyawan dapat dijelaskan sebagai berikut. Kelompok adalah subsistem dari sistem yang lebih besar, yaitu organisasi. Hal ini bisa diartikan bahwa efektivitas kerja kelompok sangat bergantung beberapa faktor yang berada di sekitar kelompok, disamping faktor internal kelompok tersebut. Faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja kelompok misalnya strategi, struktur, budaya organisasi, dan aturan-aturan yang berlaku di organisasi tersebut. Disamping itu, faktor internal yang juga menjadi penentu kinerja dan kepuasan kerja adalah sumber daya kelompok, struktur kelompok, tugas yang diemban kelompok dan proses berlangsungnya kegiatan kelompok. 3) Kehadiran kelompok dalam kehidupan organisasi seringkali mempengaruhi perilaku individu karyawan. Hal ini misalnya secara tegas dikemukakan Orlando Behling. Secara umum, pengaruh kelompok terhadap perilaku individu karyawan baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu (1) social facilitation, (2) social loafting, dan (3) deindividuation. Social facilitation merupakan pengaruh positif karena dengan kehadiran kelompok seorang karyawan yang secara individual tidak bisa bekerja dengan baik justru kinerjanya menjadi positif setelah bergabung dengan kelompok. Sedangkan social loafting merupakan pengaruh sebaliknya. Terkadang dengan kehadiran kelompok seorang yang semula produktif misalnya bisa menjadi tidak produktif karena pengaruh kelompok, hal ini terjadi terutama karena orang tersebut menjadi tergantung pada anggota kelompok lainnya kurang menunjukkan usaha kerasnya. Terakhir,
5.36
Perilaku Organisasi ⚫
deindividuation merupakan penghilangan jati diri seseorang karena bergabung dengan kelompok. R A NG KU M AN KB 1 merupakan landasan bagi topik-topik berikutnya yang berhubungan dengan perilaku kelompok. Secara umum, KB 1 membahas dasar-dasar perilaku kelompok dengan topik bahasan: pengertian kelompok, alasan seseorang bergabung dengan kelompok, tipe kelompok, proses terbentuknya kelompok, keterkaitan kelompok dengan kinerja dan kepuasan kerja, dan pengaruh kelompok terhadap perilaku individu karyawan. Hal-hal penting tersebut disajikan secara ringkas sebagai berikut. 1. Kelompok merupakan kumpulan dua orang atau lebih yang melakukan interaksi secara langsung, dan merasa saling bergantung, dalam rangka untuk mencapai tujuan bersama. Pengertian secara umum menunjukkan bahwa kelompok memiliki unsur-unsr sebagai berikut: (1) sekumpulan orang (minimal dua orang), (2) saling berinteraksi dan saling bergantung, (3) memiliki norma kelompok, (4) memiliki tujuan bersama, dan (5) memiliki identitas diri (collective identity). 2. Secara garis besar kelompok dibedakan menjadi dua, kelompok formal dan kelompok informal. Kelompok formal dibedakan lebih lanjut menjadi kelompok komando dan kelompok tugas. Sedangkan kelompok informal dibedakan menjadi kelompok kepentingan dan kelompok pertemanan. 3. Ada beberapa alasan mengapa seseorang bergabung dengan kelompok: (1) mempermudah pencapaian tujuan, (2) sekedar berafiliasi, (3) memperoleh dukungan emosional, (4) memperoleh status sosial, (5) alasan keamanan, (6) faktor kedekatan. 4. Secara teoritik ada dua model bagaimana sebuah kelompok terbentuk. Model pertama disebut model lima tahap, model kedua model keseimbangan bersela. Menurut model pertama, sebuah kelompok terbentuk melalui tahap-tahap: forming, storming, norming, performing, dan adjourning. Sedangkan model kedua pembentukan kelompok melalui fase keseimbangan pertama disela masa transisi dan dilanjutkan dengan fase keseimbangan kedua. 5. Secara umum, kelompok adalah bagian integral dari organisasi. Oleh karena itu, kinerja kelompok dalam batas tertentu juga dipengaruhi oleh kondisi organisasi, seperti strategi, struktur, budaya, dan aturan-
⚫ EKMA4158/MODUL 5
6.
5.37
aturan organisasi. Disamping itu, secara internal kelompok juga dipengaruhi oleh sumber daya kelompok, struktur, proses, dan tugas yang diemban kelompok. Pengaruh kelompok terhadap perilaku individu terjadi dalam tiga bentuk, yaitu social facilitation, social loafting, dan deindividuation.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini adalah unsur pembentuk kelompok, kecuali .... A. memiliki jati diri B. memiliki tujuan bersama C. memiliki struktur organisasi formal D. terdiri dari dua orang atau lebih 2) Manakah persamaan atau perbedaan antara kelompok komando dengan kelompok tugas.... A. pembentukannya berdasarkan kesamaan pribadi para anggota B. keduanya merupakan kelompok informal C. anggota-anggotanya berkumpul atas dasar minat yang sama D. kelompok komando dibatasi pada pimpinan dan bawahan langsung, sedangkan kelompok tugas tidak dibatasi hierarki organisasi, tetapi kesamaan tugas 3) Faktor eksternal yang mempengaruhi kelompok adalah sebagai berikut kecuali .... A. iklim organisasi B. strategi organisasi C. aturan berpakaian D. aturan hukum organisasi 4) Salah satu peran anggota kelompok dalam kegiatan kelompok adalah.... A. blocking roles B. role identity C. role ambiguity D. role encumbent
5.38
Perilaku Organisasi ⚫
5) Dampak positif kelompok terhadap perilaku individu tercermin pada .... A. terciptanya sinergi B. terciptanya kebergantungan pada orang lain C. perubahan perilaku individu D. terciptanya budaya kelompok Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.39
Kegiatan Belajar 2
Tim Kerja
D
alam kehidupan organisasi, seperti telah dijelaskan di depan, sebagian besar pekerjaan tidak dilakukan secara mandiri oleh masing-masing karyawan. Meski kontribusinya mungkin serba sedikit, keterlibatan orang lain hampir pasti tidak bisa dihindarkan. Lebih dari itu, dalam batas-batas tertentu sebuah pekerjaan hasilnya akan lebih efektif jika dikerjakan dalam sebuah kelompok. Itulah sebabnya setiap organisasi secara formal menyusun struktur organisasi dalam rangka melakukan pembagian kerja (division of labor). Dengan struktur organisasi maka secara formal terbentuk kelompok-kelompok kerja. Nama kelompoknya bermacam-macam mulai dari divisi, departemen, bagian atau bentuk-bentuk lainnya. Semua itu dimaksudkan agar pekerjaanpekerjaan tertentu yang sifatnya berulang-ulang bisa dikerjakan lebih efektif. Sebuah departemen, katakanlah departemen produksi yang terdiri dari beberapa orang karyawan, semua anggotanya memiliki tanggung jawab individual untuk menjalankan tugas pokok departemen, yaitu menghasilkan produk sesuai dengan standar kualitas yang ditentukan perusahaan. Secara rutin, departemen produksi mengerjakan tugas yang sama dari waktu ke waktu. Sementara itu, pekerjaan lanjutannya, yakni menjual produk menjadi tanggung jawab departemen lain, yaitu departemen pemasaran. Seperti halnya departemen produksi, menjual produk juga menjadi tugas rutin departemen pemasaran. Departemen-departemen yang lain atau kelompok-kelompok lain juga mengerjakan tugas yang sama secara berulang-ulang. Meskipun demikian, tidak jarang sebuah pekerjaan khususnya yang bersifat kompleks dan cara mengerjakannya memerlukan beberapa orang dengan keahlian berbeda-beda tidak cukup hanya dikerjakan oleh satu departemen tertentu melainkan harus melibatkan beberapa orang dengan keahlian khusus yang berasal dari lintas departemen. Sebagai contoh, untuk menangani implikasi pencemaran lingkungan yang disebabkan oleh semburan lumpur panas dan menyebabkan tergenangnya ratusan rumah dan ribuan hektar tanah, PT. Lapindo Brantas tidak bisa hanya menunjuk satu departemen tertentu yang sudah ada misalnya departemen pengeboran yang menjadi penyebab munculnya semburan lumpur, departemen komunikasi yang tugas pokoknya menangani hubungan masyarakat atau legal council yang dalam kesehariannya menangani persoalan hukum perusahaan. Karena persoalannya
5.40
Perilaku Organisasi ⚫
begitu kompleks dan perlu dikaji dari sudut pandang berbeda, PT. Lapindo Brantas mau tidak mau harus menunjuk beberapa orang ahli yang berasal dari beberapa departemen berbeda, khusus untuk menangani persoalan semburan lumpur dan implikasinya. Jika suatu ketika penanganan masalah tersebut bisa diselesaikan dengan baik dan PT. Lapindo Brantas masih diizinkan meneruskan kegiatan operasinya, tentunya orang-orang tersebut akan dikembalikan ke unit asal karena mereka sebelumnya sudah terikat dengan unit kegiatan masing-masing. Kumpulan orang dengan keahlian khusus yang berasal dari beberapa departemen berbeda dan keberadaannya sengaja dibentuk untuk mengerjakan pekerjaan tertentu inilah yang belakangan disebut sebagai tim atau tim kerja (work team). Jika penjelasan singkat tentang tim kerja ini kita perbandingkan dengan penjelasan sebelumnya tentang kelompok kerja tampak ada kesan bahwa tim atau tim kerja atau sering juga disebut “panitia” tidak beda dengan pengertian kelompok, apalagi jika perbandingan tersebut dipersempit lagi antara kelompok tugas (task groups) dengan tim. Menyamakan istilah tim dengan kelompok tugas memang tidak sepenuhnya keliru karena keduanya memiliki karakteristik yang hampir sama. Meskipun demikian, keduanya tetap saja berbeda, tidak semua kelompok kerja adalah sebuah tim karena tim kerja memiliki karakteristik khusus yang tidak dimiliki oleh task group. Untuk memahami apa itu sesungguhnya tim, bentuk-bentuknya, manfaatnya, dan bagaimana membentuk tim yang efektif, semuanya akan diuraikan secara detail pada KB 2 berikut ini. Dengan demikian, dengan selesainya KB 2, mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan mana kelompok kerja yang disebut tim dan mana yang bukan. Yang lebih penting lagi, mahasiswa juga diharapkan mampu memanfaatkan pengetahuannya tentang tim untuk membentuk tim yang efektif mengingat tim dianggap sebagai alternatif pilihan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan organisasi. A. PENGERTIAN TIM Dalam konteks organisasi, istilah tim atau tim kerja sesungguhnya bukan istilah baru. Mahaguru bidang kualitas Joseph Juran, pada tahun 1950-an, sudah menggunakan istilah tersebut pada saat memperkenalkan pentingnya konsep kualitas kepada masyarakat Jepang. Istilah tim kemudian dibawa masuk ke Amerika pada tahun 1980-an dan mulai populer setelah perusahaanperusahaan besar yang peduli terhadap masalah kualitas, seperti Toyota,
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.41
General Electric, dan Motorola, memanfaatkan konsep tim untuk menghasilkan produk-produknya. Hanya saja ketika itu istilah tim masih didefinisikan sangat longgar. Istilah tim dan kelompok sering digunakan secara bergantian seolah-olah setiap kelompok adalah tim sehingga keduanya dianggap mempunyai pengertian yang sama. Memasuki tahun 1990-an para akademisi mulai mendefinisikan istilah tim secara tegas dan mereka secara tegas pula membedakannya dengan istilah kelompok (group). Kazenbach and Smith misalnya mendefinisikan tim sebagai: “A small number of people with complementary skills who are committed to a cpmmon purposes, set the performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable” “Sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing dengan keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai tujuan bersama, menetapkan satu set tujuan dan memiliki akuntabilitas bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan”.
Pengertian di atas menunjukkan bahwa sebuah tim adalah sekelompok orang dalam jumlah kecil. Memang tidak ada ukuran yang pasti untuk menyebut bahwa suatu jumlah disebut besar atau kecil, tetapi dalam kaitannya dengan tim yang dimaksud dengan jumlah kecil adalah berkisar antara 8 sampai 10 orang. Jumlah ini dianggap ideal untuk sebuah tim. Hal ini sangat berbeda dengan anggota kelompok yang jumlahnya bisa mencapai ratusan anggota atau lebih. Dengan jumlah yang kecil tersebut diharapkan interaksi dan komunikasi antar anggota tim bisa efektif sehingga tujuan dibentuknya tim bisa tercapai. Selain jumlah anggotanya yang kecil, sebuah tim akan bisa berfungsi dengan baik jika memenuhi beberapa syarat sebagai berikut: (1) orang-orang yang ditunjuk menjadi anggota sebuah tim adalah orang-orang pilihan yang memiliki kemampuan khusus, (2) anggota tim memiliki komitmen untuk mencapai tujuan bersama, (3) anggota tim mampu menetapkan tujuan yang hendak dicapai, dan (4) tanggung jawab tim bukanlah tanggung jawab individu anggota tim melainkan tanggung jawab bersama. Keempat elemen inilah yang pada akhirnya membedakan tim dengan kelompok kerja lainnya. Secara umum, perbedaan antara tim dan kelompok seperti dikatakan Kazenbach and Smith dapat dilihat pada Tabel 5.3 berikut ini.
5.42
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 5.3 Perbedaan antara Kelompok dan Tim 1.
2.
Kelompok Kepemimpinan dalam kelompok biasanya dipegang oleh seseorang yang berpengaruh didalam kelompok.
1.
Masing-masing anggota bertanggungjawab secara individual terhadap kehidupan kelompok. Tujuan kelompok biasanya sama atau sejalan dengan tujuan umum organisasi. Produk yang dihasilkan merupakan hasil kerja individu per individu.
2.
5.
Pertemuan atau rapat-rapat kelompok, lebih mementingkan efisiensi rapat yang tidak bertele-tele.
5.
6.
Tingkat efektivitas kelompok diukur secara tidak langsung, yakni sejauh mana kelompok bisa mempengaruhi anggota kelompok lain. Kelompok mendiskusikan persoalan, memutuskan, dan mendelegasikannya kepada anggota kelompok.
6.
3. 4.
7.
3. 4.
7.
Tim Anggota tim memiliki kedudukan yang sama. Oleh karena itu, kepemimpinan tidak didominasi oleh seseorang melainkan dishared di antara mereka. Semua anggota tim secara bersamasama bertanggung jawab terhadap keberadaan dan kinerja tim. Tim memiliki kebebasan untuk menetapkan tujuan yang hendak dicapai oleh tim tersebut. Produk yang dihasilkan merupakan hasil kerja tim bukan hasil kerja individual anggota tim. Dalam setiap pertemuan, diskusi biasanya dilakukan lebih terbuka agar setiap masalah bisa dipecahkan dengan baik. Kinerja tim diukur secara langsung dengan menilai produk atau output yang dihasilkan tim. Tim mendiskusikan, memutuskan, dan melakukan kerja bersama.
B. MENGAPA ORGANISASI MEMERLUKAN TIM? Di depan telah dijelaskan bahwa sejak tahun 1980-an kata “tim” seolaholah menjadi bahasa sehari-hari para manajer. Mereka seakan-akan merasa ada yang kurang jika pada suatu hari belum menyebut kata tim. Pertanyaan mendasar adalah mengapa para manajer dan organisasi memerlukan keberadaan tim? Popularitas tim di kalangan para manajer terutama disebabkan mereka mendapat tantangan baru dalam mengelola bisnis yang semakin kompleks. Diantaranya, kebutuhan memberi layanan terbaik kepada para pelanggan, semakin tingginya kompetisi bisnis, munculnya era baru bidang informasi dan terjadinya globalisasi. Fokus pada layanan konsumen. Tantangan pertama yang dihadapi para manajer adalah layanan konsumen. Dewasa ini terjadi pergeseran dalam
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.43
praktik bisnis khususnya yang berkaitan dengan layanan kepada konsumen. Selama ini hubungan antara perusahaan dengan konsumen cenderung bersifat transaksional di mana konsumen dianggap semata-mata sebagai sumber ekonomi bagi perusahaan. Akibatnya, hubungan antara perusahaan dengan konsumen lebih bersifat jangka pendek dan interaksi diantara keduanya sangat minimal. Pola hubungan seperti ini mulai bergeser menjadi pola hubungan relasional di mana hubungan antara kedua berlangsung dalam kurun waktu lama, semakin intensif dan dibangun atas dasar kepercayaan diantara orangorang yang terlibat dalam hubungan tersebut. Salah satu alasan mengapa terjadi pergeseran pola hubungan seperti ini adalah adanya fakta bahwa 85% konsumen yang berhenti membeli dari sebuah perusahaan karena mereka yakin bahwa perusahaan tidak peduli terhadap konsumen. Disamping itu, biaya untuk mendapatkan konsumen baru berkisar 10 kali lipat dibandingkan dengan membuat senang konsumen lama. Karena alasan inilah membentuk tim yang bisa menjaga hubungan dengan konsumen menjadi teramat penting. Sebagai contoh, peningkatan laba perusahaan bisa mencapai 85% jika perusahaan bisa mengurangi konsumen yang berhenti membeli hanya sebesar 5%. Kompetisi. Tantangan kedua adalah semakin meningkatnya persaingan bisnis. Dewasa ini persaingan bisnis yang semakin meningkat pasti dirasakan oleh setiap pelaku bisnis. Meskipun demikian, diantara mereka ada juga pemain dominan yang menguasai bagian pasar yang sangat besar dan tentunya menghasilkan laba yang juga sangat besar. Sementara pemain lain ditinggal sendirian untuk melayani pasar yang tidak seberapa. Ambillah contoh Microsoft. Sistem operasi Windows dan produk-produk office lainnya, seperti Word, Excel, Power Point, Outlook, dan Access menguasai pasar dunia. Microsoft mempekerjakan ribuan orang karyawan untuk menghasilkan produk-produk tersebut yang dikoordinasikan oleh tim-tim kerja. Di sini menunjukkan betapa peranan tim sangat penting dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif yang memiliki filosofi “winner-take-all battle for market share”. Hal ini bisa diartikan bahwa karyawan diharapkan memiliki spesialisasi agar menjadi ekspert di satu bidang tertentu sehingga orang lain atau perusahaan lain sangat tergantung kepadanya. Harapan ini sejalan dengan inti dari sebuah tim, yaitu masing-masing anggota memiliki keahlian tertentu. Era informasi. Faktor ketiga yang menjadi tantangan para manajer adalah munculnya era infomasi. Dengan semakin canggihnya teknologi informasi sehingga informasi bisa mengalir begitu cepat menyebabkan karyawan
5.44
Perilaku Organisasi ⚫
menjadi tidak bermakna jika mereka tidak memiliki pengetahuan. Karyawan dituntut menjadi knowledge worker sementara tim berfungsi sebagai integrator pengetahuan. Di sisi lain, dengan bantuan teknologi informasi yang berfungsi sebagai katalisator bagi kegiatan ekonomi berbasis pengetahuan (knowledge economy), peran seorang manajer bisa dikatakan berubah total. Manajer tidak lagi sebagai penanggung jawab utama untuk mengumpulkan informasi dari yang pekerja di bawahnya dan membuat komando dalam pembuatan keputusan tetapi, lebih penting dari itu, tugas penting para manajer adalah mengidentifikasikan sumber daya-sumber daya kunci yang bisa dimanfaatkan untuk mencapai tujuan tim dan selanjutnya mengkoordinasikan pemanfaatan sumber daya tersebut untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Berkaitan dengan perubahan di atas, pekerjaan anggota tim juga berubah total. Kehadiran teknologi informasi bagi sebuah tim bisa dianggap sebagai ancaman dan sekaligus sebagai tantangan tersendiri. Dewasa ini ribuan jenis pekerjaan tidak lagi dikerjakan oleh manusia, tetapi telah tergantikan oleh komputer. Akibatnya, banyak pekerjaan yang hilang. Di saat yang sama seseorang bisa bekerja di rumah dengan bantuan komputer. Demikian juga keputusan-keputusan penting bahkan dilakukan oleh kontraktor yang notabenenya bukan pegawai langsung sebuah perusahaan. Perubahanperubahan dramatis seperti ini tentunya menuntut organisasi untuk melakukan penilaian dan penataan kembali lingkungan kerjanya. Globalisasi. Tantangan keempat yang dihadapi para manajer adalah globalisasi. Dewasa ini seolah-olah tidak ada lagi batas negara ketika urusannya adalah ekonomi. Aliran dana bisa berpindah dari negara ke negara lain dalam hitungan detik. Demikian juga pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain, restrukturisasi, dan outsourcing menjadi fenomena sehari-hari dunia bisnis. Akibatnya, dibutuhkan seseorang yang ahli di bidang tertentu – seorang spesialis untuk menangani fenomena-fenomena baru dunia bisnis yang sebelumnya tidak pernah terjadi. Bukan hanya itu, keahlian tersebut juga harus didukung oleh kemampuan bekerja sama dengan orang lain yang juga memiliki spesialisasi tertentu di bidang berbeda. Alhasil, globalisasi pada akhirnya mengubah tatanan organisasi dengan batasan-batasan baru yang berbeda dengan era sebelumnya. Batasan baru tersebut mengakibatkan terpisahnya anggota organisasi dari anggota lainnya namun sekaligus menuntut mereka untuk saling berhubungan karena adanya saling ketergantungan. Artinya, anggota tim harus terintegrasi melalui koordinasi dan sinkronisasi dengan berbagai pihak. Tim juga dituntut untuk memiliki
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.45
kemampuan berkomunikasi yang baik karena anggota-anggotanya boleh jadi terpisah oleh jarak yang jauh yang tidak memungkinkan mereka selalu bertemu muka. Jika semua prasyarat ini dipenuhi maka terciptalah apa yang disebut virtual tim, yaitu sebuah tim kerja yang tidak pernah bertemu muka, tetapi mereka bisa bekerja sama seolah-olah mereka berada pada gedung yang sama. C. MANFAAT TIM Jika sebuah tim bisa berjalan dengan efektif, manfaatnya tidak saja bisa dinikmati oleh tim itu sendiri, tetapi juga bagi organisasi secara keseluruhan. Beberapa manfaat yang bisa diperoleh berkaitan dengan dibentuknya sebuah tim adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kreativitas, inovasi, dan pemecahan masalah. Membawa masuk beberapa orang yang memiliki ide, cara pandang, pengetahuan, keterampilan yang sangat bervariasi ke dalam sebuah tim, tidak saja bisa menghasilkan sinergi, tetapi juga sangat bermanfaat bagi pemecahan masalah yang hampir tidak mungkin dilakukan secara individual atau dalam sebuah kelompok yang mengerjakan pekerjaan rutin. Sebagai contoh, sebuah tim pemasaran terdiri dari bebarapa orang, yakni orang yang kaya ide, orang yang menyukai hal-hal detail, dan orang yang memiliki kemampuan grafis. Orang yang kaya dengan ide bisa memimpin untuk menciptakan ide-ide baru; sedangkan yang sangat handal dan menyukai hal-hal bersifat detail bisa berinitiatif untuk melakukan penelitian agar ide-ide tersebut bisa operasional dan orang ketiga yang memiliki kemampuan grafis bisa merangkumnya menjadi presentasi pemasaran yang sangat menarik. 2. Meningkatkan kualitas pengambilan keputusan. Seperti dikatakan sebelumnya, tim kerja biasanya melibatkan beberapa orang berkualitas yang memiliki latar belakang dan sudut pandang berbeda. Dengan komposisi anggota tim seperti ini, tentunya akan bermunculan ide-ide baru dan alternatif pemecahan masalah yang lebih variatif sehingga bisa diyakini bahwa kualitas pengambilan keputusannya juga semakin baik. 3. Memperbaiki proses. Dalam sebuah tim hampir semua kegiatan selalu dilakukan dengan berkoordinasi diantara anggota tim sehingga masingmasing anggota bisa saling memberi masukan dan saling belajar dari anggota lainnya. Oleh sebab itu, tidak mengherankan jika kegiatan tim selalu terorgansir dan tersistem dengan baik. Sebagai contoh, tim kerja
5.46
4.
5.
6.
7.
Perilaku Organisasi ⚫
sebelum memulai pekerjaan biasanya terlebih dahulu berkoordinasi untuk membuat sistem perencanaan agar semua anggota tim bisa memberi kontribusi terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan. Demikian juga, setiap pekerjaan biasanya diditribusikan secara merata kepada semua anggota tim sehingga proses penyelesaian pekerjaan menjadi semakin efisien. Sederhananya, kehadiran tim dimanfaatkan untuk memperbaiki proses yang lebih sistematis. Meningkatkan kompetisi secara global. Tidak dipungkiri bahwa perusahaan-perusahaan multinasional sebelum memasuki pasar dunia biasanya didahului oleh sebuah riset pasar untuk mengetahui aspek-aspek pemasaran penting yang harus mendapat perhatian. Riset pasar seperti ini sebaiknya, kalau tidak dikatakan harus, melibatkan tim peneliti lokal yang mengetahui kondisi masyarakat setempat. Keberhasilan perusahaan Jepang di Indonesia tidak lain karena riset pasar yang melibatkan peneliti Indonesia sebagai bagian dari tim peneliti. Meningkatkan kualitas. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaanperusahaan besar yang aktivitasnya sangat kompleks dan menjalankan bisnisnya pada skala global, standar kualitasnya meningkat setelah perusahaan tersebut mengadopsi tim kerja. Peningkatan kualitas ini disebabkan peningkatan produktivitas, rasa memiliki terhadap pekerjaan, peningkatan akuntabilitas, efisiensi, dan customer service. Meningkatkan komunikasi. Manfaat lain dari tim kerja adalah semakin baiknya komunikasi antarkaryawan. Hal ini tidak lepas dari pola komunikasi dalam tim kerja yang serta merta top down dan one way communication. Tim cenderung mengadopsi pola komunikasi segala arah – lateral, komunikasi ke atas, komunikasi ke bawah dan bahkan komunikasi dengan pihak-pihak di luar organisasi. Kebutuhan komunikasi seperti ini menjadi sangat mendesak karena dalam tim setiap tindakan harus terlebih dahulu dikomunikasikan sehingga diantara anggota bisa berbagi informasi dan ide serta bisa saling belajar. Mengurangi perputaran karyawan dan tingkat absensi, dan meningkatkan semangat kerja karyawan. Secara behavioral, tim kerja bisa mengubah perilaku dan sikap kerja karyawan yang sebelumnya negatif menjadi positif. Semua ini dicapai karena munculnya perasaan bahwa semua anggota tim adalah teman yang bisa saling memberi masukan, bisa menikmati hasil bersama, dan sama-sama memiliki perasaan bahwa semua anggota tim memberi pengaruh terhadap hasil kerja tim. Perasaan
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.47
seperti ini mengakibatkan anggota merasa lebih bahagia, lebih memiliki komitmen, dan lebih loyal kepada tim dan organisasi tempat kerja. Dampak lanjutannya bisa diduga, yakni kemauan karyawan untuk bersama organisasi, menurunnya tingkat absensi karyawan, dan lebih penting lagi semangat kerja karyawan meningkat. D. KETERBATASAN TIM Hampir semua organisasi yang membentuk tim tujuannya adalah untuk mencapai tujuan yang lebih baik di masa yang akan datang. Istilah umumnya adalah team is the wave of the future. Meskipun demikian, seperti halnya fenomena-fenomena lainnya, kita perlu menyadari bahwa sebuah tim juga memiliki kelebihan dan kekurangan. Tim memiliki kelebihan seperti telah disebutkan di atas, namun tidak semua persoalan organisasi bisa diselesaikan didalam tim karena dalam beberapa hal tim juga memiliki keterbatasan. Beberapa keterbatasan tim adalah sebagai berikut: 1. Group think. Yang dimaksud dengan group think adalah menyetujui keputusan tim meskipun tidak sepenuh hati. Dalam banyak kasus, kendala yang dihadapi oleh sebuah tim adalah keterbatasan waktu untuk menyelesaikan persoalan yang dihadapi tim. Kendala ini sering menyebabkan tim harus segera mengambil keputusan walaupun persoalannya belum begitu jelas. Akibat lanjutannya, anggota tim yang paling idealis sekalipun kadang-kadang harus mengikuti kemauan anggota lainnya, apalagi jika didalam tim ada anggota yang cukup dominan atau merasa yakin bahwa keputusannya adalah yang terbaik bagi semua. 2. Social loafting. Seperti halnya persoalan dinamika kelompok, tim juga sering menghadapi persoalan social loafting terutama jika kemampuan masing-masing anggota kelompok tidak setara. Akibatnya, ada anggota yang bekerja lebih banyak dan ada anggota lain yang sekedar menjadi pengikut – free riders. 3. Persoalan kualitas. Meski banyak bukti telah menunjukkan bahwa tim bisa meningkatkan kualitas, namun ironisnya sering didapati bahwa tim justru menghambat kemampuan individual anggota tim. Akibatnya, anggota tim yang baik sekalipun bisa terbawa oleh semangat tim lainnya sehingga kualitas yang diharapkan jauh dari kenyataan. 4. Ketepatan waktu. Kadang-kadang seseorang bisa membuat keputusan lebih cepat daripada keputusan yang dibuat tim sebab dalam tim semua
5.48
5.
Perilaku Organisasi ⚫
masukan biasanya menjadi pertimbangan tim dalam membuat keputusan. Oleh karena itu, tidak jarang hasil kerja tim tidak sesuai dengan jadwal waktu yang telah ditentukan sebelumnya Keragaman anggota tim. Salah satu keuntungan dari keragaman anggota tim, masing-masing dengan latar belakang dan pemikiran berbeda adalah semakin baiknya keputusan yang diambil. Hanya saja tidak jarang karena mendesaknya waktu atau pimpinan organisasi menghendaki suatu tindakan tertentu dari tim, keragaman justru menjadi hambatan. Dalam situasi semacam ini homogenitas anggota tim justru lebih menguntungkan. Demikian juga, dengan latar belakang dan pemikiran serta keahlian masing-masing anggota tim, tidak jarang ego masingmasing anggota juga tetap tinggi sehingga untuk membawa tim kepada satu tujuan sering mendapat hambatan.
E. TIPOLOGI TIM Meskipun pada awalnya sebuah tim tidak lebih dari kelompok tugas, namun seiring dengan perjalanan waktu dan bukti empiris tentang efektivitas sebuah tim, istilah tim juga menjadi semakin populer. Akibatnya, banyak aktivitas organisasi yang sebelumnya hanya dilakukan didalam kelompok formal baik command group maupun task group, belakangan dilakukan dengan terlebih dahulu membentuk tim kerja. Konsekuensinya adalah bentuk atau tipe tim juga mengalami perkembangan. Sesuai dengan tujuan pembentukan dan dimensinya, tim bisa diklasifikasikan menjadi 5 tipe, seperti tampak pada Gambar 5.5 berikut ini.
5.49
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Work teams (menghasilkan produk dan jasa)
Misi atau tujuan
Improvement teams (meningkatkan efektivitas proses)
Temporary teams (eksis hanya untuk sementara waktu)
waktu
Permanent teams (tetap eksis selama masih ada organisasi)
Work groups (keputusan dibuat oleh pemimpin)
Tingkat otonomi
Self-managed teams (tim bebas membuat keputusan sendiri)
Intact teams (anggota tim berasal dari satu departemen)
Otoritas struktur
Physical teams (tim bertemu secara fisik)
Kehadiran secara fisik
Cross-functional teams (anggota tim berasal dari berbagai fungsi berbeda) Virtual teams (tim bertemu melalui media elektronik)
Sumber: Greenberg and Baron, hlm.297
Gambar 5.5 Tipologi Tim Berdasarkan Dimensinya
Dimensi pertama adalah misi atau tujuan mengapa sebuah tim perlu dibentuk. Berkaitan dengan hal ini, beberapa tim sengaja dibentuk untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan organisasi yang tujuannya adalah untuk menghasilkan produk atau jasa secara nyata. Tim seperti ini disebut work teams (tim kerja) yang fokus perhatiannya adalah bagaimana menggunakan sumber daya organisasi secara efektif. Sebaliknya, tim yang sengaja dibentuk untuk meningkatkan atau memperbaiki efektivitas proses disebut improvement teams. Dalam hal ini tugas improvement teams lebih banyak
5.50
Perilaku Organisasi ⚫
memberi saran untuk memperbaiki kinerja organisasi. Sebagai contoh, tim yang ditunjuk untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas, tugas utamanya adalah memberi informasi baru dan saran-saran bagaimana para pekerja bisa meningkatkan kualitas kerja. Tidak seperti work teams yang dituntut untuk memiliki kemampuan teknis yang tinggi, improvement teams biasanya lebih dituntut memiliki pengetahuan yang luas bukan kemampuan teknis. Dimensi kedua berkaitan dengan waktu. Dilihat dari sisi waktu ada beberapa tim yang sengaja dibentuk untuk sementara waktu, disebut temporary teams, dan beberapa tim lainnya untuk jangka waktu yang lama (permanent teams). Tim yang dibentuk untuk sementara waktu akan segera dibubarkan dan anggota-anggotanya dikembalikan ke organisasi induk jika pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya telah selesai dikerjakan. Sebagai contoh, tim restrukturisasi organisasi dengan sendirinya dibubarkan jika struktur baru sudah bisa berjalan dengan baik. Sementara itu, permanent teams akan terus eksis selama organisasi yang menaunginya tidak dibubarkan. Sebagai contoh, tim yang bekerja untuk menangani layanan konsumen biasanya akan tetap dipertahankan selama perusahaan masih ada karena persoalan konsumen akan terus muncul. Dimensi ketiga adalah tingkat otonomi tim. Dimensi ini berkaitan dengan otonomi yang dimiliki tim untuk membuat keputusan berkaitan dengan hasil kerja tim. Jika didalam tim semua keputusan ada di tangan pimpinan yang mengatasnamakan anggota tim maka tim tersebut tidak lain adalah kelompok kerja (work groups). Anggota tim hanya sekedar menunggu perintah dari pimpinan. Dengan demikian, pimpinan bertanggung jawab terhadap semua aspek kehidupan tim. Lawan dari work groups adalah self-managed teams atau sering disebut juga self-directed teams. Di sini anggota tim memiliki kewenangan untuk membuat keputusan-keputusan kunci yang menyangkut kerja tim dan semua anggota bertanggung jawab terhadap hasil kerja tim. Jumlah anggota self-managed teams biasanya relatif kecil berkisar 10 orang atau kurang. Mereka seringkali melakukan pekerjaan-pekerjaan yang seharusnya dikerjakan atasan mereka. Oleh atasan, mereka diberi kewenangan penuh misalnya untuk menentukan siapa yang layak menjadi anggota tim, menentukan kualitas hasil kerja atau kewenangan-kewenangan lain yang dianggap perlu. Dimensi keempat berkaitan dengan hubungan antara tim dengan struktur organisasi secara keseluruhan. Ada beberapa tim yang sengaja dibentuk namun keberadaan tim bisa dipisahkan dengan struktur organisasi formal. Dalam hal
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.51
ini anggota tim masih terikat dengan induk organisasi yang melingkupinya. Mereka hanya melakukan pekerjaan sesuai tugas pokok induk organisasi (fungsi organisasi) dan sesuai dengan perintah atasan. Tim seperti ini disebut intact teams. Sebagai contoh, departemen produksi yang sedang berusaha untuk meningkatkan efisiensi membentuk sebuah tim kerja yang semua anggotanya berasal dari departemen tersebut dan manfaatnya lebih banyak dinikmati departemen bersangkutan. Di sisi lain, ada juga tim yang anggota-anggotanya tidak hanya berasal dari satu departemen melainkan berasal dari beberapa departemen berbeda. Tim seperti ini disebut cross-functional teams – tim lintas fungsi. Berbeda dengan intact teams yang tujuan pembentukannya untuk kepentingan departemen tertentu, cross-functional teams dibentuk bukan untuk kepentingan satu departemen tertentu melainkan untuk mengatasi persoalan organisasi secara keseluruhan. Itulah sebabnya pekerjaan yang ditangani cross-functional teams biasanya berskala besar. Demikian juga orang-orang yang terlibat dalam tim umumnya memiliki kedudukan setara yang berasal dari level organisasi tingkat atas dan masing-masing anggota memiliki keahlian yang spesifik. Sebagai contoh, perusahaan otomotif yang akan merancang mobil model baru, tentunya tidak hanya melibatkan para ahli di bidang produksi, tetapi juga melibatkan orang-orang di bagian pemasaran untuk mengetahui apakah desain baru tersebut layak jual, melibatkan orang-orang keuangan untuk meneliti kelayakan proyek dan orang-orang dari departemen lain yang relevan. Dimensi terakhir, kelima, kehadiran anggota-anggota tim secara fisik. Sejauh ini pembicaraan kita tentang tim berasumsi bahwa anggota-anggota tim selalu hadir secara fisik (disebut physical teams) untuk mengadakan rapat, membahas dan memecahkan persoalan dan mengerjakan tugas. Namun demikian, sejalan dengan kemajuan teknologi, khususnya teknologi informasi, tim tidak harus selamanya hadir bersama. Mereka bisa saja mengadakan rapat, memecahkan persoalan dan melakukan tugasnya tanpa harus hadir secara bersama-sama. Bisa saja mereka tetap saling berjauhan secara fisik, tetapi tugas-tugasnya tetap bisa diselesaikan. Tim semacam ini disebut virtual teams. Praktik seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan besar lintas negara yang para expertisenya sulit untuk kumpul bersama untuk melakukan tugas tim.
5.52
Perilaku Organisasi ⚫
D. MEMBANGUN TIM YANG BERHASIL Proses pembentukan sebuah tim berbeda dengan proses pembentukan kelompok. Pembentukan tim biasanya tidak mengikuti urut-urutan, seperti disarankan Tuckman and Jensen dalam pembentukan sebuah kelompok, yakni mulai dari tahap pembentukan (forming), pertengkaran (storming), pembentukan norma kesepemahaman (norming), melakukan tindakan (performing) dan terakhir tahap pengalihan orientasi (adjourning). Tanpa melalui tahap storming dan norming, pembentukan tim biasanya mulai dari tahap pembentukan (forming) langsung ke tahap performing dan adjourning jika memang tujuan pembentukan tim hanya bersifat temporer. Proses seperti ini didasarkan pada suatu asumsi bahwa anggota-anggota tim adalah orangorang pilihan yang sebelumnya sudah saling kenal, dianggap memiliki kemampuan individu dan berasal dari level manajerial yang baik. Bahkan tidak jarang mereka juga telah sering melakukan kerja sama sebelumnya. Seperti disebutkan di atas, sebuah tim biasanya langsung bekerja menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tugasnya segera setelah terbentuk. Meskipun demikian, merujuk pada prasyarat-prasyarat sebuah tim, membangun tim apalagi tim yang berhasil, tentunya bukan pekerjaan mudah. Tidak secara otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan menjadi tim yang berhasil. Sering dikatakan bahwa tim layaknya mobil balap, kinerjanya tinggi, tetapi harus terus dipelihara dan membutuhkan biaya pemeliharaan yang tinggi. Artinya, sebuah tim harus selalu dijaga agar anggota-anggota tim menyadari bahwa meski masing-masing memiliki keunggulan tersendiri, kedudukan mereka adalah sama. Egosentris yang biasanya muncul pada orang-orang yang memiliki keunggulan harus ditekan seminimal mungkin jika sebuah tim ingin berhasil. Hal ini bisa diartikan pula bahwa beberapa faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim bisa menjalankan tugasnya dengan baik. Faktor-faktor kunci tersebut adalah sebagai berikut: Memilih anggota tim berdasarkan potensi dan keterampilannya. Mengingat bahwa tugas tim sangat bervariasi dan menuntut anggotaanggotanya untuk bisa bekerja sama secara intensif maka memiliki keterampilan (skill) yang dibutuhkan tim menjadi sebuah keharusan setiap anggota tim. Dalam hal ini bukan sekedar keterampilan yang berkaitan dengan kerja tim, tetapi termasuk keterampilan hubungan interpersonal. Demikian juga, keterampilan yang dimaksud bukan sekedar keterampilan yang
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.53
dibutuhkan tim saat ini, tetapi juga keterampilan yang dibutuhkan pada masa mendatang. Untuk itu, tidak jarang tim tersebut diberi keleluasaan untuk merekrut dan memilih sendiri orang-orang atau anggota-anggota baru yang memiliki keterampilan sesuai dengan kebutuhan tim. Disamping itu, tim juga berkewajiban menjaga agar keterampilan tim terus terjaga dan terbarukan. Untuk kepentingan yang terakhir – menjaga dan memperbaharui keterampilan, tidak saja anggota tim perlu secara reguler memahami fakta-fakta baru dan informasi baru, tetapi juga harus inovatif. Memberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim. Ada istilah populer terkait dengan efektivitas kerja tim, yaitu “Good team members are trained, not born – anggota yang baik adalah mereka yang terlatih bukan terlahir”. Ungkapan ini memberi penegasan bahwa untuk menjadi tim yang efektif, tidak cukup hanya mengandalkan anggota-anggota tim yang sudah terpilih dan mengharapkan mereka langsung bekerja dengan kemampuan seadanya. Sebaliknya, anggota tim harus terlebih dahulu mendapat pelatihan yang sepadan untuk menegaskan bahwa anggota tim bisa saling bekerjasama dan mampu menjalankan tugas sebagaimana mestinya. Upaya formal yang diarahkan untuk membentuk tim yang efektif disebut team building. Dewasa ini dengan semakin banyaknya organisasi yang mengandalkan tim untuk menyelesaikan tugas-tugas penting semakin banyak pula uang yang dikeluarkan untuk membangun tim yang efektif. Salah satu bentuk team building yang akhir-akhir ini sangat populer adalah outbound training yakni training luar ruang dengan pendekatan deduktif di mana pelatih lebih memerankan dirinya sebagai fasilitator. Upaya formal yang diarahkan untuk membentuk tim yang efektif pada umumnya ditekankan pada dua area kunci, yaitu pelatihan untuk menjadi bagian tim dan pelatihan untuk menjalankan manajemen secara mandiri (selfmanagement). Menjadi bagian tim meskipun tampaknya mudah, tetapi kenyataan tidak demikian karena sebagai anggota tim, seseorang harus bisa menjaga keharmonisan tim dan memiliki tenggang rasa dengan anggota tim lainnya. Untuk itu, setiap anggota dituntut untuk memiliki interpersonal skill yang cukup. Jika tidak maka pelatihan interpersonal skill adalah sebuah keharusan. Selain interpersonal skill, anggota tim juga harus bisa mengelola diri sendiri jika menghendaki keseluruhan anggota tim secara bersama-sama bisa mencapai tujuan. Mengelola diri sendiri menjadi penting karena pada umumnya seseorang terbiasa diberitahu apa yang harus dan boleh dikerjakan dan apa yang tidak boleh, namun sangat jarang seseorang tahu bagaimana
5.54
Perilaku Organisasi ⚫
seharusnya mengelola diri sendiri dan perilakunya. Beberapa keterampilan yang bisa dimanfaatkan untuk mengelola diri sendiri adalah: (1) mampu mengobservasi dan mengevaluasi diri sendiri, (2) mengharapkan kinerja yang tinggi baik dari diri sendiri maupun anggota tim lainnya, (3) menetapkan tujuan, (4) mempraktikan ketampilan dan tugas baru dan (5) mengorganisasi dirinya secara objektif. Memberi kompensasi atas kinerja tim. Bagi masyarakat individual seperti masyarakat Amerika, kompensasi biasanya diberikan kepada seseorang berdasarkan kinerja individual orang tersebut. Dalam tim, cara pemberian kompensasi seperti ini boleh jadi kurang pada tempatnya karena bisa merusak harmoni tim. Dalam tim, kinerja tidak ditentukan oleh seorang anggota tim melainkan karena kontribusi semua anggota tim. Oleh karena itu selayaknya kompensasi diberikan berdasarkan kinerja tim bukan kinerja individual. Semakin organisasi memberi imbalan berdasarkan keberhasilan semakin semangat meningkat. Bentuk kompensasi berbasis tim diantaranya adalah: gain-sharing plans– bagi hasil keuntungan. Namun jika didalam tim mengaruskan anggotanya memiliki skill berbeda-beda boleh kompensasi didasarkan pada kontribusi skill tersebut ada keseluruhan tim. Kompensasi seperti ini disebut skill based pay. Memberikan dukungan terhadap tim. Keberlangsungan sebuah tim tidak semata-mata ditentukan oleh tim itu sendiri, tetapi juga membutuhan dukungan dari otoritas yang lebih tinggi. Tanpa adanya dukungan pihak manajemen, dikhawatirkan legitimasi tim menjadi pertanyaan. Selain dukungan manajemen, tim juga harus memperoleh dukungan, bisa dipahami dan diterima oleh anggota tim itu sendiri. Masalah demi masalah akan terus bermunculan jika anggota tim tidak memahami dan menyadari pentingnya kerja sama di antara mereka. Mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak. Salah satu alasan mengapa sebuah tim dibentuk adalah ada satu atau beberapa kegiatan yang menuntut standar kinerja yang tinggi sehingga sulit, kalau tidak dikatakan tidak bisa, dilakukan secara individual atau dalam aktivitas organisasi secara reguler. Tuntutan ini secara tidak langsung mengharap agar tim memiliki energi yang maksimal. Selain itu, tuntutan tersebut juga harus dipahami dan dimengerti oleh setiap anggota tim. Oleh karenanya mengkomunikasikan halhal yang mendesak kepada semua anggota tim merupakan sebuah keharusan. Mempromosikan kerja sama tim. Seperti telah diulang-ulang pada bagian sebelumnya, kerja sama merupakan esensi dari sebuah tim. Tanpa ada
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.55
kerja sama bisa dikatakan bahwa sesungghnya tim tidak pernah eksis. Dalam hal ini sebuah tim tidak hanya dituntut untuk melakukan kerja internal, tetapi juga kerja sama eksternal. Artinya bukan hanya individu-individu anggota tim yang harus bekerja sama, tetapi kerja sama antartim juga harus dilakukan. Alasannya, keberadaan tim sesungguhnya merupakan integral dari eksistensi organisasi dan tujuan dibentuknya tim tidak lain untuk memudahkan organisasi mencapai tujuannya. Oleh karena itu, kerja sama antartim dalam batas-batas tertentu juga harus dilakukan guna mempermudah kerja tim dan sekaligus membatu kelancaran organisasi. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan perbedaan antara tim dengan kelompok tugas! 2) Mengapa sebuah organisasi memerlukan kehadiran sebuah tim? 3) Apa upaya yang bisa dilakukan untuk membangun tim yang efektif? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Dalam batas-batas tertentu, tim dan kelompok tugas sesungguhnya memiliki kesamaan. Keduanya, misalnya, merupakan bentukan formal sebuah organisasi. Lepas dari itu tim memiliki karakteristik yang berbeda dengan kelompok tugas. Perbedaan tersebut diantaranya adalah: tidak seperti kelompok, kepemimpinan dalam tim tidak didominasi oleh seseorang melainkan dishared di antara mereka, semua anggota tim secara bersama-sama bertanggung jawab terhadap keberadaan dan kinerja tim. Tim memiliki kebebasan untuk menetapkan tujuan yang hendak dicapai, hasil kerja tim bukan hasil kerja individual anggota tim, diskusi biasanya dilakukan lebih terbuka agar setiap masalah bisa dipecahkan dengan baik, kinerja tim diukur secara langsung dengan menilai produk atau output yang dihasilkan tim, dan tim mendiskusikan, memutuskan, dan melakukan kerja bersama.
5.56
Perilaku Organisasi ⚫
2) Paling tidak, ada empat alasan mengapa sebuah organisasi memerlukan kehadiran tim. Keempat alasan tersebut adalah kebutuhan memberi layanan terbaik kepada para pelanggan, semakin tingginya kompetisi bisnis, munculnya era baru bidang informasi, dan terjadinya globalisasi. 3) Anggota tim adalah orang-orang pilihan yang masing-masing memiliki keahlian yang tidak dimiliki anggota tim lainnya. Meskipun demikian, tidak secara otomatis tim yang sudah terbentuk dan melakukan pekerjaan menjadi tim yang berhasil. Sebuah tim harus selalu dijaga agar anggotaanggota tim menyadari bahwa meski untuk itu pihak manajemen perlu memperhatikan beberapa faktor kunci agar eksistensi dan kinerja sebuah tim terus terpelihara. Faktor-faktor kunci tersebut adalah sebagai berikut: anggota tim harus dipilih berdasarkan potensi dan keterampilannya, anggota tim harus terus diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim, memberi kompensasi atas kinerja tim, memberikan dukungan terhadap tim, mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak, mempromosikan kerja sama tim.
RA NG KU M AN KB 2 merupakan kelanjutan KB 1 yang khusus membahas dinamika tim dan tim kerja. Topik-topik yang dibahas pada KB 1 diantaranya adalah: pengertian tim–termasuk didalamnya perbedaan antara tim dengan kelompok; alasan mengapa organisasi membutuhkan tim; manfaat dan keterbatasan tim; tipologi tim; dan terakhir membangun tim yang berhasil. Inti dari topik bahasan tersebut dapat dilihat dari ringkasan berikut ini. 1. Tim adalah sekelompok orang dalam jumlah kecil, masing-masing dengan keterampilannya, yang memiliki komitmen untuk mencapai tujuan bersama, menetapkan satu set tujuan, dan memiliki akuntabilitas bersama untuk semua tindakan yang mereka gunakan. 2. Meskipun tim dalam batas-batas tertentu memiliki karakteristik yang sama dengan kelompok, khususnya kelompok tugas atau satuan tugas, namun tim berbeda dengan satuan tugas. Perbedaan keduanya terletak pada model kepemimpinan, tanggung jawab, tujuan yang hendak dicapai, hasil kerja, proses memecahkan masalah, dan pengukuran kinerja. 3. Paling tidak ada empat alasan mengapa sebuah organisasi membutuhkan tim, yaitu kebutuhan untuk memberi layanan terbaik
⚫ EKMA4158/MODUL 5
4.
5.
6.
7.
5.57
kepada konsumen, semakin meningkatnya kompetisi, semakin kompleksnya kegiatan bisnis karena era informasi dan globalisasi dunia bisnis. Beberapa manfaat tim adalah meningkatkan kreativitas, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, memperbaiki proses, meningkatkan kompetisi secara global, meningkatkan kualitas, meningkatkan komunikasi, mengurangi tingkat absensi dan perputaran karyawan, serta meningkatkan kepuasan kerja. Sementara itu, tim memiliki beberapa keterbatasan adalah munculnya group think, social loafting, persoalan kualitas, ketepatan waktu, keragaman anggota tim. Tim bisa diklasifikasikan menurut 5 tipe berbeda, yaitu berdasarkan misi atau tujuan, permanen tidaknya keanggotaan tim, tingkat otonomi, otoritas struktur, dan kehadiran secara fisik anggota tim. Beberapa faktor kunci perlu mendapat perhatian agar sebuah tim bisa menjalankan tugasnya dengan baik adalah anggota tim harus dipilih berdasarkan potensi dan keterampilannya; anggota tim perlu diberi pelatihan untuk meningkatkan keterampilan tim, memberi kompensasi atas kinerja tim, memberi dukungan terhadap tim, dan mengkomunikasikan hal-hal yang mendesak. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Karakteristik tim kerja adalah sebagai berikut .... A. kepemimpinan tim pada umumnya dishared dengan anggota lain B. hasil kerja tim merupakan hasil kerja individual C. tujuan yang hendak dicapai tim ditentukan pihak manajemen D. tim melakukan kerja individu dan hasilnya digabung 2) Perbedaan antara tim dengan kelompok adalah sebagai berikut .... A. anggota tim bertanggung jawab secara individu, anggota kelompok bertanggung jawab secara bersama B. efektivitas tim diukur dari hasil kerja tim, sedangkan efektivitas kelompok diukur secara langsung C. hasil kerja tim merupakan hasil kerja bersama, hasil kerja kelompok merupakan hasil kerja individu D. keputusan tim dilakukan oleh anggota tim, sedangkan keputusan kelompok dilakukan ketua kelompok
5.58
Perilaku Organisasi ⚫
3) Manfaat tim diantaranya adalah sebagai berikut, kecuali …. A. meningkatkan kualitas pengambilan keputusan B. meningkatkan tingkat absensi C. meningkatkan kompetisi global D. mengurangi perputaran karyawan 4) Mana diantara pernyataan berikut ini yang salah .... A. dilihat dari tingkat otonominya, tim dibedakan menjadi self-managed team dan work team B. dilihat dari kehadiran anggota, tim dibedakan menjadi virtual team dan physical team C. dilihat dari struktur keanggotaan, tim dibedakan menjadi intact team dan cross-functional team D. dilihat dari sudut waktu, tim dibedakan menjadi permanent team dan temporary team 5) Faktor yang membantu keberhasilan tim adalah .... A. tim harus mendapatkan pelatihan B. tim sebaiknya memperoleh penghargaan C. tim harus mendapat dukungan manajemen D. tim beranggotakan orang-orang yang keterampilannya sama
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
×100%
90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 3. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.59
Kegiatan Belajar 3
Pengambilan Keputusan Kelompok
K
alau kita merujuk kembali Modul Satu KB 1 tentang peran seorang manajer, di sana dikatakan bahwa salah satu peran seorang manajer diantara tiga kelompok peran manajer adalah mengambil keputusan. Bisa dikatakan bahwa seorang manajer baru betul-betul disebut sebagai seorang manajer jika dia mampu mengambil keputusan dengan baik. Hal ini menunjukkan pentingnya peran pengambilan keputusan dalam kehidupan organisasi. Semua fungsi manajemen mulai dari perencanaan sampai ke pengendalian selalu terkait dengan pengambilan keputusan. Lebih dari itu, hampir semua tindakan seorang manajer bermula dan berujung pada pengambilan keputusan. Sebagai contoh, perlu tidaknya membuka outlet baru, perlu tidaknya mengeluarkan produk baru, siapa yang harus direkrut sebagai pegawai baru, dan bagaimana cara merekrut pegawai baru adalah beberapa contoh pengambilan keputusan yang dilakukan oleh seorang manajer. Contoh ini memberi gambaran bahwa keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi sangat tergantung pada kualitas keputusan yang dilakukan manajer. Selain itu, kualitas pengambilan keputusan secara langsung akan mempengaruhi karir seorang manajer di masa datang. Meskipun seorang manajer memegang peran kunci dalam pengambilan keputusan, namun dalam kehidupan organisasi yang semakin demokratis, masa depan organisasi tidak diputuskan sendirian oleh seorang manajer. Paling tidak proses pembuatannya melibatkan banyak orang bukan saja mereka yang menduduki posisi manajerial, tetapi kadang-kadang juga melibatkan karyawan nonmanajerial. Semua ini dimaksudkan agar kualitas keputusan bisa lebih baik. Di satu sisi karyawan merasa puas karena mereka terlibat aktif dalam menentukan masa depan dirinya dan organisasi dan di sisi lain komitmen karyawan juga semakin baik sehingga kinerja organisasi pun lebih mudah dicapai. Itulah sebabnya ada kecenderungan akhir-akhir ini pembuatan keputusan dilakukan secara kelompok daripada secara individual. Berkaitan dengan hal ini, berbagai aspek tentang pengambilan keputusan, khususnya keputusan kelompok akan menjadi pokok bahasan pada KB 3 dengan harapan dengan selesainya KB 3 mahasiswa mengetahui bagaimana pengambilan keputusan berbasis kelompok seharusnya dilakukan. Lebih dari itu, mahasiswa
5.60
Perilaku Organisasi ⚫
juga diharapkan dapat mengimplementasikannya kedalam praktik kehidupan sehari-hari. A. DOMAIN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Yang dimaksudkan dengan pengambilan keputusan adalah proses mengidentifikasi masalah dan memilih berbagai alternatif tindakan untuk mendapatkan solusi terbaik bagi kepentingan organisasi secara keseluruhan. Beberapa catatan penting dari pengertian ini adalah 1. Pengambilan keputusan merupakan sebuah proses yang ada awal dan akhir. 2. Pengambilan keputusan dilakukan karena ada masalah yang harus diselesaikan, apakah masalah tersebut berkaitan dengan input misalnya untuk mendapatkan input terbaik; berkaitan dengan proses – memberi layanan paling baik kepada konsumen atau bahkan masalah dengan pihak luar organisasi, misalnya mengatasi persaingan. 3. Untuk mendapat solusi terbaik, beberapa alternatif tindakan dipilih. Pemilihan alternatif biasanya didasarkan pada ketersedian informasi, dan 4. Akhir dari proses pengambilan keputusan adalah ketika pengambil keputusan berhasil memilih satu alternatif terbaik dari sekian banyak alternatif yang tersedia. Secara umum elemen-elemen dalam proses pengambilan keputusan dapat dilihat pada Gambar 5.6. Seperti tampak pada Gambar 5.6, proses pengambilan keputusan dimulai dari penetapan tujuan dan sasaran. Setiap pengambil keputusan harus terlebih dahulu menetapkan tujuan sebagai dasar untuk membuat keputusan tidak peduli apakah tujuan tersebut bersifat spesifik, dapat diukur secara obyektif atau tujuan yang agak longgar. Tanpa ada tujuan dan sasaran, pengambil keputusan tidak memiliki kriteria untuk mengevaluasi alternatif pengambilan keputusan atau tindakan yang harus dilakukan. Sederhananya, jika tidak ada tujuan dan sasaran yang hendak dicapai apapun keputusan yang dibuat sesungguhnya tidak ada bedanya.
5.61
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Menetapkan tujuan dan sasaran
Identifikasi masalah
U M P A N B A L I K
Mengembangkan beberapa alternatif solusi
Evaluasi alternatif
Memilih satu alternatif
Mengimplementasi keputusan
Evaluasi dan kontrol terhadap keputusan
Gambar 5.6 Proses Pengambilan Keputusan
Langkah kedua setelah tujuan dan sasaran ditetapkan adalah identifikasi masalah. Dalam pengambilan keputusan bisa dikatakan bahwa proses pengambilan keputusan baru dimulai setelah masalah atau beberapa masalah bisa diidentifikasi. Pada umumnya, sebuah masalah akan muncul jika terjadi penyimpangan antara kondisi berjalan dengan kondisi yang diharapkan. Masalah tersebut bisa berupa tujuan yang tidak tercapai, tingkat produktivitas
5.62
Perilaku Organisasi ⚫
karyawan yang rendah, atau konflik antarkelompok dalam organisasi. Agar pengambilan keputusan berjalan efektif maka akar masalah harus benar-benar terindentifikasi dengan jelas bukan hanya gejalanya saja. Hanya saja sering terjadi masalah tidak terselesaikan dengan baik karena tidak ditemukan masalah yang sesungguhnya. Langkah ketiga adalah menemukan beberapa alternatif solusi. Jika masalah bisa diidentifikasikan dengan jelas berarti pengambil keputusan bisa melakukan upaya untuk mencari informasi untuk mengklarifikasikan sifat masalah tersebut dan mengidentifikasi beberapa alternatif pemecahannya. Dalam hal ini beberapa kebiasaan (rule of thumb) yang biasa dilakukan para pengambil keputusan adalah melihat kembali apa yang pernah dilakukan di masa lalu ketika menghadapi masalah yang sama atau mencoba melihat apa yang paling cocok pada saat ini untuk menyelesaikan masalah tersebut. Jika pendekatan ini dianggap bisa menyelesaikan masalah maka upaya untuk mencari alternatif lain tidak lagi dilakukan. Cara-cara baru yang kreatif sekalipun biasanya akan diabaikan. Rule of thumb lainnya adalah mencontoh atau belajar dari organisasi lain bagaimana mereka menyelesaikan masalah ketika menghadapi persoalan yang sama. Jika organisasi lain berhasil menyelesaikannya maka cara akan ditiru. Terlepas dari kebiasaan-kebiasaan tersebut, proses pengambilan keputusan yang baik seharusnya mempertimbangkan semua alternatif solusi sekecil apapun alternatif tersebut bisa diterapkan. Tujuannya agar tidak salah dalam pengambilan keputusan. Hanya saja karena keputusan harus segera diambil, dalam praktik mengembangkan beberapa alternatif solusi yang memerlukan waktu lama biasanya tidak dilakukan. Langkah keempat adalah mengevaluasi alternatif solusi dilanjutkan dengan memilih solusi terbaik. Mengevaluasi alternatif adalah langkah yang diambil setelah beberapa alternatif bisa diindentifikasikan. Tujuan evaluasi adalah untuk mendapatkan solusi terbaik. Bisa dikatakan bahwa akhir dari sebuah proses pengambilan keputusan adalah memilih alternatif yang “dianggap” terbaik. Apakah alternatif tersebut betul-betul yang terbaik sesungguhnya belum bisa diketahui saat keputusan itu dibuat. Oleh karena itu, Pfeffer18 mengingatkan kita akan adanya tiga hal penting berkaitan dengan pengambilan keputusan. Pertama, keputusan pada dasarnya tidak mengubah apa-apa. Jika seorang manajer memutuskan untuk mengubah sistem penilaian kinerja misalnya, keputusan tersebut tidak akan mengubahnya kecuali ada tindakan lebih lanjut, yaitu implementasi. Kedua, pada saat keputusan dibuat
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.63
kita tidak pernah tahu apakah keputusan tersebut baik atau buruk. Kualitas keputusan, jika diukur dengan hasil, baru akan ketahuan jika konsekuensi keputusan sudah diketahui. Ketiga, dan ini yang lebih penting, keseluruhan kehidupan organisasi adalah akibat dari sebuah keputusan dan setiap orang menanggung akibat tersebut jauh lebih lama daripada proses pengambilan keputusannya itu sendiri. Berdasarkan peringatan Pfeffer maka langkah lanjutan setelah keputusan dibuat adalah mengimplementasikan keputusan tersebut. Sekali lagi, tanpa implementasi, sebaik apapun keputusannya sama sekali tidak ada dampaknya bagi organisasi. Dengan demikian, implementasi merupakan bagian krusial dalam proses pengambilan keputusan. Meskipun demikian, ada beberapa faktor yang menyebabkan implementasi pengambilan keputusan tidak berjalan sempurna, diantaranya adalah manajer yang membuat keputusan biasanya bukan orang yang mengimplementasikannya. Demikian juga pembuat kebijakan pada umumnya tidak memahami kegiatan sehari-hari sehingga tidak mengetahui tingkat kesulitan yang bakal mereka hadapi ketika mengimplementasikan keputusan. Akibatnya, pengambilan keputusan hanya tampak baik di atas kertas, tetapi menjadi persoalan ketika diimplementasikan. Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah evaluasi dan pengawasan terhadap implementasi pengambilan keputusan. Tahap ini dimaksudkan agar keseluruhan proses pengambilan keputusan mencapai hasil seperti yang diharapkan. Proses evaluasi dan pengawasan biasanya dibantu sistem evaluasi dan pengendalian sebagai alat untuk menegaskan bahwa hasil sesungguhnya konsisten dengan harapan ketika keputusan dibuat. Pada tahap ini tujuan-tujuan yang ditetapkan saat keputusan dibuat juga dievaluasi ulang. Sementara itu, berdasarkan tujuan-tujuan yang dibuat secara terukur bisa segera diketahui apakah tujuan yang diharapkan sudah tercapai atau belum. Jika terjadi penyimpangan berarti masih terjadi persoalan dan dengan demikian pembuat keputusan harus kembali mengulangi proses pembuatan keputusan. Dalam proses penelaahan ulang ini setiap tahap harus ditelaah secara hati-hati. Misalnya, apakah tidak tercapainya tujuan karena penetapan tujuan tersebut yang tidak realistik. B. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN Menyadari bahwa pengambilan keputusan akan mempengaruhi masa depan organisasi, para teoritisi organisasi mengembangkan berbagai model
5.64
Perilaku Organisasi ⚫
pengambilan keputusan. Secara umum, model tersebut dapat dibedakan menjadi dua, yaitu model rasional dan model alternatif. Dalam bahasa psikologi, keputusan rasional adalah pengambilan keputusan yang menggunakan otak kiri manusia. Sementara itu, Bass membedakan keputusan rasional ke dalam dua bentuk, yaitu economic approach maupun behavioral approach. Pendekatan ekonomik dalam pengambilan keputusan didasarkan pada beberapa asumsi, antara lain (1) perusahaan dianggap mempunyai tujuan, (2) untuk mencapai tujuan tersebut dilakukan dengan cara-cara rasional, (3) fungsi perusahaan adalah untuk mentransformasi input menjadi output, (4) lingkungan organisasi dianggap sebagai faktor eksternal dan bersifat given, dan (5) perubahan harga dan kuantitas terhadap input dan output merupakan landasan berpikir dalam teori ini. Jika pendekatan ini diterjemahkan kedalam bahasa organisasi maka organisasi dipahami sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, organisasi juga dianggap sebagai sebuah entitas yang terpisah dari lingkungannya (closed system), sedangkan manusia diperlakukan sebagai faktor produksi yang berorientasi ekonomi dan berpikiran rasional sehingga mudah diarahkan untuk memaksimumkan tujuan ekonomik organisasi. Sedangkan model pengambilan keputusan behavioral diantaranya: model keputusan carnegie, garbage can, dan incremental. Selain model pengambilan keputusan rasional, model lain yang jarang didiskusikan meski embrionya sudah lama ada dan kini kembali mulai mendapat perhatian para akademisi adalah model pengambilan keputusan “nonlogical” sebagai model keputusan alternatif. Simon misalnya mengatakan bahwa Chester Barnard ketika menulis buku “The Functions of Executive” pada tahun 1937 telah menyinggung model pengambilan keputusan ini. Menurut Barnard proses pengambilan keputusan nonlogical adalah pengambilan keputusan yang tidak bisa diungkapkan dengan kata-kata atau dengan alasan tertentu melainkan sebuah proses yang menggunakan judgment. Dalam bahasa psikologi, pengambilan keputusan semacam ini tidak lain adalah model pengambilan keputusan yang menggunakan otak kanan manusia berbeda dengan pengambilan keputusan rasional yang menggunakan otak kiri. Holloman membedakan model pengambilan keputusan nonlogical menjadi dua, yaitu “nonrational” (intuisi, berbasis pengalaman) dan “irrational” (berbasis pada preferensi pribadi). Yang dimaksud dengan pengambilan keputusan nonrasional adalah pengambilan keputusan yang didasarkan pada pengalaman masa lalu dan/atau pengetahuan-pengetahuan yang telah diperoleh sebelumnya bukan didasarkan pada analisis rasional.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.65
Argumentasi yang umumnya diberikan untuk membenarkan penggunaan model pengambilan keputusan ini adalah keterbatasan seseorang untuk berpikiran rasional (bounded rationality) disamping karena model pengambilan keputusan rasional juga memiliki beberapa keterbatasan sebagaimana telah dijelaskan di depan. Sementara itu, yang dimaksudkan dengan pengambilan keputusan irrational adalah model pengambilan keputusan yang didasarkan pada perasaan (feeling) dan harapan seseorang sehingga sangat subjektif. C. DINAMIKA PENGAMBILAN KEPUTUSAN Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi para manajer, semua masalah organisasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu masalah rutin dan nonrutin. Sedangkan yang terkait dengan risiko yang mungkin ditimbulkan, setiap masalah ada yang memiliki risiko tinggi dan sebaliknya berisiko rendah. Sementara itu, dilihat dari siapa yang membuat keputusan, pengambilan keputusan bisa dilakukan oleh pimpinan puncak atau dilakukan level bawah. D. KEPUTUSAN TERPROGRAM V.S. TIDAK TERPROGRAM Seorang manajer seringkali membuat keputusan untuk persoalan yang sama yang terjadi secara berulang-ulang. Menghadapi persoalan seperti ini, manajer biasanya tidak begitu kesulitan untuk membuat keputusan karena peraturan maupun prosedur operasi standar biasanya telah dibuat secara formal mendahului datangnya persoalan. Keputusan seperti ini disebut sebagai keputusan terprogram. Karena sifatnya yang rutin, keputusan terprogram biasanya tidak perlu melibatkan manajemen level atas, tetapi diserahkan pada manajer level bawah. Sebagai contoh, seorang supervisor restoran cepat saji misalnya akan segera memutuskan untuk memesan bahan pembuat hamburger karena cadangan di gudang sudah menipis. Berbeda dengan keputusan terprogram, keputusan tidak terprogram adalah pengambilan keputusan yang harus dibuat seorang manajer atau beberapa manajer untuk persoalan-persoalan yang solusinya belum tersedia. Persoalan tersebut bersifat khas dan belum pernah dialami sebelumnya. Oleh karena itu, aturan maupun prosedur operasi standar tidak bisa mengakomodasi untuk menyelesaikan persoalan tersebut. Akibatnya, seorang manajer kadang-
5.66
Perilaku Organisasi ⚫
kadang tidak bisa sendirian untuk membuat keputusan tersebut sehingga suka atau tidak manajer-manajer lain pun harus dilibatkan dalam proses pembuatan keputusan. Secara umum, perbedaan antara keputusan terprogram dengan keputusan tidak terprogram dapat dilihat pada Tabel 5.4 berikut ini. Tabel 5.4 Perbedaan antara Keputusan Terprogram V.S. Tidak Terprogram
Jenis tugas
Tipe Pengambilan Keputusan Terprogram Tidak Terprogram Sederhana, rutin Kompleks, kreatif
Kebergantungannya pada kebijakan organisasi
Menggunakan tuntunan dari keputusan masa lalu
Tidak ada pedoman dari masa lalu
Tipikal pembuat keputusan
Karyawan level bawah (biasanya diputuskan sendiri)
Manajer level atas (biasanya diputuskan bersama)
Variabel
Salah satu bentuk pengambilan keputusan tidak terprogram yang dampaknya sangat jangka panjang adalah pengambilan keputusan strategik (strategic decision). Bentuk pengambilan keputusan ini merupakan keputusan yang dilakukan secara bersama-sama oleh manajer puncak untuk kepentingan jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan strategic biasanya dilandasi oleh filosofi atau misi perusahaan sebagai pijakannya. Artinya pengambilan keputusan tidak akan dibuat kecuali sejalan dengan visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan. Pengambilan keputusan seperti ini biasanya dilakukan pada saat kondisi kritis yang mempengaruhi masa depan depan perusahaan. Sebagai contoh, Johnson & Johnson pada tahun 1982 memutuskan untuk menarik kembali produk Tylenol dari seluruh rak toko di dunia karena sebelumnya ditemukan sebagian dari produk tersebut terkontamiasi racun berbahaya. Sony misalnya memutuskan untuk memperkenal produk Walkman setelah menyadari bahwa anak-anak muda selalu ingin menikmati musik kemanapun dan di manapun mereka berada. E. KEPUTUSAN YANG PASTI DAN TIDAK PASTI Hampir semua organisasi pasti menghendaki semuanya serba pasti. Sebab dengan sesuatu yang serba pasti dan masa depan bisa diprediksi dengan akurat
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.67
akan mempermudah para manajer untuk membuat keputusan dan memperlancar jalannya organisasi. Membeli saham di pasar bursa saham sepertinya tidak memilih saham mana yang akan dibeli jika semuanya bisa diprediksi dengan tepat. Para manajer tidak perlu susah payah membuat analisis SWOT jika lingkungan bisa sangat stabil dan semuanya bisa diprediksi dengan tepat. Sayangnya, semua itu tidak bisa kita temui dalam lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan serba tidak pasti. Dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan, tingkat kepastian dan ketidakpastian pengambilan keputusan biasanya dinyatakan dalam bentuk risiko. Artinya dalam batas-batas tertentu pengambilan keputusan selalu berhadapan dengan risiko mulai dari risiko paling kecil – tidak ada risiko sama sekali yang berarti semuanya serba pasti sampai kepada risiko paling tinggi – dihadapkan pada sesuatu yang semuanya serba tidak pasti. Oleh karena itu, untuk menghasilkan keputusan yang terbaik, para manajer harus bisa mengelola risiko tersebut dengan cara mendapatkan informasi relevan untuk pengambilan keputusan. Apakah sebuah hasil pengambilan keputusan mengandung risiko atau tidak sangat bergantung pada tingkat probabilitas untuk mendapatkan hasil keputusan. Jika probabilitas hasilnya kecil berarti keputusan tersebut mengandung risiko yang tinggi dan sebaliknya jika probabilitasnya besar berarti risikonya kecil. Mengingat bahwa hasil keputusan yang tidak pasti sangat tidak dikehendaki para manajer, mereka biasanya berupaya untuk mengurangi ketidakpastian tersebut, caranya sekali lagi, dengan mengakses informasi. Dewasa ini dengan semakin canggihnya teknologi informasi, informasi sepertinya tersebar di depan mata tinggal bagaimana kita memilihnya. Meskipun demikian, pengambilan keputusan pada situasi yang tidak menentu tidak serta merta harus didasarkan pada informasi yang tersebar pada teknologi informasi. Kadang-kadang para manajer membuat keputusan berdasarkan pengalaman masa lalu atau intuisi seperti yang telah dijelaskan di depan. F. KEPUTUSAN DIBUAT PIMPINAN PUNCAK V.S. MANAJER BAWAH Secara tradisional dan dalam banyak kasus, pengambilan keputusan biasanya dibuat oleh para eksekutif level atas. Manajer level paling bawah diminta mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dan selanjutnya secara hierarkis informasi tersebut disampaikan ke level di atasnya sebagai dasar
5.68
Perilaku Organisasi ⚫
pengambilan keputusan yang dilakukan oleh manajer puncak. Cara pengambilan keputusan seperti ini disebut sebagai top-down decision making. Dengan cara ini kekuasan ada di tangan para eksekutif puncak, sedangkan manajer level bawah meskipun katakanlah memiliki informasi lengkap tidak memiliki kesempatan untuk membuat keputusan. Cara pengambilan keputusan seperti ini biasanya terjadi pada organisasi yang sangat birokratis. Meskipun cara ini telah berlangsung bertahun-tahun dan seolah-olah merupakan cara terbaik dipandang dari kepentingan organisasi secara keseluruhan, namun dalam banyak kasus khususnya dalam lingkungan bisnis yang sangat kompleks cara ini dianggap kadaluarsa. Dewasa ini mulai berkembang cara pengambilan keputusan sebaliknya, yakni manajer bawah diberi kesempatan untuk membuat keputusan yang menyangkut kegiatan mereka tanpa harus menunggu persetujuan atasan. Cara ini disebut sebagai empowered decision making. Alasan logis mengapa bawahan diberi kesempatan membuat keputusan adalah mereka (bawahan) adalah pihak yang paling tahu apa yang terbaik bagi mereka. Oleh karena itu, jika keputusan dibuat oleh orang lain boleh jadi hasilnya malah sangat buruk. Disamping itu, keputusan yang dibuat sendiri oleh mereka membuat mereka bisa menerima konsekuensi yang ditimbulkan dan bertanggung jawab terhadap apa yang mereka putuskan. Jika keputusannya baik maka mereka akan semakin antusias dalam bekerja. Jika tidak, mereka bisa belajar untuk memperbaikinya pada masa yang akan datang. Intinya adalah keputusan yang dibuat bawahan akan menciptakan komitmen diantara mereka untuk menjalankan apa yang telah mereka putuskan. Komitmen ini sangat penting untuk menjaga agar organisasi secara menyeluruh berfungsi dengan baik. G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK Meskipun pengambilan keputusan bisa dilakukan pada level individual, kelompok maupun organisasi, sesuai dengan tema pokok KB 3 bahasan akan difokuskan pada level kelompok. Hal ini bukan berarti bahasan tentang pengambilan keputusan pada level lainnya tidak penting. Fokus pada level kelompok lebih dimaksudkan agar mahasiswa lebih familiar dengan model keputusan ini mengingat masyarakat Indonesia yang cenderung kolektif di mana pengambilan keputusan pada umumnya dilakukan secara musyawarah. Untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang pengambilan keputusan kelompok, tampaknya tidak bisa dihindarkan untuk tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.69
menyinggung pengambilan keputusan individual. Tujuannya paling tidak, untuk melihat kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan kelompok. Dewasa ini, sejalan dengan demokratisasi kehidupan organisasi, kelompok yang dalam hal ini diterjemahkan lebih luwes, yakni bisa berupa komite, satuan tugas, atau tim, memegang peran kunci dalam proses pengambilan keputusan. Asumsi yang melandasi perlunya keterlibatan kelompok dalam pengambilan keputusan adalah “dua kepala atau lebih akan lebih baik dari hanya satu kepala”. Asumsi ini menegaskan bahwa semakin banyak orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan hasil keputusan akan semakin baik. Pertanyaannya adalah apakah pernyataan ini sepenuhnya benar? Belum tentu. Namun harus diakui bahwa pengambilan keputusan berbasis kelompok dalam batas-batas tertentu lebih baik dibandingkan pengambilan keputusan individual. Beberapa kelebihan dan kelemahan pengambilan keputusan berbasis kelompok adalah sebagai berikut:
1.
2.
3.
4.
Kelebihan pengambilan keputusan berbasis kelompok Lebih banyak informasi. Seperti kita ketahui, peran informasi dalam pengambilan keputusan menjadi sangat penting terutama untuk mengurangi risiko ketidakpastian. Dengan semakin banyak orang yang terlibat dalam proses pengambilan keputusan berarti semakin banyak pula mereka membawa informasi baru yang bisa membantu mengidentifikasi masalah lebih akurat dan menyelesaikan persoalan lebih baik ketimbang keputusan yang hanya diambil oleh seseorang. Perspektif dalam pengambilan keputusan semakin luas. Orang-orang yang terlibat dalam pengambilan keputusan pada umumnya akan membawa serta pengalaman mereka. Hal ini tentu membantu kelompok untuk melihat persoalan bukan hanya dari satu sudut pandang saja. Berbagai perspektif baru dengan demikian bisa dikembangkan sejalan dengan pengalaman mereka. Lebih komprehensif. Para anggota kelompok yang membawa serta pengalaman masing-masing dan mau berbagi dalam mendiskusikan alternatif tindakan untuk menyelesaiakan masalah biasanya bisa lebih mengerti mengapa keputusan akhir dibuat demikian. Meningkatkan tingkat akseptansi keputusan. Anggota-anggota kelompok yang terlibat aktif dalam proses pembuatan keputusan dan ikut memutuskan hasil akhir dari sebuah keputusan biasanya akan mengakui bahwa keputusan tersebut adalah mereka yang membuat bukan pihak lain.
5.70
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Perilaku Organisasi ⚫
Sebagai tempat berlatih. Mereka-mereka yang belum berpengalaman pun akan memperoleh manfaat karena keterlibatan mereka dalam pengambilan keputusan kelompok. Paling tidak, mereka bisa belajar bagaimana dinamika kelompok berjalan dan bisa belajar pula pula cara mengatasi persoalan dalam dinamika kelompok tersebut. Kelemahan pengambilan keputusan kelompok. Menghabiskan banyak waktu. Proses pengambilan keputusan kelompok biasanya tidak sederhana karena banyak hal yang harus didiskusikan. Akibatnya, untuk hal-hal yang harus segera diputuskan, tampaknya tidak cocok untuk melibatkan banyak orang dalam pengambilan keputusan karena menghabiskan banyak waktu. Tekanan untuk kompromi. Untuk menghindari proses diskusi berkepanjangan yang menghabiskan waktu dan energi dan agar tidak sampai “menenggelamkan kapal organisasi – rock the boat”, tidak jarang anggota-anggota kelompok yang semula tidak setuju dengan keputusan akhir biasanya dipaksa untuk kompromi. Akibatnya, kualitas keputusan menjadi semakin rendah. Dominasi sekelompok orang. Dalam sebuah pengambilan keputusan kelompok sering terjadi keputusan hanya ditentukan oleh segelintir orang yang sangat vokal dalam berbicara dan memaksakan kehendaknya sementara anggota kelompok lain hanya diam karena memang tidak mempunyai inisiatif atau karena kalah posisi. Akibatnya, kualitas keputusan menjadi semakin rendah. Politik balas jasa. Politik didalam organisasi maupun kelompok sesungguhnya merupakan sesuatu yang wajar. Dengan politik kegiatan organisasi maupun kelompok bisa berjalan dibandingkan tanpa politik. Meskipun demikian, politik sering membawa ekses, yaitu keputusankeputusan yang rasional seringkali justru tidak diterima karena ada kepentingan politik didalamnya yakni demi melindungi kepentingan anggota kelompok tertentu. Mengalihkan tujuan. Dalam sebuah perdebatan untuk menyelesaikan masalah, tidak jarang mereka yang pandai bicara atau memiliki argumentasi yang seolah-olah rasional merupakan pihak yang memenangkan perdebatan meski argumentasi tersebut menyimpang dari tujuan semula. Akibatnya, tidak jarang pula tugas utama untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 5
6.
5.71
menyelesaikan masalah tidak lagi dominan. Yang ada, masing-masing kelompok hanya berupaya memenangkan perdebatan. Groupthink. Kalau diterjemahkan, yang dimaksud dengan groupthink adalah sekelompok orang yang mempunyai pikiran sama. Atau sederhananya, groupthink adalah pikiran kelompok. Cara berpikir seperti ini muncul karena tingkat kohesivitas kelompok yang relatif tinggi. Akibatnya, pikiran seseorang anggota kelompok seolah-olah mewakili pikiran kelompok. Dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan, groupthink sering mengalahkan pengambilan keputusan yang baik yang didasarkan pada fakta-fakta yang ada. Akibatnya, bisa diduga jika kualitas pengambilan keputusan tidak lebih baik.
Dengan memperhatikan kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan berbasis kelompok seperti tersebut di atas, dalam praktik manajer seharusnya bisa memanfaatkan kelebihan tersebut untuk menutup kekurangannya. Demikian juga manajer harus secara jeli bisa memutuskan keputusan mana yang sebaiknya dilakukan secara kelompok dan mana yang perlu dilakukan secara individual. Sekedar pedoman, berikut ini beberapa pertimbangan yang bisa diambil seorang manajer untuk memutuskan apakah kelompok perlu dilibatkan dalam pengambilan keputusan. 1. Jika tambahan infomasi bisa meningkatkan kualitas pengambilan keputusan, seorang manajer sebaiknya melibatkan orang lain yang bisa memberi tambahan informasi yang dibutuhkan. 2. Jika manajer berharap bahwa keputusan tersebut bisa diterima banyak orang, dia seharusnya melibatkan orang lain yang akseptansi dan komitmennya terhadap keputusan sangat penting bagi organisasi. 3. Jika orang lain bisa dikembangkan melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan, para manajer mungkin perlu melibatkan orang-orang tersebut yang memang perlu dikembangkan. Meskipun ketiga pedoman di atas bisa dijadikan pertimbangan untuk memutuskan perlu tidaknya melibatkan banyak orang dalam pengambilan keputusan, pertimbangan lain yang jauh lebih penting adalah sejauh mana kinerja kelompok lebih baik daripada kinerja individual. Secara umum, bisa dikatakan bahwa kinerja kelompok memang betul lebih baik. Demikian juga penelitian-penelitian lain pada kelompok kecil juga membuktikan hal yang
5.72
Perilaku Organisasi ⚫
sama. Lepas dari itu, paling tidak ada 5 (lima) isu yang perlu mendapat perhatian ketika menggunakan kelompok untuk menggambil keputusan. 1. Efisiensi. Tidak bisa dipungkiri bahwa kelompok kurang efisien dibandingkan individu terutama dilihat dari sisi waktu. Hal ini bisa diartikan bahwa terbatasnya waktu harus menjadi pertimbangan manakala seorang manajer hendak melibatkan kelompok dalam pengambilan keputusan. 2. Percaya diri. Kelompok biasanya lebih percaya diri dalam pembuatan keputusan dibandingkan individu. Meskipun demikian, kepercayaan diri yang berlebihan seringkali justru menyebabkan munculnya groupthink dan resistensi terhadap usulan-usulan baru yang datang dari seseorang di luar kelompok. 3. Ukuran kelompok. Besaran kelompok juga harus menjadi pertimbangan karena berpengaruh terhadap kualitas hasil keputusan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas pengambilan keputusan berhubungan secara negatif dengan besaran anggota kelompok. 4. Akurasi pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan akan semakin akurat bila (a) kelompok memahami secara detail isu-isu yang akan diputuskan, (b) pimpinan kelompok memiliki kemampuan untuk mengevaluasi proses pengambilan keputusan yang dilakukan kelompoknya. 5. Komposisi anggota kelompok. Komposisi anggota kelompok berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan dan kinerja kelompok. Kelompok yang anggota-anggotanya sudah saling mengenal sebelumnya dan mau berbagi informasi diantara mereka akan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Sementara kelompok yang anggota-anggotanya belum saling mengenal, kinerja akan lebih baik jika mereka memiliki pengetahuan yang sama. H. TEKNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK Seperti telah disebut di depan, hasil akhir dari proses pengambilan keputusan adalah dipilihnya alternatif sebagai sebuah keputusan. Karena pengambilan keputusan tersebut melibatkan banyak orang, tidak jarang keputusan ditentukan melalui voting atau konsensus. Voting – membuat keputusan dengan suara terbanyak karena tidak ada kesepakatan, kadangkadang terpaksa dilakukan karena anggota-anggota kelompok tidak sepakat
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.73
terhadap keputusan akhir. Artinya dalam pengambilan keputusan ada pihak yang merasa menang dan ada pihak lain yang merasa kalah. Cara ini dengan demikian bisa memecah belah anggota kelompok dan oleh karena itu voting sesungguhnya sangat tidak disarankan. Keputusan yang bisa diterima banyak orang adalah keputusan yang dibuat berdasarkan konsensus atau kesepakatan. Proses pengambilan keputusan akan mencapai konsensus bila semua anggota setuju dengan hasil keputusan, atau paling tidak, tidak ada pilihan lain karena sebagian anggota kelompok tidak berhasil meyakinkan anggota kelompok lain bahwa sesungguhnya masih ada alternatif yang bisa diambil. Penjelasan ini secara tidak langsung mengatakan bahwa konsensus bukan berarti semua anggota setuju dengan hasil akhir. Konsensus bisa berarti ada sebagai anggota yang tidak setuju, tetapi tidak meolak dengan keputusan akhir. Atau dengan kata lain, meski ada sebagian anggota tidak setuju, konsensus tidak memecah belah anggota kelompok karena dengan konsensus semua anggota mendukung hasil keputusan. Untuk mencapai konsensus, beberapa teknik pengambilan keputusan kelompok bisa digunakan. Diantaranya adalah interaktif, brainsorming, normative group technique, dan Delphi technique. Interaktif. Bentuk paling umum dalam pengambilan keputusan kelompok adalah dengan berinteraksi langsung antaranggota kelompok. Para anggota kelompok saling berdialog untuk memecahkan persoalan dan akhirnya mengambil keputusan. Meski cara ini bisa menciptakan kohesivitas dan komitmen anggota kelompok, dan dalam batas-batas tertentu meningkatkan komitmen mereka, pengambilan keputusan secara interaktif juga memiliki beberapa keterbatasan. Misalnya, tekanan untuk berkompromi biasanya sangat tinggi. Disamping itu, jumlah dan kualitas ide, dan orientasi mereka untuk menyelesaikan tugas biasanya rendah. Brainstorming. Secara sederhana, brainstorming bisa disebut sebagai mimbar bebas bagi masing-masing anggota kelompok untuk menyampaikan ide dan pendapatnya berkaitan dengan persoalan yang sedang mereka hadapi. Brainstorming dianggap efektif karena setiap anggota kelompok memperoleh kesempatan untuk menyampaikan ide-idenya atau gagasan lain tanpa perlu merasa khawatir akan diintervensi dan dikritik oleh anggota kelompok lainnya. Dengan ide-ide tersebut berarti semakin banyak alternatif pilihan dan semakin luas sudut pandang untuk memecahkan persoalan. Beberapa aturan yang perlu diperhatikan dalam penggunaan teknik ini adalah sebagai berikut:
5.74
1.
2.
3.
4.
Perilaku Organisasi ⚫
Lebih mementingkan jumlah ide ketimbang kualitas ide. Manajer sebaiknya mendorong anggota kelompok menyampaikan ide-idenya sebanyak mungkin. Dengan dorongan ini diharapkan anggota kelompok bisa menyampaikan ide-idenya yang tidak biasa. Kebebasan, bukan pembatasan, berpendapat harus ditingkatkan. Anggotaanggota kelompok disarankan untuk mengemukakan ide-idenya yang mereka miliki. Semakin banyak ide semakin baik. Jangan mengkritik penyampai ide. Sebaiknya, jangan terburu-buru mengkritik atau mencela anggota kelompok yang menyampaikan ideidenya. Sebaiknya, kalimat berikut tidak digunakan ketika seseorang menyampaikan idenya. “Bos tidak akan senang dengan ide tersebut”, Wah cara itu tidak bisa diterapkan”, atau “Idemu terlalu mahal untuk diterapkan.” Lupakan senioritas. Dalam menyampaikan ide-idenya, anggota kelompok sebaiknya tidak menyampaikan ide tersebut hanya untuk menyenangkan bosnya atau ada tujuan terselubung dibalik ide tersebut. Fasilitator yang memandu sesi brainstorming sebaiknya menekankan dan sejak awal mengingatkan semua anggota kelompok bahwa dalam sesi tersebut tidak ada istilah senior dan yunior.
Nominal Group Technique (NGT). Yang dimaksudkan dengan NGT adalah proses pengambilan keputusan kelompok di mana anggota-anggota kelompok bertemu secara fisik (face to face) seperti halnya pada metode interaktif, tetapi mereka tidak berinteraksi secara langsung. Masing-masing anggota kelompok menyampaikan idenya secara tertulis. Oleh karena itu, pada saat penyampaian ide tidak ada anggota lain yang mengkritiknya. Selanjutnya, semua ide tersebut dikumpulkan untuk didiskusikan bersama. Pada saat diskusi inilah masing-masing penggagas ide diminta untuk mengklarifikasi ide-idenya dan jika dianggap perlu mempertahankan ide tersebut manakala ada anggota lain yang tidak setuju atau mengkritiknya. Dari hasil diskusi ini masing-masing ide diberi bobot dan selanjutnya dibuat rangking mulai dari ide yang mendapatkan dukungan paling banyak sampai ide yang kurang mendapat dukungan. Berdasarkan rangking tersebut ide yang paling banyak mendapat dukungan dijadikan acuan untuk menyelesaikan masalah, demikian selanjutnya ide yang menempati rangking kedua dan ketiga menjadi alternatif penyelesaian masalah. Metode NGT dianggap efektif karena bisa mengatasi hambatan dalam proses pengambilan keputusan kelompok. Diantaranya, (1)
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.75
NGT memisahkan brainstorming yang sangat liberal dari model evaluasi yang agak kaku, (2) NGT secara berimbang mendorong setiap anggota kelompok untuk berpartisipasi, dan (3) NGT menggunakan matematik pada saat melakukan voting dan dengan voting ini diharapkan bisa dicapai konsensus dalam pengambilan keputusan kelompok. Delphi Technique. Delphi technique adalah metode pengambilan keputusan kelompok di mana masing-masing anggota kelompok, bertindak secara individual dan independen, secara sistematik memberikan penilaian terhadap suatu masalah. Bisa dikatakan Delphi Technique merupakan model pengambilan keputusan kelompok yang sangat kompleks dan membutuhkan banyak waktu. Pada dasarnya, Delphi Technique sama dengan NGT. Bedanya, jika pada NGT anggota-anggotanya bertatap muka secara langsung, Delphi Technique tidak. Bahkan pada Delphi Technique anggota-anggota kelompok yang akan mengambil keputusan tidak diperbolehkan saling bertatap muka. Mereka dianggap sebagai seorang ekspertis yang mempunyai banyak pengetahuan untuk menyelesaikan masalah. Tahapan dalam Delphi Technique adalah sebagai berikut. 1. Setelah masalah bisa diidentifikasikan para anggota kelompok, melalui daftar pertanyaan yang sudah disiapkan sebelumnya, diminta untuk memberikan solusi. 2. masing-masing anggota secara tertutup dan mandiri mengisi jawaban atas daftar pertanyaan yang diajukan kepadanya. 3. Hasil jawaban dari kuesioner tahap pertama dikumpulkan di tempat pengumpulan jawaban untuk ditulis ulang dan direproduksi. 4. Masing-masing anggota menerima salinan hasil reproduksi tersebut. 5. Setelah menelaah hasil yang dibuat oleh semua anggota, masing-masing anggota kembali diminta untuk menyelesaikan masalah tersebut. Berdasarkan hasil telaah tahap pertama diharapkan masing-masing anggota mempunyai pandangan baru dan bukan tidak mungkin pandangan baru tersebut berbeda sama sekali dengan penyelesaian tahap pertama. 6. Tahap keempat dan kelima diulang-ulang sesering mungkin sesuai kebutuhan sampai dicapai konsensus.
5.76
Perilaku Organisasi ⚫
Ringkasan dari keempat teknik pengambilan keputusan kelompok masing-masing dengan kelebihan dan kekurangannya dapat dilihat pada tabel 5,5 berikut ini. Tabel 5.5 Tingkat Efektivitas Pengambilan Keputusan Kelompok Kriteria Efektivitas Jumlah ide Kualitas ide Tekanan terhadap anggota kelompok Besaran biaya Orientasi terhadap tugas Potensi konflik interpersonal Anggapan terhadap hasil Komitmen Kohesivitas kelompok
Interaktif Rendah Rendah Tinggi
Tipe Kelompok Brainstorming Nominal Moderat Tinggi Moderat Tinggi Rendah Moderat
Delphi Tinggi Tinggi Rendah
Moderat Rendah
Rendah Tinggi
Rendah Tinggi
Tinggi Tinggi
Tinggi
Rendah
Moderat
Rendah
Tinggirendah
Tinggi
Tinggi
Moderat
Moderat moderat
Rendah Rendah
Tinggi Tinggi
Tinggi
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jelaskan secara ringkas proses pengambilan keputusan! Apakah setiap keputusan harus melalui proses demikian? 2) Jelaskan prasyarat agar keputusan kelompok lebih efektif! 3) Secara umum, sebutkan teknik-teknik pengambilan keputusan kelompok! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Secara umum, pengambilan keputusan merupakan aktivitas yang dilakukan seorang manajer ketika organisasi menghadapi masalah. Yang dimaksudkan dengan masalah di sini adalah segala sesuatu yang tidak
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.77
sama dengan harapan awal. Oleh karena itu, pengambilan keputusan biasanya dimulai dengan menetapkan tujuan dan sasaran dilanjutkan dengan mengidentifikasikan masalah. Setelah itu, mencoba menginventarisasi beberapa alternative yang bisa digunakan untuk memecahkan masalah dan mengevaluasi alternative tersebut sebelum akhirnya diambil alternative terbaik sebagai keputusan. Meskipun demikian, tidak semua proses pengambilan keputusan harus mengikuti proses di atas karena bisa saja seorang manajer harus mengambil keputusan tanpa mempertimbangkan alternative yang ada karena sifat keputusan tersebut sebuah keharusan. Sebagai contoh ketika peraturan pemerintah berubah dan setiap organisasi harus mengikuti aturan yang baru mau tidak mau seorang manajer harus mengadopsi aturan baru tersebut tanpa adanya alternative lain yang bisa dipertimbangkan. 2) Agar keputusan kelompok lebih efektif, ada beberapa faktor perlu mendapat perhatian. Diantaranya adalah (1) pertimbangan waktu mengingat pengambilan keputusan kelompok biasanya memerlukan waktu yang lama, (2) tingkat kepercayaan diri anggota kelompok yang bisa menimbulkan groupthink, (3) ukuran kelompok, (4) akurasi pengambilan keputusan, dan (5) komposisi anggota kelompok. 3) Secara umum, ada empat macam teknik pengambilan keputusan kelompok, yaitu interaktif, brainstorming, nominal group technique, dan Delphi technique. Keempat teknik tersebut masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri. Sebagai contoh, pada teknik interaktif potensi konflik antaranggota kelompok sangat tinggi dibandingkan teknik nominal group dan Delphi. Demikian juga Delphi sangat baik dalam hal independensi anggota namun komitmen anggota kelompok relative sangat rendah. R A NG KU M AN KB 3 secara spesifik membahas pengambilan keputusan kelompok. Hal-hal penting yang dibahas pada KB 3 adalah pengertian pengambilan keputusan termasuk prosesnya; model pengambilan keputusan; dinamika pengambilan keputusan; pengambilan keputusan kelompok, dan teknik pengambilan keputusan kelompok. Ringkasan dari topik tersebut adalah sebagai berikut:
5.78
1.
2. 3.
4.
5.
Perilaku Organisasi ⚫
Pengambilan keputusan adalah proses mengidentifikasi masalah dan memilih berbagai alternatif tindakan untuk mendapatkan solusi terbaik bagi kepentingan organisasi secara keseluruhan. Berdasarkan pengertian ini proses pengambilan keputusan biasanya melalui beberapa tahapan mulai dari memetakan tujuan dan sasaran; mengidentifikasikan masalah; mengembangkan alternatif solusi; mengevaluasi dan memilih satu alternatif; mengimplementasikan keputusan dan mengevaluasi dan mengawasi implementasi keputusan Model pengambilan keputusan bisa dibedakan menjadi dua, yaitu model pengambilan keputusan rasional dan alternatif. Keputusan yang dilakukan manajer dapat dilihat masalah, risiko, dan subyek pembuat keputusan. Dilihat dari masalah yang biasa dihadapi para manajer, keputusan dibedakan menjadi dua, yaitu keputusan terprogram dan tidak terprogran; dilihat dari risiko, keputusan dibedakan menjadi keputusan dengan kepastian dan keputusan tidak menentu, dan dilihat dari siapa yang membuat keputusan, dibedakan menjadi keputusan dibuat oleh pimpinan puncak dan pimpinan bawah. Pada dasarnya, keputusan bisa dibuat secara individual, kelompok, dan organisasi. Keputusan kelompok adalah pengambilan keputusan yang dilakukan oleh dua orang atau lebih. Kelebihan pengambilan keputusan berbasis kelompok adalah lebih banyak memperoleh informasi, perspektif dalam pengambilan keputusan semakin luas, lebih komprehensif, meningkatkan tingkat akseptansi keputusan, dan sebagai tempat berlatih. Sedangkan kelemahan pengambilan keputusan kelompok adalah menghabiskan banyak waktu, tekanan untuk kompromi, dominasi sekelompok orang, adanya politik balas jasa, mengalihkan tujuan dan Groupthink. Teknik pengambilan keputusan kelompok dapat dibedakan menjadi 4 macam teknik berbeda, yaitu model interaktif, brainstorming, nominal group technique, dan Delphi technique.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.79
TES F OR M AT IF 3 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Keputusan tidak terprogram tercermin dari pernyataan berikut ini: A. keputusan strategik adalah salah satu wujud dari keputusan terprogram B. keputusan tidak terporgram sebaiknya dilakukan manajer tingkat atas sendirian karena sifatnya yang sulit C. keputusan tidak terprogram sebaiknya dilakukan oleh beberapa orang manajer tingkat atas karena sifatnya yang khas D. frekuensi terjadinya keputusan tidak terprogram sangat tinggi sehingga tidak perlu melibatkan banyak orang 2) Pernyataan yang salah berkaitan dengan pengambilan keputusan adalah sebagai berikut .... A. keputusan bisa dilakukan terlepas tersedia tidaknya informasi untuk membuat keputusan B. keputusan bisa dibuat meskipun hanya ada satu alternatif solusi C. semakin banyak informasi yang tersedia semakin sulit keputusan dibuat D. keputusan bisa dibuat tidak peduli apakah keputusan tersebut rasional atau tidak 3) Salah satu kelemahan dari pengambilan keputusan kelompok adalah .... A. hanya sebagian kecil anggota kelompok yang terlibat aktif dalam proses pengambilan keputusan B. banyaknya informasi yang tersedia sebagai dasar untuk pengambilan keputusan C. anggota kelompok bisa berlatih untuk membuat keputusan D. anggota kelompok pada umumnya membawa serta pengalaman masing-masing 4) Berikut ini adalah karakteristik teknik pengambilan keputusan dengan brainstorming, kecuali .... A. lebih mementingkan kualitas ide daripada kuantitas ide B. kebebasan setiap anggota kelompok untuk menyampaikan ide C. setiap anggota kelompok bisa mengkritik usulan anggota kelompok lain D. senioritas penyampai ide tidak terlalu penting
5.80
Perilaku Organisasi ⚫
5) Teknik pengambilan keputusan dengan NGT memiliki kesamaan dengan Delphi dalam hal .... A. keduanya membutuhkan biaya yang tinggi B. keduanya berpotensi menimbulkan konflik yang sangat tinggi C. kohesivitas keduanya sangat tinggi D. keduanya bisa melakukan keputusan secara individual dan independen
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 3 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 3.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 3, terutama bagian yang belum dikuasai.
5.81
⚫ EKMA4158/MODUL 5
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D 2) C 3) B 4) C 5) A
Tes Formatif 2 1) D 2) C 3) A 4) A 5) B
Tes Formatif 3 1) C 2) C 3) A 4) A 5) D
5.82
Perilaku Organisasi ⚫
Daftar Pustaka Achmad Sobirin. 1997. Budaya Organisasi, Yogyakarta, UPP STIM YKPN, hlm. 214. Anonymous. 1995, A Team’s-Eye View of Team, Training, halaman 16. Bass, B. M.1983. Organizational Decision Making, Richard D. Irwin, Inc.: Homewood Ill. Cherrington. 1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon, hlm. 385. Douglas McGregor. 1960. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw Hill, hlm. 232 – 235. Daniel C. Friedman. 1984. The Development and Enforcement of Group Norms, Academy of management review, Vol. 9, hlm. 47 – 53. Gersick, C.J.G., 1988. Time and Transition in work teams: Toward a new model of group development, Academy of management Journal, 31, 1, halaman 9 – 41 Greenberg and Baron. Behavior in Organization, Prentice Hall, hlm.293. Hofstede Cultures and Organizations: Software of Mind, New York: McGraw Hill, hlm. 5. Holloman, C. R.1992. Using both Head and Heart in Managerial Decision Making, Industrial Management, pp. 7-11. Kazenbach, J.R. and D.K. Smith. 2005. The Discipline of Teams, Harvard Business Review, July-August, hlm. 162 – 170. Kreitner and Kinicki. 2004. Organizational Behavior, 6th edition, Boston, McGraw Hill, hlm. 410.
⚫ EKMA4158/MODUL 5
5.83
O. Behling. 1978. Some Problems in The Philosophy of Sciene of Organization, Academy of Management Review, 3,2, hlm. 193-201. S. Carder and l. Gunter. 2001. Can You Hear Me? Corporate American’s Communication with Dissatified Customers, Journal of American Culture, hlm. 109 – 112. Susan A. Mohrman. 1993. Integrating Roles and Structure in The Lateral Organization, sebagaimana dikutip oleh Greenberg and Baron, hlm. 295. Jeffrey Pfeffer. 1992. Managing with Power: Politics and Influence in Organizations, Boston Mass.: Harvard Business Press, hlm. 18 – 19. Simon, H. A.1987. Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion, Academy of Management Executive, pp. 57-64. Tuckman, B.W. and M.A.C. Jensen. 1977. Stage of Small-Group Development Revisited, Group & Organization Studies, December, Vol. 2, No. 4, hlm. 419 – 427. Yarborough, M.H. 1993. A Team Approach, HR Focus, August, hlm.17.
Modul 6
Hubungan Antarmanusia dalam Organisasi: Komunikasi, Konflik, dan Negosiasi Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
U
raian-uraian pada modul sebelumnya menegaskan bahwa tanpa kehadiran manusia mustahil organisasi bisa eksis. Manusia dengan demikian merupakan pemain kunci (key player) yang menjadikan organisasi bisa menjalankan aktivitas-aktivitasnya dalam rangka mencapai tujuan. Segala bentuk perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian, dan semua proses organisasi lainnya – tidak ada pihak lain yang menjalankannya kecuali manusia sebagai pelakunya. Kalaulah teknologi ikut berperan dalam proses tersebut tetap saja manusia bertindak sebagai inisiator dan pengendali utama. Teknologi hanya sekedar alat bantu untuk memperlancar proses organisasi. Sudah barang tentu manusia tidak sendirian ketika menjalankan semua aktivitas tersebut. Paling tidak ia ditemani orang lain sebagai mitra kerja. Konsekuensi logis dari kehadiran orang lain dalam organisasi, tidak terelakkan mereka saling berinteraksi. Bahkan interaksi akan semakin intens dan semakin kompleks ketika jumlah orang yang terlibat dalam aktivitas organisasi semakin banyak. Interaksi antarmanusia ini pula yang menjadikan organisasi memiliki kehidupan – layaknya makhluk hidup dan semakin dinamis. Pada saat seseorang melakukan interaksi, sesungguhnya secara bersamaan ada hal lain yang secara implisit juga dilakukannya, yaitu berkomunikasi. Bisa dikatakan, interaksi dan komunikasi bagaikan dua sisi dari satu mata uang. Setiap kali berinteraksi sudah pasti selalu disertai dengan komunikasi baik secara verbal maupun nonverbal. Demikian sebaliknya, ketika seseorang berkomunikasi dengan orang lain secara otomatis akan terjadi interaksi baik langsung maupun tidak langsung. Dengan kalimat sebaliknya bisa dikatakan bahwa pada saat terjadi kemandegan komunikasi pada saat itulah interaksi terhenti. Bahkan kalau kemandegan komunikasi tersebut lantas menyebabkan masing-masing pihak merasa terganggu, merasa tidak puas, dan merasa
6.2
Perilaku Organisasi ⚫
dirugikan bukan tidak mungkin muncul persoalan lebih lanjut yakni timbul konflik diantara mereka baik konflik tersembunyi (latent conflict) maupun konflik terbuka (overt conflict). Secara berturut-turut tidak berlebihan jika dikatakan bahwa komunikasi merupakan salah satu penyebab tidak tercapainya tujuan organisasi. Secara tidak langsung, penjelasan ini merupakan dukungan terhadap mereka yang mengklaim bahwa komunikasi merupakan prasyarat bagi organisasi untuk mencapai tujuannya. Sederhananya, klaim ini mengatakan bahwa keberhasilan organisasi sangat tergantung dari kualitas komunikasinya. Hal senada juga ditegaskan Mangaliso. Dengan bahasa berbeda Mangaliso mengatakan bahwa komunikasi memegang peran penting dalam menciptakan efektivitas fungsi manajerial dan efektivitas organisasi. Sebaliknya, buruknya kualitas komunikasi bukan hanya menjadi penyebab gagalnya organisasi mencapai tujuannya, tetapi juga menjadi akar dari permasalahan lain yang lebih luas mulai dari hal-hal kecil, seperti pertengkaran antara dua orang yang semula saling mengasihi sampai ke hal-hal yang besar, seperti perang antarnegara. Alhasil, bagi seorang manajer pengetahuan dan kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif merupakan prasyarat bagi dirinya untuk bisa mengelola organisasi secara efektif. Dewasa ini pengetahuan tersebut menjadi semakin penting karena dengan semakin canggihnya teknologi informasi dan komunikasi (ICT) sifat komunikasi menjadi semakin kompleks. Di atas telah dikatakan bahwa miskomunikasi bisa menyebabkan konflik. Namun, harus disadari bahwa miskomunikasi hanyalah salah satu penyebab konflik. Masih banyak penyebab lain yang harus dipahami oleh seorang manajer. Seperti halnya komunikasi, setiap interaksi yag dilakukan dua belah pihak sangat potensial menimbulkan konflik. Artinya, konflik merupakan fenomena organisasi yang tidak bisa dihindari. Konflik selalu hadir bersamaan dengan eksistensi organisasi. Meskipun demikian, kehadiran konflik dalam kehidupan organisasi sering dianggap sebagai berita buruk sebab selama ini ada konotasi bahwa konflik selalu berdampak buruk bagi organisasi. Dalam kenyataannya, tidak selalu demikian karena dalam batas-batas tertentu konflik juga bisa berdampak positif bagi organisasi. Konflik terkadang juga menggairahkan dan bisa menciptakan kompetisi yang sehat dan menciptakan inovasi baru. Hanya saja seorang manajer harus tetap waspada karena perbedaan antara konflik yang tidak sehat dan konflik yang sehat sangat tipis. Itulah sebabnya konflik harus selalu dikelola.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.3
Menyadari bahwa interaksi antarindividu didalam organisasi bisa menimbulkan dua hal yang sangat krusial bagi proses organisasi dan pencapaian tujuan organisasi maka modul ini hendak mendiskusikan keduanya dengan harapan setelah mempelajari modul ini mahasiswa bisa memahami konsep komunikasi dan konflik dan untuk selanjutnya bisa menganalisis efektivitas komunikasi dan cara penanganan konflik yang efektif. Disamping itu, karena komunikasi dan manajemen konflik mensyaratkan seseorang memiliki skill agar bisa mempraktikkannya dalam kehidupan riil maka dengan memahami kedua konsep tersebut mahasiswa juga diharapkan mampu mengambil pelajaran dan meningkatkan kemampuan dalam berkomunikasi dan mengelola konflik. Secara umum, dengan selesainya Modul 6 mahasiswa diharapkan mampu: 1. Menjelaskan definisi dan proses komunikasi yang efektif. 2. Menjelaskan perbedaan antara komuniaksi verbal dan nonverbal. 3. Menjelaskan komunikasi dalam lingkup antarindividu. 4. Menjelaskan komunikasi organisasi. 5. Menjelaskan komunikasi informal di dalam organisasi. 6. Menjelaskan dinamika hubungan interpersonal. 7. Menjelaskan esensi konflik di dalam organisasi. 8. Menjelaskan tipe-tipe konflik. 9. Menjelaskan manajemen konflik. 10. Menjelaskan peran penting negosiasi.
6.4
Perilaku Organisasi ⚫
kegiatan belajar 1
Komunikasi
K
omunikasi bagi kehidupan organisasi bisa diumpamakan layaknya aliran darah bagi tubuh manusia. Seperti halnya manusia, yang menjadikan sebuah organisasi bisa hidup dan bisa menjalankan aktivitasaktivitasnya tidak lain karena komunikasi berjalan secara baik. Semua fungsi manajemen – mulai dari perencanaan sampai ke pengawasan organisasi tidak akan membantu organisasi mencapai tujuannya jika semua fungsi tersebut tdak dikomunikasikan dengan baik kepada pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan organisasi. Atau dengan kata lain jika didalam organisasi terjadi miskomunikasi bisa diyakini bahwa semua yang telah direncanakan pihak manajemen dan semua alat kendali tidak akan berfungsi sebagaimana mestinya. Akibat lanjutannya tentu organisasi tidak bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Persoalannya adalah seperti halnya aliran darah yang sering mendapat gangguan sehingga darah tidak bisa mengalir sempurna, tidak jarang komunikasi juga tidak berjalan efektif karena adanya berbagai macam faktor pengganggu baik dari lingkungan maupun dari pelaku komunikasi itu sendiri. Semua gangguan ini tentunya harus diwaspadai agar bisa dilokalisir dan diminimalisir sehingga tidak mengganggu kinerja organisasi secara keseluruhan. Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan peran kunci komunikasi dalam kehidupan organisasi. Oleh karena itu, siapa pun yang sedang belajar perilaku organisasi termasuk mahasiswa yang sedang belajar manajemen tidak bisa tidak harus memahami komunikasi – konsep dan segala implikasinya. Dengan selesainya mempelajari KB 1 ini dengan demikian mahasiswa sangat diharapkan mampu menjelaskan peran penting komunikasi dalam kehidupan organisasi. Selanjutnya, mahasiswa juga diharapkan dapat mempraktikkan cara komunikasi yang efektif. A. DEFINISI KOMUNIKASI Kata komunikasi secara harfiah berasal dari bahasa Latin “communis” yang berarti “common” atau kesamaan pemahaman. Arti kata ini menunjukkan bahwa ketika seseorang berkomunikasi dengan orang lain, pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi berharap adanya saling pemahaman (common
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.5
understanding) di antara mereka terhadap pesan atau informasi yang dikomunikasikan. Dari asal kata tersebut secara sederhana komunikasi kemudian didefinisikan sebagai pertukaran informasi antara pengirim dan penerima informasi. Pengertian-pengertian di atas memberi kesan seolah-olah komunikasi hanya melibatkan dua orang. Orang pertama bertindak sebagai pengirim pesan, baik pesan secara verbal maupun pesan tertulis, sedangkan orang kedua adalah pihak yang menerima pesan. Kesan tersebut tidak sepenuhnya keliru. Hanya saja dalam konteks kehidupan organisasi, komunikasi tidak hanya terjadi antardua orang dan bukan hanya pesan yang bersifat verbal dan tertulis saja yang dikomunikasikan. Komunikasi juga bisa melibatkan lebih dari dua orang. Kampanye pilkada misalnya merupakan bentuk komunikasi massa yang melibatkan banyak orang. Sebaliknya, kadang-kadang ada kesan komunikasi seolah-olah dilakukan secara tunggal. Hal ini terjadi jika komunikasi dilakukan dengan nonhuman misalnya dengan buku, manual atau mesin komputer. Sebagai contoh, seorang pilot pesawat terbang boleh jadi melakukan komunikasi bukan hanya dengan co-pilot atau petugas menara pengawas, tetapi juga dengan panel-panel instrumen pesawat terbang yang berada di sekelilingnya. Jika salah satu panel misalnya mengirimkan sinyal (pesan) bahwa salah satu mesin pesawat tidak berfungsi dengan baik, pesan tersebut sesungguhnya ditujukan kepada Sang Pilot sebagai penerima pesan. Pesan tersebut secara tidak langsung memberi perintah kepada Sang Pilot agar segera melakukan tindakan, yaitu memperbaiki mesin yang rusak atau segera kembali ke landasan karena penerbangan tidak aman. Situasi yang kurang lebih sama juga terjadi pada gedung-gedung pencakar langit yang memiliki smoke detector (alat pendeteksi asap). Smoke detector akan mengirimkan pesan jika di dalam gedung terjadi kebakaran atau ada kepulan asap pertanda bahwa kemungkinan terjadi kebakaran. Para petugas keamanan gedung atau petugas pemadam kebakaran (sebagai penerima pesan) akan merespon pesan tersebut dengan cara melakukan tindakan pencegahan agar kebakaran bisa dilokalisir sehingga tidak menimbulkan kerugian lebih lanjut. Kedua contoh terakhir memberi gambaran bahwa komunikasi didalam organisasi bukan hanya melibatkan dua orang yang saling mengirim dan menerima pesan, tetapi juga melibatkan teknologi. Keterlibatan tenologi di dalam komunikasi menyebabkan proses komunikasi terkadang menjadi semakin kompleks karena komunikasi terjadi secara tidak langsung. Meskipun demikian, bukan tidak mungkin dengan bantuan teknologi komunikasi juga
6.6
Perilaku Organisasi ⚫
bisa lebih efisien. Dewasa ini misalnya, alat komunikasi nirkabel (handphone) yang berteknologi digital memungkinkan seseorang mengirimkan pesan singkat (SMS) yang berbiaya murah, cepat, dan efektif. Dengan bantuan teknologi tersebut pihak-pihak yang berkomunikasi tidak harus bertatap muka seperti terjadi pada era sebelumnya. Selain melibatkan teknologi, pesan yang dikomunikasikan juga kadang-kadang tidak bersifat verbal atau tertulis melainkan bersifat nonverbal yang menggunakan simbol-simbol tertentu. Sebagai contoh, jika Anda pernah pergi ke restoran cepat saji – katakanlah restoran McDonald dan katakan pula Anda akan memesan makanan tertentu, tetapi tidak tahu nama makanan tersebut. Anda tidak perlu bingung dan malu karena di situ sudah terpampang beberapa gambar menu makanan sehingga Anda tinggal menunjuk salah satunya. Gambar-gambar tersebut merupakan simbol yang merepresentasikan menu makanan sehingga jika Anda memesan “Pahe 5” maka Si Pelayan sudah tahu apa yang Anda pesan. Terlepas dari bagaimana cara yang digunakan dan bentuk pesan yang ingin disampaikan, komunikasi memegang peran penting dalam kehidupan organisasi. Komunikasi menjadi prasyarat keberhasilan organisasi. Komunikasi juga sering disebut sebagai darahnya organisasi. Semua fungsi manajemen mulai dari perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian tidak akan membantu organisasi mencapai tujuannya jika semua fungsi tersebut tidak dikomunikasikan dengan baik kepada pihak-pihak yang terlibat dalam kegiatan organisasi. Bisa dikatakan komunikasi merupakan perekat antara satu orang dengan orang lain, antara satu bagian dengan bagian lain dan antara sebuah organisasi dengan konstituennya. Tanpa komunikasi bisa jadi proses organisasi akan berhenti bekerja dan dengan demikian tujuan didirikannya organisasi tidak pernah tercapai. Peran penting komunikasi misalnya dapat dilihat dari alokasi waktu yang digunakan para manajer dalam berkomunikasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa seorang supervisor mengalokasikan waktunya sebanyak 20 sampai 50 persen untuk berkomunikasi secara verbal. Jumlah ini akan semakin meningkat jika komunikasi tertulis masuk didalamnya. Demikian juga semakin tinggi posisi seseorang didalam organisasi semakin banyak pula waktu yang harus dialokasikan untuk berkomunikasi. Dalam kehidupan organisasi, proses komunikasi dapat dianalisis melalui 3 level berbeda, yaitu komunikasi antarindividu (interpersonal communication), komunikasi didalam kelompok (communication in groups), dan komunikasi organisasi (organizational communication). Mengingat
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.7
masing-masing level memiliki permasalahan tersendiri dan melibatkan mekanisme berbeda maka seorang manajer perlu memahami masing-masing karakteristik proses komunikasi tersebut. Sederhananya, proses komunikasi organisasi bukan sekedar penjumlahan dari beberapa interpersonal commucation. Karakteristik dari ketiga level komunikasi tersebut akan dijelaskan secara lengkap pada bagian berikut. B. PROSES KOMUNIKASI Komunikasi adalah sebuah proses yang melibatkan dua belah pihak. Salah satu model yang secara tradisional digunakan untuk menggambarkan berlangsungnya proses tersebut disebut conduit model. Sesuai dengan namanya – conduit yang berarti pipa, model komunikasi ini menggambarkan suatu proses komunikasi yang dilakukan dua pelaku komunikasi seolah-olah menggunakan pipa sebagai sarananya. Model komunikasi ini berasumsi bahwa informasi yang dikirim pihak pertama bisa diterima pihak kedua secara utuh tanpa ada kekhawatiran akan terjadi distorsi. Alasannya karena saluran komunikasi yang digunakan tidak memberi hambatan apapun dan informasi yang dikirim bersifat netral tidak mengandung makna yang membutuhkan persepsi dan interpretasi. Jika asumsi ini benar maka dalam proses komunikasi tidak akan terjadi miskomunikasi dan tidak akan terjadi pula salah paham diantara kedua orang yang melakukan komunikasi. Sayangnya, dalam kenyataan asumsi tersebut tidak sepenuhnya benar karena setiap informasi yang ingin disampaikan kepada pihak lain didalamnya terdapat unsur makna yang melekat pada informasi tersebut. Atau dengan kata lain, pada saat seseorang mengirim informasi kepada pihak kedua sesungguhnya yang dikirimkan bukan sekedar informasi belaka, tetapi termasuk didalamnya makna yang terkandung dalam informasi tersebut sehingga bisa dikatakan bahwa informasi sesungguhnya tidak bersifat netral. Oleh karena itu, bisa jadi informasinya sama, tetapi pemaknaannya berbeda. Sebagai contoh, jika seseorang mengatakan sesuatu kepada orang lain dengan kalimat berikut, “Silakan jika Anda ingin mencobanya”. Kalimat tersebut akan memiliki makna berbeda tergantung bagaimana kalimat tersebut disampaikan. Jika kalimat tersebut disampaikan dengan nada tinggi, hal itu berarti Anda tidak dikehendaki untuk melakukannya (kalimat tersebut justru bernada ancaman). Sebaliknya, jika kalimat tersebut disampaikan dengan nada datar, berarti Anda betul-betul diijinkan untuk melakukannya.
6.8
Perilaku Organisasi ⚫
Contoh di atas memberi gambaran bahwa komunikasi sesungguhnya sarat dengan makna dan oleh karenanya membutuhkan persepsi dan interpretasi. Kenyataan ini menunjukkan pula bahwa informasi yang ingin disampaikan seseorang belum tentu bisa sepenuhnya ditangkap oleh orang lain sebagaimana yang diharapkan orang pertama. Penyebabnya karena pihak yang menerima informasi akan terlebih dahulu mempersepsi, menginterpretasi, dan memaknai informasi sesuai dengan pemahaman dirinya. Alhasil, dengan kenyataan ini miskomunikasi dan salah pengertian sangat mungkin terjadi dalam proses komunikasi utamanya jika apa yang diinginkan Si Pengirim informasi tidak sepenuhnya dipahami oleh Si Penerima informasi. Berdasarkan alasan inilah maka dikembangkan sebuah model komunikasi yang disebut “percetual model of communication – model komunikasi berbasis persepsi”. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.1 berikut ini. PENGIRIM Menyusun ide atau pikiran dalam bentuk symbol (encode)
PENERIMA Dikirim melalui media
Mencipta kan pesan
Menerje mahkan pesan dalam bentuk symbol (decode)
Mencipta kan makna
Gangguan Mencipta kan makna
Menerjemahkan pesan dalam bentuk simbol (decode)
Mencipt akan pesan
Dikirim melalui media
Sumber: Keitner and Kinicki, 2004: 521
Gambar 6.1 Model Komunikasi Berbasis Persepsi
Menyusun respon/ umpan balik dalam bentuk simbol (encode)
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.9
Secara umum gambar di atas menjelaskan proses komunikasi yang dilakukan oleh dua orang, pengirim dan penerima pesan/informasi melalui sebuah media komunikasi. Berbeda dengan conduit model yang beranggapan tidak terjadi gangguan dalam proses komunikasi, model komunikasi berbasis persepsi beranggapan sebaliknya, yakni media komunikasi potensial mengandung unsur gangguan. Demikian juga, model komunikasi ini menganggap bahwa pengirim dan penerima pesan tidak hanya mengirim dan menerima pesan, tetapi juga memproses pesan/informasi menjadi makna. Artinya, yang dikirim pihak pertama ke pihak kedua atau sebaliknya sesungguhnya adalah makna bukan sekedar pesan. Berdasarkan penjelasan ini maka unsur-unsur penting dalam proses komunikasi adalah sebagai berikut: Pengirim pesan (sender). Yang dimaksudkan dengan pengirim pesan adalah seseorang yang berusaha melakukan komunikasi dengan pihak lain. Dalam konteks komunikasi didalam kelompok atau komunikasi organisasi maka pengirim pesan bukan hanya individu, tetapi juga kelompok dan organisasi. Demikian juga penerima pesan bisa juga kelompok dan organisasi. Selain itu, dalam hal komunikasi berbasis teknologi, pengirim pesan juga bisa nonhuman. Sebagai contoh, ketika Anda mengendarai mobil tiba-tiba gambar pompa bensin menyala kuning berarti Anda diinformasikan bahwa cadangan bahan bakar sudah menipis dan harus segera diisi kembali. Pada saat itu Anda tidak sedang berkomunikasi dengan orang lain melainkan dengan teknologi dan teknologi inilah sebagai pengirim pesannya. Menyusun ide/pikiran dalam bentuk simbol (encode). Agar seseorang bisa berkomunikasi maka semua ide atau buah pikirannya harus dituangkan dalam bentuk simbol atau code. Bisa dikatakan proses komunikasi dimulai saat pengirim pesan (sender) menuangkan ide atau pikirannya dalam bentuk code atau simbol yang diharapkan bisa dimengerti pihak lain. Simbol bisa berupa kata-kata, angka, bahasa tubuh (gestures), atau simbol yang bersifat nonverbal, seperti gambar atau ekspresi wajah dan simbol-simbol lain yang bisa dipahami pihak lain. Pesan (message). Hasil dari proses simbolisasi ide atau pikiran seseorang adalah sebuah pesan. Berkaitan dengan hal ini, ada dua hal yang patut mendapat perhatian. Pertama, pesan bukan sekedar kata-kata yang disampaikan kepada pihak kedua untuk memenuhi kebutuhan mereka, tetapi kadang-kadang didalamnya terkandung pula agenda tersembunyi (hidden agenda). Disamping itu, pesan tidak jarang menyebabkan dorongan reaksi afektif dan emosional. Sebagai contoh, pada saat seorang supervisor
6.10
Perilaku Organisasi ⚫
memberikan briefing kepada anak buah dengan menunjukkan kinerja mereka dan membandingkannya dengan kinerja karyawan lain yang lebih baik, sesungguhnya tersirat didalamnya rasa frustasi Sang Supervisor dan keingintahuannya mengapa kinerja mereka jelek. Bagi para anak buah, briefing tersebut boleh jadi merupakan bentuk peringatan yang harus direspon secara hati-hati dan bukan sekedar memberi alasan pembenar. Hal kedua yang perlu diperhatikan berkaitan dengan pesan adalah kecocokan antara pesan dan media yang digunakan untuk mentransmisikan pesan. Sebagai contoh, pada saat Anda sedang berduka karena saudara kandung meninggal tiba-tiba ada seorang karyawan tempat Anda bekerja menghampiri dan menyodori sebuah amplop namun isinya bukan ucapan belasungkawa, tetapi sebuah Surat Keputusan (SK) yang menyatakan bahwa Anda dipecat dari pekerjaan, bagaimana kirakira reaksi Anda? Tentunya Anda tidak bisa menerima situasi seperti ini terjadi meski Anda sadar bahwa perusahaan tempat Anda bekerja sedang dilanda krisis. Contoh ini sekali lagi menunjukkan ketidaktepatan media yang digunakan untuk mengirim pesan. Memilih media. Seseorang bisa berkomunikasi melalui berbagai macam media. Pilihan media yang bisa digunakan diantaranya adalah pembicaraan langsung face-to-face, pembicaraan melalui telepon, SMS, email, videoconference, surat, memo tertulis, foto atau gambar, rapat, buletin, hasil olahan komputer, atau tabel atau grafik. Meskipun media-media tersebut semuanya bisa digunakan, namun memilih media yang tepat untuk mengirimkan pesan sangat tergantung beberapa faktor. Di antaranya, sifat dari pesan itu sendiri, tujuan yang ingin dicapai, tipe dari audience yang menerima pesan, kedekatan dengan audience, waktu untuk menyampaikan pesan dan preferen individu. Sebagai sarana untuk menyampaikan pesan, masing-masing media tentunya memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Sebagai contoh, pembicaraan langsung face-to-face sangat cocok untuk menyampaikan infomasi yang sangat penting atau sensitif dan membutuhkan umpan balik dan interaksi yang intensif. Sementara itu, komunikasi melalui telepon, disamping mudah dan cepat, khususnya ketika jarak menjadi pertimbangan, juga bersifat pribadi. Sayangnya, komunikasi melalui telepon tidak bisa memperoleh informasi yang bersifat nonverbal. Meski membutuhkan sedikit waktu, menulis memo atau surat merupakan media yang baik untuk hal-hal berikut ini: jika kita sulit menjangkau orang lain, jika komunikasi bersifat formal, jika dalam berkomunikasi membutuhkan bukti fisik, dan jika face-to-face sebaiknya dihindarkan.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.11
Menerjemahkan pesan dalam bentuk simbol (decode). Bagi penerima pesan, pesan yang berasal dari sender biasanya tidak bisa begitu saja dipahami melainkan perlu diterjemahkan terlebih dahulu ke dalam bahasa Si Penerima pesan. Menerjemahkan pesan seperti ini disebut decode. Sederhananya, decode adalah menerjemahkan aspek verbal, oral atau visual dari sebuah pesan kedalam bentuk yang bisa interpretasikan. Sebagai contoh, jika Anda hendak bepergian ke suatu tempat di kota yang belum Anda kenal dan jauh-jauh hari Anda minta tolong seorang teman yang tinggal di kota tersebut untuk menjemputnya agar tidak tersesat, mungkin pada hari H teman Anda akan mengirim pesan singkat berikut, “Jk sdh smp kt 7an sgr br th, kt ktm di bts kt”. Pesan seperti ini tentu tidak bisa segera dipahami kecuali Anda mencoba mendecode/menerjemahkan pesan tersebut kedalam bahasa yang Anda mengerti. Jika Anda salah menerjemahkan pesan tersebut bukan tidak mungkin terjadi miskomunikasi atau salah paham. Atau dengan kata lain, decode merupakan kontributor terjadinya miskomunikasi dan salah paham dalam komunikasi khusunya jika terjadi kesenjangan antara pengirim dan penerima pesan. Hal ini kerap terjadi ketika kesenjangan tersebut bersumber pada budaya atau tata nilai kedua belah pihak. Sebagai contoh, menyanyikan lagu “walang kekek” di Filipina mungkin bisa berakibat fatal dan kita dituduh melakukan pelecehan seksual karena dalam bahasa Tagalog “walang” berarti tidak ada dan “keke” berarti alat vital perempuan. Menciptakan makna. Salah satu pembeda penting antara conduit model dengan perceptual model of communication adalah unsur makna dalam komunikasi. Menurut conduit model, informasi beserta maknanya secara langsung ditransmit dari pengirim ke penerima informasi. Sedangkan menurut perceptual model, penerima informasi akan memaknai informasi tersebut sesuai dengan interpretasi dirinya. Oleh sebab itu, bukan tidak mungkin interpretasi tersebut tidak sama dengan yang diinginkan oleh pengirim informasi. Sebagai contoh, jika seorang manajer menyampaikan sesuatu kepada anak buahnya dengan kalimat berikut “Silakan jika Anda berani ambil risiko, lakukan pekerjaan tersebut”. Kalimat tersebut adalah kalimat bersayap yang bersifat multiinterpretasi. Bagi anak buah yang agresif, pernyataan di atas merupakan sinyal bahwa dirinya diijinkan untuk mengerjakan pekerjaan yang penuh risiko. Padahal Sang Manajer yang dikehendaki sebaliknya. Oleh karena itu, untuk menghindari salah interpretasi terhadap sebuah pesan sebaiknya digunakan beberapa media untuk menegaskan esensi dari pesan yang dikehendaki.
6.12
Perilaku Organisasi ⚫
Umpan balik. Setelah penerima pesan menerjemahkan pesan ke dalam bahasa yang ia pahami dan menginterpretasikan pesan tersebut untuk dipahami maknanya, selanjutnya penerima pesan akan mengirim balik pesan tersebut kepada pengirim pesan awal. Dalam hal ini dengan demikian penerima pesan kedudukannya berubah menjadi pengirim pesan. Proses ini akan berjalan berulang-ulang sejauh memang dibutuhkan dalam komunikasi. Dalam proses komunikasi dengan demikian umpan balik berfungsi sebagai alat kontrol untuk mengecek apakah pesan yang disampaikan bisa dipahami oleh pihak lain secara akurat. Gangguan. Proses komunikasi sesungguhnya tidak pernah lepas dari faktor pengganggu. Yang dimaksud dengan faktor pengganggu adalah segala sesuatu yang mengintervensi transmisi dan pemahaman terhadap sebuah pesan. Tentunya faktor pengganggu ini akan mempengaruhi kualitas komunikasi. Termasuk dalam faktor pengganggu adalah ucapan yang tidak jelas, hubungan telepon yang terputus-putus, tulisan yang sulit dibaca, data statistik yang tidak akurat ketika menyampaikan memo, pendengaran atau penglihatan yang buruk, atau jarak yang berjauhan antara pengirim dan penerima pesan. C. KARAKTERISTIK KOMUNIKASI YANG EFEKTIF Seperti telah disebutkan di depan, tujuan dari komunikasi adalah agar kedua belah yang berkomunikasi memiliki kesamaan pemahaman terutama terhadap persoalan yang sedang dikomunikasikan dalam rangka mencapai tujuan yang lebih luas. Hal ini bisa diartikan bahwa sebelum komunikasi berlangsung ada kemungkinan kedua belah pihak belum memiliki pemahaman yang sama. Untuk memperoleh pemahaman bersama tersebut kadang-kadang komunikasi harus dilakukan secara persuasif atau sering disebut komunikasi persuasif (persuasive communication). Tujuan utama komunikasi seperti ini adalah untuk mengubah sikap pihak lain atau mempengaruhi opini publik. Bentuk komunikasi seperti ini biasanya dilakukan oleh Partai Politik atau perusahaan yang sedang mengalami citra buruk. Ambillah contoh produk “Oreo” yang terkena isu bahwa produk tersebut mengandung unsur melamine yang membahayakan kesehatan. Karena isu tersebut, produsen “Oreo” serta merta memasang iklan besar-besaran bertujuan untuk mempengaruhi opini publik bahwa produk “Oreo” aman untuk dikonsumsi.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.13
Contoh di atas menggambarkan upaya sebuah perusahaan untuk mempengaruhi opini publik dalam rangka mengembalikan citranya melalui komunikasi persuasif. Secara umum, pertanyaannya adalah faktor-faktor apa saja yang perlu mendapat perhatian agar komunikasi persuasif tersebut bisa berjalan efektif? Menurut Cherrington efektivitas komunikasi persuasif sangat tergantung pada tiga faktor yang mempengaruhinya, yaitu sumber informasi, pesan yang disampaikan dan audience yang akan menerima pesan. 1. Karakteristik sumber informasi. Untuk bisa mengubah sikap atau opini penerima pesan, paling tidak ada dua faktor penentu, yaitu kredibilitas sumber informasi dan kesamaan antara sumber informasi dengan penerima pesan. Semakin pengirim informasi kredibel dan bisa dipercaya semakin efektif pula proses komunikasi berlangsung. Demikian juga jika pengirim pesan memiliki kedekatan dengan penerima pesan, misalnya karena latar belakang atau kepribadiannya sama, maka proses komunikasi akan berjalan efektif. 2. Karakteristik pesan. Berkaitan dengan pesan, komunikasi yang dianggap paling persuasif adalah komunikasi yang menggunakan pesan yang logis dan beralasan. Meskipun demikian, pesan yang menyentuh emosi seseorang kadang-kadang juga tidak kalah efektif. Selain itu, pesan yang membuat pendengarnya merasa senang dianggap lebih efektif meski dalam hal-hal tertentu pesan yang menakutkan, seperti menakut-nakuti dampak negatif dari pemakaian jarum suntik yang tidak steril juga sama efektifnya. 3. Karakteristik penerima pesan (receiver). Efektivitas komunikasi persuasif juga sangat tergantung pada kemampuan penerima pesan dalam memahami pesan yang diterima. Komunikasi persuasif biasanya tidak berjalan efektif jika tingkat intelegensi penerima pesan relatif rendah. Sebaliknya, jika tingkat intelegensi penerima pesan relatif tinggi biasanya lebih mudah memahami pesan walaupun belum tentu mau menerima pesan tersebut. Oleh karena itu, jika tingkat intelegensi ini menjadi pertimbangan maka orang yang tingkat intelegensinya moderat mungkin lebih bisa menerima pesan daripada yang intelegensinya tinggi atau rendah. Selain intelegensi, sikap dasar penerima pesan juga menjadi faktor penentu efektivitas komunikasi persuasif. Jika sikap antara pengirim dan penerima pesan berbeda jauh ada kemungkinan komunikasi persuasif tidak efektif.
6.14
Perilaku Organisasi ⚫
Jika komunikasi persuasif sengaja didesain untuk mengubah sikap dan opini publik, bentuk komunikasi lain bertujuan untuk membangun saling pengertian dan menciptakan hubungan interpersonal yang kompatibel. Bentuk komunikasi seperti ini disebut supportive communication. Bentuk komunikasi ini diperlukan jika pihak lain begitu kukuh dalam upayanya untuk mempertahankan diri terhadap pendapat dan pandangan mereka. Bisa dikatakan bahwa upaya masing-masing pihak (pengirim dan penerima informasi) untuk mempertahankan pendapatnya akan menyebabkan efektivitas komunikasi sering menjadi persoalan. Untuk menghindari persoalan ini maka komunikasi sebaiknya (1) bersifat deskriptif dan spesifik bukan bersifat umum dan evaluatif, (2) berorientasi masalah bukan berorientasi kepribadian, (3) fleksibel tidak rigid dan (4) pihak komunikator bertanggung jawab terhadap pesan yang disampaikan bukan berbasis katanya atau yang didengar dari orang lain. D. KEMAMPUAN MENDENGAR Dalam proses komunikasi, disamping bentuk-bentuk komunikasi seperti disebut di atas, mendengar juga menjadi faktor penting. Hanya saja faktor ini sering diabaikan. Padahal dalam kenyataan kebanyakan orang sering menghadapi kesulitan ketika tiba gilirannya untuk mendengar orang lain. Boleh saja seseorang pandai menulis dan berbicara namun seringkali begitu buruk pada saat harus mendengar. Hasil studi menunjukkan bahwa seseorang hanya mengingat 50% dari apa yang baru saja didengar. Bahkan setelah melewati dua bulan, yang masih diingat kurang dari 25% dari apa yang telah dikatakan orang lain. Data ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan efektivitas komunikasi, faktor kemampuan mendengar perlu mendapat perhatian dan tidak boleh lagi diabaikan. Yang dimaksudkan dengan mendengar bukan sekedar hearing, tetapi lebih penting dari itu, yakni listening. Hearing dan listening adalah dua kata dalam bahasa Inggris yang mempunyai pengertian sama, tetapi konotasi dan konteksnya berbeda. Hearing adalah komponen fisik dari listening sedangkan listening itu sendiri merupakan proses aktif untuk men-decode dan menginterpretasikan pesan. Jadi, listening menuntut seseorang untuk memberi atensi dan memproses informasi, sedangkan hearing tidak menuntut hal itu. Sederhananya, perbedaan antara hearing dan listening adalah hearing hanya sekedar
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.15
mendengar, sedangkan listening mendengar dengan seksama dan memberi perhatian terhadap pihak yang menyampaikan pesan. Dalam kaitannya dengan upaya untuk meningkatkan kemampuan mendengar, berikut akan dijelaskan beberapa faktor kunci. Diantaranya empati dalam komunikasi, kemampuan mendengar yang efektif, dan menyampaikan respon yang tepat. Empati. Pendengar yang efektif sering disebut sebagai pendengar aktif, pendengar reflektif atau pendengar empatik. Semua istilah tersebut menegaskan bahwa seorang pendengar harus mempunyai kemampuan untuk mendengarkan pesan orang lain secara empatik. Yang dimaksud dengan empati adalah kapasitas seseorang untuk berpartisipasi kedalam perasaan atau ide orang lain. Hal ini bisa diartikan bahwa jika Anda adalah seorang pendengan empatik maka Anda bukan sekedar mendengarkan pesan dari seorang komunikator secara akurat, tetapi juga memahami komponen emosi dari pesan tersebut dan makna yang terkandung didalam pesan yang tidak terungkap. Keterampilan mendengar yang efektif. Seseorang tentunya tidak bisa begitu saja menjadi pendengar yang baik. Pendengar yang baik adalah sebuah keterampilan (skill) yang membutuhkan upaya dan kerja keras. Menjadi pendengar yang baik adalah sebuah keharusan karena setiap situasi berbeda membutuhkan cara mendengar berbeda. Misalnya, cara mendengar di kelas akan sangat berbeda dengan cara mendengar di debat politik atau di pengadilan. Di kelas, mahasiswa lebih terkonsentrasi kepada kandungan informasi dan hal-hal penting berkaitan dengan sebuah konsep. Di debat politik, lawan politik akan memperhatikan pernyataan-pernyataan yang mungkin bertolak belakang dengan pernyataan yang pernah disampaikan sebelumnya. Sedangkan di pengadilan, seorang pengacara akan selalu mencermati testimoni yang dianggap keliru, lemah, dan kontradiksi. Sedangkan dalam membangun hubungan baik, seorang pendengar empatik mencoba memahami pesan beserta makna yang terkandung didalamnya agar kedua belah pihak (komunikator dan pendengar) sama-sama merasa dihargai. Berikut ini prinsip-prinsip yang bisa dijadikan pendoman untuk menjadi pendengar yang baik.
6.16
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 6.1 Karakteristik Pendengar yang Baik Prinsip Mencoba mencari bidang yang menarik
Pendengar yang baik...... Mencari pencerahan diri dan atau informasi untuk pengembangan diri.
2.
Abaikan kesalahan dalam penyampaian informasi
3.
Jangan terlalu cepat memberi penilaian
4.
Dengar ideidenya
5.
Buatlah catatancatatan penting
6.
Berikan respon secara aktif
7.
Jangan mudah terganggu
8.
Terbiasa dengan tantangan
9.
Manfaatkan kecepatan berpikir
Fokus pada makna dan isi informasi. Mengabaikan kesalahan penyampaian sambil memperhatikan pesan yang terkandung didalamnya. Menghindari penilaian terlalu cepat. Menunggu sampai pesan disampaikan secara lengkap. Mendengarkan ide-ide dan tema yang dibicarakan. Mengidentifikasi poin-poin penting. Membuat catatan-catatan penting dan menggunakan berbagai macam media untuk membuat catatan. Memberikan respon secara aktif dengan menegakkan kepala; menunjukkan gerak tubuh yang aktif; dan bekerja sambil mendengarkan. Tidak mudah terganggu; lebih berkonsentrasi dan menempatkan kata-kata dalam perspektif yang tepat. Menggunakan topik-topik sulit untuk menstimulus pikiran dan memperluas pemahaman. Menggunakan waktu saat mendengarkan untuk membuat simpulan; memperhatikan pesan implisit dan eksplisit. Bertanya untuk mengklarifikasi informasi; menggunakan ungkapan yang reflektif;
1.
10. Bantu dan dorong Si Pembicara
Pendengar yang jelek....... Mengabaikan pokok pembicaraan yang kering (tidak menarik). SUBJEK yang menarik hanya didefinisikan secara sempit. Mengabaikan jika cara penyampaian dianggap buruk; kehilangan informasi karena menganggap sebelah mata penyampai informasi. Terlalu cepat mengevaluasi dan memberi penilaian; terlalu kaku terhadap pesan yang dianggap kontroversial. Mendengarkan hanya pada fakta dan hal-hal yang bersifat detail. Membuat catatan yang tidak lengkap dan hanya menggunakan satu media. Berperilaku pasif; sangat sedikit merespon dan menggunakan sedikit energi. Mudah terganggu; fokus hanya pada kata-kata yang emosional dan rentang konsentrasi yang sempit. Menghindari topik-topik sulit; tidak berupaya untuk memperluas pengetahuan. Berangan-angan dengan pembicara yang lambat; pikirannya terisi dengan pikiran lain. Menginterupsi; menanyakan pada hal-hal sepele; dan
⚫ EKMA4158/MODUL 6
Prinsip
Pendengar yang baik...... membantu pembicara mengungkapkan kembali ideidenya.
6.17
Pendengar yang jelek....... memberi komentar yang mengganggu.
Membuat respon yang tepat. Elemen penting lain untuk menjaga agar menjadi pendengar efektif adalah dengan memberikan respon secara tepat kepada komunikator. Respon yang tepat adalah sebuah respon yang memungkinkan komunikator terdorong untuk mendiskusikan lebih lanjut dan memperluas topik yang sedang didiskusikan bukan sebaliknya diskusi menjadi mandeg. Ketepatan dalam merespon sangat tergantung pada tujuan dari komunikasi dan interaksi. Misalnya, jika tujuan dari komunikasi adalah untuk mengevaluasi kinerja maka respon yang bersifat evaluatif dianggap sebagai respon yang terbaik. Sementara itu, jika tujuan komunikasi adalah untuk membantu orang lain menyelesaikan masalah maka respon yang bersifat reflektif dianggap tepat. Secara umum, bentuk-bentuk respon dalam komunikasi dapat dilihat pada tabel berikut ini.
6.18
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 6.2 Bentuk Respon dalam Komunikasi
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Respon bersifat evaluatif. Memberikan penilaian, menyampaikan persetujuan atau ketidaksetujuan, atau memberikan saran. Respon evaluatif sangat berguna jika topik bahasan telah dipaparkan secara mendalam. Bentuk respon ini cocok bagi responden yang ingin menyampaikan opininya. Respon bersifat konfrontatif. Respon ini merupakan tantangan bagi pihak lain untuk mengklarifikasi pesan dan menunjukkan hal-hal yang tidak konsisten dan kontradiktif. Bentuk respon ini bermanfaat untuk membantu seseorang mengklarifikasi pikiran dan perasaannya atau untuk memberikan pemikiran yang lebih luas terhadap sebuah isu. Respon bersifat membelokkan. Mengalihkan pokok persoalan yang dikemukakan komunikator ke persoalan yang dikehendaki responden. Bentuk respon ini seringkali bukan hanya membelokkan, tetapi mengubah OBJEK pembicaraan. Bentuk respon ini bisa membantu komunikator jika topik pembanding dianggap perlu. Bagi komunikator, respon ini diperlukan agar dirinya tahu bahwa ada orang lain yang punya pengalaman tentang hal yang sama. Respon bersifat penyelidikan. Meminta komunikator untuk mengklarifikasi apa yang pernah dikatakan sebelumnya atau sekedar memberi tambahan informasi dan/atau ilustrasi. Respon ini bermanfaat jika responden memerlukan informasi khusus untuk memahami pesan yang sedang disampaikan atau jika komunikator perlu merespon topik untuk memperjelas informasi. Respon bersifat interpretasi ulang. Berusaha untuk menyatakan kembali pesan yang disampaikannya dalam rangka untuk mengkaji penyebab, makna atau interpretasi dari pesan tersebut. Respon ini bisa membantu mengklarifikasi pesan bagi kedua belah pihak. Demikian juga pesan ini mendorong komunikator untuk menguraikan pesan lebih mendalam. Respon bersifat menenangkan. Mengurangi intensitas emosi yang terkait dengan sebuah pesan dan membantu komunikator lebih kalem. Respon ini bermanfaat jika komunikator perlu diyakinkan bahwa mendiskusikan pesan itu bisa dimengerti, atau jika emosi komunikator bisa menghalangi efektivitas komunikasi. Respon bersifat reflektif. Merefleksikan kembali apa yang pernah didengar komunikator dengan bahasa atau kata-kata berbeda. Respon reflektif bukan hanya mimiknya atau menyatakan kembali secara langsung apa yang telah didengar, namun respon ini seharusnya memberi kontribusi terhadap pemahaman, pemaknaan, dan penerimaan pembicara.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.19
E. HAMBATAN TERHADAP TERCIPTANYA KOMUNIKASI YANG EFEKTIF Gangguan terhadap komunikasi seringkali tidak dapat dihindarkan. Ambillah contoh sederhana gangguan sinyal saat Anda menelpon dengan telepon seluler. Gangguan seperti ini tentunya akan berpengaruh terhadap efektivitas dan kualitas komunikasi karena pesan yang dikomunikasikan tidak sepenuhnya bisa dipahami pihak kedua. Semakin tinggi gangguan semakin komunikasi tidak efektif, demikian juga kualitas komunikasinya juga semakin rendah. Secara umum, ada empat bentuk hambatan yang mempengaruhi efektivitas komunikasi, yaitu hambatan yang disebabkan: (1) proses komunikasi, (2) pelaku komunikasi, (3) faktor fisik, dan (4) semantik. Hambatan karena proses komunikasi. Seperti tampak pada Gambar 6.1, setiap elemen dalam proses komunikasi sangat potensial menjadi faktor penghambat dalam berkomunikasi. Elemen-elemen penghambat tersebut misalnya: 1. Pengirim pesan. Karyawan baru yang belum punya pengalaman, meski sebelumnya sudah menjalani proses pelatihan, seringkali salah dalam menjelaskan hal-hal penting kepada pelanggan sehingga bukan tidak mungkin pelanggan mendapatkan informasi yang keliru. Akibatnya, tidak jarang pula pelanggan merasa dirugikan. 2. Encode. Seperti dijelaskan di atas, encode adalah ide atau buah pikiran yang dituangkan dalam bentuk simbol sebelum seseorang bisa menyampaikan pesan. Namun, hambatan seringkali muncul karena pengirim pesan tidak bisa menuangkan buah pikirannya bentuk simbol. Katakanlah ia tahu apa yang harus disampaikan, tetapi tidak tahu bagaimana menuangkannya karena buah pikiran tersebut harus dituangkan dalam bahasa Inggris yang tidak ia kuasai. Akibatnya, sekali lagi pesan tidak pernah terwujud. 3. Pesan. Seseorang katakanlah tidak menghadiri sebuah pertemuan penting. Penyebabnya bukan karena ia mengabaikan pertemuan tersebut, tetapi karena ia merasa tidak pernah diundang. Padahal tiga hari sebelumnya undangan sesungguhnya telah dikirim melalui email namun karena email tidak pernah dibuka jadinya pesan tidak pernah sampai. 4. Media. Komunikasi melalui surat sangat baik untuk menghindari konflik pribadi, namun menjadi tidak efektif jika persoalan yang dikomunikasikan begitu krusial dan pengirim pesan membutuhkan umpan balik segera.
6.20
5.
6.
7.
Perilaku Organisasi ⚫
Media dengan demikian menjadi salah satu faktor yang boleh jadi menjadi penghambat efektivitas komunikasi. Decode. Seperti halnya encode pada pengirim pesan, decode adalah upaya penerima pesan untuk menerjemahkan pesan ke dalam simbol sebelum merespon pesan. Permasalahan yang dihadapi dalam mendecode sesungguhnya sama dengan permasalahan encode. Penerima pesan. Tingkat intelegensi penerima pesan seringkali menjadi salah satu faktor yang menghambat efektivitas komunikasi. Dalam perkuliahan misalnya, seorang mahasiswa menanyakan hal yang sama padahal pertanyaan tersebut baru saja dijelaskan seorang dosen. Contoh ini paling tidak menggambarkan tingkat intelegensi mahasiswa yang rendah sehingga meski sudah diterangkan dengan jelas tetap saja daya terimanya rendah. Umpan balik. Dalam proses wawancara, katakanlah saat seseorang melamar pekerjaan, pewawancara mengangguk-angguk sambil tersenyum mendengar jawaban calon karyawan. Boleh jadi calon karyawan merasa jawabannya memuaskan padahal yang terjadi sebaliknya. Anggukan pewawancara seolah-olah menjadi umpan balik positif bagi calon karyawan sehingga ia merasa telah melakukan yang terbaik dalam wawancara.
Hambatan karena faktor individu pelaku komunikasi. Disamping karena proses komunikasi, hambatan terciptanya komunikasi yang efektif bisa datang dari individu pelaku komunikasi. Beberapa bentuk hambatan karena faktor ini diantaranya adalah: 1. Kemampuan seseorang untuk berkomunikasi secara efektif. 2. Cara seseorang memproses dan menginterpretasikan informasi. 3. Tingkat kepercayaan diantara pihak-pihak yang berkomunikasi. 4. Menyamaratakan (stereotype) dan berprasangka buruk (prejudice) terhadap pihak lain. 5. Tingkat egoisme seorang pelaku komunikasi. 6. Kemampuan mendengar yang buruk. 7. Kecenderungan untuk memberi penilaian terhadap pesan yang dikirim. 8. Ketidakmampuan seseorang untuk mendengar sambil memahami yang didengar.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.21
Hambatan karena faktor fisik. Faktor ketiga yang bisa menghambat efektitivitas komunikasi berkaitan dengan faktor fisik. Komunikasi misalnya bisa terdistorsi jika lokasi tempat kerja karyawan saling berjauhan atau sebaliknya jika lokasi kerja karyawan justru terlalu berdekatan. Perbedaan zona waktu di Indonesia yang dibagi menjadi tiga zona waktu berbeda, masing-masing berselisih satu jam – Waktu Indonesia Timur, Waktu Indonesia Tengah, dan Waktu Indonesia Barat merupakan representasi dari hambatan fisik. Jika katakanlah seorang karyawan yang berlokasi di Papua pada jam 9 pagi hendak menghubungi kantor pusat di Jakarta (dua jam lebih lambat dibanding waktu Papua) tentunya akan menghadapi hambatan karena kantor pusat pada jam tersebut belum buka. Namun, karena pentingnya persoalan Si Karyawan tersebut berinisiatif menghubungi seseorang via handphone seseorang di kantor pusat. Belum tentu upaya tersebut juga berhasil jika, karena jarak terlalu jauh, sinyal telepon kualitasnya juga buruk. Sebaliknya, ruang kantor yang berhimpit-himpitan juga menjadi penghambat komunikasi karena saat kita berinteraksi bukan tidak mungkin akan terganggu oleh orang yang mungkin sedang melakukan pembicaraan telepon. Apa jadinya jika teman sebelah kita berbicara ditelepon dengan nada tinggi sementara kita sedang melayani konsumen penting? Hambatan karena faktor semantik. Semantik berarti sesuatu yang berhubungan “kata” atau studi tentang kata. Jadi, hambatan komunikasi yang disebabkan semantik akan terjadi jika seseorang melakukan kesalahan dalam melakukan encode atau decode karena kedua aktivitas ini, masing-masing merupakan proses menuangkan ide dan menerima pesan dalam bentuk katakata atau simbol. Sebagai contoh, seorang warga negara asing yang bahasa Indonesianya pas-pasan mengomentari perilaku seorang teman yang berjenis kelamin perempuan yang memang orangnya supel dan mudah bergaul. “Wah Si A itu orangnya mudah digauli ya? Dengan saya yang baru kenal saja sudah akrab”. Bagi kita kesalahan tata bahasa ini tentunya sangat fatal karena apa yang disampaikan warga asing tersebut dengan apa yang dimaksud artinya menjadi lain. Kesalahan semantik ini akan lebih parah jika dalam menyusun pesan digunakan jargon atau kata-kata yang tidak dimengerti orang lain. Perhatikan contoh tulisan dalam SMS berikut: “Ebez mn coz aq bth fls tuk byr kul”. Untuk memahami pesan tersebut Anda yang tidak terbiasa dengan bahasa gaul seperti ini mungkin membutuhkan waktu dan harus mengulang-ulang pesan tersebut. Itupun belum tentu Anda memahaminya.
6.22
Perilaku Organisasi ⚫
F. KOMUNIKASI VERBAL V.S. NONVERBAL Secara umum, komunikasi bisa dilakukan melalui dua cara, yaitu komunikasi dengan menggunakan kata-kata, disebut komunikasi verbal dan komunikasi menggunakan simbol selain kata-kata, disebut komunikasi nonverbal. Masing-masing bentuk komunikasi akan dijelaskan lebih rinci sebagai berikut. 1.
Komunikasi Verbal Ketika Anda membaca modul ini berarti Anda sedang melakukan komunikasi. Hanya saja sifat komunikasinya tidak langsung karena pengirim informasi (penulis modul) mengirim pesannya menggunakan kata-kata yang dituangkan dalam bentuk tulisan. Berkomunikasi menggunakan kata disebut komunikasi verbal. Selain dituangkan dalam bentuk tulisan, komunikasi verbal juga bisa diucapkan secara langsung (face-to-face), disampaikan melalui telepon, faksimili, email, SMS atau media lainnya. Secara umum, dengan demikian komunikasi verbal bisa dilakukan melalui dua cara, yaitu (1) secara oral – diucapkan secara langsung dan (2) secara tertulis dengan bantuan media. Selanjutnya, bentuk komunikasi verbal yang dilakukan secara oral bisa dibedakan menjadi dua, yaitu berbicara langsung tanpa media (face-to-face discussion) dan percakapan melalui media telepon atau teleconference dengan bantuan teknologi informasi. Dilihat dari kemampuan menyampaikan pesan, komunikasi oral seara langsung (face-to-face) bisa dikatakan sebagai komunikasi yang paling “kaya”, bukan semata-mata karena banyaknya informasi yang bisa disampaikan, tetapi juga sifatnya yang sangat pribadi dan tingginya kesempatan memperoleh umpan balik. Sementara itu, percakapan melalui telepon, dibandingkan face-to-face, relatif “kurang kaya”. Sedangkan komunikasi tulis, khususnya dalam konteks organisasi, bisa berupa memo (pesan tertulis yang digunakan untuk berkomunikasi dalam lingkungan internal organisasi), surat (pesan tertulis yang digunakan komunikasi eksternal), pamflet dan buletin, newsletter dan panduan bagi karyawan (employee handbook). Seperti halnya memo, pamflet dan buletin merupakan komunikasi internal. Bedanya, memo ditujukan untuk seseorang atau sekelompok karyawan tertentu sehingga lebih personal, sedangkan pamflet dan buletin ditujukan untuk semua karyawan sehingga sangat impersonal. Di sisi lain, newsletter merupakan publikasi organisasi ditujukan untuk kalangan internal yang menginformasikan berbagai isu aktual berkaitan
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.23
dengan keadaan organisasi yang menjadi perhatian para karyawan, misalnya berita tentang kenaikan gaji, penggantian pejabat, dsb. Terakhir, employee handbook, seperti halnya newsletter merupakan dokumen internal yang menginformasikan hal-hal mendasar berkaitan dengan organisasi. Employee handbook biasanya berisi informasi tentang (1) kebijakan dasar organisasi, (2) harapan organisasi terhadap para karyawan, dan (3) filosofi atau visi/misi organisasi. Berdasarkan penjelasan di atas, komunikasi tulis memiliki ciri-ciri sebagai berikut (1) cenderung bersifat satu arah tidak interaktif, (2) media yang digunakan lebih statik karena minimnya umpan balik. Dibandingkan komunikasi oral, dengan demikian bisa dikatakan bahwa komunikasi tulis relatif lebih kering. Diantaranya, yang dianggap “paling kering” adalah pamflet dan buletin. Meski komunikasi tulis memiliki beberapa keterbatasan, dalam batas-batas tertentu organisasi masih memerlukan komunikasi jenis ini utamanya karena tidak semua komunikasi organisasi memerlukan umpan balik. Sebagai contoh, untuk menetapkan libur lebaran, manajer tidak perlu minta umpan balik dari karyawan apakah liburnya cukup satu minggu, sepuluh hari atau dua minggu. Oleh karena itu, manajer cukup membuat pengumuman libur lebaran di buletin perusahaan secara impersonal. Daya informasi bentuk komunikasi verbal dapat dilukiskan seperti tampak pada Gambar 6.2 berikut.
Gambar 6.2 Media Komunikasi Verbal
6.24
2.
Perilaku Organisasi ⚫
Komunikasi Non-Verbal Terlepas bahwa komunikasi verbal merupakan bentuk komunikasi yang paling banyak digunakan untuk mengirim informasi, namun harus disadari bahwa kata-kata hanya sebagian kecil dari keseluruhan pesan yang ingin dikomunikasikan. Dibalik kata-kata sesungguhnya ada elemen tersembunyi yang menjadikan pesan menunjukkan makna sesungguhnya. Elemen tersembunyi dimaksud adalah elemen yang bersifat nonverbal, seperti intonasi dalam menyampaikan pesan, penyampaian kalimat yang tidak patut (inflection), tingkat kecepatan/kelambatan dalam menyampaikan pesan, bahasa tubuh, ekspresi wajah, dan elemen nonverbal lainnya. Karena tersembunyi, elemen nonverbal sering disebut sebagai the silent language – bahasa diam. Berdasarkan penjelasan ini maka yang dimaksud dengan komunikasi nonverbal adalah sebuah komunikasi di mana segala bentuk pesan yang dikirim atau diterima tidak menggunakan kata-kata verbal baik tertulis maupun lisan melainkan bahasa isyarat yang bersifat nonverbal seperti bahasa tubuh, ekspresi wajah, dan elemen nonverbal lainnya. Penjelasan ini secara tidak langsung mengatakan bahwa komunikasi verbal terkadang tidak efektif jika tidak dibarengi dengan komunikasi nonverbal. Meskipun demikian, bukan berarti komunikasi nonverbal hanya sekedar pendukung komunikasi verbal. Tidak jarang jika komunikasi verbal tidak bisa digunakan maka suka atau tidak suka komunikasi nonverbal sebagai jalan keluarnya. Ambillah contoh ketika Anda sedang berada pada diskotik dengan hingar bingar musik yang memekakan telinga. Hampir tidak mungkin dalam situasi seperti ini Anda menggunakan komunikasi verbal, misalnya untuk memesan segelas minuman. Yang mungkin Anda lakukan adalah memesan minuman dengan komunikasi nonverbal. Bagi seorang manajer, memahami komunikasi nonverbal bukan tidak ada gunanya malah justru sebaliknya, komunikasi nonverbal sering menyiratkan efektivitas komunikasi. Ambillah contoh bagaimana mantan Presiden Soeharto (alm.) ketika berjabat tangan dengan orang lain. Beliau selalu berdiri tegak dengan menjulurkan tangannya agak ke depan namun pada posisi tangan lurus dengan pusar. Dengan posisi tubuh dan tangan seperti ini berakibat orang yang bersalaman harus sedikit menundukkan diri (membungkuk) lebih rendah dari Pak Harto. Contoh ini memberi gambaran bagaimana Pak Harto menempatkan diri di hadapan orang lain sehingga beliau terkesan selalu berkedudukan lebih tinggi. Hal ini berbeda ketika warga Jogja bersalaman dengan Sri Sultan HB pada saat halal bil halal. Para warga sadar bahwa mereka
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.25
akan bersalaman dengan seorang raja sehingga sebelum menjulurkan tangannya untuk bersalaman para warga mengatupkan tangannya dengan kedua ibu jari tepat di hadapan hidung pertanda bahwa dia menghormati atau memberi respek kepada Sang Raja. Dua contoh di atas merupakan sebagian kecil dari beberapa contoh komunikasi nonverbal. Secara umum, studi tentang komunikasi nonverbal mengidentifikasikan lima variabel komunikasi nonverbal, yaitu bahasa tubuh, ekspresi wajah, jarak fisik, nada suara, dan tampilan. Bahasa tubuh. Bahasa tubuh atau gerak tubuh adalah salah satu dari berbagai macam bentuk komunikasi nonverbal yang paling banyak digunakan dalam berkomunikasi. Studi tentang bahasa tubuh atau gerak tubuh, yang disebut kinetics menjelaskan bahwa body language atau gerak tubuh bisa digunakan untuk menunjukkan berbagai hal termasuk status sosial seseorang atau sikap seseorang terhadap orang lain. Jika kita merasa tidak ada jarak dengan orang yang berada di hadapan kita atau kita menyukai orang tersebut maka gerak tubuh kita cenderung lebih rileks, bisa menyandarkan tubuh, berani bertatap muka, dan tangan lebih terbuka. Sebaliknya, jika berhadapan dengan orang yang statusnya lebih tinggi atau merasa terancam hampir pasti tubuh kita terasa lebih kaku dan rasanya tubuh susah digerakkan. Penjelasan ini sekali lagi menunjukkan peran bahasa tubuh saat seseorang berinteraksi dengan orang lain yang secara tidak langsung juga menjelaskan perannya dalam berkomunikasi. Saat mempertahankan diri misalnya, seseorang akan melipat tangan – bersedekap, menyilangkan tangan atau melipat kaki. Orang yang mencondongkan badannya ke depan pertanda bahwa orang tersebut lebih terbuka, lebih dekat dengan orang yang diajak bicara dan lebih bersedia untuk berkomuniakasi. Ekspresi wajah. Seperti halnya dengan bahasa tubuh, ekspresi wajah juga memberi siratan dalam berkomunikasi. Tersenyum secara umum menandakan bahwa seseorang lebih bersahabat, lebih hangat, dan bersikap terbuka terhadap lawan bicara. Sementara menguap pertanda bahwa orang tersebut tidak puas dalam berkomunikasi atau bahkan menunjukkan sikap marah. Jarak fisik. Jarak fisik antara dua orang yang berkomunikasi secara tidak langsung juga mengkomunikasikan pesan itu sendiri. Dua orang yang duduk berjauhan menandakan bahwa keduanya ada jarak, boleh jadi karena keduanya tidak akur atau belum saling kenal. Sebaliknya, jika jarak kedua orang begitu dekat pertanda bahwa keduanya bisa saling menerima atau saling kenal. Jarak fisik juga menunjukkan status sosial dua orang yang berkomunikasi. Seperti
6.26
Perilaku Organisasi ⚫
dicontohkan di depan, mantan Presiden Soeharto cenderung menjaga jarak saat bersalaman dengan orang lain untuk menunjukkan bahwa dirinya menyandang status sosial yang lebih tinggi. Nada suara. Nada suara merupakan salah satu indikator penting ketika seseorang melakukan komunikasi verbal. Nada suara tinggi pertanda bahwa orang tersebut marah. Sebaliknya, orang dengan nada suara lembut dengan tingkat kecepatan bicara sedang menandakan kesediaan berkomunikasi dengan orang lain. Sementara itu, orang yang punya intensitas dan antusiasme tinggi dalam berkomunikasi biasanya akan ditunjukkan dengan nada suara yang keras dan cepat dengan intonasi moderat. Tampilan. Tampilan fisik seperti cara berpakaian juga merupakan media komunikasi nonverbal yang tidak boleh diabaikan. Tidak luput cara berpakaian bisa menunjukkan kedudukan seseorang dalam organisasi. Pelatihan yang diorientasikan untuk membangun kepribadian misalnya, biasanya menekankan pentingnya cara berpakaian sebagai salah satu syarat agar seseorang tampak impresif. Berdasarkan uraian di atas maka bentuk komunikasi verbal dan nonverbal beserta turunannya bisa digambarkan secara diagramatik seperti tampak pada Gambar 6.3 berikut ini.
Gambar 6.3 Hierarki Komunikasi
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.27
G. KOMUNIKASI ANTARINDIVIDU (INTERPERSONAL COMMUNICATION) Pada dasarnya, titik tekan pada komunikasi antarindividu (interpersonal communication) adalah menyampaikan informasi dari seseorang ke orang lain. Namun, harus disadari bahwa komunikasi antarindividu bukan hanya sekedar pertukaran informasi karena selama proses pertukaran informasi, tidak terhindarkan, terjadi hubungan interpersonal dan pertukaran perilaku. Oleh karena itu, tidak mengherankan jika komunikasi antarindividu bisa mempengaruhi perubahan perilaku pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi dan melibatkan proses psikologi, seperti persepsi, pembelajaran, dan motivasi. Berkaitan dengan hal ini, demi menjaga efektivitas komunikasi maka masing-masing pihak perlu menyadari dan memperhatikan gaya komunikasi masing-masing dan gaya komunikasi lawan bicara. McCallister sebagaimana dikutip Greenberg and Baron membedakan gaya komunikasi seseorang menjadi 5 macam, yaitu gaya seorang ningrat, socrates, reflektif, hakim, kandidat dan senator. Gaya Ningrat. Seseorang dengan gaya ningrat cenderung mengatakan apa adanya, tanpa disaring, terhadap apa yang ada di pikirannya. Orang seperti ini biasanya hanya sedikit mengeluarkan kata-kata, tetapi apa yang dikatakannya langsung pada pokok persoalan yang mendasar. Gaya Socrates. Orang ini lebih suka mendiskusikannya terlebih dahulu dengan lawan bicara sebelum membuat keputusan. Bagi seorang socrates, ia sangat menikmati berdebat dengan lawan bicara meski harus berdiskusi dalam waktu yang cukup lama. Ia suka pada hal-hal yang detail. Gaya Reflektif. Seseorang dengan gaya reflektif sangat peduli terhadap aspek interpersonal dalam berkomunikasi. Biasanya orang ini tidak suka menyerang pihak lain dan cenderung menjadi pendengar yang baik. Pada akhirnya, orang ini kadang tidak mengatakan sesuatu kecuali yang ingin didengar oleh lawan bicara bukan yang ingin dibicarakan. Tujuannya untuk menghindari konflik. Gaya Seorang Hakim. Gaya seorang hakim adalah gaya komunikasi yang memadukan gaya ningrat dengan gaya socrates. Seorang hakim menyampaikan apa yang dia pikirkan dan menjelaskannnya secara detail kepada pihak lawan bicara. Seorang hakim cenderung sering merasa dirinya lebih superior dan cenderung mendominasi dalam komunikasi.
6.28
Perilaku Organisasi ⚫
Gaya Seorang Kandidat. Gaya seorang kandidat merupakan perpaduan antara gaya socrates dengan gaya reflektif. Oleh karena itu, seorang kandidat biasa sangat hangat dan suportif dalam berkomunikasi namun di saat yang sama dia juga suka berlama-lama ngobrol dalam rangka menganalisis semua pembicaraan. Gaya Senator. Seorang senator biasanya mengembangkan gaya ningrat dan gaya reflektif. Meskipun demikian, dia tidak menggabungkan kedua gaya tersebut seperti halnya pada gaya seorang hakim atau seorang kandidat, melainkan menggunakan kedua gaya tersebut secara bergantian sesuai dengan kebutuhan. Kadang-kadang, kalau dianggap perlu, digunakan gaya ningrat namun pada saat lain digunakan gaya refleksi. Berkaitan dengan gaya komunikasi di atas, satu hal yang perlu diingat adalah masing-masing gaya komunikasi memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Hal ini penting untuk diketahui karena meski semua gaya bisa digunakan untuk berkomunikasi namun seseorang cenderung lebih sering menggunakan satu gaya tertentu ketimbang gaya-gaya yang lain. Artinya, jika masing-masing pihak terlalu kaku menggunakan gaya komunikasinya dan enggan menyesuaikan diri dengan gaya komunikasi lawan bicara, bukan tidak mungkin proses komunikasi akan terganggu mengingat tujuan komunikasi sejak semula adalah untuk memperoleh pemahaman bersama (common understanding) yang menuntut kedua belah pihak saling berbagi informasi. Kecuali tujuan komunikasi tersebut adalah memberi instruksi yang tidak membutuhkan umpan balik dari pihak lain maka komunikasi satu arah dengan mempertahankan gaya masing-masing boleh jadi tidak masalah. Oleh karena itu, sangat disarankan agar setiap komunikator terlebih dahulu harus memahami gaya komunikasi dirinya dan setelah itu mencoba memahami gaya komunikasi lawan bicara. Upaya ini sangat diperlukan agar proses komunikasi bisa berjalan seperti yang diharapkan. Selain perlu memperhatikan gaya komunikasi, efektivitas komunikasi antarindividu juga dipengaruhi oleh beberapa faktor lain, seperti kemampuan mendengar, kandungan aspek nonverbal dalam komunikasi, aspek psikologis, seperti kepercayaan, harapan, status, dan nilai-nilai individu pelaku komunikasi, dan umpan balik dalam komunikasi. Dalam komunikasi dua arah (two-way communication), umpan balik memegang peran penting karena efektivitas komunikasi sangat dipengaruhi oleh faktor ini. Pengirim pesan bisa mengetahui apakah pesan yang disampaikan bisa diterima penerima pesan bisa
6.29
⚫ EKMA4158/MODUL 6
diketahui dari umpan balik yang diberikan lawan bicara. Manuel London, dan kawan-kawan bahkan mengatakan bahwa umpan balik bukan sekedar memperbaiki proses komunikasi, tetapi juga meningkatkan kinerja manajer dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Sementara itu, Luthan mengidentifikasikan karakteristik umpan balik yang efektif dan tidak efektif seperti tampak pada tabel berikut. Tabel 6.3 Karakteristik Umpan Balik
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1.
2.
3.
4.
Umpan Balik yang Efektif Intensi untuk membantu kinerja karyawan. Spesifik. Deskriptif. Memiliki kegunaan. Tepat waktu. Mempertimbangkan kesiapan karyawan menerima umpan balik. Jelas. Valid.
Umpan Balik yang Tidak Efektif 1. Tidak dimaksudkan untuk membantu karyawan. 2. Umum. 3. Evaluatif. 4. Tidak tepat. 5. Tidak tepat waktu. 6. Menjadikan karyawan justru berusaha mempertahankan diri. 7. Tidak mudah dimengerti. 8. Tidak akurat.
Intensi. Umpan balik dikatakan efektif hanya jika umpan balik tersebut diarahkan untuk meningkatkan kinerja karyawan dan karyawan merasa dirinya dihargai. Komunikasi yang efektif bukan merupakan serangan terhadap pribadi karyawan atau mempertimbangkan citranya. Umpan balik yang efektif berkaitan dengan aspek pekerjaan. Spesifik. Umpan balik yang efektif terjadi jika sengaja didesain untuk memberi informasi spesifik kepada karyawan sehingga mereka tahu apa yang harus dikerjakan. Sedangkan umpan balik yang tidak efektif terjadi jika umpan balik tersebut terlalu umum dan menyisakan pertanyaan didalam pikiran Si Penerima informasi. Deskriptif. Efektif umpan balik juga ditandai dengan sifatnya yang deskriptif yang menjelaskan secara OBJEKTIF apa yang telah dilakukan karyawan daripada memberi penilaian secara SUBJEKTIF. Berguna. Jika umpan balik bisa digunakan karyawan untuk memperbaiki kinerjanya maka umpan balik tersebut dikatakan efektif. Umpan balik tidak dimaksudkan untuk mencemooh bahwa karyawan tidak mempunyai keterampilan.
6.30
5.
6.
7.
8.
Perilaku Organisasi ⚫
Tepat waktu. Umpan balik yang efektif juga harus mempertimbangkan waktu yang tepat. Aturan umumnya adalah semakin cepat umpan balik diberikan kepada karyawan akan semakin efektif dengan demikian karyawan bisa segera memperbaiki diri. Kesiapan menerima umpan balik. Belum tentu seseorang siap menerima umpan balik. Oleh karena itu, karyawan harus siap untuk menerima umpan balik. Kejelasan. Umpan balik harus dimengerti oleh penerima informasi, jika tidak maka umpan balik menjadi tidak efektif. Untuk mengetahui apakah umpan balik tersebut dimengerti, salah satu cara yang bisa digunakan adalah meminta pihak lain untuk mengulang umpan balik tersebut. Validitas. Agar umpan balik efektif maka umpan balik tersebut harus reliabel dan valid. Tentu saja jika informasinya tidak benar karyawan akan merasa bahwa sang manajer bias dalam memberikan umpan balik atau tindakan korektif yang dilakukan karyawan tidak seperti yang diharapkan.
H. KOMUNIKASI ORGANISASI Pada bagian ini, komunikasi akan dibahas dalam perspektif yang lebih luas, yaitu dalam konteks organisasi secara keseluruhan. Pada level organisasi, komunikasi memiliki peran yang sangat strategis, yakni sebagai alat untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan berbagai elemen dan kegiatan organisasi. Baik melalui jaringan formal maupun informal, komunikasi akan mengalirkan informasi ke segala penjuru organisasi sebagai penggerak kehidupan organisasi. Oleh karena itu, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa seluruh kegiatan organisasi akan terhenti manakala terjadi kemandegan komunikasi. Untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang komunikasi organisasi, berikut ini akan dibahas (1) pengaruh struktur organisasi terhadap komunikasi, dan (2) bentuk-bentuk aliran komunikasi organisasi. 1.
Pengaruh Struktur Organisasi Selama ini ada anggapan yang salah tentang persoalan komunikasi didalam organisasi. Kebanyakan orang beranggapan bahwa sebagian besar persoalan komunikasi disebabkan adanya keterbatasan atau pembatasan komunikasi. Anggapan yang salah ini sering disebut sebagai “the myth of free communication – mitos kebebasan komunikasi”. Secara sederhana, mitos ini berasumsi bahwa efektivitas komunikasi bisa dicapai jika informasi mengalir
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.31
secara bebas tanpa restriksi. Ada kesan seolah-olah anggapan ini masuk akal karena setiap orang dan setiap unit organisasi membutuhkan informasi, bahkan selengkap mungkin sebagai landasan agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya dan tujuan organisasi bisa tercapai. Untuk itu, maka informasi harus mengalir secara bebas. Namun, yang benar justru sebaliknya, komunikasi akan menjadi efektif jika informasi diatur dan dibatasi. Alasannya karena kebebasan informasi menyebabkan timbulnya information overload – informasi berlebihan yang tidak diperlukan bagi seseorang atau unit organisasi tertentu. Lebih dari itu, information overload justru menyebabkan kebingungan karena penerima informasi tidak mudah untuk menentukan informasi yang dibutuhkan dan yang tidak dibutuhkan. Berkaitan dengan pengaturan informasi, organisasi sesungguhnya sudah memiliki perangkat yang dibutuhkan, yakni struktur organisasi. Sebagaimana kita ketahui struktur organisasi merupakan cetak biru (blue print) atau ‘kerangka bangunan’ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat. Penjelasan ini menegaskan bahwa salah satu fungsi struktur organisasi adalah untuk mengatur aliran informasi dan komunikasi yang efisien. Atau dengan kata lain, information overload bisa diatasi dengan memanfaatkan keberadaan struktur organisasi formal. Melalui struktur organisasi, informasi dikumpulkan, diproses, dianalisis, dan dialirkan ke seluruh unit organisasi sesuai dengan kebutuhan karena masing-masing unit organisasi membutuhkan informasi berbeda. Itulah sebabnya, informasi harus diatur dan dialirkan untuk menghindari information overload. Sederhananya, persoalan organisasi tidak bisa diatasi dengan meningkatkan informasi melainkan dengan membatasi aliran informasi. Sebagai ilustrasi, dalam sebuah pertunjukan musik orkestra yang beranggotakan 60 orang dan sebelum pertunjukan dimulai keenampuluh musisi tersebut mencoba alat musik masing-masing tanpa dipandu seorang dirijen. Saat itu yang terdengar adalah suara bising tidak beraturan bukan musik yang indah. Namun, ketika Sang Dirijen mulai tampil memimpin dan mengatur para musisi serta menentukan kapan seorang musisi harus memainkan musiknya maka saat itu terdengar alunan musik yang indah. Hal yang sama juga berlaku bagi pola komunikasi didalam organisasi. Untuk beralih dari situasi yang tidak terorganisir ke situasi yang terorganisir dituntut adanya pembatasan aliran informasi. Masing-masing individu diharuskan
6.32
Perilaku Organisasi ⚫
menggunakan rantai komunikasi yang tepat dan hanya informasi yang relevan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang akan dialirkan ke masing-masing unit organisasi. Sebaliknya, informasi yang tidak dibatasi hanya akan menimbulkan kebisingan dan kebingungan didalam organisasi. Seperti halnya para musisi yang tanpa koordinasi memainkan alat musiknya, hasilnya adalah suara alat musik yang gaduh bukan musik yang indah jika tidak ada pengaturan. Demikian juga dengan organisasi, jika tidak ada struktur dan regulasi yang mengatur komunikasi maka setiap orang bisa melakukan obrolan, tetapi obrolan tersebut tidak ada maknanya. 2.
Aliran Komunikasi Organisasi Di atas telah dijelaskan bahwa salah satu fungsi struktur organisasi adalah untuk mengatur aliran komunikasi – siapa harus berkomunikasi dengan siapa dan bagaimana aliran komunikasinya. Secara umum, komunikasi yang diatur melalui struktur organisasi dapat dibedakan melalui tiga bentuk, yaitu komunikasi dari atas ke bawah (downward communication), komunikasi dari bawah ke atas (upward communication) dan terakhir komunikasi menyamping (horizontal communication). Downward communication. Komunikasi dari atas ke bawah mengalir mengikuti hierarki organisasi. Dengan demikian, seseorang dengan posisi lebih tinggi mengalirkan informasi ke orang lain dengan posisi lebih rendah. Pada umumnya, downward commmunication meliputi prosedur organisasi, instruksi kerja – menjelaskan bagaimana sebuah pekerjaan harus dilakukan, penjelasan dan alasan rasional mengapa sebuah pekerjaan harus dikerjakan, umpan balik kepada bawahan yang menjelaskan kinerja mereka, dan penjelasan tentang visi, misi, dan tujuan organisasi. Semua ragam komunikasi ini intinya adalah untuk mendidik bawahan agar mereka mengerjakan pekerjaan dengan benar dan merasa sebagai bagian integral dari organisasi. Persoalan krusial dalam downward communication adalah klaim para bawahan yang merasa bahwa informasi yang mereka terima tidak akurat dan tidak mencukupi kebutuhan mereka. Bawahan misalnya merasa bahwa bahasa yang digunakan oleh atasan hanya dimengerti kalangan mereka bukan untuk karyawan level bawah. Oleh karena itu, meski instruksi kerja sudah dibuat sedemikian jelas kadang-kadang karyawan bahwa tidak mengerti maksudnya. Kondisi ini akan semakin parah jika karyawan bawah mencoba menginterpresi instruksi kerja tersebut sesuai dengan daya nalar mereka. Di sinilah distorsi informasi seraingkali tidak bisa dihindarkan.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.33
Upward communication. Jenis komunikasi kedua adalah upward communication, yakni komunikasi yang mengalir dari level bawah ke level atas. Tujuan utama dari jenis komunikasi ini adalah untuk memberi umpan balik atasan tentang berfungsi tidaknya organisasi tempat kerja. Dengan upward communication karyawan level bawah diharapkan bisa memberi informasi tentang kinerja mereka dan memberi masukan bagi atasan mereka tentang kebijakan dan praktik organisasi. Pada umumnya yang termasuk dalam upward communication, misalnya memo, laporan tertulis, saran tertutup (dimasukkan kotak saran), pertemuan kelompok dan bahkan dengan menggunakan jaringan komunikasi langsung misalnya dengan cara mengeluh. Salah satu persoalan penting dalam upward communication adalah bias informasi dan banyaknya informasi yang difilter atau disaring. Sebagaimana telah dijelaskan di atas, salah satu tujuan upward communication adalah untuk memonitor kinerja karyawan sehingga atasan bisa melakukan tindakan perbaikan jika kinerja mereka jelek. Hanya saja bawahan biasanya enggan melaporkan hal-hal yang sekiranya akan menjadikan dirinya tampak jelek di mata atasan. Itulah sebabnya bawahan cenderung melaporkan apa yang ingin didengar bukan yang ingin diketahui atasan. Di Indonesia, hal ini biasa dikenal dengan istilah ABS – asal bapak senang. Persoalan lainnya adalah atasan cenderung meminta bawahan untuk berinisiatif untuk memberi laporan terhadap hal-hal yang semestinya bukan secara aktif mengumpulkan informasi yang diperlukan. Padahal kita tahu bahwa bawahan seringkali enggan secara sukarela membuat laporan ke atasan jika tidak diminta. Horizontal communication. Bentuk komunikasi organisasi yang ketiga adalah komunikasi mendatar (horizontal communication). Seperti tersirat dari namanya, komunikasi ini tidak terjadi antara atasan dan bawahan melainkan antara seorang manajer dengan manajer lain atau antara unit organisasi dengan unit organisasi lain yang kedudukannya dalam organisasi setara. Komunikasi ini berfungsi sebagai media koordinasi kerja antarteman sejawat. Disamping itu, secara psikologis, komunikasi ini juga memberi dukungan sejawat secara sosial maupun emosional. Oleh karena itu, tidak jarang dengan komunikasi mendatar muncul rasa setia kawan dan terciptalah kelompok kerja informal. Berbeda dengan dua jenis komunikasi sebelumnya, horizontal communication seringkali tidak mengikuti alur formal. Penyebabnya boleh jadi karena struktur organisasi yang ada tidak memfasilitasinya. Akibatnya, dua orang manajer setara yang hendak bertukar informasi terpaksa harus melibatkan atasan masing-masing. Jika ini terjadi maka komunikasi menjadi
6.34
Perilaku Organisasi ⚫
tidak efisien dan tidak realistik. Bahkan bukan tidak mungkin atasan akan menghadapi information overload. Oleh karena itu, tidak jarang dua manajer setara harus menempuh jalur informal untuk saling bertukar informasi. Dengan cara ini berarti ada kemungkinan terjadi aliran informasi tidak terbatas yang dikhawatirkan justru akan merugikan organisasi secara keseluruhan. Untuk mengatasi hal ini maka organisasi harus mendesain struktur organisasi yang memungkinkan terjadinya aliran informasi secara lateral sehingga kebutuhan informasi yang bersumber dari teman sejawat bisa dipenuhi namun tidak mengakibatkan mengalirnya informasi yang tidak perlu. I.
KOMUNIKASI INFORMAL DI DALAM ORGANISASI
Komunikasi organisasi seperti yang telah didiskusikan sebelumnya bisa berjalan karena memanfaatkan struktur organisasi sebagai jejaring untuk mengalirkan informasi dari sumber informasi ke penerima informasi. Komunikasi semacam ini sering disebut sebagai komunikasi formal. Seharusnya, didalam organisasi semua aliran informasi mengikuti pola ini untuk menghindari bias informasi. Namun, dalam praktik tidak semua informasi mengalir mengikuti jalur formal. Proses komunikasi kadang-kadang memiliki pola tersendiri di luar jalur formal dan bahkan efektivitasnya tidak jarang melebihi efektivitas komunikasi formal. Komunikasi yang mengalir di luar jalur formal disebut komunikasi informal. Terbentuknya komunikasi informal disebabkan karyawan merasa tidak puas dengan komunikasi formal. Karyawan kadang-kadang lebih percaya dengan informasi yang beredar di luar jalur resmi. Atau dengan kata lain, komunikasi formal kadang dianggap tidak cukup dan perlu didukung oleh komunikasi informal. Hal ini bisa diartikan pula bahwa para manajer tidak boleh mengabaikan kehadiran komunikasi informal. Paling tidak ada dua jenis komunikasi informal yang patut mendapat perhatian, yaitu grapevine (selentingan) dan rumor (desas-desus). Grapevine (selentingan). Grapevine atau selentingan dalam bahasa Indonesia merupakan sistem komunikasi informal. Artinya, informasi yang dihasilkan dari proses komunikasi ini dan beredar dalam lingkungan organisasi bukan informasi resmi yang bisa dipertanggungjawabkan pihak manajemen. Boleh jadi, sumber informasinya resmi dari pihak manajemen perusahaan, tetapi bukan tidak mungkin sumbernya tidak resmi. Oleh karena itu, tingkat akurasinya masih diragukan. Namun, terlepas masih adanya keraguan terhadap tingkat akurasi grapevine, pihak manajemen perusahaan tidak bisa
6.35
⚫ EKMA4158/MODUL 6
mengabaikan begitu saja kehadiran grapevine karena dilihat dari sisi positifnya grapevine merupakan peringatan dini terhadap kemungkinan persoalan lebih besar yang harus segera ditindaklanjuti manajemen. Disamping itu, bagi pihak karyawan itu sendiri, grapevine merupakan sumber informasi yang paling banyak digunakan karena dianggap bisa lebih dipercaya. Oleh karena itu, grapevine bisa dimanfaatkan sebagai pendamping informasi formal. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan hendak melakukan perubahan sistem penggajian maka sebelum keputusan resmi dikeluarkan ada baiknya pihak manajemen merilis isu tersebut dalam bentuk grapevine utamanya untuk memperoleh gambaran apakah karyawan bisa menerima perubahan tersebut atau sebaliknya. Grapevine memiliki pola berbeda, yaitu pola untai (single strand), gosip, random, dan klaster. Keempat pola ini bisa dilihat pada Gambar 6.4. Bentuk pertama pola untai, yakni satu orang memberi informasi kepada orang lain dilanjutkan dengan orang kedua memberi informasi kepada orang ketiga, demikian seterusnya. Gosip yakni seseorang memegang peran kunci. Dia memberi informasi kepada semua orang. Random atau acak, yakni seseorang secara acak memberi informasi kepada orang lain. Sedangkan klaster, seseorang secara selektif memilih orang lain untuk diberi informasi dengan harapan orang kedua akan membocorkan informasi tersebut kepada orang lain lagi. Dari keempat pola ini, paling banyak digunakan adalah klaster.
Untai
Gosip
Random (Acak)
Klaster
Gambar 6.4 Pola Aliran Informasi Grapevine
Rumor (desas-desus). Dalam bahasa sehari-hari, desas-desus dan selentingan boleh jadi memiliki pengertian yang sama. Kedua istilah ini sering
6.36
Perilaku Organisasi ⚫
digunakan secara bergantian untuk menjelaskan hal-hal yang belum pasti. Namun dalam konteks komunikasi, rumor memiliki pengertian berbeda dengan grapevine. Rumor adalah informasi yang mengalir secara tidak resmi didalam lingkungan organisasi dan tidak berdasarkan fakta yang bisa diverifikasi kebenarannya. Meski tidak berdasarkan fakta, kebanyakan khalayak justru menganggap sebaliknya, rumor merupakan informasi yang bisa dipercaya kebenarannya. Bagi mereka informasi tersebut merupakan respon terhadap situasi yang dianggap penting, masih bersifat ambigu dan menimbulkan kekhawatiran. Itulah sebabnya, banyak karyawan yang lebih mengandalkan rumor ketimbang informasi resmi sebagai informasi yang lebih benar. Secara umum, rumor mempunyai empat tujuan, yaitu untuk mengurangi kekhawatiran, menjadikan informasi yang terbatas tersebut masuk akal, sebagai sarana untuk mengorganisasi sekelompok orang membentuk kelompok atau koalisi, dan untuk menunjukkan status pemicu rumor didalam kehidupan organisasi. Seperti halnya grapevine, rumor merupakan bagian tidak terpisahkan dari informasi resmi yang dirilis manajemen. Hampir bisa dipastikan, manajemen tidak bisa menghilangkan sama sekali beredarnya rumor karena rumor akan terus eksis sampai kekhawatiran dan keresahan karyawan tereduksi atau sampai keinginan karyawan yang menjadi isu didalam rumor terpenuhi. Yang bisa dilakukan pihak manajemen hanyalah menjaga agar rumor tidak berdampak negatif terhadap kehidupan organisasi dengan cara membatasi peredaran dan dampak negatif rumor. Beberapa cara yang bisa gunakan untuk meminimalisasi dampak negatif rumor adalah sebagai berikut. 1. Umumkan schedul untuk membuat keputusan penting. 2. Uraikan lebih detail terhadap keputusan-keputusan yang dianggap inkonsisten dan rahasia. 3. Jelaskan beberapa risiko yang mungkin dihadapi terhadap keputusan yang telah dibuat dan dampaknya di masa yang akan datang. 4. Diskusikan secara terbuka kemungkinan terburuk yang dihadapi perusahaan daripada menimbulkan kekhawatiran yang tidak beralasan.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.37
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Ada sebagian pihak yang mendefinisikan komunikasi sebagai “Perpindahan makna diantara anggota kelompok”. Cobalah Saudara cermati secara sekasama dan diskusikan pengertian tersebut! Dari pengamatan Saudara tunjukkan bahwa pengertian tersebut tidak lengkap sehingga menghilangkan esensi komunikasi! 2) Setujukah Saudara dengan pernyataan “Efektivitas komunikasi organisasi bisa dicapai jika informasi mengalir secara bebas tanpa restriksi?” Jelaskan pendapat Saudara! 3) Sejauh mana komunikasi informal diperlukan didalam kehidupan organisasi? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Secara sepintas sepertinya definisi tersebut tidak ada yang perlu dipersoalkan. Kesan pertama menunjukkan semua unsur komunikasi sudah terakomodasi dari definisi tersebut – ada unsur pengirim pesan, ada makna atau informasi, dan ada pihak yang menerima informasi. Namun, sekali lagi jika dicermati lebih seksama harus diakui masih adanya kekurangan dari definisi tersebut. Komunikasi yang berasal dari kata communis mengandung pengertian saling memahami di antara pihakpihak yang berinteraksi. Komponen saling pengertian inilah yang tidak tercakup dari definisi di atas. Akibatnya, esensi komunikasi menjadi hilang meski definisi tersebut memasukkan “makna yang dipindahkan” sebagai unsur penting komunikasi. 2) Mitos “kebebasan berkomunikasi” sesungguhnya bukan persoalan yang perlu diperdebatkan karena memperoleh informasi adalah hak setiap orang. Persoalan menjadi berbeda jika komunikasi tersebut terjadi dalam lingkup organisasi. Dalam kehidupan organisasi, komunikasi justru akan menjadi semakin efektif jika ada pembatasan dalam komunikasi. Logika yang melatarbelakangi pendapat ini adalah kebebasan informasi menyebabkan timbulnya information overload – informasi berlebihan yang tidak diperlukan bagi seseorang atau unit organisasi tertentu. Lebih
6.38
Perilaku Organisasi ⚫
dari itu, information overload justru menyebabkan kebingungan karena penerima informasi tidak mudah untuk menentukan informasi yang dibutuhkan dan yang tidak dibutuhkan. 3) Untuk menghindari bias informasi, seharusnya aliran informasi mengikuti jalur formal sejalan dengan struktur organisasi yang ada. Namun, dalam praktik tidak semua informasi mengalir mengikuti jalur formal. Proses komunikasi kadang-kadang memiliki pola tersendiri di luar jalur formal dan bahkan efektivitasnya tidak jarang melebihi efektivitas komunikasi formal. Komunikasi yang mengalir diluar jalur formal disebut komunikasi informal. Terbentuknya komunikasi informal disebabkan karyawan merasa tidak puas dengan komunikasi formal. Karyawan kadang-kadang lebih percaya dengan informasi yang beredar di luar jalur resmi. Atau dengan kata lain, komunikasi formal kadang dianggap tidak cukup dan perlu didukung oleh komunikasi informal. Hal ini bisa diartikan pula bahwa para manajer tidak boleh mengabaikan kehadiran komunikasi informal. R A NG KU M AN KB 1 menguraikan implikasi hubungan interpersonal didalam organisasi utamanya yang berhubungan dengan komunikasi. Topik-topik penting yang dibahas pada KB 1 diantaranya adalah pengertian komunikasi, proses komunikasi termasuk faktor yang mempengaruhi efektivitas dan hambatan komunikasi, komunikasi verbal v.s. nonverbal, komunikasi antarindividu, komunikasi organisasi, dan komunikasi informal. Topik-topik penting tersebut kemudian disajikan secara ringkas sebagai berikut. 1. Komunikasi didefinisikan sebagai pertukaran informasi antara pengirim dan penerima informasi sehingga pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi bisa saling memahami (common understanding) terhadap pesan atau informasi yang dikomunikasikan. 2. Proses komunikasi bisa dijelaskan melalui dua model berbeda, yaitu conduit model dan percetual model of communication – model komunikasi berbasis persepsi. Conduit model berasumsi bahwa komunikasi bisa dilakukan secara langsung tanpa hambatan apapun di mana semua pesan bisa diterima secara utuh. Sedangkan percetual model of communication menganggap bahwa setiap pesan selalu mengandung makna yang perlu diinterpretasikan agar makna yang terkandung dalam informasi bisa dimengerti pihak penerima pesan.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
3.
4.
5.
6.
7.
8.
6.39
Oleh karena itu, model kedua juga menganggap bahwa setiap komunikasi sangat potensial menghadapi gangguan. Berdasarkan model kedua maka unsur-unsur penting dalam proses komunikasi adalah pengirim pesan (sender), ide/pikiran dalam bentuk simbol (encode), pesan (message), media, menerjemahkan pesan dalam bentuk simbol (decode), makna, umpan balik, dan gangguan. Efektivitas komunikasi sangat dipengaruhi oleh dua faktor utama, yaitu tujuan berkomunikasi yang dibedakan menjadi dua, yaitu komunikasi persuasif dan supportive communication dan kemampuan mendengar. Termasuk dalam kemampuan mendengar adalah empati dalam berkomuniaksi, kemampuan mendengar yang efektif, dan menyampaikan respon yang tepat. Sementara itu, bentuk hambatan yang mempengaruhi efektivitas komunikasi, yaitu hambatan yang disebabkan (1) proses komunikasi, (2) pelaku komunikasi, (3) faktor fisik dan (4) semantik. Berkomunikasi bisa dilakukan menggunakan kata disebut komunikasi verbal. Komunikasi verbal bisa dilakukan melalui dua cara, yaitu (1) secara oral – diucapkan secara langsung dan (2) secara tertulis dengan bantuan media. Dibalik kata-kata sesungguhnya ada elemen tersembunyi yang menjadikan pesan menunjukkan makna sesungguhnya. Elemen tersembunyi dimaksud adalah elemen yang bersifat nonverbal, seperti intonasi dalam menyampaikan pesan, penyampaian kalimat yang tidak patut (inflection), tingkat kecepatan/kelambatan dalam menyampaikan pesan, bahasa tubuh, ekspresi wajah, dan elemen nonverbal lainnya. Jadi, komunikasi bisa dilakukan secara verbal dan nonverbal. Komunikasi antarindividu adalah komunikasi yang dilakukan orang perorang. Setiap individu biasanya memiliki gaya tersendiri dalam berkomunikasi. Gaya komunikasi seseorang bisa menjadi 5 macam, yaitu gaya seorang ningrat, socrates, reflektif, hakim, kandidat, dan senator Selain antarindividu, komunikasi juga terjadi pada level organisasi. Pada level organisasi, komunikasi memiliki peran yang sangat strategis, yakni sebagai alat untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan berbagai elemen dan kegiatan organisasi. Baik melalui jaringan formal maupun informal, komunikasi akan mengalirkan informasi ke segala penjuru organisasi sebagai penggerak kehidupan organisasi. Ada dua faktor yang mempengaruhi komunikasi organisasi, yaitu struktur organisasi dan aliran informasi. Unsur pertama menjadi pembatas aliran informasi untuk menghindari
6.40
9.
Perilaku Organisasi ⚫
information overload dan unsur kedua, bentuknya bisa berupa downward, upward, dan horizontal. Jika komunikasi formal tidak berjalan efektif maka akan terbentuk alur informasi informal, yaitu informasi yang mengalir melalui jalur di luar jalur formal. Wujudnya berupa selentingan (grapevein) dan desas-desus (rumors). TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Berikut ini adalah pernyataan yang benar tentang komunikasi, kecuali .... A. komunikasi dimaksudkan agar kedua belah pihak bisa saling memahami B. komunikasi tidak harus dilakukan dengan orang lain melainkan bisa dengan teknologi mesin C. struktur organisasi merupakan faktor penghambat efektivitas komunikasi D. kebebasan aliran informasi menjadi faktor penyebab efektivitas komunikasi 2) Jika komunikasi formal tidak berjalan efektif, maka .... A. sangat potensial terjadi konflik B. karyawan akan menggunakan jalur komunikasi informal C. boleh jadi tujuan organisasi tidak tercapai D. semua jawaban diatas benar 3) Salah satu gaya komunikasi yang bisa dilakukan seseorang adalah .... A. gaya komunikasi nonverbal B. gaya socrates C. gaya komunikasi langsung D. conduit model 4) Hambatan terciptanya komunikasi yang efektif yang disebabkan proses komunikasi bisa berupa .... A. kesalahan dalam memberikan umpan balik B. egoisme pelaku komunikasi dalam menginterpretasikan pesan C. jarak yang berkomunikasi terlalu jauh D. hambatan karena semantik
6.41
⚫ EKMA4158/MODUL 6
5) Contoh dari komunikasi nonverbal adalah sebagai berikut .... A. tampilan fisik komunikator B. teleconference C. newsletter D. komunikasi tertulis Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
6.42
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Konflik dan Negosiasi
K
onflik adalah bagian tak terpisahkan dari kehidupan sebuah organisasi. Artinya selama ada organisasi dan didalamnya terjadi interaksi, baik interaksi internal, yakni interaksi antarindividu atau interaksi antarkelompok/departemen/unit organisasi maupun interaksi eksternal, yakni interaksi antarorganisasi, selama itu pula konflik tidak bisa dihindarkan. Konflik dengan demikian merupakan fenomena organisasi yang selalu hadir menyertai kehidupan organisasi. Oleh karena itu, konflik sesungguhnya tidak perlu dihindari, apalagi konflik tidak selamanya berdampak buruk bagi organisasi. Yang perlu dilakukan para manajer sebagai penanggung jawab organisasi adalah mengelola konflik utaamanya untuk menghindari atau paling tidak meminimalisasi dampak buruknya dan disaat yang sama mendorong terjadinya konflik yang sehat (fungsional). Disamping itu, mengelola konflik juga dimaksudkan untuk mencari penyelesaian agar tercapai win-win solution sehingga tidak timbul tersembunyi (latent conflict) yang berkepanjangan. Untuk itu, seorang manajer dituntut memiliki kemampuan negosiasi meskipun kadang-kadang melibatkan pihak ketiga dalam penyelesaian konflik tidak bisa dihindarkan. Menyadari akan pentingnya memahami konflik dan upaya penyelesaiannya maka pada KB 2 akan dibahas berbagai persoalan yang berkaitan dengan konflik mulai dari sifat dasar konflik, tipe-tipenya, dan manajemen konflik. Disamping itu, akan dibahas pula konsep negosiasi sebagai bagian dari upaya mengatasi konflik. Namun, sebelum kedua topik penting tersebut dibahas terlebih dahulu akan dibahas secara singkat dinamika hubungan interpersonal yang mengarah terjadinya konflik. Dengan selesainya topik bahasan ini mahasiswa diharapkan mampu menjelaskan konsep tentang konflik – sebab dan implikasinya dan cara-cara penyelesaiannya. Disamping itu, mahasiswa diharapkan juga mampu menganalisis dan memilah-milah konflik serta mampu menciptakan konflik yang fungsional. A. DINAMIKA HUBUNGAN INTERPERSONAL Organisasi merupakan berkumpulnya beberapa orang dengan berbagai macam latar belakang. Mereka berasal dari latar belakang pendidikan, budaya,
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.43
etnik, status sosial, dan pengalaman berbeda. Dengan keragaman seperti ini bukan hal yang tidak biasa jika organisasi diperlakukan bukan sekedar alat untuk mencapai tujuan, tetapi menyerupai sebuah masyarakat dengan segala ragam kehidupan sosial yang melekat didalamnya. Layaknya sebuah masyarakat, anggota organisasi memiliki perilaku beragam. Oleh karena itu, ketika mereka berinteraksi dengan anggota organisasi lain, ada anggota organisasi yang lebih memperhatikan kepentingan orang lain (berperilaku pro sosial atau altruism), ada yang berperilaku kooperatif, dan kompetitif. Bahkan tidak jarang mereka yang lebih mementingkan diri sendiri sehingga bukan mustahil sering memicu timbulnya konflik. Jika perilaku-perilaku tersebut dikontraskan maka akan tampak seperti gambar berikut ini.
Gambar 6.5 Kontinum Perilaku Interpersonal didalam Organisasi
Seperti tampak pada gambar di atas, hubungan interpersonal dapat dibedakan menjadi empat macam perilaku, yaitu altruism, kooperatif, kompetitif, dan konflik. Alturism. Sering juga disebut perilaku prososial atau dalam konteks organisasi disebut organizational citizenship behavior – perilaku kewarganegaraan organisasi adalah perilaku yang dimotivasi untuk mendahulukan kepentingan orang lain daripada diri sendiri. Orang yang bertindak untuk kepentingan orang lain biasanya mau berkorban, apakah dalam bentuk fisik, mental, atau emosi tanpa berharap dapat kompensasi dari siapa pun. Termasuk dalam perilaku altruism untuk hal-hal kecil misalnya memegangi pintu agar tetap terbuka sehingga orang berikutnya tidak perlu bersusah payah membuka pintu. Sedangkan perilaku altruism untuk hal-hal besar yang bisa mengorbankan nyawa misalnya menolong orang yang terseret ombak besar tanpa mempedulikan keselamatan dirinya. Kooperatif. Perilaku kooperatif hampir sama dengan perilaku altruistik sehingga banyak yang salah paham seolah-olah pengertian keduanya sama.
6.44
Perilaku Organisasi ⚫
Padahal perilaku altruistik dan kooperatif sesungguhnya berbeda. Perbedaan keduanya terletak pada dampak bagi orang yang membantu orang lain. Jika Anda membantu orang lain dan tidak berharap apa-apa maka perilaku menolong tersebut adalah perilaku altruistik. Namun, jika Anda membantu orang lain dan dengan membantu orang lain tersebut sesungguhnya Anda membantu diri sendiri maka perilaku seperti ini disebut perilaku kooperatif. Sebagai contoh, Anda dan seorang teman kerja hendak membawa barang berukuran besar ke lantai 5 sehingga mau tidak mau harus menggunakan lift. Untuk memasukkan barang ke lift kedua orang ini harus bekerja sama di mana orang pertama mendorong barang masuk ke lift dan yang satunya menjaga pintu lift tetap terbuka agar barang tersebut bisa masuk lift. Perilaku kerja sama kedua orang ini adalah perilaku kooperatif karena keduanya sesungguhnya saling membantu. Kompetitif. Istilah kompetisi sangat familier di telinga kita. Hampir setiap hari kita disuguhi kegiatan-kegiatan yang bersifat kompetitif mulai dari kompetisi sepakbola Liga Super Indonesia (LSI) sampai ke Olimpiade Sains Nasional (OSN). Semua orang tahu, dan karena aturannya demikian, bahwa dalam kegiatan yang bersifat kompetisi hanya akan menghasilkan satu orang atau satu klub menjadi pemenang tidak peduli apakah itu LSI atau OSN. Contoh ini memberi gambaran bahwa secara umum kompetisi merupakan interaksi antara dua orang atau lebih, atau antara dua pihak atau lebih di mana tidak semua orang atau semua pihak bisa secara bersama-sama memenuhi tujuannya. Keberhasilan seseorang atau satu pihak akan menghalangi orang lain atau pihak lain untuk mencapai tujuannya. Kompetisi bisa terjadi antarkelompok, didalam kelompok atau antarindividu. Berkaitan dengan hal ini maka yang dimaksud dengan perilaku kompetitif adalah perilaku yang berusaha mengalahkan orang lain atau pihak lain demi mencapai tujuan. Konflik. Berbeda dengan kompetisi yang merupakan tindakan mengalahkan pihak lain, konflik akan muncul jika seseorang atau satu pihak “menganggap” orang lain atau pihak lain menghalangi dirinya untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Penjelasan ini menyiratkan bahwa konflik terjadi bila dua pihak memiliki tujuan yang bersifat mutually exclusive dan interaksi diantara keduanya sengaja dimaksudkan untuk mengalahkan, menekan atau mengakibatkan kerugian bagi pihak lain. Sebagai contoh, mandegnya negosiasi antara serikat buruh dengan manajemen tentang kenaikan upah seringkali menyebabkan pihak serikat buruh memutuskan untuk mogok kerja. Tujuannya tidak lain agar pihak manajemen menuruti keinginan pihak serikat
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.45
kerja. Meskipun demikian, kedua belah pihak tidak jarang bertahan pada posisi masing-masing untuk menunjukkan siapa yang lebih kuat di antara keduanya. Konflik perburuhan ini merupakan salah satu contoh konflik antarkelompok. Penjelasan lebih detail tentang persoalan konflik akan dibahas pada bagian berikut ini. B. HAL IHWAL KONFLIK Penjelasan di atas menegaskan bahwa konflik merupakan bagian integral dari kehidupan organisasi yang tidak bisa dihindari. Hal ini bisa diartikan bahwa konflik adalah sebuah keniscayaan. Dalam lingkup organisasi, konflik bukan hanya terjadi antarindividu, antarkelompok, atau didalam kehidupan kelompok, tetapi juga antarorganisasi. Sedangkan dalam lingkup yang lebih makro, konflik bahkan bisa terjadi antara negara dengan negara lain. Konflik tidak berkesudahan antara Palestina dan Israel adalah contohnya. Selain itu, definisi di atas juga menyiratkan bahwa sumber konflik tidak selamanya riil. Kata “menganggap” pada definisi konflik bisa diartikan bahwa sumber konflik bisa bersifat imaginer (tidak riil). Dalam hal ini, konflik lebih disebabkan persepsi bahwa dirinya mendapat ancaman atau tekanan yang belum tentu benar bahwa pihak lain betul-betul mengancam atau menekan. Artinya, konflik bisa jadi karena anggapan sepihak. Terlepas apakah sumbernya riil atau hanya sekedar anggapan (persepsi), toh akibatnya sama. Yang paling sering, konflik mengganggu jalannya proses organisasi meski tidak jarang konflik juga memiliki nilai manfaat. Perhatikan situasi-situasi organisasi berikut ini yang menjadikan konflik organisasi merupakan sebuah keniscayaan. 1. Terus-menerus terjadi perubahan. 2. Semakin beragamnya komposisi karyawan. 3. Semakin banyak aktivitas organisasi yang dikerjakan berbasis tim kerja baik yang bersifat virtual maupun self-managed team. 4. Semakin seringnya digunakan komunikasi tidak langsung, khususnya komunikasi melalui internet. 5. Semakin tingginya globalisasi yang mengakibatkan terjadinya transaksi lintas budaya. Untuk menegaskan bahwa konflik merupakan sebuah keniscayaan, Dean Tjosvold dalam bukunya “Learning to manage conflict” misalnya mengatakan bahwa “Change begets conclict, conflict begets change – perubahan akan menurunkan konflik dan konflik akan menurunkan perubahan”. Pernyataan ini
6.46
Perilaku Organisasi ⚫
secara tidak langsung menjadi tantangan bagi para manajer agar mengelola konflik bukan menghindarinya karena alat dan berbagai macam solusi untuk menyelesaikan konflik tersedia melimpah. Semua pilihan tersebut berada di tangan para manajer: Menjadi manajer yang mengelola konflik atau menjadi manajer yang dikelola konflik. Yang pasti agar tidak terjebak didalam konflik, para manajer dianjurkan untuk mengelola konflik dan dengan demikian dituntut memiliki skill untuk keperluan tersebut. Lebih-lebih di masa yang akan datang dengan semakin kompleksnya kehidupan organisasi kemungkinan eskalasi konflik juga semakin tinggi. Sederhananya, para manajer di masa kini dan mendatang perlu memahami dinamika konflik dan tahu cara untuk menanganinya. Secara umum, antara mitos dan kenyataan tentang konflik dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 6.4 berikut ini. Tabel 6.4 Konflik antara Mitos dan Yang Sesungguhnya Mitos tentang Konflik • Konflik di tempat kerja selalu bersifat disfungsional. • Konflik selalu bisa diselesaikan. • Konflik akan hilang dengan sendirinya jika diabaikan. • Konflik selalu menghasilkan pemenang dan pihak yang kalah.
1.
Yang Benar tentang Konflik • Konflik merupakan bagian integral dari kehidupan organisasi. • Sebagian besar konflik bisa dimanaj • Konflik dapat memotivasi untuk melakukan perubahan. • Konflik dapat membantu hubungan baik antaranggota kelompok.
Konflik Fungsional dan Disfungsional Pada mulanya ada anggapan bahwa konflik selalu berdampak negatif. Sampai tahun 1970-an banyak yang beranggapan seperti ini, yakni konflik mengganggu harmoni kehidupan organisasi sehingga harus dihindari dan/atau segera diselesaikan. Setelahnya pandangan mulai berubah. Para teoritisi perilaku organisasi mulai meyakini bahwa konflik bisa berdampak positif maupun negatif tergantung pada sifat dan intensitasnya. Pandangan yang baru secara revolusioner menyatakan bahwa konflik yang terlalu rendah justru berdampak negatif bagi organisasi. Hal yang juga berlaku bagi organisasi yang tingkat konfliknya terlalu tinggi. Sedangkan konflik yang moderat berdampak positif. Kelompok kerja, departemen atau organisasi dengan tingkat konflik yang terlalu rendah cenderung apatis, tidak kreatif, ragu-ragu, dan sulit memenuhi batas waktu. Sebaliknya, konflik berlebihan menyebabkan terganggunya kinerja organisasi karena tingginya ketegangan politik organisasi, ketidakpuasan karyawan, lemahnya tim kerja, dan tingginya
6.47
⚫ EKMA4158/MODUL 6
perputaran karyawan. Berbeda dengan situasi konflik di atas, konflik moderat justru berdampak positif, seolah-olah memberi energi baru bagi karyawan untuk menatap masa depan organisasi secara konstruktif. Oleh karena itu, belakangan banyak manajer yang dalam batas-batas tertentu justru sengaja menciptakan konflik, terutama konflik moderat, untuk menciptakan dinamika organisasi. Secara umum, tingkat intensitas konflik dan dampak yang ditimbulkannya dapat dilihat pada Gambar 6.6 berikut ini.
Konflik yang moderat
Konflik terlalu rendah
Rendah
Konflik terlalu tinggi
Sedang
Tinggi
Gambar 6.6 Hubungan antara Intensitas Konflik dan Hasilnya
Tampak pada Gambar 6.6 bahwa konflik yang moderat justru akan menciptakan kinerja paling optimal. Konflik semacam ini oleh Tjosvold disebut sebagai konflik yang konstruktif atau kooperatif dan secara umum disebut sebagai functional conflict (konflik fungsional) karena berdampak positif bagi organisasi. Tjosvold lebih lanjut mengatakan bahwa dampak yang diharapkan dari konflik yang konstruktif adalah: a. Tercapai kesepakatan (agreement) yang setara dan fair. Namun, jika kesepakatan ini meninggalkan perasaan kecewa atau salah satu pihak merasa dikalahkan maka akan menimbulkan konflik lebih lanjut.
6.48
b.
c.
Perilaku Organisasi ⚫
Terjadi hubungan yang lebih kuat. Jika telah tercapai kesepakatan yang baik maka pihak-pihak yang berkonflik bisa saling percaya untuk membangun masa depan bersama. Tercipta proses pembelajaran. Konflik yang fungsional pada akhirnya akan mendorong masing-masing pihak menyadari kelebihan dan kekurangannya dirinya. Kesadaran diri semacam ini menjadi landasan yang kuat untuk mencapai tujuan organisasi yang lebih besar. Disamping itu, konflik fungsional juga menjadi dasar untuk menyelesaikan persoalan secara kreatif.
Sementara itu, tidak ada atau rendahnya konflik dan konflik berlebihan sangat potensial merugikan semua pihak yang terlibat dalam konflik disamping merugikan organisasi secara keseluruhan. Konflik semacam ini disebut sebagai konflik yang bersifat disfungsi (dysfunctional conflict) – konflik yang tidak sehat. Jenis konflik inilah yang segera harus diatasi agar tidak menjalar kemana-mana. 2.
Anteseden Timbulnya Konflik Banyak faktor yang menyebabkan timbulnya konflik. Satu situasi tertentu akan menyebabkan konflik lebih tinggi dibandingkan situasi yang lain. Oleh karena itu dengan mengetahui anteseden timbulnya konflik, seorang manajer bisa mengantisipasi lebih dini untuk mengambil langkah-langkah yang diperlukan agar terhindar dari timbulnya konflik yang tidak sehat (dysfunctional conflict). Diantara situasi yang bisa menimbulkan konflik baik konflik fungsional maupun konflik disfungsional adalah sebagai berikut. a. Kepribadian atau system nilai yang tidak cocok b. Deskripsi kerja yang tumpang tindih atau tidak jelas c. Bersaing untuk memperebutkan sumberdaya yang terbatas jumlahnya d. Kompetisi antar depertemen atau antar kelompok e. Kemandegan komunikasi f. Tugas yang saling tergantung (yakni seseorang tidak bisa merampungkan tugasnya sampai orang lain menyelesaikannya) g. Kompleksitas organisasi h. Standard, kebijakan atau aturan yang tidak jelas atau tidak masuk akal i. Batas waktu penyelesaian tugas yang terlalu pendek j. Pengambilan keputusan secara kolektif (semakin banyak orang berpartisipasi dalam pengambilan keputusan semakin tinggi potensi terjadinya konflik)
6.49
⚫ EKMA4158/MODUL 6
k. Pengambilan keputusan berdasarkan konsensus l. Tidak terpenuhinya sebuah harapan (karyawan terlalu berharap) m. Konflik yang tidak terselesaikan 3.
Proses Terjadinya Konflik Secara umum, konflik adalah suatu proses yang tidak terjadi seketika. Sebelum benar-benar menjadi konflik, ada beberapa kejadian yang mendahuluinya. Bisa dikatakan konflik bermula dari interaksi antardua pihak yang bersifat wajar. Tanda-tanda konflik baru muncul jika dalam interaksi tersebut ada kejadian yang sedikit mengganggu. Di sinilah potensi konflik mulai muncul. Gangguan kecil ini sesungguhnya tidak akan menimbulkan apaapa jika pihak-pihak yang berinteraksi tidak menganggapnya sebagai gejala konflik dan tidak memasukkannya ke dalam hati. Namun, jika proses ini berlanjut maka konflik menjadi nyata dan akan berdampak baik positif maupun negatif. Proses terjadinya konflik tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.7 berikut ini. Tahap I Potensi Konflik
Tahap II Kognisi & Personalisasi
Tahap III Perilaku Konflik
Persepsi tentang Konflik Anteseden: Komunikasi Struktur Organisasi Kepribadian
Tahap IV Hasil Konflik
Hasil Positif Konflik Terbuka
Merasakan Adanya Konflik
Hasil Negatif
Gambar 6.7 Proses Terjadinya Konflik
Tahap I: Anteseden Munculnya Konflik. Konflik seringkali dipicu oleh hal-hal atau kejadian yang tidak secara langsung menyebabkan konflik. Kejadian tersebut terkadang hanya menimbulkan perbedaan pendapat atau menyebabkan terjadinya oposisi antara dua pihak yang berinteraksi. Contoh sederhana untuk menggambarkan hal ini misalnya ketika dua orang saling
6.50
Perilaku Organisasi ⚫
berkomunikasi maka potensi munculnya seringkali tidak bisa dihindarkan. Komunikasi itu sendiri bukan penyebab konflik, tetapi kesalahpahaman atau gangguan selama komunikasi berlangsung itulah yang sesungguhnya menjadi pemicu timbulnya konflik. Gangguan tersebut bisa menyebabkan komunikasi yang semula berjalan lancar bisa berubah menjadi ajang perdebatan yang mengarah pada situasi yang argumentatif dan saling berseberangan. Di sinilah bibit konflik mulai muncul. Selain komunikasi, banyak kejadian lain seperti yang telah disebut di atas yang menjadi anteseden timbulnya konflik. Tahap II: Kognisi dan Personalisasi. Jika situasi atau kejadian yang dijelaskan pada Tahap I menyebabkan salah satu pihak merasa frustasi maka potensi atau bibit konflik berlanjut menjadi sebuah kesadaran akan adanya aroma konflik. Selanjutnya, bukan hanya kesadaran yang berbicara, tetapi juga sisi emosi mulai terlibat. Artinya, situasi atau kejadian yang berpotensi menimbulkan konflik akan benar-benar menjadi konflik jika salah satu dari mereka menyadari bahwa potensi tersebut pada saatnya akan benar-benar menjadi konflik. Kesadaran ini menunjukkan bahwa di antara dua pihak yang berinteraksi sesungguhnya sudah memiliki persepsi tentang adanya konflik. Situasi ini disebut perceived conflict, yaitu kesadaran dari salah satu atau kedua belah pihak terhadap kondisi yang memungkinkan timbulnya konflik. Jika kesadaran tersebut berkembang, dirasakan, dan terinternalisasi ke dalam diri masing-msaing pihak maka perceived conflict berubah menjadi felt conflict, yaitu keterlibatan emosi, seperti frustasi, kekhawatiran, ketegangan atau permusuhan dalam proses penciptaan konflik. Tahap III: Perilaku Konflik. Konflik pada awalnya hanya potensi dan berubah menjadi kesadaran. Jika situasi ini berlanjut, yakni masing-masing pihak menginternalisasi ke dalam diri masing-masing berarti hanya tinggal menunggu kapan konflik muncul ke permukaan menjadi konflik terbuka. Sebuah konflik dikatakan sebagai konflik terbuka jika salah satu pihak dengan sengaja melakukan tindakan nyata untuk membuat pihak lain frustasi atau untuk menghalang-halangi pihak lain mencapai tujuannya. Perilaku konflik ini muncul dalam berbagai ragam mulai dari perilaku yang halus, tidak langsung sampai perilaku yang sangat terbuka yang sengaja untuk mengintervensi pihak lain. Tahap IV: Dampak Konflik. Munculnya konflik secara terbuka secara otomatis akan menimbulkan berbagai macam konsekuensi. Secara umum, konsekuensi-konsekuensi tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu konflik yang menghasilkan peningkatan kinerja disebut konflik fungsional dan
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.51
konflik yang menghambat kinerja disebut konflik disfungsional. Penjelasan detail tentang kedua dampak konflik ini telah dilakukan pada bagian sebelumnya. C. TIPE KONFLIK Berdasarkan anteseden atau awal mula terjadinya konflik seperti telah diuraikan di atas, secara umum konflik dapat dibedakan menjadi tiga macam tipe konflik, yaitu konflik kepribadian, konflik antarkelompok, dan konflik lintas budaya. Masing-masing tipe akan diuraikan lebih detail sebagai berikut. 1.
Konflik Kepribadian Topik tentang kepribadian telah dibahas pada Modul 2. Di sana dikatakan bahwa setiap individu pasti memiliki kekhasan yang tidak mudah berubah. Karakteristik individu yang tidak mudah berubah ini seringkali menjadi salah satu sebab ketidakharmonisan dalam berinteraksi. Ambillah contoh Anda adalah seorang manajer dengan kepribadian “Tipe A” yang menghadapi anak buah dengan Tipe B. Seperti dijelaskan sebelumnya seseorang dengan kepribadian Tipe A adalah tipikal orang yang tidak sabaran, serba ingin cepat, tensinya tinggi, dan kalau berbicara cenderung dengan bahasa yang pragmatis. Sementara orang dengan Tipe B adalah tipikal orang sebaliknya. Jika keduanya berinteraksi boleh jadi Si Anak Buah akan selalu “merasa tertekan” dan menganggap tuntutan Sang Manajer tidak masuk akal dan berlebihan. Perasaan seperti inilah yang mengakibatkan kedua belah pihak pada awalnya saling tidak suka dan seterusnya merembet ke persoalan personal – Sang Manajer menganggap anak buah terlalu lamban, sebaliknya Si Anak Buah merasa Sang Manajer terlalu cerewet. Jadi, konflik kepribadian secara umum adalah saling beroposisi antarindividu yang didasarkan pada perasaan tidak suka, tidak sependapat, dan/atau perbedaan gaya masing-masing. Persoalan seperti ini bukan hanya terjadi antara atasan dan bawahan, tetapi juga bisa terjadi antarteman kerja. Bahkan penyebabnya kadang-kadang bermula dari hal-hal sepele. Katakanlah Anda satu ruangan dengan teman kerja yang lebih senior yang kalau bekerja selalu diiringi dengan suara musik “dangdut” yang tidak Anda sukai. Pada mulanya Anda mungkin hanya diam, tetapi lama kelamaan mulai menggerutu karena merasa terganggu. Sebelum berani berkonfrontasi secara langsung, Anda mungkin mencari dukungan dari teman kerja lain dengan mengatakan
6.52
Perilaku Organisasi ⚫
teman senior Anda tidak beradab, kampungan atau mengatakan “Apa kata dunia hari gini masih memutar musik dangdut”. Jika merasa mendapat dukungan, Anda mungkin akan menyuarakan langsung keluhan tersebut, namun jangan berharap hasilnya positif karena bagi teman senior tadi musik dangdut adalah bagian dari hidupnya. Pada saat inilah konflik menjadi semakin terbuka karena masing-masing pihak bersikukuh mempertahankan posisinya. Konflik kepribadian seperti tersebut di atas cenderung mengarah pada konflik tidak sehat yang merugikan organisasi. Oleh karena itu, bukan hanya pihak-pihak yang terlibat konflik yang harus menghindarinya atau menyelesaikannya dengan segera, pihak manajemen juga harus segera turun tangan menangani persoalan ini. Kalau tidak secara keseluruhan kinerja organisasi akan terganggu. Dua cara sederhana untuk menangani konflik kepribadian, yakni mengabaikannya atau memindahkan salah seorang yang berkonflik ke unit kerja lain. Namun, dua cara ini hanya akan menimbulkan latent conflict – konflik terpendam yang sewaktu-waktu akan muncul kembali. Cara yang komprehensif adalah dengan melibatkan semua pihak yang berkonflik yang dipandu manajemen dan kalau perlu dimediasi pihak ketiga. Tips untuk menyelesaikan konflik kepribadian dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 6.5 Tips Untuk Menyelesaikan Konflik Kepribadian Tips bagi karyawan yang terlibat konflik kepribadian 1. Komunikasikan secara langsung dengan pihak lain untuk menyelesaikan persepsi konflik (tekankan pembicaraan pada pokok persoalan bukan pada kepribadian.) 2. Hindari untuk menarik teman kerja ke dalam konflik.
Tips bagi pihak ketiga pemantau konflik kepribadian 1. Jangan memihak salah satu pihak yang berkonflik.
Tips bagi manajer yang karyawannya terlibat konflik kepribadian 1. Lakukan investigasi dan buatlah catatan berkaitan dengan konflik. 2. Jika dianggap perlu lakukan tindakan korektif.
2.
3.
Berilah saran pihakpihak yang berkonflik berupaya mencari jalan untuk menyelesaikan konflik secara konstruktif dan positif.
Jika dianggap perlu selesaikan secara informal.
6.53
⚫ EKMA4158/MODUL 6
Tips bagi karyawan yang terlibat konflik kepribadian 3. Jika konflik disfungsi terus berlanjut, segeralah minta bantuan atasan langsung atau manajer SDM.
2.
Tips bagi pihak ketiga pemantau konflik kepribadian 3. Jika konflik disfungsi terus berlanjut, bawalah persoalan tersebut ke atasan masing-masing pihak.
Tips bagi manajer yang karyawannya terlibat konflik kepribadian 4. Untuk konflik yang sangat sulit, bawalah persoalan ini ke manajer SDM atau konsultan.
Konflik Antarkelompok Konflik tidak hanya terjadi antarindividu, tetapi juga antarkelompok. Konflik antarkelompok kerja, tim kerja atau antardepartemen kadang-kadang tidak hanya bersifat fungsional, tetapi juga mengancam daya kompetisi organisasi. Diantara penyebabnya adalah rebutan sumber daya yang terbatas jumlahnya. Disamping itu, bibit konflik yang paling sering justru tingkat kohesivitas kelompok atau tim. Sebagaimana kita ketahui, kohesivitas kelompok atau tim sangat baik bagi mulusnya kerja kelompok atau tim. Namun perasaan “kekitaan” yang berlebihan menyebabkan timbulnya groupthink– pikiran kelompok yang menganggap bahwa kelompoknya yang paling benar, paling hebat, dan paling segalanya sehingga tidak sensitif terhadap kelompok lain. Akibatnya, kelompok tersebut juga cenderung resisten ketika kelompok lain mengkritiknya. Cara berpikir kelompok seperti inilah yang menyebabkan konflik antarkelompok semakin merebak karena semakin kohesif sebuah kelompok semakin menganggap kelompok lain kurang bermakna. Secara umum, semakin kohesif sebuah kelompok perilaku kelompok berikut akan muncul: a. Anggota kelompok memandang dirinya sebagai kelompok yang memiliki karakter sementara kelompok lain dianggap biasa-biasa saja. b. Anggota kelompok memandang dirinya secara positif dan benar secara moral dan memandang anggota kelompok lain secara negatif dan immoral. c. Sebuah kelompok menganggap kelompok lain sebagai ancaman. d. Anggota kelompok biasanya membesar-besarkan perbedaan antara kelompoknya dengan kelompok lain meski kenyataan belum tentu demikian. Semua ini karena adanya persepsi terdistorsi.
6.54
Perilaku Organisasi ⚫
Berbeda dengan konflik kepribadian yang dampaknya terhadap organisasi lebih mudah dilokalisir, konflik antarkelompok yang melibatkan lebih banyak individu akan lebih nyata dampaknya terhadap daya kompetitif organisasi. Oleh karena itu, para manajer harus memberi perhatian ekstra terhadap masalah ini sebab kalau tidak kinerja organisasi hampir pasti terganggu. Bahwa manajer tidak bisa menghilangkan sama sekali cara berpikir kelompok boleh jadi benar, tetapi seorang manajer tidak boleh mengabaikan cara berpikir kelompok ketika sedang menangani konflik antarkelompok. Salah satu cara untuk menangani konflik antarkelompok adalah dengan memperbanyak interaksi antarkelompok. Cara ini disebut contact hypothesis. Cara ini menjelaskan bahwa semakin kelompok berinteraksi dengan kelompok lain semakin rendah kemungkinan terjadinya konflik antarkelompok. Dengan tingginya interaksi tersebut diharapkan masing-masing kelompok semakin memahami kelompok lain dan terjalin saling percaya sehingga anggapananggapan negatif terhadap kelompok lain semakin berkurang. Jadi, inti dari contact hypothesis adalah meminimalisasi persepsi negatif terhadap kelompok lain. Bagi manajer yang menangani konflik antarkelompok, dengan demikian, prioritas utamanya adalah mengidentifikasi akar penyebab hubungan negatif kedua kelompok sebab konflik antarkelompok tidak jarang disebabkan hubungan negatif antardua individu dari dua kelompok berbeda yang kemudian mereka menjadi konflik antarkelompok. 3.
Konflik Lintas Budaya Tipe ketiga adalah konflik lebih disebabkan perbedaan budaya kedua belah pihak yang berinteraksi. Pada umumnya, konflik semacam ini muncul ketika dua belah pihak yang berbeda latar belakang budaya saling berinteraksi, misalnya melakukan transaksi bisnis antarnegara baik dalam bentuk joint venture, aliansi strategis, merger maupun akuisisi. Perbedaan budaya sangat potensial menimbulkan konflik baik dalam skala menengah maupun besar karena sejak awal mereka yang berinteraksi berbeda dalam cara berpikir dan bertindak. Itulah sebabnya banyak kasus merger dan akuisisi yang gagal mencapai tujuannya bukan karena salah dalam mengantisipasi risiko finansial, tetapi lebih disebabkan budaya kedua perusahaan tidak kompatibel. Oleh karena itu, sebelum melakukan transaksi bisnis lintas negara terutama untuk menghindari dysfucntional conflict, para manajer disarankan untuk memahami budaya pihak lain bukan untuk memahami baik atau buruknya budaya tersebut, tetapi lebih dimaksudkan untuk bisa mengakomodasi perbedaan budaya demi
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.55
suksesnya transaksi bisnis yang melibatkan jumlah uang yang tidak sedikit. Untuk itu, tidak jarang para manajer menyewa konsultan khusus untuk menangani persoalan budaya. D. MANAJEMEN KONFLIK Sejauh ini telah dibahas esensi konflik baik konflik fungsional maupun disfungsional. Seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap pencapaian tujuan organisasi tentunya tidak boleh membiarkan konflik bergulir liar tanpa arah. Membiarkan konflik berarti membiarkan dirinya terperangkap ke dalam konflik. Konflik fungsional sekalipun tetap harus dikelola sebab perbedaan antara konflik fungsional dengan disfungsional begitu tipis. Sebuah konflik yang semula dianggap fungsional tiba-tiba bisa berubah menjadi disfungsional misalnya karena ada sebagian pihak yang merasa lelah, tidak lagi punya energi untuk terus-menerus bersaing dengan pihak lain. Di sinilah peran seorang manajer sangat diperlukan untuk terus-menerus mengelola, menciptakan konflik fungsional, dan di saat yang menjaganya agar tidak terjerumus ke arah konflik disfungsional. Hal ini perlu mendapat perhatian karena konflik biasanya melibatkan emosi sehingga menyelesaikan konflik disfungsional jauh lebih sulit ketimbang menciptakan konflik fungsional. Salah satu cara untuk mendorong terciptanya konflik fungsional adalah dengan membuat konflik terprogram–upaya disengaja untuk menciptakan konflik fungsional. Upaya tersebut dilakukan dengan cara memberi kesempatan berbagai pihak untuk mengemukakan pendapat yang berbeda sekalipun tanpa harus merasa ewuh pakewuh atau mempertimbangkan perasaan pribadi masing-masing pihak. Tujuan dari konflik terprogram adalah untuk memperoleh berbagai macam masukan, mempertahankan pendapat atau mengkritisi pendapat pihak lain, yang didasarkan pada fakta bukan berdasarkan interest pribadi atau kepentingan politik. Dua pendekatan bisa digunakan untuk menciptakan konflik terprogram, yaitu devil’s advocacy dan dialectical method. Yang dimaksudkan dengan devil’s advocacy adalah menunjuk seseorang untuk memposisikan diri sebagai pengkritik terhadap pendapat, usulan atau proposal pihak lain. Tujuannya agar seseorang terbiasa dengan pikiran kritis dan menguji sejauh mana usulan pihak lain bisa diterima dan logis. Cara ini juga menjadi media berlatih bagi seseorang untuk meningkatkan kemampuan analitik dan kemunikasi serta meningkatkan emosional intelegence.
6.56
Perilaku Organisasi ⚫
Berdasarkan sisi positif dari devil’advocacy tersebut maka setiap orang di dalam oragnsiasi perlu diberi kesempatan secara bergilir untuk memainkan peran sebagai devil’s advocate terutama untuk mengurangi reputasi negatif orang tersebut. Sedangkan pendekatan kedua–dialectic method, seperti tersirat dari namanya, lebih menekankan pentingnya perdebatan dua arah yang terstruktur sebelum dibuat keputusan final. Hanya saja, dengan dialectic method, kita harus mengantisipasi kelemahan pendekatan ini, yakni memenangkan perdebatan bukan berarti menyelesaikan semua persoalan dan kadang-kadang tidak menciptakan konflik fungsional, malah sebaliknya, utamanya jika isu pokok yang diperdebatkan bergeser sesuai dengan kepentingan pihak-pihak yang berdebat. Perbedaan antara devil’s advocacy dan dialectic method dapat dilihat pada gambar berikut.
6.57
⚫ EKMA4158/MODUL 6
Devil’s advocate
Dialectical method
Mengajukan usulan tindakan.
Mengajukan usulan tindakan.
Menunjuk seseorang / sekelompok orang untuk mengkritisi proposal.
Mengidentifikasi asumsiasumsi yang melatarbelakangi proposal.
Kritik disampaikan kepada pengambil keputusan.
Mengajukan proposal lain yang berlawanan dengan asumsi berbeda.
Mengumpulkan informasi tambahan yang relevan dengan isu.
Mengambil keputusan untuk mengadopsi, memodifikasi atau menghentikan usulan.
Memonitor keputusan yang telah dibuat.
Masing-masing mempresentasikan dan memperdebatkan proposal untuk mendapatkan keputusan yang terbaik.
Mengambil keputusan untuk mengadopsi salah satu atau sebagian dari kedua proposal.
Memonitor keputusan yang telah dibuat.
Gambar 6.8 Teknik Untuk Menciptakan Konflik Fungsional
6.58
Perilaku Organisasi ⚫
E. MENGATASI KONFLIK DISFUNGSIONAL Konflik disfungsional merupakan konflik yang tidak diharapkan karena bisa mengganggu jalannya proses organisasi dan ujung-ujungnya juga mengganggu kinerja organisasi. Oleh karena itu, siapapun yang menempati posisi manajer berkewajiban untuk menangani konflik ini dengan seksama. Untuk memahami bagaimana cara menangani konflik bisa merujuk sebuah model yang dikemukakan Afzalur Rahim, seorang spesialis konflik, seperti tampak pada Gambar 6.9. Dalam model ini dimensi yang menjadi pertimbangan utama adalah sejauh mana seseorang lebih memperhatikan kepentingan dirinya – garis mendatar dan sejauh mana ia memberi perhatian pada kepentingan orang lain – garis vertikal. Berdasarkan kombinasi kedua dimensi ini diperoleh 5 gaya dalam menangani konflik, yaitu integrasi, akomodasi, menghindari, dominasi, dan kompromi.
Dominasi
Menghindari
Memperhatikan diri sendiri Gambar 6.9 Model Manajemen Konflik
Integrasi. Gaya ini menunjukkan bahwa seseorang memiliki kepentingan yang tinggi untuk memenuhi tujuannya, tetapi pada saat bersamaan ia juga bersedia membantu orang lain memenuhi kebutuhannya. Oleh karena itu, ia bersedia secara kooperatif untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah, menemukan dan mengajukan alternatif solusi, dan memilih solusi terbaik. Gaya integrasi sangat cocok untuk menangani masalah yang sangat kompleks yang disebabkan misunderstanding. Kelebihan gaya ini adalah persoalan bisa diselesaikan secara tuntas tanpa ada kekhawatiran akan berulang karena yang diselesaikan bukan hanya gejalanya saja, tetapi
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.59
persoalan sebenarnya. Meskipun demikian, untuk menyelesaikan masalah dengan gaya integrasi biasanya memerlukan waktu yang cukup lama. Akomodasi. Seperti tampak pada gambar, akomodasi berarti seseorang mengabaikan kepentingan dirinya demi untuk memenuhi kepentingan pihak lain. Jika konflik diselesaikan dengan pendekatan ini mau tidak mau seseorang harus mau bekerja sama dengan pihak lain. Semua perbedaan harus dikesampingkan dan perhatian harus difokuskan pada hal-hal yang memiliki kesamaan. Kemauan bekerja sama merupakan kelebihan dari gaya ini. Sedangkan kelemahannya adalah penyelesaian masalah hanya bersifat temporer karena cara penyelesaian dengan gaya ini kadang-kadang tidak menyentuh persoalan sebenarnya. Dominasi. Gaya ketiga sering disebut “win-lose solution” atau kadangkadang disebut gaya menekan. Disebut demikian karena lebih mempedulikan kepentingan dirinya dan mengabaikan kepentingan pihak lain. Oleh sebab itu, dengan gaya dominasi ada pihak yang merasa menang dan pihak lain merasa kalah. Memanfaatkan otoritas formal biasanya digunakan dalam gaya ini utamanya untuk menekan pihak lain agar mau mengikuti keinginan pihak pertama. Gaya ini sangat cocok untuk mengimplementasikan penyelesaian masalah yang tidak populer, isu yang dibahas hanya bersifat minor atau penyelesaian masalah harus segera dilakukan. Jika sebuah persoalan membutuhkan penyelesaian segera maka cocok menggunakan gaya ini. Sayangnya, gaya ini sering menimbulkan balas dendam bagi pihak yang kalah. Menghindar. Jika Anda tidak memberi perhatian pada kepentingan diri sendiri, namun juga tidak memberi perhatian pihak lain untuk memenuhi tujuannya maka taktik yang bisa Anda lakukan adalah menghindari konflik, baik dengan cara menarik diri dari semua persoalan secara pasif maupun dengan cara menekan isu secara aktif. Cara ini cukup efektif untuk mengatasi isu-isu sepele atau jika berkonfrontasi langsung persoalan malah menjadi semakin buruk. Cara ini tidak cocok untuk persoalan-persoalan sulit. Kelebihan dari cara ini adalah persoalan diharapkan bisa selesai dengan berjalannya waktu. Hanya saja, cara ini biasanya tidak menuntaskan pokok persoalan. Kompromi. Sering disebut sebagai take-and-give approach karena kedua belah pihak hanya secara moderat mempedulikan dirinya dan mempedulikan pihak lain. Cara ini cocok digunakan jika kedua belah pihak memiliki kekuatan yang seimbang atau memiliki tujuan yang saling berlawanan, tetapi tidak cocok untuk digunakan terus-menerus jika hal ini justru mengakibatkan
6.60
Perilaku Organisasi ⚫
tindakan yang tidak konklusif. Kelebihan pendekatan ini adalah tidak ada yang merasa kalah meski penyelesaian persoalan hanya bersifat temporer. F. NEGOSIASI Ketika Anda membeli sesuatu di pasar, sebelum membayar, biasanya Anda melakukan penawaran terlebih dahulu untuk mendapatkan harga yang pas menurut ukuran Saudara. Sedangkan bagi Si Penjual yang tahu persis berapa harga beli barang tersebut tidak begitu saja mengiyakan tawaran Anda. Nah, di sinilah terjadi tarik ulur antara pembeli dan penjual sampai diperoleh kesepakatan harga. Tawar menawar seperti ini tidak lain adalah proses negosiasi. Dengan demikian, negosiasi sesungguhnya tidak hanya terjadi ketika dua pihak melakukan transaksi jual beli, tetapi dalam aspek kehidupan lain negosiasi juga sering tidak bisa dihindari – dalam konteks organisasi dan bahkan dalam konteks diplomasi. Antara dosen dan mahasiswa juga bisa melakukan negosiasi untuk menentukan standar nilai kelulusan. Dalam organisasi, manajemen dan serikat kerja juga melakukan hal yang sama untuk menentukan tingkat kenaikan upah, jam kerja, dan hubungan perburuhan lainnya. Alhasil, negosiasi bisa terjadi di mana-mana dan setiap orang sangat potensial untuk terlibat dalam proses negosiasi. Hanya saja kadang-kadang ada orang yang selalu gagal dalam bernegosiasi, tetapi ada juga yang selalu berhasil. Semua ini tergantung pada skill yang dimilikinya. Atau dengan kata lain, bagi seorang manajer khususnya, memiliki kemampuan bernegosiasi dalam kehidupan organisasi yang semakin kompleks bukan hanya penting, tetapi sebuah keharusan. Negosiasi sering didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan dengan cara saling menerima dan memberi (take-and-give) antara pihak-pihak yang saling bergantung, tetapi masing-masing pihak memiliki preferensi berbeda. Dalam bahasa yang lebih sederhana, inti dari negosiasi adalah tarik ulur atau tawar menawar menuju sebuah kesepakatan, meski dalam dunia politik sering didengar istilah kesepakatannya adalah tidak sepakat. Penjelasan ini memberi kesan seolah-olah negosiasi tidak beda dengan resolusi konflik atau manajemen konflik seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Pada umumnya, pandangan kebanyakan orang memang demikian meski sesungguhnya negosiasi bukan sekedar resolusi konflik. Negosiasi lebih luas dari sekedar resolusi konflik. Contoh paling sederhana adalah perselisihan antara serikat buruh dan manajemen misalnya berkaitan dengan persoalan jam
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.61
kerja, upah kerja, atau kondisi kerja. Kedua belah pihak sesungguhnya menginginkan persoalan ini segera terselesaikan karena bagi manajemen berlarut-larutnya persoalan akan mengganggu jalannya perusahaan dan bagi serikat buruh ketidakpastian masalah ini akan mengurangi kesejahteraan mereka. Itulah sebabnya kedua belah pihak mengadakan negosiasi meskipun kadang-kadang tidak tercapai kesepakatan – semuanya kalah lose-lose situation. 1.
Tipe Negosiasi Secara tradisional, ada dua tipe negosiasi, yaitu tipe distributif dan integratif. Tipe pertama–distributif adalah mekanisme pengambilan keputusan dalam negosiasi yang tujuannya untuk memenangkan tawar menawar. Dalam hal ini salah satu pihak berusaha untuk memenangkan tawar menawar tanpa mempedulikan apakah pihak lawan merasa menang atau kalah. Oleh karena itu, tidak jarang negosiator bersikukuh pada pendirian awal (sebelum negosiasi) dan bergeming terhadap alternatif penyelesaian. Akibatnya, proses negosiasi biasanya tidak bertele-tele dan pihak lain dipaksa untuk kalah (winlose) atau jika pihak lain juga bersikukuh pada pendiriannya bukan tidak mungkin terjadi situasi di mana kedua-duanya kalah (lose-lose) atau tidak terjadi kesepakatan. Tipe ini, layaknya dua orang rebutan kue, satu pihak menginginkan bagian yang lebih besar dari pihak lain atau jika tidak mungkin kuenya justru yang dihancurkan agar keduanya tidak menikmati apa-apa. Oleh karena itu, salah satu pihak, jika harapannya tidak terpenuhi, tidak sungkan untuk meninggalkan proses negosiasi atau walk out. Tipe kedua adalah integratif. Berbeda tipe pertama, dalam tipe ini negosiator berusaha secara optimal untuk mencapai kesepakatan. Untuk itu, tidak jarang kedua belah pihak mau berkolaborasi untuk mencapai kesepakatan yang sesungguhnya bukan kesepakatan semu, seperti pada tipe distributif. Layaknya dalam rebutan kue, kalau perlu kuenya yang diperbesar agar kedua belah pihak mendapat porsi yang besar dan kedua-duanya tidak ada yang merasa rugi. Atau dengan kata lain, tipe integratif merupakan tipikal negosiasi di mana kedua belah pihak merasa menang (win-win). Untuk mencapai tujuan tersebut maka seorang negosiator dituntut untuk memiliki dan menggunakan skill sebagai berikut: 1. bisa menetapkan tujuan yang tidak biasa (superordinate goals), 2. memisahkan orang dari persoalan, 3. fokus pada pokok persoalan bukan pada posisi masing-masing,
6.62
4. 5.
Perilaku Organisasi ⚫
menemukan opsi pilihan untuk keuntungan bersama, dan menggunakan kriteria yang OBJEKtif.
Jika kelima skill tersebut dikelompokkan lebih lanjut maka proses negosiasi dapat dibedakan menjadi dua teknik negosiasi yang efektif, yaitu: a. Teknik negosiasi dengan risiko rendah. 1) Memberi pujian berlebihan. Memberi pujian yang halus biasanya bisa membantu proses negosiasi dengan baik, kalau tidak dikatakan yang terbaik. Namun, harus memperhatikan aspek demografis pihak lawan– umur, jenis kelamin, atau aspek kultural. 2) Membahas hal-hal yang ringan terlebih dahulu. Tujuannya agar kedua belah pihak bisa saling percaya dan mendapatkan momentum untuk menyelesaikan persoalan yang lebih berat. 3) Berdiam diri sementara. Hal ini kadang-kadang bisa sangat efektif untuk memperoleh konsesi, meski harus hati-hati agar diamnya seseorang tidak menjadikan orang lain justru merasa disepelekan, membuatnya marah, atau merasa frustasi. 4) Membuka negosiasi dengan melambungkan posisi awal. Tujuannya untuk memperoleh gambaran tentang posisi pihak lawan dan reaksi mereka atau untuk mengalihkan hal-hal yang perlu dikompromikan. 5) Merendahkan diri. Tujuannya untuk memperoleh simpati pihak lawan meski kadang-kadang menjadi senjata pihak lawan untuk menyerang. b.
Teknik negosiasi dengan risiko tinggi 1) Menunjukkan rasa marah seolah-olah kehilangan kendali. Meledak dalam kemarahan kadang-kadang bisa memutus jalan buntu, namun cara ini juga sering dianggap sebagai bentuk manipulasi pihak lain sehingga bisa jadi memperkuat pihak lawan untuk mempertahankan posisinya. 2) Mempercepat proses. Cara ini digunakan untuk memperoleh kepercayaan pihak lawan dengan menunjukkan keberpihakan pada posisi mereka. 3) Take it or leave it – silakan diterima atau tidak ada kesepakatan sama sekali. Cara ini menggunakan cara yang pernah dilakukan oleh Wakil Presiden GE saat bernegosiasi dengan serikat pekerja. Dia hanya menawarkan satu pilihan yang jika tidak disepakati dipersilakan untuk meninggalkan perusahaan.
6.63
⚫ EKMA4158/MODUL 6
4) Menunggu sampai detik terakhir. Jika negosiasi mencapai jalan buntu dan batas waktu negosiasi mendekati berarkhir, ditawarkan alternatif yang menarik dan sangat masuk akal sehingga tidak memberi kesempatan pihak lawan untuk berpikir atau memiliki pilihan lain. Secara umum perbedaan kedua tipe negosiasi di atas dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 6.6 Perbedaan antara Tipe Integratif dan Distributif Integratif Kemungkinan hasil Pentingnya meneruskan hubungan denga partner Tujuan Iklim bernegosiasi Waktu yang dibutuhkan Dimensi waktu
Win-win tinggi Berkolaborasi dan menghasilkan banyak pilihan atau solusi/ Terbuka, komunikatif, kreatif, mau melakukan perubahan. Sangat banyak. Sekarang dan mendatang.
Distributif Win-lose atau lose-lose rendah Pemenang mengambil keuntungan. Berusaha menang dengan segala cara, tidak keberatan walk out. Sedikit waktu. Sementara saja.
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Didalam memahami konflik sering dikatakan bahwa antara mitos dan yang benar tentang konflik tidak selalu sama. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pernyataan tersebut! 2) Jelaskan langkah-langkah yang Saudara bisa lakukan untuk mengatasi konflik disfungsional! 3) Jelaskan perbedaan antara manajemen konflik dan negosiasi dan sebutkan tipe-tipe negosiasi!
6.64
Perilaku Organisasi ⚫
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Konflik merupakan fenomena organisasi yang selalu hadir sebagai bagian dari kehidupan organisasi. Meskipun demikian, banyak anggapan bahwa konflik merupakan kejadian yang tidak biasa, tidak dikehendaki, dan harus dihindari berapa pun biayanya. Alhasil, konflik seolah-olah layaknya sebuah monster bagi organisasi yang harus segera disingkirkan jika menghendaki organisasi berjalan normal. Dalam kenyataan, konflik tidak seburuk itu. Dalam batas-batas tertentu konflik bahkan sangat diharapkan kehadirannya demi menjaga dinamika organisasi. Menghentikan terjadinya konflik merupakan pekerjaan sia-sia dan dianggap sebagai kesalahan serius manajemen. Secara umum, konsensusnya adalah konflik bukan merupakan fenomena yang tidak dikehendaki, namun konflik itu sendiri bisa konstruktif dan bisa destruktif. 2) Harus diakui bahwa konflik seringkali menimbulkan dampak negatif bagi pihak yang terlibat konflik dan tidak jarang merembet ke sendi-sendi organisasi lain termasuk mengganggu jalannya organisasi dan kinerja organisasi. Konflik seperti ini disebut konflik disfungsional yang harus segera diatasi agar tidak merembet kemana-mana dan merusak kehidupan organisasi. Ada lima cara untuk mengatasi jenis konflik ini, yaitu integrasi, akomodasi, dominasi, menghindar, dan kompromi. Kelima cara ini didasarkan pada dua pertimbangan utama sejauh mana seseorang mempertimbangkan kepentingan diri sendiri dan sejauh mana dia mempertimbangkan untuk memenuhi kepentingan orang lain. 3) Negosiasi sering didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan dengan cara saling menerima dan memberi (take-and-give) antara pihakpihak yang saling bergantung, tetapi masing-masing pihak memiliki preferensi berbeda. Oleh karena itu, negosiasi sering disebut sebagai proses tarik ulur atau tawar menawar menuju sebuah kesepakatan. Sementara itu, manajemen konflik adalah uapaya untuk mengelola konflik baik konflik fungsional maupun disfungsional. Jadi, bisa dikatakan bahwa negosiasi lebih luas dari sekedar resolusi konflik. Negosiasi bisa dibedakan menajdi dua, yaitu tipe distributif dan integratif. Tipe pertama – distributif adalah mekanisme pengambilan keputusan dalam negosiasi yang tujuannya untuk memenangkan tawar menawar. Sedangkan tipe kedua negosiator berusaha secara optimal untuk mencapai kesepakatan.
⚫ EKMA4158/MODUL 6
6.65
R A NG KU M AN KB 2 membahas topik yang tidak kalah penting–konflik dan negosiasi. Topik bahasan ini merupakan konsekuensi dari dinamika hubungan interpersonal didalam organisasi. Secara umum, topik-topik yang dibahas pada KB 2 adalah dinamnika hubungan interpersonal; hal ihwal konflik termasuk didalamnya konflik fungsional dan disfungsional, anteseden konflik, dan proses terjadinya konflik; tipe konflik–konflik kepribadian, intergroup, dan konflik lintas budaya; manajemen konflik dan negosiasi. Hal-hal penting tersebut selanjutnya dirangkum pada ringkasan berikut ini. 1. Perilaku manusia akibat dinamika hubungan interpersonal dapat dikelompokkan menjadi empat macam perilaku, yaitu perilaku prososial (altruism), perilaku kooperatif, perilaku kompetitif, dan perilaku konflik. 2. Konflik merupakan perilaku yang mucul ke permukaan (overt behavior) yang disebabkan seseorang atau sekelompok orang menganggap upayanya untuk mencapai tujuan dihalangi oleh orang lain atau sekelompok orang lain. 3. Situasi organisasi yang menjadikan konflik organisasi merupakan sebuah keniscayaan diantaranya adalah terus-menerus terjadi perubahan; semakin beragamnya komposisi karyawan; semakin banyak aktivitas organisasi yang dikerjakan berbasis tim kerja; semakin seringnya digunakan komunikasi tidak langsung; dan semakin tingginya globalisasi yang mengakibatkan terjadinya transaksi lintas budaya. 4. Pada mulanya ada anggapan bahwa konflik selalu bersifat disfungsional. Namun, belakangan anggapan tersebut berubah. Konflik bisa fungsional dan bisa juga disfungsional. 5. Proses terjadinya konflik bermula dari faktor-faktor yang potensial menimbulkan konflik, diikuti oleh pemahaman dan personalisasi faktor tersebut. Dari sinilah kemudian konflik muncul ke permukaan yang hasilnya bisa positif, tetapi juga bisa negatif. 6. Secara umum, konflik dapat dibedakan menjadi tiga macam tipe konflik, yaitu konflik kepribadian, konflik antarkelompok, dan konflik lintas budaya. 7. Dua pendekatan bisa digunakan untuk menciptakan konflik terprogram, yaitu devil’s advocacy dan dialectical method. 8. Konflik disfungsional dapat dikelola melalui 5 pendekatan berbeda, yaitu integrasi, akomodasi, dominasi, menghindarkan, dan kompromi
6.66
Perilaku Organisasi ⚫
9.
Negosiasi sering didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan dengan cara saling menerima dan memberi (take-and-give) antara pihak-pihak yang saling bergantung, tetapi masing-masing pihak memiliki preferensi berbeda. 10. Negosiasi dibedakan menjadi dua, yaitu distributif dan integratif. TES F OR M AT IF 2
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Dinamika hubungan interpersonal menyebabkan munculnya perilaku berikut ini, kecuali .... A. perilaku altruism B. perilaku bersahaja C. perilaku bersahabat D. perilaku bekerja sama 2) Pernyataan yang benar tentang konflik adalah sebagai berikut .... A. semua konflik adalah destruktif B. jika tingkat konflik didalam organisasi relative rendah maka kinerjanya juga rendah C. jika tingkat konflik didalam organisasi relative rendah maka kinerjanya tinggi D. jika tingkat konflik didalam organisasi relative tinggi maka kinerjanya rendah 3) Anteseden terjadinya konflik adalah sebagai berikut, kecuali .... A. pengambilan keputusan berdasarkan konsensus B. peraturan yang tidak jelas C. kemandegan komunikasi D. pekerjaan yang independen 4) Konflik disfungsional bisa diatasi dengan .... A. mendominasi pihak lain B. devil’s advocacy C. negosiasi D. diacletical method
6.67
⚫ EKMA4158/MODUL 6
5) Menghindari konflik akan sangat efektif bila .... A. kedua belah pihak memiliki kekuatan seimbang B. terjadi kesalahpahaman karena masalahnya sangat kompleks C. kepentingan diri dan mementingkan pihak lain sangat tinggi D. berkonfrontasi langsung masalahnya menjadi semakin buruk
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
6.68
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) D 3) B 4) A 5) A
Tes Formatif 2 1) B 2) C 3) D 4) A 5) D
6.69
⚫ EKMA4158/MODUL 6
Daftar Pustaka A.C.
Amason.1996. Distinguishing The Effect of Functional and Dysfunctional Conflict on Strategic Decision Making: Resolving a Paradox for Top Management Teams, Academy of Management Journal, hlm. 33-52.
Achmad Sobirin. 2007. Budaya Organisasi Pengertian, Makna dan Aplikasinya dalam Kehidupan Organisasi. Yogyakarta : IBPP STIM YKPN. Cherrington.1989. Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Boston: Allyn and Bacon. Fred Luthan.1998. Organizational Behavior, 8th edition, hlm. 475. Gareth Morgan dalam bukunya Images of Organization, 1997, Sage Publication. Greenberg and Baron, Behavior in Organization, Prentice Hall, hlm. 329-330. Labianca, D.J. Brass and B. Gray.1998. Social Networks and Perceptions of Intergroup Conflict: The Role of Negative Relationships and Third Parties, Academy of Management Journal, hlm. 55 – 57. Merrryman. 1996. The Link to Business Objectives, HR focus, hlm.13. M. P. Mangaliso. 1995. The Strategic Usefulness of Management Information as Perceived by Middle Manager, Journal of Management, 12/2, hlm. 231 – 250. M. London et al.,1995. An Examination of The Effect of an Upward Feedback Program Over Time, Personnel Psychology, Vol. 48.
6.70
Perilaku Organisasi ⚫
Mintzberg. 1979. Restructuring Organization, hlm.2, atau Andersen, 2002. R.A. Cosier and C.R. Schwenk. 1990. Agreement and Thinking a Like: Ingredient For Poor Decision, Academy of Management Executive.
Modul 7
Kepemimpinan dan Kekuasaan Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
K
epemimpinan merupakan salah satu topik penting dalam bidang studi perilaku organisasi. Dalam banyak hal keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi mencapai tujuan yang ditetapkan biasanya tidak bisa dipisahkan dari kualitas pimpinan dan sangat tergantung pada kemampuan Sang Pemimpin memainkan perannya. Keberhasilan tim sepakbola misalnya bukan semata-mata karena kemampuan dan talenta para pemainnya, tetapi juga kehandalan Sang Pelatih dalam membimbing tim tersebut. Begitu pula untuk menghasilkan kelompok kerja yang produktif tidak bisa lepas dari seorang supervisor yang kompeten. Begitu pentingnya masalah kepemimpinan ini menjadikan pemimpin selalu menjadi fokus atribusi terhadap keberhasilan atau kegagalan organisasi. Jika sebuah tim sepakbola gagal memenangkan pertandingan bergengsi bukan timnya yang dibubarkan atau pemainnya yang dipecat, tetapi pelatihnya yang biasanya menjadi korban. Schein dan Kouzes & Posner misalnya menyatakan bahwa pemimpin mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap keberhasilan dan kegagalan organisasi dalam menghadapi tantangan yang muncul. Hal itu menjadikan pemimpin memegang peranan kunci dalam memformulasikan dan mengimplementasikan strategi organisasi sehingga peranannya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi. Sukses seorang pemimpin biasanya harus didukung oleh kemampuan untuk melaksanakan aktivitas manajerial yang efektif serta pengorganisasian seluruh sumber daya organisasi guna mewujudkan tujuan organisasi. Jadi, pekerjaan seorang pemimpin seringkali tidak berbeda dengan pekerjaan seorang manajer. Oleh karena itu, istilah pemimpin dan manajer seringkali digunakan secara bergantian. Namun, harus disadari bahwa pemimpin tidak sama dengan manajer. Modul 1 secara tegas membedakan hal ini. Manajer yang efektif harus menjadi pemimpin yang baik. Sebaliknya, tidak semua pemimpin adalah manajer yang baik. Demikian juga meski kepemimpinan identik dengan mempengaruhi orang lain, tetapi tidak semua tindakan mempengaruhi adalah tindakan kepemimpinan. Yang pasti untuk bisa
7.2
Perilaku Organisasi ⚫
mempengaruhi orang lain, seseorang harus memiliki kemampuan dan dalam batas-batas tertentu juga harus memiliki kekuasaan. Itulah sebabnya pembicaraan tentang kepemimpinan biasanya tidak bisa dipisahkan dengan pembicaraan tentang kekuasaan atau power. Untuk selanjutnya, modul ini akan mendiskusikan dua topik yang saling terkait, yaitu kepemimpinan dan kekuasaan. Kegiatan Belajar 1 membahas kepemimpinan dan Kegiatan Belajar 2 membahas kekuasaan. Dengan selesainya modul ini mahasiswa diharapkan dapat memahami teori dan konsep kepemimpinan dan kekuasaan. Disamping itu, mahasiswa juga diharapkan dapat mempraktikkannya dalam kehidupan sehari-hari organisasi. Dengan selesainya Modul 7 mahasiswa diharapkan mampu: 1. Menjelaskan pengertian pemimpin dan kepemimpinan. 2. Menjelaskan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen. 3. Menjelaskan mengapa diperlukan seorang pemimpin. 4. Menjelaskan pola kepemimpina di dalam organisasi. 5. Menjelaskan teori kepemimpinan. 6. Menjelaskan kepemimpinan berorientasi perubahan. 7. Menjelaskan pengertian kekuasaan. 8. Menjelaskan sumber dan konsekuensi kekuasaan. 9. Menjelaskan esensi kekuasaan dan pengaruh. 10. Menjelaskan kekuasaan dalam kelompok. 11. Menjelaskan wujud kekuasaan dalam praktik. 12. Menjelaskan sisi gelap dari kekuasaan.
7.3
⚫ EKMA4158/MODUL 7
kegiatan belajar 1
Kepemimpinan
B
isa dikatakan bahwa kepemimpinan telah dipraktikkan sejak manusia hadir di muka bumi. Bukan hanya manusia yang sudah mengenal peradaban yang mempraktikkan kepemimpinan, masyarakat primitif sekalipun juga sudah mempraktikkannya. Alhasil sejak Nabi Adam–bisa disebut sebagai orang pertama yang mempraktikkan konsep kepemimpinan hingga saat ini, kepemimpinan selalu menjadi bagian tidak terpisahkan dari kehidupan manusia khususnya ketika manusia hidup secara berkelompok, tidak peduli apakah skala kelompoknya relatif kecil atau dalam skala kelompok besar. Meskipun demikian, seperti dikatakan Chandler baru pada abad 19 kepemimpinan mulai dikaitkan dengan kegiatan bisnis. Sebelumnya, kepemimpinan pada umumnya dikaitkan dengan militer, keagamaan atau pemerintahan (kerajaan). Sejak saat itu kepemimpinan menjadi salah satu bahan kajian ilmiah. Sejak menjadi kajian akademik, kepemimpinan seolah-olah menjadi bidang kajian yang tidak pernah habis untuk didiskusikan. Berbagai macam teori, silih berganti, mulai dari teori sifat sampai pada teori kontemporer, mewarnai berbagai disiplin ilmu. Bukan hanya disiplin organisasi, tetapi juga sosiologi, psikologi, komunikasi, manajemen, dan disiplin ilmu sosial lainnya terlibat dalam kajian kepemimpinan. Tidak ketinggalan perilaku organisasi yang notabenenya merupakan disiplin ilmu tersendiri juga terlibat dalam kajian kepemimpinan. KB 1 ini mencoba membahas berbagai macam teori kepemimpinan dengan maksud agar mahasiswa memahami teori-teori tersebut dan untuk selanjutnya, dengan menyeleksi teori yang tepat, dapat mempraktikkannya dalam kehidupan sehari-hari. Pengetahuan ini sangat penting karena dewasa ini ada pemahaman bahwa pemimpin itu bukan orang yang dilahirkan. Tetapi seseorang bisa belajar untuk menjadi pemimpin yang berhasil. A. PENGERTIAN PEMIMPIN DAN KEPEMIMPINAN Pemimpin dan kepemimpinan adalah dua kata yang saling terkait, masingmasing dengan kata dasar pimpin. Dengan awalan pe kata pimpin menjadi pemimpin yang berarti orang yang memimpin dan kepemimpinan adalah hal-
7.4
Perilaku Organisasi ⚫
hal yang berhubungan dengan pemimpin. Memimpin berarti ”to lead” dalam bahasa Inggris. Kata to lead itu sendiri berasal dari kata laedere yang berarti people on journey – orang dalam perjalanan. Dari asal kata tersebut bisa dikatakan bahwa memimpin berarti membuat orang lain bergerak. Namun dalam keseharian, istilah kepemimpinan sering digunakan untuk tujuan berbeda pada situasi berbeda. Istilah kepemimpinan misalnya digunakan untuk menunjukkan posisi seseorang di dalam organisasi. ”Semua orang yang mempunyai posisi kepemimpinan diharap datang pada seminar yang akan kami selenggarakan besok pagi” adalah satu contoh yang menunjukkan bahwa posisi seseorang didalam organisasi identik dengan pemimpin. Kepemimipinan juga digunakan untuk menjelaskan karakteristik seseorang. ”Supervisor kita yang baru tidak memiliki jiwa kepemimpinan seperti supervisor kita sebelumnya”. Kata jiwa kepemimpinan seolah-olah menunjukkan bahwa kepemimpinan merupakan sifat seseorang. Meski kedua contoh di atas berkaitan dengan kepemimpinan, keduanya belum memberi pemahaman umum tentang pemimpin dan kepemimpinan. Tidak bisa dipungkiri bahwa mendefinisikan kepemimpinan bukan pekerjaan mudah karena masing-masing pakar memberi tekanan berbeda untuk kata yang sama–kepemimpinan. Bass misalnya mengidentifikasi beragam definisi kepemimpinan sebagai berikut: 1. Pemimpin sebagai fokus atau titik sentral dari proses kelompok. Definisidefinisi awal tentang pemimpin dan kepemimpinan menunjukkan adanya kecenderungan dalam melihat pemimpin sebagai seseorang yang berada di tengah-tengah kelompok dan menjadi pusat perubahan, pergerakan, dan aktivitas kelompok. 2. Kepemimpinan sebagai kepribadian yang berdampak pada orang lain. Para teoritisi kepribadian cenderung menganggap bahwa seorang pemimpin adalah orang yang memiliki kepribadian yang berbeda dengan kepribadian para pengikutnya sehingga ia bisa menggerakkan orang lain. J. Steven Ott misalnya mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses hubungan antarpribadi yang didalamnya seseorang mempengaruhi sikap, kepercayaan, dan khususnya perilaku orang lain. 3. Kepemimpinan sebagai tindakan yang menyebabkan orang lain patuh. Pemimpin adalah seorang yang secara sepihak mampu mengendalikan orang lain untuk memenuhi keinginan Sang Pemimpin.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
4.
7.5
Kepemimpinan sebagai pelaksanaan mempengaruhi. Kepemimpinan menurut pandangan ini tidak lain adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok dalam upayanya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 5. Kepemimpinan sebagai sebuah tindakan atau perilaku. Yang dimaksud dengan perilaku kepemimpinan seperti dikatakan Fiedler adalah sebuah tindakan tertentu yang dilakukan seorang pemimpin dalam mengarahkan dan mengkoordinasikan kerja kelompok. Termasuk dalam tindakan ini misalnya membuat struktur hubungan kerja, memuji dan mengkritik anggota kelompok, dan menunjukkan perhatian terhadap kesejahteraan dan perasaan anggota kelompok. Sementara itu, Katz and Khan mengatakan bahwa kepemimpinan adalah sebuah bentuk perilaku yang menyebabkan seseorang bisa mempengaruhi orang lain. 6. Kepemimpinan sebagai bentuk persuasi. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memutuskan apa yang harus dikerjakan dan meminta orang lain agar mau mengerjakan hal tersebut. Jadi, kepemimpinan adalah seni berhubungan dengan orang lain, yakni seni untuk mempengaruhi orang lain dengan persuasi atau contoh, bukan paksaan, agar orang lain mau melakukan sebuah tindakan. Locke et al. misalnya mengatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses membujuk orang lain untuk mengambil langkah menuju suatu sasaran bersama. 7. Kepemimpinan sebagai hubungan kekuasaan. Dalam hal ini kepemimpinan dikaitkan dengan kekuasaan yang dimiliki seseorang sehingga dengan kekuasaan tersebut seseorang bisa mengendalikan tindakan orang lain. 8. Kepemimpinan sebagai instrumen untuk mencapai tujuan. Menurut pandangan ini kepemimpinan hanyalah salah satu instrumen yang memungkinan tujuan bisa dicapai dan kebutuhan bisa terpenuhi. 9. Kepemimpinan sebagai dampak dari sebuah interaksi. Munculnya kepemimpinan disebabkan terjadinya interaksi didalam kelompok. Artinya seseorang belum dianggap sebagai pemimpin sebelum dirinya berinteraksi dengan orang lain dan diakui oleh orang lain bahwa dirinya adalah seorang pemimpin. 10. Kepemimpinan sebagai bentuk peran yang berbeda. Dalam sebuah masyarakat termasuk dalam sebuah organisasi setiap individu menempati posisi tertentu dan memainkan peran tertentu pula. Jika seseorang bisa memberi kontribusi yang diperlukan kelompoknya maka orang tersebut bisa dianggap sebagai pemimpin. Demikian juga jika orang tersebut bisa
7.6
Perilaku Organisasi ⚫
diandalkan dalam memberi kontribusi kepada kelompoknya maka dialah seorang pemimpin. 11. Kepemimpinan sebagai proses terciptanya struktur. Pandangan ini mengatakan bahwa kepemimpinan tidak disebabkan seseorang sematamata menempati sebuah posisi didalam organisasi atau karena dia memperoleh peran tertentu, tetapi karena dia bisa menginisiasi dan mempertahankan pola hubungan yang diperankan orang lain. Dari beragam pandangan tentang kepemimpinan seperti tersebut di atas, pada akhirnya dapat diambil inti sari dari kepemimpinan. Pertama, kepemimpinan merupakan sebuah fenomena kelompok. Seorang pemimpin tidak akan pernah ada jika tidak ada pengikut. Oleh karena itu, kepemimpinan selalu melibatkan persuasi atau pengaruh. Meskipun demikian, bukan berarti setiap proses mempengaruhi orang lain adalah sebuah proses kepemimpinan. Kepemimpinan hanya akan terjadi jika orang yang dipengaruhi mau melakukan tindakan yang bersifat sukarela, bukan karena diminta, terpaksa atau karena takut terhadap konsekuensi yang akan dihadapi jika mereka tidak melakukannya. Kemauan orang lain untuk melakukan tindakan sukarela inilah yang membedakan kepemimpinan dengan proses mempengaruhi lain seperti kekuasaan dan otoritas. Dengan kekuasaan atau otoritas misalnya seseorang bisa mempengaruhi orang lain, tetapi orang yang dipengaruhi mau melakukan tindakan tersebut karena takut atau karena terpaksa harus melakukannya. Agar orang lain mau melakukan tindakan sukarela, proses mempengaruhinya kadang-kadang tidak bisa dilakukan seketika melainkan melalui proses incremental–setahap demi setahap diluar proses keseharian yang bersifat mekanik dan direktif. Kedua, pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk menuntun orang lain atau anggota kelompok melakukan tindakan tertentu dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pemimpin mempengaruhi para pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang memiliki legitimasi, menjadikan dirinya sebagai role model (menjadi teladan), menetapkan sasaran, memberi imbalan dan hukuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi. Seorang pemimpin dapat dipandang efektif apabila dapat membujuk para pengikutnya untuk meninggalkan kepentingan pribadi mereka demi keberhasilan organisasi. Ketiga, seringkali tidak bisa dihindari jika kehadiran seorang pemimpin karena kedudukan seseorang didalam hierarki organisasi. Pemimpin biasanya berada puncak hierarki
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.7
organisasi. Meskipun demikian, harus disadari pula bahwa proses kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu jabatan tertentu didalam organisasi melainkan harus melakukan sesuatu agar orang lain terpengaruh dan mau melakukan tindakan secara sukarela. Sekedar menduduki posisi itu saja dipandang tidak cukup memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin. Artinya, tidak selamanya seorang yang menduduki posisi tertentu didalam organisasi adalah seorang pemimpin. Sebaliknya, kalaulah seseorang tidak menduduki jabatan tertentu bukan berarti dia bukan pemimpin. Menurut Burns untuk menjadi pemimpin seseorang harus dapat mengembangkan motivasi pengikut secara terus-menerus dan mengubah perilaku mereka menjadi responsif. B. PERBEDAAN ANTARA KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN Uraian di atas secara tidak langsung mengindikasikan bahwa setiap orang didalam organisasi sesungguhnya memiliki kesempatan untuk menjadi pemimpin tanpa harus orang yang bersangkutan menempati posisi formal. Seorang pemimpin boleh jadi berasal dari orang di luar jabatan resmi organisasi. Pemimpin ini biasa disebut sebagai pemimpin informal. Dengan penjelasan ini, bisa dikatakan bahwa manajer adalah seseorang yang menempati posisi formal didalam perusahaan yang tidak selamanya adalah seorang pemimpin. Itulah sebabnya istilah kepemimpinan sering dibedakan dengan manajemen. Meski mendikotomikan kedua konsep tersebut sering menuai kontrovesi karena sebagian kalangan beranggapan bahwa manajemen dan kepemimpinan adalah sama. Sebagian definisi di atas menegaskan kesamaan antara manajemen dan kepemimpinan. Namun, sebagian yang lain menganggap keduanya memang berbeda. Perdebatan ini sampai sekarang masih terus berlangsung dan masih dianggap aktual. Di antara mereka yang membedakan manajemen dengan kepemimpinan adalah: 1.
Pandangan Zaleznik Zaleznik berpendapat bahwa pemimpin dan manajer sangat berbeda. Mereka berbeda dalam motivasi, sejarah pribadi, cara berpikir serta cara bertindak. Zaleznik mengatakan bahwa manajer cenderung mengambil sikap impersonal, pasif terhadap tujuan, sedangkan pemimpin mengambil sikap pribadi (personal) dan aktif terhadap tujuan. Manajer cenderung memandang kerja sebagai suatu proses yang memungkinkan, mencakup suatu kombinasi
7.8
Perilaku Organisasi ⚫
dari orang dan gagasan yang berinteraksi untuk menetapkan strategi dan mengambil keputusan. Pemimpin bekerja dari posisi berisiko tinggi, sering memang secara temperamental ingin mencari risiko dan bahaya, teristimewa bila kesempatan dan ganjaran tampak tinggi. Manajer lebih suka bekerja dengan orang, mereka menghindari aktivitas sendirian (soliter) karena aktivitas itu membuat mereka cemas. Mereka berhubungan dengan orangorang menurut peran yang mereka mainkan dalam suatu urutan peristiwa atau dalam proses pengambilan keputusan. Pemimpin, memperhatikan gagasan, berhubungan dengan orang-orang dalam cara yang lebih intuitif dan empatik. 2.
Pandangan Kotter Dengan alasan yang berbeda, Kotter juga berpendapat bahwa kepemimpinan berbeda dari manajemen. Manajemen menyangkut upaya mengatasi kerumitan (complexity). Manajemen yang baik menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat, dan memantau hasil melalui pembandingan dengan rencana. Kepemimpinan sebaliknya, menyangkut mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah tujuan dengan mengembangkan suatu visi masa depan, kemudian mereka mempersekutukan orang dengan mengkomunikasikan visi ini dan mengilhami mereka untuk mengatasi rintangan-rintangan. Kotter menganggap baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang kuat sebagai faktor penting bagi efektivitas organisasi yang optimum. 3.
Pandangan Bennis Bennis memandang perbedaan antara pemimpin dan manajer sebagai perbedaan antara mereka yang menguasai lingkungan dan mereka yang menyerah kepadanya. Ada perbedaan-perbedaan lain yang patut mendapat perhatian. Perbedaanperbedaan ini sangat besar dan penting, seperti tercantum pada Tabel 7.1.
7.9
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Tabel 7.1 Perbedaan antara Manajer dan Pemimpin/Leader Manajer
-
Mengelola (administers) Meniru (a copy) Mempertahankan Berfokus pada sistem dan struktur. Bergantung pada pengawasan. Berorientasi jangka pendek. Bertanya bagaimana dan kapan. Berorientasi pada hasil akhir. Meniru (imitates). Menerima status quo. Melakukan hal-hal dengan benar. (The manager does things rights)
Sumber: Bennis,1994
Leader
-
Menemukan (innovates) Orisinal (original) Mengembangkan Berfokus pada orang. Membangkitkan kepercayaan. Memiliki perspektif yang jauh ke depan. Bertanya apa dan mengapa. Berorientasi ke masa depan Memulai (originates). Meneriman tantangan (challenges it). Melakukan hal-hal yang benar. (The leader does righ tthings)
C. MENGAPA KEPEMIMPINAN DIPERLUKAN? Berkaitan dengan kehidupan sebuah organisasi, pertanyaan dasarnya adalah mengapa kepemimpinan masih diperlukan padahal organisasi itu sendiri telah tertata dengan baik – telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan siapa harus melakukan apa, memiliki tujuan yang harus dicapai yang telah dinyatakan secara jelas dan memiliki momentum untuk menjalankan itu semua. Mengapa orang-orang yang bekerja didalam organisasi dengan aturan yang jelas dan dengan wewenang dan tanggung jawab yang jelas masih harus dipengaruhi diluar arahan rutin yang bersifat formal dan ketentuan-ketentuan formal lainnya? Untuk menjawab pertanyaanpertanyaan ini Katz and Khan mengajukan empat alasan mengapa kepemimpinan masih diperlukan. Pertama, meski telah memiliki struktur organisasi yang menjelaskan kedudukan masing-masing individu didalam organisasi dan pembagian kerja diantara mereka, namun harus diakui bahwa dalam-batas tertentu desain organisasi sering tidak lengkap. Sederhananya, organisasi tidak bisa didesain seperti mesin yang bisa dengan mudah dihidupkan lantas semuanya bisa berjalan secara otomatis, organisasi terdiri dari orang-orang yang
7.10
Perilaku Organisasi ⚫
membutuhkan sentuhan, memerlukan inspirasi, dorongan, dan motivasi. Untuk tujuan inilah seorang pemimpin dibutuhkan kehadirannya. Seorang pemimpin dengan demikian dituntut untuk menggerakkan semua orang didalam organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Termasuk didalamnya mengatur tugas, memutuskan siapa mengerjakan apa, dan mendelegasikan pekerjaan. Kedua, organisasi tidak hidup dalam ruang isolasi yang terbebas dari pengaruh lingkungan luar. Oleh karena itu, jika lingkungan luar berubah organisasi juga harus beradaptasi terhadap perubahan tersebut. Kehadiran seorang pemimpin dengan demikian diperlukan untuk mengidentifikasikan strategi baru yang mungkin bisa dijalankan untuk menyikapi perubahan lingkungan tersebut. Ketiga, sebagai implikasi dari perubahan lingkungan eksternal, seringkali tidak bisa dihindarkan lingkangan internal pun harus mengalami perubahan. Demikian juga, tanpa harus menunggu perubahan lingkungan eksternal, lingkungan internal sering mengalami perubahan misal karena pertumbuhan atau karena siklus hidup organisasi lainnya yang menyebabkan organisasi menjadi semakin dinamik. Akibatnya, tidak jarang arah organisasi menjadi melenceng dari tujuan semula karena masing-masing unit organisasi menginterpretasi perubahan tersebut dengan bahasa masing-masing sehingga tidak jarang pula timbul konflik diantara mereka. Pada situasi seperti inilah peran seorang pemimpin menjadi penting untuk melakukan koordinasi dan menyelesaikan konflik. Keempat, kehadiran seorang pemimpin sangat diperlukan terutama untuk memberi motivasi, menginspirasi, dan menjaga agar karyawan mau terus terlibat dalam kehidupan organisasi. Perlu disadari bahwa karyawan tidak selamanya hidup dengan organisasi. Mereka datang dan pergi. Mereka juga memiliki kehidupannya sendiri yang kadang-kadang tidak sejalan dengan keinginan organisasi. Oleh karena itu, meskipun mereka hadir dan bekerja untuk organisasi keinginan dan perhatiannya bukan tidak mungkin selalu mengalami perubahan. Padahal bagi organisasi itu sendiri, kehadiran mereka tidak lain untuk membantu organisasi menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan organisasi. Ketika terjadi diskrepansi antara karyawan dengan organisasi inilah dibutuhkan seorang pemimpin guna menginspirasi dan memotivasi serta mengubah mereka menjadi orang yang memiliki komitmen dan berkontribusi terhadap kepentingan organisasi.
7.11
⚫ EKMA4158/MODUL 7
D. POLA KEPEMIMPINAN ORGANISASI Jenis pengaruh yang diharapkan dari seorang pemimpin agar organisasi berjalan efektif tidak sama untuk semua pemimpin. Masing-masing pemimpin dituntut untuk memainkan peran dan kemampuan berbeda tergantung pada level organisasi yang ditempati. Sebagai contoh, kemampuan kognitif dan afektif seorang pemimpin pada level atas berbeda dengan mereka yang berada pada level bawah. Tiga jenis peran yang biasanya dimainkan seorang pemimpin adalah peletak dasar, interpolasi, dan administrasi. Sebagai peletak dasar (origination) seorang pemimpin dituntut untuk membuat keputusan strategik berkaitan dengan formulasi dan perubahan struktur organisasi. Keputusan ini sangat penting karena akan menentukan misi dan budaya organisasi. Sedangkan interpolasi berkaitan dengan upaya untuk menginterpretasikan keputusan strategi dan mendesain metode untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. Termasuk kedalam interpolasi adalah melakukan adaptasi terhadap kebijakan baru organisasi. Selain itu, menutup kekurangan struktur organisasi berjalan juga merupakan bagian dari interpolasi. Terakhir, administrasi adalah mengimplementasikan kebijakan dan prosedur yang telah dibuat sebelumnya untuk menjaga agar organisasi bisa beroperasi secara efisien. Gambar 7.1 memberikan gambaran terkait dengan tiga peran yang dimainkan seorang pemimpin didalam organisasi. Proses Kepemimpinan
Level Organisasi
Kemampuan dan Keterampilan yang Dibutuhkan Kognitif Afektif
Peletak dasar: mengubah, membangun,dan mengeliminasi struktur Interpolasi: menambah atau mengurangi struktur
eselon puncak
perspektif sistem
Karisma
level menengah: peran yang sangat penting
perspektif subsistem: orientasi dua arah
Mengintegrasikan hubungan primer dan sekunder
Administrasi: menggunakan struktur berjalan
level bawah
pengetahuan teknis: memahami peraturan yang berlaku
Memberi perhatian terhadap keseimbangan antara reward dan punishment
Gambar 7.1 Pola Kepemimpinan Organisasi
7.12
Perilaku Organisasi ⚫
Seperti tampak pada gambar di atas ketiga peran seorang pemimpin dimainkan pada level organisasi berbeda dan membutuhkan kemampuan dan keterampilan berbeda. Sebagai contoh, menetapkan program dan kebijakan baru yang memungkinkan terjadinya perubahan struktur organisasi dan atau interpretasi ulang terhadap misi organisasi akan terjadi pada level atas. Oleh karena itu, seorang pemimpin yang menempati posisi ini harus memiliki pemahaman terhadap keseluruhan organisasi dan cara organisasi tersebut berinteraksi dengan lingkungan eksternal. Bisa dikatakan bahwa pimpinan puncak merupakan simbol yang merepresentasikan organisasi secara keseluruhan. Pimpinan pada level menengah melakukan interpolasi, yakni menginterpretasikan kebijakan dan menerapkannya pada organisasi berjalan. Inisiasi perubahan dengan demikian bukan merupakan peran yang harus dimainkan oleh pimpinan level menengah. Sebaliknya, pimpinan level menengah lebih dituntut untuk menjaga keseimbangan antara arahan dari atas dan mengakomodasi tuntutan dari bawah. Sedangkan pimpinan level bawah lebih dituntut untuk menjalankan kebijakan dan prosedur organisasi. Oleh karena itu, manajer level bawah dituntut untuk memiliki kemampuan teknis sekaligus memahami aturan yang berlaku karena merekalah yang secara langsung berhubungan dengan karyawan nonmanajer. Itulah sebabnya pimpinan level bawah harus memberi perhatian pada aspek penghargaan dan hukuman. E. TEORI KEPEMIMPINAN Kepemimpinan bisa dikatakan sudah dipraktikkan sejak manusia hadir di dunia. Eksodus besar-besaran dari Mesir menuju Palestina yang dipimpin Nabi Musa misalnya merupakan contoh praktik kepemimpinan yang terjadi pada zaman prehistorik. Sementara itu, Arthur Shriberg, dkk dalam bukunya “Practicing Leadership” mengutarakan berbagai macam paradigma kepemimpinan pada era sebelum industrialisasi. Pada zaman Yunani Kuno pemimpin adalah seorang guru dan pencinta kehidupan yang harmoni. Bagi Thomas Aquinas (1225-1274), pemimpin adalah seorang penyedia sumber daya dan penuntun bagi orang lain. Pandangan yang bertolak belakang dengan Thomas Aquinas diberikan oleh Machiavelli yang menganggap bahwa pemimpin adalah orang yang mengendalikan nasib orang lain. Meski seperti disebutkan di atas kepemimpinan telah dipraktikkan berabad-abad lamanya, sebagai bidang studi kepemimpinan baru dimulai sejak
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.13
akhir abad 19. Hal ini misalnya dikemukakan oleh Nahavandi yang merujuk pada tulisan Thomas Carlyle (1841) Heroes and Hero Worship, tulisan William James tentang sejarah orang besar (1880) dan tulisan Galton tentang peran dari keturunan (1869). Menurut Nahavandi tulisan-tulisan tersebut merupakan bagian dari era yang menandai dimulainya studi kepemimpinan. Sampai sekarang meskipun studi kepemimpinan sudah relatif mapan bukan berarti studi tentang kepemimpinan tidak dilakukan lagi. Intensitas studi kepemimpinan boleh dikatakan tidak pernah surut. Akibatnya, berbagai macam teori kepemimpinan terus bermunculan silih berganti. Teori demi teori bermunculan untuk menutup kekurangan atau mengembangkan teori yang sudah ada sebelumnya. Pada mulanya untuk mengetahui apakah seseorang bisa menjadi pemimpin yang efektif, perhatian ditujukan kepada sifat-sifat orang tersebut. Teori ini dikenal sebagai teori sifat (trait theory). Perkembangan selanjutnya, faktor yang dianggap penting sebagai penentu kepemimpinan bukan lagi sifat seseorang melainkan perilakunya, yakni bagaimana seseorang berinteraksi dan mempengaruhi orang lain. Dari sini kemudian dikenal teori perilaku (behavior theory). Selain kedua teori tersebut, berkembang pula teori kontingensi (contingency theory). Jika kedua teori yang disebutkan terdahulu level analisisnya masing-masing adalah individu dan kelompok, level analisis teori kontingensi adalah organisasi. Hal ini bisa diartikan bahwa keberhasilan seorang pemimpin bukan semata-mata ditentukan oleh sifat seseorang atau interaksi seseorang dengan orang lain melainkan juga dipengaruhi situasi yang melingkupi proses terjadinya kepemimpinan. Ketiga teori ini dengan segala variasinya akan dibahas lebih detail pada uraian berikut ini. F. TEORI SIFAT (TRAITS THEORY) Pada mulanya para teoritisi perilaku organisasi berkeyakinan bahwa faktor pembeda antara seorang pemimpin dengan mereka yang bukan pemimpin terletak pada sifat bawaan sejak lahir (innate qualities) yang melekat pada diri seseorang. Seseorang, menurut pandangan ini diasumsikan mempunyai sifat-sifat bawaan sejak lahir yang memungkinkan orang tersebut mampu memimpin orang lain. Sifat-sifat tersebut berbeda dengan sifat-sifat yang dimiliki seseorang yang bukan pemimpin. Pandangan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan diciptakan (leaders are born, not made). Jika ditelusuri ke belakang, pandangan ini
7.14
Perilaku Organisasi ⚫
sejalan dengan pandangan masyarakat Yunani Kuno atau Roma yang meyakini bahwa seseorang yang dilahirkan sebagai pemimpin ia akan menjadi pemimpin karena secara alamiah memiliki sifat-sifat sebagai seorang pemimpin. Pandangan ini dikenal dengan teori “the great man”. Berangkat dari pemahaman tersebut, teori sifat kemudian berupaya mengidentifikasikan sifatsifat seseorang yang menjadi penentu kepemimpinan yang efektif. Atau dengan kata lain level analisis teori sifat adalah individual. Untuk mengetahui sifat kepemimpinan seseorang, berbagai macam studi dengan dukungan beragam metode telah dilakukan. Namun, keragaman ini justru menyebabkan hasil studi teori sifat (trait theory) tidak konklusif dan dianggap lemah. Penyebabnya, diantaranya adalah karena metode yang digunakan tidak konsisten. Sebagian studi misalnya menggunakan observer dari luar untuk mengidentifikasi sifat pemimpin; sebagiannya lagi menggunakan anggota kelompok sebagai sumbernya; dan sebagian yang lain menganggap seseorang sebagai pemimpin karena jabatan atau posisinya didalam organisasi. Demikian juga cara mengukur sifat seseorang yang dianggap sebagai pemimpin sering tidak konsisten. Misalnya, sifat seseorang diukur dengan tes psikologi, diukur secara subjektif oleh orang luar atau dengan self-asssessment. Meskipun teori sifat memiliki banyak kelemahan, bukan berarti teori ini tidak ada manfaatnya. Harus diakui bahwa pemimpin yang efektif memiliki sifat-sifat tertentu yang tidak dimiliki oleh pemimpin yang tidak efektif atau seseorang bukan pemimpin. Hanya saja harus diakui pula bahwa efektivitas kepemimpinan tersebut tidak hanya ditentukan oleh sifat-sifat seseorang melainkan juga oleh faktor lain, seperti situasi yang melingkupi proses terjadinya kepemimpinan. Simpulan umum menunjukkan bahwa beberapa sifat memiliki korelasi positif dan kuat terhadap efektivitas kepemimpinan dan sifat-sifat lainnya berkorelasi positif meskipun korelasinya lemah seperti tampak pada Tabel 7.2 berikut ini.
7.15
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Tabel 7.2 Ringkasan Hasil Studi Teori Sifat Sifat-sifat yang berkorelasi positif, dan korelasinya kuat dengan kepemimpinan Originalitas Popularitas Kemampuan bermasyarakat Kemampuan memberi penilaian Agresivitas Rasa humor Keinginan untuk unggul Daya kooperatif Tingkat berkehidupan Kemampuan atletik
Sifat-sifat yang berkorelasi positif, namun korelasinya lemah dengan kepemimpinan Umur Tinggi badan Berat badan Postur tubuh Energi Tampilan Dominasi Kemampuan mengendalian gairah atau semangat
G. TEORI PERILAKU (BEHAVIOR THEORY) Karena teori sifat tidak menunjukkan hasil yang konsisten dan disaat yang sama kebutuhan akan seorang pemimpin yang terlatih sangat tinggi, sejak pertengahan tahun 1940-an para peneliti mengalihkan perhatiannya dari sifat seorang pemimpin ke perilaku sebagai sumber efektivitas kepemimpinan. Pergeseran ini di satu sisi dipicu oleh kelemahan-kelemahan dari teori sifat dan di sisi lain karena sangat dominannya para teoritisi keperilakuan (behaviorist theories) di Amerika dan Inggris pada periode tersebut. Dalam hal ini para teoritisi keperilakuan tidak lagi mempertanyakan siapa yang akan menjadi pemimpin melainkan mencoba mengidentifikasi perilaku yang memungkinkan seseorang menjadi pemimpin yang efektif. Jadi, pertanyaan utama yang diajukan para teoritisi keperilakuan adalah apakah perilaku atau gaya kepemimpinan tertentu menjadikan pemimpin lebih efektif dibandingkan dengan perilaku atau gaya kepemimpinan yang lain. Dibandingkan teori sifat, pendekatan keperilakuan memberi beberapa keuntungan. Pertama, perilaku dapat diamati dan ditelaah secara obyektif. Kedua, perilaku dapat diukur secara cermat dan tepat. Ketiga, tidak seperti sifat seseorang yang dibawa sejak lahir atau bisa dikembangkan pada saat seseorang masih di bawah umur, perilaku sesungguhnya bisa dipelajari. Dengan pendekatan ini dengan demikian sebuah organisasi tidak harus menunggu sampai seseorang muncul menjadi pemimpin, tetapi bisa secara proaktif untuk melatih seseorang menjadi pemimpin.
7.16
Perilaku Organisasi ⚫
Studi kepemimpinan berbasis perilaku diawali oleh serangkaian penelitian yang dilakukan Kurt Lewin dan kawan-kawan pada akhir tahun 1930-an. Penelitian tersebut menghasilkan tiga bentuk kepemimpinan, yaitu otokratik, demokratik, dan laissez-faire. Dari ketiga bentuk kepemimpinan tersebut sayangnya tidak bisa diketahui bentuk kepemimpinan yang paling efektif. Kepemimpinan otokratik misalnya justru menjadikan para pengikut bersikap pasrah atau cenderung tunduk pada pimpinan karena para pengikut hanya sekedar menjalankan aktivitas, semuanya ditentukan oleh pimpinannya. Di sisi lain, kepemimpinan demokratik yang memberi kesempatan pada para pengikut untuk terlibat dalam pengambilan keputusan hanya menghasilkan kohesivitas kelompok dan mereka cenderung rileks. Sementara itu, kepemimpinan laissezfaire yang menyerahkan sepenuhnya dan memberi kebebasan kepada para pengikut untuk berkiprah justru membuat para pengikut merasa frustasi karena mereka tidak terorganisir dengan baik dan akibat lanjutannya adalah menyebabkan kualitas kerja yang rendah. Menyadari adanya beberapa kelemahan dari penelitian Lewin dkk., para peneliti lain mulai mengembangkan teori perilaku kepemimpinan yang lain. Diantaranya yang paling terkenal adalah penelitian yang dilakukan oleh Ohio State University. Para peneliti Ohio State University mencoba membuat daftar perilaku kepemimpinan yang jumlahnya mendekati angka 2000. Namun setelah berkali-kali ditelaah ulang, daftar tersebut bisa disederhanakan menjadi sebuah daftar pertanyaan yang dikenal sebagai ”Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)” dan sampai sekarang pun kuesioner tersebut masih banyak digunakan. Secara umum, LBDQ terdiri dari dua dimensi, yaitu consideration (pertimbangan) dan initiation structure (menginisiasi struktur). Yang dimaksud dengan consideration adalah perhatian dan tingkat sensitivitas seorang pemimpin terhadap kepentingan, perasaan, dan ide-ide para pengikut. Pemimpin yang memiliki tingkat consideration yang tinggi adalah tipikal pemimpin yang bersahabat, menyukai komunikasi terbuka, memberi perhatian pada teamwork, dan memperhatikan kesejahteraan para pengikut. Sementara itu, yang dimaksud dengan initiating structure adalah perilaku pemimpin yang lebih memperhatikan tugas yang harus dilakukan para pengikut dan tujuan yang hendak dicapai. Pemimpin yang memiliki tingkat initiating structure yang tinggi adalah tipikal pemimpin yang lebih suka memberi instruksi, memperhatikan hal-hal yang detail, dan menetapkan waktu yang tegas dalam penyelesaian tugas.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.17
Karena kedua dimensi perilaku tersebut bersifat independen, para peneliti mencoba menguji efektivitas kepemimpinan dengan mengkombinasikan kedua dimensi tersebut sehingga diperoleh empat bentuk perilaku pemimpin, yaitu tingkat inisiasi struktur tinggi dan tingkat pertimbangan rendah – High Initiating Structure and Low Consideration (HIS-LC); tingkat inisiasi struktur tinggi dan tingkat pertimbangan tinggi – High Initiating Structure and High Consideration (HIS-HC); tingkat inisiasi struktur rendah dan tingkat pertimbangan rendah – Low Initiating Structure and Low Consideration (LISLC); tingkat inisiasi struktur rendah dan tingkat pertimbangan tinggi – Low Initiating Structure and High Consideration (LIS-HC). Dari keempat perilaku pemimpin di atas, HIS-HL adalah bentuk perilaku yang terkait dengan pencapaian kinerja dan disaat yang sama memberi kepuasan kepada para pengikut. Atau dengan kata lain HIS-HC adalah pemimpin yang paling efektif. Pada waktu hampir bersamaan dengan penelitian yang dilakukan kelompok Ohio State University, peneliti dari The University of Michigan juga melakukan penelitian tentang perilaku kepemimpinan. Yang mengejutkan adalah hasil penelitian The Michigan University mirip dengan hasil penelitian Ohio State University meski kedua kelompok peneliti tersebut tidak melakukan kolaborasi. Tim peneliti The University of Michigan juga menghasilkan dua dimensi perilaku, yaitu perilaku berorientasi pekerjaan (job oriented behavior) dan perilaku berorientasi karyawan (employee oriented behavior). Pemimpin berorientasi pekerjaan adalah sosok pimpinan yang mengarahkan aktivitas para pengikut menuju tercapainya efisiensi, pemotongan biaya, dan penyusunan schedul kerja. Mencapai tujuan dan memfasilitasi pekerjaan merupakan dimensi dari job oriented behavior yang mirip dengan initiating structure. Sementara itu, pimpinan berorientasi karyawan adalah sosok pimpinan yang menunjukkan fokus perhatiannya pada kebutuhan para karyawan. Dua dimensi penting dari employee oriented behavior adalah dukungan pemimpin dan interaksi dengan karyawan. Kedua dimensi ini identik dengan consideration pada penelitian Ohio State University. Meski penelitian The University of Michigan hampir sama dengan penelitian Ohio State University, para peneliti Michigan menganggap bahwa employee oriented dan job oriented leader adalah dua gaya berbeda yang saling berlawanan. Artinya, kepemimpinan seseorang dapat diindentifikasikan dari salah satu dari kedua gaya tersebut bukan keduanya. Kedua penelitian tersebut kemudian dilanjutkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton dari University of Texas. Dengan memanfaatkan hasil kerja tim
7.18
Perilaku Organisasi ⚫
peneliti Ohio State University dan University of Michigan, Blake and Mouton membuat desain model kepemimpinan yang disebut ”The Leadership Grid”. Model ini disusun berdasarkan dua kriteria, yaitu memberi perhatian pada manusia dan memberi perhatian pada produksi. Berdasarkan kriteria tersebut, Blake and Mouton menyusun sembilan skala mulai dari satu sampai sembilan. Hasil skor kemudian ditempatkan pada masing-masing kisi (grid) sesuai dengan kedua kriteria model – memberi perhatian pada manusia dan memberi perhatian pada produksi. Hasilnya seperti tampak pada Gambar 7.2 terdapat 5 bentuk kepemimpinan, yaitu country club (grid 1.9), team (grid 9.9), impoverished (grid 1.1), authority compliance (grid 9.1) dan middle-of-theroad (5.5). Grid 1.1 disebut impoverished management – manajemen yang miskin usaha. Disebut demikian karena usaha yang dilakukan manajer untuk memikirkan orang-orang yang bekerja sama dengannya dan produksi yang seharusnya dihasilkan organisasi sangat sedikit kalau tidak dikatakan tidak ada sama sekali. Dalam menjalankan tugas manajer menganggap dirinya hanya sebagai perantara yang mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan. Grid 9.9, adalah tipikal pemimpin yang ideal karena manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Manajer yang termasuk grid ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang sesungguhnya (the real team manager). Dia mampu memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kebutuhan-kebutuhan orang-orang secara individu. Grid 1.9, disebut country club management. Seperti tersirat dari namanya, manajer seperti halnya petinggi negara lebih memikirkan atau mendahulukan orang-orang yang bekerja di dalam organisasi daripada hasil produksinya. Manajer semacam ini berusaha menciptakan suasana lingkungan kerja sehingga semua orang bisa bekerja dengan suasana yang tidak menegangkan, lebih bersahabat, dan membahagiakan. Dalam suasana seperti ini tidak ada satu orang pun yang mau memikirkan tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai tujuan organisasi. Grid 9.1 adalah tipikal manajer yang otokratik sehingga sering disebut sebagai authority compliance management. Manajer semacam ini lebih mengedepankan usaha peningkatan efisiensi pelaksanaan kerja dan mencapai tujuan organisasi namun cenderung mengesampingkan atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Lebih dari itu gaya kepemimpinannya lebih menonjolkan sifat otokratis.
7.19
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Selain empat gaya yang ekstrem di atas, ada satu gaya yang berada di tengah-tengah yang disebut middle-of-the-road management – kepemimpinan jalan tengah. Tipikal pemimpin seperti ini digambarkan dengan posisi grid 5.5. Dalam hal ini manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada produksi maupun pada orang per orang. Dia berusaha menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau tinggi yang sulit dicapai, dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.
9.9 Team management
1.9 Country club management
9 8 7
Memberi perhatian pada orang
6 5.5 Middle-of-the-road management
5 4 3 2
1.1 Impoverished management
1
2
3
4
5
6
9.1 Authority compliance management
7
8
Memberi perhatian pada orang Gambar 7.2 Leadership Grid
9
1
7.20
Perilaku Organisasi ⚫
H. TEORI KONTIJENSI (CONTINGENCY THEORY) Kegagalan para teoritisi menemukan sifat atau perilaku universal sebagai penentu efektivitas kepemimpinan menyebabkan para peneliti mencoba mencari arah baru teori kepemimpinan. Meskipun sebagian peneliti masih terus mengembangkan teori perilaku, namun harus diakui bahwa keberhasilan seseorang memimpin orang lain tidak semata-mata ditentukan oleh sifat atau perilaku orang yang memimpin, tetapi juga ditentukan oleh faktor lain seperti kesediaan para pengikut untuk dipimpin dan situasi yang melingkupi proses kepemimpinan. Asumsi yang melandasi teori baru ini adalah perilaku seseorang dalam memimpin mungkin cocok untuk situasi tertentu, tetapi tidak cocok untuk situasi yang lain. Oleh karena itu, efektivitas perilaku kepemimpinan seseorang sesungguhnya sangat tergantung pada situasi yang melingkupinya. Teori kepemimpinan yang mempertimbangkan situasi sebagai penentu keberhasilan kepemimpinan disebut ”Teori Kontingensi” atau Contingency Theory. Secara umum, perbedaan antara pendekatan universal dan kontingensi dapat dilihat pada Gambar 7.3.
Pendekatan Universal
Sifat/Perilaku kepemimpinan
Hasil Kinerja dan Kepuasan Kerja
Pemimpin
Pendekatan Kontingensi
Pengikut n
Gaya Sifat Perilaku Posisi
Kebutuhan Kematangan Pelatihan Kohesivitas
Situasi Tugas Struktur Sistem Lingkungan
Hasil Kinerja dan Kepuasan Kerja
Sumber: Richart Daft, 2005: 81
Gambar 7.3 Perbedaan antara Pendekatan Universal dan Kontingensi
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.21
Seperti tampak pada gambar, pendekatan universal beranggapan bahwa sifat atau perilaku seorang pemimpin dapat mempengaruhi keberhasilan organisasi tanpa memperhatikan situasi yang melingkupi proses kepemimpinan. Sementara itu, pendekatan kontingensi tidak beranggapan demikian. Menurut teori ini keberhasilan seseorang memimpin disamping karena sifat atau perilakunya juga ditentukan oleh situasi yang ada. Artinya sifat atau perilaku tertentu hanya cocok untuk situasi tertentu pula. Jadi, bertolak belakang dengan pandangan universal, teori kontingensi berasumsi bahwa tidak ada satu cara terbaik (no one best way) untuk model kepemimpinan, semuanya tergantung pada kecocokan situasi. Gambar 7.3 secara tidak langsung juga menegaskan bahwa faktor penting dalam teori kontingensi adalah situasi dan pengikut. Situasi yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan diantaranya adalah tugas, struktur, konteks, dan lingkungan. Sementara itu, hal-hal berkaitan dengan para pengikut (followers) yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan adalah kebutuhan, kematangan, dan kohesivitas mereka. Teori kontingensi berkembang dalam berbagai macam versi. Diantaranya teori kontingensi yang dikembangkan oleh Fred E. Fiedler; Paul Hersey and Kenneth Blanchard; Robert House, Vroom and Jago. Model-model ini akan diuraikan lebih detail sebagai berikut. I.
TEORI KONTIJENSI MENURUT FRED E. FIEDLER
Fred E. Fiedler dan teman-teman sekelompoknya adalah orang pertama yang mencoba mengaitkan gaya kepemimpinan dengan situasi organisasi. Belakangan upaya itulah yang melahirkan teori kontijensi. Ide dasar teori ini sangat sederhana, yakni harus ada kecocokan antara gaya kepemimpinan dengan situasi yang paling menguntungkan. Jika prasyarat tersebut terpenuhi, ujung-ujungnya adalah proses kepemimpinan memberikan hasil seperti yang diharapkan. Sebaliknya, jika prasyarat tersebut tidak terpenuhi – kedua elemen tidak sinkron maka hasil yang diharapkan sulit tercapai. Meskipun demikian, ketidaksinkronan kedua elemen tersebut masih mungkin diperbaiki karena sesungguhnya masih ada kesempatan bagi pemimpin untuk menelaah ulang gaya kepemimpinanya dan sekaligus menelaah situasi organisasi agar keduanya bisa menjadi sinkron kembali dan mencapai hasil yang diharapkan. Gaya kepemimpinan. Untuk mengukur gaya kepemimpinan, Fiedler berpijak pada konsep yang dibangun Ohio State University, yakni pemimpin
7.22
Perilaku Organisasi ⚫
yang berorientasi orang dan pemimpin yang berorientasi tugas. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan seseorang mengarah ke salah satu dimensi di atas, Fiedler selanjutnya menyusun 16 kuesioner bipolar dengan skala 8 yang dikenal dengan nama Least Preferred Coworker (LPC). Kuesioner tersebut tampak pada Tabel 7.3. Tabel 7.3 Skala LPC Pikirkan seseorang di mana Anda tidak dapat bekerja sama dengannya dengan baik. Boleh jadi seseorang tersebut adalah orang yang masih bekerja sama dengan Anda atau seseorang yang pernah bekerja sama dengan Anda sebelumnya. Tidak harus orang tersebut adalah orang yang Anda kurang sukai, tetapi orang yang paling sulit ketika diminta menyelesaikan pekerjaan. Menurut Anda orang tersebut adalah orang yang............. Menyenangkan
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak menyenangkan
Bersahabat
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak bersahabat
Menolak
1
2
3
4
5
6
7
8
Menerima
Membantu
8
7
6
5
4
3
2
1
Frustasi
Tidak antusias
1
2
3
4
5
6
7
8
Antusias
Tegang
1
2
3
4
5
6
7
8
Relaks
Berjarak
1
2
3
4
5
6
7
8
Dekat
Dingin
1
2
3
4
5
6
7
8
Hangat
Kooperatif
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak kooperatif
Mendukung
8
7
6
5
4
3
2
1
Bermusuhan
Membosankan
1
2
3
4
5
6
7
8
Menarik
Suka bertengkar
1
2
3
4
5
6
7
8
Hamoni
Yakin
8
7
6
5
4
3
2
1
Ragu-ragu
Efisien
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak efisien
Pemurung
1
2
3
4
5
6
7
8
Riang gembira
Terbuka
8
7
6
5
4
3
2
1
Berhati-hati
Cara kerja kuesioner ini adalah sebagai berikut. Seseorang diminta untuk menunjuk atau mengingat orang lain yang pernah atau sedang bekerja dengannya yang dianggap sebagai teman kerja yang paling tidak disukai (least
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.23
preferred co-worker). Selanjutnya, gambarkan atau berilah penilaian terhadap orang lain tersebut menggunakan keenambelas pertanyaan di atas. Jika secara keseluruhan orang lain tersebut digambarkan secara positif (nilai LPC-nya tinggi) maka gaya kepemimpinan seseorang lebih berorientasi pada orang. Sebaliknya, jika nilai LPC-nya rendah yang berarti menggambarkan teman kerja secara negatif, menunjukkan gaya kepemimpinan berorientasi tugas. Sebagai contoh, jika Ponijo memiliki teman kerja Walimin dan Ponijo menilai Walimin sebagai orang yang menyenangkan, bersahabat, suka membantu, dan nilai-nilai positif lain meskipun Walimin merupakan orang yang kurang disukai Ponijo maka gaya kepemimpinan Ponijo adalah berorientasi orang. Demikian sebaliknya. Situasi. Berdasarkan penilian LPC seperti tersebut di atas, Fiedler selanjutnya mencocokkannya dengan situasi yang paling menguntungkan. Menurut Fiedler apakah pemimpin dengan nilai LPC tinggi atau pemimpin dengan nilai LPC rendah lebih efektif sangat tergantung pada situasi yang paling menguntungkan. Pada situasi tertentu pemimpin dengan LPC tinggi lebih efektif, tetapi pada situasi lain justru pemimpin dengan LPC rendah yang lebih efektif. Situasi yang menguntungkan tersebut ditentukan oleh tiga variabel, yaitu: 1. Apakah hubungan antara pimpinan dengan pengikutnya relatif baik atau buruk? 2. Apakah tugas yang harus dikerjakan lebih terstruktur atau tidak terstruktur? 3. Apakah posisi kekuasaan pemimpin relatif kuat atau lemah? Untuk menguji model yang dikembangkannya, Fiedler dan teman-teman sekelompoknya mengembangkan instrumen untuk mengukur ketiga variabel di atas. Selanjutnya, Fiedler mengelompokkan masing-masing kelompok kedalam salah satu dari delapan kategori sesuai dengan kriteria yang digunakan, yaitu skala situasi paling menguntungkan pada satu ekstrim dan skala situasi paling tidak menguntungkan pada ekstrim yang lain. Hasilnya seperti tampak pada Gambar 7.4, situasi yang paling menguntungkan terjadi ketika hubungan pemimpin dengan bawahan sangat baik, tugas-tugas sangat terstruktur, dan posisi kekuasaan sangat kuat. Sebaliknya, situasi yang paling tidak menguntungkan terjadi bila hubungan pemimpin dengan bawahan sangat buruk, tugas-tugas tidak terstruktur, dan posisi pemimpin sangat lemah.
7.24
Perilaku Organisasi ⚫
Gambar 7.4 Situasi Paling Menguntungkan Diukur dari Tiga Variabel
Fiedler juga menguji hubungan antara skor LPC dengan efektivitas dalam berbagai situasi berbeda. Hasilnya seperti tampak pada Gambar 7.5 menunjukkan bahwa pemimpin yang memiliki nilai LPC tinggi adalah paling efektif jika situasinya moderat. Namun, jika situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan, pemimpin dengan nilai LPC rendah justru akan sangat efektif.
Gambar 7.5 Kecocokan antara Pemimpin dengan Situasi
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.25
Teori kontingensi yang dibangun oleh Fiedler memberikan implikasi yang sangat menarik khususnya untuk kepentingan seleksi dan training kepemimpinan di dalam organisasi. Seseorang yang hendak menempati posisi kepemimpinan didalam organisasi sebaiknya terlebih dahulu dinilai orientasi kepemimpinannya agar bisa ditempatkan pada posisi pekerjaan yang sesuai dengan orientasinya. Disamping itu, sebelum menyeleksi dan menempatkan seorang pemimpin terlebih dahulu harus dinilai situasi yang paling menguntungkan. Pemimpin yang bersusah payah dengan situasi yang ada sebaiknya dipindahkan ke tempat lain yang situasinya cocok. Kalau tidak mungkin, situasinya yang harus diubah. Fiedler tidak menyarankan untuk mengubah orientasi kepemimpinan seseorang karena hal itu sangat sulit dilakukan. Yang paling mungkin, demikian saran Fiedler adalah melakukan job reengineering, misalnya dengan mengubah struktur tugas. J.
TEORI SITUASIONAL
Paul Hersey and Ken Blanchard mengembangkan model kepemimpinan situasional yang mengkombinasikan tiga variabel, yaitu: 1. Task behavior – perilaku berorientasi tugas; menunjukkan sejauh mana pemimpin memberikan tugas individu/kelompok, kegiatan, dan tanggung jawab kepada bawahan sebagai bagian untuk mencapai tujuan, pengorganisasian, penjadwalan, pengarahan, dan pengendalian. 2. Relationship behavior; menunjukkan pada perilaku pemimpin dalam berkomunikasi dengan para pengikut, seperti mendengarkan, memberi support, memfasilitasi interaksi, memberi feedback, dan mendukung individu dan kelompok, dan 3. Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut/karyawan dalam menjalankan fungsi organisasi dan/atau mengerjakan tugas tertentu. Variabel pertama dan kedua – task behavior dan relationship behavior pada dasarnya merupakan dimensi hubungan antara pemimpin dengan bawahan seperti telah dibahas pada teori perilaku. Oleh karena itu, teori kepemimpinan situasional yang dikembangkan Hersey and Blanchard sejatinya merupakan pengembangan teori kepemimpinan berbasis perilaku. Hanya saja Hersey and Blanchard tidak semata-mata fokus pada perilaku pemimpin, tetapi juga kesiapan atau kematangan para pengikut atau bawahan sebagai penentu perilaku pemimpin. Yang dimaksud dengan kesiapan para
7.26
Perilaku Organisasi ⚫
pengikut adalah kemampuan dan kemauan para pengikut bertanggung jawab untuk mengarahkan perilakunya terkait dengan tugas yang dikerjakannya. Karena masing-masing individu memiliki kesiapan berbeda untuk tugas berbeda maka kepimpinan yang efektif menuntut para pimpinannya untuk menyesuaikan perilaku masing-masing agar cocok dengan kesiapan para pengikut. Kesiapan para pengikut ditentukan oleh dua faktor, yaitu job maturity dan psychological maturity. Job maturity adalah kemampuan seseorang untuk mengerjakan sesuatu dan merupakan fungsi dari pengetahuan dan keterampilan. Sementara itu, yang dimaksud dengan psychological maturity adalah kemauan seseorang untuk mengerjakan sesuatu dan merupakan fungsi dari komitmen dan kepercayaan diri. Berdasarkan kesiapan para pengikut di atas dan dua dimensi perilaku kepemimpinan pada akhirnya dihasilkan empat gaya kepemimpinan (lihat Gambar 7.6): 1. S1: Telling. Pemimpin mengatakan pada pengikutnya mengenai apa, di mana dan kapan tugas harus dilakukan. Gaya kepemimpinan ini cocok jika para pengikut tingkat kesiapannya rendah yang ditandai rendahnya kamampuan dan kemauan. 2. S2: Selling. Pemimpin menyampaikan keputusan yang dibuat dan memberi kesempatan kepada para pengikut untuk mengklarifikasi keputusan tersebut. Gaya ini cocok untuk pengikut yang memiliki kemauan, tetapi tidak mempunyai kemampuan. 3. S3: Participating. Pemimpin dan pengikut saling berbagi dalam pengambilan keputusan dan implementasinya. Gaya kepemimpinan ini cocok untuk para pengikut yang memiliki kemampuan, tetapi tidak memiliki kemauan. 4. S4: Delegating. Pemimpin menyediakan sedikit pengarahan secara seksama, spesifik atau dukungan pribadi terhadap pengikut-pengikutnya. Keputusan dan implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada para pengikut. Gaya kepemimpinan ini cocok untuk para pengikut yang memiliki kemampuan dan kemauan.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Gambar 7.6 Model Kepemimpinan Situasional
7.27
7.28
Perilaku Organisasi ⚫
K. PATH-GOAL THEORY Teori kepemimpinan situasional selain dikembangkan Hersey and Blanchard, juga dikembangkan Robert House yang disebut Path-Goal Theory. Teori ini cukup populer karena didasarkan pada teori motivasi – expectancy theory (teori pengharapan). Path-Goal Theory menjelaskan bagaimana seorang pemimpin dapat memfasilitasi pelaksanaan tugas dengan menunjukkan kepada bawahan bahwa kinerja mereka bisa menjadi sarana untuk memperoleh penghargaan yang diharapkan. Seperti halnya dengan expectancy theory, pada dasarnya path-goal theory menjelaskan apa yang bisa dilakukan seorang pemimpin untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan mereka, tujuan individu bawahan, dan berbagai macam jalan (path) untuk mencapai tujuan. Menurut path-goal theory, fungsi kepemimpinan ada dua, yaitu (1) menjelaskan kepada bawahan dan membantu mereka memahami perilaku yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, dan (2) meningkatkan jumlah penghargaan yang disediakan untuk mereka dengan cara memberi dukungan kepada bawahan dan memberi perhatian terhadap kebutuhan personal mereka. Untuk menjalankan fungsi tersebut, seorang pemimpin dapat menerapkan salah satu dari empat gaya kepemimpinan, yaitu: 1. Kepemimpinan direktif. Pimpinan memberitahu bawahan apa yang diharapkan dari mereka. Disamping itu, pimpinan juga memberi petunjuk, standar kerja, dan schedul kerja. 2. Kepemimpinan suportif. Pemimpin memperlakukan bawahan dengan kedudukan setara, dan menunjukkan perhatiannya terhadap kesejahteraan, status, dan kebutuhan personal mereka. Selain itu, pemimpin juga berusaha membangun hubungan interpersonal yang menyenangkan. 3. Kepemimpinan partisipatif. Pemimpin bersedia berkonsultasi kepada bawahan dan menggunakan saran dan ide mereka dalam pengambilan keputusan. 4. Kepemimpinan berorientasi prestasi. Pemimpin menciptakan tantangantantangan yang menarik bawahan, mengharapkan bawahan untuk mengeluarkan segala kemampuannya, dan terus-menerus mengupayakan agar kinerja semakin membaik. Satu hal yang patut mendapat perhatian terkait dengan path-goal theory adalah adanya asumsi bahwa keempat gaya kepemimpina di atas dapat
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.29
dilakukan oleh seorang manajer pada waktu berbeda dan pada situasi berbeda. Artinya, jika suatu ketika seorang manajer menerapkan gaya kepemimpinan direktif, tetapi tiba-tiba situasinya berubah dan menuntut, misalnya, manajer untuk menerapkan gaya kepemimpinan partisipatif maka sangat dimungkinkan bagi manajer tersebut untuk mengubah gaya kepemimpinannya. Penjelasan ini sekaligus menegaskan bahwa gaya kepemimpinan seseorang sangat tergantung pada situasi yang melingkupinya. Secara umum, faktor situasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu karakteristik bawahan/pengikut dan faktor lingkungan. Karakteristik bawahan yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan adalah: 1. Locus of control. Seperti telah dijelaskan pada modul kepribadian, locus of control adalah keyakinan seseorang berkaitan dengan faktor yang menentukan penghargaan. Seseorang dengan internal locus of control meyakini bahwa penghargaan akan diperoleh atas usaha sendiri. Sedangkan seseorang dengan external locus of control beranggapan bahwa penghargaan ditentukan oleh kekuatan diluar dirinya. Seseorang dengan internal locus of control dengan demikian lebih suka dengan kepemimpinan partisipatif. Sedangkan seseorang dengan external locus of control lebih menyukai kepemimpinan direktif. 2. Authoritarianism. Yang dimaksud dengan authoritarianism adalah kemauan seseorang menerima pengaruh dari orang lain. Seorang bawahan dengan tingkat authoritarianism tinggi cenderung lebih responsif terhadap kepemimpinan direktif. 3. Kemampuan. Kemampuan dan pengalaman bawahan akan mempengaruhi apakah mereka mampu bekerja lebih baik jika mereka dibawah kepemimpinan beroreientasi hasil yang biasanya menetapkan tujuan yang menantang, atau pemimpin yang suportif yang cenderung mendorong dan memberi instruksi dengan sabar. Sementara itu, faktor lingkungan yang memoderasi efek dari gaya kepemimpinan situasional adalah 1. Sifat dari tugas, 2. Sistem otoritas formal yang berlaku dalam organisasi, dan 3. Norma dan dinamika kelompok. Ketiga faktor lingkungan ini bisa mempengaruhi efektivitas kepemimpinan dalam beragam variasi. Sebagai contoh, kepemimpinan direktif
7.30
Perilaku Organisasi ⚫
akan efektif jika organisasi dikelola sangat formal. Secara umum, model kepemimpinan dengan pendekatan path-goal theory dapat dilihat pada gambar 7.7 berikut ini. Karakteristik Pengikut 1. Locus of control 2. Gaya Kepemimpinan 1, Direktif 2. Supportif 3. Partisipatif
Pengikut Motivasi Persepsi
Hasil 1. Kepuasan kerja 2. Kinerja 3. Pengakuan terhadap pemimpin
Faktor Lingkungan 1.Tugas 2. Sistem otoritas Gambar 7.7 Model Kepemimpinan Path-Goal Theory
L. KEPEMIMPINAN BERORIENTASI PERUBAHAN Istilah kepemimpinan beorientasi perubahan ini diambil dari Nahavandi dalam bukunya ”The Art and Science of Leadership”. Nahavandi menganggap bahwa teori-teori yang telah dibahas sebelumnya sering disebut teori klasik dan sebagiannya disebut teori kontingensi. Dalam pekembangannya, meskipun teori-teori tersebut masih banyak digunakan untuk menjelaskan fenomena kepemimpinan, muncul teori-teori baru yang berorientasi perubahan. Dua diantaranya akan dibahas di sini, yakni kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan transformasional. Dua teori ini dikatakan berorientasi perubahan karena pemimpin dalam proses kepemimpinannya mampu mengubah arah perkembangan organisasi.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.31
M. KEPEMIMPINAN KHARISMATIK Istilah kharisma sesungguhnya bukan istilah baru. Istilah ini sudah digunakan oleh Max Weber ketika menjelaskan pentingnya teori birokrasi. Meskipun demikian, istilah kharisma khususnya ketika dikaitkan dengan konsep kepemimpinan, baru muncul pada tahun 1970-an. Salah satu dasar pemahaman tentang kepemimpinan kharismatik adalah konsep hubungan antara pemimpin dengan para pengikutnya, bukan sekedar sifat pemimpin dan karakterik pribadi pemimpin. Pemimpin kharismatik didefinisikan sebagai pemimpin yang memberikan efek emosional secara mendalam kepada para pengikutnya. Pemimpin dipersepsi bukan semata-mata sebagai bos, tetapi lebih sebagai role model dan pahlawan yang memiliki kehidupan luar biasa daripada kehidupan sehari-hari mereka. Pada umumnya, pemimpin kharismatik muncul sebagai pemimpin bukan sengaja ditunjuk secara formal sebagai pemimpin. Kalaulah pemimpin kharismatik ditunjuk secara formal, dia sebelumnya sudah diakui sebagai pemimpin. Artinya ditunjuk atau tidak ditunjuk secara formal, pemimpin kharismatik dengan sendirinya adalah seorang pemimpin. Penunjukkan secara formal hanyalah tahap akhir untuk mengukuhkan bahwa seorang pemimpin kharismatik diakui secara formal sebagai pemimpin. Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang bisa diakui sebagai pemimpin kharismatik? Salah satu komponen penting pemimpin kharismatik adalah para pengikut merasa tidak cocok dengan kepemimpinan yang sedang berjalan sehingga mereka berupaya untuk mencari pengganti pemimpin lain sebab kalau tidak mereka yakin bahwa organisasi akan mengalami krisis berkepanjangan. Selain alasan krisis kepemimpinan, seorang pemimpin kharismatik akan muncul ke permukaan jika ia menunjukkan kompetensi dan loyalitasnya kepada kelompok dan tujuan yang mereka hendak capai. Komitmen inilah yang menjadikan seseorang dianggap memiliki nilai lebih dibandingkan orang lain dan oleh karenanya dianggap layak sebagai seorang pemimpin. Karakteristik pemimpin kharismatik. Pemimpin kharismatik secara umum mempunyai beberapa karakteristik seperti tampak pada tabel 7.4. Meskipun beberapa karakteristik ini (misalnya: percaya diri, memiliki energi dan kemampuan berkomunikasi) juga menjadi karakteristik bentuk kepemimpinan lainnya, namun kombinasi dari karakteristik inilah yang menjadikan seorang pemimpin disebut sebagai pemimpin kharismatik.
7.32
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 7.4 Karakteristik Pemimpin Kharismatik 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Karakteristik Pemimpin Kharismatik Percaya diri. Mereka benar-benar percaya akan penilaian dan kemampuan mereka. Memiliki misi. Ini merupakan tujuan ideal yang mengajukan suatu masa depan yang lebih baik daripada status quo. Makin besar kemungkinan bahwa para pengikut akan menghubungkan visi yang luar biasa itu pada si pemimpin. Kemampuan untuk mengungkap visi sejelas mungkin. Mereka mampu memperjelas dan menyatakan visi dalam kata-kata yang dapat dipahami orang lain. Artikulasi ini menunjukkan suatu pemahaman akan kebutuhan para pengikut, dan karenanya, bertindak sebagai suatu kekuatan motivasi. Keyakinan kuat mengenai visi. Pemimpin kharismatik mempunyai komitmen kuat dan bersedia menanggung resiko yang tinggi, mengeluarkan biaya yang tinggi, dan melibatkan diri dalam pengorbanan untuk mencapai visi tersebut. Perilaku yang di luar aturan. Mereka dengan kharisma ikut serta dalam perilaku yang dipahami sebagai baru, tidak konvensional, dan berlawanan dengan norma-norma. Bila berhasil, perilaku ini menimbulkan kejutan dan kekaguman para pengikut. Sebagai seorang agen perubahan. Pemimpin kharismatik dipahami sebagai agen perubahan yang radikal bukannya sebagai pengasuh status quo. Kepekaan lingkungan. Pemimpin ini mampu membuat penilaian yang realistis terhadap kendala lingkungan dan sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan perubahan.
Sumber: (Burn, 1978; Bass, 1985)
Karakteristik para pengikut. Karena pemimpin kharismatik selalu berinteraksi dengan para pengikutnya, para pengikut pemimpin kharismatik juga memiliki karakteristik tertentu. Tanpa karakteristik keduanya – pemimpin dan pengikut bisa dikatakan tidak akan pernah tercipta pemimpin kharismatik. Beberapa karakteristik para pengikut yang menjadikan seorang pemimpin menjadi pemimpin karismatik diantaranya adalah: para pengikut memiliki rasa hormat yang tinggi dan menganggap pemimpinnya memiliki harga diri yang tinggi pula; para pengikut memiliki loyalitas dan rasa taat yang tinggi; para pengikut menyayangi pemimpinnya; para pengikut memiliki ekspektasi kinerja yang tinggi; dan para pengikut sangat patuh. 1.
Proses Mempengaruhi dan Dukungan Situasi Kepemimpinan kharismatik merupakan proses mempengaruhi yang menyebabkan para pengikut menginternalisasi nilai-nilai sang pemimpin dan setuju untuk mengikuti semua petunjuknya dengan kesetiaan penuh. Oleh karena itu, disamping karakteristik pemimpin dan karakteristik para
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.33
pengikutnya yang telah dibahas di depan, keberhasilan pemimpin mempengaruhi para pengikutnya juga dipengaruhi oleh situasi saat proses berlangsung. Beberapa situasi yang mendukung keberhasilan kepemimpinan kharismatik adalah: a. Adanya situasi yang sedang mengalami krisis. Pada saat terjadi krisis dan situasi begitu keos biasanya muncul seseorang yang dengan kepercayaan dirinya yang tinggi berusaha mengatasi kondisi tersebut dan melakukan perubahan-perubahan menuju visi baru. b. Adanya anggapan perlunya perubahan. Situasi krisis biasanya diikuti oleh munculnya seorang pemimpin yang mau mempertaruhkan dirinya untuk memulai sesuatu yang baru, melakukan perubahan radikal, dan mengubah nilai-nilai masa lalu yang tidak dikehendaki. Dalam sejarah, hampir semua pemimpin kharismatik mengalami situasi ini. c. Adanya kesempatan untuk mengartikulasikan tujuan ideologis. Dua situasi di depan – krisis dan kebutuhan akan perubahan, pada akhirnya memberi kesempatan kepada seorang pemimpin untuk mengartikulasikan kembali tujuan ideologis yang sangat diharapkan para pengikutnya. Lech Wallensa di Polandia adalah salah satu contohnya yang ”memerdekakan” rakyat Polandia. d. Tersedianya simbol-simbol yang dramatik. Seorang pemimpin kharismatik biasanya muncul dibarengi dengan peran simbolik yang dimainkannya seolah-olah Sang Pemimpin menjadi juru selamat bagi para pengikutnya. e. Adanya kesempatan untuk mengartikulasikan peran para pengikut secara jelas. Munculnya seorang pemimpin kharismatik biasanya didahului oleh hilangnya peran para pengikut dalam kehidupan riil. Mereka seolah-olah terkungkung dengan situasi yang membelenggu mereka. Kebutuhan para pengikut untuk ikut berperan inilah yang menyebabkan munculnya seorang pemimpin kharismatik yang berjanji untuk melibatkan mereka dalam kehidupan sesungguhnya. 2.
Sisi Positif dan Negatif Kepemimpinan Kharismatik Seperti halnya dengan teori-teori kepemimpinan lainnya, kita juga harus melihat sisi positif dan sisi negatif dari konsep kepemimpinan kharismatik meskipun harus diakui bahwa membedakan pemimpin kharismatik yang positif dan pemimpin kharismatik yang negatif bukan pekerjaan mudah. Salah satu cara membedakannya adalah dengan melihat manfaat yang diperoleh para
7.34
Perilaku Organisasi ⚫
pengikut dari seorang pemimpin kharismatik. Hanya saja penilaian pengikut terhadap efektivitas pimpinan kharismatik mereka biasanya sangat subyektif. Artinya bagi sebagian pengikut, pemimpin mereka dianggap positif, tetapi bagi sebagian yang lain dianggap negatif. Apakah mantan presiden Soeharto seorang pemimpin kharismatik yang baik? Jawabannya tergantung darimana Anda melihatnya. Cara kedua untuk membedakan pemimpin kharismatik positif dan negatif berkaitan dengan penilaian terhadap nilai-nilai dan kepribadian Sang Pemimpin. Menurut Musser seperti dikutip Gary Yulk semua pemimpin kharismatik pada dasarnya memiliki komitmen terhadap tujuan ideal baik disadari maupun tidak. Hanya saja tidak jarang pemimpin kharismatik menggunakan tujuan ideal tersebut hanya untuk kepentingan dirinya, yakni memperkuat kekuasaannya. Pemimpin seperti ini bisa digolongkan ke dalam pemimpin kharismatik yang negatif dan tidak jarang pula pemimpin seperti ini juga menjadi pemimpin yang narsistik – lebih mencintai diri sendiri. Conger misalnya melakukan penelitian terhadap kepemimpinan kharismatik dan menemukan beberapa kelemahan dari kepemimpinan kharismatik yang negatif. Diantara kelemahan tersebut adalah (1) kepemimpinan kharismatik biasanya memiliki hubungan interpersonal yang kurang baik, (2) perilaku pemimpin yang cenderung impulsif dan tidak konvensional, (3) pemimpin kharismatik biasanya hanya menjaga kesan agar tampak baik (membangun manajemen impresi) walaupun semu, (4) pemimpin kharismatik biasanya tidak memiliki kapabilitas untuk melakukan kegiatan administratif, (5) percaya diri berlebihan biasanya banyak dampak negatif ketimbang dampak positifnya, dan (6) pemimpin kharismatik seringkali gagal untuk mencari pengganti dirinya. N. KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL-TRANSFORMASIONAL Konsep kepemimpinan transformasional pertama kali dikembangkan oleh Burns pada tahun 1978. Dalam hal ini Burns membedakan dua konsep kepemimpinan–transaksional dan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transaksional adalah tipikal kepemimpinan yang lebih menekankan pada transaksi interpersonal antara pemimpin dan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran (exchange). Karyawan memperoleh imbalan segera (immediate) dan nyata (tangible) apabila memenuhi perintah pemimpin. Menurut Burns (1978), pemimpin transaksional memotivasi bawahannya
7.35
⚫ EKMA4158/MODUL 7
melalui pemberian imbalan kontijen (contingent reward) dan manajemen perkecualian (management by exception). Sementara itu, kepemimpinan transformasional adalah seseorang yang memiliki kharisma yang mampu melakukan stimulasi intelektual para bawahannya sehingga bawahan mampu menggunakan cara baru dalam menghadapi masalah-masalah organisasi. Karakteristik kepemimpinan transformasional ditunjukan melalui tiga faktor perilaku: konsiderasi individual, stimulasi intelektual serta kharisma seperti tampak pada Gambar 7.8 berikut ini. Stimulasi intelektual
Kharisma dan inspirasi
Konsiderasi individual
Ide baru dan pemberdayaan
Mengatasi resistensi perubahan
Motivasi dan dorongan
Kepemimpinan berorientasi perubahan
Gambar 7.8 Faktor-faktor Kepemimpinan Transformasional
Kharisma dan inspirasi. Konsep kharisma yang dibahas di depan merupakan salah satu dari tiga komponen pokok kepemimpinan transformasional. Sebagaimana kita ketahui, hubungan kepemimpinan kharismatik bisa menciptakan emosi yang mendalam di kalangan para pengikutnya. Akibatnya, timbulnya loyalitas dan kepercayaan terhadap pemimpin mereka. Loyalitas dan kepercayaan inilah yang memberi jalan pada pemimpin kharismatik untuk melakukan perubahan-perubahan yang bersifat revolusioner. Banyak bukti menunjukkan bahwa dukungan emosional inilah yang menajdi faktor paling kuat dalam kepemimpinan transformasional. Stimulasi intelektual. Faktor kedua dalam kepemimpinan transformasional adalah kemampuan pemimpin memberi tantangan kepada para pengikutnya. Para pengikut ditantang untuk memecahkan masalah yang sebelumnya tidak terselesaikan, bukan dengan nilai-nilai lama dan asumsi
7.36
Perilaku Organisasi ⚫
yang sudah kadaluarsa melainkan dengan nilai-nilai baru dan asumsi baru. Pemimpin bisa meyakinkan para pengikutnya bahwa nilai-nilai lama dan asumsi-asumsi yang selama ini berlaku bukan pendekatan yang bisa digunakan untuk menyelesaikan persoalan yang ada. Nilai-nilai lama adalah masa lalu dan oleh karenanya harus dibuang jauh-jauh. Sebaliknya, mereka didorong untuk menyelesaikan masalah dengan cara-cara baru yang tidak konvensional. Stimulasi intelektual ini sekali lagi, menegaskan para pengikut bahwa mereka mempunyai kemampuan untuk melakukan hal-hal yang dianggap tidak mungkin menjadi hal yang sangat mungkin untuk dilakukan. Konsiderasi individual. Faktor terakhir sangat erat kaitannya dengan teori LMX (Leader Member Exchange = teori pertukaran antara pemimpin dengan anggota). Menurut teori ini, setiap kepemimpinan mempunyai hubungan personal dengan orang yang dipimpin. Hubungan personal ini membawa implikasi bahwa setiap orang yang dipimpin harus diperlakukan secara khusus karena masing-masing orang mempunyai karakteristik berbeda. Artinya tidak semua orang diperlakukan dengan cara yang sama meski mereka harus diperlakukan secara adil. Dengan perlakuan seperti ini mereka merasa sebagai orang spesial, orang diperhatikan, merasa dibesarkan hatinya dan termotivasi. Disamping itu, pemimpin yang bisa memberi pertimbangan individu berarti dia bisa memadukan kekhasan kemampuan dan keterampilan masing-masing karyawan untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Kombinasi dari ketiga faktor di atas memungkinkan seorang pemimpin bisa melakukan perubahan-perubahan organisasi yang dianggap perlu. Kharisma yang dimiliki seorang pemimpin bisa digunakan untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan. Stimulasi intelektual memberi dorongan karyawan untuk solusi dan inovasi baru serta menciptakan pemberdayaan karyawan. Sementara itu, hubungan personal antara pemimpin dan para pengikutnya menjadi faktor penting yang bisa memotivasi karyawan. Dari penjelasan ini bisa dikatakan bahwa perilaku kepemimpinan transformasional memungkinkan seorang pemimpin untuk melakukan adaptasi eksternal. Sebaliknya, perilaku kepemimpinan transaksional lebih dimaksudkan untuk menjaga tingkat kesehatan organisasi secara internal karena tipikal kepemimpinan ini berupaya mendukung organisasi menjaga kegiatan-kegiatan yang bersifat rutin. Perbedaan kedua konsep tersebut–kepemimpinan transformasional dan transaksional dapat dijelaskan dalam Tabel 7.5 berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.37
Tabel 7.5 Karakteristik Pemimpin Transformasional dan Pemimpin Transaksional 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.
Pemimpin Transformasional Kharisma: memberi visi, misi, menanamkan rasa bangga, mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari bawahan. Inspirasi: mengomunikasikan ekspektasi tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya, mengekspresikan tujuan penting dengan cara-cara yang sederhana. Simulasi intelektual: menghargai kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara hari-hati. Konsiderasi yang bersifat individual: memberikan perhatian secara personal, memperlakukan karyawan secara individual, melatih, memberi bimbingan. Pemimpin Transaksional Imbalan kontijen: kontrak pertukaran imbalan atas usaha, menjanjikan imbalan bagi kinerja yang baik dan menghargai prestasi kerja. Management by exception (aktif): mengawasi dan mencermati penyimpangan dari berbagai aturan dan standar, melakukan tindakan perbaikan. Management by exception (pasif): melakukan intervensi hanya bila standar tidak terpenuhi. Laissez faire: melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.
Sumber: Bass (1990)
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Ada yang berpendapat bahwa pada setiap organisasi, para eksekutif yang menjalankan kegiatan organisasi, baik eksekutif level atas maupun level bawah, sebagian harus ada yang bertindak sebagai manajer dan sebagiannya lagi sebagai pemimpin. Apakah Saudara setuju dengan pendapat ini? Jelaskan! 2) Jelaskan secara umum perbedaan antara pendekatan universal dan pendekatan kontingensi dalam kepemimpinan! 3) Meskipun model kepemimpinan kharismatik dalam batas-batas tertentu jauh lebih baik daripada teori klasik, namun bukan berarti teori ini tanpa kelemahan. Jelaskan kelemahan-kelemahan model pendekatan kepemimpinan kharismatik!
7.38
Perilaku Organisasi ⚫
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Penggunaan istilah manajer dan pemimpin memang sering membingungkan. Dalam bahasa populer dan dalam kehidupan sehari-hari kedua istilah tersebut sering digunakan secara bergantian seolah-olah mengandung pengertian yang sama. Di sisi lain, para akademisi justru mendikotomikan kedua istilah tersebut yang memberi kesan seolah-olah manajer dan pemimpin adalah dua orang berbeda. Pandangan seharusnya adalah manajer dan pemimpin merupakan orang yang sama. Yang perlu ditegaskan adalah kapan seorang eksekutif bertindak sebagai manajer dan kapan sebagai pemimpin. Penegasan ini menjadi penting karena menjadi pemimpin hanyalah salah satu peran yang harus dimainkan oleh seorang manajer disamping peran-peran lainnya (lihat Modul 1). 2) Pertanyaan ini sesungguhnya berkaitan dengan efektivitas kepemimpinan. Kalau pertanyaan ini sedikit dimodifikasi maka pertanyaannya menjadi “Faktor apa saja yang menjadikan seorang pemimpin berhasil menggerakkan para pengikutnya sehingga kinerja organisasi dan kepuasan kerja meningkat?” Dalam konteks kepemimpinan, pendekatan universal menganggap bahwa kinerja dan kepuasan kerja karyawan semata-mata ditentukan oleh sifat dan/atau perilaku pimpinannya sementara para pengikut hanya bertindak pasif. Pandangan ini tentu banyak kelemahannya. Oleh karena itu, muncul pandangan baru, yaitu pendekatan kontingensi. Seperti nama yang tersirat didalamnya, pandangan kontingensi tidak menampik sifat atau perilaku seorang pemimpin sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja dan kepuasan kerja. Tetapi, menurut pandangan ini, ada faktor lain yang juga ikut mempengaruhi, yaitu peran para pengikut dan situasi yang melingkupi proses kepemimpinan. Pendekatan ini menegaskan bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamik yang tidak bisa dijelaskan secara sederhana. 3) Pemimpin yang memiliki kharisma tentu berdampak pada aspek emosi bagi para pengikutnya. Para pengikut boleh jadi secara sukarela mau melakukan sesuatu karena rasa cinta dan kebanggaannya terhadap pimpinan mereka. Jelas ini dampak positif. Namun beberapa kelemahan juga terkait dengan kepemimpinan kharismatik. Misalnya, pimpinan kharismatik merasa tidak membutuhkan para pengikut sehingga dia sering bertindak impulsif dan cenderung mengkultuskan dirinya. Akibatnya, pemimpin kharismatik tidak langgeng karena tidak mudah orang lain
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.39
menggantikannya. Dalam banyak hal pemimpin kharismatik juga lemah secara manajerial dan administratif. Oleh karena itu, sulit untuk melakukan pengawasan terhadap jalannya organisasi. R A NG KU M AN KB 1 menguraikan berbagai aspek tentang kepemimpinan mulai dari pengertian pemimpin dan kepemimpinan, perbedaan antara pemimpin dan manajer, alasan mengapa organisasi membutuhkan kepemimpinan, pola kepemimpinan sampai ke teori kepemimpinan. Teori kepemimpinan itu sendiri kemudian dibedakan menjadi beberapa teori, antara lain teori sifat, teori perilaku, teori kontingensi, dan teori kepemimpinan berorientasi perubahan. Semua pokok bahsan tersebut selanjutnya dibuat ringkasan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan secara harfiah bisa dikatakan sebagai proses yang membuat orang lain bertindak. Dari penjelasan sederhana ini kemudian muncul beberapa macam definisi yang intinya: kepemimpinan merupakan fenomena kelompok; kepemimpinan menuntun orang lain melakukan tindakan untuk mencapai tujuan dan meski tidak harus, pemimpin biasanya terkait dengan kedudukan seseorang didalam organisasi. 2. Pemimpin berbeda dengan manajer dalam hal motivasi, sejarah pribadi, cara berfikir, serta cara bertindak. 3. Paling tidak ada empat alasan mengapa kepemimpinan itu perlu: (1) dalam batas tertentu desain organisasi sering tidak lengkap sementara organisasi terdiri dari orang-orang yang membutuhkan sentuhan, memerlukan inspirasi, dorongan, dan motivasi, (2) seorang pemimpin diperlukan untuk mengidentifikasikan strategi baru yang mungkin bisa dijalankan untuk menyikapi perubahan lingkungan eksternal, (3) peran seorang pemimpin menjadi penting untuk melakukan koordinasi dan menyelesaikan konflik, dan (4) seorang pemimpin sangat diperlukan untuk memberi motivasi, menginspirasi, dan menjaga agar karyawan mau terus terlibat dalam kehidupan organisasi. 4. Pola kepemimpinan biasanya tidak sama untuk setiap level organisasi. Pimpinan level pada umumnya sebagai peletak dasar, sedangkan pimpinan level menengah sebagai interpolasi dan pimpinan level bawah sebagai orang yang menjalankan fungsi administrasi.
7.40
5.
6.
7.
8.
9.
Perilaku Organisasi ⚫
Banyak teori yang dikembangkan untuk menjelaskan proses kepemimpinan. Diantaranya teori sifat, teori perilaku, teori kontingensi, dan teori kontemporer. Secara sederhana, teori sifat mengatakan bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan diciptakan. Keberhasilan proses kepemimpinan sangat tergantung pada sifat para pemimpinnya. Teori perilaku secara sederhana mengatakan bahwa gaya kepemimpinan tertentu menjadikan pemimpin lebih efektif dibandingkan dengan perilaku atau gaya kepemimpinan yang lain. Beberapa teori perilaku diantaranya adalah teori yang dibangun oleh Ohio State University dan The University of Michigan, disamping leadership grid yang dibangun Blake and Mouton. Pada dasarnya teori kontingensi mengatakan bahwa keberhasilan kepemimpinan ditentukan secara bersama-sama oleh tiga faktor, yaitu pemimpin, orang yang dipimpin, dan situasi yang melingkupi proses kepemimpinan. Teori kontingensi diantaranya adalah teori yang dikembangkan Fred E. Fiedler (least preferred coworker– LPC); Paul Hersey and Kenneth Blanchard (teori situasional); dan Robert House (path-goal theory). Teori kepemimpinan kontemporer merupakan teori kepemimpinan yang berorientasi perubahan. Dua teori yang masuk dalam kategori ini adalah teori kepemimpinan kharismatik dan teori kepemimpinan tranformasional – transaksional.
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pemimpin berbeda dengan manajer dalam hal .... A. manajer berorientasi pada hasil akhir, pemimpin berorientasi pada masa depan B. manajer bertanya apa dan mengapa, pemimpin bertanya bagaimana dan kapan C. manajer mengembangkan, pemimpin mempertahankan D. pemimpin fokus pada struktur, manajer fokus pada orang
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.41
2) Kesamaan antara model kepemimpinan Ohio State University (OSU) dengan The University of Michigan (UM) dapat dilihat pada situasi berikut ini: A. initiating structure pada OSU identik dengan orientasi pada karyawan pada UM B. initiating structure pada OSU identik dengan orientasi pada pekerjaan pada UM C. consideration pada OSU identik dengan orientasi pada pekerjaan pada UM D. tidak ada jawaban yang benar 3) Menurut teori situasional, karyawan sebaiknya diajak untuk berpartisipasi jika memenuhi situasi berikut ini: A. perilaku berorientasi tugas rendah dan perilaku berorientasi relasi tinggi B. perilaku berorientasi tugas rendah dan perilaku berorientasi relasi rendah C. perilaku berorientasi tugas tinggi dan perilaku berorientasi relasi rendah D. perilaku berorientasi tugas tinggi dan perilaku berorientasi relasi tinggi 4) Faktor yang mempengaruhi gaya kepemimpinan pada path-goal theory adalah.... A. kepribadian Tipe A pemimpin B. faktor situasi yang diwakili kemauan seseorang menerima pengaruh dari orang lain C. faktor situasi yang diwakili oleh kemampuan dan kemauan untuk dipimpin D. keyakinan bawahan bagaimana ia mendapat penghargaan 5) Pernyataan yang benar tentang kepemimpinan transformasional – transaksional adalah sebagai berikut …. A. pemimpin transformasional berupaya mendukung organisasi menjaga kegiatan-kegiatan yang bersifat rutin B. pemimpin transformasional berupaya melakukan intervensi jika standar tidak terpenuhi C. pemimpin transaksional berusaha menjaga kesehatan organisasi D. pemimpin transaksional berusaha menjaga rasa hormat dan kepercayaan bawahan
7.42
Perilaku Organisasi ⚫
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Arti tingkat penguasaan:
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal 90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.43
Kegiatan Belajar 2
Kekuasaan
G
areth Morgan dalam bukunya yang sangat terkenal ”Images of Organization” mengungkapkan berbagai cara untuk memahami organisasi. Salah satunya yang terkait KB 2 ini adalah organisasi sebagai arena politik – organization as political arena. Dengan cara pandang seperti ini fokus perhatian orang-orang yang terlibat didalam kehidupan organisasi bukan efektivitas atau rasionalitas dalam mencapai tujuan organisasi melainkan bagaimana seseorang memperoleh kekuasaan (power) agar dirinya bisa mempengaruhi orang lain, bahkan mempengaruhi organisasi secara keseluruhan. Disamping itu, cara pandang ini juga berasumsi bahwa kekuasaan bukan merupakan hadiah atau anugerah yang diberikan orang lain secara cuma-cuma, tetapi sesuatu yang harus diperjuangkan dan diperebutkan untuk mendapatkannya. Sebagai contoh, ketika seorang direktur keuangan membagi anggaran untuk masing-masing unit organisasi, sebagian orang menganggap bahwa proses pembagian anggaran hanyalah pekerjaan rutin direktur keuangan. Namun, sebagian yang lain mungkin memaknainya dengan cara berbeda, yakni menganggap bahwa direktur keuangan memiliki kekuasaan lebih sehingga bisa menentukan siapa yang harus mendapat anggaran lebih banyak dan siapa yang cukup sekedarnya. Oleh karena itu, dalam kacamata politik dan kekuasaan, anggaran bukan semata urusan finansial, tetapi juga arena untuk memperebutkan sumber daya yang jumlahnya terbatas. Atau dengan kata lain, setiap jengkal organisasi merupakan arena politik di mana setiap orang bisa memperebutkan kekuasaan. Membicarakan kekuasaan dan politik dalam konteks perilaku organisasi dengan demikian merupakan topik pembicaraan yang wajar dan tidak bisa terhindarkan. Kedua topik ini sesungguhnya merupakan bagian integral dari proses organisasi yang harus dipahami oleh setiap orang dalam kehidupan organisasi. Hanya saja topik ini sering menimbulkan rasa tidak nyaman karena kekuasaan dan politik organisasi memiliki konotasi negatif. Ketika seseorang menggunakan kekuasaannya dan memainkan peran politiknya didalam organisasi utamanya ketika mereka mencoba mencapai suatu tujuan, kadangkadang kita secara cepat menuduhnya sebagai orang yang tidak bermoral atau tidak etis. Padahal setiap orang yang terlibat didalam organisasi, termasuk yang menuduh tidak bermoral, tidak bisa lepas dari keterlibatannya dalam
7.44
Perilaku Organisasi ⚫
politik organisasi. Meskipun demikian, harus diakui bahwa penggunaan kekuasaan berlebihan sering berakibat buruk, misalnya bisa menciptakan korupsi, tetapi kekuasaan dan politik dalam batas-batas tertentu diperlukan untuk menggerakkan organisasi agar organsiasi berjalan efektif. Oleh karena itu, dengan selesainya KB 2 diharapkan mahasiswa dapat memanfaatkan pengetahuannya tentang kekuasaan dan politik untuk tujuan pencapaian organisasi secara efektif. A. PENGERTIAN KEKUASAAN Istilah kekuasaan, otoritas, dan pengaruh sering digunakan secara bergantian seolah-olah ketiganya memiliki pengertian yang sama. Untuk kepentingan analisis, ketiga istilah tersebut dan istilah-istilah lain yang masih terkait akan diberikan pengertian secara spesifik seperti tampak pada Tabel 7.7 berikut ini. Tabel 7.7 Definisi Istilah
Istilah Kekuasaan
Otoritas
Control Kepemimpinan Politik
Definisi Kapasitas seseorang mempengaruhi prilaku orang lain sehingga orang lain tersebut mau melakukan tindakan yang semestinya dia tidak mau melakukannya; kemampuan satu pihak untuk mengatasi resistensi pihak lain dalam mencapai tujuan organisasi. Menjalankan kekuasaan secara sah yakni seseorang memiliki legitimasi untuk menjalankan kekuasaan karena peran yang dimainkan relevan dengan kedudukan seseorang didalam organisasi Kapasitas seseorang untuk menentukan prilaku yang bisa diterima dan menjaga seseorang agar tidak berprilaku menyimpang Pengaruh inkremental yakni kemampuan seseorang menjadikan orang lain secara sukarela mematuhi keinginan-keinginannya karena terinspirasi dan termotivasi orang tersebut Penggunaan kekuasaan didalam organisasi untuk memperoleh hasil yang lebih disukai.
Kekuasaan. Definisi kekuasaan seperti tampak pada Tabel 7.7 tidak jauh berbeda dengan definisi kekuasaan yang dikemukakan Sosiolog Jerman Max Weber: power is the probability that one actor within social relationship would be in the position to carry out his own will despite resistance – kekuasaan
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.45
adalah sebuah kemungkinan yang menjadikan seorang aktor, dalam hubungan sosial kemasyarakatan, berada dalam posisi untuk melaksanakan keinginannya tanpa mempedulikan resistensi dari pihak lain. Secara tidak langsung, definisi ini menegaskan bahwa setiap individu sesungguhnya memiliki kekuasaan tidak peduli apakah dia seorang manajer atau bukan; tidak peduli apakah dia seorang pemimpin atau bukan. Selama seseorang mampu mempengaruhi orang lain untuk melakukan tindakan yang sesungguhnya tidak dikehendaki, selama itu pula dia memiliki kekuasaan. Dalam konteks organisasi misalnya, bahkan seorang konsumen sekalipun bisa memiliki kekuasaan. Konsumen bisa memaksa organisasi melakukan tindakan bagi kepentingan dirinya. Sederhananya, kekuasaan adalah suatu kekuatan yang menghasilkan perubahan perilaku di mana perubahan tersebut tidak akan terjadi jika tidak ada kekuatan yang memaksanya. Meskipun setiap orang sesungguhnya memiliki kekuasaan, namun belum tentu dia menggunakan kekuasaan tersebut. Kekuasaan dengan demikian merupakan sebuah kapasitas atau potensi yang dimiliki seseorang. Dari penjelasan ini bisa dikatakan bahwa kekuasaan memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut: 1. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, dan setiap orang sesungguhnya memiliki kekuasaan terlepas bahwa dia menggunakan kekuasaan tersebut atau tidak. Kekuasaan yang belum digunakan disebut kekuasaan potensial (potential power). 2. Kekuasaan hanya ada tergantung bagaimana orang lain memandangnya. Apakah seseorang dianggap memiliki kekuasaan atau tidak tergantung pada penilaian orang lain apakah orang tersebut memang memiliki kekuasaan. Namun, ketika orang lain tergantung pada orang lain maka potensi Anda mengendalikan orang lain menjadi sangat besar. Dengan demikian, Anda dianggap lebih berkuasa terhadap orang lain. 3. Kekuasaan didalam organisasi bukan suatu anugerah atau pemberian orang lain, tetapi sesuatu yang diperjuangkan. Setiap individu pada dasarnya memiliki potensi untuk meningkatkan atau mengurangi kekuasaan yang dimilikinya. Meskipun istilah kekuasaan cenderung berkonotasi negatif, mungkin karena ada terminologi yang menakutkan, yakni ”memaksa”, tetapi sesungguhnya kekuasaan tidak selalu berdampak buruk. Ambillah contoh Teori X dan Teori Y yang dikembangkan Douglas McGregor khususnya tipologi orang yang tergolong Tipe X. Menurut McGregor orang Tipe X tidak
7.46
Perilaku Organisasi ⚫
bisa mengambil inisiatif untuk melakukan sesuatu karena orang tipe ini memang tidak memiliki inisiatif. Oleh karena itu, suka tidak suka, tipikal karyawan seperti ini kadang-kadang harus dipaksa, dan mereka tidak memiliki pilihan, untuk mengerjakan sesuatu. Artinya, memiliki kekuasaan khususnya bagi seorang manajer, jauh lebih menguntungkan daripada tidak memiliki kekuasaan sama sekali selama kekuasaan tersebut digunakan sesuai dengan proporsi yang selayaknya karena jika kita melihat kembali teori-teori kepemimpinan yang dijelaskan pada KB 1, kekuasaan merupakan salah satu aspek penting dalam kepemimpinan. Otoritas. Sebagaimana definisi di atas mensinyalkan, otoritas berbeda dengan kekuasaan. Di satu sisi, kekuasaan merepresentasikan kapasitas seseorang atau sekelompok orang untuk membuat orang lain atau kelompok lain patuh. Meskipun dengan kekuasaan seseorang bisa membuat orang lain patuh, tetapi belum tentu dia tidak mempunyai hak, kecuali kemampuan, untuk membuat orang lain patuh. Di sisi lain, otoritas menunjukkan hak yang dimiliki seseorang untuk menjadikan orang lain patuh. Dengan demikian, otoritas merupakan kekuasaan yang sah (legitimate) atau legitimate power. Didalam organisasi, otoritas terkait dengan hierarki organisasi. Misalnya, seorang supervisor memiliki otoritas untuk mempangaruhi perilaku bawahannya. Namun, di saat yang sama supervisor tersebut juga harus patuh pada atasan. Secara tidak langsung, hierarki organisasi menunjukkan struktur otoritas didalam organisasi. Control. Control adalah bentuk akhir dari pengaruh. Dengan control perilaku-perilaku yang bisa diterima ditetapkan dan setiap individu atau kelompok dijaga agar tidak berperilaku selain yang telah ditetapkan. Kamera tersembunyi dan perlengkapan keamanan lainnya didesain untuk mengawasi aliran barang dan menghindari terjadinya pencurian. Demikian juga lampu pengatur lalu lintas (traffic light), batas kecepatan dan barikade sengaja dipasang untuk mengawasi pengendara kendaraan dan menjaga keselamatan mereka. Politik. Pada dasarnya politik terkait dengan kekuasaan. Dalam hal ini politik adalah menggunakan kekuasaan didalam organisasi. Ketika seseorang secara sadar berupaya untuk memperoleh, mengembangkan, dan menggunakan kekuasaan dalam rangka mencapai tujuannya maka orang tersebut sedang melakukan aktivitas politik. Penggunaan politik sesungguhnya tidak diperlukan jika tidak ada pihak lain yang berseberangan atau resisten. Atau dengan kata lain, aktivitas politik hanya diperlukan untuk mengatasi
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.47
resistensi atau jika ada pihak lain yang tidak sependapat. Seperti halnya kekuasaan, politik tidak selamanya buruk. Dalam praktik, banyak manajer yang secara jujur menggunakan politik untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Tanpa politik kadang-kadang sebuah program tidak bisa berjalan. Sebaliknya, dengan politik seorang manajer justru bisa mengubah misi ke arah masa depan organisasi atau bisa membantu manajer mengadaptasi perubahan lingkungan. Otoritas, control, politik, dan topik yang telah dibahas sebelumnya, semuanya terkait dengan kekuasaan. Namun harus disadari pula, dan sebelumnya telah dibahas secara sekilas, tidak semua aktivitas memerlukan kekuasaan. Menurut Jeffrey Pfeffer seperti diungkapkan dalam bukunya ”Power in Organization” chapter 3, ada tiga kondisi yang melandasi penggunaan kekuasaan, yaitu saling bergantung, kelangkaan, dan tujuan yang heterogen. 1. Saling bergantung. Interdependen atau saling bergantung antara satu pihak dengan pihak lainnya merupakan faktor potensial yang bisa menimbulkan konflik, dan oleh karenanya muncul kebutuhan untuk menyelesaikan konflik tersebut. Saling bergantung muncul karena adanya kerja sama antara satu pihak dengan pihak lain di mana pekerjaan satu pihak mempengaruhi pekerjaan pihak lain. Karena kebergantungan itulah masing-masing pihak mencoba memperhatikan pekerjaan dan hasil kerja pihak lain. Di sinilah munculnya bibit konflik karena bukan tidak mungkin salah satu pihak berusaha dengan kekuasaannya untuk mempengaruhi pihak lain. 2. Kelangkaan. Ketika sumber daya organisasi melimpah dan setiap orang atau setiap kelompok dapat memperoleh sumber daya yang diinginkan, hampir bisa dipastikan tidak akan terjadi konflik dan tidak ada alasan bagi seseorang atau sekelompok orang untuk menggunakan pengaruhnya terhadap pihak lain. Sebaliknya, jika terjadi kelangkaan sumber daya pilihan-pilihan alokasi harus dilakukan. Semakin sumber daya langka semakin besar pula kekuasaan dan pengaruh digunakan. 3. Tujuan yang heterogen. Ketika setiap orang setuju dengan tujuan yang hendak dicapai organisasi dan juga setuju dengan cara-cara untuk mencapainya, kemungkinan terjadinya konflik dan main politik sangat kecil. Hal ini akan berbeda jika sebagian besar orang tidak setuju. Yang menjadi persoalan adalah dengan semakin kompleksnya kegiatan organisasi, kesepakatan biasanya sulit dicapai. Penyebabnya, organisasi
7.48
Perilaku Organisasi ⚫
seringkali memiliki tujuan yang tidak konsisten, dan keyakinan masingmasing individu tentang bagaimana tujuan seharusnya dicapai sering tidak kompatibel. Para manajer juga sering tidak sepakat terhadap produk mana yang harus dipromosikan atau bagaimana inovasi harus dikembangkan. Demikian juga banyak manajer yang tidak sepakat, misalnya, terhadap efek jangka panjang kebijakan organisasi atau praktik MSDM. Semua ketidaksepakatan ini yang dipicu oleh tujuan organisasi yang heterogen merupakan awal terjadinya konflik dan memberi kesempatan masingmasing pihak untuk melakukan aktivitas politik. Jika ketiga kondisi seperti tersebut diatas muncul ke permukaan, yang terjadi adalah kemungkinan besar kekuasaan ikut berbicara. Dengan tiga kondisi seperti ini Pfeffer menegaskan bahwa penggunaan kekuasaan tidak bisa dihindari dan bahkan kekuasaan menjadi satu-satunya cara untuk mencapai hasil yang diharapkan. Pengaruh ketiga kondisi diatas terhadap konflik dan politik sehingga perlu melibatkan kekuasaan dapat dilihat pada gambar 7.8 sebagai berikut: Saling bergantung
Langka
Tujuan yang
heterogen
Konflik Menggunakan kekuasaan
Politik Gambar 7.8 Tiga Kondisi yang Menimbulkan Konflik dan Politik
7.49
⚫ EKMA4158/MODUL 7
B. SUMBER DAN KONSEKUENSI KEKUASAAN Setelah memahami bahwa seseorang atau sekelompok orang bisa memiliki kekuasaan lebih daripada orang lain atau kelompok lain, pertanyaannya adalah dari mana mereka memperoleh kekuasaan? Untuk menjawab pertanyaan ini bahasan akan dibagi dua, yaitu sumber kekuasaan individu dan sumber kekuasaan kelompok atau organisasi. C. SUMBER KEKUASAAN INDIVIDU Hampir setiap literatur yang membahas sumber kekuasaan selalu merujuk pada hasil penelitian John R.P. French Jr. and Bertram Raven. Menurut kedua peneliti ini kekuasaan yang dimiliki seseorang bersumber pada lima hal, yaitu ligitimate, reward, coercion, expert, dan refferent power. Tabel 7.8 Sumber Kekuasaan Istilah Legitimate power
Reward power Coercive power Expert power Referent power
Definisi Seseorang memiliki kekuasaan karena dia menempati posisi formal didalam organisasi. Orang lain mau patuh kepadanya karena mereka yakin terhadap legitimasi pemegang kekuasaan. Seseorang memiliki kekuasaan karena dia memiliki akses untuk menentukan penghargaan kepada orang lain. Jadi orang lain patuh karena berharap memperoleh penghargaan yang diharapkan Seseorang memiliki kekuasaan karena dia memiliki kemampuan untuk menghukum orang lain. Jadi kepatuhan orang lain kepadanya karena takut mendapat hukuman Seseorang memiliki kekuasaaan karena ahli di satu bidang tertentu. Orang lain patuh karena kepakarannya Seseorang memiliki kekuasaan karena dia menarik bagi orang lain. Jadi kepatuhan orang lain kepadanya karena mereka menghormatinya atau menyukainya.
Dari kelima sumber kekuasaan di atas, tiga sumber kekuasaan pertama disebabkan kedudukan seseorang didalam organisasi. Artinya, jika suatu ketika seseorang lepas dari kedudukannya maka kekuasaannya akan hilang. Sebagai contoh, ketika seseorang menjadi manajer, dia bisa mempengaruhi dan memaksa bawahan untuk mengerjakan suatu pekerjaan karena dia secara
7.50
Perilaku Organisasi ⚫
sah dapat memerintah mereka. Namun, manakala dia pensiun atau kedudukannya diganti orang lain, jangankan memerintah disapa pun kadangkadang tidak. Hal yang sama juga berlaku bagi reward dan coercion power. Seseorang bisa memiliki kekuasaan untuk memberi penghargaan atau menghukum orang lain jika dia dapat mengakses sumber daya. Kemampuan seseorang mengakses sumber daya tentu saja tidak lepas dari kedudukannya didalam organisasi. Berbeda dengan ketiga sumber kekuasaan di atas, dua sumber kekuasaan terakhir – expert dan referent power bersifat personal. Artinya untuk memperoleh kekuasaan seseorang tidak harus memiliki kedudukan tertentu didalam hierarki organisasi. Dalam expert power misalnya seseorang bisa berpengaruh terhadap orang lain karena dia memiliki keahlian khusus, pengetahuan atau informasi yang dibutuhkan orang lain. Oleh karena itu, orang lain mau mendengar ucapannya, mengikuti nasihatnya, dan menerima rekomendasinya semata-mata karena keahliannya. Karena dalam banyak kasus para ahli (expertise) tidak terkait dengan struktur organisasi maka para karyawan terkadang harus memotong jalur formal organisasi jika hendak berhubungan dengan para expertise. Hal yang sama juga berlaku bagi referent power. Mereka memiliki kekuasaan karena dihormati atau disukai dan menjadi role model bagi orang lain. Karena dalam kasus expert dan referent power pengaruh orang yang berkuasa bisa diterima dengan baik dan bahkan kehadirannya sangat dinantikan, karyawan cenderung bereaksi positif terhadap kehadiran mereka dengan menunjukkan komitmen dan kepatuhan sungguhsungguh. Sebaliknya, kehadiran penguasa lain yang berbasis legitimasi, reward atau coercion cenderung ditolak atau paling tidak direspon dengan resistensi. Sementara itu, pedoman bagi seseorang untuk membangun kekuasaan dan memanfaatkannya secara efektif, dapat dilihat pada Tabel 7. 9 berikut ini. Tabel 7.9 Petunjuk untuk Membangun dan Menggunakan Kekuasaan Mempertahankan dan meningkatkan kekuasaan Legimate power: - Dapatkan otoritas secara formal - Menggunakan otoritas secara simbolik - Lakukan tindakan agar orang lain tahu makna otoritas
Menggunakan kekuasaan secara efektif - Ajukan permintaan secara jelas dan sopan - Jelaskan alasannya mengapa permintaan tersebut diajukan - Jangan melebihi batas kekuasaan
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Mempertahankan dan meningkatkan kekuasaan - Jalankan otoritas secara reguler - Ikut alur formal yang ada ketika memberi perintah - Perkuat otoritas dengan reward dan coercive power
Reward power: - Temukan apa yang dibutuhkan dan diinginkan orang lain - Lakukan pengendalian terhadap imbalan - Pastikan orang lain tahu bahwa anda mengendalikan imbalan - Jangan berjanji melebihi apa yang anda bisa berikan - Jangan gunakan imbalan secara manipulatif - Hindari pemberian imbalan dengan cara yang kompleks dan mekanik - Jangan gunakan imbalan untuk keuntungan pribadi. Coercive power: - Identifikasikan pinalti yang kredibel untuk menghalangi perilaku yang tidak diinginkan. - Dapatkan otoritas untuk bisa memberi hukuman. - Jangan buru-buru memberi ancaman. - Jangan gunakan ancaman secara manipulatif. - Gunakan hanya hukuman yang sah. - Berikan hukuman sesuai dengan pelanggaran. - Jangan mengancam hanya untuk kepentingan pribadi. Expert power: - Dapatkan pengetahuan yang relevan. - Perbaharui terus informasi bersifat teknis. - Kembangkan sumber informasi eksklusif.
7.51
Menggunakan kekuasaan secara efektif - Jika dianggap perlu, lakukan verifikasi terhadap otoritas yang anda miliki - Anda harus lebih sensitif terhadap kepedulian orang lain - Tindaklanjuti untuk memverifikasi kepatuhan - Jika dianggap perlu tekankan perlunya kepatuhan - Tawari imbalan yang diharapkan - Tawari imbalan yang wajar dan beretika - Jelaskan kriteria pemberian penghargaan - Berikan imbalan sesuai yang dijanjikan - Gunakan imbalan secara simbolis untuk memperkuat prilaku yang diharapkan
- Informasikan aturan yang berlaku dan pinaltinya. - Berikan peringatan dini yang cukup. - Sebelum memberi hukuman, pahami dulu situasinya. - Tetaplah tenang dan membantu, jangan menunjukan rasa gundah. - Dorong orang lain untuk meningkatkan kinerja untuk menghindari hukuman. - Tanyakan orang yang menjadi targetnya bagaimana meningkatkan perbaikan. - Terapkan disiplin secara personal. - Jelaskan alasan mengapa mengajukan permintaan. - Jelaskan mengapa permintaan tersebut penting - Berikan bukti bahwa proposal tersebut akan berhasil.
7.52
Mempertahankan dan meningkatkan kekuasaan - Gunakan simbol untuk menjaga kepakaran. - Tunjukkan kompetensi dengan menyelesaikan persoalan yang sulit. - Jangan terburu-buru membuat pernyataan. - Jangan berbohong tentang fakta. - Jangan mempertahankan situasi yang berubah. Referent power: - Tunjukkan rasa hormat secara positif dan yang bisa diterima orang lain. - Bertindaklah secara supportif dan yang bisa membantu orang lain. - Jangan memanipulasi dan mengeksploitasi orang lain untuk kepentingan pribadi. - Pertahankan kepentingan orang lain dan dukunglah jika dianggap perlu. - Tepati janji Anda. - Mau berkorban untuk menunjukkan kepedulian Anda. - Gunakan cara-cara yang tulus untuk menghindari kesan menjilat.
Perilaku Organisasi ⚫
Menggunakan kekuasaan secara efektif - Dengarkan secara sungguh-sungguh yang menjadi perhatian orang lain. - Jangan arogan, tunjukkan rasa hormat. - Pada saat krisis bertindaklah secara meyakinkan.
- Gunakan pendekatan personal jika dianggap perlu. - Indikasikan bahwa permintaan tersebut begitu penting bagi Anda. - Jangan mengajukan permintaan yang menguntungkan diri sendiri yang melewati batas hubungan Anda. - Tunjukkan perilaku yang seharusnya (role model).
D. SUMBER KEKUASAN ORGANISASIONAL Harus diakui bahwa membedakan sumber kekuasaan individu dengan sumber kekuasaan organisasi bukan pekerjaan mudah karena sumber kekuasaan organisasi seringkali juga menjadi sumber kekuasaan individu dan demikian sebaliknya. Sebagai contoh, sebuah tim yang sengaja dibentuk untuk menyelesaikan tugas krusial organisasi pada umumnya memiliki kekuasaan lebih besar dibandingkan unit organisasi lainnya. Pertanyaannya adalah mengapa tim tersebut memiliki kekuasaan lebih besar? Apakah karena tim bisa menyelesaikan tugas penting? Boleh jadi jawabannya “ya”. Namun yang tidak boleh dilupakan adalah kemampuan tim juga tidak lepas dari kemampuan individu-individu anggota tim. Artinya sumber kekuasaan tim juga bersumber dari kapabilitas individu-individu anggota tim. Meskipun sumber kekuasaan individu seringkali tumpang tindih dengan sumber kekuasaan organisasi, Pfeffer berhasil mengidentifikasikan lima faktor
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.53
yang menjadi sumber kekuasaan organisasi atau tepatnya sumber kekuasaan unit-unit organisasi. Kelima sumber kekuasaan tersebut adalah kemampuan unit organisasi mengontrol sumber daya, mengontrol strategi kontingensi, kemampuan mengatasi ketidakpastian, kedudukan unit organisasi yang tidak tergantikan, dan posisi sentral unit organisasi. Mengontrol sumber daya. Bisa dikatakan bahwa unit organisasi yang paling berkuasa adalah unit organisasi yang bisa mengendalikan atau memiliki kapasitas untuk menyediakan sumber daya esensial dan kritikal bagi keseluruhan organisasi. Kondisi seperti ini sering disebut sebagai “golden rule of power” – siapa yang memiliki sumber daya merakalah yang bisa mengatur”. Bagi unit organisasi yang bisa mengontrol sumber daya berarti unit organisasi ini bisa mempengaruhi unit organisasi lain. Semua tindakan dan arahannya ditunggu dan direspon unit organisasi lain sebagai acuan. Termasuk dalam sumber daya kritikal adalah segala sesuatu yang berharga bagi organisasi, seperti uang, waktu, kepakaran, informasi pasar, bahan baku atau hak paten. Kekuasaan unit organisasi akan semakin tampak menonjol jika sumber daya yang dikuasainya merupakan sumber daya langka. Sebaliknya, jika sumber daya tersebut melimpah unit-unit organisasi akan sedikit menggunakan waktunya untuk membuat manuver demi memperoleh keuntungan politis. Mengontrol strategi kontingensi. Yang dimaksud dengan mengontrol strategi kontingensi adalah mengontrol aktivitas atau fungsi organisasi yang menyebabkan unit organisasi lain sangat bergantung kepadanya. Dalam hal ini jika satu departemen misalnya tidak bisa menjalankan fungsinya sampai departemen lain menyelesaikan pekerjaan tersebut maka aktivitas pertama menjadi kontingen bagi aktivitas kedua. Sebagai contoh, perusahaan yang bergerak dibidang teknologi yang membuat produk-produk teknologi berkualitas biasanya dipenuhi orang-orang dengan latar belakang pendidikan dibidangnya. Sayangnya, semua itu menjadi kurang berarti jika untuk menjual produk tersebut mereka harus bergantung pada bagian penjualan yang latar belakang pendidikan dan pengetahuannya dibidang teknologi jauh di bawah para ahli teknik tersebut. Dalam contoh ini bagian penjualan justru memiliki posisi strategis lebih baik dibanding para ahli teknik yang notabenenya adalah motor utama perusahaan. Dari contoh ini bisa dikatakan bahwa kontingensi merupakan sumber ketidakpastian dalam proses pengambilan keputusan dan kontingensi menjadi sangat strategis jika bisa mengubah keseimbangan kekuasaan sehingga satu unit aktivitas bergantung pada unit aktivitas lainnya.
7.54
Perilaku Organisasi ⚫
Mengatasi ketidakpastian. Sebuah unit organisasi akan memperoleh kekuasaan jika unit tersebut memiliki kapasitas untuk membantu unit organisasi lain mengatasi ketidakpastian atau meminimalisir konsekuensi yang ditimbulkannya. Sebagai contoh, jika departemen A bisa membantu departemen B mengatasi ketidakpastian maka departemen A memiliki kekuasaan lebih dibandingkan departemen B. Ketidakpastian itu sendiri bukan sumber kekuasaan. Kekuasaan tersebut datang dari kemampuan membantu unit lain. Beberapa cara untuk membantu mengatasi ketidakpastian diantaranya adalah dengan memasok informasi sehingga unit yang dibantu bisa memprediksi masa depannya atau mempersiapkan diri menghadapi perubahan, mencegah ketidakpastian dengan cara mencegah terjadinya situasisituasi yang tidak diinginkan, atau membantu unit lain mengatasi persoalan yang sudah terjadi. Tidak tergantikan. Seseorang atau sebuah departemen yang bisa menyediakan sumber daya penting atau menjalankan fungsi penting bagi organisasi dan mereka tidak mudah diganti oleh orang lain atau departemen lain, mereka memiliki kekuasaan yang lebih besar. Basis kekuasaan ini sering disebut sebagai peran subsitusi di mana unit organisasi lain bisa mengerjakan pekerjaan unit organisasi tertentu. Jika organisasi bisa menyediakan alternatif sumber daya, informasi atau keterampilan yang dibutuhkan sebuah unit organisasi maka kekuasaan unit organisasi tersebut berkurang. Sebagai contoh, bagian pelatihan dan pengembangan SDM akan kehilangan kekuasaannya jika masing-masing fungsi organisasi bisa melakukan pelatihan secara mandiri bagi karyawan yang berada di departemennya. Demikian juga bagian teknologi informasi menjadi berkurang pengaruhnya jika bagian akuntansi memiliki pengetahuan pemrogaman komputer yang memadai untuk mengatasi persoalan sistem imfomasi teknologi. Sebaliknya, semakin sebuah unit organisasi tidak tergantikan semakin unit tersebut memiliki kekuasaan yang lebih besar. Contoh klasik untuk menggambarkan situasi ini bisa dilihat dari peran departemen teknologi informasi. Dengan semakin bergantungnya organisasi pada teknologi informasi semakin banyak pengambilan keputusan yang bergantung pada informasi yang disediakan oleh unit organisasi tersebut. Akibatnya, tidak jarang unit teknologi infomasi membuat berbagai macam manuver agar unitnya dianggap semakin berpengaruh dan tidak tergantikan. Strategi politik yang biasa digunakan untuk mempertahankan posisi tidak tergantikan dari sebuah unit organisasi misalnya memonitor sistem rekrutmen SDM agar departemen SDM tidak merekrut karyawan baru yang memiliki
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.55
keterampilan yang sama. Sederhananya, memonopoli keahlian atau kapabilitas merupakan bentuk upaya untuk mempertahankan kekuasan dan meningkatkan posisi tidak tergantikan didalam kehidupan organisasi. Posisi sentral. Dalam realitas bisa dikatakan bahwa hampir tidak ada satu aktivitas pun yang proses pengerjaannya dilakukan secara mandiri. Ketergantungan pada pihak atau unit lain sepertinya menjadi ketentuan umum yang berlaku bagi semua organisasi. Meskipun demikian, harus diakui pula bahwa satu unit organisasi terkadang memberi kontribusi langsung terhadap hasil akhir sebuah organisasi sehingga menempatkan unit organisasi tersebut memiliki posisi sentral. Ambillah contoh posisi dosen dalam kehidupan perguruan tinggi. Meski banyak pihak berkontribusi terhadap keberhasilan anak didik dan kinerja perguruan tinggi, namun dosen sering dianggap dan mengklaim dirinya memiliki posisi sentral sehingga dosen memiliki kekuasaan lebih dibandingkan kelompok lainnya, seperti tenaga administratif. E. KEKUASAAN DAN PENGARUH Meskipun kekuasan dan pengaruh merupakan dua konsep yang sangat erat, banyak peneilti mencoba membedakan kedua konsep tersebut. Seorang pemimpin yang berkuasa kadang-kadang tidak juga bisa mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Sebaliknya, tidak jarang seseorang terpangaruh tidak disebabkan sebuah kekuatan atau kekuasaan tertentu. Berdasarkan kenyataan ini beberapa peneliti diantaranya Gary Yulk mencoba membuat model tentang hubungan antara kekuasaan dan pengaruh. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 7.9 berikut ini.
7.56
Perilaku Organisasi ⚫
Kekuasaan Pemimpin
Sifat Pemimpin
2
Perilaku Pemimpin - Permintaan sederhana - Taktik mempengaruhi - Role model - Memberi penghargaan - Menghukum - Memberi instruksi
1
8 7
7 7
4
1 0
Hasil dari Pengaruh
6
- Komitmen - Kepatuhan - Resistensi
Hasil Akhir
9
Keberhasilan atau kegagalan
5 3
Variabel situasi
Sumber: Gary Yulk, (1994:230)
Gambar 7.9 Model Kekuasaan dan Pengaruh
Tampak pada gambar di atas bahwa pilihan perilaku seorang eksekutif, manajer atau pemimpin sebagiannya dipengaruhi oleh kekuasaan yang dimilikinya (anak panah No.1) dan sebagiannya dipengaruhi oleh sifat masingmasing (anak panah No. 2). Artinya, apakah seorang manajer cenderung tidak banyak permintaan, menggunakan berbagai taktik untuk mempengaruhi, lebih suka menjadi role model, suka memberi penghargaan, suka menghukum, atau lebih suka memberi instruksi sangat tergantung dari kedua faktor tersebut. Disamping itu, untuk menentukan perilaku mana yang akan dipilih, situasi yang sedang mereka hadapi (anak panah No. 3) juga ikut menjadi pertimbangan karena tidak semua orang bisa dipengaruhi menggunakan perilaku yang sama. Artinya, kecocokan antara perilaku orang yang akan
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.57
mempengaruhi dengan orang atau sekelompok orang yang akan dipengaruhi akan menentukan efektivitas proses mempengaruhi. Efektivitas tersebut tercermin pada tingkat komitmen, kepatuhan, dan/atau resistensi orang yang dipengaruhi (anak panah No. 4). Meskipun demikian harus disadari pula bahwa efektivitas proses mempengaruhi juga dipengaruhi oleh situasi yang sedang dihadapi (anak panah No.5). Seperti tampak pada anak panah No. 6, hasil dari proses mempengaruhi akan menjadi umpan balik bagi para manajer. Sebagai contoh, jika hasil proses mempengaruhi adalah munculnya resistensi dari orang yang dipengaruhi maka para manajer harus menambah upayanya atau mengganti cara yang selama ini ia dilakukan. Sementara itu, dampak dari kekuasaan yang dimiliki seorang manajer sangat bergantung pada apa yang sesungguhnya dilakukan manajer tersebut. Pertama, kekuasan seorang manajer akan menjadi variabel moderasi yang memperkuat efektivitas proses mempengaruhi (anak panah No. 7). Sebagai contoh, ancaman jauh lebih efektif jika orang yang dipengaruhi tahu bahwa Sang Manajer memiliki coercive power yang akan digunakannya untuk mempengaruhi. Kedua, kekuasaan seorang manajer juga akan mempengaruhi secara langsung sikap dan perilaku orang yang dipengaruhi (anak panah No. 8). Sebagai contoh, jika seorang manajer memiliki reward dan coercive power yang besar, orang yang dipengaruhi cenderung lebih hati-hati, lebih patuh pada aturan dan membangun impresi dengan harapan mendapatkan penghargaan dan tidak dihukum. Ulasan terakhir dari Gambar 7.9 adalah hasil akhir dari proses mempengaruhi. Anak panah No.9 menunjukkan bahwa hasil akhir dari proses mempengaruhi adalah keberhasilan atau kegagalan seorang manajer dalam mempengaruhi orang lain. Jika orang yang dipengaruhi terus-menerus menunjukkan resistensinya bisa dikatakan bahwa kinerja keseluruhan kelompok tidak baik. Sebaliknya, kinerja kelompok akan tampak baik jika orang yang dipengaruhi menunjukkan kepatuhan dan komitmennya. Hanya saja perlu disadari bahwa hubungan antara hasil dari proses mempengaruhi dengan hasil kinerja menyeluruh tidak terlalu kuat sebagaimana ditunjukkan oleh anak panah no. 9 yang bergelombang. Hal ini bisa diartikan bahwa kinerja kelompok tidak hanya dipengaruhi oleh kekuasaan seorang pemimpin tetapi juga dipengaruhi oleh banyak faktor lainnya. Bagi seorang manajer, hasil akhir ini tentunya akan menjadi masukan bagaimana dia harus menjalankan kekuasaannya (anak panah no. 10).
7.58
Perilaku Organisasi ⚫
Seperti diakui Gary Yulk keseluruhan model diatas belum teruji secara langsung yang membuktikan reliabilitas model tersebut. Namun demikian beberapa penelitian lain yang relevan hasilnya tidak menyimpang jauh dari model diatas. Yulk dan kawan-kawan misanya meneliti taktik mempengaruhi orang lain dan konsekuensinya terhadap efektivitas dan komitmen. Hasil dari penelitian tersebut bisa dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 7.10 Taktik Pengaruh dan Konsekuensinya Taktik 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Persuasi rasional Saran yang menginspirasi Konsultansi Integrasi Saran personal Pertukaran Membangun koalisi Taktik yang sah Tekanan
Sumber Kekuasaan
Ketepatan Situasi
1.
1. 2.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Ekspertis dan informasi Referent Semua sumber Referent Referent Reward dan informasi Semua sumber Legitimasi Ancaman
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Supervisor bawahan dan kolega Bawahan dan kolega semua level kolega bawahan dan kolega bawahan dan kolega bawahan dan kolega bawahan
Efektivitas dan Komitmen 1. Moderat 2. Tinggi 3. Tinggi 4. Moderat menuju rendah 5. Moderat 6. Moderat 7. Rendah 8. Rendah 9. Rendah
Tabel di atas menunjukkan bahwa masing-masing taktik menggunakan satu atau beberapa sumber kekuasaan berbeda. Masing-masing taktik juga berpengaruh terhadap komitmen orang yang dipengaruhi walaupun dengan kadar berbeda-beda. Sebagai contoh, taktik mempengaruhi dengan inspirational appeal (saran yang menginspirasi) sangat mengena jika menggunakan referent power dan untuk kepentingan bawahan dan kolega kerja. Hasilnya, orang yang dipengaruhi memiliki komitmen yang tinggi. Sebaliknya, taktik mempengaruhi dengan tekanan yang bersumber pada ancaman hanya akan menghasilkan komitmen yang rendah diantara para bawahan.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.59
F. KOALISI: KEKUASAAN DALAM KELOMPOK Di depan telah dijelaskan bahwa manajer yang memiliki kekuasaan jauh lebih baik daripada manajer yang tidak mempunyai kekuasaan. Pertanyaannya adalah bagaimana jika seseorang atau seorang manajer tidak memiliki kekuasaan? Tentunya dia akan berusaha untuk menggapainya agar bisa menjalankan fungsi-fungsi organisasi dan lebih dari itu agar bisa mempengaruhi orang lain. Persoalannya adalah meskipun telah diusahakan secara maksimal kadang-kadang seseorang secara individual tetap tidak mampu memiliki kekuasaan yang diharapkan karena dia tidak mempunyai basis untuk itu. Oleh karena itu, jalan keluar yang ditempuh untuk tetap mendapatkan kekuasaan adalah dengan berkoalisi dengan dua orang atau lebih, utamanya mereka sama-sama merasa tidak memiliki kekuasaan. Dengan berkoalisi berarti mereka dapat menggabungkan sumber daya dua orang atau lebih menjadi sumber daya yang lebih besar sehingga kekuatan dan kekuasaan mereka meningkat. Salah satu wujud dari koalisi adalah dibentuknya “Serikat Pekerja (SP)”. Ketika seorang karyawan secara individual tidak berhasil melakukan tawar menawar dengan pihak manajemen, misalnya soal kenaikan gaji, maka SP adalah tempat bergantung untuk melakukan hal tersebut. Pertanyaannya adalah bagaimana sebuah koalisi pada umumnya dibentuk? Pertama, tidak seperti partai politik yang berusaha untuk mengecilkan koalisi, koalisi di organisasi secara maksimal pada umumnya diupayakan untuk menjadi semakin besar. Alasannya dengan semakin besarnya koalisi semakin besar pula kekuasan yang dimiliki sehingga aktivitas organisasi bisa lebih mudah dijalankan. Besaran koalisi menjadi semakin penting karena didalam kehidupan organisasi pembuatan keputusan tidak hanya berhenti pada saat alternatif sudah dipilih, tetapi implementasi keputusan sama pentingnya dengan menentukan alternatif pilihan. Artinya implementasi keputusan membutuhkan banyak pihak yang memiliki komitmen dan mendukungnya. Di sinilah peran koalisi sangat dibutuhkan. Meskipun demikian, memperluas koalisi untuk membangun konsensus bukan pekerjaan mudah. Jika sebuah organisasi memiliki budaya yang orang-orangnya sangat kooperatif, punya komitmen, dan mau berbagi dalam pengambilan keputusan maka membangun koalisi relatif lebih mudah. Sebaliknya, membangun koalisi akan semakin sulit jika organisasi dikelola secara otokratik dan diatur berdasarkan hierarki organisasi yang sangat kaku.
7.60
Perilaku Organisasi ⚫
Kedua, koalisi biasanya terkait dengan tingkat interdepensi didalam organisasi. Jika tingkat kebergantungan antara tugas dan sumber daya sangat tinggi maka kemungkinan terciptanya koalisi juga sangat tinggi. Sebaliknya, jika masing-masing unit kerja bisa bekerja secara mandiri sangat kecil kemungkinannya akan tercipta koalisi. Demikian juga jika sumber daya sangat banyak para karyawan pada umumnya tidak memerlukan koalisi. Ketiga, pembentukan koalisi dipengaruhi oleh rutinitas tugas yang benar-benar dilakukan para karyawan. Semakin rutin tugas sebuah kelompok semakin besar pula kemungkinan terbentuknya sebuah koalisi. Sebaliknya, semakin rutin tugas seorang karyawan semakin kecil kemungkinan sebuah koalisi akan terbentuk karena tugas-tugas tersebut bisa dikerjakan secara mandiri. Itulah sebabnya membangun koalisi di kalangan para profesional jauh lebih sulit, sekali lagi, karena mereka bisa bekerja secara mandiri. Sebaliknya, membujuk karyawan nonprofesional untuk bergabung dengan SP akan jauh lebih mudah daripada membujuk karyawan profesional. G. POLITIK: WUJUD KEKUASAAN DALAM PRAKTIK Kekuasaan yang dimiliki seseorang belum berakibat apa-apa jika orang tersebut tidak mewujudkannya dalam bentuk tindakan. Pada saat itu kekuasaan baru sebatas potensi. Banyak contoh menunjukkan bahwa orang yang berkuasa, tetapi tidak memanfaatkan kekuasaannya. Artinya dia tidak mengubah apa-apa. Namun, ketika orang yang berkuasa menjalankan kekuasaannya, yakni melakukan tindakan berbasis kekuasaan tersebut maka dampaknya akan tampak. Menjalankan kekuasaan dalam bentuk tindakan dalam rangka untuk mempengaruhi orang lain disebut melakukan tindakan politik. Sejalan dengan definisi politik seperti telah disebutkan di depan, tujuan seseorang berpolitik adalah untuk memperoleh hasil yang lebih disukai. Jika penjelasan ini dikaitkan dengan kehidupan sebuah organisasi maka seorang manajer dikatakan sedang berpolitik jika dia memanfaatkan kekuasaannya melalui berbagai macam tindakan dan pengaruh dalam rangka untuk mencapai tujuan. Secara tidak langsung penjelasan ini juga menegaskan bahwa berpolitik didalam organisasi sesungguhnya tidak dilarang karena alasan seorang manajer berpolitik lebih dimaksudkan untuk menjalankan kekuasaan dan dalam rangka mencapai tujuan. Pertanyaannya adalah apakah tujuan yang hendak dicapai tersebut semata-mata tujuan individu Si Manajer, tujuan kelompoknya atau tujuan organisasi secara keseluruhan. Pertanyaan ini
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.61
menjadi penting karena politik biasanya menyangkut masalah distribusi didalam organisasi baik distribusi yang menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Artinya, kita kadang-kadang susah membedakan apakah tujuan yang hendak dicapai manajer adalah sekedar untuk memenuhi kepentingan dirinya atau organisasi secara keseluruhan. Seharusnya tujuan seorang manajer berpolitik adalah untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan, namun semua itu tentunya tergantung pada perilaku politik masing-masing manajer. H. PERILAKU POLITIK Pada dasarnya yang dimaksud dengan perilaku politik adalah semua aktivitas politik yang dilakukan oleh seorang anggota organisasi, apakah anggota organisasi tersebut adalah seorang manajer atau karyawan biasa. Sementara itu, Farrell and Petersen secara lebih detail mendefinisikan perilaku politik sebagai “those activities that are not required as part of one's organizational role but that influence, or attempt to influence, the distribution of advantages and disadvantages within the organization” – aktivitas-aktivitas yang tidak diprasyaratkan agar seseorang bisa menempati posisi jabatan tertentu, menjalankan pekerjaan yang secara spesifik ditugaskan kepadanya atau memainkan peran tertentu dalam organisasi, tetapi aktivitas-aktivitas tersebut bisa mempengaruhi atau terkait dengan upaya untuk mempengaruhi distribusi yang menguntungkan dan tidak menguntungkan didalam organisasi. Jika dicermati, definisi tersebut mengandung beberapa kata kunci, yaitu (1) perilaku politik berada di luar prasyarat bagi seseorang untuk menjalankan pekerjaannya. Artinya ketika seseorang ditunjuk untuk menempati jabatan tertentu tidak disyaratkan apakah dia bisa berperilaku politik atau tidak (2) untuk bisa berpolitik seseorang harus memiliki basis kekuasaan. Tanpa basis kekuasaan, misalnya expert power atau legitimate power, hampir tidak mungkin seseorang bisa menjalankan kekuasaannya (3) berpolitik berarti berusaha untuk mempengaruhi tujuan, kriteria atau proses aktivitas. Kuncinya terletak pada pengambilan keputusan. Artinya bila seseorang bisa mempengaruhi pengambilan keputusan dia bisa mempengaruhi tujuan yang hendak dicapai. Disamping ketiga kata kunci tersebut, termasuk dalam perilaku politik misalnya whistle blowing (menyuarakan keburukan organisasi kepada pihak lain), mengeluh, melakukan protes secara simbolik, menyebar rumor,
7.62
Perilaku Organisasi ⚫
membocorkan informasi ke media atau mengajukan tuntutan hukum. Dari berbagai bentuk perilaku politik tersebut, Farrell and Petersen mengelompokkannya lebih lanjut menjadi 3 dimensi pokok, yaitu (1) dimensi internal – eksternal, (2) dimensi vertikal – lateral, dan (3) dimensi legitimate – illegitimate. Dimensi internal – eksternal. Dimensi internal-eksternal berkaitan dengan perilaku politik yang fokus perhatiannya pada upaya mendapatkan sumber daya. Dalam hal whistle blowing, mengajukan gugatan pengadilan atau tuntutan hukum, membocorkan informasi ke media, atau membentuk aliansi dengan seseorang di luar organisasi, berarti seseorang sedang berpolitik untuk menguasai sumber daya dengan cara memobilisasi perilaku politiknya keluar batas organisasi. Bukan hanya itu, orang luar juga dilibatkan dalam melakukan tindakan politik. Sedangkan perilaku politik yang bersifat internal tercermin dari upaya menguasai sumber daya yang ada di organisasi dengan cara melakukan perjanjian yang menguntungkan diri dan kelompoknya, melakukan tindakan balasan, mengganggu jalannya organisasi, melakukan protes secara simbolik, tindakan mengancam atau beraliansi dengan anggota organisasi lain. Dalam banyak kasus, perilaku politik pada awalnya lebih berorientasi internal. Namun, jika gagal maka orientasinya berubah, yakni melibatkan orang luar sebagai sarana penekan yang lebih kuat. Dimensi vertikal – lateral. Sebagaimana kita ketahui, hierarki organisasi merupakan bagian integral dari tatanan formal sebuah organisasi yang menjelaskan hubungan antarmanusia secara vertikal. Ketika ada seorang atasan pasti ada bawahan; ketika ada manajer pasti ada anak buah; demikian juga ketika disitu ada pimpinan pasti ada pengikut. Dalam hal ini, dimensi perilaku politik yang terkait dengan hierarki organisasi disebut dimensi vertikal – lateral. Semua aktivitas politik yang mengakui perbedaan kedudukan dalam hierarki organisasi – atasan dan bawahan merupakan perilaku politik yang berdimensi vertikal. Sedangkan perilaku politik dalam konteks kedudukan mereka setara merupakan perilaku politik yang berdimensi lateral. Contoh dari perilaku politik vertikal adalah mengadu ke atasan atau aktivitas antara mentor dengan protege. Sementara itu, contoh tentang perilaku politik lateral misalnya menawarkan bantuan kepada sesama rekan kerja, mengorganisir koalisi, membicarakan pekerjaan dengan rekan kerja di luar organisasi atau membuat jaringan yang saling menguntungkan diantara rekan kerja.
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.63
Perilaku politik lateral sesungguhnya bisa terjadi pada semua level organisasi meskipun kecenderungan lebih tinggi terjadi pada karyawan level bawah. Penyebabnya karena mereka kekurangan sumber daya sehingga motivasi untuk melakukan politik yang melibatkan sesama rekan semakin tinggi. Sementara itu, pada organisasi besar yang jenjang hierarkinya sangat tinggi, manajer level menengah cenderung melakukan aktivitas politik yang berdimensi vertikal utamanya karena orientasi mereka yang berusaha untuk naik jabatan pada level yang lebih tinggi. Dimensi legitimate – illegitimate. Dalam kehidupan organisasi, seperti halnya dalam sebuah negara, pada umumnya anggota organisasi mengakui adanya kegiatan politik yang bersifat normal yang terjadi sehari-hari. Mereka juga mengakui kehidupan politik sebaliknya yang sangat ekstrim di mana seseorang atau sekelompok orang bisa melanggar aturan main – rule of the game. Dimensi perilaku politik yang mengakui kondisi ini disebut dimensi legitimate – illegitimate. Dimensi ini mengakui bahwa politik didalam organisasi merupakan sebuah realitas yang tidak bisa dihindari meski politik itu sendiri bersifat tidak resmi (unofficial and unauthorized). Pengakuan ini pada umumnya datang dari anggota organisasi yang merasa dirinya sedang memainkan bola panas (playing hardball). Prilaku politik yang dianggap absah (legitimate) termasuk: tindakan saling tolong menolong, membentuk koalisi, dan minta dukungan atasan. Sedang prilaku politik yang kurang absah termasuk: menyuarakan kejelekan organisasi tempat kerja, koalisi yang bersifat revolusioner, ancaman dan sabotase. Berkaitan dengan dimensi ketiga, pejabat eselon atas dan mereka yang sangat peduli terhadap masa depan organisasi pada umumnya diharapkan memiliki kearifan dalam berpolitik. Sementara itu mereka yang terpinggirkan dan mereka yang merasa kurang bermakna bagi organisasi atau kehilangan eksistensinya cenderung melakukan tindakan politik yang tidak sah. I.
TIPOLOGI PERILAKU POLITIK
Berdasarkan ketiga dimensi prilaku politik seperti tersebut diatas, Farrell and Peterson lebih lanjut memformulasikan tipologi prilaku politik didalam organisasi seperti tampak pada Gambar 7.10 sebagai berikut.
7.64
Perilaku Organisasi ⚫
LEGITIMASI II Membentuk koalisi Tolong menolong Tindakan balasan
IV Membicarakan pekerjaan dengan orang luar Aktivitas profesional diluar organisasi
Vertikal
Internal
I Membantah langsung Mengadu ke atasan Memotong jalur komando Menggangu III Menuntut secara hukum
TIDAK LEGITIMASI Lateral
Eksternal
Eksternal
Internal
Vertikal
Lateral
V Sabotase Protest simbolik Pemberontakan Huru hara
VI Ancaman (threats)
VII Whistle blowing
VIII Bermuka dua
Gambar 7.10 Tipologi Perilaku Politik
Tampak pada Gambar 7.10 bahwa tipe perilaku politik bisa dibedakan menjadi 8 macam. Sel I – IV merupakan perilaku politik yang sah dan sel V – VIII merupakan tipe prilaku politik yang tidak. Perilaku politik pada sel I merupakan perilaku politik yang paling sering terjadi dalam kehidupan organisasi, khususnya organisasi yang menerapkan sistem penggajian dengan selisih gaji yang sangat lebar antara atasan dan bawahan; organisasi yang jenjang hierarkinya tinggi dan partisipasi untuk membuat keputusan sangat rendah. Pada organisasi dengan karakteristik seperti ini, menjadi hal yang lumrah jika karyawan level bawah misalnya mengganggu jalannya organisasi dengan tidak mematuhi kebijakan dan keputusan organisasi. Sementara itu, perilaku politik lateral seperti tampak pada sel II bisa terjadi pada organisasi yang tingkat pengawasannya rendah, jika kedudukan dan kekuasaannya cenderung setara, dan pada organisasi yang tidak membedakan tugas-tugas lini dan staff. Sel III merupakan bentuk perilaku politik yang bersifat vertikal dan berorientasi eksternal. Organisasi formal yang menyediakan sarana untuk menyelesaikan konflik secara legal biasanya dikelompokkan kedalam tipe ini. Mengajukan gugatan hukum adalah satu contohnya. Pada saat terjadi perselisihan perburuhan misalnya karyawan atau serikat pekerja misalnya
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.65
langsung menyelesaikannya dengan gugatan hukum. Sedangkan sel IV walaupun berorientasi eksternal, perilaku politik lebih bersifat lateral. Jika terjadi perselisihan misalnya tidak diselesaikan secara hukum melainkan dengan mencari akses informasi keluar dan kekuatan yang bersumber di luar organisasi. Hal ini merupakan perilaku politik yang bisa diterima dan biasanya dilakukan oleh eselon atas organisasi. Tidak seperti perilaku politik yang sah yang dijelaskan melalui sel I – sel IV, perilaku politik yang tidak sah merupakan perilaku politik yang mengandung risiko tinggi bagi pelakunya baik risiko dikeluarkan dari keanggotaan organisasi maupun mendapat sanksi berat dari pihak manajemen. Pemberontakan dan huru hara adalah contoh paling dramatis yang terjadi didalam organisasi untuk menarik perhatian orang luar (sel V). Perilaku ini tentunya tidak sah. Seperti halnya sel V, tetapi bersifat lateral adalah membuat ancaman-ancaman (sel VI). Sementara itu, whistle blowing (membuka aib organisasi) adalah contoh perilaku politik yang tidak sah dan berorientasi eksternal yang sangat menarik para jurnalis (sel VII). Terakhir sel VIII adalah perilaku politik yang bersifat lateral dan berorientasi eksternal. Contohnya adalah perpindahan eksekutif ke organisasi yang selama ini menjadi kompetitor utama, mendirikan perusahaan sendiri pada bidang yang sama atau menjadi anggota dari dua organisasi yang bergerak pada bidang yang sama sebagai bentuk ketidakloyalan anggota organisasi. J.
SISI GELAP DARI KEKUASAAN
Memiliki kekuasaan merupakan mimpi, harapan, dan keinginan sebagian besar, kalau tidak dikatakan semua manajer. Dengan kekuasaan mereka dapat mempengaruhi dan membantu tim kerja, departemen, unit organisasi dan organisasi secara keseluruhan mencapai tujuannya. Memiliki kekuasaan dengan demikian bukan suatu tindakan yang keliru, ditabukan atau harus dihindari. Bahkan dalam batas-batas tertentu seorang manajer sangat dianjurkan untuk mendapatkan kekuasaan. Seorang manajer tanpa kekuasaan bagaikan seorang prajurit tanpa senjata, ia kelihatan gagah, tetapi tidak banyak yang bisa dilakukan. Itulah sebabnya, dengan berbagai cara, seorang manajer berupaya mengakumulasi kekuasaan sampai-sampai tanpa disadarinya ia telah memiliki kekuasaan secara berlebihan. Jika terjadi situasi seperti ini tentunya dampak negatif kekuasaan lebih banyak dibandingkan dampak positifnya.
7.66
Perilaku Organisasi ⚫
Tanpa melihat dampak positif maupun negatif, setiap orang atau setiap manajer yang memiliki kekuasaan biasanya memiliki hak istimewa (privilege) entah karena dirinya atau sistem organisasi sengaja menciptakan hak istimewa tersebut atau lingkungan organisasi yang menjadikan seorang manajer memiliki hak istimewa. Contoh kecil tentang hak istimewa misalnya tempat parkir. Dalam banyak kasus, organisasi biasanya menyediakan tempat parkir khusus bagi para eksekutif. Tujuannya memberi kemudahan bagi mereka agar mereka tidak mengalami kesulitan manakala mereka hendak memarkir kendaraannya meski katakanlah mereka terlambat datang ke kantor. Bagi sebagian orang hak istimewa seperti ini dianggap sebuah kewajaran, tetapi bagi sebagian yang lain menganggapnya berlebihan, tidak realistik, bahkan dalam batas-batas tertentu dianggap tidak adil. Yang pasti, pada akhirnya hak istimewa menciptakan jarak antara orang yang berkuasa, dalam hal ini pemimpin atau para manajer, dengan para karyawan lain yang tidak memiliki kekuasaan. Dampak lanjutannya boleh jadi hubungan antara manajer dengan karyawan semakin renggang dan kerja sama diantaranya menjadi semakin sulit dilakukan. Uraian di atas secara tidak langsung menegaskan bahwa kekuasaan berlebihan cenderung merugikan daripada memberi manfaat bagi organisasi. Dalam hal ini kekuasaan berlebihan hanya akan menciptakan kelas sosial yang tidak relevan dengan kepentingan organisasi. Bahkan seperti dikatakan Nahavandi27 kekuasaan berlebihan bisa menciptakan korupsi kekuasaan (power corruption). Seperti tampak pada Gambar 7.11, korupsi kekuasaan tidak semata-mata bersumber pada diri pemimpin atau manajer, tetapi juga disebabkan struktur organisasi dan perilaku para pengikutnya. Pertama, ketika seseorang memiliki kekuasaan berarti orang lain akan mematuhinya. Dalam banyak hal bawahan akan mengikuti kemauan pemimpin karena mereka (bawahan) memiliki komitmen dan mengakui keberadaan pemimpin dan keputusan-keputusannya atau mereka betul-betul menghormati kemampuan dan integritas sang pemimpin. Dalam hal-hal yang lain, kepatuhan terjadi semata-mata karena takut. Namun, terlepas dari alasan mengapa bawahan patuh kepada pimpinan, kepatuhan bawahan yang terus berlanjut menyebabkan muncul keyakinan bagi sang pemimpin bahwa keputusankeputusannya tidak pernah keliru. Selain kepatuhan, bawahan juga sering menerapkan cara-cara lain yang menjadikan pemimpin merasa selalu benar. Cara-cara ini misalnya memberi pujian berlebihan kepada sang pemimpin atau bahkan “menjilat” sang pemimipin demi kebutuhan dirinya atau kelompoknya terpenuhi. Dengan perilaku karyawan seperti ini jarang diantara mereka yang berani mengatakan
7.67
⚫ EKMA4158/MODUL 7
tidak atau beragumentasi dengan pimpinannya. Kalaulah terpaksa mereka tidak setuju, ketidaksetujuannya biasanya disampaikan secara halus dengan terlebih dahulu mengatakan bahwa yang diperbuat pimpinannya benar hanya sedikit yang perlu disesuaikan. Perilaku bawahan seperti ini sekali lagi bisa menjadikan pimpinan menjadi sosok sentral yang selalu benar. Faktor lain yang memberi kontribusi terhadap sikap diri yang merasa hebat (inflated view) di kalangan pemimpin adalah jarak antara pemimpin dengan bawahannya. Seperti dicontohkan di atas, sistem dan struktur organisasi sering menjadikan pimpinan terpisah dari bawahannya. Ruang kantor yang beda lantai, parkir khusus, ruang makan terpisah dan berkomunikasi hanya dengan pemegang kekuasaan lainnya merupakan simbol-simbol yang sengaja diciptakan untuk memperbesar kekuasaan pemimpin dan meningkatkan legitimasinya. Simbol-simbol seperti ini sekali lagi hanya akan menciptakan pemimpin yang korup. Terakhir, kemampuan pemimpin untuk mengakses sumberdaya tanpa pertanggungjawaban yang jelas juga akan memperkuat pandangan bahwa dirinya adalah orang spesial, patut mendapat perlakuan khusus dan berada diluar jangkuan aturan yang ada. Penyebab korupsi kekuasaan Menganggap dirinya hebat karena: • Kepatuhan para bawahan. • Memberi pujian berlebihan. • Memiliki jarak dengan bawahan. • Akses sumber daya tanpa tanggung jawab yang jelas.
Konsekuensi • Pengambilan keputusan jelek. • Menggunakan ancaman bukan persuasi. • Perilaku bawahan yang dibuatbuat. • Memandang rendah bawahan. • Berkembangnya moralitas memisahkan diri. • Mengurangi kesempatan bernegosiasi secara ramah. • Resistensi karyawan dan perilaku reaktif.
Gambar 7.11 Penyebab dan Konsekuensi Korupsi Kekuasaan
Seperti tampak pada gambar di atas, kekuasaan berlebihan yang dibarengi dengan korupsi kekuasaan memberikan dampak serius bagi kehidupan organisasi. Salah satu contoh misalnya hubungan yang renggang atau jarak kekuasaan antara pemimpin dengan bawahan bisa menyebabkan pengambilan keputusan yang keliru dan hal ini tentunya merugikan organisasi. Dengan
7.68
Perilaku Organisasi ⚫
adanya jarak kekuasaan bisa dipastikan bahwa pimpinan tidak akan memperoleh informasi akurat dari bawahan karena bawahan tidak akan pernah menyampaikan berita buruk dan menutup-nutupi kesalahan mereka; bawahan hanya memberi gambaran yang baik tentang kondisi organisasi. Semua itu akan berakibat pada keputusan yang salah dan pimpinan kehilangan sentuhannya terhadap organisasi dan para konsumennya. Meskipun secara umum, korupsi kekuasaan sangat tidak menguntungkan organisasi, sayangnya mengatasi hal ini bukan pekerjaan mudah. Meski agak sulit dilakukan, secara umum mengurangi kebergantungan bawahan terhadap pimpinannya adalah salah satu solusinya. Jika gaji, promosi, dan/atau karir para bawahan bisa diukur secara objektif maka keterlibatan pimpinan dalam menentukan ketiga hal tersebut menjadi berkurang. Hal ini akan berarti pula pimpinan tidak mudah mengintervensi dan memaksakan kehendaknya kepada bawahan. Selain itu, meskipun sekali lagi sulit dilakukan dan memerlukan waktu lama, mengubah budaya dan struktur organisasi merupakan solusi jangka panjang. Perubahan ini dimaksudkan agar orientasi organisasi bukan lagi kepada individu para pimpinan, tetapi kepada kinerja, produktivitas, dan layanan konsumen yang lebih baik. LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Ketika kita membicarakan seseorang yang memiliki kekuasaan, biasanya kita menuduhnya bahwa orang tersebut tidak bermoral atau tidak mempunyai etika. Mengapa tuduhan seperti ini muncul dan apakah memang kenyataannya demikian? Jelaskan! 2) Sebagian mengatakan bahwa jika Anda ingin memiliki kekuasaan maka Anda harus menduduki jabatan struktural didalam organisasi. Apakah harus selalu demikian? 3) Bagaimana Saudara menjelaskan maraknya demonstrasi buruh di Indonesia dalam perspektif kekuasaan? Jelaskan pendapat Saudara!
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.69
Petunjuk Jawaban Latihan 1) Banyak orang memang sering salah paham tentang kekuasaan. Kesalahpahaman ini sesungguhnya lebih disebabkan dalam realita orang yang berkuasa cenderung memanfaatkan kekuasaannya untuk kepentingan pribadi dan mengabaikan kepentingan orang lain. Praktik seperti ini barangkali dipengaruhi oleh pendapat Niccolo Machiavelli yang sangat populer “tujuan menghalalkan cara”. Bagi Machiavelli, cara itu tidak penting yang penting adalah tujuan bisa tercapai. Pandangan inilah yang sesungguhnya mendistorsi konsep kekuasaan yang sesungguhnya bersifat netral. Bahkan dalam batas-batas tertentu kekuasaan sangat dibutuhkan oleh seorang manajer atau pemimpin. Tanpa kekuasaan seorang manajer tidak mungkin bisa mempengaruhi orang lain untuk secara bersama-sama mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi, sederhananya kekuasaan tidak selalu berkonotasi negatif. Namun, jika seseorang memiliki kekuasaan di luar batas kewajaran, barulah kekuasaan tersebut bisa merugikan orang lain. 2) Kekuasaan pada umumnya terkait langsung dengan kedudukan seseorang di dalam organisasi. Bendarahawan proyek misalnya menjadi orang yang sangat berkuasa selama dia menjadi bendaharawan karena bisa menentukan kapan uang proyek harus dibayarkan. Namun, pada saat yang bersangkutan tidak lagi menjadi bendaharawan belum tentu dia masih memiliki kekuasaan. Meskipun demikian, tidak semua kekuasaan terkait dengan kedudukan atau jabatan formal seseorang di dalam organisasi. Seorang pakar misalnya bisa mempengaruhi orang lain meski dirinya bukan pejabat. Dia didengar dan dipatuhi orang lain karena kepakarannya 3) Dalam bahasa kekuasaan, demonstrasi adalah aktivitas politik yang dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang untuk menunjukkan kekuasaan mereka kepada manajemen organisasi. Demonstrasi pada umumnya dilakukan karena ketidakpuasan karyawan terhadap praktik manajemen. Meskipun demikian, demonstrasi merupakan bentuk perilaku kekuasaan yang tidak sah.
7.70
Perilaku Organisasi ⚫
R A NG KU M AN KB 2 membahas topik yang sering menjadi bahan cemoohan bagi pelakunya, namun selalu dipraktikkan oleh siapa pun – kekuasaan dan politik didalam organisasi. Topik bahasan ini terkait erat dengan topik pada KB 1 kepemimpinan karena untuk bisa memimpin, seseorang harus mempunyai kekuasaan. Secara umum, topik-topik yang dibahas pada KB 2 adalah pengertian kekuasaan dan istilah lain yang terkait, sumber, dan konsekuensi kekuasaan, kekuasaan dan pengaruh, koalisi: kekuasaan dalam kelompok, politik: wujud kekuasaan dalam praktik, dan sisi gelap dari kekuasaan. Hal-hal penting tersebut selanjutnya dirangkum pada ringkasan berikut ini. 1. Pada dasarnya kekuasaan adalah kapasitas seseorang mempengaruhi perilaku orang lain sehingga orang lain tersebut mau melakukan tindakan yang semestinya tidak mau dilakukannya. Jadi kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain; hanya ada bergantung bagaimana orang lain memandangnya; dan Kekuasaan bukan suatu anugerah atau pemberian orang lain tetapi sesuatu yang diperjuangkan. 2. Tidak semua aktivitas memerlukan kekuasaan. Paling tidak ada tiga kondisi yang melandasi kapan sebuah kekuasaan diperlukan: saling bergantung, kelangkaan dan tujuan yang heterogen 3. Pada dasarnya sumber kekuasaan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu sumber kekuasaan individu dan sumber kekuasaan organisasional. 4. Sumber kekuasaan individual adalah ligitimate, reward, coercion, expert, dan referent power. 5. Sedangkan sumber kekuasaan organisasional adalah: kemampuan unit organisasi mengontrol sumber daya, mengontrol strategi kontingensi, kemampuan mengatasi ketidakpastian, kedudukan unit organisasi yang tidak tergantikan, dan posisi sentral unit organisasi. 6. Seorang pemimpin yang berkuasa kadang tidak bisa mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Sebaliknya, tidak jarang seseorang terpengaruh tidak disebabkan sebuah kekuatan atau kekuasaan tertentu. Sebuah model hubungan antara kekuasaan dan pengaruh dapat dilihat pada model yang dibangun Gary Yulk. 7. Jika seseorang atau seorang manajer tidak memiliki kekuasaan jalan keluar untuk tetap mendapatkan kekuasaan adalah dengan berkoalisi dengan dua orang atau lebih. Dengan berkoalisi berarti mereka dapat
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.71
menggabungkan sumber daya menjadi sumber daya yang lebih besar sehingga kekuatan dan kekuasaan mereka juga meningkat. 8. Ketika orang yang berkuasa menjalankan kekuasaannya, yakni melakukan tindakan berbasis kekuasaan tersebut maka dampaknya akan tampak. Menjalankan kekuasaan dalam bentuk tindakan dalam rangka untuk mempengaruhi orang lain disebut melakukan tindakan politik. 9. Perilaku politik adalah aktivitas-aktivitas yang tidak diprasyaratkan agar seseorang bisa menempati posisi jabatan tertentu, namun aktivitas-aktivitas tersebut bisa mempengaruhi, atau terkait dengan upaya untuk mempengaruhi distribusi yang menguntungkan dan tidak menguntungkan didalam organisasi. Dimensi perilaku politik dapat dikelompokkan menjadi 3 dimensi pokok, yaitu (1) dimensi internal – eksternal, (2) dimensi vertikal – lateral, dan (3) dimensi legitimate –illegitimate. 10. Kekuasaan berlebihan cenderung merugikan daripada memberi manfaat bagi organisasi. Dalam hal ini, kekuasaan berlebihan hanya akan menciptakan kelas sosial yang tidak relevan dengan kepentingan organisasi. Bahkan kekuasaan berlebihan bisa menciptakan korupsi kekuasaan (power corruption). Namun, korupsi kekuasaan tidak semata-mata bersumber pada diri pemimpin atau manajer, tetapi juga disebabkan struktur organisasi dan perilaku para pengikutnya. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Mana diantara pernyataan di bawah ini yang dianggap paling benar.... A. kekuasaan sering dianggap buruk meskipun setiap orang melakukannya B. kekuasaan selalu berkonotasi negatif C. kekuasaan sama dengan jabatan seseorang didalam organisasi D. lebih disukai manajer yang tidak memiliki kekuasaan daripada manajer yang memiliki kekuasaan 2) Pertanda bahwa seseorang menerapkan kekuasaan yang dipaksakan akan tampak pada situasi berikut ini .... A. manajer bisa mengontrol imbalan sehingga karyawan takut tidak mendapatkannya B. karyawan takut tidak menjalankan perintahnya karena pengetahuan yang dimiliki atasan
7.72
Perilaku Organisasi ⚫
C. karyawan takut tidak menjalankan perintahnya karena takut akan hukuman yang akan diterima D. karyawan takut tidak menjalankan perintahnya karena pimpinan memiliki kedudukan yang sah dalam hierarki organisasi 3) Seorang manajer dikatakan menjalankan perilaku politik tidak sah dan beroreintasi keluar jika .... A. dia mengajukan perusahaan tempat kerja tuntutan hukum kepada pihak berwenang B. dia mengadu kepada atasan C. dia membuka aib perusahaan kepada pihak luar perusahaan D. dia melakukan sabotase kegiatan produksi 4) Seseorang dianggap melakukan korupsi kekuasaan, jika .... A. karyawan merasa takut sehingga menganggap keputusan pimpinan selalu benar B. karyawan suka menjilat atasan C. pimpinan memperoleh fasilitas-fasilitas khusus D. semua jawaban di atas benar 5) Cara yang bisa ditempuh untuk mengurangi korupsi kekuasaan adalah .... A. mengukur kinerja bawahan secara obyektif B. mengubah budaya dan struktur organisasi C. memperkecil kesempatan pimpinan mengintervensi bawahan D. semua jawaban di atas benar Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Arti tingkat penguasaan:
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal 90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
×100%
⚫ EKMA4158/MODUL 7
7.73
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
7.74
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) B 3) A 4) D 5) C
Tes Formatif 2 1) A 2) C 3) C 4) D 5) D
7.75
⚫ EKMA4158/MODUL 7
Daftar Pustaka A.D. Chandler, Jr. 1977. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Arthur Shriberg, Carol Lloyd, David Shriberg and Mary Lynn Williamson. 1997. Practicing Leadership: Principles and Applications. New York: John Wiley & Son Inc., chapter 3, hlm. 39 – 53. Afsaneh Nahavandi. 1997. The Art and Science of Leadership, Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall International. Afsaneh Nahavandi. 1997. The Art and Science of Leadership, Prentice Hall Inc. Bass, Bernard M.1985. Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: The Free Press, dan Locke, Edwin A., et al.1991. The Essence of Leadership: The Four Keys to Leading Successfully. New York: Lexintong Books. Bennis, Waren.1994. On Becoming A Leader (Terjemahan). Jakarta: Elex Media Komputindo. Bernard M. Bass.1990. Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, 3rd edition. New York: The Free Press, hlm. 11 – 18. Burns, MacGregor J. 1978. Leadership. New York: Harper & Row. Daniel Katz and Robert Khan. 1978. The Social Psychology of Organization, 2nd edition. New York: Willey and Sons, pp. 530-535. Dan Farrell and James C. Petersen. 1982. Pattern of Political Behavior in Organization, Academy of Management Review, Vol. 7, No. 3. 403-412. Edgar Shein. 1992. Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Fransisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
7.76
Perilaku Organisasi ⚫
F.E. Fiedler. 1967. A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw Hill. Gary Yulk.1994. Leadership in Organization, 3rd edition, Prentice Hall International, Inc., hlm. 333. J.A. Conger.1990. The Dark Side of Leadership, Organizational Dynamics, hlm. 44 – 55. Jeffrey Pfeffer. 1981. Power in Organization, Marshfield, Mass: Pitman Publishing Inc. ch. 3. Kouzes, James M and Barry, Z. Posner. 1987. The Leadership Challenge. San Fransisco, CA: Jossey-Bass Publishers.; Kouzes, James M and Barry, Z. Posner.1993. Credibility. San Fransisco, CA: Jossey-Bass Publisher. Kotter, John, P. 1988. The Leadership Factor. New York: The Free Press. Locke, Edwin A; Kirkpatrick, Shelley; Wheeler, Jillk., Schneider; Niles, Kathryn; Goldstein, H arold; Welsh, Kurt; Chah, Dong-Ok. 1991. The Essence of Leadership: The Four Keys to Leading Successfully. New York: Lexinton Books. Nahavandi and Malekzadeh.1993. Leader Style in Strategy and Organizational Performance: An Integrative Framework, Journal of Management Studies, 30, 3., hlm. 405 – 425. Nancy Carter.1997. Solve The Dual Career Challenge. Workforce. hlm.. 21-22. Ott, Steven J.1996. Classic Readings in Organizational Behavior. Belmont, CA: Wadworth Publishing Company. Zaleznik.1977. ”Manager and Leader, Are They Different?” The Harvard Business Review. May-June.
Modul 8
Proses Organisasi: Struktur dan Kultur Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
S
alah satu tujuan mempelajari perilaku organisasi, seperti telah dijelaskan pada KB 2 Bab I adalah untuk mengendalikan perilaku karyawan. Meskipun sebagian orang menganggap bahwa mengendalikan perilaku karyawan merupakan tindakan manajer yang tidak seharusnya – tidak etis karena bisa merusak otonomi dan jati diri seseorang, namun mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi agaknya tidak bisa dihindari, kalau tidak dikatakan sebuah keharusan, terutama pada organisasi yang sangat kompleks. Bisa dibayangkan bagaimana keos dan semrawutnya organisasi besar jika setiap orang, tanpa ada mekanisme pengendalian, berperilaku sesuai dengan kehendak masing-masing. Pada situasi yang keos seperti ini jangankan organisasi bisa mencapai tujuan yang diharapkan, bisa bertahan hidup saja masih menjadi tanda tanya besar. Perbedaan antara organisasi yang ditata dan diorganisir dengan baik di mana orang-orangnya mempunyai pola perilaku tertentu dengan organisasi yang tidak ditata dengan baik bisa diumpamakan seperti sebuah orkestra yang begitu indah memainkan simfoni versus kebisingan yang dibuat para musisi ketika mereka melakukan pemanasan di mana setiap musisi mencoba peralatan musik masing-masing tanpa koordinasi. Perumpamaan ini memberi gambaran bahwa ketidakberaturan perilaku manusia didalam organisasi akan membuat kehidupan organisasi menjadi tidak terarah, semrawut, dan tidak nyaman. Oleh karena itu, situasi seperti ini harus dikurangi secara maksimal agar mereka berperilaku sesuai dengan pola tertentu yang terarah. Meski masing-masing organisasi memiliki cara dan tingkat keketatan dalam mengendalikan perilaku manusia berbeda, hampir bisa dipastikan tidak ada organisasi yang tidak mengendalikan karyawannya karena setiap organisasi merasa perlu untuk melakukan itu dan secara inheren organisasi juga memiliki mekanisme untuk melakukan hal itu. Mengendalikan perilaku manusia berarti sekaligus mengendalikan aktivitas yang mereka lakukan baik aktivitas yang dilakukan secara individu maupun secara kelompok. Mengendalikan perilaku manusia dan aktivitas yang
8.2
Perilaku Organisasi ⚫
dilakukannya menjadi semakin penting karena dalam kehidupan organisasi hampir sebagian besar, kalau tidak dikatakan semua, aktivitas organisasi selalu berhubungan. Aktivitas yang dilakukan seseorang akan berhubungan dengan aktivitas yang dilakukan orang lain. Demikian juga aktivitas yang dilakukan satu bagian berhubungan dengan bagian lain. Pada dasarnya mengendalikan perilaku manusia bisa dilakukan dengan dua pendekatan berbeda, yaitu pendekatan formal dan informal. Dua pendekatan ini sesungguhnya sejalan dengan metafora gunung es yang telah dijelaskan pada Modul 1, yakni organisasi terdiri dari komponen utama yang tidak terpisahkan – formal dan informal. Komponen formal secara umum direpresentasikan oleh struktur organisasi dan komponen informal direpresentasikan oleh budaya organisasi. Artinya, struktur dan kultur organisasi bisa digunakan mengendalikan perilaku manusia. Struktur dan kultur yang menjadi pokok bahasan modul ini sesungguhnya tidak dimaksudkan hanya untuk mengendalikan perilaku karyawan. Lebih dari itu, kedua pokok bahasan ini ditujukan untuk memahami sejauh mana koordinasi antarkaryawan perlu dilakukan, siapa yang seharusnya mengambil keputusan dan bagaimana informasi mengalir dari bagian ke bagian lainnya. Semua bahasan tersebut akan berujung pada satu titik, yaitu bagaimana implikasinya terhadap perilaku manusia didalam organisasi. Dengan demikian, dengan selesainya modul ini mahasiswa diharapkan bukan hanya mengenal bentuk-bentuk struktur dan kultur organisasi, tetapi juga memahami bagaimana implikasi kedua pokok bahasan tersebut terhadap perilaku manusia. Dengan selesainya Modul 8 mahasiswa diharapkan mampu: 1. menjelaskan landasan filosofis dan taksonomi, 2. menjelaskan bentuk-bentuk struktur organisasi, 3. menjelaskan desain struktur organisasi, 4. menjelaskan konfigurasi organisasi, 5. menjelaskan implikasi struktur organisasi terhadap perilaku manusia, 6. menjelaskan definisi dan elemen budaya organisasi, 7. menjelaskan tipologi budaya organisasi.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.3
kegiatan belajar 1
Struktur Organisasi
P
ada saat organisasi masih relatif kecil dan aktivitas-aktivitasnya relatif masih sederhana, manajemen organisasi juga tampak sederhana. Akan tetapi, ketika organisasi semakin besar dan kompleks, manajemen organisasi menjadi tidak sesederhana seperti pada kondisi sebelumnya. Meskipun demikian, satu hal yang harus selalu dijaga adalah organisasi harus tetap tampak sederhana (simple) sehingga semua aktivitas berjalan teratur dan tidak tumpang tindih, arus informasi dan komunikasi berjalan lancar, dan semua sumber daya bisa dimanfaatkan secara optimal. Menata organisasi agar tampak sederhana dengan demikian dianggap perlu dan merupakan keharusan. Jika kondisi-kondisi di atas tidak terpenuhi maka tanggung jawab seorang manajer adalah menata ulang organisasi agar kembali tampak sederhana. Menata organisasi mempunyai dua tujuan, yaitu untuk mengendalikan perilaku manusia didalam organisasi dan kedua agar aktivitas organisasi yang dijalankan oleh individu atau kelompok memiliki pola tertentu sehingga mudah diprediksi dan dimonitor, dan ujung-ujungnya bisa mengantar organisasi mencapai tujuannya. Penataan organisasi untuk menciptakan pola hubungan kerja yang relatif tetap inilah yang secara umum disebut struktur organisasi dan proses menciptakan struktur dengan memilih berbagai pola hubungan yang tepat disebut desain organisasi. Pada KB 1 ini meski struktur dan desain organisasi akan dibahas agak lebih detail, namun bahasan yang lebih detail ini dimaksudkan agar bisa diketahui implikasinya terhadap perilaku manusia didalam organisasi. Utamanya karena setiap desain dan struktur yang berbeda akan membawa implikasi perilaku manusia yang berbeda pula. Misalnya, struktur organisasi fungsional akan menuntut prasyarat yang berbeda dibandingkan struktur organisasi divisional perilaku manusia pada masing-masing struktur juga berbeda. Struktur organisasi fungsional lebih menuntut karyawan memiliki kemampuan yang lebih generalis dibandingkan mereka yang bekerja dengan struktur organisasi divisional. Artinya, mahasiswa yang mempelajari KB 1 ini diharapkan tidak hanya memahami berbagai macam desain dan struktur organisasi, tetapi lebih penting dari itu bisa memahami dan mengaitkannya dengan topik-topik sebelumnya yang berkaitan dengan perilaku individual dan perilaku kelompok.
8.4
Perilaku Organisasi ⚫
Pada KB 1 ini meski struktur dan desain organisasi akan dibahas agak lebih detail, namun bahasan yang lebih detail ini dimaksudkan agar bisa diketahui implikasinya terhadap perilaku manusia didalam organisasi. Utamanya karena setiap desain dan struktur yang berbeda akan membawa implikasi perilaku manusia yang berbeda pula. Misalnya, struktur organisasi fungsional akan menuntut prasyarat yang berbeda dibandingkan struktur organisasi divisional perilaku manusia pada masing-masing struktur juga berbeda. Struktur organisasi fungsional lebih menuntut karyawan memiliki kemampuan yang lebih generalis dibandingkan mereka yang bekerja dengan struktur organisasi divisional. Artinya, mahasiswa yang mempelajari KB 1 ini diharapkan tidak hanya memahami berbagai macam desain dan struktur organisasi, tetapi lebih penting dari itu bisa memahami dan mengaitkannya dengan topik-topik sebelumnya yang berkaitan dengan perilaku individual dan perilaku kelompok. A. LANDASAN FILOSOFI STRUKTUR ORGANISASI Secara filosofis, struktur organisasi merupakan kebutuhan pokok bagi semua organisasi baik organisasi kecil maupun organisasi besar. Bagi organisasi kecil, meski kegiatannya belum begitu kompleks, tetap membutuhkan struktur organisasi walaupun bentuknya masih informal. Sedangkan bagi organisasi besar yang cenderung memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi baik dari sisi aktivitas maupun jumlah orang yang terlibat didalamnya memiliki struktur organisasi formal menjadi sebuah keharusan karena dinamika dan kompleksnya persoalan organisasi akan bisa diatasi jika dilakukan pembagian kerja (division of work). Yang menjadi paradoks adalah ketika division of work tidak terhindarkan, koordinasi kerja juga menjadi keharusan – mandatory. Koordinasi kerja berarti memberi wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility) kepada seseorang untuk mengatur dan mengkoordinasi pekerjaan. Pada saat koordinasi kerja telah dilaksanakan berarti ada seseorang menjadi lebih berkuasa dan bertanggung jawab dibandingkan orang lain. Pada saat itulah didalam organisasi terjadi pembagian kekuasaan/kewenangan (division of authority). Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur organisasi tidak lain adalah ‘cetak biru’ atau ‘rerangka bangunan’
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.5
formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat. Selain itu, struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antarpihak internal (eksekutif, manajer, dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi). Di dalam pola hubungan antarpihak internal selalu disertai dengan munculnya hierarki organisasi (Andersen, 2000). Oleh karena itu, hierarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Yang barangkali harus disadari adalah hierarki harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hierarkis selalu birokratis. B. TAKSONOMI STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi biasanya direfleksikan ke dalam peta organisasi (organization chart) yang secara visual digambarkan dalam bentuk kotak dan garis. Meski terkesan sangat sederhana – hanya kotak dan garis, Richard Daft (1992, p.179) mengatakan bahwa organization chart merupakan representasi kasat mata yang menggambarkan semua kegiatan organisasi dan proses aktivitas yang terjadi didalam sebuah organisasi. Dari penjelasan ini secara umum dapat dikatakan bahwa struktur organisasi terdiri dari tiga komponen utama, yaitu: 1. Struktur organisasi merupakan bentuk hubungan pelaporan secara formal, termasuk didalamnya jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi dan rentang kendali yang dilakukan oleh para manajer dan supervisor. 2. Struktur organisasi mengelompokkan individu-individu kedalam kelompok atau departemen dan mengelompokkan departemen kedalam organisasi keseluruhan. 3. Termasuk dalam struktur organisasi adalah desain sistem untuk memastikan terciptanya komunikasi yang efektif, koordinasi, dan interaksi lintas departemen. Ketiga komponen kunci di atas berlaku baik bagi penataan organisasi secara vertikal maupun horizontal. Sebagai contoh, dua komponen pertama merupakan kerangka struktural, yakni sebuah hierarki vertikal yang tampak pada peta organisasi. Sedangkan komponen ketiga merupakan pola interaksi
8.6
Perilaku Organisasi ⚫
antarkaryawan organisasi. Struktur organisasi yang ideal dengan demikian harus bisa mendorong karyawan untuk saling bertukar informasi dan melakukan koordinasi saat keduanya betul-betul diperlukan. Tipikal peta organisasi yang menggambarkan semua itu dapat dilihat pada Gambar 8.1 berikut ini. Komisaris 1
Komisaris 2
Komisaris 3
Komisaris 4
CEO/ Pres Dir
Wkl Pres Marketing
Wkl Pres SDM
Wkl Pres Produksi
Wkl Pres R&D
Gambar 8.1 Tipikal Peta Organisasi
Seperti tampak pada gambar di atas, tipikal peta organisasi yang terdiri dari kotak dan garis menggambarkan pembagian kerja (division of work) yang ditunjukkan oleh pengelompokkan individu kedalam departemen, seperti Departemen Marketing, SDM, Produksi, dan R&D. Di sisi lain pembagian kerja juga membutuhkan koordinasi yang pada gambar ditunjukkan oleh kotak-kotak yang berada di atas kotak-kotak lain yang dihubungkan dengan sebuah garis vertikal. Dalam hal ini CEO/Presiden Direktur menjadi
8.7
⚫ EKMA4158/MODUL 8
koordinator bagi para Wakil Presiden dan selanjutnya para Wakil Presiden menjadi koordinator unit-unit organisasi yang ada di bawahnya. Konsekuensi logisnya adalah CEO/Presiden Direktur memiliki kekuasaan lebih dibandingkan para Presiden dan Wakil Presiden memiliki kekuasaan lebih dibandingkan unit organisasi di bawahnya. Selain itu, kotak dan garis dalam peta organisasi juga menggambarkan pula aliran informasi sebagai sumber pengambilan keputusan dan rantai komando (chain of command) yang menunjukkan siapa harus melapor kepada siapa. Secara keseluruhan bisa dikatakan bahwa secara taksonomis peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok: 1. tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi, 2. tingkat formalisasi organisasi, dan 3. tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. Berdasarkan penjelasan ini, secara ringkas, taksonomi organisasi dapat dilihat pada Tabel 8.1 di bawah ini. Tabel 8.1 Taksonomi Organisasi
Horizontal differentiation
Spesialisasi
Vertical differentiation Spatial differentiation
Formalisasi
Standarisasi pekerjaan
Sentralisasi/ desentralisasi
Level pengambilan keputusan
• • • •
Banyaknya pekerjaan Kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan Training dan pendidikan Departementaslisasi
• •
Jumlah level organisasi Rentang kendali
•
Banyaknya lokasi kegiatan yang terpisah
•
Banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi, aturan, dan prosedur kerja Banyaknya pekerjaan yang dikerjakan secara rutin Siapa yang berhak mengambil keputusan Pada level mana keputusan dibuat
• • •
8.8
Perilaku Organisasi ⚫
C. SPESIALISASI ATAU KOMPLEKSITAS ORGANISASI Peta organisasi seperti digambarkan di atas secara jelas menggambarkan banyaknya tugas atau pekerjaan didalam organisasi yang harus dibagi-bagi kedalam pekerjaan-pekerjaan khusus. Proses ini disebut sebagai pembagian kerja (division of labor). Semakin aktivitas organisasi dibagi kedalam pekerjaan-pekerjaan terpisah atau semakin banyak pembagian kerja semakin tinggi tingkat spesialisasi organisasi. Sebaliknya, semakin sedikit aktivitas organisasi dibagi-bagi kedalam kelompok kerja, organisasi menjadi semakin generik. Secara teoritik semakin sedikit tugas yang dikerjakan seseorang, dia akan semakin baik dalam mengerjakan tugas tersebut karena dengan semakin sedikit tugas yang dikerjakan berarti dia semakin ahli dibidangnya. Spesialisasi dengan demikian memberi kesempatan orang lain untuk mengerjakan tugasnya yang terbaik. Spesialisasi organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian, yakni: horizontal differentiation, vertical differentiation, dan spatial differentiation. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan, tingkat kebutuhan akan profesi, dan spesialisasi karyawan, kebutuhan akan pelatihan dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak pekerjaan, profesi dan spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut. Vertikal differentiation berkaitan dengan banyaknya level/tingkatan didalam organisasi. Semakin sedikit level organisasi maka semakin lebar rentang kendali yang harus dijalankan seorang manajer. Sebaliknya, semakin banyak level organisasi semakin sempit rentang kendalinya. Sedangkan spatial differentiation berkaitan dengan lokasi organisasi. Semakin jauh jarak antarunit organisasi, departemen, dan orang-orang yang bekerja didalamnya, organisasi tersebut menjadi semakin kompleks. D. FORMALISASI ORGANISASI Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan, yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi, aturan, dan prosedur kerja. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauh mana rutinitas sebuah pekerjaan. Sederhananya, formalisasi organisasi menjelaskan
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.9
apakah sebagian besar pekerjaan harus distandarisasi atau tidak. Semakin pekerjaan distandarisasi berarti prasyarat untuk mengerjakan tugas tersebut semakin ketat, memerlukan keahlian khusus, dan kadang-kadang pendidikan khusus pula. Pekerjaan dokter adalah salah satu contoh yang bersifat formal dan memerlukan keahlian dan pendidikan khusus. Untuk menjadi dokter misalnya seseorang menempuh pendidikan yang cukup panjang. Seseorang tidak bisa sembarangan memberi resep untuk suatu penyakit tertentu kalau dirinya bukan dokter karena profesi dokter termasuk pekerjaan yang sangat diatur bahkan dengan berbagai lapisan aturan termasuk kode etik dokter. Sebaliknya, ada beberapa pekerjaan lain yang proses pengerjaannya sama sekali tidak memerlukan pendidikan formal, seperti bagian linting rokok. Yang diperlukan hanyalah pengalaman kerja. Semakin lama pengalamannya semakin dia menguasai pekerjaan tersebut. Alhasil, ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauh mana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan aturan-aturan baku atau tidak. E. SENTRALISASI/DESENTRALISASI Sentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil, siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan, siapa yang memiliki kekuasaan dan pada posisi mana keputusan akan dibuat. Pada 50 tahun pertama abad 20 ketika perusahaan menjadi semakin besar dan semakin besar, pengambilan keputusan justru semakin tersentralisasi. Kekuasaan dan otoritas bergeser ke eselon atas dengan sedikit orang, tetapi keputusan-keputusannya mempengaruhi kehidupan perusahaan secara keseluruhan. Model pengambilan keputusan yang tersentralisasi ini tidak lepas dari ide Alfred P. Sloan – Presiden General Motors yang memperkenal “Kantor Pusat” sebagai tempat yang dihuni sedikit orang, tetapi merupakan tempat strategis karena semua kebijakan perusahaan digodog dan diputuskan di tempat ini. Meskipun demikian, akhir-akhir ini terjadi tren sebaliknya. Keputusan lebih banyak dilakukan pada level organisasi lebih bawah. Kondisi seperti ini disebut sebagai desentralisasi pengambilan keputusan. Perubahan ini dimaksudkan agar terjadi efisiensi manajerial dan meningkatkan kepuasan para karyawan. Dengan desentralisasi memberi kesempatan karyawan level bawah ikut bertanggung jawab terhadap tindakan yang dilakukannya. Hanya saja tidak selamanya desentralisasi pengambilan keputusan itu dikehendaki
8.10
Perilaku Organisasi ⚫
semua karyawan. Ada sebagian unit organisasi dan karyawan yang bekerja didalamnya merasa puas dengan desentralisasi karena mereka bisa berinovasi tanpa adanya hambatan dari level organisasi atas. Situasi ini misalnya cocok untuk unit organisasi R&D. Tetapi sebagian karyawan yang lain justru tidak tertarik untuk terlibat dalam pengambilan keputusan karena rutinitas pekerjaan sehari-hari, seperti karyawan yang melakukan pekerjaan produksi. Penjelasan ini menegaskan bahwa desentralisasi tidak selalu cocok untuk semua unit organisasi. Kapan desentralisasi dianggap lebih menguntungkan dan kapan dianggap merugikan dapat diringkas seperti tampak pada Tabel 8.2 berikut ini. Tabel 8.2 Keuntungan Desentralisasi Desentralisasi Rendah (Sentralisasi Tinggi) • •
Mengeliminasi tambahan tanggung jawab yang tidak dikehendaki oleh orang yang melakukan pekerjaan rutin. Memungkinkan keputusan yang krusial dibuat oleh mereka yang mempunyai pandangan luas (big picture).
Desentralisasi Tinggi (Sentralisasi Rendah) • •
Dapat mengurangi level manajemen dan membuat organisasi menjadi semakin ramping. Memberi kesempatan kepada karyawan yang berhadapan langsung dengan masalah membuat keputusan sendiri.
F. DEPARTEMENTALISASI Uraian-uraian yang berkaitan dengan struktur organisasi yang direpresentasikan oleh peta organisasi seperti telah disebutkan di atas menjelaskan pengelompokan individu kedalam kelompok dan kelompok kedalam departemen dan selanjutnya departemen kedalam organisasi. Pengelompokan-pengelompokan ini disebut departementalisasi. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara, yaitu berdasarkan aktivitas, output, pengguna atau konsumen, dan beberapa kombinasi diantaranya. Pengelompokan berdasar aktivitas menempatkan karyawan dalam satu kelompok bagi mereka yang melakukan fungsi atau proses kerja yang sama atau memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sama. Sebagai contoh, karyawan yang mengerjakan tugas pemasaran dengan segala variasinya dikelompokkan kedalam departemen pemasaran di bawah supervisor yang sama, yaitu manajer pemasaran. Hal yang sama juga berlaku bagi karyawan bagian produksi.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.11
Sedangkan yang dimaksud dengan pengelompokan berdasarkan output adalah pengelompokan karyawan berdasarkan apa yang dihasilkan organisasi. Sebagai contoh, semua karyawan yang menghasilkan sabun mandi termasuk mereka yang bekerja untuk bagian pemasaran, produksi, dan penjualan, dikelompokkan kedalam satu unit departemen di bawah kendali seorang eksekutif. Cara lain mengelompokkan karyawan adalah berdasarkan pengguna/ konsumen. Dalam hal ini karyawan dikelompokkan berdasarkan sumber daya yang digunakan untuk melayani konsumen atau pengguna akhir atau klien. Konsumen itu sendiri bisa dibedakan berdasarkan wilayah geografis, segmen pasar atau berdasarkan karakteristik konsumen lainnya yang relevan. Terakhir, karyawan bisa dikelompokkan berdasarkan kombinasi antara dua cara pengelompokkan sebelumnya yang disebut pengelompokan multifokus. Dengan pengelompokkan ini berarti organisasi menjalankan dua cara pengelompokan secara simultan. Bentuk pengelompokan ini sering disebut matriks atau hybrid. Bentuk-bentuk organisasi berdasarkan pengelompokkan karyawan seperti tersebut di atas dapat dilihat pada Gambar 8.2 sebagai berikut.
8.12
Perilaku Organisasi ⚫
Gambar 8.2 Alternatif Pengelompokan Karyawan
G. BENTUK-BENTUK STRUKTUR ORGANISASI Berdasarkan berbagai macam cara mengelompokkan karyawan beserta aktivitas yang dilakukannya dan sumber daya yang tersedia didalam organisasi maka struktur organisasi bisa dikategorikan kedalam berbagai bentuk, yaitu struktur organisasi fungsional, divisional, hybrid, dan matriks.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.13
H. STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL Pada struktur organisasi fungsional semua aktivitas mulai dari level bawah sampai level atas dikelompokkan kedalam fungsi yang sama. Semua orang yang menjalankan aktivitas pemasaran misalnya dikelompokkan kedalam departemen pemasaran. Disini Wakil Presiden Pemasaran bertanggung jawab terhadap semua aktivitas pemasaran. Hal yang sama juga berlaku bagi R&D, Produksi, SDM, Engineering. Masing-masing secara spesifik bertanggung jawab terhadap unit aktivitas yang berada di bawahnya. Karakteristik umum struktur organisasi fungsional dapat dilihat pada Tabel 8.3 berikut ini. Tabel 8.3 Karakteristik Umum Struktur Organisasi Fungsional Konteks Struktur : fungsional. Lingkungan : stabil; ketidakpastian rendah. Teknologi : rutin, tidak saling tergantung. Ukuran organisasi : kecil menengah. Tujuan : efisiensi internal; kualitas teknis. Sistem Internal Tujuan operasional : penekanan pada tujuan fungsional. Perancanaan dan pengangaran : cost basis – anggaran, laporan statistik. Otoritas formal : manajer fungsional. Kekuatan 1. memungkinkan terciptanya skala ekonomi didalam departemen fungsional. 2. memungkinkan pengembangan keterampilan secara mendalam. 3. memungkinkan organisasi mencapai tujuan fungsional. 4. sangat cocok untuk organisasi kecil menengah. 5. sangat cocok untuk organisasi yang menghasilkan satu macam produk atau variasi produk sangat sedikit. Kelemahan 1. jika terjadi perubahan lingkungan responnya sangat lamban. 2. menyebabkan pengambilan keputusan menumpuk di atas, dan terjadi overload hierarki. 3. koordinasi horizontal antardepartemen sangat lemah. 4. menghasilkan sedikit inovasi. 5. tujuan organisasi dipahami secara terbatas.
I.
STRUKTUR ORGANISASI DIVISIONAL
Struktur organisasi divisional seringkali disebut pula sebagai product structure atau self-contained structure. Disebut demikian karena cara pengelompokan aktivitas dan orang-orangnya tidak didasarkan pada kesamaan fungsi melainkan berdasarkan kesamaan output yang dihasilkan organisasi.
8.14
Perilaku Organisasi ⚫
Divisi bisa berupa produk tunggal, layanan, kelompok produk, proyek atau program, bisnis atau pusat laba. Sebagai gambaran, perbedaan antara struktur organisasi fungsional dengan struktur organisasi divisional dapat dilihat pada Gambar 8.3 berikut ini.
Catatan: Gambar atas adalah tipikal struktur organisasi fungsional dan gambar bawah adalah tipikal struktur organisasi divisional. Gambar 8.3 Perbedaan antara Struktur Organisasi Fungsional dengan Divisional
8.15
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Tabel 8.4 Karakteristik Struktur Organisasi Divisional Konteks Struktur Lingkungan Teknologi
: produk : ketidakpastian moderat – tinggi, lingkungan berubah : nonrutin, tingkat kebergantungan antardepartemen sangat tinggi Ukuran organisasi : besar Tujuan : efektivitas eksternal, adaptasi dan kepuasan konsumen Sistem Internal Tujuan operasional : penekanan pada lini produk. Perencanaan dan penganggaran : berbasis pusat laba – pendapatan dan biaya. Otoritas formal : manajer lini produk. Kekuatan 1. cocok untuk lingkungan yang tidak stabil dan mudah berubah. 2. memungkinkan terciptanya kepuasan konsumen sebab penanggung jawab produk sangat jelas –manajer lini produk. 3. melibatkan koordinasi lintas fungsi yang sangat tinggi. 4. memungkinkan setiap unit untuk beradaptasi sesuai dengan kepentingan produk, wilayah, dan klien. 5. cocok untuk perusahaan besar yang menghasilkan bermacam-macam produk. 6. pengambilan keputusan yang terdesentralisasi. Kelemahan 1. tidak menciptakan skala ekonomi pada masing-masing fungsi organisasi. 2. koordinasi lintas produk lini relatif jelek. 3. tidak menciptakan kompetensi yang mendalam dan spesialisasi teknis. 4. sulit melakukan integrasi dan standarisasi lintas produk lini.
J.
STRUKTUR ORGANISASI BERBASIS WILAYAH GEOGRAFIS
Cara lain untuk mengelompokkan aktivitas dan orang-orang yang bekerja didalamnya adalah berbasis wilayah geografis. Dasar pemikirannya adalah masing-masing wilayah dalam satu negara misalnya biasanya memliki kebutuhan, citarasa atau budaya berbeda sehingga masing-masing wilayah perlu manajer tersendiri. Bentuk lain dari struktur organisasi berbasis wilayah geografis adalah pengelompokan aktivitas berdasarkan kepentingan pengguna atau customer. Kedua bentuk ini – struktur berbasis wilayah geografis dan struktur berbasis pengguna sesungguhnya merupakan variasi dari struktur organisasi divisional. Oleh karena itu, desain dan karakteristik kedua bentuk struktur ini tidak berbeda dengan desain dan karakteristik organisasi divisional.
8.16
Perilaku Organisasi ⚫
K. STRUKTUR ORGANISASI HYBRID Dalam realitas sesungguhnya hampir bisa dikatakan bahwa tidak ada organisasi yang murni menerapkan struktur organisasi fungsional atau divisional. Pada waktu bersamaan, organisasi kadang-kadang harus memberi perhatian yang seimbang misalnya antara produk dan fungsi organisasi atau antara produk dan wilayah geografis. Struktur organisasi yang didesain dengan memperhatikan kedua kondisi di atas disebut struktur organisasi multifokus. Salah satu tipe struktur organisasi multifokus adalah struktur organisasi hybrid yang bentuknya dapat dilihat pada Gambar 8.4.
Gambar 8.4 Struktur Organisasi Hybrid
Struktur organisasi hybrid biasanya didesain untuk mengatasi kelemahan struktur fungsional dan divisional. Fungsi-fungsi yang sangat penting bagi produk berada di bawah masing-masing lini produk, sedangkan fungsi-fungsi lain yang mempengaruhi seluruh kehidupan organisasi ditempatkan di Kantor
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.17
Pusat. Dengan kombinasi seperti ini diharapkan organisasi memperoleh keuntungan dari masing-masing kekuatan bentuk struktur. Karakteristik umum struktur organisasi hybrid dapat dilihat pada Tabel 8.5. Tabel 8.5 Karakteristik Struktur Organisasi Hybrid Konteks : hybrid. : ketidakpastian moderat – tinggi, perubahan permintaan konsumen. : rutin dan nonrutin, beberapa bagian memiliki kebergantungan lintas fungsi. Ukuran organisasi : besar. Tujuan : efektivitas eksternal, adaptasi dan kepuasan konsumen disamping menekankan pentingnya efisiensi internal. Sistem Internal Tujuan operasional : penekanan pada lini produk dan fungsi organisasi. Perencanaan dan pengangaran : untuk divisi berbasis pusat laba, untuk fungsi berbasis pusat biaya. Otoritas formal : manajer lini produk; tanggungjawab koordinasi berada pada manajer fungsional. Kekuatan 1. memungkinkan organisasi bisa beradaptasi dan melakukan koordinasi pada divisi produk dan melakukan efisiensi pada departemen fungsional. 2. menciptakan hubungan yang harmoni antara level corporate dengan level divisi 3. memungkinkan dilakukan koordinasi baik didalam maupun antar lini produk Kelemahan 1. biaya overhead boleh jadi membengkak 2. bisa memunculkan konflik antara divisi dengan departemen. Struktur Lingkungan Teknologi
L. STRUKTUR ORGANISASI MATRIKS Dalam upayanya untuk mendapatkan cara terbaik dan tercepat untuk mengembangkan produk dan merespon kebutuhan konsumen, mendorong organisasi untuk mengadopsi struktur organisasi matriks. Struktur organisasi matriks mengelompokkan karyawan dan sumber daya secara simultan. Peta organisasi yang menggambarkan struktur organisasi matriks dapat dilihat pada Gambar 8.5 berikut ini.
8.18
Perilaku Organisasi ⚫
CEO Wkl Pres
Wkl Pres
Wkl Pres
Mark
Pemb
Keua
Wkl Pres R&
Wkl Pres Engine
Manajer Produk A
Manajer Produk B
Anggota tim Produk B
Manajer Produk C Manajer Produk D Gambar 8.5 Struktur Organisasi Matriks
Seperti tampak pada gambar di atas, struktur organisasi matriks merupakan bentuk segi empat di mana garis vertikal menunjukkan tanggung jawab fungsional dan garis horizontal menunjukkan tanggung jawab produk. Gambar di atas juga menunjukkan sederet kotak yang membujur kesamping – berada pada bagian atas gambar, merepresentasikan pengelompokan tugas berdasarkan fungsi. Sedangkan sederet kotak yang berjejer secara vertikal – berada pada bagian samping gambar merepresentasikan pengelompokan tugas berdasarkan produk. Berdasarkan gambar ini, karyawan fungsional melaporkan kegiatannya kepada kepala bagian masing-masing. Misalnya, karyawan bagian pemasaran melaporkan kegiatannya kepada kepala bagian pemasaran. Meskipun demikian, pekerjaan sehari-hari karyawan bagian pemasaran tidak disupervisi oleh kepala bagian pemasaran melainkan oleh seorang manajer produk, misalnya manajer produk B. Dengan struktur organisasi matriks dengan demikian seorang karyawan–dalam contoh ini karyawan pemasaran memiliki dua orang atasan/bos – kepala bagian
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.19
pemasaran dan manajer produk B. Meski seseorang harus melaporkan kegiatannya kepada dua orang atasan berbeda – sesuatu yang tidak biasa dalam kaidah sistem pelaporan, struktur organisasi matriks dianggap tepat jika kondisi-kondisi berikut terpenuhi: 1. Kondisi 1. Terdapat tekanan yang sangat kuat untuk berbagi sumber daya langka untuk dimanfaatkan pada lintas produk. Tekanan ini biasanya muncul karena ukuran organisasi tidak terlalu besar, namun menghasilkan beberapa macam produk. Akibatnya, organisasi sering kekurangan sumber daya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan hanya memiliki seorang akuntan sehingga dia tidak bisa berkonsentrasi menangani satu macam produk melainkan harus berbagi waktu untuk menangani produk-produk lainnya yang juga membutuhkan perhatian yang sama. 2. Kondisi 2. Terdapat tekanan dari lingkungan yang menuntut diperhatikannya dua atau lebih output yang dihasilkan organisasi. Sebagai contoh, lingkungan menghendaki agar organisasi terus-menerus memperbaiki kualitas teknis dan pada saat bersamaan juga dituntut untuk selalu menghasilkan produk baru. Tekanan ganda ini bisa diartikan bahwa organisasi harus bisa menyeimbangkan kekuasaannya untuk memberi perhatian pada sisi fungsi organisasi dan sisi produk. 3. Kondisi 3. Ada semacam postulat bahwa lingkungan organisasi bukan hanya kompleks, tetapi juga penuh ketidakpastian. Di satu sisi, seringnya terjadi perubahan lingkungan dan tingginya saling kebergantungan antardepartemen di sisi lain menuntut tingginya koordinasi dan pemrosesan informasi baik secara vertikal maupun horizontal. Secara umum, ketiga kondisi di atas menuntut adanya otoritas yang bisa menyeimbangkan kekuasaan berbagai pihak yang berbeda kepentingan, baik otoritas secara vertikal maupun horizontal. Karena alasan itulah struktur organisasi matriks menjadi kebutuhan. Karakteristik struktur organisasi dapat dilihat pada Tabel 8.6 sebagai berikut.
8.20
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 8.6. Karakteristik Organisasi Matriks Konteks Struktur : matriks Lingkungan : ketidakpastian tinggi Teknologi : nonrutin, memiliki banyak kebergantungan Ukuran organisasi : medium, banyak lini produk Tujuan : ganda – inovasi produk dan spesialisasi teknis Sistem Internal Tujuan operasional : penekanan keseimbangan pada lini produk dan fungsi organisasi Perencanaan dan penganggaran : sistem ganda – berbasis fungsi dan lini produk Otoritas formal : kerja sama antara manajer lini produk dengan manajer fungsional 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4.
5.
Kekuatan bisa memenuhi kebutuhan koordinasi yang diperlukan dalam rangka memenuhi permintaan ganda dari lingkungan. bisa berbagi SDM lintas produk secara fleksibel. cocok untuk pengambilan keputusan yang sangat kompleks dan sering terjadi perubahan lingkungan. memberikan kesempatan untuk mengembangkan keterampilan baik fungsional maupun produk. cocok untuk organisasi dengan ukuran medium yang memiliki banyak produk. Kelemahan adanya otoritas ganda sering menyebabkan karyawan merasa kebingungan dan frustasi. mengharuskan karyawan memiliki interpersonal skill yang baik dan banyak mengikuti pelatihan. banyak waktu terbuang hanya untuk rapat dan mengatasi konflik. struktur organisasi ini tidak bisa berjalan dengan baik jika orang-orang yang terlibat didalamnya tidak memahami konsepnya dengan baik. Mereka juga dituntut untuk menerapkan hubungan kolegial bukan hubungan vertikal. harus ada tekanan ganda dari lingkungan agar terjadi keseimbangan kekuasaan.
M. DESAIN STRUKTUR ORGANISASI Karena struktur organisasi merupakan sebuah keharusan, yang perlu menjadi pertanyaan adalah bagaimana struktur organisasi harus didesain agar tujuan didirikannya organisasi, yaitu efisiensi, efektivitas, dan meningkatnya
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.21
moral para pegawai bisa tercapai. Yang dimasudkan dengan desain organisasi adalah proses mengkoordinasi elemen-elemen struktur organisasi dalam rangka untuk mendapatkan struktur organisasi yang paling tepat. Meskipun structure of five-nya Mintzberg bisa disebut sebagai konsep umum desain struktur, namun dalam realitas tidak ada satu desain pun yang cocok untuk semua organisasi. Penyebabnya tidak lain karena desain struktur dipengaruhi oleh beberapa faktor yang bersifat kontekstual. Akibatnya, setiap organisasi memiliki konfigurasi struktur yang berbeda. Bahkan dua organisasi yang bergerak pada bidang bisnis yang sama belum tentu konfigurasinya sama sehingga cara pembagian kerja, distribusi kewenangan, dan cara koordinasinya juga berbeda. Dalam kaitannya dengan desain struktur organisasi, berikut ini akan diuraikan faktor-faktor yang mempengaruhi struktur, konsep umum struktur organisasi mulai dari pandangan klasik sampai pada pandangan paling kini. N. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI DESAIN STRUKTUR Ada 5 (lima) faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika hendak memilih desain struktur organisasi (Richard Daft, 1992): 1. Tujuan dan strategi organisasi. Tujuan didirikannya organisasi tidak lain agar organisasi tersebut bisa mencapai tujuannya yang sangat bervariasi yang semuanya itu bisa dicapai lebih mudah jika dimulai dengan formulasi strategi yang tepat. Hal ini bisa diartikan bahwa strategi merupakan kunci utama dalam mencapai tujuan organisasi sehingga elemen-elemen organisasi yang lain, termasuk struktur organisasi harus menyesuaikan diri dengan strategi dan tujuan organisasi. 2. Human Processes. Desain struktur organisasi juga dipengaruhi oleh tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive yang biasa disebut human process. Jika pimpinan organisasi ditempati oleh orang-orang yang formalistic dan birokratik hampir pasti struktur organisasi juga didesain dengan format yang kurang lebih sama. 3. Lingkungan organisasi. Dalam batas-batas tertentu lingkungan eksternal organisasi merupakan variabel yang susah dikendalikan pihak manajemen. Oleh karena itu, desain dan struktur organisasi juga harus menyesuaikan variabel tersebut.
8.22
4.
5.
Perilaku Organisasi ⚫
Teknologi yang digunakan. Teknologi merupakan alat bantu yang bisa menggantikan peran manusia meski tidak semua kegiatan manusia bisa digantikan oleh teknologi. Oleh karenanya semakin canggih teknologi semakin banyak pekerjaan manual yang bisa dikurangi. Dalam kaitannya dengan struktur organisasi, penggunaan teknologi dengan demikian memungkinkan semakin lebarnya span of control dan keputusankeputusan organisasi bisa dilakukan secara sentralistik. Namun demikian, penggunaan teknologi terkadang menyebabkan organisasi menjadi semakin birokratik dan mekanik. Ukuran/besaran organisasi. Ukuran organisasi merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi struktur. Secara umum, bisa dikatakan bahwa semakin besar sebuah organisasi cenderung semakin kompleks. Oleh karena itu, organisasi besar cenderung semakin birokratik karena dalam operasionalisasinya bertumpu pada mekanisme formal organisasi. Meskipun demikian, bukan berarti organisasi besar secara otomatis menggunakan pola pengambilan keputusan yang sentralistik. Justru sebaliknya, organisasi besar semestinya lebih desentralistik karena adanya hambatan aliran informasi.
O. PANDANGAN KLASIK DAN NEOKLASIK Para teoritisi yang hidup pada awal-awal sampai dengan pertengahan abad 20 termasuk didalamnya Max Weber, Frederick Taylor, dan Heri Fayol berkeyakinan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang memiliki hierarki formal, memiliki aturan yang jelas, karyawan memiliki spesialisasi, tugas bersifat rutin, dan lingkungan organisasi yang impersonal. Weber menyebut organisasi seperti ini sebagai “birokrasi”. Berdasarkan keyakinan ini mereka memilih desain organisasi yang paling ideal meskipun yang ideal tersebut belum tentu realistik. Asumsinya, hanya dengan cara ini organisasi bisa mencapai tujuannya karena perilaku manusia didalam organisasi bisa dikendalikan dan diarahkan sesuai dengan kehendak mereka. Sederhananya, pandangan awal tentang desain organisasi adalah hanya ada satu cara terbaik – one best way dalam mendesain organisasi, yakni desain yang bersifat universal dengan ciri-ciri seperti tersebut di atas. Pandangan inilah yang dikenal sebagai pandangan klasik. Beberapa peneliti lain, terinspirasi oleh penelitian Elton Mayo yang dikenal dengan Hawthrone studies, mulai mendesain organisasi yang lebih
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.23
berorientasi pada manusia. Diantara peneliti ini adalah Douglas McGregor, Chris Argyris, dan Rensis Likert. Mereka tidak meninggalkan pendekatan klasik, tetapi mengembangkannya sehingga mereka disebut teoritisi neoklasik. Pandangannya adalah efektivitas organisasi tidak hanya ditentukan oleh efektivitas ekonomi seperti pandangan klasik, tetapi ditentukan juga oleh kepuasan karyawan. McGregor menolak teori klasik dengan alasan para teoritisi klasik memandang manusia dari sisi negatifnya sehingga perlu diberi ancaman. Sementara itu, argumentasi Argyris adalah dominasi manajer terhadap karyawan membelenggu kebutuhan dasar manusia untuk mengekspresikan dirinya dan menyelesaikan tugas dengan baik. Hal yang sama juga disampaikan oleh Likert. Menurut Likert, kinerja organisasi tidak dicapai dengan mengendalikan tindakan karyawan secara ketat, tetapi dengan memberi sentuhan terhadap perasaan agar karyawan merasa sebagai orang yang berguna dan menjadi bagian penting bagi organisasi. Likert lebih lanjut mengatakan bahwa efektivitas organisasi akan tercapai jika karyawan ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Pandangan Likert dikenal dengan “organisasi sistem 4 – system 4 organization”. Implikasi pandangan neoklasik terhadap desain organisasi adalah organisasi harus didesain dengan hierarki yang pendek dan memberi kesempatan kepada karyawan bawah untuk ikut ambil bagian dalam pengambilan keputusan – desentralisasi organisasi. P. PENDEKATAN KONTINGENSI Jika pendekatan klasik dan neoklasik berpedoman bahwa desain organisasi harus yang paling ideal, universal dan “the one best approach”, pendekatan kontingensi lebih realistik karena faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam mendesain organisasi tidak hanya faktor internal organisasi, tetapi juga faktor eksternal. Dengan mempertimbangkan kedua faktor ini berarti tidak ada satu desain pun yang cocok untuk semua situasi. Semuanya tergantung kecocokan antara faktor internal, misalnya tingkat kompleksitas pekerjaan, ketersediaan karyawan terlatih, dengan tekanan dari lingkungan eksternal. Mendesain organisasi dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini disebut pendekatan kontingensi. Pada pendekatan kontingensi dengan demikian faktor lingkungan khususnya lingkungan eksternal merupakan faktor penentu desain struktur organisasi. Secara umum, lingkungan eksternal dapat dikategorikan menjadi dua, yaitu lingkungan yang stabil dan lingkungan yang berubah dan
8.24
Perilaku Organisasi ⚫
bergejolak. Lingkungan yang stabil bisa diartikan bahwa tekanan dari lingkungan arahnya mudah diprediksi sehingga karyawan sebuah organisasi bisa menjalankan tugas dengan cara yang sama dalam waktu lama dan pihak manajemen sendiri pada akhirnya bisa memiliki jalur otoritas yang jelas untuk membantu karyawan mengerjakan tugasnya. Sebaliknya, lingkungan yang berubah dan bergejolak adalah perubahan lingkungan terjadi hampir setiap periodik dan bahkan setiap hari dan perubahannya kadang-kadang tidak bisa diprediksi dengan tepat. Akibatnya, pihak manajemen seringkali kesulitan bagaimana harus mendefinisikan pekerjaan karena setiap kali cara mengerjakan tugas harus selalu berubah dan struktur organisasi yang baku juga sulit ditetapkan. Berdasarkan pertimbangan tingkat stabilitas lingkungan tersebut, desain organisasi bisa dibedakan menjadi dua, yaitu organisasi mekanik dan organisasi organik. Yang dimaksud dengan organisasi mekanik adalah desain struktur organisasi di mana lingkungan eksternal diasumsikan stabil sehingga tidak banyak mengakibatkan perubahan pada produk, permintaan pasar, dan penggunaan teknologi. Karena lingkungan tidak banyak berubah, implikasi kedalam adalah karyawan bisa mengerjakan tugas dengan tingkat spesialisasi yang tinggi. Untuk itu manajemen juga bisa membuat aturan-aturan yang jelas, dan kadang jumlahnya banyak, untuk mengatur perilaku karyawan. Atau dengan kata lain, organisasi cenderung sentralistik karena otoritas dan kekuasaan berada pada segelintir orang yang berada pada level atas organisasi. Kondisi sebaliknya berlaku pada lingkungan eksternal yang serba berubah dan bergejolak. Pada kondisi lingkungan seperti ini desain organisasi yang cocok adalah desain yang bersifat organik. Dengan desain organisasi organik karyawan tidak lagi bisa memiliki spesialisasi kerja. Sebaliknya, karyawan dituntut untuk selalu belajar agar bisa menyesuaikan diri dengan cara-cara kerja baru yang dituntut lingkungan. Demikian juga aturan harus dibuat fleksibel agar sewaktu-waktu terjadi perubahan lingkungan, aturan tersebut bisa dengan mudah menyesuaikan diri. Implikasinya adalah pada lingkungan yang serba berubah pengambilan keputusan bisa tersentral hanya pada orangorang tertentu di level atas organisasi, tetapi harus didistribusi merata pada level organisasi di bawahnya. Secara umum, perbedaan antara struktur organisasi mekanik dan organisasi dapat dilihat pada Tabel 8.7. Sedangkan Gambar 8.6 membedakan dimensi struktur organisasi mekanik dan struktur organisasi organik.
8.25
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Tabel 8.7 Karakteristik Struktur Organisasi Mekanik V.S. Organik 1. 2. 3. 4.
5.
Mekanik spesialisasi pekerjaan. tugas-tugas didefinisikan secara jelas dan kaku. hierarki otoritas ditetapkan secara tegas dan didukung oleh banyak aturan. pengetahuan dan pengendalian terhadap tugas dilakukan di pusat kekuasaan (sentralisasi) dan semua tugas diatur dari atas. komunikasi dilakukan secara vertikal melalui jalur formal.
Organik generalisasi pekerjaan. tugas-tugas tidak didefinisikan secara khsusus – tugas mungkin disesuaikan melalui interaksi karyawan. hierarki dilakukan secara informal dengan sedikit aturan. pengetahuan dan pengendalian tidak terpusat, tetapi terdistribusi kepada semua orang. komunikasi berjalan secara horizontal. Karyawan bisa berkomunikasi kepada siapa saja yang dianggap perlu.
1. 2. 3. 4. 5.
spesialisasi
Pembagian kerja
Tinggi
Rendah Kesamaan pekerjaan
Mekanik Formal Terstruktur Birokrasi
Departementalisasi
Rentang kendali Otoritas
Homogen
Heterogen Jumlah
Sedikit
Banyak
Organik Informal Tidak terstruktur System 4
Delegasi Sentralisasi
Desentralisasi
Diskresi personal
Mekanisme koordinasi
Supervisi langsung dan aturan
saling menyesuaikan diri
Gambar 8.6 Dimensi Struktur Organisasi Mekanik V.S. Struktur Organisasi Organik
1.
Operating core. Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti, yaitu orang-orang menghasilkan produk dan jasa. Secara umum, karyawan pada bagian ini melakukan empat fungsi kegiatan, yaitu mendapatkan input, mentransformasi input menjadi
8.26
2.
3.
4.
5.
Perilaku Organisasi ⚫
output, mendistribusikan output dan membantu kelancaran proses input, transformasi dan output. Strategic Apex. Bagian ini ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi. Orang-orang yang menempati posisi ini biasanya disebut sebagai manajer, Presiden Direktur atau CEO. Tugas utama mereka adalah menegaskan bahwa visi dan misi organisasi berjalan secara efektif dan merekrut orang-orang untuk melakukan pengendalian organisasi. Secara umum, Presiden Direktur melakukan tiga tugas pokok, yaitu tugas kedalam – tugas pengendalian, tugas keluar – berkomunikasi dengan pihak eksternal organisasi dan ketiga, tugas pengembangan organisasi melalui perencanaan strategik. Middle Line. Bagian ini ditempati orang-orang yang berfungsi sebagai intermediary antara strategic apex dan operating core. Bagi organisasi yang cukup besar, middle line manager (manajer menengah) biasanya sangat diperlukan karena tindakan pengawasan biasanya memerlukan kontak personal. Secara umum, peran dari manajer menengah adalah menjalankan pekerjaan pimpinan puncak organisasi untuk masing-masing unit yang menjadi tanggung jawabnya. Technostructure. Bagian ini ditempati para analis yang pekerjaannya bukan untuk kepentingan unit yang dikelolanya melainkan untuk unit-unit lain, yakni agar unit-unit tersebut bisa bekerja lebih efektif. Salah satu contoh pekerjaan para analis adalah mendesain proses belajar mengajar yang spesifik untuk mata kuliah tertentu. Support Staff. Hampir sama seperti technostructure, bagian ini ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi. Bagi perguruan tinggi, penyediaan fasilitas toko buku, penerbitan, kelompok dosen pengajar, bagian kebersihan kampus (janitorial) adalah sebagian dari contoh support staff. Fasilitas-fasilitas ini biasanya bisa dengan mudah diperoleh dari pihak ketiga (outsourcing) namun dengan alasan-alasan tertentu organisasi menyediakan sendiri fasilitas-fasilitas tersebut secara mandiri.
8.27
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Strategic Apex
Middle Line
Technostructure
Support Staff
Operating Core
Gambar 8.7 Bagian-bagian Struktur Organisasi
Q. KONFIGURASI ORGANISASI Bagi organisasi besar, kelima bagian struktur organisasi seperti tampak pada Gambar 8.3 di atas tampaknya merupakan sebuah keharusan. Meskipun demikian, konfigurasinya bisa berbeda untuk organisasi yang berbeda. Perbedaan ini disebabkan adanya perbedaan lingkungan organisasi, ukuran organisasi, strategi, tata nilai organisasi, dan teknologi yang digunakan. Secara umum, Mintzberg membedakan konfigurasi struktur organisasi menjadi 5 macam, yakni simple structure, machine bureaucracy, professional bureaucracy, divisional form, dan adhocracy. Masing-masing konfigurasi dan implikasinya terhadap mekanisme koordinasi, bagian kunci organisasi dan bentuk sentralisasi/desentralisasi organisasi diringkas seperti tampak pada Tabel 8.8. berikut ini.
8.28
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 8.8 Konfigurasi Struktur Organisasi Konfigurasi Struktur
Mekanisme Koordinasi Utama
Bagian Organisasi Kunci
Simple Structure
Supervisi Langsung
Strategic Apex
Machine Bureaucracy Professional Bureaucracy
Standarisasi Proses
Technostructure
Standarisasi Skill
Operating Core
Divisional Form
Standarisasi Output
Middle Line
Adhocracy
Mutual Adjustment
Support Staff
Bentuk Desentralisasi Sentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Horizontal Terbatas Desentralisasi Vertikal dan Horizontal Desentralisasi Vertikal Terbatas Desentralisasi Selektif
Gambar tersebut menunjukkan bahwa perbedaan konfigurasi struktur organisasi akan mempengaruhi pola manajemen sebuah organisasi. Sebagai contoh, jika sebuah organisasi menetapkan bentuk strukturnya adalah struktur organisasi sederhana (simple structure), maka mekanisme utama untuk melakukan koordinasi organisasi adalah dengan supervisi langsung. Oleh karena itu, peranan strategic apex menjadi sangat penting sebagai pusat kegiatan (center of activity) dan pusat otoritas (center of authority). Atau dengan kata lain, simple structure akan menjadikan organisasi cenderung lebih sentralistik baik vertikal maupun horizontal. Bagian organisasi kunci akan bergeser dari strategic apex ke operating core jika sebuah organisasi memilih struktur organisasi professional bureaucracy. Bentuk struktur organisasi ini menuntut desentralisasi baik vertikal maupun horizontal dengan standardisasi skill sebagai alat koordinasinya. Demikian juga jika sebuah organisasi memilih bentuk struktur organisasi yang lain maka kecenderungan aktivitas manajerialnya juga berbeda. R. STRUKTUR ORGANISASI JEJARING (NETWORK STRUCTURE) Dewasa ini bentuk desain organisasi baru yang mulai marak digunakan oleh perusahaan-perusahaan besar adalah struktur organisasi berbasis jejaring (network structure). Yang dimaksud dengan network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. Biasanya salah satu dari kelompok organisasi tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.29
yang sedang berupaya meningkatkan efektivitas organisasi bertindak sebagai pemimpin yang menginisiasi terbentuknya jejaring. Sebagai contoh, PT Krakatau Steel dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas perusahaan, dan di sisi lain harus melayani angkutan karyawan pada saat berangkat dan pulang kerja, mestinya harus menyediakan armada bus yang jumlahnya bisa mencapai puluhan. Namun, jika semuanya dilakukan sendiri yang terjadi justru inefisiensi karena dengan membeli bus dan mengoperasikannya sendiri berarti perusahaan harus merekrut sejumlah karyawan sebagai sopir, karyawan bagian pemeliharaan dan harus menyediakan pula lahan untuk pool. Oleh karena itu, daripada melakukan semua itu, PT. Krakatau Steel lebih memilih melakukan kerja sama dengan perusahaan lain dalam rangka penyediaan armada bus. Sederhananya, PT. Krakatau Steel melakukan outsourcing. Pada kasus PT. Krakatau Steel, jejaring masih relatif sederhana hanya melibatkan satu aspek dalam kegiatan perusahaan. Namun, tidak jarang jejaring struktur jauh lebih kompleks dibandingkan dengan apa yang dilakukan PT. Krakatau Steel. Hal ini terjadi jika sebagian besar aktivitas organisasi dilakukan secara outsourcing. Contoh perusahaan yang melakukan hal ini adalah Perusahaan Sepatu Nike. Nike yang berkantor pusat di Beaverton, Oregon Amerika Serikat, pada mulanya menjalankan aktivitasnya secara mandiri mulai dari mendesain, memproduksi, dan memasarkan hasil produksinya. Namun, demi efisiensi dan efektivitas perusahaan, Nike menyerahkan produksi dan pemasarannya ke perusahaan lain di seluruh dunia termasuk perusahaan di Indonesia sebagai mitra kerja. Nike sendiri sekarang hanya melakukan desain dan riset untuk mendapatkan model sepatu yang terbaik. Tentu saja struktur organisasi jejaring seperti yang diterapkan Nike memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Kelebihannya pertama, jika perusahaan bisa menemukan partner yang bisa diandalkan untuk mengerjakan aktivitas-aktivitas fungsional dan dengan biaya yang lebih murah maka secara keseluruhan biaya produksi akan semakin berkurang. Semua pekerjaan pembuatan sepatu Nike misalnya dilakukan di Asia khususnya Asia Tenggara yang biaya tenaga kerjanya jauh lebih murah. Kedua, dengan menyerahkan sebagian atau sebagian besar pekerjaan kepada pihak lain, memungkinkan perusahaan menghindari terjadinya birokrasi yang menyebabkan naiknya biaya. Ketiga, dengan struktur organisasi jejaring memungkinkan organisasi bertindak secara organik bukan mekanik sehingga jika lingkungan eksternal
8.30
Perilaku Organisasi ⚫
mengalami perubahan, organisasi bisa dengan cepat melakukan tindakan alternatif. Sebagai contoh, jika teknologi tiba-tiba berubah dan perusahaan mitra tidak memiliki kapabilitas untuk mengadopsi teknologi baru maka perusahaan bisa dengan mudah mencari mitra baru yang memiliki kapasitas tersebut. Keempat, jika partner gagal memenuhi kualifikasi produk seperti yang diharapkan maka perusahaan akan mencari mitra baru. Terakhir kelima, alasan terpenting dibentuk struktur jejaring adalah perusahaan bisa mendapatkan akses untuk mendapatkan input yang lebih murah dari sumber luar negeri dan para ekspertis yang sangat dibutuhkan pada lingkungan yang serba berubah seperti sekarang ini. Disamping kelebihan-kelebihan seperti tersebut di atas, beberapa kelemahan struktur organisasi jejaring juga terdeteksi. Pertama, persoalan yang dihadapi oleh struktur organisasi jejaring adalah masalah kompatibilitas produk yang dihasilkan kedua organisasi. Produk akhir yang memiliki presisi tinggi yang bagian-bagiannya dikerjakan perusahaan berbeda biasanya mengalami masalah kompatibilitas meski untuk mengerjakan produk tersebut telah disertai instruksi dan manual secara detail. Untuk mengatasi hal ini interaksi dan saling menyesuaikan diri antara pihak-pihak terkait harus dilakukan agar keduanya bisa saling belajar untuk memperbaiki hasil produk akhir terbaik. Disamping itu, kehadiran masing-masing manajer juga sangat diperlukan dengan tujuan untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas terkait. Saling percaya juga menjadi prasyarat bisa bekerjanya network structure. Masalah kedua adalah kemampuan perusahaan pemimpin mengendalikan perusahaan partner karena masing-masing perusahaan memiliki otoritas tersendiri yang tidak bisa dengan mudah diintervensi perusahaan lain. Hal ini menjadi semakin bermasalah jika perusahaan partner merupakan perusahaan yang tidak tergantikan. Pada contoh di atas, Nike misalnya bisa dengan mudah mencari partner baru jika partner lama tidak berkinerja dengan baik, tetapi tidak demikian dengan perusahaan berbasis teknologi. Secara umum, bisa dikatakan bahwa semakin kompleks relasi antarpartner semakin sulit untuk menerapkan network structure.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.31
S. STRUKTUR ORGANISASI TANPA BATAS (BOUNDARYLESS ORGANIZATION) Sejalan dengan perkembangan network structure, berkembang pula bentuk struktur organisasi yang lebih virtual, yakni organisasi tanpa batas (boundaryless organization). Seperti tersirat dari namanya, organisasi tanpa batas melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama, tetapi tidak pernah bertatap muka secara langsung. Untuk melakukan koordinasi dan kerja sama, mereka dihubungkan dengan perangkat teknologi informasi, seperti komputer, telepon, faksimili, computer-aided design system, internet, video teleconferencing, dan semua teknologi informasi lainnya. Itulah sebabnya tidak jarang mereka bekerja dari rumah masing-masing karena sesungguhnya mereka bukan anggota formal sebuah organisasi. Mereka hanya datang dan pergi sesuai kebutuhan. Setelah satu pekerjaan selesai mereka boleh jadi bekerja untuk perusahaan lain dengan cara yang sama. Perusahaan film animasi misalnya banyak melakukan kegiatannya dengan cara seperti ini. T. IMPLIKASI STRUKTUR TERHADAP PERILAKU MANUSIA Seperti dijelaskan pada awal KB 1, tujuan membahas struktur dan desain organisasi bukan sekedar untuk mengetahui bagaimana bentuk struktur sebuah organisasi. Lebih dari itu, tujuan membahas struktur organisasi, khususnya dalam konteks bidang studi perilaku organisasi adalah agar kita bisa memahami bagaimana keterkaitan antara struktur organisasi dengan perilaku manusia. Pandangan konvensional mengatakan bahwa struktur organisasi memiliki peran sentral terhadap pembentukan perilaku manusia. Struktur organisasi seolah-olah menjadi variabel eksternal yang membatasi ruang gerak karyawan dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Sebagai contoh, karyawan hanya boleh mengerjakan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan tugas yang diembannya. Demikian juga karyawan dituntut berperilaku sesuai perannya dalam lingkup organisasi yang telah ditata mengikuti hierarki struktur organisasi. Jika misalnya organisasi menerapkan struktur organisasi fungsional, karyawan menjadi seorang spesialis dan mempunyai pengetahuan mendalam di bidangnya, tetapi lemah di bidang yang lain. Akibatnya, secara behavioral boleh jadi karyawan tersebut menjadi orang yang egosentrik karena pengetahuannya terbatas dan tidak banyak berhubungan dengan unit aktivitas lain yang tidak sejenis. Pola perilaku seperti ini akan terus dipertahankan
8.32
Perilaku Organisasi ⚫
sampai suatu ketika organisasi mengubah struktur organisasinya. Alhasil pandangan konvensional tentang hubungan antara struktur dengan perilaku manusia menegaskan bahwa terbentuknya pola perilaku manusia didalam organisasi akibat tatanan struktur organisasi, tidak lebih dari itu. Atau dengan kata lain, pola perilaku manusia di dalam organisasi merupakan bentuk respon kepatuhan karyawan terhadap struktur organisasi. Pandangan lain, misalnya dikemukakan David Wicks, mengatakan bahwa hubungan antara struktur organisasi dan perilaku manusia bukan hanya hubungan linier satu arah (struktur mempengaruhi perilaku), tetapi juga hubungan yang bersifat timbal balik (resiprokal) di mana struktur bisa mempengaruhi perilaku manusia atau sebaliknya perilaku manusia juga bisa mempengaruhi pembentukan struktur. Wicks mengakui bahwa struktur organisasi menjadikan karyawan patuh dan berperilaku sesuai dengan mandat struktur organisasi. Atau sederhananya, struktur menjadi kerangka bagaimana seseorang seharusnya berperilaku. Meskipun demikian, harus diakui pula bahwa seringkali muncul perilaku-perilaku yang tidak diduga, yakni perilaku yang tidak sejalan dengan desain struktur organisasi. Munculnya perilaku seperti ini karena sebagai individu karyawan sesungguhnya memiliki berbagai macam pilihan untuk berperilaku. Oleh karena itu, tidak jarang karyawan bisa juga menunjukkan keengganannya untuk berperilaku sesuai dengan perilaku standar yang digariskan struktur organisasi yang ada. Artinya, karyawan bisa saja menyikapi struktur organisasi dengan kepatuhan dan sekaligus resistensi. Jika karyawan patuh berarti dia merespon struktur organisasi sebagaimana seharusnya. Tetapi jika resisten berarti karyawan menunjukkan penolakannya terhadap kehadiran struktur organisasi yang bisa diartikan pula bahwa pada saatnya nanti struktur organisasi boleh jadi harus ditata ulang. Penjelasan ini secara tidak langsung menegaskan bahwa perilaku karyawan bukan hanya bentuk respon dari struktur, tetapi perilaku karyawan itu sendiri bisa menjadi bagian dalam pembentukan struktur. Berkaitan dengan hal ini, Wicks lebih lanjut mengatakan bahwa perilaku manusia yang terkait dengan struktur organisasi dikelompokkan kedalam dua pola, yaitu perilaku responsif dan perilaku formatif. Kedua pola perilaku ini selanjutnya menghasilkan empat tipologi perilaku seperti tampak pada Tabel 8.9 berikut ini.
8.33
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Tabel 8.9 Tipologi Prilaku Manusia Terkait dengan Struktur Organisasi Konsekuensi Organisasi Keuntungan
Hambatan
Perilaku Responsif
Perilaku Formatif
Altruism Perilaku kewargaan organisasi
Ketidaksepakatan organisasional Whistle blowing Subversi terselubung Sabotase Gosip dan perlawanan
Malas-malasan Upaya bersyarat Cara berpikir sesuai aturan
Perilaku responsif yang menguntungkan. Perilaku responsif adalah perilaku yang bisa diterima karena sejalan dengan koridor struktur. Perilaku pada kategori ini ditandai dengan kepatuhan karyawan terhadap struktur organisasi dan kemauan mereka berperilaku yang menguntungkan organisasi secara keseluruhan. Perilaku ini kemudian diurai lebih lanjut menjadi dua macam, yaitu perilaku yang seharusnya yang sejalan dengan tatanan struktur (compliance behavior) dan perilaku yang tidak disarankan, tetapi masih dalam koridor kepatuhan dan bahkan melebihi apa yang diharapkan struktur organisasi. Perilaku kepatuhan adalah perilaku yang diatur oleh struktur organisasi, sedangkan perilaku jenis kedua tidak diatur, tetapi lebih disebabkan kesadaran karyawan untuk berbuat lebih. Contoh dari perilaku jenis kedua adalah perilaku pro-sosial yang bersifat altruistik – mendahulukan kepentingan orang lain demi kebaikan keseluruhan organisasi. Perilaku altruistik inilah yang belakangan diketahui menjadi sumber terbentuknya perilaku kewargaan organisasi (organizational citizenship behavior). Perilaku responsif yang merugikan. Tidak seperti perilaku responsif yang menguntungkan, perilaku responsif yang merugikan merupakan bentuk perilaku yang masih berada pada koridor yang dimandatkan struktur organisasi, tetapi dampaknya sangat tidak diharapkan. Contoh dari perilaku responsif yang merugikan dapat dilihat pada beberapa aktivitas yang dilakukan para karyawan, seperti bermalas-malasan. Perilaku seperti ini menunjukkan bahwa karyawan mengikuti semua ketentuan organisasi kecuali satu, yaitu dia tidak melakukan usaha sungguh-sungguh. Salah satu penyebabnya karena karyawan telah memperoleh kepastian mendapatkan insentif dan insentif tersebut sama sekali tidak dikaitkan dengan kinerja mereka. Contoh lain dari perilaku responsif yang merugikan misalnya perilaku karyawan yang sekedar
8.34
Perilaku Organisasi ⚫
mengikuti aturan yang ada tanpa mempedulikan apakah peraturan tersebut masih logis atau tidak. Akibat dari kedua perilaku ini, secara tidak langsung, organisasi merugi. Perilaku formatif yang menguntungkan. Yang dimaksud dengan perilaku formatif yang menguntungkan adalah keinginan karyawan untuk memberi keuntungan organisasi secara menyeluruh. Meskipun demikian, untuk melakukan hal tersebut karyawan lebih memilih caranya sendiri dengan mengabaikan cara, kebijakan, atau prosedur yang telah diatur oleh struktur organisasi. Dalam hal ini karyawan bahkan mengkritisi cara-cara tersebut. Kritik karyawan terhadap kebijakan dan prosedur berjalan, jika terjadi terusmenerus, boleh jadi menjadi awal dari proses pembentukan struktur baru. Karena perilaku ini dilakukan karyawan sebagai upaya untuk memperbaiki kinerja organisasi maka perilaku ini diberi label “formatif yang menguntungkan”. Salah satu bentuk perilaku ini adalah karyawan melakukan protes dan/atau upaya untuk mengubah status quo yang semuanya dilakukan demi perbaikan kinerja organisasi. Contoh lain yang lebih terbuka adalah membeberkan kepada publik atau press aktivitas-aktivitas organisasi yang dianggap immoral, illegal, dan/atau tidak sah. Cara ini disebut whistle blowing. Dengan cara ini diharapkan ada tekanan dari pihak eksternal untuk memperbaiki praktik yang dianggap tidak patut tersebut. Perilaku formatif yang merugikan. Perilaku jenis terakhir ini ditandai dengan resistensi dan bahkan perlawanan terhadap struktur berjalan yang bisa menyebabkan terganggunya organisasi mencapai tujuan, khususnya tujuan jangka pendek. Karyawan yang berperilaku seperti ini sadar bahwa tindakannya bisa mengakibatkan terganggunya produktivitas kerja, hubungan kerja, dan kinerja organisasi. Bahkan karyawan lain pun bisa terganggu pula. Karena perilaku ini sangat merugikan dan mempunyai potensi untuk mengubah struktur berjalan maka disebut “formatif yang merugikan”. Contoh perilaku yang masuk dalam kategori ini misalnya tindakan sabotase dalam berbagai bentuk, seperti merusak mesin, merusak jaringan informasi, merusak reputasi organisasi atau membuat kegiatan kerja menjadi tidak nyaman. Tindakan sabotase ini biasanya muncul sebagai respon sebagai akibat ketidakpuasan karyawan terhadap struktur organisasi yang dianggap membatasi karyawan menunjukkan identitas dirinya atau menyebabkan karyawan merasa terpinggirkan. Gosip dan perlawanan terhadap organisasi juga mengakibatkan situasi yang kurang lebih sama dengan sabotase meski penyebabnya dan cara yang dilakukannya berbeda.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.35
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Ada yang berpendapat bahwa pada setiap organisasi, para eksekutif yang menjalankan kegiatan organisasi, baik eksekutif level atas maupun level bawah, sebagian harus ada yang bertindak sebagai manajer dan sebagiannya lagi sebagai pemimpin. Apakah Saudara setuju dengan pendapat ini? Jelaskan! 2) Jelaskan secara umum perbedaan antara pendekatan universal dan pendekatan kontingensi dalam kepemimpinan! 3) Meski model kepemimpinan kharismatik dalam batas-batas tertentu jauh lebih baik daripada teori klasik, namun bukan berarti teori ini tanpa kelemahan. Jelaskan kelemahan-kelemahan model pendekatan kepemimpinan kharismatik! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Sederhananya, taksonomi dalam kaitannya dengan struktur organisasi adalah mengelompokkan bagian-bagian organisasi yang memungkinkan terjadinya pembagian kerja (division of work), koordinasi kerja, dan pembagian wewenang (power) dan tanggung jawab (responsibility). Hasil dari pengelompokan tersebut adalah peta organisasi menggambarkan 3 hal pokok, (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi, (2) tingkat formalisasi organisasi, dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. 2) Struktur organisasi matrik adalah pengelompokan karyawan dan sumber daya secara simultan. Dengan demikian, bentuk struktur organisasi matrik merupakan gabungan struktur organisasi fungsional dengan divisional. Penggabungan ini bertujuan untuk mendapatkan cara terbaik dan tercepat untuk mengembangkan produk dan merespon kebutuhan konsumen. Meskipun demikian, tidak setiap organisasi bisa mengadopsi struktur organisasi matrik. Hanya organisasi yang memenuhi kondisi tertentu yang sebaiknya mengadopsi struktur organisasi matrik. Kondisi tersebut adalah tekanan yang sangat kuat untuk berbagi sumber daya langka untuk dimanfaatkan pada lintas produk; tekanan dari lingkungan yang menuntut
8.36
Perilaku Organisasi ⚫
diperhatikannya dua atau lebih output yang dihasilkan organisasi; dan adanya tuntutan yang tinggi untuk melakukan koordinasi dan pemrosesan informasi baik secara vertikal maupun horizontal. 3) Mendesain struktur organisasi berarti mengkoordinasikan elemen-elemen struktur organisasi dalam rangka untuk mendapatkan struktur organisasi yang paling tepat. Berdasarkan penjelasan ini maka faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain organisasi adalah tujuan dan strategi organisasi; tata nilai dan budaya organisasi serta gaya kepemimpinan para top executive; lingkungan organisasi; teknologi yang digunakan dan ukuran/besaran organisasi. R A NG KU M AN KB 1 menguraikan komponen utama organisasi yang bersifat formal, yaitu struktur organisasi. Uraian ini dimaksudkan agar kita bisa mengetahui implikasi struktur terhadap perilaku manusia didalam organisasi. Oleh karena itu, topik-topik yang dibahas dalam KB 1 meliputi filosofi struktur organisasi, taksonomi struktur organisasi, departementalisasi, dan bentuk-bentuk struktur organisasi, desain struktur organisasi, dan terakhir dampak struktur terhadap perilaku manusia didalam organisasi. Semua pokok bahasan tersebut kemudian disederhanakan dalam bentuk ringkasan sebagai berikut: 1. Secara filosofis struktur organisasi adalah ‘cetak biru’ atau ‘rerangka bangunan’ formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat. 2. Struktur organisasi biasanya direfleksikan ke dalam peta organisasi (organization chart) yang menggambarkan semua kegiatan organisasi dan proses aktivitas yang terjadi didalam sebuah organisasi. Peta organisasi tersebut menggambarkan 3 hal pokok, (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi, (2) tingkat formalisasi organisasi dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi. 3. Karyawan bisa dikelompokkan dengan berbagai cara, yaitu berdasarkan aktivitas, output, pengguna atau konsumen dan beberapa kombinasi diantaranya. Berdasarkan pengelompokkan ini, struktur organisasi bisa dibedakan menjadi: struktur organisasi fungsional, divisional, hybrid dan matriks.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.37
4.
Desain organisasi adalah proses mengkoordinasi elemen-elemen struktur organisasi dalam rangka untuk mendapatkan struktur organisasi yang paling tepat. 5. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain struktur organisasi adalah tujuan dan strategi organisasi, human process, lingkungan organisasi, teknologi yang digunakan dan ukuran/besaran organisasi. 6. Ada tiga pandangan dalam mendesain struktur organisasi, yaitu pandangan klasik, neoklasik, dan kontingensi. Pandangan klasik menegaskan bahwa struktur harus yang paling ideal. Pandangan neoklasik mengatakan bahwa struktur organisasi disamping harus ideal juga harus mempertimbangkan faktor manusia. Pandangan kontingensi mengatakan bahwa mendesain struktur harus mempertimbangkan faktor internal sekaligus faktor eksternal. 7. Berdasarkan pertimbangan kontingensi, desain struktur dibedakan menjadi dua, yaitu mekanik dan organik. 8. Menurut Minzberg, desain organisasi terdiri dari lima komponen utama: strategic apex, operating core, middle line, technostructure dan support staff. 9. Network structure adalah sekelompok organisasi berbeda yang tindakan-tindakannya dikoordinasikan melalui mekanisme kontrak dan kesepakatan bukan melalui otoritas hierarkis yang bersifat formal. 10. Organisasi tanpa batas (boundaryless organization) adalah organisasi yang melibatkan beberapa orang untuk bekerja sama, tetapi tidak pernah bertatap muka secara langsung. 11. Pandangan konvensional mengatakan bahwa struktur organisasi mempengaruhi perilaku manusia didalam organisasi. Sementara itu, pandangan kontemporer mengatakan bahwa hubungan antara struktur organisasi dan perilaku manusia adalah hubungan resiprokal.
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Tingkap formalisasi sebuah organisasi dapat dilihat pada .... A. kebutuhan profesi dan spesialisasi pekerjaan B. di mana keputusan biasanya diambil C. banyaknya pekerjaan yang harus dilakukan berdasarkan regulasi, aturan, dan prosedur kerja D. jumlah level organisasi
8.38
Perilaku Organisasi ⚫
2) Berikut ini adalah kelebihan struktur organisasi fungsional, kecuali .... A. memungkinkan terciptanya skala ekonomi didalam departemen fungsional B. memungkinkan terciptanya kepuasan konsumen sebab penanggung jawab produk sangat jelas – manajer lini produk C. memungkinkan organisasi mencapai tujuan fungsional D. memungkinkan pengembangan keterampilan secara mendalam 3) Menurut pandangan kontingensi, desain struktur organisasi organik biasanya ditandai dengan .... A. karyawan bisa mengerjakan tugas dengan tingkat spesialisasi yang tinggi B. lingkungan eksternal yang sangat bergejolak C. manajemen bisa membuat aturan-aturan yang jelas D. organisasi cenderung sentralistik 4) Struktur organisasi yang menerapkan konfigurasi birokrasi mesin biasanya ditandai dengan .... A. tingkat standarisasi berdasarkan skill (keterampilan karyawan) B. tingkat stnadarisasi berdasarkan output (hasil keluaran) C. tingkat standarisasi berdasarkan supervisi langsung D. tingkat standarisasi berdasarkan proses kegiatan 5) Membeberkan keburukan praktik organisasi kepada pihak luar sering disebut sebagai …. A. perilaku responsif yang menguntungkan B. perilaku responsif yang merugikan C. perilaku formatif yang menguntungkan D. perilaku formatif yang merugikan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
×100%
8.39
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
8.40
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Budaya Organisasi
B
udaya yang pada mulanya hanya menjadi kajian bidang studi antropologi belakangan juga menjadi kajian bidang-bidang studi lain, seperti psikologi, sosiologi, komunikasi, organisasi, dan manajemen. Kajian budaya dalam bidang studi organisasi bermula ketika terjadi perubahan paradigma (sekitar tahun 1970-an) dalam cara memandang organisasi. Organisasi tidak lagi dipandang semata-mata sebagai instrumen yang bersifat formal dan rasional yang sengaja dibentuk sekedar untuk membantu manusia memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, tetapi organisasi dipandang seolah-olah sebagai makhluk hidup (living systems) dan sebagai sebuah masyarakat di mana aspek kehidupan organisasi dan lingkungannya lebih mendapat perhatian daripada menempatkan organisasi sekedar sebagai alat. Memahami organisasi sebagai living systems dan sebagai masyarakat membawa konsekuensi tersendiri, diantaranya organisasi mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan; organisasi tidak bebas nilai (value bound); dan seperti halnya masyarakat organisasi memiliki budaya. Penjelasan ini menunjukkan bahwa sejak awal, organisasi tidak terhindarkan untuk tidak melakukan interaksi dengan lingkungan eksternal. Akibat dari interaksi tersebut kehidupan internal organisasi dalam batas-batas tertentu juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal. Sebagai contoh, organisasi yang notabenenya adalah sebuah masyarakat dengan sendirinya memiliki budaya. Namun, terbentuknya budaya didalam organisasi tidak terjadi seketika melainkan melalui proses panjang yang salah satu sumber pembentuknya adalah budaya masyarakat (baik budaya etnik, budaya nasional, dan budayabudaya lainnya). Budaya-budaya ini secara gradual dibawa masuk baik oleh para pendiri organisasi, para pengelola maupun anggota organisasi lainnya. Selanjutnya, setelah terjadi proses kristalisasi dan internalisasi di dalam organisasi, budaya masyarakat yang pada mulanya di luar jangkauan organisasi (bersifat tidak terkendali) pada akhirnya menjadi bagian formal organisasi. Pemahaman tentang organisasi seperti penjelasan di atas mulai marak sejak pertengahan tahun 1970-an. Sejak itulah para teoritisi organisasi mulai secara intensif mengkaji aspek kehidupan internal organisasi. Salah satu aspek yang banyak didiskusikan adalah aspek “budaya didalam organisasi”, atau
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.41
secara umum disebut “budaya organisasi” yang konsepnya akan menjadi pokok bahasan pada KB 2 ini. Pembahasan tentang konsep budaya organisasi akan diawali dengan penjelasan tentang pengertian budaya organisasi, dilanjutkan dengan bahasan mengenai perdebatan antara multikultur v.s. monokultur, perbedaan antara konsep budaya dan iklim organisasi dan diakhiri dengan penjelasan tentang dimensi dan tipe budaya organisasi. A. PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI Konsep budaya organisasi bisa dikatakan masih relatif baru, yakni baru berkembang sekitar awal tahun 1980-an. Konsep ini, seperti diakui para teoritisi organisasi, diadopsi dari konsep budaya yang terlebih dahulu berkembang pada disiplin antropologi. Oleh karena itu, keragaman pengertian budaya pada disiplin antropologi juga akan berpengaruh terhadap keragaman pengertian budaya pada disiplin organisasi. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Linda Smircich yang mengingatkan agar kita tidak kaget jika mendapatkan aneka pengertian budaya organisasi. Dari beragam pengertian budaya, berikut ini akan dipaparkan beberapa pengertian budaya yang sering menjadi rujukan utama dalam memahami konsep budaya organisasi. Edgar Schein mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut: “Culture is a pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has work well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to these problems” “Budaya adalah pola asumsi dasar yang di-shared oleh sekelompok orang setelah sebelumnya mereka mempelajari dan meyakini kebenaran pola asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan berbagai persoalan yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan integrasi internal sehingga pola asumsi dasar tersebut perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir, dan mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan-persoalan organisasi.
Harus diakui bahwa definisi di atas susah dipahami karena menggunakan kalimat yang cukup panjang. Oleh karena itu, perlu dielaborasi lebih lanjut agar pesan yang ingin disampaikan definisi tersebut bisa ditangkap dengan jelas. Pertama, asumsi dasar. Schien menegaskan bahwa inti dari budaya tidak lain adalah asumsi dasar yang di-shared oleh sekelompok orang. Asumsi dasar
8.42
Perilaku Organisasi ⚫
sering disebut sebagai the core of culture atau the true culture – budaya yang sesungguhnya yang menjadi sumber inspirasi, panutan, dan alasan pembenar untuk mempersepsikan, mengemukakan pikiran dan melakukan tindakan. Asumsi dasar cenderung tidak banyak diperdebatkan dan diterima apa adanya oleh sekelompok orang. Kedua, proses pembelajaran. Sebagai sumber inspirasi dan alasan pembenar, asumsi dasar tidak datang tiba-tiba melainkan terjadi melalui proses panjang yang memerlukan waktu cukup lama bukan dalam ukuran hari atau bulan, tetapi bisa dalam ukuran tahun dan bahkan bisa terjadi bertahun-tahun. Proses ini bermula ketika sekelompok orang mencoba mengatasi persoalanpersoalan yang berkaitan dengan masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal. Ketika cara, resep atau metode yang mereka gunakan berhasil mengatasi persoalan-persoalan tersebut maka pola yang sama juga akan digunakan untuk mengatasi persoalan-persoalan sejenis berikutnya. Lambat laun pola yang sama menjadi pedoman untuk mengatasi setiap persoalan kelompok/organisasi dan akhirnya tanpa disadari, pola tersebut menjadi postulat atau asumsi dasar dan diajarkan kepada semua pendatang baru sebagai cara yang benar. Ketiga, perilaku sehari-hari. Ketika asumsi dasar telah menjadi bagian hidup para anggota kelompok/organisasi sebagai landasan untuk berpikir, bertindak atau mengemukakan pendapat, secara perlahan-lahan para anggota organisasi sesungguhnya mulai membentuk nilai-nilai baru atau collective mental programming baru yang perwujudannya tampak pada perilaku seharihari para anggota kelompok. Jadi, perilaku sehari-hari anggota kelompok merupakan bagian tidak terpisahkan dari budaya yang sesungguhnya telah mereka bangun sebelumnya. Demikian juga, nilai-nilai baru akan berpengaruh terhadap cara mereka mendesain organisasi, mendesain tata ruang, cara berkomunikasi, dan cara berpakaian yang semuanya itu merupakan ujud riil budaya yang bisa dengan mudah diobservasi orang diluar kelompok/organisasi. Sementara itu, Ogbonna and Harris mendefinisikan budaya organisasi sebagai “the collective sum of beliefs, values, meanings and assumptions that are shared by a social group and that help to shape the ways in which they respond to each other and to their external environment – budaya adalah keyakinan, tata nilai, makna dan asumsi-asumsi yang secara kolektif dishared oleh sebuah kelompok sosial guna membantu mempertegas cara mereka saling berinteraksi dan mempertegas mereka dalam merespon lingkungan.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.43
Kedua definisi di atas menegaskan bahwa budaya organisasi dalam pandangan Edgar Schein dan Ogbonna and Harris merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan antara elemen yang bersifat idealistik dan behavioral. Artinya budaya tidak bisa semata-mata dipahami dari aspek yang paling dalam – asumsi dasar, demikian juga sangat keliru jika memahami budaya hanya dari perilaku manusia. Secara bersama-sama kedua elemen tersebut harus dipahami sebagai unsur pembentuk budaya.
B. ELEMEN BUDAYA ORGANISASI Definisi budaya organisasi seperti telah dijelaskan di atas membawa kita pada satu kesimpulan bahwa budaya organisasi terdiri dari beberapa elemen berbeda. Masing-masing elemen memerlukan pengetahuan tersendiri agar kita bisa memahami budaya secara utuh. Secara sederhana ada yang menyebut bahwa budaya organisasi terdiri dari dua elemen. Yang lain menyebutkan bahwa budaya organisasi terdiri dari tiga elemen dan bahkan ada yang menyebut lima elemen. Terlepas dari adanya ketidaksepakatan terhadap seberapa banyak elemen budaya organisasi, secara umum dapat disimpulkan bahwa elemen budaya organisasi terdiri dari dua elemen pokok, yaitu elemen yang bersifat idealistik dan elemen yang bersifat behavioral. Masing-masing elemen kemudian bisa diuraikan kedalam elemen-elemen yang lebih spesifik seperti tampak pada Tabel 8.10 sebagai berikut.
8.44
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 8.10 Elemen Budaya Organisasi Menurut Berbagai Sumber
SUMBER F. Landa Jocano (1988, 1990) Stanley Davis (1984) Geert Hofstede (1980, 1997) Edgar Schein (1985, 1997) Denise Rousseau (1990) Bath Consulting Group (1996)
ELEMEN BUDAYA ORGANISASI Idealistik
Asumsi Dasar Asumsi Dasar Motivational roots
Behavioral Guiding belief
Daily belief
Nilai-nilai organisasi
Praktik-praktik manajemen
Nilai-nilai Organisasi
Artefak
Nilai-nilai Organisasi
Emotional ground
Norma Perilaku
Mindset
Perilaku Organisasi
Artefak
Perilaku Organisasi
Artefak
C. ELEMEN YANG IDEALISTIK F. Landa Jocano seperti tampak pada tabel di atas menyatakan bahwa budaya organisasi terdiri dari dua elemen utama, yaitu elemen yang bersifat idealistik dan elemen yang bersifat behavioral. Dikatakan idealistik karena elemen ini menjadi ideologi organisasi yang tidak mudah berubah walaupun disisi lain organisasi secara natural harus selalu berubah dan beradaptasi dengan lingkungannya. Elemen ini juga bersifat terselubung (elusive), tidak tampak ke permukaan (hidden), dan hanya orang-orang tertentu saja (biasanya elit organisasi) yang tahu apa sesungguhnya ideologi mereka dan mengapa organisasi tersebut didirikan. Disadari atau tidak sesungguhnya setiap organisasi pasti memiliki ideologi. Hanya saja tidak setiap organisasi mau menyatakan ideologi tersebut secara terbuka. Bagi organisasi yang baru berdiri dan masih relatif kecil di mana seorang pemilik biasanya menjadi penguasa tunggal dan sekaligus juga merangkap menjadi manajer dan pegawai, elemen yang idealistik ini umumnya tidak tertulis. Sebaliknya, elemen tersebut melekat pada diri pemilik dalam
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.45
bentuk doktrin, falsafah hidup, atau nilai-nilai individual para pendiri atau pemilik organisasi. Bagi organisasi semacam ini, doktrin, falsafah hidup, atau nilai-nilai individual tersebut menjadi pedoman untuk menentukan arah tujuan dan menjalankan kehidupan sehari-hari organisasi. Itulah sebabnya, bagi organisasi yang masih kecil, figur seorang pendiri atau pemilik organisasi sangat sentral dan menentukan. Hidup matinya organisasi dan keberhasilan organisasi di masa datang bergantung pada karakter, inisiatif, dan semangat para pemiliknya. Para karyawan sepertinya hanya sekedar menjadi pengikut yang menjalankan aktivitas sesuai dengan jalan pikiran pemilik organisasi. Berbeda dengan organisasi yang relatif masih kecil, bagi organisasi yang sudah cukup lama berdiri dan sudah cukup besar, para pendiri organisasi biasanya tidak lagi terlibat secara langsung dalam kegiatan sehari-hari organisasi. Namun bukan berarti ketidakterlibatan para pendiri bisa secara otomatis menyebabkan organisasi kehilangan ideologinya. Ideologi organisasi berupa doktrin, falsafah, dan nilai-nilai organisasi yang dibangun jauh sebelumnya oleh para pendiri, dalam batas-batas tertentu akan tetap dipertahankan generasi penerus, baik generasi penerus tersebut adalah keturunan langsung para pendiri/pemilik atau manajer profesional yang diberi kepercayaan untuk mengelola organisasi. Bahkan karena organisasi yang telah lama berdiri umumnya telah memiliki perangkat-perangkat formal organisasi maka elemen yang idealistik ini biasanya dinyatakan secara formal dalam bentuk pernyataan visi atau misi organisasi. Tujuannya tidak lain agar ideologi organisasi tetap lestari. Memang tidak ada jaminan kalau generasi penerus akan sepenuhnya mempertahankan ideologi lama. Tidak jarang generasi penerus memodifikasi atau paling tidak menginterpretasi ulang ideologi lama dengan bahasa yang lebih cocok dengan situasi lingkungan berjalan. Meski demikian “ruh” ideologi lama biasanya masih tetap dipertahankan. Collins and Porras misalnya menggambarkan pernyataan formal ideologi organisasi/perusahaan – yang tidak lain adalah elemen idealistik budaya organisasi, menggunakan filosofi Cina “Yin Yang” seperti tampak pada Gambar 8.8 berikut ini.
8.46
Perilaku Organisasi ⚫
Core ideology: - Core value - Core purpose
Envision future
Sumber: Collins and Porras, 1994: 73
Gambar 8.8 Ideologi Organisasi Dianalogikan dalam Falsafah Yin Yang
Dalam terminologi masyarakat Cina, Yin menggambarkan karakter seorang wanita yang memiliki sifat-sifat: lembut, mengayomi, pasif, tenang, lemah, dan lebih berorientasi ke dalam. Sedangkan Yang sebaliknya, menggambarkan karakter seorang laki-laki yang memiliki sifat-sifat: keras, kompetitif, aktif, agresif, kuat, dan lebih berorientasi ke luar. Dalam kaitannya dengan budaya organisasi, Yin menggambarkan elemen organisasi yang bersifat idealistik yang tidak mudah berubah. Collins and Porras menyebutnya sebagai ideologi inti organisasi yang terdiri dari dua komponen, yaitu nilainilai inti (core values) dan tujuan inti (core purpose) organisasi. Dalam bahasa Collins and Porras, nilai-nilai inti (core values) adalah company’s essential tenets – keyakinan dasar atau doktrin perusahaan yang menjadi pedoman bagi seluruh orang yang terlibat dalam kehidupan perusahaan. Bahkan orang luar sekalipun diharapkan menghormati doktrin tersebut. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Robert Hass yang menyatakan bahwa Levi Strauss & Co., melalui visinya “aspirations statement”, tidak akan bertransaksi dengan mitra usaha yang tidak menjunjung etika bisnis. Sedangkan tujuan inti (core purpose) organisasi adalah company’s reason for being – alasan mengapa perusahaan tersebut didirikan. Setiap organisasi atau perusahaan pasti mempunyai alasan mengapa organisasi atau perusahaan tersebut didirikan. Sebagai contoh, 3M menyatakan alasan mengapa didirikan 3M adalah untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang tidak bisa diselesaikan perusahaan lain dengan cara penyelesaian yang inovatif. Stanley Davis dalam bahasa yang agak berbeda menyebut elemen yang idealistik ini sebagai “guiding belief“ – keyakinan yang menjadi penuntun kehidupan sehari-hari sebuah organisasi dan Hofstede menyebutnya sebagai nilai-nilai organisasi (organizational values). Sementara itu, Schein dan
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.47
Rousseau mengatakan bahwa elemen yang idealistik tidak hanya terdiri dari nilai-nilai organisasi, tetapi masih ada komponen yang lebih esensial, yakni asumsi dasar (basic assumption) yang bersifat taken for granted (diterima apa adanya) dan unconscious (dilakukan di luar kesadaran). Oleh karena itu, asumsi dasar tidak pernah dipersoalkan atau diperdebatkan keabsahannya. Bisa dikatakan bahwa asumsi dasar ini merupakan “postulate” bagi sebuah organisasi sehingga ketika seorang atau beberapa orang anggota organisasi melakukan suatu aktivitas dan kemudian ditanya mengapa cara melakukannya demikian belum tentu mereka bisa memberikan jawaban secara pasti karena apa yang mereka lakukan seakan-akan sudah di luar kesadarannya. Itulah sebabnya Schein dan Rousseau menganggap bahwa akar dari budaya organisasi bukan terletak pada nilai-nilai organisasi, tetapi pada asumsi dasarnya. Hal senada namun dengan bahasa berbeda diungkapkan oleh Bath Consulting Group. Diwakili oleh salah seorang konsultannya – Peter Hawkins, Bath Consulting Group, dengan merujuk dan mengembangkan konsep budaya organisasi yang dibangun oleh Edgar Schein, mengatakan bahwa komponen budaya organisasi yang ideal terdiri dari tiga unsur, yakni mindset, emotional ground, dan motivational roots. Mindset yang identik dengan nilai-nilai organisasi adalah organizational “world view” yakni cara pandang organisasi terhadap lingkungan yang menentukan apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap keliru. Cara pandang ini pada akhirnya mempengaruhi “ways of thinking” orang-orang yang bekerja pada organisasi tersebut dan sekaligus membatasi perilaku mereka. Menurut Bath Consulting Group, organizational world view berakar pada dua landasan, yaitu emotional ground dan motivational roots. Emotional ground diartikan sebagai alam bawah sadar yang berkaitan dengan emosi dan kebutuhan organisasi (unconscious emotional states and needs). Alam bawah sadar ini menjadi landasan bagi organisasi dalam mempersepsi setiap kejadian. Sedangkan motivational roots adalah akar yang menghubungkan tujuan dan motivasi masing-masing individu didalam organisasi dengan organisasi secara keseluruhan. Meski masing-masing teoritisi organisasi mempunyai pendapat yang berbeda tentang komponen idealistik budaya organisasi, mereka pada dasarnya sepakat bahwa elemen yang bersifat idealistik ini merupakan ruhnya organisasi (the soul of the organization) karena karakteristik sebuah organisasi sangat bergantung pada elemen ini. Itulah sebabnya elemen ini sering disebut pula
8.48
Perilaku Organisasi ⚫
sebagai inti dari budaya organisasi (core of culture) dan karena ini pulalah budaya organisasi sering juga disebut sebagai ruhnya organisasi. D. ELEMEN BEHAVIORAL Elemen yang bersifat behavioral adalah elemen yang kasat mata, muncul ke permukaan dalam bentuk perilaku sehari-hari para anggotanya dan bentukbentuk lain seperti desain dan arsitektur organisasi. Bagi orang luar organisasi, elemen ini sering dianggap sebagai representasi dari budaya sebuah organisasi sebab elemen ini mudah diamati, dipahami dan diinterpretasikan meski interpretasinya kadang-kadang tidak sama dengan interpretasi orang-orang yang terlibat langsung dalam organisasi. Itu sebabnya ketika orang luar organisasi mencoba mengidentifikasi dan memahami budaya sebuah organisasi, cara yang paling mudah yang bisa mereka lakukan adalah dengan mengamati bagaimana para anggota organisasi berperilaku dan kebiasaankebiasaan lain yang mereka lakukan. Davis menyebutnya sebagai daily belief – praktik sehari-hari sebuah organisasi. Dalam bahasa Hofstede, kebiasaan tersebut muncul dalam bentuk praktik-praktik manajemen – apakah sebuah organisasi lebih berorientasi pada proses atau hasil; lebih peduli pada kepentingan karyawan atau pekerjaan; lebih parochial atau profesional; lebih terbuka atau tertutup dan lebih pragmatis atau normatif. Sedangkan Collins and Porras, seperti tampak pada Gambar 8.12 menyebutnya sebagai orientasi organisasi ke depan (envision future) atau yang dalam terminologi masyarakat Cina. Sementara itu, dua sumber terakhir (Schein dan Rousseau) mengatakan bahwa kebiasaan sehari-hari muncul dalam bentuk artefak termasuk didalamnya adalah perilaku para anggota organisasi. Artefak bisa berupa bentuk/arsitektur bangunan, logo atau jargon, cara berkomunikasi, cara berpakaian, atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang luar organisasi. E. KETERKAITAN ANTARA ELEMEN IDEALISTIK DAN BEHAVIORAL Secara umum bisa dikatakan bahwa kedua elemen budaya organisasi tersebut (elemen yang idealistik dan behavioral) bukan elemen yang terpisah satu sama lain, sama seperti halnya Yin dan Yang. Seperti dikatakan oleh Jocano keduanya merupakan satu kesatuan yang tidak terpisahkan sebab keterkaitan kedua elemen itulah yang membentuk budaya. Hanya saja elemen kedua (yang bersifat behavioral), lebih rentan terhadap perubahan dibanding
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.49
elemen pertama. Penyebabnya tidak lain karena elemen kedua bersinggungan langsung dengan lingkungan eksternal organisasi sehingga ketika budaya sebuah organisasi terpaksa harus berubah, misalnya karena desakan lingkungan, maka biasanya yang pertama kali berubah adalah elemen kedua, sedangkan elemen pertama jarang mengalami perubahan disamping karena menjadi falsafah hidup organisasi juga karena letaknya yang terselubung. Gambaran tentang tingkat sensitivitas masing-masing elemen budaya organisasi terhadap kemungkinan terjadinya perubahan diberikan oleh Rousseau seperti tampak pada Gambar 8.9 sebagai berikut.
Sumber: Rousseau
Gambar 8.9 Lapisan Budaya Organisasi
Rousseau menggambarkan elemen budaya organisasi layaknya sebuah bawang. Sebagaimana kita ketahui bawang mempunyai kulit yang berlapislapis. Kulit paling luar sangat mudah mengelupas, semakin ke dalam semakin tidak mudah mengelupas dan isinya hampir tidak pernah mengelupas. Pada gambar di atas, lingkaran paling luar – tidak diarsir menggambarkan kulit luar sebuah bawang yang mudah mengelupas. Dalam hal budaya organisasi, kulit luar sebuah bawang menggambarkan elemen budaya yang bersifat behavioral yang mudah berubah. Semakin ke dalam dengan arsiran semakin menebal (semakin hitam) seperti tampak pada gambar di atas menggambarkan kulit
8.50
Perilaku Organisasi ⚫
bawang yang tidak mudah mengelupas. Sedangkan lingkaran di tengah dengan warna hitam menggambarkan inti budaya (core of culture) yang hampir tidak mengalami perubahan. Hal ini bisa diartikan bahwa artefak sebagai komponen budaya paling luar merupakan komponen yang paling mudah berubah sedangkan asumsi dasar merupakan komponen yang paling tidak mudah berubah. Meski kulit luarnya mudah mengelupas, sedangkan isinya tidak mudah berubah, keduanya merupakan komponen yang saling terkait. Keterkaitan antara elemen yang idealistik dan elemen yang behavioral ini digambarkan oleh Schein seperti tampak pada Gambar 8.10. Schein menegaskan bahwa asumsi dasar merupakan elemen budaya organisasi yang diterima apa adanya oleh para anggota organisasi, tidak kasat mata dan bersifat preconscious. Keberadaan elemen ini, seperti dilukiskan pada garis vertikal dua arah pada gambar sebelah kiri (lihat Gambar 8.10) secara berturut-turut akan mempengaruhi nilai-nilai organisasi yang lebih bisa diterima baik oleh lingkungan internal maupun lingkungan eksternal organisasi. Selanjutnya, nilai-nilai organisasi akan mempengaruhi artefak dan kreasi manusia dalam lingkungan internal organisasi. Demikian sebaliknya, artefak dan kreasi manusia juga akan mempengaruhi nilai-nilai organisasi yang secara tidak langsung akan mempengaruhi asumsi dasarnya.
8.51
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Artefak dan Kreasi Manusia Teknologi Seni - Pola Perilaku Manusia
Kasat mata tetapi sering kali orang luar tidak bisa memahami arti yang sesungguhnya
Values (Nilai-nilai)
Memperoleh perhatian yang lebih besar Asumsi Dasar - Hubungan Manusia dengan alam - Hubungan Manusia dengan Realitas, Waktu dan Ruang - Hubungan Manusia dengan Sifat Dasarnya - Hubungan Manusia dengan Aktivitasnya - Hubungan antar Manusia
Diterima apa adanya, Tidak kasat mata dan Preconscious
Sumber: Schein
Gambar 8.10 Keterkaitan Antarelemen Budaya
Keterkaitan antar elemen budaya organisasi, seperti digambarkan oleh Schein, oleh penulis lain – Mary Jo Hatch dianggap sebagai keterkaitan antar elemen budaya yang bersifat statis. Mary Jo Hatch selanjutnya mengembangkan konsep keterkaitan elemen budaya yang lebih dinamis seperti tampak pada Gambar 8.11 sebagai berikut:
8.52
Perilaku Organisasi ⚫
Legend: 1 = manifestasi
2 = realisasi
3 = simbolisasi
4 = interpretasi
Sumber: Mary Jo Hatch, (1993: 660)
Gambar 8.11 Hubungan Dinamis Antarelemen Budaya
Mary Jo Hatch menegaskan bahwa hubungan antarelemen budaya organisasi bersifat dinamis melalui sebuah proses yang bersifat timbal balik mulai dari proses manifestasi, realisasi, simbolisasi, dan interpretasi. Berdasarkan Gambar 8.11 bisa dijelaskan bahwa nilai-nilai organisasi merupakan manifestasi dari asumsi dasar dan sebaliknya bisa dikatakan pula bahwa asumsi dasar merupakan manifestasi dari nilai-nilai organisasi. Demikian seterusnya proses ini terus berjalan menuju ke titik keseimbangan antara stabilitas dan perubahan elemen budaya organisasi. Mary Jo Hatch mengakui bahwa konsep yang dinamis ini tidak mengecilkan arti konsepnya Schein. Hanya saja Hatch menegaskan bahwa konsepnya ini lebih didasarkan pada pemahaman bahwa konsep budaya organisasi semakin kompleks sehingga harus dipahami secara berbeda, yakni budaya organisasi terdiri dari empat komponen yang saling terkait dan keterkaitan tersebut merupakan sebuah proses yang terus berjalan.
8.53
⚫ EKMA4158/MODUL 8
F. TIPOLOGI BUDAYA ORGANISASI Dalam konteks kehidupan organisasi atau perusahaan, para manajer dan orang-orang yang bekerja didalamnya biasanya ingin mengetahui tipologi budaya pada organisasi atau perusahaan tempat mereka berkiprah didalamnya. Pertanyaan kecil berikut ini biasanya muncul: “sesungguhnya budaya organisasi kita itu seperti apa toh”? atau pertanyaan lain: “perusahaan kita itu punya budaya atau tidak”? Pertanyaan kedua sebetulnya tidak begitu releven karena setiap organisasi atau perusahaan pasti memiliki budaya. Terlepas apakah budaya sebuah organisasi sangat lemah sehingga tidak menjadikan karyawan memiliki semangat kerja dan berkinerja tetap saja itulah budayanya. Nah sekarang untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, berikut ini akan dipaparkan pendekatan pragmatis dalam memetakan budaya sebuah organisasi. Berdasarkan pendekatan ini maka budaya sebuah organisasi dapat dipahami berdasarkan tipologi budaya. Perlu diketahui bahwa penentuan tipologi budaya pada umumnya tidak didasarkan pada studi empiris tetapi lebih didasarkan pada kehendak subjektif para penentunya yang bersifat arbriter. Hawkins misalnya merangkum berbagai tipe budaya organisasi yang dikemukakan oleh berbagai sumber seperti tampak pada Tabel 8.10 berikut ini: O’Toole 1985 Meritocracy
Tabel 8.10 Berbagai Macam Tipe Budaya Organisasi Quinn & Hirsh 1985 Schneider Deal & Horrison Bennis & Mcgrath 1994 Kennedy 1972 (Handy Nanus 1985 1985 1982 1976) Rational
Intuition Thinking (NT)
Competence Tough-Guy Macho
Egalitarian
Consensual Sensation Collaboration Work Hard Feeling (SF) Play Hard
Humanism
Ideological
Intuition Feeling (IF)
Behaviourism Hierarchical Sensation Thinking (ST)
Cultivation Control
Collegial
Collegial Person Personalistic (Dionysus)
Bet Your Role (Apollo) Formalistic company Process
Sumber : Hawkins, 1997: 423
Task
Power (Zeus)
8.54
Perilaku Organisasi ⚫
Seperti tampak pada Tabel 8.10, para peneliti sesuai dengan latar belakang dan preferensi masing-masing menentukan tipe budaya organisasi yang berbeda-beda. Hirsh misalnya dengan menggunakan konsepnya Meyer and Biggs tentang tipologi kepribadian, membedakan tipe budaya menjadi: Intituition Thinking (NT), Sensation Feeling (SF), Intituition Feeling (IF) dan Sensation Thinking (ST). Berikut secara selektif akan diuraikan masingmasing tipe budaya organisasi dengan kemungkinan implikasinya terhadap kehidupan organisasi. G. TIPOLOGI BUDAYA MENURUT ROGER HARRISON Bisa dikatakan bahwa Harrison adalah orang pertama yang mempromosikan penggunaan tipe budaya meski pada waktu itu istilah tipe budaya belum banyak dikenal. Tipologi budaya organisasi seperti dikemukakan oleh Horrison pada awalnya digunakan untuk menjelaskan karakter dan ideology sebuah organisasi. Horrison baru menggunakan istilah tipe budaya setelah popularitas budaya organisasi mencuat ke permukaan. Ia kemudian bersama Herb Stokes menyusun instrumen untuk mendiagnosis budaya organisasi. Menurut Horrison karakter dan ideologi sebuah organisasi dapat dilihat dari orientasi organisasi tersebut yang dibedakan menjadi empat (4) macam orientasi, yaitu orientasi kepada kekuasaan (power orientation), orientasi kepada peran masing-masing pejabat (role orientation), orientasi kepada tugas (task orientation) dan orientasi kepada orang (people orientation). Keempat orientasi ini ditentukan dengan terlebih dahulu memperhatikan perbedaan kepentingan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi, khususnya antara kepentingan individu (anggota organisasi) dan kepentingan organisasi itu sendiri. Cara membedakan kepentingan seperti ini sebelumnya pernah dilakukan oleh Blake and Mouton yang menghasilkan konsep yang sangat terkenal dalam literature manajemen, yaitu “managerial grid”. Horrison membedakan kepentingan individu menjadi tiga, yaitu: 1. Memperoleh keamanan terhadap aspek ekonomi, politik, dan psikologis. 2. Memperoleh kesempatan untuk secara sukarela berkomitmen terhadap pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan, dan 3. Memperoleh kesempatan agar dirinya bisa tumbuh dan berkembang.
8.55
⚫ EKMA4158/MODUL 8
1. 2. 3.
Sedangkan kepentingan organisasi dibedakan juga menjadi tiga yaitu: Efektivitas respon terhadap ancaman dan bahaya yang datang dari lingkungan organisasi. Mengatasi secara cepat dan efektif terhadap komlpeksitas dan perubahan lingkungan, dan Mengintegrasikan dan menggordinasikan upaya-upaya internal organisasi yang, jika dianggap perlu, dengan mengorbankan kepentingan individu.
Pengaruh keempat tipologi budaya di atas terhadap kepentingan masingmasing–kepentingan individu dan organisasi, digambarkan oleh Harrison pada Tabel 8.11 sebagai berikut. Tabel 8.11. Pengaruh Tipe Budaya terhadap Individu dan Organisasi 1.
Kepentingan Individu Keamanan terhadap aspek ekonomi, politik dan psikologis
Kesempatan untuk berkomitmen terhadap pencapaian tujuan organisasi
Kesempatan agar dirinya bisa tumbuh dan berkembang
Power orientation
Rendah:
Rendah:
Rendah:
Karena kuatnya peran autokrasi
Kecuali seseorang memiliki jabatan tinggi sehingga bisa menentukan tujuan organisasi
Kecuali seseorang memiliki jabatan tinggi sehingga bisa menentukan tujuan organisasi
Role orientation
Tinggi:
Rendah:
Rendah:
Karena diamankan oleh berlakunya ketentuan hukum, aturan dan prosedur berjalan
Meski seseorang memiliki jabatan tinggi
Karena tujuan organisasicenderung kaku dan setiap kegiatan sudah ditetapkan ketentuannya
Task orientation
Moderat:
Tinggi:
Rendah:
Persoalan psikologis bisa jika kontribusi individual redanden
Karena menjadi dasar bagi seseorang untuk berinteraksi dengan organisasi
Seseorang tidak layak berada didalam organisasi jika ia tidak menyesuikan tujuannya dengan organisasi
8.56
Perilaku Organisasi ⚫
Person orientation
2.
Tinggi:
Tinggi:
Tinggi:
Karena perhatian utamanya adalah kesejahteraan individual
Khususnya jika seseorang mampu menciptkan tujuannya
Karena tujuan organisasi disesuaikan dengan tujuan individu
Kepentingan Organisasi Efektivitas respon terhadap ancaman dan bahaya dari lingkungan organisasi
Mengatasi secara cepat dan efektif terhadap kompleksitas dan perubahan lingkungan
Mengintegrasikan dan menggordinasikan upaya-upaya internal organisasi
Power orientation
Tinggi:
Moderat ke rendah:
Tinggi:
Organisasi cenderung siap untuk bersaing
Bergantung pada ukuran organisasi, namun model komunikasi yang piramidal sangat mudah overload
Kontrol cukup efektif karena dukungan dari atas
Role orientation
Moderat ke rendah:
Rendah:
Tinggi:
Organisasi cenderung lambat dalam merespon ancaman yang terus meningkat
Lambat dalam merubah prosedur yang ada; dan model komunikasi yang piramidal sangat mudah overload
Menggambarkan sistem kerja yang rasional yang dirancang dengan sangat hati-hati
Task orientation
Moderat ke tinggi:
Tinggi:
Moderat:
Boleh jadi organisasi lambat dalam mengambil keputusan tetapi menghasilkan respon yang kompeten
Fleksibilitas dalam penugasan dan komunikasi yang pendek sangat memudahkan untuk beradaptasi
Terintegrasi melalui tujuan bersama, namun adanya fleksibilitas, dan pergeseran struktur memungkinkan sulitnya untuk koordinasi
Person orientation
Rendah:
Tinggi:
Rendah:
Organisasi lambat menyadari adanya ancaman dan lambat pula dalam mengatasinya
Respon sangat tidak menentu; penempatan sumberdaya untuk mengatasi masalah sangat bergantung
Tujuan bersama sulit dicapai dan berbagai aktivitas bisa saja bergeser bergantung
8.57
⚫ EKMA4158/MODUL 8
pada kebutuhan dan ketertarikan masingmasing individu
interest masing-masing individu
H. TIPOLOGI BUDAYA MENURUT PARA PENGIKUT HARRISON Model tipologi budaya yang dikemukakan oleh Harrison seperti tersebut di atas menjadi dasar bagi penulis lain seperti Diana Pheysey, Charles Handy dan Kim Cameron & Robert Quinn untuk mengklasifikasikan tipologi budaya sebuah organisasi yang sejenis dengan tipologinya Harrison namun dengan bahasa berbeda. Seperti tampak pada Tabel 8.12, misalnya power culture identik dengan Zeus dan adhocracy; task culture identik dengan achievement culture, Athena dan market culture. Apollo dan Hierarchy identik dengan role culture. Demikian juga person culture dengan support culture, Dionysus dan clan culture. Tabel 8.12 Perbandingan Tipe Budaya: Horrison, Pheysey, Handy dan Cameron & Quinn Tipe Budaya Roger Harrison
Power culture
Role culture
Task culture
Person culture
Diana Pheysey
Power culture
Role culture
Achievement culture
Support culture
Charles Handy
Zeus
Apollo
Athena
Dionysus
Kim Cameron & Robert Quinn
Adhocracy
Hierarchy
Market
Clan
Diana Pheysey dengan menggunakan 4-dimensional modelnya Hofstede menyebutkan adanya empat tipe budaya organisasi, yaitu power culture, role culture, achievement culture, dan support culture. Yang dimaksud dengan power culture adalah budaya organisasi dimana kekuasan mempunyai peranan penting dalam mewarnai kehidupan organisasi. Organisasi mafia adalah salah satu contoh klasik dari power culture. Role culture adalah tipikal organisasi
8.58
Perilaku Organisasi ⚫
yang menuntut individu-individu yang ada didalam organisasi, sesuai dengan posisi masing-masing, berperan dalam pencapaian tujuan organisasi. Disini organisasi dipandang sebagai “bounded rational instrument for the achievement of specified goals - instrumen yang rasional untuk mencapai tujuan organisasi”. Perusahaan besar atau lembaga-lembaga pemerintah umumnya masuk dalam kategori ini. Sedangkan Achievement culture digunakan untuk mengelompokkan organisasi yang lebih menekankan atau berorientasi pada hasil yang harus dicapai. Perusahaan-perusahaan yang masuk ke dalam kelompok budaya ini menuntut karyawannya memiliki energi dan waktu yang cukup yang didedikasikan untuk menyelesaikan persoalanpersoalan perusahaan. Contoh perusahaan yang masuk dalam kelompok ini adalah perusahaan R & D dan perusahaan yang tingkat persaingannya sangat tajam. Terakhir support culture adalah budaya organisasi dimana hubungan antar individu didalam organisasi dan partisipasi mereka dalam pengambilan keputusan dianggap penting. Asumsi yang melatar-belakangi tipe budaya ini adalah setiap orang mau terlibat di dalam organisasi jika mereka benar-benar merasa menjadi anggota organisasi, dan mendapat perhatian dari organisasi. Organisasi Kibbutz di Israel atau koperasi bisa dijadikan contoh sebagai organiasi yang mempunyai support culture. I.
PROSES PEMBENTUKAN BUDAYA ORGANISASI
Bisa dikatakan bahwa budaya sebuah organisasi akan segera terbentuk segera setelah organisasi tersebut didirikan. Hal ini misalnya ditegaskan oleh Schein yang mengatakan bahwa pembentukkan budaya organisasi tidak bisa dipisahkan dari peran para pendiri organisasi. Prosesnya mengikuti alur sebagai berikut: 1. Para pendiri dan pimpinan lainnya membawa serta satu set asumsi dasar, nilai-nilai, perspektif, artefak ke dalam organisasi dan menanamkannya kepada para karyawan. 2. Budaya muncul ketika para anggota organisasi berinteraksi satu sama lain untuk memecahkan masalah-masalah pokok organisasi yakni masalah integrasi internal dan adaptasi eksternal. 3. Secara perorangan, masing-masing anggota organisasi boleh jadi menjadi seorang pencipta budaya baru (culture creator) dengan mengembangkan berbagai cara untuk menyelesaikan persoalan-persoalan individual seperti persoalan identitas diri, control, dan pemenuhan kebutuhan serta
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.59
bagaimana agar bisa diterima oleh lingkungan organisasi yang diajarkan kepada generasi penerus. Alur di atas menegaskan bahwa para pendiri disamping menuangkan ide untuk membentuk organisasi, menyediakan dana dan semua sarana dan prasarana yang dibutuhkan, juga bertindak sebagai peletak dasar ideologi organisasi. Para pendiri, ketika mendirikan organisasi, tidak sekedar menginginkan agar organiasasi tersebut berdiri kokoh melainkan agar citacitanya bisa dicapai melalui organisasi tersebut. Itulah yang disebut alasan mengapa organisasi didirikan (biasa disebut core purpose). Di samping memiliki cita-cita, pada saat yang sama para pendiri juga meletakkan landasan filosofi sebagai pedoman moral dan pedoman bertindak dalam menjalankan semua aktivitas dalam rangka meraih cita-cita. Pedoman inilah yang biasa disebut core values. Pada awalnya, dalam banyak kasus, ideologi organisasi seperti disebutkan di atas tidak dinyatakan secara eksplisit dalam bentuk pernyataan tertulis, bahkan hanya orang-orang tertentu khususnya para pendiri itu sendiri yang memahami ideologi tersebut. Di luar mereka, meski masih berada di dalam lingkungan internal organisasi, tidak banyak yang mengetahuinya. Ketidaktahuan mereka boleh jadi karena para pendiri yang biasanya sekaligus bertindak sebagai manajer dan pekerja tidak secara eksplisit mengkomunikasikan ideologi tersebut kepada anggota-anggota baru organisasi. Bentuk komunikasi yang digunakan para pendiri diantaranya dengan memberi contoh dalam bentuk perilaku sehari-hari bagaimana seharusnya melakukan segala aktivitas organisasi. Kalaulah para pendiri menyampaikannya secara verbal, yang mereka sampaikan paling-paling norma perilaku sebagai dasar untuk bertindak, untuk mengemukakan pendapat, untuk berinteraksi dengan orang lain dan sebagainya. Itupun biasanya disampaikan secara samar-samar, seperti misalnya: saya paling tidak suka jika ada orang yang tidak jujur….., di sini karyawan tidak boleh malu bertanya bahkan kepada saya sekalipun…., karyawan harus bisa ini itu…., tidak boleh ini itu….., tabu untuk melakukan itu….., seharusnya begini begitu……. dan seterusnya. Ungkapan yang samar-samar tersebut oleh para karyawan ditangkap dan diinterpretasikan sebagai pesan moral yang harus diikuti tanpa harus mengetahui alasan-alasan yang melatarbelakangi pesan moral tersebut. Pesanpesan moral inilah yang disebut sebagai nilai-nilai organisasi (organization values). Itulah sebabnya para karyawan jauh lebih memahami dan menyadari
8.60
Perilaku Organisasi ⚫
arti penting nilai-nilai organisasi ketimbang asumsi dasar atau ideologi organisasi karena sekali lagi nilai-nilai organisasi inilah yang hampir setiap hari, setiap minggu, setiap bulan dan sepanjang tahun ditunjukkan oleh para pendiri sebagai pedoman untuk menyelesaikan berbagai masalah organisasi baik masalah adaptasi eksternal maupun integrasi internal. Meski pada awalnya tidak tertulis, sekedar sebagai konvensi, pada akhirnya pesan moral ini menjadi tuntunan bagi para anggota organisasi sebagai cara untuk menyikapi dan menyelesaikan masalah yang dihadapi organisasi, cara berprilaku, dan cara bertindak. Alhasil, pesan moral tersebut secara gradual akhirnya menjadi tuntunan mereka dalam perilaku sehari-hari. Setelah tuntunan tersebut terinternalisasi dan terkristalisasi ke dalam diri masing-masing anggota organisasi dan secara keseluruhan tersistem ke dalam organisasi, dipahami, dijiwai dan dipraktikkan bersama oleh sebagian besar anggota organisasi maka akhirnya terbentuklah budaya organisasi. Jadi, seperti dikatakan oleh Schein, peran para pendiri dalam proses pembentukan budaya, khususnya bagi organisasi yang baru pertama kali berdiri, sangat besar. Bisa dikatakan bahwa para pendiri menjadi satu-satunya sumber pembentukan budaya dalam sebuah organisasi, sementara para anggota organisasi hanya menerima apa adanya yang disampaikan para pendiri. Karena pembentukan budaya berasal dari satu sumber – para pendiri maka tidak terhindarkan jika budaya yang terbentuk lebih bersifat monolitik. Untuk memberikan ilustrasi bagaimana proses terbentuknya budaya, digambarkan oleh Sathe sebagai berikut :
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.61
Sumber: Sathe, p. 17
Gambar 8.12 Proses Terbentuknya Budaya
Gambar di atas secara jelas menunjukkan bahwa proses terbentuknya budaya berasal dari asumsi-asumsi dasar yang dianggap penting. Dalam hal organisasi masih relatif kecil asumsi-asumsi dasar tersebut biasanya bersumber atau melekat pada diri para pendirinya. Asumsi-asumsi dasar dikomunikasikan dan dishared oleh sebagian besar anggota organisasi dalam berbagai bentuk – shared feelings (emosi atau perasaan yang sama), shared doings (perilaku yang sama), shared sayings (bahasa yang sama) dan shared things (memahami objek dengan cara pandang yang sama). Sebagai contoh, jika setiap kali terjadi krisis lantas para pejabat teras kemudian terjun langsung menangani krisis tersebut, bisa diartikan bahwa para pimpinan dan anggota organisasi memiliki emosi dan perasaan yang sama – krisis tersebut harus segera diselesaikan dan bukan semata-mata tanggung jawab anggota organisasi. Para anggota organisasi dengan demikian merasa aman dan tidak perlu khawatir jika sewaktu-waktu terjadi krisis pasti akan segera ditangani oleh para pejabat terasnya. Itulah anggapan mereka. Anggapan ini akan terus bergulir. Pada awalnya sekedar sebagai kenyataan, namun lama-kelamaan setelah diamati, dipelajari, dirasakan, dan diterjemahkan oleh sebagian besar anggota organisasi selanjutnya apa yang awalnya hanya sekedar kenyataan akhirnya
8.62
Perilaku Organisasi ⚫
menjadi pola perilaku yang harus dijalani dan akhirnya menjadi kebiasaan dan dari sinilah tercipta budaya. Uraian di depan menjelaskan proses terbentuknya budaya khususnya pada organisasi yang masih kecil (start up organization). Namun ketika organisasi berkembang menjadi semakin besar, kegiatannya menjadi semakin kompleks dan mulai terjadi proses pembelajaran bagi orang-orang yang selama ini hanya menjadi pengikut, proses pembentukan budaya tidak lagi berada di tangan para pendiri karena secara bertahap para pendiri biasanya mulai melepaskan sebagian kekuasaannya kepada orang-orang yang dipercaya yang dianggap memiliki mind set yang sama. Estafet kepemimpinan pada umumnya diserahkan kepada salah seorang anggota keluarga yang memang sudah lama dipersiapkan untuk itu. Bagi etnik Cina pemindahan kekuasaan ini biasanya diserahkan kepada generasi kedua yang diangkat sebagai putra mahkota. Sementara itu, para pendiri tidak lagi terlibat secara langsung dalam kehidupan organisasi. Mereka lebih menempatkan diri sebagai tetua (Godfather) yang menyediakan seluruh waktunya untuk dijadikan rujukan dan mentor bagi penerusnya. Semua ini bertujuan agar budaya yang telah dibangun dengan susah payah tidak punah begitu saja. Kondisi seperti ini banyak dijumpai di Indonesia, seperti yang terjadi pada PT. HM Sampoerna, PT. Gudang Garam, Bakri Brothers, dan sebagainya. Meski praktik semacam ini dianggap sebagai sebuah kewajaran khususnya bagi masyarakat yang lebih kolektif (collectism society) di mana fungsi seorang anak adalah sebagai penerus generasi, namun bukan tidak mungkin para pendiri menyerahkan estafet kepemimpinan kepada manajer profesional, sementara para pendiri itu sendiri secara formal bertindak sebagai komisaris/pengawas yang diantara tugasnya tetap sama, yakni menjaga keutuhan nilai-nilai yang telah dibangunnya. Dengan beralihnya estafet kepemimpinan, berarti kendali organisasi, termasuk proses pembentukan dan mempertahankan budaya organisasi, bergeser dari para pendiri ke putra mahkota atau para manajer profesional. Meski pergantian kepemimpinan ini mungkin tidak berdampak terhadap perubahan asumsi dasar dan landasan filosofis organisasi, bukan tidak mungkin pimpinan yang baru (baik putra mahkota maupun manajer profesional) melakukan interpretasi ulang terhadap asumsi dasar dan filosofi organisasi. Hal ini bisa saja terjadi utamanya jika terjadi perubahan lingkungan eksternal yang memaksa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan tersebut. Interpretasi ulang terhadap filosofi organisasi juga bisa terjadi karena perubahan gaya kepemimpinan para penerusnya. Hal ini sering
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.63
terjadi utamanya jika penerusnya adalah seorang manajer profesional. Jika para penerus atau manajer profesional berhasil menginterpretasi ulang filosofi organisasi dan menjadikan organisasi sukses, selanjutnya nilai-nilai baru ini dikomunikasikan kepada seluruh anggota organisasi, dishared dan dipertahankan untuk menjadi nilai-nilai bersama. J.
MELESTARIKAN BUDAYA ORGANISASI
Karena budaya organisasi merupakan fenomena kolektif maka eksistensi dan kelestarian budaya tidak bergantung semata-mata pada individu per individu, misalnya hanya bergantung pada pendiri atau pimpinan organisasi, melainkan pada keseluruhan anggota organisasi. Oleh karena itu, untuk menghindari terjadinya deviasi budaya, sangat diperlukan sharing dan kesadaran sosial (social conscience) anggota organisasi akan pentingnya memelihara dan mempertahankan budaya. Upaya ini bisa dilakukan melalui pemahaman yang baik terhadap elemen-elemen pembentuk budaya, seperti keyakinan, tata nilai, atau adat kebiasaan. Semakin anggota organisasi memahami, mengakui, menjiwai dan mempraktikkan keyakinan, tata nilai, atau adat kebiasaan tersebut dan semakin tinggi tingkat kesadaran mereka, budaya organisasi akan semakin eksis dan lestari, demikian sebaliknya. Itulah sebabnya jika ada seorang pendatang baru yang hendak bergabung dan menjadi anggota organisasi maka ia dituntut untuk melakukan proses pembudayaan (akulturasi). Dalam realita proses ini kadang-kadang harus dilakukan secara paksa, dengan ancaman atau yang lebih halus dengan persuasi bukan semata-mata bersifat sukarela atas kesadaran individual pendatang baru tersebut. Upaya untuk melestarikan budaya organisasi dimulai pada saat perusahaan akan merekrut karyawan baru. Para pimpinan organisasi atau para manajernya tentu tidak mau mengambil risiko dan berspekulasi untuk merekrut karyawan yang tidak mereka ketahui asal usul dan latar belakangnya. Demikian juga mereka tidak mau merekrut karyawan yang dianggap tidak cocok dengan kondisi dan budaya perusahaan. Rekrutmen dengan demikian bukan sekedar memasukkan orang baru ke dalam perusahaan melainkan juga mengawinkan latar belakang nilai-nilai individual dan kepribadian orang tersebut dengan nilai-nilai dan budaya sebuah organisasi (person – culture fit). Semua ini dilakukan dalam rangka mempermudah organisasi mengelola para karyawan dan menjaga kelestarian budaya yang telah dibangun dengan susah
8.64
Perilaku Organisasi ⚫
payah. Itulah sebabnya saling mengerti diantara kedua belah pihak – antara calon karyawan dan calon majikan sangat diperlukan. Dengan pemahaman sejak awal diantara kedua belah pihak memungkinkan pencari kerja dan calon pemberi kerja melakukan kontrak psikologis (psychological contract). Secara sederhana yang dimaksudkan dengan kontrak psikologis adalah satu set kewajiban bersama dan janji tidak tertulis antara pencari kerja (employees) dan pemberi kerja (employer) yang dipersepsi oleh pencari kerja. Kontrak psikologis dengan demikian merupakan harapan masing-masing pihak yang sedapat mungkin bisa terpenuhi saat kedua belah menjalin kontrak kerja secara formal. Meski kontrak tersebut tidak tertulis dampaknya terhadap proses akulturasi sangat besar karena pengingkaran atau tidak dipenuhinya janji akan menyebabkan salah satu pihak, khususnya karyawan baru, hanya akan berupaya memenuhi kepentingan dirinya bukan organisasi secara keseluruhan. Pada perusahaan yang relatif lebih besar dan secara organisasional lebih mapan karena telah memiliki perangkat-perangkat organisasi, pola rekruitmen pada umumnya sudah lebih terbuka dalam pengertian tidak diperlukan lagi prasyarat bahwa orang yang direkrut harus sudah dikenal sebelumnya. Hal ini bisa diartikan pula bahwa karyawan baru tidak harus berasal dari keluarga dekat para petinggi organisasi atau keluarga dekat, tetangga atau teman dekat karyawan yang telah lebih dahulu bekerja. Calon karyawan yang tidak dikenal sebelumnya dengan demikian bisa saja direkrut selama orang tersebut memenuhi kriteria-kriteria tertentu yang ditetapkan perusahaan. Kriteriakriteria ini tidak hanya didasarkan pada aspek perilaku seperti pada perusahaan keluarga akan tetapi juga pada aspek-aspek lain, seperti aspek keterampilan, kompetensi, pengalaman dan pengetahuan calon karyawan. Karena model rekrutmen lebih terbuka dan calon karyawan belum dikenal sebelumnya maka proses rekrutmen pada umumnya dilakukan melalui beberapa tahap mulai dari tahap seleksi awal sampai pada tahap sosialisasi dan pelatihan. Sederhananya merekrut calon karyawan layaknya seseorang melamar calon istri. Pada saat meminang kita tidak boleh hanya mengandalkan pada kesan pertama bahwa calon karyawan tersebut adalah orang baik dan bisa diajak kerja sama, tetapi harus lebih seksama mengetahui latar belakang mereka melalui bukti-bukti tertulis tentang latar belakang keluarga, pendidikan, asal sekolah, dan pengalaman kerja jika ada. Semua ini dilakukan agar pihak perusahaan bisa meyakini bahwa calon karyawan adalah orang yang cocok untuk direkrut dan layak untuk bergabung dengan perusahaan. Meski
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.65
demikian, mengetahui calon karyawan hanya melalui bukti tertulis dianggap tidak cukup karena masih ada beberapa aspek yang belum terungkap, misalnya prilaku dan kepribadian calon karyawan. Kedua aspek ini, karena sifatnya yang tidak serta merta tampak ke permukaan melainkan cenderung tersembunyi, tidak bisa diketahui kecuali kita mengenalnya lebih dekat. Oleh karena itu, dalam rekrutmen karyawan perlu dilakukan interview untuk mengungkap aspek-aspek tersebut. Disamping itu tes kesehatan dalam batas-batas tertentu juga dianggap perlu. Setelah tahap rekrutmen selesai, tahap berikutnya adalah mensosialisasikan karyawan baru ke dalam kehidupan riil perusahaan. Sosialiasi ini dimaksudkan agar karyawan baru “learn the ropes“ – memahami tata aturan dan budaya yang berkembang di perusahaan tersebut: apa yang boleh dan apa yang tidak boleh, apa yang dianjurkan dan apa yang perlu dihindarkan, dan apa yang sakral dan apa yang tabu. Upaya ini bagi perusahaan, sekali lagi, merupakan langkah yang perlu ditempuh dengan tujuan untuk melestarikan budaya berjalan. Berdasarkan uraian di atas proses sosialisasi bisa dilakukan melalui tahapan-tahapan seperti tampak pada Gambar 8.13 berikut ini.
8.66
Perilaku Organisasi ⚫
START
Sumber: Pascale, p. 38
Gambar 8.13 Proses Sosialisasi Karyawan
K. BUDAYA DAN PERILAKU INDIVIDUAL Edgar Schein mengatakan bahwa dalam kedudukannya sebagai bagian dari sebuah masyarakat, manusia secara individual pada dasarnya memiliki tiga kebutuhan pokok. Pertama, manusia ingin menjadi bagian dari sebuah kelompok (masyarakat) dan ingin mengetahui perannya dalam kelompok tersebut. Kedua, manusia ingin tampak berpengaruh dalam sebuah kelompok dan tidak ingin tampak bergantung pada kelompoknya meski pada saat yang sama ingin tetap menjadi bagian dari kelompok dan ketiga, secara individu manusia ingin bisa diterima dan intim dengan anggota kelompok yang lain yang sifat penerimaannya bukan sekedar untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia. Secara natural, manusia akan berusaha secara maksimal untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.67
memenuhi ketiga kebutuhan dasar tersebut. Namun, karena manusia juga sadar bahwa kebutuhan tersebut hanya bisa dipenuhi jika melibatkan orang lain maka salah satu cara yang bisa ditempuh adalah dengan melibatkan diri di tempat kerja karena tempat kerja bukan sekedar tempat untuk mencari nafkah, tetapi juga memiliki potensi untuk memenuhi sebagian atau seluruh kebutuhan dasar di atas. Pertanyaannya adalah dalam upayanya untuk memenuhi kebutuhan tersebut, bagaimana seseorang memilih tempat kerja yang jumlahnya jutaan? Jung seperti dikutip oleh Rod Gray mengatakan bahwa untuk mengambil keputusan dalam menentukan pilihan tempat kerja atau pilihan-pilhan lainnya biasanya seseorang berpedoman pada nilai-nilai personal (personal values) orang tersebut. Artinya, setiap orang hampir pasti akan memilih pekerjaan dan tempat kerja yang cocok dengan kompetensi dan nilai-nilai personalnya. Dalam bahasa perilaku organisasi, kesesuaian antara kompetensi dan nilainilai personal dengan pekerjaan dan tempat kerja disebut sebagai kesesuaian antara seseorang dengan pekerjaan (person-job fit). Seperti dikatakan oleh Daniel Cable dkk, seseorang bukan sekedar aktif mencari informasi tentang tempat kerja yang cocok untuk dirinya, tetapi juga aktif mencari informasi tentang budaya yang berkembang pada organisasi tersebut. Di sisi lain, organisasi tempat kerja juga tidak sembarangan mau menerima seseorang menjadi bagiannya jika diyakini bahwa orang tersebut tidak memberi kontribusi terhadap keinginan dan tujuan organisasi. Oleh karena itu, dalam memilih dan menentukan seseorang untuk menjadi karyawan atau bagiannya, organisasi menggunakan berbagai macam ketentuan dan pertimbangan sebagai dasar untuk menentukan pilihannya. Salah satunya, dengan mempertimbangkan kecocokan antara nilai-nilai individu (personal value) calon karyawan dengan nilai-nilai organisasi (organizational value) atau antara perilaku calon karyawan dengan budaya organisasi. Bagi organisasi, kecocokan ini dianggap penting karena akan mempermudah organisasi mengelola dan mengarahkan orang-orang tersebut untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan bagi calon karyawan itu sendiri, kecocokan ini diharapkan bisa mempermudah proses sosialisasi dengan lingkungan yang baru dan mempercepat pengakuan organisasi terhadap dirinya sebagai bagian dari organisasi. Secara konseptual kesesuaian antara seseorang dengan organisasi (person-organization fit) terjadi jika (a) paling tidak salah satu pihak menawarkan sesuatu yang dibutuhkan pihak lain, atau (b) kedua belah pihak
8.68
Perilaku Organisasi ⚫
memiliki karakteristik yang hampir sama atau (c) gabungan antara poin a dan poin b. Beberapa artikel dan penelitian yang berkaitan dengan keterkaitan antara budaya organisasi dan perilaku individual telah banyak dibahas oleh para ahli psikologi maupun organisasi. Sebagai contoh, tidak lama setelah istilah budaya organisasi menjadi pembicaraan banyak ahli organisasi, Ellen Wallach, seorang konsultan pengembangan karir, menyuarakan pentingnya motivasi seseorang dikaitkan dengan budaya organisasi tempat kerja. Menurutnya pekerjaan seorang karyawan akan jauh lebih efektif jika terdapat kecocokan antara motivasi karyawan dan budaya organisasi berjalan. Demikian juga karyawan tersebut akan lebih diakui keberadaannya dan akan memperoleh kesempatan lebih baik untuk dipromosikan perusahaan. Sementara itu, O’Really, Chatman and Cadwell, dengan menggunakan metode “Q-sort”, menyatakan bahwa kecocokan antara seseorang dengan tempat kerja akan meningkatkan kepuasan kerja dan setahun kemudian komitmen seseorang dalam pekerjaan juga meningkat. Temuan ini membuktikan pentingnya memahami kecocokan antara seseorang dengan nilai-nilai/budaya organisasi tempat kerja. Berdasarkan temuan di atas, penelitian-penelitian lanjutan yang mengikuti pola pikir O’Relly, dkk mulai bermunculan. Barry Posner yang menggunakan tiga dimensi kecocokan – clarity, consensus, dan intensity misalnya menegaskan bahwa kecocokan nilai-nilai personal seseorang dengan nilai-nilai organisasi akan mengahasilkan sikap positif karyawan. Jika salah satu dari dimensi tersebut cocok maka dua dimensi yang lain juga mengalami hal yang sama. Sedangkan faktor demografik yang oleh Posner dijadikan sebagai moderating variable ternyata tidak berpengaruh terhadap kecocokan tersebut. Sementara itu, Vandenberghe yang melakukan replikasi penelitian O’Relly, dkk pada industri kesehatan di Belgia menemukan bahwa karyawan (para perawat) yang nilai-nilai individualnya selaras dengan nilai-nilai rumah sakit tempat kerja cenderung tidak akan pindah kerja dan tetap bekerja di rumah sakit lebih lama. Penelitian ini dianggap cukup penting karena bagi organisasi rumah sakit yang kebanyakan karyawannya adalah tenaga profesional, karyawan pindah kerja (employee turnover) biasanya cenderung lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi lain, seperti perusahaan manufaktur. Penelitian tentang kecocokan antara perilaku seseorang dengan budaya organisasi terus berkembang. Annelies Van Vianen misalnya mengatakan bahwa preferensi yang sama antara recruiter dan calon karyawan terhadap
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.69
budaya organisasi merupakan pintu masuk yang penting sebelum seseorang yakin bahwa dirinya cocok dengan organisasi tempat kerja. Sementara itu, Werbel and Johnson yang menyatakan bahwa disamping kecocokan antara seseorang dengan organisasi tempat kerja, kecocokan antara seseorang dengan kelompok kerjanya juga harus menjadi perhatian para manajer sumber daya manusia dalam merekrut seseorang. Alasannya karena sebelum terlibat secara umum dengan kegiatan organisasi, orang tersebut dalam kesehariannya akan terlibat intens dengan tim atau kelompok kerjanya.
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Seorang karyawan mengeluh “Wah tempat kerja kami tidak memiliki budaya maka kinerjanya tidak pernah baik”. Cobalah Anda tanggapi keluhan karyawan tersebut! 2) Jika Anda adalah seorang pimpinan puncak sebuah organisasi, bagaimana cara Anda melestarikan budaya yang sudah terbentuk didalam organisasi? 3) Jelaskan pengaruh budaya terhadap perilaku manusia didalam organisasi! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Memang sering terjadi salah pengertian tentang budaya organisasi khususnya ketika kinerja organisasi memburuk. Banyak orang mengklaim bahwa buruknya kinerja organisasi karena ketiadaan budaya dalam organisasi tersebut. Klaim seperti ini tentunya tidak tepat karena sesungguhnya setiap organisasi pasti memiliki budaya. Hal ini misalnya dipertegas oleh pengertian organisasi yang salah satu elemen pentingnya adalah budaya organisasi. Sekumpulan orang akan disebut sebagai organisasi hanya jika kumpulan orang tersebut memiliki budaya tidak peduli apakah budayanya bisa membantu organisasi memperbaiki kinerja atau sebaliknya menghambat kinerja. Sekumpulan orang hanya akan disebut sebagai kumpulan individu jika mereka tidak memiliki. Jadi, buruknya kinerja dalam kasus ini bukan tidak adanya budaya, tetapi lebih
8.70
Perilaku Organisasi ⚫
tepat dikatakan jika budaya yang ada menghambat atau tidak mendukung penciptaan kinerja yang baik. 2) Melestarikan budaya berarti menjaga agar budaya berjalan bisa tetap eksis dan lestari. Memang budaya organisasi sulit berubah, namun bukan berarti tidak bisa mengalami perubahan. Yang menjadi masalah adalah perubahan budaya biasanya berjalan sangat lambat, sangat tidak kentara. Oleh karena itu, setiap manajer harus berusaha melakukan pencegahan secara dini agar budaya yang sudah terbentuk dan membantu organisasi mencapai kinerjanya tidak tergerogoti. Salah satu upaya paling awal yang bisa dilakukan seorang manajer adalah pada saat merekrut orang baru sebagai bagian dari anggota organisasi harus memilih orang-orang yang nilai-nilai individualnya cocok dengan nilai-nilai organisasi. Langkah selanjutnya adalah melakukan sosialisasi agar anggota baru tersebut betulbetul memahami, menjiwai, dan mempraktikkan budaya berjalan. 3) Meski budaya organisasi merupakan komponen yang tidak kasat mata (intangible) dan informal namun pengaruhnya terhadap perilaku manusia didalam organisasi tidak perlu disanksikan. Sebagai contoh, ketika sebuah seorang manajer mengadopsi role culture – budaya organisasi yang berorientasi birokrasi sebagai nilai-nilai dominan organisasi, hampir pasti seluruh karyawan atau paling tidak sebagian besar karyawan akan menggunakan aturan sebagai pedoman berperilaku. Artinya karyawan yang tidak taat aturan dianggap bukan kelompok mereka dan bukan tidak mungkin akan dikucilkan. R A NG KU M AN Budaya organisasi yang menjadi fokus bahasan KB 2 merupakan bagian integral dari komponen organisasi yang bersifat informal dan tidak kasat mata. Meskipun demikian, kehadirannya tidak bisa dihindarkan dan pengaruhnya terhadap perilaku manusia didalam organisasi tidak pernah disanksikan. Secara umum, topik-topik yang dibahas pada KB 2 adalah pengertian budaya organisasi; elemen-elemen pembentuk budaya termasuk elemen idealistik dan behavioral; tipologi budaya organisasi; proses terbentuknya budaya dan upaya-upaya untuk melestarikannya. Terakhir adalah keterkaitan budaya dengan perilaku manusia didalam organisasi. Kesemua topik penting tersebut selanjutnya akan dirangkum dalam bentuk ringkasan berikut ini.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
1.
2.
3.
4.
5.
6.
8.71
Sesungguhnya tidak ada definisi baku yang bisa digunakan untuk menjelaskan apa itu budaya organisasi. Meskipun demikian, definisi yang diberikan Edgar Schein pada umumnya bisa diterima sebagai pengertian umum tentang budaya organisasi. Schein mengatakan bahwa budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang dishared oleh sekelompok orang setelah sebelumnya mereka mempelajari dan meyakini kebenaran pola asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan berbagai persoalan yang berkaitan dengan adapatasi eksternal dan integrasi internal, sehingga pola asumsi dasar tersebut perlu diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan-persoalan organisasi. Budaya organisasi terdiri dari dua elemen utama, yaitu elemen yang bersifat ideal dan elemen yang bersifat behavioral. Kedua, elemen tersebut tidak berdiri sendiri melainkan saling terkait. Dari kedua elemen tersebut, Schein selanjutnya membedakan elemen budaya organisasi menjadi tiga, yaitu asumsi dasar, nilai-nilai organisasi, dan artefak. Cara pragmatis untuk memahami tipe budaya sebuah organisasi adalah dengan membuat tipologi budaya. Cara ini banyak dilakukan para akademisi yang terlibat dalam kajian budaya budaya organisasi. Salah satu tipologi misalnya budaya organisasi dibedakan menjadi 4 tipe, yaitu power culture, role culture, task culture, dan person culture. Menurut pengertian organisasi, setiap organisasi pasti memiliki budaya. Artinya segera setelah organisasi terbentuk saat itu pula terbentuk budaya organisasi. Pendiri organisasi adalah sumber dan orang pertama yang membentuk budaya organisasi. Selanjutnya, secara estafet budaya tersebut ditransmisikan melalui pimpinan organisasi kepada semua pihak yang terlibat dalam kehidupan organisasi termasuk orang-orang di luar organisasi. Budaya yang sudah terbentuk, jika dianggap fungsional, perlu dilestarikan untuk menghindari deviasi budaya. Berbagai cara bisa dilakukan termasuk pada saat melakukan rekruitmen pendatang baru sebagai titik awal pelestarian budaya. Bisa dikatakan bahwa budaya dan perilaku organisasi memiliki hubungan timbal balik. Di satu sisi budaya mempengaruhi perilaku dan di sisi lain perilaku memperkuat eksistensi budaya. Oleh karena itu, kecocokan antara nilai-nilai individu dengan nilai-nilai organisasi menjadi variabel yang sangat penting untuk diperhatikan.
8.72
Perilaku Organisasi ⚫
TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Mana diantara pernyataan di bawah ini yang dianggap paling benar? A. budaya organisasi bersifat statis dan tidak bisa diubah B. inti dari budaya organisasi terletak pada perilaku manusia yang mempraktikkan budaya C. budaya organisasi identik dengan individual mental programming para anggota organisasi D. struktur organisasi sesungguhnya merupakan cerminan dari budaya sebuah organisasi 2) Visi dan misi organisasi bisa dikatakan sebagai elemen budaya yang bersifat .... A. ideal B. behavioral C. ideal dan behavioral D. bukan elemen budaya organisasi 3) Achievement culture sangat cocok untuk organisasi …. A. yang lingkungannya sangat stabil B. yang menghadapi persaingan yang sangat ketat C. yang lingkungannya stabil maupun menghadapi persaingan D. tidak ada jawaban yang benar 4) Dalam kaitannya dengan pembentukan budaya .... A. para pendiri adalah satu-satunya sumber pembentukan budaya B. pimpinan organisasi adalah satu-satunya sumber pembentukan budaya C. karyawan secara bersama-sama bisa membentuk budaya baru D. tidak ada jawaban yang benar 5) Dalam kaitannya dengan keterkaitan antara budaya dan perilaku manusia didalam organisasi .... A. budaya organisasi membentuk perilaku manusia didalam organisasi B. secara timbal balik, perilaku manusia juga bisa membentuk budaya C. budaya organisasi dan perilaku manusia merupakan hubungan yang saling mempengaruhi D. semua jawaban di atas benar
8.73
⚫ EKMA4158/MODUL 8
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Arti tingkat penguasaan:
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
×100%
90 - 100% = baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
8.74
Perilaku Organisasi ⚫
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) C 2) B 3) B 4) A 5) C
Tes Formatif 2 1) D 2) A 3) B 4) C 5) D
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.75
Daftar Pustaka Achmad Sobirin. 2007. Budaya Organisasi. Yogyakarta: UPP STIM YKPN. Amy Kristof. 1996. Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement and Implications, Personnel Psychology, 49, pp. 1-49. Annelies Van Vianen. 2000. Person-Organization Fit: The Match Between Newcomers’ and Recruiters’ Preferences for Organizational Cultures, Personnel Psychology, 53/1, pp.113-149. Barry Posner.1992. Person-Organization Values Congruence: No Support for Individual Differences as A Moderating Influence, Human Relation, 45/4, pp.351-361. Bar-Tal. 2000. Share Beliefs in A Society: A Social Psychological Analysis. London, Sage Publication. Bolman, L.G. and T.E. Deal. 1997. Reframing Organization. San Francisco, CA: Jossey-Bass., hlm.38. Charles O’Reilley. 1989. Corporation, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations, California Management Review, 31, Summer, pp. 9 – 25. Charles O’Reilly, Jeniffer Chatman and David Cadwell. 1991. People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. Academy of Management Journal, 24/3, pp. 487-516. Collins and Porras. 1994. Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Random House UK: Century Business, hlm. 73. Chrobot-Mason, 2003, op cit.; Robinson and Morrison. 2000. The Development of Psychological Contract Breach and Violation: A
8.76
Perilaku Organisasi ⚫
Longitudinal Study, Journal of Organizational Behavior, hlm. 525 – 546. Atau tulisan-tulisan Robinson yang lain. David Wicks. 1998. Organizational Structures as Recursively Constructed Systems of Agency and Constraint: Compliance and Resistance In The Context of Structural Conditions, Canadian Review of Sociology and Anthropology, 35, 3, hlm.369 – 390. Daniel Cable, et al. 2000. The Sources and Accuracy of Job Applicants’ Belief about Organizational Culture, Academy of Management Journal, 43/6, pp. 1076-1085. Denise Rousseau, New Hire Perceptions of Their Own and Their Employer’s Obligations: A Study of Psychological Contract, Journal of Organizational Behavior, hlm. 389 – 400. Diana Pheysey. 1993. Organizational Culture: Types and Transformation, London: Routledge, hlm. 15 – 17. Edgar Schein. 1983. The Role of The Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Dynamics, 12 (1), pp13-28. Sathe.1985. Culture and Related Corporate Ceality. Homewood, Ill: Richard D. Irwin. Ellen Wallach. 1983. Individuals and Organization: The Cultural Match, Training and Development Journal, pp. 29-36. Harris and Ogbonna. 1988. Employee Responses to Cultural Change Efforts, Human Resource Management Journal, Vol. 8 No. 2, hlm. 78-92. Hawkins.1997. Organizational Culture: Sailing between Evangelism and Complexity, Human Relations, hlm. 417 – 440. Hofstede. 1997. Cultures and Organizations: Sofware of The Mind, New York: McGraw Hill, hlm. 188 – 192. Henry Mintzberg. 1979. The Structuring of Organization. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, hlm.2.
⚫ EKMA4158/MODUL 8
8.77
Hirsh, S., 1985. Using The Meyer-Biggs Type Indicator in Organizations, Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press. J.A. Andersen. 2000. Organization Design: Two Lessons to Learn Before Organizing, International Journal of Organizationa Theory and Behavior, 5/3-4, hlm.343 – 358. James Werbel and Danny Johnson. 2001. The Use of Person-Group Fit for Employment Selection: a Missing Link in Person-Environment Fit, Human Resource Management, 40/3, pp. 227-240. Landa Jocano.1988. Toward Filipino Corporate Culture, Metro Manila: Punlad Research House, hlm. 23. Lihat juga Jocano.1990. Management by Culture, Metro Manila: Punlad Research House, hlm. 22. Mary Jo Hatch. 1993. The Dynamics of Organizational Culture, Academy of Management Review, hlm. 657 – 693. Peter Hawkins. 1997. Organizational Culture: Sailing between Evangelism and Complexity, Human Relations, 30: 4, hlm. 417 – 440. Richard Daft. 1992. Organization Theory and Design, 4th edition, Singapore: West Publishing Company, hlm. 179. Robinson.1996. Trust and Breach of The Psychological Contract, Administrative Science Quarterly, 41, hlm. 574 – 599. Atau ChrobotMason. 2003. Keeping The Promise: Psychological Contract Violations for Minority Employees. Journal of Managerial Psychology, hlm. 22 – 45. Richard Pascale. 1985. The Paradox of “Corporate Culture”: Reconciling Ourselves to Socialization, California Management Review, hlm. 26 – 41. Robert Howard. 1990. Values Make The Company: An Interview with Robert Hass. Hervard Business Review, September – October, hlm. 133– 144. Roger Harrison. 1972. Understanding Your Organization’s Character, Harvard Business Review, 50, hlm.119 – 128.
8.78
Perilaku Organisasi ⚫
R. Horrison and H. Stokes. 1992. Diagnosing Organizational Culture. San Francisco: Jossey bass – Pfeiffer. Robert Blake and Jane Mouton. 1985. The Managerial Grid III, Houston: Gulf Publishing Company. Smircich. 1983. Concept of Culture and Organizational Analysis, Administrative Science Quarterly, 28, hlm. 339-358. Stanley Davis. 1984. Managing Corporate Culture, Cambridge MA: Ballinger Publishing Company, hlm. 3. Tony Fang. 2003. A Critique of Hofstede’s Fifth National Culture Dimension, Cross Cultural Management, hlm.347 – 368. Vandenberghe. 1999. Organizational Culture, Person-Culture Fit, and Turnover: A Replication in The Health Care Industry, Journal of Organizational Behavior, 20, pp. 175-184. Walter W C Chung and Karina P K Yuen. 2003. Management Succession: a Case for Chinese Family-Own Business, Management Decision, pp. 643 – 655.
Modul 9
Perilaku Keorganisasian Lintas Budaya Drs. Achmad Sobirin, M.B.A., Ph.D.
PE N DA H UL U AN
U
raian-uraian pada modul sebelumnya, meski tidak dinyatakan secara eksplisit, berasumsi bahwa semua teori dan konsep tentang perilaku manusia didalam organisasi bisa diterapkan secara universal. Asumsi ini tentunya perlu direvisi jika kita menyadari dan mengakui bahwa setiap masyarakat memiliki budaya yang khas yang berlaku hanya untuk masyarakat tersebut. Oleh karena itu, sesungguhnya tidak bisa dihindari adanya perbedaan perilaku manusia pada masyarakat yang berbeda budaya. Atau dengan kata lain, anggapan bahwa perilaku manusia dan perilaku organisasi bersifat universal sesungguhnya tidak tepat. Situasi ini misalnya tercermin dari banyaknya perusahaan multinasional (MNC) yang gagal menerapkan konsep dan praktik manajemen yang sebelumnya berhasil mereka terapkan di negara asal (perusahaan induk), tetapi gagal dipraktikkan di anak perusahaan yang berlokasi di negara berbeda. Penelusuran lebih jauh menunjukkan bahwa kegagalan ini bukan karena konsep manajemennya keliru, tetapi lebih disebabkan pola manajemen yang telah diterapkan di perusahaan induk tidak bisa sepenuhnya diterapkan di negara lain (perusahaan anak). Artinya, praktik manajemen di satu negara ternyata tidak selalu kompatibel dengan praktik manajemen di negara lain meski kegiatan bisnis dan pengelolanya sama. Inkompatibilitas ini terjadi utamanya karena adanya perbedaan cara pandang, pola pikir, dan budaya masyarakat pada masing-masing negara yang ujungujungnya mempengaruhi perilaku manusia dan gaya manajemen. Menyadari akan banyaknya perusahaan multinasional yang gagal menjalankan bisnisnya di negara lain, para teoritisi organisasi dan manajemen lantas melakukan kajian yang kesimpulannya adalah teori organisasi dan/atau manajemen yang dikembangkan di satu negara belum tentu bisa diaplikasikan di negara lain karena pengembangan teori tersebut lebih banyak didasarkan pada pengalaman empirik di negara-negara tertentu. Artinya teori tersebut sesungguhnya lebih tepat diterapkan di negara-negara di mana teori tersebut
9.2
Perilaku Organisasi ⚫
dikembangkan. Kesimpulan ini misalnya didukung oleh Erez and Early yang mengatakan bahwa 1255 dari 1699 artikel yang dimuat 13 jurnal ilmiah berbahasa Inggris yang terbit antara tahun 1982–1989 ditulis oleh orang Amerika. Sementara itu, Hofstede mengatakan bahwa hampir 75% studi perilaku organisasi dilakukan di Amerika, oleh orang Amerika dengan sampel juga orang Amerika. Oleh karena itu, dalam kaitannya dengan konsep motivasi, kepemimpinan dan organisasi, Hosftede mengajukan pertanyaan “Do American theory apply abroad?” Pertanyaan ini muncul karena dalam pandangan Hofstede teori-teori tersebut sesungguhnya lebih cocok diterapkan di Amerika dan/atau negara-negara lain yang memiliki karakteristik (latar belakang budaya) yang sama dengan Amerika dan boleh jadi tidak cocok untuk diterapkan di negara-negara lain yang mempunyai karakteristik berbeda. Dengan demikian, budaya merupakan variabel kunci yang menjadikan praktik manajemen di masing-masing negara berbeda. Sekedar untuk memberikan ilustrasi yang menggambarkan adanya perbedaan budaya lintas negara misalnya dalam hal penggunaan nama keluarga. Bagi masyarakat Barat nama keluarga selalu diletakkan di belakang setelah namanya sendiri, tetapi bagi masyarakat Jepang mungkin karena keluarga dianggap datang lebih dahulu sebelum dirinya maka nama keluarga diletakkan di depan sebelum namanya dicantumkan. Demikian juga ketika kita memberi alamat misalnya kepada sopir taksi di Tokyo atau Beijing, pertama yang disebut adalah nama kota atau distriknya, diikuti oleh nama jalan, nama gedung yang dituju dan terakhir nomor apartemen atau alamat yang dikehendaki. Contoh-contoh ini sekali lagi memberi gambaran tentang perbedaan cara pandang dan pola pikir sekelompok masyarakat yang tinggal di satu negara dengan negara lain. Pada gilirannya perbedaan tersebut akan mempengaruhi perbedaan prilaku dalam melakukan aktivitas sehari-hari termasuk misalnya dalam mengelola organisasi. Dari penjelasan di atas, modul terakhir – Modul 9 berupaya membahas beberapa aspek perilaku organisasi lintas negara atau sering disebut juga sebagai perilaku organisasi lintas budaya atau perilaku organisasi internasional. Disebut perilaku organisasi lintas budaya karena dalam banyak hal perbedaan praktik perilaku organisasi disebabkan perbedaan budaya khususnya budaya masyarakat. Oleh karena itu, pada Modul 9 akan dibahas pengaruh budaya terhadap perilaku organisasi sebagai Kegiatan Belajar (KB) 1 dan KB 2 membahas beberapa topik khusus seperti tim kerja lintas negara. Dengan selesainya modul sembilan dengan demikian mahasiswa diharapkan bisa mempertimbangkan aspek budaya sebagai salah satu varibel moderasi ketika hendak mempraktikkan teori dan konsep perilaku organisasi.
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.3
kegiatan belajar 1
Pengaruh Budaya Masyarakat terhadap Praktik Perilaku Organisasi
S
ebagaimana telah kita ketahui bersama, sejak awal tahun 1970-an pelaku bisnis lintas negara atau yang biasa dikenal sebagai perusahaan multinasional (MNC) tidak lagi sekedar mengeksport produknya, tidak pula sekedar memiliki saham perusahaan di luar negeri melalui Joint Venture atau aliansi strategis, tetapi juga melakukan investasi langsung (direct foreign invetment) ke negara lain. Yang dimaksud dengan investasi langsung adalah mendirikan perusahaan di negara lain (biasa disebut anak perusahaan) oleh sebuah perusahaan yang berlokasi di negara berbeda (biasa disebut sebagai perusahaan induk). Secara manajerial, konsekuensi logisnya adalah perusahaan induk (parent company) memiliki otoritas untuk mengelola seluruh sumber daya yang ditanamkannya (istilah umumnya adalah perusahaan induk melakukan active management), termasuk didalamnya menetapkan strategi bisnis, menyusun perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan manajerial, dan semua pengelolaan sehari-hari kegiatan perusahaan. Meski investasi langsung bertujuan agar pengelolaan sumber daya lebih efisien dan dengan demikian memperoleh laba lebih baik, sayangnya tidak semua perusahaan multinasional berhasil seperti harapan semula karena dalam praktik ternyata banyak perusahaan multinasional yang gagal. Penyebab kegagalan perusahaan multinasional mengoperasikan anak perusahaan di luar negeri salah satunya berkaitan dengan persoalan manajemen dan perilaku manusia didalam organisasi. Pada umumnya, perusahaan induk disamping menempatkan orang-orangnya di perusahaan anak juga membawa serta pola manajemen perusahaan induk. Asumsi yang biasa digunakan untuk membenarkan praktik tersebut adalah orang-orang mereka telah berpengalaman dan pola manajemennya telah berhasil diterapkan dengan baik di perusahaan induk. Sayangnya, tidak semua asumsi tersebut benar terutama karena adanya perbedaan budaya yang menyebabkan perbedaan perilaku manusia pada masing-masing negara. Oleh sebab itu, pertimbangan budaya baik budaya masyarakat atau budaya nasional harus menjadi prioritas manakala sebuah perusahaan beroperasi secara global. KB 1 mencoba membahas pengaruh perbedaan budaya masyarakat terhadap perilaku
9.4
Perilaku Organisasi ⚫
organisasi dan perilaku kerja sebagai langkah awal untuk memahami praktikpraktik perilaku organisasi lintas budaya. Dengan selesainya KB 1 mahasiswa diharapkan memahami landasan filosofis mengapa konsep-konsep perilaku organisasi tidak bisa diterapkan secara universal. A. MANAJEMEN DAN ORGANISASI LINTAS BUDAYA Dewasa ini batas negara sepertinya hanya menjadi batas wilayah sebuah negara, tetapi tidak lagi menjadi batas wilayah perekonomian sebuah negara. Para pelaku bisnis, entah darimana asalnya, bisa dengan mudah keluar masuk sebuah negara untuk melakukan kegiatan bisnis dan mendulang keuntungan dari negara berbeda. Bukan hanya itu, mereka bahkan secara simultan melakukan bisnis di beberapa negara berbeda dan dari sana pula keuntungan lebih banyak diperoleh daripada keuntungan dari pasar domestik seperti yang dialami “Coca cola” dan “Pepsicola”. Akibatnya, kebutuhan akan global manager yang memiliki kemampuan untuk bekerja sama dengan orang-orang dari negara berbeda dengan budaya berbeda sangat dibutuhkan. Selain itu, praktik manajemen yang selama ini menjadi andalan ketika perusahaan masih beroperasi pada lingkup domestik sudah seharusnya berganti menjadi manajemen lintas budaya karena isu-isu yang dihadapi para manajer jauh lebih kompleks – bukan hanya apek manajerial, tetapi juga aspek kultural. Dengan menerapkan manajemen lintas budaya yang dipimpin oleh manajer global berarti perhatian para manajer bukan hanya tertuju pada isu-isu manajemen lokal tetapi juga pada prilaku manusia lintas negara dan lintas budaya. Para manajer juga dituntut untuk bisa membandingkan dan mengadaptasi prilaku organisasi lintas negara dan budaya, dan yang lebih penting lagi para manajer harus memahami dan meningkatkan kemampuan berinteraksi dengan teman kerja, manajer, eksekutif, klien, supplier, dan partner seantero dunia. Walhasil, lingkup perhatian manajemen lintas budaya jauh lebih luas dan komplek yang meliputi segala macam isu dalam skala internasional dan multikultural yang begitu dinamis. Uraian di atas secara tidak langsung menegaskan adanya perbedaan antara organisasi berskala domestik dengan organisasi berskala global. Perbedaan ini ditentukan oleh dua faktor utama yaitu: penyebaran wilayah geografis dan aspek multikutural. Sebuah organisasi disebut sebagai organisasi global jika wilayah operasinya meliputi berbagai negara secara bersamaan. Akibat luasnya jangkauan operasi ini, organisasi global selalu dihadapkan pada
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.5
masalah fluktuasi nilai tukar mata uang, biaya transportasi dan komunikasi yang begitu besar, perbedaan aturan keuangan dan perpajakan, dan perbedaanperbedaan lain yang sangat kompleks yang disebabkan karena jarak dan batas negara. Sementara itu, tidak kalah penting dari penyebaran wilayah geografis adalah persoalan multikultur yang dihadapi organisasi global. Persoalan ini muncul karena para karyawan dari berbagai latar belakang budaya yang berasal dari negara berbeda berinteraksi setiap hari secara reguler. Konsekuensi logisnya adalah manajer yang ditempatkan pada organisasi global, jika ingin berhasil, harus memiliki global mindset sebagai landasan berpikir. Cara pikir ini menuntut para manajer untuk selalu berpikir diluar batas negara dan menempatkan organisasi yang dipimpinnya sebagai entitas yang berada ditengah-tengah kompleksitas multikultur yang kadang-kadang bertabrakan antara satu budaya dengan budaya lain. Itulah sebabnya seorang manajer global juga dituntut untuk secara kognitif membuat trade-off dan keputusan yang tepat diantara berbagai kepentingan yang saling berlawanan. B. MENGAPA BUDAYA BERBEDA? Pengertian budaya pertama kali dikemukakan oleh Edward Tylor. Tylor menyatakan bahwa budaya adalah hasil karya manusia dalam kedudukannya sebagai anggota masyarakat. Pengertian budaya seperti yang dikemukakan Edward B. Tylor adalah sebagai berikut: "Culture or civilization is that complex whole which includes knowledges, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society" (Kultur atau peradaban adalah kompleksitas menyeluruh yang terdiri dari pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat kebiasaan dan berbagai kapabilitas lainnya serta kebiasaan apa saja yang diperoleh seorang manusia sebagai bagian dari sebuah masyarakat).
atau seperti yang dikemukakan Bronislaw Malinowski berikut ini: .....It (culture) obviously is the integral whole consisting of implements and consumers' goods, the constitutional charters for various social groupings, of human ideas and crafts, beliefs and customs.
9.6
Perilaku Organisasi ⚫
(Kultur adalah keseluruhan kehidupan manusia yang integral yang terdiri dari berbagai peralatan dan barang-barang konsumen, berbagai peraturan untuk kehidupan masyarakat, ide-ide dan hasil karya manusia, keyakinan dan kebiasaan manusia).
Pengertian budaya yang semula bersifat generik seperti disebutkan di atas, selanjutnya mulai bergeser sejalan dengan terjadinya evolusi kehidupan manusia yang terus mengalami perkembangan. Dalam hal ini budaya tidak lagi dikaitkan semata-mata dengan aspek kehidupan manusia secara umum, tetapi mulai dikaitkan dengan manusia sesuai dengan orientasi masing-masing kelompok. Pergeseran orientasi ini dapat dilihat dari pengertian budaya seperti yang diberikan oleh Melville Herskovits sebagai berikut: “……. is a construct describing the total body of belief, behavior, knowledge, sanctions, values, goals that make up the way of life of a people.” (budaya adalah sebuah kerangka pikir (construct) yang menjelaskan tentang keyakinan, perilaku, pengetahuan, kesepakatan-kesepakatan, nilai-nilai, tujuan yang kesemuanya itu membentuk pandangan hidup/way of life sekelompok orang).
Pengertian budaya dalam disiplin antropologi seperti tersebut di atas menegaskan bahwa budaya adalah fenomena dan milik kelompok. Skala sebuah kelompok bisa jadi kecil seperti keluarga atau organisasi atau berskala besar seperti negara dan masyarakat. Tidak seperti Modul 8 yang menjelaskan budaya dalam konteks organisasi, KB 1 ini mendefinisikan budaya dalam konteks yang lebih luas, yaitu negara atau masyarakat. Asumsi ini memberi arti, sesuai dengan definisi di atas bahwa setiap masyarakat atau negara memiliki oorientasi budaya berbeda. Seperti dikatakan oleh Nancy Adler orientasi kultural sebuah masyarakat merefleksikan interaksi yang sangat kompleks antara nilai-nilai, sikap, dan perilaku yang ditunjukkan oleh para anggota masyarakat. Seperti tampak pada Gambar 9.1, individu-individu anggota masyarakat mengekspresikan budaya melalui nilai-nilai yang mereka yakini tentang kehidupan dan dunia di sekitarnya. Selanjutnya, nilai-nilai tersebut akan mempengaruhi cara mereka bersikap dan bentuk perilaku yang dianggap tepat dan efektif pada situasi tertentu. Demikian sebaliknya, perubahan pola perilaku individu dan kelompok pada akhirnya akan
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.7
mempengaruhi pula budaya masyarakat. Proses ini akan terus bergulir tanpa henti meski prosesnya itu sendiri kadang-kadang begitu lambat.
Gambar 9.1 Pengaruh Budaya terhadap Perilaku dan Perilaku terhadap Budaya
Untuk memperoleh gambaran lebih jauh tentang landasan filosofis mengapa budaya setiap masyarakat berbeda, ada baiknya kita merujuk pada tulisan Kluckhohn and Strodtbeck. Kluckhohn and Strodtbeck dalam bukunya Variation in Value Orientation, mengatakan: “Value orientations are complex but definitely patterned (rank ordered) principles, resulting from the transactional interplay of three analytically distinguishable elements of the evaluative process – the cognitive, the affective, and the directive elements – which give order and direction to the ever-flowing stream of human acts and thoughts as these relate to the solution of common human problems.” “Orientasi nilai adalah sesuatu yang kompleks yang secara definitif merupakan prinsip-prinsip yang terpola (berurutan) hasil dari saling peran antara tiga elemen proses evaluatif yang berbeda – elemen kognitif, afektif dan direktif, dimana ketiga elemen yang saling berinteraksi tersebut menjadikan cara bertindak dan cara berpikir seseorang dalam mengatasi masalah-masalah umum yang dihadapinya cenderung berurutan dan terarah.”
Tercakup dari pemahaman tentang orientasi nilai seperti tersebut di atas, bisa dikatakan bahwa masalah umum yang dihadapi seseorang atau sekelompok orang sesungguhnya sangat komplek. Meskipun demikian, masalah yang komplek tersebut bisa ditata dan dibuat urutan sesuai dengan tingkat urgensinya. Itulah sebabnya masalah yang tadinya begitu kompleks
9.8
Perilaku Organisasi ⚫
akhirnya terkesan menjadi sangat terbatas. Kluckhohn and Strodtbeck mengidentifikasi lima masalah umum yang dianggap mendesak, yakni: 1. Masalah yang berkaitan dengan karakter atau sifat dasar manusia. 2. Masalah yang berkaitan dengan hubungan antara manusia dengan alam. 3. Masalah yang berkaitan dengan orientasi manusia terhadap ruang dan waktu. 4. Masalah yang berkaitan dengan orientasi manusia dalam menjalankan aktivitas hidupnya. 5. Masalah yang berkaitan dengan orientasi manusia dalam hubungannya dengan manusia lain. Kluckhohn and Strodtbeck lebih lanjut mengatakan, karena masalah yang dihadapi manusia sangat terbatas maka cara penyelesaiannya juga sama terbatasnya. Cara penyelesaian tersebut sangat bergantung pada nilai-nilai yang dominan serta variasi dari nilai-nilai tersebut. Berdasarkan penelitian yang dilakukan di bagian barat daya Amerika Serikat, Kluckhohn and Strodtbeck menyimpulkan bahwa orientasi nilai seseorang atau sekelompok orang bisa dibedakan menjadi 6 (enam) kategori dan masing-masing kategori memiliki 3 macam variasi seperti tampak pada Tabel 9.1. Tabel 9.1 Orientasi Nilai dan Variasinya ISSUE RELATION NATURE
VARIATIONS TO
Subjugation nature
to
Harmony to nature
Mastery over nature
TIME ORIENTATION BASIC HUMAN NATURE ACTIVITY
Past Evil
Present Neutral
Future Good
Being
Controlling
Doing
RELATIONSHIPS SPACE
Hierarchical Private
Group Mixed
Individualistic Public
Sumber: Kluckhohn and Strodtbeck
Seperti tampak pada Tabel 9.1, isu-isu penting yang dihadapi seseorang atau sekelompok orang bisa dibedakan menjadi 5 (lima) macam isu pokok atau 6 (enam) isu jika isu yang berkaitan dengan ruang (space) dan waktu (time)
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.9
dipisahkan. Setiap isu bisa diselesaikan sesuai dengan nilai-nilai dominan yang diyakini kebenarannya oleh seseorang atau sekelompok orang yang terdiri dari 3 (tiga) macam variasi nilai. Hal ini bisa diartikan bahwa setiap isu hanya ada tiga kemungkinan cara penyelesaian. Dalam kaitannya dengan hubungan manusia dengan alam misalnya, manusia pada dasarnya memiliki preferensi yang sangat terbatas, yakni ada sekelompok manusia yang cenderung pasrah terhadap alam, ada yang lebih memilih menyatu atau harmoni dengan alam dan ada yang mencoba menguasai alam. Sebagai contoh, seandainya seorang pendiri atau para pendiri organisasi dan jajaran manajemennya cenderung lebih condong ke harmoni dengan alam maka dalam menjalankan kegiatannya mereka lebih memilih beradaptasi dengan lingkungan daripada mencoba mengendalikan lingkungan seperti yang akan terjadi bagi para pendiri dan jajaran manajemen yang orientasi nilainya mencoba menguasai alam. Adaptasi dengan lingkungan dengan demikian merupakan asumsi dasar yang dijadikan pedoman bagi organisasi tersebut dalam mengatasi persoalan-persoalan organisasi termasuk didalamnya yang berhubungan dengan masalah lingkungan organisasi. Dalam skala yang lebih luas masyarakat Indonesia misalnya cenderung pasrah pada alam, sedangkan masyarakat Amerika cenderung ingin menguasai alam. Pada persoalan yang sama misalnya gagal panen maka cara penyelesaian antara masyarakat Indonesia berbeda dengan masyarakat Amerika. Bagi masyarakat Indonesia, gagal panen akan disikapi dengan pasrah karena dianggap semua itu karena kehendak Yang Kuasa. Akan tetapi, baik masyarakat Amerika, mereka harus tahu apa penyebab gagal panen dan bagaimana agar di lain waktu tidak terjadi lagi. Lane and Distefano memberikan contoh (lihat Tabel 9.2) bagaimana orientasi nilai seseorang atau sekelompok orang dalam kaitannya dengan hubungan manusia dengan alam mempengaruhi praktik-praktik manajemen. Lane and DiStefano dalam hal ini mencontohkan dua praktik manajemen: penentuan tujuan organisasi (goal setting) dan penyusunan anggaran (budgeting). Bagi sekelompok orang yang meyakini bahwa hidupnya ditentukan oleh alam maka mereka akan menentukan tujuan secara samarsamar dengan satu asumsi bahwa keberhasilan mereka mencapai tujuan tersebut sangat bergantung pada pengaruh lingkungan terhadap eksistensi organisasi. Kalau kebetulan lingkungan sedang kondusif untuk menjalankan aktivitas maka bukan tidak mungkin tujuan tersebut bisa tercapai, tetapi sebaliknya jika lingkungan sedang tidak mendukung maka tidak tercapainya tujuan bukan suatu masalah yang perlu diributkan. Sedangkan bagi
9.10
Perilaku Organisasi ⚫
sekelompok orang yang lebih memilih harmoni dengan alam akan selalu memperhatikan kondisi lingkungan sebelum tujuan tersebut ditentukan. Artinya kecocokan antara tujuan dengan lingkungannya menjadi prasyarat agar tujuan organisasi bisa tercapai. Sebaliknya, bagi sekelompok orang yang cenderung menguasai alam akan secara spesifik dan tegas dalam menentukan tujuannya. Ketegasan ini didasarkan pada keyakinan bahwa lingkungan bisa diatasi jika kita secara tegas pula menetapkan keinginan atau tujuannya. Tabel 9.2 Variasi Hubungan Manusia dengan Alam dan Implikasinya terhadap Praktik-praktik Manajemen Issue Hubungan manusia dengan alam
Variasi Nilai Pasrah pada alam
Harmoni dengan alam
Menguasai alam
Dampak manajerial
Aspek manajerial
Variasi
Penetapan tujuan
Ragu-ragu, samar-samar
Kontingen, moderat
Spesifik, konfiden, tidak ambigu
Penyusunan anggaran
Dianggap sia-sia
Yang riil adalah yang sesungguhnya
Riil, relevan, dan memiliki nilai guna
Sumber: Lane and Disteffano, hlm.31
C. PENGARUH PERBEDAAN BUDAYA TERHADAP PERILAKU KERJA Sekarang sampailah pada pertanyaan pokok: bagaimana perbedaan budaya bisa mempengaruhi perilaku organisasi dan perilaku kerja? Untuk
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.11
menjawab pertanyaan ini Andre Laurent – seorang professor dari INSEAD Prancis melakukan studi tentang filosofi dan perilaku manajer di sembilan negara Eropa Barat, Amerika Serikat, dan tiga negara Asia (Indonesia, Jepang, dan Cina). Laurent misalnya mengajukan pernyataan sebagai berikut: “Alasan utama hierarki organisasi adalah agar setiap orang tahu siapa yang memiliki ototitas terhadap siapa”. Pernyataan ini ternyata direspon secara beragam. 83% manajer Indonesia setuju dengan pernyataan tersebut, sedangkan manajer Amerika yang setuju hanya 17%. Temuan ini menunjukkan bahwa manajer Indonesia lebih berorientasi hubungan (relationship orientation), sedangkan para manajer Amerika lebih berorientasi tugas (task orientation). Implikasi dari temuan ini adalah manajer Amerika barangkali akan mengalami kesulitan ketika bekerja di Indonesia karena masyarakat Indonesia lebih mengedepankan orang, sedangkan manajer Amerika lebih mengedepankan tugas. Bagi masyarakat Indonesia yang penting siapa orangnya dulu bukan tugasnya, tetapi bagi masyarakat Amerika yang penting tugasnya telah dinyatakan dengan jelas dan orangnya menyusul. Tentang peran seorang manajer apakah dia sebagai seorang expert atau problem-solver, Laurent mengajukan pernyataan: sangat penting bagi seorang manajer untuk memberi jawaban yang pasti ketika anak buah mengajukan pertanyaan tentang pekerjaan mereka. 73 % manajer Indonesia setuju dengan pernyataan tersebut yang artinya setiap manajer harus memberi jawaban pasti kepada anak buahnya ketika ditanya sesuatu. Manajer tidak boleh mengatakan tidak tahu atau merujuk kepada orang lain yang lebih tahu. Jika melakukan hal itu maka seorang manajer dianggap tidak kompeten. Dengan kata lain, manajer Indonesia lebih menempatkan diri sebagai seorang expert. Sementara itu, manajer Amerika hanya 18 % yang setuju yang menandakan bahwa mereka lebih sebagai problem solver. Temuan-temuan di atas, tidak jauh berbeda dengan hasil penelitian Hofstede yang sangat fenomenal tentang sikap kerja dalam lingkup perbedaaan budaya. Hasil temuan Hofstede belakang dikenal dengan istilah budaya nasional. Hasil penelitian Hofstede dituangkan dalam sebuah buku berjudul “Culture Consequences: International Differences in Work Related Values” yang diterbitkan pada tahun 1980 dan buku dan/atau artikel lain sesudahnya. Hofstede boleh jadi bukan orang pertama yang menggunakan istilah budaya nasional karena embrio konsep tersebut sudah diperkenalkan oleh penulis sebelumnya, seperti Haire, Ghiselli and Porter. Namun dalam berbagai literatur, khususnya yang mengkaji aspek kehidupan dan kegiatan manusia
9.12
Perilaku Organisasi ⚫
lintas budaya (nasional), tulisan-tulisan Hofstede hampir selalu menjadi rujukan utama dibandingkan misalnya dengan karya-karya Trompenaars meski keduanya sesungguhnya melakukan kajian yang sama, yakni budaya nasional. Dalam melakukan kajian tersebut, keduanya juga menggunakan basis atau konsep dasar yang sama, yakni konsep nilai yang dikemukakan Kluckhohn and Strodtbeck yang tertuang dalam buku “Variation in Value Orientation”. Namun, sekali lagi konsep yang dikembangkan oleh Hofstede lebih banyak digunakan termasuk uraian pada bab ini juga lebih banyak menggunakan konsepnya Hofstede. Hofstede memberikan pengertian budaya nasional sebagai budaya yang tumbuh dan berkembang didalam masyarakat yang tinggal di sebuah wilayah (negara). Pengertian ini menunjukkan bahwa sekelompok orang (masyarakat) yang tinggal di sebuah negara dianggap memiliki kesamaan-kesamaan dan tujuan publik yang sama. Oleh karena itu, didalam masyarakat tersebut tumbuh dan berkembang sebuah budaya yang disebut budaya nasional. D. DIMENSI-DIMENSI BUDAYA NASIONAL Untuk sampai pada kesimpulan bahwa budaya nasional adalah budaya yang tumbuh dan berkembang dalam sebuah negara, Hofstede terlebih dahulu melakukan penelitian yang melibatkan tidak kurang dari 117.000 responden yang tersebar pada 40 negara. Hofstede sendiri pada mulanya tidak bermaksud meneliti budaya nasional, tetapi lebih kepada nilai-nilai yang berkaitan dengan pekerjaan (work related values) dengan objek penelitian perusahaan multi nasional IBM dan anak-anak perusahaannya yang tersebar di seluruh dunia (pada awalnya hanya melibatkan perusahaan IBM di 40 negara, tetapi kemudian diperluas menjadi 50 negara dan 3 region) dan respondennya karyawan perusahaan tersebut. Namun, dari hasil penelitian ini kemudian muncul istilah budaya nasional. Metode yang digunakan dalam penelitian tersebut adalah metode survei di mana para responden diminta mengisi kuesioner yang telah dipersiapkan sebelumnya. Isi dari kuesioner antara lain berbagai aspek tentang pengalaman kerja dan nilai-nilai kerja. Karena tujuan Hofstede dalam penelitian ini adalah untuk membandingkan perbedaan tata nilai para pekerja di suatu negara dengan tata nilai para pekerja di negara lain maka besaran sampel penelitian bukannya 117.000 ribu melainkan 40 negara. Atau dengan kata lain, level of analysis yang digunakan dalam penelitian ini adalah negara. Meskipun demikian, skor
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.13
rata-rata yang digunakan untuk membedakan tata nilai tersebut didasarkan pada rata-rata nilai yang diperoleh pada masing-masing negara. Dari hasil olah data yang dilakukan dua kali, yakni tahun 1967 dan tahun 1973, didukung analisis statistik yang begitu kompleks dan dibarengi penggunaan analisis faktor, seperti umur, jenis kelamin, dan jenis-jenis pekerjaan, hasil penelitian menunjukkan bahwa perbedaan nilai-nilai kerja salah satunya disebabkan perbedaan budaya pada masing-masing negara (budaya nasional). Secara umum, perbedaan nilai-nilai kerja tersebut dibedakan menjadi 4 dimensi, yakni “power distance – jarak kekuasaan”, “individualism– collectivism”, “masculinity–femininity” dan “uncertainty avoidance– menghindari ketidakmenentuan.” Belakangan, berdasarkan penelitian lanjutan tentang sistem nilai masyarakat keturunan Cina (Chinese Value Survey) yang dilakukan oleh Hofstede and Bond, ditemukan satu dimensi baru, yaitu “shortterm – long term orientation.” Tabel 9.3 memberikan gambaran tentang kuesioner dan respon yang diberikan oleh para responden. Sementara itu, hasil skor dan ranking untuk masing-masing negara/region dapat dilihat pada Tabel 9.4.
9.14
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 9.3 Cuplikan Kuesioner dan Jawabannya Value Power distance
Item Pertanyaan Seberapa sering, dalam pengalaman Saudara, persoalan-persoalan berikut ini muncul: takut untuk menyampaikan ketidaksetujuannya kepada para manajer?
Respon (sangat sering)
Uncertainty avoidance
Aturan-aturan perusahaan tidak boleh dilanggar walaupun karyawan yakin bahwa pelanggaran tersebut sesungguhnya demi kepentingan perusahaan.
(sangat setuju)
Individualism
Sampai kapan Saudara akan bekerja pada perusahaan ini?
(sampai pensiun)
1.
Bagi Saudara, seberapa penting memiliki pekerjaan yang memberi waktu yang cukup untuk kehidupan personal dan keluarga Saudara?
(sangat penting)
2.
Bagi Saudara, seberapa penting memiliki keleluasaan untuk menyelesaikan pekerjaan?
(sangat penting)
3.
Bagi Saudara, seberapa penting memiliki hubungan kerja yang baik dengan manajer atasan?
(sangat penting)
1.
Bagi Saudara, seberapa penting bekerja dengan orang-orang yang bisa bekerja sama satu sama lain? Bagi Saudara, seberapa penting memperoleh kesempatan mendapatkan pendapatan yang lebih tinggi? Bagi Saudara, seberapa penting memperoleh pengakuan orang lain ketika bekerja dengan baik?
(sangat penting)
Femininity
Masculinity
2. 3.
(sangat penting) (sangat penting)
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Tabel 9.4 Skor untuk Masing-masing Dimensi
9.15
9.16
1.
Perilaku Organisasi ⚫
Power Distance
Power distance didefinisikan sebagai “the extent to which the less powerful members of institutions and organization within a country expect and accept that power is distributed unequally – sejauh mana anggota-anggota biasa (yang tidak memiliki kekuasaan) sebuah institusi dan/atau organisasi berharap dan mau menerima kenyataan bahwa kekuasaan tidak didistribusikan secara merata”. Yang dimaksud dengan institusi di sini adalah elemen-elemen utama sebuah masyarakat, seperti keluarga, sekolah, dan komunitas. Sedangkan organisasi adalah tempat seseorang melakukan pekerjaan. Berdasarkan definisi ini, dengan demikian power distance merupakan dimensi budaya nasional yang mengungkap jarak hubungan (tingkat ketidaksetaraan) antara bawahan dengan atasan, antara seseorang dengan status sosial lebih rendah dengan seseorang yang memiliki status sosial lebih tinggi, dan/atau antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang berkuasa. Oleh Hofstede, ketidaksetaraan hubungan tersebut dibedakan menjadi dua, yaitu large power distance dan small power distance. Large power distance. Dalam batas-batas tertentu ada sekelompok masyarakat yang menyadari bahwa dirinya adalah orang kecil, tidak memiliki wewenang, tidak memiliki kekuasaan, dan tidak memiliki pengaruh sehingga menyerahkan segala urusan yang menyangkut nasib dirinya dan kelompoknya kepada orang lain yang dianggap memiliki apa yang mereka tidak miliki, yakni menyerahkannya kepada orang yang memiliki kedudukan dan berkuasa. Oleh karena itu, mereka rela diberi petunjuk, diarahkan, diperintah, dan bahkan dimarahi sekalipun. Arahan, petunjuk, dan perintah dari para penguasa kepada orang yang tidak memiliki kekuasaan merupakan sesuatu yang sangat dinanti dan diharapkan. Kelompok masyarakat ini hampir tidak pernah mengeluh kepada atasan karena dianggap tidak patut. Keluhan, kalau itu terjadi hanya terbatas pada kalangan mereka sendiri. Demikian juga, kalaulah mereka terpaksa–atas keinginan orang yang berkuasa, harus menyampaikan pendapat, kegundahan atau unek-uneknya, biasanya diiringi dengan sebuah perkataan “Yah……inilah unek-unek orang kecil yang tidak bisa berbuat apa-apa”. Kecenderungan lain dari kelompok masyarakat ini adalah suka memberi hormat yang berlebihan kepada orang-orang yang memiliki kedudukan sehingga orang yang memiliki kedudukan tersebut seolah-olah seperti raja yang tidak pernah berbuat salah. Jika mereka (orang yang dihormati) melakukan kesalahan, dianggap hal yang lumrah. Sebaliknya, jika orang kecil
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.17
(yang tidak memiliki kekuasaan) berbuat salah lebih disebabkan kebodohannya. Demikian juga ketika orang yang tidak berkuasa terkena amarah dari yang berkuasa, dianggap karena nasib sedang jelek. Gambaran di atas menunjukkan bahwa orang yang tidak memiliki kekuasaan cenderung bergantung kepada orang yang memiliki kekuasaan. Hubungan mereka memiliki jarak yang cukup lebar dan hierarkis namun dianggap sesuatu yang normal. Setiap kelompok, baik yang tidak memiliki kekuasaan maupun yang berkuasa, menyadari bahwa kedudukan masingmasing berbeda sehingga seolah-olah peran mereka juga berbeda. Kekuasaan hanya milik orang tertentu yang memiliki kedudukan sehingga distribusinya kepada orang yang tidak berkuasa sangat bergantung kepada kemurahan hati para penguasa. Small power distance. Sementara itu, kelompok masyarakat yang memiliki kecenderungan sebaliknya disebut masyarakat yang memiliki jarak kekuasaan yang sempit (small power distance). Karena jarak hubungan yang relatif sempit maka kedudukan antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang berkuasa relatif setara. Tidak seperti large power distance di mana tingkat ketergantungan orang yang tidak memiliki kekuasaan kepada yang memiliki kekuasaan begitu tinggi, pada small power distance tingkat ketergantungan mereka cenderung rendah, sekali lagi karena mereka merasa hubungan antarkeduanya adalah setara. Atau dengan kata lain, pada masyarakat small power distance baik kelompok yang berkuasa maupun tidak berkuasa sesungguhnya saling tergantung. Oleh karena itu, bagi orang berkuasa tidak bisa sesuka hati memonopoli kekuasaan dan mendistribusikan kekuasaannya hanya kepada orang-orang yang disukainya, sebaliknya kekuasaan cenderung didistribusikan secara lebih merata. Di antara negara-negara yang masuk dalam kelompok large power distance dan small power distance dapat dilihat pada Tabel 9.5. Sementara itu, manifestasi dari masyarakat large dan small power distance baik yang terjadi didalam keluarga, lembaga pendidikan, di tempat kerja maupun di pemerintahan, dapat dilihat pada Tabel 9.6.
9.18
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 9.5 Negara-negara yang Masuk dalam Large dan Small Power Distance Large Power Distance 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Malaysia Guatemala Philippines Mexico Venezuela Negara-negara Arab Equador Indonesia India Afrika Barat
Small Power Distance 1. Austria 2. Israel 3. Denmark 4. New Zealand 5. Rep. Irlandia 6. Swedia 7. Norwegia 8. Jerman 9. Swiss 10. Amerika Serikat
Tabel 9.6 Perbedaan antara Masyarakat dengan Large dan Small Power Distance
Small Power Distance
Large Power Distance
KARAKTERISTIK UMUM
KARAKTERISTIK UMUM
1.
1.
2.
Ketidaksetaraan diantara anggota masyarakat harus terjadi pada skala yang kecil (sangat minimal). Terjadi saling kebergantungan antara orang yang tidak memiliki kekuasaan dengan orang yang memiliki kekuasaan.
2.
Ketidaksetaraan diantara anggota masyarakat merupakan hal yang wajar bahkan sangat diharapkan. Orang-orang yang tidak memiliki kekuasaan sangat bergantung pada orang-orang yang memiliki kekuasaan.
DALAM KELUARGA
DALAM KELUARGA
1.
1.
2.
Orang tua memperlakukan anakanaknya dengan kedudukan setara. Anak-anak memperlakukan orang tuanya dengan kedudukan setara.
2.
Orang tua mengajari anak-anaknya untuk patuh. Anak-anak memperlakukan orang tuanya dengan hormat.
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
1.
1.
2.
Guru adalah seorang expert yang mentransfer kebenaran. Murid-murid memperlakukan guru dengan kedudukan setara.
Di kelas seorang guru diharapkan mengambil inisiatif untuk seluruh kegiatan.
9.19
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Small Power Distance 3.
Orang-orang yang berpendidikan cenderung tidak otoriter daripada yang kurang berpendidikan.
Large Power Distance 2. 3. 4.
Guru tidak mentransfer kebenaran, tetapi kearifan pribadi. Murid-murid memperlakukan guru dengan hormat. Baik orang-orang yang berpendidikan maupun yang kurang pendidikannya cenderung otoriter.
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
1.
1.
2. 3. 4.
Hierarki organisasi sekedar untuk membedakan peran masing-masing dan untuk kemudahan semata. Desentralisasi sangat disukai. Perbedaan gaji antara top level dengan low level manajemen sangat kecil. Anak buah biasa berharap untuk diajak konsultasi dalam pengambilan keputusan.
2. 3. 4.
Hierarki organisasi menunjukkan secara riil perbedaan kedudukan antara level atas dengan level bawah. Organisasi cenderung sentralistik. Perbedaan gaji antara pimpinan puncak dengan bawahan cukup tinggi. Bawahan berharap untuk diberi tahu apa yang seharusnya dikerjakan.
2.
Individualism V.S. Collectivism Jika pada dimensi pertama, perbedaan antara satu negara dengan negara lain, secara kultural, disebabkan perbedaan tingkat kesetaraan masyarakat, yakni apakah masyarakat di negara tersebut cenderung tidak setara (memiliki jarak kekuasaan yang tinggi) atau sebaliknya, pada dimensi kedua, negara akan diidentifikasi melalui struktur sosialnya, yakni apakah masyarakat yang tinggal di negara tersebut cenderung lebih individual atau kolektif. Hofstede memberikan pengertian masyarakat yang individual dan kolektif sebagai berikut: “Individualism pertains to societies in which the ties between individuals are loose; every is expected to look after himself or herself and his or her immidiate family. Collectivism as its opposite pertains to societies in which people from birth onwards are integrated into strong, cohesive ingroups, which throughout people’s lifetime continue to protect them in exchange for unquestioning loyalty” “Istilah individualism berkaitan dengan masyarakat di mana hubungan antarindividual begitu renggang; setiap orang lebih peduli pada dirinya
9.20
Perilaku Organisasi ⚫
dan keluarga dekatnya. Sementara itu, istilah collectivism, kebalikan dari individualism, berkaitan dengan masyarakat di mana seseorang sejak dilahirkan merupakan bagian integral dari kelompok masyarakat.
Definisi di atas menunjukkan bahwa masyarakat sesungguhnya memiliki struktur sosial yang berbeda. Ada sekelompok masyarakat yang cenderung lebih individual, sementara kelompok masyarakat yang lain lebih kolektif. Perbedaan antara masyarakat individualism dan collectivism ini tidak saja terjadi pada masyarakat tradisional, tetapi juga pada masyarakat modern, bahkan berbeda antara masyarakat yang tinggal di satu negara dengan negara lain. Gambaran perbedaan struktur sosial yang secara tradisional terjadi antara masyarakat kota dan masyarakat desa yang merefleksikan perbedaan antara masyarakat individualism dan collectivism dapat dilihat pada uraian berikut ini. Di kalangan masyarakat desa (biasanya cenderung lebih kolektif) misalnya ada sebuah pepatah yang sangat populer, yakni “sedekat-dekat saudara kandung namun tinggal di tempat jauh tetap masih lebih dekat tetangga”. Pepatah ini menggambarkan kedekatan hubungan sosial antarwarga masyarakat dan sekaligus menunjukkan pula betapa pentingnya peran seorang tetangga dalam kehidupan masyarakat desa. Di desa, hampir tidak mungkin seorang warga tidak membutuhkan dan tidak bergantung kepada tetangga (warga lain) karena hampir setiap urusan yang melibatkan banyak orang, mulai dari hajatan pernikahan, kenduri sampai pada upacara kematian pasti melibatkan tetangga. Dalam hal bantu membantu, para tetangga biasanya melakukannya dengan suka rela dengan satu pertimbangan mereka suatu ketika juga membutuhkan bantuan tetangga yang lain. Itulah sebabnya mereka berupaya menjaga hubungan baik (harmoni) di antara sesama warga. Bahkan hubungan baik antarwarga bisa membuahkan sentimen seolah-olah mereka merupakan sebuah keluarga besar yang memiliki tali persaudaraan. Sebagai sebuah keluarga besar yang saling bergantung, dengan demikian seorang warga atau anggota masyarakat tidak bisa mengutamakan kepentingan dirinya atau keluarganya di atas kepentingan masyarakat. Bahkan dalam batasbatas tertentu hak-hak individu terkadang harus dikorbankan demi kepentingan masyarakat banyak. Hal ini misalnya sangat dirasakan betul ketika ada persoalan yang melibatkan antarwarga. Hampir semua persoalan tersebut diselesaikan bersama secara kekeluargaan misalnya melalui musyawarah, rembug desa, atau melalui acara-acara informal, seperti kenduri dan upacara-
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.21
upacara lain. Yang lebih penting lagi adalah semua persoalan tersebut diputuskan dengan mengacu pada norma perilaku masyarakat yang secara konvensional mereka bangun bersama. Dengan demikian, norma perilaku masyarakat menjadi elemen penting dalam bermasyarakat yang harus dipatuhi semua warga dan diharapkan bisa melindungi semua warga sebagai imbalan atas loyalitas warga kepada masyarakat. Berbeda dengan kehidupan pedesaan yang begitu akrab, komunal, dan kolektif di mana struktur sosial berpusat pada masyarakat banyak (extended family), masyarakat perkotaan biasanya memiliki tata nilai yang sangat kontras. Antar sesama warga meski tempat tinggal mereka berdampingan, terkadang tidak saling mengenal. Apalagi silsilah keluarga dan pekerjaan bahkan nama tetangga sekalipun terkadang mereka tidak tahu. Jika di pedesaan saling memberi nasihat merupakan hal yang lumrah bahkan sangat dibutuhkan, di perkotaan memberi nasihat kepada warga lain yang bukan kerabat dekatnya atau orang tersebut tidak memintanya bisa berakibat fatal karena dianggap ikut campur dalam urusan keluarga lain. Oleh karena itu, seorang warga biasanya tidak peduli dengan persoalan-persoalan yang terjadi di tetangga sebelah. Ketidakpedulian mereka terhadap tetangga tersebut bukan berarti mereka tidak acuh, tetapi lebih bertujuan agar ia tidak dianggap menganggu privacy kehidupan mereka. Dari gambaran kehidupan sosial masyarakat perkotaan bisa dikatakan bahwa struktur sosial kehidupan masyarakat kota tidak berpusat pada masyarakat banyak seperti pada kehidupan desa, melainkan pada masingmasing individu dan keluarga dekatnya. Kalaulah di masyarakat tersebut ada aturan yang mengatur kehidupan mereka, peraturan itu sebatas aturan formal untuk menjaga agar tidak terjadi hal-hal yang tidak tidak diinginkan. Alhasil masyarakat perkotaan cenderung lebih individual dibanding masyarakat desa. Karena masyarakat yang lebih individual biasanya menempatkan dirinya dan keluarga dekatnya sebagai pusat kehidupan dalam bermasyarakat maka interaksi antarindividu dalam masyarakat biasanya sangat renggang kecuali dengan orang-orang yang sudah dikenalnya. Meski masyarakat yang demikian lebih peduli terhadap dirinya, pada saat yang sama mereka juga sangat menghormati hak-hak individual orang lain dengan satu harapan orang lain juga menghormati hak-hak individualnya. Kehidupan yang kontras antara masyarakat yang begitu komunal/kolektif dengan masyarakat yang sangat individual sesungguhnya tidak hanya terjadi antara masyarakat desa dengan masyarakat kota saja, tetapi secara umum juga
9.22
Perilaku Organisasi ⚫
bisa terjadi antara masyarakat yang tinggal di satu negara dengan negara lain. Meskipun satu wilayah negara, kehidupan masyarakatnya begitu dinamika di mana setiap orang atau setiap kelompok memiliki pengalaman hidup dan gaya hidup yang beragam, bahkan seperti digambarkan di atas ada perbedaan kecenderungan antara masyarakat desa dengan masyarakat kota, namun secara umum ada negara yang masyarakatnya cenderung lebih individual dan sebaliknya ada negara lain yang masyarakatnya cenderung lebih kolektif. Perbedaan kecenderungan ini tidak lain merupakan cerminan perbedaan budaya dan tata nilai masing-masing negara. Negara-negara yang masyarakatnya cenderung lebih individual dan lebih kolektif dapat dilihat pada Tabel 9.7. Sementara itu, Tabel 9.8 menggambarkan bentuk manifestasi dari masyarakat yang cenderung lebih individual dan kolektif baik pada kehidupan rumah tangga, tempat pendidikan, tempat kerja maupun di pemerintahan. Tabel 9.7 Negara-negara yang Masuk dalam Individualism dan Collectivism Individualism 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
USA Australia Inggris Raya Canada Netherlands New Zealand Italia Belgia Denmark Swedia
Collectivism 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Guatemala Ekuador Panama Venezuela Colombia Indonesia Pakistan Costa Rica Peru Taiwan
Tabel 9.8 Perbedaan antara Masyarakat yang Cenderung Lebih Individual dan Lebih Kolektif
Individualism SECARA UMUM
Collectivism SECARA UMUM
9.23
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Individualism
Collectivism
1.
Identitas diri seseorang melekat pada diri orang tersebut.
1.
2.
Setiap orang tumbuh dan berkembang untuk bisa menjadi diri sendiri dan melindungi dirinya dan keluarga dekatnya.
2.
Identitas diri seseorang melekat pada kelompok/masyarakat di mana orang tersebut menjadi bagiannya. Setiap orang dilahirkan sebagai penerus keluarga dan kelompoknya. Sebagai konsekuensi, keluarga dan kelompok tersebut berusaha melindunginya sebagai imbalan atas loyalitas orang tersebut.
DALAM KELUARGA
DALAM KELUARGA
1.
1.
2. 3.
Anak-anak diajari untuk berpikir “siapa saya”. Mengemukakan pendapatnya merupakan karakteristik orang bijak. Berbuat kesalahan merugikan diri sendiri dan harga dirinya.
2. 3.
Anak-anak diajari untuk berpikir “siapa kita” Harmoni harus selalu dijaga dan konfrontasi langsung harus dihindarkan. Berbuat kesalahan merupakan perbuatan yang memalukan dan menjadikan diri sendiri dan kelompoknya kehilangan muka.
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
1.
1.
2.
Pendidikan ditujukan agar seseorang bisa memilki kapasitas untuk belajar (learning to learn). Memiliki ijazah/diploma berarti meningkatkan kesejahteraan ekonomik dan atau harga diri.
2.
Pendidikan ditujukan agar seseorang bisa belajar mengerjakan sesuatu (learning to do). Memiliki ijazah/diploma merupakan entry point untuk meningkatkan status seseorang didalam kelompoknya.
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
1.
1.
2.
3.
Hubungan kerja antara majikan dan karyawan merupakan hubungan yang didasarkan pada kontrak dan saling menguntungkan kedua belah pihak. Keputusan untuk merekrut dan mempromosikan seseorang sematamata didasarkan pada kemampuan dan aturan yang berlaku. Manajemen lebih ditekankan pada manajemen individual.
2. 3. 4.
Hubungan kerja antara majikan dan karyawan memiliki ikatan moral layaknya dalam sebuah keluarga. Keputusan untuk merekrut dan mempromosikan seseorang melibatkan anggota kelompoknya. Manajemen lebih ditekankan pada manajemen kelompok. Hubungan antarmanusia lebih penting daripada tugas pekerjaan.
9.24
Perilaku Organisasi ⚫
Individualism 4.
3.
Collectivism
Tugas yang harus dikerjakan lebih penting daripada memperhatikan hubungan antarmanusia.
Uncertainty Avoidance Setiap orang hampir pasti menyadari bahwa masa datang merupakan sesuatu yang tidak diketahui (unkown), tidak bisa diprediksi (unpredictable) dan tidak menentu/tidak pasti (uncertain). Meski kesadaran mereka sama, reaksi masing-masing individu terhadap ketidaktahuan dan ketidakpastian tersebut ternyata bermacam-macam. Ada yang beranggapan bahwa ketidakpastian itu bagian dari hidup yang tidak perlu dicemaskan. Toleransi mereka terhadap ketidakpastian dengan demikian sangat tinggi. Akibatnya kelompok orang ini tidak menganggap perlu untuk melakukan tindakantindakan tertentu yang bertujuan hanya sekedar untuk menghindari ketidakpastian. Sebaliknya, ada juga sekelompok orang yang sama sekali tidak toleran dan merasa sangat takut terhadap ketidakpastian. Mereka menganggap ketidakpastian merupakan sebuah ancaman dan oleh karenanya perlu diupayakan dan diantisipasi sedini mungkin tindakan pencegahannya agar kelak tidak terjadi hal-hal buruk. Bagi mereka serba pasti merupakan kenyamanan hidup. Toleransi yang berbeda terhadap ketidakpastian menunjukkan bahwa reaksi terhadap ketidakpastian (uncertainty) sesungguhnya sangat subyektif dan tidak sama antara satu orang dengan orang lain. Karena bersifat subyektif, reaksi tersebut sangat bergantung pada pengalaman, tata nilai dan kepribadian masing-masing orang. Namun, jika subjektifitas ini juga dituturkan dan diajarkan kepada banyak orang melalui institusi formal maupun informal boleh jadi reaksi yang pada awalnya subjektif lama kelamaan bisa menjadi reaksi bersama. Artinya, reaksi terhadap ketidakpastian juga bersifat kultural. Berdasarkan alasan ini temuan Hofstede menunjukkan bahwa upaya menghindari ketidakpastian/ketidakmenentuan (uncertainty avoidance) merupakan salah satu dimensi budaya nasional. Hofstede selanjutnya mendefinisikan upaya menghindari ketidakpastian/ketidakmenentuan (uncertainty avoidance) sebagai “the extent to which the members of a culture feel threatened by uncertain or unknown situation” – sejauh mana anggota
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.25
masyarakat merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu atau tidak diketahui sebelumnya. Definisi di atas menunjukkan bahwa reaksi yang timbul akibat situasi yang tidak menentu bergantung pada sejauh mana seseorang/sekelompok orang merasa terancam. Semakin seseorang/sekelompok orang merasa terancam oleh situasi yang tidak menentu semakin ia bereaksi untuk menghindarinya. Sebaliknya, reaksi untuk menghindari ketidakpastian relatif rendah jika mereka tidak memiliki perasaan terancam. Dengan demikian, uncertainty avoidance merupakan dimensi budaya nasional yang menjelaskan toleransi atau tingkat keterancaman seseorang atau masyarakat terhadap situasi yang tidak menentu dan reaksinya terhadap situasi tersebut. Secara umum, uncertainty avoidance dibedakan menjadi dua, yakni strong uncertainty avoidance dan weak uncertainty avoidance. Strong uncertainty avoidance. Yang dimaksud dengan strong uncertainty avoidance adalah toleransi yang relatif rendah terhadap situasi ketidakpastian. Rendahnya toleransi ini mendorong munculnya upaya-upaya yang sangat kuat untuk menghindarinya. Sebagai contoh, bagi beberapa orang atau beberapa kelompok orang Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) merupakan sebuah ancaman. Bagi mereka PHK adalah pertanda tidak adanya kepastian masa depan. Oleh karena itu, PHK seringkali disikapi dengan sebuah tindakan (bahkan tindakan bersama) misalnya dalam bentuk ramai-ramai melakukan unjuk rasa dengan satu tujuan memperjuangkan agar para karyawan tidak diPHK. Di mata mereka PHK adalah salah satu bentuk ancaman yang harus dihindari sehingga apapun caranya mereka tempuh. Selain tindakan bersama seperti contoh di atas, pada umumnya upaya menghindari dan mengendalikan ketidakpastian bisa dilakukan melalui tiga cara, yaitu menciptakan teknologi, membuat peraturan hukum dan kembali ke agama. Teknologi biasanya digunakan untuk menghindari ketidakpastian yang berhubungan dengan alam. Peraturan hukum digunakan untuk mengendalikan perilaku manusia, sedangkan agama merupakan alat transendental untuk keamanan masa datang. Weak uncertainty avoidance. Jika masyarakat dengan strong uncertainty avoidance cenderung berupaya untuk menghindari ketidakpastian, sebaliknya masyarakat dengan weak uncertainty avoidance cenderung toleran terhadap ketidakpastian. Tingginya toleransi masyarakat weak uncertainty avoidance menunjukkan bahwa ketidakpastian bukan sebuah ancaman. Dalam kasus PHK seperti disebutkan di atas, kelompok orang ini beranggapan bahwa PHK meski menimbulkan ketidakpastian merupakan kejadian yang wajar sehingga
9.26
Perilaku Organisasi ⚫
tidak perlu diributkan. Mereka barangkali beranggapan bahwa bangkrutnya sebuah perusahaan yang mengakibatkan PHK bisa terjadi di mana-mana dan kali ini kebetulan menimpa mereka. Tabel 9.9 memberi gambaran tentang beberapa contoh negara yang tergolong kedalam kelompok strong dan weak uncertainty avoidance. Sementara itu, manifestasi dari strong dan weak uncertainty avoidance baik yang terjadi didalam keluarga, lembaga pendidikan, tempat kerja maupun di pemerintahan, dapat dilihat pada Tabel 9.9 berikut ini. Tabel 9.9 Negara-negara yang Masuk dalam Strong dan Weak Uncertainty Avodance
Strong Uncertainty Avoidance 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Weak Uncertainty Avoidance
Singapura Jamaika Denmark Swedia Hong Kong Rep. Irlandia Inggris Raya Malaysia India Philippines
1. Yunani 2. Portugal 3. Guatemala 4. Uruguay 5. Belgia 6. Salvador 7. Jepang 8. Yugoslavia 9. Peru 10. Perancis Tabel 9.10 Perbedaan antara Masyarakat dengan Strong dan Weak Uncertainty Avoidance
Strong Uncertainty Avoidance
Weak Uncertainty Avoidance
SECARA UMUM
SECARA UMUM
1.
1.
2. 3.
Ketidakpastian dianggap sebagai ancaman sehingga harus diperangi. Perilaku agresif dan emosional pada waktu-waktu tertentu dianggap lumrah. Hanya risiko yang moderat yang bisa diterima, sedangkan risiko besar
2. 3.
Ketidakpastian merupakan hal yang normal dalam hidup yang harus diterima apa adanya. Seseorang tidak perlu menunjukkan perilaku agresif dan emosional. Terbiasa berhadapan dengan risiko dan situasi yang ambigu.
9.27
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Strong Uncertainty Avoidance
Weak Uncertainty Avoidance
sangat dihindari demikian juga situasi yang ambigu. DALAM KELUARGA
DALAM KELUARGA
1.
1.
2.
Orang tua menerapkan peraturan yang ketat kepada anak-anaknya terhadap apa yang dianggap kotor dan tabu. Perbedaan merupakan hal yang membahayakan.
2.
Orang tua tidak begitu menerapkan peraturan yang ketat terhadap apa yang dianggap kotor dan tabu. Perbedaan justru bisa menarik perhatian.
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
1.
1.
2.
Seorang guru harus bisa menjawab semua pertanyaan murid-muridnya. Murid-murid lebih menyukai situasi belajar yang terstruktur dan berupaya menjawab pertanyaan secara benar.
2.
Kepada murid-muridnya, seorang guru boleh mengatakan “saya tidak tahu.” Murid-murid lebih menyukai situasi belajar terbuka dan diskusi untuk memecahkan persoalan.
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
1.
1.
2. 3. 4. 5.
6.
Secara emosional, ada kebutuhan akan peraturan meski peraturan tersebut kadang tidak bisa jalan. Waktu adalah uang Ada kebutuhan secara emosional untuk tampak sibuk dan ada dorongan dari dalam untuk kerja keras. Presisi dan tepat waktu dianggap sebagai sesuatu yang bersifat alami. Ada tekanan untuk tidak menyimpang baik dalam ide-ide maupun perilaku. Akibatnya, tingkat resistensi dalam inovasi relatif tinggi. Motivasi akan tercipta jika seseorang merasa aman dan memiliki self esteem atau rasa memiliki
2. 3.
4. 5. 6.
Jika tidak perlu, peraturan sebaiknya dihindarkan. Waktu adalah rerangka agar seseorang bisa melakukan orientasi. Pada saat sedang malas, ada kebutuhan akan perasaan nyaman dan kerja keras hanya perlu saat dibutuhkan. Presisi dan tepat waktu adalah sesuatu yang harus dibiasakan. Toleransi terhadap penyimpangan cukup tinggi baik dalam ide-ide maupun perilaku. Motivasi akan tercipta jika seseorang ingin mencapai sesuatu atau memiliki self esteem dan rasa memiliki.
9.28
Perilaku Organisasi ⚫
E. MASCULINITY DAN FEMININITY Meski dewasa ini banyak bermunculan organisasi-organisasi nirlaba (LSM) yang menyuarakan persamaan hak kaum wanita namun harus diakui bahwa kaum wanita dalam batas-batas tertentu berbeda dengan kaum pria. Secara biologis pria biasanya lebih kekar dibandingkan seorang wanita atau sebaliknya, seorang wanita biasanya lebih lemah gemulai. Postur tubuh kaum pria biasanya juga lebih tinggi. Di sisi lain, wanita biasanya lebih cepat pulih dari kelelahan karena metabolisme wanita lebih cepat daripada pria. Disamping perbedaan secara biologis, pria dan wanita juga berbeda secara behavioral. Wanita biasanya lebih feminin – lebih peduli, sensitif, statis, dan lebih perhatian serta lebih ngemong. Sedangkan pria lebih maskulin – lebih kompetitif, macho, dinamik, dan lebih asertif. Meski kecenderungan ini berlaku umum, bukan berarti tidak ada wanita yang lebih kekar atau lebih tinggi dari pria, atau tidak ada pria yang lebih lemah gemulai. Demikian juga bukan berarti tidak ada pria yang lebih feminin atau sebaliknya wanita lebih maskulin. Pengecualian pasti terjadi namun kecenderung umum seperti tersebut di atas tampaknya tidak bisa dielakkan. Perbedaan antara pria dan wanita bahkan bisa dikatakan bersifat kodrati atau alami utamanya jika ditilik dari kedudukan masing-masing dalam hal regenerasi. Secara kodrati yang memiliki fungsi regenerasi adalah wanita karena hanya kaum wanita yang bisa hamil dan melahirkan anak, demikian juga hanya kaum wanita yang menyusui anak-anaknya. Semuanya itu tidak bisa dilakukan oleh kaum pria. Dengan kata lain, pria dan wanita sesungguhnya memiliki perbedaan peran jender. Akibat dari perbedaan peran jender seperti digambarkan di atas, peran masing-masing dalam kehidupan sosial kemasyarakatan juga berbeda. Namun, harus diakui pula bahwa peran tersebut tidak semata-mata ditentukan oleh perbedaan biologis atau keperilakuan saja, tetapi juga ditentukan oleh tata nilai masyarakat yang bersangkutan. Sebagai gambaran, setiap masyarakat pasti mengakui bahwa beberapa perilaku tertentu lebih cocok untuk kaum wanita dan perilaku lainnya lebih cocok kaum pria. Akibatnya, pekerjaan atau profesi tertentu dianggap lebih cocok untuk dikerjakan kaum pria, sementara pekerjaan/profesi lainnya dianggap lebih cocok untuk dikerjakan kaum wanita. Persoalannya sekarang adalah perilaku mana yang cocok untuk pekerjaan apa sangat bergantung pada preferensi masyarakat yang bersumber pada tata nilai mereka. Atau dengan kata lain, perbedaan tata nilai masyarakat pada akhirnya
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.29
berakibat pada perbedaan preferensi mereka terhadap perilaku anggota masyarakatnya. Sebagai contoh, di Indonesia, guru Taman Kanak-kanak (TK) dan Sekolah Dasar (SD) cenderung didominasi oleh guru wanita karena wanita dianggap lebih mempunyai kemampuan untuk ngemong anak-anak daripada guru pria. Sebaliknya, pada level pendidikan tinggi, staff dosen lebih didominasi kaum pria karena pekerjaan pada level ini dianggap lebih kompetitif dan menantang. Selain itu, di Indonesia jumlah dokter gigi lebih banyak wanita dibanding pria. Demikian juga meski di Indonesia jumlah kaum wanita sedikit lebih banyak dibanding pria, jumlah anggota dewan legislatif masih didominasi pria. Karena preferensi dan tata nilai masyarakat berbeda maka pekerjaanpekerjaan yang di Indonesia didominasi oleh kaum pria belum tentu di negara lain juga didominasi kaum pria, demikian sebaliknya. Di Pakistan misalnya, juru ketik lebih didominasi kaum pria, demikian juga kaum pria mendominasi pekerjaan perawat di Belanda. Seperti halnya di Indonesia, di Belgia dokter gigi didominasi kaum wanita. Sementara itu, manajer berjenis kelamin wanita sangat banyak ditemui di Filipina dan Thailand, tetapi sangat jarang atau hampir tidak ada di Jepang. Semua contoh di atas menunjukkan perbedaan preferensi masyarakat terhadap peran jender. Namun, terlepas dari semua perbedaan tersebut distribusi peran jender memiliki kecenderungan yang sama, yakni kaum pria cenderung dituntut untuk menunjukkan prestasinya melalui aktivitas di luar rumah, sedangkan kaum wanita dituntut untuk melakukan aktivitasnya di seputar rumah. Tuntutan tersebut berakibat pada perilaku kaum pria yang cenderung asertif, kompetitif, tegas, dan macho. Sementara kaum wanita lebih dituntut untuk berperilaku sebaliknya, yakni memberi perhatian dan memelihara anak-anak serta menjalin hubungan antarmanusia lebih baik. Bagi kaum wanita tuntutan seperti ini sangat wajar karena kaum wanita, sebagai orang yang memiliki kemampuan untuk memberi keturunan, cenderung tinggal di rumah lebih lama paling tidak selama hamil, melahirkan, dan menyusui. Perbedaan pola perilaku ini digambarkan dalam sebuah falsafah Cina yang sangat populer yakni “Yin dan Yang.” Yin merepresentasikan kaum wanita yang berorientasi kedalam dan lebih statis, sedangkan Yang merepresentasikan kaum pria yang berorientasi keluar dan lebih dinamis. Meski keduanya berbeda, tetapi saling membutuhkan. Jika dalam sebuah keluarga – katakan seorang Bapak dan Ibu secara konsisten membagi peran masing-masing seperti digambarkan di atas, yakni
9.30
Perilaku Organisasi ⚫
Bapak lebih berorientasi keluar dan Ibu lebih berorientasi kedalam maka sangat tidak mengherankan jika pola pikir ini akan merembes dan tertularkan kepada pola pikir anak-anak mereka sehingga secara berturut-turut pola pikir tersebut boleh jadi menjadi pola pikir masyarakat umum. Berdasarkan uraian di atas, bisa dikatakan bahwa budaya yang berkembang pada masyarakat pada umumnya dan masyarakat yang tinggal di satu wilayah negara bisa dilihat dari perbedaan peran jender yang direpresentasikan oleh tingkat masculinity dan femininity masyarakat tersebut. Dalam hal ini istilah masculinity seperti dikatakan oleh Hofstede berkaitan dengan pola pikir masyarakat yang membedakan secara tegas peran jender di mana kaum pria diharapkan lebih asertif, kompetitif, tegas dan macho, sementara kaum wanita diharapkan lebih lunak, memperhatikan kualitas hidup, memberi perhatian pada anak-anak dan keluarga serta lebih peduli. Sementara itu, yang dimaksud dengan femininity adalah pola pikir masyarakat yang tidak secara tegas membedakan peran masing-masing jender di mana baik pria maupun wanita dituntut kompetitif, namun di saat yang sama juga diharapkan kooperatif; keduanya dituntut lebih tegas namun juga harus bisa ngemong. Demikian seterusnya. Negara-negara yang masyarakatnya masuk dalam kelompok masculinity dan femininity dapat dilihat pada Tabel 9.11 Sementara itu, bentuk manifestasi dari masculinity dan femininity dalam kehidupan keluarga, lembaga pendidikan, tempat kerja maupun di pemerintahan, dapat dilihat pada Tabel 9.12. Tabel 9.11 Negara-negara yang Masuk dalam Masculinity dan Femininity 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Masculine Jepang Austria Venezuela Italia Swiss Meksiko Republik Irlandia Jamaika Inggris Raya Jerman
Feminine 1. Swedia 2. Norwegia 3. Belanda 4. Denmark 5. Costa Rica 6. Yugoslavia 7. Finlandia 8. Chili 9. Thailand 10. Guatemala
9.31
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Tabel 9.12 Perbedaan antara Masyarakat yang Masculine dan Feminine Masculine
Feminine
SECARA UMUM
SECARA UMUM
1.
1.
2. 3. 4.
Nilai-nilai masyarakat yang sangat dominan adalah keberhasilan dan kemajuan ekonomi. Uang dan harta benda lainnya dianggap sangat penting. Seorang pria diharapkan sebagai orang yang asertif, ambisius, dan tegas. Seorang wanita diharapkan sebagai orang yang sensitif, mencintai, dan ngemong.
2. 3. 4.
Nilai-nilai masyarakat yang sangat dominan adalah peduli dan menjaga hubungan dengan orang lain. Manusia jauh lebih penting daripada harta benda, demikian juga hubungan baik antarmanusia. Setiap orang diharapkan berperilaku wajar. Baik laki-laki maupun perempuan diharapkan memiliki peran yang sama.
DALAM KELUARGA
DALAM KELUARGA
1.
1.
2.
3.
Dalam kehidupan keluarga, seorang Bapak yang banyak berhubungan dengan fakta dan realita, sedangkan Ibu dengan perasaan. Anak laki-laki tidak boleh mengangis, hanya anak perempuan yang boleh. Jika anak laki-laki diserang hanya mempertahankan diri dan menyerang balik, sedang anak perempuan tidak boleh. Lebih bersimpati kepada orang yang kuat.
2. 3.
Dalam keluarga, baik bapak maupun ibu diharapkan lebih memperhatikan fakta sekaligus perasaan. Baik anak laki-laki maupun perempuan boleh menangis, tetapi tidak boleh bertengkar. Lebih bersimpati kepada orang yang lemah.
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
DALAM LINGKUNGAN SEKOLAH
1.
1.
2. 3. 4.
Seorang murid harus menjadi yang paling pandai di sekolah. Gagal dalam sekolah berarti bencana. Guru akan memberi apresiasi kepada anak yang paling brilian. Anak laki-laki dan anak perempuan harus memilih bidang keahlian yang berbeda.
2. 3. 4.
Di kelas, norma yang berlaku adalah seorang siswa harus setara dengan yang lain. Gagal dalam sekolah hanyalah kecelakaan kecil. Persahabatan sejati akan memperoleh apresiasi. Baik siswa laki-laki dan perempuan mengambil bidang studi yang sama.
9.32
Perilaku Organisasi ⚫
Masculine
Feminine
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
DALAM LINGKUNGAN ORGANISASI
1. 2.
1. 2.
3. 4.
Orang hidup untuk kerja. Manajer diharapkan seorang yang tegas dalam pengambilan keputusan dan asertif. Menekankan pentingnya harta milik, kompetisi, dan kinerja. Cara menyelesaikan konflik dengan adu argumentasi.
3. 4.
Orang bekerja agar bisa hidup. Manajer adalah orang yang intuitif dan mengambil keputusan berdasarkan konsensus. Menekankan pentingnya kesetaraan, solidaritas, kualitas kehidupan kerja. Cara menyelesaikan konflik dengan kompromi dan negosiasi.
1.
Short-term V.S. Long-term Orientation Dimensi terakhir atau dimensi kelima adalah short-term v.s. long-term orientation. Sesuai dengan namanya, pada dimensi ini masyarakat dibedakan berdasarkan orientasi mereka terhadap waktu, yakni masyarakat yang berorientasi jangka pendek dan masyarakat yang berorientasi jangka panjang. Pada mulanya Hofstede tidak memasukkan short-term v.s. long-term orientation sebagai dimensi budaya nasional. Short-term v.s. long-term orientation baru diakui sebagai dimensi budaya nasional setelah Michael Bond, seorang warga negara Canada yang sejak tahun 1971 tinggal dan bekerja di Timur Jauh serta banyak berinteraksi dengan masyarakat Cina, melakukan penelitian dengan menggunakan model penelitian seperti yang telah dilakukan oleh Milton Rockeah yang dikenal sebagai Rockeah Value Survey (RVS). Jika Rockeah mengidentifikasi nilai-nilai manusia berdasarkan dua kriteria umum, yaitu nilai tujuan dan nilai alat, Michael Bond mengidentifikasi nilai-nilai manusia berdasarkan hasil derivasi ajaran Confucius. Nilai-nilai ini didapat setelah Michael Bond berdialog dengan beberapa ilmuan sosial Hong Kong dan Taiwan. Dari hasil dialog tersebut ditemukan 40 tata nilai yang berasal ajaran Confucius seperti tampak pada Tabel 9.13 berikut ini. Tabel 9.13 Tata Nilai yang Berasal dari Ajaran Confucius Nilai-nilai Confucius 1. Xiao 2. Qinlao 3. Rongren
Deskripsi Patuh, menghormati pada orang tua, menghormati leluhur. Kerja keras. Toleransi kepada orang lain.
9.33
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Nilai-nilai Confucius 4. Suihe 5. Qianxu 6. Zhongyu shangci 7. Liyi 8. Li shang wang lai 9. Renai (Xu, renqing) 10. Xueshi 11. Tuanjie 12. Zhongyong zhidao 13. Xiuyang 14. Zun bei you xu 15. Zhenyigan 16. Ein wei bing shi 17. Bu zhong jing zheng 18. Wenzhing 19. Lianjie 20. Ai guo 21. Chengken 22. Qinggao 23. Jian 24. Naili 25. Naixin 26. Baoen yu baochue 27. Wenchua youyuegan 28. Shiying huanjing 29. Xiaoxin 30. Xinyong 31. Zhi chi 32. You limao 33. An fen shou ji 34. Baoshou 35. Yao mianzi 36. Zhiji zhijiao 37. Zhenjie 38. Guayu 39. Zunjing chuantong 40. Caifu
Deskripsi Rukun/harmoni dengan orang lain. Bersahaja. Loyal kepada atasan. Menjaga tatacara adat. Saling memberi salam dan hadiah. Baik hati dan pemaaf. Berpengetahuan. Solidaritas terhadap orang lain. Tidak menonjolkan diri. Kemampuan diri untuk memanen hasil. Menata dan menjaga hubungan berdasarkan status seseorang. Bermoral. Otoritas yang berpihak pada orang lain. Nonkompetitif. Keseriusan dan stabilitas personal. Tidak korup. Patriotisme. Tulus. Tidak pamrih. Hemat. Teguh. Sabar. Membayar kembali kepada orang lain terlepas yang dilakukan orang lain tersebut baik atau jahat. Memiliki superioritas budaya. Memilki daya adaptasi. Berhati-hati. Dapat dipercaya. Memiliki rasa malu. Rasa hormat. Tantangan hidup. Konservatif. Melindungi harga diri. Kedekatan dalam pertemanan. Kesucian bagi seorang wanita. MemilIki banyak tujuan. Menghormati tradisi. Kesejahteraan.
Keempat puluh tata nilai di atas dijadikan instrumen penelitian yang belakangan dikenal sebagai Chinese Value Survey (CVS). Dengan
9.34
Perilaku Organisasi ⚫
menggunakan skala Likert 1 – 9, Bond menyebar kuisioner kepada responden terpilih, yakni 100 orang mahasiswa S1 (50 pria dan 50 wanita). Karena keseratus responden tersebut tersebar di 22 negara maka CVS harus diterjemahkan dari bahasa Cina ke bahasa Inggris dan 8 bahasa lain yang sesuai. Setelah melalui berbagai uji statistik dan analisis faktor, disimpulkan bahwa masyarakat yang berorientasi jangka pendek memiliki ciri-ciri yang berbeda dengan masyarakat yang berorientasi jangka panjang seperti tampak pada Tabel 9.14 berikut ini. Tabel 9.14 Short-term V.S. Long-term Orientation
Short-Term Orientation 1. 2.
3.
4. 5. 6. 7.
Menghormati tradisi. Menghormati tanggung jawab dan status sosial tanpa memperhatikan biaya yang harus dikeluarkannya. Tekanan untuk menjaga hubungan baik dengan teman walaupun harus menambah biaya. Hanya sedikit uang untuk investasi. Mengharapkan hasil yang cepat. Memperhatikan harga diri. Memperhatikan proses untuk mencari kebenaran.
Long-Term Orientation 1. Mengadaptasikan tradisi ke dalam konteks modernisme. 2. Menghormati status sosial dalam batas-batas yang wajar. 3. Hemat. 4. Menyediakan cukup dana untuk investasi. 5. Tidak buru-buru untuk segera memperoleh hasil. 6. Memiliki kemauan untuk menjadi tampak kecil dalam rangka memperoleh hasil yang besar. 7. Lebih menekankan dan menghormati syaratsyarat untuk memperoleh kebajikan.
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.35
LAT IH A N Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Dalam banyak kasus sering terjadi perusahaan yang telah berhasil menerapkan pola manajemen dan praktik perilaku organisasi di negara asal, tetapi gagal menerapkannya di perusahaan anak yang berlokasi di negara lain. Apakah kegagalan ini disebabkan konsep manajemen dan perilaku organisasinya yang keliru? Jelaskan! 2) Mengapa budaya berbeda dan apa pengaruhnya terhadap perilaku kerja? Jelaskan! 3) Jelaskan dimensi-dimensi budaya nasional menurut teorinya Hofstede! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Jawabannya tegas, tidak. Di Indonesia banyak dijumpai perusahaan asing, seperti Exxon Mobile, Vico, Beyond Petrolium (BP), Petro China untuk perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang perminyakan, P&G dan Unilever untuk barang-barang konsumen dan masih banyak lagi perusahaan-perusahaan lain yang dikategorikan perusahaan multinasional. Sebelum beroperasi di Indonesia tentunya sudah beroperasi di negara asal dan berhasil. Meskipun demikian, ketika menjalankan bisnisnya di Indonesia perusahaan-perusahaan tersebut tidak serta merta menggunakan pola manajemen dan perilaku organisasi yang sama seperti di negara asal. Alasannya bukan karena pola manajemennya keliru, tetapi karena pola manajemen praktik perilaku organisasi tersebut tidak cocok untuk diterapkan di Indonesia yang memiliki budaya berbeda. Boleh jadi prinsip-prinsipnya sama, tetapi penerapannya harus disesuaikan dengan budaya setempat. 2) Budaya masyarakat sesungguhnya tidak lepas dari orientasi nilai masyarakat tersebut. Masing-masing masyarakat mempunyai orientasi nilai yang berbeda. Sebagai contoh, ketika berhadapan dengan isu lingkungan alam, sekelompok masyarakat cenderung
9.36
Perilaku Organisasi ⚫
lebih pasrah pada alam; kelompok yang lain memilih berharmoni dengan alam dan kelompok yang lain lagi bahkan cenderung ingin menguasai alam. Kecenderungan seperti ini pada umumnya tidak terjadi hanya dalam waktu pendek, tetapi berlangsung dalam waktu lama dan persisten. Itulah sebabnya cara berpikir masyarakat tertentu berbeda dengan cara berpikir masyarakat lainnya yang berakibat budaya mereka pun berbeda. Akibat dari perbedaan tersebut misalnya masyarakat Indonesia cenderung memilih struktur organisasi yang layernya tinggi berjenjang daripada masyarakat Amerika karena masyarakat Indonesia lebih berorientasi hubungan dibandingkan masyarakat Amerika yang berorientasi tugas. 3) Hofstede bisa dikatakan orang pertama yang mencoba menjelaskan budaya masyarakat atau lebih tepatnya budaya nasional berdasarkan dimensi-dimensi budaya. Pengelompokan ini berdasarkan penelitian yang dilakukan di beberapa negara dengan sampel kurang lebih 117.000 responden. Hasilnya menunjukkan bahwa budaya nasional bisa dibedakan menjadi 4 dimensi, yaitu masyarakat yang individualis v.s. masyarakat collective; masyarakat yang mempunyai power distance tinggi v.s. masyarakat yang mempunyai power distance rendah; masyarakat yang sangat menghindari uncertainty avoidance dan masyarakat yang bisa menerima ancertainty avoidance, dan masyarakat yang masculine v.s. masyarakat yang feminine. Beberapa tahun kemudian, Hofstede menambahkan satu dimensi lagi, yaitu masyarakat yang berorientasi jangka pendek v.s. masyarakat yang berorientasi jangka panjang.
RA NG KU M AN Pada dasarnya level analisis KB 1 adalah di luar organisasi (extra organizational) yang mencoba memahami implikasi dari faktor lingkungan terhadap praktik perilaku organisasi. Oleh karena itu, topiktopik penting yang dibahas dalam KB 1, meliputi manajemen dan organisasi lintas budaya; pertanyaan mengapa budaya berbeda; pengaruh perbedaan budaya terhadap perilaku kerja; dan terakhir dimensi-dimensi budaya nasional. Semua pokok bahasan tersebut kemudian dirangkum dalam bentuk ringkasan sebagai berikut:
⚫ EKMA4158/MODUL 9
1.
2.
3.
4.
9.37
Meski prinsip manajemen dan organisasi dalam batas-batas tertentu bersifat universal, tetapi operasionalisasinya menyesuaikan dengan budaya setempat. Akibatnya, tidak setiap prinsip manajemen dan organisasi bisa diterapkan secara generik. Setiap masyarakat bisa dikatakan memiliki budaya yang khas yang berbeda dengan budaya masyarakat lain. Perbedaan ini disebabkan orientasi nilai masing-masing masyarakat berbeda. Akibat dari perbedaan budaya masyarakat, praktik perilaku organisasi pada masyarakat menjadi berbeda. Boleh jadi prinsipnya sama karena prinisp-prinsip tersebut telah diuji secara akademik, namun praktiknya sekali lagi berbeda. Indonesia misalnya memiliki kecenderungan menggunakan struktur organisasi yang tinggi dibandingkan organisasi di Amerika. Seperti dikemukakan Hofstede, budaya nasional bisa dibedakan berdasarkan dimensi-dimensi budaya. Dimensi-dimensi budaya tersebut adalah individualism v.s. collectivism; large power distance v.s. small power distance; high uncertainty avoidance v.s. low uncertainty avoidance; masculinity v.s. femininity; dan short term orientation v.s. long term orientation.
TES F OR M AT IF 1 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat! 1) Pada masyarakat yang hidup dalam lingkungan global, berakibat .... A. tidak ada lagi batas wilayah negara terutama berkaitan dengan aspek kegiatan ekonomi B. di dunia hanya ada satu budaya, yaitu budaya global C. setiap masyarakat bisa meniru perilaku masyarakat lain sehingga budaya sendiri tergantikan budaya masyarakat lain D. semua jawaban di atas benar 2) Berikut ini adalah penyebab terjadinya perbedaan budaya, kecuali .... A. masing-masing masyarakat mempunyai orientasi nilai yang berbeda B. orientasi kultural sebuah masyarakat merefleksikan interaksi yang sangat kompleks antara nilai-nilai, sikap dan perilaku yang ditunjukkan oleh para anggota masyarakat sehingga budaya masingmasing berbeda C. nilai-nilai yang dominan serta variasi dari nilai-nilai masyarakat berbeda D. semua jawaban di atas benar
9.38
Perilaku Organisasi ⚫
3) Hasil penelitian menunjukkan bahwa masyarakat Indonesia cenderung …. A. lebih menyukai struktur organisasi berjenjang karena lebih berorientasi tugas B. lebih menyukai struktur organisasi berjenjang karena lebih berorientasi manusia C. lebih menyukai struktur yang pendek karena lebih berorientasi tugas D. lebih menyukai struktur yang pendek karena lebih berorientasi manusia 4) Menurut Hofstede, masyarakat Indonesia cenderung .... A. individual B. feminine C. large power distance D. low uncertainty avoidance 5) Ciri-ciri large power distance adalah…. A. pengambilan keputusan biasanya tersentralisasi B. hierarki organisasi sekedar membedakan peran masing-masing C. pengambilan keputusan biasanya melibatkan bawahan D. perbedaan skala gaji relatif rendah Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
baik sekali baik cukup kurang
×100%
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.39
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.
9.40
Perilaku Organisasi ⚫
Kegiatan Belajar 2
Praktik Perilaku Organisasi dalam Keragaman Budaya Masyarakat
U
raian pada KB 1 menjelaskan pengaruh budaya terhadap perilaku organisasi yang titik beratnya pada identifikasi perbedaan budaya nasional. Dengan memahami budaya nasional berarti seorang manajer bagaimana seharusnya mereka beraksi dengan partner dan rekan kerja dengan latar belakang budaya berbeda. Namun kembali pertanyaannya adalah ketika sebuah perusahaan sudah menjadi perusahaan multinasional, apakah masih perlu mempersoalkan perbedaan budaya mengingat dunia bisnis hanya mengenal satu bahasa – laba? Pertanyaan ini tentunya harus disikapi secara hati-hati karena masih adanya silang pendapat tentang keuntungan dan kerugian mempertimbangkan aspek kultural dalam kegiatan bisnis lintas negara dan lintas budaya. Oleh karena itu, pada KB 2 ini akan dibahas keuntungan dan kerugian keragaman budaya dan strategi mengelola keragaman budaya. Selain kedua topik pembuka tersebut akan didiskusikan pula dua topik lainnya sebagai representasi praktik perilaku organisasi lintas budaya. Dengan selesainya KB 2 mahasiswa sangat diharapkan bisa memahami bahwa perilaku organisasi tidak bebas nilai sehingga manakala mahasiswa mengimplementasikan konsep tersebut dalam dalam dunia nyata bisa secara bijak mempertimbangkan faktor kontekstual khususnya budaya masyarakat. A. KERAGAMAN BUDAYA: KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN Ketika Anda ditanya apakah pernah melihat budaya? Jawabannya pasti belum atau tidak pernah. Tetapi ketika ditanya kembali apakah Anda pernah merasakan bahwa budaya benar-benar eksis? Jawabannya bisa mendua – bisa ya bisa tidak. Ketika Anda hidup di lingkungan tempat Anda dibesarkan sejak kanak-kanak sampai dewasa, Anda mungkin telah terkondisikan dengan lingkungan tersebut sehingga tidak merasakan kehadiran sosok budaya. Jika telah terinternalisasi, budaya akan menjadi bagian dari hidup Anda sehingga kehadirannya tidak pernah dirasakan dan dipersoalkan. Akibatnya, Anda sulit menggambarkan sesungguhnya budaya itu seperti apa. Semuanya seolah-olah berjalan secara linier sampai suatu ketika ada orang asing yang berperilaku
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.41
tidak seperti pada umumnya masyarakat setempat berperilaku. Saat itu barulah Anda merasakan adanya dua perilaku dan dua budaya berbeda. Hal yang sama juga terjadi ketika Anda misalnya baru pertama kali menginjakkan kakinya di bumi Filipina. Seketika mungkin Anda akan merasakan keanehan. Cara masyarakat Filipina berperilaku jika dibandingkan dengan kebiasaan masyarakat yang telah Anda kenal sebelumnya berperilaku sangat berbeda. Perasaan aneh itulah bagian dari pengakuan akan eksistensi perbedaan budaya. Gambaran di atas mempertegas eksistensi perbedaan budaya – meski tidak bisa dilihat, tetapi bisa dirasakan. Sekarang, seandainya Anda seorang manajer dan ditempatkan di sebuah negara yang sebelumnya tidak Anda kenal, dan Anda harus bekerja sama dengan manajer lokal serta memimpin sekian banyak karyawan lokal yang perilaku dan budayanya sama sekali berbeda dengan pengalaman Anda sebelumnya, mungkin Anda akan mengalami apa yang disebut kejutan budaya (culture shock). Di saat yang sama, sebagai seorang manajer, Anda sesungguhnya memiliki kapasitas dan kekuasaan untuk mengubah semua itu jika sekiranya perilaku dan budaya setempat tidak sejalan dengan kepentingan organisasi yang Anda pimpin. Pertanyaannya sekarang adalah apakah Anda akan menutup mata atau sebaliknya mengakui adanya perbedaan budaya? Pertanyaan ini memang sulit dijawab, namun jika Anda seperti pada umumnya manajer Amerika yang cenderung melihat orang lain sebagai individu bukan sebagai bagian dari kelompok atau masyarakat, Anda akan menutup mata terhadap perbedaan budaya (culture blind). Pada umumnya manajer Amerika tidak pernah mempersoalkan jenis kelamin, ras atau etnik. Bagi mereka, seorang karyawan harus profesional, sejalan dengan kepentingan organisasi. Kalaulah mereka melihat perbedaan budaya, tetap saja tidak mau melihatnya, atau paling tidak, tidak berusaha melihatnya. Semua orang dianggap sama, memiliki kebutuhan dan aspirasi yang sama. Sayangnya pendekatan ini tidak selamanya menguntungkan. Menutup mata terhadap perbedaan budaya justru akan merugikan diri sendiri karena dengan menutup mata berarti seorang manajer membatasi kemampuan dirinya untuk mengambil keuntungan dari keragaman tersebut. Seorang manajer tidak bisa meminimalkan masalah yang disebabkan keragaman budaya dan/atau memaksimalkan keuntungan potensial yang ditawarkan keragaman budaya. Pandangan kedua adalah mengakui eksistensi perbedaan budaya. Para manajer mengakui perbedaan budaya ketika mereka menyadari bahwa orangorang yang berasal dari budaya berbeda menunjukkan berperilaku berbeda dan
9.42
Perilaku Organisasi ⚫
perbedaan perilaku tersebut pada akhirnya mempengaruhi cara kerja fungsifungsi organisasi. Dalam lingkungan masyarakat yang serba beda, pengakuan terhadap perbedaan budaya merupakan langkah penting yang harus ditempuh seorang maanjer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Meski demikian pengakuan terhadap perbedaan budaya tidak bisa disamakan dengan penilaian terhadap perbedaan budaya. Keduanya merupakan terminologi yang berbeda. Menilai budaya berarti menganggap bahwa budaya sebuah masyarakat lebih baik atau lebih buruk dibandingkan dengan budaya masyarakat lain. Dalam kenyataan bisa dikatakan tidak ada budaya yang lebih atau lebih buruk dari budaya lain. Jika seorang manajer melakukan penilaian budaya, misalnya menilai teman kerja atau karyawan berdasarkan keanggotaan mereka dalam sebuah kelompok budaya tertentu, dia bisa dianggap melakukan tindakan immoral, berprasangka buruk (prejudice) dan mengarah pada tindakan menyerang pihak lain, rasial, bias jender, dan etnosentrik. Dengan mengakui eksistensi perbedaan budaya, sejak awal sesungguhnya seorang manajer mengakui bahwa perbedaan budaya bisa memberi keuntungan dan sekaligus menimbulkan masalah bagi organisasi. Dengan pengakuan ini pula seorang manajer bisa bisa meminimalisir persoalan yang ditimbulkan perbedaaan budaya dan memaksimalkan keuntungan yang ditawarkan oleh perbedaan tersebut. Beberapa keuntungan dan masalah yang ditimbulkan perbedaan budaya dapat dijelaskan sebagai berikut: B. KEUNTUNGAN Sebuah organisasi akan memperoleh keuntungan karena keragaman budaya ketika organisasi tersebut mengarah pada proses organisasi yang bersifat divergen. Bagi organisasi yang bermaksud memperluas perspektifnya, strategi, taktik atau pendekatan baru maka keragaman budaya menjadi sumber kekuatan organisasi. Demikian juga ketika organisasi bermaksud mereposisi eksistensinya atau mereposisi strateginya, misalnya dari bricks-and-mortar business (bisnis konvensional) ke click-and-mortar business (bisnis berbasis internet), para manajer sangat disarankan untuk memanfaatkan keragaman budaya. Jika keragaman budaya dikelola secara baik, organisasi akan mendapat dua keuntungan sekaligus, yakni keuntungan karena bisa menciptakan sinergi (synergestic advantages) dan keuntungan karena bisa bekerja dengan budaya lokal (culture-specific advantages).
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.43
Keuntungan yang bersifat sinergis bisa tercipta karena para manajer bisa menghadapi masalah dengan memaknai persoalan tersebut menggunakan perspektif lebih luas. Akibatnya bukan tidak mungkin muncul ide-ide baru, interprestasi dan perspektif baru yang sebelumnya tidak pernah terpikirkan. Demikian juga dengan keragaman budaya para manajer memiliki alternatifalternatif baru sehingga bisa meningkatkan kreativitas, fleksibilitas dan kemampuan untuk memecahkan berbagai macam persoalan. Sementara itu, manajer yang bekerja dengan budaya lokal (culture-specific) memungkinkan mereka memahami situasi politik, ekonomi, sosial, budaya, dan keamanan setempat lebih. Pemahaman seperti ini sangat penting bagi seorang manajer global, misalnya yang ingin memasuki pasar domestik. Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan Jepang berhasil menguasai pasar Indonesia karena para manajernya memahami budaya masayarakat Indonesia yang khas. Misalnya, sebagian besar keputusan membeli untuk produk-produk untuk kepentingan rumah tangga, seperti mobil, sepeda motor, televisi, dan alat-alat eletronik lainnya tidak berada di tangan para bapak, tetapi di tangan para ibu. Dari sanalah kemudian desain promosi dikembangkan. C. KERUGIAN Jika keuntungan karena keragaman budaya disebabkan proses organisasi yang bersifat divergen, sebaliknya keragaman budaya akan menyebabkan masalah manakala proses organisasi bersifat konvergen, yakni ketika semua karyawan dituntut untuk berpikiran dan melakukan tindakan dengan cara yang sama. Komunikasi dan integrasi menjadi semakin sulit ketika keragaman budaya eksis karena masing-masing menuntut pemaknaan dan tindakan yang konvergen. Padahal keragaman budaya seringkali menyebabkan dua belah pihak gagal memperoleh pemahaman bersama–sebuah prasyarat bagi komunikasi yang efektif; mereka juga tidak bekerja dengan cara yang sama atau irama yang sama – sebuah prasyarat bagi berhasilnya integrasi. Demikian juga, tidak jarang keragaman budaya meningkatkan ambiguitas, kompleksitas, dan kebingungan di kalangan karyawan karena semuanya serba tidak jelas. Persoalan yang lebih krusial yang dihadapi oleh para manajer berkaitan dengan culture-specific adalah arogansi organisasi yang mengabaikan budaya lokal. Persoalan akan muncul manakala seorang manajer mengeneralisasi semua strategi, kebijakan, prosedur, dan praktik organisasi seolah-olah apa yang telah
9.44
Perilaku Organisasi ⚫
berhasil diterapkan akan berhasil pula diterapkan pada situasi lain tanpa mempedulikan variabel budaya lokal. Secara umum, keuntungan dan kerugian karena keragaman budaya dapat dilihat pada Tabel 9. 15 berikut ini. Tabel 9.15 Keuntungan dan Kerugian Akibat Keragaman Budaya Keuntungan Keragaman budaya menciptakan keuntungan karena terciptanya sinergi: Pemaknaan yang lebih luas lebih terbuka terhadap ide baru banyak interpretasi banyak perspektif
Kerugian/Masalah Keragaman budaya menimbulkan kerugian karena biaya organisasi meningkat: Keragaman meningkatkan: ambigu kompleksitas kebingungan
Memperluas alternatif meningkatkan kreativitas meningkatkan fleksibilitas meningkatkan kemampuan memecahkan masalah
Sulitnya menyatukan makna miskomunikasi lebih sulit mencapai kesepakatan Sulitnya menyatukan tindakan lebih sulit mencapai kesepakatan untuk melakukan tindakan khusus
Keuntungan kultur spesifik: Manfaat dari bekerja dengan budaya tertentu Memahami karyawan lokal lebih baik Mampu bekerja lebih efektif dengan klien lokal Mampu memasarkan produk ke pasar lokal lebih baik Meningkatkan pemahaman lebih baik terhadap politik, sosial, hukum, ekonomi dan budaya setempat.
Kerugian kultur spesifik: kerugian yang melekat akibat bekerja dengan budaya lokal Cenderung membuat generalisasi berlebihan kebijakan organisasi strategi organisasi praktik organisasi prosedur organisasi Ethnocentrism
D. STRATEGI MENGELOLA KERAGAMAN BUDAYA Kemampuan manajer untuk mengakui keragaman budaya beserta potensi keuntungan dan kerugiannya merupakan pertanda bahwa para manajer mencoba mengelola keragaman budaya bukan mengabaikan perbedaan. Tabel 9.16 menggambarkan berbagai macam respon manajer terhadap keragaman budaya. Respon yang paling umum adalah parochial. Dengan respon seperti ini manajer memilih tidak mengakui keragaman budaya atau dampaknya
9.45
⚫ EKMA4158/MODUL 9
terhadap organisasi. Penyebabnya karena para manajer merasa yakin bahwa manajemen dan cara mereka mengelola organisasi adalah satu-satunya cara untuk mengelola organisasi, tidak ada cara lain yang bisa digunakan selain cara tersebut – our way is the only way. Urutan respon kedua adalah etnosentrik. Dalam hal ini para manajer mengakui adanya keragaman budaya, tetapi keragaman tersebut hanya dianggap sebagai sumber masalah. Pada tipikal organisasi etnosentrik, para manajer merasa yakin bahwa cara-cara mereka mengelola organisasi adalah cara yang terbaik – our way is the best way. Kalaulah ada cara lain yang bisa digunakan untuk mengelola organisasi, cara tersebut dianggap lebih inferior. Bentuk respon ketiga, meski sangat jarang tetapi adalah yang baik, para manajer secara eksplisit mengakui bahwa keragamaan budaya sekaligus bisa berdampak positif dan negatif terhadap organisasi. Dengan pengakuan seperti ini para manajer menyadari bahwa cara kita dan cara mereka berbeda, dan kedua cara tersebut tidak ada yang lebih superior – masing-masing memiliki kelebihan dan kelemahan tersendiri. Oleh karena itu, jika kedua cara tersebut digabungkan dan diambil yang terbaik bukan tidak mungkin menghasilkan cara yang terbaik. Pendekatan inilah yang disebut pendekatan sinergik. Tabel 9.16 Organisasi Mana yang Mendapat Keuntungan Keragaman Budaya? Tipe Organisasi
Persepsi
Strategi
Konsekuensi
Persepsi dampak keragaman budaya terhadap organisasi
Bagaimana dampak keragaman harus dikelola
Parochial Hanya ada satu cara
Tidak berdampak: keragaman budaya tidak berdampak pada organisasi
Mengabaikan perbedaan: mengabaikan dampak keragaman terhadap organisasi
Etnosentrik Cara kita yang terbaik
Dampak negatif: keragaman budaya
Meminimalkan perbedaan: meminimalkan
Konsekuensi yang mungkin terjadi menurut persepsi dan strategi ini Masalah: masalah muncul, tetapi tidak dikaitkan dengan keragaman budaya, tetapi faktor organisasi lain. Banyak masalah dan sedikit
Frekuensi Kejadian Seberapa umum persepsi dan strategi ini Sangat umum
Hal biasa
9.46
Bersinergi Menggabungkan cara kita dan cara mereka bisa menghasilkan yang terbaik
Perilaku Organisasi ⚫
menyebabkan masalah bagi organisasi
sumber dan dampak keragaman budaya terhadap organisasi. Jika mungkin menggunakan satu budaya
Berpotensi memberi dampak positif dan negatif: keragaman berpotensi menciptakan keuntungan dan kerugian
Mengelola perbedaan: melatih manajer untuk mengakui dan memanfaatkan perbedaan budaya untuk menciptakan keuntungan bagi organisasi
keuntungan: manajer mengurangi masalah dengan mengurangi keragaman; mengabaikan potensi keuntungan Beberapa masalah dan banyak keuntungan: manajer mengakui dan mengambil keuntungan karena perbedaan. Masalah lainnya perlu dikelola
Sangat jarang
Dari ketiga pendekatan seperti yang digambarkan pada tabel di atas, masing-masing pendekatan akan memberikan implikasi berbeda. Pada organisasi parochial yang menganggap bahwa keragaman budaya tidak berdampak pada organisasi, para manajer akan memilih strategi yang mengabaikan keragaman budaya. Bagi mereka keragaman budaya dianggap tidak relevan dan tidak penting. Strategi ini tentunya tidak akan membantu manajer meminimalkan dampak buruk keragaman terhadap organisasi dan atau memaksimalkan keuntungan yang ditawarkan keragaman budaya. Semantara itu, jika manajer menganggap bahwa keragaman budaya hanya akan memberi dampak negatif bagi organisasi, seperti pada tipikal organisasi etnosentrik, maka dia akan memilih strategi yang meminimalisir sumber keragaman dan dampaknya. Dengan strategi seperti ini para manajer biasanya akan memilih salah satu dari dua cara berikut: berusaha memilih karyawan yang memiliki budaya homogen atau berusaha memilih budaya yang dominan dan mengajak semua karyawan untuk berperilaku sesuai dengan budaya tersebut. Terakhir, para manajer yang menyadari dampak keragaman budaya dan mengakui keragaman budaya berpotensi mendatangkan keuntungan dan kerugian sekaligus cenderung akan memilih strategi yang bisa mengelola dampak dari keragaman budaya bukan hanya mengelola keragaman itu sendiri.
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.47
Artinya, para manajer berusaha meminimalisir dampak potensial dari keragaman budaya dan membiarkan keragaman tersebut tetap eksis serta memaksimalkan potensi keuntungan dari dampak keragaman budaya. Itulah sebabnya yang biasa dilakukan para manajer adalah memberi pelatihan kepada karyawan agar mereka mengakui eksistensi keragaman dan memanfaatkan keragaman tersebut untuk keuntungan organisasi. E. MEMECAHKAN MASALAH DENGAN SINERGI BUDAYA Setelah memperoleh gambaran tentang strategi mengatasi keragaman budaya, sekarang akan diuraikan bagaimana memecahkan masalah dengan memanfaatkan keragaman budaya. Seperti tampak pada Tabel 9.16, situasi yang terbaik bagi organisasi yang menghadapi keragaman budaya adalah memanfaatkan dampak positif dan meminimalkan dampak negatif keragaman. Organisasi yang menerapkan strategi ini disebut organisasi bersinergi secara kultural (culturally sinergistic organization). Yang dimaksud dengan sinergi adalah perilaku keseluruhan sistem yang tidak dapat diprediksi dari perilaku subsistem secara terpisah. Berdasarkan pengertian ini maka yang dimaksud dengan culturally sinergistic organization adalah organisasi yang mempertimbangkan kesamaan dan perbedaan budaya sebagai bagian untuk membangun keseluruhan sistem organisasi. Oleh karena itu, manajer yang memimpin sinergistic organization secara reguler memanfaatkan keragaman budaya sebagai sumber kekuatan untuk memecahkan persoalan organisasi. Proses pemecahan masalah pada culturally sinergistic organization dapat dilihat pada Gambar 9.2. 1.
Langkah 1: menjelaskan situasi yang sedang dihadapi Untuk menciptakan sinergi kultural dan memecahkan persoalan yang ditimbulkan karena keragaman budaya, langkah pertama yang harus ditempuh para manajer adalah mengakui bahwa persoalan kultural benar-benar eksis. Pengakuan ini menjadi kunci apakah sebuah persoalan kultural bisa diselesaikan atau tidak. Namun, harus disadari bahwa pengakuan ini tidak hanya datang dari satu pihak sementara pihak lain tidak mau mengakuinya. Kedua belah pihak harus memberikan pengakuan bahwa persoalan kultural adalah persoalan mereka berdua. Hanya saja untuk menyatakan bahwa mereka sedang menghadapi masalah bukan pekerjaan mudah. Masyarakat Jepang misalnya adalah tipikal masyarakat yang tidak mudah mengatakan bahwa mereka menghadapi masalah karena filosofi hidup mereka menganggap bahwa
9.48
Perilaku Organisasi ⚫
kehidupan adalah sesuatu yang harus bisa diterima bukan dipersoalkan. Artinya bagi masyarakat Jepang persoalan budaya boleh jadi dianggap sebagai persoalan minor yang tidak berarti apa-apa. Sebaliknya, bagi masyarakat lain menganggap sebaliknya. Persoalan tersebut adalah masalah serius yang harus segera diselesaikan. Oleh karena itu, sekali lagi kedua belah pihak yang sedang mengalami persoalan budaya harus duduk bersama untuk menyampaikan perspektif masing-masing tentang persoalan tersebut, sekecil apapun persoalannya. Tujuannya agar persoalan tersebut tidak melebar dan membesar. 2. Langkah 2: menginterpretasikan situasi kultural Setelah masing-masing pihak mengakui adanya perbedaan dan persoalan kultural, proses selanjutnya adalah mengidentifikasi dan menginterpretasi kesamaan dan perbedaan dalam cara berpikir, cara mengungkapkan perasaan, dan cara bertindak diantara pihak-pihak yang secara kultural berselisih. Sebagaimana kita ketahui, dari perspektif orang yang berperilaku, setiap perilaku dianggap rasional dan dapat dipahami. Meskipun demikian, tidak jarang apa yang dianggap rasional dan bisa dipahami oleh diri kita tidak selamanya bisa dipahami dan dibenarkan pihak lain yang berbeda landasan budayanya. Bagi manajer Amerika misalnya perilaku manajer Jepang yang lambat dalam pengambilan keputusan dianggap tidak rasional. Oleh karena itu, agar salah interpretasi ini tidak berkelanjutan, dan dalam rangka untuk memecahkan persoalan kultural dan mencapai sinergi kultural, perspektif masing-masing pihak harus diubah saat keduanya menginterpretasikan situasi kultural. Manajer dari masing-masing budaya harus memahami asumsi dasar yang melatarbelakangi perilaku dan budaya pihak lain. Artinya manajer Amerika harus tahu alasan dibalik kelambatan manajer Jepang mengambil keputusan. Namun, jika manajer Amerika tetap menggunakan standar budayanya yang cenderung pragmatis, titik temu tidak pernah bisa dicapai. 3. Langkah 3: meningkatkan kreativitas kultural Organisasi menciptakan alternatif sinergi dengan cara mencari cara terbaik untuk memecahkan persoalan yang melibatkan orang-orang dari kultur berbeda. Pertanyaan awal adalah “apa yang seseorang (dari satu budaya) dapat pelajari dari orang lain (yang berasal dari budaya lain)?” – fokus pada pembelajaran. Pertanyaan kedua, dan ini barangkali yang lebih penting adalah “bagaimana kita bisa mengkombinasikan dan mengambil yang terbaik, cara kerja dari beragam budaya?” – fokus pada sinergi. Kedua jawaban tersebut harus kompatibel dengan asumsi dasar masing-masing budaya. Solusi yang berbasis sinergi kultural merupakan solusi baru yang melewati batas-batas perilaku masing-masing budaya. Memilih solusi terbaik – evaluasi hanya
9.49
⚫ EKMA4158/MODUL 9
mungkin setelah situasi bisa dijelaskan dengan baik dan diinterpretasikan dari berbagai sudut pandang budaya berbeda. Langkah 1: Menjelaskan situasi yang dihadapi Menjelaskan situasi
Dari perspektif budaya anda dan dari perspektif budaya mereka, bagaimana situasinya?
Langkah 2: Menginterpretasi budaya Menentukan asumsi dasar budaya
Lakukan penilaian terhadap overlapping budaya Langkah 3: Meningkatkan kreativitas kultural Ciptakan alternatif sinergi budaya
Pilih alternatif
Menciptakan sinergi kutural
Implementasikan solusi berbasis sinergi kultural
Asumsi budaya seperti apa yang menjelaskan perspektif dan perilaku Anda? Yang menjelaskan yang lain Identifikasi kesamaan dan perbedaan budaya yang terlibat dalam proses Ciptakan alternatif dengan mengambil yang terbaik dari berbagai kultur yang terlibat Cek apakah solusi yang diharapkan cocok dengan asumsi semua budaya. Apakah ini sesuatu yang baru? Implementasikan solusi sambil mengamati reaksi masing-masing budaya. Perbaiki solusinya berdasarkan feedback
Gambar 9.2 Proses Menciptakan Sinergi Kultural
9.50
Perilaku Organisasi ⚫
F. IMPLEMENTASI STRATEGI YANG MELIBATKAN SINERGI KULTURAL Setelah semua desain dan strategi memecahkan masalah berbasis sinergi kultural ditetapkan, kini giliran untuk mengimplementasikannya. Namun implementasi itu sendiri harus direncanakan dengan baik. Misalnya, sebelum masing-masing anggota organisasi harus merubah cara pandangnya, terlebih dahulu mereka harus menyadari orientasi budaya masing-masing. Artinya mereka harus memahami asumsi dasar budaya dan pola prilakunya dan pada saat yang sama juga memahami asumsi dasar budaya dan pola prilaku yang digunakan pihak lain. Tanpa adanya kesepemahaman ini mustahil usulan perubahan bisa dilaksanakan. Berdasarkan kesepahaman ini maka manajer global bisa mengimplementasikan lima opsi seperti tampak pada Gambar 9.3 Budaya kita
dominasi
sinergi
kompromi
pengindaran
akomodasi budaya mereka
1.
Dominasi Kultural Opsi pertama adalah dominasi kultural, yakni menggunakan pendekatan yang telah digunakan di negara asal. Bagi perusahaan yang merasa memiliki kekuasaan lebih besar dibandingkan counterpart – misalnya karena ukuran perusahaan lebih besar, teknologinya lebih canggih atau sumber dana finansialnya lebih kuat, biasanya menggunakan pendekatan dominasi kultural. Seorang manajer kadang-kadang memilih menggunakan pendekatan dominasi kultural jika dia merasa yakin bahwa cara yang dia tempuh merupakan satusatunya cara yang harus diterapkan. Situasi ini biasanya berkaitan dengan standar etika. Misalnya dalam hal standar keselamatan kerja, perusahaan asing
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.51
yang beroperasi di Indonesia pada umumnya tidak mau kompromi mengenai hal itu meski di Indonesia mungkin persoalan standar keselamatan kerja belum begitu diperhatikan. 2.
Akomodasi Kultural Opsi kedua, akomodasi kultural adalah kebalikan dari dominasi kultural. Ketimbang mempertahankan praktik yang selama ini dijalankan di negara asal, manajer global cenderung melebur kedalam budaya lokal. Mereka menerapkan prinsip “jika berada di Roma lakukanlah seperti yang dilakukan orang Roma”. Sayangnya upaya manajer ini seringkali mendapat tentangan dari perusahaan induk di negara asal khawatir manajer tersebut tidak lagi mewakili prinsipalnya. Bentuk dari akomodasi kultural misalnya sang manajer mempelajari dan menggunakan bahasa lokal sebagai bahasa komunikasi sehari-hari atau kontrak-kontrak dagang dilakukan dengan mata uang lokal. Opsi ini memungkinkan manajer lokal merasa nyaman dalam bekerja dan bisa menjalankan kegiatan bisnisnya secara normal. 3.
Kompromi Kultural Pendekatan ketiga, kompromi kultural merupakan kombinasi dari pendekatan pertama dan kedua. Dengan menggunakan pendekatan ini berarti kedua belah pihak mengakui eksistensi masing-masing. Tujuannya hanya satu demi keberhasilan kerja sama mereka. Untuk itu, masing-masing pihak harus belajar budaya pihak lain demikian sebaliknya. Pendekatan ini juga mengindikasikan bahwa partner yang lebih kuat harus merelakan sebagian kekuasaannya kepada partner yang kurang kuat. Meskipun demikian, kedua belah pihak harus membuat konsesi agar hubungan bisnis mereka tetap sukses. Masalahnya adalah manajer yang terlalu banyak menyerahkan kekuasaan kepada pihak yang lebih lemah dianggap sebagai manajer yang lemah dan bahkan kadang-kadang mereka dijuluki sebagai manajer yang kalah (caving in). 4.
Penghindaran Kultural Pendekatan keempat, penghindaran kultural (cultural avoidance) adalah pilihan bertindak yang seolah-olah tidak ada perbedaan kultural atau tidak ada konflik kultural. Pendekatan ini banyak diterapkan oleh manajer Asia daripada manajer-manajer dari dunia Barat. Penyebabnya karena para manajer Asia cenderung mengadopsi budaya tidak konfrontatif sehingga ketika menghadapi
9.52
Perilaku Organisasi ⚫
persoalan cenderung menghindar seolah-olah tidak terjadi apa-apa. Penghindaran tersebut dimaksudkan agar orang lain tidak “kehilangan muka”. Pendekatan ini pada umumnya diterapkan ketika isu-isu yang dipersoalkan tidak begitu penting. 5.
Sinergi Kultural Seperti disebutkan sebelumnya, pendekatan kelima, sinergi kultural, mengembangkan solusi baru untuk menyelesaikan masalah dengan memanfaatkan perbedaan kultural diantara pihak-pihak yang terlibat tanpa harus menghilangkan keunikan masing-masing budaya. Solusi berbasis sinergi tidak hanya menyelesaikan masalah yang berbasis domestik, tetapi lebih dari itu menyelesaikan masalah yang berskala global. Penggunaan bahasa adalah salah contoh menarik yang bisa digunakan untuk membahas pendekatan sinergi kultural. Jika pebisnis dari Belanda bertemu dengan pebisnis dari Indonesia untuk membahas masalah kerja sama keduanya, pertanyaannya adalah bahasa apa yang akan mereka gunakan untuk berkomunikasi? Jika pertemuannya di Jakarta dan pebisnis Belanda menghendaki penggunaan bahasa Belanda maka pebisnis Belanda menunjukkan dominasinya (cultural dominance) terhadap pebisnis Indonesia. Sebaliknya, jika pebisnis Belanda mau menggunakan bahasa Indonesia, berarti pebisnis Belanda mengakomodasi partner dari Indonesia. Jika mereka menggunakan bahasa masing-masing dengan bantuan penterjemah maka hal ini menunjukkan kompromi. Akan tetapi, jika mereka sepakat menggunakan bahasa Inggris – maka terjadilah sinergi kultural. G. KOMUNIKASI LINTAS BUDAYA Topik komunikasi yang dijelaskan pada Modul 6, meski tidak dinyatakan secara eksplisit, berasumsi bahwa proses komunikasi berlangsung dalam masyarakat yang memiliki budaya yang sama sehingga hambatan komunikasi yang disebabkan perbedaan budaya relatif kecil kalau tidak dikatakan tidak ada. Hambatan komunikasi lebih disebabkan faktor nonbudaya. Namun, jika proses komunikasi tersebut melibatkan masyarakat lintas negara dengan latar belakang bahasa dan budaya berbeda, tentu saja prosesnya tidak sesederhana jika dibandingkan dengan komunikasi yang dilakukan pada masyarakat dengan budaya homogen. Penyebabnya karena bahasa dan budaya menjadi variabel penting dalam proses komunikasi. Artinya jika kedua variabel tersebut
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.53
tidak dipahami dengan baik maka distorsi komunikasi akan meningkat. Situasi ini direprentasikan pada proses komunikasi yang direpresentasikan oleh Gambar 9.4 berikut ini.
Gambar 9.4 Tipikal Komunikasi Lintas Budaya
Seperti tampak pada Gambar 9.4, pesan yang dikirim oleh seseorang dari masyarakat dengan budaya A tidak selalu identik dengan pesan yang diterima oleh seseorang dengan latar belakang budaya B. Demikian juga respon yang dikirim seseorang dari masyarakat berbudaya B belum tentu sama dengan respon yang diterima oleh seseorang dari masyarakat dengan budaya A. Perbedaan antara pesan/respon yang dikirim dengan pesan/respon yang diterima ini disebabkan proses komunikasi sesungguhnya tidak terjadi secara langsung yang bebas nilai. Sebaliknya, komunikasi adalah proses simbolik di mana pesan atau respon merupakan bentuk simbol yang berusaha disampaikan kepada pihak lain. Oleh karena itu, jika budaya kedua belah pihak berbeda, tidak tertutup kemungkinan interpretasi terhadap simbol tersebut juga berbeda dan ujung-ujungnya potensi terjadinya miskomunikasi cukup terbuka. Bahkan sering dikatakan pula bahwa semakin besar perbedaan budaya antara kedua belah pihak semakin besar pula potensi terjadinya miskomunikasi. Untuk menggambarkan hal ini, Nancy Adler mencontohkan bagaimana terjadinya miskomunikasi antara pebisnis Jepang dengan pebisnis Norwegia.
9.54
Perilaku Organisasi ⚫
Pebisnis Jepang ingin memberi sinyal kepada rekan bisnisnya dari Norwegia bahwa dia tidak tertarik untuk melakukan jual beli dengan rekan bisnisnya. Namun, karena orang Jepang pada umumnya berkomunikasi tidak langsung, dia mengatakannya dengan sopan “Jual beli ini tampaknya sangat sulit dilakukan”. Mendengar pernyataan ini rekan bisnis dari Norwegia menginterpretasikan bahwa transaksi jual beli masih bisa diteruskan, namun masih ada masalah yang harus diselesaikan. Padahal maksud orang Jepang tersebut adalah transaksi jual beli tidak mungkin dilakukan. Oleh karena itu, rekan bisnis dari Norwegia merespon dengan mengatakan “Apa yang bisa saya lakukan untuk mengatasi masalah ini?” Sementara orang Jepang merasa bahwa pernyataannya sudah jelas – tidak ada transaksi, tetapi ditanggapi secara keliru oleh orang Norwegia
Contoh di atas menggambarkan bahwa komunikasi tidak selalu berakhir dengan pemahaman yang sama diantara pihak-pihak yang berkomunikasi. Kesalahpahaman ini biasanya diawali oleh kesalahan dalam mempersepsi, menginterpretasi dan mengevalusi pesan dan dilanjutkan dengan kesalahan dalam bertindak atau merespon pesan. Proses kesalahpahaman ini bisa dijelaskan dengan model schemata seperti tampak pada Gambar 9.5 sebagai berikut.
Gambar 9.5 Komunikasi dengan Model Schemata
Model schemata seperti tampak pada Gambar 9.5 menjelaskan bahwa seseorang mencoba memahami dunia sekitar dengan menciptakan kategorikategori mental. Dalam hal ini Anda mencoba memahami budaya lain selain budaya Anda yang telah Anda yakini kebenarannya. Misalnya, Anda ditanya sejauh mana Anda tahu tentang, katakanlah, budaya orang Fiji padahal Anda
9.55
⚫ EKMA4158/MODUL 9
tidak punya gambaran sama sekali, dan memori Anda tidak pernah merekam, budaya orang Fiji maka Anda akan mengandai-andai atau membuat proyeksi tentang budaya orang Fiji. Dalam gambar, Budaya A adalah budaya Anda dan Budaya B adalah budaya orang Fiji. B1 adalah proyeksi Anda tentang budaya orang Fiji. Contoh ini memberi gambaran seandainya Anda pergi ke Fiji untuk urusan bisnis dan harus berkomunikasi dengan rekan bisnis di Fiji maka Anda akan melakukan komunikasi berdasarkan schema yang Anda buat tentang orang Fiji yang tidak sepenuhnya akurat. Itulah sebabnya dalam gambar Anda berkomunikasi dengan Budaya B 1 bukan dengan B. Proses selanjutnya seperti tampak pada Gambar 9.6, orang Fiji (Budaya B) akan merespon bukan dengan budaya Anda (Budaya A), tetapi dengan Budaya A 1.
Budaya A (Anda)
Budaya
Budaya
A1
B1 Budaya B (orang Fiji)
Gambar 9.6 Pengiriman dan Penerimaan Pesan Melalui Schemata
Pada mulanya ketika Anda berkomunikasi dengan orang Fiji yang berbeda budaya dan Anda tidak mengetahui sama sekali budaya mereka maka Anda mengirim pesan menggunakan schema tentang orang Fiji (Budaya A ―――► budaya B1). Demikian juga sebaliknya, orang Fiji yang tidak mengetahui budaya Anda akan merespon pesan menggunakan schema yang berbeda (Budaya B ―――► budaya A1). Alhasil dengan adanya perbedaan
9.56
Perilaku Organisasi ⚫
budaya komunikasi sepertinya tidak pernah berlangsung (ditandai dengan garis putus-putus antara Budaya A dengan Budaya B). Namun dengan berjalannya waktu, kedua belah pihak mencoba saling memahami dan menyesuaikan diri. Selanjutnya, sedikit demi sedikit mereka mengubah schema menuju ke pemahaman budaya yang mendekati realitas. Akibatnya, komunikasi menjadi semakin lancar dan kesalahpahaman menjadi semakin kecil. Proses perubahan schema menuju komunikasi yang lebih efektif ini dapat dilihat pada Gambar 9.7 di bawah ini.
B1
B1
B1
Budaya A (Anda)
Budaya B (orang Fiji)
Gambar 9.7 Modifikasi Schema Menuju Komunikasi Lebih Efektif
H. TIM KERJA LINTAS BUDAYA Dewasa ini dengan semakin banyaknya perusahaan yang beroperasi di negara lain mengakibatkan interaksi antarindividu yang berbeda budaya menjadi semakin intens. Pada saat sebuah perusahaan beroperasi hanya pada lingkungan domestik hampir bisa dipastikan perusahaan tidak menemui hambatan budaya. Perusahaan seolah-olah beroperasi di halaman rumah sendiri. Namun, ketika perusahaan tersebut melebarkan sayap melayani berbagai masyarakat yang berbeda budaya meski masih dalam lingkup
9.57
⚫ EKMA4158/MODUL 9
domestik sudah mulai merasakan adanya perbedaan budaya. Paling tidak selera masyarakat yang satu berbeda dengan selera masyarakat lainnya. Demikian seterusnya ketika perusahaan menjadi multinasional dan perusahaan global intensitas perbedaan budaya yang dihadapi perusahaan menjadi semakin nyata dan tidak terhindarkan. Oleh karena itu, bagi perusahaan global, mengelola keragaman budaya baik keragaman didalam internal perusahaan maupun keragaman secara eksternal, menjadi pekerjaan rutin yang harus selalu dilakukan para manajer. Artinya, kemampuan seorang manajer baik manajer level atas maupun level bawah dalam hal pemahaman mereka tentang keragaman budaya menjadi prasyarat mutlak yang tidak bisa dikesampingkan. Jika digambarkan, interaksi lintas budaya antarindividu didalam organisasi untuk masing-masing jenis perusahaan mulai dari perusahaan domestik sampai perusahaan global dapat dilihat pada Gambar 9.8 di bawah ini.
Perusahaan Perusahaan Domestik Global
Perusahaan
Perusahaan
Multidomestik
Multinasional
Gambar 9.8 Interaksi Antarindividu Lintas Budaya
9.58
Perilaku Organisasi ⚫
Tabel 9.17 Kelebihan dan Kelemahan Tim Lintas Budaya Kelebihan Keragaman meningkatkan kreativitas • perspektif lebih luas • semakin banyak ide • semakin sedikit groupthink Keragaman memaksa anggota tim untuk memahami anggota tim lainnya dalam hal: • ide • perspektif • makna • argumentasi
Semakin meningkatnya kreativitas bisa menciptakan: • identifikasi masalah yang lebih baik. • solusi lebih baik. • keputusan lebih baik. Tim akhirnya • bisa lebih efektif • lebih produktif
I.
Kelemahan Keragaman menyebabkan tim tidak kohesif saling tidak percaya miskomunikasi stres Tidak adanya kohesivitas menyebabkan ketidakmampuan untuk: memvalidasi ide dan orang-orang yang terlibat. membuat persetujuan manakala persetujuan tersebut dibutuhkan mencapai konsensus dalam pengambilan keputusan mengambil tindakan penting
Tim akhirnya tidak efisien tidak efektif tidak produktif
PRAKONDISI EFEKTIVITAS TIM LINTAS BUDAYA
Melihat kelebihan dan kelemahan tim lintas budaya seperti disebutkan di atas, pada dasarnya tim lintas budaya mempunyai potensi untuk berkinerja secara efektif jika mampu memanfaatkan kelebihan-kelebihan tersebut. Sayangnya, banyak tim lintas budaya yang justru kurang produktif karena tidak secara optimal menangani masalah keragaman budaya. Beberapa faktor yang mempengaruhi produktivitas tim diantaranya adalah tugas yang harus diselesaikan, tahap pembentukan tim dan cara bagaimana mereka menangani keragaman budaya. Faktor-faktor ini dapat dilihat pada Tabel 9.18 sebagai berikut.
9.59
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Tabel 9.18 Efektivitas Keragaman Tim
Tugas Tahap pembentukan Kondisi
Efektif Keragaman akan efektif jika: Inovatif
Tidak efektif Keragaman tidak efektif jika: Rutin
Divergen
Konvergen
Mengakui perbedaan Anggota dipilih berdasar kemampuan menjalankan tugas Saling menghargai Kekuasaan yang seimbang Menitikberatkan pada tujuan organisasi Umpan balik eksternal
Mengabaikan perbedaan Anggota dipilih berdasarkan etnik tertentu Etnosentrik Dominasi kultural Meneitikberatkan pada tujuan individu Tidak ada umpan balik
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerjakanlah latihan berikut! 1) Jika Anda seorang manajer dan menghadapi keragaman budaya bagaimana seharusnya Anda menyikapinya dan apa implikasinya? 2) Jelaskan berbagai bentuk strategi untuk mengelola keragaman budaya! 3) Kapan sebaiknya Anda menggunakan dominasi budaya? Jelaskan! Petunjuk Jawaban Latihan 1) Jika seorang manajer menghadapi keragaman budaya, sesungguhnya ada dua pendekatan yang bisa Anda lakukan, yakni menutup mata terhadap perbedaan budaya (culture blind) dan kedua mengakui adanya perbedaan budaya. Pandangan pertama menganggap bahwa seorang karyawan harus profesional, sejalan dengan kepentingan organisasi. Semua orang dianggap sama, memiliki kebutuhan dan aspirasi yang sama. Sayangnya menutup mata terhadap perbedaan budaya justru akan merugikan karena kemampuan dirinya untuk mengambil keuntungan dari keragaman tersebut. Pandangan kedua menganggap bahwa dalam lingkungan masyarakat yang serba beda, pengakuan terhadap perbedaan budaya
9.60
Perilaku Organisasi ⚫
merupakan langkah penting. Dengan mengakui perbedaan budaya, seorang manajer bisa bisa meminimalisir persoalan yang ditimbulkan perbedaaan budaya dan memaksimalkan keuntungan yang ditawarkan oleh perbedaan tersebut. 2) Berbagai bentuk strategi untuk mengelola keragaman budaya diantaranya adalah strategi parochial – tidak mengakui keragaman budaya atau dampaknya terhadap organisasi. Strategi kedua adalah etnosentrikmanajer mengakui adanya keragaman budaya, tetapi keragaman tersebut hanya dianggap sebagai sumber masalah. Strategi ketiga, manajer secara eksplisit mengakui bahwa keragamaan budaya sekaligus bisa berdampak positif dan negatif terhadap organisasi. 3) Untuk melakukan sinergi kultural sebetulnya ada berbagai cara bisa dilakukan. Salah satunya adalah dominasi kultural, yakni menggunakan pendekatan yang telah digunakan di negara asal. Seorang manajer bisa menggunakan cara ini bila dia merasa yakin bahwa cara yang dia tempuh merupakan satu-satunya cara yang harus diterapkan. Situasi ini biasanya berkaitan dengan standar etika. Misalnya, dalam hal standar keselamatan kerja, perusahaan asing yang beroperasi di Indonesia pada umumnya tidak mau kompromi mengenai hal itu meski di Indonesia mungkin persoalan standar keselamatan kerja belum begitu diperhatikan. R A NG KU M AN KB 2 merupakan bagian integral dari Modul 9 yang mencoba menjelaskan pengaruh keragaman budaya terhadap praktik perilaku organisasi. KB 2 diawali dengan bahasan tentang keuntungan dan kerugian adanya keragaman budaya; dilanjutkan dengan strategi mengelola keragaman budaya; dan cara-cara memecahkan masalah dengan sinergi budaya. Dua topik terakhir komunikasi lintas budaya dan tim kerja lintas budaya adalah dua isu paling banyak ditemui pada organisasi yang beroperasi lintas budaya. Kesemua topik penting tersebut selanjutnya akan dirangkum dalam bentuk ringkasan berikut ini. 1. Ada dua pendekatan yang bisa dilakukan ketika berhadapan dengan keragaman budaya, yaitu mengabaikan keragaman budaya dan mengakui adanya keragaman budaya. Keduanya memiliki keuntungan dan kerugian tersendiri. 2. Strategi untuk mengelola keragaman budaya bisa dilakukan dengan (1) pendekatan parochial – mengabaikan keragaman, (2) etnosentrik–
⚫ EKMA4158/MODUL 9
3.
4.
5.
6.
9.61
sekedar mengakui keragaman, dan (3) sinergi–memanfaatkan keragaman. Situasi yang terbaik bagi organisasi yang menghadapi keragaman budaya adalah memanfaatkan dampak positif dan meminimalkan dampak negatif keragaman. Organisasi yang menerapkan strategi ini disebut organisasi bersinergi secara kultural (culturally sinergistic organization). Langkah-langkahnya adalah (1) menjelaskan situasi yang sedang dihadapi, (2) melakukan interpretasi budaya, dan (3) meningkatkan kreativitas kultural. Mengimplementasikan strategi yang melibatkan sinergi kultural bisa dilakukan dengan lima opsi, yaitu menghindar, mendominasi, mengakomodasi, bersinergi, dan kompromi. Salah satu isu penting dalam menghadapi keragaman budaya adalah komunikasi lintas budaya. Isu utamanya adalah sering terjadinya miskomunikasi karena masalah bahasa dan perbedaan budaya. Isu lain tentang keragaman budaya adalah tim kerja lintas budaya utamanya karena efektivitas tim sangat bergantung bagaimana anggota tim menangani masalah keragaman budaya. TES F OR M AT IF 2 Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Ketika seorang manajer menghadapi keragaman budaya maka yang terbaik adalah.... A. mengabaikan keragaman budaya B. mengakomodasi keragaman budaya C. bisa mengabaikan dan juga bisa mengakomodasi bergantung pada keyakinan Anda dan konsekuensinya D. semua jawaban di atas benar 2) Keuntungan dari kultur spesifik adalah.... A. mampu bekerja lebih baik dengan klien lokal B. etnosentrik C. memperluas perspektif D. bisa bersinergi 3) Strategi mengelola keragaman budaya dengan etnosentrik berarti .... A. mengabaikan keragaman B. meminimalkan keragaman C. mengelola keragaman D. tidak ada jawaban yang benar
9.62
Perilaku Organisasi ⚫
4) Mengimplementasikan strategi pengelolaan keragaman budaya dengan akomodasi sebaiknya dilakukan jika .... A. manajer tidak menghendaki konfrontasi frontal dengan budaya lokal B. manajer merasa seolah-olah tidak ada perbedaan budaya C. secara kultural manajer berada di bawah tekanan budaya lokal D. secara kultural manajer merasa lebih kuat dibanding dengan budaya lokal 5) Efektivitas keragaman tim akan tercapai bila .... A. tugas tim bersifat rutin B. tahap pembentukan tim bersifat konvergen C. kondisi tim bersifat etnosentrik D. kedudukan anggota tim setara
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2.
Tingkat penguasaan =
Jumlah Jawaban yang Benar Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan:
90 - 100% = 80 - 89% = 70 - 79% = < 70% =
×100%
baik sekali baik cukup kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.
9.63
⚫ EKMA4158/MODUL 9
Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) A 2) D 3) B 4) C 5) A
Tes Formatif 2 1) C 2) A 3) B 4) C 5) D
9.64
Perilaku Organisasi ⚫
Daftar Pustaka Andre, Laurent. 1983. The Cultural Diversity of Western Conception of Management, International Studies of Management and Organization, Vol. 13, No. 1 -2, hlm. 75 – 96. Christopher Barlett and Sumatra Ghoshal. 2000. Transnational Management: Text, Cases, and Reading in Cross-Border Management, 3rd edition, McGraw-Hill International Editions. Erez, M. and P.C. Early. 1993. Culture, Self Identity and Work, Oxford University Press, hlm. 3. Hofstede, G.1992. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?, hlm. 99. Hofstede and Bond. 1988. The Confucius Connection: From Cultural Roots to Economic Growth. Organization Dynamics, 16, 4, hlm. 4-12. Hampden-Turner and Tromprenaar. 2000. Building Cross Cultural Competence, hlm. 2. Kluckhohn, F.R. and F.L. Strodtbeck. 1961. Variation in Value Orientation, Evanston, Illinois: Row, Peterson and Company, hlm. 4. Lane and DiStefano. 1992. International Management Behavior, hlm.31. Linda Breamer and Iris Varner. 2001. Intercultural Communication in The Global Workplace, 2nd edition, McGraw Hill International edition, hlm. 24 – 26. M. Haire, E.E. Ghiselli and L.W. Porter. 1997. Cultural Patterns in The Role of The Manager, in Malcolm Warner (ed.) Comparative Management: Critical Perspective on Business and Management, Vol. I., London: Routledge, hlm. 154 – 175.
⚫ EKMA4158/MODUL 9
9.65
Melville Herskovits sebagaimana dikutip oleh Mary Jo Hatch. 1997. Organization Theory, New York: Oxford University Press, hlm. 204. Nancy Adler. 2000. International Dimension of Organizational Behavior atau Schneider and Louis Barsoux. 1997. Managing Cross Cultures. Nancy Adler. 2002. International Dimensions of Organizational Behavior, 4th edition, South Western, hlm. 17-18. Trompenaars, F.1993. Riding The Waves of Culture. London: Nicholas Brealey.
9.66
Perilaku Organisasi ⚫
Daftar Riwayat Hidup Penulis memiliki nama lengkap Drs. H. Achmad Sobirin, M.B.A.,Ph.D. Penulis merupakan Alumni Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada (FE UGM) pada tahun 1983, menyelesaikan Master/S2 (M.B.A.) di University of The Philipines pada 1993, kemudian melanjutkan jenjang S3 (Ph.D.) di Graduate School University of Santo Tomas Philippines dan lulus pada tahun 1997. Penulis dilahirkan di Kota Pemalang, 12 April 1957 dan sejak 1984 menjadi dosen tetap (DPK) di FE UII. Saat ini mengajar di program studi S1, S2, dan S3 bidang konsentrasi Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) dan Organisasi.
