Kelompok 6 Tugas Mini Paper RENSTRA [PDF]

Citation preview

TUGAS MINI PAPER RENCANA STRATEGIS RS. X BOGOR TAHUN 2021-2025



MATA KULIAH



PERENCANAAN BISNIS RUMAH SAKIT Dosen: dr. Achda Ferdians, MKKK



ANGKATAN 31 KELOMPOK 6 FANI SEPTIASTUTI



196080120



MULIAWAN HUMAINI



196080119



RIGINARI YUDITYA PUTRI



196080126



R. DWINANTO ARIWIBOWO



196080142



PROGRAM STUDI MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT UNIVERSITAS RESPATI INDONESIA JAKARTA 2021



EXECUTIVE SUMMARY



Sebagai Rumah Sakit Umum Swasta tipe C di kota Bogor, Rumah Sakit X telah menjalankan operasional pelayanannya selama kurang lebih 4 tahun. Sejak awal membuka pelayanan, Rumah Sakit X telah bekerja sama dengan pihak BPJS Kesehatan dalam pelayanan bagi peserta Jaminan Kesehatan Nasional, selain itu juga telah bekerja sama dengan sekitar 50 Asuransi Swasta dan juga perusahaan manufacture disekitar kota Bogor. Pelayanan kesehatan spesialistik yang diberikan sesuai dengan pelayanan rumah sakit tipe C yaitu pelayanan spesialistik dasar dan pelayanan spesialistik penunjang. Seluruh dokter spesialis yang menjalankan praktek adalah dokter tamu, sedangkan dokter umum adalah dokter tetap full timer. Rumah Sakit X sudah terakreditasi bintang tiga pada tahun ketiga operasionalnya, pelaksanaan Program Pencegahan Infeksi serta Program Peningkatan Mutu dan Keselamatan Pasien telah berjalan dengan baik walaupun masih terdapat keluhan dari pelanggannya mengenai respon time tenaga kesehatan. Dalam pelayanan bagi pasien peserta Jaminan Kesehatan Nasional pelaksanaan upaya kendali mutu dan kendali biaya telah berjalan dengan baik dengan berpedoman pada Clinical Pathway. Dalam masalah kepegawaian masih ditemukan adanya kekurangan dalam penerapan kedisiplinan karyawan. Angka pelanggaran SPO dan PPK masih lumayan tinggi sehingga menyebabkan adanya angka kepuasan pelanggan yang tidak pernah meningkat secara signifikan dalam 3 tahun terakhir. Dari segi pemasaran, segmen konsumen yang dilayani oleh Rumah Sakit X adalah segmen menengah keatas dengan sebagian besar level pendidikan konsumennya adalah SMU keatas. Pemasaran Rumah Sakit dilaksanakan dengan menggunakan instrumen pemasaran melalui media elekronik, media cetak, media internet, media sosial dan pemasaran langsung kepada masyarakat/ konsumen. Pemasaran melalui media elektronik mengandalkan 2 stasiun radio swasta yang ada di kota Bogor melalui acara talkshow masalah kesehatan dan bentuk iklan layanan masyarakat. Pemasaran melalui media cetak dalam bentuk promosi kegiatan CSR atau narasumber dari informasi kesehatan yang sedang trending di masyarakat. Pemasaran melalui media internet dilakukan dengan membuat situs Rumah Sakit X sebagai sumber informasi masyarakat akan layanan kesehatan Rumah Sakit serta produk layanan barunya serta informasi mengenai masalah kesehatan ditengah masyarakat. Pemasaran melalui media sosial dilakukan dengan menggunakan Insta Gram dan Facebook melalui acara teleseminar kesehatan. Pemasaran langsung dilakukan melalui informasi kesehatan ataupun produk pelayanan Rumah Sakit secara langsung kepada pengunjung Rumah Sakit, atau melalui brosur atau poster dilingkungan Rumah Sakit. Pandemi Covid-19 memberikan imbas negatif yang luas bagi Rumah Sakit X. imbas pertama mengena secara sosial kepada konsumen Rumah Sakit X, dimana tingkat kepercayaan konsumen kepada Rumah Sakit X turun disebabkan ketakutan tertular Covid-19 disarana kesehatan. Hal tersebut mempengaruhi kunjungan pasien di seluruh produk layanan Rumah Sakit, dari IGD, Poliklinik Spesialistik, rawat inap, dan pemeriksaan penunjang laboratorium serta Radiologi sehingga secara umum terjadi penurunan kunjungan sampai 60%-70%. Penurunan kunjungan terjadi baik kunjungan pasien pribadi yang membayar tunai maupun pasien peserta Asuransi Kesehatan termasuk BPJS Kesehatan. kesemuanya berujung pada gangguan arus kas Rumah Sakit. Secara financial maka Rumah Sakit X mengalami penurunan pendapatannya setiap bulannya sampai 60% dari pendapatan setiap bulan sebelumnya. Dalam mengantisipasi adanya imbas negatif dari pandemi maka dirasa perlu bagi manajemen Rumah Sakit X untuk mengambil langkah-langkah strategis yang diperlukan guna menahan laju kerugian yang dialaminya serta menerapkan strategi baru untuk mengembangkan bisnisnya didalam situasi pandemi Covid-19, beberapa strategi penting yang dilaksanakan adalah mengurangi jumlah



jam pelayanan untuk pelayanan spesialistik penunjang serta mulai berkonsentrasi didalam pelaksanaan pelayanan untuk pasien Covid-19 dengan membuka pelayanan isolasi dan ruang ICU serta menerima pemeriksaan penunjang penegakkan diagnosis Covid-19 baik laboratorium maupun Radiologi. Disi lain dalam pemasaran dilakukan pemasaran sosial yang bertujuan untuk meluruskan pola pikir masyarakat yang salah mengenai keamanan berobat di Rumah Sakit, dengan instrumen pemasaran yang sama dengan pemasaran produk pelayanan Rumah Sakit.



BACKGROUND Sejalan dengan perkembangan dalam era globalisasi lingkungan strategis yang sangat dinamis, serta faktor-faktor yang berpengaruh terhadap munculnya perubahan-perubahan dengan cepat dan sering tidak terduga maka konsep dan arah pengembangan RS X perlu ditinjau dan dievaluasi kembali. Hal ini diperlukan untuk mempertahankan dan atau meningkatkan kinerja organisasi rumah sakit dalam menghadapi tantangan dan masalah yang semakin kompleks serta memanfaatkan semua peluang yang ada. Sehubungan dengan itu, perlu dikembangkan model perencanaan strategis yang intinya mengacu pada visi, misi dan berbasis pada analisis lingkungan strategis. Rencana Strategis Bisnis RS X ini diharapkan dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi dalam arti sekaligus dapat mengakomodasi berbagai kepentingan yang berbeda sekaligus dapat membantu pembuatan kebijakan untuk membuat keputusan secara tertib dan atau sebagai indikator keberhasilan terhadap implementasi kegiatan. Rencana Strategis juga dapat dijadikan sebagai pedoman dalam melakukan tindakan sekaligus sebagai bahan evaluasi atas kinerja yang dapat dicapai. Hal ini sejalan dengan perubahan paradigma yang menekankan antara lain pada unsur unsur akuntabilitas, maka segala tindakan yang dilakukan selayaknya dapat dipertanggungjawabkan, yang menekankan adanya pertanggungjawaban publik atas kegiatan-kegiatan strategis yang dilaksanakan. Sehubungan dengan hal ini maka penyusunan Rencana Strategis ini diharapkan dapat dijadikan pedoman dalam melaksanakan program dan kegiatan sekaligus sebagai bahan pertanggungjawaban atas kinerja yang telah dicapai. Rumah Sakit X dalam melaksanakan program dan kegiatan yang telah ditetapkan dalam Rencana Tahunan harus selalu mengacu kepada Rencana Strategis 5 tahunan. Dalam rangkaian pelaksanaannya Rencana Strategis dapat disusun dan ditetapkan tergantung kepada hasil evaluasi keadaan eksternal yang mempengaruhi situasi dan kondisi internal pelaksanaan program serta kegiatannya. Situasi pandemi yang dimulai pada awal tahun 2020 telah memberikan imbas yang sangat besar kepada penurunan kinerja Rumah Sakit X sehingga terjadi penurunan pendapatan yang dapat mengancam keberlangsungan bisnis Rumah Sakit X selanjutnya. Dalam upaya penyelamatan operasional pelayanan serta kondisi financial Rumah Sakit maka mutlak perlu dilakukan suatu usaha penyusunan strategi yang kiranya sesuai dengan kondisi eksternal maupun internal Rumah Sakit X sehingga lebih terarah dalam penerapannya. Selain melakukan analisa lingkungan eksternal maka strategi yang akan disusun juga membutuhkan panduan dari arah kebijakan perusahaan dalam bentuk visi misinya. Dalam menggapai visi yang telah ditetapkan pada Rencana Strategis 5 tahun sebelumnya yaitu menjadi rumah sakit pilihan yang dapat memenuhi harapan dan kebutuhan pasien dan pelanggan sepanjang masa maka pelaksanaannya dijabarkan dalam misi menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang bermutu dan profesional sesuai standar yang mencakup seluruh fungsi dan kegiatan rumah sakit. Dari visi misi yang telah ditetapkan pada Rencana Strategis sebelumnya oleh PT XYZ selaku pemilik usaha Rumah Sakit X tampak bahwa untuk situasi saat ini sudah tidak sesuai lagi dengan perkembangan situasi eksternal maupun tuntutan para konsumen, terlebih situasi pandemi Covid-19 yang mengharuskan pihak pengelola dan pemilik Rumah Sakit X harus memiliki strategi yang jitu dalam upaya penyelamatan keadaan bisnisnya.



Dalam menetapkan tujuan perencanaan strategis yang akan dicapai maka tujuan/ sasaran tersebut dibagi menjadi 5 tujuan yang ditetapkan untuk tiap tahun pelaksanaan rencana strategis. Adapun tujuan yang ditetapkan pertahunnya adalah pada tahun pertama ditetapkan adanya peningkatan kualitas pelayanan kesehatan Rumah Sakit X, pada tahun kedua ditetapkan tujuan peningkatan kualitas administrasi Rumah Sakit kearah yang lebih akuntabel, ditahun ketiga ditetapkan langkah langkah pemasaran yang progresif, ditahun ke empat ditetapkan strategi peningkatan kepuasan pelanggan/ konsumen dan di tahun kelima dilaksanakan langkah-langkah investasi penambahan sarana fisik pelayanan.



HOSPITAL PROFILE 1. Perspektif Keuangan Berdasarkan kekuatan dan peluang tersebut diatas, perspektif keuangan memperlihatkan kemampuan keuangan Rumah yang Sakit cukup , mengingat adanya permasalah internal BPJS Kesehatan yang tidak mampu membayar klaim Rumah Sakit sampai lebih dari setengah tahun dan permasalahan pandemi covid-19 yang menyebabkan penurunan kinerja kunjungan pasien yang berimbas pada sering terjadi gangguan cash flow Rumah Sakit. Pihak pemilik masih mampu subsidi keuangan selama masa pandemi. 2. Perspektif Pelanggan Pada tahun ke-2 sampai tahun ke-4 kepercayaan masyarakat dan pelanggan kepada pelayanan Rumah Sakit belum begitu meningkat secara signifikan, sehingga perlu upaya untuk merubah dan memperbaiki kualitas pelayanan agar mendapat kepercayaan masyarakat khususnya golongan menengah keatas. Akan tetapi pada tahun ke-5 oleh karena adanya pandemi dan ketakutan masyarakat untuk berobat ke Rumah Sakit sehingga menyebabkan penurunan jumlah kunjungan pasien secara drastis sampai sekitar 60%-70% penurunannya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Proses bisnis internal cenderung ada sedikit peningkatan pada tahun ke-2 sampai ke-4 dengan tersedianya berbagai pelayanan medis dan penunjang medis. Beberapa pelayanan unggulan yang selama ini ada masih perlu dikembangkan dengan pelayanan unggulan yang lain sesuai dengan kebutuhan dan permintaan masyarakat. Peralatan kedokteran yang disediakan banyak peralatan canggih dengan aksesibilitas tinggi diharapkan Rumah Sakit dapat memenuhi kebutuhan masyarakat akan pelayanan. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia melalui kegiatan pengembangan pendidikan dan pelatihan akan menjadi nilai tambah terhadap kemampuan pelayanan Rumah Sakit X. Dengan jumlah Sumber Daya Manusia yang cukup dan berpengalaman khususnya dokter spesialis, serta kompetensi tenaga dokter dan keperawatan serta tenaga kesehatan lainnya maka diharapkan terjadi pertumbuhan komitmen yang tinggi terhadap pelayanan dan kemajuan institusi. Akan tetapi dalam perjalanannya masih banyak ditemukan adanya keluhan pelanggan akan respon time tenaga kesehatan serta ketidak patuhan SDM lainnya akan panduan SPO.



KINERJA PERENCANAAN STRATEGIS 2016 – 2020 NO



INDIKATOR



1



Perspektif Pelanggan : - Pelayanan dengan citra positif



2



Perspektif Proses Bisnis Internal : - RS dengan standar manajemen pelayanan berfokus pada pelanggan - RS dengan standar manajemen Keselamatan Pasien - RS dengan pengelolaan berbasis manajemen informasi



3



Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran



SASARAN 1. Customer Acquistition 2. Customer Loyality 3. Number of Complain 4. Cakupan pasien : - Poliklinik spesialis - IGD - Radiologi - Laboratorium - Fisioterapi - Farmasi 5. Angka pasien pulang paksa 1. Quality Of Place : - Jumlah Tempat Tidur - BOR (%) - BTO (kali) - TOI (hari) - ALOS (hari) - Jumlah Operasi/ thn 2. Quality Of Service - GDR (%) - NDR (%) - Angka Infeksi Nosokomial (%) - Waktu Tunggu Operasi (hari) 3.Quality Assurance - Survey Kepuasan Konsumen (%) - Audit Klinik (kali/thn) - Pengelolaan SIM-RS (unit) 1. Ketersediaan SDM - Dokter Spesialis - Dokter Umum - Dokter Gigi - Perawat - Tenaga kesehatan lain - Non medis 2. Pengembangan dan Pembinaan SDM - Program Diklat (%)



2016 Target Kinerja 12000 10500 24000 20300 20 34



2017 Target Kinerja 12500 13000 24500 21034 150 32



2018 Target Kinerja 13000 13560 25000 22364 10 27



2019 Target Kinerja 13500 14000 25500 23203 10 38



2020 Target



14000 26000 10



Kinerja 5900 8600 5



18000 9000 2500 30000 3000 35000 4%



14089 7600 1900 20003 2602 33203 2%



19000 9500 2600 30500 4000 37000 3%



18765 8200 2200 24356 2543 39008 1%



20000 10000 2650 30700 5000 39000 3%



18888 9200 2400 26548 3897 35098 1%



21000 10500 2700 30900 6000 41000 2%



19000 9654 2354 25897 5893 38900 1%



22000 11000 2750 31100 7000 43000 2%



8400 4200 1090 10674 1103 16045 0



78 30 34,20 7,47 3,20 500



78 30 15,5 24 3,3 600



78 40 45,60 4,80 3,20 700



78 35 25,6 23 3,4 740



78 50 57,00 3,20 3,20 900



78 44 26,9 35 3,4 780



78 55 62,70 2,62 3,20 1100



78 46 30 32 3,4 800



78



60 68,40 2,13 3,20 1200



78 21 15 36 6,2 200



0 0