Kompensasi Chap 8 [PDF]

Citation preview

Membangun Sistem Kompensasi Kompetitif Pasar Survei kompensasi berfungsi sebagai landasan dalam pengembangan sistem kompensasi persaingan pasar. Survei yang dirancang dan dilaksanakan dengan baik memberikan para profesional kompensasi dengan data yang cukup tentang tarif dan praktik pembayaran perusahaan lain untuk mulai menetapkan kebijakan pembayaran kompetitif yang berfokus pada tingkat pembayaran dan campuran pembayaran. Dengan data yang jelas, para profesional kompensasi akan diposisikan dengan baik untuk membangun struktur pembayaran (Bab 8) yang memenuhi mandat strategis dan untuk secara efektif menarik dan mempertahankan karyawan yang berbakat. SySteMS pembayaran Market-COMpetitive: the BaSiC BUiLding BLOCkS Sistem pembayaran yang bersaing di pasar mewakili kebijakan kompensasi perusahaan yang sesuai dengan keharusan keunggulan kompetitif. Sistem pembayaran yang kompetitif di pasar memainkan peran penting dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang paling berkualitas. Sistem pembayaran yang dirancang dengan baik harus mempromosikan pencapaian strategi kompetitif perusahaan. Membayar lebih dari yang diperlukan dapat merusak strategi berbiaya terendah: Tingkat pembayaran yang berlebihan merupakan beban yang tidak semestinya. Selain itu, upah yang berlebihan membatasi kemampuan perusahaan untuk berinvestasi dalam kegiatan strategis penting lainnya (mis., Penelitian dan pengembangan, pelatihan) karena uang adalah sumber daya yang terbatas. Perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi harus mencapai keseimbangan antara menawarkan gaji yang cukup tinggi untuk menarik dan mempertahankan kandidat yang berbakat dan menyediakan sumber daya yang cukup untuk memungkinkan mereka menjadi kreatif secara produktif. Para profesional kompensasi membuat sistem pembayaran yang kompetitif di pasar berdasarkan empat kegiatan: • Melakukan analisis strategis • Menilai praktik pembayaran pesaing dengan survei kompensasi • Mengintegrasikan struktur pekerjaan internal dengan tingkat upah pasar eksternal • Menentukan kebijakan kompensasi Pertama, analisis strategis memerlukan pemeriksaan konteks pasar eksternal dan faktor internal perusahaan. Contoh faktor pasar eksternal termasuk profil industri, informasi tentang pesaing, dan prospek pertumbuhan jangka panjang. Faktor internal mencakup kondisi keuangan dan kemampuan fungsional (mis., Pemasaran dan sumber daya manusia). Jika instruktur Anda memberikan ini, Anda akan memiliki kesempatan untuk mengembangkan rencana analisis strategis dalam kasus Membangun Strategis Sistem Kompensasi, yang tersedia di MyManagementLab. Kedua, survei kompensasi melibatkan pengumpulan dan analisis selanjutnya dari data kompensasi pesaing. Survei kompensasi secara tradisional berfokus pada praktik upah dan gaji pesaing. Tunjangan karyawan baru-baru ini menjadi target survei karena tunjangan merupakan elemen kunci dari sistem pembayaran yang bersaing pasar. Survei kompensasi penting karena memungkinkan profesional kompensasi memperoleh pandangan realistis praktik pembayaran pesaing. Dengan tidak adanya data



survei kompensasi, profesional kompensasi harus menggunakan dugaan untuk mencoba membangun sistem kompensasi pasar-kompetitif, dan membuat terlalu banyak dugaan yang salah dapat menyebabkan sistem kompensasi nonkompetitif yang merusak keunggulan kompetitif. Ketiga, profesional kompensasi mengintegrasikan struktur pekerjaan internal (Bab 6) dengan tingkat upah pasar eksternal yang diidentifikasi melalui survei kompensasi. Integrasi ini menghasilkan tingkat pembayaran yang mencerminkan penilaian pekerjaan perusahaan dan pasar eksternal. Paling sering, profesional kompensasi mengandalkan analisis regresi, metode statistik, untuk mencapai integrasi ini. Akhirnya, profesional kompensasi merekomendasikan kebijakan pembayaran yang sesuai dengan posisi perusahaan mereka dan strategi bersaing. Seperti yang akan kita bahas nanti dalam bab ini, profesional kompensasi harus mencapai keseimbangan antara mengelola biaya dan menarik serta mempertahankan karyawan yang paling berkualitas. Manajemen puncak akhirnya membuat keputusan kebijakan kompensasi setelah pertimbangan yang cermat atas interpretasi profesional kompensasi atas data. Idealnya, perusahaan terlibat dalam langkah-langkah ini setiap tahun untuk memastikan bahwa sistem mereka tetap kompetitif karena tingkat upah pasar umumnya naik seiring waktu. Data survei terbaru menunjukkan bahwa sebagian besar perusahaan memperbarui struktur pembayaran mereka secara tahunan diikuti oleh perusahaan yang memperbarui struktur mereka sesuai kebutuhan berdasarkan kondisi pasar. Rencana kompensasi mewakili pemilihan dan implementasi level pembayaran dan kebijakan bauran pembayaran selama periode waktu tertentu, biasanya satu tahun. COMpenSatiOn SUrveyS Survei kompensasi berisi data tentang praktik kompensasi perusahaan yang bersaing. Pertimbangan Awal Ada dua pertimbangan awal yang penting yang diberikan oleh para profesional kompensasi sebelum menginvestasikan waktu dan uang ke dalam survei kompensasi: • Apa yang diharapkan perusahaan dari survei kompensasi • Pengembangan kustom versus penggunaan survei kompensasi yang ada Apa yang Diharapkan Perusahaan dari Penghasilan dari survei Kompensasi apa yang diharapkan perusahaan dari survei kompensasi sangat penting untuk mengembangkan sistem kompensasi yang efektif. Para profesional kompensasi biasanya ingin belajar tentang praktik kompensasi pesaing dan sesuatu tentang preferensi karyawan untuk bentuk kompensasi alternatif karena perubahan ekonomi. Mengikuti perkembangan baru dalam survei pasar akan memungkinkan profesional kompensasi mendapatkan hasil maksimal dari survei. Seringkali, profesional kompensasi berpikir tentang survei sebagai penerjemah. Informasi yang harus dipelajari tentang penawaran kompensasi pesaing mencakup tingkat pembayaran dasar dan campuran total kompensasi moneter. Kami akan membahas kebijakan tingkat pembayaran dan kebijakan campuran pembayaran secara lebih rinci di bab ini. Misalnya, perusahaan dapat memilih untuk menetapkan tingkat pembayaran dasar yang melebihi tingkat upah pasar rata-rata sebesar 5 persen. Bauran pembayaran dapat digambarkan sebagai persentase biaya kompensasi pemberi kerja yang diterapkan pada kompensasi inti dan tunjangan. Misalnya, 60 persen dari kompensasi inti karyawan dapat terdiri dari kompensasi inti, dan 40 persen dari



manfaat karyawan. Dengan kata lain, untuk setiap dolar yang dihabiskan majikan pada total kompensasi, $ 0,60 mendanai kompensasi inti dan $ 0,40 mendanai manfaat karyawan. Para profesional kompensasi ingin membuat keputusan yang baik tentang tingkat upah berdasarkan pada apa yang dibayarkan pesaing kepada karyawannya. Keputusan gaji yang baik mempromosikan upaya perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, dan keputusan upah yang buruk mengkompromikan upaya tersebut. Survei kompensasi memungkinkan profesional kompensasi untuk membuat penilaian yang baik tentang berapa banyak yang harus dibayarkan kepada karyawan. Menawarkan terlalu sedikit akan membatasi kemampuan perusahaan untuk merekrut dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi. Membayar jauh di atas kompetisi merupakan biaya peluang. Sumber daya keuangan terbatas. Karena itu, perusahaan tidak mampu mengeluarkan uang untuk semua yang mereka inginkan. Pembayaran berlebihan merupakan biaya peluang karena uang yang dapat dikeluarkan perusahaan untuk hal-hal penting lainnya. Pengembangan Kustom versus penggunaan survei Kompensasi yang ada Manajer harus memutuskan apakah akan mengembangkan instrumen survei mereka sendiri dan mengelolanya atau mengandalkan hasil survei yang dilakukan oleh orang lain. Secara teori, survei yang disesuaikan lebih disukai karena pengambil survei dapat menyesuaikan pertanyaan yang diminta survei dan memilih perusahaan responden untuk memberikan data yang paling berguna dan informatif. Pengembangan survei khusus harus memungkinkan pengusaha untuk memantau kualitas metodologi pengembang survei. Dalam praktiknya, perusahaan memilih untuk tidak mengembangkan dan mengimplementasikan survei mereka sendiri karena tiga alasan. Pertama, sebagian besar perusahaan tidak memiliki karyawan yang memenuhi syarat untuk melakukan tugas ini. Mengembangkan dan mengimplementasikan survei yang valid membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus dalam desain kuesioner yang sehat, metode pengambilan sampel, dan metode statistik. Kedua, perusahaan saingan dimengerti enggan menyerahkan informasi tentang paket kompensasi mereka kepada pesaing karena sistem kompensasi berperan penting dalam masalah keunggulan kompetitif. Jika perusahaan mau bekerja sama, informasi itu mungkin tidak lengkap atau tidak akurat. Sebagai contoh, perusahaan pesaing dapat memilih untuk melaporkan gaji untuk akuntan mereka yang dibayar paling rendah daripada tingkat gaji yang khas. Informasi tersebut dapat menyebabkan perusahaan survei menetapkan gaji akuntan jauh lebih rendah daripada jika mereka memiliki informasi yang akurat dan lengkap tentang tingkat gaji yang khas. Menetapkan gaji akuntan terlalu rendah dapat menghambat upaya perekrutan. Dengan demikian, pengembangan kustom berpotensi berisiko. Ketiga, pengembangan survei khusus bisa mahal. Meskipun angka biaya tidak tersedia, masuk akal untuk menyimpulkan bahwa sebagian besar perusahaan menggunakan data survei yang diterbitkan untuk meminimalkan biaya seperti gaji dan tunjangan staf (yaitu, bagi mereka yang terlibat dalam mengembangkan survei kompensasi serta menganalisis dan menafsirkan data), biaya distribusi, dan paket statistik untuk analisis data. Menggunakan data Survei Kompensasi yang dipublikasikan Perusahaan biasanya mengandalkan survei kompensasi yang ada daripada membuat sendiri. Menggunakan data survei kompensasi yang dipublikasikan dimulai dengan dua pertimbangan penting: • Fokus survei: kompensasi inti atau manfaat karyawan



• Sumber survei kompensasi yang dipublikasikan survey foCus: Kompensasi Inti atau Manfaat Karyawan Profesional sumber daya manusia harus memutuskan apakah akan memperoleh informasi survei tentang gaji pokok, manfaat karyawan, atau keduanya. Perusahaan secara historis bersaing untuk karyawan terutama berdasarkan gaji pokok. Banyak perusahaan menawarkan paket manfaat yang serupa dan substansial kepada karyawan tanpa memperhatikan biaya. Perusahaan biasanya tidak menggunakan penawaran manfaat untuk bersaing demi karyawan terbaik. Waktu telah berubah. Biaya manfaat sekarang sangat tinggi, yang telah menyebabkan variabilitas yang lebih besar dalam penawaran manfaat di antara perusahaan. Pada Desember 2014, perusahaan menghabiskan rata-rata mendekati $ 15.000 per karyawan setiap tahun untuk memberikan manfaat diskresioner. Pada tahun 2014, tunjangan diskresioner menyumbang sebanyak 23,6 persen dari total biaya penggajian pengusaha. Ketika kami memperhitungkan biaya manfaat yang diwajibkan secara hukum juga, total manfaat karyawan adalah 31,3 persen dari total biaya kompensasi. Itu adalah biaya yang sangat besar bagi pengusaha, biaya yang telah naik dengan cepat seiring waktu, 4 tetapi biaya yang tidak dapat dihindari; tunjangan telah menjadi dasar untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik, terutama sebagaimana disebutkan sebelumnya dalam bab ini. Akibatnya, pengusaha cenderung menggunakan survei kompensasi untuk mendapatkan informasi tentang pembayaran gaji dasar dan praktik tunjangan sehingga mereka dapat bersaing secara efektif untuk kandidat terbaik. sumber survei Kompensasi puBlisheD Perusahaan dapat memperoleh data survei yang diterbitkan dari berbagai sumber seperti asosiasi profesional, asosiasi industri, perusahaan konsultan, dan pemerintah federal. Seringkali, masuk akal untuk mendapatkan beberapa survei karena perbedaan dalam metodologi survei dapat menyebabkan perbedaan dalam hasil. Menggunakan banyak survei harus memberi para profesional kompensasi gambaran yang lebih akurat tentang praktik pasar. Sebagai contoh, seperti yang kita diskusikan di Bab 2, perbedaan upah antarindustri menjelaskan beberapa variasi yang kami amati dalam tingkat upah rata-rata untuk pekerjaan yang serupa atau identik. Dalam bab itu, kami menjelaskan bahwa bisnis padat modal cenderung membayar lebih tinggi daripada bisnis industri jasa. Dalam hal ini, survei terhadap perusahaan-perusahaan padat modal secara eksklusif akan menunjukkan tingkat upah rata-rata yang lebih tinggi daripada survei terhadap perusahaan industri jasa eksklusif. Asosiasi profesional dan industri mensurvei gaji anggota, mengumpulkan informasi dalam bentuk ringkasan, dan menyebarluaskan hasilnya kepada anggota. Data survei cenderung akurat karena peserta — juga anggota asosiasi — mendapat manfaat dari hasil survei. Selain itu, biaya keanggotaan sering kali memberikan hak kepada anggota untuk menyurvei informasi tanpa biaya tambahan. Sebagai contoh, keanggotaan utama Masyarakat untuk Psikologi Industri dan Organisasi (SIOP) mencakup anggota dan praktisi fakultas dan universitas yang mengkhususkan diri dalam bidang terkait manajemen SDM seperti pemilihan, pelatihan, penilaian kinerja, dan pengembangan karir. SIOP secara berkala memberikan informasi gaji anggota berdasarkan jenis kelamin, usia, status pekerjaan (yaitu, paruh waktu versus penuh waktu), tahun sejak mendapatkan gelar, dan wilayah geografis sesuai dengan area metropolitan (misalnya, Boston, San Francisco / San Jose, dan Washington , DC). Pengusaha menggunakan hasil survei untuk menilai apakah mereka membayar karyawan terlalu banyak atau terlalu sedikit dibandingkan dengan pasar dan untuk menentukan berapa banyak untuk membayar karyawan



baru. Karyawan menggunakan hasil survei untuk menilai kecukupan tawaran pekerjaan dan untuk meminta kenaikan gaji ketika gaji mereka jatuh di bawah harga pasar. Asosiasi profesional yang berspesialisasi dalam bidang kompensasi sering melakukan survei yang berfokus pada jenis karyawan dan pengusaha yang lebih luas. WorldatWork mengumpulkan data komprehensif setiap tahun. Perusahaan konsultan adalah sumber lain dari informasi survei kompensasi. Beberapa perusahaan berspesialisasi dalam pekerjaan tertentu (mis., Insinyur) atau industri (mis., Layanan keuangan); perusahaan lain tidak. Contoh perusahaan konsultan yang menyediakan layanan kompensasi meliputi: • Aon (www.aon.com/human-capital-consulting/) • Frederic W. Cook & Company (www.fwcook.com) • Hay Group (www.haygroup.com) • Pearl Meyer & Rekan (www.pearlmeyer.com)