Makalah Kel.2 Manajemen Perubahan [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN PERUBAHAN VISI DAN ARAH PERUBAHAN ORGANISASI “CHAPTER 6 : VISI DAN ARAH PERUBAHAN”



Dosen Pengampu : • Riane Johnly Pio M,Si • Olivia F Christine Walangitan SAB, MAP Disusun oleh : Kelompok 2 Febri Monok



(19081102008)



Putri Buamona



(19081102012)



Ecclesia Rorimpandey



(19081102020)



Cony Dasinangon



(20081102006)



Aisya Amir



(20081102008)



Maria Wenur



(20081102010)



Andre Senduk



(20081102090)



Avrilia Sagay



(20081102112)



ILMU ADMINISTRASI BISNIS FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS SAM RATULANGI MANADO 2021



Kata Pengantar Puji dan syukur kami berikan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan tuntunan-Nya tugas makalah dengan materi “ Visi Dan Arah Perubahan “ bisa selesai di dalam kurun waktu yang tepat di masa pandemi covid 19 sebagai bagian dari penugasan kelompok mata kuliah Manajemen Perubahan, program studi Ilmu Administrasi Bisnis, Universitas Sam Ratulangi, Manado. Dalam makalah ini, dipaparkan berbagai aspek materi mengenai penjabaran visi dana arah perubahan dalam organisasi. Makalah ini selain diperuntukan bagi penugasan mata kuliah Manajemen Perubahan, tetapi juga kami berharap dapat berguna bagi kalangan umum yang ingin mendalami wawasan mengenai materi ini. Kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna dari segala hambatan jarak hingga waktu masing-masing penulis, serta masih banyak kekurangan dan kesalahan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun untuk menjadi bahan pemikiran kami dalam rencana pembuatan makalah yang lebih baik lagi. agar makalah ini lebih berkompeten untuk digunakan. Pada akhirnya kami kelompok 2 mengharapkan makalah ini dapat berguna bagi khalayak umum yang ingin menggunakan karya tulis ini.



Manado, 24 Agustus 2021



Kelompok 2



i



DAFTAR ISI



KATA PENGANTAR ................................................................................................................i DAFTAR ISI ..............................................................................................................................ii BAB I PENDAHULUAN .........................................................................................................iii A. Latar Belakang .........................................................................................................iii B. Rumusan Masalah ....................................................................................................iii C. Tujuan .......................................................................................................................iv BAB II PEMBAHASAN ...........................................................................................................1 A. Visi Mendasar atau Mode? ........................................................................................1 B. Karakteristik Visi yang Efektif...................................................................................4 C. Bagaimana Konteks MempengaruhiVisi ..................................................................8 D. Bagaimana Visi DiKembangkan ...............................................................................9 E. Mengapa Visi Gagal ................................................................................................15 F. Visi Untuk Berubah: Tiga Perdebatan .....................................................................18 BAB III PENUTUP .................................................................................................................25 A. Kesimpulan .............................................................................................................25 B. Saran.........................................................................................................................25 DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................................26



ii



BAB I PENDAHULUAN



A. Latar Belakang Pandangan tradisional melihat visi pemimpin yang heroik dan karismatik mendorong dan memberikan kontribusi positif pada proses perubahan organisasi. Ada bukti dan argumen untuk menantang perspektif itu. Pentingnya karisma dan visi mungkin dilebih-lebihkan. Tokoh senior yang karismatik mungkin berkontribusi lebih sedikit terhadap efektivitas organisasi yang berkelanjutan daripada visi yang tertanam, nilai-nilai inti, dan ideologi yang bertahan lama. Visi muncul karena sulit untuk mengartikulasikan gambaran yang jelas tentang masa depan pada awal proses perubahan transformasional yang mengganggu. Visi dapat menghambat perubahan dengan membuat daya tarik emosional yang kuat ke masa depan alih-alih berfokus pada masalah operasional saat ini, dan di mana kemampuan organisasi tidak memadai untuk mencapai visi. Manajer perubahan harus menyadari perdebatan dan ketegangan ini dan mempertimbangkan pertimbangan ini sebelum memulai proses pengembangan visi pada waktu tertentu dalam konteks tertentu. Bobot komentar, dari penelitian akademis dan konsultan manajemen, tampaknya mendukung nilai dari mengartikulasikan visi yang jelas dan meyakinkan. Namun, perspektif ini tidak boleh diterima begitu saja, dan pendekatan yang lebih berhati-hati, skeptis, dan kritis mungkin disarankan. Peran dan kebutuhan akan visi harus dinilai dalam kaitannya dengan setiap situasi perubahan organisasi tertentu. Apa yang efektif untuk satu organisasi, mengingat sejarahnya, tantangan saat ini dan aspirasi masa depan, mungkin tidak sepenuhnya sesuai untuk organisasi lain dengan latar belakang yang berbeda, serangkaian masalah yang berbeda, dan masa depan yang diinginkan berbeda. B. Rumusan Masalah 1.



Apa yang di maksud Visi mendasar atau Mode ?



2. Bagaimana mengetahui Karakteristik Visi yang Efektif ?



iii



3. Apa yang di maksud Konteks Mempengaruhi Visi ? 4. Bagaimana cara agar Visi dapat diKembangkan ? 5. Apa penyebab Visi Gagal ? C. Tujuan 1. Agar dapat di ketahui apa yang mendasar pada Visi dan Arah Perubahan 2. Untuk dapat memahami karakteristik Visi yang efektif 3. Untuk mempelajari konteks-konteks yang dapat mempengaruhi Visi 4. Agar dapat mempelajari cara Visi diKembangkan 5. Untuk mengetahui penyebab Visi Gagal dan dampak yang bisa terjadi



iv



BAB II PEMBAHASAN



A. VISI : MENDASAR ATAU MODE? Misi: Ini berkaitan dengan tujuan, dan mengacu pada tujuan utama organisasi. Kadang-kadang dijelaskan dalam hal pertanyaan yang tampaknya sederhana namun menantang: "bisnis apa yang kita masuki?" Pernyataan misi membantu menjaga manajer tetap fokus pada apa yang menjadi pusat strategi mereka.. Visi: Ini juga berkaitan dengan tujuan, dan mengacu pada keadaan organisasi masa depan yang diinginkan. Ini adalah aspirasi yang dapat membantu memobilisasi energi dan semangat anggota organisasi. Pernyataan visi, oleh karena itu, harus menjawab pertanyaan: "apa yang ingin kita capai?” (Johnson et al., 2011, p. 8) Ada kebingungan yang dapat dimengerti antara istilah "misi" dan "visi." Misi menekankan tujuan dan hasil. Visi, sebaliknya, berfokus pada aspirasi masa depan dan dengan demikian dapat menjadi pendorong utama perubahan organisasi. Ini membantu menjelaskan mengapa sebagian besar perspektif manajemen perubahan menekankan pentingnya visi yang jelas dan bermakna, tanpa arah dan motivasi mana yang akan lemah atau tidak ada. Namun, ada perdebatan tentang apakah visi benar-benar mendasar untuk perubahan dan efektivitas, atau apakah ini hanya mode konsultasi manajemen. Visi dengan demikian terkait dengan strategi dan keunggulan kompetitif, meningkatkan kinerja organisasi dan mempertahankan pertumbuhan. Visi yang jelas memungkinkan dewan untuk menentukan seberapa baik kinerja para pemimpin organisasi dan untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam praktik saat ini. Visi membantu staf mengidentifikasi dengan organisasi, dan menginspirasi motivasi untuk mencapai tujuan pribadi dan perusahaan. Organisasi yang mempersiapkan perubahan transformasional sering melakukan latihan "revisi" untuk membimbing mereka ke masa depan. Proses penglihatan itu sendiri dapat meningkatkan harga diri mereka yang terlibat, karena mereka dapat melihat hasil dari upaya mereka. Kurangnya visi, di sisi lain, dikaitkan dengan penurunan organisasi dan kegagalan. Tidak adanya visi yang jelas dan menarik dapat menjelaskan mengapa beberapa perusahaan gagal mengeksploitasi kompetensi inti mereka meskipun memiliki akses ke sumber daya yang memadai. Strategi bisnis yang kurang dalam substansi visioner mungkin gagal untuk mengidentifikasi kapan perubahan organisasi diperlukan. Kurangnya proses yang memadai untuk menerjemahkan visi bersama ke dalam tindakan kolektif dapat dikaitkan dengan kegagalan untuk menghasilkan perubahan organisasi transformasional..



1



Konsep visi sangat kuat. Namun, tetap kontroversial, dan mengundang Sinisme ketika setiap organisasi mengekspresikan visi hambar yang mencakup "keunggulan," "tanggung jawab tingkat Perusahaan," "karyawan yang diberdayakan," dan "pelanggan yang senang." Namun, ada sedikit penelitian di bidang ini, dan ada ketidaksepakatan tentang bagaimana mendefinisikan dan ukur yakin istilahnya. Seperti halnya manajemen perubahan pada umumnya, ada banyak saran tentang cara mengembangkan visi, dengan sedikit atau tanpa konsensus tentang pendekatan yang efektif. Beberapa komentator berpendapat bahwa keasyikan dengan visi berarti bahwa istilah tersebut telah terlalu sering digunakan dan diremehkan (Beaver, 2000) dan dengan demikian dalam bahaya kehilangan nilai apa pun.. Perdebatan seputar definisi dan substansi yang tepat tidak selalu membatalkan nilai visi dalam mengklarifikasi tujuan dan arah organisasi. Tantangan bagi organisasi pada umumnya, dan manajer perubahan pada khususnya, adalah untuk menghindari pernyataan abstrak visi disertai dengan basa-basi dan pernyataan muluk-muluk yang memberikan sedikit detail tentang apa masa depan harus terlihat seperti. Di sisi lain, visi yang terlalu spesifik, berfokus pada target dan tujuan jangka pendek, dan mendorong hanya perbaikan inkremental juga bernilai terbatas. Visi menjadi berguna ketika mereka berada di tengah-tengah antara dua ekstrem ini, menetapkan gambaran yang menarik tentang masa depan, dengan detail yang cukup berarti yang dapat berhubungan dengan mereka yang terlibat. Argumen ini mencerminkan pertanyaan yang lebih dalam. Hubungan antara visi dan perubahan organisasi tergantung pada citra manajemen perubahan yang digunakan. Tabel 6.1 menggambarkan bagaimana masing-masing dari enam gambar yang berbeda mengekspresikan pemahaman yang berbeda tentang tautan ini. Kami mengundang pembaca untuk menggunakan tabel ini untuk mengidentifikasi bagaimana gambar yang berbeda memusatkan perhatian pada beberapa masalah dan pendekatan, dan bukan yang lain. Tabel 6.1 Ubah Citra dan Visi Manajemen: Tautan dan Fokus Citra Direktur



Link Perubahan Visi Memusatkan Perhatian pada Visi sangat penting untuk · Perlu visi yang jelas untuk perubahan yang sukses, dan mendorong perubahan harus diartikulasikan pada terkait dengan strategi dan tahap awal oleh para tujuan pemimpin. · Proses analisis dan benchmarking yang digunakan · Bagaimana konteks mempengaruhi dampak penglihatan · Tanggung jawab top-down untuk memberi tahu / menjual visi



2



Navigator



Visi itu penting, tetapi dapat · dikompromikan oleh visi yang bersaing dari berbagai · pemangku kepentingan.



Penjaga



Kekuatan eksternal · membentuk proses perubahan, dan penglihatan jarang memiliki pengaruh besar.



Pelatih



Visi muncul melalui · keterampilan fasilitasi pemimpin, membentuk · agenda dan masa depan yang diinginkan. Visi mengartikulasikan nilai- · nilai inti dan ideologi yang mendukung identitas organisasi



Penerjemah



· · Pengasuh



Visi selalu bersifat sementara, · muncul dari benturan kekuatan yang bergeser dan tidak dapat diprediksi untuk perubahan. ·



Visi adalah produk dari perdebatan Manajer perubahan harus menangani "tabrakan visi" ketika kelompok yang bersaing tidak setuju Pemimpin visioner atau karismatik memiliki dampak terbatas ketika visi tidak terkait dengan peristiwa yang didorong oleh kekuatan eksternal tersebut. Visi muncul melalui konsultasi dan co-creation Visi akan gagal tanpa partisipasi Visi dikembangkan secara intuitif melalui citra dan imajinasi, menggunakan teknik pembingkaian, scripting, dan pementasan. Visi adalah "suara batin," "inti sistem" Visi muncul melalui perubahan Pemimpin perubahan visioner tidak dapat memprediksi secara akurat hasil dari kekuatan sistemik. Visi adalah properti organisasi, bukan produk individu, dan dapat bertahan dari kekacauan.



Kita mulai dengan menunjukkan bahwa pengembangan visi yang bermakna tergantung pada tiga fitur. Yang pertama menyangkut isi atau atribut visi: apa itu dan katakan. Yang kedua menyangkut konteks di mana visi digunakan: di mana ia digunakan dan oleh siapa. Yang ketiga menyangkut proses dimana visi dikembangkan: bagaimana hal itu muncul dan siapa yang telah berkontribusi. Setelah ini kami mengidentifikasi mengapa visi dapat gagal menghasilkan efek yang dimaksudkan. Akhirnya, kami fokus pada tiga isu kontroversial yang berkaitan dengan peran visi dalam perubahan organisasi: apakah visi memulai dan mendorong perubahan, atau lebih tepatnya muncul saat perubahan terungkap;



3



apakah penglihatan membantu atau menghambat perubahan; dan apakah visi paling baik dipahami sebagai atribut dari para pemimpin heroik, atau organisasi heroik. B. KARAKTERISTIK VISI YANG EFEKTIF John Kotter (2006) berpendapat bahwa visi harus terfokus namun fleksibel. Meskipun ini mungkin terdengar relatif mudah, atribut yang membuat visi “visioner” dan berguna telah memicu perdebatan. Beberapa komentator fokus pada isi pernyataan visi, sementara yang lain mengeksplorasi konteks di mana visi digunakan. Peran pemimpin dalam mengartikulasikan visi dan proses pengembangan visi juga menarik perhatian. Di sini, kami akan mempertimbangkan konten visi, termasuk gayanya dan lainnya atribut, dan juga menjelaskan bagaimana konsep visi dibedakan dari konsep terkait misi dan nilai organisasi. Atribut Visi Tabel 6.2 menunjukkan beberapa definisi visi organisasi. Sebagian besar mengacu pada masa depan atau cita-cita di mana perubahan organisasi harus diarahkan. Visi itu sendiri dihadirkan sebagai gambaran atau gambaran yang berfungsi sebagai pedoman menuju cita-cita masa depan itu. Dengan demikian, visi dapat menjadi inspirasi, motivasi, emosional, atau analitis, tergantung pada definisi siapa yang kita gunakan. Definisi tidak selalu membantu menentukan isi sebenarnya dari penglihatan. Mengamati bahwa "sedikit yang diketahui tentang apa sifat-sifat penting dari sebuah visi," Kimberly Boal dan Robert Hooijberg (2001, hal. 527) berpendapat bahwa visi memiliki dua komponen:  



komponen kognitif (intelektual), yang didasarkan pada informasi dan mengungkapkan hasil dan bagaimana ini akan dicapai; komponen afektif (emosional) yang menarik bagi nilai dan keyakinan, dan dengan demikian mendukung motivasi dan komitmen yang merupakan kunci implementasi.



Tabel 6.3 merangkum pandangan sejumlah komentator tentang komponen visi yang baik. Seperti yang ditunjukkan tabel ini, sebagian besar komentator menunjuk pada atribut yang serupa: mereka sebagian besar menyarankan bahwa visi harus aspiratif, jelas, diinginkan, khas, mudah dikomunikasikan, layak, fleksibel, fokus pada masa depan, menginspirasi, bermakna, mudah diingat, memotivasi, dan harus mengenali masalah yang dihadapi organisasi. Ini terdengar seperti daftar panjang atribut untuk dimasukkan dalam pernyataan singkat yang dapat dengan cepat dikomunikasikan dan mudah diingat. Oleh karena itu, beberapa komentator berusaha menyaring esensi dari pedoman ini. Sebagai contoh, Paul Nutt dan Robert Backoff (1997) mengidentifikasi empat atribut umum dari visi yang mungkin dapat meningkatkan kinerja organisasi: 1. Kemungkinan: Menunjukkan kemungkinan inovatif untuk peningkatan dramatis 2. Desirability: Berdasarkan nilai dan norma bersama tentang cara sesuatu harus dilakukan 4



3. Actionability: Menunjukkan peran dan kontribusi dari mereka yang akan membuat visi menjadi realitas. 4. Artikulasi: Mengkomunikasikan masa depan dengan jelas melalui citra yang kuat. Tabel 6.2 Definisi Visi Definisi Sumber Pernyataan tujuan yang ditentukan oleh manajemen Landau dkk., 2006a, berdasarkan nilai-nilai inti dan keyakinan organisasi hal. 147 yang mendefinisikan identitas organisasi dan menggabungkan manifestasi ideal dari arahnya bersama dengan resep nyata untuk mewujudkan tujuannya Gambar "masa depan yang ideal." Itu aspiratif dan Haines dkk., 2005, idealis, bintang pemandu dengan kualitas seperti mimpi hal. 139 Gambaran masa depan organisasi kita



Auster dkk., 2005, hal. 50



Deskripsi rinci tentang masa depan yang diinginkan yang memberikan kejelasan tentang bagaimana organisasi perlu beroperasi secara berbeda untuk memenuhi perubahan kondisi pasar, pelanggan, dan lingkungan bisnis secara keseluruhan. Sebuah cita-cita yang mewakili atau mencerminkan nilai-nilai bersama yang harus dicita-citakan oleh organisasi Sebuah ambisi tentang masa depan, diartikulasikan hari ini; ini adalah proses mengelola masa kini dari pandangan masa depan yang membentang



Belgard dan Rayner, 2004, hal. 116



Kirkpatrick dkk., 2002, hal. 139 Stace dan Dunphy, 2001, hal. 78



Mengartikulasikan ke mana arah organisasi dan apa Deetz dkk., 2000, yang ingin dicapai hal. 54



John Pendlebury dkk. (1998) menentukan tiga komponen kunci visi untuk manajemen perubahan: 1. Mengapa perubahan diperlukan: Masalah yang memvalidasi kebutuhan akan perubahan 2. Tujuan perubahan: Solusinya, yang harus kredibel, bermakna, dan layak 3. Tindakan perubahan yang akan dilakukan: Sarana, bagaimana tindakan akan dimobilisasi dan terkirim. Dengan demikian kita dapat mengidentifikasi fitur yang diinginkan dari pernyataan visi. Namun, ini tidak tidak mengungkapkan kriteria di mana fitur-fitur itu harus dinilai. Ini menunjukkan bahwa konten afektif atau “merasa baik” dari 5



visi itu penting; kita mengetahuinya ketika kita melihatnya, tetapi ini sulit untuk didefinisikan atau diukur. Tabel 6.3 Karakteristik Visi yang Efektif Karakteristik Advokat dibayangkan: menyampaikan gambaran masa depan Kotter (2012a) yang diinginkan: menarik bagi kepentingan pemangku kepentingan layak: mewujudkan tujuan yang realistis dan dapat dicapai terfokus: memandu pengambilan keputusan fleksibel: memungkinkan inisiatif dan respons terhadap lingkungan yang berubah menular: dapat dijelaskan dalam lima menit memberikan rasa arah menetapkan konteks untuk Deetz dkk. (2000) membuat keputusan mencerminkan nilai-nilai dan budaya organisasi mengenali dan menanggapi kebutuhan mendesak mengidentifikasi tindakan saat ini untuk menciptakan masa depan yang kuat aspirasi: bagaimana organisasi baru akan terlihat Scott-Morgan inspirasi: membuat orang bersemangat tentang tujuan (2001) mereka keringat: menyoroti pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai visi



dkk.



arah yang jelas menyampaikan ambisi dan kegembiraan Davidson (2004) yang tak terlupakan memotivasi relevan, untuk staf dan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam strategi yang terukur fokus ke masa depan: seperti apa bisnis kita dalam Ambler (2013) waktu 5 hingga 10 tahun terarah: menggambarkan ke mana arah organisasi dengan jelas dan mudah dipahami: memandu keputusan dan tindakan independen relevan: mencerminkan masa lalu serta tantangan saat ini didorong oleh tujuan: menghubungkan ke rasa tujuan yang bermakna berbasis nilai: keyakinan bersama yang memengaruhi perilaku dan sikap menantang: merentangkan tujuan yang menetapkan standar tinggi yang unik: mencerminkan apa yang membuat organisasi berbeda dengan jelas: memberikan gambaran mental yang mencolok tentang masa depan yang menginspirasi: memikat hati, dan melibatkan orang-orang untuk berkomitmen pada suatu tujuan



6



Menawarkan jawaban yang agak berbeda untuk pertanyaan, "Apa karakteristik dari visi yang efektif?" Levin (2000, hlm. 105–6) menyimpulkan: “Visi yang disusun dengan baik dan diartikulasikan menawarkan janji untuk berfungsi sebagai batu loncatan dan kerangka acuan untuk mendorong tindakan yang selaras tersebut. Namun, pernyataan visi tradisional dengan bahasa abstrak, luhur, dan generiknya gagal memenuhi janji ini. Kisah visi, di sisi lain, dengan citra yang kaya dan deskripsi yang jelas, lebih efektif dalam memenuhi janji ini. Kisah visi memberi orang sekilas tentang masa depan kemungkinan dan secara langsung menjawab pertanyaan mendasar: Apa artinya masa depan ini bagi saya? Visi, Misi, dan Tujuan Visi sering bingung dengan istilah lain seperti pernyataan misi, tujuan, dan nilai-nilai organisasi. Visi dan misi bisa sangat sulit untuk diurai. Sebagian besar komentator mengadopsi posisi yang ditetapkan pada awal bab ini, dari Johnson et al. (2011). Misi menyangkut apa itu organisasi dan lakukan. Visi menggambarkan skenario masa depan, di mana misi maju, dan di mana tujuan dan strategi dicapai secara efektif. Nutt dan Backoff (1997) memperlakukan visi sebagai mirip dengan misi dan tujuan, dalam memberikan arah dan mengidentifikasi perubahan yang diperlukan. Namun, meskipun tujuan dapat mengidentifikasi hasil yang diinginkan, seperti peningkatan moral, biaya yang lebih rendah, atau pangsa pasar yang lebih besar, mereka tidak selalu mengartikulasikan tindakan yang diperlukan untuk menghasilkan hasil tersebut. Mereka juga tidak biasanya membahas peran nilai-nilai organisasi dalam mencapai hasilnya. Visi, sebaliknya, biasanya melukiskan gambaran masa depan dan inspirasional. Pernyataan misi cenderung lebih purposive dan berperan dalam menguraikan apa yang perlu dilakukan. Visi dan Strategi Pasar Beberapa komentator berpendapat bahwa, untuk menciptakan keunggulan kompetitif, visi dan strategi organisasi harus tidak konvensional, bahkan mungkin berlawanan dengan intuisi, dan juga harus berbeda dari perusahaan lain. Michael Hay dan Peter Williamson (1997), misalnya, perhatikan bahwa visi memiliki dimensi eksternal dan internal. Dimensi eksternal menyangkut pandangan bersama tentang dunia luar: bagaimana pasar bekerja, apa yang mendorong pelanggan, pesaing, dinamika industri, tren makroekonomi, dampak peristiwa geopolitik.. Sebagian besar produsen ban mobil, mereka mencatat, seperti Goodyear, Michelin, dan Bridgestone / Firestone, memiliki visi pasar yang melihat perusahaan manufaktur mobil besar sebagai pelanggan utama mereka, di mana pangsa pasar yang besar dan volume tinggi adalah cara untuk menurunkan biaya. Sebaliknya, Cooper Tire and Rubber Company yang relatif tidak dikenal memiliki visi pasar yang berbeda. Mereka memutuskan bahwa, ketika orang Amerika memegang mobil mereka lebih lama, gerai ban pengganti independen adalah pasar utama mereka.. Hay dan Williamson (1997) berpendapat bahwa memiliki visi eksternal yang ditentukan dengan baik membantu mengidentifikasi bagaimana perusahaan akan tumbuh dan bersaing. Hanya dengan begitu visi internal dapat 7



dikembangkan, menunjuk pada kemampuan yang perlu diperoleh untuk bersaing, dan juga untuk apa yang organisasi berusaha untuk menjadi. Dimensi eksternal dan internal dari visi sehingga harus selaras. C. BAGAIMANA KONTEKS MEMPENGARUHI VISI Apa hubungan antara visi dan konteks organisasi di mana ia diartikulasikan dan digunakan? Konteks, untuk tujuan diskusi ini, termasuk budaya organisasi. Nutt and Backoff (1997, pp. 316-17) menilai empat konteks organisasi dalam hal kemampuan mereka untuk menghasilkan perubahan strategis visioner. Kemampuan ini dinilai dalam kaitannya dengan tingkat penerimaan kebutuhan akan perubahan (perubahan kerentanan) dan sejauh mana sumber daya untuk perubahan strategis tersedia (ketersediaan sumber daya). 















Organisasi yang kaku memiliki sumber daya yang tersedia terbatas dan kurangnya penerimaan akan perlunya perubahan. Organisasi semacam itu cenderung hierarkis dan tidak fleksibel (seperti Timur dan Pan Am sebelum keruntuhan mereka). Organisasi yang berani memiliki sumber daya yang terbatas, tetapi penerimaan kebutuhan akan perubahan tinggi. Mereka cenderung lebih organik dan kurang terikat aturan. Kepemimpinan visioner lebih mungkin muncul dalam konteks ini, meskipun ini memerlukan pembebasan sumber daya dan memastikan bahwa pemangku kepentingan utama dibudidayakan dengan hati-hati dalam proses pengembangan visi.. Organisasi yang terlalu banyak urus memiliki ketersediaan sumber daya yang tinggi tetapi sedikit penerimaan akan perlunya perubahan. Mereka cenderung terbatas dalam kemampuan mereka untuk menerima kebutuhan akan visi baru, karena lingkungan yang relatif stabil yang didominasi oleh praktik masa lalu yang terlihat telah bekerja dengan baik dan yang tetap relevan.. Organisasi yang dibebaskan memiliki konteks di mana proses visioner cenderung paling sukses. Hewlett-Packard dan Intel, misalnya, telah dianggap memiliki penerimaan yang tinggi terhadap kebutuhan akan perubahan dan ketersediaan sumber daya yang tinggi yang dapat dialokasikan untuk proses perubahan strategis..



Kapan visi "mengambil"? Analisis konteks ini menunjukkan perlunya "pemicu" yang mengingatkan anggota organisasi akan perlunya visi baru, sehingga memperkuat penerimaan perubahan. Kekuatan visi, ingat, terletak pada cara di mana ia dapat memberi makna pada situasi saat ini dan berjanji untuk memecahkan masalah organisasi. Pemicu dapat mencakup turbulensi eksternal dan ketidakpastian, krisis yang menuntut strategi atau cara kerja baru, kinerja organisasi yang buruk, atau transisi seperti start-up kewirausahaan hingga pertumbuhan. Selain itu, pemimpin perubahan dapat menggunakan pengaruh dan kemampuan bercerita mereka untuk membingkai interpretasi situasi saat ini sehingga dapat meningkatkan ketidakpuasan dengan status quo (Lewin, 1951), sehingga meningkatkan keinginan untuk perubahan. Dengan kata lain, pemimpin perubahan dapat menghasilkan situasi krisis melalui keterampilan visioner dan retoris mereka, daripada menunggu seseorang muncul (Denning, 2004 dan 2005).



8



Konteks nasional dan budaya di mana organisasi tertanam juga merupakan faktor yang berkontribusi terhadap apakah visi "mengambil" atau tidak. D. BAGAIMANA VISI DIKEMBANGKAN Bagaimana visi dikembangkan? Kami akan mempertimbangkan tiga jawaban atas pertanyaan ini, mengeksplorasi pendekatan untuk "menyusun" visi, jenis pertanyaan yang dapat membantu mengembangkan visi, dan menghubungkan visi dengan "suara batin" organisasi. Menyusun Visi Bagi beberapa komentator, menyusun visi adalah tanggung jawab manajemen senior, biasanya diberhentikan dengan memiliki tim kecil menganalisis kebutuhan, mengidentifikasi pilihan, dan mengembangkan rekomendasi (Pendlebury et al., 1998). Tetapi beberapa orang melihat ini sebagai upaya kolaboratif, yang melibatkan tim teratas dan mereka yang akan terpengaruh oleh visi. Lynda Gratton (1996), menurutnya, berpotensi mengarah pada visi yang lebih kreatif dan tindakan selanjutnya. Pendekatan demokratis ini juga memastikan bahwa kebutuhan akan perubahan (yang mungkin mendesak) ditransmisikan ke seluruh organisasi, dan memberikan para eksekutif pemahaman yang lebih baik tentang risiko dan trade-off yang terlibat dalam menerapkan visi.. Mengadopsi pendekatan yang sama, menyarankan tiga proses pembuatan visi..



Nutt



dan



Backoff



(1997)



1. Pendekatan yang didominasi pemimpin. CEO memberikan visi strategis untuk organisasi. Ini mirip dengan pendekatan "katakan" dan "jual" di tabel 6.5. Pendekatan ini tidak konsisten dengan konsep pemberdayaan, yang berpendapat bahwa orang-orang di seluruh organisasi harus terlibat dalam proses dan keputusan yang mempengaruhi mereka.. 2. Pendekatan pump-priming. CEO menyediakan ide-ide visioner dan mendapat individu dan kelompok yang dipilih untuk lebih mengembangkan ide-ide ini dalam beberapa parameter yang luas. Proses adaptasi dan pembentukan ini mirip dengan pendekatan "tes" dan "konsultasikan" dalam tabel 6.5. 3. Pendekatan fasilitasi. Mirip dengan pendekatan "co-create" dalam tabel 6.5, ini menarik langsung pada perspektif manajemen partisipatif dengan melibatkan sejumlah besar orang dalam proses mengembangkan dan mengartikulasikan visi. CEO bertindak sebagai fasilitator, mengatur proses kerajinan. Nutt dan Backoff (1997) berpendapat bahwa pendekatan ini cenderung menghasilkan visi yang lebih baik dan perubahan organisasi yang lebih sukses karena mereka yang telah berkontribusi akan lebih berkomitmen untuk membuat visi bekerja. Tiga set pedoman terstruktur atau "rutinitas" untuk menghasilkan visi diringkas dalam tabel 6.6. Meskipun serupa dalam gaya, mereka memberikan tingkat detail yang berbeda sehubungan dengan sifat proses dan langkah-langkah yang harus dilibatkan. Tidak ada "satu cara terbaik" untuk melakukan ini. TABEL 6.6 Pedoman untuk Penataan Proses Visi Langkah Inti dalam Menciptakan Visi Baru 9



1



2



3 4



5



6



7



8



9



Gunakan fasilitator berkualifikasi



yang Kembangkan visi Pernyataan Tim percobaan kepemimpinan mendefinisikan garis waktu Nilai di mana Anda memiliki Diskusikan ini Melakukan pernah dan di mana Anda dengan staf dan lingkungan berada pelanggan pemindaian ancaman dan peluang Pikirkan tentang yang baru Merevisi visi Kembangkan sesuai Arah pertanyaan wawancara Membuat pernyataan Mendiskusikan Gunakan pertanyaan bersama kembali visi untuk wawancara tentang organisasi arah masa tim kepemimpinan depan untuk mendapatkan visi ideal mereka tentang masa depan Identifikasi penghalang jalan Ulangi prosesnya Merancang visi masa sampai visi yang depan disepakati adalah diproduksi Ambil tindakan cepat untuk Dapatkan umpan balik memanfaatkan antusiasme; dari seluruh mengembangkan rencana Organisasi strategis untuk mengintegrasikan visi di seluruh praktik organisasi Mengembangkan sistem Kembangkan draf untuk kedua pemantauan dan penyesuaian visi, seperti kinerja lokakarya ulasan Berbagi visi dengan kepemimpinan tim untuk mendapatkan komitmen: mengembangkan frase menangkap yang menangkap esensinya, dan rencana komunikasi Menilai implikasi dan mengembangkan tindakan tertentu rencana Deetz et al. (2000) Davidson (2004) Belgard and Rayner 10



(2004)



Pertanyaan yang Membantu Mengembangkan Visi Pendekatan yang telah kita bahas sejauh ini membedakan antara derajat yang berbeda keterlibatan dalam pengembangan visi organisasi. Namun, mereka tidak langsung menjawab pertanyaan bagaimana mengembangkan substansi visi itu sendiri. Holpp dan Kelly (1988) mengidentifikasi tiga pendekatan dan rangkaian pertanyaan yang berbeda melalui mana visi dapat dikembangkan. Mereka menyebut pendekatan ini intuitif, analitis, dan benchmarking. Pendekatan intuitif bergantung pada penggunaan imajinasi dan citra untuk mendorong staf untuk berpartisipasi dalam pengembangan visi. Manajer diminta untuk membayangkan melakukan pekerjaan mereka di sedemikian rupa sehingga mereka benar-benar mencapai apa yang mereka inginkan dari diri mereka sendiri dan dari orang lain orang-orang dengan siapa mereka bekerja: Pertama, mereka diminta untuk membuat daftar hingga sepuluh hal yang ingin mereka capai secara pribadi dan profesional, dan kemudian memprioritaskan ini, dengan fokus pada dua atau tiga teratas. Kedua, mereka fokus pada situasi mereka saat ini sebagai cara untuk mengidentifikasi ketegangan antara pengalaman hidup mereka saat ini dan citra yang mereka inginkan. Ketiga, mereka diberikan dukungan untuk membantu mengidentifikasi dan menerapkan tindakan terstruktur berencana untuk bekerja untuk mencapai visi mereka. Pendekatan analitis melihat visi sebagaimana didefinisikan dalam kaitannya dengan organisasi atau departemen misi dan peran. Visi dengan demikian terkait dengan tujuan dan berfokus pada hal-hal berikut: pertanyaan:     



Siapa yang dilayani oleh organisasi? Apa yang dilakukan organisasi? Di mana organisasi menempatkan sebagian besar upayanya? Mengapa organisasi fokus pada pekerjaan dan tujuan tertentu? Bagaimana organisasi mengoperasionalkan upaya ini?



Tujuan dari pertanyaan-pertanyaan ini adalah untuk memandu organisasi secara keseluruhan, dan individu departemen, dari situasi saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan. Pendekatan benchmarking mendasarkan visi pada tindakan dan standar organisasi pesaing terberat. Ini melibatkan bertanya:   



Apa yang dilakukan pesaing kita dengan baik? Bagaimana kita bisa melampaui ini? Ukuran kuantitatif dan kualitatif apa yang menunjukkan bahwa kita telah mencapai ini?



11







Akan seperti apa, dan bagaimana rasanya, ketika standar tersebut telah tercapai?



Pendekatan benchmarking lebih terfokus secara eksternal, dibandingkan dengan pendekatan intuitif dan pendekatan analitis, yang memiliki fokus internal. Berikut adalah beberapa masalah dengan pendekatan ini: 











Pendekatan intuitif, yang mengikuti perspektif pengembangan organisasi, dapat menghasilkan visi pribadi yang tidak terhubung dengan bisnis inti organisasi dan tren industri saat ini atau yang diantisipasi. Pendekatan analitis lebih berfungsi untuk menyelaraskan visi dengan misi organisasi, tetapi kurang memperhatikan nilai-nilai dan logika panduan organisasi. Oleh menyelaraskan terlalu erat dengan misi, pendekatan analitis dapat mengabaikan inspirasi unsur visi. Pendekatan benchmarking mengasumsikan bahwa masa depan organisasi akan terkait dengan pesaing saat ini. Namun, mungkin lebih berharga untuk mengidentifikasi siapa yang akan menjadi yang baru pesaing di masa depan, terutama di mana organisasi dan sektor menghadapi transformasional mengubah.



Menghubungkan ke “Suara Batin” Organisasi Robert Quinn (1996, p. 197) memberikan kontribusi yang menarik untuk proses mengidentifikasi mengubah visi. Dia menunjukkan bahwa, di banyak organisasi, orang ingin tahu apa visi itu dan lihatlah kepala eksekutif untuk memberikannya. Namun secara paradoks, di mana pernyataan visi tersedia, seperti pada kartu nama perusahaan, ini adalah: kemungkinan akan ditolak karena hanya nama; mereka bukan apa yang orang "ingin" mati untuk." Dia berpendapat bahwa mengembangkan visi untuk memandu tindakan organisasi harus dilakukan melampaui pernyataan dangkal dan "menghadapi kurangnya integritas yang ada dalam sistem," sebuah latihan yang beberapa manajer dilengkapi dengan baik. Untuk mengilustrasikan pandangan ini, ia menceritakan kisah pidato yang diberikan oleh Mahatma Gandhi di konvensi politik di India. Ketika dia bangkit untuk berbicara, banyak di antara hadirin juga bangkit, pergi tempat duduk mereka, dan tidak terlalu memperhatikannya. Namun, saat dia berbicara tentang apa sebenarnya orang India peduli—bukan politik, tapi roti dan garam—penonton duduk lagi dan mendengarkan. Pesannya tidak biasa: “Pria kecil dan sederhana ini telah melakukan perjalanan melalui jantung mereka dan menangkap esensi India. Dia menyuarakannya dengan cara yang bisa mereka rasakan dan memahami. Artikulasi seperti itu sering menjadi inti dari perubahan yang radikal dan mendalam” (Quinn, 1996, P. 199). Bagi Quinn, kemampuan untuk menemukan “roti dan garam” organisasi inilah yang membuat visi menarik, bergairah, dan melampaui dangkal. Pencarian ini untuk "suara hati" organisasi diperlukan untuk mengembangkan visi yang beresonansi dan mempersempit kesenjangan antara "berbicara dan berjalan". Visi "roti dan garam" seperti itu dicapai dengan cara 12



melingkar melibatkan dialog bottom-up dan top-down untuk mencapai “suara hati” organisasi. Mengadopsi posisi yang sama, Chris Rogers (2007, p. 229) menyatakan bahwa "visi adalah sebagai" banyak tentang wawasan sejauh pandangan.” Visi harus terhubung dengan keinginan, perasaan,dan ambisi, serta dengan niat organisasi. Bergaung dengan penerjemah citra manajemen perubahan, ini menyiratkan bahwa visi penting dalam mendorong anggota organisasi untuk mengembangkan dan mengeksplorasi “cara pandang baru”, untuk memperoleh wawasan baru, membuat koneksi baru, dan lebih siap menghadapi tantangan bahwa visi baru mungkin membawa.



Tujuan di luar Laba Fokus pada tujuan lebih dari sekadar mengajukan pertanyaan tentang apakah bisnis beroperasi secara menguntungkan atau apakah suatu tindakan itu legal—itu melibatkan pencarian jiwa fokus pada pertanyaan pada tingkat inti, seperti sebagai: Apa tujuan bisnis (bersama identitas dan tujuan)? Bagaimana dan mengapa tertentu bisnis dimulai (mencetak efek dari filosofi pendiri)? Siapa yang mendirikan perusahaan dan apa yang ingin mereka capai (nilai-nilai kewirausahaan,



misi dan visi)? Bagaimana rasa tujuan? berhubungan dengan semua pemangku kepentingan dalam organisasi dan dengan konteks di mana ia beroperasi (pengurusan dan pemerintahan)? Bagaimana bisnis memahami dirinya sendiri? relatif terhadap masyarakat, dan apa yang dilakukannya untuk menciptakan kesamaan tujuan (norma kelembagaan dan logika)?



Tabel 6.7 memberikan contoh pernyataan tujuan “buruk” dan “baik” (Craig and Snook, 2014, hal. 109). Banyak organisasi mengungkapkan visi mereka dalam istilah yang tidak jelas dan umum: "Bantu orang lain unggul," "Pastikan kesuksesan," "Berdayakan orang-orang saya." Pernyataan-pernyataan ini tidak termasuk rencana untuk menerjemahkan tujuan menjadi tindakan. Beberapa organisasi mencoba untuk menutupi setiap Kepemimpinan yang Didorong oleh Tujuan Nick Craig dan Scott Snook (2014) Tujuan semakin disebut-sebut sebagai mengeksplorasi konsepnya tentang kuncinya untuk menavigasi kompleks, "kepemimpinan yang digerakkan oleh mudah berubah, ambigu dunia yang tujuan", dengan alasan bahwa tujuan kita hadapi saat ini, di mana strategi pemimpin memberikan kontribusi yang selalu ada berubah dan beberapa jelas pernyataan visi dan misi keputusan jelas benar atau salah. (hal. organisasi: 106) Dokter bahkan telah menemukan bahwa orang dengan tujuan hidup mereka kurang rentan terhadap penyakit.



13



TABEL 6.7 Dari Buruk ke Tujuan BaikPernyataan Dari Buruk… Untuk Baik… Jadilah penggerak dalam bisnis Bawa air dan listrik untuk 2 miliar infrastruktur yang memungkinkan orang yang tidak memilikinya setiap orang untuk mencapai hasil yang mereka butuhkan sambil juga menguasai pendorong baru bisnis kami saat saya menyeimbangkan keluarga saya dan tuntutan pekerjaan Secara terus menerus dan konsisten Dengan kegigihan, ciptakan mengembangkan dan memfasilitasi kecemerlangan pertumbuhan dan perkembangan diri sendiri dan orang lain, yang mengarah pada kinerja yang luar biasa kemungkinan dengan jargon: “Berdayakan tim saya untuk mencapai hasil bisnis yang luar biasa sambil menyenangkan pelanggan” (hal. 108). Sekarang perhatikan dua visi ini: Google: “Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara universal” Charles Schwab: "Sekutu tanpa henti untuk investor individu" Untuk mengembangkan rasa tujuan yang berdampak, para pemimpin harus mengklarifikasi tujuan sendiri berdasarkan pengalaman, preferensi, dan ambisi. Craig dan Snook juga berdebat bahwa para pemimpin harus membayangkan dampak "menjalani tujuan" akan berdampak pada dunia mereka. Sementara tindakan lebih penting daripada kata-kata, bahasa di mana pernyataan tujuan berada dinyatakan penting, seperti yang ditunjukkan oleh tabel 6.8. Oleh karena itu, para pemimpin harus mengklarifikasi tujuan unik mereka sendiri, dan menempatkannya pada kerja. TABEL 6.8 Bahasa dari Tujuan- Dampak Perencanaan Perencanaan Pembangunan Perencanaan Tujuan-ke-Dampak Tradisional Menggunakan bahasa bisnis standar Menggunakan bahasa yang bermakna Berfokus pada kelemahan untuk dan memiliki tujuan Berfokus pada 14



diatasi Pertunjukan Menyatakan bisnis- atau karir-driven Sasaran Mengukur kesuksesan dengan metrik yang terkait dengan misi dan tujuan perusahaan Fokus pada saat ini, bekerja ke depan Umum; membahas pekerjaan atau peran Mengabaikan tanggung jawab di luar kantor



kekuatan untuk mewujudkan karir aspirasi Pernyataan tujuan menjelaskan bagaimana kamu memimpin Tetapkan tujuan tambahan yang terkait dengan menjalani kehidupan Anda tujuan kepemimpinan Fokus pada masa depan, bekerja mundur Unik bagi Anda, menunjukkan siapa Anda sebagai seorang pemimpin Mengambil pandangan holistik tentang pekerjaan dan keluarga



E. MENGAPA VISI GAGAL Visi bisa gagal karena beberapa alasan. Misalnya, ini bisa terjadi ketika visi: 1. terlalu spesifik; gagal untuk menghargai ketidakmampuan untuk mengontrol perubahan, dan tingkat ketidakpastian sering dikaitkan dengan hasil 2. terlalu rumit; sulit dimengerti 3. terlalu kabur; gagal untuk bertindak sebagai tengara ke arah mana tindakan perubahan diarahkan 4.tidak memadai; hanya sebagian mengatasi masalah yang ada 5. tidak relevan; gambaran yang jelas, tidak melekat erat pada bisnis 6. kabur; tidak ada gambaran yang jelas tentang masa depan 7. tidak realistis; dianggap tidak dapat dicapai 8. kaca spion; gambar masa lalu, diekstrapolasi ke masa depan



Jadilah Spesifik Kepala eksekutif Procter & Gamble (P&G), Alan Lafley, merenungkan lima tahun kepemimpinannya perubahan di dalam perusahaan. Salah satu komentar utamanya adalah dia merasa penting untuk memberikan lebih banyak dari sekedar visi yang dinyatakan secara singkat, karena orang merespons lebih baik secara spesifik: Jadi jika saya berhenti di "Kami akan memfokuskan kembali pada bisnis inti perusahaan, "itu tidak akan sudah cukup baik. Bisnis inti adalah satu, dua, tiga, empat. Perawatan kain, sayang perawatan, perawatan kewanitaan, dan perawatan rambut. Lalu Anda mendapatkan pertanyaan: “Yah, saya dalam perawatan di rumah. Apakah itu bisnis inti?” "Tidak." “Apa itu harus dilakukan untuk menjadi bisnis inti?” "Memiliki menjadi pemimpin global dalam industrinya. Itu harus memiliki ekonomi struktural terbaik di industrinya. Itu harus dapat tumbuh secara konsisten pada tingkat tertentu. Itu harus dapat



15



memberikan arus kas pengembalian investasi tertentu.” Sehingga kemudian para pemimpin bisnis memahami apa yang diperlukan untuk menjadi bisnis inti. Mengapa tingkat detail ekstra ini membantu? Menurut untuk Lafley, ada dua faktor. Salah satunya adalah ukurannya dan keragaman tenaga kerja P&G— 100.000 orang dari lebih dari 100 budaya. Yang kedua adalah itu, untuk manajer dengan begitu banyak hal yang terjadi dalam bisnis mereka, ketentuan lebih rinci tentang implikasi visi membantu mereka untuk fokus pada apa yang diperlukan untuk mengimplementasikannya (Rajat Gupta dan Jim Wendler, 2005, hal. 3). Todd Jick (2001, p. 36) menambahkan bahwa sebuah visi kemungkinan akan gagal ketika para pemimpin menghabiskan 90 persen waktu mereka mengartikulasikannya (tetapi tidak harus dalam istilah yang dipahami dengan jelas), dan hanya 10 persen dari waktu mereka menerapkannya. Tabel 6.9 menunjukkan alasan lain mengapa penglihatan gagal. Bilah samping “Kurangnya Visi Bersama?” menceritakan sebuah cerita pendek tentang tidak adanya shared penglihatan. Kami sekarang akan mempertimbangkan dua alasan lebih lanjut untuk kegagalan penglihatan; ketidakmampuan untuk beradaptasi waktu, dan adanya visi yang bersaing.



Kurangnya visi bersama? John Symons (2006) menceritakan kisah yang lucu berikut ini: pria di balon udara panas hilang. Turun dengan cukup dia berteriak ke seorang walker di tanah yang menanyakan di mana dia berada. "Anda adalah 30 kaki di udara," Apakah tanggapan langsungnya sebelum dia pergi. Tanya kemudian oleh seorang teman untuk menjelaskan perilaku tidak membantu ini dia berkata: "Dia adalah orang yang khas. Dia tidak tahu di mana dia berada, atau bagaimana menuju ke tempat dia ingin pergi tanpa bantuan dari mereka Di bawahnya Dia. "Agak nakal dia menambahkan," Mengapa saya harus melakukan lebih dari sekedar untuk membantu seseorang yang sampai di mana dia berada di udara panas dan tidak mengatakan kepada saya di mana dia berencana untuk pergi? Seperti yang dikatakan John Symons: Dia jelas tidak tahu atau berbagi visi balok IST. Pelajaran untuk para manajer jelas. Serta dengan memancing di bawahnya, pemimpin perlu berkomunikasi di mana dia berada dalam kaitannya dengan mencapai visi.



Kegagalan untuk beradaptasi Beberapa penglihatan menjalani ujian waktu dan tetap berlaku dan mudah beradaptasi dengan situasi dan lingkungan baru. Lainnya, bagaimanapun, perlu dirombak agar tetap relevan. Situasi ini diilustrasikan oleh penyelidikan oleh Lloyd Harris dan Emmanuel Ogbonna (1999) menjadi dua perusahaan ritel Inggris berukuran sedang dan dampak dari penglihatan pendiri tentang perubahan strategis. Dalam kedua kasus tersebut, visi ini didirikan dengan lebih dari 100 tahun yang lalu Dengan manajemen selanjutnya. Dalam satu perusahaan, visi tersebut adalah palternististik (komitmen terhadap staf) dan fokus pada pertumbuhan yang hati-hati. Hal ini menyebabkan fokus kuat pada penjualan dan



16



ketidaktahuan informasi di setiap lokasi toko baru. Karakteristik ini masih hadir dalam manajemen perusahaan saat ini. Visi itu sendiri dipandang fleksibel dan responsif terhadap Kondisi lingkungan yang berlaku yang dihadapi Perusahaan. Para peneliti memberi label pada visi yang ditemukan dalam hal ini sebagai penyediaan "dividen strategis" untuk pengelolaan selanjutnya. Sebaliknya, di perusahaan lain, penglihatan pendiri adalah untuk memiliki sebuah toko di setiap kota di wilayah tertentu. Aspek kedua dari penglihatan ini menyangkut pengendalian keluarga perusahaan. Para periset berpendapat bahwa penglihatan asli ini terus mendorong pengelolaan senior. Namun, berbeda dengan perusahaan pertama, visi ini berfungsi sebagai "mabuk strategis." Suhu yang ditutup dari visi yang memimpin tim manajemen berturut-turut untuk membuat keputusan itu. Dihilang dengan perubahan dalam kondisi lingkungan yang menghadap sektor ini, seperti pergerakan toko ritel besar ke daerah tersebut, dan pergeseran fokus toko-toko tersebut dari harga ke kualitas dan pelayanan. Akibatnya, Perusahaan hampir menghadapi kehancuran keuangan pada dua kesempatan terpisah. Dalam kaitannya dengan tindakan perubahan strategis selanjutnya yang diambil oleh manajemen di dalamnya. Dua perusahaan, penulis berpendapat bahwa "apakah visi asli pendiri menghasilkan warisan atau mabuk jelas bergantung pada fleksibilitas asli strategi dan kesesuaian lingkungan yang kemudian" (Harris dan Ogbonna, 1999, hal 340).



Kehadiran visi yang bersaing Visi juga bisa gagal karena apa yang Rosabeth Moss Kanter et al. (1992) memanggil "lisensi penglihatan col," yang melibatkan adanya visi banyak dan saling bertentangan. Hal ini bisa terjadi, misalnya, saat visi dibuat oleh ahli strategi organisasi yang yakin akan kebutuhan akan perubahan, tapi di mana rasa urgensi ini tidak dibagi oleh orang-orang itu akan menerapkan atau terpengaruh oleh perubahan (yang mungkin masih berusaha menyematkan perubahan previous.) Tabrakan visi juga dapat terjadi dimana ada kesenjangan antara penglihatan manajemen dan pemangku kepentingan. Pada pertengahan 1980an, visi Nike, perusahaan olahraga, adalah membuat alas kaki atletik. Namun, perusahaan tersebut menemukan bahwa segmen pasar yang berbeda sedang membeli sepatu mereka: bukan atlet, tapi orang-orang yang memakai Nike Pelatih bukan sepatu kasual. Nike menanggapi dengan mengenalkan merek sepatu kasualnya sendiri. Strategi ini gagal karena Nike tidak mengerti bahwa pelanggan tersebut membeli barang yang sangat mahal "pelindung di atas" karena mereka mengajukan banding dengan gambar mereka. Dengan kata lain, visi perusahaan berada di luar langkah dengan visi pelanggannya dari Nike. Beberapa visi dan konflik visi juga bisa timbul dengan penggabungan perusahaan. Colin Mitchell (2002), untuk Contoh, mengutip kegagalan pada tahun 2000 penggabungan antara Bank Deutsche dan Dresdner Bank. Di penggabungan ini, ada "kegagalan manajemen untuk membujuk ternak ternak Deutsche di atas visi untuk bagaimana perusahaan yang digabungkan baru akan bersaing. Banyak karyawan utama yang tersisa, dan ancaman massal massal memaksa Deutsche untuk meninggalkan



17



kesepakatan setelah kerusakan yang cukup besar terhadap harga saham perusahaan tersebut" (halaman 104). Kita perlu menutup diskusi ini dengan catatan hati-hati. Ada penelitian terbatas tentang konsep dan proses kegagalan penglihatan. Sebagai Davidson (2004) berpendapat, sementara ada banyak cerita tentang penglihatan yang gagal, ada juga banyak orang dalam perusahaan yang memiliki kepentingan yang baik dalam menyatakan kesuksesan.



F. VISI UNTUK BERUBAH : TIGA PERDEBATAN Dalam bagian ini, kita Menghubungkan eksplorasi tiga perdebatan mengenai hubungan antara visi dan perubahan organisasi. Pertama, kami bertanya apakah penglihatan adalah pengemudi perubahan, atau jika visi muncul melalui proses perubahan. Kedua, kami bertanya apakah visi membantu atau menghambat perubahan. Ketiga, kami menilai apakah visi lebih dikaitkan dengan pemimpin heroik, karismatik, atau lebih baik dipahami sebagai atribut organisasi.



Perdebatan Satu penglihatan: Mengemudi perubahan, atau muncul saat perubahan? Penglihatan Visi Perubahan: Pendekatan dan kerangka kerja manajemen perubahan yang dijelaskan dalam Bab 10 memberikan visi peran yang menonjol dalam mendasari dan menerapkan perubahan organisasi. 







Bagi Kanter et al. (1992), membangun sebuah visi adalah langkah pertama menuju perubahan. Tanpa penglihatan, perubahan mungkin tampak sewenang-wenang dan tidak perlu. Visi memberikan kejelasan tentang tujuan perubahan, menghindari persepsi bahwa ini hanya latihan pemotongan biaya lainnya. Visi dapat memotivasi staf untuk memeluk perubahan, terlibat dalam apa yang tampaknya tidak menakutkan atau tindakan berisiko. Untuk Pendellebury dkk. (1998), visi menentukan ruang lingkup, kedalaman, dan kerangka waktu perubahan, dan daerah yang akan terpengaruh. Memiliki visi pada awal perubahan diperlukan untuk perubahan transformasional (menguraikan maksud strategis yang lebih luas yang mana Semua tindakan diarahkan) serta perubahan inkremental atau adaptif (di mana visi dapat lebih spesifik dalam hal menentukan tujuan dan prosedur perubahan.



Kebutuhan akan penglihatan pada awal perubahan juga disematkan dalam literatur strategi, di mana istilah istilah strategis sering digunakan untuk mewakili visi. Hal ini paling sering dikaitkan dengan karya Gary Hamel dan C. K. Prahalad (1989, hal 4), yang berpendapat bahwa "maksud strategis membayangkan posisi kepemimpinan yang diinginkan dan menetapkan kriteria organisasi akan digunakan untuk memetakan kemajuannya. "Mereka menunjuk ke" encircle caterpillar "," Coton "yang mengalahkan" Xeerox "sebagai pernyataan visioner yang menangkap maksud strategis. Maksud strategis di balik pernyataan tersebut adalah jangka panjang dan mencakup sejumlah program perubahan dan tindakan yang berbeda selama jangka pendek dan menengah yang dirancang Tujuan 18



strategis di balik pernyataan tersebut adalah jangka panjang dan mencakup sejumlah program perubahan dan tindakan yang berbeda selama jangka pendek dan menengah yang dirancang untuk bekerja terhadap penglihatan jangka panjang. Mentrama strategis tersebut mengungkapkan hasil akhir yang diinginkan tanpa menentukan atau meresepkan langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapainya. Visi muncul saat perubahan: Meskipun penting, mungkin tidak mungkin untuk mengartikulasikan visi yang jelas pada tahap awal selama perubahan transformasi atau tidak terputus. Robert Shaw (1995) berpendapat bahwa struktur organisasi dan proses manajemen mungkin memerlukan perubahan mendasar. Mungkin tidak mungkin untuk mengembangkan visi sampai setelah proses dimulai untuk terbentang, karena informasi yang relevan mungkin tidak tersedia dalam konfigurasi saat ini (harapan pelanggan, kompetisi). Dengan kata lain, perubahan yang tidak terputus harus di bawah cara untuk melakukan informasi tersebut untuk menginformasikan pengembangan penglihatan. Mereka yang memimpin perubahan dikelilingi oleh masalah saat ini dan mampu membuat waktu tepat Penyesuaian dalam konteks hasil usaha mereka yang sedang berlangsung. Robert Quinn (1996, hal 83) menggambarkan hal ini sebagai "membangun jembatan saat Anda berjalan." Komentator lainnya telah mengadopsi posisi yang lebih kuat, dengan alasan bahwa "Hal visi" dilanggar dalam hal perubahan pengemudi. Untuk Frederick Hilmer dan Lex Donaldson (1996), perencanaan bisnis, bukan penglihatan atau pemimpin visioner, menghasilkan perubahan yang sangat baik. Menganalisis perubahan korporat di GE, mereka mengamati bahwa " Tidak ada visi yang jelas untuk membimbing transformasi "(hal 126) dan bahwa tindakan Weldch Jack adalah pragmatis dan" berdasarkan penerapan gagasan bisnis konvensional tentang Perlu perbaikan kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas dan pangsa pasar yang tinggi "(hal. 127). Banyak penglihatan diproduksi selama masa jabatan Welch, dan visi yang jelas tidak muncul sampai Sebagian besar perubahan transformasional telah dilaksanakan. Hilmer dan Donaldson (1996) berpendapat bahwa "Retorika Visi" digunakan hanya untuk membuat keputusan manajemen tampaknya lebih dapat diterima. Debat Dua-Visi: Membantu Mengubah atau Menghambat Perubahan? Visi membantu perubahan: Lipton (1996) mengidentifikasi lima manfaat nyata yang dapat dibawa oleh visi yang terampil ke dalam organisasi: ·



· ·



Meningkatkan kinerja: Studi oleh James Collins dan Jerry Porras (1991, 1996, 2005) menemukan bahwa perusahaan yang diberi label sebagai visioner cenderung, dari waktu ke waktu, untuk memberikan dividen yang lebih besar kepada pemegang saham dibandingkan dengan yang lain. Memfasilitasi perubahan: Visi menyediakan peta jalan yang membantu proses transisi. Aktifkan perencanaan strategis yang baik: Rencana yang tertanam di dalamnya gambaran masa depan lebih mungkin untuk menginspirasi orang untuk bertindak.



19



·



·



Rekrut talenta: Ini berlaku terutama untuk Generasi X yang ingin memaksimalkan pendapatan mereka sambil merasa bahwa mereka terlibat dalam tantangan yang lebih besar daripada sekadar menghasilkan keuntungan. Fokus pada pengambilan keputusan: Visi membantu mengembangkan kompetensi khusus yang menjadi ciri organisasi.



Emmanuel Metais (2000) mendukung posisi ini, dengan alasan bahwa "visi strategis" membantu untuk menghasilkan peregangan dalam sebuah organisasi dengan menciptakan rasa ketidakmampuan yang dihasilkan dari kesenjangan antara masa depan dan kenyataan saat ini. Ketidakmampuan yang dirasakan ini mendorong kreativitas dan pencarian cara baru untuk memperoleh dan menggunakan sumber daya. Pada saat yang sama, visi juga dapat membantu memanfaatkan sumber daya ini dengan merangsang cara-cara inovatif dalam menggunakan mereka. Peregangan dan leverage digabungkan, Metais berpendapat, dapat digunakan untuk mengidentifikasi strategi baru upaya untuk mencapai visi, termasuk tindakan seperti: flanking: mengeksploitasi kelemahan pesaing dominan mengepung pesaing: mendapatkan kontrol pasar yang lebih besar mendestabilisasi pasar: mengubah aturan persaingan



Paul Schoemaker (1992) juga menghubungkan visi strategis dengan membantu memutuskan produk yang harus dibuat oleh organisasi dan pasar di mana ia harus beroperasi. Penilaian kinerja dan sistem insentif kemudian dapat dikelola sehingga selaras dengan visi. Visi menghambat perubahan: Visi dapat menghambat proses perubahan organisasi ketika pemimpin visioner atau karismatik menggunakan daya tarik emosional sebagai dasar keterlibatan dan mengabaikan detail operasional yang diperlukan untuk membuat perubahan berhasil. Masalah terkait adalah visi itu berfokus pada masa depan, mengalihkan perhatian dari masalah saat ini (lihat "Lou Gerstner tentang Visi," di bawah). Salah satu contohnya adalah kegagalan perusahaan Internet Inggris Boo.com, yang mengumpulkan S135 juta untuk mewujudkan visinya, yaitu memiliki kehadiran global dalam belanja pakaian online (Lissack dan Roos, 2001). Ini meluncurkan operasi di 17 negara yang berbeda tetapi memiliki masalah dengan perangkat lunak yang lambat, yang membuat calon pembeli frustrasi:



Lou Gerstner di Vision Louis V. Gerstner Jr, kepala eksekutif IBM, berpendapat dalam konferensi pers pada pertengahan 1990-an bahwa "hal terakhir yang dibutuhkan IBM saat ini adalah sebuah visi." Dia



eksekutif memiliki keberanian untuk berbicara dan menempatkan semua retorika tentang visi dan misi di tempatnya."



20



kemudian menulis bahwa ini adalah "pernyataan yang paling bisa dikutip yang pernah saya buat." Pernyataan ini sering dikutip sebagai bukti bahwa dia meremehkan atau bahkan mengabaikan peran visi dalam perubahan organisasi. Misalnya, Michael Raynor (1998, hlm. 368) berpendapat bahwa "untuk banyak kritikus, komentar Gerstner disambut dengan sepenuh hati sudah waktunya —yaitu, sudah waktunya seorang senior



Gerstner berpendapat, bagaimanapun, bahwa mereka yang telah menggambarkan pandangan ini tentang dia telah salah menafsirkan (atau bahkan salah mengutip) dia, sering gagal untuk memperhatikan bagian "sekarang" dari pernyataan itu. Dia menyatakan bahwa 1BM memiliki sejumlah pernyataan visi: sekarang saatnya untuk menerapkan ini, daripada terlibat dalam latihan visi lebih lanjut, karena pada saat itu, "memperbaiki 1BM adalah tentang eksekusi."



Visi Boo menyerukan dunia broadband anak-anak keren dengan anggaran besar. Realitas Boo terdiri dari modem 56k, pembeli yang cerewet, dan anggaran yang ketat. Boo konsisten dengan visinya tetapi tidak sinkron dengan lanskapnya saat ini. (Lissack dan Roos, 2001, hlm. 61) Visi dapat menjadi kelemahan ketika visi yang salah mendorong perubahan, ketika para pemimpin melebih-lebihkan persepsi krisis, dan ketika visi gagal memenuhi janjinya dan pengikut menjadi kecewa dan kehilangan kepercayaan baik pada pemimpin maupun organisasi. Masalah lebih lanjut akan muncul ketika ada kesenjangan yang signifikan antara visi dan kemampuan organisasi yang diperlukan untuk mewujudkannya. Pendekatan pengembangan visi yang tidak melibatkan orang-orang yang akan terpengaruh dianggap memiliki konsekuensi negatif untuk menghasilkan perubahan organisasi yang sukses. Misalnya, Harvey Robbins dan Michael Finley (1997, hlm. 175) menunjukkan bahwa: Di mana kesalahan organisasi adalah dengan mengasumsikan bahwa visi itu adalah beberapa objek seperti cawan yang berharga yang hanya diketahui oleh para imam organisasi - yang muncul dalam mimpi kepada tim eksekutif, yang kemudian mengangkatnya tinggi-tinggi untuk pangkat dan arsip ke ooh dan ahh selesai. Masalah dengan pendekatan keimaman terhadap visi-misi adalah bahwa visi yang dihasilkan seringkali banyak sampah. Hasilnya, alih-alih menjadi pengingat yang berguna untuk tetap mengikuti jalur perubahan, adalah paragraf yang dianggap sangat sakral sehingga tidak ada yang berani mengubahnya. Visi dapat lebih jauh menghambat perubahan di mana, setelah dikembangkan, manajemen senior menjadi sangat berkomitmen terhadapnya sehingga mereka tidak mau mengevaluasi kembali dan menguji utilitas dan relevansinya yang sedang berlangsung. Melakukan hal ini dapat menantang asumsi bahwa tim puncak benar-benar memegang kendali, bahwa mereka memiliki pandangan ke depan yang lebih baik daripada siapa pun, dan bahwa mereka memang memiliki visi yang jelas dan meyakinkan tentang masa depan organisasi. Manajemen senior mungkin merasa tidak nyaman mempertanyakan masalah tersebut. 21



Visi dapat menghambat organisasi ketika telah dikembangkan dengan menggunakan akal sehat proses yang terkait dengan praktik saat ini atau masa lalu. Lissack dan Roos (2001) berpendapat bahwa pendekatan ini cacat, karena memprediksi masa depan atas dasar ini mencerminkan hasil yang diinginkan. datang tanpa memungkinkan perubahan di masa depan dibangun di dalamnya. Visi didasarkan pada dunia di masa depan yang stabil dan dapat diprediksi. Hasil dikunci dan tujuan ditetapkan. Masalahnya adalah bahwa visi dapat mencegah organisasi mengejar peluang baru yang tidak terduga yang mungkin muncul. Untuk Lissack dan Roos (2001), konsep visi dibatasi oleh asumsi lain. Satu asumsi adalah bahwa batas-batas organisasi didefinisikan dengan baik: staf, pelanggan, pemasok. Dalam dunia jaringan organisasi yang kabur, asumsi ini dipertanyakan. Asumsi kedua adalah bahwa identitas organisasi adalah tetap, dengan visi yang dibangun di sekitar identitas itu. Kami menganggap Lego, misalnya, sebagai perusahaan mainan. Namun, identitas perusahaan-apa organisasi tidak terus-menerus berubah; seperti yang kita lihat di bab 5, Lego juga sekarang menjadi perusahaan game online. Lissack dan Roos (2001, p. 61) lebih menyukai istilah "koherensi" daripada visi. Koherensi melibatkan, "bertindak dengan cara yang konsisten dengan siapa Anda diberi tempat saat ini dalam lanskap bisnis." Argumen yang menarik, tetapi tidak mungkin istilah "koherensi" yang menekankan perdebatan seputar batasan dan identitas organisasi, akan menggantikan konsep visi, yang tertanam kuat dalam pemikiran manajemen perubahan. Bagaimana visi berdampak pada individu daripada identitas organisasi, dan dapatkah ini mendorong atau menghambat perubahan? Masalah ini telah menimbulkan perdebatan. Landau dkk. (2006a dan b) mencatat bahwa staf dapat mengidentifikasi secara kuat dengan visi asli organisasi, dan dengan keyakinan dan asumsi yang mendasarinya. Namun, ketika upaya dilakukan untuk menyuntikkan visi baru, ini kemungkinan akan ditolak jika mengganggu citra individu dan definisi diri. Oleh karena itu, visi baru akan menghambat perubahan. Masalah ini dapat diatasi jika memungkinkan untuk memastikan bahwa tujuan dan sasaran baru tetap konsisten dengan nilai-nilai dan keyakinan yang menopang visi asli. Jeffrey Ford dan William Pasmore (2006) mempertanyakan posisi ini karena dua alasan. Pertama, tidak jelas bahwa visi secara langsung mempengaruhi proses pembentukan identitas individu. Ini adalah pertanyaan empiris yang perlu diperiksa, dan kemungkinan akan bervariasi di seluruh organisasi. Kedua, bahkan jika kita menerima bahwa ada hubungan langsung antara identitas individu dan visi, masalahnya terletak pada staf yang sangat berkomitmen pada identitas yang ada, yang enggan mereka ubah, meskipun membutuhkan visi baru (dan mungkin, oleh karena itu, identitas baru)-bahkan jika visi baru diperlukan untuk mengamankan kelangsungan hidup organisasi. Mereka mencatat, "Orang harus berhak atas identitas mereka, tetapi pada saat yang sama, organisasi membutuhkan orang-orang yang berkomitmen pada visi berkelanjutan yang layak untuk bertahan hidup" (hal. 176). Argumen ini mengingatkan kita bahwa perubahan dalam visi dapat menantang identitas individu, sehingga menghasilkan resistensi terhadap perubahan. Oleh karena itu, ketika mengembangkan visi baru, pentinguntuk



22



menilai, pertama, apakah ini akan mengaktifkan atau menonaktifkan proses pembentukan identitas, dan kedua, apakah ini akan mendorong atau mengecilkan hati mereka yang terkena dampak untuk terlibat dalam perubahan. Debat Tiga-Visi: Sebuah Atribut Pemimpin Heroik, atau Organisasi Heroik? Visi adalah atribut pemimpin heroik: Beberapa komentator berpendapat bahwa perubahan organisasi yang sukses tergantung pada kepemimpinan yang efektif. Bagi David Nadler dan Robert Shaw (1995, p. 219), "pemimpin heroik" memberi energi dan mendukung pengikut mereka dan memberikan mereka dengan visi yang "menyediakan kendaraan bagi orang untuk mengembangkan komitmen, tujuan bersama di mana orang dapat berkumpul, dan cara bagi orang untuk merasa sukses" Seperti yang telah kita catat, visi harus jelas, menarik, menantang, dan kredibel, tapi itu juga harus tercermin dalam ekspresi dan tindakan pemimpin yang mengartikulasikan dia. Nadler (1998, hlm. 276) menunjuk pada para pemimpin visioner seperti Jamie Houghton di Corning, yang melukiskan "sebuah gambaran menarik tentang budaya di mana Corning akan menjadi salah satu perusahaan yang paling kompeten, menguntungkan, dan dihormati di seluruh dunia." Dia juga mengidentifikasi Scott McNealy dari Sun Microsystems sebagai membayangkan "sebuah dunia informasi di mana orang akan bebas memilih dari berbagai vendor daripada ditawan oleh tunggal, mega-korporasi yang sangat kuat." Ironisnya, beberapa dari mereka yang disebut sebagai pemimpin visioner tidak melihat diri mereka sebagai visioner atau heroik, dan telah menantang pentingnya visi: Robert Eaton, yang mengelola Chrysler setelah Lee lacocca, meremehkan visi demi hasil jangka pendek yang terukur. Bill Gates, salah satu pendiri Microsoft, pernah menyatakan bahwa "menjadi visioner adalah sepele" (Lipton, 1996, hal. 86). Namun demikian, para pemimpin itu sering dipuji karena mengartikulasikan gambaran yang jelas, menarik, dan menantang tentang masa depan organisasi mereka—ciri khas dari visi yang efektif. William Gardner dan Bruce Avolio (1998) berpendapat bahwa pemimpin karismatik yang efektif dan visioner menciptakan "citra identitas" yang dihargai dan diinginkan oleh orang lain, menggabungkan kepercayaan, kredibilitas, moralitas, inovasi, harga diri, dan kekuasaan. Menggambar pada perspektif dramaturgi, mereka berpendapat bahwa para pemimpin karismatik memberlakukan (atau melakukan) visi mereka melalui empat proses: 1. Pembingkaian: Seni mengelola makna, mempengaruhi orang lain untuk menerima interpretasi pemimpin atas visi dengan menekankan pentingnya dan menyelaraskannya dengan nilai-nilai mereka; 2. Scripting: Proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kumpulan ide yang lebih spesifik dan tindakan termasuk: · casting peran kunci yang sesuai



23



·



dialog, menggunakan berbagai perangkat retoris, seperti metafora dan cerita, untuk meningkatkan daya tarik pesan · memberikan arahan, menggunakan perilaku verbal dan nonverbal dan tampilan emosional 3. Pementasan: Pemilihan simbol, artefak, alat peraga, dan pengaturan untuk memperkuat visi 4. Performing: Mewujudkan visi dengan secara pribadi mendemonstrasikan perilaku yang diperlukan untuk mencapai visi Penting untuk dicatat bahwa, meskipun memiliki visi dianggap oleh banyak komentator sebagai prasyarat untuk kepemimpinan perubahan yang sukses, yang lain tidak setuju. Visi mungkin merupakan komponen penting dari kepemimpinan inspirasional, tetapi mungkin tidak cukup. Robert Goffee dan Gareth Jones (2000) berpendapat bahwa, untuk melengkapi energi dan visi, kualitas lainnya adalah diperlukan, antara lain: · · · ·



mengungkapkan kelemahan pribadi kepada pengikut untuk mendapatkan kepercayaan mereka merasakan bagaimana keadaan dalam organisasi dan lingkungan yang lebih luas, mengambil dan menafsirkan isyarat dan sinyal halus menunjukkan "empati yang kuat," menjadi bersemangat, peduli, tetapi realistis, berfokus pada apa yang dibutuhkan orang lain daripada apa yang mereka inginkan berani tampil beda, mengisyaratkan dan mempertahankan keunikannya, sekaligus mempertahankan jarak social



Juga dikatakan bahwa pemimpin visioner dibutuhkan pada tingkat seharihari di seluruh organisasi, dan bukan hanya di puncak. Individu seperti itu memberikan apa yang disebut Chris Rogers (2007) sebagai "pengawasan," menggunakan interaksi, percakapan, dan model peran untuk menunjukkan: · · · · · ·



perspektif, mengenai tantangan yang dihadapi organisasi tujuan, baik pribadi maupun organisasi proses, untuk merespons pelanggan secara lebih efektif kemungkinan, dengan menantang kendala saat ini potensi, mengenai kontribusi pribadi semangat, menyalurkan energi dengan cara yang berarti



Oleh karena itu, dalam perspektif ini, untuk mempertahankan keterlibatan dan motivasi, memberikan visi harus menjadi kegiatan sehari-hari yang melibatkan banyak pemimpin di seluruh organisasi, dan bukan proses sesekali yang dipimpin oleh satu figur senior atau tim kecil teratas. Visi adalah atribut organisasi heroik: Collins dan Porras (2005) berpendapat bahwa pemimpin visioner tidak diperlukan untuk menciptakan perusahaan visioner, mengklaim bahwa peran karisma dalam menetapkan visi telah dibesarbesarkan. Seorang pemimpin yang karismatik bahkan dapat menjadi penghalang bagi terciptanya organisasi yang visioner; efektivitas organisasi yang berkelanjutan tergantung pada visi, nilai, dan ideologi yang tertanam, bukan pada pernyataan dari satu tokoh senior. Peran pemimpin adalah bertindak sebagai 24



katalis, memfasilitasi pengembangan, dan komitmen terhadap visi. Ini adalah proses yang dapat dicapai melalui berbagai gaya kepemimpinan dan manajemen. Lebih penting untuk menciptakan organisasi dengan visi daripada memiliki kepala eksekutif yang karismatik dengan visi pribadi. Dalam perspektif ini, visi menggabungkan ideologi inti, yang tidak berubah, dan mendefinisikan apa yang diperjuangkan organisasi dan mengapa organisasi itu ada. Masa depan yang dibayangkan adalah apa yang dicita-citakan oleh organisasi dan berubah seiring waktu. Ideologi terdiri dari nilai-nilai inti dan inti tujuan. Nilai-nilai inti adalah prinsip panduan yang tahan lama: "The HP Way," "imajinasi dan keutuhan Perusahaan Walt Disney", "keunggulan produk" Procter & Gamble, "layanan pelanggan" Nord strom. Collins dan Porras (2005) mencatat bahwa sebagian besar perusahaan hanya memiliki tiga sampai lima nilai inti bersama. Tujuan inti, di sisi lain, mendefinisikan alasan keberadaan organisasi: 3M: “menyelesaikan masalah yang belum terpecahkan secara inovatif” Mary Kay Cosmetics: “memberikan kesempatan tak terbatas kepada wanita” McKinsey & Company: “membantu perusahaan dan pemerintah terkemuka menjadi lebih berhasil” Walmart: “beri orang biasa kesempatan untuk membeli barang yang sama dengan orang kaya” Tujuan inti harus tahan lama (dirancang untuk bertahan satu abad, mungkin), dan berbeda dari tujuan dan strategi bisnis, yang terus berubah dari waktu ke waktu. Tujuannya mungkin tidak berubah, tetapi harus menginspirasi perubahan, pengembangan, dan kemajuan. Masa depan yang dibayangkan, sebaliknya, terdiri dari “BHAG”—Tujuan Besar, Berbulu, Berani, atau tantangan yang menakutkan dengan garis waktu tertentu, yang dapat melibatkan: Logika musuh bersama: Philip Morris di tahun 1950-an ingin “menjatuhkan RJR sebagai perusahaan tembakau nomor satu di dunia”; Nike pada 1960-an bertujuan untuk "menghancurkan Adidas" Logika panutan: Universitas Stanford pada 1940-an ingin menjadi "Harvard-nya Barat"; pada tahun 1996, tujuan Watkins-Johnson adalah untuk "menjadi dihormati dalam 20 tahun seperti Hewlett-Packard" Logika transformasi internal: Tujuan GE di tahun 1980-an adalah untuk “menjadi nomor satu atau nomor dua di setiap pasar yang kami layani, dan merevolusi perusahaan ini untuk memiliki kekuatan perusahaan besar yang dikombinasikan dengan kelincahan dan kelincahan perusahaan kecil. ”; Rockwell pada tahun 1995 ingin “mengubah perusahaan ini dari kontraktor pertahanan menjadi perusahaan teknologi tinggi terdiversifikasi terbaik di dunia.”



25



Komponen lebih lanjut dari masa depan yang dibayangkan, deskripsi yang jelas, terdiri dari deskripsi yang bersemangat, bersemangat, dan menarik tentang seperti apa jadinya di masa depan ketika tujuan tercapai. Membayangkan masa depan adalah proses kreatif, melibatkan staf di seluruh organisasi.



26



BAB III PENUTUP



A. KESIMPULAN · · · · · ·



Menjelaskan argumen untuk dan melawan konsep visi, dan bagaimana pendekatan untuk masalah ini tergantung pada citra yang dimiliki mengelola perubahan organisasi.. Mengidentifikasi karakteristik penglihatan yang efektif. Menilai bagaimana konteks di mana visi dikembangkan mempengaruhi maknanya Menerapkan metode dan proses yang berbeda untuk mengembangkan visi. Jelaskan mengapa beberapa penglihatan gagal. Menjelaskan argumen mengenai hubungan visi dengan perubahan organisasi



B. SARAN Perubahan sangat membutuhkan sekali proses penyesuain di dalamnya untuk tercapainya tujuan perubahan itu sendiri. Adakalanya proses tersebut membutuhkan waktu yang tidak bisa ditentukan, dengan konsep visi dan pengarahan perubahan yang jelas dan efektif citra organisasi akan lebih baik dan oleh karena itu dalam masalah perubahan khususnya pada suatu organisasi harus ada pengertian antara ketua dan anggota ataupun antara pimpinan dan bawahannya agar terhindar dari argument mengenai visi maupun arah perubahan supaya proses menuju perubahan yang diinginkan dapat berjalan sesuai dengan apa yang telah direncanakan bersama.



27



DAFTAR PUSTAKA



BUKU : Managing Organizational Change A Multiple Perspectives Approach by Ian Palmer, Richard Dunford, David A. Buchanan (z-lib.org)



28