Manajemen Perubahan Di PT Kai [PDF]

Citation preview

Manajemen Perubahan di PT. Kereta Api Indonesia (PT.KAI)



PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perubahan akan terjadi pada berbagai bidang kehidupan, baik individu, kelompok masyarakat, lembaga, organisasi, termasuk perusahaan. Perubahan yang dimaksud meliputi misalnya perubahan dalam perilaku, perubahan dalam sistem nilai, perubahan dalam metode dan cara bekerja, perubahan dalam peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berfikir, dan perubahan dalam hal bersikap. Perubahan juga bisa bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa yang sangat mengganggu dan sangat signifikan. Perubahan dalam organisasi sangat penting dilakukan agar perusahaan dapat mempunyai daya saing, beradaptasi dengan pembaharuan dan meningkatkan keuntungan serta memperkecil kerugian sehingga perusahaan dapat bertahan dan tetap ada dalam interaksi dengan lingkungan luar. Salah satu perusahaan yang melakukan perubahan adalah PT Kereta Api Indonesia (PT KAI). Berbagai inovasi digagas oleh direktur PT KAI demi memberikan pelayanan yang terbaik. Sebenarnya perubahan dan inovasi oleh PT KAI ini merupakan bagian dari self renewing system yakni sebuah sistem yang mempunyai mekanisme memperbarui dirinya sendiri sesuai perkembangan lingkungan internal dan eksternalnya. Perubahan yang dilakukan PT KAI juga merupakan upaya untuk meningkatkan kualitas perusahaan, upaya dalam menghadapi persaingan, perubahaan lingkungan dan terkologi serta banyak lagi alasan lainnya. B. Rumusan masalah 1. Bagaimana perubahan-perubahan yang dilakukan PT KAI ? 2. Apa saja yang menjadi pemicu perubahan di PT. KAI?



3. Apa saja hambatan yang terjadi dalam perubahan di PT. KAI? 4. Bagaimana dampak yang terjadi dengan adanya perubahan dari PT KAI ? C. Profil perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang (Wikipedia, 2014). Adapun visi serta misi perusahaan adalah sebagai berikut:  Visi : “Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan pelanggan dan memenuhi harapan stakeholders.”  Misi : “Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya melalui praktik bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan empat pilar utama yaitu : Keselamatan, Ketepatan waktu, Pelayanan dan Kenyamanan”. D. Sejarah singkat perusahaan Seusai Proklamasi Kemerdekaan Indonesia dikumandangkan pada 17 Agustus 1945, karyawan perusahaan kereta api yang tergabung dalam Angkatan Moeda Kereta Api (AMKA) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari Jepang. Pada tanggal 28 September 1945, kekuasaan perkeretaapian berada di bawah tangan bangsa Indonesia yang ditegaskan oleh pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA, sehingga sudah tidak ada campur tangan oleh Jepang. Maka pada tanggal 28 September 1945, ditetapkan sebagai Hari Kereta Api serta dibentuknya Djawatan Kereta Api Repoeblik Indonesia (DKARI). Nama DKARI kemudian diubah menjadi Perusahaan Negara Kereta Api (PNKA). Nama itu diubah lagi menjadi Perusahaan Jawatan Kereta Api (PJKA) pada tanggal 15 September 1971. Pada tanggal 2 Januari 1991, nama PJKA secara resmi diubah menjadi Perusahaan Umum Kereta Api (Perumka) dan semenjak tanggal 1 Juni 1999diubah menjadi PT Kereta Api Indonesia (Persero) sampai sekarang.



PEMBAHASAN A. Konsep Perubahan 1. Perubahan Organisasi Perubahan adalah sesuatu yang biasa terjadi dalam sebuah organisasi. Menurut Kurt Lewin dalam Coram dan Bernard (2001) perubahan organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni perubahan dari sebuah topik



yang hanya menarik untuk beberapa akademisi dan praktisi menjadi suatu topik yang menarik untuk para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi. Perubahan dalam organisasi dibedakan ke dalam dua jenis, antara lain : a. Perubahan operasional, yaitu perubahan yang bersifat parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang besar bagi unit-unit lain. Misalnya perubahan kemasan produk dan seragam karyawan. b. Perubahan strategis, yaitu perubahan yang menimbulkan dampak luas dan memerlukan unit-unit terkait, atau bahkan seluruh komponen perusahaan. Jika satu komponen diubah maka komponen yang lain akan ikut berubah. Macam-macam perubahan strategis antara lain :  Perubahan budaya dan nilai-nilai dasar perubahan.  Perubahan arah/fokus bisnis.  Perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) atau pemakaian sumber daya-sumber daya. Bagi daft (2004), perubahan strategis adalah sebuah perubahan yang cenderung radikal, dan perubahan operasional di nilai tak ubahnya sebagai perubahan incremental. Perubahan incremental adalah perubahan yang secara kontinyu dilakukan suatu organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya perubahan seperti ini dilakukan terbatas pada salah satu bagian organisasi dan dampaknya relatif hanya di rasakan oleh bagian itu sendiri. Misalnya, perbaikan mesin-mesin (introduksi mesin-mesin baru yang lebih efisien, lebih fleksibel). Perubahan radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan organisasi. Biasanya perubahan ini mentransformasi seluruh bagian institusi. Misalnya, perubahan struktur organisasi dari vertical-fungsional menjadi matrix, horizontal-teamwork. 2. Kekuatan yang Mendorong Perubahan Kekuatan-kekuatan lingkungan dimana organisasi mereka beroperasi secara konstan berubah dan mereka harus beradaptasi dengan perubahanperubahan itu agar tetap survive. Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya.



Menurut Kinicki dan Kreitner (2003) perubahan dapat dipicu oleh faktorfaktor : a. Faktor eksternal, pemicunya :  Karakteristik demografi, yang terdiri dari usia, pendidikan, gender, dan migrasi.  Peningkatan teknologi, berupa otomatisasi industry dan perkantoran.  Perubahan pasar, terdiri atas merger dan akuisisi.  Tekanan sosial dan politik, seperti terjadinya perang, krisis nilai dan krisis kepemimpinan. b. Faktor internal, pemicunya :  Masalah sumber daya manusia, berupa peningkatan kebutuhan  Ketidakpuasan kerja  Produktivitas  dan lain-lain. B. Perubahan yang Terjadi di PT. KAI 1. Perubahan Identitas (Rebranding) Perubahan Identitas atau rebranding artinya perubahan pada nama, logo, slogan dari perusahaan. Perubahan logo pada PT KAI diinstruksikan oleh Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT KAI yang baru untuk mengawali langkah PT KAI ke dalam tingkat yang lebih tinggi lagi. Beliau bertanggungjawab atas kinerja PT KAI dan ingin menyebarkan semangat baru kepada semua insan PT KAI. Selama ini beliau melihat PT KAI cenderung bergerak lambat dan stagnan karena masih dibantu oleh dana negara, sehingga sulit untuk berkembang. Beliau merasa sudah saatnya PT KAI bergerak mandiri. Oleh karena itu, semangat “Bangun dan Lari!” segera disuarakan oleh beliau untuk menyadarkan semua insan PT KAI bahwa sudah sepantasnya PT KAI sebagai perusahaan jasa kereta api terbesar bergerak cepat dan mandiri tanpa bantuan pemerintah. Penyuaraan semangat baru ini ditandai dengan perubahan logo yang diresmikan pada tanggal 28 September 2011, tepat pada hari ulng tahun PT KAI yang ke 66. Selain itu, perubahan ini juga dilatarbelakangi oleh rencana pemerintah yang akan mendatangkan perusahaan swasta untuk masuk dalam industri perkeretaapian Indonesia, sehingga persaingan dalam memberi pelayanan terbaik akan terwujud dan monopoli perusahaan yang terjadi akan berakhir. Oleh karena itu, perubahan logo ini menjadi salah satu realisasi dari semangat “Bangun dan Lari!” yaitu sebuah langkah cepat yang diambil oleh PT KAI untuk mewaspadai adanya persaingan yang ketat dari perusahaan swasta lain dengan cara memperlihatkan citra yang lebih baik kepada masyarakat dengan lebih awal sebelum perusahaan swasta datang. Tujuan Perubahan Logo PT KAI Tujuan umum dari perubahan logo itu sendiri adalah PT KAI ingin menunjukkan kepada masyarakat luas bahwa PT KAI sudah berubah. PT KAI melakukan perubahan dalam bentuk restrukturisasi dan



reformasi, sehingga berpengaruh dalam perubahan nilai, mindset serta budaya kerja dalam PT KAI itu sendiri. Perubahan logo dan nama yang terjadi pada PT. KAI terjadi beberapa kali:



2.



Perubahan



Teknologi



a. Teknologi Self Check In Setelah adanya sistem pemesanan tiket secara online, selanjutnya perubahan teknologi yang dilakukan oleh PT. KAI diantaranya adalah memberlakukan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri. Hanya dengan memasukkan nomer booking dan nomor identitas atau KTP, kemudian stasiun keberangkatannya, penumpang yang telah membeli tiket secara online atau melalui minimarket, bisa langsung mencetak tiketnya sendiri lewat printer atau mesin pencetak yang ada tanpa perlu antri di loket. Layanan self check in ini memudahkan pengguna KA dalam mendapatkan tiket. Penumpang yang sudah memesan tiket di cannel eksternal atau agen resmi dan sudah mendapatkan kode booking tidak perlu lagi antri di loket stasiun, bisa mencetak sendiri di sistem self check tersebut. Saat ini sistem ini baru tersedia di beberapa Stasiun besar di Indonesia. Perubahan sistem yang dilakukan oleh PT KAI ini merupakan perubahan strategis, dimana terdapat perubahan cara kerja untuk meningkatkan efisiensi, peningkatan penghasilan (revenue) dan pemakaian sumber daya teknologi untuk menerapkan sistem baru tersebut. b.  Aplikasi KAI Acess PT. Kereta Api Indonesia (Persero) terus berinovasi diiringi dengan perkembangan teknologi dengan tujuan memenuhi harapan pelanggannya. Salah satunya dengan pengembangan layanan kemudahan dalam membeli tiket. Tidak dapat dipungkiri kebutuhan masyarakat terhadap teknologi menjadi salah satu kebutuhan yang harus dipenuhi sehingga hal tersebut



menjadi peluang PT. KAI untuk menginovasi produk layanan jasanya, yakni dengan meluncurkan aplikasi KAI Access pada tahun 2014. Aplikasi KAI Access ini pernah dibuat sebelumnya pada tahun 2011 dengan nama KABILA atau Kereta Api Mobile Application. Kabila menggunakan teknologi sms base sesuai dengan teknologi yang sedang berkembang saat itu. Para pengguna Kabila dapat mengakses informasi jadwal, tarif, lokasi serta berita – berita seputar PT. KAI. Kemudian aplikasi tesebut berkembang pada tahun 2013 dengan diluncurkannya ‘Kereta Api Indonesia’ Official mobile Application untuk pengguna Blackberry. Aplikasi tersebut diperbaharui dengan fitur pemesanan tiket via online. Maraknya pengguna android, IOS dan Mobile phone membuat aplikasi tersebut melebarkan pasar untuk dapat di digunakan pada berbagai smartphone pada tahun 2014, dengan nama KAI Access. Tampilan latarnya biru dan orange seperti logo PT. KAI, aplikasi ini siap digunakan. Fitur – fitur yang ditampilkan menarik dan user friendly sehingga para pengguna tidak sulit untuk menggunakan aplikasi ini. Fitur yang ditawarkan pada aplikasi ini diantaranya Booking Ticket, Schedule, Booking Check, History, Profile, News, Map, dan About. Fitur unggulan aplikasi ini yaitu ‘Booking Ticket’ yang terletak pada pojok kiri atas tampilan. Pada fitur ini, pengguna dapat melakukan pemesanan tiket hingga proses pembayaran. Lalu fitur ‘Schedule’ adalah fitur yang memudahkan pengguna untuk melihat jadwal kereta, namun apabila jadwal tersebut sesuai dapat dilanjutkan dengan menu pemesanan dan pembayaran tiket kereta. Fitur ‘Booking Check’ berguna untuk melihat kembali detail tiket yang sudah dipesan. Sedangkan pada fitur ‘History’ yakni untuk melihat aktifitas pemesanan atau pembelian tiket kereta. Menu ini akan menampilkan 10 riwayat pemesanan terakhir. Sedangkan pada ‘Profile’, digunakan untuk melihat data pribadi pemesan (nama, no. ID, No HP, alamat, jenis kelamin, tanggal lahir) yang akan digunakan untuk data pemesanan. Fitur News digunakan untuk memberikan berita yang otomatis terhubung dengan website corporate, fitur ini memunculkan 10 berita terakhir sehingga pemesan akan selalu mendapatkan Informasi perkembangan PT. KAI. Lalu fitur ‘Map’ digunakan untuk untuk melihat peta stasiun terdekat dari posisi pemesan. Fitur yang terakhir yaitu ‘About’, merupakan informasi mengenai daftar waktu dari stasiun asal dan tujuan KA, syarat dan ketentuan pemesanan ticket, dan lain – lain. 3. Perubahan Layanan Pada tahun 2009, PT KAI melakukan restrukturisasi terhadap 4 layanan yaitu pelayanan, keamanan, kenyamanan, dan ketepatan waktu. Perubahan yang dilakukan olek PT KAI ini merupakan perubahan strategis yang cenderung radikal karena melakukan perubahan arah/focus bisnis. Bererapa perubahan layanan yang terjadi antara lain:



a. Pelayanan Dulu Pelayanan dalam pembelian tiket kereta api masih terjadi antrian panjang yang kadang dapat menghambat proses pembelian tiket. Sehingga banyak praktik percaloan yang menjual tiket kereta api, serta penumpang dapat naik kereta api tanpa menggunakan tiket tetapi langsung membayar di dalam kereta api kepada kondektur, sehingga banyak terjadi kebocoran terhadap pendapatan PT KAI. Namun sekarang, Perusahaan melakukan perubahan pelayanan berupa pelayanan pembelian tiket kerata api, pembelian tiket kereta api sekarang lebih mudah dan menghindari berbagai antrian panjang, tiket dapat dibeli tanpa harus ke stasiun kereta api, tetapi sudah tersedia di indomart, menggunakan ponsel, menghilangkan calo dalam pembelian tiket, sehingga tidak ada penumpang gelap dan jumlah penumpang sesuai kapasitas. Selain pelayanan dalam pembelian tiket, perusahaan juga melayani penumpang sesuai dengan kebutuhan penumpang. b. Kenyamanan Sebelumnya, dalam memelihara kenyamanan pelanggan juga masih kurang, terlihat dari masih banyaknya yang berjualan di dalam kereta api, banyaknya penumpang gelap, penumpang melebihi kapasitas, merokok di dalam kereta, dan lain sebagainya, itulah sebagian keluhan penumpang yang membuat mereka tidak nyaman di dalam kereta. Perubahan dalam menunjang kenyamanan penumpang, perusahaan merubah berbagai keluhan-keluhan yang dirasakan penumpang yaitu dengan menertibkan Pedagang Kaki Lima (PKL) di dalam kereta, menertibkan penumpang gelap, membatasi penumpang sesuai kapasitas sehingga penumpang jarak jauh dilarang berdiri, serta menertibkan atau memberikan larangan merokok di dalam kereta. 4. Perubahan Struktur Organisasi Perubahan struktur organisasi di PT KAI terlihat dari bentuk struktur organisasi yang konvensional menjadi lebih modern, atau dari yang tidak banyak pembagian-pembagian menjadi lebih banyak pembagian, bisa dikatakan bentuk struktur organisasinya lebih gemuk. Perubahan yang paling terlihat saat pengangkatan Ignatius Jonan menjadi direktur utama di Tahun 2009. Pada saat itu susunan PT. KAI banyak yang berubah serta banyak perubahan mengenai berbagai kebijakan didalamnya. 5. Perubahan Fasilitas Fasilitas yang ada dalam menunjang kebutuhan konsumen PT.KAI pun banyak yang dirubah/ diperbaharui. Contohnya kursi untuk kelas ekonomi yang mulanya usang, diperbaharui menjadi bagus, rapi dan nyaman digunakan.



Dan pada bulan Agustus 2016, PT. KAI membeli unit-unit kereta baru untuk kelas ekonomi. Sehingga aka nada fasilitas tambahan seperti AC, TV serta colokan listrik yang mulanya tidak ada. 6. Perubahan SDM Menurut data yang dikeluarkan oleh PT. KAI di website mengenai profil SDM PT. KAI setidaknya terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen SDM Perseroan, yaitu perubahan sistem remunerasi, meniadakan senioritas, perekrutan (pro hire), penegakan hukum, dan pengembangan SDM. Dari keseluruhan pegawai PT. KAI sebanyak 27.030 orang , 24.393 pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus Pegawai Kontrak Magang (PKM). Komposisi tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10 Dewan Direksi dan 1.359 berstatus Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke atas. Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi 1.033 pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke bawah turun. Jumlah pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari tahun 2012 sejumlah 2.886 pegawai. Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354 pegawai dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan hasil perekrutan. Pengurangan pegawai disebabkan pegawai pensiun normal, pensiun dini, pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun dikarenakan menjadi direksi. Dengan kata lain, kali ini PT. KAI berhasil mengimplementasikan doktrin NPM ‘penghematan yang lebih tinggi dalam penggunaan sumberdaya’. Data stastistik mengenai komposisi pegawai PT. KAI 2009 - 2013 berdasarkan pendidikan : Status Pendidikan Karywan PT. KAI  Tahun



Pendidikan



2008



2009



2010



2011



2012



SD



7922



6845



5717



4017



2886



SMP



6845



7013



6728



3946



3415



SLTA/SMA



9771



12801



13019



18915



19507



D3



449



360



355



323



340



S1



452



561



627



612



809



S2



93



78



74



80



73



S3



-



-



-



-



-



Dari data diatas, terlihat bahwa tahun 2009 terdapat kenaikan jumlah pegawai baik lulusan SD-SLTA, namun mengalami penurunan pegawai dengan tingkat pendidikan D3-S2. Meskipun selalu peningkatan jumlah



pegawai dari SD-SLTA, namun D3-S2 terjadi penurunan. Beberapa kritikan memang ada karena SDM dari PT. KAI terhitung rendah dengan lulusan SLTA mendominiasi, tetapi manajemen PT. KAI dalam merekrut pegawai lebih melihat kinerja, dedikasi, integritas, siap bekerja keras dan kompetensi dibandingkan hanya titel pendidikan. 7. Perubahan dari Segi Bisnis atau Usaha Perusahaan Seiring bertambah banyaknya persaingan di dunia bisnis terutama jasa transportasi, perusahan PT Kereta Api Indonesia (Persero) mulai mengembangkan usahanya dengan mendirikan berbagai anak perusahaan serta bekerja sama dengan perusahaan lain. Perusahaan – perusahaan tersebut diantaranya adalah sebagai berikut: a. Reska Multi Usaha PT Reska Multi Usaha adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bergerak dalam bidang usaha Restorasi KA, Service On Train (SOT), Jasa Boga (Catering), Resto & Cafe, Parkir, Housekeeping, On Trip Cleaning (OTC), Cuci Kereta, RES-TV dan Pendukung Kenyamanan. Perusahaan ini berkantor pusat di Bandung. b. PT KAI Commuter Jabodetabek PT KAI Commuter Jabodetabek adalah salah satu anak perusahaan di lingkungan PT Kereta Api Indonesia yang mengelola KA Commuter Jabodetabek. Tugas pokok perusahaan yang baru ini adalah menyelenggarakan pengusahaan pelayanan jasa angkutan kereta api komuter dengan menggunakan sarana Kereta Rel Listrik di wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang (Serpong) dan Bekasi (Jabodetabek) serta pengusahaan di bidang usaha non angkutan penumpang. c. PT KA Pariwisata PT KA Pariwisata adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia bertujuan untuk menyediakan barang atau jasa yang bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam wilayah Indonesia di bidang pariwisata kereta api, dan kegiatan usaha yang mendukung pariwisata kereta api dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta, di Gedung Jakarta Railway Center. d. PT Railink Kegiatan usaha yang dijalani PT Railink yakni pengoperasian, pengelolaan dan pengusahaan kereta api bandara, pengembangan dan pengelolaan stasiun kereta api di bandara dan di pusat kota, pengadaan dan pemeliharaan sarana dan prasarana kereta api, pembangunan prasarana kereta api, konsultasi dan desain sistem perkeretaapian, pengusahaan jasa



lainnya yang menunjang usaha-usaha pokok. PT Railink mengoperasikan Bandara Kuala Namu – Medan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta dan sedang mengembangkan pembangunan KA Bandara Soekarno Hatta Tangerang yang direncanakan rampung akhir 2015. e. PT Kereta Api Logistik (KALOG) PT Kereta Api Logistik adalah anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia yang memiliki usaha di bidang layanan distribusi logistik berbasis kereta api. Fungsi dan peran kontributif KALOG terhadap jasa layanan yang telah disediakan oleh induknya adalah sebagai pencipta nilai tambah (value creator) sepanjang rantai nilai (value chain) layanan distribusi logistik, termasuk layanan yang telah disediakan oleh PT. Kereta Api Indonesia (Persero), seperti angkutan barang dan pergudangan. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta. f. KA Property Management PT KA Property Management memiliki usaha di bidang pengelolaan aset/properti perkeretaapian milik PT. Kereta Api Indonesia (Persero) maupun pihak lainnya dengan tujuan mengoptimalkan pemanfaatan serta memberikan nilai tambah aset/properti tersebut guna memenuhi standar mutu terbaik dengan menerapkan prinsip-prinsip Perseroan Terbatas. Perusahaan ini berkantor pusat di Jakarta. C. Faktor Pemicu Perubahan 1. Faktor Kepuasan Pelanggan Pergantian Direksi pada tahun 2009 membuat perusahaan menjadi semakin giat dalam melakukan banyak perubahan dan perbaikan dalam berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai dari perubahan struktur organisasi yang semula konvensional menjadi lebih modern, revitalisasi asset-asset perusahaan, pembenahan prosedur perusahaan, pengelolaan SDM perusahaan secara menyeluruh, dan lain-lain. Sebelumnya, kereta api dan stasiun di Indonesia identik dengan kekumuhan dan kesemrawutan, banyak keluhan dari masyarakat akan buruknya pelayanan PT KAI (DetikNews, 2011). Ditambah pula dengan adanya tekanan publik terkait dengan keamanan dan kenyamanan serta keselamatan transportasi kereta api. Namun, PT KAI belum juga menanggapi keluhan dari masyarakat untuk memperbaiki pelayanannya. Beberapa hal inilah yang menyebabkan PT KAI harus membuat perubahan – perubahan yang mampu membuat sistem operasional menjadi lebih baik. 2. Faktor Laba dan Rugi Ketidakpercayaan masyarakat atas apa yang sudah diutarakan sebelumnya mengakibatkan rugi dalam beberapa tahun. Itulah yang menjadi salah satu faktor pemicu perubahan di PT. KAI. PT. KAI mengharapkan kondisi keuangannya membaik setelah dilakukan perubahan.



D. Hambatan dalam Proses Perubahan Dalam proses perubahan di PT Kereta Api Indonesia (Persero), terjadi pertentangan baik pertentangan dari pihak internal maupun dari pihak eksternal, hal tersebut merupakan hambatan tersendiri dalam proses perubahan di PT KAI (Persero). 1. Pihak Internal Pihak internal merupakan orang-orang yang berada didalam organisasi atau perusahaan yang berhubungan langsung dengan organisasi atau perusahaan. Pihak internal di PT KAI sendiri seperti karyawan perusahaan, tidak sedikit melakukan penolakan, karena menurut mereka perubahan tersebut akan berdampak bagi mereka, baik berdampak terhadap tingkat kesulitan kerja, waktu kerja, dan lain-lain. Waktu perubahan yang relatif cepat, sehingga karyawan tidak mampu atau tidak bisa mengimbangi perubahan yang sudah ditetapkan oleh pimpinan, sehingga tidak sedikit karyawan perusahaan yang tidak bisa mengikuti perubahan, akibatnya mereka tersingkirkan dengan pensiun dini atau bahkan dipecat oleh perusahaan apabila karyawan tersebut menghambat proses perubahan, tentunya pemecatan tersebut secara proporsional atau pemecatan dilakukan ketika sudah memenuhi syarat karyawan tersebut harus dikeluarkan. 2. Pihak eksternal Pihak eksternal merupakan orang-orang yang berada di luar organisasi. Pihak eksternal tersebut seperti masyarakat, masyarakat belum cukup tau bahwa perusahaan sedang melakukan perubahan, sehingga perusahaan butuh waktu panjang untuk mengsosialisasikan kepada masyarakat tentang perubahan yang dilakukan perusahaan PT KAI. Salah satu contoh hambatan yang terjadi salah satunya tentang perubahan teknologi yang dilakukan PT KAI untuk penjualan tiketnya yaitu menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri, ada beberapa hambatan yang dihadapi oleh perubahan ini, diantaranya adalah : 1. Sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri belum menyeluruh di semua stasiun di seluruh Indonesia, hanya ada di beberapa stasiun besar saja. 2. Sistem ‘Self Check In’ belum tersosialisasikan di semua kalangan masyarakat. 3. Banyak pengguna kereta api yang masih bingung menggunakan sistem ini, dikarenakan memang karena sistem ini masih tergolong baru dan butuh pembelajaran untuk semua masyarakat yang akan menggunakannya. Itulah beberapa hal yang membuat perubahan untuk menggunakan sistem ‘Self Check In’ atau cetak tiket secara mandiri ini belum dilakukan secara menyeluruh.



E. Dampak Perubahan Bagi PT. KAI sendiri perubahan-perubahan yang dilakukan sangat berdampak positif dalam hal keuangan. Ditandai dengan kenaikan laba yang signifikan dari tahun ke tahun. Laba Rugi PT. KAI dari tahun ke tahun dapat dilihat dari table berikut:



Laba Rugi PT. KAI No.



Tahun



Biaya tenaga kerja, gaji tunjangan dll. (Rp)



Laba / Rugi Perusahaan



Keterangan



 1



2007 



 N/A



 -38.6 Milyar



 Rugi



 2



2008



 900 Milyar



 -82.6 Milyar



 Rugi



 3



2009 



 1600 Milyar



154 Milyar



 Untung



 4



2010 



 1900 Milyar



210 Milyar



 Untung



 5



2011 



 2100 Milyar



201 Milyar



 Untung



 6



2012 



 2400 Milyar



425 Milyar



 Untung



 7



2013 



560 Milyar



 Untung



Selain dari faktor keuntungan, ada pula dampak lainnya dari perubahan pada masing-masing jenis perubahan yang dilakukan. Antara lain: 1. Dampak Perubahan Identitas POSITIF  PT. KAI memiliki identitas baru yang menggambarkan citra perusahaan yang menjadi kebanggaan dari semua orang yang terlibat didalamnya.  Munculnya kepercayaan masyarakat kepada PT. KAI.. NEGATIF Masyarakat merasa asing dengan tampilan baru. Butuh proses adaptasi karena masyarakat sudah terbiasa dengan brand yang lama. 2. Dampak Perubahan Teknologi  Mempermudah pelanggan dalam pembelian tiket  Mepercepat efisiensi efektifitas waktu



PENUTUP A. Kesimpulan Pada dasarnya perubahan dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kualitas perusahaan untuk jangka panjang. Tentunya dalam proses perubahan akan dihadapkan dengan berbagai hambatan baik dari internal maupun eksternal. Perubahan sekecil apapun akan berdampak terhadap perusahaan, baik berdampak positif maupun sebaliknya, tergantung usaha-



usaha yang perusahaan.



dapat



menunjang



perubahan-perubahan



yang



ditetapkan



Perubahan – perubahan yang dilakukan perusahaan PT Kereta Api Indonesia (Persero) pada dasarnya mengalami perubahan yang sangat baik, boleh dikatakan perusahaan mengalami trasformasi. Seperti kita lihat perubahanperubahan di PT KAI yang cukup bagus ini terlihat dari kepercayaan masyarakat yang masih menggunakan jasa transfortasi kereta api sampai saat ini, melihat pada saat ini persaingan di bidang jasa transfortasi cukup tinggi serta kenaikan keutungan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Selain itu, PT KAI mampu menata ulang perusahaan, baik dari segi pelayanan, manajerial perusahaan, kenyamanan penumpang, penertiban didalam kereta, dan lain sebagainya. Sehingga boleh dikatakan perubahan yang dilakukan PT KAI terbilang berhasil, serta keberhasilan PT KAI tdk terlepas dari sosok Direktur Utama PT KAI Ignasius Jonan yang selalu memberikan pembinaan mengenai tata kelola perusahaan kepada para pejabat internal perusahaan, selain itu Ignasius Jonan berani melakukan gebrakan-gebrakan untuk meningkatkan kualitas perusahaan. B. Saran Adapun saran dari penulis untuk PT Kereta Api Indonesia (Persero) adalah perusahaan harus memberikan berbagai pelatihan kepada karyawan perusahaan agar karyawan dapat menyesuaikan terhadap perubahan yang dilakukan perusahaan, serta sosialisasi perubahan harus ditingkatkan baik kepada pihak internal maupun pihak eksternal agar tidak terjadi kesalahfahaman yang dapat menghambat proses perubahan tersebut.



Transformasi PT KAI: Mengurai Benang Kusut by Sigit A. Nugroho - November 29, 2012 



Click to share on Facebook (Opens in new window) Click to share on Twitter (Opens in new window)  Click to share on LinkedIn (Opens in new window)  Click to share on WhatsApp (Opens in new window)  Click to share on Telegram (Opens in new window)











PT Kereta Api Indonesia sukses menjalankan transformasi bisnis, sehingga pendapatannya meningkat dari Rp 3 triliun menjadi Rp 7 triliun. Bahkan tahun 2014 ditargetkan menjadi Rp 14 triliun. Apa saja langkah transformasi yang ditempuh PT KAI. Berikut wawancara Sigit A. Nugroho dari SWA dengan Direktur Komersial  PT KAI Sulistyo Wimbo Hardjito:



Apa alasan melakukan transformasi? Apa yang ingin ditransformasi? Sejak fit & proper test, saya selalu ditanyakan apa yang akan dikerjakan untuk PT KAI? Sehingga sebelum masuk sudah punya cita-cita. Cita-cita yang pertama tentu saja bagaimana membuat perusahaan untung. Karena stigmanya, perusahaan rugi, pelayanan jelek, seperti ngomong dengan tembok, dan stigma buruk lainnya.



Ignatius Jonan



Bagaimana merancang transformasi? Apa model transformasi yang dijalankan? Apa perlu bantuan konsultan untuk menyusunnya? Bagaimana



membentuk tiem? Bagaimana melibatkan karyawan? Dari aneka masalah itu, harus ada prioritas. Masalah SDM dan juga masalah terhadap pelayanan. Karena yang paling disorot masyarakat adalah pelayanan. Kami menciptakan sistem yang bagus agar semua orang mengikuti. Dengan sistem, maka semua berjalan dengan baik.



Apa yang pertama kali disentuh? Ketika mulai masuk mulai menganalisis, di mana letak kesalahannya. Apakah operasionalnya, prasarana, SDM, atau remunerasi yang menjadi masalah. Ternyata dari analisis tersebut, semuanya menjadi masalah. Tidak ada yang tidak menjadi masalah di semua aspek. Misalnya, tentang gaji dan tunjangannya. Waktu itu, gaji pokok seorang Kepala Daerah Operasi (Ka Daop) tidak lebih dari Rp 4 juta per bulan. Maka, remunerasi menjadi masalah yang utama. Satu bulan setelah kami masuk, remunerasi menjadi masalah yang pertama kali diselesaikan. Kami lakukan penyesuaian. Jadi, gaji yang Rp 4 juta dengan tunjangan Rp 3 juta dinaikkan. Tunjangan dinaikkan menjadi Rp 17 juta. Gaji pokoknya tetap. Selain itu, juga diberi uang pulsa Rp 1 juta per bulan. Yang lebih menarik lagi, mereka kami kasih corporate credit card. Biasanya, corporate credit card ini diperbolehkan hanya untuk direksi saja. Tapi di sini kami berikan, supaya memberikan tingkat kepercayaan diri seorang Ka Daop (sekarang vice president— dua level di bawah direksi). Angkanya berapa, tentu saja berbeda-beda. Setiap karyawan juga dimodali dengan ATM yang juga menjadi ID Card. Jadi, ID Card karyawan PT KAI itu merupakan ATM. Kenaikan tunjangan ini berlaku untuk semua level karyawan. Misalnya manajer, jumlah tunjangannya menjadi Rp 10 juta. Terus menurun hingga level yang lain-lain. Jumlahnya tentu saja berbeda-beda. Termasuk juga gaji masinis. Premi per kilometer yang besarnya Rp 80/km dinaikkan menjadi Rp 150/km. Sekarang, sudah Rp 250/km.



Kenapa remunerasi yang lebih dulu disentuh? Ibarat ikan, yang dibereskan adalah kepalanya dulu. Cara pandangnya, agar yang di level atas tidak mikir lagi. Kalau dapur tidak ngebul kan konsentrasi kerjanya tidak maksimal. Perangkat di dalam juga diperbaiki. Misalnya, sistem promosi untuk kenaikan jabatan. Tidak ada lagi sistem urut kacang. Jadi, kalau ada seorang yang dianggap mampu, ya sudah dipromosikan. Walaupun pangkatnya belum memungkinkan, tapi dengan catatan harus dengan kesepakatan seluruh direksi. Sekarang ini pergantian jabatan tidak sakral. Tidak bagus, ganti. Tidak bagus, ganti.



Seberapa sering bongkar-pasang orang? Waaiissshh... udah ga kehitung. Satu Ka Daop bisa ganti-ganti 4 sampai 6 orang. Misalnya Ka Daop Jakarta sudah ganti 4 kali. Jogja, sudah 6 kali. Itu dalam periode dari pertama kali saya bergabung sampai sekarang (3,5 tahun).



Butuh waktu berapa lama untuk nilai performa? Kalau ada kecelakaan, ya ganti. Pokoknya tidak boleh ada kecelakaan. Ada juga yang 2 minggu menjabat, ganti. Itu konsekuensi jabatan Ka Daop.



SDM KAI banyak yang berpendidikan rendah. Apa tantangannya? Suka-tidak suka itu SDM kita. Nah, bagaimana caranya kita siapkan peralatan supaya mereka maju. Ciptakan sistem yang bagus. Alhamdulillah sekarang ini sudah maju. Dulu, ngajari orang buka email itu susah minta ampun. Waktu pertama kali kita mengajari buka email lewat Blackberry, tidak dibuka. Gaptek itu Ka Daopnya. Tapi sekarang, tanyakan saja mereka bisa atau tidak. Termasuk sekarang ini kami terapkan sistem IT. Saya hire orang namanya Pak Kuncoro untuk membangun sistem IT. Yang dulunya ticketing menggunakan inhouse, sekarang SKIVA, SAP dan sebagainya. Dengan demikian, maka semua orang akan berubah.



Jadi setelah remunerasi, lalu memberesi tiket? Tiket kelihatannya mendapat porsi cukup besar dibanding lainnya. Ini karena tiket yang paling disorot masyarakat. Misalnya, lebaran. Yang disorot adalah tiket kereta api. Orang antre berhari-hari. Belum lagi calo. Kan saya tidak bisa mengatasi calo. Saya mengatasi dengan menciptakan sistem. Makanya, sekarang tiket kereta bisa dipesan 90 hari sebelum keberangkatan. Kalau masih kalah juga dengan calo, ya silakan. Wong di mana-mana bisa beli, di rumah juga internet ada, telpon ada. Setelah tiket, kita kembangkan call center 121. Nomor itu selain melayani penjualan tiket, juga menerima komplain. Karena dulu, mau komplain tuh kemana. Komplainnya sama tembok. Lalu ada lagi customer service di stasiun-stasiun besar. Dan juga di kereta. Jadi customer service on station dan on train. Dengan adanya sistem tiket tersebut, saya juga ingin menunjukkan ke karyawan bahwa Anda juga harus berubah. Ambil contoh di stasiun Wonogiri. Stasiunnya ada, tetapi kereta tidak ada. Maksud saya, stasiun tersebut bisa jualan tiket. Tetapi mereka tidak bisa karena tidak ngerti teknologi. Sementara itu, di pusat kota Wonogiri ada Indomart, Alfamart yang bisa jualan tiket. Kan lucu, di stasiun malah tidak bisa jualan tiket. Dengan adanya aneka inovasi tersebut, maka orang akan cepat berubah karena harus mengikuti. Contohnya sistem ticketing itu tadi. Sekarang, di antara moda transportrasi KAI yang paling kompetitif. Coba cari tiket bis atau kapal. Kan susah. Kalau cari tiket kereta api, kayak beli permen. Di minimarket ada. Alfamart, Indomaret bisa beli tiket kereta. Lewat call center 121 juga bisa. Drive thru juga ada di gambir, internet. Apa saja bisa beli tiket kereta. Sistem ini kan lambat laun akan mengubah pola kerja. Misalnya, untuk agen tiket, target penjualan per bulan hanya 50 tiket. Nah, melalui minimarket sehari bisa jualan 3.000-4.000 tiket per hari. Pendidikan dan pelatihan karyawan juga terus ditingkatkan. Misalnya, secara berkala diajak ke luar negeri untuk melakukan studi banding. Belum lama ini, ada 137 karyawan baru pulang dari Cina. Mereka dari level apa saja. Dari mulai penjaga trowongan, penjaga pintu kereta, masinis, pokoknya banyak. Tujuannya supaya



mereka melihat, bahwa negera yang dulu tertinggal, sekarang maju pesat. Ini tujuannya untuk membentuk mindset karyawan.



Ignatius Jonan



Sejauh mana komitmen dari CEO dan BOD? Ya memang transformasi memerlukan CEO yang kuat. Saya hanya di belakang saja. Yang masak dan meramu. Yang memberi umpan. Yang smash kan CEO. Tetapi semua menjadi solid karena Dirutnya kuat. Target apa pun yang diterapkan harus tercapai. Dan bisa berjalan cepat. Kalau komitmen CEO kuat, maka semua yang dibawahnya akan mengikuti.



Butuh berapa lama untuk internalisasi kemauan CEO dan BOD? Perlu waktu dua tahun.



Ada kaderisasi tidak? Apakah sudah ada calon pengganti direksi dari orang dalam? Coba saja.... (Wimbo menghela napas) Jadi, kami menciptakan sistem yang berkelanjutan. Sistem yang kita akan tinggalkan. Dari segi sarana-pr sarana, IT keuangan, dan lain sebagainya sudah siap. Misalnya kita berikan sarana yang menunjang dengan memberikan lokomotif, memperbaiki kinerja peralatan. Dulu lokomotif mogok bisa sampai 1.500 setahun. Sekarang sudah berkurang setengahnya.



Bagaimana dengan orang yang tidak produktif lagi? Kami sudah tawarkan pensiun dini secara terbuka. Tetapi jarang ada yang mau mengambil. Paling mereka ya diberi tugas administratif atau apa gitu.



Untuk optimalkan mereka bagaimana?



Kelihatannya belum begitu maksimal. Masih PR yang panjang. Jadi, untuk SDM belum bisa diceritakan banyaklah.



Lantas untuk perbaikan SDM seperti apa langkahnya? Ya seperti kereta api saja. Kami perbanyak lokomotifnya. Karena gerbong yang sudah uzur kan tidak mau ditarik juga. Jadi, semakin banyak menciptakan lokomotif, akan semakin banyak gerbong yang bisa ditarik. Sejak awal, kami tidak bilang akan merombak besar-besaran. Timnya ya itu-itu saja. Aturan ya tetap itu. Bulan-bulan pertama kami tidak ada pemecatan. Ada pemecatan itu ya setelah kami tahu bagaimana cara kerja mereka. Memang ini sekilas terlihat kurang efisien. Tetapi orang itu kan given. Daripada ngurusin mereka, nanti ada yang demo dan lain sebagainya, maka kami tingkatkan produktivitasnya saja. Dengan orang yang sama, pendapatan digenjot.



Soal optimalisasi aset? Stasiun di maksimalkan. Misalnya sewa lahan parkir di stasiun Gambir. Dulu Rp 1,5 miliar/tahun. Sekarang sudah Rp 3 miliar/tahun. Stasiun Semarang dari Rp 60 juta menjadi Rp 300-an juta. Pokoknya semuanya naik. Selain parkir ada juga tempat untuk restoran dan lain sebagainya. Kami sewakan ke pihak ketiga. Di dalam kereta api juga. Misalnya, dulu ada tuslah untuk makan. Tetapi kualitas makanannya jelek, dan potensi terjadi untuk KKN. Makanya kita hilangkan. Sekarang restorasi dikelola oleh anak perusahaan sendiri, yakni PT RMU (Reska Multi Usaha) maupun rekanannya (pihak ketiga). Jadi, kalau mereka jualan bagus ya laku, kalau tidak bagus ya tidak laku. Ini tentu saja menjadi sumber pemasukan bagi perusahaan.



Pengawasan pihak ketiga seperti apa? Kami ada penilai indepneden. Tidak ada dari orang dalam KAI. Misalnya dari Garuda dan HI untuk memilih pengelola restorasi. Sekarang tidak mudah memilih pihak ketiga pengelola restorasi. Kontrak pihak ketiga juga menjadi 3 tahun sekali kontrak. Dulunya 1 tahun diperpanjang.



Ada cerita lucu dalam proses transformasi ini? Ya banyak. Termasuk cerita pengelola stasiun Wonogiri. Itu dianggap lucu atau tidak ya terserah. Kenyataannya begitu. Yang paling terlihat adalah pola pikir karyawan. Bagaimana mengubah mereka dari sangat birokratis menjadi seperti perusahaan moderen. Itu yang agak susah. Misalnya, dulu waktu mengajukan kredit pembiayaan untuk pengadaan lokomotif. Mereka mau menyetujui kalau sudah ada barangnya dulu. Lha ini kan tidak bisa. Kalau cara pandangnya seperti itu, tidak bakal ada hotel berdiri. Coba, pikir, apa orang tahu hotel akan laku atau tidak? Sama juga dengan ini. Kami berikan analisis untung-rugi dari sisi bisnis. Untuk menyetujui ini saja perlu waktu 1,5 tahun. Ada lagi cerita. Untuk menghilangkan pihak ketiga, kita lakukan dengan cara membeli langsung ke pabrik. Aturan untuk ini sudah ada. Tetapi kok tidak jalan?



Ternyata ada persyaratan yang tidak masuk akal. Misalnya saat akan membeli lokomotif dari General Electric (GE). Mereka dimintain DRT, SIUP dan sebagainya. Ya, tidak ada. Memang ada syarat untuk DRT itu. Tetapi kan sudah ada perintah untuk beli langsung dari pabrik. Nah, ini kan contoh pemahaman yang masih birokratis. Jadi, ibarat disuruh lari tetapi kakinya diikat.



Bagaimana kinerja sebelum dan setelah transformasi? Targetnya yang dinaikkan dengan sarana dan prasarana yang ada. Ketika kita masuk, pendapatan kira-kira Rp 4 triliun. Sekarang sudah Rp 7 triliun (2011) dengan sarana dan pra sarana yang sama.



Jumlah penumpang berapa? Targetnya, tahun ini 14 juta penumpang eksekutif/bisnis, 30 juta penumpang ekonomi dan 100-an juta untuk commuter.



Berapa kenaikan pendapatan KAI sampai sekarang? Cek di web KAI. Semua ada di sana. Kita sekarang terbuka saja. Siapa saja bisa lihat laporan keuangan dan jumlah penumpang.



Target tahun ini? Ya sekitar Rp 7 triliun. Target saya 2014 sampai Rp 10 triliun



Cara Ampuh KAI Bentuk dan Asah SDM Berprestasi Hans Henricus BS Aron - detikFinance



Jakarta - Sekitar tujuh tahun silam, tepatnya pada HUT ke-64 Kereta Api, PT Kereta Api Indonesia (Persero) mengikrarkan identitas perusahaan yang baru, yang dirombak secara menyeluruh. Kala itu, visi, misi, logo perusahaan, slogan, 5 Nilai Utama Perusahaan, disusul dengan pakaian dinas yang dikukuhkan menjadi identitas baru PT KAI yang disesuaikan dengan komitmen perseroan yang ingin bertransformasi menjadi BUMN penyedia jasa layanan transportasi kereta api yang customer oriented dan ingin berkontribusi dalam membangun bangsa. Sejak itu pula, nilai-nilai perusahaan selalu dikumandangkan lewat berbagai pembinaan dan sosialisasi dengan harapan bahwa seluruh Sumber Daya Manusia (SDM) PT KAI dapat mengenal identitasnya, memahaminya, dan mengimpelentasikannya dalam pekerjaannya sehari-hari. SDM merupakan salah satu aset terbesar PT KAI dan menjadi roda penggerak keberlangsungan perusahaan. Identitas baru juga membawa budaya baru di dalam tubuh perseroan.  Budaya perusahaan menjadi kental dengan semangat melayani dari hati dan memahami kebutuhan pengguna jasanya. Seluruh identitas tadi tercermin dalam budaya perusahaan yang menciptakan pembedaan yang jelas antara PT KAI dengan instansi lain.  Budaya ini mempermudah timbulnya komitmen karyawan terhadap kepentingan perusahaan daripada kepentingan diri individual. Budaya perusahaan juga menjadi perekat antar karyawan di seluruh pelosok PT KAI.  Budaya perusahaan juga menjadi kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku SDM dalam bekerja, sehingga waktu demi waktu pelayanan PT KAI yang tadinya product oriented menjadi customer oriented. Transformasi SDM ini juga tentu berimbas langsung terhadap pelayanan perusahaan.  Masyarakat pun dapat merasakan kinerja pelayanan PT KAI yang sudah berubah 180 derajat. PT KAI menyadari betul, dengan mengenal dan mengerti identitas dan budaya perusahaannya, maka SDM PT KAI dapat memahami apa yang menjadi tujuan utama perusahaan, apa saja kebijakan yang ditetapkan perusahaan dalam mencapai tujuannya, dan apa saja yang dapat dilakukan bagi perusahaan bahkan melampaui target.  Intinya, dengan paham betul apa goals perusahaan, maka setiap SDM dapat memberikan yang terbaik lebih dari sekadar rutinitas kerja saja. Budaya perusahaan dapat dikatakan sebagai pedoman bagi PT KAI untuk mengembangkan perusahaan dan seluruh SDM yang ada. Namun, tantangan dalam



membangun budaya perusahaan tentu ada karena adanya ketidaknyamanan dalam perubahan, apalagi mengubah kebiasaan atau budaya yang sudah terpatri selama berpuluh-puluh tahun.  Foto: Dok. PT KAI



Resistensi atau perlawanan dengan perasaan yang berat baik dari SDM atau pihak eksternal tentu ada. Tetapi dengan sinergi dan strategi yang tepat dan dilaksanakan terus menerus, PT KAI mampu mengubah budaya perusahaan sesuai dengan masterplan-nya sebagai penyedia jasa transportasi kereta api yang memberikan nilai tambah yang tinggi bagi stakeholder-nya. "Mengubah mindset hampir 27.000 pegawai tidaklah mudah. Perlu jurus ampuh agar insan KAI secara berkesinambungan dan berkomitmen mengimplementasikan budaya perusahaan sebagai kebutuhan dalam bekerja," ujar Dirut KAI Edi Sukmoro, Rabu (7/12/2016). Begitu pentingnya budaya perusahaan bagi PT KAI, sehingga perseroan pun telah menetapkan berbagai kebijakan dan program mengenai budaya perusahaan. Di antaranya yakni:  - melaksanakan sosialisasi tentang pemaparan kesadaran budaya perusahaan kepada seluruh karyawan se-Jawa & Sumatera secara periodik - melaksanakan group discussion tentang perubahan-perubahan budaya organisasi yang lebih baik lagi - melakukan pemiihan Change Agent di seluruh wilayah yang bertujuan untuk memiliki agen-agen perubahan demi kelangsungan perusahaan secara berkala - membuat kompetisi antar individu dan unit kerja dalam memajukan budaya perusahaan - membuat artefak-artefak yang dapat disebarkan di seluruh unit kerja tentang budaya perusahaan - menyelenggarakan Hari Budaya (I love Culture) menjelang HUT KA setiap tanggal 28 September - pencanangan tahun tematik sesuai 5 Nilai utama KAI secara bergantian oleh top manajemen yaitu Integritas, Profesional, Keselamatan, Inovasi, Pelayanan Prima. 'Inovasi tiada henti', juga merupakan salah satu budaya PT KAI. Perseroan mendukung SDM- nya dengan memberikan ruang dan menggali potensi yang ada.  Salah satu cara yang dilakukan yakni melalui ajang Innovation and Improvement Awards. Ini merupakan ajang dimana PT KAI membuka kesempatan seluas-luasnya bagi SDM yang memiliki ide dan kreativitas dalam meningkatkan kinerja perusahaan dalam berbagai bidang, baik itu pelayanan, operasional, keselamatan, aset, sarana,



prasarana, dan bidang lainnya. Hal ini tentu mendorong SDM mencapai prestasi kerja atau produktivitas yang baik.