Materi Bab 7 Leadership [PDF]

Citation preview

Perilaku Kepemimpinan Sepanjang buku ini kami telah membicarakan tentang berbagai cara untuk menilai pemimpin. Tetapi ketika semua dikatakan dan dilakukan, bagaimana kita bisa membedakan pemimpin yang baik yang buruk? Ini adalah pertanyaan yang sangat penting: jika kita dapat secara spesifik mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin yang membuat mereka efektif, maka kita dapat mempekerjakan atau melatih orang untuk menunjukkan perilaku ini. Salah satu cara untuk membedakan para pemimpin adalah dengan melihat apa yang mereka lakukan setiap hari. Beberapa pemimpin melakukan pekerjaan dengan baik dalam membuat keputusan, memberikan arahan, membuat rencana, memberi umpan balik rutin, mendapatkan pengikut mereka sumber daya yang mereka butuhkan untuk menjadi sukses, dan membangun tim yang kompak. Pimpinan lain mengalami kesulitan dalam membuat keputusan, menetapkan tujuan yang tidak jelas atau tidak jelas, dan mengabaikan permintaan pengikut untuk peralatan dan selanjutnya tidak dapat membangun tim. Meskipun nilai, kepribadian, dan kecerdasan seorang pemimpin penting, variabel seperti ini hanya memiliki hubungan tidak langsung dengan efektivitas kepemimpinan. Efek mereka mungkin berasal dari dampak yang mereka miliki terhadap perilaku pemimpin, yang tampaknya memiliki hubungan yang lebih langsung dengan kemampuan pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Satu keuntungan melihat pemimpin dalam kaitannya dengan perilaku daripada, katakanlah, kepribadian adalah bahwa perilaku seringkali lebih mudah diukur; perilaku kepemimpinan dapat diamati, sedangkan per ciri-ciri kepribadian, nilai, atau kecerdasan harus disimpulkan dari perilaku atau diukur dengan tes. Keuntungan lain dari melihat perilaku pemimpin adalah bahwa banyak orang kurang defensif dan merasa lebih mengontrol perilaku tertentu daripada tentang kepribadian atau kecerdasan mereka. Meskipun demikian, pemimpin dengan sifat, nilai, atau sikap tertentu mungkin menemukannya lebih mudah untuk secara efektif melakukan beberapa perilaku kepemimpinan daripada yang lain. Misalnya, pemimpin dengan skor keramahan yang lebih tinggi (seperti yang didefinisikan dalam Bab 6) mungkin merasa relatif mudah untuk menunjukkan perhatian dan dukungan kepada pengikut, tetapi mungkin juga mengalami kesulitan untuk mendisiplinkan pengikut. Demikian pula, para pemimpin dengan nilai afiliasi rendah (Bab 5) dan yang mendapat skor rendah pada sifat kepribadian ekstraversi (Bab 6) akan lebih suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Karena perilaku berada di bawah kendali sadar, kita selalu dapat memilih untuk mengubah perilaku kita sebagai pemimpin jika kita mau. Namun, kemudahan yang kita tunjukkan atau dapat mengubah perilaku sebagian akan menjadi fungsi dari nilainilai, kepribadian, dan kecerdasan kita. Pengikut dan situasi adalah dua faktor utama lainnya yang perlu diingat saat mengevaluasi perilaku kepemimpinan. Seperti dijelaskan dalam Bab 6, norma situasional yang kuat dapat memainkan peran yang meresap dalam perilaku pemimpin. Demikian pula, faktor pengikut dan situasional dapat membantu menentukan apakah sebuah perilaku kepemimpinan tertentu adalah "buruk" atau "baik". Katakanlah seorang pemimpin memberi sekelompok pengikut instruksi yang sangat rinci tentang bagaimana menyelesaikan tugas. Jika para pengikut baru di organisasi atau belum pernah melakukan tugas sebelumnya, tingkat detail ini mungkin akan membantu pemimpin menjadi lebih baik hasil melalui



orang lain. Tetapi jika pengikutnya berpengalaman, ini sama perilaku pemimpin kemungkinan besar akan memiliki efek yang merugikan. Hal yang sama akan benar jika perusahaan berada dalam krisis keuangan versus mengalami tahun yang sukses. Bab ini dimulai dengan diskusi tentang mengapa penting untuk dipelajari perilaku kepemimpinan. Kami kemudian meninjau beberapa penelitian awal tentang pemimpin perilaku dan mendiskusikan beberapa cara untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan yang berbeda. Bagian selanjutnya menjelaskan model kepemimpinan komunitas, dan kami menutup bab dengan meringkas apa yang saat ini diketahui teknik penilaian perilaku kepemimpinan yang umum: kuesioner umpan balik 360 derajat atau multirater.



Studi tentang Perilaku Kepemimpinan



Mengapa Mempelajari Perilaku Kepemimpinan? Sejauh ini kami telah meninjau penelitian tentang sejumlah variabel kunci yang memengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi kami belum secara langsung memeriksa apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin untuk berhasil membangun tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain. Misalnya, perilaku apa yang digunakan Shane Aguero dan Jerry Swope untuk memengaruhi peleton mereka di Irak (lihat Profil dalam Kepemimpinan 7.2)? Apa yang Presi penyok Barack Obama secara khusus dilakukan untuk menyelamatkan layanan keuangan dan industri otomotif, mengesahkan undang-undang perawatan kesehatan yang komprehensif, mengatur bank dengan lebih ketat, dan menangani tumpahan minyak di Teluk Meksiko? Apa yang dilakukan Mark Zuckerberg, CEO Facebook, dan Eric Schmidt, CEO Google, apakah untuk menjaga perusahaan mereka tetap untung? Apa sebenarnya yang dilakukan James Cameron untuk menghasilkan film Avatar atau Craig Venter untuk memimpin laboratorium yang menciptakan kehidupan buatan pertama? Untuk menjawab pertanyaan seperti ini, adalah tepat untuk mengalihkan perhatian kita pada perilaku pemimpin itu sendiri; jika kita dapat mengidentifikasi bagaimana pemimpin yang sukses bertindak dibandingkan dengan pemimpin yang tidak berhasil, kita dapat merancang sistem manajemen bakat kepemimpinan yang memungkinkan organisasi untuk mempekerjakan, mengembangkan, dan mempromosikan keterampilan yang diperlukan untuk masa depan keberhasilan. Sayangnya, seperti yang bisa kita lihat di komik Dilbert, serial televisi The Office, dan pertumbuhan eksplosif dari perusahaan konsultan manajemen, banyak orang yang memiliki otoritas tidak tahu bagaimana membangun tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain atau tidak menyadari caranya. perilaku mereka berdampak negatif pada orang yang bekerja untuk mereka. Sebelum kami menjelaskan berbagai cara untuk mengkategorikan apa yang dilakukan pemimpin untuk membangun tim atau memengaruhi grup, mari kita tinjau apa yang kami ketahui tentang keterampilan dan perilaku kepemimpinan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 7.1, kepemimpinan perilaku (yang mencakup keterampilan dan kompetensi) adalah fungsi dari



kecerdasan, ciri kepribadian, kecerdasan emosional, nilai, sikap, minat, pengetahuan, dan pengalaman. Faktor-faktor di lapisan bawah blok relatif sulit untuk diubah, dan mereka mempengaruhi pemimpin untuk bertindak dengan cara yang berbeda. Seperti yang dijelaskan di Bab 6, kepribadian seseorang sifat-sifat itu menyebar dan hampir otomatis, biasanya muncul tanpa banyak perhatian sadar. Hal yang sama dapat dikatakan tentang bagaimana nilai, sikap, dan kecerdasan memengaruhi perilaku. Namun, seiring waktu, para pemimpin dapat mempelajari dan membedakan perilaku mana yang lebih sesuai dan efektif dari yang lain. Selalu berguna untuk mengingat peran penting yang dapat dimainkan oleh perbedaan individu dan variabel situasional dalam tindakan seorang pemimpin (lihat Profil di Kepemimpinan 7.1 dan 7.2). Studi Awal Jika Anda diminta untuk mempelajari dan mengidentifikasi perilaku yang paling efektif membedakan dari pemimpin yang tidak efektif, bagaimana Anda akan melakukannya? Anda bisa tanyakan kepada para pemimpin apa yang mereka lakukan, ikuti para pemimpin untuk melihat bagaimana mereka bertindak. berperilaku sekutu, atau mengelola kuesioner untuk menanyakan mereka dan mereka bekerja dengan seberapa sering para pemimpin menunjukkan perilaku tertentu. Tiga inipendekatan telah digunakan secara luas di masa lalu dan masa kini Cari. Banyak penelitian perilaku pemimpin awal dilakukan di Ohio State Universitas dan Universitas Michigan. Secara kolektif, studi Universitas Negeri Ohio mengembangkan serangkaian kuesioner untuk mengukur perbedaan perilaku pemimpin dalam pengaturan kerja. Para peneliti ini mulai dengan mengumpulkan lebih dari 1.800 item kuesioner yang menggambarkan berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Item-item ini diciutkan menjadi 150 pernyataan, dan ini Pernyataan tersebut kemudian digunakan untuk mengembangkan kuesioner yang disebut Kuesioner Deskripsi Perilaku Pemimpin (LBDQ . Untuk memperoleh informasi tentang perilaku pemimpin tertentu, bawahan diminta untuk menilai sejauh mana pemimpin mereka melakukan perilaku seperti berikut: Dia memberi tahu bawahan jika mereka telah melakukan pekerjaan dengan baik. Dia menetapkan ekspektasi yang jelas tentang kinerja. Dia menunjukkan kepedulian terhadap bawahan sebagai individu. Dia membuat bawahan merasa nyaman. Dalam menganalisis kuesioner dari ribuan bawahannya, PT Pola statistik tanggapan terhadap semua item yang berbeda menunjukkan bahwa pemimpin dapat digambarkan dalam dua dimensi perilaku independen yang disebut struktur pertimbangan dan permulaan. 13,14 Pertimbangan mengacu pada seberapa ramah dan mendukung seorang pemimpin terhadap bawahan. Pemimpin yang penuh pertimbangan terlibat dalam banyak perilaku berbeda yang menunjukkan dukungan dan perhatian, seperti berbicara untuk kepentingan bawahan, peduli



tentang situasi pribadi mereka, dan menunjukkan penghargaan untuk pekerjaan mereka. Struktur awal mengacu pada seberapa besar seorang pemimpin menekankan pemenuhan tujuan kerja dan menyelesaikan tugas. Pemimpin yang tinggi dalam struktur inisiasi terlibat dalam banyak perilaku terkait tugas yang berbeda, seperti menetapkan tenggat waktu, menetapkan standar kinerja, dan pemantauan tingkat kinerja. LBDQ bukan satu-satunya kuesioner kepemimpinan yang dikembangkan oleh para peneliti Ohio State. Mereka juga mengembangkan, misalnya Supervisory Descriptive Behavior Questionnaire (SBDQ), yang mengukur sejauh mana para pemimpin dalam pengaturan industri menunjukkan pertimbangan dan memulai perilaku struktur. 15 Kuesioner Opini Kepemimpinan (LOQ) meminta para pemimpin untuk menunjukkan sejauh mana mereka percaya pertimbangan yang berbeda dan perilaku awal penting untuk kesuksesan kepemimpinan. 16 LBDQ-XII dikembangkan untuk menilai 10 kategori lain dari perilaku kepemimpinan selain pertimbangan dan struktur awal. 17 Beberapa perilaku kepemimpinan tambahan yang dinilai oleh LBDQ-XII termasuk bertindak sebagai perwakilan untuk grup, mampu mentolerir ketidakpastian, menekankan produksi, dan mendamaikan tuntutan organisasi yang bertentangan. Daripada mencoba mendeskripsikan variasi perilaku yang ditunjukkan para pemimpin dalam pengaturan kerja, para peneliti di University of Michigan berusaha untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin yang berkontribusi pada kinerja kelompok yang efektif. 18 Mereka menyimpulkan bahwa ada empat kategori perilaku kepemimpinan terkait dengan kinerja kelompok yang efektif: dukungan pemimpin, fasilitasi interaksi, penekanan tujuan, dan fasilitasi kerja. Baik penekanan tujuan maupun fasilitasi kerja adalah dimensi yang berpusat pada pekerjaan perilaku yang mirip dengan perilaku struktur awal yang dijelaskan sebelumnya. Perilaku penekanan tujuan berkaitan dengan memotivasi bawahan menyelesaikan tugas yang ada, dan perilaku fasilitasi kerja berkaitan dengan memperjelas peran, memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, dan mendamaikan konflik organisasi. Dukungan dan interaksi pemimpin fasilitasi adalah dimensi perilaku yang berpusat pada karyawan yang mirip dengan dimensi pertimbangan dari berbagai kuesioner Ohio State (lihat Tabel 7.1). Dukungan pemimpin mencakup perilaku di mana pemimpin menunjukkan kepedulian terhadap bawahan; Fasilitasi interaksi mencakup perilaku di mana pemimpin bertindak untuk memuluskan dan meminimalkan konflik di antara pengikut. Seperti para peneliti di Ohio State, di University of Michigan juga mengembangkan kuesioner, Survei Organisasi, untuk menilai sejauh mana para pemimpin menunjukkan empat dimensi perilaku kepemimpinan ini. Meskipun perilaku yang menyusun dimensi kepemimpinan berorientasi tugas dan berorientasi orang serupa di kedua program penelitian, ada perbedaan mendasar dalam asumsi yang mendasari pekerjaan di University of Michigan dan di Ohio State. Peneliti di University of Michigan dianggap berpusat pada pekerjaan dan berpusat pada karyawanperilaku berada di ujung yang berlawanan dari satu kontinum perilaku kepemimpinan. Pemimpin secara teoritis dapat mewujudkan karyawan yang kuat atau berpusat pada pekerjaan perilaku, tapi tidak



keduanya. Di sisi lain, para peneliti di Ohio State percaya bahwa pertimbangan dan struktur awal adalah kontinum independen. Dengan demikian, para pemimpin bisa menjadi tinggi dalam struktur awal dan pertimbangan, rendah di kedua dimensi, atau tinggi di satu dan rendah di yang lain. Kisi Kepemimpinan Studi Ohio State dan University of Michigan adalah langkah pertama yang baik dalam menjelaskan apa yang sebenarnya dilakukan oleh para pemimpin. Peneliti lain telah memperluas temuan ini ke dalam format yang lebih ramah pengguna atau mengembangkan skema berbeda untuk mengkategorikan perilaku kepemimpinan. Seperti penelitian sebelumnya, konseptualisasi alternatif ini umumnya berkaitan dengan mengidentifikasi perilaku kepemimpinan kunci, menentukan apakah perilaku tersebut memiliki hubungan positif dengan kesuksesan kepemimpinan, dan membantu orang mengembangkan perilaku yang berkaitan dengan kesuksesan kepemimpinan. Salah satu konseptualisasi kepemimpinan yang populer sebenarnya merupakan perluasan dari temuan yang dilaporkan oleh Peneliti kepemimpinan Universitas Michigan dan Negara Bagian Ohio. Pimpinan Grid® profil perilaku pemimpin pada dua dimensi: perhatian untuk orang dan perhatian untuk produksi. Kata perhatian mencerminkan bagaimana asumsi mendasar seorang pemimpin tentang orang-orang di tempat kerja dan pentingnya intinya mempengaruhi gaya kepemimpinan. Maka, dalam pengertian itu, Kotak Kepemimpinan berurusan dengan lebih dari sekadar perilaku. Meskipun demikian, ini termasuk dalam bab ini karena merupakan keturunan langsung dari studi perilaku sebelumnya. Model Kompetensi Sejauh ini di bagian ini kami telah menjelaskan beberapa cara untuk mengkategorikan pemimpin atau perilaku kepemimpinan, tetapi apa implikasi dari penelitian ini untuk praktisi kepemimpinan? Percaya atau tidak, Anda dapat melihat aplikasi praktis dari penelitian perilaku kepemimpinan ini di hampir setiap 1.000 Global perusahaan. Model kompetensi menggambarkan perilaku dan keterampilan yang perlu ditunjukkan oleh manajer jika organisasi ingin sukses. 2,27-34 Sama seperti para pemimpin di negara yang berbeda mungkin perlu menunjukkan perilaku yang unik sesuai untuk setiap pengaturan agar sukses, bisnis dan industri yang berbeda di negara mana pun sering kali menekankan perilaku kepemimpinan yang berbeda. Oleh karena itu, tidak jarang melihat organisasi yang berbeda memiliki model kompetensi yang berbeda tergantung pada sifat dan ukurannya masing-masing bisnis, model bisnisnya, tingkat globalisasi, dan peran teknologi atau tim dalam bisnis. Banyak organisasi terbaik sekarang memiliki model kompetensi untuk berbagai tingkat manajemen. Misalnya perilaku dan keterampilan yang dibutuhkan oleh supervisor departemen, manajer toko, manajer distrik, regional wakil presiden, dan presiden divisi di The Home Depot mereka, dan perbedaan ini tercermin dalam model kompetensi untuk setiap kelompok manajemen. Model ini membantu menjelaskan ekspektasi kinerja untuk orang-orang di posisi kepemimpinan yang berbeda dan menjelaskan keterampilan yang diperlukan untuk promosi.



Mereka juga membantu profesional sumber daya manusia merancang pemilihan, pengembangan, manajemen kinerja, dan program perencanaan suksesi sehingga organisasi memiliki persediaan yang stabil bakat kepemimpinan. Menurut Hogan dan Warrenfelz, keterampilan dan perilaku yang ditemukan dihampir setiap model kompetensi organisasi termasuk dalam salah satu dari empat kategori utama. Keterampilan intrapersonal adalah kompetensi dan perilaku kepemimpinan yang berkaitan dengan adaptasi terhadap stres, orientasi tujuan, dan kepatuhan pada aturan. Keterampilan dan perilaku ini tidak melibatkan interaksi dengan orang lain, dan mereka termasuk yang paling sulit diubah. Keterampilan interpersonal adalah keterampilan yang melibatkan interaksi langsung, seperti berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Keterampilan ini agak lebih mudah untuk dikembangkan. Keterampilan kepemimpinan adalah keterampilan dan perilaku yang berkaitan dengan membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, dan ini lebih mudah dikembangkan daripada keterampilan dan perilaku yang terkait dengan dua kategori pertama. Akhirnya, kompetensi berkaitan dengan menganalisis masalah, membuat keputusan, kecerdasan finansial, dan pemikiran strategis termasuk dalam kategori keterampilan bisnis. Keterampilan dan kompetensi ini sering menjadi fokus program MBA dan adalah salah satu yang paling mudah dipelajari dari empat kategori. Model kompetensi kepemimpinan domain Hogan dan Warrenfelz penting karena memungkinkan orang untuk melihat hubungan antara model kompetensi organisasi yang tampaknya berbeda dan membuat prediksi tentang seberapa mudah atau sulitnya mengubah berbagai perilaku dan keterampilan kepemimpinan. Model Hogan dan Warrenfelz juga penting karena menunjukkan perilaku apa yang perlu ditunjukkan oleh para pemimpin untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Karena model kompetensi organisasi lebih mirip daripada berbeda, perilaku yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil cukup universal di seluruh organisasi. Para pemimpin yang ingin membangun tim berkinerja tinggi perlu mempekerjakan orang yang tepat, mengatasinya secara efektif stres, menetapkan tujuan tinggi, bermain sesuai aturan, dan meminta pertanggungjawaban orang. Mereka juga perlu berkomunikasi dan membangun hubungan dengan orang lain. Efektif pemimpin juga melibatkan pengikut dalam pengambilan keputusan, mendistribusikan pekerjaan secara adil memuat, mengembangkan bakat, mengikuti peristiwa yang dapat memengaruhi tim, dan membuat keputusan keuangan dan operasional yang baik. Jadi kompetensi model memberikan semacam resep bagi para pemimpin yang ingin membangun tim dan mendapatkan hasil menghasilkan organisasi yang berbeda. Banyak dari perilaku kepemimpinan ini mungkin cukup universal di seluruh industri, tetapi mungkin juga ada beberapa perbedaan yang mencolok menurut perusahaan dan tingkat kepemimpinan.



Saluran Kepemimpinan Kami memulai bab ini dengan mengeksplorasi gagasan bahwa ada yang universalnserangkaian perilaku yang terkait dengan efektivitas kepemimpinan. Namun penelitian menunjukkan bahwa struktur awal,



fasilitasi interaksional, dan 9,9 kepemimpinan dapat menjadi penting dalam beberapa situasi dan relatif tidak penting dalam orang lain. Faktor situasional dan pengikut memainkan peran penting dalam menentukan keefektifan relatif dari perilaku kepemimpinan yang berbeda, dan peneliti serta profesional sumber daya manusia telah menciptakan kompetensi. model untuk menggambarkan perilaku yang dibutuhkan oleh para pemimpin dalam pekerjaan dan perusahaan tertentu. Pemimpin memimpin tim virtual orang-orang yang berada di sekitar dunia atau bekerja dalam penjualan versus organisasi manufaktur mungkin perlu menunjukkan berbagai jenis perilaku agar efektif, dan model kompetensi berguna dalam menangkap perbedaan ini. Meskipun globalisasi, industri, dan area fungsional memengaruhi jenis perilaku kepemimpinan yang dibutuhkan, faktor lain yang memengaruhi perilaku kepemimpinan adalah tingkat organisasi. Misalnya, perilaku yang dibutuhkan supervisor lini pertama untuk mewujudkan agar sekelompok karyawan call center termotivasi dan tugasnya berbeda dari yang perlu ditunjukkan oleh chief executive officer saat bertemu dengan sekelompok investor atau menjalankan sesi strategi bisnis perusahaan. Meski kedua tipe pemimpin itu perlu membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain, jenis tim yang mereka pimpin dan hasil yang mereka butuhkan Dapatkan sangat berbeda secara dramatis sehingga mereka menunjukkan jenis yang sangat berbeda perilaku. The Leadership Pipeline adalah model yang berguna untuk menjelaskan pemimpin perlu menghabiskan waktu mereka, apa yang harus mereka fokuskan dan apa mereka harus melepaskan, dan jenis perilaku yang perlu mereka tunjukkan saat mereka beralih dari supervisor lini pertama ke manajer fungsional ke chief executive officer. Saluran kepemimpinan ini juga menjelaskan pelajaran yang harus dipelajari orang saat mereka menempati tingkat organisasi tertentu dan tantangan yang mungkin akan mereka hadapi saat mereka beralih ke tingkat berikutnya. Dengan demikian, model ini menyediakan jenis peta jalan bagi orang yang ingin menduduki posisi kepemimpinan puncak di organisasi mana pun. Dan karena orang-orang di tingkat organisasi yang berbeda perlu menunjukkan perilaku yang berbeda, banyak perusahaan telah menciptakan model kompetensi untuk menggambarkan perilaku yang diperlukan agar berhasil di tingkat organisasi yang berbeda. Menurut model Leadership Pipeline, pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang bisa secara akurat mendiagnosis tingkat organisasi pekerjaan mereka dan kemudian menunjukkan perilaku yang sepadan dengan tingkat ini. Saluran pipa juga memberikan penjelasan potensial mengapa beberapa orang gagal maju: orang-orang ini mungkin tidak berfokus pada hal-hal yang benar atau mungkin menunjukkan perilaku kepemimpinan yang terkait dengan tingkat organisasi yang lebih rendah. Menurut model, banyak orang yang gagal mendemonstrasikan komPetensi, nilai kerja, dan aplikasi waktu yang sesuai dengan posisi mereka akan berjuang dengan membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain. Misalnya, pemimpin fungsional yang belum menyerah bertindak seperti supervisor lini pertama dan menghabiskan banyak waktu untuk melatih dan memantau kinerja kontributor individu tidak hanya tidak memiliki waktu untuk membangun visi dan mengelola fungsi; mereka juga melemahkan supervisor lini pertama dan manajer tingkat menengah dalam fungsinya. Jadi salah satu kunci untuk sukses Karir menunjukkan kompetensi yang sesuai untuk tingkat organisasi Anda saat ini dan kemudian melepaskan kompetensi ini dan mempelajari kompetensi baru saat naik ke jenjang



organisasi. Charan, Drotter, dan Noel mempertahankan bahwa transisi dari kontributor individu menjadi supervisor lini pertama dan dari fungsional menjadi pemimpin unit bisnis adalah dua transisi tersulit bagi orang-orang. Sulit bagi orang-orang yang telah menghabiskan seluruh waktunya menjual kepada pelanggan atau menulis kode untuk transisi mengelola orang-orang yang melakukan pekerjaan ini dan bagi orang-orang yang seluruh karirnya di bidang penjualan atau TI untuk mengelola, menghargai, dan memanfaatkan pekerjaan yang dilakukan oleh fungsi lainnya. Implikasi karir lain dari model ini patut disebutkan: orang yang melewatkan level organisasi seringkali ternyata menjadi pemimpin yang tidak efektif.



Kepemimpinan Komunitas Meskipun model kompetensi organisasi telah memainkan peran yang luas peran dalam memilih, mengembangkan, dan mempromosikan pemerintah dan bisnis pemimpin, mereka belum banyak digunakan dalam kepemimpinan komunitas. Kepemimpinan komunitas adalah proses membangun tim relawan untuk mencapai beberapa hasil komunitas yang penting dan mewakili sebuah konseptualisasi alternatif perilaku kepemimpinan. untuk Contoh Kepemimpinan komunitas mungkin termasuk membentuk kelompok untuk mengumpulkan dana untuk sebuah perpustakaan baru, mengumpulkan sukarelawan untuk donor darah, atau mengorganisir kampanye untuk menghentikan pembangunan Walmart. Demikianlah kepemimpinan komunitas terjadi setiap kali sekelompok sukarelawan berkumpul untuk membuat sesuatu terjadi (atau tidak terjadi) di komunitas lokal mereka. Tetapi memimpin sekelompok sukarelawan sangat berbeda dengan menjadi pemimpin di perusahaan publik, militer, atau lembaga nonpemerintah. Untuk satu hal, tokoh masyarakat tidak memiliki kekuasaan posisi apapun; mereka tidak dapat mendisiplinkan pengikut yang tidak mematuhi norma organisasi, menyelesaikan tugas, atau menghadiri rapat. Mereka juga cenderung memiliki sumber daya dan penghargaan yang lebih sedikit daripada kebanyakan pemimpin lainnya. Dan karena tidak ada seleksi formal atau proses promosi, siapapun bisa menjadi pemimpin komunitas. Tetapi apakah para pemimpin tersebut berhasil dalam upaya perubahan komunitas mereka bergantung pada tiga kompetensi yang saling terkait (lihat Gambar 7.4). Sama sepertimu membutuhkan tiga bahan yaitu oksigen, bahan bakar, dan penyala untuk menyalakan api, begitu juga Anda memerlukan tiga kompetensi pembingkaian, membangun modal sosial, dan mobilisasi agar berhasil mendorong upaya perubahan komunitas. Framing adalah kompetensi kepemimpinan dalam membantu suatu kelompok atau komunitas mengenali dan mendefinisikan peluang dan masalahnya dengan cara yang menghasilkan tindakan fektif. Pembingkaian membantu kelompok atau komunitas memutuskan apa yang perlu dilakukan, mengapa penting dilakukan, dan bagaimana melakukannya, dan mengkomunikasikannya dengan cara yang jelas dan menarik. Komunitas mana pun dapat mengambil banyak sekali proyek potensial, tetapi banyak dari proyek ini tidak pernah dimulai karena orang "yang bertanggung jawab" tidak pernah membingkai proyek sedemikian rupa sehingga orang lain dapat memahami hasilnya, bagaimana mereka akan melakukannya. manfaat dari hasil, dan apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai hasil.



Membangun modal sosial adalah kompetensi kepemimpinan untuk mengembangkan dan memelihara hubungan yang memungkinkan orang untuk bekerja sama dalam komunitas di seluruh perbedaan mereka. Sebagaimana modal finansial memungkinkan individu untuk membuat pilihan tentang apa yang dapat mereka beli, seperti membeli televisi, mobil, atau rumah baru, modal sosial memungkinkan seorang pemimpin komunitas untuk membuat pilihan tentang inisiatif atau proyek perubahan komunitas mana yang mungkin berhasil. Jika Anda memiliki sedikit uang, pilihan Anda sangat terbatas. Melibatkan massa kritis untuk mengambil tindakan guna mencapai hasil tertentu atau seperangkat hasil adalah kompetensi kepemimpinan mobilisasi. Para pemimpin komunitas akan mencapai massa kritis ketika mereka merasa cukup manusia dan sumber daya lainnya untuk menyelesaikan apa yang mereka inginkan. Orang, uang, peralatan, dan fasilitas sering kali dibutuhkan untuk menyampaikan masalah obligasi atau menarik bisnis baru ke komunitas. Mobilisasi adalah kegiatan strategis dan terencana untuk mencapai hasil yang ditentukan dengan jelas. Hampir semua orang dapat membuat sumber daya bergerak, tetapi dibutuhkan kepemimpinan untuk mendapatkan cukup sumber daya yang tepat untuk bergerak menuju target yang sama. Bagaimana model kepemimpinan komunitas akan berperan jika Anda ingin memiliki serikat mahasiswa baru yang dibangun di kampus Anda? Pertama kamu perlu membingkai masalah sedemikian rupa sehingga siswa lain memahami apa untungnya bagi mereka dan apa yang perlu mereka lakukan untuk membuat serikat siswa baru menjadi kenyataan. Kedua, Anda perlu menjangkau dan membangun hubungan dengan semua pengguna saat ini dan calon pengguna serikat mahasiswa baru. Anda perlu mengidentifikasi pemimpin formal dan informal dari kelompok pengguna yang berbeda dan bertemu dengan mereka untuk mendapatkan dan mempertahankan kepercayaan mereka. Ketiga, Anda memerlukan kelompok pengguna yang berbeda ini untuk mengambil tindakan agar serikat siswa baru dibangun. Beberapa dari tindakan ini mungkin termasuk menggalang dana, melakukan panggilan telepon, meminta siswa untuk menandatangani petisi, kampanye publisitas, dan pertemuan dengan universitas dan pejabat negara yang merupakan pengambil keputusan utama tentang masalah tersebut. Perlu dicatat bahwa Anda perlu melakukan ketiga komponen kepemimpinan komunitas dengan baik jika Anda ingin membangun tim relawan dan berhasil mencapai hasil komunitas. Anda mungkin bisa secara ringkas membingkai masalah, tetapi jika Anda kekurangan modal sosial atau tidak bisa mendapatkan mobilisasi massa kritis, Anda mungkin tidak akan bisa jauh dalam membangun serikat mahasiswa baru. Hal yang sama berlaku jika Anda memiliki jaringan siswa yang luas dan mapan, tetapi tidak membingkai masalah sedemikian rupa sehingga pengikut dapat mengambil tindakan. Kemungkinan besar upaya perubahan komunitas gagal sebanyak yang berhasil, dan alasan kegagalan sering kali harus dilakukan dengan pembingkaian, modal sosial, atau mobilisasi yang tidak memadai. Ketiga komponen ini sangat penting dalam membangun tim relawan dan mencapai tujuan komunitas.



Menilai Perilaku Kepemimpinan: Instrumen Umpan Balik Multirater Salah satu cara untuk meningkatkan efektivitas pemimpin adalah dengan memberikan umpan balik kepada pemimpin mengenai frekuensi dan keterampilan yang mereka lakukan dalam berbagai jenis



perilaku kepemimpinan. Industri senilai $ 200 juta telah berkembang di masa lalu tiga dekade untuk memenuhi kebutuhan ini. Ini adalah 360 derajat, atau multirater, industri instrumen umpan balik, dan sulit untuk melebih-lebihkan pentingnya pernyataan dalam pengembangan manajemen baik di Amerika Serikat maupun di luar negeri. Jack Welch, mantan CEO General Electric, telah menyatakan bahwa alatalat ini sangat penting untuk kesuksesan GE. 49 Praktis semua dari 1.000 perusahaan Global menggunakan beberapa jenis instrumen umpan balik multirater untuk manajer dan kontributor individu kunci. Instrumen umpan balik multirater telah diterjemahkan ke dalam 16 bahasa berbeda, dan lebih dari 5 juta manajer kini telah menerima umpan balik atas kepemimpinan mereka keterampilan dan perilaku dari instrumen ini. Karena umpan balik multirater yang tersebar luas di sektor publik dan swasta, hal itu akan terjadi berguna untuk memeriksa beberapa masalah seputar instrumen ini. Banyak manajer dan profesional sumber daya manusia secara keliru berasumsi bahwa penilaian diri manajer adalah sumber informasi paling akurat mengenai kekuatan dan kelemahan kepemimpinan. Namun, pandangan ini telah berubah dengan diperkenalkannya instrumen umpan balik multirater. Alatalat ini menunjukkan bahwa bawahan langsung, rekan kerja, dan atasan dapat memiliki persepsi yang sangat berbeda tentang perilaku seorang pemimpin, dan perspektif ini dapat memberikan gambaran yang lebih akurat tentang kekuatan dan kebutuhan pengembangan pemimpin daripada penilaian diri sendiri (lihat Gambar 7.5 dan 7.6). Seorang Manajer mungkin berpikir dia rukun dengan orang lain, tetapi jika penilaian umpan balik 360 derajat dari rekan kerja dan bawahan langsung menunjukkan bahwa manajer sulit untuk diajak bekerja sama, manajer harus mendapatkan wawasan baru tentang apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinannya. . Sebelum pengenalan instrumen 360 derajat, sulit bagi manajer untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang bagaimana orang lain memandang perilaku mereka di tempat kerja karena umpan balik yang mereka terima dari orang lain dalam pertemuan tatap muka cenderung dipalsukan atau dipermudah. Selain itu, yang lebih tinggi masuk ke dalam file organisasi, semakin kecil kemungkinannya untuk meminta umpan balik, yang menghasilkan perbedaan yang lebih besar antara diri dan persepsi lain. 2,60-62 Dan seperti yang dijelaskan di Bab 6, banyak dari perilaku yang paling sering ditunjukkan oleh para pemimpin berakar pada ciri-ciri kepribadian dan terjadi hampir secara otomatis; sebagai Akibatnya banyak pemimpin tidak memahami atau menghargai dampaknya terhadap orang lain. Sulit bagi manajer untuk menentukan kepemimpinan mereka secara akurat kekuatan dan kebutuhan pengembangan sampai munculnya instrumen umpan balik 360 derajat. Saat ini sebagian besar organisasi menggunakan alat 360 derajat sebagai bagian integral dari pelatihan, pembinaan, perencanaan suksesi, dan komponen manajemen kinerja dari sistem manajemen bakat kepemimpinan yang komprehensif. Mengingat peran luas yang dimainkan umpan balik 360 derajat di banyak organisasi saat ini, tidak mengherankan bahwa ada banyak penelitian tentang konstruksi, penggunaan, dan dampak alat-alat ini. Sebagian besar penelitian ini telah mengeksplorasi bagaimana menggunakan model kompetensi untuk membangun kuesioner 360 derajat yang efektif, apakah umpan balik 360 derajat penting, apakah kesenjangan persepsi pengamat diri penting, apakah peringkat pemimpin dapat meningkat dari waktu ke waktu, dan apakah ada budaya yang berarti / jenis kelamin / ras masalah dengan peringkat umpan balik 360 derajat. Sehubungan dengan masalah pertama, peneliti telah melaporkan bahwa



pembangunan umpan balik 360 derajat kuesioner sangat penting. Model kompetensi yang disusun dengan buruk dan item kuesioner yang dirancang dengan buruk dapat menyebabkan hasil umpan balik yang palsu, sehingga merampas informasi yang dibutuhkan manajer untuk bekerja di tingkat yang lebih tinggi. Dalam hal apakah umpan balik 360 derajat itu penting, sejumlah peneliti berpendapat bahwa pemimpin yang menerima 360 derajat umpan balik memiliki unit kerja yang berkinerja lebih tinggi daripada pemimpin yang tidak menerima umpan balik jenis ini. Hasil ini menunjukkan bahwa 360 derajat peringkat umpan balik memang penting. Baris terakhir penelitian telah mengeksplorasi apakah ada yang penting masalah budaya, ras, atau gender dengan umpan balik 360 derajat. Istilah dari masalah budaya, beberapa negara, seperti Jepang, tidak percaya rekan atau pengikut harus memberi umpan balik kepada pemimpin. 85,86 Negara lain, seperti Arab Saudi, cenderung lebih menghindari konflik dan hanya memberikan umpan balik positif kepada para pemimpin. Fenomena terakhir juga muncul di Amerika Serikat, di mana para peneliti sering bekerja di organisasi kecil atau di komunitas pedesaan laporkan temuan serupa. Orang-orang tampak lebih ragu-ragu untuk memberikan umpan balik yang konstruktif kepada para pemimpin jika mereka harus menghadapi konsekuensi dari umpan balik ini baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Penemuan ini selanjutnya mendukung gagasan bahwa umpan balik 360 derajat bukanlah obat mujarab manajemen; budaya masyarakat atau organisasi memainkan peran kunci dalam akurasi dan kegunaan proses umpan balik 360 derajat. Apa yang harus diambil oleh seorang praktisi kepemimpinan dari 360 derajat ini penelitian umpan balik? Pertama, mengingat popularitas tekniknya, kemungkinan besar bahwa Anda akan menerima umpan balik 360 derajat dalam karier Anda. Kedua, umpan balik 360 derajat harus dibangun di sekitar model kompetensi, yang akan menggambarkan perilaku kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Ketiga, organisasi mungkin memiliki kompetensi yang berbeda model untuk mencerminkan perilaku kepemimpinan yang berbeda yang diperlukan untuk berhasil di tingkat organisasi yang berbeda. Keempat, umpan balik 360 derajat mungkin salah satunya dari sumber terbaik tentang umpan balik "bagaimana" bagi praktisi kepemimpinan. Pemimpin cenderung mendapatkan banyak umpan balik "apa" — kemajuan apa yang mereka buat menuju tujuan kelompok, tingkat layanan pelanggan apa yang sedang dicapai, rekor menang kalah, dan sebagainya; tetapi mereka mendapat sedikit umpan balik tentang cara mereka harus bertindak untuk mendapatkan hasil yang lebih baik. Instrumen multirater memberikan umpan balik tentang hal-hal yang perlu dilakukan pemimpin untuk membangun tim yang kohesif dan berorientasi pada tujuan dan mendapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Kelima, pemimpin yang efektif tampaknya memiliki seperangkat keterampilan kepemimpinan yang berkembang dengan baik — mereka tidak memilikinya hanya satu atau dua hal dengan baik dan melakukan segala sesuatu dengan buruk. Sebaliknya mereka tampaknya memiliki beragam kekuatan kepemimpinan. Keenam, pemimpin perlu membuat tujuan dan rencana pengembangan khusus untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan — hasil umpan balik 360 derajat memberi para pemimpin gagasan tentang apa yang harus ditingkatkan tetapi mungkin tidak cukup untuk mempengaruhi perubahan perilaku. Ketujuh, perilaku kepemimpinan dapat berubah seiring waktu, tetapi mungkin perlu satu atau dua tahun untuk memperoleh keterampilan baru dan agar perubahan tersebut tercermin dalam peringkat umpan balik 360 derajat. Akhirnya, beberapa budaya,



ras, dan masalah gender dikaitkan dengan umpan balik 360 derajat, dan praktisi harus menyadari masalah ini sebelum menerapkan proses umpan balik 360 derajat.



KESIMPULAN Orang-orang dalam posisi kepemimpinan menunjukkan berbagai macam perilaku, dan peneliti telah menyelidiki apakah ada seperangkat perilaku universal yang membedakan yang efektif dari pemimpin yang tidak efektif atau jika ada faktor situasional atau pengikut yang memengaruhi jenis perilaku yang diperlukan untuk membangun tim atau mendapatkan hasil melalui orang lain. Untuk menjawab pertanyaan pertama, tampaknya tidak ada seperangkat perilaku kepemimpinan universal yang menjamin kesuksesan di banyak atau semua situasi. Meskipun beberapa jenis tugas dan perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan kemungkinan akan meningkatkan peluang keberhasilan, sifat pekerjaan yang akan dilakukan, situasi, dan jumlah serta jenis pengikut mempengaruhi jenis tugas dan perilaku hubungan yang perlu ditunjukkan oleh pemimpin. menjadi efektif. Bab 12 menjelaskan lebih banyak lagi Daftar lengkap faktor situasional yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan, tetapi beberapa faktor situasional kunci yang ditinjau dalam bab ini mencakup pengaturan (komunitas atau organisasi) dan tingkat organisasi. Model kompetensi dan umpan balik 360 derajat dapat digunakan untuk menggambarkan seberapa baik seseorang melakukan perilaku yang diperlukan untuk berhasil dalam posisi tertentu. Praktisi kepemimpinan perlu menyadari bahwa pada akhirnya mereka akan dinilai berdasarkan hasil yang mereka peroleh dan perilaku yang mereka tunjukkan. Namun pengalaman, nilai, dan atribut sebelumnya memainkan peran penting dalam bagaimana pemimpin pergi tentang membangun tim dan mencapai hasil melalui orang lain. Sebagai contoh, pemimpin yang beralih ke peran yang melibatkan penyelesaian masalah bisnis yang kompleks tetapi tidak memiliki pengalaman yang relevan, kecerdasan analitik, dan nilai komersial yang kuat akan berjuang untuk menjadi sukses, dan mereka yang memiliki kebalikannya karakteristik jauh lebih mungkin untuk berhasil. Memiliki atribut, nilai, dan pengalaman yang tepat tidak menjamin bahwa para pemimpin akan menunjukkan perilaku yang benar, tetapi ini meningkatkan kemungkinannya. Bab ini menawarkan beberapa saran penting namun halus tentang bagaimana menjadi seorang pemimpin yang efektif. Pertama, orang yang pindah ke peran kepemimpinan perlu memahami ekspektasi kinerja untuk posisi mereka. Harapan ini tidak hanya mencakup hasil yang ingin dicapai; mereka juga memasukkan perilaku yang perlu dipamerkan. Tingkat organisasi dan model kompetensi dapat membantu para pemimpin menentukan jenis perilaku khusus yang diperlukan untuk membangun tim dan mendapatkan hasil melalui orang lain untuk posisi yang dimaksud. Kerangka kerja ini juga menggambarkan perubahan perilaku yang perlu dilakukan oleh para pemimpin saat mereka bertransisi ke peran baru.



Kedua, memahami persyaratan perilaku dari berbagai posisi kepemimpinan dan menunjukkan perilaku yang diperlukan bisa menjadi dua hal yang sangat berbeda. Karena itu, umpan balik 360 derajat dapat memberikan wawasan kepada para pemimpin apakah mereka perlu melakukan sesuatu yang berbeda untuk membangun tim yang lebih kuat atau dapatkan hasil yang lebih baik melalui orang lain. Meskipun mendapatkan umpan balik dari orang lain bisa menjadi pengalaman yang tidak nyaman, informasi ini penting jika orang ingin sukses sebagai pemimpin. Umpan balik 360 derajat membuat proses mendapatkan umpan balik dari orang lain lebih sistematis dan dapat ditindaklanjuti, dan karenanya merupakan alat penting dalam perkembangan pemimpin. Ketiga, mendapatkan umpan balik dari orang lain itu sendiri mungkin tidak akan menghasilkan perubahan perilaku. Misalnya, banyak orang tahu mereka harus kalah berat badan, namun mereka mungkin tidak melakukan apa-apa. Tetapi jika mereka membangun rencana itu termasuk diet yang dimodifikasi dan olahraga teratur serta mendapatkan umpan balik yang teratur dan dorongan dari orang lain, mereka jauh lebih mungkin untuk menurunkan berat badan. Hal yang sama berlaku untuk mengubah perilaku kepemimpinan. Membangun rencana pengembangan dan mendapatkan pembinaan dari orang lain akan meningkatkan peluang untuk mengubah perilaku yang ditargetkan atau memperoleh keterampilan yang dibutuhkan, sehingga para pemimpin yang ingin menjadi lebih efektif harus memiliki rencana pengembangan tertulis.