(Material Requirement Planning (MRP) ) (Kelompok V) (MM 35) [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN OPERASI MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)



OLEH: KELOMPOK V RENI AGUSTINA



(1590662020)



DAME PRAWIRA SILABAN



(1590662021)



DEWA MADE WISNU ANGGABRATA



(1590662022)



DEWA AYU WINDU SARI DEVI



(1590662023)



NI WAYAN WINA PREMAYANI



(1590662024)



PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2016 0



PEMBAHASAN A. MRP VERSUS SISTEM TITIK PESANAN MRP mempertanyakan banyak konsep tradisional yang digunakan untuk manajemen inventori.Sistem titik pesanan yang dibicarakan dalam bab ini tidak bekerja baik untuk manajemen inventori yang tunduk pada permintaan tak bebas. Namun sebelum kelahiran MRP tidak ada pilihan lain, perusahaan manufaktur yang khas memanajemeni semua inventori dengan system titik pesanan. Beberapa perbedaan pokok antar MRP dan system titik pesanan diringkas di dalam table 1. Satu perbedaan adalah filosofi kebutuhan yang digunakan dalam system MRP versus filosofi pengisian kembali yag digunakan dalam system titik pesanan. Filosofi pengisian kembali menunjukkan bahwa bahan harus diisi kembali jika sudah sedikit. Sistem MRP tidak melakukan hal ini. Lebih banyak bahan dipesan hanya jika ada kebtuhan seperti ditunjukkan oleh jadwal induk. Jika tidak ada kebutuhan manufaktur suku cadang tertentu, maka tidak ada pengisian kembali, walaupun tingkat inventorinya rendah. Konsep kebutuhan ini khususnya penting dalam manufaktur karena permintaan akan suku cadang komponen berkelompok. Jika satu lot dijadwalkan, maka komponen suku cadang diperlukan untuk lot itu, tetapi permintaan menjadi nol hingga satu lot lain dijadwalkan. Jika system titik pesanan digunakan untuk jenis pola permintaan berkelompok ini, bahan pun akan disediakan selama periode panjang permintaan nol. Tabel 1 Perbandingan MRP dan system titik pesanan



Satu lagi perbedaan antara kedua system adalah dalam pemakaian peramalan untuk system titik pesanan permintaan masa datang diramalkan berdasarkan riwayat permintaan masa lalu. Peramalan ini digunakan untuk mengisi kembali tingkat stok. Dalam system MRP 1



permintaan masa lalu untuk suku cadang komponen tidak relevan. Folosofi pemesanan didasarkan pada kebutuhan yang dihasilkan dari jadwal induk. MRP berorientasi masa datang, MRP mendapatkan permintaan yang akan datang untuk suku cadang komponen dari peramalan permintaan yang lebih tinggi. Prinsip ABC juga tidak berhasil baik untuk system MRP. Dalam manufaktur suatu produk, barang C sama pentingya dengan barang A. Sebagai contoh, mobil tidak dapat dikirimkan jika tidak memiliki saluran bahan baku ataupun tutup radiator, walaupun barang ini merupakan barang C yang relative murah. Oleh karena itu adalah perlu untuk mengendalikan semua suku cadang bahkan barang-barang C dalam manufaktur. Sasaran dalam memanajemeni invertori permintaan bebas dengan kaidah titik pesanan adalah memberikan tingkat pelayanan pelanggan yang tinggi dengan biaya pengoperasian invertori yang rendah. Sasaran ini diorientasikan pada pelanggan. Sebaliknya, sasaran dalam memanajemeni invertori permintaan tak bebas dengan MRP adalah untuk mendukung jadwal produksi induk. Sasaran ini berorientai pada manufaktur, berfokus ke dalam dan bukan ke luar. Sekarang seharusnya sudah jelas bahwa system MRP berbeda dengan system titik pesanan dalam hampir setiap dimensi penting, dan tidak mengherankan bahwa hasil yang buruk biasanya diperoleh ketika system titik pesanan digunakan untuk memenejemeni inventori bahan mentah atau barang dalam proses. Hasil yang buruk ini dapat berupa terlambatnya penyerahan pesanan pelanggan, tingkat inventori yang berlebihan, efesiensi konversi yamg buruk karena tidak adanya suku cadang, dan banyak pertentangan dalam produksi. B. Elemen MRP Tujuan MRP (Material Requirement Planing) adalah menentukan kebutuhan dan jadwal untuk pembuatan komponen-komponen sub asembling atau pembelian material untuk memenuhi kebutuhan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh MPS. Jadi MRP menggunakan MPS untuk memproyeksi kebutuhan akan jenis-jenis komponen (component parts). MRP sebagai suatu sistem, secara umum terdiri dari tiga unsur yaitu: Masukan, Sistem Pengolahan dan Keluaran. Keluaran utama MRP adalah jadwal rencana pemesanan bahan baku dan perubahannya bila diperlukan, sedangkan keluaran tambahannya adalah berupa catatan/laporan perencanaan,



2



laporan kinerja dan catatan pengecualian disamping data transaksi persediaan yang akan memberikan umpan balik pada berkas status persediaan. Elemen – Elemen MRP: 1. Jadwal Induk Produksi (Master Production Schedule/MPS ) Pengunaan konsep MRP dimulai dengan pembuatan Jadwal Induk Produksi (Master Production Schedule/MPS). Jadwal induk produksi adalah rencana produksi jangka pendek perusahaan dalam mengahasikan produk jad iatau produk akhir, yang akan digunakan untuk mengatur rencana produksi dan pengawasan. Sistem ini menghasilkan jadwal produksi jangka pendek baik untuk suku cadang maupun proses perakitannya, jadwal pembelian bahan-bahan baku,jadwal pelaksanaan produksi dan jadwal kerja karyawan. Tujuan pembuatan jadwal induk produksi oleh perusahaan adalah: a.Agar pembuatan produk akhir selesai tepat waktu sesuai dengan yang dijanjikan pada konsumen. b.Untuk menghindari kelebihan beban atau kekurangan beban pada fasilitas produksi sehingga kapasitas produksi pemanfaatannya menjadi efisien dan hasilnya biaya produksi rendah. Untuk mencapai tujuan itu, maka sebelum jadwal induk dibuat perusahaan perlu lebih dulu melihat kembali perkiraaan permintaan konsumen yang akan datang,permintaan kosumen yang sudah masuk, tingkat persedian, beban kerja, dan kapasitas fasilitas yang dimiliki oleh perusahaan dalam setiap minggunya. Dengan mereview kembali jumlah permintaan diharapkan terjadi keseimbangan antara beban kerja dengan kapasitas yang tersedia. 2. File Daftar Bahan Baku (Bill of Material/BOM) BOM merupakan daftar (list) yang terstruktur. BOM berbeda dengan daftar (list) biasa, BOM menunjukkan tingkatan-tingkatan hubungan antara produk jadi (finished product) dengan berbagai macam komponennya. Istilah lain untuk Bill of material adalah indented bill of material, yaitu sebuah diagram yang menempatkan produk akhir distruktur paling atas (puncak) dan komponen bahan baku yang membentuk produk tersebut pada struktur paling bawah. 3. Berkas Status Persediaan (Inventory Status file) Berkas Status Persediaan (Inventory Status file) adalah sebuah data base yang berisi informasi tentang item yang akan diproduksi, dipesan, atau disimpan. Informasi ini termasuk di dalamnya adalah data tentang jumlah yang ada di tangan, jumlah yang dipesan, ukuran lot, persediaan, lead time, gambaran tentang penggunaan yang lalu dan menyediakan kode internal untuk menghubungkan berkas dengan informasi lain dalam data base MRP. Seperti terhubung dengan bagian produksi dan pembelian, untuk meng-update pesanan, penerimaan dan isu-isu tentang persediaan barang. 3



Berkas status persediaan akan berubah bila item persediaan tersebut diperguanakan atau ditambah atau ketika pesanan diterima, diperbaiki atau dilengkapi. Oleh karena itu jumlah minimal persediaan akan terus dapat dijaga oleh sistem MRP ini bilamana akurasi transaksi barang persediaan tinggi. 4. Perencanaan Kapasitas (capacity planning). Elemen yang diperlukan untuk system MRP peluncuran pesanan memerlukan jadwal induk, bagan bahan, catatan inventori dan pemisahan suku cadang. Sistem peluncuran pesanan yang dihasilkan dapat menentukan tanggal jatuh tempo yang tepat(prioritas pesanan) jika tersedia kapasitas yang cukup. Jika kapasitas tidak mencukupi, inventori akan meningkat, muncul pesanan melalui pabrik. Untuk memperbaiki situasi ini diperlukan sub sistem perencanaan kapasitas. Tujuan perencanaan kapasitas adalah untuk membantu manajemen dalam memeriksa kebenaran/keabsahan jadwal induk. Ada dua cara yang dapat dilakukan: perencanaan kapasitas pemotongan kasar (rought –cut capacity planning) atau juga disebut perencanaan sumber daya manusia dan pemuatan bengkel ( shop loading). Pada perencanaan kapasitas pemotongan kasar, perkiraan jam kerja, tenaga kerja dan mesin dihitung langsung dari jadwal induk disesuaikan atau kapasitas diubah oleh manajemen untuk mendapatkan jadwal yang layak. Jika jadwal induk sudah layak, maka seluruh pemisahan suku cadang dilaksanakan sepenuhnya. Pada penggunaan pemuatan bengkel,seluruh pemisahan suku cadang dilaksanakan sebelum perencanaan kapasitas. Pesanan bengkel yang dihasilkan di bebankan ke pusat kerja melalui penggunaan rute dan suku cadang terinci sebagai hasilnya, jam kerja tenaga kerja dan mesin pada tiap pusat kerja diproyeksi untuk masa yang akan datang. Jika kapasitas yang tersedia



tidak mencukupi, kapasitas maupun



jadwal induk harus disesuaikan oleh



manajemen sampai jadwal induk menjadi layak. 5. Pembelian ( Purchasing). Fungsi pembelian lebih diperluas karena penggunaan system MRP. Pertama, pesanan yang jatuh tempo sebagian besar dihapuskan karena MRP menghasilkan tanggal jatuh tempo yang absah dan menjaga agar tetap muktahir. Ini mengharuskan bagian pembelian membangun hubungan yang baik dengan penyuplai, karena pada saat memesan bahan itu benar- benar dibutuhkan. Dengan menyusun dan menjalankan perencanaan bahan yang absah, manajemen dapat menghapuskan pemercepatan pesanan yang biasanya dilakukan oleh bagian pembelian. Sebuah alternatif perencanaan kapasitas adalah penjadwalan untuk kapasitas terbatas (finite capacity). Sekarang perangkat lunak telah



4



berkembang untuk menerapkan metode penjadwalan ke depan (forward scheduling) maupun kapasitas terbatas. Metode ini telah diterapkan dalam kondisi kapasitas sangat mahal,seperti pada industry pengolahan. Dalam hal ini MRP dimodifikasi dimulai dengan jadwal kapasitas terbatas yang layak dan kemudian bahan direncanakan agar tiba tepat pada waktunya untuk mendukung jadwal yang layak. 6. Pengendalian Bengkel Kerja (Shop-Floor Control). Tujuan subsistem ini adalah untuk menyampaikan pesanana ke bengkel kerja dan memanajemani pesanan dengan cara mereka dipabrik untuk memastikan bahwa pesanan tersebut dapat diselesaikan tepat pada waktunya. System ini membantu manjemen menyesuaikan seluruh kegiatan yang kurang tepat setiap hari dalam manufaktur seperti; kemangkiran para pekerja, kerusakan mesin, kehilangan bahan dan lainnya. Jika kejadian tidak terduga ini timbul, keputusan harus dibuat tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya. Keputusan yang baik memerlukan pengendalian masukankeluaran dan informasi prioritas pekerjaan dari system pengendalian bengkel kerja. C. Pengoperasian Sistem MRP MRP memiliki banyak kelebihan daripada sekedar pemasangan modul computer yang sesuai. Manajemen harus mengoperasikan system ini dengan cara yang intelligent dan efektif. Salah satu kepurtusan manajemen yang harus dilakukan adalah menetapkan jumlah stok pengaman (safety stock) yang harus disimpan. Satu hal yang membuat para manajer terkejut, yaitu kecilnya stok pengaman yang diperlukan jika MRP digunakan secara tepat. Hal ini disebabkan oleh adanya konsep pengelolaan waktu tunggu, yaitu waktu tunggu pembelian maupun



bengkel dikendalikan secara efektif dengan penyimpangan yang kecil. Dalam



pembelian, hal ini dilakukan dengan cara menjalin hubungan dengan penyuplai yang dapat memberikan system penyerahan yang andal. Di dalam bengkel, waktu tunggu dapat dikelola melalui system pengendalian bengkel kerja. Sekali ketidakpastian dalam hal waktu tunggu dapat dikurangi, maka hanya diperlukan stok pengaman yang lebih kecil. Jika stok pengaman dilakukan pada tingkat komponen suku cadang, maka diperlukan sejumlah besar inventori agar bias efektif. Misal, 10 suku cadang diperlukan untuk membuat sebuah rakitan dan masing-masing suku cadang memiliki 90 persen tingkat pelayanan. Probabilitas ketersediaan 10 suku cadang jika dibutuhkan adalah 35 persen. Oleh karena itu lebih



5



baik merencanakan dan mengendalikan pengaturan waktu dari 10 suku cadang itu daripada menutupi setiap suku cadang dengan stok pengaman. Bila stok pengaman diperlukan, maka stok pengaman ini sering ditambahkan pada tingkat jadwal induk. Ini menjamin bahwa sejumlah komponen yang sesuai, tidak hanya sekedar campuran berbagai jenis suku cadang, tersedia untuk produk akhir. Tujuan pengadaan stok pengaman pada tingkat jadwal induk adalah untuk memberikan fleksibelitas untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan. Waktu tunggu pengaman (Safety lead time) merupakan sebuah konsep yang harus dipertimbangkan pada pemesanan komponen suku cadang. Jika penyuplai kurang dapat diandalkan dan situasinya tidak bias diperbaiki, maka waktu tunggu yang direncanakan dapat diperpanjang dengan penambahan waktu tunggu pengaman. Akan tetapi, hal ini akan menambah inventori, jika penyuplai menyerahkan suku cadang lebih awal dari yang direncanakan. Cara ketiga untuk menangani ketidakpastian adalah merencanakan kapasitas pengaman (safety capacity). Pendekatan ini memiliki banyak keuntungan, karena kapasitas cadangan dapat digunakan untuk membuat suku cadang secara tepat bila kebutuhan diketahui. Masalah dalam stok pengaman adalah stok yang kurang baik sering tersedia, satu suku cadang terlalu banyak lainnya terlalu sedikit. Sehingga, kapasitas pengaman sebagai alternatif dari stok pengaman sebaiknya dipertimbangkan dengan sungguh-sungguh. Kapasitas pengaman ini belum digunakan secara luas dalam industry. Stok pengaman (inventori) dipertimbangkan suatu aset (meskipun tidak pernah digunakan) dan penggunaan kapasitas sampai 100 persen merupakan tujuan yang ingin dicapai, meskipun terjadi kelebihan inventori. Masalah lain dalam pengoperasian system MRP adalah bahwa system informal akan menyisihkan/menggusur system formal. Jika system MRP formal tidak digunakan oleh manajemen, maka system informal akan mengambil alih secara cepat sehingga terjadi pemercepatan bahan pesanan yang lewat jatuh tempo dibalik sayap untuk mengambil alih system formal. Oleh karena itu manajemen harus berusaha keras untuk menjaga keakuratan data, pendidikan pemakai, dan keutuhan system sehingga system MRP formala dapat digunakan untuk memanajemeni perusahaan.



6



Jika system MRP dijalankan secara tepat, maka system ini akan memberikan hasil yang lebih daripada sekedar alat pengendalian produksi dan inventori. Sistem MRP dapat mendukung perencanaan dan pengendalian pada seluruh bagian perusahaan(system tipe III). Misalnya, system ini bisa diterapkan untuk menggerakkan system perencanaan keuangan untuk memproyeksikan inventori total di masa yang akan dating, meramalkan anggaran pembelian, dan merencanakan kebutuhan peralatan dan fasilitas. Sistem MRP yang digunakan untuk mengendalikan bahan secara fisik ini dapat diperluas untuk memberikan dasar perencanaan dan pengendalian keuangan. Pemakai MRP pada awalnya menyadari bahwa perencanaan fisik terinci dapat menjadi dasar peningkatan perencanaan keuangan. Perencanaan dan pengendalian keuangan merupakan turunan system MRP, perbedaanya hanya pada satuan pengukurannya saja, yakni nilai uang sebagai pengganti unit fisik. Dahulu, system keuangan hanya dikendalikan oleh transaksi dan asumsi yang berbeda dengan system pengendalian bahan. Saat ini tersedia perangkat yang mengaitkan system MRP dengan keuangan melalui konversi sederhana dari unit fisik ke nilai uang dan sebaliknya. Sehingga, pengendalian fisik kini menjadi dasar pengendalian keuangan. Pengendalian keuangan yang benar dapat terlaksana hanya jika terdapat pengendalian fisik proses produksi terlebih dahulu. Hanya perusahaan yang dimanajemeni secara baik yang telah membuat keterkaitan antara pengendalian fisik dan pengendalian keuangan. Sistem MRP dapat juga diperluas untuk mendukung penentuan biaya produk dan akuntansi biaya. Jika bagan bahan dalam computer akurat, maka akan mudah untuk menghitung biaya produk yang berasal dari biaya tenaga kerja dan bahan komponen suku cadang. Kenyataanya kadang-kadang modul pembiayaan disediakan sebagai bagian perangkat lunak MRP. Sistem MRP dapat juga diperluas untuk perencanaan tenaga kerja, yaitu melalui penggunaan bagan pekerja (bill of labor). Dalam hal ini, seluruh ketrampilan tenaga kerja untuk setiap produk dicantumkan dalam bagan pekerja. Kemudian kebutuhan tenaga kerja dipisah dari jadwal induk dengan cara yang sama seperti kebutuhan bahan. Hal ini memungkinkan dilakukannya peramalan.



7



Kemungkinan untuk membuat MRP lebih dari sekedar alat pengendalian produksi dan inventori adalah sangat menarik. Sesekali sistem MRP II sudah diterapkan pada pengendalian bahan, maka perusahaan dapat memperluas penerapan sistem MRP untuk perencanaan dan pengendalian sumber daya lain. D. Sistem MRP yang berhasil Untuk mencapai keberhasilan dalam penerapan MRP diperlukan usaha yang besar. Hasil peneliian menunjukkan bahwa ada lima unsur yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan tersebut : 1. 2. 3. 4. 5.



Perencanaan Penetapan Dukungan Komputer yang memadai Keakuratan data Dukungan Manajemen Pengetahuan Pemakai



Perencanaan penetapan merupakan prasyarat penggunaan MRP. Sayangnya, banyak perusahaan yang memulai menerapkan MRP tanpa persiapan yang cukup. Akhirnya, sering menimbulkan kebingungan dan salah pengertian ketika muncul masalah. Perencanaan penerapan dapat membantu melancarkan usaha penerapan melalui perencanaan lanjutan dan usaha mencegah timbulnya masalah. Perencanaan penerapan harus mencakup: pendidikan bagi manajemen senior, pemilihan manajemen proyek, pengangkatan tim penerapan yang mewakili seluruh bagian perusahaan, penentuan sasaran, identifikasi perkiraan manfaat dan biaya dan rencana yang terinci. Sistem komputer yang memadai memungkinkan salah satu elemen MRP mudah diterapkan. Saat ini terdapat kira-kira 100 paket perangkat lunak MRP di pasaran. Banyak perusahaan menggunakan paket standar daripada menyusun sendiri program komputernya. Sistem MRP menuntut keakuratan data yang mana hal ini sangat sulit diperoleh. Banyak perusahaan biasanya lupa menyimpan catatan data manufaktur, hal ini disebabkan perusahaan dikelola dengan sistem informal. Tetapi data yang akurat diperlukan pada saat keputusan dibuat berdasarkan informasi yang disediakan komputer.



8



Perusahaan yang belum memiliki sistem MRP perlu membuat bagan bahan yang akurat sebagai langkah awal. Pada beberapa kasus, kondisi bagan bahan sangat buruk sehingga perusahaan perlu menyusun ulang dari awal. Tetapi pada kasus lain, ada juga perusahaan yang memiliki bagan bahan yang relatif akurat dan hanya memerlukan sedikit perubahan. Sekali diperoleh bagan bahan yang akurat, sistem hanya perlu untuk menjaga keakuratanya saja. Hal ini membutuhkan seorang kordinator perubahan rekayasa yang bertanggung jawab terhadap seluruh perubahan bagan lahan. Kordinator tersebut juga harus menetapkan pengukuran pengendalian dan pencegahan proses untuk menjamin kualitas informasi bagan bahan. Catatan inventori juga harus akurat untuk mendukung sistem MRP. Keakuratan catatan inventori mungkin sedikit lebih baik dibanding bagan bahan, tetapi penyimpanan catatan inventori juga perlu ditingkatkan. Cara terbaik untuk memelihara dan meningkatkan keakuratan catatan inventori adalah dengan memakai sistem penghitungan siklus. Perhitungan siklus sebaiknya tidak hanya digunakan untuk membetulkan kesalahan, tetapi juga untuk meningkatkan sistem penyimpanan catatan. Persyaratan terakhir untuk keberhasilan sistem MRP adalah pengetahuan pemakai pada semua tingkatan perusahaaan. Sistem MRP memerlukan pendekatan baru yang menyeluruh terhadap proses manufaktur. Semua tenaga kerja harus mengerti bagaimana mereka dilibatkan dan memahami peran dan tanggung jawab baru mereka. Pada saat pertama sistem MRP dibuat, hanya beberapa manajer kunci yang perlu dididik. Tetapi pada saat sistem mulai digunakan, semua supervisor, manajer menengah dan manajer puncak harus mengerti MRP, termasuk manajer didalam maupun diluar manufaktur. Jika cakupan sistem MRP diperluas maka tingkat pendidikan dalam perusahaan juga harus diperluas cakupannya. E. ERP System Perencanaan sumber daya perusahaan (enterprise resource planning-ERT) adalah langkah berikutnya dalam sebuah evolusi yang dimulai dengan MRP dan berevolusi menjadi MRP II. Seperti MRP II, ERT biasanya mempunyai inti sebuah MRP. ERP mewakili usaha yang diperluas untuk mengintegrasikan pencatatan terstandardisasi yang akan memungkinkan pembagian infornasi antar area berbeda dari sebuah organisasi untuk mengelola system secara lebih efektif 9



piranti lunak ERP memberikan sebuah system untuk menangkap dan membuat data tersedia secara realtime untuk pengambilan keputusan dan pengguna lainnya diseluruh organisasi. Sistem ini juga memberikan seperangkat alat-alat untuk merancanakan dan memantau beragam proses bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. System ERP terdiri atas kumpulan modul terintegrasi. Terdapat banyak modul untuk dipilih dan vendor piranti lunak berbeda menawarkan daftar modul yang berbeda tapi serupa. Beberapa spesifik industri dan lainnya bersifat umum. Diantaranya yang paling luas digunakan adalah modul untuk akuntansi dan keuangan (misalnya, buku besar, akun utang, akun piutang, daftar gaji), manufaktur ( misalnya, penjadwalan master, MRP, Perencanaan kebutuhan kapasitas), penjualan( misalnya, pemasukan, pesanan), rantai pasokan ( misalnya, pembelian, kendali persediaan), sumberdaya manusia, dan pemeliharaan. ERP berusaha mengintegrasikan seluruh departemen dan fungsi lintas sebuah perusahaan kedalam satu sistem komputer tunggal yang dapat melayani semua kebutuhan kusus departemen – departemen yang berbeda. Membangun sebuah program piranti lunak tunggal yang melayani kebutuhan orang-orang dibagian keuangan serta orang-orang dibagian sumber daya manusia dan digudang. Masing-masing departemen tersebut biasanya memiliki system komputernya sendiri, masing-masing dioptimalkan dengan cara khusus untuk departemen tersebut melakukan pekerjaannya. ERP menggabungkan semuanya menjadi sebuah program piranti lunak terintegrasi lunak yang menjalankan sebuah basis data tunggal sehingga beragam departemen dapat dengan mudah berbagi informasi dan berkomunikasi dengan satu sama lain. Pendekatan terintegrasi tersebut dapat memberikan imbalan sangat besar jika perusahaan menginstal piranti lunak tersebut dengan benar. ERP mengotomatisasi tugas yang terlibat dalam melakukan sebuah proses bisnis seperti pemenuhan



pemesanan,



yang



melibatkan



pengambilan



pesanan



dari



pelanggan,



mengirimkannya, dan menagihnya. Dengan ERP, ketika perwakilan layanan pelanggan mengambil pesanan dari pelanggan, ia mempunyai semua informasi yang dibutuhkan untuk melengkapi pemesanan (peringkat kredit dan sejarah pemesanan, tingkat persediaan perusahaan dan jadwal truk di dek pengiriman). Setiap orang diperusahaan melihat layar computer yang sama dan mempunyai akses terhadap basis data tunggal yang menyimpan pesanan baru pelanggan tersebut. Ketika satu departemen telah meyelesaikannya, pesanan tersebut secara otomatis dialihkan via system ERP ke departemen berikutnya. Untuk mengetahui dimanakah 10



suatu pesanan berada pada suatu titik, kita hanya perlu memasuki system ERP dan melacaknya. Dengan keberuntungan, proses pesanan bergerak seperti kilat disepanjang organisasi dan pelnggan mendapatkan pesanan mereka secara lebih cepat dan dengan lebih sedikit kesalahan dibandingkan sebelumnya. ERP dapat menerapkan keajaiban yang sama pada proses bisnis utama lainnya, seperti tunjangan karyawan atau pelaporan keuangan. Itu setidaknya adalah mimpi dari ERP , namun kenyataannya jauh lebih keras. Mari kita kembali ke kotak masuk tersebut sebentar. Proses tersebut mungkin tidak efesien tetapi sederhana. Keuangan melakukan pekerjaannya, gudang melakukan pekerjaannya, dan jika ada sesuatu yang salah diluar dinding departemen, itu adalah masalah orang lain. Tidak lagi demikian. Dengan ERP, perwakilan layanan pelanggan tidak lagi sekedar tukang ketik yang memasukkan nama seseorang kedalam computer dan memencet tombol return. Layar ERP membuat mereka menjadi orang bisnis. Layar menampilkan peringkat kredit pelanggan dari departemen keuangan dan tingkat persediaan produk dari gudang. Perusahaan yang melakukan instalasi ERP tidak mengalami saat-saat santai, jangan terkecoh ketika vendor ERP memberi tahu anda mengenai waktu penerapan rata-rata tiga atau enam bulan. Implementasi pendek (benar, enam bulan adalah waktu yang pendek) tersebut semua mempunyai satu atau dua alasan, perusahaan kecil atau implementasi terbatas pada satu area kecil dari perusahaan, atau perusahaan hanya menggunakan potongan finansial dari system ERP tersebut (yang mana system ERP menjadi tidak lebih dari sekedar system akuntansi yang sangat mahal). Untuk melakukan ERP dengan benar, cara anda melakukan bisnis harus berubah dan cara yang orang melakukan pekerjaan mereka juga harus berubah. Dan jenis perubahan seperti itu tidak hadir begitu saja. Kecuali tentu saja, cara anda melakukan bisnis berjalan dengan luar biasa baik (seluruh pesanan dikirimkan tepat waktu, produktivitas lebih tinggi dibandingkan semua pesaing anda, pelanggan sangat terpuaskan), dimana tidak terdapat alasan bahkan untuk mempertimbangkan ERP. Hal yang penting adalah untuk tidak berfokus pada beberapa lama waktu yang dibutuhkan, usaha transformasi ERP yang sebenarnya biasanya memakan waktu satu hingga tiga tahun, secara rata-rata tetapi alih-alih pahamilah mengapa anda membutuhkannya dan bagaimana anda akan menggunakannya untuk memajukan bisnis anda.



11



Terdapat tiga alasan utama mengapa perusahaan melakukan ERP : 1. Untuk mengintegrasikan data financial. Seiring CEO berusaha memahami kinerja keseluruhan perusahaan, ia dapat menemukan banyak versi kebenaran yang berbeda. Keuangan mempunyai angka pendapatannya sendiri, penjualan mempunyai versi yang lain, dan unit bisnis yang berbeda, mungkin masing-masing mempunyai versi mereka sendiri mengenai berapa banyak mereka berkontribusi pada pendapatan. ERP menciptakan satu versi tunggal kebenaran yang tidak dapat dipertanyakan karena setiap orang menggunakan satu system yang sama. 2. Untuk menstandardisasi proses manufaktur. Perusahaan manufaktur khususnya mereka dengan keinginan untuk melakukan merger dan akuisisi, sering kali menemukan bahwa banyak unit bisnis lintas perusahaan membuat program yang sama dengan menggunakan metode dari system komputer yang berbeda. Menstandardisasi proses-proses tersebut dan menggunakan sebuh system computer tunggal yang terintegrasi dapat menghemat waktu, meningkatkan produktivitas, dan mengurangi jumlah karyawan. 3. Untuk menstandardisasi informasi SDM. Khususnya dalam perushaan yang mempunyai unit bisnis lebih dari satu, SDM mungkin tidak mempunyai satu metode yang sederhana untuk melacak waktu karyawam dan berkomunikasi dengan mereka mengenai tunjangan dan layanan. ERP dapat membenahinya. Dalam berpacu untuk membenahi masalah-masalah ini, perusahaan sering kali tidak melihat fakta bahwa paket ERP tidak lebih dari sekedar representasi generic dari cara-cara tipikal perusahaan melakukan bisnis. Meskipun sebagian besar paket bersifat sangat komprehensif, setiap industry mempunyai ciri sendiri yang membuatnya unik. Sebagian besar system ERP didesain untuk digunakan oleh perusahaan manufaktur yang berbeda (yang membuat barang fisik yang dapat dihitung), yang segera meninggalkan semua manufaktur proses (oli, bahan kimia, dan perusahaan utilitas yang mengukur produk mereka berdasarkan aliran alih-alih unit individual) sendirian. Setiap industry tersebut telah berusaha payah dengan berbagai vendor ERP berbeda untuk memodifikasi program ERP inti agar sesuai dengan kebutuhan mereka. Penting bagi sebuah perusahaaan mencari tahu apakah cara mereka melakukan bisnis akan sesuai dengan paket ERP standar sebelum cek ditanda tangani dan implementasi dimulai. Alasan yang paling umum mengapa perusahaan meninggalkan proyek ERP adalah karena 12



mereka menyadari bahwa piranti lunak tersebut tidak mendukung salah satu proses bisnis penting mereka. Ada dua hal yang dapat dilakukan: mereka dapat mengubah proses bisnis untuk mengakomodasi piranti lunak tersebut, dimana merupakan perubahan mendalam dalam cara melakukan bisnis yang telah lama mapan dan menggoncang peran dan tanggungjawab orangorang penting (sesuatu yang hanya berani dilakukan oleh sedikit perusahaan). Atau mereka dapat memodifikasi piranti lunak untuk menyesuaikan dengan proses tersebut. Peralihan menuju ERP adalah sebuah proyek yang mencakup sangat luas, dan label harganya dimuka cukup untuk membuat CFO yang paling tenang sekalipun sedikit takut. Selain penganggaran untuk biaya piranti lunak manajer keuangan harus merencanakan menulis cek yang mencakup konsultasi, pengerjaan kembali proses, pengujian integrasi dan daftar panjang dari biaya-biaya lain sebelum manfaat ERP mulai terlihat. Sedikit kelalaian dalam tahap pengangaran dan perencanaan dapat membuat harga ERP lepas kendali lebih cepat dibandingkan kelalaian dal;am perancanaan pada system informasi lainnya. Biaya-biaya tersembunyi dari ERP yang paling mungkin menghasilkan kelebihan anggaran yaitu: 1. Pelatihan, 2. Integrasi dan pengujian, 3. Koversi data, 4. Analisis data, 5. Konsultan ad infinitum, 6. Menggantikan pegawai yang terbaik dan terpandai, 7. Tim implementasi tidak akan dapat berhenti, 8. Menunggu untuk ROI, 9. Depresi pasca ERP. Terdapat tiga cara yang umum digunakan untuk menginstalasi ERP. Pertama, Big bang dengan cara ini pendekatan yang paling ambisius dan sulit untuk menerapkan ERP, perusahaan meninggalkan semua system lama mereka sekaligus dan menerapkan system ERP tunggal diseluruh perusahaan. Kedua, strategi waralaba pendekatan ini sesuai dengan perusahaan besar yang tidak memiliki proses bersama lintas unit bisnis mereka. Sistem ERP independen dipasang dalam setiap unit, sembari menghubungkan proses bersama, seperti pembukuan keuangan, lintas perusahaan. Ketiga slamp-dunk, dalam metode ini ERP mendikte desain proses, yang mana fokusnya adalah hanya proses kunci, seperti yang terkandung dalam modul financial system ERP slamp-dunk biasanya adalah untuk perusahaan yang lebih kecil yang berharap untuk tumbuh didalam ERP. Saat ini, area yang sedang tren untuk orientasi keluar (yaitu internet) pasca pekerjaan ERP adalah perdagangan, perencanaan, pengelolaan rantai pasokan, serta melacak dan melayani pelanggan secara elektronik. Para vendor ERP mempunyai keuntungan dari adanya basis 13



pelanggan yang besar seperti pemenuhan pesanan. Seiring para vendor membuat piranti lunak mereka semakin mudah untuk dikaitkan dengan situs jejaring perdagangan elektronik yang baik. F. ERP DALAM JASA Meskipun ERP awalnya dikembangkan untuk manufaktur, sekarang perangkat lunak tersebut telah mempunyai daftar panjang aplikasi jasa. Aplikasi-aplikasi ini meliputi jasa professional jasa pos, ritel, perbankan, pelayanan kesehatan, pendidikan tinggi, jasa teknik dan konstruksi jasa logistic, dan manajemen real estat. Dalam lingkungan manufaktur, sistem ERP biasanya meliputi fungsi-fungsi utama seperti perencanaan dan penjadwalan produksi, manajemen persediian, penghitungan biaya produk, dan distribusi: dalam lingkungan jasa, fungsi utamanya dapat berbeda antarorganisasi jasa. Sebagai contoh, banyak universitas menggunakan sistem ERP, biasanya termasuk intregasi dan akses terhadap informasi mahasiswa, persyaratan mata kuliah, jadwal mata kuliah, jadwal ruang, sumber daya manusia, akuntansi, dan informasi finansial. Sistem ERP rumah sakit meliputi catatan pasien, data obat-obatan, rencana perawatan, dan penjadwalan (misalanya, ruang, perlengkapan, pembedahan) serta informasi sumber daya manusia. Sekarang ERP adalah mengenai intregasi aplikasi perusahaan, sebuah isu yang biasanya muncul dengan akusisi teknologi besar. Bacaan berikut menggaris bawahi masalah ini . Dalam lingkungan kompetitif saat ini, perusahaan harus berfokus pada keselamatan untuk mengurangi biaya dalam manajemen rantai pasokan. Konsep VMI, telah digunakan selama dari 20 tahun dan terbukti secara radikal meningkatan efisiensi dari manajemen persediaan. Konsep VMI adalah : pemasok bertanggung jawab memelihara tingkat persediaan pelanggan, dan pemasok bertanggung jawab untuk mengisi kembali persediaan pelanggan untuk menyesuaikan tingkat persediaanya. Studi pada tahun 2004 ,oleh grup riset



independent AMR menyelidiki VMI pada



perusahaan di Amerika serikat, baik dalam sector ritel maupun manufaktur. Manfaat VMI paling umum pengurangan persediaan berkisar antara 27 hingga 100 persen, dengan rata-rata 53 persen. Serta melaporkan perbaikan dan pengurangan waktu tunggu yang berkisar dari 30 hingga 50 persen. 14



Oticon dari Denmark – Sebuah kisah sukses VMI Oticon A/S dari Denmark adalah salah manufaktur alat bantu dengar canggih terkemuka di dunia, yang membeli 18.000 barang unik melalui 300 pemasok dimana mempunyai reputasi inovasi dan menjadi pemimpin teknologi untuk mengoptimalkan efisiensi dan kolaborasi. Pada tahun 2003 dengan bantuan sebuah solusi VMI baru, Oticon diakui dengan Danish Logistic Award yang prestisius. Melalui intregasi sederhana dengan sistem ERP perusahaan, pemasok terpilih mempunyai akses terhadap angka-angka persediaan, jadwal pengiriman, tingkat minimum/maximum, dan ramalan hingga 6 bulan pada seluruh angka barang terpilih. Pemasok secara otomatis menerima pemberitahuan elektronik ketika suatu barang mencapai tinggkat kritis yang telah dientukan sebelumnya berdasarkan pada tingkat minuman dan waktu tunggu. Dari pemaparan diatas, ada 10 kesalahan dari ERP : 1.Meyakini bahwa perjalanan telah selesai pada dijalankannya program. Perlakuan hari proyek ERP anda dijalankan anda sebagai awal dan fase berikutnya dari perjalanan anda, bukan akhir, karena implementasi ERP mewakili jauh lebih banyak dari pada sekedar sebuah poyek. Jadi jangan membubarkan sebuah tim sebulan setelah proyek dijalankan. 2.Tidak merencanakan dan menimbulkan penurunan kinerja sementara setelah dijalankannya program. Riset menunjukkan bahwa proyek yang berjalan paling lancer pada tahapan eksekusi menderita penurunan dalam kinerja setelah sistem yang baru diluncurkan. Kenali bahwa kinerja akan menderita sedikit pada permulaan, tetapi dengan eksekusi yang baik, pengaruh ini mungkin sangat kecil dan sangat sebentar. 3. Gagal untuk menyeimbangkan kebutuhan dan kekuatan integrasi dengan mencari keuntungan bisnis cepat. CEO harus memberikan hasil sekarang, bukan 15 bulan dari sekarang. Dengan adanya tantangan tantangan dari implementasi penuh ERP, sulit bagi mereka untuk menjanjikan kepada dewan direksi bahwa dengan proyek ERP, mereka akan melihat penghemematan dalam 24 hingga 36 bulan sebesar jumlah tertentu.



15



4. Memulai terlalu lambat untuk menangani data semua hal (arsitektur, standar, manajemen, pemberihan, dan seterusnya). Sistem ini hanya akan menjadi sebaik data fundamental yang memasukinya. Dan itulah di mana masalah umum muncul 5. Gagal untuk membentuk tim dengan pemain ‘A’ dan sisi bisnis dan teknis dari organisasi, termasuk manajemen program. Anda membutuhkan pemain yang terhebat untuk proyek ini, tidak hanya pemain bintang dari sisi teknis tetapi juga pemain bintang dari sisi bisnis. 6. Memulai tanpa dewan pemerintahan senior yang efektif dan berdedikasi, termasuk sponsor eksekutif tunggal. Proyek besar ERP dimanapun memeriksa dengan teliti banyak proses bisnis, peran, tanggung jawab, standard dan definisi data, dan ini semua merupakan perubahan yang tidak dapat dikerjakan dari bawah ke atas. 7. Memilih sebuah integrator sistem (sistem integrator-SI) yang kuat dan kemudian mengabaikan nasihatnya. Dalam memilih sebuah SI perusaaan harus : -



Mempertimbangkan kompatibilitas. Dengan jelas melihat pada rekam jejak SI tersebut. Meluangkan cukup waktu untuk memeriksa anggota tim actual yang akan bekerja dengan anda setiap hari,



8. Berusaha menciptakan solusi yang tidak cocok dengan kultur perusahaan. Pada tahun 90-an riset menemukan bahwa banyak perusahaan dengan proyek ERP memandang diri mereka sebagai peluru perak yang akan memecahkan seluruh masalah mereka. 9. Memperlakukan hal ini sebagai proyek teknis versus percobaan yang menyeimbangkan orang, proses dan teknologi, tidak menggunakan kekuatan dari informasi terintegrasi yang baru. Teknologi baru membawa integrasi dan, biasanya membuat informasi secara instan. 10. Memulai perjalanan tanpa kasus bisnis yang solid dan disetujui, termasuk mekanisme untuk memperbarui kasus bisnis secara continue dan untuk memastikan penghematan dimasukkan dalam anggaran operasional. Konfersi ke sebuah sistem ERP dari operasi tradisional adalah pekerjaan besar yang membutuhkan pendekatan proyek untuk mengelola prosesnya.



16



Kasus Sebuah perusahaan manufaktur hendak menetukan besarnya lot. Berikut ini informasi yang didapat:



17



Cost per komponen atau harga per komponen : 10$ Order atau set-up cost per order (SC) atau biaya pesan per pemesanan : 47$ Carrying Cost/week atau Holding Cost (HC) atau biaya simpan per minggu 10% Kebutuhan bersih minggu ke-1 sebanyak 50 unit, minggu ke-2 sebanyak 60 unit, minggu ke-3 sebanyak 70 unit, minggu ke-4 turun menjadi 60 unit, mingu ke-5 sebanyak 95 unit, minggu ke-6 sebanak 75 unit, minggu ke-7, 60 unit dan minggu ke-8 sebanyak 55 unit. Tentukan metode lot sizing bila alternatif teknik lot sizing yang akan digunakan adalah 1) Lot For Lot (L4L), 2) Economic Order Quantity, 3) Least Total Cost (LTC) dan 4) Least Unit Cost (LUC) Pembahasan Untuk menentukan metode lot sizing mana yang sebaiknya digunakan, dilakukan analisis dampak biaya persediaan dari setiap alternatif teknik lot sizing. Berikut analisis untuk tiap-tiap teknik lot sizing: 1) Lot for Lot (L4L) Yakni suatu teknik penentuan lot size yang jumlahnya sama dengan jumlah pesanan/kebutuhan. Dengan demikian L4L menyusun pesanan yang direncanakan tepat sesuai dengan kebutuhan bersih, memproduksi secara tepat apa yang dibutuhkan setiap minggu, sehingga meminimumkan biaya simpan dan tidak memperhitungkan biaya set up dan keterbatasan kapasitas. Bila contoh soal di atas diselesaikan dengan menggunakan metode L4L, maka Perhitungan dan skedul MRP dengan metode L4L adalah sebagai berikut: Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8



Net.R 50 60 70 60 95 75 60 55



Prod. Quant. 50 60 70 60 95 75 60 55



End. Inv. 0 0 0 0 0 0 0 0



HC 0 0 0 0 0 0 0 0



SC 47 47 47 47 47 47 47 47



TIC 47 94 141 188 235 282 329 376



Keterangan : HC = biaya simpan. Dihitung dengan cara End Inventory x biaya simpan perminggu Misalnya pada minggu pertama End Inventory = 0 dan biaya simpan per minggu = 10% x 10 = 1, maka HC = 0 x 1 = 0 18



SC = biaya pesan setiap kali pesan. Dihitung dengan cara: product quantity x biaya pesan setiap kali pemesanan Misalnya pada minggu pertama, Net Requirement = 50 dan product quantity = 50 jadi pemesanan hanya dilakukan 1x, sedang biaya pesan setiap kali pemesanan sebesar 47, maka SC = 1 x 47 = 47. Hasil perhitungan sebagaimana terlihat pada tabel di atas menunjukkan bahwa bila digunakan metode L4L, TIC untuk 8 minggu adalah 376 2) Economic Order Quantity Yakni penentuan jumlah lot size dengan menggunakan konsep EOQ yang secara eksplisit menyeimbangkan biaya simpan dan pesan tahunan.Dalam model EOQ permintaan diasumsikan konstan, atau dengan kata lain diperlukan safety stock untuk mengantisipasi variabilitas permintaan. EOQ menggunakan estimasi total permintaan tahunan, stup cost atau order cost, dan holding cost tahunan. EOQ tidak didisain untuk sistim dengan periode waktu yang diskrit seperti halnya MRP. MRP mengasumsikan bahwa kebutuhan telah dipenuhi pada awal periode. Holding cost hanya diperhitungkan pada persediaan akhir, tidak dihitung berdasarkan rata-rata persediaan sebagaimana EOQ. Sementara EOQ berasumsi bahwa penggunaan persediaan didasarkan pada basis kontinyu selama periode. Berdasarkan hal-hal tersebut maka pemecahan contoh sola di atas bila digunakan metode EOQ akan sebagai berikut: Permintaan tahunan berdasarkan kebutuhan 8 minggu = D= (525/8) x 52 = 3.412, 5 unit Holding cost tahunan = H = 0,5% x 10 x 52 = 2,6 Set up cost = S = 47 (tetap)



dengan menggunakan rumus EOQ diperoleh EOQ sebesar 351,



sehingga pemesanan pertama kali sebanyak 351 unit selengkapnya skedul pemesanan MRP dengan loot sizing EOQ adalah sebagai berikut:



Minggu 1 2 3 4 5 6



Net. Req 50 60 70 60 95 75



Prod. Quant. 351 0 0 0 0 351



Ending. Invent. 301 241 171 111 16 292



19



HC 15,05 12,05 8,55 5,55 0,8 14,6



SC 47 0 0 0 0 47



TIC 62,05 74,1 82,65 88,2 89 150,6



7 8



60 55



0 0



232 177



11,6 8,85



0 0



162,2 171,05



Keterangan: cara menghitung HC dan SC sama dengan cara menghitung HC dan SC pada teknik L4L Dari perhitungan yang ditunjukkan pada tabel di atas, maka dapat disimpulkan bahwa bila digunakan metoda EOQ, maka TIC akan sebesar 171,05. 3) Least Total Cost (LTC) Metode ini merupakan metode penentuan lot size yang dinamis yang menghitung jumlah komponen yang dipesan dengan membandingkan antara biaya simpan dan biaya pesan untuk berbagai lot size dan memilih lot yang memiliki biaya simpan dan biaya pesan yang hampir sama. Bila lot sizing Jumlah Pembelian dihitung dengan metoda LTC, maka perhitungan dilakukan dengan melakukan simulasi yakni alternatif pertama setiap minggu memesan sejumlah kebutuhan sehingga minggu 1 memesan 50 dan seterusnya, alternatif kedua kebutuhan minggu 1 dan 2 dipesan sekaligus yakni 110 ( 50+60) ,alternatif ketiga kebutuhan minggu pertama sampai minggu 3 dipesan sekaligus yakni 180 (50+60+70) dst. seperti dalam tabel berikut Minggu 1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 6 6-7 6-8



Jumlah yang dipesan 50 110 180 240 335 410 470 525 75 135 190



CC 0 3 10 19 38 56,75 74,75 94 0 3 8,5



OC 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47



TIC 47 50 57 66 85 103,75 121,75 141 47 50 55,5



Keterangan



*LTC



* LTC



Dengan demikian pemesanan pertama sebanyak 335 unit untuk memenuhi kebutuhan selama 5 minggu yakni minggu 1 hingga 5. dan kemudian dilakukan reorder sebanyak 190 unit untuk memenuhi kebutuhan selama tiga minggu yakni minggu ke enam hingga minggu ke delapan. Selanjutnya, skedul MRP-nya adalah sebagai berikut: 20



Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8



Net Req 50 60 70 60 95 75 60 55



Prod. Quant. 335 0 0 0 0 190 0 0



Ending Invent. 285 225 155 95 0 115 55 0



HC 14,25 11,25 7,75 4,75 0 5,75 2,75 0



SC 47 0 0 0 0 47 0 0



TIC 61,25 72,5 80,25 85 85 137,75 140,5 140,05



Berdasarkan perhitungan di atas, dapat disimpulkan bahwa bila digunakan metoda LTC maka TIC untuk 8 minggu sebesar 140,05. 4) Least Unit Cost (LUC) Metode ini juga merupakan metode dinamis yang pemilihan lot didasarkan pada kriteria total biaya (biaya simpan+biaya pesan) per unit yang terkecil. Dengan menggunakan contoh soal yang sama dengan sebelumnya, maka perhitungan LUC adalah sebagai berikut: Minggu 1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8 7 7-8



Quant. ordered 50 110 180 240 335 410 470 525 60 115



CC 0 3 10 19 38 56,75 74,75 94 0 2,75



OC 47 47 47 47 47 47 47 47 47 47



TC 47 50 57 66 85 103,75 121,75 141 47 49,75



UC 0,94 0,4545 0,3167 0,2750 0,2537 0,2530 0,2590 0,2686 0,7833 0,4326



Keterangan



*LUC



*LUC



Berdasarkan model LUC pembelian pertama kali dilakukan sebanyak 410 untuk memenuhi kebutuhan minggu pertama hingga minggu keenam. Kemudian pembelian kedua sebanyak 115



21



untuk memenuhi kebutuhan minggu ke tujuh dan ke delapan. Skedul MRP menjadi sebagai berikut: Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8



Net Req 50 60 70 60 95 75 60 55



Prod. Quant. 410 0 0 0 0 0 115 0



Ending Invent. 360 300 230 170 75 0 55 0



HC 18 15 11,5 8,5 3,75 0 2,75 0



SC 47 0 0 0 0 0 47 0



TIC 65 80 91,5 100 103,75 103,75 153,5 153,5



Dari skedul MRP di atas dapat dilihat bahwa bila pengadaan inventori dilakukan dengan menggunakan model LUC maka total cost untuk delapan minggu sebesar 153,5. Berdasarkan analisis biaya TIC, maka untuk situasi dan kondisi seperti yang ada dalam kasus, penentuan inventori disarankan menggunakan model LUC karena menghasilkan TIC yang terendah .



DAFTAR PUSTAKA



22



Bunawan .1996. Pengantar Manajemen Operasi. Jakarta: Penerbit Gunadarma. Stevenson, William J., Chuong, Sum Chee. 2014. Manajemen Operasi : Perspektif Asia, Edisi 9-Buku-1. Jakarta: Salemba Empat.



23