Memperkuat Posisi Daya Saing Perusahaan [PDF]

Citation preview

MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI



Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi Bila perusahaan sudah memutuskan mana di antara lima strategi daya saing generic yang dipilih, maka perhatian bergeser pada bagaimana pilihan-pilihan stratejik bersama dengan dimensi-dimensi lain dapat melengkapi daya saingnya dan memaksinmalkan kekuatan dari keseluruhan strategi. Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai industri). Dunia berubah semakin cepat, konsekuensinya industry dan perusahaan dituntut untuk bergerak lebih cepat. Beberapa industry bergerak begitu cepat sehingga pada peneliti menyebutnya pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity markets). Untuk menghadapi tantangan perubahan tersebut perusahaan dapat memilih untuk bereaksi, mengantasipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya. Semata mata bereaksi terhadap perubahan dalam industry akan menghasilkan strategi defensive yang digunakan untuk menandingi, misalnya seperti perubahan tak terduga pada teknologi atau selera konsumen. Strategi bereaksi tidak akan sefektif strategi mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk menghadapi perubahan yang tidak di harapkan. Namun demikian, idealnya perusahaan berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung dengan cepat, dengan menjadi pionir teknologi baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang menetapkan standar. Menjadi pemimpin atau pionir perubahan di pasar yang memiliki laju cepat merupakan strategi ofensif dan agresif yang mencakup pelemparan produk generasi selanjutnya mendahului para pesaing dan terus-menerus bersikap proaktif dalam membentuk



pasar untuk keuntungan sendiri. Walaupun strategi memipin perubahan adalah yang terbaik bagi perusahaan yang memiliki sumber daya, adakalanya perusahaan-perusahaan yang paling kuat sekalipun di industry yang bergolak harus memilih untuk menjalankan strategi bereaksi terhadap pasar dan strategi mengantisipasi pasar. A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah strategis untuk menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip: a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis faktor internal), b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri, c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing untuk penantang lakukan, d) Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk mengalahkan saingan. Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses mencakup sebagai berikut : 1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan menyerang kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap. Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal. Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah



serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas saingan yang ditargetkan. Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada pelanggan dari pesaing



yang menyediakan layanan pelanggan bawah



standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap memperhatikan sumber daya yang dimiliki perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif unggul dalam R&D (penelitian dan pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk baru ke pasar. Pilihan strategi menyerang adalah sebagai berikut: 



Serangan Frontal penyerang mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan lawan, penyerang lebih menyerang kekuatan lawan daripada meyerang kelemahan lawan, bagaimana hasilnya tergantung siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan yang lebih besar. Biasanya penyerang menandingi produk, iklan, harga, dan lain-lainnya dari lawan.







Serangan Sisi/Melambung Daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan yang terkuat, jadi perusahaan penyerang harus memiliki akal untuk mengetahui kelemahan perusahaan lawan. Ada dua strategi serangan yang dapat diterapkan, yaitu : o serangan geografis ditujukan pada daerah-daerah pemasaran yang tidak tertangani dengan baik oleh pesaing. o Serangan segmen, menutup segmen pasar yang belum terpenuhi oleh market leader. Jadi dasar dari strategi ini adalah menemukan kebutuhan konsumen dan memenuhinya.







Serangan Mengepung Perusahaan penyerang berusaha menembus daearah pemasaran lawan. Strategi ini dijalankan dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan harus melindungi bagian depan, samping, dan belaka pada saat yang bersamaan. Perusahaan penantang dapat memasarkan apa saja yang ditawarkan oleh pesaing, dan melebihi apa yang dimiliki pesaing. Sehingga tawaran perusahaan penantang tidak mungkin ditolak konsumen. Tetapi pihak penyerang harus memiliki sumber daya yang lebih dibanding yang dipunyai lawan.







Serangan Lintas strategi menyerang secara tidak langsung serta menjauhkan diri dari setiap gerakan yang mengarah kedaerah pemasaran pesaing. Serangan dilakukan dengan cara melintasi



pesaing dan menyerang pasar yang lebih lemah, agar basis sumber daya dapat diperluas. Ada tiga pendekatan diversifikasi (pembedaan), yaitu: produk-produk yang tidak berkaitan, pasar geografis yang baru bagi produk yang ada, dan meloncat ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang ada saat ini. 



Serangan Gerilya Khusus bagi perusahaan-perusahaan kecil, terutama yang kekurangan modal untuk menyerang pasar. Serangan ini dilancarkan dengan serangan-serangan kecil dan terputusputus pada berbagai wilayah lawan. Perusahaan juga dapat menyerang secara beruntun dengan promosi yang pendek dan potongan harga pada beberapa tempat secara sembarang dalam wilayah pasar yang dikuasai perusahaan yang lebih besar. Tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan-lahan melemahkan kekuasaan lawan atas pasar, dimana tujuannya adalah untuk mengganggu dan mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak tang tepat.



2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang 



Pemimpin pasar. Strategi ini berisiko tinggi namun memberikan imbalan yang tinggi dan masuk akal bila pemimpin pasar adalah pemimpin palsu yang tidak melayani pasar dengan baik. Bidang yang harus diteliti adalah kebutuhan konsumen dan ketidakpuasan konsumen.







Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan yang besarnya sama, yang kurang berhasil, dan yang kekurangan dana. Dalam strategi ini, penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki produk tua, yang mengenakan harga berlebihan, atau yang tidak memuaskan pelanggan. Kepuasan konsumen maupun potensi pembaruan perlu diteliti dengan mendalam.







Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil, yang kurang berhasil, dan yang kekurangan dana. Beberapa perusahaan besar tumbuh menjadi kuat tidak hanya merebut konsumen dari pesaing, tetapi juga dengan melahap perusahaan-perusahaan kecil lainnya.



3. Strategi Serangan Khusus, Blue Ocean Strategy Istilah “blue ocean” digunakan secara bersamaan dengan istilah “red ocean” untuk menggambarkan dua kondisi pasar yang bertolak belakang. “Red ocean” menggambarkan kondisi pasar tradisional yang penuh sesak dengan tingkat persaingan yang tinggi (“berdarah-darah”), sehingga kesempatan bagi bisnis untuk memperoleh laba dan



berkembang semakin berkurang. Sedangkan istilah “blue ocean” menggambarkan situasi pasar yang belum terjamah atau banyak diketahui, di mana permintaan diciptakan oleh produsen, sehingga masih banyak kesempatan bagi bisnis untuk berkembang. Dalam pasar yang bersifat “blue ocean”, kompetisi menjadi tidak relevan karena belum banyak pebisnis yang memasuki pasar yang sama (atau bisa jadi bisnis kita merupakan satu-satunya pemain dalam bisnis tersebut). Seperti sifat samudra yang berwarna biru, pasar yang diciptakan dengan “blue ocean strategy” masih sangat luas, berpotensi untuk dikembangkan, dan nyaris tidak terbatas. Mengapa banyak perusahaan masih terjebak dalam pasar “red ocean”, alih-alih mencoba berpindah ke pasar “blue ocean”? Kita kembali pada sejarah perkembangan strategi bisnis, di mana pondasi dari strategi bisnis yang umum digunakan adalah strategi “perang” untuk menghadapi kompetisi memperbesar pangsa pasar pada wilayah yang terbatas. Para CEO perusahaan umumnya telah dibekali dengan dasar-dasar strategi “red ocean” dan bagaimana cara menghadapi strategi pada pasar tersebut. Ketika bisnis didorong untuk melakukan strategi “blue ocean”, tidak banyak pedoman yang dapat diikuti untuk menciptakan pasar “blue ocean” dan menjalankan strategi tersebut. Inilah yang menyebabkan sebagian besar CEO tetap berfokus pada “red ocean” – pasar yang sudah mereka pahami di mana mereka siap bersaing di dalamnya. Prinsip dari “blue ocean strategy” adalah menghilangkan kompetisi dengan menciptakan inovasi baru atau menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, dengan demikian kompetisi yang sengit akan tidak ada karena kita menjadi pioner. inovasi nilai merupakan cara untuk melaksanakan Strategi bisnis samudera biru yang mengarah untuk penciptaan pasar baru. Strategi ini menekan biaya untuk meningkatkan nilai bagi pembeli. Karena nilai pembeli berasal dari manfaat dan harga yang akan ditawarkan perusahaan untuk konsumen, dan karena nilai bagi perusahaan yang dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan system kegiatan bermanfaat, harga, dan biaya perusahaan akan terpadu dengan tepat. Inovasi nilai pada Strategi bisnis samudera biru adalah soal strategi yang mencakup seluruh sistem kegiatan yang dilakukan perusahaan. Inovasi nilai membentuk perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai peningkatan nilai bagi konsumen dan perusahaan itu sendiri.



Strategi ini bisa dilakukan dengan mengubah pola pikir dan menggunakan pendekatan sistematik sebagai berikut: 



Hapuskan faktor yang tidak memberikan nilai tambah terhadap persepsi konsumen







Kurangi faktor yang berlebihan untuk mencegah over delivery (pemberian value berlebih) kepada konsumen







Tingkatkan faktor penting untuk menghilangkan kompromi dan meningkatkan value yang ditawarkan industri kepada konsumen







Ciptakan value yang belum pernah ditawarkan industri



Dengan menerapkan pendekatan sistematik tersebut, perusahaan akan menciptakan diferensiasi dan meningkatkan nilai tambah yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen, sehingga perusahaan akan dapat menciptakan pasar “blue ocean” yang bebas persaingan dan meraih keberhasilan di dalamnya. Contohnya seperti kemenangan produk iPod dari Apple yang mnguasai seluruh pasar musik digital. Produk iPod ini sangat inovatif, dan berbeda dengan produk yang ada sebelumnya, seperti CD music player atau walkman yang dikuasai oleh Sony. Digital musik adalah fitur kunci yang berbeda yang diciptakan oleh iPod, dengan memberikan kemudahan penggunaannya iPod langsung menguasai pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang harus mengakui kelebihan ipod dan menerima kekalahan dalam persaingan ini. B. Strategi Defensif - Melindungi Posisi Pasar dan Keunggulan Kompetitif Dalam mempertahankan posisi perusahaan terhadap pesaing, perusahaan perlu mengenal berbagai pesaing, baik dari pendatang baru (new entrants) maupun pesaing yang sudah mapan (established competitor). Perusahaan dapat menggunakan strategi bertahan, atau disebut strategi defensive yang bertujuan mengurangi kemungkinan diserang, membelokkan serangan ke arah yang tidak membahayakan, atau mengurangi intensitasnya. Strategi defensif biasanya tidak meningkatkan daya saing perusahaan tapi dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan pesaing sehingga dari sudut pandang penantang setiap serangan kepada perusahaan tidak akan menguntungkan bagi mereka. Hal ini dilakukan dengan mengurangi perangsang bagi pesaing untk menyerang perusahaan, atau, membangun hambatan masuk (entry barrier) atau hambatan mobilitas (mobility barrier) sehingga serangan akan sulit dilakukan. Sehingga perusahaan dapat memperkuat posisi



kompetitif perusahaan, melindungi sumber daya dan kemampuan yang paling berharga dari peniruan (imitasi). Untuk melaksanakan strategi ini, perusahaan dapat melakukan tiga jenis taktik defensif, yaitu : 1, Membangun Hambatan Struktural. Taktik defensif yang menimbulkan hambatan struktural adalah dengan menutup jalan yang mungkin dipakai penantang untuk menyerang. Beberapa taktik defensif dalam menimbulkan hambatan struktural adalah sebagai berikut. 



Mengisi kesenjangan produk atau posisi. Hambatan akan meningkat bila perusahaan bertahan mengisi kesenjangan dalam lini produknya atau memonopoli berbagai tema pemasaran yang mungkin akan dipakai perusahaan penantang..







Menutup akses saluran. Bila perusahaan mempersulit penantang untuk mencapai saluran distribusi, berarti perusahaan telah membangun hambatan struktural yang besar.







Menimbulkan biaya peralihan pembeli (buyer switching cost). Perusahaan bertahan dapat meinmbulkan hambatandengan menimbulkan switching cost pada pembeli, misalnya layanan pelatihan cuma-cuma/murah, partisipasi pengembagan produk bersama pembeli, membentuk ikatan kerja sama melalui jaringan komputer, dan memiliki fasilitas atau peralatan pergudangan untuk dipakai di likasi pembeli.







Meningkatkan biaya percobaan produk. Perusahaan penantang akan menghadapi masalah bila menggunakan biaya yang besar untuk membuat pembeli mencoba produknya.







Meningkatkan skala ekonomi secara defensif. Peningkatan ini menimbulkan hambatan karena akan meningkatkan biaya dan investasi. Peningkatan skala ekonomi yang sering terjadi adalah dalam bidang periklanan dan pengembangan teknologi.







Meningkatkan kebutuhan modal secara defensif. Jika perusahaan bertahan dalam peningkatan jumlah modal yang diperlukan untuk bersaing, maka penantang akan cenderung mundur.







Memonopoli teknologi alternatif dan mengikat pemasok Misalnya paten teknologi alternatif, meneruskan paten dalam bentuk pembelian lisensi, dan membantu atau memberikan lisensi kepada pesaing pendukung. Serta membatasi akses perusahaan penantang pada sumber bahan baku, tanaga kerja, atau masukan lainnya.







Mendukung kebijakan pemerintah yang menimbulkan hambatan..







Membentuk koalisi untuk menimbulkan hambatan atau merangkul para penantang.



2. Meningkatkan Kemungkinan Serangan Balasan Ancaman serangan balasan tergantung pada kemungkinan serangan balasan serta intensitas tindakan yang diperkirakan. Berbagai taktik dapat dipakai perusahaan yang bertahan untuk mengisyaratkan tujuan melakukan serangan balasan pada setiap penantang. 



Komitmen mempertahankan diri. Perusahaan dapat meningkatkan ancamannya untuk mengadakan serangan balasan bila perusahaan terus menekankan maksudnya untuk mempertahankan posisi. Penekanan ini dapat dilaksanakan secara konsisten melalui semua media (misalnya pernyataan di surat kabar dan televisi) yang tersedia agar dampak defensif terlihat semaksimal mungkin.







Membangun posisi penghalang. Perusahaan dapat memberikan peringatan mengenai kemungkiknan serangan balasan dengan membangun posisi penghalang atau posisi defensif di negara lain atau dalam industri yang dihuni pesaing atau pesaing potensial. Posisi penghalang dalam unit usaha dimana pesaing menghasilkan sebagian besar dari arus kas atau profitabilitasnya menjadi landasan untuk sarangan balasan yang efektif.







Memberi jaminan lebih baik. Perusahaan meningkatkan ancamannya dengan melakukan serangan balasan jika perusahaan memperlihatkan komitmennya untuk menandingi harga atau keunggulan pesaing, misalnya memberi potongan harga atau memperlihatkan klaimnya di media massa.







Menghimpun sumber daya untuk serangan balasan.







Membentuk koalisi defensif.



3.



Menurunkan Dorongan Menyerang



Jenis taktik ini adalah tindakan yang dapat menurunkan rangsangan menyerang, bukan meningkatkan biaya. Secara umum, keuntungan merupakan perangsang bagi perusahaan penantang untuk menyerang. Keuntungan yang diharapkan perusahaan penantang tergantung pada sasaran laba serta asumsi yang dipakai penantang. 



Mengurangi sasaran laba. Perusahaan dapat dengan sengaja mengorbankan laba yang diperoleh untuk mengurangi rangsangan bagi pesaing untuk menyerang, misalnya dengan menurunkan harga, menaikkan diskon, dan sebagainya.







Mempengaruhi asumsi pesaing. Asumsi penantang tentang prospek masa depan industri dapat mendorong mereka untuk menyerang perusahaan. Jika para penantang percaya bahwa industri memiliki potensi pertumbuhan yang baik, mereka akan menyerang perusahaan meskipun banyak hambatan yang akan dihadapi.



Strategi defensif ini dapat dilihat sebagai upaya mempengaruhi asumsi pesaing, termasuk asumsi mengenai kemungkinan serangan balasan dan tingginya hambatan. Dalam kondisi



tertentu



perusahaan



akan



lebih



memilih



strategi



defensive



yang



akan



mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. Beberapa strategi defensive yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala prioritas adalah : 1. Strategi Penghematan (Retrenchment) Strategi yang digunakan oleh perusahaan untuk mengurangi keragaman atau ukuran keseluruhan operasi perusahaan. Strategi ini sering digunakan untuk memotong pengeluaran dengan tujuan menjadi bisnis yang lebih stabil secara finansial. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama retrenchment, strategist bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari pemilik, karyawan, dan media. Langkah awal dalam pelaksanaan strategi penghematan ini adalah menonaktifkan beberapa asset yang tidak produktif, jika ini tidak berhasil, maka menonaktifkan asset yang produktif dengan syarat perusahaan mengalami penurunan penjualan. Wujud nyata dari



strategi ini juga berupa, pemangkasan lini produk, penutupan unit bisnis, penutupan pabrik, otomatisasi proses, pengurangan karyawan, system pengendalian biaya yang ketat. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi retrenchment efektif:     



Gagal mencapai tujuan dan sasaran secara konsisten, tetapi perusahaan memiliki kompetensi khusus. Perusahaan adalah salah satu pesaing lemah. Inefisiensi, profitabilitas rendah, moral karyawan buruk, serta tekanan dari pemilik untuk melakukan reorganisasi. Manajemen stratejik gagal dilaksanakan. Pertumbuhan yang terlampau pesat sehingga perlu reorganisasi internal besar besaran



Contoh Penghematan / Penciutan (Retrenchment) :  



PT. Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya. Perusahaan garmen di Cilincing, PT. Molaxx Internasional yang sudah mem-PHK 1.282 karyawan dari 2.564 karyawannya pada tahun 2009 ini.



2. Strategi Divestasi (Divestiture) Perusahaan yang melakukan diversifikasi ke industri terkait mungkin perlu mengurangi. Jika perusahaan menggunakan strategi akuisisi, mungkin perlu membuang anak perusahaan atau aset yang tidak memenuhi harapannya. Sebuah perusahaan mungkin telah membuat asumsi tentang peluang pasar industri yang dimana tidak lagi berlaku. Sebagai alternatif, perusahaan dapat mengadopsi strategi yang berbeda yang tidak lagi membutuhkan produk atau layanan tertentu. Jika perusahaan secara signifikan berkinerja buruk, likuidasi bisnis atau aset dapat membantu sisa bisnis kembali ke profitabilitas atau menyediakan sumber daya yang memungkinkan pemilik bisnis untuk mengejar peluang lain. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi. Strategi divestasi juga sering dilakukan untuk menggali modal untuk selanjutnya yang digunakan mendanai akuisisi atau investasi. Strategi ini dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk memangkas bisnis yang tidak profitable, yang membebani dan memerlukan modal cukup banyak, dan yang tidak sejalan dengan misi dan aktivitas perusahaan. Pedoman yang harus diikuti agar strategi divestasi berjalan efektif adalah: -



Penghematan gagal dilakukan untuk memperbaiki keadaan.



-



Divisi perlu sumber daya lebih dari yang ada.



-



Divisi bertanggungjawab atas keseluruhan performans perusahaan yang buruk.



-



Divisi tidak sejalan dengan organisasi.



-



Banyak dana kas yang dibutuhkan dan tidak dapat digali dari sumber lain.



Contoh divestasi (divestiture) :  



Seperti Merek KGaA dari Jerman yang menjual divisi obat generikya agar dapat berfokus pada obat obatan dan barang-barang kimia Siemens AG mendivestasikan bisnis telekomunikasinya agar dapat focus pada diasgnostik medis



Spin-off Strategi divestasi lainnya adalah spin-off. Spin-off terjadi ketika perusahaan induk dari anak perusahaan, unit bisnis, atau lini bisnis menetapkan unit sebagai perusahaan terpisah yang berdiri sendiri dan mendistribusikan kepemilikan pada perusahaan terpisah yang baru dibentuk tersebut kepada pemilik perusahaan induk. Induk mendistribusikan kepemilikan di anak perusahaan sebelumnya secara proporsional dengan kepemilikan saham di perusahaan induk. Misalnya, jika tiga pemegang saham masing-masing memiliki sepertiga dari induknya, mereka masing-masing akan menerima saham yang sama dengan sepertiga dari spin-off. Ketika sebuah perusahaan memisahkan anak perusahaan dengan cara ini, seluruh transaksi mereka bebas pajak, tidak menimbulkan kewajiban pajak untuk induk ataupun mantan anak perusahaan. 3. Strategi Likuidasi (Liquidation) Menjual seluruh asset perusahaan yang bernilai tangible merupakan strategi likuidasi. Strategi likuidasi diakui sebagai suatu kekalahan dan memiliki konsekuensi secara emosional. Akan tetapi, lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menerus kehilangan sejumlah uang. Sebelumnya perusahaan menyatakan diri bangkrut baru setelah itu, dijual asset-aset tangible yang masih bernilai untuk memenuhi kewajiban terutama kepada kreditor. Pedoman yang harus diikuti agar strategi likuidasi efektif adalah: -



-



Ketika strategi penghematan dan divestasi tidak berhasil. Satu-satunya alternative adalah menayatkan bangkrut, likuidasi adalah satusatunya cara untuk memperoleh dana kas atas asset perusahaan. Perusahaan pertama harus menyatakan diri bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi untuk memperoleh kas. Pemilik perusahaan dapat meminimumkan kerugian dengan cara menjual asset perusahaan.



Contoh likuidasi (liquidation) : -



Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia. PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.



C. Strategi Pemilihan Waktu Bergerak Perusahaan Untuk Menyerang dan Bertahan  Potensi Keuntungan Penggerak Pertama (Pelopor) Penggerak pertama bisa mengalami kesuksesan jika pasar merespon dengan baik dengan mendapatkan keuntungan dari posisi monopoli (berdasarkan yang pertama ke pasar) yang memungkinkan untuk memulihkan biaya investasi dan membuat keuntungan yang menarik, namun, juga menghadapi beberapa kelemahan yang signifikan. Pelopor pasar biasanya menanggung resiko yang lebih besar dan biaya pengembangan yang lebih besar dari perusahaan-perusahaan yang bergerak sebagai pengikut. Kondisi yang mendukung keuntungan penggerak pertama, adalah mereka yang memperlambat pergerakan perusahaan pengikut atau mencegah mereka dari meniru keberhasilan penggerak pertama. Ada enam kondisi keuntungan bagi pelopor pasar: 1) Membangun reputasi perusahaan dan menciptakan loyalitas merek. Karena adanya loyalitas pelanggan terhadap merek yang pertama kali muncul yang dapat membatasi keberhasilan pengikut mencuri pangsa pasar berbasis pelanggan. 2) Adanya biaya peralihan membatasi kemampuan pengikut untuk memikat pelanggan yang timbul dari beberapa jenis program loyalitas atau kontrak jangka panjang yang memberikan pelanggan insentif yang lebih besar untuk tetap loyal dengan penyedia awal. 3) Menggagalkan imitasi dengan membuat perlindungan hak milik dalam bentuk paten, hak cipta, merek dagang. 4) Memimpin awal memungkinkan penggerak pertama yang mulai menurun dapat belajar memperkuat diri dan dapat melestarikan keunggulan kompetitif penggerak pertama atas jangka waktu yang lama. 5) Dapat menetapkan standar teknis seperti keuntungan berbasis berpengalaman, membangun dari waktu ke waktu atas dasar kemampuan pengembangan produk siklus yang cepat yang kuat, mendapatkan dukungan dari pelanggan utama dan pemasok, menggunakan harga penetrasi, kombinasi yang tepat, nilai pelanggan, dan membuat sekutu produsen produk komplementer. Contohnya Amazon.com mencapai keuntungan penggerak pertama di ritel online.



 Potensi Kerugian Penggerak Pertama (Pelopor) atau Keuntungan Penggerak Akhir (Pengikut) a) Ketika pelopor merintis dengan harga yang lebih mahal dan mengabaikan pengalaman maka celah tersebut diambil oleh pengikut dengan meniru dengan harga yang lebih rendah, sehinga bisa merebut pasar. b) Ketika pelopor tidak melakukan inovasi baru tehadap produknya yang sudah usang, celah ini dipelajari pengikut untuk membuat produk lebih baik untuk memenangkan pelanggan. c) Ketika evolusi pasar baik teknologi maupun kebutuhan pembeli berubah cepat ini memberikan kesempatan pengikut untuk melompati produk penggerak pertama dengan membuat produk versi berikutnya. d) Ketika terjadinya ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya akan berhasil. Dengan kondisi tersebut, penggerak pertama cenderung membuat banyak kesalahan yang penggerak nantinya bisa menghindari dan belajar bentuk.



D. Memperkuat Posisi Pasar Perusahaan via Ruang Lingkup Operasional Perusahaan Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya. Terdiri atas: a) Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan yang perusahaan berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi. b) Lingkup vertikal adalah sejauh mana perusahaan terlibat dalam berbagai kegiatan internal meliputi satu, beberapa, banyak, atau semua kegiatan yang membentuk seluruh sistem rantai nilai industri, mulai dari produksi bahan baku untuk penjualan dan kegiatan pelayanan akhir. Seperti integrasi strategi.



E. Lingkup horizontal Strategi ini mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. dilakukan oleh perusahaan untuk memperkuat posisinya di suatu industry, dimana perusahaan mengurangi persaingan “horizontal” dengan pesaingnya Integrasi horizontal adalah akuisisi bisnis yang beroperasi pada tingkat rantai nilai yang sama di industri yang sama atau berbeda. Ini berbeda dengan integrasi vertikal, di mana



perusahaan berekspansi ke aktivitas hulu atau hilir. Integrasi horizontal adalah strategi kompetitif yang dapat menciptakan : 



skala ekonomi







meningkatkan kekuatan pasar atas distributor dan pemasok







meningkatkan diferensiasi produk







membantu bisnis memperluas pasar mereka atau memasuki pasar baru.







Dengan menggabungkan dua bisnis, mereka mungkin dapat menghasilkan lebih banyak pendapatan daripada yang dapat mereka lakukan secara mandiri.



Perusahaan terlibat dalam integrasi horizontal bertujuan untuk mendapatkan keuntungan dari sinergi (1 +1 = 3). …. 



Usaha patungan/kemitraan Usaha patungan/jointventure adalah strategi yang dijalankan manakala dua atau lebih perusahaan membentuk persektuan atau perkongsian sementara untuk menindaklanjuti peluang tertentu. Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi sponsor tersebut membentuk sebuah organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama dalam entitas baru tersebut. Usaha patungan semakin banyak digunakan karena cara-cara ini memungkin perusahaan untuk memeperbaiki komunikasi dan jaringan, menglobalkan operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan sering kali digunakan untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk dijalankan sendiri oleh satu perusahaan. Penciptaan bisnis semacam ini digunakan saat mencapai atau mempertahankan keuunggulan kompetitif dalam suatu industry yang membutuhkan beragam kompetensi dan pengatahuan lebih dari yang dapat dikuasai oleh satu perusahaa. Seperti usaha patungan Armani dan Emaar Hotels & Resort yang menciptakan bangunan yetrtinggi pada tahun 2008 yaitu hotel setinggi 200 kaki di Burj Dubai. Alasan lainnya mengapa perusahaan menggunakan kemitraan adalah untuk mencapai Globalisasi. Seperti usaha patungan antara walmart dan Cifra dari Meksiko. Ketika sebuah organisasi domestic bekerjasama dnegan organisasi asing, usaha patungan ini dapat memberikan perushaan domestic peluang untuk mendapatkan manajemen local di Negara asing dan dnegan demikian mengurangi resiko gangguan.



Perusahaan yang berlomba untuk kepemimpinan pasar global membutuhkan aliansi untuk: 1. Masuk ke pasar negara yang kritis dengan cepat dan mempercepat proses pembangunan kehadiran pasar global yang kuat. 2. Meningkatkan pengetahuan bagian dalam tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi dengan mitra lokal. 3. Akses keterampilan berharga dan kompetensi yang terkonsentrasi di lokasi geografis tertentu (software kompetensi desain di Amerika Serikat). Sebuah perusahaan yang berlomba untuk mengintai posisi yang kuat dalam industri masa depan membutuhkan aliansi untuk: 1. Membangun tempat berpijak yang lebih kuat untuk berpartisipasi dalam sasaran industri. 2. Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian baru dan kompetensi yang lebih cepat melalui upaya internal. Membuka peluang yang lebih luas pada sasaran industri dengan perpaduan kemampuan perusahaan dengan keahlian dan sumber daya dari mitra Walaupun strategi ini lebih disukai, namun cara ini tidak selalu berhasil, karena : 



Usaha terebut mungkin saja memberikan keuntungan bagi perusahaan tapi bukan untuk konsumen, yang kemudain mengeluhkan layanan yang buruk atau lainnya







Usaha itu mungkin tidak mendapatkan dukungan sama besarnya dari kedua mitra. Jika demikian, persoalan akan muncul







Usaha tersebut mulai bersaing dengan salah satu mitra







Para manajer yang seharusnya bekerjasama dalam menjalankan usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan dan pembentukan usaha,







Merger dan Akuisi Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan pengakuisisi, pembelian dan menyerap operasi lain, yang diperoleh (pengambil alihan perusahaan lain melalui pembelian saham). Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak maka disebut takeover atau pengambilan secara paksa (hostile takeover). Sebaliknya jika diinginkan, friendly take over. Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih berkaitan



dengan rincian kepemilikan, pengendalian manajemen, dan pengaturan keuangan yang strategi dan keunggulan kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas dalam lima cara: a) Dengan meningkatkan efisiensi operasinya b) Dengan meningkatkan diferensiasi produk c) Dengan mengurangi persaingan pasar d) Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli, e) Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan (dibahas dalam bab 4 tentang analisis faktor internal). Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya ditujukan untuk salah satu dari lima hasil: 1) Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar. Dengan merampingkan dan menggabungkan kegiatan administrasi seperti keuangan dan akuntansi, teknologi informasi, sumber daya manusia, mungkin dapat mengurangi biaya rantai pasokan karena daya tawar yang lebih besar atas pemasok umum dan kerjasama yang lebih erat dengan mitra rantai suplai,



mengurangi persaingan industri dan meningkatkan keuntungan



industri. 2) Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi yang diinginkan. yang dapat memberikan manfaat diferensiasi sementara juga meningkatkan daya tawar perusahaan. Contohnya: Nestle mengakuisisi Kraft, Kraft mengakuisisi Danone. 3) Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru. Contoh, Coca Cola telah meningkatkan efektivitas produk bundel memberikan ke pengecer dengan mengakuisisi Minute Maid (jus dan minum jus), Odwalla (jus), Hi-C (siap minum minuman buah). 4) Mendapatkan



akses



kemampuan. Untuk



cepat



ke



memperkuat



teknologi



baru



perusahaan



atau sumber daya



teknologi



dalam



gratis



dan



mengembangkan



keterampilan dan kemampuan, perusahaan dapat memotong memakan waktu dan upaya internal yang mahal untuk membangun sumber daya yang diinginkan baru dan kemampuan organisasi waktu. Di antara mereka adalah fleksibilitas yang lebih besar dan kemampuan dinamis yang muncul dari inovasi yang lebih besar dan kemampuan untuk bersaing atas dasar bundel lebih efektif sumber daya. 5) Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam meningkatkan kapasitas untuk memenuhi perubahan permintaan, dan merespon secara fleksibel terhadap perubahan kebutuhan pembeli dan tuntutan teknologi, menambah kemampuan dinamis perusahaan dengan menyatukan sumber daya dan produk dari beberapa perusahaan yang



berbeda dan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi yang kuat di pasar konsolidasi.



Merger dan akuisisi terkadang tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti: penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen dan prosedur operasi, salah dalam menetukan bauran kegiatan setelah akuisisi. Contohnya: Coca Cola, gagal untuk memenangkan persetujuan pada tahun 2009 untuk diusulkan 2,4 milyar USD akuisisi Huiyuan Juice Group di bawah hukum antimonopoli China baru.



F. Strategi Integrasi Vertikal Strategi Integrasi Vertikal memungkinkan sebuah perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok atau pesaing Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal secara material dapat menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan posisi kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat bahwa integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan



Macam-macam integrasi vertical : 



Forward Integration (Integrasi ke depan) adalah strategi bisnis di mana perusahaan memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor/peritel untuk mengkonsolidasikan operasi, mengurangi biaya, dan menjadi selangkah lebih dekat ke konsumen akhir. Seperti membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka Contoh Dell, membangun toko sendiri di Sears dan kios kios di mall, sehingga memungkinkan konsumen untuk melihat-melihat dan mencoba komputer Dell. Namun, kios dan toko Dell todak menyimpan stok. Konsumen masih harus memesan Dell secara eksklusif melalui telepon atau internet. Strategi ini menjadi efektif apabila : 



Ketika distributor saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan







Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas







ketika organisasi memiliki modal dan SDM yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru







Ketika keuntungan dari produksi yang stabil menjadi pertimbangan karena perusahaan dapat meningkatkan kemampuan memprediksi permintaan outputnya







Ketika distributor/peritel memiliki margin laba yang tinggi: situasi ini mensyaratkan bahwa sebuah perusahaan dapat mendistribusikan produknya sendiri dengan menguntungkan dan menetapkan harganya secara kompetitif







Backward Integration Adalah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar pada pemasok perusahaan. Ini berarti mengambil kepemilikan beberapa langkah dalam proses produksi, sehingga perusahaan memiliki kontrol yang lebih baik atas produk atau biaya .Strategi ini sangat tepat apabila pemasok yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal atau tidak bisa memunuhi kebutuhan perusahaan. Jika perusahaan berada di pasar yang kompetitif untuk bahan baku atau komponen, mengamankan pasokan bahan-bahan tersebut adalah salah satu alasan yang jelas untuk integrasi ke belakang. contoh jika suatu peruasahaan menjual selai dan jeli yang terbuat dari buah beri lokal, mungkin ada baiknya perusahaan membeli kebun buah beri daripada bersaing dengan orang lain untuk persediaan produk lokal yang terbatas. Ini berarti perusahaan tidak perlu khawatir tentang pesaing akan mengambil semua yang tersedia, atau petani memutuskan untuk melakukan bisnis dengan pesaing, bukan Anda. Memiliki rantai pasokan juga dapat mengurangi biaya produksi Anda secara keseluruhan. Setiap transaksi dengan perantara berarti Anda berurusan dengan seseorang yang juga perlu mendapat untung, dan jika Anda dapat menghilangkan beberapa kenaikan harga, itu dapat memberi Anda keunggulan biaya dibandingkan pesaing yang tidak terintegrasi secara vertikal. Amazon, misalnya, memperluas bisnisnya menjadi pengecer buku dan penerbit buku. Sebelum bertindak sebagai penerbit, Amazon adalah pengecer buku online pertama, dan melakukan pembelian dari penerbit dengan biaya tertentu. Begitu ia memutuskan untuk mencetak dan memasarkan buku-bukunya sendiri sebagai penerbit, ia mengurangi biaya produksi atau pengadaan buku-buku itu.



 Kerugian dari Strategi Integrasi Vertikal Integrasi vertikal memiliki beberapa kelemahan yang banyak melebihi potensinya untuk konflik terusan. Kelmahan yang paling serius pada integrasi vertikal adalah : 1. Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri, meningkatkan resiko bisnis. 2. Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan teknologi atau fasilitas yang lebih tua. 3. Mengintegrasikan



mundur



bagian-bagian



dan



komponen



manufaktur



dapat



mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian dan komponen-komponen tertentu. 4. Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah. 5. Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi jika tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum. 6. Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas. 7. Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan kemampuan bisnis.  Menimbang Keuntungan dan Kerugian Integrasi Vertikal Suatu strategi integrasi vertikal dapat memiliki kekuatan dan kelemahan, tergantung pada (1) apakah integrasi vertikal dapat menambah kinerja dari aktivitas strategi kritis dalam hal menurunkan biaya dan membangun keahlian (2) pengaruh dari integrasi vertikal pada biaya investasi, fleksibilitas dan waktu untuk meresponnya (3) Bagaimana sulitnya hal itu bagi perusahaan untuk mendapatkan keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjalankan tahap lain dari aktifitas rantai vertikal.



G. Strategi Outsourcing Perusahaan: Mempersempit Ruang Lingkup Operasi Persaingan dunia usaha saat ini menuntut untuk melakukan peningkatan pada manajemen organisasi atau perusahaan. Hal ini membuat organisasi harus mampu mengelola organisasinya secara efektif dan efisien. Organisasi dituntut kreatif untuk selalu memaksimalkan sumber daya yang minimal untuk mencapai hasil yang maksimal. Hal ini tidak terlepas dari penggunaan tenaga kerja yang ada. Kecenderungan saat ini perusahaan berusaha agar tenaga kerja inti yang ada di lingkungan organisasi fokus untuk menangani



pekerjaan yang menjadi bisnis inti (core business). Berbeda dengan straegi integrasi vertikal, strategi outsourcing mempersempit ruang lingkup operasi bisnis itu sendiri. tujuan akhir dari outsourcing adalah adanya peningkatan produktivitas. Outsourcing adalah pendelegasian operasi dan manajemen harian dari suatu proses bisnis kepada pihak luar (perusahaan penyedia jasa outsourcing). Melalui pendelegasian, maka pengelolaan tidak lagi dilakukan oleh perusahaan, melainkan dilimpahkan kepada perusahaan jasa outsourcing. Dalam sistem kerja ini, karyawan outsourcing biasanya bekerja berdasarkan kontrak, dengan perusahaan penyedia jasa outsourcing, bukan dengan perusahaan pengguna jasa. Perjanjian. Dengan menggunakan tenaga kerja outsourcing, perusahaan mendapatkan banyak keuntungan diantaranya tidak perlu repot menyediakan tunjangan makan, peningkatan karir bahkan asuransi kesehatan. Sebab, yang bertanggung jawab terhadap karyawan outsourcing adalah perusahaan penyedia tenaga kerja itu sendiri



Melakukan kegiatan outsourcing tertentu dapat menguntungkan setiap kali: 1. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada inti bisnisnya, memanfaatkan kunci sumber dayanya, dan bahkan melakukan yang lebih baik apa yang sudah dilakukan dengan baik 2. Membagi resiko, apabila beberapa aktivitas perusahaan dikontrakkan kepada pihak ketiga maka risiko akan ditanggung bersama pula 3. Suatu aktifitas dapat dilakukan dengan lebih baik atau lebih murah oleh seorang ahli dari luar. 4. Sumber daya sendiri dapat digunakan untuk kebutuhan kebutuhan lain dan dapat mengurangi biaya operasi (struktur pembiayaan yang lebih rendah.) 5. Aktikitas tidak penting untuk kemampuan perusahaan untuk mencapai keuntungan kompetitif berkelanjutan dan tidak akan menghilangkan kompetensi intinya. 6. Hal itu mempersingkat operasional perusahaan dengan cara yang dapat meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu ke pasar.



Resiko Besar pada Aktivitas Rantai Nilai Outsourcing Perusahaan Bahaya yang paling besar dari outsourcing adalah bahwa sebuah perusahaan outsourcing akan bekerja terlalu banyak atau melakukan aktivitas yang salah dan dengan demikian akan menghilangkan kemampuannya. Resiko lain dari outsourcing perusahaan berasal dari kurangnya kontrol langsung. Mungkin akan sulit untuk memonitor , kontrol, dan mengkoordinasi aktivitas-aktivitas pihak



luar dengan maksud kontrak dan transaksi berkepanjangan; masalah yang tidak terduga mungkin muncul yang menyebabkan penundaan atau biaya berlebih dan menjadi sulit untuk menyelesaikannya secara damai. Resiko juga dapat terjadi apabila perusahaan menggunakan outsourcing untuk IT atau system di dalam perusahaan. kaitan antara IT dengan Outsourcing bisa digambarkan melalui penjangkauan fungsi TI secara luas dengan cara perusahaan mengontrak penyedia layanan eksternal. Bisa juga diartikan dengan penyediaan tenaga dibidang TI yang profesional untuk memberikan solusi dan mendukung kinerja dari perusahaan. Hal ini biasanya dikarenakan perusahaan kesulitan mendapatkan tenaga TI yang profesional dan kompeten dalam mengatasi permasalahan TI dalam operasional perusahaan sehari – hari. Perusahaan yang menggunakan IT Outsourcing mendapatkan keuntungan karena tidak perlu membangun sendiri fasilitas TI dan Sistem Informasi. Juga mendapatkan kemudahan dalam akses ke jaringan profesional dan ahli dalam bidang TI dan SI. Namun dapat timbul ketergantungan dengan perusahaan penyedia Sistem Informasi karena perusahaan kesulitan dalam memahami SI / TI yang dioperasikan pihak outsourcer. Sehingga perusahaan kesulitan untuk melakukan inovasi dan mengembangkan produk dimasa mendatang.