Mos Delta SF [PDF]

Citation preview

A. Profil Perusahaan Background Perusahaan Delta Synthetic Fibres (DSF) adalah perusahaan kecil, namun internasional dan secara teknis dapat dikatakan sukses. Selama lebih dari 8 tahun DSF sangat bergantung pada satu rentang produk yang didasarkan pada polimer ‘Britlene’, yang dikembangkan pada akhir 90-an. Pada tahun 2004, produk-produk Britlene tercatat sebesar 97% dari total pendapatan. Faktanya, sejak didirikan pada tahun 1970, perusahaan telah selalu membatasi dirinya pada sebuah rentang produk pada satu waktu. Nama produk pada awalnya adalah Teklon, kemudian berganti menjadi Deklon, lalu setelah itu menjadi Britlene. Yang menarik adalah, dari perubahanperubahan tersebut tidak ada yang membutuhkan perubahan secara substansial terhadapa proses di perusahaan. Produk-produk Britlene digunakan sebagai serat campuran dalam pakaian kerja berat, walapun dalam jumlah yang lebih sedikit digunakan untuk memproduksi barang-barang industri seperti pelindung ban, pendorong industri fleksibel dan lengan isolasi. Sifat utamanya adalah ketahanan aus yang sangat tinggi, serta isolasi suhu dan listrik yang tinggi. Penjualan produk-produk Britlene, terutama di Amerika Serikat mulai jatuh pada tahun 2004 karena produk pesaing mengikis pangsa pasar DSF. Produk ini sebenarnya tidak terlalu cocok dengan spesifikasi teknis produk Britlene namun secara signifikan lebih murah. Untuk mengikuti permintaan pasar, DSF mengembangkan produk baru yang terbuat dari polimer baru, disebut Britlon. Polimer Britlon memiliki semua keunggulan Britlene namun dengan kelebihan pada kekuatan dan ketahanannya terhadap suhu dan tegangan listrik tinggi. Produk ini diharapkan akan menjadi pasar DSF yang baru di industri pakaian kerja berat. Secara umum, permasalahan utama yang dihadapi oleh DSF dalam tataran manajemen operasi adalah DSF sudah sangat nyaman dengan fokus pada sebuah produk, sehingga pada pengembangan produk baru, DSF terlihat cukup kesulitan pada awalnya. Visi Untuk menjadi pemimpin dunia dalam industri tekstil dengan memberikan kualitas produk dan layanan terbaik.



● ● ● ● ●



●



●



Misi Menghasilkan produk-produk paling inovatif sesuai dengan keperluan dan kebutuhan pelanggan Menjadi perusahaan yang berorientasi pada keuntungan dan pertumbuhan untuk kepentingan seluruh pemangku kepentingan Menyediakan dan memelihara lingkungan pekerjaan yang kondusif bagi seluruh karyawan Memberikan kontribusi dan peningkatan nilai bagi masyarakat Bekerja dengan semangat dan tumbuh bersama pelanggan Tujuan melayani permintaan pelanggan dengan produk berkualitas unggul dan pelayanan yang prima, sehingga tercipta hubungan yang bersifat jangka panjang dengan pelanggan memperhatikan keberlangsungan kehidupan bagi semua pihak yang meliputi Wellbeing of Our People dan Ecological and Sustainable Ways



Analisis situasi Dari Britlene ke Britlon Pada tahun 2004, perusahaan telah mengembangkan rangkaian produk baru yang dibuat dengan polimer baru untuk dikenal sebagai Britlon . Polimer britlon memiliki semua sifat britlene tetapi lebih unggul dalam kekuatan, kualitas tahan panas dan isolasi listriknya. Dulu berharap bahwa properti tambahan ini akan membuka penggunaan pakaian baru (misalnya, sebagai pengganti wol mineral) serta memungkinkan masuk ke pasar terkait yang jauh lebih besar dengan isolasi termal dan listrik. Pada akhir 2004, setelah beberapa penundaan, menjadi mayor masalah teknis dan teknik yang terkait dengan produksi massal Britlon jarak tampaknya telah dipecahkan. 'Britlon datang lebih lambat dari yang kami harapkan. Sebagian karena ini adalah kemajuan yang tulus formulasi produk dan kami memiliki beberapa masalah teknis yang sulit untuk diatasi. saya harus akui meskipun bahwa sebagian penundaan itu karena tidak memulai pengembangan Britlon cukup awal. Rekan pemasaran kami telah memberi tahu kami selama beberapa waktu bahwa produk yang disempurnakan jangkauan dapat berdampak signifikan pada pasar sekitar waktu ini. Namun sekarang, karena konstruksi lead-time, kami berada dalam posisi tidak dapat memperkenalkan kisaran Britlon ke pasar hingga awal 2006.' (Paul Mayer, CEO) Metode produksi dasar untuk kisaran Britlene dan Britlon serupa dengan bahwa sebagian besar serat sintetis. Bahan kimia organik berbasis minyak dipolimerisasi (proses menggabungkan beberapa molekul menjadi rantai panjang) dalam kondisi tekanan dan panas yang hebat, seringkali dengan penambahan katalis yang sesuai. Ini polimerisasi berlangsung di besar autoklaf (seperti panci presto industri). Polimer kemudian diekstrusi (dipaksa melalui nosel seperti mawar dari kaleng penyiraman taman), didinginkan dengan cepat dan kemudian selesai dalam berbagai cara, misalnya diputar menjadi kerucut atau dikumpulkan dalam bal. Setelah ini, berbagai proses konversi yang berbeda digunakan untuk menambah nilai sebelum produk telah dikirim ke pelanggan. Tahap-tahap selanjutnya dari proses produksi relatif fleksibel. Dengan beberapa Kehilangan 'pergantian' dalam produktivitas, peralatan dapat digunakan untuk sebagian besar proses jenis dari serat dengan sedikit modifikasi. Namun, pada tahap awal proses, khususnya yang polimerisasi panggung, biasanya dirancang untuk satu berbagai polimer dan mungkin memerlukan modifikasi yang substansial sebelum rangkaian polimer yang berbeda dapat dibuat. Untuk alasan ini baris Britlon baru , atau baris Britlene diubah untuk menghasilkan Britlon jangkauan , hanya bisa menghasilkan produk Britlon , seperti garis Britlene hanya bisa menghasilkan Produk Britlene . Fasilitas saat ini Saat ini rangkaian produk Britlene diproduksi di tiga pabrik perusahaan: Teesside di Inggris, Hamburg di Jerman dan Chicago di AS. Situs terbesar adalah Teesside dengan tiga baris. Ada satu baris di dua lokasi lainnya. Kelima produksi baris memiliki kapasitas desain nominal 5,5 juta kg per tahun dari Britlene . Namun, setelah memungkinkan untuk kerugian peralihan, pemeliharaan dan liburan, output yang diharapkan adalah sekitar 5 juta kg per tahun. Setiap tanaman dioperasikan pada 24 jam per hari. Biaya bahan baku kurang lebih sama di setiap lokasi, kecuali



tenaga kerja biaya, biaya tenaga kerja umum, pajak daerah dan biaya energi memang bervariasi. Namun, yang perbedaan biaya antara tanaman kurang dari perbedaan input biaya. Sebagian karena produktivitas yang lebih tinggi di Hamburg dan Chicago tanaman, dan sebagian karena ketiga garis Teesside relatif tua dan rawan untuk rusak. Pasar DS F. Potensi pertumbuhan volume terbesar di Timur Jauh pasar , terutama Asia Tenggara, dan paling sedikit di Inggris. Potensi pertumbuhan pendapatan, Namun , kemungkinan besar menjadi yang terbesar di benua Eropa dan Amerika Serikat. Istilah dari penjualan sektor pasar , baik pakaian industri dan domestik tumbuh hanya dengan lambat untuk DSF, sementara penjualan perusahaan ke pasar industri umum telah tumbuh praktis tidak ada pada tahun 1990 menjadi sekitar 13 persen dari penjualan pada tahun 2004 dan kemungkinan besaruntuk tumbuh lebih jauh dalam lima tahun ke depan, terutama di AS. Termal dan listrik pasar isolasi , setelah pertumbuhan pesat di awal tahun 2000-an, tumbuh hanya perlahan-lahan yang dua tahun terakhir. 'Kami berdagang di dua jenis pasar yang sangat berbeda. Pakaian, baik industri maupun rumah tangga, adalah relatif dapat diprediksi, dan kami ditetapkan pemasok dengan pangsa yang relatif besar sangat pasar kecil . Pasar industri dan isolasi, bagaimanapun, jauh lebih besar dengan sendirinya dan kami hanya memiliki sebagian kecil. Di pasar pakaian kita bersaing, biasanya soal harga, terhadap produk yang sangat mirip. Di pasar lain kami bersaing dengan seluruh jajaran dari bahan yang berbeda, biasanya pada kinerja produk dan fleksibilitas pasokan. ' (Tim Williams, Wakil Presiden Pemasaran) Menciptakan kemampuan Britlon Produk Britlon dan Britlene tidak dapat diproduksi di baris yang sama. Pada awal pengembangan Britlon, DSF telah mendekati Alpen perusahaan konstruksi pabrik kimia internasional, untuk bantuan pada pabrik skala besar desain unit baru. Bersama-sama mereka memproduksi dan menguji desain yang dapat diterima untuk jalur baru dan telah mengeksplorasi metode konstruksi yang berbeda. Intinya ada dua cara memperoleh kapasitas Britlon : DSF dapat mengubah jalur berbasis Britlene lama , atau itu dapat membuat jalur yang sama sekali baru. Untuk konversi, unit polimer baru perlu dibangun di samping jalur lama (tanpa mengganggu produksi). Setelah selesai itu akan terhubung ke unit ekstrusi, yang dengan sendirinya hanya membutuhkan konversi kecil. Alpen dulu mengutip waktu tunggu dua tahun baik untuk pembangunan jalur Britlon baru atau untuk mengubah pabrik Britlene lama menjadi produksi Britlon. Meskipun waktu tunggu untuk membangun jalur baru sama dengan untuk konversi, file biaya modal yang terakhir lebih rendah. Fokus atau fleksibilitas? Liam Flaherty, Wakil Presiden Operasi, yang berbasis di Teesside, sangat tertarik untuk melakukannya memanfaatkan peluang yang diberikan oleh pengenalan kisaran Britlon. Di khususnya , dia ingin menghindari berkonsentrasi secara eksklusif pada masalah yang ditimbulkan di jangka pendek dengan pengenalan kapasitas Britlon baru .



'Saya tahu bahwa menjalankan strategi perluasan kapasitas yang tepat harus menjadi prioritas. Itu adalah jurusan untuk program investasi perusahaan dan kita harus tetap mengontrol secara ketat cara baru kapasitas terpasang. Namun, kami juga menetapkan struktur operasi perusahaan untuk jangka panjang. Akibatnya kita bergerak, untuk pertama kalinya, menjadi “produk dua range ”. Ini memberi kami berbagai macam masalah yang belum kami hadapi sebelumnya atau kami telah menghindari konfrontasi. ' (Liam Flaherty, Wakil Presiden Operasi) Liam telah mengidentifikasi apa yang dianggap sebagai beberapa pertanyaan kunci dalam sebuah laporan kepada Paul Mayer. Ini adalah sebagai berikut: · Haruskah setiap situs menghasilkan kedua rangkaian produk tersebut, atau haruskah kami mencoba dan mengembangkannya ' Pusat Keahlian' untuk dua rangkaian produk? · Meskipun ketiga situs tersebut menghasilkan kedua rentang produk, masing-masing situs harus mengkhususkan diri pada satu bagian dari setiap rangkaian produk? · Bagaimana kami dapat memastikan bahwa semua situs memahami kontribusinya terhadap perusahaan kemampuan operasi secara keseluruhan? Dengan kata lain, harus keputusan operasi strategis masih dibuat di pusat atau haruskah kita mengizinkan setiap situs memiliki otonomi tertentu mengembangkan strategi mereka sendiri untuk pasar atau rangkaian produk mereka? · Dalam jangka panjang haruskah kita memberikan situs yang berbeda peran yang berbeda dalam mengembangkan situs kita kemampuan operasi secara keseluruhan? Misalnya, Chicago telah menunjukkan antusiasme tertentu dan menikmati beberapa keberhasilan) dalam meningkatkan produktivitas dan fleksibilitas di garisnya. Ini telah dilakukan terutama melalui serangkaian teknologi tambahan perbaikan proses. Karena itu, harus itu diberi tanggung jawab untuk perbaikan proses , meskipun secara tradisional tanggung jawab ini telah terlihat sebagai bagian dari sumber daya teknis pusat di Teesside? · Mengikuti dari poin terakhir ini, apa yang seharusnya menjadi peran dari pusat teknologi kita sumber daya? Di masa lalu, pemahaman tentang praktik penerapan sangat baik modifikasi pada teknologi yang ada dengan cara 'top-down'. Namun, itu telah kurang pandai memotivasi dan melatih operasi pabrik tingkat orang-orang di tiga situs untuk bertanggung jawab pada diri mereka sendiri untuk perbaikan. · Bagaimana kita bisa menghubungkan kemampuan teknologi / operasi kita dengan penjualan dan pemasaran? Sejauh ini kami telah berkembang pesat dengan mendorong teknologi baru kami yang pasar, tetapi ini tidak mungkin untuk menjadi sukses di masa depan. Meskipun Britlon kinerja yang ditingkatkan akan memberikan dorongan besar pada penjualan, semakin kecil modifikasi produk yang akan memberi kami bisnis ekstra. Saya yakin akan ada beberapa terobosan teknologi besar di masa depan. Tapi kita tidak bisa menunggu ini datang melalui setiap beberapa tahun. Kelompok kerja kapasitas



Pada musim gugur tahun 2004 Paul Mayer membentuk kelompok kerja kapasitas untuk mempertimbangkan pengenalan rangkaian produk baru dan semua implikasinya. Namun, dia berhasil beberapa batasan tentang apa yang akan dilakukan perusahaan. B. Analisis SWOT Strenght 1. Delta Synthetic Fiber memiliki spesifikasi pada produk yang dihasilkan oleh perusahaan 2. Citra perusahaan yang baik, menurut pihak manajemen perusahaan, citra perusahaan di mata konsumen baik. Delta Synthetic Fiber merupakan salah satu unit usaha di lingkungan internal dan eksternal. Oleh karena itu, dukungan prospek pasar merupakan salah satu langkah awal yang baik bagi Delta Synthetic Fiber dalam mengelola dan mengembangkan usahanya. Selain itu citra perusahaan di lingkungan eksternal, seperti masyarakat sekitar menunjukkan citra yang baik karena Delta Synthetic Fiber mampu mengelola limbah dengan baik, membuka lapangan kerja untuk masyarakat sekitar. 3. Produk yang berkualitas, menurut pihak manajemen perusahaan, konsumen yang membeli produk tekstil perusahaan menyatakan bahwa produk yang dibeli memiliki kualitas yang tinggi. Hal ini dapat dilihat dari konsumen bisnis yang menjadi target perusahaan, yaitu konsumen bisnis jasa perhotelan yang sebagian besar hotel bintang 4 dan 5, restoran, jasa penerbangan, dan rumah sakit, dimana konsumen tersebut menuntut produk yang berkualitas sesuai dengan standar industri yang dijalankannya. 4. Perusahaan melakukan distribusi produk sendiri untuk konsumen yang berada di dalam negeri dengan menggunakan angkutan sendiri yang berupa truk ukuran besar. 5. Menjaga hubungan yang baik dengan departemen lain dalam perusahaan. Dalam hal ini Departemen Pemasaran berhubungan dengan Departemen Produksi dalam hal pembuatan produk agar produk dibuat sesuai dengan pesanan dan selesai tepat waktu. 6. Perusahaan melayani sistem online melalui internet dalam penjualan produknya. Hal ini dilakukan untuk memudahkan konsumen dalam proses pemesanan produk. Weakness 1. Biaya produktivitas pada masing masing unit perusahaan tinggi 2. Penggunaan strategi fokus yang menyebabkan perusahaan sulit dalam mengembangkan produk 3. Karyawan kurang memiliki keterampilan lebih karena terbiasa memproduksi satu jenis barang saja. 4. Target pasar yang dimiliki Delta Synthetic Fiber relatif terbatas. Hal ini terlihat dari target pasar perusahaan, yaitu hanya khusus melayani konsumen bisnis. 5. Tingkat peralihan yang tinggi dalam angkatan kerja - dibandingkan dengan organisasi lain di industri Delta memiliki tingkat peralihan yang lebih tinggi dan



harus mengeluarkan lebih banyak uang dibandingkan dengan pesaingnya untuk pelatihan dan pengembangan karyawan. 6. Harga yang berfluktuasi atau mudah berubah disebabkan karena harga yang ditetapkan perusahaan ditentukan berdasarkan biaya produksi. 7. karena mempunyai 3 tempat pabrik produksi, menyebabkan kurangnya sistem komunikasi yang evektif



8. (Gawekne kata katane dong : intine karena dia punya 3 pabrik produksi di negara beda beda, jadi komunikasine kurang efektif ngono) 9. Garapen kabeh Annisa yo :) 10. WEGAH 11. 500K MANGKAT TP 12. NGAKAKA LAGI BACA Opportunity 1. Dapat memodernisasi proses dengan teknologi terbaru 2. Melakukan ekspansi pasar ke negara di Asia 3. Pertumbuhan pendapatan perusahaan kemungkinan besar akan menjadi yang terbesar di benua Eropa dan AS 4. Pelanggan baru dari saluran online - Selama beberapa tahun terakhir, perusahaan telah menginvestasikan sejumlah besar uang ke platform online. Investasi ini telah membuka saluran penjualan baru untuk Delta. Dalam beberapa tahun ke depan, perusahaan dapat memanfaatkan peluang ini dengan mengenal pelanggannya lebih baik dan melayani kebutuhan mereka menggunakan analitik data besar. 5. Jumlah penduduk di dunia setiap tahunnya mengalami kenaikan yang relatif tinggi. Kenaikan jumlah penduduk di dunia dapat memberikan peluang pasar bagi perusahaan sehingga dapat meningkatkan penjualan 6. Ancaman 1. Bahan baku yang meningkat dapat menjadi ancaman bagi profitabilitas Delta. 2. Perusahaan dapat menghadapi tuntutan hukum di berbagai pasar yang diberikan hukum yang berbeda dan fluktuasi berkelanjutan terkait standar produk di pasar tersebut.