Naskah Role Play Kel.4 [PDF]

Citation preview

MAKALAH MANAJEMEN KEPERAWATAN DI RUANG OPERASI RSUD PASAR REBO Dosen Pengampu : Tri Mulia Herawati, S.Kp., M.Kep Ns. Siti Jubaidah, S.Kep., M,Kep



Disusun Oleh :



Farhan Abrardi



132151001



Ade Muzdalifah



132151002



Devitri Amalia



132151004



Arum Candra Sulistianingsih 132151006 Nurkhazaini Sivas



132151008



Yandini Prafitri



132151020



Kredityo Tri Destoro



132151025



Kitty Cesaria



132151030



PROGRAM STUDI S1 – KEPERAWATAN FAKULTAS KESEHATAN UNIVERSITAS MUHAMMAD HUSNI THAMRIN JAKARTA JULI 2018



1



BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja merupakan factor sentral dalam suatu organisasi dan hasil sejumlah penelitian menjadi acuan terhadap temuan tersebut ( Sari, 2014; Suranto dan Lestari, 2014; Fitriawati, 2015; Nisyak dan Trijonowati, 2016). Hasil penelitian menujukan bahwa gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja menarik diteliti ( Roscahyo dan Prijati, 2013; Yazid, dkk, 2013; Sari, 2014; Suranto dan Lestari, 2014; Suyono, 2014;Tampi, 2014; Susitianingrum, dkk, 2015; Fitriawati, 2015; Suleman, 2016; Nisyak dan Trijonowati, 2016). Gaya kepemimpinan, motivasi dan disiplin kerja yang baik, maka akan semakin mudah tercapainya tujuan dalam suatu perusahaan ataupun organisasi (Yazid, dkk, 2013). Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari ketrampilan, sifat dan sikap yangmendasari perilaku seseorang (Roscahyo dan Prijati, 2013; Yazid, Musnadi dan Chan, 2013; Suleman, 2016; Nisyak dan Trijonowati, 2016). Gaya kepemimpinan yang tepat akan memacu semangat dan kegairahankaryawan dalam bekerja sehingga dapat meningkatkan kinerjanya. Roscahyo dan Prijati (2013) telah meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, selain gaya kepemimpinan terdapat variabel lain yaitu motivasi. Motivasi adalah keadaan pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan, motivasi menjadi penting karena dengan motivasi diharapkan setiap karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai kinerja yang tinggi (Suranto dan Lestari, 2014). Penelitian yang dilakukan Susitianingrum, dkk (2015) pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan menunjukan hasil yang sama bahwa hubungan hubungan antara motivasi dengan kinerja karyawan menunjukan hubungan positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai. Penelitian lain dilakukan Sari (2014) dan Suyono (2014) menyatakan hasil penelitian variabel motivasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan, artinya jika motivasi



2



kerja karyawan semakin tinggi maka belum tentu meningkatkan kinerja para karyawannya, selain motivasi terdapat variabel lain yaitu disiplin kerja. Disiplin kerja adalah suatu sikap, tingkah laku dan peraturan yang sesuai dengan peraturan bak tertulis maupun tidak tertulis (Fitriawati, 2015). Darihasil penelitian menyatakan adanya pengaruh positif variable disiplin kerja terhadap kinerja karyawan(Suranto dan lestari, 2014). Penelitian lain dilakukan Sari (2014)hasil menunjukan bahwa tidak adanya pengaruh positif dan signifikan variable disiplin kerja terhadap kinerja karyawan, ini berarti kesadaran dan kesediaan seseorang menaati peraturan perusahaan dan norma-normasosial yang berlaku dan sebaliknya apabila disiplin dalam bekerja kurang baik maka akan berdampak pada suatu organisasi (Suranto dan Lestari, 2014). Dengan demikian, sumber daya manusia merupakan aset organisasi yang paling penting sehingga harus di kelola dengan baik, karena mereka memegang peranan penting dalam membentuk dan mencapai setiap tujuan organisasi. Perusahaan harus memiliki sumber daya manusia yang kompeten dengan mutu dan kualitas kinerja yang tinggi untuk memajukan bisnisnya, berhasil tidaknya perusahaan dalam bisnisnya akan diketahui dari kemampuan perusahaan bagaimana mengelola sumber daya manusianya (Tampi, 2014)



1.2 Rumusan Masalah a. Apa saja yang dimaksud dengan Kepemimpinan, Manajemen Konflik, Sistem Pengorganisasian Asuhan Keperawatan, Pendelegasian dan Supervisi, Sistem Klasifikasi Pasien dalam Ruang Lingkup Manajemen Keperawatan dan Perhitungan Tenaga Keperawatan? Sebutkan dan Jelaskan secara rinci.



1.3 Tujuan Penulisan b. Mahasiswa/i



program



studi



Ners



dapat



memahami



lebih



dalam



tentang



Kepemimpinan, Manajemen Konflik, Sistem Pengorganisasian Asuhan Keperawatan, Pendelegasian dan Supervisi, Sistem Klasifikasi Pasien dalam Ruang Lingkup Manajemen Keperawatan dan Perhitungan Tenaga Keperawatan c. Untuk memenuhi tugas Manajemen Keperawatan



3



BAB II TINJAUAN TEORI 2.1 Gaya Kepemimpinan A. Definisi Kepemimpinan Definisi kepemimpinan menurut Stogdill yaitu kepemimpinan sebagai suatu proses yang mempengaruhi aktivitas kelompok terorganisasi dalam upaya menyusun dan mencapai tujuan. Definisi kepemimpinan dari Strogdill dapat diterapkan dalam keperawatan. Gardner mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu proses persuasi dan memberi contoh sehingga individu (atau pemimpin kelompok) membujuk kelompoknya untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan usulan pimpinan atau usulan bersama. Secara



mendasar



kepemimpinan



,otoratik,demokratif,atau



partisipasi



di dan



bedakan free



rain



menjadi



tiga



yaitu



(delegative).



Gaya



kepemimpinanotoratik merupakan gaya kepemimpinan utama yang beroriontasi pada tugas dengan menggunakan jabatan dan kekuatan pribadinya untuk mencapai tujuan. Gaya kepemimpinan demokratis biasanya melibatkan kelompok dalam pengadilan ,keputusan dan memberikan tanggung jawab pada para karyawan. Gaya kepemimpinan terakhir adalah kepemimpinan laize fair atau free rain. B. Macam – macam gaya kepemimpinan 1. Kepemimpinan Otoriter Gaya kepemimpinan otokratik berpusat pada pemimpin atau manjer(leadercenteret). Manajer atau pimpinan merasa lebih mengetahui dan lebih mampu daripada



bawahannya/



perawat



pelaksana.



Manajer



meyakinkan



bahwa



pandangannya yang paling benar (persuasive selling) sedangkan terhadap pandangan individu menekan/tidak setuju (disagreement). Manager ruangan mencegah akan perawat pelaksana tidak banyak berhubungan dan terlalu banyak tau kebijakannya. Manajer tidak memberi penjelasan tujuan organiasi atau kelompok dan hubungan terhadap kegiatan yang dilakukan dengan tujuannya. Bahkan manajer mengnggap perawat adalah sebagai alat mencapai tujuan. Akibat 4



gaya otoriter ini menyebabkan perawat banyak yang merasa tidak puas akan kinerjanya dan ingin memberontak. Akan tetapi pimpinan rumah sakit menganggap keberadaan manajer keperawatan mulai dari kepala ruangan sampai direktur keperawatan bisa menahan gejolak-gejolak yang ada. 2. Kepemimpinan Demokratif Gaya kepemimpinan demokrasi berpusat pada anggota (member-centered) atau mengikuti teori Y Mc Gregor yang menyatakan semua manusia adalah baik dan menekankan kepada pemanfaatan berbagai sumber yang ada dlam kelompok yang dapat dimanfaatkan (La Monica, 1989). Tindakan pimpinan antara lain membantu perawat mencapai tujuan kelompok, melibatkan dalam semua kegiatan, memberi kesempatan anggota mengekspresikan kemampuan dan bakatnya tanpa rasa takut, menekan keputusa berdasarkan persetujuan kelompok. Akibatnya situasi kerja yang akan berkembang adalah setiap perawat akan memiliki rasa kohesip dan moral kelompok yang tinggi, memiliki antusias atau motivasi dan rasa tanggung jawab yang tinggi, dan belajar cara memecahkan maslah serta menerapkan proses kepemimpinan. Hasil kepemimpinan demokrasi adalah produktivitas kualitas tinggi dan kepuasan perawat tinggi. 3. Kepemimpinan Laisez Faire Gaya kepemimpinan laisez faire tidak berpusat pada pimpinan atau anggota (noncenteredstyele) membiarkan segala sesuatu berjalan sendiri sesuai kehendak masing-masing. Tindakan pimpinan antara lain membiarkan segala sesuatu mengambang, menganggap segala akan berjalan sdengan baik-baik saja, tidak pernah merumuskan tujuan yang jelas, tidak pernah mengambil keputusan, tidak ada evaluasi pengembangan kelompok, dan situasi keberkembang tanpa pengarahan (non-directiveness). Akibat bagi setiap perawat adalah cenderung menarik diri dari keterlibatan aktif, perawat memiliki rasa kohesip dan moral kelompok rendah sehingga perhatian terhadap tugas rendah, anggota perawat memiliki rasa peka yang tinggi, bingung, prustasi terhadap perkembangan kelompok dan tidak bisa tinggal landas ( Takeoff ground), dan merasa rendah, apatis dan bosan serta mencari kambing hitam. Akibat lain adalah produktivitas



5



rendah, pekerjaan tidak efesien dan tidak ada pendidikan kepemimpinan yang baik bagi perawat. 4.



Kepemimpinan partisipatif Gaya kepemimpinan partisipatif lebih menekankan pada tingginya dukungan dalam pembuatan keputusan dan kebijakan tetapi sedikit pengarahan. Gaya pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai “partisipatif” karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya partisipatif ini, pemimpin dan bawahan saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan.



C. Peran dan fungsi pemimpin Peran kepemimpinan dalam pelaksanaan fungsi manajemen diantaranya Planning, organizing, staffing, directing dan controlling. a) Perencanaan (Planning) Berbagai batasan tentang planning dari yang sangat sederhana sampai kepada perumusan yang lebih rumit. Pembatasan yang agak kompleks merumuskan perencanaan sebagai penetapan apa yang harus dicapai, bila hal itu dicapai, dimana hal itu harus dicapai, bagaimana hal itu harus dicapai, siapa yang bertanggungjawab, dan penetapan mengapa hal itu harus dicapai. Hampir sama dengan pembatasan terakhir dimana perumusan perencanaan merupakan penetapan jawaban kepada pertanyaan tersebut. Didalam proses keperawatan perencanaan membantu perawat dalam menentukan tindakan yang tepat bagi klien dan menjamin bahwa klien akan menerima pelayanan keperawatan yang mereka butuhkan sesuai dengan konsep dasar keperawatan. b) Organizing



Pengorganisasian



adalah



suatu



langkah



menetapkan



dan



mengelompokkan dan mengatur berbagai macam kegiatan, penetapan tugas, wewenang seseorang, pendelegasian wewenang dalam rangka mencapai tujuan. Penetapan susunan organisasi serta tugas dan fungsi- fungsi dari setiap unit yang ada dalam organisasi, serta menetapkan kedudukan dan sifat hubungan antara masing-masing unit tersebut. Organisasi atau pengorganisasian dapat pula dirumuskan sebagai keseluruhan aktivitas manajemen dalam mengelompokkan 6



orang-orang serta penetapan tugas, fungsi, wewenang, serta tanggung jawab masing- masing dengan tujuan terciptanya aktivitas-aktivitas yang berdaya guna dan berhasil guna dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu. c) Pengelolaan staf (Staffing) Komponen yang termasuk dalam fungsi staffing adalah prinsip rekrutment, seleksi, orientasi pegawai baru, penjadwalan tugas dan klasifikasi pasien. Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga petugas memberi daya guna maksimal kepada organisasi. Organizing dan staffing merupakan dua fungsi manajemen yang sangat erat hubungannya. Organizing yaitu berupa penyusunan wadah legal untuk menampung berbagai kegiatan yang harus dilaksanakan pada suatu organisasi, sedangkan staffing berhubungan dengan penerapan orang-orang yang akan memangku masing-masing jabatan yang ada di dalam organisasi tersebut. d) Pengarahan (Directing) atau commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau instruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula. Directing atau commanding merupakan fungsi manajemen yang dapat berfungsi bukan saja agar pegawai melaksanakan atau tidak melaksanakan suatu kegiatan, tetapi dapat pula berfungsi mengkoordinasi kegiatan berbagai unsur organisasi agar efektif tertuju kepada realisasi tujuan yang ditetapkan sebelumnya e) Leading meliputi lima macam kegiatan, yakni mengambil keputusan, mengadakan komunikasi agar ada saling pengertian antara manajer dan bawahan, memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak, memilih orang-orang yang menjadi anggota kelompoknya, serta memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap bawahan agar mereka terampil dalam usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. f) Coordinating atau mengkoordinasi merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, 7



kekosongan



kegiatan,



dengan



jalan



menghubungkan,



menyatukan,



dan



menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerja sama yang terarah dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Usaha yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan itu, antara lain dengan memberi instruksi, perintah, mengadakan pertemuan untuk memberikan penjelasan, bimbingan atau nasihat, dan mengadakan coaching dan bila perlu memberi teguran g) Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara suka rela sesuai apa yang dikehendaki oleh atasan. Pemberian inspirasi, semangat dan dorongan oleh atasan kepada bawahan ditujukan agar bawahan bertambah kegiatannya, atau mereka lebih bersemangat melaksanakan tugas-tugas sehingga mereka lebih berdaya dan berhasil. h) Pengawasan (Controlling) adalah proses pemeriksaan apakah segala sesuatu yang terjadi sesuai dengan rencana yang telah disepakati, intruksi yang dikeluarkan serta prinsip-prinsip yang ditetapkan yang bertujuan untuk menunjukkan kekurangan dan kesalahan agar dapat diperbaiki dan tidak terulang lagi. Controlling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud tercapai tujuan yang sudah digariskan semula. Dalam melaksanakan



kegiatan



kontroling,



atasan



mengadakan



pemeriksaan,



mencocokkan, serta mengusahakan agar kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan serta tujuan yang ingin dicapai



D. Kriteria Pemimpin Menurut R.L.Khan mengemukaaan



bahwa



seorang



pemimpin



pekerjaannya dengan baik bila : a. Memberikan kepuasan kebutuhan langsung para bawahannya. b. Menyusun jalur pencapaian tujuan c. Menghilangkan hambatan – hambatan pencapaian tujuan



8



menjalankan



d. Mengubah tujuan karyawan sehingga tujuan mereka bisa berguna secara organisatoris Menurut S.Suarli Pemimpin yang berkualitas harus memenuhi kriteria sebagai berikut: a. Mempunyai keinginan untuk menerima tanggung jawab b. Mempunyai kemampuan untuk perceptive insight atau persepsi introspektif c. Mempunyai kemampuan untuk menentukan priorotas d. Mempunyai kemampuan untuk berkomunikasi



E. Peran dan fungsi kepala ruangan sebagai pemimpin 1. Kepala Ruangan a. Tanggung jawab kepala ruangan Dalam melaksanakan tugasnya kepala ruangan bertanggung jawab kepada kepala instalansi terhadap hal-hal sebagai berikut: 1)



Kebenaran dan ketepatan rencana kebutuhan tenaga keperawatan



2)



Kebenaran dan ketepatan progam pengembangan pelayanan keperawatan



3)



Keobyektifan dan kebenaran penilaian kinerja tenaga keperawatan



4)



Kelancaran kegiatan orientasi perawat baru



5)



Kebenaran dan ketepatan protab / SOP pelayanan keperawatan



6)



Kebenaran dan ketepatan laporan berkala pelaksanaan pelaksaaan keperawatan



7)



Kebenaran dan ketepatan kebutuhan dan penggunaan alat



8)



Kebenaran



dan



ketepatan



pelaksanaan



progam



bimbingan



siswa/mahasiswa institusi pendidikan keperawatan



b. Wewenang Kepala Ruangan Dalam menjalankan tugasnya Kepala Ruangan mempunyai wewenang sebagai berikut: 1)



Meminta informasi dan pengarahan kepada atasan



2)



Memberi petunjuk dan bimbingan pelaksanaan tugas staf keperawatan



9



3)



Mengawasi,



mengendalikan



dan



menilai



pendayagunaan



tenaga



keperawatan, peralatan dan mutu asuhan keperawatan di ruang perawatan 4)



Menandatangani surat dan dokumen yang ditetapkan menjadi wewenang kepala ruangan



5)



Menghadiri rapat berkala dengan kepala instansi/kepala rumah sakit untuk kelancaran pelaksanaan pelayanan keperawatan



6)



Tugas Kepala Ruangan



Mengawasi dan mengendalikan kegiatan pelayanan keperawatan di ruang rawat yang berada di wilayah tanggung jawabnya 1) Melaksanaan fungsi perencanaan (P1), meliputi : a. Menyusun rencana kerja kepala ruangan b. Berperan serta menyusun falsafah dan tujuan pelayanan keperawatan di ruang rawat yang bersangkutan c. Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan sesuai kebutuhan d. Menyusun rencana kebutuhan tenaga keperawatan dari segi jumlah maupun kualifikasi untuk di ruang rawat, koodinasi dengan kepala instansi e. Merencanakan dan menentukan jenis kegiatan/ asuhan keperawatan yang akan diselenggarakan sesuai kebutuhan 2) Melaksanaan fungsi penggerakan dan pelaksanaan (P2) a. Mengatur dan menkoordinasikan seluruh kegiatan pelayanan ruang rawat, melalui kerja sama dengan petugas lain yang bertugas diruang rawatnya. b. Menyusun jadwal dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penilaian meliputi: penjelasan tentang peraturan rumah sakit, tata tertib ruang inap, fasilitas yang ada dan cara penggunaaanya dan kegiatan rutin sehari hari d. Membimbing tenaga keperawatan untuk melakukan pelayanan/ asuhan keperawatan yang sesuai ketentuan. 10



e. Mengadakan pertemuan berkala atau sewaktu waktu dengan staf keperawatan dan petugas lain yang bertugas diruang rawatnya. f. Melaksanakan orientasi tenaga perawatan yang baru atau tenaga lain yang akan bekerja diruang rawat g. Memeberikan kesempatan /ijin kepada staf keperawatan untuk mengikuti kegiatan ilmiah/ penataran dengan koordinasi kepala instansi / kasi keperawatan / kepala bidang keperawatan. h. Mengupayakan pengadaan peralatan dan obat obatan sesuai kebutuhan berdasarkan ketentuan atau kebijakan rumah sakit i. Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan alat agar selalu dalam keadaan siap pakai j. Mendampingi visite dokter dan mencatat instruktur dokter khususnya bila ada perubahan program pengobatan pasien. k. Mengelompokkan pasien dan mengatur penempatan diruang rawat menurut tingkat kegawatan, infeksi /non infeksi untuk kelancaran pemberian asuhan keperawatan. l. Memberikan motivasi kepada petugas dalam memelihara kebersihan lingkungan ruang rawat m. Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien rawat inap n. Menyimpan semua berkas catatan medik pasien dalam masa perawatan diruang rawatnya dan selanjutnya mengembalikan ke MR o. Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan keperawatan serta kegiatan lain diruang rawat p. Membimbing mahasiswa keperawatan yang menggunakan ruang rawatnya sebagai lahan praktek q. Memberikan penyuluhan kesehatan kepada pasienatau keluarganya sesuai kebutuhan dasar dalam batas wewenangnya r. Melakukan serah terima pasien dan lain lain pada saat pergantian dinas 3) Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penilaian meliputi: a. Mengendalikan dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah di tentukan 11



b. Mengawasi dan menilai siswa/ mahasiswa keperawatan untuk memperoleh pengalaman belajar sesuai tujuan program bimbingan yang telah ditentukan c. Melakukan penilaian kinerja tenaga keperawatan yang berada dibawah tanggung jawabnya. d. Menguasai, mengendalikan dan menilai pendayagunaan tenaga perawatan, peralatan perawatan serta obat-obatan secara efektif dan efisien. e. Mengawasi dan menilai mutu asuhan keperawatan sesuai standar yang berlaku secara mandiri atau kordinasi dengan tim pengendali mutu asuhan keperawatan.



2.2 Manajemen Konflik A. Definisi Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota organisasi senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru sangat rentan menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai pemahaman yang memadai terhadap ide-ide yang berkembang. Menurut Ross, manajemen konflik merupakan langkah-langkah yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga. Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadap konflik.



12



B. Penyebab Konflik Konflik dapat terjadi hanya karena salah satu pihak memiliki aspirasi tinggi karena alternatif yang bersifat integrative dinilai sulit didapat. Ketika konflik semacam ini terjadi, maka ia akan semakin mendalam bila aspirasi sendiri atau aspirasi pihak lain bersifat kaku dan menetap. Aspirasi dapat mengakibatkan konflik karena salah satu dari dua alasan, yaitu masing-masing pihak memiliki alasan untuk percaya bahwa mereka mampu mendapatkan sebuah objek bernilai untuk diri mereka sendiri atau mereka percaya bahwa berhak memeiliki objek tersebut. Pertimbangan pertama bersifat realistis, sedangkan pertimbangan kedua bersifat idealis. a) Faktor-faktor yang menyebabkan konflik yaitu: 1. Faktor Manusia Ditimbulkan oleh atasan, terutama karena gaya kepemimpinannya, Personil yang mempertahankan peraturan-peraturan secara kaku, dan timbul karena ciri-ciri kepriba-dian individual, antara lain sikap egoistis, temperamental, sikap fanatik, dan sikap otoriter. 2. Faktor Organisasi a. Persaingan dalam menggunakan sumberdaya. Apabila sumberdaya baik berupa uang, material, atau sarana lainnya terbatas atau dibatasi, maka dapat timbul persaingan dalam penggunaannya. Ini merupakan potensi terjadinya konflik antar unit/departemen dalam suatu organisasi. b. Perbedaan tujuan antar unit-unit organisasi. Tiap-tiap unit dalam organisasi mempunyai spesialisasi dalam fungsi, tugas, dan bidangnya. Perbedaan ini sering mengarah pada konflik minat antar unit tersebut. Misalnya, unit penjualan menginginkan harga yang relatif rendah dengan tujuan untuk lebih menarik konsumen, sementara unit produksi menginginkan harga yang tinggi dengan tujuan untuk memajukan perusahaan. c. Interdependensi



Tugas.



Konflik



terjadi



karena



adanya



saling



ketergantungan antara satu kelompok dengan kelompok lainnya. Kelompok yang satu tidak dapat bekerja karena menunggu hasil kerja dari kelompok lainnya. 13



d. Perbedaan Nilai dan Persepsi. Suatu kelompok tertentu mempunyai persepsi yang negatif, karena merasa mendapat perlakuan yang tidak “adil”. Para manajer yang relatif muda memiliki presepsi bahwa mereka mendapat tugas-tugas yang cukup berat, rutin dan rumit, sedangkan para manajer senior mendapat tugas yang ringan dan sederhana. e. Kekaburan Yurisdiksional. Konflik terjadi karena batas-batas aturan tidak jelas, yaitu adanya tanggung jawab yang tumpang tindih. f. Masalah “status”. Konflik dapat terjadi karena suatu unit/departemen mencoba



memperbaiki



dan



meningkatkan



status,



sedangkan



unit/departemen yang lain menganggap sebagai sesuatu yang mengancam posisinya dalam status hirarki organisasi. g. Hambatan Komunikasi. Hambatan komunikasi, baik dalam perencanaan, pengawasan, koordinasi bahkan kepemimpinan dapat menimbulkan konflik antar unit/ departemen. b) Kategori konflik 1. Intrapersonal Konflik yang terjadi pada individu sendiri. Keadaan ini merupakan masalah internal untuk mengklarifikasikan nilai dan keinginan dari konflik yang terjadi. Hal ini sering di manifestasikan sebagai akibat dari kompetisi peran. Misalnya, manajer mungkin merasa konflik intrapersonal dengan loyalitas terhadap profesi keperawatan, loyalitas terhadap pekerjaan dan loyalitas kepada pasien. 2. Interpersonal Konflik yang terjadi antar dua orang atau lebih dimana nilai, tujuan dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain sehingga ditemukan perbedaanperbedaan. Manajer sering mengalami konfik dengan teman sesama manajer, atasan dan bawahannya. 3. Intergroup ( Antar Kelompok ) Konflik terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang, departemen atau organisasi. Sumber jenis konflik ini adalah hambatan dalam mencapai 14



kekuasaan dan otoritas ( kualitas jasa layanan ), keterbatasan prasarana. Konflik yang terjadi pada suatu organisasi merefleksikan konflik intrapersonal, interpersonal dan antar kelompok. Tapi dalam organisasi konflik dipandang sebagai konflik secara vertikal dan horizontal (Marquis & Huston, 1998). Konflik vertikal terjadi atasan dan bawahan. Konflik horizontal terjadi antara staf dengan kedudukan atau posisi yang sama. Misalnya konflik horizontal ini meliputi wewenang, keahlian dan praktik. c) Proses Konflik 1. Konflik Laten Tahapan konflik yang terjadi terus menerus (laten) dalam suatu organisasi. Misalnya, kondisi tentang keterbataan staf dan perubahan yang cepat. Kondisi tersebut memicu pada ketidak stabilan suatu organisasi dan kualitas produksi, meskipun konflik yang ada kadang tidak tampak secara nyata atau tidak pernah terjadi. 2. Konflik yang dirasakan ( felt konflik) Konflik yang terjadi karena adanya suatu yang dirasakan sebagai ancaman, ketakutan, tidak percaya, dan marah. Konflik ini disebut juga sebagai konflik “affectives”. Hal ini penting bagi seseorang untuk menerima konflik dan tidak merasakan konflik tersebut sebagai suatu maslah/ancaman terhadap keberadaannya. 3. Konflik yang nampak / sengaja ditimbulkan Konflik yang sengaja dimunculkan untuk mencari solusi. Tindakan yang dilaksanakan mungkin menghindar, kompetisi, debat atau mencari penyelesaian konflik. Setiap orang tidak sadar belajar menggunakan kompetisi, kekuatan dan agresivitas dalam menyelesaikan konflik dalam perkembangannya.



Sedangkan



penyelesaian



konflik



dalam



suatu



organisasi, memerlukan suatu upaya dan strategi untuk mencapai tujuan organisasi. d) Resolusi konflik Resolusi konflik adalah suatu penyelesaian masalah dengan cara memuaskan semua orang yang terlibat di dalamnya dengan prinsip “win-win solution” . 15



e) Konflik “Aftermatch” Konflik yang terjadi akibat dari tidak terselesaikannya konflik yang pertama. Konflik ini akan menjadi masalah besar kalau tidak segera diatasi atau dikurangi penyebab dari konflik yang sama.



C. Strategi penyelesaian konflik 1. Kompromi atau Negosiasi Suatu srtategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling menyadari dan sepakat tentang keinginan bersama. Penyelesaian seperti ini sering diartikan sebagai “lose-lose



situation” kedua



unsur



yang



terlibat



menyerah



dan



menyepakati hal yang telah dibuat. Didalam manajemen keperawatan strategi ini sering digunakan oleh midle – dan top manajer keperawatan. 2. Kompetisi Strategi ini dapat diartikan sebagai “win-lose” penyelesaian konflik. Penyelesaian ini menekankan bahwa hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan, putus asa dan keinginan untuk perbaikan da masa mendatang. 3. Akomodasi Istilah yang lain sering digunakan adalah ”cooprative”. Konflik ini berlawanan dengan kompetisi. Pada strategi ini seseorang berusaha mengakomodasi permasalahan-permasalahan dan memberi kesempatan orang lain untuk menang. Masalah utama pada strategi sebenarnya tidak terselesaikan. Strategi ini biasanya sering digunakan dalam suatu politik untuk suatu kekuasaan dengan berbagai konsekwensinya. 4. Smoothing Penyelesaian konflik dengan mengurangi komponen emosional dalam konflik. Pada strategi ini individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan dari pada perbedaan dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Strategi ini bisa ditetapkan pada konflik yang ringan, tetapi untuk konflik yang besar



misalnya



persaingan



pelayanan/hasil



dipergunakan. 16



produksi



dan



tidak



dapat



5. Menghindar Semua yang terlibat dalam konflik, pada strategi ini menyadari tentang masalah yang dihadapi tetapi memilih untuk menghindar atau tidak menyelesaikan masalahnya. Strategi ini dipilih bila ketidaksepakatan adalah membahayakan kedua pihak,biaya penyelesaian lebih besar dari pada menghindar, atau maslah perlu orang ketiga dalam menyelesaikannya atau jika masalah dapat terselesaikan dengan sendirinya. 6. Kolaborasi Strategi ini merupakan strategi “win-win solution” pada koloaborasi kedua unsur terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan. Karena keduanya meyakini akan mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan, masing-masing meyakininya. Strategi kolaborasi tidak akan berjalan jika kompetisi insentif sebagai bagian dari situasi tersebut, kelompok yang terlibat tidak memiliki kemampuandalam menyelesaikan masalah dan tidak adanya kepercayaan dari kedua kelompok / seorangan



2.3 Sistem Pengorganisasian Asuhan Keperawatan 1. Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Fungsional Model fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat hanya melakukan 1-2 jenis intervensi keperawatan kepada semua pasien di bangsal. Model ini berdasarkan orientasi tugas dari filosofi keperawatan, perawat melaksanakan tugas (tindakan) tertentu berdasarkan jadwal kegiatan yang ada (Nursalam, 2007). Kelebihan :



a. Menerapkan manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tugas yang jelas, dan pengawasan yang baik



b. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawatan pasien diserahkan kepada perawat junior dan atau perawat yang belum berpengalaman 17



c. Sangat cocok untuk rumah sakit yang kekukarang tenaga. Kelemahan : a. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat b. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan prose keperawatan c. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan keterampilan saja. Menurut Grant dan Massey (1997) serta Marquis dan Huston (1998) Contoh penerapan Kepala ruangan



Perawat



Perawat



Perawat



Perawat



pengobatan



Merawat luka



pengobatan



Merawat luka



Klien/pasien



Contoh : Perawat A bertugas menyuntik, perawat B tugasnya mengukur suhu badan klien. Seorang perawat dapat melakukan dua jenis tugas atau lebih untuk semua klien yang ada di unit tersebut. Kepala ruangan bertaggung jawab dalam pembagian tugas tersebut dan menerima laporan tentang semua pasien serta menjawab semua pertanyaan tentang pasien.



2. .Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Tim Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Tim Metode tim merupakan suatu metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan kelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif ( Douglas, 1984). 18



Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Tim Metode tim merupakan suatu metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional memimpin sekelompok tenaga keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan kelompok klien melalui upaya kooperatif dan kolaboratif ( Douglas, 1984). Model tim didasarkan pada keyakinan bahwa setiap anggota kelompok mempunyai kontribusi dalam merencanakan dan memberikan asuhan keperawatan sehingga timbul motivasi dan rasa tanggung jawab perawat yang tinggi sehingga diharapkan mutu asuhan keperawatan meningkat. Menurut Kron & Gray (1987) pelaksanaan model tim harus berdasarkan konsep berikut: a. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan tehnik kepemimpinan. b. Komunikasi yang efektif penting agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin. c. Anggota tim menghargai kepemimpinan ketua tim. d. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model tim akan berhasil baik bila didukung oleh kepala ruang. Metode ini menggunakan tim yang terdiri dari anggota yang berbeda- beda dalam memberikan asuhan keperawatan terhadap sekelompok pasien. Perawat ruangan dibagi menjadi 2 – 3 tim/ group yang terdiri dari tenaga professional, tehnikal dan pembantu dalam satu grup kecil yang saling membantu. Dalam penerapannya ada kelebihan dan kelemahannya yaitu (Nursalam, 2007) Menurut Kron & Gray (1987) pelaksanaan model tim harus berdasarkan konsep berikut: a. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan tehnik kepemimpinan. b. Komunikasi yang efektif penting agar kontinuitas rencana keperawatan terjamin. c. Anggota tim menghargai kepemimpinan ketua tim. d. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model tim akan berhasil baik bila didukung oleh kepala ruang.



19



Metode tim ini menggunakan tim yang terdiri dari anggota yang berbedabeda dalam memberikan asuhan keperawatan terhadap sekelompok pasien. Perawat ruangan dibagi menjadi 2 – 3 tim/ group yang terdiri dari tenaga professional, tehnikal dan pembantu dalam satu grup kecil yang saling membantu. Sesuai dengan tujuan tersebut maka tugas dan tanggung jawab keperawatan harus benar benar di arahkan dan di rencanakan secara matang untuk keberhasilan asuhan keperawatan. sebagaimana di ketahui bahwa satu tim keperawatan terdiri dari dua orang perawat atau lebih yang bekerja sama dalam pemberian asuhan keperawatan. ketua tim seharusnya perawat profesional



yang sudah berpenngalaman dalam memberikan asuhan



keperawatan dan di tunjuk oleh perawat kepala ruang (nurse unit manager). selanjutnya, ketua tim akan melaksanakan tugas yang di delegasikan oleh perawat kepala ruang bersama sama denga anggota tim. tugas dan tanggung jawab ketua tim menjadi hal yang harus di perhatikan secara cermat. tugas dan tanggung jawab tersebut diarahkan untuk melakukan pengkajian dan penyusunan rencana keperawatan untuk setiap pasien yang berada di bawah tanggung jawabnya, membagi tugas kepada semua anggota tim dengan mempertimbangkan kemampuan yang di miliki anggota tim dan kebutuhan pasien yang harus dipenuhi, mengontrol dan memberikan bimbingan kepada anggota tim dalam melaksanakan tugasnya apabila diperlukan, melakukan evaluasi terhadap hasil kerja anggota tim, menerima laporan tentang perkembangan kondisi pasien dan anggota tim.



20



Contoh penerapan



Kepala ruang



Ketua tim



Ketua tim



Ketua tim



Staf perawat



Staf perawat



Staf perawat



Pasien/klien



Pasien/klien



Pasien/klien



Kelebihan : a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh. b. Mendukung pelaksanakaan proses keperawatan. c. Memungkinkan komunikasi antar tim sehingga konflik mudah diatasi dan memberi kepuasan kepada anggota tim. Kelemahan : a. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan pada waktu-waktu sibuk. b. Akuntabilitas dalam tim kabur c. Perawat tidak trampil berlindung pada perawat trampil d. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan pada waktu-waktu sibuk.



21



3. Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Kasus Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Kasus Setiap perawat ditugaskan untuk melayani seluruh kebutuhan pasien saat ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang yang sama pada hari berikutnya. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu pasien satu perawat, dan hal ini umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk keperawatan khusus seperti isolasi, intensive care.Metode ini berdasarkan pendekatan holistik dari filosofi keperawatan. Perawat bertanggung jawab terhadap asuhan dan observasi pada pasien tertentu (Nursalam, 2007).



Kelebihan : a. Perawat telah memahami kasus per kasus b. System evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah



Kekurangan : a. Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggung jawab b. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang sama c. Kemampuan tenaga perawat pelaksana dan siswa perawat yang terbatas sehingga tidak mampu memberikan asuhan secara menyeluruh d. Beban kerja tinggi terutama jika jumlah pasien banyak sehingga tugas rutin yang sederhana terlewatkan. e. Pendelegasian perawatan pasien hanya sebagian selama perawat penaggung jawab pasien bertugas.



22



Contoh penerap Kepala ruang



Staf perawat



Staf perawat



Staf perawat



Pasien/klien



Pasien/klien



Pasien/klien



.



4. Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Primer Model Asuhan Keperawatan Profesional (MAKP) Primer Menurut Gillies (1986) perawat yang menggunakan metode keperawatan primer dalam pemberian asuhan keperawatan disebut perawat primer (primary nurse). Pada metode keperawatan primer terdapat kontinutas keperawatan dan bersifat komprehensif serta dapat dipertanggung jawabkan, setiap perawat primer biasanya mempunyai 4 – 6 klien dan bertanggung jawab selama 24 jam selama klien dirawat dirumah sakit. Perawat primer bertanggung jawab untuk mengadakan komunikasi dan koordinasi dalam merencanakan asuhan keperawatan dan juga akan membuat rencana pulang klien jika diperlukan. Jika perawat primer sedang tidak bertugas , kelanjutan asuhan akan didelegasikan kepada perawat lain (associate nurse) Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama 24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari pasien masuk sampai keluar rumah sakit. Mendorong praktik kemandirian perawat, ada kejelasan antara si pembuat rencana asuhan dan pelaksana. Metode primer ini ditandai dengan adanya keterkaitan kuat dan terus menerus antara pasien dan perawat yang ditugaskan untuk merencanakan, melakukan dan koordinasi keperawatan selama pasien dirawat.



23



Kelebihan a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh. b. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan. c. Memungkinkan komunikasi antar tim, sehinggah konflik mudah di atasi dan memberikan kepuasaan pada anggota tim. d. Saling memberi pengalaman antar sesama tim. e. Bersifat kontunuitas dan komprehensif. f. Mendapatkan akuntabilitas yang tinggi terhadap hasil, dan memungkinkan pengembangan diri. g. Mendorong kemandirian perawat h. Ada keterikatan pasien dan perawat selama dirawat



Kekurangan a. Tim yang satu tidak mengetahui mengenai pasien yang bukan menjadi tanggung jawabnya. b. Rapat tim memerlukan waktu sehingga pada situasi sibuk rapat tim ditiadakan atau terburu-buru sehingga dapat mengakibatkan komunikasi dan koordinasi antar anggota tim terganggu sehingga kelancaran tugas terhambat. c. Perawat yang belum terampil dan belum berpengalaman selalu tergantung atau berlindung kepada anggota tim yang mampu atau ketua tim. d. Perlu kualitas dan kuantitas tenaga perawat. e. Hanya dapat dilakukan oleh perawat professional. f. Biaya relatif lebih tinggi dibandingkan metode lain.



24



Contoh penerapan : Dokter



Sarana RS



Kepala ruang



Perawat primer



Pasien / klien



Kepala ruang



Kepala ruang



Kepala ruang



5. Metode primer modifikasi Metode



primer



modifikasi



adalah



metode



gabungan



antara



metode penugasan tim dengan metode perawatan primer. Metode ini menugaskan sekelompok perawat merawat pasien dari datang sampai pulang.Pada model ini, digunakan secara kombinasi dari kedua sistem.Menurut Ratna S.Sudarsono (2000), penerapan sistem model ini didasarkan pada beberapa alasan : a. Keperawatan primer tidak di gunakan secara murni, karena perawat primerharus mempunyai latar belakang pendidikan S1 Keperawatan atau setara. b. Keperawatan tim tidak di gunakan secara murni, karena tanggung jawabasuhan keperawatan pasien terfragmentasi pada berbagai tim c. Melalui



kombinasi



kedua



model



tersebut



di



harapkan



komunitas



asuhankeperawatan dan akuntabilitas asuhan keperawatan terdapat pada primer. Disamping itu, karena saat ini perawat yang ada dirumah sakit sebagian besar adalah lulusan SPK, maka akan mendapat bimbingan dari perawat primer / ketua tim tentang asuhan keperawatan. Untuk ruang model ini di perlukan 26 perawat. Dengan menggunakan model modifikasi keperawatan primer ini diperlukan 4 (empat) orang perawat primer 25



(PP) dengan kualifikasi Ners, di samping seorang kepala ruang rawat, juga Ners, perawat Associate (PA) 21 orang, kualifikasi terdiri atas lulusan D3 keperawatan (3orang) dan SPK (18orang). Kelebihan : a. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh b. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan c. Memungkinkan komunikasi antar tim, sehinggah konflik mudah di atasi danmemberikan kepuasaan pada anggota tim d. Saling memberi pengalaman antar sesama tim e. Bersifat kontunuitas dan komprehensif f. Mendapatkanakuntabilitas yang tinggi terhadap hasil, dan memungkinkan pengembangan diri g. Mendorong kemandirian perawat h. Ada keterikatan pasien dan perawat selama dirawat Kelemahan : a. Tim yang satu tidak mengetahui mengenai pasien yang bukan menjadi tanggung jawabnya b. Rapat tim memerlukan waktu sehingga pada situasi sibuk rapat timditiadakan atau terburu-buru sehingga dapat mengakibatkan kimunikasi dankoordinasi antar anggota tim terganggu sehingga kelancaran tugas terhambat c. Perawat yang belum terampil dan belum berpengalaman selalu tergantungatau berlindung kepada anggota tim yang mampu atau ketua tim d. Perlu kualitas dan kuantitas tenaga perawat. e. Hanya dapat dilakukan oleh perawat profesional f. Biaya relatif lebih tinggi dibandingkan metode lain.



26



Contoh penerapan : Dokter



PP1



PP2



PP3



PP4



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



PA



7-8 pasien



7-8 pasien



7-8 pasien



7-8 pasien



2.4 Pendelegasian dan Supervisi 2.4.1



Delegasi A. Definisi Delegasi Delegasi adalah perwakilan atau utusan dengan proses penunjukan secara langsung maupun secara musyawarah untuk mengutusnya menjadi salah satu perwakilan suatu kelompok atau lembaga. Delegasi menurut Hukum Perdata adalah penyerahan ulang oleh yang berutang kepada orang lain yang selanjutnya wajib menunaikan ulang tadi kepada yang berutang. Delegasi tak meyebabkan pembaharuan utang, kecuali jika yang berpiutang membebaskan pihak pengutang pertama dari segala ikatan utang. Sedangkan pengertian dalam hukum tata negara Delegasi adalah pengoperan hak, tugas atau kewajiban oleh sesuatu badan pemerintahan kepada badan yang lebih rendah tingkatnya.



27



B. Aspek penting dalam pendelegasian a. Fokus pendelegasian adalah hasil kerja yang diharapkan tercapai, dalam upaya menggapai sasaran/tujuan akhir dari organisasi. b. Pendelegasian dilaksanakan dengan sikap hormat yang didasarkan atas penghargaan dan kesadaran terhadap diri sendiri sebagai sesuatu yang "berharga", serta memerhatikan harga diri dan kehendak bebas orang lain, di mana setiap pekerja dipandang sebagai subjek, dan bukan objek kerja. Pendelegasian yang menghasilkan melibatkan harapan-harapan yang meliputi bidang berikut: 1. Menekankan pada tercapainya hasil-hasil yang didambakan atau diinginkan pada waktu depan yang telah ditentukan ("desired results"). a. Pendelegasian menyatakan dengan tegas tentang apa yang harus dicapai, bukan bagaimana mencapainya, di mana fokus utama diarahkan kepada hasil produksi. b. Pendelegasian memberikan tugas, wewenang, hak, tanggung jawab, kewajiban membuat/memberi laporan pada awal tugas, dalam tugas, dan akhir tugas untuk diketahui dan dievaluasi oleh pemimpin. 2. Pelaksanaannya dilandasi pedoman/petunjuk ("guidelines") yang jelas, baik bagi tugas maupun pelaksana tugas. Artinya pendelegasian menyatakan pedomanpedoman,



larangan-larangan,



dan



batas-batas



dimana



seseorang



harus



bekerja/melakukan kewajibannya. Hal ini menolong setiap orang untuk bekerja dengan baik/patut. a. Melibatkan sumber-sumber daya ("resources") yang pasti. Pendelegasian menyatakan (disertai dengan pernyataan) akan adanya sumber-sumber daya, antara lain sumber daya manusia, keuangan, teknis, atau organisasi yang dapat dipakai seseorang untuk menyelesaikan tugas yang didelegasikan kepadanya. b. Dinyatakan dengan adanya tanggung jawab dan pertanggungjawaban ("responsibility" dan "accountability"). Pendelegasian menyatakan patokan yang akan digunakan untuk menilai hasil/prestasi akhir, yang diwujudkan dengan adanya tanggung jawab dan pertanggungjawaban kerja yang dapat 28



dilakukan dengan membuat/memberi pelaporan pada awal tugas, dalam tugas, dan akhir tugas untuk diketahui dan dievaluasi oleh pemimpin. c. Mempertimbangkan



risiko-risiko



yang



akan



terjadi



atau



ditindaki



("consequences"). Pendelegasian dapat menyatakan akibat-akibat yang akan terjadi, yang baik maupun yang tidak baik, sebagai hasil dari suatu pekerjaan atau tugas yang didelegasikan. Akibat-akibat ini dapat diukur melalui evaluasi/pengkajian yang dilakukan dengan meneliti deskripsi tugas dan hasil kerja atau produk yang telah dilakukan atau dihasilkan. Dengan menanyakan apakah semuanya ini telah dilakukan dengan baik dan sesuai dengan rencana, ketentuan dan prosedur, ataukah malah sebaliknya. C. Wewenang yang didelegasikan Beberapa kegiatan dalam delegasi wewenang adalah : 1. Manager perawat/bidan menetapkan dan memberikan tugas dan tujuannya kepada orang yang diberi pelimpahan 2. Manajer melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan; 3. Perawat/bidan yang menerima delegasi baik eksplisit maupun implisit menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab. 4. Manajer perawat/bidan menerima pertanggungjawaban (akontabilitas) atas hasil yang telah dicapai.



2.4.2



Supervisi A. Definisi Supervise mempunyai pengertian sangat luas, yaitu meliputi segala bantuan dari pemimpin/penganggung jawab para perawat yang bertujuan untuk perkembangan perawat dan staf lainnya dalam mencpai tujuan asuhan keperawatan. Kegiatan supervisi semacam ini adalah merupakan dorongan, bimbingan dan kesempatan bagi pertumbuhan keahlian dan kecakapan para perawat. Supervisi diartikan sebagai pengamatan atau pengawasan secara langsung terhadap pelaksanaan pekerjaan yang sifatnya rutin.



29



Supervisi



adalah



merencanakan,



mengarahkan,



membimbing,



mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai, mengevaluasi secara terus menerus pada setiap perawat dengan sabar, adil serta bijaksana sehingga setiap perawat dapat memberikan asuhan keperawatan dengan baik, terampil, aman, cepat dan tepat secara menyeluruh



sesuai



dengan



kemampuan



dan



keterbatasan



dari



perawat.Supervisi mengandung pengertian yang lebih demokratis. B. Fungsi dan tujuan supervise Tujuan Supervisi Mengusahakan seoptimal mungkin kondisi kerja yang nyaman, ini tidak hanya meliputi lingkungan fisik, tetapi juga suasana kerja diantaranya para tenaga keperawatan dan tenaga lainnya , juga meliputi jumlah persediaan dan kelayakan perawatan agar memudahkan pelaksanaan tugas. Oleh karena itu tujuan supervisi adalah : 1. Mengorganisasikan staf dan pelaksanan keperawatan 2. Melatih staf dan pelaksana keperawatan 3. Memberikan arahan dalam pelaksanaan tugasnya agar menyadari dan mengerti terhadap peran, fungsi sebagai staf dan pelaksana asuhan keperawatan. 4. Memberikan layanan kemampuan staf dan pelaksana keperawatan dalam memberikan asuhan keperawatan. C. Prinsip – Prinsip Supervisi Ada beberapa prinsip yang dilakukan di bidang keperawatan ( Nursalam,2007 ) antara lain : 1) Supervisi dilakukan sesuai dengan struktur organisasi 2) Supervisi menggunakan pengetahuan dasar manajemen,keterampilan hubungan antar manusia dan kemampuan menerapkan prinsip manajemen dan kepimpinan 3) Fungsi supervsi diuraikan dengan jelas,terorganisasi dan dinyatakan melalui petunjuk,peraturan,tugas dan standart.



30



4) Supervisi merupakan proses kerjasama yang demokratis antara supervisor dan perawat pelaksana 5) Supervisi merupakan visi,misi,falsafah,tujuan dan rencana yang spesifik. 6) Supervisi



menciptakan



lingkungan



yang



kondusif,komunikasi



efektif,kreatifitas,dan motivasi. 7) Supervisi mempunyai tujuan yang berhasil dan berdayaguna dalam pelayanan keperawatan yang memberikan kepuasan klien,perawat dan manajer. D. Tehnik supervise a. Supervisi Langsung : Supervisi dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang berlangsung. Cara supervisi ini ditujukan untuk bimbingan dan arahan serta mencegah dan memperbaiki kesalahan yang terjadi. Cara supervisi terdiri dari : 1) Merencanakan Seorang supervisor, sebelum melakukan supervisi harus membuat perencanaan tentang apa yang akan disupervisi, siapa yang akan disupervisi, bagaimana tekniknya, kapan waktunya dan alasan dilakukan supervisi (Kron, 1987). Dalam membuat perencanaan diperlukan unsur-unsur : Objektif / tujuan dari perencanaan, Uraian Kegiatan, Prosedur, Target waktu pelaksanaan, penanggung jawab dan anggaran (Suarli, 2009). 2) Mengarahkan Pengarahan



yang



dilakukan



supervisor



kepada



staf



meliputi



pengarahan tentang bagaimana kegiatan dapat dilaksanakan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam memberikan pengarahan diperlukan kemampuan komunikasi dari supervisor dan hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf. Cara pengarahan yang efektif adalah : Pengarahan harus lengkap, Menggunakan kata-kata yang tepat, Bebicara dengan jelas dan lambat, Berikan arahan yang logis. Hindari memberikan banyak arahan pada



31



satu waktu, Pastikan bahwa arahan dipahami. Yakinkan bahwa arahan supervisor dilaksanakan sehingga perlu kegiatan tindak lanjut. 3) Membimbing Agar staf dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, maka dalam melakukan suatu pekerjaan, staf perlu bimbingan dari seorang supervisor. Supervisor harus memberikan bimbingan pada staf yang mengalami kesulitan dalam menjalankan tugasnya, bimbingan harus diberikan dengan terencana dan berkala. Staf dibimbing bagaimana cara untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. Bimbingan yang diberikan diantaranya dapat berupa : pemberian penjelasan, pengarahan dan pengajaran, bantuan, serta pemberian contoh langsung. 4) Memotivasi Supervisor mempunyai peranan penting dalam memotivasi staf untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan yang perlu dilaksanakan supervisor dalam memotivasi antara lain adalah (Nursalam, 2007) : Mempunyai harapan yang jelas terhadap staf dan mengkomunikasikan harapan tersebut kepada para staf, Memberikan dukungan positif pada staf untuk menyelesaikan pekerjaan, Memberikan kesempatan pada staf untuk menyelesaikan tugasnya dan memberikan tantangantantangan yang akan memberikan pengalaman yang bermakna, Memberikan kesempatan pada staf untuk mengambil keputusan sesuai tugas limpah yang diberikan, Menciptakan situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf, Menjadi role model bagi staf. 5) Mengobservasi (Nursalam, 2007) Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi staf dalam melaksanakan tugasnya sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan, maka supervisor harus melakukan observasi terhadap kemampuan dan perilaku staf dalam menyelesaikan pekerjaan dan hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf.



32



6) Mengevaluasi Evaluasi merupakan proses penilaian pencapaian tujuan, apabila suatu pekerjaan sudah selesai dikerjakan oleh staf, maka diperlukan suatu evaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana yang telah disusun sebelumnya. Evaluasi juga digunakan untuk menilai apakah pekerjaan tersebut sudah dikerjakan sesuai dengan ketentuan untuk mencapai tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilakukan dengan cara menilai langsung kegiatan, memantau kegiatan melalui objek kegiatan. Apabila suatu kegiatan sudah di evaluasi, maka diperlukan umpan balik terhadap kegiatan tersebut.



b. Supervisi Tidak Langsung Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis, seperti laporan pasien dan catatan



asuhan



keperawatan



dan



dapat



juga



dilakukan



dengan



menggunakan laporan lisan seperti saat timbang terima dan ronde keperawatan. Pada supervisi tidak langsung dapat terjadi kesenjangan fakta, karena supervisor tidak melihat langsung kejadian dilapangan. Oleh karena itu agar masalah dapat diselesaikan , perlu klarifikasi dan umpan balik dari supevisor dan staf.



2.5 Sistem Klasifikasi Pasien Dalam Ruang Lingkup Manajemen Keperawatan a. Definisi Klasifikasi Pasien adalah metode pengelompokkan pasien menurut jumlah dan kompleksitas persyaratan perawatan mereka. Dalam banyak sistem klasifikasi, pasien dikelompokkan sesuai dengan ketergantungan mereka pada pemberi perawatan atau sesuai dengan waktu pemberi perawatan dan kemampuan yang diperlukan untuk memberikan perawatan. Dalam menentukan kebutuhan tenaga diruang rawat, perwat perlu memantau klasifikasi klien.sistem klasifikasi pasien adalah pengelompokkan pasien berdasarkan kebutuhan perawatan yang secara klinis dapat diobservasikan oleh perawat. Pada dasarnya sistem klasifikasi pasien ini mengelompokkan 33



pasien sesuai dengan ketergantungannya dengan perawat atau waktu dan kemampuan yang dibutuhkan untuk memberi asuhan keperawatan yang dibutuhkan. Ketenagaan memerlukan koordinasi antara bagian personalia dan pelayanan keperawatan, biasanya bagian personalia mengadakan tenaga keperawatan sesuai dengan permintaan yang diajukkan oleh bagian keperawatan. Langkah pertama pada rekrut tenaga adalah menstimulasi calon untuk mengisi posisi yang dibutuhkan. Hal ini tidak sederhana karena tidak hanya segi teknis kualifikasi tetapi juga kualitas individu harus sesuai dengan pekerjaan, susunan dan tujuan organisasi. Usaha rekrut tenaga jangan tergesa–gesa karena dapat mengakibatkan seleksi yang tidak memuaskan.



b. Tujuan Sistem Klasifikasi Tujuan klasifikasi pasien adalah untuk mengkaji pasien dan pemberian nilai untuk mengukur jumlah usaha yang diperlukan untuk memenuhi perawatan yang dibutuhkan pasien (Gillies, 1994). Menurut Swanburg, tujuan klasifikasi pasien adalah untuk menentukan jumlah dan jenis tenaga yang dibutuhkan dan menentukan nilai produktivitas. Setiap kategori deskriptor empat perawatan (aktifitas sehari-hari, kesehatan umum, dukungan pengajar serta emosional, dan perlakuan sekitar pengobatan) dipakai untuk menunjukkan karakteristik dan tingkat perawat yang dibutuhkan pasien di dalam klasifikasi tersebut.Klasifikasi pasien sangat menentukan perkiraan kebutuhan tenaga. Hal ini dilakukan untuk menetapkan jumlah tenaga keperawatan sesuai dengan kategori yang dibutuhkan untuk asuhan keperawatan klien di setiap unit.



c. Kategori keperawatan klien terdiri dari: 1) Self-care Klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindak keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri sendiri secara



34



mandiri. Biasanya dibutuhkan waktu 1-2 jam dengan waktu rata-rata efektif 1,5 jam/24 jam. 2) Minimal care Klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindak keperawatan dan pengobatan tertentu,misalnya pemberian obat intravena, dan mengatur posisi. Biasanya dibutuhkan waktu 3-4 jam dengan waktu rata-rata efektif 3,5 jam/24 jam 3) Intermediate care Klien biasanya membutuhkan waktu 5-6 jam dengan waktu rata-rata efektif 5,5 jam/24 jam. 4) Mothfied intensive care Klien biasanya membutuhkan waktu 7-8 jam dengan waktu rata-rata efektif 7,5 jam/24 jam. 5) Intensive care Klien biasanya membutuhkan 10-14 jam dengan waktu rata-rata efektif 12 jam/24 jam.Metode lain yang sering digunakan di Rumah Sakit adalah metode



menurut



Donglas



(1984),



yangmengklasifikasi



derajat



ketergantungan pasien dalam tiga kategori, yaitu perawatan minimal, perawatan intermediate, dan perawatan maksimal atau total.



d. Perawatan Minamal Perawatan ini memerlukan waktu 1-2 jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri, mandi, dan ganti pakaian, termasuk minum. Meskipun demikian klien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi atau gerakan. Ciri-ciri lain pada klien dengan klasifikasi ini adalah observasi tanda vital dilakukan setiap shift, pengobatan minimal, status psikologis stabil, dan persiapan pprosedur memerlukan pengobatan.



e. Perawatan Intermediate Perawatan ini memerlukan waktu 3-4 jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien masih perlu banuan dalam memenuhi kebersihan diri, makan dan 35



minum. Ambulasi serta perlunya observasi tanda vital setiap 4 jam. Disamping itu klien dalam klasifikasi ini memerlukan pengobatan lebih dan sekali. Kateter Foley atau asupan haluarannya dicatat. Dan klien dengan pemasangan infus serta persiapan pengobatan memerlukan prosedur.



f. Perawatan Maksimal atau Total Perawat ini memerlukan waktu 5-6jam/24 jam. Kriteria klien pada klasifikasi ini adalah klien harus dibantu tentang segala sesuatunya. Posisi yang diatur, observasi tanda vital setiap 2 jam, makan memerlukan selang NGT (Naso Gastrik Tube), menggunakan terapi intravena, pemakaian alat penghisap (suction), dan kadang klien dalam kondisi gelisah/disorientasi.



2.6 Perhitungan Tenaga Keperawatan 1. Kamar operasi Dasar perhitungan dikamar operasi : a. jumlah dan jenis operasi b. jumlah kamar operasi c. pemakaian kamar operasi ( diprediksi 6 jam per hari ) pada hari kerja d. tugas perawat dikamar operasi : instrumentator, perawat sirkuler ( 2 orang / tim ) e. ketergantuangn pasien : operasi besar (5 jam/operasi), operasi sedang (2 jam/operasi), operasi kecil (1 jam/operasi)



Kamar operasi ( ∑ jam perawatan/hr X ∑ operasi ) X ∑ perawat dalam tim Jam kerja efektif



Contoh kasus Dalam satu RS, terdapat 30 operasi per hari, dengan perincian : operasi besar 6 orang, operasi sedang 15 orang, operasi kecil 9 orang. 36



Kamar Operasi Perhitungan kebutuhan tenaga kerja keperawatan sbb : ((6x5 jam) + (15x2 jam) + (9x1 jam)) x 2 7 jam = 19,71+ 1 (perawat cadangan inti) = 20 perawat Diruang penerimaan dan RP : Ketergantungan pasien diruang penerimaan Ketergantungan pasien di RP



1 jam



1.25 x 30 = 5,3 orang = 5 orang 7



37



15 menit



BAB III HASIL WAWANCARA



1. Kepemimpinan Pertanyaan a. struktur organisasi rumah sakit ( ruang operasi ) dan klasifikasi rumah sakit ( type A,B,C) jawaban : RSUD pasar rebo termasuk kedalam golongan type B STRUKTUR ORGANISASI INSTALASI BEDAH SENTRAL Kepala satlan perawat ruang khusus Kepala instalasi bedah sental Eki manggarwati, S.kep Dr.desro rivani



Pelaksana administrasi instalasi bedah sentral



Kepala ruangan instalasi bedah sentral



Yuyun



M.subhan, AMK



Clinical instruktur Devitra sandy, S.Kep



Staff pelaksana



38



2. Sistem Pengorganisasian Asuhan Keperawatan Pertanyaan: a. Bagaimana pengaturan ketenagaan dalam tim? Jawaban: pengaturan ketenagaan dalam tim disesuaikan dengan jumlah operasi yang akan dilaksanakan pada hari itu dan disetiap ruangan operasi terdapat 3 perawat yang harus ada yaitu perawat sirkuler, anestesi dan instrument. Ketua tim dalam ruangan operasi adalah perawat sirkuler dimana perawat sirkuler yang bertanggung jawab terhadap jalannya tindakan operasi. tidak ada peraturan dan syarat khusus untuk menjadi perawat sirkuler, semua perawat bisa jadi perawat sirkuler, karena sistemnya bergantian, namun setiap perawat harus mengerahui dan paham dengan disk job dari perawat sirkuler.



b. Bagaimana pembagian klasifikasi pasien/tindakan di Ruangan Operasi? Jawaban: pembagian klasifikasi pasien disesuaikan dengan diagnosa yang ditetapkan oleh dokter dan tindakan operasi yang akan dilakukan, apakah operasinya itu bedah mayor atau bedah monir. ( kecil, sedang, besar )



c. Bagaimana pengaturan jadwal untuk operasi elektif atau cito? Jawaban: Pengaturan jadwal operasi elektif adalah operasi yang sudah terencana sebelumnya dan sudah terjadwal sehingga kita mampu untuk mengobservasi pasien tersebut apakah pasien ada masalah atau tidak jika ada masalah maka operasi akan ditunda sampai kondisi pasien stabil kembali, jika tidak maka operasi akan dilaksanakan sesuai dengan jadwal yang sudah direncanakan. Sedangkan untuk operasi cito adalah operasi yang harus



segera dilaksanakan,



penjadwalannya yaitu langsung dijadwalkan oleh UGD bila ada kamar operasi yang kosong maka pasien langung segera dimasukan ke ruangan operasi tersebut dan langsung dilakukan tindakkan.



d. Bagaimana penjadwalan tenaga keperawatan yang ada ? Jawaban: penjadwalan tenaga keperawatan dibagi menjadi tiga shift yaitu shift pagi, sore, dan malam dan disesuaikan dengan jumlah operasi yang telah dijadwalkan. 39



Bagaimana perbandingan pembagian tenaga keperawatan yang ada dengan pembagian pasien? Jawaban: perbandingan tenaga keperawatan yang ada disesuaikan dengan jenis operasi yang akan dilakukan (operasi mayor, minor) e. Adakah hambatan dalam ketenagaan? -



Kemangkiran/absen : ada



-



Keluar masuknya tenaga : tidak



-



Kejenuhan : ada Jawaban: ada, bila tim ada yang ijin dan tidak dapat masuk kerja., maka terjadi kekurangan tenaga.



f. Bagaimana cara mengatasinya? Jawaban: Memberikan kabar kepada yang bisa menggantikan perawat yang absen, jika tenaga kurang maka CI dan kepala ruanganakan ikut turun kelapangan untuk membantu operasi agar bisa menghendel jalannya operasi.



4. Manajemen Konflik Pertanyaan: a. Konflik apa saja yang sering terjadi? Jawaban: Perbedaan pendapat satu sama lain, karena kekurangan crew, ada crew yang tidak masuk karena izin yang seharusnya bertiga menjadi berdua dan disitulah terdapat konflik yang sehingga tugas nya menjadi double yang seharusya setiap perawat sudah mempunyai tugasnya masing-masing sehingga dengan adanya masalah tersebut timbullah sebuah konflik didalam tim.



b. Bagaimana pengatasan masalah yang dilakukan oleh kepala ruangan? Jawaban: Dengan cara musyawarah dan mufakat apabila masalah bisa diatasi secara internal. c. Jika kepala ruangan tidak dapat mengatasi, system seperti apa yang harus dijalankan? 40



Jawaban: Jika masalah tidak dapat di selesaikan dengan carainternal maka akan dibawa ke bagian devisi keperawatan 5. Perencanaan Kebutuhan Unit Kerja a



Bagaimana kepala ruangan membuat perencanaan terhadap kebutuhan barang rumah tangga/alat medis? Jawaban: Jika terdapat alat-alat yang rusak maka kepala ruangan membuat laporan bahwa terdapat alat-alat yang rusak, maka ada yang dinamakan dengantepat prosedur dengan sign in, time out, sign out . yang dimana di sign out itu membahas tentang kelengkapan dan fungsi alat ( apakah ada alat alat yang rusak selama operasi )



b Bagaimana keterlibatan staf di ruangan dalam membuat perencanaan kebutuhan unit kerja dan meminimalisasi pengeluaran/ cost effectiveness? Jawaban: Sebelum memulai tindakan operasialat – alat harus di cek terlebih dahulu, peralatan harus dirawat dengan baik jika ada alat yang tidak berfungsi dengan baik apakah alat itu masih bisa diperbaiki atau tidak, jika tidak maka alat itu diganti dengan yang baru dan dilaporkan kebagian IPS atau instalasi perawatan.



6. Pendelegsian dan Supervisi pertanyaan: a



jika kepala ruangan tidak ada di tempat/berhalangan, bagaimana system pendelegasian yan dilakukan? Jawaban: Pendelegasian yang dilakukan oleh CI jika berhlangan hadir diBerikan oleh kepala ruangan dan sebaliknya jika kepala ruangan tidak bisa hadir akan memberikan delegasinya kepada CI



b kriteria apa yang menjadi persyaratan saat seseorang dipilih sebagai pendelegasi? Jawaban: Memiliki kemampuan yang sama dengan yang akan memberikan delegasi, dan yang satu level atau setara dengan yang pemberi delegasi



41



c



bagaimana kepala ruangan melakukan supervisi untuk memastikan bahwa pendelegasian yang dilakukan sesuai? Jawaban:supervisinya dilihat dan mengobserasi dilihat apakah sesuai dengan level di pendelegasi



42



BAB IV PENUTUP



4.1 Kesimpulan Definisi kepemimpinan menurut Stogdill yaitu kepemimpinan sebagai suatu proses yang mempengaruhi aktivitas kelompok terorganisasi dalam upaya menyusun dan mencapai tujuan. Definisi kepemimpinan dari Strogdill dapat diterapkan dalam keperawatan. Gaya kepemimpinan otokratik berpusat pada pemimpin atau manjer(leader-centeret). Manajer atau pimpinan merasa lebih mengetahui dan lebih mampu daripada bawahannya/ perawat pelaksana. Manajer meyakinkan bahwa pandangannya yang paling benar (persuasive selling) sedangkan terhadap pandangan individu menekan/tidak setuju (disagreement). Gaya kepemimpinan demokrasi berpusat pada anggota (member-centered) atau mengikuti teori Y Mc Gregor yang menyatakan semua manusia adalah baik dan menekankan kepada pemanfaatan berbagai sumber yang ada dlam kelompok yang dapat dimanfaatkan (La Monica, 1989). Gaya kepemimpinan laisez faire tidak berpusat pada pimpinan atau anggota (noncenteredstyele) membiarkan segala sesuatu berjalan sendiri sesuai kehendak masingmasing. Tindakan pimpinan antara lain membiarkan segala sesuatu mengambang, menganggap segala akan berjalan sdengan baik-baik saja, tidak pernah merumuskan tujuan yang jelas, tidak pernah mengambil keputusan, tidak ada evaluasi pengembangan kelompok, dan situasi keberkembang tanpa pengarahan (non-directiveness). Gaya kepemimpinan partisipatif lebih menekankan pada tingginya dukungan dalam pembuatan keputusan dan kebijakan tetapi sedikit pengarahan. Gaya pemimpin yang tinggi dukungan dan rendah pengarahan dirujuk sebagai “partisipatif” karena posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Dengan penggunaan gaya partisipatif ini, pemimpin dan bawahan saling tukar menukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan. Bahkan sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkan dan bergelut dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi.



43



4.2 Saran Berdasarkan hasil dari wawancara kami telah berpendapat bahwakepemimpinan di Ruang Operasi RSUD PS. REBO telah terlaksana dengan baik sesuai dengan teori apabila terjadinya konflik dan terselesaikan dengan cara baik dapat menghasilkan Asuhan Keperawatan sesuai dengan apa yan diharapkan oleh Pasien lebih sehingga tercipta kepuasan pada Pasien. Sarannya agar lebih memperkualitaskan diri pada Manajemen Pelayanan Asuhan keperawatan.



44



DAFTAR PUSTAKA



Arwani & Heru Supriyatno.2006. Manajemen Bangsal keperawatan. Jakarta: EGC Cohen L. Elaine, Toni G. Cesta. 2005. Nursing Case Management From Essentials to Advanced Practice Applications 4th edition. Missouri: Elsevier Mosby Gillies.19VIII9. Manajemen Keperawatan suatu pendekatan sistem. Edisi Terjemahan. Alih Bahasa Dika Sukmana dkk. Jakarta Nursalam. 2007. Manajemen Keperawatan: Aplikasi Profesional (Edisi2). Jakarta: Salemba Medika



dalam



Praktik



Keperawatan



Nursalam. 2014. Manajemen keperawatan: aplikasi professional (edisi 4). Jakarta: salemba medika



dalam



praktik



keperawatan



Roussel, Linda A, Russel C. swansburg, Richard J. Swanburg. 2003. Management and Leadership for Nurse Administrator 4th edition. Suarli dan Bahtiar. 2009. Manajemen keperawatan. Jakarta: Erlangga Kuntoro, Agus. 2010. Buku Ajar Manajemen Keperawatan. Yogyakarta : Nuha Medika Potter dan Perry. 2005. Fundamental Keperawatan. Jakarta : EGC Suarli dan Bahtiar, Yanyan. 2002. Manajemen Keperawatan. Jakarta : Erlangga Nursalam. 2012.Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional Edisi 3. Jakarta: Salemba Medika. Swanburg. C. Russell. Alih Bahasa Samba.Suharyati.(2000). Pengantar kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan, Untuk Perawat Klinis.EGC. Jakarta Gilles Dee Ann, 1996. Manajemen Keperawatan. FKUI, Jakarta. Nursalam. (2002). Manajemen Keperawatan : Aplikasi dalam Praktik Keperawatan Profesional. (Edisi Pertama). Jakarta : salemba Medika.



45