Nestle Dikonversi [PDF]

Citation preview

Balance Score Card



DAFTAR ISI



Halaman Judul............................................................................i Daftar Isi...........................................................................................ii BAB I PENDAHULUAN........................................................................1 BAB II PROFIL BADAN USAHA 2.1 Pendirian.....................................................................................2 2.2 Badan Usaha...............................................................................2 2.3 Operasional.................................................................................2 2.4 Struktur Organisasi......................................................................2 BAB III VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI BADAN USAHA 3.1 Visi..............................................................................................3 3.2 Misi.............................................................................................3 3.3 Nilai-nilai Badan Usaha.................................................................4 BAB IV THE INPUT STAGE 4.1 Audit Internal...............................................................................6 4.2 Audit Eksternal.............................................................................6 4.3 IFE Matrix dan EFE Matrix........................................................ 7 4.4 The Competitive Profile Matrix (CPM)..........................................16 BAB V THE MATCHING STAGE 5.1 The Internal External (IE) Matrix............................................... 18 5.2 TOWS Matrix........................................................................... 19 5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix.......21 5.4 Boston Consulting Group (BCG) Matrix...................................... 22



Balance Score Card 5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix............................................... 24 5.6 Analisis Strategy Matrix............................................................. 25 BAB VI THE DECISION STAGE 6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM).........................27 6.2 Analisis QSPM..............................................................................29



BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI 7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card.......................................30 7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development......32 BAB VIII EVALUASI STRATEGI...................................................34 BAB IX KESIMPULAN...................................................................37 REFERENSI..................................................................................39 LAMPIRAN...................................................................................40



BAB I PENDAHULUAN Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat Indonesia akan



pentingnya kesehatan



khususnya kesahatan



anak,



membuat peranan susu menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri susu semakin memperhatikan kualitas dengan ketatnya persaingan antar perusahaan yang sejenis. Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat di Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan berusaha menjadi yang terbaik di bidangnya. Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara industri-industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi bersifat domestik, tetapi juga bersifat internasional. Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam persaingan tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan teknologi yang dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik secara



internal maupun eksternal, maka untuk dapat memenangkan



persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.



BAB II PROFIL PERUSAHAAN 2.1 Nama Perusahaan PT. Nestle Dancow Indonesia 2.2 Logo Perusahaan



2.3 Bidang Usaha PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan memproduksi susu. 2.4 Visi dan Misi Perusahaan 2.4.1 Visi Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:



“Aim to build a business as the world's leading nutrition, health and wellness company based on sound human values and principles ”. PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia. 2.4.2 Misi Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah :



1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia



2. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya produk susu bubuk



3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anakanak Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi terpercaya dan terjangkau



4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan melalui sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan inovatif dalam budaya integritas tinggi



5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders



2.5 Nilai-nilai Perusahaan Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle Dancow: 1. Kepedulian Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap responsif, layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada masalah. 2. Komitmen Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal untuk menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani. 3. Kepatuhan Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.



2.6 Sejarah Singkat Perusahaan PT Nestle Indonesia merupakan salah satu



perusahaan



investasi asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa, pertama kali didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman yang berdomisili di Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin dengan tingginya angka mortalitas di akhir abad 19. Dengan keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil menciptakan makanan pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air Susu Ibu). Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun mendapatkan kepercayaan masyarakat. Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya menjadi logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle” berarti sarang burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle terus mengembangkan produk-produknya dan kemudian menjadi pelopor pada beberapa produk seperti susu kental di Eropa



tahun



1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938, dll. Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir abad ke-19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal dengan sebutan “Tjap Nona” (sekarang “Nestle Milkmaid”). Kantor pusat Nestle di Swiss, Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal mendirikan anak perusahaan di Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat ini PT Nestle Indonesia mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di daerah Tangerang (Banten), Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa Timur). Beberapa merk produk Nestle yabng dipasarkan di Indonesia antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi instan Nescafe, Nestle Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll. Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk



melalui



inovasi



dan



renovasi



demi



memuaskan



kebutuhan konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai produk-



produk



baru



sebagai inovasi



produk



telah banyak



dikonsumsi



masyarakat Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah menyebar hingga ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari keberadaan produk-produk Nestle, seperti susu



Dancow



dan kopi Nescafe,yang banyak dijual di berbagai pedagang pengecer maupun warung-warung di pinggir jalan. Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing. Hal ini dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki kesamaan produk dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan makanan bayi instant. Dalam menyikapi hal tersebut, manajemen Nestle memiliki inovasi produk yang sangat tinggi.



maka



BAB III TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS Untuk menentukan strategi utama dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap analisis, yaitu : TAHAP 1 : The Input Stage EFE Matrix



IFE Matrix



CP Matrix



TAHAP 2 : The Matching Stage TOWS Matrix



SPACE Matrix



BCG Matrix



IE Matrix



Grand Strategy Matrix



TAHAP 3 : The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 3.1



Tahap pengumpulan data (The Input Stage) Pada



dasarnya,tahap



pengumpulan



ini



data, melainkan



bukan juga



hanya



sekadar



merupakan



kegiatan



suatu kegiatan



pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti: 



analisis pasar







analisis kompetitor







analisis komunitas







analisis pemasok







analisis pemerintah Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri,



seperti:







laporan



keuangan



(neraca,



laba



cash flow, struktur



rugi,



pendanaan) 



laporan kegiatan sumber daya manusia







laporan kegiatan operasional







laporan kegiatan pemasaran Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:







Matriks External Factor Evaluation (EFE)







Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)







Competitive Profile Matrix (CPM)



3.2



Tahap analisis (The Matching Stage) Setelah terhadap



mengumpulkan kelangsungan



memanfaatkan



semua



semua



informasi



perusahaan, informasi



yang



tahap



tersebut



berpengaruh



selanjutnya dalam



adalah



model-model



kuantitatif perumusan strategi. Jadi tahap Matching Stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key



internal factors dan key external factors. Penggunaan beberapa model sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat. Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan, yakni: 



Matriks TOWS atau Matriks SWOT







Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks







Boston Consulting Group (BCG) Matriks







Internal-External (IE) Matriks







Grand Strategy Matriks



3.3



Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage) Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning



Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan menentukan



ketertarikan



relatif



sebagai



(relative



teknik



analisis



attractiveness)



dari



pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi untuk memilih strategi alternatif mana yang paling baik. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage kedua.



BAB IV THE INPUT STAGE 4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh berbagai informasi yang berkenaan dengan kekuatan



(strength),



kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dimiliki perusahaan (dalam hal ini PT.Nestle).  Evaluasi Faktor Internal :  Persaingan harga dengan kompetitor



 Isu negatif dari brand image  Membangun brand image ke seluruh dunia  Promosi yang gencar dan kuat  Diversifikasi produk yang tinggi



 Joint ventures  Pengalaman bisnis yang luas  Lemahnya storage dan transportasi  Supply chain management yang kompleks  Teknologi yang canggih pada proses manufaktur  Modal kerja yang lemah  Tim kerja yang profesional  Fasilitas yang lengkap  Produk yang berkualitas  Evaluasi Faktor Eksternal :  Harga bahan baku yang mahal  Ekstensifikasi penjualan produk  Kompetitor yang menawarkan harga bersaing  Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



 Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik  Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)  Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang  Besarnya pasar domestik yang belum tergarap  Gangguan keamanan dalam usaha  Semakin banyaknya kelas menengah  Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga minyak)



 Internal Factor Evaluation (IFE) Skor



Faktor Internal 1



2



c.



4



5







a. Persaingan harga dengan kompetitor



b. Isu negatif dari brand image



3



Strength /



S







W 



Membangun brand image ke seluruh dunia







d. Promosi yang gencar dan kuat



Weakness



S S



e. Diversifikasi produk yang tinggi







S



f.







S



Joint ventures







g. Pengalaman bisnis yang luas h. Lemahnya storage dan transportasi i.



Supply chain management yang kompleks



j.



Teknologi yang canggih pada proses manufaktur



k.



Modal kerja yang lemah



l.



Tim kerja yang profesional



m. Fasilitas yang lengkap n. Produk yang berkualitas



S







W







W 



S







W 



S







S 



S



 External Factor Evaluation (EFE) Skor



Faktor Eksternal



1



2



3



Opportunity/



4







a. Harga bahan baku yang mahal



 



Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



Threat



T



b. Ekstensifikasi penjualan produk c.



5



O T







d. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



O



e. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar







domestik f.



T



Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang







(inovasi)



O 



g. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang







h. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap







O O



i.



Gangguan keamanan dalam usaha



j.



Semakin banyaknya kelas menengah







O



k.



Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat







O



T



 Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT S (Strength)



W (Weakness)



Persaingan harga dengan kompetitor



Isu negatif dari brand image



Membangun brand image ke seluruh dunia



Lemahnya storage dan transportasi



Promosi yang gencar dan kuat Diversifikasi produk yang tinggi



Joint ventures Pengalaman bisnis yang luas Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Tim kerja yang profesional Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas



Supply chain management yang kompleks Modal kerja yang lemah



O (Opportunity) Ekstensifikasi penjualan produk



T (Threat) Harga bahan baku yang mahal



Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



Adanya kemajuan teknologi yang selalu



Kompetisi global (pesaing baru)



berkembang (inovasi)



yang memasuki pasar domestik



Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



Gangguan keamanan dalam usaha



Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Semakin banyaknya kelas menengah Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat



 Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor Key Internal Factor



Weight



Strength a. Persaingan harga dengan kompetitor



0,039



b. Membangun brand image ke seluruh dunia



0,056



c.



Promosi yang gencar dan kuat



0,093



d. Diversifikasi produk yang tinggi



0,085



e. Joint ventures



0,060



f.



0,087



Pengalaman bisnis yang luas



g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur



0,103



h. Tim kerja yang profesional



0,069



i.



Fasilitas yang lengkap



0,091



j.



Produk yang berkualitas



0,082



Weakness k. Isu negatif dari brand image l.



Lemahnya storage dan transportasi



0,045 0,065



m. Supply chain management yang kompleks



0,062



n. Modal kerja yang lemah



0,062



Total



1,000



Key External Factor



Weight



Opportunity a. Ekstensifikasi penjualan produk



0,090



b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



0,103



c.



0,080



Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)



d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



0,148



e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap



0,071



f.



0,076



Semakin banyaknya kelas menengah



g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat



0,097



Threat h. Harga bahan baku yang mahal



0,050



i.



Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



0,116



j.



Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik



0,075



k.



Gangguan keamanan dalam usaha



0,095



Total



1,000



4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success



factor tersebut. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus



 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Key Internal Factor



Weight



Rating



Score



Persaingan harga dengan kompetitor



0,039



4



0,156



Membangun brand image ke seluruh dunia



0,056



4



0,224



Promosi yang gencar dan kuat



0,093



4



0,372



Diversifikasi produk yang tinggi



0,085



4



0,340



Joint ventures



0,060



4



0,240



Pengalaman bisnis yang luas



0,087



3



0,261



Teknologi yang canggih pada proses manufaktur



0,103



3



0,309



Tim kerja yang profesional



0,069



2



0,138



Fasilitas yang lengkap



0,091



2



0,182



Produk yang berkualitas



0,082



4



0,328



Isu negatif dari brand image



0,045



2



0,090



Lemahnya storage dan transportasi



0,065



3



0,195



Supply chain management yang kompleks



0,062



2



0,124



Modal kerja yang lemah



0,062



1



0,062



No 1



2



Strength



Weakness



Total Skor Strength dan Weakness



1,000



 Analisis berdasarkan IFE Matrix Strength 1. Persaingan harga dengan kompetitor Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen dalam memilih produk susu 2. Membangun brand image ke seluruh dunia



Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak ragu akan kualitas produk yang dijual 3. Promosi yang gencar dan kuat PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya terutama susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat



3,021



4. Diversifikasi produk yang tinggi Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle selalu melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya



5. Joint ventures Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan sejenis amat terbuka dari PT Nestle 6. Pengalaman bisnis yang luas Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional dapat menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi untuk menghadapi tantangan dari kompetitor 7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Pemakaian teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan produk-produk yang berkualitas bagi konsumen 8. Tim kerja yang professional PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM yang cakap dan profesional 9. Fasilitas yang lengkap Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam manufaktur maupun sektor penelitian 10. Produk yang berkualitas Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas dalam memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang baik sangat diperlukan Weakness: 1. Isu negative dari brand image PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal tersebut



amat



penting



karena



PT



Nestle



tidak



mau



mengecewakan masyarakat atas kualitas produk dari PT Nestle Dancow.



2. Lemahnya storage dan transportasi Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat dari PT Nestle menghambat jalannya proses distribusi 3. Supply chain management yang kompleks PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management yang paling tepat 4. Modal kerja yang lemah Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi



4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut



persoalan



ekonomi,



sosial,



budaya,



demografi,



lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara



langsung maupun tidak langsung terhadap



perusahaan. Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success



factor tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan, sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus



 Matriks External Factor Evaluation (EFE) No 1



2



Key External Factor



Weight



Rating



Score



Ekstensifikasi penjualan produk



0,090



4



0,360



Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



0,103



4



0,412



Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)



0,080



3



0,240



Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



0,148



2



0,296



Besarnya pasar domestik yang belum tergarap



0,071



4



0,284



Semakin banyaknya kelas menengah



0,076



3



0,228



Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat



0,097



4



0,388



Harga bahan baku yang mahal



0,050



2



0,100



Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



0,116



4



0,464



Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik



0,075



2



0,150



Gangguan keamanan dalam usaha



0,095



1



0,095



Opportunity



Threat



Total Skor Opportunity dan Threat



1,000



 Analisis berdasarkan EFE Matrix Opportunity : 1. Ekstensifikasi penjualan produk Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula penjualan produk dari PT Nestle Dancow 2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu Semakin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya makanan pendamping bagi bayi 3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle mengembangkan produknya 4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Kesempatan yang bisa didapat untuk meningkatkan profit perusahaan dengan membangun pabrik di negara berkembang atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil



3,017



5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap Perusahaan harus jeli melihat pasar dengan memberi perhatian khusus 6. Semakin banyaknya kelas menengah Masyarakat telah mengalami perubahan dikarenakan perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas menengah dari masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan 7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat Meningkatnya



ekonomi



semakin konsumtif.



masyarakat



membuat



masyarakat



Pikiran masyarakat telah beralih dari



kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi. Threat : 1. Harga bahan baku yang mahal Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat perusahaan-perusahaan memikirkan cara untuk menagtasi maslah tersebut 2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan. Untuk itu, perusahaan yang menawarkan produknya dengan kualitas yang baik dan harga yang reachable itu yang akan dipilih. 3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang mulai marak diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga tidak



menutup



kemungkinan



akan



muncul



kompetitor-



kompetitor baru yang meramaikan persaingan. 4. Gangguan keamanan dalam usaha Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi suatu perusahan.



4.4 Matriks Competitive Profile (CP)



Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama



mereka



dalam



hubungannya



dengan



posisi



strategis



perusahaan. Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka perlu diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih Indomilk dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena kedua perusahaan memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan yang di sajikan kepada pelanggannya.



Competitive Profle Matrix (CPM)



Critical Success Factor



Weight



Dancow



Ultrajaya



RealGood



Rating



Score



Rating



Score



Rating



Score



Pengenalan nama



0,063



4



0,252



2



0,126



4



0,252



Pangsa pasar



0,085



4



0,34



2



0,17



3



0,255



Penerapan harga



0,141



4



0,564



4



0,564



2



0,282



Posisi keuangan



0,120



3



0,36



3



0,36



3



0,36



Kualitas produk



0,146



2



0,292



1



0,146



3



0,438



Pengalaman bisnis



0,092



3



0,276



2



0,184



3



0,276



Pelanggan setia



0,123



3



0,369



2



0,246



4



0,492



Pelayanan



0,125



3



0,375



3



0,375



3



0,375



Inovasi produk



0,098



2



0,196



1



0,098



3



0,294



Teknologi produksi



0,107



3



0,321



2



0,214



4



0,428



Total



1,000



Berdasarkan tabel



3,345



2,483



3,452



tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang



dianalisis (PT.Nestle Dancow) kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor 3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul dalam hal pangsa pasar dan penerapan harga (memiliki rating 4), namun secara keseluruhan masih lebih unggul RealGood karena total



skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor (factor yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah kualitas produk dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki kualitas produk yang baik, perusahaan kompetitor (RealGood) dapat menduduki posisi tertinggi. Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan RealGood berbeda tipis, yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan Ultrajaya yang memiliki total skor 2,483). Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah strategi yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas produk dan bisa menjadi lebih baik dari RealGood.



BAB V THE MACTHING STAGE 5.1 Matriks TOWS atau SWOT 5.1.1 Pengertian Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara



sistematis untuk merumuskan strategi



perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara bagaimana



peluang



dan



ancaman eksternal



yang



jelas dihadapi



perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, yaitu : 1. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluan-peluang yang ada di luar perusahaan. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi ST (Strength-Threat) Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. 5.1.2 Pembahasan Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Nestle, maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan dengan faktor-faktor tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle :



Balance Score Card



TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle IFAS



EFAS



Opportunity (O) 1. Ekstensifikasi penjualan produk 2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 3.



Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)



4.



Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 6. Semakin banyaknya kelas menengah 7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat Threat (T) 1. Harga bahan baku yang mahal 2.



Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



3. 4. 5.



Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Gangguan keamanan dalam usaha Krisis ekonomi yang melanda Indonesia



Strength (S) 1. Persaingan harga dengan kompetitor 2. Membangun brand image ke seluruh dunia 3. Promosi yang gencar dan kuat 4. Diversifikasi produk yang tinggi



5.



Joint ventures



6. 7. 8. 9. 10.



Pengalaman bisnis yang luas Teknologi yang canggih pada proses manufaktur Tim kerja yang profesional Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas S-O Strategy



1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis (S5,O3) 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)



S-T Strategy 1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan (S1,T2) 2 membentuk kerjasama dengan perusahaan lain yang sejenis (S5,W 3) 3. meningkatkan market share (S2,W 1)



Weakness (W) 1. Isu negatif dari brand image 2. Lemahnya storage dan transportasi 3. Supply chain management yang kompleks 4. Modal kerja yang lemah



W-O Strategy 1. Meningkatkan produksi (W 2,O2) 2. memperkenalkan produk dan jasa ke wilayah baru (W 3,O5)



W-T Strategy 1. penghematan biaya dan asset perusahaan (W 4,T1) 2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman produk kepada konsumen (W 2,T2,T3)



Balance Score Card



Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix O



3



2



1



W



-3



-2



1



-1



2



3



S



-1



-2



-3



T



Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat di kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow berada pada posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi yang harus dilakukan adalah: 1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (market penetration) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product



development) 3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)



5.2 Matriks SPACE 5.2.1 Pengertian



Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran menunjukkan apakah



hasil



agresive,



analisisnya



conservative,



mengindikasikan



defensive,



atau



pemakaian



strategi



competitive



bagi



perusahaan. Masing- masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni : 



Dimensi internal yang terdiri atas: 1. Financial Strength (FS) , dan 2. Competitive Advantage (CA)







Dimensi eksternal yang terdiri atas: 1. Environmental stability (ES), dan 2. Industry strength (IS) Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat



dimensi dalam SPACE Matrix : Posisi Strategis Internal



Financia l Strength (FS)



Posisi Strategis Eksternal



Environmenta l stability (ES)







Return on investment







Technological change







Leverage







Rate of inflation







Liquidity







Demand variability







Working capital







Price range of competing product







Cash flow







Barriers to entry into market







Ease of exit from market







Competitive pressure







Risk involved in bussiness







Price elastisity of demand



Competitive Advantage (CA)



Industry strength (IS)







Market share







Growth potential







Product quality







Profit potential







Product life cycle







Financial stability







Customer loyality







Technological know-how







Competition’s capacity utilization







Resource utilization







Technological know-how







Ease of entry into market







Control







Producivity, capacity



over



supplier



&



utilization distributor



Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan posisi strategis perusahaan dengan tujuan dapat alternatif strategi yang tepat.



mengambil



Berikut diagram cartesius posisi



perusahaan pada SPACE Matrix:



FS +6



Convervative



CA -6



Aggresive



0



Defensive



+6



IS



Competitive



-6 ES



Keterangan:



 Kuadran Aggresive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:



1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration



5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Conglomerate Diversification 8. Concentric Diversification 9. Horizontal Diversification 10. Combination  Kuadran Conservative Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:



1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Concentric Diversification  Kuadran Defensive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:



1. Retrenchment 2. Divesture 3. Liquidation 4. Concentric Diversification  Kuadran Competitive Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah:



1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration 5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Joint Venture



5.2.2 Pembahasan Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indosat adalah sebagai berikut:



SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow Posisi Strategis Internal



Rating



Financia l Strength (FS)



Posisi Strategis Eksternal



Environmenta l stability (ES)



1. Return on investment



4



1. Technological change



-2



2. Cash flow



4



2. Rate of inflation



-2



3. Liquidity



5



3. Demand variability



-3



4. Profitability Ratio



5



4. Price elastisity of demand



-2



5. Growth Ratio



4



5. Competitive pressure



-1



22 Total FS / 5



-10



4,4



Competitive Advantage (CA)



Total ES / 5



-2



Industry strength (IS)



1. Market share



-3



1. Growth potential



5



2. Product quality



-2



2. Profit potential



5



3. Customer loyality



-1



3. Financial stability



4



-3



4. Resource utilization



4.



Competition’s



capacity



utilization



5 -9 Total CA / 4



-2,25



19 Total IS / 4



Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh : 



Rating



Vektor arah Y 



: FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4



Vektor arah X



: CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5



Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5; 2,4) Posisi perusahaan pada SPACE Matrix :



4,75



FS 6 5 Convervative



4



Aggresive



3 2 1 CA



-6-5-4-3-2-1



0 -1



12345



6



IS



-2 -3 Defensive



-4



Competitive



-5 -6 ES



Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi yang digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindar dari ancaman eksternal. Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif, artinya dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan cukup kuat sehingga dapat mendayagunakan secara optimal keuntungan kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar. Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi agresif ini adalah: 



Pertumbuhan intensif







Pertumbuhan integratif







Diversifikasi, atau







Kombinasi ketiganya



5.3 Matriks IE (Internal-External) 5.3.1 Pengertian Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrik skornya ada tiga, yaitu :  Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah  Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata  Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Berikut penjelasannya :



INTERNAL kuat



4,0



3,0



sedang



2,0



lemah



I



II



III



IV



V



VI



VII



VIII



IX



1,0



tinggi



E K S T E R



3,0



sedang



N A L



2,0



rendah



1,0 Hold and Maintain



Harvest or Divest



IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu:



1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai Grow dan build. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan ini adalah strategi intensif seperti market



penetration, market development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward



integration, dan horizontal integration. 2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan



product development. 3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture. 5.3.2 Pembahasan Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:



IE (Internal-External) Matrix kuat



4,0



3,0



sedang I



tinggi



E K S T E R N A L



INTERNA L



3,0



GROWTH



V



IV



lemah III



II GROWTH



2, 0



RETRENCHMENT



VI GROWTH



sedang



STABILITY



RETRENCHMENT STABILITY



2,0



rendah



1,0



VII



VIII GROWTH



IX GROWTH



RETRENCHMENT



1,0



Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix, didapat informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan total skor faktor strategi internal sebesar 3,021



yang



termasuk



dalam kategori ”kuat” dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017 yang termasuk dalam kategori ”tinggi”. Perusahaan



yang berada



pada sel I ini dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Dalam kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan adalah: 1. Strategi intensif seperti: 



Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.







Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru.







Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.



2. Strategi terintegrasi seperti: 



Backward Integration, yaitu



mencari



kepemilikan



atau



meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. 



Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor.







Horizontal Integration.



5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG) 5.4.1 Pengertian



Boston



Consulting



Group



(BCG)



Matrix,



secara



grafis



menggambarkan secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut: 



Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash flow-nya







Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya







Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan







Mengalokasikan



anggaran



pemasaran



produk



memaksimalkan cash flow jangka panjang Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran Berikut diagram BCG Matrix : QUESTION MARK



CASH COW



DOG



Tinggi



Rendah



Market Growth Rate (%)



Tinggi



STAR



Rendah







Relatif Market Share



guna



Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda : 1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada kuadran I ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah. Sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda



tanya,



karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar. 2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang berada padakuadran II ini memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run Opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang supaya tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan mampu mengalahkan pesaingnya. 3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU yang kini berada di posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi



Star terlebih dahulu. Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya. Perusahaan tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena pertumbuhan pasar telah melambat. 4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan



menderita



rugi,



walaupun



kadang-kadang



juga



menghasilkan kas. Oleh karena berada pada posisi lemah baik internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau didivestasi melalui strategi retrenchment.



5.4.2 Pembahasan Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi



perusahaan



pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam industri (Czepiel, 1992).



Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Nestle Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor (Ultrajaya dan RealGood) 



PT. Nestle Dancow



Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) MGR2007 



MGR2007



penerimaan2008  penerimaan2007 x100% penerimaan2006



16488M 12239M x100% 12239M MGR2007  35% 



Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008



Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan 26,42 juta.







RealGood



Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) MGR2007  penerimaan2008  penerimaan2007 x100% penerimaan2006 MGR2007



36670M  29145M x100% 29145M MGR2007  26% 



Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008



Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan jumlah pelanggan 51,3 juta.







Ultrajaya



Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar) MGR2007  penerimaan2008  penerimaan2007 x100% penerimaan2006 MGR2007



8365M  6466M x100% 6466M MGR2007  29% 



Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008



Relative Market Share (pangsa pasar relatif) Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan jumlah pelanggan 22,42juta. Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar ratarata (Market Growth Rate) adalah sebesar



30%, sedangkan



pangsa pasar rata-rata industri (Relative Market Share) adalah 100% : 3 = 33,3 % Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di plot ke dalam matriks BCG, sebagai berikut: Matriks BCG high high



medium



STAR



low



QUESTION MARK



35



Market Growing Rate %



30 29 CASH COW



DOG



26



low 51



33,3



27



Relatif Market Share (%)



23



Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow berada pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan menempuh strategi pertumbuhan intensif yang antara lain: 



Market Penetration







Market Development, dan







Product Development



5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey) 5.5.1 Pengertian Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis. Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut adalah gambar Matriks General Electric:



Implikasi dari matriks GE adalah: 1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan disarankan untuk investasi dan terus tumbuh. 2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam kotak-kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil yang ada selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu. 3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan menguntungkan. Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis menurut Kotler : Daya Tarik Industri



Kekuatan Bisnis



Ukuran pasar keseluruhan



Bagian pasar



Laju pertumbuhan pasar tahunan



Kualitas produk



Marjin laba historis



Reputasi merek



Intensitas persaingan



Jaringan distribusi



Persyaratan teknologi



Efektivitas promosi



Kerentanan terhadap inflasi



Kapasitas layanan



Kebutuhan energi



Efisiensi kinerja operasional



Dampak lingkungan



Kinerja R&D



Stabilitas Sosial & Politik



Personil manajerial



Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)



5.5.2 Pembahasan Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita harus menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness (MA) / Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP). Setelah itu, menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh dengan ketentuan nilai = 1 bila IA/BP tinggi/ high, nilai = 2 bila IA/BP sedang/medium, dan nilai = 3 bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil perhitungan skor Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP) pada PT. Nestle Dancow : No 1



Dimensi



Faktor



Industry Attractiveness



Bobot Rating



Skor



a. Penetapan harga



0,180



1



0,180



b. Teknologi produksi



0,223



2



0,445



c. Profitabilitas



0,265



1



0,265



d. Regulasi



0,156



2



0,312



e. Pertumbuhan pasar



0,177



1



0,177



Total Skor Industry Attractiveness 2



Business Position



Berdasarkan



0,200



2



0,400



b. Brand image



0,400



1



0,400



c. Pangsa pasar



0,400



2



0,800



perhitungan



di



atas



diperoleh



nilai



1,600



Industry



Attractiveness = 1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan memasukkan klasifikasi nilai MA dan BP pada bangunan Industry



Attractiveness-Business Position Matrix , akan diperoleh posisi PT. Nestle Dancow pada matriks GE sebagai berikut:



High



1,379



a. Kualitas produk



Total Skor Business Position



Keterangan



High



Matriks GE-Mc Kinsey Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness) 1



High



1



1,67



1 High a h s a )o n 1,67 U i n ts a o at P u k s eK ne Medium oirs u tk B a( F 2,33



Invest / grow



1



2 Selective investment



Invest / grow



Selective investment



2,33



1



Invest / grow



2 Low



Medium



3 Harvest / divest



Low



3



2 Selective investment



3 Harvest / divest



3 Harvest / divest



3



Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada Matriks GE dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle Dancow termasuk dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan



Business Position PT. Nestle Dancow termasuk ke dalam kategori medium dengan nilai 1,600. Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness



– business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh (invest/grow) sebagai pilihan



strategi. Untuk itu,



perusahaan



disarankan untuk investasi dan terus tumbuh. Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: a. Investasi untuk mempertahankan posisi Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi dalam jumlah yang cukup. b. Investasi untuk penetrasi Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan mengorbankan pendapatan.



c. Investasi untuk membangun kembali Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat salah alokasi investasi.



5.6 Matriks Grand Strategy 5.6.1 Pengertian



Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi, pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar.



Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masingmasing



kuadran



memiliki



alternatif



strategi.



Berikut



bentuk



umumnya:



Penjelasan: 



Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi excellent







Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang mereka lakukan ke pasar secara serius







Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan







Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang tumbuh dan menjajikan.



5.6.2 Pembahasan Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor pada PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa posisi persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki Strong



Competitive Position. Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa Market Growth yang dihadapi juga tinggi yaitu di atas 20%. Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345) dan Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil posisi kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:



The Grand Strategy Matrix Rapid Market Growth



Weak Competition Position



Strong Competition Position



Slow Market Growth



Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada kuadran I memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih strategi-strategi alternatif yaitu : 



Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market Penetration, Market Development, dan Product Development.







Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.







Concentric Diversification



5.7 Analisis Strategy Matrix Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategistrategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan analisis strategi sebagai berikut:



No



Alternative Strategy



TOWS



SPACE



IE



BCG



TGS



1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15



Market Penetration Market Development Product Development Forward Integration Backward Integration Horizontal Integration Related Diversification Concentric Diversification Horizontal Diversification Conglomerate Diversification Combination Strategy Retrenchment Joint Venture Divestiture Liquidation



+ + + + -



+ + + + + + + + + + + -



+ + + + + + -



+ + + -



+ + + + + + -



Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan oleh



PT.



Nestle



Dancow



yaitu



market penetration, market



development, dan product development.



BAB VI THE DECISION STAGE 6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success



factors internal-eksternal yang telah



diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:      



Key factors Strategic alternatives Weights Attractiveness score Total Attractiveness score Sum Total Attractiveness score



Berikut bentuk umum dari QSPM: Faktor Utama



Weight



Alternatif Strategi Strategi Strategi I II



Faktor Eksternal Ekonomi Politik / Hukum Sosial / Kebudayaan Demografi / Lingkungan Teknologi Persaingan Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan Produksi / Operasi Penelitian-Pengembangan Sistem informasi



6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow Berikut adalah QSPM pada PT. Nestle Dancow:



Strategi III



Balance Score Card



QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix) Key Factors



Weight



Market



Market



Product



Development



Penetration



Development



AS



TAS



AS



TAS



AS



TAS



0,09



4



0,36



4



0,36



2



0,18



0,103



3



0,309



3



0,309



3



0,309



0,08



4



0,32



3



0,24



2



0,16



4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



0,148



4



0,592



4



0,592



3



0,444



5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap



0,071



-



-



-



-



3



0,213



6. Semakin banyaknya kelas menengah



0,076



-



-



-



-



4



0,304



0,05



-



-



-



2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing



0,116



3



0,348



4



0,464



3



0,348



3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik



0,075



3



0,225



3



0,225



3



0,225



4. Gangguan keamanan dalam usaha



0,095



-



-



-



-



-



-



1. Persaingan harga dengan kompetitor



0,039



4



0,156



3



0,117



2



0,078



2. Membangun brand image ke seluruh dunia



0,056



3



0,168



3



0,168



3



0,168



Opportunity 1. Ekstensifikasi penjualan produk 2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)



Threat 1. Harga bahan baku yang mahal



-



Strength



3. Promosi yang gencar dan kuat



0,093



4



0,372



4



0,372



3



0,279



4. Diversifikasi produk yang tinggi



0,085



4



0,34



4



0,34



4



0,34



0,06



-



-



-



-



3



0,18



6. Pengalaman bisnis yang luas



0,087



2



0,174



2



0,174



4



0,348



7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur



0,103



4



0,412



4



0,412



4



0,412



8. Tim kerja yang profesional



0,069



2



0,138



2



0,138



4



0,276



9. Fasilitas yang lengkap



0,091



2



0,182



2



0,182



3



0,273



10. Produk yang berkualitas



0,082



1



0,082



1



0,082



2



0,164



1. Isu negatif dari brand image



0,045



-



-



-



-



-



-



2. Lemahnya storage dan transportasi



0,065



-



-



-



-



-



-



3. Supply chain management yang kompleks



0,062



3



0,186



3



0,186



-



-



4. Modal kerja yang lemah



0,062



3



0,186



3



0,186



4



0,248



5. Joint ventures



Weakness



TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE



4,55



4,547



4,949



Balance Score Card



Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT. Nestle Dancow adalah product development (4,949), kemudian



diikuti



penetration



market



(4,547).



development



Dapat



dilihat



(4,550)



bahwa



dan



strategi



market product



development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Nestle Dancow dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan berarti product development diterapkan sendiri, market development dan market penetration pun akan diterapkan dalam mendukung penerapan product development. Dengan begitu, maka sebuah brand image yang kuat dan posisi sebagai industri susu besar di Indonesia harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif. Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait dengan product development, market development, dan market



penetration adalah:  Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten  Mengatasi



proses



supply



chain



yang



kompleks



dengan



penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha meningkatkan pelayan kepada pelanggan  Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar baik dalam negeri maupun luar negeri



BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI 7.1 Implementasi Strategi Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu



dapat



menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah



badan



usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi



strategi



sangat



membutuhkan



dukungan,



disiplin,



motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan. Berikut kerangka implementasi strategi:



Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain: 1. Pembuatan Sasaran Tahunan 2. Kebijakan-kebijakan (Policies) 3. Alokasi Sumber Daya 4. Mengelola Konflik 5. Mempertemukan Strategi dengan Struktur



6. Restrukturisasi dan Rekayasa 7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan 8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan 9. Dampak Terhadap Lingkungan 10. Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi 11.Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi 12.Peran SDM dalam Implementasi Strategi 7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan product development, market development, dan market penetration adalah: -



Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan jasa yang ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi produk dan pelayanan secara terus menerus



-



Penyempurnaan sistem distribusi Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia, maka



PT.



Nestle



Dancow



perlu



menyempurnakan



sistem



distribusinya. -



Meningkatkan pangsa pasar Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya adalah dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan kekuatan di Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosipromosi ke berbagai penjuru nusantara.



BAB IX EVALUASI STRATEGI DENGAN METODE BALANCED



SCORECARD 10.1 Pengertian



Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders.



Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. 10.2 Kegunaan 1. Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit yang terorganisasi 2. Digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang 3. Dapat



digunakan



sebagai



alternatif



pengukuran



kinerja



perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja



10.3 Pembahasan Visi dan misi dari PT. Nestle Dancow telah dijabarkan pada BAB II. Sedangkan stategi yang harus dilakukan perusahaan telah didapatkan dari hasil analisis sebelumnya. Adapun starategi-strategi perusahaan yaitu sebagai berikut :



1. Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten 2. Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan 3. Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun luar negeri Setelah itu dilakukan penjabaran strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI. Hasil penjabarannya yaitu sebagai berikut :



Balance Score Card



TABEL Penjabaran Strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI



Strategi Pengembangan usaha dan meningkatkan



Strategi Objectives A1. Meningkatkan kualitas produk



KPI 1. Prosentase kecacatan produk



2. Tingkat Number of new product



kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten



A2. Meningkatkan kompetensi karyawan



1. Tingkat pendidikan karyawan



2. Tingkat employee training A3. Meningkatkan produktivitas pekerja



1. Tingkat labour turn Over 2. Tingkat employee absenteeism



Mengatasi proses supply chain yang kompleks



A4. Strategi investasi



1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva



B1. Meningkatkan sistem informasi



1. Survey ketersediaan informasi



B2. Meningkatkan hubungan dengan



1. Tingkat on time delivery



dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan



supplier



2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku



B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan



1. Number of Loyal customer 2. Number or new customer 1. Number of customer complaint 2. Survey kepuasan pelanggan



Meningkatkan daya saing industri baik dalam



C1. Meningkatkan pangsa pasar



1. Tingkat penjualan produk



2. Number of new product introduction



negeri maupun luar negeri C2. Meningkatkan kemampuan produksi



1. Tingkat yield rate



C3. Meningkatkan tingkat Return



1. ROI 2. ROE



C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan



1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas



Tabel Pengelompokan Strategic Objectives pada setiap perspektif Perspektif



Keuangan



Strategic Objectives



KPI



A4. Strategi investasi



1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva



C3. Meningkatkan tingkat Return



1. ROI 2. ROE



C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan



1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas



B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan



1. Number of Loyal customer 2. Number or new customer



Pelanggan B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan



1. Number of customer complaint 2. Survey kepuasan pelanggan



A1. Meningkatkan kualitas produk



1. Prosentase kecacatan produk



2. Tingkat Number of new product Proses Bisnis Internal



B2. Meningkatkan hubungan dengan supplier



1. Tingkat on time delivery 2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku



C1. Meningkatkan pangsa pasar



1. Tingkat penjualan produk



2. Number of new product introduction C2. Meningkatkan kemampuan produksi



1. Tingkat yield rate



A2. Meningkatkan kompetensi karyawan



1. Tingkat pendidikan karyawan



2. Tingkat employee training



Pembelajaran dan Pertumbuhan



A3. Meningkatkan kepuasan pekerja



1. Tingkat labour turnover 2. Tingkat employee absenteeism



B1. Meningkatkan sistem informasi



1. Survey ketersediaan informasi



Balance Score Card



Tabel Hubungan Antara Strategi Dan Perspektif



Pengembangan usaha dan meningkatkan



Keuangan, Proses bisnis internal,



kualitas produk melalui dengan



pembelajaran dan pertumbuhan



penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten Mengatasi proses supply chain yang



Pelanggan, Proses bisnis internal,



kompleks dengan penyempurnaan sistem



pembelajaran dan pertumbuhan



distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan Meningkatkan daya saing industri baik



Keuangan, proses bisnis internal



dalam negeri maupun luar negeri



Perspektif



Strategi



Keuangan



1,3



Pelanggan



2



Proses Bisnis Internal



1,2,3



Pembelajaran dan Pertumbuhan



1,2



Setelah proses di atas maka dilakukan pembobotan tolok ukur kinerja perusahaan dengan metode AHP. Proses pembobotan dapat dilihat dalam lampiran. Analisanya adalah sebagai berikut :



Tabel Pembobotan Tolok Ukur Kinerja PT Nestle Dancow Indikator Kinerja Perspektif Keuangan



BOBOT 0,249 0,200



1. Strategi Investasi a.



1,000



Rasio Aktivitas 0,400



2. Peningkatan Return a.



ROI



b.



ROE



0,667 0,333 0,400 0,750



3. Pertumbuhan Pendapatan a.



0,250



Rasio profitabilitas



b. Rasio likuiditas Perspektif Pelanggan



0,250 0,667



1. Customer Services a.



Number of loyal customer



0,599



b.



Number of new customer



0,400 0,333



2. Kepuasan Pelanggan



a.



Number of customer complaint



b.



Survey kepuasan pelanggan



Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Kualitas Produk



0,667 0,333 0,250 0,402



a.



Prosentase kecacatan produk



0,599



b.



Tingkat Number of new product



0,400



2. Supplier Relationship



a.



Tingkat on time delivery



b.



Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku



3. Peningkatan Pangsa pasar



a.



Tingkat penjualan produk



b.



Number of new product introduction



4. Kemampuan produksi



a.



Tingkat Yield Rate



0,201 0,500 0,500 0,264 0,667 0,333 0,134 1,000



Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan



0,219 0,167



1. Kompetensi Karyawan



a. Tingkat pendidikan karyawan



0,250



b. Tingkat employee training



0,750 0,500



2. Kepusan pekerja



0,500



a. Tingkat labour turnover



0,500



b. Tingkat employee absenteeism 0,333



3. Peningkatan sistem informasi



1,000



a. Survey ketersediaan informasi



METODE PENILAIAN BSC Penilaian terhadap hasil pengukuran pada masing-masing perspektif ditentukan dengan menggunakan sistem scoring. Hal ini bertujuan untuk memperoleh



penilaian



apakah



pengukuran



yang



dilakukan



sudah



memenuhi target atau belum. Skor terendah yang diberikan adalah 1, dan skor tertingginya 3. Semakin tinggi skor yang diperoleh maka semakin baik (mendekati target).



Balance Score Card



A. Penilaian kinerja pada perspektif keuangan Tabel Rancangan BSC pada Perspektif Keuangan NO



TUJUAN STRATEGIS



KPI



TARGET



1



A4. Strategi investasi



Rasio aktivitas



2



C3. Meningkatkan tingkat



ROI



Return



ROE



C4. Meningkatkan



Rasio profitabilitas



pertumbuhan pendapatan



Rasio likuiditas



3



PENILAIAN



ROI melebihi 25 %



Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Keuangan adalah sebagai berikut: 1. Strategi Investasi Tolok ukur



Score



Bobot (%)



Rasio aktivitas



Penilaian Kinerja



100 Total Penilaian Kinerja



2. Meningkatkan Tingkat Return Tolok ukur



Bobot (%)



ROI ROE Total Penilaian Kinerja



Score



Penilaian Kinerja



SCORE



3. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan Tolok ukur



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



Rasio profitabilitas Rasio likuiditas Total Penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif keuangan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur



Score



Bobot (%)



Penilaian Kinerja



Strategi investasi Peningkatan tingkat Return Pertumbuhan pendapatan Total Penilaian Kinerja



B. Penilaian kinerja pada perspektif pelanggan NO 1 2



TUJUAN STRATEGIS



KPI



B3. Meningkatkan pelayanan



Number of loyal customer



kepada pelanggan



Number of new customer



B4. Meningkatkan kepuasan



Number of customer complaint



pelanggan



Survey kepuasan pelanggan



TARGET



PENILAIAN



SCORE



Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan Pelayanan kepada Pelanggan Tolok ukur



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



Number of loyal customer Number of new customer Total penilaian Kinerja 2. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Tolok ukur



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan Total penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pelanggan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur



Bobot (%)



Customer Services Tingkat kepuasan pelanggan Total Penilaian Kinerja



Score



Penilaian Kinerja



C. Penilaian kinerja pada perspektif proses bisnis internal NO 1



TUJUAN STRATEGIS A1. Meningkatkan kualitas produk



KPI



TARGET



PENILAIAN



Prosentase kecacatan produk Tingkat Number of new product



2



dengan 3



Tingkat on time delivery



B2. Meningkatkan hubungan



supplier



Tingkat kesalahan pengiriman



C1. Meningkatkan pangsa pasar



Tingkat penjualan produk



Number of new product introduction 4



C2.



Meningkatkan



kemampuan



Tingkat Yield Rate



produksi Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses bisnis internal adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kualitas produk Tolok ukur



Bobot (%)



Prosentase kecacatan produk Tingkat Number of new product Total penilaian Kinerja



Score



Penilaian Kinerja



SCORE



2. Meningkatkan hubungan dengan supplier Tolok ukur



Score



Bobot (%)



Penilaian Kinerja



Tingkat on time delivery Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku Total penilaian Kinerja 3. Meningkatkan pangsa pasar Tolok ukur



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



Tingkat penjualan produk



Number of new product introduction Total penilaian Kinerja 4. Meningkatkan kemampuan produksi Tolok ukur Tingkat Yield Rate



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



100 Total Penilaian Kinerja



Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Proses Bisnis Internal mendapatkan hasil sebagai berikut:



Tolok ukur



Score



Bobot (%)



Penilaian Kinerja



Kulitas Produk



Customer Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi Total Penilaian Kinerja D. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN NO 1 2



TUJUAN STRATEGIS



KPI



TARGET



A2. Meningkatkan kompetensi



Tingkat pendidikan karyawan



karyawan



Tingkat employee training



A3. Meningkatkan kepuasan pekerja



Tingkat labour turnover



PENILAIAN



Tingkat employee absenteeism 3



B1. Meningkatkan Sistem informasi



Survey ketersediaan informasi



Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kompetensi karyawan Tolok ukur



Bobot (%)



Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training Total penilaian Kinerja



Score



Penilaian Kinerja



SCORE



2. Meningkatkan kepuasan pekerja Tolok ukur



Bobot (%)



Score



Penilaian Kinerja



Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism Total penilaian Kinerja 3. Meningkatkan Sistem informasi Tolok ukur



Bobot (%)



Survey ketersediaan informasi



Score



Penilaian Kinerja



100



Total Penilaian Kinerja Penilaian kinerja PT Nestle Dancow pada perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mendapatkan hasil sebagai berikut: Tolok ukur



Bobot (%)



Tingkat kompetensi karyawan Kepuasan pekerja Peningkatan siatem informasi Total Penilaian Kinerja



Score



Penilaian Kinerja



LAMPIRAN Tabel AHP Faktor Internal Critical Success Factors (Internal Factor)



Weakness



Weight



A 1



B 2



C 1/4



D 1/3



E 1/2



F 1/3



G 1/3



H 1/4



I 1/3



J 1/2



K 3



L 1/2



M 2



N 1/3



f. Pengalaman bisnis yang luas g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur h. Tim kerja yang profesional i. Fasilitas yang lengkap j. Produk yang berkualitas



1/2 4 3 2 3 3 4 3 2



1 3 4 1/2 2 1 1/2 1/3 3



1/3 1 1 1/3 1/3 1 1 2 2



1/4 1 1 1/2 1 2 1 3 1/3



2 3 2 1 2 2 1/3 2 2



1/2 3 1 1/2 1 1/2 2 1 1/2



1 1 1/2 1/2 2 1 1/2 3 1/3



2 1 1 3 1/2 2 1 1/3 2



3 1/2 1/3 1/2 1 1/3 3 1 3



1/3 1/2 3 1/2 2 3 1/2 1/3 1



1/2 2 1/3 2 3 2 2 2 3



1/2 4 3 1/2 1/2 4 2 2 2



2 1/2 1 2 3 3 1/2 1/3 1/2



1/2 1 2 3 2 3 1/3 2 1



0,056 0,093 0,085 0,060 0,087 0,103 0,069 0,091 0,082



k. Isu negatif dari brand image



1/3



2



1/2



3



1/2



1/3



1/2



1/2



1/2



1/3



1



1/3



1



1/2



0,045



l. Lemahnya storage dan transportasi m. Supply chain management yang kompleks



2 1/2



2 1/2



1/4 2



1/3 1



2 1/2



2 1/3



1/4 1/3



1/2 2



1/2 3



1/2 2



3 1



1 1/2



2 1



2 1/2



0,065 0,062



3



2



1



1/2



1/3



1/2



1/3



3



1/2



1



2



1/2



2



1



0,062



31,33



23,83



13



15,25



20,17



13,5



11,58



19,08



17,5



15,5



26,83



21,33



20,83



19,17



1,000



a. Persaingan harga dengan kompetitor b. Membangun brand image ke seluruh dunia c. Promosi yang gencar dan kuat d. Diversifikasi produk yang tinggi



e. Joint ventures



Weakness



Strength



n. Modal kerja yang lemah Total



0,039



Tabel AHP Faktor Eksternal Opportunity



Threat



Opportunity



Critical Success Factors (External Factor)



Threat



Weight



a. Ekstensifikasi penjualan produk b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu



A 1 2/3



B 1 1/2 1



C 2 2



D 1/2 3



E 3 1



F 2 1



G 1/2 1



H 1/3 1/2



I 2 1/2



J 1/2 2



K 1/2 1



0,090 0,103



c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang



1/2 2



1/2 1/3



1 2



1/2 1



1/2 4



1/2 4



2 3



2/3 1 1/2



3 2



2 1



1 2



0,080 0,148



e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap f. Semakin banyaknya kelas menengah



1/3 2



1 1



2 1



1/4 1/2



1 1/2



1 1



2 2



1/2 1



1/2 1



1/2 1/2



2 1



0,071 0,076



g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat



1/2



1



2



1/4



1



1



3



2



2



1



1



0,097



h. i. j. k.



2 3 1/2 2



1 2 2 1/2



1/2 1 1/2 1/3 1/2



1/3 2/3 1/2 1



1/2 2 2 2



1/3 1/2 1/2 1



1 3 2 2



1/3 1 1 1/2



1/2 1 1 2



1/2 2 1/2 1



1/2 1 1 2



0,050 0,116 0,075 0,095



14,5



11,8333



14,8333



8,5



17,5



12,8333



21,5



9,33



15,5



11,5



13



1,000



Harga bahan baku yang mahal Kompetitor yang menawarkan harga bersaing Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Gangguan keamanan dalam usaha Total



Tabel AHP CPM Opportunity



Critical Success Factors



Threat



Weight



A



B



C



D



E



F



G



H



I



J



K



1



2



1/2



1/3



1



1/2



1/3



1



1/3



1/2



1/2



0,063



1/2



1



1/3



2



1/3



2



1/2



1/3



2



1/2



2/3



0,085



2



3



1



1/2



1 1/2



1/3



1



2



3



2



1



0,141



d. Posisi keuangan



3



1/2



2



1



1/2



2



2



1



1



1



1



0,120



e. Pelanggan setia



1



3



2/3



2



1



3



1



1/2



1



3



2



0,146



f.



2



1/2



3



1/2



1/3



1



1/2



2



1/2



1



1/2



0,092



g. Kualitas produk



3



2



1



1/2



1



2



1



3



1



1



1



0,123



h. Pelayanan



3



1/2



1/3



1



1



2



1



1



1



2



3



0,125



i.



Inovasi produk



2



2



1/2



1



1/3



1



1



3



1/2



1



1



0,098



j.



Teknologi produksi



2



1 1/2



1



1



1/2



2



1



3



1/3



1



1



0,107



18,5



17



8,83



8,83



7,5



14,33



7,67



15,83



9,67



11,33



10



1,000



a. Pengenalan nama b. Pangsa pasar c.



Penerapan harga



Pengalaman bisnis



Total



Tabel AHP GE Matrix Faktor Market Attractiveness



A



B



C



D



E



Weight



1



3



1/2



1/2



1/2



0,180



1/3



1



2



1



2



0,223



c. Profitabilitas



2



1/2



1



2



3



0,265



d. Regulasi



2



1



1/2



1



1/2



0,156



e. Pertumbuhan pasar



2



1/2



1/3



2



1



0,177



Total



7



6



4



7



7



1



a. Penetapan harga b. Teknologi produksi



Faktor Business Position



A



B



C



Weight



a. Kualitas produk



1



1



1/2



0,200



b. Brand image



2



1



1



0,400



c. Pangsa pasar



2



1



1



0,400



5



3



3



1



Total



Tabel AHP perbandingan perspektif Balanced Scorecard



Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan



Keuangan 1 1 2



Pelanggan 1 1 2



Proses Bisnis Internal ½ ½ 1



Pembelajaran dan Pertumbuhan 1½ 1½ 3



BOBOT 0,249 0,250 0,250



2/3



2/3



1/3



1



0,219



4,67



4,67



2,33



7



0,98



Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Keuangan Balanced Scorecard



Strategi investasi Peningkatan Return Pertumbuhan pendapatan



Strategi investasi 1 2



Peningkatan Return ½ 1



Pertumbuhan pendapatan ½ 1



BOBOT 0,2 0,4



2



1



1



0,4



5



2,5



2,5



1



Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pelanggan Balanced Scorecard



Customer services Customer services Kepuasan pelanggan



1 1/3 1,33



Kepuasan pelanggan 3 1 4



BOBOT 0,66 0,33 0,99



Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Proses Bisnis Internal Balanced Scorecard



Kualitas Produk



Supplier Relationship Peningkatan pangsa pasar Kemampuan produksi



Kualitas Produk 1 ½ 2/3 1/3 2,5



Supplier Relationship 2 1 1¼ 2/3 4,91



Peningkatan pangsa pasar 1½ ¾ 1 ½ 3,75



Kemampuan produksi 3 1½ 2 1 7,5



Tabel AHP perbandingan Strategi Objectives perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Balanced Scorecard



Kompetensi karyawan Kepuasan pekerja Peningkatan sistem informasi



Kompetensi karyawan 1 3 2 6



Produktivitas pekerja 1/3 1 2/3 2



PERSPEKTIF KEUANGAN 1. Strategi Objectives : Peningkatan Return Tabel AHP perbandingan KPI



ROI ROE



ROI 1 ½ 1,5



ROE 2 1 3



BOBOT 0,667 0,333 1



Peningkatan sistem informasi ½ 1½ 1 3



BOBOT 0,167 0,5 0,333 1



BOBOT 0,402 0,201 0,264 0,134 1



2.



Strategi Objectives : Pertumbuhan pendapatan Tabel AHP perbandingan KPI



Rasio profitabilitas Rasio likuiditas



Rasio profitabilitas 1 1/3 1,33



Rasio likuiditas 3 1 4



BOBOT 0,750 0,250 1



PERSPEKTIF PELANGGAN 1. Strategi Objectives : Customer services Tabel AHP perbandingan KPI



Number of Loyal customer Number of Loyal customer Number or new customer 2.



1 2/3 1,67



Number or new customer 1½ 1 2,5



BOBOT 0,599 0,400 0,999



Strategi Objectives : Kepuasan Pelanggan Tabel AHP perbandingan KPI



Number of customer complaint Number of customer complaint Survey kepuasan pelanggan



1 ½ 1,5



Survey kepuasan pelanggan 2 1 3



BOBOT 0,667 0,333 1



PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL 1. Strategi Objectives : Kualitas Produk Tabel AHP perbandingan KPI



Prosentase kecacatan produk



Number of new product



2.



Prosentase kecacatan produk 1 2/3 1,67



Number of new product 1½ 1 2,5



BOBOT 0,599 0,400 0,999



Strategi Objectives : Supplier Relationship Tabel AHP perbandingan KPI



On time delivery On time delivery Tingkat kesalahan pengiriman



3.



1 1 2



Tingkat kesalahan pengiriman 1 1 2



BOBOT 0,500 0,500 1



Strategi Objectives : Peningkatan pangsa pasar Tabel AHP perbandingan KPI



Tingkat penjualan produk



Number of new product introduction



Tingkat penjualan produk 1 ½ 1,5



Number of new product introduction 2 1 3



BOBOT 0,667 0,333 1



PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN 1. Strategi Objectives : Kompetensi karyawan Tabel AHP perbandingan KPI



Tingkat pendidikan karyawan Tingkat employee training



2.



Tingkat pendidikan karyawan 1 3 4



Tingkat employee training 1/3 1 1,33



BOBOT 0,250 0,750 1



Strategi Objectives : Kepuasan pekerja Tabel AHP perbandingan KPI



Tingkat labour turnover Tingkat employee absenteeism



Tingkat labour turnover 1 1 2



Tingkat employee absenteeism 1 1 2



BOBOT 0,500 0,500 1