Organisasi-Proyek [PDF]

Citation preview

ORGANISASI PROYEK



MAKALAH



Oleh: Ernawati 120810201192



FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS JEMBER MARET 2015



PRAKATA



Segala puji bagi Allah SWT, Tuhan semesta alam yang telah melimpahkan



rahmat



dan



hidayahnya



kepada



penulis



sehingga



dapat



menyelesaikan makalah ini. Shalawat beserta salam hendaknya dilimpahkan kepada baginda Rasulullah SAW. Selanjutnya kami ucapkan terima kasih kepada bapak Dosen Pengampu mata kuliah Manajemen Proyek yaitu Bapak Drs. Eka Bambang G, MM. yang telah memberikan tugas terstruktur ini adapun judul makalah kami ini adalah “Organisasi Proyek”. Semoga makalah yang kami paparkan ini dapat memberikan pemahaman dan menambah pengetahuan kita semua mengenai pentingnya sebuah organisasi proyek dalam sebuah perusahaan atau kegiatan usaha. Sebelumnya kami juga merasa dalam penulisan makalah ini masih ada kekurangan, untuk itu kami mengharapkan saran dan masukan yang membangun untuk kesempurnaan makalah kami ini, selanjutnya atas partisipasi semua pihak kami ucapkan terima kasih.



Jember, Maret 2015



Penulis



DAFTAR ISI



PRAKATA ...................................................................................................... ii DAFTAR ISI ................................................................................................... ii BAB 1. PENDAHULUAN ............................................................................. 1 1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1 1.2 Rumusan Masalah.................................................................................... 2 1.3 Tujuan dan Manfaat ................................................................................ 2 BAB 2. PEMBAHASAN ................................................................................ 3 2.1 Pengertian Organisasi Proyek .................................................. 3 2.2 Proses Mengorganisir ................................................................ 4 2.3 Sturktur Organisasi ................................................................... 5 2.4 Organisasi Proyek Fungsional (OPF) ...................................... 10 2.4.1 Penggunaan Organisasi Proyek Fungsional ....................... 11 2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator (OPK) .............................. 11 2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator ..................... 12 2.5 Organisasi Proyek Murni (OPMi) ............................................ 13 2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi) .................. 14 2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi) ................. 14 2.6 Organisasi Proyek Matriks (OPM) .......................................... 15 2.6.1 Keunggulan dan kelemahan Organisasi Proyek Matriks ... 15 2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM)................ 16 2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek



(pimpro) dalam Organisasi Proyek Matriks (OPM) ......... 16 2.6.4 Intensitas Pengaruh............................................................ 18 2.6.5 Perbandingan OPMi dan OPM dalam beberapa faktor ..... 18 2.7 Organisasi Koordinator Pelaksana Proyek-Proyek (KORPEL) ................................................................................. 19 BAB 3. PENUTUP.......................................................................................... 20 3.1 Simpulan ..................................................................................... 20 3.1 Saran ........................................................................................... 20



BAB 1. PENDAHULUAN



1.1 Latar Belakang



Berbicara mengenai manajemen proyek, hal ini tentunya tidak terlepas dari adanya perkembangan yang cukup pesat dalam dunia industri dan teknologi informasi. Perkembangan yang cukup pesat ini menyebabkan pihak manajemen harus mampu mengelola sumber daya yang dimiliki untuk menghasilkan produk yang berkualitas tinggi serta mampu bersaing di pasar. Kemampuan pihak manajemen untuk menghasilkan produk yang berkualitas dengan adanya keterbatasan terhadap waktu, biaya dan ruang lingkup pekerjaan harus didukung oleh pemahaman mengenai manajemen proyek yang baik. Proyek merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak rutin, memiliki keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta memiliki spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan. Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka diperlukan organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Dalam organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar pedoman dan petunjuk kegiatan, jalur pelaporan, pembagian tugas, dan tanggungjawab masing-masing kelompok dan pimpinan. Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan.



1.2 Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek ? 2. Bagaimanakah proses mengorganisir dalam proyek ? 3. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi ?



4. Apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional (OPF), organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni (OPMi) dan organisasi proyek matrik (OPM) ? 5. Bagaimanakah organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek (KORPEL) ?



1.3 Tujuan dan Manfaat 1.3.1 Tujuan 1. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek. 2. Mengetahui bagaimana prosees mengorganisisr proyek. 3. Memahami struktur-struktur yang terdapat dalam organisasi proyek. 4. Mengetahui apa yang dimaksud dengan organisasi proyek fungsional (OPF), organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni (OPMi) dan organisasi proyek matrik (OPM). 5. Memahami Bagaimana organisasi koordinator pelaksana



proyek-



proyek (KORPEL). 1.3.2 Manfaat Untuk menambah wawasan serta pengetahuan pentingnya organisasi proyek dalam kegiatan usaha.



BAB 2. PEMBAHASAN



2.1 Pengertian Organisasi Proyek Dikenal berbagai pendekatan untuk merancang dan menyusun struktur organisasi. Salah satu diantaranya yang berkaitan dengan kegiatan proyek adalah pendekatan kontingensi (contingency approaches). Berdasarkan pendekatan ini maka struktur yang paling sesuai untuk organisasi tergantung dari situasi/keadaan yang dihadapi oleh organisasi tersebut pada kurun waktu tertentu. James A.F. Stoner (1982) menjelaskan bahwa variabel-variabel kunci yang mempengaruhi struktur organisasi adalah strategi, lingkungan tempat beroperasi, teknologi yang dipakai untuk melaksanakan kegiatan dan karakteristik anggotanya. Strategi menentukan macam dan besar kecilnya tugas suatu organisasi. Sebagai contoh: 1. Jika pemilik menetapkan strategi pelaksanaan pembangunan menggunakan kontrak harga tetap (lump-sum contract), maka akan berpengaruh terhadap tim pemilik yang akan memonitor/mengawasi pelaksanaan proyek oleh kontraktor utama. 2. Lokasi proyek yang terletak jauh dari kantor pusat memerlukan tim inti proyek lebih lengkap, dibanding yang lebih dekat. Teknologi mempengaruhi penentuan struktur suatu organisasi. Peter Drucker menyetujui bahwa organisasi masa depan dengan penerapan teknologi informasi yang canggih akan lebih mendatar, kurang hierarkis dan lebih banyak didesentralisasi. Menurut Ir. Iman Soeharto (1997) secara umum yang dimaksud dengan mengorganisir adalah mengatur unsur-unsur sumber daya perusahaan yang terdiri dari tenaga kerja, tenaga ahli, material, dana, dan lain-lain dalam suatu gerak langkah yang sinkron untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien. Untuk maksud tersebut diperlukan sarana, yaitu organisasi. Dalam organisasi disusun dan diletakkan dasar-dasar pedoman dan petunjuk kegiatan, jalur pelaporan, pembagian tugas, dan tanggungjawab masing-masing kelompok



dan pimpinan. Karena tujuan suatu perusahaan berbeda-beda maka susunan organisasi pun demikian pula halnya, artinya tidak ada satupun struktur organisasi yang dapat digunakan dengan segala macam kegiatan dan situasi dengan hasil yang sama.



2.2 Proses Mengorganisir Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut. a. Melakukan Identifikasi dan Klasifikasi Pekerjaan Lingkup proyek terdiri dari sejumlah besar pekerjaan. Sebagai contoh adalah tahap implementasi fisik proyek engineering-konstruksi, mulai dari menyiapkan gambar-gambar desain engineering, pembelian material, sampai dengan konstruksi. Semua hal ini dibutuhkan identifikasi dan klasifikasi untuk mengetahui berapa besar volume, macam, dan jenisnya dalam rangka mengetahui sumber daya dan jadwal yang diperlukan sebelum diserahkan kepada individu atau kelompok yang menanganinya. b. Mengelompokkan Pekerjaan Setelah melakukan identifikasi dan klasifikasi, dilanjutkan dengan mengelompokkan pekerjaan tersebut kedalam unit atau paket yang masing-masing telah diidentifikasi biaya, jadwal dan mutunya. Selanjutnya diserahkan kepada mereka telah diberi tugas untuk mengerjakannya. c. Menyiapkan Pihak yang Akan Menangani Pekerjaan Proses selanjutnya adalah persiapan pihak-pihak yang akan menerima tugas, seperti memilih ketrampilan dan keahlian kelompok yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan dan memberitahukan sasaran yang ingin dicapai yang berkaitan dengan unit atau paket kerja yang akan menjadi tanggungjawab. d. Mengetahui Wewenang, dan Tanggungjawab, serta Melakukan Pekerjaan Untuk menghasilkan pekerjaan yang sesuai dengan harapan, maka kelompok yang menerima pekerjaan harus mengetahui batas wewenang dan tanggungjawabnya. Hal ini amat penting untuk menghindari tumpang-tindih dan duplikasi. Setelah wewenang dan tanggungjawab masing-masing kelompok sudah jelas, maka pekerjaan dapat dimulai.



e. Menyusun Mekanisme Koordinasi Mengingat besarnya jumlah peserta yang ikut menangani penyelenggaraan proyek, sedangkan jadwal pelaksanaan pekerjaan satu dengan yang lain saling berkaitan, maka perlu adanya mekanisme koordinasi agar semua bagian pekerjaan yang ditangani oleh para peserta tersebut dapat bergerak menuju sasaran secara sinkron. Dari sistematika itu terlihat adanya hubungan yang erat anrtara merencanakan dan mengorganisir suatu kegiatan. Pada tahap awal ditekankan adanya perencanaan yang baik sebelum melangkah pada pelaksanaan pekerjaan dimulai.



2.3 Struktur Organisasi



Untuk menghasilkan proses yang baik, dibutuhkan suatu wadah dalam bentuk struktur organisasi. Struktur ini akan menggambarkan hubungan formal, tetapi tidak menggambarkan hubungan informal yang pada umumnya, struktur organisasi formal akan menunjukkan hal-hal sebagai berikut . 



Macam pokok-pokok kegiatan organisasi (pemasaran, manufaktur, dan lainlain).







Pembagian menjadi kelompok atau sub sistem







Adanya hirarki, wewenang, dan tanggungjawab bagi kelompok dan pimpinan







Pengaturan kerjasama, jalur pelaporan, dan komunikasi, meliputi jalur vertikal dan horisontal



Bentuk struktur formal yang terkenal adalah fungsional, produk, area, dan matriks.



A. Organisasi fungsional Disebut organisasi fungsional karena organisasi ini dipecah atau dikelompokkan menjadi unit-unit berdasarkan fungsinya. Mereka yang mengerjakkan pekerjaan sejenis dikelompokkan kedalam satu unit yang dinamakan bidang atau departemen. Dengan maksud yang sama, bidang dipecah menjadi subunit yang lebik kecil. Maka, jika suatu perusahaan produsen pupuk, akan mempunyai bidang-bidang, pemasaran, keuangan, manufaktur logistik dan umum. Kemudian bidang manufaktur mempunyai subbidang pemeliharaan, teknik, operasi dan lain-lain sesuai dengan kebutuhan suatu perusahaan. Ciri utama organisasi fungsional adalah memiliki struktur piramidal, dengan konsep otoritas dan hirarki vertikal dengan sifat-sifat sebagai berikut. 



Prinsip komando tunggal dimana masing-masing personil hanya memiliki satu atasan.







Setiap personil mempunyai wewenang dan tanggungjawab yang jelas.







Arus informasi dan pelaporan bersifat vertikal







Hubungan kerja horisontal diatur dengan prosedur kerja, kebijakan (policy), dan petunjuk pelaksanaan.







Mekanisme koordinasi antar unit, apabila diperlukan untuk dilakukan, dengan rapat atau membentuk panitia perwakilan. Struktur organisasi fungsional banyak dijumpai di perusahaan atau



lembaga yang melaksanakan kegiatan operasional rutindan stabil (tidak sering mengalami perubahan)



memiliki hasil yang baik. Mengelompokkan dan



mengelola kegiatan yang serupa kedalam satu bidang seperti diatas akan memberikan keuntungan-keuntungan sebagai berikut. 



Memudahkan pengawasan dan kepenyeliaan karena personil melapor hanya kepada satu atasan.







Adanya potensi meningkatkan keterampilan dan keahlian individu serta kelompok untuk menjadi spesialis dalam bidangnya.







Kosentrasi perhatian personil terpusat pada sasaran bidang yang bersangkutan.







Penggunaan sumber daya yang semakin efisien sebagai akibat pekerjaan yang sejenis dan berulang-ulang.







Memudahkan pengendalian kinerja personil serta biaya, jadwal, dan mutu produk. Sesuai dengan maksud pembetukannya, struktur fungsional ditujukan



untuk menangani kegiatan atau masalah yang dapat diantisipasi dan diklasifikasi. Jika perusahaan tumbuh, misalnya karena jumlah maupun jenis produk meningkat atau karena pembangunan ke daerah-daerah lain, atau karena mnghadapi kegiatan baruyang sifatnya dinamis, dan non rutin seperti kegiatan proyek, maka dapat dirasakan keterbatasan struktur fungsional tersebut. Keterbatasan itu misalnya adalah. 



Cenderung memprioritaskan kinerja dan keluaran (output) masing-masing bidang. Hal ini dapat mengurangi perhatian tujuan perusahaan secara menyeluruh.







Semakin besar organisasi, maka semakin panjang juga prosedur pengambilan keputusan, hal ini memungkinkan terjadinya distorsi informasi urgensi.







Sulit mengkoodinasi dan mengintegrasikan pekerjaan yang multidisiplin dan melibatkan banyak pihak diluar organisasi.







Kurangnya jalur komunikasi horisontal.



Pimpinan Umum



Pemasaran



Keuangan



Manufaktur



Logistik



Pemeliharaan



Teknik



Operasi



Desain Engineering



Inspeksi



Studi dan Pengembangan



Gambar 1. Organisasi Fungsional



B. Organisasi Produk dan Area Penyusunan struktur organisasi perusahaan-perusahaan besar yang kegiatan perusahaannya menangani berbagai macam produk, didasarkan atas orientasi produk. Hal ini terjadi apabila perusahaan sudah merasa bahwa jumlah dan keanekaragaman produk terlalu besar sehingga sulit untuk ditangani dengan struktur fungsional. Sebagai contoh adalah suatu perusahaan yang menghasilkan atau penghasil mesin-mesin. Divisi X menghasilkan mesin-mesin ringan yang berhubungan dengan keperluan rumah tangga (pendingin, peti es, kipas angin), sedangkan Divisi Y memproduksi mesin berat (gas turbin, mesin mobil, mesin pesawat terbang). Sebagai salah satu jalan keluar dibentuk divisi yang bersifat setengah mandiri, seperti diberi kekuasaan untuk merancang, memproduksi, dan memasarkan sendiri produk dari divisi tersebut. Didalam divisi ini kemudian dibentuk subdivisi yang pembagian kerjanya didasarkan pada fungsi. Berbeda dengan struktur fungsional maka struktur produk ini bersifat otonomi, artinya bertanggungjawab atas laba-rugi divisi yang bersangkutan . Kepala divisi tetap melapor ke kantor pusat pimpinan perusahaan untuk mendapatkan keputusankeputusan yang menyangkut perusahaan secara menyeluruh.



Pimpinan Umum



Lapisan I



Lapisan II



Produk - X atau Area - A



Produk - Y atau Area - B



 Pemasaran



 Pemasaran



 Manufaktur



 Manufaktur



 Keuangan



 Keuangan



 Logistik



 Logistik



 Umum



 Umum



Gambar2. Struktur organisasi berorientasi pada produk/area



C. Organisasi Matriks Menurut



J.A.F



Stoner



(1982)



organisasi



matriks



mertama



kali



dipraktekkan pada industri dirgantara Amerika Serikat, pada saat industri tersebut menerima pesanan pesawat terbang dalam jumlah yang besar dari pemerintahnya. Agar dapat memantau kemajuan dan prestasi proyek-proyek yang dibentuk dalam rangka memenuhi pesanan tersebut, Pemerintah Amerika Serikat menginginkan adanya wakil tunggal pada proyek-proyek bersangkutan yang bertanggungjawab atas kemajuan dan prestasi penyelenggaraan proyek. Untuk itu dibentuk manajer proyek atau pimpro yang berbagi otoritas dan tanggungjawab dengan manajer fungsional yang telah ada. Pengaturan sementara ini kemudian berkembang menjadi struktur formal yang dikenal sebagai organisasi matriks. D. Oganisasi Proyek Organisasi



adalah



sarana



untuk



mencapai



sebuah



tujuan.



Pembentukkannya harus memperhatikan berbagai faktor dan persyaratan yang berkaitan dengan upaya mencapai tujuan tersebut. Dalam menyusun organisasi proyek, disamping harus memenuhi syarat umum sebagaimana layaknya organisasi formal, penyusunan ini harus pula memenuhi keinginan agar struktur organisasi tersusun sedemikian rupa sehingga konsep manajemen proyek dapat diterapkan



dan



dijalankan



sebaik-baiknya.



Adapun



unsur-unsur



konsep



manajemen proyek yang berkaitan erat dan perlu dicerminkan dalam struktur organisasi berkisar pada : a. Arus horisontal, disamping arus vertikal b. Penanggungjawab tunggal atas terselenggaranya proyek c. Pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi. Pada berbagai macam struktur organisasi proyek yang terkenaldewasa ini, unsur-unsur diatas telah tertampung. Misalnya adanya arus horisontal pada organisasi matriks tersedianya posisi pimpro yang merupakan tanggungjawab tunggal, serta tersedianya tim inti sebagai integrator agar terlaksana pendekatan sistem dalam perencanaan dan implementasi. Untuk menangani proyek tertentu masih harus dikaji faktor-faktor yang spesifik dari proyek tersebut sesuai situasi (kebijakan, kultur) dari organisasi yang hendak menangani.



Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi diatas yang digolongkan menjadi : a. Organisasi proyek fungsional (OPF) dengan variasinya, yaitu organisasi proyek koordinator (OPK). b. Organisasi proyek murni (OPMi). c. Organisasi proyek matriks (OPM). Setiap macam organisasi tersebut memiliki kekuatan maupun kelemahan tersendiri.



2.4 Organisasi Proyek Fungsional Pada organisasi proyek fungsional, lingkup kegiatan proyek diserahkan dan menjadi bagian atau tambahan kegiatan fungsional serta dipimpin oleh manajer lini yang telah ada. Dengan kata lain, pengelolaan kegiatan proyek “dititipkan” dan dirangkap oleh hirarki fungsional yang telah ada diperusahaan bersangkutan. Maka semua kegiatan proyek dilakukan dengan mengikuti fungsional. Dengan cara ini, kelemahan-kelemahan struktur organisasi dalam menangani kegiatan nonrutin, Pimpinan Umum



Pemasaran



Keuangan



Pemeliharaan



Desain Engineering



Manufaktur



Logistik



ManajerbTeknik dan Proyek



Inspeksi



Umum



Operasi



Studi dan Pengembangan



Keterangan : Jalur laporan/arus kegiatan proyek Jalur laporan/arus kegiatan fungsional



Gambar3. Struktur organisasi OPF



seperti proyek yang telah disinggung diatas, akan segera terlihat. Dalam OPF, lingkup kegiatan proyek lazimnya diserahkan kepada bagian/bidang fungsional yang mempunyai jenis kegiatan serupa dan yang diharapkan dapat memberikan kontribusi teknis paling besar. Misalnya proyek perluasan gedung kantor pusat perusahaan pabrik pupuk diserahkan kepada bidang teknik/ pemeliharaan. Kelemahan pokok penggunaan OPF adalah pertama tidak adanya pengaturan formal untuk menampung arus horisontal, dan kedua, tidak adanya penanggung jawab tunggal yang mligi (dedicated), yang secara khusus menangani proyek.



2.4.1 Penggunaaan Organisasi Proyek Fungsional (OPF) Umumnya organisasi OPF dijumpai pada perusahaan atau instansi yang sejak awal telah memiliki organisasi fungsional untuk mengelola usahanya seharihari, kemudian harus menangani kegiatan baru yang berupa proyek. Untuk proyek dengan volume dan jenis kegiatan yang masih bisa diserap oleh salah satu bidang fungsional, penggunaan OPF dipandang paling baik karena tidak perlu merestrukturisasi atau memodifikasi organisasi perusahaan yang telah ada. Namun dipihak lain struktur OPF dianggap kurang efektif untuk menangani proyek yang berukuran besar, kompleks, dan multidisiplin yang memerlukan integrasi ketat antara para pelaku dan komponen pekerjaan yang bersangkutan, baik dari dalam maupun dari luar organisasi.



2.4.2 Organisasi Proyek Koordinator-OPK Dari segi penanganan proyek, bentuk ini “lebih maju” dibanding OPF. Hal ini karena ada penunjukan seorang koordinator yang bertugas sepenuhnya mengurusi proyek, yaitu mengkoordinasi pekerjaan, tenaga, dan kegiatan lain yang berhubungan dengan proyek. Ia berfungsi sebagai anggota staf dari manajer lini dan melaksanakan kepemimpinannyaatas proyek dengan prosedur yang digariskan dan dan bukan dengan wewenang seperti yang dimiliki oleh manajer lini. Dengan adanya seorang koordinator maka berarti membebaskan manajer lini, tempat ia melapor, dari masalah-masalah rinci (detail) proyek. Koordinator proyek



bertindak sebagai “pusat” sumber informasi tentang kemajuan proyek, kesulitan yang dihadapi, dan sebagai pemberi saran atas perbaikan yang diperlukan. Gambar4 memperlihatkan bentuk organisasi koordinator. Dengan gambaran kedudukan seperti diatas akan sukar baginya melaksanakan kepemimpinan yang efektif terhadap proyek.



Keterangan : Jalur koordinasi OPK Jalur fungsional



Pemasaran



Keuangan



Pimpinan Umum



Manufaktur



Logistik



Umum



Koordinator Proyek



Pemeliharaan



Teknik



Studi dan Pengembangan



Gambar4. Struktur organisasi proyek koordinator-OPK di perusahaan yang dikelola dengan struktur fungsional



2.4.3 Penggunaan Organisasi Proyek Koordinator (OPK) Hampir sama dengan OPF, maka OPK banyak dijumpai di perusahaanperusahaan yang tugas utamanya mengelola operasi rutin, kemudian harus menangani kegiatan tambahan berupa proyek. Karena adanya koordinator yang bertindak sebagai staf dan melapor kepada manajer lini (yang merangkap sebagai pimpro) maka semua urusan proyek akan mendapatkan perhatian lebih banyak dibanding OPF.



2.5 Organisasi Proyek Murni – OPMi Organisasi ini sering disebut organisasi proyek murni, karena disini proyek “berstatus”



mandiri.



Artinya,



proyek ini



terpisah dan



sejajar



dengan



divisi/departemen lain dalam perusahaan. Ciri organisasi proyek murni adalah : 



Pimpro berfungsi seperti manajer lini yang lain







Pimpro mempunyai wewenang penuh atas pengelolaan proyek







Tenaga pelaksana dipindahkan kedalam organisasi proyek, dan khusus melaksanakan pekerjaan proyek sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam organisasi tertentu







Hanya memerlukan sedikit dukungan dari unit fungsional. Dalam bentuk ini, pimpro melapor kepada atasannya, yaitu manajer lini



dalam organisasi fungsional. Ia dapat pula melaporkan ke pucuk pimpinan perusahaan bilamana proyek tersebut dianggap cukup penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Dalam susunan OPMi, pimpro diberi keleluasaan untuk bertindak sepenuhnya dalam melaksanakan koordinasi, integrasi, komunikasi kegiatan proyek, dan mempunyai wewenang atas keputusan yang berhubungan dengan pelaksanaan proyek. Sejalan dengan itu, keberhasilan proyek untuk dapat memenuhi sasaran yang telah digariskan, seperti jadwal, anggaran, dan mutu, menjadi tanggung jawab pimpro. Kecenderungan pimpro menggunakan organisasi OPMi juga disebabkan oleh faktor-faktor berikut ini . 



Terbentuknya suatu tim proyek dengan bagian-bagian (subbidang) yang lengkap dan susunan komando tunggal. Dengan demikian, tim proyek ini memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang disediakan untuk mencapai sasaran proyek (tidak perlu patungan dengan organisasi lain).







Adanya



tim



tersebut



memungkinkan



ditanggapinya



perubahan



dan



diambilnya keputusan denga tepat. 



Status yang mandiri akan menumbuhkan identitas tim dan komitmen para anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik.







Dengan dipindahkan tenaga-tenaga spesialis dari organisasi fungsional ke satu wadah tim proyek, maka jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi



lebih pendek, sehingga memungkinkan penyeliaan dan pengendalian secara lebih efektif. 



Memudahkan koordinasi dan integrasi personil dan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya.







Orientasi kuat kepada kepentingan proyek.



2.5.1 Kelemahan Organisasi Proyek Murni (OPMi ) Dipandang dari sudut perusahaan keseluruhaan, adalah terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah (fragmentasi) penggunaan sumber daya, misalnya, peralatan konstruksi dan tenaga di masing-masing proyek secara permanen tanpa merugikan perusahaan secara keseluruhan. Dengan struktur OPMi, berarti perusahaan membentuk satu departemen fungsional tambahan, yaitu, departemen proyek. Sayangnya umur departemen ini amat terbatas sesuai dengan umur proyek yang ditangani. Hal ini bertentangan dengan kaidah yang mendasari pembentukan suatu departemen fungsional.



2.5.2 Penggunaan Organisasi Proyek Murni (OPMi) Penggunaan OPMi merupakan alternatif bila diinginkan efektivitas yang tinggi dari penyelenggaraan proyek, dengan menomorduakan efisiensi sumber daya. Hal demikian tidak jarang dilakukan oleh perusahaan yang mempunyai strategi jangka panjang. Gambar5. Menunjukkan contoh struktur organisasi proyek OPMi. Pimpinan proyek membawahi berbagai subbidang lengkap yang diperlukan untuk menangani proyek secara utuh. Pimpinan Umum



Dept. Administrasi & Keuangan



Dept. Engineering



Dept. Konstruksi



Pengadaan



Proyek (Pimpro)



Konstruksi



Sipil



Gambar 5. Struktur organisasi proyek murni- OPMi



Dept. Logistik



Engineering



Proses



Proyek Kontrol



Mekanikal



2.6 Organisasi Proyek Matriks – OPM Organisasi proyek matriks dimaksudkan untuk mengambil segi-segi positif struktur fungsional dan OPMi dari sudut pandang perusahaan secara menyeluruh dalam menangani proyek. a. Yang Berhubungan dengan Organisasi Induk 



Menjaga mutu teknis pekerjaan







Memakai prosedur spesifik yang telah dikembangkan







Efisiensi penggunaan Sumber Daya







Mengikuti perkembangan teknologi



b. Yang Berhubungan dengan Proyek 



Menjaga ketentuan kepentingan protek, seperti pencapaian konstrain anggaran







Koordinasi dan Integrasi







Mengurus hubungan dengan pemilik



2.6.1 Keunggulan dan Kelemahan Organisasi Proyek Matriks (OPM) Secara spesifik keunggulan OPM adalah sebagai berikut : 1. Adanya penanggung jawab tunggal 2. Adanya tanggapan cepat pada saat muncul timbul atau konflik 3. Pemakain tenaga ahli dipakai secara bersama. Disamping keunggulan-keunggulan di atas, dijumpai pula kelemahan yang pada dasarnya disebabkan oleh kompleksnya struktur organisasi, banyaknya organisasi peserta dan pendukung, dan arus kegiatan multiarah sehingga mudah menimbulkan konflik antarorganisasi maupun antarindividu. Secara spesifik kelemahan tersebut adalah sebagai berikut : 1. Meskipun tanggung jawab tercapai, tetapi keputusan mengenai pelksanaan pekerjaan dan keperluan personil terletak diluar jalur komandonya. 2. Mempunyai sifat ketergantungan antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek. 3. Terdapat dua atasan yang dapat membingunkan Tim dalam melaksanankan pekerjaan.



2.6.2 Penggunaan Organisasi Proyek Matriks (OPM) Struktur OPM dipilih dengan tujuan untuk mencapai efisiensi penggunaan sumber daya sebaik-baiknya. Oleh karena tidak ada perusahaan yang memiliki sumber daya tidak terbatas, maka bila tujuannya ingin menampung multi proyek, strukur ini merupakan alternatif yang dapat dipertambangkan. Gambar6. Menggambarkan struktur OPM dari perusahaan EngineeringKonstruksi yang menangani lebih dari satu proyek (multi proyek).



Pimpinan Umum



Dept. Engineering



1



2



2 Dept. Konstruksi 2



Dept. Project Control



3



2



Dept. 4 Pengadaan 2



Dept Proyek 2



Dept. 5 Administrasi 2 & Keuangan



A1



A2



A3



A4



A5



11



11



11



11



11



B1



B2



B3



B4



B5



11



11



11



11



11



C1



C2



C3



C4



C5



11



11



11



11



11



Proyek A



Proyek B



Proyek C



2.6.3 Kemandirian Proyek Pimpinan atau Pimpinan Proyek (Pimpro) dalam OPM OPM mengambil segi-segi positif dari organisasi fungsional dan OPMi, yaitu menggabungkan unsur-unsur fungsional dengan proyek. Bermacam factor yang berkaitan dengan (kesiapan) perusahaan yang akan mengelola proyek maupun dengan kesiapan perusahaan yang akan mengelola proyek. Macammacam faktor obyektif dan subyektif yang saling berkaitan, di antarannya adalah;



Kemandirian proyek dalam Struktur OPM



FAKTOR OBYEKTIF



FAKTOR SUBYEKTIF







Volume Kegiatan











Kompleksitas



 Strategi usaha







Jenis Kegiatan



 Spesialisasi







Lokasi



 Penyerapan teknologi







Tersedianya SDM &







Kultur Organisasi



peralatan







Jenis Kegiatan







Lokasi







Tersedianya SDM &



KEMANDIRIAN PROYEK DALAM STRUKTUR OPM



Kebijakan Pimpinan



peralatan a. Dasar Volume Kegiatan Proyek Ruang lingkup pekerjaan proyek untuk menangani tambahan beban pekerjaan yang terbatas, dan akan menggangu tugas-tugas rutin, sehingga volume pekerjaan proyek masih bisa diserap oleh unit yang bersangkutan. OPF merupakan pilihan pertama, tetapi bila lebih besar dari batas tersebut maka diperlukan pembagian dalam unit lain dalam bentuk OPM. b. Kompleksitas Proyek Semakin besar jumlah serta jenis antarproyek dengan organisasi peserta, makin bertambah jumlah ketergantungan antara proyek dengan pihak luar, seperti sumber daya, perizinan otorisasi dan lain-lain. c. Jenis Kegiatan Proyek Jenis kegiatan (lingkup proyek) dengan kegiatan operasi diperlukan adanya kemandirian proyek. d. Lokasi Proyek Lokasi proyek yang berada di tempat terpencil, fasilitas komunikasi kurang, dan jauh dari kantor pusat proyek akan amat berbeda dengan organisasi



yang dekat dengan kantor pusat dan berada di infrastruktur yang lebih maju. Dibutuhkannya struktur tim yang besar dan lengkap, struktur OPM yang memliki otonomi besa atau OPMi dikelola terbaik untuk berlokasi ditempat terpencil. e. Tersedianya Sumber Daya (SDM) Dibutuhkan SDM yang terampil serta peralatannya. Dan diperhatikannya koordinasi dan integrasi bagian-bagian kegiatan yang ditangani oleh pihak tersebut. f. Kebijakan Pimpinan Perusahaan Memberikan otonomi yang besar agar jadwal proyek dapat tercapai secara efektif, sehingga produk yang dihasilkan dapat memasuki pasaran guna mendahului pesaing, meskipun biaya proyek akan lebih tinggi. g. Kultur Perusahaan Mengubah suatu kultur bukanlah hal yang mudah, dengan adanya kegiatan baru berupa proyek, umum tangggapannya adalah keinginan untuk mengelola dengan cara seperti yang telah diperaktekan selama ini. Hendaknya didahului oleh pembinaan dan penggalagan pengertian agar tumbuh sikap positif terhadap kepentingan baru perusahaan.



2.6.4 Intensitas Pengaruh Mencoba memberikan bobot intensitas untuk diambil resultatnya, misalnya faktor-faktor tersebut dibagi menjadi 3 kategori, yaitu ringan, sedang, dan besar. 2.6.5 Perbandingan OPM dengan OPMi dalam Beberapa Fenomena



(OPMi) a. Mencapai sasaran jadwal dan mutu yang secara potensial lebih Efektif. b. Penggunaan sumber daya lebih efisien. c. Prestasi perusahaan meningkat. d. Peningkatan kualitas personil. e. Kemampuan menangani multi proyek. f. Pengembangan jenjang karir. g. Identitas tim dan rasa komitmen dari personil untuk dapat mencapai target. h. Potensi timbulnya konflik antarpeserta maupun antar individu.



(OPM)



2.7 Organisasi Koordinator Pelaksana Proyek-Proyek (KORPEL) Fungsi utamanya adalah mengatur penggunaan sumber daya yang dibutuhkan dan diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan. Tanggung jawab seorang korpel yaitu; 1. Mengusahakan agar terpenuhinya kebutuhan sumber daya. 2. Mengatur penggunaan sumber daya. 3. Memantau, mengawasi pelaksanaan proyek-proyek. 4. Mengembankan dan meningkatkan keahlian profesi tenaga kerja. Disamping fungsi tersebut diatas, koprel juga perlu memperhatikan hal-hal yang menuju ke arah penyempurnaan prosedur dan tatakerja. a. Menentukan Prioritas 1. Diperlukannya perencanaan yang matang sebelum pelaksanaan tiba 2. Proses perencanaan mengikutsertakan wakil dari proyek-proyek yang bersangkutan 3. Ikut berperan dalam mengambil keputusan. b. Pusat Perencanaan dan Pemantauan Funsgi PP & P harus dijaga jangan sampai tumpang tindih dengan fungsi institusi perencanaa dan pengendalian yang selalu ada di masing-masing proyek. Manfaat lain yang diperoleh dengan adanya organisasi multproyek adalah “membebaskan” pimpinan perusahaan dari maslah rinci sehingga mereka dapat memusatkan perhatian pada masalah besar dan strategis. Pimpinan Utama Gambar7. Organisasi multiproyek dengan PP &P



Direktur-direktur



Direktur Proyek/



Fungsional



korpel



Staf PP & P



Pimpro Proyek



Pimpro Proyek B



A



dan seterusnya



Perencanaan/ jadwal Anggaran Pengendalianjadwal & biaya Teknik -Engineering



BAB 3. PENUTUP



3.1 Simpulan Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka diperlukan sarana organisasi proyek yang sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai dengan kualitas yang diharapkan. Proses mengorganisir proyek mengikuti urutan sebagai berikut. a. Melakukan identifikasi dan klsifikasi pekerjaan. b. Mengelompokkan pekerjaan. c. Menyiapkan pihak yang akan menangani pekerjaan. d. Mengetahui wewenang, dan tanggungjawab serta melakukan pekerjaan. e. Menyusun mekanisme koordinasi. Bentuk struktur organisasi yang terkenal adalah organisasi fungsional, organisasi produk dan area sertaorganisasi matriks. Pendekatan yang dipergunakan untuk membahas struktur organisasi proyek adalah dengan mengidentifikasi dan menganalisis struktur organisasi diatas yang digolongkan menjadi organisasi proyek fungsional (OPF) dengan variasinya yaitu organisasi proyek koordinator (OPK), organisasi proyek murni (OPMi) dan organisasi proyek matriks (OPM). Organisasi koordinator pelaksana proyek-proyek



(KORPEL) memiliki



fungsi utamanya yaitu mengatur penggunaan sumber daya yang dibutuhkan dan diperlukan oleh proyek-proyek yang bersangkutan.



3.2 Saran Kami berharap dengan adanya makalah ini, pembaca dapat menerima dengan baik dan tertarik dalam setiap isinya. Jika, ada beberapa kesalahan dan kekurangan kami menerima kritikan dan saran yang membangun untuk dapat menjadikan makalah ini sebagai sumber referensi bagi kita semua.



DAFTAR PUSTAKA



Barry Render and Jay Heizer. 2009. Manajemen Operasi. Jakarta: Salemba Empat Suharto Iman. 1997. Manajemen Proyek. Jakarta: Erlangga Bayuzu.2010. Pengertian ruang lingkup manajemen http://bayuzu.blogspot.com/2010/09/pengertian-ruang-lingkup-manajemen.html



http://manajemenproyek.net/apa-itu-manajemen-proyek.html http://manajemenproyek.net/pentingnya-manajemen-proyek.html