Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan Dan Perencanaan Kebutuhan Staf [PDF]

Citation preview

DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA



PANDUAN PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN STAF



RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA JL. PB. SUDIRMAN No. 45 JEMBER



TELP/FAX/EMAIL (0331) 484674, 489207/ (0331) 425673/ Email : [email protected]



LEMBAR PENGESAHAN



PENGESAHAN DOKUMEN RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA



Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf KETERANGAN ………………….



Pembuat Dokumen



………………….



Authorized Person



dr. Maksum Pandelima, Sp.OT. Letnan Kolonel CKM NRP 11950008540771



Karumkit



i



TANDA TANGAN



TANGGAL



DETASEMEN KESEHATAN WILAYAH MALANG RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA



KETETAPAN KEPALA RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA NOMOR PER/ / /2018 TENTANG PANDUAN PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN STAF KEPALA RUMAH SAKIT TINGKAT III BALADHIKA HUSADA,



Menimbang



Mengingat



: a. Bahwa dalam upaya menjamin ketersediaan Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada yang berkualitas dan profesional, maka diperlukan dasar dan acuan perencanaan kebutuhan staf Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada; b. Bahwa agar penghitungan pola ketenagaan dan perencanaan kebutuhan staf terlaksana dengan baik dan terstandarisasi maka perlu suatu Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf; c. Bahwa berdasarkan pertimbangan sebagaimana butir a, perlu ditetapkan dengan Peraturan Kepala Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada. : 1. Undang Undang Republik Indonesia Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok Pokok Kepegawaian; 2. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Tenaga Kerja; 3. Undang Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit; 4. Undang-Undang Nomor 38 tahun 2014 tentang Praktik Perawat; 5. Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1996 tentang Tenaga Kesehatan (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 1996 Nomor 49, Tambahan Lembaran Negara Republik Indonesia Nomor 3637); 6. Keputusan Presiden Nomor 22 Tahun 1993 tentang Penyakit Yang Timbul Karena Hubungan Kerja; 7. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 351/Menkes/SK/III/2003 tentang Komite Kesehatan dan Keselamatan Kerja Sektor Kesehatan; 8. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. Per.02/Men/1980 tentang Pemeriksaan Kesehatan Tenaga Kerja dalam Penyelenggaraan Keselamatan Kerja; 9. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. Per.01/Men/1982 tentang Kewajiban Melapor Penyakit Akibat Kerja; 10. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. Per.03/Men/1982 tentang Pelayanan Kesehatan Tenaga Kerja; 11. Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi no. Per.25/Men/1982 tentang Pedoman Diagnosis dan Penilaian Cacat karena Kecelakaan dan Penyakit Akibat Kerja; 12. Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Republik Indonesia nomor 26 ii



tahun 2014 tentang Penyelenggaraan Penilaian Penerapan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja; 13. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 1691/Menkes/PER/VIII/2011 Tentang Keselamatan Pasien Rumah Sakit 14. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 22 tahun 2013 tentang Penyelenggaraan Pekerjaan dan Praktik Ortotis Prostetis. 15. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 23 tahun 2013 tentang Penyelenggaraan Pekerjaan dan Praktik Okupasi Terapis. 16. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 46 tahun 2013 tentang Registrasi Tenaga Kesehatan. 17. Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi dan Perizinan Rumah Sakit. 18. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 369/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Bidan; 19. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 373/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Sanitarian; 20. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 374/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Gizi; 21. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 375/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Radiografer; 22. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 376/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Fisioterapi; 23. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 377/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Perekam Medis dan Informasi Kesehatan; 24. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 378/Menkes/SK/III/2007 tentang Standar Profesi Perawat Gigi; 25. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 573/Menkes/SK/VII/2008 tentang Standar Profesi Asisten Apoteker; 26. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 81/Menkes/SK/I/2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di Tingkat Propinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit;



MEMUTUSKAN



Menetapkan



Pertama



Kedua



Ketiga



: KETETAPAN KEPALA RUMAH SAKIT TINGKAT III TENTANG PANDUAN PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN DAN PERENCANAAN KEBUTUHAN STAF : Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf di Lingkungan Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada sebagaimana terlampir dalam Peraturan ini. : Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf di Lingkungan Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada digunakan dalam perencanaan kebutuhan staf di Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada. : Ketetapan ini berlaku sejak tanggal ditetapkan dan apabila di kemudian hari ternyata terdapat kekeliruan dalam ketetapan ini akan iii



diadakan perbaikan sebagaimana mestinya.



Ditetapkan di : JEMBER Pada Tanggal : 01 Oktober 2018 Kepala Rumah Sakit,



dr. Maksum Pandelima, Sp.OT. Letnan Kolonel CKM NRP 11950008540771



iv



DAFTAR ISI



DAFTAR ISI....................................................................................................................... v KATA PENGANTAR .........................................................................................................vi BAB I PENDAHULUAN..................................................................................................... 1 A. B.



LATAR BELAKANG........................................................................................................... 1 DEFINISI ............................................................................................................................ 1



BAB II RUANG LINGKUP ................................................................................................. 3 A. B. C. D. E. F. G. H.



TUJUAN ............................................................................................................................. 3 PERENCANAAN KETENAGAAN/SDM ............................................................................ 3 SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM ............................................................................... 3 UNIT TERKAIT .................................................................................................................. 4 RUNG LINGKUP/KEWENANGAN MANEJER HRD ........................................................ 4 PENANGGUNG JAWAB ................................................................................................... 4 FASILITAS DAN PERALATAN ......................................................................................... 5 METODE PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN WISN ............................................. 5



BAB III TATA LAKSANA ................................................................................................... 7 A. TATA LAKSANA PERENCANAAN SDM .......................................................................... 7 B. POLA KETENAGAAN ....................................................................................................... 9 C. METODE PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN ...................................................... 10 D. METODE WISN (WORKLOAD INDICATORS OF STAFFING NEED) .......................... 11 E. PERHITUNGAN TENAGA KEPERAWATAN (Metode Depkes) .................................... 15 F. KUALIFIKASI ................................................................................................................... 18



BAB IV DOKUMENTASI ................................................................................................. 21



v



KATA PENGANTAR



Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkatNya Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf di Rumah Sakit ini dapat terselesaikan. Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf ini berisi acuan dalam melaksanakan penghitungan Pola Ketenagaan dalam rangka perencanaan kebutuhan Sumber Daya Manusia di Rumah Sakit, berdasarkan metode Workload Indicators on Staffing Needs (WISN). Kami menyadari bahwa isi dari Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf di Rumah Sakit ini masih belum sempurna, oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat kami harapkan, sehingga akan lebih sempurna di masa mendatang. Akhirnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan Panduan Penghitungan Pola Ketenagaan dan Perencanaan Kebutuhan Staf di Rumah Sakit, kami sampaikan terima kasih dan penghargaan yang tinggi. Semoga amal kebaikan diterima oleh Tuhan Yang Maha Esa.



Jember, 01 Oktober 2018



vi



BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG



Pelayanan kesehatan adalah upaya yang diselenggarakan oleh suatu organisasi untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan individu, keluarga, kelompok, dan masyarakat. Pelayanan kesehatan di Rumah Sakit dilaksanakan oleh sumber daya manusia yang telah melalui proses seleksi dan rekrutmen sesuai dengan kebutuhan dan kualifikasi yang ditetapkan untuk menjamin tersedianya sumber daya manusia (karyawan) yang profesional dan memiliki kompetensi yang sesuai di bidangnya masing-masing. Sebagaimana kita ketahui bahwa situasi pelayanan kesehatan mengalami perubahan mendasar dalam memasuki abad ke-21 ini. Perubahan tersebut sebagai dampak dari perubahan sosial, politik, ekonomi, kependudukan serta pengembangan IPTEK. Dari ketiga perubahan membawa implikasi terhadap perubahan sistim pelayanan kesehatan dan tantangan bagi tenaga kesehatan dalam proses profesionalisme. Dalam merespon hal tersebut diatas, harus bersifat kondusif, dengan belajar banyak tentang konsep pengelolaan SDM dan menentukan langkah–langkah kongkrit dalam pelaksanaannya. Langkah tersebut dapat berupa penataan sistim pemberdayaan SDM profesional dan ketenagaan di lingkungan Rumah Sakit. Kegiatan pelayanan kesehatan tergantung pada kualitas dan kuantitas tenaga SDM yang bertugas selama 24 jam terus menerus. Untuk meningkatkan mutu pelayanan diperlukan dukungan sumber daya manusia yang mampu mengemban tugas dan mengadakan perubahan. Agar pelayanan yang diberikan bisa optimal perlu adanya perencanaan, baik jumlah maupun klasifikasi tenaga serta pendayagunaan tenaga sesuai dengan sistim pengelolaan yang ada. Sehubungan dengan hal tersebut diatas, maka disusunlah pedoman managemen SDM Rumah Sakit yang diharapkan dapat digunakan untuk menetapkan kebutuhan tenaga medis, para medis dan non medis berdasarkan kualifikasi dan jenis pelayanan di Rumah Sakit.



B. DEFINISI



1. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. 2. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”. 3. Analisis kebutuhan pegawai adalah proses yang dilakukan secara logic, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan. Analisis kebutuhan pegawai dilakukan agar pegawai memiliki pekerjaan yang jelas sehingga pegawai secara nyata terlihat sumbangan tenaganya terhadap pencapaian misi organisasi atau program yang telah ditetapkan (Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara, 2004). 4. Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan untuk melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. 1



5. Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendaliperusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM.Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. 6. Faktor Ketenagakerjaan merupakan kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki organisas/perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. 7. Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi, baik dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing. 8. Analisis jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur, agar bisa menerapkan motto "the right man on the right place at the right time" ada beberapa hal yang harus diketahui. 9. Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada.Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. 10. Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Teknik penghitungan yang baru harus melalui cara yang lebih mudah dan dapat diaplikasikan dalam semua unit pelayanan yang ada di Rumah Sakit, sehingga penyebaran dan penyamaan perhitungan dalam masing-masing unit mempunyai standar yang sama dengan pola pengembangan yang berbeda di masing-masing unit pelayanan.



2



BAB II RUANG LINGKUP A. TUJUAN



1. Tujuan Umum: Perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang dan menghindari kesalahan manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. 2. Tujuan Khusus a. Dasar bagi penyusunan kebutuhan pegawai dan proses perhitungan secara logis dan teratur untuk menentukan jumlah dan kualifikasi tenaga yang dibutuhkan organisasi, sehingga mampu melaksanakan tugasnya secara berdayaguna, berhasil guna dan berkelanjutan. b. Sebagai dasar bagi penyusunan program kerja dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan organisasi. c. Memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam organisasi secara lebih baik. d. Meningkatkan efektivitas kerja apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan organisasi. e. Meningkatkan produktivitas kerja apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. f. Dapat menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. g. Ketenagaan makro di rumah sakit. B. PERENCANAAN KETENAGAAN/SDM



Perencanaan ketenagaan/SDM merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi, baik dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, serta perencanaan karir. Kesimpulannya, perencanaan sumber daya manusia (PSDM) memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi. Syarat–syarat yang harus diketahui dalam perencanaan SDM antara lain: 1. Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya. 2. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM. 3. Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM. 4. Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang. 5. Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan. 6. Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah C. SEBAB-SEBAB PERMINTAAN SDM



1. Faktor internal Faktor internal adalah kondisi persiapan dan kesiapan SDM sebuah organisasi/perusahaan dalam melakukan operasional bisnis pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi perkembangannya dimasa depan. Dengan kata lain faktor internal adalah alasan permintaan SDM, yang bersumber dari kekurangan SDM didalam organisasi/perusahaan untuk melaksanakan bisnisnya, yang menyebabkan diperlukan penambahan jumlah SDM. 3



Alasan ini terdiri dari: ▪ Faktor Rencana Strategik dan rencana operasional ▪ Faktor prediksi produk dan penjualan ▪ Faktor pembiayaan (cost) SDM ▪ Faktor pembukaan bisnis baru (pengembangan bisnis) ▪ Faktor desain Organisasi dan Desain Pekerjaan ▪ Faktor keterbukaan dan keikutsertaan manajer 2. Faktor eksternal Faktor eksternal adalah kondisi lingkungan bisnis yang berada diluar kendali perusahaan yang berpengaruh pada rencana strategic dan rencana operasional, sehingga langsung atau tidak langsung berpengaruh pada perencanaan SDM. Faktor eksternal tersebut pada dasarnya dapat dikategorikan sebagai sebab atau alasan permintaan SDM dilingkungan sebuah organisasi/perusahaan. Sebab atau alasan tersebut terdiri dari: • Faktor Ekonomi Nasional dan Internasional (Global) • Faktor Sosial, Politik dan Hukum • Faktor Teknologi • Faktor Pasar Tenaga Kerja dan Pesaing 3. Faktor Ketenagakerjaan Faktor ini merupakan kondisi tenaga kerja (SDM) yang dimiliki organisas/perusahaan sekarang dan prediksinya dimasa depan yang berpengaruh pada permintaan tenaga kerja baru. Kondisi tersebut dapat diketahui dari hasil audit SDM dan Sistem Informasi SDM (SISDM) sebagai bagian dari Sistem Informasi manajemen (SIM) sebuah organisasi/perusahaan. Beberapa dari faktor ini adalah: a. Jumlah, waktu dan kualifikasi SDM yang pensiun, yang harus dimasukan dalam prediksi kebutuhan SDM sebagai pekerjaan/jabatan kosong yang harus dicari penggantinya. b. Prediksi jumlah dan kualifikasi SDM yang akan berhenti/keluar dan PHK sesuai dengan Kesepakatan Kerja Bersama(KKB) atau kontrak kerja, yang harus diprediksi calon penggantinya untuk mengisi kekosongan pada waktu yang tepat, baik yang bersumber internal maupun eksternal. c. Prediksi yang meninggal dunia D. UNIT TERKAIT



1. Kepala Bidang/manajer Human Resource Departemen di rumah sakit …… 2. Seluruh Kepala Bidang/manajer di rumah sakit …… 3. Seluruh Kepala Unit di rumah sakit …… E. RUNG LINGKUP/KEWENANGAN MANEJER HRD



1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.



Menyusun Prosedur perencanaan SDM Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya. Menetapkan beberapa alternative. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana kerja. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.



F. PENANGGUNG JAWAB



1. Manajer Human Resource Departement Rumah Sakit ……….. 2. Kepala Rumah Sakit ………………….



4



G. FASILITAS DAN PERALATAN



1. Tersedia dokumen rencana strategi/bisnis plan dari organisasi, sebagai acuan didalam merencanakan/mengatur kebutuhan ketenagaan. 2. Tersedia dokumen tentang maping tenaga/audit tenaga kerja yang sudah ada saat ini. 3. Tersedia dokumen tentang analisis beban kerja dari setiap profesi sebagai dasar penghitungan kebutuhan ketenagaan dengan metode WISN. H. METODE PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN WISN



Penentuan jumlah kebutuhan tenaga menggunakan metode Penghitungan Ketenagaan dengan WISN, karena teknik penghitungan dengan metode WISN lebih mudah dan dapat diaplikasikan dalam semua unit pelayanan, sehingga penyebaran dan penyamaan perhitungan di masing-masing unit mempunyai standar yang sama. Adapun kelebihan metode tersebut adalah: 1. Mudah dilakukan, menggunakan data yang sudah dikumpulkan dan sudah tersedia. 2. Mudah digunakan, hasil perhitungan dapat berkontribusi pada kebijakan staffing di pelayanan kesehatan. 3. Komprehensif, hasilnya dapat diterima oleh manajemen, misalnya yang berhubungan dengan keuangan. 4. Realistis, hasilnya tidak membebani budgeting dan alokasi sumber daya. Prinsip Penyusunan Formasi Dalam penyusunan formasi ketenagaan hendaknya diperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut: 1. Setiap jenjang jabatan jumlah karyawannya sesuai dengan beban kerjanya. 2. Setiap perpindahan dalam posisi jabatan baik karena adanya mutasi atau promosi, dapat dilakukan apabila tersedia posisi jabatan yang lowong. 3. Selama beban kerja organisasi tidak berubah komposisi jumlah karyawan tidak berubah. Hal-hal yang Mempengaruhi Dalam menghitung formasi karyawan, perlu mengidentifikasi hal-hal yang mempengaruhi terjadinya perubahan dalam organisasi. Beberapa hal tersebut adalah: 1. Perubahan target-target Setiap unit kerja dalam organisasi setiap kurun waktu tertentu menetapkanprogram-program yang didalamnya terkandung target yang akan menjadi bebanpekerjaan. Target yang berubah akan mempengaruhi pula jumlah bebanpekerjaan. Dengan demikian, beban kerja jabatan akan bergantung kepada adatidaknya perubahan target dari program yang ditetapkan oleh unit kerjanya. Khususnya faktor klien meliputi: a. Tingkat kompleksitas dan lamanya kebutuhan perawatan b. Tipe klien sesuai dengan penyakitnya, usia, maupun faktor spesifik. c. Jumlah klien dan fluktuasinya. d. Keadaan sosial ekonomi yang mempengaruhi kesehatannya. e. Harapan klien dan keluarganya. 2. Perubahan fungsi-fungsi Fungsi yang dimaksud disini adalah fungsi unit kerja.Perubahan fungsi unit kerjamemiliki kecenderungan mempengaruhi bentuk kelembagaan.Dengan adanyaperubahan fungsi unit berarti juga mempengaruhi peta jabatan. 3. Perubahan komposisi karyawan Komposisi karyawan dapat digambarkan dalam penempatan karyawan dalam jabatan mengikuti peta jabatan yang ada. Perubahan komposisi karyawan berarti 5



perubahan pula penempatannya, baik karena pensiun, promosi, mutasi, tingkat pendidikan dan pengalaman karyawan, kelangkaan tenaga spesialis, kebijakan pengaturan dinasatau karena hal lain.Perubahan komposisi karyawan merupakan perubahan jumlah karyawan dalamformasi. 4. Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi dapat berupapeningkatan mutu pelayanan, perubahan kebijakan pembinaan dan pengembangan,misalnya pengalihan pencapaian program dari swakelola menjadi pelimpahanpekerjaan kepada pihak ketiga. Hal ini pada akhirnya akan mempengaruhi pulakepada jumlah beban kerja. 5. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh pada: a. Tipe dan lokasi b. Lay out ruang keperawatan c. Fasilitas dan juknis pelayanan yang diberikan. d. Kelengkapan peralatan medik, diagnostik e. Pelayanan penunjang dari unit lain. f. Macam kegiatan yang dilaksanakan: penyuluhan, kunjungan rumah, dll.



6



BAB III TATA LAKSANA A. TATA LAKSANA PERENCANAAN SDM



Perencanaan SDM (PSDM) adalah alat atau sistem yang digunakan untuk membantu organisasi mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola. Metode PSDM dikenal atas metode non ilmiah dan metode ilmiah. 1. Metode non ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. 2. Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Dalam panduan ini akan dijabarkan langkahlangkah yang dilakukan dalam perencanaan dengan metode ilmiah antara lain: a. Analisis lingkungan eksternal Analisis lingkungan eksternal merupakan proses penelitian terhadap lingkungan diluar organisasi untuk menentukan kesempatan atau ancaman (SWOT analisis) yang dihadapi organisasi. Hasil analisis akan mempengaruhi rencana organisasi yang berdampak pada perencanaan SDM (PSDM) untuk menunjang kegiatan organisasi. Disamping itu setiap organisasi akan masuk pada pasar tenaga kerja, yang juga memasok tenaga kerja yang sama pada perusahaan lain yang sejenis. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi pasokan tenaga kerja antara lain: 1. Kebijakan pemerintah 2. Kondisi perekonomian 3. Masalah kependudukan dan persaingan 4. Komposisi tenaga kerja dan pola kerja b. Analisis lingkungan internal Metode-metode yang digunakan untuk mengestimasi/menilai suplai SDM internal yaitu: 1. Auditing Pekerjaan dan Keahlian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada didalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan organisasi pada saat ini. Penilaian internal ini menolong menempatkan kedudukan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. 2. Inventarisasi Kemampuan Organisasi Sumber dasar dari data tenaga kerja adalah data Sumber Daya Manusia pada organisasi. Perencana dapat menggunakan inventarisasi ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, penyeleksian dan pengembangan sumber daya manusia. Juga informasi tersebut dapat menjadi dasar untuk menentukan kemampuan tambahan yang diperlukan tenaga kerja masa mendatang yang mungkin belum diperlukan pada saat ini 3. Perencanaan Strategik Organisasi (Renstra)



7



Lihat visi & misi organisasi, apa yang ingin dicapai organisasi kedepannya. Program/rencana pengembangan yang dicanangkan organisasi, dan ini dikaitkan dengan rencana kebutuhan SDM 4. Perencanaan SDM a. Dari rencana operasional/rencana pengembangan bisnis organisasi, lakukan analisa tenaga kerja (SDM) yang sudah ada saat ini , lakukan maping dari tenaga yang ada (peramalan SDM yang ada) b. Lakukan analisa kebutuhan tenaga yang diperlukan terkait dengan program pengembangan yang telah direncanakan oleh organisasi. Hitung jumlah kebutuhan tenaga yang diperlukan dengan menghitung beban kerja (peramalan SDM yang dibutuhkan dengan metode WISN (Work Load Indicator Staffing Need) c. Bandingkan kondisi ketenagaan antara peramalan SDM yang ada dan peramalan SDM yang dibutuhkan: 1. Bila tenaga yang tersedia sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan saat ini maka tidak perlu menambah tenaga baru. Namun yang perlu diperhatikan adalah kompetensi yang dimiliki karyawan tersebut, apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang dibutuhkan. Bila kompetensinya belum memadai, maka perlu direncanakan untuk mengikuti pelatihan/pendidikan. 2. Bila tenaga yang tersedia lebih dari yang dibutuhkan, maka perlu dipikirkan untuk membatasi penerimaan karyawan, mengurangi jam kerja, pension dini, pemberhentian sementara, dll 3. Bila tenaga yang tersedia kurang dari yang dibutuhkan, lakukan rekrutmen. Ada dua sumber persediaan SDM yaitu internal dan eksternal. • Suplai Internal Persediaan/suplai internal bisa berasal dari karyawan yang telah ada yang dapat dipromosikan, ditransfer, atau didemosi untuk mengisi lowongan baru. • Suplai Eksternal Suplai eksternal berasal dari luar atau mereka yang tidak sedang bekerja di organisasi tersebut dan siap direkrut oleh organisasi/perusahaan sesuai dengan persyaratan yang diperlukan (standar minimal kebutuhan tenaga yang diperlukan



8



ALUR PERENCANAAN KETENAGAAN TERINTEGRASI



LINGKUNGAN EKSTERNAL LINGKUNGAN INTERNAL PERENCANAAN STRATEGIK ORGANISASI



PERENCANAAN SDM



PERAMALAN SDM YANG DIBUTUTUHKAN



KEBUTUHAN < KETERSEDIAAN



KOMPARASI KEBUTUHAN & KETERSEDIAAN SDM



KEBUTUHAN SESUAI KETERSEDIAAN



PERAMALAN SDM TERSEDIA



KEBUTUHAN > KETERSEDIAAN



INTERNAL



MEMBATASI PENERIMAAN, MEMBATASI JAM KERJA, PENSIUN DINI, PEMBERHENTIAN SEMENTARA



REKRUTMEN EKSTERNAL



B. POLA KETENAGAAN



Analisis Kebutuhan Pegawai adalah proses yang dilakukan secara logis, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas pegawai yang diperlukan, Analisis kebutuhan pegawai dilakukan agar pegawai memiliki pekerjaan yang jelas sehingga pegawai secara nyata terlihat sumbangan tenaganya terhadap pencapaian misi organisasi atau program yang telah ditetapkan. Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Teknik penghitungan yang baru harus melalui cara yang lebih mudah dan dapat diaplikasikan dalam semua unit pelayanan yang ada di Rumah Sakit, sehingga penyebaran dan penyamaan perhitungan dalam masingmasing unit mempunyai standar yang sama dengan pola pengembangan yang berbeda di masing-masing unit pelayanan. Teknik yang dimaksudkan meliputi: 9



1. Mudah dilakukan, menggunakan data yang sudah dikumpulkan dan sudah tersedia. 2. Mudah digunakan, hasil perhitungan dapat berkontribusi pada kebijakan staffing di pelayanan kesehatan. 3. Komprehensif, hasilnya dapat diterima oleh manajemen, misalnya yang berhubungan dengan keuangan. 4. Realistis, hasilnya tidak membebani budgeting dan alokasi sumber daya. C. METODE PENGHITUNGAN POLA KETENAGAAN



1. Pengertian a. Formasi adalah jumlah dan susunan jabatan/golongan karyawan yang diperlukan dalam suatu satuan unit kerja untuk mampu melaksanakan tugas pokok dalam jangka waktu tertentu. b. Persediaan karyawan adalah jumlah karyawan yang dimiliki saat ini. Persediaan karyawan disebut juga dengan bezetting. c. Analisis kebutuhan karyawan adalah proses yang dilakukan secara logis, teratur, dan berkesinambungan untuk mengetahui jumlah dan kualitas karyawan yang diperlukan. Analisis kebutuhan karyawan dilakukan agar karyawan memiliki pekerjaan yang jelas sehingga karyawan secara nyata terlihat sumbangan tenaganya terhadap pencapaian misi organisasi atau program yang telah ditetapkan. d. Standar kemampuan rata-rata karyawan adalah standar kemampuan yang menunjukkan ukuran enerji rata-rata yang diberikan seorang karyawan atau sekelompok karyawan untuk memperoleh satu satuan hasil. Standar kemampuan rata-rata karyawan disebut standar prestasi rata-rata karyawan. e. Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. 2. Prinsip Penyusunan Formasi Dalam penyusunan formasi hendaknya diperhatikan prinsip-prinsip sebagai berikut: a. Setiap jenjang jabatan jumlah karyawannya sesuai dengan beban kerjanya. b. Setiap perpindahan dalam posisi jabatan yang baik karena adanya mutasi ataupromosi dapat dilakukan apabila tersedia posisi jabatan yang lowong. c. Selama beban kerja organisasi tidak berubah komposisi jumlah karyawan tidak berubah. 3. Hal-hal yang Mempengaruhi Dalam menghitung formasi karyawan, perlu mengidentifikasi hal-hal yang mempengaruhi terjadinya perubahan dalam organisasi. Beberapa hal tersebut adalah: a. Perubahan target-target Setiap unit kerja dalam organisasi setiap kurun waktu tertentu menetapkan program-program yang didalamnya terkandung target yang akan menjadi bebanpekerjaan. Target yang berubah akan mempengaruhi pula jumlah beban pekerjaan. Dengan demikian, beban kerja jabatan akan bergantung kepada ada tidaknya perubahan target dari program yang ditetapkan oleh unit kerjanya. Khususnya faktor klien meliputi: 1) Tingkat kompleksitas dan lamanya kebutuhan perawatan 2) Tipe klien sesuai dengan penyakitnya, usia, maupun faktor spesifik. 3) Jumlah klien dan fluktuasinya. 4) Keadaan sosial ekonomi yang mempengaruhi kesehatannya. 5) Harapan klien dan keluarganya. b. Perubahan fungsi-fungsi



10



Fungsi yang dimaksud disini adalah fungsi unit kerja. Perubahan fungsi unit kerja memiliki kecenderungan mempengaruhi bentuk kelembagaan.Dengan adanya perubahan fungsi unit berarti juga mempengaruhi peta jabatan. c. Perubahan komposisi karyawan Komposisi karyawan dapat digambarkan dalam penempatan karyawan dalam jabatan mengikuti peta jabatan yang ada. Perubahan komposisi karyawan berarti perubahan pula penempatannya, baik karena pensiun, promosi, mutasi, tingkat pendidikan dan pengalaman karyawan, kelangkaan tenaga spesialis, kebijakan pengaturan dinasatau karena hal lain. Perubahan komposisi karyawan merupakan perubahan jumlah karyawan dalamformasi. d. Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi Perubahan lain yang mempengaruhi organisasi dapat berupapeningkatan mutu pelayanan, perubahan kebijakan pembinaan dan pengembangan,misalnya pengalihan pencapaian program dari swakelola menjadi pelimpahanpekerjaan kepada pihak ketiga. Hal ini pada akhirnya akan mempengaruhi pulakepada jumlah beban kerja. e. Faktor lingkungan yang sangat berpengaruh pada: 1) Tipe dan lokasi 2) Lay out ruang keperawatan 3) Fasilitas dan juknis pelayanan yang diberikan. 4) Kelengkapan peralatan medik, diagnostik 5) Pelayanan penunjang dari unit lain. 6) Macam kegiatan yang dilaksanakan: penyuluhan, kunjungan rumah, dll. Dari beberapa indikator/metode penghitungan pola ketenagaan yang ada, Urusan Personalia akan menggunakan beberapa metode dalam pengaturan pelaksanaan kerja di Unit-unit dan departemen terkait. D. METODE WISN (WORKLOAD INDICATORS OF STAFFING NEED)



1. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia, diperoleh dari waktu kerja yang tersedia masing masing kategori SDM yang bekerja di Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan dalam penghitungan adalah: a. Hari kerja (sesuai ketentuan yang berlaku di Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada atau Peraturan Daerah setempat). b. Cuti tahunan. c. Pendidikan dan pelatihan (sesuai ketentuan yang berlaku di Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada). d. Hari Libur Nasional. e. Ketidak hadiran kerja (sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. f. Waktu kerja. RUMUS Waktu Kerja Tersedia = {a-(b+c+d+e)} x f



Kode



Faktor



a b c d e



Hari kerja Cuti tahunan Pendidikan dan Pelatihan Hari libur nasional Ketidakhadiran Kerja



Kategori Dokter Perawat Sp.X 260 260 12 12 5 10 19 19 10 12



Ket. Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun Hari/tahun 11



f



Waktu kerja Waktu kerja tersedia Hari kerja tersedia



8 1712 214



8 1656 207



Jam/hari Jam/hari Hari kerja/tahun



Waktu kerja tersedia untuk kategori SDM Perawat adalah 1.712 jam/tahun, atau 214 hari kerja, Sedangkan kategori SDM Dokter Spesialis X adalah 1.656 atau 207 hari kerja/tahun. 2. Menetapkan Unit Kerja dan Kategori Sumber Daya Manusia Menentukan unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan. Data data yang dibutuhkan meliputi: a. Bagan Struktur Organisasi Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada dan uraian tugas pokok unit dan sub-unit kerja. b. Keputusan Kepala Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada tentang pembentukan unit kerja (struktural dan fungsional). c. Data Pegawai yang bekerja pada tiap unit kerja di Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada. d. PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. e. Peraturan perundang-undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. f. Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada. Unit Kerja



Sub Unit Kerja Klinik Penyakit Dalam



Instalasi/Unit Rawat Jalan



Klinik Kebidanan Kandungan Klinik Bedah



Instalasi/Unit Rawat Inap



Rawat Inap Bedah



dan



1. 2. 1. 2. 1. 2. 1. 2. 3. 4. 5. 6.



Kategori SDM dr. Sp.PD. Perawat dr. Sp.OG. Bidan dr. Sp.B. Perawat dr. Sp.BU. dr. Sp.OT. dr. Sp Anestesi dokter Umum plus Penata Anestesi Perawat



3. Menyusun Standar Beban Kerja Beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan ratarata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya dan waktu yang tersedia per tahun. Rumus: 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 𝑻𝒆𝒓𝒔𝒆𝒅𝒊𝒂 Standar Beban Kerja = 𝑹𝒂𝒕𝒂 𝒓𝒂𝒕𝒂 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒖𝒓𝒂𝒏 𝒌𝒆𝒈𝒊𝒂𝒕𝒂𝒏 𝒑𝒐𝒌𝒐𝒌 Contoh: a. Jika operasi mayor membutuhkan waktu rata-rata 2 jam, maka berapa standar beban kerja dokter dengan waktu kerja 1.776jam/tahun. Standar beban kerja = 1.776/2 = 888 operasi mayor/tahun. Hal ini tidak berarti bahwa dokter diharapkan mengoperasi 888 kali/tahun. Operasi mayor hanyalah salah satu komponen beban kerja dokter, hasil ini bermakna bahwa operasi mayor akan menghabiskan 1/888 waktu kerja dokter/tahun. 12



b. Untuk kategori B (staf pendukung), waktu kerja per tahun 1.872 jam. Operasi mayor membutuhkan rata-rata 2,5 jam (15 menit persiapan, 2 jam operasi, 15 menit pembersihan), maka Standar beban kerja untuk operasi besar: Standar beban kerja = 1.872/2,5 = 749 operasi besar/tahun. 4. Menyusun Standar Kelonggaran Jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan suatu kegiatan yang tidak terkait langsung dengan kegiatan pokok/pelayanan. Rumus: 𝑹𝒂𝒕𝒂 𝒓𝒂𝒕𝒂 𝒘𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒑𝒆𝒓 𝒇𝒂𝒌𝒕𝒐𝒓 𝒌𝒆𝒍𝒐𝒏𝒈𝒈𝒂𝒓𝒂𝒏 Standar Kelonggaran = 𝑾𝒂𝒌𝒕𝒖 𝒌𝒆𝒓𝒋𝒂 𝒕𝒆𝒓𝒔𝒆𝒅𝒊𝒂 Waktu Kerja Tersedia Faktor kelonggaran (untuk pertemuan audit medis 1 jam/minggu) Standar kelonggaran



1.656



Jam/tahun



52



Jam/tahun



0,03



Apabila kategori SDM dokter spesialis Penyakit Dalam memiliki waktu kerja tersedia 1.656 jam/tahun dan faktor kelonggaran pertemuan audit medik 1 jam/minggu maka Standar Kelonggaran yang dimilikinya adalah sebesar 0,03 SDM. Hal ini juga dapat diartikan bahwa kegiatan pertemuan audit medik. membutuhkan/menyita 3% waktu kerja tersedia dokter spesialis Penyakit Dalam. 5. Perhitungan Kebutuhan Tenaga per Unit Kerja Diperoleh dari jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Data-data yang dibutuhkan dalam penyusunan kebutuhan tenaga per unit kerja meliputi: a. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu: 1) Waktu kerja tersedia 2) Standar beban kerja 3) Standar kelonggaran masing masing kategori SDM b. Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahun disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja Rumah Sakit selama kurun waktu satu tahun 1) Disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja rumah sakit selam kurun waktu satu tahun. 2) Jika data hanya tersedia 7 bulan, maka data kuantitas kegiatan pokok 5 bulan berikutnya ditetapkan berdasarkan angka rata-rata kegiatan pokok selama 7 bulan (ekstrapolasi).



No



A



B



Unit Kerja/Kategori Pokok



Kuantitas Kegiatan Pokok



Pemeriksaan pasien Klinik Penyakit baru Dalam (dr. Sp.PD) Pemeriksaan pasien lama Pemeriksaan pasien baru Pemeriksaan pasien Klinik Bedah (dr. lama Sp.B) Tindakan medis kecil Tindakan medis sedang



A



B



C



D



9.100



1.300



6.500



15.600



6.067



867



4.334



10.400



390



1.950



4.680



1.365



195



975



2.340



1.706



244



1.219



2.925



1.024



146



731



1.755



2.730



13



Keterangan: A : Jumlah kegiatan pelayanan selama 7 bulan B : Rata-rata kegiatan pelayanan per bulan C : Jumlah pelayanan 5 bulan berikutnya (B x 5 bulan) D : Jumlah kumulatif kegiatan pelayanan selama 1 tahun (A + C) Kebutuhan Sumber Daya Manusia Rumus: 𝑲𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕𝒂𝒔 𝑲𝒆𝒈𝒊𝒂𝒕𝒂𝒏 𝑷𝒐𝒌𝒐𝒌 Kebutuhan = 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑩𝒆𝒃𝒂𝒏 𝑲𝒆𝒓𝒋𝒂 + Standar Kelonggaran Kategori SDM/unit Kegiatan Pokok kerja Dokter Spesialis Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien lama Poli Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien baru Visite pasien baru Rawat Inap Visite pasien lama Tindakan medis kecil



KG



SBK



KT



15.600



14.194



1,10



10.400



9.973



1,04



6.388 31.937



24.840 16.560



0,26 1,93 0,14



Keterangan: KG : Kuantitas Kegiatan selama 1 tahun SBK: Standar Beban Kerja KT : Kebutuhan SDM (KG/SB)



Kebutuhan Sumber Daya Manusia Apabila kategori SDM dokter spesialis Penyakit Dalam memiliki waktu kerja tersedia 1.656jam/tahun dan faktor kelonggaran pertemuan audit medik 1 jam/minggu maka Standar Kelonggaran yang dimilikinya adalah sebesar 0,03 SDM, maka kebutuhan SDM dokter Spesialis Penyakit Dalam untuk pelayanan di Instalasi/Unit Rawat Inap dan Rawat Jalan adalah sebagai berikut: Kategori SDM/unit kerja Kegiatan Pokok Dokter Spesialis Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien lama Poli Penyakit Dalam Pemeriksaan pasien baru Visite pasien baru Rawat Inap Visite pasien lama Tindakan medis kecil



KT



SK



1,10 2,14 1,04 0,26 1,93 0,14



0,03



4,49



2,32



(2,14 + 2,32) + 0,3 = 4,49 Kebutuhan SDM Dokter Spesialis Penyakit Dalam untuk pelayanan di Instalasi/Unit Rawat Inap dan Rawat Jalan adalah 4,49 orang. Pola penghitungan dengan model WISN (Workload Indicators of Staffing Need) dapat dan diberlakukan untuk beberapa unit dalam aplikasi di Rumah Sakit. Khusus profesi perawat dan pengaturan/penghitungan pola



14



ketenagaan sudah mempunyai standar yang telah ditentukan dari beberapa standar yang ada. Di Rumah Sakit penghitungan pola ketenagaan Keperawatan mengadopsi dari Peraturan yang telah ditetapkan oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia, meliputi: E. PERHITUNGAN TENAGA KEPERAWATAN (METODE DEPKES)



Dengan menggunakan pengelompokan klien menurut jumlah dan kompleksitas pelayanan keperawatan yang dibutuhkan klien, maka pimpinan keperawatan dapat menghitung jumlah tenaga keperawatan untuk masing-masing unit sesuai rumusan/metoda sebagai berikut: 1. Sistem/Model/Metode Pemberian Asuhan Keperawatan/Penugasan 2. Tingkat Ketergantungan Pasien/Klasifikasi Pasien 3. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahundalam suatu unit. 4. Jumlah & Kategori Tenaga (pendidikan dan pengalaman) 5. Pengaturan & Penjadwalan Tenaga 6. Tipe Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada dan lay out suatu bangsal. 7. Pelayanan dan fasilitas yg tersedia 8. Penyuluhan Kesehatan dan harapan klien dan keluarga 9. Rata-rata waktu keperawatan langsung dan tidak langsung



No 1 2 3 4 5



Untuk menghitung waktu yang dibutuhkan merawat klien perhari perlu dijumlahkan: WPL + WPTL + WPK Keterangan: WPL : Waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung WPTL: Perawatan tidak langsung WPK : Waktu untuk penyuluhan kesehatan Kebutuhan staf keperawatan dasar adalah jumlah minimal dari tenaga keperawatan pada setiap unit /bangsal/ruang → sesuai kebijakan Rumah Sakit Tingkat III Baladhika Husada dengan menentukan: 1. Jumlah hari dalam 1 tahun = 365 hari 2. Jumlah hari kerja non efektif dalam 1 tahun 3. Jumlah hari kerja efektif dalam 1 tahun: 365 – 86 = 279 hari 4. Jumlah minggu efektif = 279: 7 = 39,8 minggu 5. Jumlah jam kerja efektif dalam 1 tahun: 39,8 minggu x 40 jam = 1.592 jam/tahun Rata-rata jam Rata-rata Jenis Perawatan Jumlah jam kerja pasien/hr pasien/hari Penyakit Dalam Bedah Gawat Anak Kebidanan Jumlah 1. Jumlah perawat yang diperlukan 2. Loss day (hari libur/cuti/hari besar) Jumlah hari minggu setahun + Cuti + Hari Besar x Jumlah Perawat Jumlah hari kerja efektif/tahun 3. Koreksi 25% (tugas-tugas non keperawatan) 25 x Jumlah tenaga keperawatan + loss day 15



100



No 1 2 3 4 Jumlah



4. Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan Rata-rata jam Rata-rata Jenis Perawatan pasien/hr pasien/hari Askep minimal Askep Sedang Askep Agak Berat Askep Maksimal



Jumlah jam kerja



Berdasarkan penelitian di luar negeri: 1. Jumlah perawat yang diperlukan Jumlah jam perawatan/hr = 87,37 = Jam kerja efektif/shift 7 2. Loss day (hari libur/cuti/hari besar) Jumlah hari minggu setahun + Cuti + Hari Besar x Jumlah Perawat Jumlah hari kerja efektif/tahun 3. Koreksi 25% (tugas tugas non keperawatan) 25 x Jumlah tenaga keperawatan + loss day 100 4. Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan



Kamar Operasi Dasar perhitungan tenaga: Jumlah dan jenis operasi Jumlah kamar operasi Pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam/hari) Tugas perawat 2 orang/tim (instrumen + sirkulasi) Ketergantungan pasien: a) Operasi Besar : 5 jam b) Operasi sedang: 2 jam c) Operasi kecil : 1 jam 7. Alat tenun dan set operasi dipersiapkan oleh CSSD 1. 2. 3. 4. 5. 6.



(Jml jam kep./hr x Jml. Operasi ) x Jml. Prwt/tim + ( cadangan ) Jam kerja efektif/hr Misal: 30 operasi/hari: Operasi besar : 6 orang Operasi sedang : 15 orang Operasi kecil : 9 orang Tenaga yang dibutuhkan = 16



{ ( 6x5 jam) + (15x2 jam) + ( 9x1 jam) } x 2 + 1 7 = 20,71 = 21orang Ruang Penerimaan dan RR (Recovery Room) Ketergantungan Pasien: a. Ruang penerimaan = 15 menit b. Ruang Recovery = 1 jam Gawat Darurat Dasar perhitungan: 1. Rata-rata jumlah pasien/hari 2. Jumlah jam perawatan/hari = Rata-rata jumlah pasien/hari = 1. Tenaga yang dibutuhkan 2. Loss day = 3. Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan Critical Care a. Jumlah perawatan/hari = b. Rata rata jumlah pasien/hari = 1. Tenaga yang dibutuhkan 2. Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan Rawat Jalan a. Jumlah perawatan/hari = b. Rata-rata jumlah pasien/hari = 1) Tenaga yang dibutuhkan 2) Koreksi 15% = 3) Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan Kamar Bersalin a. Waktu yang diperlukan untuk pertolongan persalinan (Kala I s/d IV )/pasien = jam b. Rata-Rata jumlah pasien/hari



= orang



1) Tenaga yang dibutuhkan 2) Loss day = 3) Jadi jumlah tenaga yang dibutuhkan:= Instalasi/Unit Rawat Inap Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml TT x BOR + Koreksi 25 % 41 jml mg efektif x 40 jam Instalasi/Unit Rawat Jalan Jml jam perawat x 52 mg x 6 hr x jml kunj + koreksi 10% 41 jml mg efektif x 40 jam Instalasi/Unit Kamar Bedah/Operasi Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml anggota tim x Jml OK + koreksi 25% 17



41 jml mg efektif x 40 jam Kamar Bersalin Jml jam perawat x 52 mg x 7 hr x jml kunj + koreksi 25% 41 ml mg efektif x 40 jam F. KUALIFIKASI



No



Jabatan/Fungsi Kepala RS Manajer



12



13



14



15



Kualifikasi



S2 MARS S1 1. S1/DIII Keperawatan 2. Berpengalama Kepala Ruangan/Unit n sebagai kepala ruangan 3 tahun 3. Mempunyai masa kerja lebih dari 5 tahun dibidangnya 1. Pendidikan S1 Kedokteran Umum 2. Mengikuti pelathian ATLS, ACLS, EKG Dokter IGD 3. Mempunyai pengalaman di UGD 3 tahun 4. Tanggap terhadap pelaksanaan pelayanan Gawat Darurat 1. Pendidikan formal S1 Kep & DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS, PPGD, EKG Perawat IGD 3. Mempunyai pengalaman kerja di UGD 1 thn 4. Mampu melaksanakan asuhan keperawatan Gawat Darurat 1. Mempunyai SIM A/B1 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun. Driver Ambulance 3. Cepat, tanggap dan cekatan 4. Memiliki keahlian penanganan gawat darurat. 1. Pendidikan Formal DIII Keperawatan 2. Mengikuti Perawat Rawat Jalan pelatihan BLS, EKG 3. Mampu melaksanakan asuhan keperawatan R.Jalan 1. Pendidikan minimal SMA/SMK akutansi 2. Menguasai komputer, khususnya Microsoft Office Kasir 3. Menguasai sistem pembukuan dan keuangan secara umum 1. Pendidikan formal S1 Kep. DIII Keperaawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS, ECG, Basic ICU, ACLS Perawat Rawat Inap 3. Pernah Ruang ICU mengikuti masa orientasi di R.ICU min 3-6 bulan 4. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan pasien kritis. 5. Mampu 18



No



Jabatan/Fungsi



16



Perawat Rawat Inap Ruang Kebidanan/Perinatologi



17



Perawat Rawat Inap Ruang Anak



18



Perawat Rawat Inap Ruang Bedah



19



Perawat Anestesi/Kamr Operasi



20



Perawat CSSD



21



Perawat Asisten dan Instrument Kamar Operasi



22



Radiografer



23



Apoteker



24



Asistan Apoteker



25



Analis Medis



Kualifikasi melaksanakan ketrampilan Clinical care 1. Pendidikan formal S1 Kep, DIII Kebidanan, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS, Resusitasi Neonatus, NST, ECG 3. Mempunyai SIB, SIPB yang terintegrasi 4. Pernah mengikuti masa orientasi di R.Perinatologi 2-3 bulan 5. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan kebidanan dan perawatan pasien perinatologi 1. Pendidikan formal S1 Kep, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS. 3. Pernah mengikuti masa orientasi di Ruang Anak min 2-3 bulan 4. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan dan keperawatan anak 5. Memiliki rasa kasih saying kepada anak 1. Pendidikan formal S1 Kep, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS 3. Pernah mengikuti masa orientasi di Ruang Bedah min 2-3 bulan 4. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan medical bedah 1. Pendidikan S1 Kep, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan Anestesi, BLS, ECG. 3. Pernah mengikuti masa orientasi dibidangnya 3-6 bulan. 4. Mampu melaksanakan dan memahami asuhan keperawatan pasien dalam proses pembiusan dan pembedahan 1. Pendidikan S1 Kep, DIII Keperawatan 2. Mengikuti pelatihan BLS, ECG. 3. Pernah mengikuti pendidikan tindakan keperawatan di kamar operasi 4. Pernah mengikuti masa orientasi dibidangnya 3-6 bulan. 1. DIII Radiologi/DIII ATRO 2. Diutamakan mempunyai sertifikat PPR 3. Mempunyai pengalaman dibidang radiologi 2 tahun 1. S1 dan Apoteker 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun 1. DIII/SMA Kejuruan 2. Pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. DIII Analis/Poltekes Analis 2. Mempunyai sertifikat Phlebotomi 3. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 19



No



Jabatan/Fungsi



26



Administrasi Medis



27



Fisioterapis



28



Gizi



29



Dapur



30



Rekam Medis



31



Staf Engginering



32



Marketing



33



Laundry



34



Security



Kualifikasi



Analis 1. SMA/SMK/sederajat 1. DIII Fisioterapi/Rehabilitasi Medis 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. DIII Gizi 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. D1/DIII Perhotelan 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun 1. DIII Perekam Medis Rumah Sakit 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. S1 Sipil/Informatika 2. STM Mesin/Listrik 3. Mempunyai pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. S1 segala jurusan 2. Mempunyai pengalaman dibidangnya 3 tahun 3. Ulet, cekatan, tanggap, 1. SMA/Sederajat 2. Menguasai system pengolahan Laundry 3. Pengalaman dibidangnya 2 tahun 1. SMA/Sederajat 2. Mempunyai postur tubuh yang ideal, sehat rohani dan jasmanI 3. Pengalaman dibidangnya 2 tahun 4. Pernah mengiku pelatihan keamanan



20



BAB IV DOKUMENTASI



N O



1



UNIT



AA



BB



CC



JENIS TENA GA



Peraw at



Peraw at



POLA KETENAGAAN RUMAH SAKIT (ISI HANYA CONTOH) MASA JENJANG PANGKAT/GOLO PENDIDIKAN KERJA/TAHU KARIR NGAN N SP > 0 >1 P P P K/ DI S >S 5>1 0K K K SM II 1 1 1 5 5 15 1 2 3 A 0



1



13



4



-



6



1 2



-



-



15



9



-



7



1 0



7



-



JML TENA GA SAAT INI



JML YG DIBUTUH KAN



RAS IO



8



8



2



18



23



1



RENCAN A TINDAK LANJUT Rekrut 3, mutasi dr tempat lain 2 Mutasi/r otasi 1 org ketempat lain



Peraw at



Jumlah 2



DD EE



Bidan Bidan



dst



Analis



dst



Jumlah 3



Laborato rium



21



JML TOTAL TENAGA



EVALUASI PERENCANAAN KETENAGAAN RUMAH SAKIT SETELAH PROSES REKRUTMEN, MUTASI, ROTASI DAN RESIGN (PLACEMENT & REPLACEMENT) (ISI ADALAH CONTOH) KOMPOSISI TENAGA N O



UNIT/RUANG AN DAN JENIS TENAGA



PENDIDIK AN SPK



1 RUANG KARTIKA TENAGA PERAWAT



D III S1 >S1



JUMLAH



2



RUANG BRAWIJAYA TENAGA PERAWAT



TAMBAHAN TENAGA TGL …



JM L



MUTASI / REKRU ROTASI T DR UNIT



1



-



13



2



4



1



-



-



PENGURANGA N TENAGA TGL … MUTA SI/ RESIG ROTAS N I KE UNIT -



-



1



Hesti 1



-



-



16



Brawija ya 1



-



-



6



-



-



-



18 SPK D III S1



JUMLA TAMBAHAN H TENAGA TENAG TGL … A AKHIR TGL REKRU JM ……….. T L .



PENGURANGA N TENAGA TGL … MUTA SI/ RESIG ROTAS N I KE UNIT



JUMLA H TENAG A AKHIR TGL ……….. .



23



-



-



-



-



17



-



-



17



7



-



-



Kartka 1



6 22



-



>S1 JUMLAH



-



-



-



24



23



dst



POLA KETENAGAAN UNIT KERJA ………



PENDIDIKAN N O



NAMA KARYA WAN



JENIS TENA GA



SP K/ SM A



DI II



S 1



>S 1



MASA KERJA/TAHU N 0 5



> 51 0



>1 015



>1 5



JENJANG KARIR



P K 1



P K 2



P K 3



PANGKAT/GOLO NGAN



JML TENA GA SAAT INI



JML YG DIBUTUH KAN



RAS IO



PELATI HAN YANG PERNA H DIIKUTI SESUAI PROFES I



JML TOTAL TENAGA



SILAHKAN DISESUAIKAN, DIHILANGKAN YG TDK DIPAKAI Format: Prediksi kebutuhan tenaga sesuai analisis tahun:…. (isi hanya contoh yg msk nanti dlm program kerja) 23



Kualifikasi Staf yang Dibutuhkan Nama jabatan Formal Ex:



S2 Keperawatan 1. Manajer Keperawatan 2. Manajer Medik 3. Perawat Senior NICU 4. Dst



S2 Kedokteran MARS



Jumlah tenaga yang dibutuhkan



In Formal 1. Pelatihan manajemen bidang Keperawatan 2. Pelatihan Leadership 3. (pelatihan yang terlampir pd uraian tugas) (pelatihan yang terlampir pd uraian tugas



Minimal DIII Kep dg masa kerja (pelatihan yang terlampir pd uraian tugas di NICU 5 tahun



1 orang



1 orang 5 orang



Format: “Placement/Replacement nama- nama karyawan ” (isi hanya contoh yg msk nanti dlm program kerja), Nama Jabat an saat Jabatan saat Proyeksi No Nama Karyawan Keterangan karyawan Keterangan ini ini jabatan pengganti Kompetensi sbg Mgr Kep belum Mgr Kep Rencana lengkap, Ex: Dita SKep, per 1 Mgr Kep pension Ka-Unit ICU rencana ikut 1 Anis Skep Ns NS Pebruari 1Pebruari 2018 program 2018 pelatihan sesuai Job disc Kompetensi sbg Ka Unit ICU Penanggung Ka Unit belum lengkap, Promosi sbg Jawab Shif ICU per 1 2 Dita SKep, NS Ka-Unit ICU Rani rencana ikut Mgr Kep di unit Pebruari program bedah 2018 pelatihan sesuai Job disc 3 Dst 24



Karumkit Tk. III Baladhika Husada,



dr. Maksum Pandelima, Sp.OT. Letnan Kolonel CKM NRP 11950008540771



25