![Performance Measurement System (Ipms) [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/performance-measurement-system-ipms.jpg)
12 0 6 MB
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DI KOLAT KOARMATIM DENGAN PENDEKATAN DEMATEL, ANP DAN METODE INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM (IPMS) TESIS
DEDI SUGIYANTO LETKOL LAUT (P) NRP.13262/P
PROGRAM MAGISTER ANALISIS SISTEM DAN RISET OPERASI SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI ANGKATAN LAUT SURABAYA 2016
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DI KOLAT KOARMATIM DENGAN PENDEKATAN DEMATEL, ANP DAN METODE INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM (IPMS)
TESIS
Diajukan Guna Memenuhi Sebagian Persyaratan Untuk Memperoleh Gelar Magister Teknik Program Studi S-2 Analisis Sistem dan Riset Operasi STTAL
DEDI SUGIYANTO LETKOL LAUT (P) NRP.13262/P
PROGRAM MAGISTER ANALISIS SISTEM DAN RISET OPERASI SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI ANGKATAN LAUT SURABAYA 2016
© Hak Cipta Milik STTAL Dilindungi Undang-Undang “Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Tesis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah, dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan STTAL”
Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin STTAL
iv
PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam naskah Tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar akademik di suatu perguruan tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsurunsur jiplakan, saya bersedia tesis ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya peroleh (Magister Teknik) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan Pasal 70). Surabaya,
Desember 2016
Dedi Sugiyanto Letkol Laut (P) NRP. 13262/P
iii
ABSTRAK Komando Latihan Armada RI Kawasan Timur atau di singkat Kolat Koarmatim adalah Komando Pelaksana Pembinaan yang berkedudukan langsung di bawah Panglima Komando Armada RI Kawasan Timur. Kolat Koarmatim bertugas pokok membina profesionalisme personel pengawak Koarmatim melalui Sistem Senjata Armada Terpadu (SSAT), melalui penyelenggaraan kursus dan pelatihan-pelatihan di bidang taktik dan teknik peperangan laut. Pengukuran kinerja tidak hanya diperlukan untuk mengevaluasi kegiatan yang telah dilaksanakan namun lebih jauh diharapkan akan mampu memberikan solusi serta perencanaan ke depan Penggunaan metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja. Metode tersebut dirancang di Kolat Koarmatim untuk dianalisa pencapaian Program Kerja tahun 2015 dan 2016, diperoleh 23 KPI berdasarkan stakeholders requirement Kolat Koarmatim. Untuk mengetahuai keterpengaruhan antar kriteria digunakan DEMATEL, dilanjutkan untuk mengetahui bobot tiap sub kriteria dan masing-masing KPI yang teridentifikasi. Berdasarkan scoring system menggunakan OMAX dan Traffic Light System, Dari hasil pengukuran kinerja tahun 2015 yang telah dilakukan, diperoleh Indeks kinerja total sebesar 7,697 sebagai hasil dari scoring dengan menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) dan apabila menggunakan traffic light system berada pada kategori kuning, terdapat 11 KPI yang berwarna hijau, 11 KPI yang warna kuning dan 1 KPI warna merah. Hasil pengukuran kinerja tahun 2016 yang telah dilakukan, diperoleh Indeks kinerja total sebesar 8,344 sebagai hasil dari scoring dengan menggunakan metode Objective Matrix (OMAX) dan apabila menggunakan traffic light system berada pada kategori Hijau dengan sebaran terdapat 16 KPI yang berwarna hijau, 6 KPI yang berwarna kuning dan 1 KPI yang berwarna merah . KPI berindikator merah merupakan KPI yang berada dibawah target yang telah ditetapkan oleh Kolat Koarmatim sehingga menjadi prioritas utama untuk dilakukan perbaikan. Kata Kunci: IPMS, DEMATEL, ANP, OMAX, KPI, Traffic Light System.
ABSTRACT
Eastern Fleet Training Command (Kolat Koarmatim) is domiciled Fostering Implementation Command directly under the Commander of Eastern Fleet. Eastern Fleet Training Command principal duty personnel to foster professionalism soldiers through Fleet Weapon System Integrated (SSAT), through the organization of courses and training in the field of sea warfare tactics and techniques. Performance measurement is not only
vii
necessary to evaluate the activities that have been carried out but further expected to be able to provide solutions and planning ahead Using of methods Integrated Performance Measurement System (IPMS) is intended to improve the performance measurement system. The method is designed to analyze the achievement of Eastern Fleet Training Command programme in 2015 and 2016, obtained 23 KPIs based on stakeholders requirement. To know relationship between criteria among criteria used DEMATEL, continued to determine the weight of each subcriteria and their respective KPIs were identified. Based on the scoring system using OMAX and Traffic Light System, From the measurement of performance in 2015 has been done, gained Index total performance amounted to 7.697 as a result of scoring by using Objective Matrix (OMAX) and when using a traffic light system that are in the yellow category, there are 11 green KPIs, 11 yellow KPIs and 1 red KPI. Performance measurement results in 2016 that has been done, gained Index total performance amounted to 8.344 as a result of scoring by using Objective Matrix (OMAX) and when using a traffic light system that are in the category of Green and dispersion are 16 green KPIs, 6 yellow KPIs and 1 red KPI. Red KPI indicator mean under targets so that a top priority for repairs. Key words: IPMS, DEMATEL, ANP, OMAX, KPI, Traffic Light System.
KATA PENGANTAR Assalamu’alaikum Wr. Wb. Puji syukur penulis panjatkan atas kehadirat ALLAH SWT. rahmat, taufiq dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tesis dengan baik tanpa halangan yang berarti. Sholawat dan salam semoga selalu tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Sebagai tauladan manusia, semoga penulis termasuk umatnya, amin. Tentunya Tesis ini tidak akan terwujud tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktu, tenaga dan pikirannya dalam proses penyelesaian Tesis ini, oleh karena itu kami ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
Komandan STTAL, Wadan STTAL beserta seluruh Staf STTAL atas kesempatan yang telah diberikan kepada penulis untuk dapat mengikuti pendidikan S-2 Analisis Sistem dan Riset Operasi di STTAL.
Komandan
Kolat
Koarmatim
beserta
Staf
Kolat
Koarmatim,
Komandan KRI DWR, Dansatkamla Lantamal V, Pabanren Sops Koarmatim serta para Responden atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk dapat menggunakan sebagai tempat penelitian dan memberikan bantuan penelitian.
viii
Direktur Pascasarjana, Kaprodi S2, Dosen dan seluruh Staf STTAL yang telah membaktikan segenap tenaga dan pemikirannya dalam mendukung proses pembelajaran, semoga bermanfaat.
Prof. Dr. Ir. Udisubakti Ciptomulyono, M.Eng.Sc, selaku Dosen Pembimbing I yang telah memberikan waktu, arahan, bimbingan dan bantuan selama penyusunan Tesis ini.
Kolenel Laut (KH) Dr. Ahmadi, S.si, MT, selaku Dosen Pembimbing II yang telah memberikan waktu, arahan, bimbingan dan bantuan selama penyusunan Tesis ini.
Seluruh Keluargaku yang tercinta yang telah memberikan dukungan doa dan motivasi selama penyusunan Tesis ini.
Seluruh rekan-rekan S-2 ASRO Angkatan 3 atas kebersamaan dalam suka dan duka, kerjasama, dukungan dan bantuannya selama ini.
Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu dalam penyelesaian Tesis ini. Harapan penulis semoga Tesis ini dapat bermanfaat bagi pembaca secara ilmiah dan berguna bagi perkembangan dan kejayaan TNI AL. Amin. Wassalamu’alaikum Wr. Wb. Surabaya,
Desember 2016
Dedi Sugiyanto Letkol Laut (P) NRP. 13262/P
ix
DAFTAR ISI
SAMPUL DEPAN
............................................................................
Halaman i
SAMPUL DALAM
............................................................................
ii
....................................
iii
PERNYATAAN ORISINALITAS TESIS
HAK CIPTA MILIK STTAL DILINDUNGI UNDANG-UNDANG LEMBAR PERSETUJUAN TESIS
.................................................
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN TESIS LEMBAR PENGESAHAN REVISI UJIAN TESIS DAFTAR ISI
......
........................................ ..........................
iv v vi vii
.....................................................................................
xii
.........................................................................
xv
.............................................................................
xvi
......................................................................
xvii
DAFTAR GAMBAR DAFTAR TABEL DAFTAR LAMPIRAN
BAB I PENDAHULUAN................................................................ 1.2 Perumusan Masalah............................................................................................ 6 1.3 Tujuan Penelitian.................................................................................................. 7 1.4 Manfaat Penelitian................................................................................................ 7 1.5 Batasan dan Asumsi............................................................................................ 7 1.6 Sistematika Penulisan......................................................................................... 8 BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................................... 2.1 Organisasi Komando Latihan TNI AL........................................................... 10 2.2 Pengawasan dan Pemeriksaan TNI AL (Wasrik TNIAL).........................13 2.3 Konsep Dasar Pengukuran Kinerja............................................................... 13 2.4 Model-Model Pengukuran Kinerja.................................................................. 16 2.4.1 Balanced Scorecard....................................................................................... 16 2.4.2 Performance Prism......................................................................................... 19 2.4.3 Integrated Performance MeasurementSystem (IPMS)......................21
xi
2.5 Decision Making Trial Evaluation and Laboratory(DEMATEL)..............................................................31 2.5.1 Definisi DEMATEL...................................................31 2.5.2 Langkah-Langkah dalam Metode Dematel..............32 2.6 Analytic Network Process (ANP).........................................36 2.7 Sistem Skor OMAX dan Traffic Light System.....................39 1.1
2.8
BAB III
Latar Belakang
........................................................
1
2.7.1
Metode OMAX (Objective Matrix)...................
38
2.7.2
Traffic Light system .......................................
41
Penelitian Sebelumnya .............................................
42
METODE PENELITIAN 3.1
Sumber dan Waktu Penelitian ................................
45
3.2
Tahap Identifikasi Masalah ....................................
47
3.3
Tahap Perancangan ................................................
48
3.3.1
Pembuatan Kerangka Pemikiran ..................
48
3.3.2
Identifikasi Stakeholders Requirement .........
49
3.3.3
External Monitoring dan Penetapan Objective
3.3.4
Kolat Koarmatim ...........................................
50
Identifikasi dan Validasi KPI ...........................
51
3.3.5 Spesifikasi KPI .............................................. 51 3.4 Tahap Pembobotan dan Pengolahan Data ............. 52 3.4.1
Menganalisa
Hubungan
Kriteria
dengan
52
DEMATEL ..................................................... 3.4.2
Pembobotan dengan Metode ANP ...............
53
3.4.3
Scoring System dengan Objective Matrix
54
(OMAX) ......................................................... 3.5
Tahap Analisa dan Pembahasan .............................
55
3.6
Kesimpulan Hasil Evaluasi ......................................
55
3.7 Model Umum Pengukuran Kinerja .......................... 56 BAB IV Pengumpulan dan Pengolahan Data 4.1
Gambaran Umum Kolat Koarmatim ........................
xii
57
4.1.1
Sejarah Kolat Koarmatim ..............................
57
4.1.2
Struktur Organisasi Kolat Koarmatim ............
59
4.1.3
Rencana Strategis Kolat Koarmatim .............
72
4.1.4
Kegiatan
yang
dilaksanakan
Kolat
76
Koarmatim .................................................... 4.2
Perancangan Kinerja menggunakan IPMS .............. 4.2.1
Identifikasi Stakeholders Requirement .........
76
4.2.2
External Monitoring .......................................
80
4.2.3
Penetapan Objective .....................................
80
4.2.4
Penetapan KPI ..............................................
80
4.2.5
Validasi KPI ..................................................
84
4.2.6 4.3
Spesifikasi KPI
.............................................
Pengolahan Data DEMATEL ...................................
89 89
4.3.1
Matrix Hubungan Langsung (Matriks A) ......
91
4.3.2
Penormalan Matriks A ...................................
91
4.3.3
Matriks Keterkaitan Total (Matriks T)
........
97
Nilai Dispatcher (D) dan Receiver (R) ...........
97
4.3.4 4.4
Pengumpulan dan Pengolahan Data dengan ANP ..
99
4.4.1
Model Network/Jaringan ANP .......................
100
4.4.2
Kuesioner ANP ............................................
102
4.4.3
Pengolahan Data Hasi Kuesioner ................
102
4.5
Data Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim ............. 4.5.1
Normalisasi Nilai ..........................................
4.5.2
Scoring System dengan Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System...................
BAB V
76
108 110
112
ANALISA DAN PEMBAHASAN 5.1
Analisa Proses Perancangan IPMS .........................
119
5.2
Analisa Pengolahan Data DEMATEL .......................
120
xiii
5.3
Analisa Pengolahan Data ANP ................................
121
5.4
Analisa Pencapaian KPI Kolat Koarmatim ..............
121
5.5
BAB VI
Analisa
Scoring System
Menggunakan Metode
OMAX dan Traffic Light ............................................
129
5.6
Analisa Sensitivitas ..................................................
133
5.7
Evaluasi Rekomendasi Perbaikan ............................
134
KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 6.2
Kesimpulan
.............................................................
Saran .......................................................................
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xiv
141 142
DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 2.1
Visi dan Misi dalam Strategi Perusahaan Balanced Scorecard
Gambar 2.2
18
...............................................................
Perbedaan Strategi Maps Organisasi sektor private
19
dengan organisasi Sektor Publik dan Non Provit ...... Gambar 2.3
Ruang Lingkup Performance Prism
Gambar 2.4 Gambar 2.5
........................
Kerangka Kerja IPMS pada Unit Bisnis/Perusahaan Tahapan-tahapan dalam DEMATEL
29
.......................
Gambar 2.6
Causal Diagram .......................................................
Gambar 2.7
Perbandingan struktur jaringan Metode ANP dan
Diagram Alir Penelitian
32 35
AHP ........................................................................... Gambar 3.1
21
37
............................................
46
Gambar 3.2
Pembagian Level Organisasi Kolat Koarmatim .........
49
Gambar 3.3
Gambaran Struktur Jaringan awal ANP ...................
53
Gambar 3.4
Model Umum Pengukuran Kinerja IPMS ...................
56
Gambar 4.1
Bagan Organisasi Administrasi Kolat Koarmatim
Gambar 4.2
Diagram Peta Impach-diagraph
Gambar 4.3
Model ANP dalam Software Super Decision
Gambar 4.4
Contoh Pengisian
Nude
....
.............................. ...........
Hasil
Akhir
Pembobotan
ANP
100
103
menggunakan
Software Super Decision ......................................... Gambar 4.6
99
Pengamanan personel
pada Kluster Opslat dan Nilai Inkonsistensi .............. Gambar 4.5
59
Grafik perbandingan Bobot KPI
103 118
Gambar 5.1
Grafik Analisa Sensitivitas Tahun 2015 ...................
132
Gambar 5.2
Grafik Analisa Sensitivitas Tahun 2016 ...................
134
DAFTAR TABEL Halaman
xv
Tabel 2.1
Bentuk dari Integritas Audit
.......................................
Tabel 2.2
Perbandingan tiga Model Pengukuran Kinerja
Tabel 2.3
Tingkat Pengaruh dalam DEMATEL
25
.........
30
.........................
33
Tabel 2.4
Skala Perbandingan Berpasangan ............................
38
Tabel 2.5
Kerangka Objective Matrix (OMAX) ...........................
39
Tabel 2.6
Penelitian Sebelumnya ..............................................
42
Tabel 3.1
Spesifikasi KPI ...........................................................
51
Tabel 3.2
Skala Nilai Prioritas ....................................................
55
Tabel 4.1
Stakeholders Requirement Kolat Koarmatim ...........
79
Tabel 4.2 Tabel 4.3
Objective dan KPI Koarmatim Stakeholders
..................................
Requierement Kolat
Koarmatim
81 85
setelah di Validasi ..................................................... Tabel 4.4
Objective dan KPI Koarmatim setelah di Validasi ....
Tabel 4.5
Spesifikasi KPI Kolat Koarmatim
Tabel 4.6
Kode Huruf Masing Masing Sub Kriteria
............................. ...................
86 89 90
Tabel 4.7
Matriks rata-rata ........................................................
92
Tabel 4.8
Matriks rata-rata nilai Keterkaitan Langsung ............
93
Tabel 4.9
Matriks penormalan ..................................................
94
Tabel 4.10
Matriks Invers ............................................................
95
Tabel 4.11
Matriks (M-I)ˆ Invers dan Nilai Treshold .....................
96
Tabel 4.12
Nilai (D+R) dan (D-R) .................................................
98
Tabel 4.13
Inner-dependence dan Outer dependence ...............
101
Tabel 4.14
Kuesioner
Perbandingan Berpasangan dan Nilai
rata-rata Geometrik .................................................
102
Tabel 4.15
Urutan Proritas Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim
105
Tabel 4.16
Bobot KPI Penilaian Kinerja Kolat Koarmatim ..........
106
Tabel 4.17
Data dan Target Bidang Intelijen ...............................
108
Tabel 4.18
Data dan Target Bidang Operasi dan Latihan ...........
108
xvi
Tabel 4.19
Data dan Target Bidang Personel
............................
109
Tabel 4.20
Data dan Target Bidang Material ..............................
110
Tabel 4.21
Data dan Target Bidang Program dan Anggaran .....
110
Tabel 4.22
Data dan Target Bidang Program dan Metoda .........
110
Tabel 4.23
Nilai Hasil Normalisasi ..............................................
111
Tabel 4.24
Data Pengukuran Target Kinerja Kolat Koarmatim ....
112
Tabel 4.25
Hasil Pengukuran Skor dengan Metode OMAX Tahun 2015 ................................................................
Tabel 4.25A
Hasil Pengukuran Skor dengan Metode OMAX Tahun 2015 (Lanjutan) ...............................................
Tabel 4.26
Tabel 5.3
117
Skor Total Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim Tahun 2015 ..............................................................
Tabel 5.2
116
Hasil Pengukuran Skor dengan Metode OMAX Tahun 2016 (Lanjutan) ..............................................
Tabel 5.1
115
Hasil Pengukuran Skor dengan Metode OMAX Tahun 2016 ................................................................
Tabel 4.26
114
130
Skor Total Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim Tahun 2015 ...............................................................
132
Nilai Bobot setelah Pelaksanaan Uji Sensitivitas .......
134
xvii
DAFTAR LAMPIRAN Halaman Lampiran I Lampiran II
Surat Ijin Penelitian
L-I
Kuesioner Stakeholders Requirement, Validasi KPI, Kuesioner Dematel, Kuesioner ANP
Lampiran III Lampiran IV
Hasil Pengolahan ANP Spesifikasi KPI
L-II L-III L-IV
xvii
BAB I PENDAHULUAN BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Komando Latihan Armada RI Kawasan Timur atau di singkat Kolat Koarmatim adalah Komando Pelaksana Pembinaan yang berkedudukan langsung di bawah Panglima Komando Armada RI Kawasan Timur. Kolat Koarmatim bertugas pokok membina profesionalisme personel pengawak Koarmatim melalui Sistem Senjata Armada Terpadu (SSAT), melalui penyelenggaraan kursus dan pelatihan-pelatihan di bidang taktik dan teknik peperangan laut. Pembinaan Sumberdaya Manusia (SDM) merupakan sebuah proses berkelanjutan yang tidak pernah berhenti seiring dengan keinginan TNI AL untuk mewujudkan personel profesional dan memiliki integritas yang tinggi untuk mampu menghadapi tantangan tugas ke depan yang semakin kompleks dan dinamis sebagai dampak dari perkembangan lingkungan strategis dan perkembangan teknologi yang sangat cepat. Adapun salah satu upaya pembinaan awal SDM personel Kolat
Koarmatim adalah melalui pelatihan yang terarah, terprogram dan terukur, Kolat Koarmatim merupakan pusat pelatihan yang mempunyai tugas pokok pengembangan kemampuan operasi di bidang kepelautan, permesinan, informatika, elektronika komunikasi, eletronika navigasi dan elektronika kendali senjata serta pemantapan tim tempur kapal melalui penyelenggaraan berbagai bentuk latihan dengan menggunakan fasilitas alat instruksi (alins) dan alat penolong instruksi (Alongins) yang dimiliki. Dalam rangka meningkatkan kinerja sehingga tugas pokok dari Kolat Koarmatim dapat optimal dilaksanakan maka seyogyanya diperlukan alat ukur untuk mengukur tingkat keberhasilan kinerja yang telah dilaksanakan selama ini. Peningkatan kemampuan prajurit pengawak dan pendukung lainnya harus dapat diselaraskan sehingga keterbatasan kemampuan dan dukungan dapat dieliminir dan output yang dihasilkan
dapat dimaksimalkan. Pelaksanaan Kegiatan Operasi dan Latihan yang dilaksanakan oleh Kolat Koarmatim cukuplah banyak dan mempunyai cakupan wilayah yang luas hampir di seluruh wilayah Timur Indonesia. Sebagai gambaran kegiatan yang dilaksanakan pada TA. 2015 antara lain Kegiatan kursus sebanyak 16 kegiatan, Kegiatan LDD sebanyak 13 kegiatan, Kegiatan Binlat sebanyak 13 kegiatan, Pelaksanaan Uji Glagaspur KRI L1: 25 kali dan L2 : 24 kali. Pelaksanaan Glagaspur Pasukan Khusus K.1: 9 kali, K.2: 6 kali dan K.3: 4 kali, Pelaksanaan uji Glagaspur Pangkalan P.1: 10 kali dan P.2 : 10 kali serta Pelaksanaan Uji Glagaspur Pesawat Udara U1 sebanyak 3 kali. Tentu hal ini bukanlah sesuatu yang mudah dihadapkan dengan jumlah personel maupun keterbatasan sarana/prasarana yang ada. Menurut data dari Sops Koarmatim bahwa pada tahun 2015 telah terjadi kecelakaan Kapal Perang Indonesia (KRI) sejumlah 4 (empat) buah dan di tahun 2016 sejumlah 3 (tiga) buah. Hal ini menunjukkan adanya penurunan tingkat kemampuan dan profesionalisme dari prajurit Koarmatim sehingga peran dari Kolat Koarmatim sebagai lembaga pelatihan perlu ditingkatkan melalui Kursus Dan KRI, Kursus Kadepsin ataupun Kursus Perwira Jaga sehingga kesiapsiagaan Prajurit dalam mengawaki Alut Sista dapat dipertanggungjawabkan. Mengutip pada kalimat di Naskah Laporan Evaluasi Pelaksanaan Program Kerja Dan Anggaran Kolat Koarmatim tahun 2015 “belum ada acuan baku di lingkungan TNI AL yang dapat dipergunakan sebagai pedoman satuan bawah untuk menilai produktifitas kinerja personel dan organisasi di jajarannya. Penilaian keberhasilan organisasi diukur dari terlaksananya kegiatan dan prosentase penyerapan anggaran”. Penilaian Kinerja Kolat Koarmatim yang dilaksanakan selama ini berdasarkan penilaian oleh Tim Pengawasan dan Pemeriksaan (Wasrik) dari Irarmatim, Irjenal maupun Irjen TNI. Berdasarkan Publikasi Umum TNI AL (PUM1.07) tujuan Pola Pembinaan bidang Wasrik TNI AL adalah tercapainya norma ketertiban (tertib hukum, tertib administrasi, tertib tindak) dan norma kegunaan dalam menyelenggarakan pembinaan sumber daya dan operasi untuk melaksanakan tugas pokok atau tugas kewajiban yang dibebankan bagi pencapaian sasaran yang telah ditentukan. Dihadapkan pada berbagai kenyataan yang ada diatas, penting kiranya dilakukan suatu perancangan sistem pengukuran kinerja yang dapat merepresentasikan dengan tepat seluruh aktivitas di Kolat Koarmatim. Pada penelitian ini akan diterapkan implementasi metode pengukuran kinerja untuk merancang sistem pengukuran kinerja Kolat Koarmatim yang akan dapat mendukung (menentukan arah) dalam meningkatkan profesionalisme prajurit Koarmatim secara berkelanjutan. Penelitian ini diharapkan akan mampu menjawab pertanyaan “ benarkah ukuran kinerja yang sudah dilaksanakan oleh Kolat Koarmatim sudah dapat mengakomodasi kepentingan stakeholders (pengguna) dalam hal ini pengawak KRI dan Pangkalan TNI Angkatan Laut”. Hal ini penting karena kepuasan pengguna dan ketercapaian profesionalisme pengawak mutlak diperlukan dalam rangka
2
peningkatan profesionalisme prajurit matra laut sesuai bidang pengawakannya. Diharapkan implementasi pengukuran kinerja ini mampu memberikan gambaran yang realistis mengenai kegiatan dan keberhasilan yang dilaksanakan oleh Kolat Koarmatim serta evaluasi kinerja yang disarankan. Dengan pencapaian yang dihasilkan akan mampu menciptakan TNI AL yang handal profesionalisme serta di akui dunia sesuai dengan visi yang di ke depankan oleh Pimpinan TNI AL yaitu menuju TNI AL yang berkelas Dunia (World Class Navy). Pengukuran kinerja tidak hanya diperlukan untuk mengevaluasi kegiatan yang telah dilaksanakan namun lebih jauh diharapkan akan mampu memberikan solusi serta perencanaan ke depan yang jauh lebih baik, Kolat Koarmatim harus mampu menjawab tantangan yang lebih komplek dan mampu mengsinergikan kebutuhan stakeholders dalam hal ini KRI maupun Pangkalan di bawah jajaran Koarmatim. Pengukuran kinerja dalam sebuah organisasi merupakan suatu hal yang penting untuk dilakukan karena semua organisasi perlu mengevaluasi dan merencanakan kinerjanya sehingga terjadi proses peningkatan kinerja, bersifat kontinyu dan tidak ada putus-putusnya (Vanani, 2009). Kesulitan yang ada selama ini adalah bahwa pengukuran kinerja pada suatu organisasi lebih banyak ditekankan pada perspektif finansial dari organisasi tersebut. Hal itu tentu saja akan sedikit lebih rumit dalam proses pengukurannya apabila dilakukan pada suatu organisasi non profit. Tetapi dengan perkembangan ilmu pengukuran kinerja (performance measurement) yang demikian pesat hal tersebut diatas tidaklah menjadi masalah besar. Kini telah terdapat banyak sekali metode performance measurement seperti Balanced Scorecard, Performance Prism dan Integrated Performance Measurement System (IPMS). Menurut Thor, (1991) menyatakan bahwa sistem pengukuran kinerja dapat membantu organisasi secara langsung sumber yang terbatas agar dapat melakukan peningkatan yang signifikan dari aktifitas organisasi yang direpresentasikan dengan indikator kinerja, dampak adanya sistem pengukuran kinerja akan dapat mempengaruhi perilaku organisasi. Menurut Rosa, dkk., (2011) Integrated Performance Measurement Systems (IPMS) merupakan metode pengukuran kinerja yang bertujuan untuk menggambarkan sistem pengukuran kinerja dalam arti yang tepat, dalam bentuk integrasi, seefektif dan seefisien mungkin. Metode ini dapat digunakan untuk melengkapi pengukuran kinerja selama ini yang hanya didasarkan pada prinsip akuntansi yang dilakukan oleh auditor independen. Padahal aspek-aspek yang lain yang juga mempengaruhi kinerja perusahaan misalnya kondisi karyawan, kepuasan pelanggan dan lain sebagainya karena pada dasarnya perusahaan adalah integrasi dari beberapa stakeholders. Implementasinya pun telah banyak dilakukan baik pada organisasi profit maupun non profit, dimana untuk metode IPMS lebih ditekankan pada organisasi non profit dan lebih ditekankan pada kepentingan stakeholders. Menurut Tseng, et.al., (2013) Penggunaan DEMATEL digunakan untuk menentukan keterkaitan yang terjadi antar kriteria pengukuran kinerja yang ada di organisasi serta menentukan kriteria yang dominan. Dematel menggunakan diagram hubungan langsung yang membagi dalam dua grup yaitu cause group dan
3
consequence grup. DEMATEL merupakan metode yang effektif untuk membangun dan menganalisa model struktur yang biasa digunakan untuk mencari hubungan fenomena sosial dan pemecahan ketergantungan di tiap-tiap elemen. Menurut Amelia, (2015) dalam penelitiannya menyebutkan DEMATEL dapat dikatakan sebagai metode “Penyaring” sebelum kriteria diolah menggunakan responden ahli (expert) yang berkompeten di perusahaannya. Hal ini tentu berdampak pada penentuan kriteria yang lebih terfokus dan mewakili keadaan maoritas perusahaan selain itu network yang dibentuk oleh DEMATEL dapat digunakan dalam ANP. Menurut Yoserizal, (2012) dengan menggunakan metode ANP dapat diketahui bobot prioritas pada kriteria yang digunakan dalam evaluasi kinerja. Hasil dari pembobotan tersebut dapat digunakan sebagai input dalam tahap penilaian akhir pada seluruh pemasok berdasarkan pada kriteria yang telah teridentifikasi. Analytic Network Process (ANP) yang merupakan generalisasi dari Analytical Hierarchi Process (AHP) dapat mempertimbangkan ketergantungan antara unsur-unsur hirarki. Pada penilaian kinerja terdapat banyak keputusan tidak dapat disusun secara hirarki, sehingga ANP sesuai digunakan. Keuntungan ANP dibandingkan AHP antara lain adalah ANP sebagai teknik komprehensif yang memungkinkan untuk memasukkan semua kriteria yang relevan. ANP memungkinkan untuk hubungan lebih kompleks antara level keputusan dan atribut karena tidak memerlukan struktur hirarki yang ketat. ANP juga memungkinkan mempertimbangkan tingkat saling ketergantungan antara kriteria, selain itu ANP lebih dekat dengan situasi nyata yang telah mempertimbangkan umpan balik dan saling ketergantungan antara kriteria. Menurut Widiasih, W., (2015) Integrasi penggunaan metode DEMATEL dan ANP dilakukan pada penelitiannya yang berjudul Pengembangan Model Risiko pada implementasi LEAN Manufacturing di PT Dirgantara Indonesia yang menggabungkan beberapa metode integrasi ISM-DEMATEL-ANP telah dilakukan dan terbukti dapat membantu menyelesaikan permasalahan yang kompleks. Penggunaan integrasi Dematel dan ANP juga dilakukan oleh Amelia, (2015) untuk menentukan Evaluasi Kinerja Pemasok dari Dickson’s Vendor Selection Criteria yang menentukan nilai total kinerja 3 (tiga) pemasok, bobot masing-masing kriteria yang ada dinilai menggunakan Metode Objective Matrix (OMAX) dan Traffic light System (TLS) sehingga predikat pemasok serta kerjasama yang terjalin dapat terus dilakukan atau tidak. Menurut Ahmad, dkk (2014) Metode OMAX adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang digunakan untuk memantau produkstivitas ditiap bagian perusahaan. Sedangkan traffic light system berfungsi sebagai penanda nilai suatu indikator kinerja yang memerlukan perbaikan atau tidak. Traffic light system digunakan untuk menentukan indikator mana yang harus menjadi prioritas utama dalam melakukan perbaikan. Hasil perhitungan kinerja perusahaan berdasarkan data kinerja perusahaan pada periode tertentu.
4
Dengan melihat keunggulan penggunaan metode diatas maka tepat kiranya apabila metode ini diimplementasikan pada pengukuran kinerja di Kolat Koarmatim sehingga hasil yang di dapat akan lebih relevan.
1.2
Perumusan Masalah
Bertolak dari kondisi yang ada di Kolat Koarmatim maka perlu kiranya dilakukan perancangan suatu sistem pengukuran kinerja yang dapat merepresentasikan seluruh aktivitasnya, dan permasalahan tersebut dirumuskan pertanyaan utama penelitian sebagai berikut "Bagaimana merancang dan mengukur sistem pengukuran kinerja organisasi di Kolat Koarmatim?". Untuk menjawab pertanyaan utama tersebut dibutuhkan pertanyaan pendukung sebagai berikut:
1.
Bagaimana merancang pengukuran kinerja di Kolat Koarmatim yang
terintegrasi dengan stakeholders?
2.
Bagaimana mengidentifikasi Key Performance Indikator dan hasil
kinerja Kolat Koarmatim?
3.
Apa rekomendasi perbaikan yang bisa disarankan ke Kolat Koarmatim
untuk meningkatkan kinerjanya?
1.3
Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:
1.
Untuk merancang suatu sistem pengukuran kinerja di Kolat Koarmatim
yang terintegrasi dengan stakeholders.
2.
Untuk mengidentifikasi Key Performance Indikator dan melakukan
pengukuran kinerja di Kolat Koarmatim.
3.
Merekomendasikan saran perbaikan ke Kolat Koarmatim untuk
meningkatkan kinerja.
1.4
Manfaat Penelitian 1.
Manfaat
Teoritis.
Memberikan
kontribusi
akademis
dalam
pengembangan teori yang terkait dengan pengukuran kinerja di lingkungan TNI AL pada umumnya dan Kolat Koarmatim pada khususnya.
5
2.
Manfaat Praktis. Dapat mengidentifikasi dan memutuskan aktifitas yang
memberikan pengukuran kinerja yang baik dan terukur serta dapat menentukan target pencapaian kinerja yang diinginkan.
1.5
Batasan dan Asumsi 1.
Dengan luasnya daerah kerja yang menjadi tanggung jawab Kolat
Koarmatim dari mulai dari Lantamal V Surabaya sampai dengan Lantamal XIV Sorong Khususnya yang berkaitan dengan uji terampil yang dilaksanakan maka dalam penelitian ini hanya mengambil sampel di Lantamal V Surabaya dan KRI yang ada di Surabaya dengan waktu penelitian medio September – Desember 2016.
2.
Di asumsikan tidak adanya perubahan organisasi dan prosedur di Kolat
Koarmatim selama pelaksanaan penelitian.
1.6
Sistematika Penulisan
Untuk mempermudah dalam memahami hasil sistematika penulisan proposal tesis ini disusun sebagai berikut:
penelitian,
Bab I Pendahuluan Dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang, perumusan masalah yang dijadikan fokus kajian dalam tugas akhir ini, tujuan, manfaat, pembatasan masalah dan asumsi serta sistematika penulisan tesis.
Bab II Tinjauan Pustaka Bab ini berisi landasan teoritis tentang model- model pengukuran kinerja baik seperti Balanced Scorecard, Cambridge Model dan khususnya Integrated Performance Measurement System (IPMS). serta tool yang digunakan sebagai dasar dalam melakukan perancangan sistem pengukuran kinerja organisasi seperti Analytic Network Process (ANP) dan Metode Decision Making Trial Evaluation and Laboratory (DEMATEL), Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light. Bab III Metode Penelitian. Bab ini akan memberikan gambaran secara menyeluruh mengenai proses penelitian, dimana hal tersebut dirancang secara sistematis agar dapat memudahkan pemahaman secara keseluruhan. Pada bab ini berisi tentang tahap-tahap penelitian yang meliputi lima bagian yaitu: (1) Tahap Penelitian
6
Awal, (2) Tahap Perancangan dengan IPMS, (3) Tahap Pembobotan menggunakan ANP dan DEMATEL, (4) Tahap Scoring sistem menggunakan OMAX dan Traffic Light Pengukuran dan (5) Tahap Penarikan Kesimpulan. Bab IV Pengumpulan dan Pengolahan Data Pada bab IV ini akan dijelaskan tentang hasil dan pembahasan penelitian mulai dari kegiatan pengumpulan data yang relevan hingga penelitian dapat berjalan sesuai yang diharapkan sampai dilakukan pengolahan data dan analisa serta pembahasannya secara detail yang disesuaikan dengan metodologi penelitian yang telah dilaksanakan. Bab V Analisa dan Pembahasan. Bab ini menguraikan tentang pengolahan data beserta analisa dan interpretasinya berdasarkan pada data-data yang dikumpulkan. Pada bab ini dilakukan tahap perancangan sistem pengukuran kinerja dengan langkahlangkah yang sesuai dengan metodologi penelitian. Selain itu bab ini berisi tentang langkah-langkah dalam implementasi pengukuran kinerja, dimana setelah di dapatkan hasil dari pengukuran tersebut, maka langkah selanjutnya adalah melakukan evaluasi dan rekomendasi dengan tujuan untuk menyelesaikan masalah. Bab VI Kesimpulan dan Saran Pada bab ini berisi kesimpulan dari hasil penelitian yang telah dilakukan dan saran-saran yang dapat diberikan sesuai dengan hasil yang diperoleh dalam penelitian.
7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA BAB II TINJAUAN PUSTAKA Pada bab II dalam penelitian ini akan dikemukakan beberapa teori yang dapat dijadikan landasan pemikiran pada pemecahan masalah. Teori-teori yang dikemukakan antara lain adalah mengenai Organisasi Kolat Koarmatim, beberapa metode pengukuran kinerja antara lain Balanced Scorecard, IPMS, Performance Prism dan pembobotan dengan DEMATEL, ANP, OMAX serta Traffic Light.
2.1
Organisasi Komando Latihan TNI AL
Dalam organisasi pelatihan di TNI AL yang berfungsi membina, mempertahankan dan memelihara kemampuan tempur Prajurit TNI AL mempunyai 3 (tiga) Komando Latihan yaitu sebagai berikut:
1.
Kolat Koarmatim. Komando Latihan Komando Armada RI Kawasan Timur
(Kolat Koarmatim) merupakan komando pelaksana pembinaan di lingkup Koarmatim yang memiliki peran yang sangat strategis. Kolat Koarmatim mempunyai tugas membina profesionalisme prajurit Koarmatim, melalui penyelenggaraan kursus-kursus dan pelatihan-pelatihan di segala bidang yang berhubungan dengan pengembangan dan peningkatan profesionalisme prajurit Koarmatim. Dalam pelaksanaan tugas Kolat Koarmatim menyelenggarakan fungsi-fungsi diantaranya, menyusun dan melaksanakan rencana dan program
pembinaan latihan baik latihan dalam jabatan maupun latihan dalam dinas di lingkungan Koarmatim, serta menyusun dan menyiapkan petunjuk yang bersifat teknis di bidang pembinaan dan latihan (Bujuklak Orgaspros Kolat Koarmatim). Adapun Markas Kolat Koarmatim berada di Daerah Basis TNI AL Ujung Surabaya, namun wilayah kerjanya merupakan seluruh wilayah kerja Koarmatim ditambah dalam hal pengujian juga bisa melaksanakan uji Glagaspur KRI di Bawah Kolinlamil, AAL maupun Lanudal.
2.
Kolat Koarmabar. Komando Latihan Komando Armada RI Kawasan Barat
(Kolat Koarmatim) merupakan komando pelaksana pembinaan di lingkup Koarmabar yang memiliki peran yang sangat strategis. Kolat Koarmabar mempunyai tugas membina profesionalisme prajurit Koarmabar, melalui penyelenggaraan kursus-kursus dan pelatihan-pelatihan di segala bidang yang berhubungan dengan pengembangan dan peningkatan profesionalisme prajurit Koarmabar. Kolat Koarmabar menyelenggarakan fungsi-fungsi diantaranya, menyusun dan melaksanakan rencana dan program pembinaan latihan baik latihan dalam jabatan maupun latihan dalam dinas di lingkungan Koarmatim, serta menyusun dan menyiapkan petunjuk yang bersifat teknis di bidang pembinaan dan latihan (Bujuklak Orgaspros Kolat Koarmabar). Adapun Markas Kolat Koarmabar berada di Daerah Basis TNI AL Gunung Sahari Jakarta dan wilayah kerjanya merupakan seluruh wilayah kerja Koarmabar ditambah dalam hal pengujian juga bisa melaksanakan uji Glagaspur KRI di Bawah Satlinlamil Barat dan KRI dibawah Pusdikhidros. Organisasi Kolat Koarmatim/Koarmabar disusun sebagai berikut: a. Unsur Pimpinan. Komandan Kolat Koarmatim disingkat Dankolat Koarmatim dan Wakil Komandan Kolat Koarmatim disingkat Wadan Kolat Koarmatim. b. Unsur Pembantu Pimpinan:
1)
Staf Operasi Kolat disingkat Sops 2) Staf Administarsi
dan Logistik Kolat disingkat Sminlog. 3)
Staf Program dan Anggaran Kolat disingkat Sprogar.
10
d.
Unsur Pelayanan:
1)
Satuan
Markas Kolat Koarmatim disingkat Satma Kolat
Koarmatim.
2) e.
Sekretariat Kolat Koarmatim disingkat Set Kolat Koarmatim.
Unsur Pelaksana Latihan:
1)
Pusat Latihan Kapal Perang Kolat Koarmatim disingkat Puslat
Kaprang Kolat Koarmatim.
2)
Pusat Latihan Penerbang Angkatan Laut Kolat Koarmatim
disingkat Puslat Penerbal Kolat Koarmatim.
3)
Pusat
Latihan Pasukan
Pendarat
Kolat
Koarmatim disingkat Puslat Pasrat Kolat Koarmatim. 4) Pusat Latihan Dukungan Operasi Kolat Koarmatim disingkat Puslat Dukops Kolat Koarmatim. 5) Gladi Tugas Tempur Kolat Koarmatim disingkat Glagaspur Kolat Koarmatim.
3.
Kolatmar. Sebagai salah satu Komando Pelaksana Kormar yang berada
langsung di bawah Dankormar, Kolatmar memunyai tugas pokok membina unsur organik dalam rangka memelihara kesiapan untuk penyelenggaraan khusus atau pelatihan kejuruan yang tidak diselenggarakan oleh Lembaga Pendidikan TNI AL juga membantu pendidikan atau pelatihan yang diselenggarakan oleh unsur-unsur Marinir. Mako Kolatmar berada di Grati, Pasuruan Jawa Timur dan dipimpin oleh seorang Perwira Menengah berpangkat Kolonel yang mendapat sebutan Komandan Kolatmar. Kolatmar membawahi Puslat Pasrat, Puslatsus, Puslatpur Grati, Puslatpur Purboyo, Puslatpur Baluran, Puslatpur Lampon, Puslatpur Antralina dan Puslatpur Teluk Ratai sedangkan Staf Dankolatmar adalah Staf Intel, Staf Operasi, Staf Personel. Staf Logistik dan Staf Bangtik.
2.2
Pengawasan dan Pemeriksaan TNI AL (Wasrik TNI AL)
Menurut Publikasi Umum TNI AL (PUM-2) pengawasan dan pemeriksaan di lingkungan TNI AL merupakan salah satu fungsi yang tidak dapat dipisahkan dengan fungsi manajemen lainnya. Pengawasan dan pemeriksaan (Wasrik) dilaksanakan dalam dan oleh setiap unit organisasi untuk mencegah terjadinya kesalahan mupun penyimpangan dalam setiap proses pelaksanaan kegiatan, sehingga diharapkan dapat
11
mencapai hasil dan tujuan yang optimal. Adapun lingkup kegiatan Wasrik meliputi tiga kelompok pembinaan:
1.
Lingkup Wasrik kelompok operasional, yaitu lingkup kegiatan Wasrik
terhadap efektifitas dan efisiensi serta hasil pembinaan dan kesiapan bidang Opslat, Komlek, Kodalops, Pengamanan serta Duklogops.
2.
Lingkup Wasrik kelompok bidang Sumber Daya, yaitu kegiatan wasrik
terhadap efektifitas dan efisiensi serta hasil pembinaan bidang personel, keuangan, materiil serta produksi dan jasa.
3.
Lingkup Wasrik kelompok Khusus, yaitu kegiatan wasrik terhadap
efektifitas dan efisiensi serta hasil pembinaan hal-hal yang berkaitan dengan metoda, Binkum, bintibplin, binpotnaskuatmar, bintermatla dan kasus-kasus lain yang perlu mendapatkan perhatian khusus dan penanganan segera.
2.3
Konsep Dasar Pengukuran Kinerja.
Pengukuran kinerja merupakan komponen dalam performance based management yaitu suatu aplikasi informasi sistematik yang dibangun berdasarkan perencanaan, pengukuran dan evaluasi kinerja menuju perencanaan yang srategis Pengukuran kinerja dilakukan untuk mengetahui kondisi perusahaan, apakah perusahaan tersebut berjalan dengan baik dan mampu mencapai tujuannya atau justru mengalami kemunduran. Jika perusahaan mengalami kemunduran, maka pihak manajemen harus segera mengambil tindakan untuk melakukan perbaikan. Dengan melakukan pengukuran kinerja, perusahaan dapat mengetahui apakah mereka telah mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan, dan bagaimana tingkat kinerja perusahaan saat ini. Hasil pengukuran kinerja dapat dijadikan landasan bagi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dan melakukan perbaikan-perbaikan untuk meningkatkan kinerja sehingga mereka dapat bersaing di tengah-tengah persaingan yang semakin ketat. Menurut Vanany (2009) tahap pengukuran kinerja dapat dibagi dalam lima tahap yaitu: mendesign (designing), mengukur (measurement), mengevaluasi hasil pengukuran (evaluation performance), merencanakan ”action plan” (planning), dan juga mengevaluasi kembali (re-evaluation) sistem pengukuran kinerja. Kelima tahap tersebut akan menjadi siklus yang berkelanjutan dan dijalankan organisasi secara berkala sehingga tercapai tujuan strategi yang telah di eksekusi/dibuat Di dalam proses mendesign meliputi beberapa aktivitas seperti menentukan model apa yang dipilih termasuk kerangka kerjanya sampai penentuan indikator kinerja kunci (key performance indikator) dalam bentuk metrik yang dapat diukur dan mempresentasikan tujuan strategis dari organisasi.
12
Proses pengolahan informasi berupa data aktual, data target, dan data kinerja sebelumnya menjadi dasar dalam pengukuran kinerja. Alatalat penunjang untuk mengukur berupa sistem skor untuk melakukan konsolidasi dari KPI-KPI yang memiliki metrik yang berbeda menjadi sebuah informasi penting yang perlu diketahui oleh para manajer organisasi. Evaluasi kinerja dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui apakah terjadi peningkatan kinerja (performance expections) sehingga sebuah organisasi dinyatakan kinerjanya meningkat. Disisi lain, upaya mengetahui indikator kinerja kunci mana yang menjadi pemicu jeleknya kinerja yang dicapai menjadi hal penting untuk diketahui oleh para manajer sehingga dalam pembuatan perencanaan indikator kinerja kunci yang buruk dapat diperbaiki dengan mempertimbangkan seberapa besar dampak yang diberikan dan sumber yang dikorbankan untuk memperbaiki dalam upaya peningkatan kinerja. Re-evaluasi sistem pengukuran kinerja perlu dilakukan, terutama bila strategi yang telah digunakan ternyata sudah tidak cukup ampuh lagi meningkatkan kinerja, konsekuensinya desain dari sistem pengukuran kinerja juga turut berubah termasuk indikator-indikator kinerja kuncinya. Desain pengukuran kinerja harus mencerminkan asumsi dasar organisasi. Jika organisasi berubah, sedangkan pengukuran kinerja tidak berubah, maka pengukuran kinerja sudah tidak efektif lagi. Jadi dapat dikatakan bahwa pengukuran kinerja harus mengikuti perkembangan perubahan organisasi. Pengukuran kinerja memiliki dua kriteria informasi, yaitu, pengukuran kinerja finansial dan pengukuran kinerja nonfinansial Pengukuran kinerja finansial menjabarkan indikasi kerja dalam jumlah uang yang merupakan hasil akhir dari kegiatan dan keputusan manajemen, sedangkan informasi non finansial dan keputusan manajemen lebih menunjuk pada kinerja suatu proses. Perkembangan badan usaha menuntut pengukuran kinerja yang lebih kompleks, tidak sekedar ukuran finansial saja. Pengukuran kinerja tradisional yang hanya meninjau segi finansial tidak dapat memberi informasi menyeluruh yang bermanfaat untuk kepentingan inovasi dan perbaikan terus menerus. Penggunaan atau pemilihan salah satu sistem pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang menyesatkan, karena antara pengukuran finansial dan non fianansial saling terkait dan saling melengkapi. Kedua pengukuran tersebut harus digunakan secara seimbang. Pengukuran kinerja diperlukan karena:
1.
Pengukuran
kinerja
memberikan
keuntungan
bagi
sebuah
perusahaan/organisasi. Salah satu keuntungannnya adalah pengukuran kinerja menyediakan suatu pendekatan terstruktur untuk memusatkan pada rencana strategi, sasaran-sasaran dan kinerja. Keuntungan lainnya adalah menyediakan suatu mekanisme untuk melaporkan sebuah program kinerja pada jenjang manajemen yang lebih tinggi.
13
2.
Pengukuran memusatkan perhatian pada apa yang sudah diraih dan
memaksa perusahaan untuk berkosentrasi pada waktu, sumber daya dan energi dalam pencapaian tujuan. Pengukuran memberikan pengaruh timbal balik pada kemajuan terhadap pencapaian sasaran. Jika hasil berbeda dari tujuan perusahaan dapat menganalisa kekosongan yang ada di kinerja dan membuat penyesuaian.
3.
Pengukuran kinerja dapat memperbaiki komunikasi antara pekerja,
perusahaan, pelanggannya dan pemegang saham.
4.
Pengukuran lebih memfokuskan suatu perusahaan pada apa yang ingin
diselesaikan dan memaksa untuk berkonsentrasi pada waktu, sumber daya, dan energi dalam mencapai tujuan.
5.
Pengukuran kinerja dapat memperbaiki komunikasi internal karyawan dan
eksternal antar perusahaan dengan konsumen maupun stakeholder.
6.
Pengukuran kinerja akan sangat bermanfaat bagi perusahaan, yaitu
dengan menyediakan suatu pendekatan yang terstruktur, yang berfokus pada rencana strategis, tujuan dan performansi, serta adanya mekanisme pelaporan pada manajemen tingkat atas.
7.
Pengukuran
kinerja
dapat
membantu
suatu
perusahaan
untuk
mempertangggung jawabkan program serta biayanya.
2.4
Model-Model Pengukuran Kinerja Menurut Neely et. al. (1995) Terdapat tiga model sistem pengukuran kinerja
terintegrasi yang populer digunakan secara luas yaitu Balanced Scorecard (BSC) dari Harvard Business School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centrefor Strategic Manufacturing University of Strathclyde dan Performance Prism dari kolaborasi antara Accenture dengan Cranfield School of Management, Cambridge University.
2.4.1 Balanced Scorecard. Balanced scorecard adalah sebuah konsep dimana perusahaan harus berusaha bersaing berdasarkan kemampuan dan inovasi. Balanced scorecard menerjemahkan Visi dan strategi organisasi menjadi empat perspektif yang berbeda
14
yaitu perspektif financial, pelanggan, proses bisnis internal serta perspektif tumbuh dan belajar. Menurut Mulyadi (2001) Balanced Scorecard merupakan Contemporary Management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Berdasarkan beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa bila sebuah institusi menggunakan pengukuran kinerjanya melalui alat Balanced Scorecard harus mencakup 4 aspek tersebut yaitu kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja bisnis internal dan kinerja pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut Vanany (2009) Balanced scorecard menyeimbangkan 4 perspektif dimana pengunaan perspektif tergantung dari keadaan industri dan strategi bisnis, dimana satu atau lebih perspektif tambahan mungkin diperlukan. Tetapi model balanced scorecard mengidentifikasikan stakeholder hanya dari sisi konsumen saja (Vanany, 2009)
1.
Perspektif finansial, untuk melalukan penilaian pada perspektif ini dapat
dilakukan dengan mengumpulkan data dari laporan keuangan seperti Return On Investment (ROI), Return On Assets (ROA), sales report, income statement, cash flow, neraca dan laporan keuangan lainnya.
2.
Persepktif
pelanggan,
untuk
menilai
dari
persepktif
pelanggan,
perusahaan bisa melakukan pengukuran melalui jumlah produk yang cacat, waktu pengiriman produk, garansi dan layanan pendukung untuk produk, dan hal-hal yang berkaitan langsung dengan konsumen.
3.
Perspektif proses bisnis internal, beberapa hal yang dapat diukur untuk
penilaian perspektif ini antara lain seperti efisiensi, produktivitas, kualitas produk, waktu produksi, dan segala yang berhubungan dengan proses produksi.
4.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, untuk mengukur
perspektif ini perlu menggali tentang inovasiinovasi apa saja yang sudah dilakukan, peningkatan efektivitas dan efisiensi waktu produksi, kemampuan kepemimpinan karyawan, dan segala sesuatu yang berhubungan dengan peningkatan (improvenment) yang terjadi di perusahaan, baik proses maupun SDM yang ada. Keempat kinerja tersebut dapat diilustrasikan pada Gambar 2.1.
15
Gambar 2.1. Visi dan Misi dalam strategi perusahaan Balanced Scorecard (Sumber: Kaplan dan Norton, 1994) Menurut Kaplan dan Norton (1994), kerangka kerja Balanced Scorecard yang ada pada organisasi sektor publik dan non profit serupa dengan kerangka kerja dengan organisasi sektor privat (bisnis), perbedaanya dengan organisasi sektor private karena mereka pelaku usaha maka tujuan yang ingin dicapai adalah meningkatkan keuntungan dan mencapai kepuasan dari stakeholders seperti terlihat pada Gambar 2.2
16
Private-Sektor Organization THE STRATEGY
THE MISSION
Financial Perspectives “Jika kita melampaoinya bagaimana kita dilihat oleh pemegang saham”
Customes Perspectives “Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya kita dilihat”
Financial Perspectives “Jika kita me ncapainya, bagaimana kita dilihat oleh pembayarpajak atau donatur?”
Customes Perspectives “Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya kita dilihat”
Internal Perspectives
Internal Perspectives
“Untuk memuaskan pelanggandan donatur ,pada proses mana yg harus kita unggul?”
“Untuk memuaskan pelanggan kita,pada proses mana yg harus kita unggul?”
Learning & Growth Perspectives
Learning & Growth Perspectives “Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya organisasi belajar & pertumbuhan ditingkatkan?”
“Untuk mencapai visi, bagaimana seharusnya organisasi belajar & pertumbuhan ditingkatkan?”
Gambar 2.2 Perbedaan Strategi Maps Organisasi Sektor Private dengan Organisasi Sektor Publik dan Non Profit. ( R.S. Kaplan dan Norton , 1994)
2.4.2 Performance Prism. Metode Performance Prism (selanjutnya disebut Metode Prism) merupakan suatu metode pengukuran kinerja organisasi yang dikembangkan oleh Andy Neely, Chris Adams, dan Mike Kennerley dari University of Cambridge, Inggris pada tahun 2000. Metode prisma dalahsuatu kerangka manajemen kinerja yang memfokuskan pada stakeholder yang dirancang untuk membantu suatu organisasi sebagai bangun 3 dimensi yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu dari sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder. Masing masing bidang sisi prisma memiliki hubungan satu sama lain dalam mempresentasikan kunci sukses atau tidaknya kinerja suatu organisasi. Sisi prisma kepuasan stakeholder berupaya menjawab pertanyaan fundamental yaitu siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka? Stakeholder yang dipertimbangkan disini adalah meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan stakeholder merupakan pertanyaan yang perlu dijawab pada sisi prisma
17
strategi. Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor (acuan) sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai, sehingga pihak manajemen bisa mengambil langkah cepat dan tepat dalam membuat keputusan untuk menyempurnakan kinerja organisasi. Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan merupakan pertanyaan yang perlu diajukan untuk melihat proses yang dipentingkan perusahaan. Proses disini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses, yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin melalui pemanfaatan fasilitas serta pengoptimalan saluran-saluran pengadaan (procurement) dan logistic. Kapabilitas atau kemampuan disini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktek-praktek bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukunganya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnnya. Adapun pertanyaan yang sering dikemukakan pada sisi prisma ini adalah kemampuankemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada. Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir pengukuran kinerja dengan metode performance prism ini, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja yang diinginkan dan dibutuhkan dari masingmasing stakeholdernya. Sebab organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jika mampu menyampaikan apa saja yang diinginkan dari para stakeholder yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi mereka. Ruang lingkup Performance Prism dapat terlihat pada Gambar 2.3 di bawah ini
18
Gambar 2.3 Ruang lingkup Performance PRISM (Neely dan Adams, 2000)
2.4.3 Integrated Performance Measurement System (IPMS) Model Integrated Performance Measurement System (IPMS) adalah model sistem pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh centre for strategic manufacturing pada University of Strathclyde di inggris. Model ini dikembangkan agar sistem pengukuran kinerja memberikan struktur dan komponen pilihan yang robust, terintegrasi, efisien, dan efektif sebagai salah satu model baru. Model IPMS dikonstruksikan berdasarkan hasil kerja para akademisi berdasarkan praktek-praktek industri terbaik pada masa lalu dan sekarang (Biticti et al, 1997). Titik tolak (Starting point) dari model ini menggunakan keperluan stakeholder (stakeholder requirement).
1.
Konsep Dasar IPMS.
Model integrated performance measurement system (IPMS) merupakan model holistik dari sebuah hasil penelitian Reseach and Development (R&D) programe di university of srathclyde di negara inggris. Didasari dari pengalaman terbaik (best practice) industri yang ada. Ada tiga tahap yang harus dilakukan agar sistem pengukuran kinerja dengan model IPMS ini dapat dibuat dan diimplementasikan dengan baik yaitu; Refrence Model untuk IPMS, The Audit Method untuk IPMS dan Design dan Deployment Tool untuk IPMS.
2.
Reference Model dari IPMS.
19
Reference model dari IPMS dikembangkan dengan melihat dua sisi dari sistem pengukuran kinerja yaitu: integritas (Integrity) dan penyebaran (deployment). Struktur dari reference model terdiri dari empat level yaitu: corporate, business units, business process dan activies. Pada setiap level terdiri dari lima faktor kunci yang perlu dipertimbangkan yaitu: stakeholder, control criteria, external measures, improvement objectives dan internal measures. Reference model dari IPMS menggunakan struktur untuk mengintegrasikan tujuan yang ingin dicapai organisasi. Berikut ini beberapa konsep dasar yang harus dilakukan dan dimiliki para manajer di organisasi yang hendak menggunakan model IPMS ini yaitu:
a.
Kebijakan penyebaran (policy deployment)
b.
Penyebaran yang perlu dilakukan organisasi agar tujuan yang
diinginkan stakeholder-nya (pemegang saham, konsumen, karyawan, supplier dan stakeholder lainnya) dapat tercapai sesuai dengan waktunya.
c.
Kriteria kompetitif
(competitive
criteria)
dan
benchmarking
d.
Definisi dari faktor kunci kompetisi dan posisi dari bisnis dan unit
dengan lingkungan kompetisis yang ada perlu diketahui oleh organisasi. Upaya yang sering dilakukan adalah Bencmarking dengan para competitor yang lebih baik tentunya. Identifikasi order winner criteria dan order qualify criteria pada bisnisnya adalah aktivitas yang penting. e. Orientasi proses (process orientation)
f.
Fokus pada proses bisnis kunci untuk mengatur kinerja bisnis
perusahaan. Tidak semua proses bisnis bisa dilakukan perusahaan dengan yang terbaik. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan memilih proses bisnis kunci yang didasarkan atas order winner criteria apa yang dimiliki perusahaan dibanding para kompetitornya.
g.
Perencanaan normatif (normative planning).
h.
Metodologi pengukuran yang membedakan antara aktualitas,
kapabilitas, dan potensi yang dimiliki organisasi. Tidak hanya berorientasi pada hasil tetapi juga indikator kinerja yang dipilih juga didasarkan atas kapabilitas dan potensi yang dimiliki organisasi
20
i.
Monitaring aktif (active monitoring)
j.
Menggunakan pengukuran kinerja aktif dibanding dengan
pengukuran kinerja reaktif. Keaktifan melakukan pengukuran kinerja penting karena problem-problem dini di organisasi akan segera dapat dipantau dan segera dilakukan perbaikan agar kinerja organisasi semakin meningkat. 3.
Metode Audit IPMS.
Setelah pihak manajer organisasi mampu mendefinisikan karakteristik kunci dari IPMS berupa integritas dan penyebaran, pihak manajer perlu melakukan integritas dan penyebaran audit dari system pengukuran kinerja yang telah didefinisikan pada reference model. Proses audit terdiri dari tiga phase yaitu; pengumpulan data, integritas dan penyebaran audit a.
Pengumpulan data
Phase pengumpulan data dilakukan untuk mengumpulkan informasi-informasi yang relevan dari proses kinerja manajemen dari bisnis perusahaan yang dijalankan. Informasi penting yang harus dikumpulkan antara lain:
1)
Identifikasi unit bisnis (Business units) dari keseluruhan
bisnis perusahaan.
2)
Kebutuhan
pasar
yang
diisyaratkan
dan
apa
perbedaan/keunggulan yang dimilki masing-masing unit bisnis perusahaan.
3)
Mengembangkan
rencana
atau tujuan
dari bisnis
perusahaan.
4)
Pengukuran kinerja digunakan dan dilakukan resensi
dengan pihak manajemen terutama berkaitan dengan strategi perusahaan.
5)
Tujuan personal dan bagaimana skema insentif yan
diberikan atas keberhasilan mencapai kinerja untuk eksekutif, manajer, supervisor dan karyawan perusahaan.
6)
Meresensi, melaporkan dan bertanggung jawab terhadap
kinerja yang diukur dengan menggunakan beberapa level yang ada di perusahaaan.
21
Hasil dari data yang ada perlu dilakukan analisa untuk mendapatkan integritas dan penyebaran audit secara berturut-turut.
b.
Integritas Audit
Ada lima sistem pada organisasi yang perlu di audit untuk mellihat apakah data yang telah dikumpulkan memiliki gap atau tidak. Semakin tinggi sistem yang diaudit, semakin tinggi level kinerja organisasi/jabatan yang diaudit seperti pada Tabel 2.1. Tabel 2.1 Bentuk dari Integritas Audit Sistem 5
Sistem kebijakan yang dibuat menempatkan tujuan bisnis dan strategi yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis perusahaan
Tidak ada yang menunjukkan bahwa rencana dan tujuan bisnis perusahaan yan dibuat didasarkan atas posisi perusahaan terhadap competitor pesaingnya dan aktual kinerja perusahaan yang ada.
Sistem 4
Tidak ada yang menunjukkan bahwa mekanisme formal dan informal untuk mengidentifikasi kinerja actual perusahaan dengan memperhatikan lingkungan bisnis eksternal.
Tujuan strategi tidak terekplisit secara jelas dalam bentuk pengukuran yang diasosiasikan dengan adanya target, dengan eksepsi tujuan terkait dengan upaya perusahaan mereduksi biaya material.
Sistem 3
Tidak ada yang menunjukkkan dari sistem di perusahaan yang memperioritaskan dan menyebarkan tujuan bisnis perusahaan ke sistem 2 dan 1
Tabel 2.1 Bentuk dari Integritas Audit (Vanany 2009) (lanjutan) Sistem 2
Tidak ada yang menunjukkan sistem 2/ kooordinasi antara type kinerja
22
Tidak ada yang menunjukkan pengakuan dari proses bisnis kunci perusahaan Sistem 1
Banyak indikator kinerja pada level ini diukur, akan tetapi ternyata tidak ada keterkaitannya dengan tujuan bisnis perusahaan. Pengukuran pada level ini tidak ada target yang dipatok dan diasosiasikan dengan tujuan bisnis perusahaan.
pada Pengukuran diprioritaskan.
level
ini
tidak
ada
yang
(Sumber :Vanany 2009)
c.
Penyebaran Audit
Langkah pertama dalam penyebaran audit adalah mengidentifikasi unit bisnis individual dan persyaratan apa yang dibutuhkan dalam membuat strategi sehingga memiliki prasyarat kualifikasi dan memiliki perbedaan dengan para pesaingnya. Penyebaran audit dibuat dengan menggunakan tiga tahap yaitu;
1)
Tahap pertama.
Lebih memfokuskan pada apa syarat yang dibutuhkan organisasi agar lebih mampu bertahan dan memenangkan persaingan pada lingkungan bisnisnya. Serangkaian indikator kinerja yang dibuat juga mampu menyebarkan persyaratan lingkungan bisnisnya melalui pembuatan strategi, tujuan obyektif dan fungsi dari indikator kinerja yang dipilih.
2)
Tahap kedua. Memfokuskan pada tujuan bisnis dan
melalui serangkaian seperangkat metrikyang mampu menilai keberhasilan penurunannya pada level yang lebih bawah melalui pengukuran kinerja dari fungsi yang ada di organisasi.
3)
Tahap ketiga. Memfokuskan diri pada bagaimana strategi
pengukuran kinerja dari level fungsi yang ada di perusahaan melalui penggunaan indikator yang sama.
d.
Elemen pada Unit Bisnis.
23
Perancangan sistem pengukuran kinerja hanya dilakukan pada satu unit bisnis saja. Hal ini menyebabkan beberapa fase yang seharusnya dilakukan seperti reference model dan audit method tidak lagi dipakai. Dari pengalaman terbaik industri yang sama langsung dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerjanya berupa empat level yang diidentifikasi menjadi metric yang bisa diukur yang dikenal dengan istilah key performance indicator (KPI). KPI ini ditentukan berdasarkan stakeholder requirement, external monitor, dan objectives. Proses perancangan sistem pengukuran kinerja berlangsung secara top-down dari level bisnis sampai ke level aktivitas. Adapun untuk setiap elemen akan dijelaskan sebagai berikut:
1)
Identifikasi Stakeholder Requirement
Pada tiap-tiap level bisnis (organisasi) harus diketahui siapa saja stakeholder-nya atau pihak-pihak yang berkepentingan pada bisnis tersebut. Selanjutnya diidentifikasikan permintaan atau keinginan (requirement) mereka terhadap bisnis yang diistilah stakeholder requirement. Stakeholder dapat meliputi; pemegang saham, lingkungan sosial, karyawan, pemerintah/instansi lain.
2)
Penentuan Objectives
Penyusunan tujuan (objectives) harus didasarkan pada keterlibatan dan prioritas perkembangan kebutuhan bersama dengan target dan skala waktu yang tepat. Tujuan seharusnya juga didasarkan pada pemikiran sejumlah masukan, yaitu; permintaan stakeholder, praktek dan performansi bisnis kelas dunia, competitive gaps dan rencana pesaing. Tingkat performansi dimana organisasi mampu mencapainya dengan berbagai batasan yang ada di sebut target realistis. Tingkat performansi dimana organisasi memiliki kemampuan untuk mencapainya dengan menghilangkan berbagai batasan yang ada sebagai target potensial. 3) Penetapan KPI Setelah didapatkan objective, maka dilakukan pengukuran masing–masing objective untuk mengetahui tingkat keberhasilannya.Untuk dapat melakukan pengukuran tersebut maka kita harus menentukan indikator keberhasilan dari objectives, indikator inilah yang disebut sebagai key performance indikators (KPI). Dengan kata lain KPI merupakan ukuran untuk mengetahui tingkat pencapaian masingmasing objectives.
24
4)
Performance Measures
Suatu organisasi seharusnya memiliki pengukuran performansi yang benar-benar menunjukkan tingkat performansi yang dicapai, serta mampu menunjukkan seberapa berhasil pencapaian tujuan pada tiap level. Pengukuran performansi untuk setiap bisnis memiliki perbedaan, oleh sebab itu diperlukan kejelian dan pemahaman yang baik dari bisnis agar diperoleh pengukuran performansi yang benar. Kemudian apabila KPI tersebut sudah valid, maka KPI dispesifikasikan untuk memudahkan dalam proses pengukurannya. Proses spesifikasi KPI ini dilakukan untuk mengetahui deskripsi yang jelas tentang KPI, tujuan, keterkaitan dengan objectives, target dan ambang batas, formula/cara mengukur KPI, frekuensi pengukuran, frekuensi review, siapa yang mengukur dan apa yang mereka kerjakan. Kerangka kerja IPMS dapat terlihat pada Gambar 2.4
Kondisi Dinamis
Keperluan Stakeholder External Monitor Objectives KPI
Gambar 2.4 Kerangka kerja IPMS pada satu unit bisnis/perusahaan (Sumber Vanany 2009) e. Langkah Penelitian. Tahapan dalam melakukan rancangan sistem pengukuran kinerja model IPMS pada Kolat Koarmatim dilakukan secara berurutan dan konsekuen, artinya bila pengidentifikasian pada satu tahap tidak tuntas, maka tahap berikutnya tidak dapat dilakukan. Adapun urutannya sebagai berikut:
1)
Identifikasi dan buatlah daftar stakeholder dan keinginan
dari masing-masing stakeholder
25
2)
Bandingkan kemampuan bisnis dalam memenuhi keinginan
stakeholder dengan bisnis lain yang sejenis dalam memenuhi keinginan dari stakeholdernya (benchmarking).
3)
Tetapkan objektif bisnis.
4)
Definisikan KPI yang digunakan mengukur pencapaian
objektif.
5)
Periksa
apakah
ada
KPI
yang
konflik
(validasi)
Spesifikasikan masing-masing KPI.
f.
Perbandingan
penggunaan
metode
Pengukuran
Kinerja di Kolat Koarmatim dapat dilihat pada Tabel 2.2 Tabel 2.2 Perbandingan Tiga Model Pengukuran Kinerja NO
Kondisi Kolat Koarmatim
IPMS
Balanced Scorecard
Performanc e Prism
1
2
3
4
5
1
Organisasi non profit yang tidak berorientasi pada aspek financial
IPMS tidak Menggunakan mensyaratkan aspek financial organisasi sebagai salah tersebut satu perspektif profit dan bahkan atau non profit muara dari dan IPMS tidak perancangan berdasarkan pengukuran aspek Fianancial kinerjanya. (***) Tabel 2.2 Perbandingan Tiga Model Pengukuran Kinerja (lanjutan) 1
2
3
2
Belum secara langsung menterjemahkan visi dan misi kedalam strategi organisasi untuk menjadi salah satu penentu aktivitas atau proses kegiatan yang berlangsung dalam organisasi
Tidak berdasarkan pada penterjemah visi dan misi kedalam strategi organisasi (***)
26
4 Merupakan mekanis meuntukmeng ukur rencana implementasi dan hasil strategi yang telah ditetapkan organisasi
Berdasarkan pada product group
5 Tidak berdasarkan pada strategi organisasi
6)
3
Tidak Memiliki multiple IPMS berdasarkan Tidak berdasarkan berdasarkan stakeholder dan pada pada pada Stakeholder multiple activies Stakeholder Stakeholder requirement dimana masingmasing requirement. requirement. stakeholder memegang (***) peranan yang penting terhadap pertumbuhan dan perkembangannnya. 4 Kolat bertujuan untuk KPI berupa KPI bersifat KPI bersifat direct measure kuantitatif dan kuantitatif meningkatkan dan pseudo kualitatif (***) profesionalisme dan measure (***) melaksanakan uji terampil Catatan: tanda *** menunjukkan keunggulan model tersebut dengan model lain.
2.5
Decision Making Trial Evaluation And Laboratory (DEMATEL)
2.5.1 Definisi DEMATEL Metoda DEMATEL merupakan metode yang dikembangkan pertama kali oleh The Battelle Memorial Institute (BMA) pada tahun 1971 di Geneva Research Center (Gabus dan Fontela 1973). Pada tahun tersebut metode DEMATEL digunakan untuk membantu dalam riset dan analisis permasalahan yang komplek. Original DEMATEL memiliki tujuan untuk memfragmentasikan fenomena antagonis dalam bidang sosial dan integrasi pengambilan keputusan. Menurut WU dan Lee (2007) dalam Ranjbar dan shirazi (2014) DEMATEL merupakan metode yang tepat digunakan untuk mendesain dan menganalisis permasalahan yang kompleks dengan membuat model terstruktur dari hubungan sebab akibat antara faktor dalam sistem. Penyelesaian masalah yang kompleks dengan menggunakan metode DEMATEL akan disajikan secara grafis sehingga mampu mempermudah peneliti untuk melakukan penyelesaian masalah serta perencanaan sistem. Metode DEMATEL menggunakan directed graph (digraph) yang dapat memisahkan kriteria dalam kelompok penyebab dan kelompok akibat (Tzeng dan Huang, 2007). Dengan menggunakan metode DEMATEL beberapa keuntungan yang didapatkan yaitu:
1.
Mendapatkan sekelompok
data
yang
mampu
menggambarkan
interaksi antara sub sistem.
2.
Mendapatkan bentuk model terstruktur untuk mengevaluasi dalam proses
pengambilan keputusan.
27
3.
Mendapatkan visualisasi hubungan sebab akibat dari subsistem dengan
menawarkan
diagram
sebab
akibat
berdasarkan
pemahaman
karakter
permasalahan dan pendapat ahli.
2.5.2 Langkah-Langkah dalam Metode DEMATEL Langkah-langkah dalam metode DEMATEL dapat dilihat pada Gambar 2.5 dibawah ini: Tahap 1: Tahap 2: Tahap 3: Tahap 4: Pengumpulan Opini Penormalan Pembuatan Penentuan nilai D Expert (matrix A) dan Matrix A menjadi matriks keterkaitan (Dispatcher) dan hitung rata-ratanya Matrix X total (matriks T) R (Receiver)
Tahap 5: Tahap 6: Apakah Causal Causal Diagram
Ya
Akhir Pembuatan Penetapan
threshold value (Ambang Batas)
diterima ?
Diagram hubungan causal diagram
Tidak Gambar 2.5. Tahap-tahapan dalam DEMATEL (Amelia, 2015) Menurut Amelia dalam penelitiannya Metode DEMATEL digunakan sebelum data diolah dengan ANP sebab ANP masih memiliki kelemahan yaitu berkaitan dengan banyaknya jumlah responden dan kriteria yang memungkinkan terjadi kesalahan pengambil keputusan dan dikhawatirkan tidak mencerminkan kondisi perusahaan yang sebenarnya. DEMATEL dapat mengetahui hubungan causal antar kriteria yang saling terkait dalam sebuah causal diagram dengan cara mengklarisifikasi hubungan antar kriteria melalui pengamatan yang melibatkan interaksi berpasangan dalam kriteria, sehingga dapat diketahui kekuatan ketergantungan (pengaruh) antar kriteria yang terlibat. Tingkat pengaruh yang digunakan dalam dematel dapat dilihat pada Tabel 2.3 Nilai 0
Tabel 2.3 Tingkat Pengaruh dalam DEMATEL Definisi Tidak ada pengaruh
1
Pengaruh rendah
2
Pengaruh sedang
3
Pengaruh tinggi
4
Pangaruh sangat tinggi
28
( Sumber: Li dan Tzeng, 2007). Tahapan yang ada dalam metode DEMATEL menurut Sumrit dan Anuntavoranich (2013) adalah sebagai berikut: 1.
Pengumpulan opini expert (matriks A) dan hitung rataratanya.
Tahap ini melibatkan responden ahli (expert) dan sejumlah kriteria yang dianalisis. Setiap expert diminta untuk menilai tingkat pengaruh antara 2 (dua) faktor berdasarkan skala pada nilai pada Tabel 2.2. Sejauh mana kriteria i mempengaruhi kriteria j yang dirasakan oleh expert dilambangkan dengan = di mana adalah jumlah expert yang berpartisipasi. Matriks yang terbentuk ini adalah matriks awal hubungan langsung (A). 2. Penormalan matriks A menjadi matriks X
3.
Pembuatan matriks hubungan keterkaitan total (matriks T)
Matriks T didapatkan dengan mengalikan matriks dengan matriks I (matriks identitas) seperti pada persamaan seperti pada persamaan (2.3). = = +
(−)
+
+ …=
(2.3
...............................................................
)
4.Penentuan Nilai D (Dispatcher ) dan R (Receiver) Nilai D dan R ditentukan dari hasil matriks X (matrix yang sudah di normalkan dan hasil dari matriks normal yang sudah dikurangi oleh matriks
29
identitas. Nilai D didapatkan dari penjumlahan baris tiap kriteria, sedangkan nilai R didapatkan dari hasil penjumlahan kolom tiap kriteria.
5.
Pembuatan Causal Diagram (hubungan keterkaitan antar kriteria)
Tahapan ini merupakan tahap yang menentukan dalam pengambilan keputusan karena terdapat dua jenis nilai yang saling terkait ada kriteria yang telah ditentukan dalam satu Causal diagram. Dua jenis nilai tersebut adalah (D-R) dan (D+R) ini adalah jumlah dari kolom dan D adalah jumlah dari baris pada matriks T. Nilai (D-R) positif artinya kriteria memiliki pengaruh lebih besar dibandingkan kriteria lainnya sehingga diasumsikan sebagai prioritas utama (dispatcher). Nilai (D-R) negatif artinya kriteria menerima pengaruh pengaruh lebih besar dibandingkan kriteria lainnya diasumsikan sebagai prioritas terakhir (receiver). Nilai (D+R) adalah nilai hubungan antara kriteria satu dengan kriteria lainnya. Semakin besar nilai (D+R) mengindikasikan bahwa kriteria memiliki hubungan yang lebih dengan kriteria sedangkan semakin kecil nilai (D+R) menyatakan bahwa hubungan dengan kriteria yang lain lebih kecil.
6.
Penentuan Threshold value (nilai ambang batas)
Causal diagram yang mencerminkan pengelompokan kriteria (dispetcher dan receiver) harus menetapkan nilai ambang batas untuk tingkat pengaruh, hanya beberapa faktor yang mempunyai pengaruh lebih besar dari nilai ambang pada matriks T, seperti pada gambar 2.3. nilai ambang batas ditentukan oleh expert dengan cara melakukan diskusi (Amelia dalam Tzeng et.al, 2007). Causal diagram dapat diperoleh dengan nilai (D+R, D-R), dimana sumbu horizontal adalah nilai dari D+R dan sumbu vertikal adalah nilai dari D-R. D-R A 0,4 0,2
Dispatcher
B D+R
0 - 0,2
Receiver
TRESHOLD VALUE
C
-0,4 D Gambar 2. 6 Causal Diagram (Sumber Li dan Tzeng , 200 7). Sebagai contoh berdasarkan Gambar 2.6 dapat diketahui threshold value = 0. Nilai ini didapatkan dari hasil diskusi dan ditetapkan oleh expert.
30
Kriteria A dan B termasuk dalam kelompok dispatcher yang merupakan kriteria utama karena memberi dampak pada keputusan yang akan diambil, sehingga perlu diperhatikan (diprioritaskan) sedangkan kriteria C dan D termasuk dalam kelompok receiver, yaitu kriteria yang terkena dampak dari kelompok dispatcher, dan tidak memberikan dampak pada kelompok dispatcher, sehingga kriteria yang termasuk dalam kelompok receiver tidak diprioritaskan.
2.6
Analytic Network Process (ANP)
Analytic Network Process (ANP) merupakan suatu teori matematis yang memungkinkan seorang pengambil keputusan menghadapi faktorfaktor yang saling berhubungan (dependence) serta umpan balik (feedback) secara sistematik. ANP merupakan satu dari metode pengambilan keputusan berdasarkan banyaknya kriteria atau Multiple Criteria Decision Making (MCDM). ANP dikembangkan oleh Thomas L. Saaty (1993) yang merupakan pendekatan baru metode kualitatif, pengembangan dari metode terdahulu yakni Analityc Hierarchy Process (AHP). AHP adalah sebuah teori pengukuran melalui perbandingan berpasangan yang bergantung pada penilaian para pakar yang dapat menghasilkan skala prioritas (Saaty, 1993). Saaty menyatakan bahwa penyelesaian masalah dengan AHP terdapat beberapa prinsip dasar, yaitu: Decomposition, Comparative Judgement, dan Synthesis of Priority. Decomposition artinya memecah persoalan yang utuh menjadi unsurunsurnya sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan. Comparative Judgement adalah melakukan perbandingan berpasangan antar elemenelemen dalam hierarki yang disajikan dalam bentuk matriks, disebut juga sebagai pairwise comparation. Kemudian dilakukan Synthesis of priority sehingga diperoleh hasil akhir adalah prioritas masing-masing elemen. Sebagai pengembangan dari AHP, ANP didefinisikan sebagai pendekatan kualitatif non parametrik non bayesian untuk proses pengambilan keputusan dengan kerangka kerja umum tanpa membuat asumsi-asumsi (Ascarya, 2012). ANP memiliki beberapa kelebihan diantaranya adalah kemampuannya untuk membantu pengambil keputusan dalam melakukan pengukuran dan sintesis sejumlah faktorfaktor dalam hirarki atau jaringan. Kelebihan ANP dibanding AHP adalah ANP lebih unggul dalam hal kesederhanaan (simplicity), hubungan (connectivity), komparasi lebih obyektif, prediksi lebih akurat, hasil lebih stabil dan kuat (robust). Perbandingan struktur jaringan antara metode AHP dengan ANP dapat dilihat pada Gambar 2.7.
31
Gambar 2.7. Perbandingan Struktur Jaringan Metode AHP dengan ANP (Ascarya, 2012) Seperti halnya AHP, ANP melibatkan hubungan secara hierarkis tetapi kontrol hirarki ini tidak membutuhkan struktur baku seperti pada AHP sehingga mampu menangani hubungan yang kompleks antara levellevel keputusan dengan atributatribut. ANP ini memodelkan sistem dengan feedback dan sistem dimana satu level mungkin mendominasi maupun didominasi, baik secara langsung maupun tidak langsung oleh level lainnya. Pada ANP juga digunakan metode perbandingan berpasangan seperti pada AHP. Proses perbandingan berpasangan ini menggunakan bilangan/skala yang mencerminkan tingkat kepentingan/preferensi suatu elemen keputusan dengan elemen keputusan lain dalam level hierarki yang sama. Hal ini membantu pengambil keputusan dalam membandingkan masing-masing elemen keputusan, karena dalam setiap perbandingan berpasangan mereka hanya berkonsentrasi pada dua diantaranya (Saaty, 1993). Tabel 2.4 berikut ini menunjukkan skala perbandingan berpasangan : Tabel 2.4 Skala Perbandingan Berpasangan Tingkat Kepentingan 1 3 5 7 9 2,4,6,8
Definisi Kedua elemen sama penting Satu elemen sedikit lebih penting daripada elemen yang lain. Satu elemen sesungguhnya lebih penting dari elemen yang lain. Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lain. Satu elemen mutlak lebih penting lain. Nilai tengah diantara 2
32
daripada elemen penilaian
yang berdampingan. (Sumber : Saaty,1993) Metode ANP membebaskan kebutuhan untuk menyusun komponen dalam bentuk rantai lurus seperti dalam hirarki. ANP memungkinkan struktur untuk berkembang lebih alami sehingga merupakan cara yang lebih baik dalam untuk mendeskripsikan apa yang terjadi didunia nyata. Dengan memasukkan dependensi, feedback dan siklus pengaruh pada supermatriks, ANP lebih objektif dan lebih memungkinkan untuk menangkap apa yang terjadi pada dunia nyata.
2.7
Sistem Skor OMAX dan Traffic Light
Sistem skor digunakan setelah hasil perancangan sistem pengukuran kinerja telah selesai. Tahap selanjutnya adalah tahapan pengukuran kinerja dengan mengumpulkan data kinerja tahun pengukuran berupa data realisasi atau achievement hasil pengukuran dan target yang telah ditentukan Organisasi.
2.7.1 Metode OMAX (Objective Matrix) Menurut Amanda (2013) Fungsi OMAX untuk menyamakan skala nilai dari masing-masing indikator, sehingga pencapaian terhadap tiap-tiap parameter yang ada dapat digunakan untuk mengetahui kinerja secara keseluruhan, Metode Objective Matrix menggabungkan kriteria-kriteria produktifitas kedalam suatu bentuk yang terpadu dan berhubungan satu sama lainnya. Berikut diberikan gambaran kerangka kerja metode Objective Matrix. PERFORMANCE KRITERIA
KPI
KPI
PERFORMANCE
SCORE
Tabel 2.5 Kerangka Objective Matrix (OMAX)
10 9
A
8 7 6 5
B
4 3 2 1 0 SCORE WEIGHT VALUE
33
KPI
KPI
KPI
C Performance Indikator
Current Previous Index (Sumber: Amanda, 2013) Susunan model Objective Matrix berupa matriks yang terdiri dari:
1.
Kriteria. Merupakan indikator kinerja kunci (KPI) yang akan diukur
kinerjanya, dan dinyatakan dengan sesuai dengan metriks yang digunakan.
2.
Performance.Merupakan tempat diletakkanya hasil dari hitungan
terhadap KPI. Hasil yang diperoleh selanjutnya dicantumkan pada baris peformance untuk KPI yang akan diukur. 3. Butir-butir matriks. Terdapat dalam badan matriks yang disusun oleh besaran-besaran mulai dari tingkat 1 (hasil yang terjelek yang hendak dicapai) sampai dengan tingkat 10 (hasil yang terbaik atau target yang hendak dicapai), sedangkan pada tingkat 3 merupakan data pengukuran untuk data pengukuran untuk data sebelumnya.
4.
Score. Hasil dari pengukuran dari data aktual yang dibandingkan dengan
tingkat kinerja yang paling mendekati. Score menunjukkan kinerja kPI yang diukur sesuai dengan metriks standar yang digunakan yaitu dari 1 sampai dengan 10.
5.
Weight. Menyatakan bobot dari KPI-KPI yang hendak diukur diambil dari
hasil pengolahan menggunakan AHP/ANP.
6.
Value. Menyatakan hasil perkalian dari skor kinerja untuk KPI yang ada
dengan bobot KPI-nya.
7.
Performance Indicator.
Menyatakan jumlah
value dari
semua KPI yang telah diukur. Pada performance indicator ini akan dilakukan perbandingan kinerja periode sebelumnya dengan periode pengukuran yang dinyatakan dengan indeks. Bila indeksmenunjukkan nilai lebih besar dari 1 berarti kinerja periode pengukuran lebih baik kinerjanya dibandingkan dengan kinerja sebelumnya, begitu pula sebaliknya.
8.
Score Performance. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan score
dimulai dari 1 sampai dengan 10 dengan keterangan sebagai berikut:
a.
Score 1 menyatakan kondisi terjelek terjadi.
b.
Score 3 Menyatakan hasil-hasil yang ingin dicapai dalam kondisi
normal selama proses pengukuran berlangsung.
34
c.
Score 10 menyatakan perkiraan realistis target yang mungkin akan
tercapai oleh perusahaan dalam satu kurun waktu tertentu.
d.
Score 2 dilakukan interpolasi antara 1 dan 3.
e.
Sore 4, 5, 6, 7, 8, 9 sama seperti score 2 hanya saja disini
dilaksanakan interpolasi dilakukan diantara 3 dan 10.
2.7.2 Traffic Light System Hasil yang didapatkan dari perhitungan sistem skor dalam evaluasi kinerja pemasok diterapkan dalam Traffic Light System. Hal ini dilakukan untuk mengetahui perbandingan target dengan kinerja pemasok sebenarnya (Vanany et al. 2004). Sistem ini mengklarifikasi kinerja pemasok menjadi 3 (tiga) kelompok warna, yaitu hijau, kuning dan merah yang masing masing mempunyai arti yang berbeda (Winarni, 2012):
1.
Warna hijau, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 8 hingga 10.
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut sudah tercapai, sama atau bahkan melampaui target.
2.
Warna kuning, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 4 hingga 7.
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut belum tercapai walaupun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak managemen harus berhati-hati dengan setiap kemungkinan yang akan timbul.
3.
Warna merah, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 0 hingga 3,
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut belum benar-benar dibawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera.
35
2.8
Penelitian Sebelumnya
Tabel 2.6 Penelitian sebelumnya METOD E NO
NAMA PENELITI
JUDUL
1
2
3
Rouse. P (2002)
Integrated performance measurement design: insights from an application in aircraft maintenance.
1
2
3
4
5
1
P. PRISM 4
2
IPMS
ANP
AHP
5
6
7
8
DEMATEL 9
√
Perancangan Sistem Pengukuran kinerja pada jurusan teknik Industri Hariyanto, S. (2007) Universitas X menggunakan Metode performance prism “Performance evaluation of extension education centers in Hung Y.W et al. (2011) universities based on the balanced scorecard”. ”Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Maulidia.F.R, dkk (2011) Performance Measurement System (IPMS)”
Hendrastuti, (2011)
BSC
10
√
√
√
√
“Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode IPMS studi kasus Usaha Tani dan Industri Kecil Penyulingan dalam Klaster Agro Industri Minyak Nilam di Kabupaten Kuningan”
Tabel 2.6 Penelitian sebelumnya (lanjutan) 3 4 5
36
DEA
√
√
√
√
√
√
6
7
8
9
10
Winarni, Cahyo Purnomo (2012)
Pengukuran Kinerja dengan menggunakan Integrated Performance Measurement Systems (IPMS)
7
Liang T.L, et al., (2013)
Penelitian A Study on the Causal of evaluation and selection Criteria for The Proffesional Capabilities in School’s Administrative
8
Muhammad Jefri Nur Cahyono, (2014).
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Pada system pengembangan Sanitasi di Provinsi Jawa timur
9
Susetyo , J. (2014)
10
Ahmad Lithrone Laricha salomon (2014)
11
Wawan (2015)
12
Reza S., et al, (2016)
6
Kusdiana,
√
√
√
Pengukuran Kinerja dengan menggunakan Balanced Scorecard dan IPMS Integrated Performance Measurement System (IPMS) dan OMAX Perancangan dan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Fasharkan Menggunakan Integrated Performance Measurement Systems Combination of ANP and DEMATEL techniques for ranking insurance organization based on electronic Readines”.
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
Tabel 2.6 Penelitian sebelumnya (lanjutan)
13
Santoso, J. (2016)
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Rumah Sakit menggunakan Metode Balanced Scorecard terintegrasi dengan DEMATEL dan ANP
√
37
Tania Alda, dkk (2013) 14
15
Dedi. S (2016)
Analisis Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems Pada PT. X
√
Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja di Kolat Koarmatim dengan Pendekatan DEMATEL, ANP dan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS)
√
38
√
√
√
BAB III METODE PENELITIAN BAB III METODE PENELITIAN 3.1
Sumber dan Waktu
Penelitian.
Adapun sumber dan waktu penelitian sebagai berikut:
1.
Lokasi dan Waktu Penelitian.
Lokasi utama penelitian ini diadakan di Kolat Koarmatim Surabaya, adapun lokasi lain seperti Mako Koarmatim dan Lantamal V sebagai pendukung di karenakan beberapa Stakeholders lain berada di wilayah tersebut. Pengumpulan data secara resmi dimulai pada bulan Oktober 2016 sesuai dengan surat keterangan Dankolat Koarmatim No.26/X/2016, namun demikian penelitian awal berupa observasi, wawancara maupun kuesioner sudah dilakukan sejak bulan Agustus 2016.
2.
Sumber Data. Sumber data data dalam penelitian ini beragam, peneliti
mengumpulkan data melalui berbagai sumber. Sumber data mencakup data primer yang berasal dari sumber asli atau utama yang dikumpulkan lewat kuesioner maupun wawancara serta data sekunder yang berasal dari literatur maupun dokumentasi.
3.
Subjek Penelitian. Stakeholders dan juga instansi yang berhubungan
dengan kegiatan Kolat Koarmatim baik secara langsung maupun tidak langsung seperti Koarmatim, Sops Koarmatim, Lantamal, KRI, Kopaska serta naskah atau dokumen yang berkaitan dengan kebutuhan penelitian.
4.
Obyek Penelitian meliputi pejabat Kolat Koarmatim, Komandan KRI,
Komandan Puslat, Perwira Staf Sops Koarmatim, Dansatkamla, Perwira Kopaska, Perwira Penyelam, Komandan Lanal maupun perwira yang pernah berdinas di Kolat Koarmatim Adapun pentahapan penelitian terlihat pada diagram alir Gambar 3.1.
3.2
Tahap Identifikasi Masalah.
1.
Baca Literatur. Sebelum melaksanakan penelitian diawali dengan
membaca journal tesis maupun makalah-makalah yang dikaitkan dengan permasalahan dan ide yang ada di kedinasan. Source of data dalam penelitian ini beragam, antara lain wawancara obserasi dan dokumentasi. Setelah data berbagai sumber terkumpul selanjutnya peneliti akan mereview atas semua data yang ada, menelaah dan mempelajarinya sehingga diharapkan penelitian ini mampu memberikan hasil yang bermanfaat buat Organisasi.
2.
Identifikasi Permasalahan dan Penetapan Tujuan.
Identifikasi permasalahan yang ingin diangkat dalam penelitian ini berawal dari masukan beberapa sumber yang berkeinginan untuk mendapatkan sistem pengukuran kinerja yang ada di Organisasi TNI AL secara lebih lengkap, terintegrasi dan menyeluruh tidak hanya pada tingkat organisasi yang bersifat Operasional dalam hal ini KRI Pangkalan dan Pasukan Khusus namun lebih pada menyiapkan pengawak-pengawak Operasional tersebut untuk di latih dan ditingkatkan kemampuannya untuk melaksanakan tugas pokok yang menjadi tanggung jawabnya Sehingga dipilihlah obyek penelitian ini di Kolat Koarmatim yang secara fungsi untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan personel pengawak Sistem Senjata Armada Terpadu. Sedangkan tujuan dari penelitian adalah berusaha menjawab perumusan masalah yang selama ini ada di Kolat Koarmatim.
3.
Studi Pustaka dan Studi Lapangan yaitu:
a.
Melakukan kajian kritis tentang teori-teori atau konsep sistem
pengukuran kinerja dan hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penerapan sistem pengukuran kinerja baik pada perusahaan maupun perguruan tinggi.
b.
Melakukan pengumpulan data tentang kondisi umum, Visi, Misi,
Tugas Pokok, Stakeholders Kolat Koarmatim. Pengumpulan data dilakukan dengan metode survey dan wawancara langsung dengan Komandan Kolat, perwira staf Kolat Koarmatim serta para Komandan KRI Maupun Perwira Lantamal/Lanal.
c.
Teknik Pengumpulan Data. Pengumpulan data dalam penelitian
ini melalui obserasi narasumber/informan, wawancara mendalam dan dokumentasi.
Pengumpulan
data
dengan
tehnik
dokumentasi
merupakan data sekunder dan teknik observasi wawancara merupakan data primer.
47
3.3
Tahapan Perancangan.
3.3.1 Pembuatan Kerangka Pemikiran. Dalam membuat kerangka pemikiran di bangun di atas struktur organisasi yang kompetitif sehingga dapat berimplikasi untuk setiap tingkat dan dikelola atas dasar menghormati satu sama yang lainnya. Struktur kompetitif yang menghubungkan satu sama lainnya antara lain:
1.
Penyebaran tujuan dari tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih
rendah dalam lingkungan lokal dengan cara yang bermakna.
2.
Dalam mengembangkan tujuan tersebut suatu proses tawar menawar
sumber daya harus berlangsung antara setiap tingkatan. Sementara itu, integrasi yang harus berjalan pada setiap tingkatan adalah: 1. Kebutuhan Stakeholder dan tujuan perlu dimengerti dan diukur dengan cara yang bermakna.
2.
Posisi kompetitif dari setiap tingkat harus tetap menjunjung stakeholder
terkait persyaratan yang diberikan stakeholders, hal ini perlu dipahami melalui sistem pengawasan internal.
3.
Tujuan pada lingkungan lokal harus lebih dahulu ditetapkan
berdasarkan persyaratan dari stakeholder.
4.
Ukuran kinerja harus dapat memantau kemajuan dalam rangka
mencapai tujuan yang diinginkan.
3.3.2 Identifikasi Stakeholder Requirement Pada tahap ini dilakukan pembagian level organisasi menjadi level bisnis sesuai dengan kerangka kerja IPMS dan pendekatan sistem organisasi seperti ditunjukkan ada Gambar 3.2. Berdasarkan pendekatan sistem dan pembagian level organisasi dapat diketahui stakeholder dari Kolat Koarmatim adalah Danpuslat Kaprang, Danpuslat Penerbal, Danpuslat Pasrat, Danpuslat Dukops dan Dan Glagaspur serta beberapa stakeholder lainnya yaitu Komandan KRI dan Komandan Lantamal/Lanal.
48
BISNIS : KOARMATIM Gambar 3.2 Pembagian Level Organisasi Kolat Koarmatim Untuk menentukan kebutuhan Stakeholders yang ada dilakukan dengan beberapa cara antara lain:
1.
Wawancara Kualitatif ; yaitu peneliti dapat bertemu langsung dengan
narasumber menggunakan sarana telekomunikasi maupun dengan cara Focus Group Discussion (FGD). Pertanyaanpertanyaan yang muncul tersebut bersifat terbuka dan tidak terstruktur sehingga narasumber dapat dengan leluasa mengungkapkan pandangan ide serta pendapatnya terkait isu yang diteliti.
2.
Observasi kualitatif; Mengharuskan peneliti turun langsung kelapangan
untuk melakukan pengamatan terhadap perilaku serta aktivitas narasumber dalam lingkungannya.
3.
Dokumen-dokumen kualitatif; meneliti dokumen publik seperti makalah
laporan, Proker, Laporan pelaksanaan dan lainlain.
4.
Kuesioner;
Pemberian
kuesioner
melaksanakan kajian terhadap hasil kuesioner.
49
kepada
pihak
terkait
dan
3.3.3 External Monitoring dan Penetapan Objective Kolat Koarmatim. 1. External Monitoring. Agar objective organisasi yang dihasilkan benar-benar dapat meningkatkan organisasi maka diperlukan langkah external monitoring yaitu membandingkan organisasi yang mirip dan layak sebagai acuan untuk menetapkan sasaran yang ingin dicapai. 2. Penetapan Objective Kolat Koarmatim. Identifikasi objective ini diidentifikasikan berdasarkan hasil Stakeholder satisfaction dan stakeholder contribution yang diperoleh. Penetapan objective ini berguna sebagai acuan di dalam mengidentifikasi indikator kinerja , sehingga KPI yang dimunculkan dapat benar-benar Stakeholder satisfaction. Pengolahan data ini dilakukan dengan membuat tabel klasifikasi yang mengelompokkan data yang sama dalam satu tujuan yang hendak dicapai. 3.3.4 Identifikasi dan Validasi KPI.
1.
Identifikasi KPI. Setelah objective pada masing-masing stakeholder
requirement diketahui, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi KPI yaitu ukuran-ukuran performansi apa saja yang diperlukan untuk merancang sistem pengukuran kinerja Kolat Koarmatim.
2.
Validasi KPI. Tahap ini dilakukan untuk mengetahui apakah indikator-
indikator tersebut telah benar dalam arti telah menggambarkan kondisi organisasi yang sebenarnya dan sesuai dengan kebutuhan Kolat Koarmatim dalam pengukuran kinerja yang terintegrasi. Validasi ini dilakukan dengan mengembalikan indikator-indikator tersebut pada pihak top level manajemen berupa kuisioner kepada para stakeholder seperti Komandan Kolat Koarmatim, Komandan KRI dan Komandan Lantamal/Lanal, Sehingga pada akhirnya akan diperoleh Key Performance Indicator secara utuh dan dapat mewakili pendekatan sistem organisasi. 3.3.5 Spesifikasi KPI. Proses spesifikasi KPI ini dilakukan untuk mengetahui deskripsi yang jelas tentang KPI, tujuan, keterkaitan dengan objectives, target dan ambang batas, formula/cara mengukur KPI, frekuensi pengukuran, frekuensi review, siapa yang mengukur, dan apa yang mereka kerjakan. Spesifikasi KPI seperti terlihat pada Tabel 3.1 dibawah ini.
KPI No Deskripsi
Tabel 3.1 Spesifikasi KPI 1 -
50
Tujuan
-
Terkait dengan obyektif
-
Target Ambang batas
-
Formulasi pengukuran
Tabel 3.1 Spesifikasi KPI (lanjutan) -
Frekuensi pengukuran
-
Frekuensi review
-
Siapa yang mengukur
-
Sumber data
-
Siapa yang mengukur
(Sumber: Vanany 2009)
3.4
Tahap Pembobotan dan Pengolahan Data
3.4.1 Menganalisa Hubungan Kriteria dengan DEMATEL. Metode DEMATEL merupakan metode yang sangat penting diterapkan pada pengambilan keputusan multikriteria untuk menggambarkan dan membentuk hubungan yang terjadi diantara kriteria dan sub kriteria. Langkah-langkah yang dilakukan dalam metode ini yakni:
1.
Membuat matriks keterkaitan langsung.
2.
Melakukan penormalan matriks.
3.
Mendapatkan
matriks
keterkaitan
secara
keseluruhan;
Membuat diagram kausal. 5.
Mendapatkan hubungan dalam bentuk peta impact.
Dalam penelitian ini menggunakan penilaian dari sejumlah H pakar latihan dengan banyaknya “n” kriteria yang dipertimbangkan. Setiap pakar akan menjawab setiap pertanyaan yang menggambarkan tingkat hubungan antara kriteria “i” yang mempengaruhi kriteria “j” sesuai dengan yang diyakini. Sehingga digunakan untuk menotasikan perbandingan berpasangan antara dua kriteria, merupakan bilangan integer dengan nilai skor 0, 1, 2, 3, atau 4. Skor diberikan oleh para pakar dan , , . . . , merupakan jawaban dari masing-masing pakar dan membuat matriks non negatif : =
≤ dengan 1 ≤
51
4.
3.4.2 Pembobotan dengan Metode ANP. Tahap berikutnya adalah melakukan pembobotan pada masingmasing KPI berdasarkan pendekatan sistem yang terbentuk dan saling berhubungan dengan menggunakan Metode ANP yaitu melalui kuisioner yang bersifat tertutup yang diberikan kepada Stakeholder Kolat Koarmatim yang memahami permasalahan di Kolat Koarmatim Surabaya. Setelah mendapatkan hubungan keterkaitan antar kriteria dan sub kriteria, ditunjukkan dengan peta impact-digraph pada perhitungan metode DEMATEL, kemudian disusun struktur jaringan dalam proses pembobotan pengukuran kinerja Kolat Koarmatim. Berdasarkan hasil analisa terhadap prioitas sasaran dari Program Kerja Kolat Koarmatim dan Kuesioner yang diberikan kepada stakeholders terdapat 6 (enam) Kriteria yang saling berhubungan yaitu 1) Intelijen 2) Operasi dan latihan 3) Personel 4) Program dan Anggaran 5) Material dan 6) Metoda. Struktur jaringan awal ANP Kolat Koarmatim dapat di lihat pada Gambar 3.3. Pengamanan Personel
Opslat
Program Anggaran
Metoda
Material
Gambar 3.3. Struktur Jaringan awal ANP Tanda panah yang menghubungkan antar kluster menunjukkan pengaruh yang terjadi, pangkal anak panah berarti kluster yang mempengaruhi, sedangkan ujung anak panah menunjukkan kluster yang dipengaruhi. Tanda loop yang terdapat pada tiap kluster menunjukkan bahwa dalam tiap-tiap kluster terjadi hubungan yang saling mempengaruhi diantara sub kriteria di dalamnya. Setelah terbentuk struktur jaringan selanjutnya dilakukan pengambilan data primer melalui kuesioner kemudian dilakukan penilaian kepentingan kriteria dengan ANP. Dengan menggunakan ANP akan diperoleh suatu nilai bobot prioritas dari atribut atau kriteria dan sub kriteria yang berkaitan dengan tiap obyektif. Proses penilaian ini dapat dilakukan dengan bantuan software Super Decision.
52
3.4.3 Scoring System dengan Objective Matrix (OMAX) Metode scoring System yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan adalah dengan menggunakan metode OMAX yang merupakan suatu sistem pengukuran produktifitas parsial yang dikembangkan untuk memantau tingkat produktifitas disetiap bagian organisasi dengan kriteria yang sudah sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (obyektif). Implementasi sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan IPMS di Kolat Koarmatim adalah berdasarkan rancangan yang di susun sebelumnya yaitu berupa pengukuran kinerja yang akan dilakukan pada key performance indicator yang teridentifikasi sebelumnya dalam periode tertentu. Tujuan diterapakan Scoring System adalah untuk mengetahui nilai pencapaian masing-masing KPI dari target yang telah ditentukan oleh Kolat Koarmatim. Traffic Light System tersebut, terdapat 3 (tiga) tanda warna yang masingmasing warna tersebut memiliki arti penting pada hasil pengukuran (Winarni, 2012):
1.
Warna hijau, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 8 hingga 10.
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut sudah tercapai, sama atau bahkan melampaui target.
2.
Warna kuning, diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 4 hingga 7.
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut belum tercapai walaupun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak managemen harus berhati-hati dengan setiap kemungkinan yang akan timbul.
3.
Warna merah. diberikan untuk KPI yang mencapai nilai level 0 hingga 3,
Artinya pencapaian dari indikator kinerja tersebut belum benar-benar dibawah target yang telah ditetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera. Nilai
Tabel 3.2 Skala Nilai Prioritas Tingkat Prioritas
1
KRITERIA 1 sama penting dibanding KRITERIA 2
3
KRITERIA 1 sedikit lebih penting dibanding KRITERIA 2
5
KRITERIA 1 lebih penting dibanding KRITERIA 2
7
KRITERIA 1 sangatlah penting dibanding KRITERIA 2
9
KRITERIA 1 jauh sangat penting dibanding KRITERIA 2
2,4,6,8
*) nilai tengah-tengah (Sumber : Winarni, 2012)
53
3.5
Tahap Analisa dan Pembahasan
Analisis dilakukan terhadap hasil penelitian dari masing-masing perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Hubungan kausalitas antar perspektif serta bobot relatif dari masing masing perspektif. 3.6
Kesimpulan Hasil Evaluasi.
Tahap terakhir yang dilakukan adalah mengambil kesimpulan dari aktivitas pengukuran dan evaluasi terhadap kinerja Kolat Koarmatim Surabaya, dan memberikan masukan yang berkaitan dengan hasil evaluasi kinerja tersebut.
3.7
Model Umum Pengukuran Kinerja
Untuk mempermudah memahami proses umum yang menggambarkan secara keseluruhan pengukuran kinerja menggunakan IPMS maka dapat dilihat pada Gambar 3.4 di bawah ini: TAHAP PERANCANGAN IdentifikasiStakeholder Requirement Ekternal Monitoring PenetapanObjective Penetapan KPI Validasi KPI Spesifikasi KPI
TAHAP PEMBOBOTAN KRITERIA DEMATEL ANP
54
OMAX TAHAP SCORING Traffic Light Analisa Sensitivitas Gambar 3.4 Model Umum Pengukuran Kinerja IPMS
55
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1
Gambaran Umum Kolat Koarmatim
Bagaimanapun modern dan ampuhnya peralatan yang dimiliki oleh suatu Angkatan Laut namun kemenangan terakhir tetap ditentukan oleh personil yang mengawakinya. Sehubungan dengan ini penyediaan personil yang terlatih dengan kualifikasi yang sesuai dengan tuntutan peralatan yang dimiliki harus berjalan dengan lancar dan berlanjut. Pada awal pembentukan Kolat Koarmatim bernama Kolatarma dengan rumusan tugas pokok adalah menyelenggarakan kebijaksanaan dan wewenang Pangarma dalam bidang latihan dan pendidikan terhadap unsur-unsur dan personil Armada yang meliputi kesiapan individu maupun gabungan untuk mencapai kemampuan tempur yang optimal. Oleh karena itu sasaran yang dicapai harus dapat dihasilkan personil dengan kualifikasi:
1.
Memiliki kesetiaan yang mantap.
2.
Bersedia mengabdi tanpa pamrih dan rela berkorban untuk nusa dan
bangsa.
3.
Berkemampuan teknis tinggi sesuai korps/bidangnya baik perorangan
maupun dalam bentuk tim.
4.1.1 Sejarah Kolat Koarmatim Komando Latih Armada sebagai Komando/Kesatuan organik di Bawah Armada yang mengemban fungsi utama yaitu melatih dan meningkatkan kemampuan personil Armada, lahir dan mulai dikembangkan bersama kesatuan induknya pada tanggal 5 Desember 1959. Pada awal perkembangannya Komando ini diberi nama Komando Pendidikan Armada di singkat Komparma yang membawahi tiga lembaga pendidikan yaitu Sekolah Navigasi Informasi Tempur, Sekolah Artileri dan Sekolah terpedo dan Anti Kapal Selam Angkatan Laut. Pada tanggal 6 Agustus 1963 Komando Armada mengadakan reorganisasi sesuai kebutuhan menjadi Komando Pendidikan dan Latihan Armada (Koplatarma) dan Komando Pendidikan dan Latihan Amfibi (Koplatamhib) kemudian berubah menjadi Komando Armada Samodra (Koarsam) dan Komando Armada Nusantara (Koartara) lalu dikembangkan lagi menjadi Komando Armada Siaga (Koarsa). Sesuai dengan skep Kasal No: Skep/5401.15 tahun 1970 tentang peleburan Koarsam dan Koartara menjadi organisasi dengan Nama Kolatarma. Mulai bulan Mei 1973 Kolatarma sebagai Komando Pelaksana Utama di tingkat Armada RI harus menampung jenis latihan dan upgrading personil Armada RI sesuai dengan fungsinya serta dilengkapi dengan fasilitas pendukungnya. Berdasarkan Skep Kasal No: Skep/1710/VIII/1976 dan Skep Pangarma No : Skep/301 dan 301.a pada usianya yang ke 17 tanggal 5 Desember 1976 Kolataram menerima Dhuaja dengan Motto : VIYATA JALESYUDA yang bermakna Kolatarma merupakan tempat pengembangan dan pengarahan bagi unsurunsur tempur laut agar dapat diandalkan dalam melaksanakan tugas tempur laut. Secara garis besar beberapa latihan dan penataran yang dilaksanakan antara lain: 1. Latihan Tambahan. diberikan kepada personil untuk menambah kemampuannya yang disesuaikan dengan tugasnya itu. 2. Latihan Penyegaran. dimaksudkan untuk menyegarkan kembali pengetahuan personil yang telah dimiliki sebelumnya, yang sudah muali kabur karena tidak lam melaksanakannya.
3.
Latihan Peningkatan. Untuk meningkatkan kemampuan yang ada pada
personel karena adanya pengaruh perkembangan dan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
4.
Penataran untuk persiapan latihan. Dilaksanakan untuk menunjang
terlaksananya suatu latihan.
5.
Penataran Jabatan. Diadakan untuk mempersiapkan personil dalam
jabatan yang akan dipangkunya.
57
6.
Penataran Khusus. Diadakan untuk menambah pengetahuan personel
pada bidang khusus yang berguna dalam menunjang penugasannya.
4.1.2 Struktur Organisasi Kolat Koarmatim Struktur Organisasi Administrasi Kolat Koarmatim terlihat pada Gambar 4.1 di bawah ini:
Gambar 4.1 Bagan Organisasi Administrasi Kolat Koarmatim (Sumber Kolat Koarmatim) Komandan Kolat Koarmatim (Dankolat Koarmatim)
1.
Dankolat Koarmatim adalah pembantu dan pelaksana Pangarmatim
dalam bidang pembinaan latihan dengan tugas dan kewajiban sebagai berikut:
a.
Menyelenggarakan pembinaan terhadap komponenkomponen
Kolat Koarmatim serta mengendalikan kesispsiagaan Kolat Koarmatim, dalam menunjang kebijakan Pangarmatim di bidang latihan.
b.
Menyusun dan melaksanakan rencana program pembinaan
latihan di lingkungan Koarmatim berdasarkan rencana program TNI Angkatan Laut.
58
c.
Menyusun dan menyiapkan petunjuk pelaksanaan pembinaan
dibidang latihan.
d.
Memberikan supervisi terhadap gladi yang diselenggarakan oleh
satuan-satuan.
e.
Menguji dan mengevaluasi keterampilan personel, baik secara
perorangan
maupun kelompok
serta
menilai tingkat keterlatihan
unsur-unsur kekuatan Koarmatim.
f.
Mendukung penyelenggaraan latihan sesuai dengan kebutuhan
satuan-satuan di lingkungan Koarmatim dan komando samping atas seijin Pangarmatim.
g.
Melaksanakan
koordinasi dan kerjasama dengan komando,
badan dan instansi baik di dalam maupun di luar Koarmatim untuk kepentingan pelaksanaan tugasnya.
h.
Mengawasi, mengendalikan
dan mengevaluasi pelaksanaan
program Kolat Koarmatim, guna menjamin pencapaian
sasaran
programnya secara berhasil guna dan berdaya guna.
i.
Mengajukan pertimbangan dan saran kepada Pangarmatim
khususnya
mengenai hal-hal yang berhubungan
dengan
bidang
tugasnya.
j.
Menyelenggarakan pelatihan bagi Calon Pengawak (Cawak) alut
sista pengadaan baru baik dalam maupun luar negeri.
k.
Melaksanakan Shake Down Training bagi kapal baru guna
menguji kesiapan pengawakan kapal baru di dalam maupun di luar negeri.
l.
Mengembangkan sistem dan metoda pelatihan serta update
kemutakhiran Alins/alongins.
2.
Dalam
hal berhalangan melaksanakan tugas
dan kewajibannya
Dankolat Koarmatim diwakili oleh Wadan Kolat Koarmatim atau pejabat lain yang ditunjuk.
3.
Dalam melaksanakan tugas
kewajibannya Dankolat
Koarmatim bertanggung jawab kepada Pangarmatim.
59
4.
Dankolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL
berpangkat Kolonel dengan korps Pelaut. Wadan Kolat Koarmatim (Wadan Kolat Koarmatim)
1.
Wakil Komandan Kolat Koarmatim adalah pembantu dan pelaksana
utama DankolatKoarmatim dalam penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan sehari-hari Kolat Koarmatim dengan tugas kewajiban sebagai berikut:
2.
Mengendalikan kegiatan rutin dan penyelenggaraan
dinas dalam
melalui penegakan tata tertib, disiplin dan peraturan/hukum serta kebersihan di lingkungan Kolat Koarmatim.
3.
Mewakili Dankolat Koarmatim dalam kegiatan rutin bila Dankolat
Koarmatim berhalangan melaksanakan tugas kewajibannya.
4.
Dalam hal berhalangan melaksanakan tugas kewajibannya WadanKolat
Koarmatim diwakili oleh pejabat yang ditunjuk;
5.
Dalam
melaksanakan tugas kewajibannya Wadan Kolat Koarmatim
bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
6.
Wadan Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira
Menengah TNI AL berpangkat Letkol dengan korps Pelaut atau Marinir. Staf Sops Kolat Koarmatim (Sops Kolat Koarmatim)
1.
Staf Operasi (Sops) Kolat Koarmatim adalah unsur staf Dankolat
Koarmatim yang bertugas melaksanakan perencanaan, pengawasan dan pengendalian latihan yang dilaksanakan Kolat Koarmatim, melaksanakan pengawasan jalannya uji terampil, dan membina kesiapan operasi dan latihan Kolat Koarmatim sebagai satuan kerja (Satker) di lingkungan Koarmatim.
2.
Dalam
melaksanakan
tugas
Pasops
Kolat
Koarmatim
menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Memantau pelaksanaan pelatihan sesuai dengan rencana
tahunan maupun rencana crash program sesuai perintah Dankolat Koarmatim.
60
b.
Mengkoordinasikan
dengan
satuan
samping
tentang
pelaksanaan Collective Training maupun Individual Training.
c.
Merencanakan latihan dalam jabatan
Koarmatimuntuk
meningkatkan
bagi anggota Kolat
profesionalisme
sesuai
bidang
tugasnya.
d.
Bersama dengan para Danpuslat,menyusun rencana kegiatan
pelatihan Kolat Koarmatim dan menyiapkan paketpaket latihan yang diperlukan dalam menunjang pelaksanaan pelatihan yang digelar serta uji terampil di lingkungan Koarmatim.
e.
Menyusun
tim
uji
terampil
dan
jadwal
latihan
yang
berhubungan dengan fungsi Glagaspur.
f.
Menyusun
jadwal jaga
bagi
personel
Kolat
Koarmatim.
g.
Memberikan saran-saran aspek operasional pelatihan puslat-
puslat kepada Dankolat Koarmatim.
3.
Staf Operasi Kolat Koarmatim dipimpin oleh Perwira Staf Operasi
disingkat Pasops, dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
4.
Pasops Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL
berpangkat Letnan Kolonel dengan korps Pelaut. Staf Administrasi dan Logistik Kolat Koarmatim (Sminlog Kolat Koarmatim)
1.
Staf Administrasi dan Logistik atau disingkat Sminlog Kolat Koarmatim
adalah eselon pembantu Komandan Kolat Koarmatim yang bertugas menyelenggarakan perencanaan, pengawasan dan pengendalian bidang administrasi logistik dan personel.
2.
Dalam
melaksanakan
tugas tersebut
Sminlog Kolat Koarmatim
menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Merencanakan kebutuhan dan perawatan/perbaikan peralatan
teknis dan non teknis dalam menunjang kegiatan rutin maupun latihan.
61
b.
Menyusun
aspek kebutuhan logistik dan
personel dalam
Rencana Kegiatan Anggaran Kementerian Lembaga (RKAKL) serta program-program lain di Kolat Koarmatim.
c.
Melaksanakan
kegiatan
administrasi
pengawasan
dan
pengendalian logistik dan personel Kolat Koarmatim.
d.
Melaksanakan koordinasi dengan pejabat internal dan external
Kolat Koarmatim dalam bidang tugasnya.
e.
Memberikan saran-saran aspek logistik dan personel kepada
DanKolat Koarmatim;
4.
Staf Administrasi Logistik Kolat Koarmatim dipimpin oleh Perwira Staf
Administrasi
Logistik
disingkat
Pasminlog,
dalam
melaksanakan
tugas
kewajibannya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
5.
Pasminlog Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI
AL berpangkat Letnan Kolonel dengan Korps (BS).
Staf Program dan Anggaran (Sprogar Kolat Koarmatim) 1.
Staf Program dan Anggaran atau disingkat Sprogar Kolat Koarmatim
adalah eselon pembantu Dankolat Koarmatim yang bertugas menyelenggarakan perencanaan pengawasan dan pengendalian program dan anggaran serta pembinaan metode Kolat Koarmatim.
2.
Dalam melaksanakan tugas
tersebut
Sprogar
Kolat
Koarmatim menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Mengkoordinasikan
penyusunan
Prokera
Kolat
Koarmatim serta laporan kegiatan Kolat Koarmatim.
b.
Merencanakan,
mengoreksi
dan
mengendalikan anggaran
Binlat, Diklat dan program umum sesuai Prokera Kolat Koarmatim.
c.
Menyelenggarakan pembinaan data dan metoda baik dalam
bidang latihan maupun administrasi kegiatan/program Kolat Koarmatim.
d.
Menyelenggarakan administrasi penyaluran dana/anggaran baik
yang bersifat rutin maupun pembangunan.
62
e.
Menyusun perangkat lunak dibidang metoda, program dan
anggaran sebagai petunjuk bagi eselon pelaksana Kolat Koarmatim.
f.
Memberikan saran kepada Dankolat Koarmatim tentang
penggunaan anggaran Binlat, Diklat dan program rutin/umum.
g.
Menyusun PJK (pertanggungjawaban keuangan) sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.
3.
Staf Program dan Anggaran Kolat Koarmatim dipimpin oleh Perwira Staf
Program dan Anggaran disingkat Pasprogar dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada DankolatKoarmatim.
4.
Pasprogar Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI
AL berpangkat Letnan Kolonel dari Korps (BS).
Sekretariat Kolat Koarmatim (Set Kolat koarmatim) 1. Sekretariat disingkat Set Kolat Koarmatim adalah unsur pelayanan Kolat Koarmatim yang bertugas melaksanakan pembinaan kantor, kesekretariatan, administrasi, dokumentasi, produksi serta urusan dalam kantor Markas Komando (Mako) Kolat Koarmatim.
2.
Dalam
melaksanakan
tugas
tersebut
Set
Kolat
Koarmatim
menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Menyelenggarakan pembinaan, pelaksanaan dan pengawasan
sistem administrasi umum Kolat Koarmatim.
b.
Menyusun konsep surat, menangani surat-surat telegram dan
naskah-naskah yang bersifat rahasia, serta menyelenggarakan produk naskah.
c.
Menyiapkan rapat intern dan extern yang diselenggarakan oleh
Kolat Koarmatim.
3.
Set Kolat Koarmatim dipimpin oleh Kepala Sekretariat disingkat Kaset,
dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
4.
Kaset dijabat oleh seorang Perwira Pertama TNI AL berpangkat Letnan
Satu dengan Korps (BS).
63
Satuan Markas Kolat Koarmatim (Satma Kolat Koarmatim) 1.
Satuan Markas disingkat Satma Kolat Koarmatim adalah unsur
pelayanan Kolat Koarmatim dalam bidang pelayanan staf yang meliputi pembinaan/perawatan personel dan materiil serta pengamanan. 2.
Dalam pelaksanaan tugas Satma Kolat Koarmatim menyelenggarakan
fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Menyelenggarakan pembinaan mental dan disiplin anggota
Kolat Koarmatim.
b.
Melaksanakan urusan dalam di lingkungan Kolat Koarmatim, mencakup antara lain kebersihan lingkungan, tata tertib dan pengaturan penjagaan.
c.
Menyiapkan fasilitas, akomodasi angkutan dan kesehatan bagi
anggota
mengkoordinasikan
Kolat
pelayanan
Koarmatim
tersebut
bagi
serta personel
yang
melaksanakan latihan/kursus di Kolat Koarmatim.
d.
Melaksanakan dinas dalam, pengamanan personel, materiil dan
dokumen.
e.
Melaksanakan perawatan dan pemeliharaan personel, materiil,
kendaraan serta prasarana di lingkungan Kolat Koarmatim.
f.
Menyiapkan akomodasi rapat, upacara dan protokoler lainnya.
g.
Mengatur dan mengurus perkantoran, perlengkapan beserta
inventaris lainnya termasuk pergudangan.
h.
Melaksanakan pendataan semua materiil inventaris yang berada
dalam kewenangannya.
i.
Mengajukan
pertimbangan
dan
saran
kepada
Dankolat
Koarmatim mengenai segala usaha, kegiatan dan tindakan di bidang urusan dalam. 3.
Satuan Markas Kolat Koarmatim dipimpin oleh Komandan Satuan
Markas disingkat Dansatma, dalam pelaksanaan tugasnya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim. 4.
Dansatma Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI
AL berpangkat Mayor dengan Korps (BS).
64
Pusat Latihan Kapal Perang (Puslat Kaprang) 1.
Pusat Latihan Kapal Perang disingkat Puslat Kaprang adalah unsur
pelaksana latihan Kolat Koarmatim yang bertugas menyelenggarakan pelatihan bagi seluruh personel KRI untuk peningkatan keterampilan dan kemampuan pengawakan alutsista sesuai fungsi asasi masing-masing KRI.
2.
Dalam melaksanakan tugas Puslat Kaprang menyelenggarakan fungsi-
fungsi sebagai berikut:
a.
Melaksanakan
pengkajian
dan
pengembangan
metoda
pelaksanaan latihan peperangan laut yang meliputi taktik, teknik dan prosedur taktis peperangan permukaan, peperangan bawah permukaan, peperangan amfibi, peperangan Kapal Selam/anti Kapal Selam, peranjauan serta peperangan elektronika dalam operasi laut.
b.
Menyelenggarakan pelatihan individu maupun tim dalam rangka
mempertahankan dan meningkatkan keterampilan personel KRI dalam setiap aksi peperangan laut berdasarkan Buku Induk Tempur (BIT) KRI.
c.
Menyelenggarakan pelatihan individu maupun tim dalam rangka
mempertahankan dan meningkatkan keterampilan personel KRI dalam pengoperasian, pemeliharaan dan perbaikan Platform dan Sewaco KRI.
d.
Menyelenggarakan latihan kering dalam bentuk gladi peta,
manovra peta, gladi simulator dan gladi posko dalam rangka menunjang penyelenggaraan gladi tempur KRI.
e.
Menyelenggarakan
pembinaan
komponennya
serta
pengendalian kesiapan Puslat Kaprang untuk menunjang/melaksanakan kegiatan Kolat Koarmatim.
f.
Membina sarana dan prasarana pendukungnya untuk menjamin
pencapaian pelaksanaan tugasnya.
3.
Puslat Kaprang dipimpin oleh Komandan Pusat Latihan Kapal Perang
disingkat Danpuslat Kaprang dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
65
4.
Danpuslat Kaprang Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira
Menengah TNI AL berpangkat Letkol Korps Pelaut yang pernah menjabat Dan KRI.
Pusat Latihan Penerbang Angkatan Laut (Puslat Penerbal) 1. Puslat Penerbangan Angkatan Laut atau disingkat Puslat Penerbal adalah
unsur
pelaksana
latihan
Kolat
Koarmatim
yang
bertugas
menyelenggarakan latihan prosedur, teknik dan taktik penerbangan laut.
2.
Dalam melaksanakan tugas Puslat Penerbal menyelenggarakan fungsi-
fungsi sebagai berikut:
a.
Melaksanakan evaluasi dan pengembangan prosedur, teknik
dan taktik penerbangan laut yang meliputi: teknik, taktik dan prosedur peperangan anti kapal selam, anti kapal permukaan, patroli udara maritim, dukungan logistik cepat, GKK lintas heli dan SAR dalam operasi laut.
b.
Menyelenggarakan kursus-kursus dan latihan-latihan yang
bertujuan
meningkatkan kecakapan personel,
demi menunjang
pelaksanaan tugas-tugas operasi tempur laut serta pemeliharaan dan perbaikan Pesawat Udara (Pesud).
c.
Menyiapkan dan memelihara alat instruksi dan alat bantu
instruksi bagi latihan yang berspesifikasi terbang Pesud.
d.
Melaksanakan koordinasi dengan pihak-pihak terkait dalam
pelaksanaan kursus-kursus yang diselenggarakan.
e.
Menyiapkan dan memelihara sarana dan prasarana pendukung
untuk menjamin pencapaian pelaksanaan tugasnya.
3.
Puslat Penerbal dipimpin oleh Komandan Pusat Latihan Penerbangan
Angkatan Laut disingkat Danpuslat Penerbal dalam melaksanakan tugas kewajibannya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
4.
Danpuslat Penerbal Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira
Menengah TNI AL berpangkat Letkol Korps (P) yang mempunyai kualifikasi penerbang.
66
Pusat Latihan Pasukan Pendarat (Puslat Pasrat) 1. Pusat Latihan Pasukan Pendarat disingkat Puslat Pasrat adalah unsur pelaksana latihan Kolat Koarmatim yang bertugas menyelenggarakan latihan/kursus keterampilan operasi amfibi aspek pasukan pendarat yang diperlukan bagi personel untuk memangku jabatan fungsional dalam pelaksanaan operasi amfibi. 2. Dalam melaksanakan tugas Puslat Pasrat menyelenggarakan fungsi-fungsi sebagai berikut:
a.
Menyelenggarakan
kursus-kursus keterampilan
Operasi
Amfibi aspek pasukan pendarat sesuai Prokera Puslat Pasrat Kolat Koarmatim dan bidang tugasnya.
b.
Melaksanakan evaluasi terhadap hasil-hasil kursus yang
dilaksanakan.
c.
Menyusun program kursus-kursus ketrampilan Operasi Amfibi
aspek pasukan pendarat untuk mengisi DUK dan Prokera Kolat Koarmatim.
d.
Melaksanakan pengembangan kemampuan instruktur, alat
instruksi dan referensi terhadap kursus-kursus yang dilaksanakan.
e.
Menyelenggarakan koordinasi bagi pelaksanaan kursus-kursus
yang diselenggarakan. 3. Puslat Pasrat dipimpin oleh Komandan Pusat Latihan Pasukan Pendarat disingkat Danpuslat Pasrat, dalam pelaksanaan tugasnya bertanggungjawab kepada Dankolat Koarmatim. 4 Danpuslat Pasrat dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL berpangkat Letkol korps Marinir.
Pusat Latihan Dukungan Operasi (Puslat Dukops) 1.
Pusat Latihan Dukungan Operasidisingkat Puslat Dukops adalah unsur
pelaksana Kolat Koarmatim yang bertugas menyelenggarakan latihan dalam tugas dan latihan dalam jabatan untuk pembinaan keterampilan/jabatan yang diperlukan bagi personel dari semua korps, pendidikan Cawak alut baru di lingkungan Koarmatim, pembinaan bahasa asing serta menyelenggarakan kursus PEK/NBCD.
2.
Dalam melaksanakan tugas, Puslat Dukops menyelenggarakan fungsi-
fungsi sebagai berikut:
67
a.
Menyelenggarakan kursus-kursus keterampilan dalam tugas
dan jabatan sesuai Prokera Puslat Dukops dan bidang tugasnya.
b.
Melaksanakan evaluasi terhadap hasil-hasil latihan dan kursus-
kursus yang dilaksanakan.
c.
Menyusun program pelatihan dan kursus-kursus keterampilan
jabatan untuk pengisian DUK dan Prokera Kolat Koarmatim.
d.
Melaksanakan pengembangan
kemampuan instruktur, alat
instruksi dan referensi terhadap pelatihan dan kursus-kursus yang dilaksanakan.
e.
Melaksanakan koordinasi dan kerja sama dengan satker-satker
terkait baik di dalam maupun di luar Puslat Dukops Kolat Koarmatim untuk kepentingan pelaksanaan tugasnya.
3.
Pusat Latihan Dukungan Operasi Kolat Koarmatim
dipimpin oleh
Komandan Puslat Latihan Dukungan Operasi disingkat Danpuslat Dukops, dalam pelaksanaan tugasnya bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim.
4.
Danpuslat Dukops Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira
Menengah TNI AL berpangkat Letkol Korps (BS).
Gladi Tugas Tempur (Glagaspur) 1.
Gladi Tugas Tempur disingkat Glagaspur adalah unsur pelaksana Kolat
Koarmatim
yang
bertugas
menyelenggarakan
GladiTugasTempur
unsur-unsur/satker Koarmatim dan Shake Down Training agar
mampu
melaksanakan/mendukung operasi laut sesuai standard operasional yang berlaku.
2.
Dalam melaksanakan tugas Glagaspur menyelenggarakan fungsi-fungsi
sebagai berikut:
a.
Melaksanakan perwasitan dan pengendalian Gladi, penilaian
serta evaluasi Gladi Tugas Tempur (Glagaspur) unsur-unsur SSAT tingkat-1 (L-1, U-1, P-1, K-1) sampai dengan tingkat-4. (L-4, U-4, P-4, K-4)
68
untuk KRI, Pesud, Pangkalan, Satuan Khusus (Paska, Penyelam, Kesehatan, Intelmar dan Pomal) di lingkungan Koarmatim.
b.
Melaksanakan perwasitan dan pengendalian Gladi, penilaian
serta evaluasi Gladi Tugas Tempur (Glagaspur) unsur SSAT Pasrat tingkat-3 M-3 sampai dengan tingkat-4 M-4 di lingkungan Koarmatim.
c.
Melaksanakan pembinaan terhadap kesiapan tim/grup latih/uji
(Mobile Team Training) Koarmatim.
d.
Menyusun,
merencanakan,
mendata,
melaksanakan
dan
mengevaluasi program kerja Glagaspur unsur/satker Koarmatim; dan
e.
Membina,
menyempurnakan
dan
mengembangkan
alins
pendukung Kolat Koarmatim dalam rangka mengoptimalkan hasil latihan yang dilaksanakan Kolat Koarmatim.
f.
Melaksanakan pemeliharaan, pembinaan, pemutakhiran alat
instruksi yang dimiliki Kolat Koarmatim. 3. Glagaspur dipimpin oleh Komandan Gladi Tugas Tempur disingkat
Danglagaspur
dalam
melaksanakan tugas kewajiban bertanggung jawab kepada Dankolat Koarmatim. 4. Danglagaspur Kolat Koarmatim dijabat oleh seorang Perwira Menengah TNI AL berpangkat Letkol korps (P).
4.1.3 Rencana Strategis Kolat Koarmatim Perencanaan strategis pembangunan Kolat Koarmatim tidak terlepas dari rencana strategis pembangunan kekuatan Koarmatim secara keseluruhan. Oleh karena itu perencanaan pembangunan kekuatan Kolat Koarmatim haruslah merupakan sub sistem dari sistem perencanaan strategis Koarmatim yang mampu menjamin adanya tingkat kemampuan dan kekuatan di bidang pelatihan dan ketrampilan personel TNI AL dilingkungan Koarmatim. Dengan demikian pada dasarnya perencanaan strategis Kolat Koarmatim merupakan rangkaian keputusan untuk menjamin tercapainya suatu tujuan dan kepentingan Koarmatim dalam mendukung TNI AL, TNI dan Negara Kesatuan Republik Indonesia. Pencapaian tingkat kemampuan dan kekuatan diprioritaskan pada peningkatan Profesionalisme Prajurit. Kolat Koarmatim sebagai Satuan pelaksana peningkatan Profesionalisme Prajurit dilingkungan Koarmatim dituntut perencanaan yang lebih komprehensif berdasarkan potensi serta rencana kontijensi yang ada melalui
69
optimalisasi dalam penyelenggaraan pembinaan kekuatan serta kemampuan Personel Koarmatim. Prioritas sasaran yang akan dicapai pada pelaksanaan kegiatan Kolat Koarmatim diprioritaskan pada peningkatan profesional prajurit yang meliputi:
1.
Bidang Intelijen
a.
Mewujudkan situasi dan kondisi yang kondusif di lingkungan
kerja guna mendukung pelaksanaan tugas.
b.
Melaksanakan kegiatan pengamanan personel, materiil, bahan
keterangan dan dokumen dari kemungkinan sabotase, teror dan lainlain.
c.
Tercapainya kemampuan untuk mencegah dan menanggulangi
setiap kerawanan di dalam lingkungan Kolat Koarmatim.
2.
Bidang Operasi dan latihan.
a.
Melaksanakan uji Terampil Unsur Laut (L), Udara (U) Khusus (K)
dan Pangkalan (P) Koarmatim sesuai Program Latihan Koarmatim.
b.
Melaksanakan kursus-kursus, Latihan Dalam Dinas
(LDD) serta pembinaan dan latihan (Binlat).
c.
Melaksanakan dukungan bagi penyelenggaraan latihan seperti
satgas kamla, latihan-latihan gabungan, latihan bersama dengan negara asing, latihan khusus dan lain-lain.
d.
Melaksanakan standart
qualification
performance
yang
dimulai dari kemampuan individu sampai tingkat gabungan bagi unsurunsur di jajaran Koarmatim.
e.
Menyempurnakan kurikulum yang sudah ada dan menyusun
kurikulum untuk kursus/LDD yang baru.
3.
Bidang Personel.
a.
Mewujudkan terpenuhinya personel pengawak organisasi Kolat
Koarmatim sesuai DSP tahun 2012.
b.
Mewujudkan terpenuhinya hak-hak prajurit dan PNS beserta
keluarganya sesuai ketentuan.
70
c.
Mewujudkan kondisi fisik dan kemampuan dalam dinas serta
kesadaran yang tinggi dalam melaksanakan tugas.
d.
Melaksanakan program peningkatan kemampuan berbahasa
Inggris dengan memaksimalkan penggunaan Labsa di Kolat Koarmatim.
e.
Melaksanakan pembinaan disiplin, kesamaptaan jasmani,
mental kejuangan, kehidupan beragama, toleransi antar umat beragama sebagai implementasi pembinaan personel.
4.
Bidang Materiil. Pengembangan materiil diwujudkan dalam rangka
pemenuhan kebutuhan kesiapan alat instruksi proses belajar mengajar yang meliputi:
a.
Pengelolaan barang umum dan alat tulis kantor (Brum dan ATK).
b.
Membuat
laporan
data
Simak
BMN
yang
sudah
dikompilir/dihimpun di lingkungan Kolat Koarmatim.
5.
c.
Perbaikan/pemeliharaan dan perawatan gedung dan bangunan.
d.
Peningkatan dan penambahan alat kantor Kolat Koarmatim.
Bidang Program dan Anggaran.
a.
Merencanakan dan mengajukan kegiatan peningkatan sarana
dan prasarana berdasarkan skala prioritas kebutuhan untuk menunjang peningkatan dukungan kesiapan operasional dan pelaksanaan kegiatan peningkatan profesionalisme prajurit.
b.
Merencanakan dan mengajukan kegiatan pemeliharaan dan
modernisasi alat instruksi dan alat penolong instruksi untuk mendukung kelancaran pelaksanaan kegiatan belajar mengajar.
c.
Mengembangkan
managemen
pengendalian pendistribusian
perencanaan
material hasil
dan
sistem
pengadaan
dengan
menerapkan pola keseimbangan bottom up and top down agar program dan kegiatan dapat dilaksanakan tepat sasaran.
d.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja rutin sesuai alokasi
yang diberikan dan membuat pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
71
e.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja kursus/LDD dan
membuat pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
f.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja modal dan
melaksanakan proses pengadaan barang dan jasa serta membuat pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundangundangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL
g.
Melaksanakan pengelolaan UUDP sesuai dengan peraturan
perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
h.
Mengirim laporan pelaksanaan daya serap anggaran rutin,
anggaran kursus dan anggaran belanja modal berdasarkan P-3 yang diterima, sesuai dengan petunjuk Sistem Informasi Pengendalian Otorisasi Anggaran TNI Angkatan Laut.
6.
Bidang Metode.
a.
Menyusun mekanisme kerja berdasarkan fungsifungsi sesuai
Organisasi dan Prosedur (Orgaspros) Kolat Koarmatim.
b.
Tersedia dan terpenuhinya perangkat lunak untuk kebutuhan
latihan dan kegiatan lain.
c.
Terlaksananya mekanisme kerja dan terpenuhinya perangkat
lunak untuk menyesuaikan perubahan
yang timbul akibat kegiatan
latihan yang mempengaruhi fungsi Orgaspros Kolat Koarmatim.
d.
Menyempurnakan kursus-kursus/LDD sesuai rendik TNI-AL.
e.
Revisi soal-soal ujian test tulis dalam rangka Uji Terampil L1, L2,
P1 dan P2.
4.1.4 Kegiatan yang dilaksanakan Kolat Koarmatim Kegiatan Kolat Koarmatim pada umumnya dapat dilakukan secara baik sesuai rencana dari mulai proses perencanaan kegiatan, pelaksanaan maupun laporan hasil pelaksanaan, Proses pengambilan data dan pengolahan adalah data yang merupakan hasil kegiatan pada tahun 2015 dan data kegiatan yang dilaksanakan pada tahun 2016. Walaupun pada tahun 2016 secara kalender kegiatan namun dari hasil pengamatan dan wawancara bisa dianalisa dan diprediksi untuk target pencapaian. Hasil kegiatan tersebut meliputi kegiatan – kegiatan:
72
4.2
1.
Bidang Intelijen.
2.
Bidang Operasi dan Latihan
3.
Bidang Personel.
4.
Bidang Materiil.
5.
Bidang Program dan Anggaran 6.
Bidang Metoda.
Perancangan Kinerja Menggunakan IPMS
4.2.1 Identifikasi Stakeholder Requirement. Informasi tentang kebutuhan Stakehoder sangat diperlukan dalam perancangan sistem pengukuran kinerja Kolat Koarmatim, Stakeholder adalah seluruh elemen pemangku kepentingan yang terdiri dari Pimpinan Kolat, Staf Kolat, Pendukung Kolat maupun Instansi lain yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas pokok Kolat Koarmatim. Berdasarkan pendekatan sistem dan pembagian level organisasi dapat di ketahui bahwa stakeholder dari Kolat Koarmatim meliputi:
1.
Pihak Manajemen/Unsur Pimpinan
Meliputi Komandan Kolat dan Wadan Kolat Koarmatim yang berwenang dalam melakukan perencanaan, pengaturan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan Kolat Koarmatim.
2.
Pihak Pembantu Pimpinan/Staf Pimpinan
Meliputi Pasops, Pasprogra dan Pasminpers yang merencanakan kegiatan di bidang operasi dan latihan, program perencanaan anggaran dan program perencanaan administrasi dan personel.
3.
Pihak Pelaksana
Meliputi Komandan Puslatkaprang, Komandan Puslat Penerbal, Komandan Puslat Pasrat, Komandan Dukops dan Komandan Glagaspur.
4.
Pihak Pengawas
Meliputi Asops Pangarmatim, Ir Armatim yang berfungsi sebagai pengawas dan kontrol terhadap kegiatan di Kolat Koarmatim.
5.
Pihak pengguna Meliputi KRI, Pangkalan TNI AL, Satuan Komando Khusus, Pesud.
Pengambilan data untuk stakeholder requirement dengan menggunakan tiga teknik pengambilan data, yaitu :
73
diperoleh
1.
Dokumentasi dan catatan yang ada di Kolat Koarmatim seperti Rencana
Kerja Kolat Koarmatim TA 2015 -2016, Program Kerja Kolat Koarmatim 2015-2016, Laporan Pelaksanaan Program Kerja 2015, Laporan Evaluasi Pelaksanaan TA 2015, Orgaspros Kolat Koarmatim.
2.
3.
Wawancara dengan para Stakeholder Kolat Koarmatim antara lain:
a.
Komandan Kolat Koarmatim.
b.
Komandan Dukops Kolat Koarmatim.
c.
Komandan Glagaspur Kolat Koarmatim.
d.
Komandan Puslat Pasrat.
e.
Perwira Staf Sops Kolat Koarmatim.
f.
Perwira Staf Progra Kolat Koarmatim.
g.
Komandan KRI Dewaruci.
h.
Komandan KRI Teluk Bone.
i.
Perwira Staf Satkopaska.
j.
Perwira Staf Sops Koarmatim.
k.
Palaksa Lanal Cilacap.
l.
Komandan Satkamla Lantamal V.
Penyebaran kuisioner Stakeholder Kolat Koarmatim antara lain kepada:
a.
Kolat Koarmatim : Komandan Glagaspur, Komandan Duk ops, Perwira staf Progra, Kaset, Anggota Set.
b.
KRI : Komandan KRI TBO, Komandan KRI DWR,
c.
Lantamal/Lanal: PalaksaLanal
Cilacap,
Pasops
Satkamla
Lantamal V.
d.
Dislambaair: Perwira Staf Dislambaair.
e.
Perwira Staf Sops Koarmatim, Perwira Puskodal, Perwira Satban.
Dari hasil pengambilan data tersebut diperoleh stakeholders requirement seperti pada Tabel 4.1 sebagai berikut: NO 1
Tabel. 4.1 Stakeholders Requirement Kolat Koarmatim KRITERIA URUT REQUIREMENT 2
3
4
74
SUMBER 5
1
Intelijen
1
Pengamanan
Personil, Proker
Material, Dokumen 2
Operasi
dan
2
Uji L, U, K dan P
Latihan
Dan Glagaspur, Dan
KRI,
Lanal 3
Kursus, LDD, Binlat
Dan Duk Ops, Dan KRI, Sops Koarmatim
4 3
4
Personel
Materiil
Laksanakan standar kualifikasi Pelatih
Komandan
5
Pemenuhan Pers
Pasmin Kolat
6
Peningkatan Disiplin
Proker
7
Peningkatan Bahasa Inggris
Proker
8
Kesamaptaan
Proker
9
Peningkatan Bintal
Proker
10
Pengelolaan Brum dan ATK
Pas Progra
11
Laporan Simak BMN
Proker
12
Harwat Gedung
Proker
13
Penambahan Alins
KRI,
Proker,
Dan
KRI 5
Program
dan
14
Anggaran 6
Metode
Perencanaan
Proker
Pembangunan (Renbang) 15
Pengelolaan Anggaran
16
Software latihan
Proker Dan
KRI,
Lanal, Proker 17
Penyempurnaan Kurikulum
KRI,
Proker,
Staf Kolat 4.2.2 External Monitoring. Setelah dilakukan identifikasi requirements dari masing-masing stakeholder, tahapan selanjutnya adalah melakukan identifikasi external monitor. Tahap ini dilakukan untuk mengetahui posisi Kolat Koarmatim dengan pesaing sejenis sehingga
75
dapat diketahui kekurangan dan kelebihannya. Namun, penelitian ini tidak membahas mengenai external monitor dikarenakan bahwa Kolat Koarmatim merupakan Organisasi kedinasan yang tidak memiliki persaingan dengan organisasi manapun namun lebih merupakan kolega dan Instansi yang saling mendukung satu dengan yang lainnya. Adapun organisasi yang sejenis antara lain Komando Latihan Marinir (Kolatmar) yang merupakan organisasi pelatihan di bawah Kormar yang sifatnya saling melengkapi kebutuhan dan peningkatan ketrampilan Personil Marinir untuk menghadapi tugas pokok Marinir pada khususnya dan Tugas TNI AL pada umumnya.
4.2.3 Penetapan Objective Setelah dilaksanakan stakeholder requirement maka langkah berikutnya adalah menetapkan objective seperti terlihat pada Tabel 4.2.
4.2.4 Penetapan KPI Adapun Penetapan KPI bisa terlihat pada Tabel 4.2
76
Requirement
NO 1
Pengamanan
Pers,
Dok 2
Tabel 4.2 Objective dan KPI Kolat Koarmatim Objective KPI
Uji L, U, K dan P
Mat, 1.Tidak ada sabotase, Pencurian oleh Tamu/orang asing 2.
Rasio
dilakukan partahun Melaksanakan
kegiatan Rasio Uji Glagaspur U yang dilakukan partahun Rasio Uji
Melaksanakan kegiatan uji Glagaspur K yang dilakukan
Pasukan Khusus (K)
partahun
5.
Melaksanakan kegiatan uji Rasio Uji Glagaspur P yang dilakukan partahun Pangkalan (P) 3
Pelaksanaan Kursus, LDD,
6.
Binlat
direncanakan 7.
Melaksanakan kursus yang Rasio Kursus Pertahun Melaksanakan LDD yang
Rasio LDD Pertahun
direncanakan 8.
Melaksanakan Binlat yang Rasio Binlat Pertahun
direncanakan 9.
yang
Melaksanakan kegiatan uji Rasio Uji Glagaspur L yang
ujiPesud (U) 4.
Asing
masuk pertahun
KRI (L) 3.
Tamu
Formula KPI
Peningkatan kelulusan
77
Rasio kelulusan/tahun
ℎ
100%
4 5
Standar kualifikasi
Tabel 4.2 Objective dan KPI Kolat Koarmatim (lanjutan) 10. Pemenuhan kualifikasi Rasio Instruktur
Instruktur
Instruktur
dibanding jumlah instruktur
Pemenuhan Pers
11. Pemenuhan Personil TNI
Rasio Personel TNI DSP
Kolat
100%
ℎ
100%
dan yang Riil 12. Pemenuhan Personil PNS
Rasio Personel PNS DSP
100%
dan Riil 6
Peningkatan Disiplin
13. Mengurangi jumlah
Rasio Jumlah pelanggaran pertahun
Pelanggaran Personel 7 8 9 10 11
Peningkatan Bahasa Inggris
14. Meningkatkan Personil yang lulus ALCPT
Rasio Personil yang lulus
15. Meningkatkan Nilai
Rasio Personil Yang lulus
Kesamaptaan
Uji samapta
Peningkatan Bintal
16. Menurunkan Jumlah Perceraian.
Rasio personil yang cerai
Pengelolaan Brum dan ATK
17. Pendistribusian Brum dan ATK
Rasio Brum dan ATK yang diterima pertahun
18. Penyelesaian laporan
Rasio Laporan yang dibuat
Kesamaptaan
Laporan Simak BMN
Tabel 4.2 Objective dan KPI Kolat Koarmatim (lanjutan)
78
100%
ℎ
ALCPT
Simak BMN
100%
ℎ
100%
ℎ
100%
ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
ℎ
10
100%
12
Harwat Gedung
19. Peningkatan Fungsi dan kerapian gedung
Rasio Gedung yang rusak
13
Penambahan Alins
20. Pemenuhan Alins yang
Rasio Alins yang terdukung
100%
ℎ
100%
diperlukan Rasio Alins yang sudah termodernisasi
21. Modernisasi Alins 14
Kegiatan (Renbang)
15
Pembangunan 22. penyelesaian pembangunan sesuai Waktu
Pengelolaan Anggaran
23.
Penyerapan
Rasio Pembangunan yang belum selesai
Anggaran Rasio
Anggaran
tepat waktu
digunakan pertahun
100%
ℎ
yang
16
Software latihan
24. Peningkatan software yang ada
Rasio Software yang sudah diperbarui
17
Penyempurnaan Kurikulum
25. Pembuatan Paket Instruksi
Rasio PI dibuati.
yang
100%
ℎ
sudah
ℎ
ℎ
100%
100%
100%
(Sumber : Pengolahan)
79
4.2.5 Validasi KPI Penentuan Validasi KPI ini dilakukan untuk mendapatkan KPI yang benar-benar mempresentasikan Pengukuran kinerja Di Kolat Koarmatim sesuai dengan requirement dari masing masing stakeholder dan objective stakeholder. Pengujian ini dilakukan dengan cara diskusi dengan pihak yang berkompeten maupun saran dari Dankolatarmatim yang memahami benar akan tugas dan tanggung jawabnya. Validasi KPI dilakukan setelah KPI yang teridentifikasi dikembalikan ke Pejabat Kolat Koarmatim dan sudah mendapat persetujuan dari beberapa Pejabat yang dianggap relevan dan mewakili dari beberapa Stakeholders Validasi dilaksanakan oleh 3 (tiga) orang pejabat yaitu:
1.
Komandan Kolat Koarmatim : Kolonel Laut (P) O.c Budi Susanto,
S.H.M.Si.
2.
Pabanrensops Koarmatim :
Letkol Laut
(P)
Bambang
Warsito, S.E.
3.
Komandan KRI Dewaruci : Letkol Laut (P)
Widyatmoko
Baruno Aji. Dari Stakeholders Requirement yang telah divalidasi terdapat beberapa perubahan antara lain:
1.
Penambahan sub kriteria pada Kriteria Intelijen di bagi menjadi 3 (Sub
Kriteria) yaitu Pengamanan Personel, Pengaman Material dan Pengamanan Dokumen.
2.
Menghilangkan Sub kriteria Pemeliharaan dan Perawatan (Harwat)
gedung dan KPI no 21 yaitu modernisasi alat instruksi dikarenakan sesuatu yang sulit diukur dan bisa dilakukan kapan saja dan bisa dimasukkan dalam perencanaan pembangunan. Dari hasil validasi diperoleh 6 Kriteria dan 18 sub kriteria yang akan dilaksanakan pemroses datanya seperti terlihat pada tabel di bawah ini.
84 Tabel. 4.3 Stakeholders Requirement Kolat Koarmatim setelah di Validasi NO
KRITERIA
URUT
REQUIREMENT
SUMBER
1
2
3
4
5
1
2
Pengamanan
Operasi
dan
1
Pengamanan Personil
Dankolat
2
Pengamanan Material
Dankolat
3
Pengamanan Dokumen
Dankolat
4
Uji L, U, K dan P
Dan
Latihan
Glagaspur, Dan
KRI,
Lanal 5
Kursus, LDD, Binlat
Dan Duk Ops, Dan KRI, Sops Koarmatim
6 3
4
Personel
Materiil
Laksanakan standar kualifikasi Pelatih
Komandan
7
Pemenuhan Pers
Pasmin Kolat
8
Peningkatan Disiplin
Proker
9
Peningkatan Bahasa Inggris
Proker
10
Kesamaptaan
Proker
11
Peningkatan Bintal
Proker
12
Pengelolaan Brum dan ATK
Pas Progra
13
Laporan Simak BMN
Proker
14
Penambahan Alins
KRI,
Proker,
Dan
KRI 5
Program
dan
15
Anggaran 6
Metode
Perencanaan
Proker
Pembangunan (Renbang) 16
Pengelolaan Anggaran
17
Software latihan
Proker Dan
KRI,
Lanal, Proker 18
Penyempurnaan Kurikulum
Dan KRI, Proker, Staf Kolat
85
Tabel 4.4 Objective dan KPI Kolat Koarmatim setelah di validasi NO
Requirement
1
Pengamanan Personel
Objectives
Key performance Indicator
1.Tidak ada sabotase
oleh Rasio jumlah sabotase terhadap jumlah tamu asing yang datang pertahun.
orang asing 2
Pengamanan Material
2. Tidak ada
senjata
hilang atau rusak 3
Pengamanan Dokumen
3.
Formula KPI
yang Senjata yang hilang/rusak terhadap jumlah senjata pertahun
Pengecekan
ℎ
/SC yang ada pertahun
asing dan pemegang 4
Uji L, U, K dan P
surat rahasia 4. Melaksanakan uji KRI (L)
Rasio Uji L partahun
5.
Rasio Uji U pertahun
Melaksanakan uji
Pesud(U) 6.
Rasio Uji K pertahun
Melaksanakan uji
PasukanKhusus (K) 7.
Rasio
Melaksanakan uji
Uji
Glagaspur
partahun Pangkalan (P) Tabel 4.4 Objective dan KPI Kolat Koarmatim setelah di validasi (lanjutan)
82
ℎ
ℎ
Penyalahgunaan Dokumen
dokumentasi (SC) terhadap orang
100%
ℎ
P
ℎ
100%
100%
5
Pelaksanaan Kursus, LDD,
8.
Binlat
yangdirencanakan 9.
Melaksanakan kursus
Rasio Kursus Pertahun Rasio LDD Pertahun
Melaksanakan LDD
yangdirencanakan 10.
Melaksanakan Binlat
Rasio Binlat Pertahun
yangdirencanakan 11.
Peningkatan kelulusan
Rasio peserta yang lulus dibanding jumlh peserta
6 7
Peningkatan
Pertahun jumlah Rasio Instruktur
Standar kualifikasi
12.
tetap
Instruktur
Kualifikasi Instruktur
dibanding Jumlah instruktur
Pemenuhan Pers
13. Pemenuhan Personil TNI
Rasio Personel TNI DSP
ℎ
100%
100%
dan yang Riil 14. Pemenuhan Personil PNS
Rasio Personel PNS DSP
100%
dan Riil 8
Peningkatan Disiplin
15. Mengurangi jumlah
Rasio Jumlah pelanggaran pertahun
Pelanggaran Personel 9
10
Peningkatan Bahasa Inggris
Kesamaptaan
16. Meningkatkan Personil yang lulus ALCPT
Rasio Personil yang lulus ALCPT
Tabel 4.4 Objective dan KPI Kolat Koarmatim setelah di validasi (lanjutan) 17. Meningkatkan Nilai Rasio Personil Yang lulus Kesamaptaan
Uji samapta
83
ℎ
ℎ
ℎ
100%
100%
100%
11
Peningkatan Bintal
18. Menurunkan Jumlah Perceraian.
Rasio personil yang cerai
12
Pengelolaan Brum dan ATK
19. Pendistribusian Brum dan ATK
Rasio Brum dan ATK yang diterima pertahun
20. Penyelesaian laporan
Rasio Laporan yang dibuat
13
Laporan Simak BMN
ℎ
Penambahan Alins
21. Pemenuhan Alins yang
100%
ℎ
ℎ
Simak BMN 14
100%
ℎ
ℎ
Rasio Alins yang terdukung
100%
100%
diperlukan 15 16
Kegiatan
Pembangunan 22. Pengusulan Rencana
(Renbang)
Pembangunan
Pengelolaan Anggaran
23.
Penyerapan
Rasio Pembangunan yang diusulkan dan terealisasi Anggaran Rasio
tepat waktu
ℎ
Anggaran
yang
Software latihan
24. Peningkatan software yang ada Rasio Software yang sudah diperbarui
18
Penyempurnaan Kurikulum
25. Peningkatan
Pembuatan Rasio
Paket Instruksi (PI)
pembuatan
instruksi (PI)
84
paket
100%
ℎ
digunakan pertahun
17
100%
ℎ
100%
100%
4.2.6 Spesifikasi KPI Proses Spesifikasi KPI dilakukan untuk mengetahui deskripsi yang jelas tentang KPI tujuan Keterkaitan dengan objectives, target dan ambang batas Formula/cara mengukur KPI, Frekuensi pengukuran frekuensi review siapa yang mengukur dan apa yang mereka kerjakan. Tabel berikut ini merupakan salah satu spesifikasi KPI yang telah ditentukan seperti pada Tabel 4.5 di bawah ini: (Spesifikasi lain dapat dilihat pada lampiran IV Tabel 4.5 Spesifikasi KPI Kolat Koarmatim 1
KPI No Deskripsi
Pengamanan Personil
Tujuan
Mengukur tingkat pengamanan terhadap orang asing
Terkait dengan obyektif
Kerugian personel yang diakibatkan kelalaian oleh Prajurit dari Kolat Koarmatim atau personel dari luar.
Target Ambang batas
Tidak ada kerugian personel akibat kelalaian
Formulasi pengukuran
Rasio orang asing yang melanggar dan orang asing yang datang ke Kolat Koarmatim.
Frekuensi pengukuran
1 tahun
Frekuensi review
1 tahun
Siapa yang mengukur
Kasatpam Kolat Koarmatim
Sumber data
Kasatpam Kolat Koarmatim (Sumber: Pengolahan data Kolat)
4.3
Pengolahan Data DEMATEL
Pengisian kuisiner Dematel dilakukan oleh responden ahli dalam hal ini Komandan KRI, Komandan Glagaspur, Komandan Duk Opsla, Pabanren Sops Koarmatim, Dansatkamla. Ketentuan skala angka dari 0-4, skala 0 menunjukkan tidak ada keterkaitannya sama sekali, skala 1 menunjukkan adanya tingkat pengaruh yang sangat kecil antar kriteria evaluasi, skala 2 menunjukkan adanya tingkat pengaruh yang relatif sedang antar kriteria evaluasi, skala 3 menunjukkan tingkat pengaruh yang besar antar kriteria evaluasi dan skala 4 menunjukkan tingkat pengaruh yang sangat besar antar kriteria evaluasi.
85
Pengisian kuesioner dilakukan pada masing-masing kriteria, untuk memudahkan pengisian kuesioner maka tiap kriteria diberi kode huruf sesuai dengan kriteria yang ada seperti terlihat pada Tabel 4.6
NO
Tabel 4.6 Kode Huruf masing-masing Sub Kriteria Sub Kriteria Kode
1
Pengamanan Personel
I1
2
Pengamanan Material
I2
3
Pengamanan Dokumen
I3
4
Uji L, K, U, P
O1
5
Kursus, LDD, Binlat
O2
6
Standar Kualifikasi
O3
7
Pemenuhan pers
P1
8
Peningkatan Disiplin
P2
9
Peningkatan Bahasa Inggris
P3
10
Kesamptaan
P4
11
Peningkatan Bintal
P5
12
Pengelolaan Brum dan ATK
M1
13
Laporan Simak BMN
M2
14
Penambahan Alins
M3
15
Perencanaan Pembangunan
PR1
16
Pengelolaan Anggaran
PR2
17
Software Latihan
MT1
18
Penyempurnaan Kurikulum
MT2
4.3.1 Matriks Hubungan Langsung (Matriks A) Matriks A dibentuk dari hasil rekap kuisioner masing masing sub kriteria dan digunakan untuk mencari nilai maksimum dari masing-masing baris dan kolom. Hasil matriks rata-rata dapat dilihat pada Tabel 4.7 dan Tabel matriks rata-rata nilai keterkaitan langsung dapat di lihat pada tabel 4.8. Dari kedua nilai maksimum tersebut dicari nilai yang paling minimum dengan membandingkan hasil kedua nilai ini dengan rumusan k = min(1/nilai maksimum baris 1/Nilai maksimum kolom) (persamaan 2.2).
86
4.3.2 Penormalan Matriks A Langkah selanjutnya yang diterapkan pada matrik A adalah melakukan penormalan. Penormalan matriks A akan menghasilkan matrik normal (Matriks X). Penormalan matriks A dilakukan dengan cara menggunakan nilai k minimum yang sudah didapatkan dari masingmasing rekap kuiseoner sub kriteria. Hasil perhitungan matriks hubungan langsung (matriks) A dikalikan dengan masing-masing nilai k yang didapatkan dari nilai minimum, yaitu nilai k=45,8 Hasil penormalan matrik A menjadi matriks untuk sub kriteria dilihat pada tabel 4.9.
87
Tabel 4.7 I1
I2
I3
O1
O2
O3
P1
P2
P3
2,83 2,83 2,67 2,83 2,67
3
2,83
1,5
I1
0
I2
2,17
I3
1,17 1,83
O1
2,5
O2
2,5
O3
2
P1
1,5
P2
2,17 2,67 2,67 2,67
P3
1,67 1,83 1,33 2,67 1,83 2,33 0,83
P4
1,5
P5
1,83 2,33
M1
2,17 2,17 2,33 1,67
M2
2,67 1,83
2,5
1,17 1,67 2,17 0,83 0,83
M3
1,83 1,83
2,5
3,5
1,67
3
PR1
2
Matriks rata-rata
0
2
2,33 2,17
0
2,17
2,67 2,67 2
2
0
2,5
2
3,17 2,83 3,17 0
1,67 1,67
2,5
3
1,83
2,67 2,17 1,83
1,67 1,17
2,5
1,5
2 1,83
2
P5
2,5
2
2
2
2,17 2,67
2,5
0
1,33 1,17
1
1
M3
PR1
PR2
1,67
35,8
1,83 1,67
1,67
1,17
27,5
2,33 1,33 1,67 2,33
2,17
1,83
27,3
1,5
3,17 2,83
3,33
2,83
43,8
1,5
2,67 2,33 2,83
3
2,83
41,3
2,5
3,17
3
37,3
1,17 2,67 1,83 2,67 3,33 3,67
1,83
1,67
34,3
1,17 1,17 1,83
1,17
1,17
30,2
0,67 1,67 1,67 1,67
2,67
2,67
25,3
1
1,33 2,33 2
1,67
1,67 0,83
3
1
2,83 2,17
3
1,33
2,5
2,5
1
1
0
0,33
0
0,5
1,67 1,67 1,17 1,67 1,17
0
0,17
0
0
0,67 0,83
1
0,17
0,17
16,7
1,5
1
0
0
0
0,33 0,67
1
0,17
0,17
18,5
0
0
1,83
1,5
2
2
2
26
0
2
0
1,67
1,5
27
1,83 1,17 2,17
1
2,33 0,83 0,67 0,67 0,17 0,5
0
3,67 2,83 0,83 0,83 0,67 0,67 2,83 2,67 2,83 0,83 2,5
0
1
2
2
MT1 MT2
0
2
2,17
M2
1,67
1,33 0,83 0,83 0,83 1,17
3,17 2,67 2,67 2,67 2,33 0
M1
1,67 1,83 0,83 0,83 1,83 2,33
1,67 1,17 1,33 1,17 0,83 0,83
2,5
2
0,5
P4
0,33 0,33
1,67
2,33 3,17 2,17 0
3,33
3,5
3,5
3,17
33,3
1,5
1
0,83
2
2,33 3,67
0
3,17
2,83
2,5
38,2
1,33 1,67
1
1,67
3
2,67 3,67
4
0
3,5
2,83
45,8
0
2,17
36,3
2,33
0
31,5
PR2
2,67 2,67 2,83 3,33 3,33 3,17
MT1
1,67 1,83 1,67 3,33 3,33 2,67 0,83 1,33 1,83 0,83 0,33 1,83 3,33
3,5
MT2
1,67 1,67 1,67 2,83 2,83 2,67 0,83 1,67 1,67 0,83 0,33 1,67 2,17
2,5
88
2,67 3,17 2
2,17
JMLH 33,7 35,8
35
42,8 42,5
40,7 26,2
26,5
24 19,5 15,5 22,8 26,3
37,5 37,7 39,7
36,8
33,3
(Sumber : Pengolahan) Tabel 4.8 Matrik Rata-Rata Nilai Keterkaitan Langsung I1
I2
I3
O1
O2
O3
P1
P2
P3
P4
P5
M1
M2
M3
PR1
PR2
MT1
MT2
I1
0
0,0 6
0,06
0,06
0,06
0,06
0,07
0,06
0,03
0,04
0,0 4
0,02
0,02
0,04
0,05
0,0 4
0,04
0,04
I2
0,05
0
0,04
0,05
0,05
0,04
0,01
0,03
0,02
0,02
0,0 2
0,03
0,07
0,04
0,04
0,0 4
0,04
0,03
I3
0,03
0,0 4
0
0,05
0,05
0,04
0,03
0,03
0,03
0,02
0,0 2
0,02
0,05
0,03
0,04
0,0 5
0,05
0,04
O1
0,05
0,0 6
0,06
0
0,07
0,06
0,07
0,05
0,04
0,04
0,0 3
0,05
0,03
0,07
0,06
0,0 7
0,07
0,06
O2
0,05
0,0 4
0,04
0,05
0
0,07
0,06
0,06
0,06
0,05
0,0 4
0,04
0,03
0,06
0,05
0,0 6
0,07
0,06
O3
0,04
0,0 4
0,04
0,05
0,07
0
0,04
0,05
0,06
0,05
0,0 4
0,02
0,02
0,06
0,05
0,0 5
0,07
0,07
P1
0,03
0,0 4
0,04
0,06
0,05
0,04
0
0,03
0,03
0,02
0,0 3
0,06
0,04
0,06
0,07
0,0 8
0,04
0,04
P2
0,05
0,0 6
0,06
0,06
0,04
0,05
0,02
0
0,03
0,05
0,0 5
0,02
0,02
0,03
0,03
0,0 4
0,03
0,03
P3
0,04
0,0 4
0,03
0,06
0,04
0,05
0,02
0,02
0
0,01
0
0,01
0,01
0,04
0,04
0,0 4
0,06
0,06
89
P4
0,03
0,0 4
0,03
0,04
0,04
0,04
0,03
0,04
0,03
0
0
0
0
0,01
0,02
0,0 2
0
0
P5
0,04
0,0 5
0,03
0,04
0,03
0,04
0,03
0,05
0,02
0,02
0
0
0
0,01
0,01
0,0 2
0
0
M1
0,05
0,0 5
0,05
0,04
0,04
0,05
0,02
0,01
0,01
0
0
0
0,04
0,03
0,04
0,0 4
0,04
0,04
M2
0,06
0,0 4
0,05
0,03
0,04
0,05
0,02
0,02
0,01
0
0
0,04
0
0,05
0,07
0,0 5
0,04
0,03
M3
0,04
0,0 4
0,05
0,08
0,08
0,06
0,02
0,02
0,01
0,01
0
0,01
0,01
0
0,07
0,0 8
0,08
0,07
PR1
0,04
0,0 5
0,04
0,07
0,06
0,06
0,06
0,02
0,03
0,02
0,0 2
0,04
0,05
0,08
0
0,0 7
0,06
0,05
PR2
0,06
0,0 6
0,06
0,07
0,07
0,07
0,05
0,03
0,04
0,02
0,0 4
0,07
0,06
0,08
0,09
0
0,08
0,06
MT1
0,04
0,0 4
0,04
0,07
0,07
0,06
0,02
0,03
0,04
0,02
0,0 1
0,04
0,07
0,08
0,06
0,0 7
0
0,05
MT2
0,04
0,0 4
0,04
0,06
0,06
0,06
0,02
0,04
0,04
0,02
0,0 1
0,04
0,05
0,05
0,04
0,0 0,05 0 5 (Sumber : Pengolahan)
-0
-0
-0,1
Tabel 4.9 Matriks Penormalan
matrik (I-M) 1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
90
-0
-0
-0
-0
-0,04
-0
1
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0,03
-0
-0
1
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0
-0,1
-0
-0,04
-0,1
-0,1
-0,1
1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,06
-0,1
-0
-0
-0,1
1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,06
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
1
-0
-0
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0,1
-0,1
-0,07
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0
1
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0,04
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
1
-0
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,03
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0,1
-0
-0
1
-0
0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0,06
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
1
-0
0
0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
1
0
0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
0
1
-0
-0
-0
-0
-0
-0,04
-0,1
-0
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
0
0
-0
1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0,03
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
0
-0
-0
1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,07
-0
-0,1
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
1
-0,1
-0,1
-0,05
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
1
-0,1
-0,06
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0,1
1
-0,05
-0
-0
-0
-0,1
-0,1
-0,1
-0
-0
-0
-0
-0
-0
0
-0,1
-0
0,1
0,11
0,18
0,19
-0 -0,1 1 (Sumber : Pengolahan)
Tabel 4.10 Matriks Invers (I-M)
MATRIK INVERS (I - M) 1,12
0,19
0,18
0,21
0,21
0,2
0,16
0,16
0,12
0,11
91
0,1
0,19
0,17
0,16
0,14
1,1
0,14
0,17
0,17
0,16
0,09
0,1
0,09
0,08
0,06
0,09
0,13
0,15
0,15
0,15
0,15
0,12
0,12
0,14
1,1
0,17
0,17
0,15
0,1
0,1
0,1
0,08
0,06
0,09
0,12
0,14
0,15
0,16
0,16
0,14
0,2
0,21
0,21
1,19
0,25
0,24
0,19
0,17
0,15
0,13
0,1
0,15
0,14
0,24
0,23
0,24
0,24
0,21
0,19
0,19
0,18
0,23
1,18
0,23
0,17
0,17
0,16
0,13
0,11
0,13
0,14
0,22
0,21
0,22
0,22
0,2
0,17
0,17
0,16
0,21
0,22
1,15
0,14
0,15
0,15
0,13
0,1
0,11
0,12
0,21
0,19
0,2
0,21
0,19
0,15
0,16
0,17
0,21
0,2
0,18
1,1
0,12
0,11
0,09
0,08
0,14
0,13
0,2
0,21
0,22
0,18
0,16
0,14
0,16
0,16
0,18
0,17
0,16
0,1
1,08
0,1
0,11
0,1
0,09
0,1
0,14
0,14
0,16
0,14
0,13
0,12
0,13
0,12
0,17
0,16
0,16
0,09
0,09
1,07
0,06
0,05
0,08
0,08
0,14
0,14
0,14
0,16
0,15
0,09
0,1
0,09
0,12
0,11
0,11
0,07
0,08
0,07
1,04
0,04
0,04
0,05
0,08
0,08
0,09
0,07
0,07
0,1
0,12
0,1
0,12
0,11
0,11
0,08
0,1
0,07
0,06
1,03
0,04
0,05
0,08
0,09
0,1
0,08
0,07
0,14
0,14
0,14
0,15
0,16
0,16
0,09
0,09
0,08
0,06
0,05
1,07
0,11
0,14
0,14
0,15
0,15
0,14
0,15
0,14
0,15
0,15
0,16
0,16
0,1
0,09
0,08
0,06
0,05
0,11
1,07
0,16
0,18
0,16
0,15
0,13
0,16
0,16
0,18
0,23
0,23
0,21
0,12
0,12
0,11
0,09
0,06
0,1
0,1
1,15
0,21
0,22
0,22
0,2
0,17
0,19
0,17
0,23
0,23
0,22
0,17
0,12
0,13
0,1
0,08
0,14
0,15
0,23
1,15
0,23
0,21
0,19
0,21
0,22
0,22
0,27
0,27
0,25
0,18
0,15
0,15
0,12
0,11
0,17
0,17
0,26
0,26
1,19
0,25
0,22
0,16
0,17
0,17
0,23
0,23
0,21
0,12
0,13
0,13
0,09
0,07
0,13
0,17
0,22
0,2
0,22
1,15
0,18
0,14
0,14
0,14
0,19
0,19
0,18
0,1
0,12
0,11
0,08
0,06
0,11
0,08
0,17
0,16
0,17 0,17 1,11 (Sumber : Pengolahan)
REN
MT1
Tabel Matriks 4.11 Matriks (M-I)^ Invers dan Nilai Treshold MATRIX (M - I)^Invs
P1
DSP
P2
DISIPLIN
92
PR1
SOFT
I1
INTELIJEN
OPSLAT
PERSONEL
MATERIIL
PROGRA METODA D
O1
UJI L, U,K,P
I2
MAT
O2
SUS, LDD,BINLAT
I3
DOK
O3
KUALIFIKASI
J I
PERS
INTELIJEN
P3
BAHASA INGGRIS
M1
BRUM&ATK
P4
KESAMAPTAAN
M2
SIMAK BMN
P5
BINTAL
M3
ALINS
OPSLAT
PERSONEL
MATERIIL
BANG PR2
ANG
WARE MT2
GARAN PROGRA
KURI KULUM
METODA
I1
I2
I3
O1
O2
O3
P1
P2
P3
P4
P5
M1
M2
M3
PR1
PR2
MT1
MT2
R
D+R
I1
0,12
0,19
0,18
0,21
0,21
0,2
0,16
0,16
0,12
0,11
0,1
0,1
0,11
0,18
0,19
0,19
0,17
0,16
2,86
5,54
D-R -0,2
I2
0,14
0,1
0,14
0,17
0,17
0,16
0,09
0,1
0,09
0,08
0,06
0,09
0,13
0,15
0,15
0,15
0,15
0,12
2,24
5,07
0,58
I3
0,12
0,14
0,1
0,17
0,17
0,15
0,1
0,1
0,1
0,08
0,06
0,09
0,12
0,14
0,15
0,16
0,16
0,14
2,24
5,03
0,55
O1
0,2
0,21
0,21
0,19
0,25
0,24
0,19
0,17
0,15
0,13
0,1
0,15
0,14
0,24
0,23
0,24
0,24
0,21
3,49
6,9
-0,1
O2
0,19
0,19
0,18
0,23
0,18
0,23
0,17
0,17
0,16
0,13
0,11
0,13
0,14
0,22
0,21
0,22
0,22
0,2
3,26
6,7
0,17
O3
0,17
0,17
0,16
0,21
0,22
0,15
0,14
0,15
0,15
0,13
0,1
0,11
0,12
0,21
0,19
0,2
0,21
0,19
2,98
6,23
0,27
P1
0,15
0,16
0,17
0,21
0,2
0,18
0,1
0,12
0,11
0,09
0,08
0,14
0,13
0,2
0,21
0,22
0,18
0,16
2,81
5
-0,6
P2
0,14
0,16
0,16
0,18
0,17
0,16
0,1
0,08
0,1
0,11
0,1
0,09
0,1
0,14
0,14
0,16
0,14
0,13
2,36
4,5
-0,2
P3
0,12
0,13
0,12
0,17
0,16
0,16
0,09
0,09
0,07
0,06
0,05
0,08
0,08
0,14
0,14
0,14
0,16
0,15
2,13
4,13
-0,1
P4
0,09
0,1
0,09
0,12
0,11
0,11
0,07
0,08
0,07
0,04
0,04
0,04
0,05
0,08
0,08
0,09
0,07
0,07
1,39
3,02
0,24
P5
0,1
0,12
0,1
0,12
0,11
0,11
0,08
0,1
0,07
0,06
0,03
0,04
0,05
0,08
0,09
0,1
0,08
0,07
1,5
2,81
0,13
M1
0,14
0,14
0,14
0,15
0,16
0,16
0,09
0,09
0,08
0,06
0,05
0,07
0,11
0,14
0,14
0,15
0,15
0,14
2,16
4,08
-0,2
M2
0,15
0,14
0,15
0,15
0,16
0,16
0,1
0,09
0,08
0,06
0,05
0,11
0,07
0,16
0,18
0,16
0,15
0,13
2,25
4,33
-0,2
M3
0,16
0,16
0,18
0,23
0,23
0,21
0,12
0,12
0,11
0,09
0,06
0,1
0,1
0,15
0,21
0,22
0,22
0,2
2,85
5,96
0,27
PR1
0,17
0,19
0,17
0,23
0,23
0,22
0,17
0,12
0,13
0,1
0,08
0,14
0,15
0,23
0,15
0,23
0,21
0,19
3,12
6,19
-0,05
PR2
0,21
0,22
0,22
0,27
0,27
0,25
0,18
0,15
0,15
0,12
0,11
0,17
0,17
0,26
0,26
0,19
0,25
0,22
3,67
6,89
-0,5
MT1
0,16
0,17
0,17
0,23
0,23
0,21
0,12
0,13
0,13
0,09
0,07
0,13
0,17
0,22
0,2
0,22
0,15
0,18
2,99
6,07
0,08
MT2
0,15
0,15
0,15
0,2
0,2
0,19
0,11
0,12
0,12
0,09
0,06
0,11
0,13
0,18
0,17
0,18
0,18
0,12
2,6
5,39
0,19
2,68
2,82
2,79
3,42
3,44
2,19
2,14
2
1,63
1,31
1,92
2,08
3,11
3,07
3,25
HUBUNGAN ANTAR SUB KRITERIA
93
3,22
3,08
2,79
TRESHOLD
46,9 0,14
DISPATCHER
RECEIVER
(Sumber : Pengolahan)
94
4.3.3 Matriks Keterkaitan Total (Matriks T) Langkah selanjutnya dalam proses pengolahan data yaitu dengan cara: 1.
Mengurangkan matriks identitas (matriks I) dengan Matriks
X. Hasil pengurangan kedua matriks ini dapat dilihat pada Tabel 4.10. Matriks Identitas (matriks I) yang digunakan untuk mengurangi matriks X harus memiliki jumlah kolom dan baris yang sama dengan matriks X yaitu 18 x 18 dengan komponen kriteria yang sama.
2.
Menghitung Invers dari matriks yang didapatkan dari hasil pengurangan
matriks I dengan Matriks X. Hasil perhitungan invers dari hasil pengurangan matriks dapat dilihat pada Tabel 4.10. Matriks invers dapat dihitung dengan menggunakan Excel (MINVERSE).
3.
Menghitung nilai keterkaitan total dengan cara mengalikan matiks
normal (matriks X) dengan matriks invers. Hasil perkalian kedua matriks didapatkan dengan mengguanakan Excel (MMULT) matriks keterkaitan total dari kedua matriks ini dapat dilihat pada Tabel 4.11
4.3.4 Nilai Dispatcher (D) dan Receiver (R) Tahapan selanjutnya dalam Dematel adalah menghitung nilai D dan R. Kriteria yang termasuk ke dalam kelompok D adalah kriteia yang dikategorikan sebagai pemberi dampak (mempengaruhi kriteria lain), sehingga dapat dikatakan bahwa kriteria yang termasuk dalam kelompok D adalah kriteria dominan (dijadikan prioritas dalam evaluasi kinerja organisasi). Kriteria yang termasuk dalam kelompok R adalah kriteria penerima dampak dari kelompok D, jenis kriteria kelompok R tidak dominan jika dibandingkan dengan kriteria dalam kelompok D, sehingga kriteria kelompok R tidak dijadikan prioritas dalam pengambilan keputusan. Data nilai Dispatcher dan Receiver didapatkan dari hasil rekap dan matrik keterkaitan total pada tabel 4.11 nilai masing-masing dari tiap kriteria harus dihitung dari sisi baris dan kolomnya (dijumlahkan), sehingga didapatkan Nilai D didapatkan dengan menjumlahkan data secara horizontal sedangkan nilai R didapatkan dengan jumlah data secara vertikal. Nilai (D+R) dan (D-R) dapat dilihat pada Tabel 4.12 di bawah ini: Tabel 4.12 Nilai (D+R) dan (D-R) D R D+R
NO
Kode
1
I1
2.68
2.86
5.54
-0.182
2
I2
2.82
2.24
5.07
0.5797
95
D-R
3
I3
2.79
2.24
5.03
0.545
4
O1
3.42
2.49
6.9
-0.072
5
O2
3.44
3.26
6.7
0.1725
6
O3
3.25
2.98
6.23
0.274
7
P1
2.19
2.81
5
-0.625
8
P2
2.14
2.36
4.5
-0.217
9
P3
2
2.13
4.13
-0.136
10
P4
1.63
1.39
3.02
0.24
11
P5
1.31
1.5
2.81
0.1329
12
M1
1.92
2.16
4.08
-2.922
13
M2
2.08
2.25
4.33
-0.176
14
M3
3.11
2.85
5.96
0.265
15
PR1
3.07
3.12
6.19
-0.05
16
PR2
3.22
3.67
6.89
-0.456
17
MT1
3.08
2.99
6.07
0.084
18
MT2
2.79
2.6
5.39
0.185 (Sumber : Pengolahan)
Berdasarkan data pada tabel diatas maka dapat dibuat pengeplotan causal diagram dan threshold value untuk setiap kriteria. Selanjutnya untuk mendapatkan peta impact-digraph, ditetapkan nilai ambang batas (threshold) untuk menentukan tingkat pengaruh, hanya elemen yang mempunyai pengaruh lebih besar dari nilai ambang batas pada matriks S yang dapat dipilih dan dikonversikan kedalam peta impact-digraph. Dengan menerapkan nilai ambang batas≥ 0,14 pada matrik keterkaitan total kriteria, maka dapat digambarkan peta impactdigraph penilaian kinerja seperti pada Gambar 4.2 dibawah ini:
96
Gambar 4.2 Diagram Peta Impach-digraph (Sumber : Pengolahan)
4.4
Pengumpulan dan Pengolahan Data dengan ANP
Berdasarkan hasil pengumpulan data menggunakan DEMATEL, maka dapat diketahui pemodelan jaringan ANP dari kriteria Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim mengunakan Software Super Decision. Hasil pengelompokan dibagi 2 (dua) yaitu kriteria yang dianggap dominan dalam (kelompok Dispatcher) dan kelompok data yang termasuk dalam Receiver yang dianggap tidak prioritas untuk dianalisis.
4.4.1 Model Network/Jaringan ANP Berdasarkan pengolahan data Dematel pada matrik hubungan total (Matrik S), maka dapat ditentukan model network/jaringan keterkaitan pada metode ANP. Jaringan ANP dapat dilihat pada Gambar 4.3.
97
Gambar 4.3 Model ANP dalam Software Super Decisions (Sumber Pengolahan ) Pada Gambar 4.3 terlihat bahwa pada model ANP digunakan cluster dan node. Cluster menggambarkan variabel, sedangkan node berisi tentang kriteria yang digunakan untuk pengukuran kinerja Kolat Koarmatim, terdapat keterkaitan yang terjadi pada beberapa kriteria. Keterkaitan yang terjadi berupa inner-dependence dan outerdepedence. Pada Gambar diatas diketahui bahwa pada model sistem pengukuran kinerja Kolat Koarmatim terdapat 7 cluster dan 19 node. Terdapat satu cluster dan node yang merupakan tujuan dari sistem. Adapun 6 cluster dan 19 node secara berturut-turut merupakan variabel dan kriteria yang digunakan dalam penelitian. Ada 2 node yang tidak ada keterkaitannya yaitu P4 (Kesamaptaan) dan P5 (Bintal) sehingga hanya 17 node yang akan diolah dan dijadikan kuesioner ANP seperti terlihat pada Tabel 4.13 di bawah ini. Tabel 4.13 Inner-dependence dan Outer-dependence Cluster
Node
Inner- dependence
Outer- depedence
Goal
Pengukuran Kinerja
-
-
Intelijen
(I1) Pam Pers
I2, I3
(I2) Pam Mat (I3) Pam Dok
01, 02, 03, P2,P2, M3, PR1, PR2, MT1, MT2 01, 02, 03, M3, PR1, PR2, MT1
I2
98
01, 02, 03, PR2, MT1,
MT2
Opslat
Personel
Materiil
Progra
Metode
(O1) Uji L, U, K, P
01, 02, 03
I1, I2, I3, P1, P2, P3 M1, M3, PR1, PR2, MT1, MT2
(O2) Sus, LDD, Binlat
01, 02, 03
I1, I2, I3, P1, P2, P3 M3, PR1, PR2, MT1, MT2
(03) Kualifikasi
01, 02, 03
I1, I2, I3, P2, P2, P3 M3, PR1, PR2, MT1, MT2
P1 (DSP)
-
I1, I2, I3, 01, 02, 03, , M3, PR1, PR2, MT1, MT2
P2(Disiplin)
-
I2, I3, 01, 02, 03, PR2
P3 (Bahasa Inggris)
-
I2, 01, 02, 03, MT1, MT2
M1 (Brum & ATK)
01, 02, 03, PR2, MT1,
M2 (Simak BMN)
I1, I3, 01, 02, 03, PR1, PR2, MT1, MT2
M3 (Alins)
M3
I1,I2, I3, 01, 02, 03, M3, MT1, MT2
PR1 (Renbang)
PR1, PR2
I1,I2, I3, 01, 02, 03, P1, M2, M3, PR1, PR2, MT1, MT2
PR2 (Anggaran)
PR1, PR2
I1,I2, I3, 01, 02, 03, P1, P2, P3, M1, M2, M3, MT1, MT2
MTI (Sotware)
MT1, MT2
I1,I2, I3, 01, 02, 03, M2, M3, PR1, PR2,
MT2 (Kurikulum)
MT1
I1,I2, I3, 01, 02, 03, M3, PR1, PR2
4.4.2 Kuesioner ANP Hasil pemodelan jaringan ANP dijadikan input untuk membuat kuesioner ANP (Pairwise comparism) untuk mengetahui kriteria apa yang memiliki prioritas paling penting dalam evaluasi kinerja Kolat Koarmatim (rangking kriteria). Penilaian yang digunakan dalam kuesioner ANP mengacu pada skala kepentingan 1-9 yang didapat pada Tabel 2.3 sebelumnya. Kuesioner ANP yang melibatkan 7 Kluster Kriteria dan 17 Node sebagai dasar untuk membuat pairwase comparism. Pairwase comparism dalam ANP di buat dengan menggunakan software Super Decision yang lebih dulu disesuaikan dengan kuesioner yang sudah diisi oleh responden ahli (Kuesioner ANP
99
dapat dilihat pada lampiran V). Adapun responden yang mengisi antara lain: dari Kolat Koarmatim 3 (tiga) orang, Komandan KRI 2 (dua) orang, Pabanrenops Sops Koarmatim dan Dansatkamla Lantamal V.
4.4.3 Pengolahan Data Hasil Kuesioner Hasil jawaban responden nantinya akan dirata-rata secara geometrik (Lihat Lampiran VI). Hasil rata-rata geometrik tersebut selanjutnya akan digunakan sebagai nilai yang akan diolah untuk mencari bobot prioritas. Tiap hasil pembobotan harus divalidasi dengan indeks inconsistency. Nilai rasio harus sama dengan atau lebih kecil dari 0,10. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan software super decision 1.6.0. Salah satu contoh pengumpulan data dan pengolahan data kuesioner secara berturutturut dapat dilihat pada Tabel 4.14 dan Gambar 4.4. Tabel 4.14 Kuesioner Perbandingan Berpasangan dan Nilai Rata-rata Geometrik Perbandingan berpasangan pada node Pengamanan Personel dalam kluster SubKriteria Variabel Kinerja I
R1
R2
R3
R4
R5
R6
Variabel Kinerja 2
Hasil Perkalian
Rata--Rata Geometrik
Pam Mat
2
0,5
4
1
4
1
0,5
1
3
0,33
4
Pam Dok
16
1,741101
2
Sus, LDD, Binlat
3,96
1,316858
Kualifikasi
15,84
1,737605
Uji L, U, K, P Uji L, U, K, P
0,33
2
4
1
3
2
Tabel 4.14 Kuesioner Perbandingan Berpasangan dan Nilai Rata-rata Geometrik (lanjutan) Sus, LDD, Binlat
0,5
2
2
1
0,33
2
Kualifikasi
1,32
1,057097
Renbang
0,33
0,5
0,25
4
0,5
0,5
Anggaran
0,04125
0,528548
DSP
0,33
0,2
0,25
1
0,33
0,5
Disiplin
0,0027225
0,306898
DSP
4
3
0,5
2
1
0,33
Bhs Inggris
3,96
1,316858
Disiplin
4
2
3
4
1
2
Bhs Inggris
192
2,861938
Software
0,33
0,25
0,5
2
2
2
Kurikulum
0,33
0,80113
(Sumber : Pengolahan)
100
Gambar 4.4 Contoh Pengisian Nude Pengamanan Personel pada kluster Opslat dan Nilai Inkonsistensi (Sumber : Pengolahan) Pada tabel dan gambar diatas dapat dilihat kuesioner dan pembobotan prioritas pada perbandingan berpasangan di Nude Pengamanan Personel pada kluster Opslat menunjukkan bahwa variabel “Uji l, U, K, P” merupakan variabel yang paling diprioritaskan dalam kluster Opslat dan Indeks inconsistency menunjukkan nilai 0,0056 menunjukkan bahwa jawaban responden dinyatakan konsisten. Hasil kuesioner dan pembobotan dapat dilihat pada Lampiran II Adapun hasil akhir dari pengolahan data Kuesioner Gambar 4.5 di bawah ini
Gambar 4.5 Hasil Akhir pembobotan ANP menggunakan software Super
101
Decision (Sumber: Pengolahan) Pada Gambar diatas terdapat dua bobot prioritas, yaitu Normalized by Cluster dan Limiting. Bobot normalized by cluster merupakan bobot prioritas yang menunjukkan kontribusi bobot kriteria pada masing-masing cluster-nya. Adapun bobot Limiting adalah bobot yang digunakan untuk prioritas kriteria pada pengukuran kinerja Kolat Koarmatim, Bobot limiting memiliki total bobot senilai 1. Bobot terbesar yang diprioritaskan pada pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim berdasalkan hasil pengolahan data diatas adalah Sub kriteria Anggaran kemudian Kursus, LDD, Binlat serta Uji L, U, K, P selengkapnya urutan prioritas dapat dilihat pada Tabel 4.15 di bawah ini: Tabel 4.15 Urutan Prioritas Pengukuran Kinerja di Kolat Koarmatim Sub Kriteria Bobot Limiting 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PR2 (Anggaran) 0.184598 O2 (Sus LDD Binlat) 0.123547 O1 (Uji L, U, K, P) 0.114133 MT1 (Sotware) 0.093316 M3 (Alins) 0.091875 O3 (Kualifikasi) 0.070705 PR1 (Renbang) 0.061358 MT2 (Kurikulum) 0.057355 I2 (Pam Mat) 0.056696 I3 (Pam Dok) 0.035091 P2 (Disiplin) 0.029143 I1 (Pam Pers) 0.026530 P3 (Bahasa Inggris) 0.018175 P1 (DSP) 0.018073 M1 (Brum dan ATK) 0.013547 M2 (Simak BMN) 0.005859 Sedangkan bobot masing-masing KPI dapat terlihat pada tabel 4.16 dibawah ini:
102
Tabel 4.16 Bobot KPI Penilaian Kinerja Kolat Koarmatim KRITERIA
SUB KRITERIA I1 (Pam Pers) 0,22423
INTELIJEN
I2 (Pam Mat) 0,47919 I3 (Pam Dok) 0,29658
Bobot Normal
Bobot
0,026530
Tidak ada Kerugian Pers
1
0,02653
0,056696
Tidak ada kehilangan Senjata
1
0,056696
0,035091
Penyalahgunaan SC
1
0,035091
Uji KRI (L)
0,25
0,028533
Uji Udara (U)
0,25
0,028533
Uji Khusus (K)
0,25
0,028533
Uji Pangkalan (P)
0,25
0,028533
Pelaksanaan Kursus
0,25
0,030887
Pelaksanaan LDD
0,25
0,030887
Pelaksanaan Binlat
0,25
0,030887
Peningkatan kelulusan
0,25
0,030887
1
0,070705
O1 (Uji L, U, K, P) 0,114133 0,3701
OPSLAT
Bobot relatif
KPI
O2 (Sus LDD Binlat) 0,123547 0,40063 O3 (Kualifikasi)
Pemenuhan Kualifikasi Instruktur 0,070705
0,22928 106 Tabel 4.16 Bobot KPI Penilaian Kinerja Kolat Koarmatim (lanjutan) KRITERIA
SUB KRITERIA
PERSONEL
P1 (DSP)
Bobot Normal 0,018073
KPI
Bobot
Pemenuhan Personil Militer
0,5
Bobot relatif 0,009037
MATERIAL
PROGRA
0,27638 P2 (Disiplin) 0,44567 P3 (Bahasa Inggris) 0,27794 M1 (Brum dan ATK) 0,12174 M2 (Simak BMN) 0,05265 M3 (Alins) 0,82561 PR1 (Renbang) 0,24947 PR2 (Anggaran) 0,75053 MT1 (Sotware)
METODA
0,61934 MT2 (Kurikulum) 0,38066
Pemenuhan Personil PNS
0,5
0,009037
0,029143
Mengurangi pelanggaran Prajurit
1
0,029143
0,018175
Meningkatkan pers yg lulus ALCPT
1
0,018175
0,013547
Pendistribusian ATK
1
0,013547
0,005859
Penyelesaian Simak BMN
1
0,005859
0,091875
Pemenuhan Alins yang diusulkan
1
0,091875
0,061358
Penyelesaian Pembangunan
1
0,061358
Penyerapan Anggaran
1
0,184598
0,093316
Pembaharuan software
1
0,093316
0,057355
Pembuatan Paket Instruksi
1
0,057355
0,184598
(Sumber : Pengolahan)
107
4.5
Data Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim
Dari hasil pengumpulan data di Kolat Koarmatim maka diperoleh data dan target sasaran seperti pada tabel dibawah ini: Tabel 4.17 Data dan Target Bidang Intelijen KPI 1 Sabotase Personil atau Tamu Asing Tahun
Jumlah Tamu asing
Kerugian Personil
Target
Pencapaian
2015
26
0
0%
100,00%
2016
19
0
0%
100,00%
KPI 2 Kehilangan Material Tahun
Jumlah senjata
Senjata yang hilang
Target
Pencapaian
2015
90
0
0%
100%
2016
90
0
0%
100%
KPI 3 Penyalahgunaan SC Tahun
SC
Penyalahgunaan SC
Target
Pencapaian
2015
36
0
0%
100%
2016
19 0 0% Tabel 4.18 Data dan Target Bidang Operasi dan Latihan
100%
KPI 4 Uji KRI (L) Tahun
Rencana Uji L
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
40
26
100%
65,00%
2016
26
39
100%
150,00%
KPI 5 Uji Udara (U) Tahun
Rencana Uji U
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
3
3
100
100%
2016
0
0
0
100%
KPI 6 Uji Khusus (K) Tahun
Rencana Uji K
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
11
9
100%
81,82%
2016
8
6
100%
75,00%
Target
Pencapaian
KPI 7 Uji Pangkalan (P) Tahun
Rencana Uji P
Terlaksana
105
2015
42
10
50%
47,62%
2016
31
9
50%
58,06%
KPI 8 Pelaksanaan Kursus Tahun
Rencana Kursus
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
25
19
100%
76,00%
2016
19 16 100% Tabel 4.18 Data dan Target Bidang Operasi dan Latihan (lanjutan)
84,21%
KPI 9 Pelaksanaan LDD Tahun
Rencana LDD
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
22
17
100%
77,27%
2016
22
20
100%
90,91%
KPI 10 Pelaksanaan Binlat Tahun
Rencana Binlat
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
15
13
100%
86,67%
2016
15
16
100%
106,67%
KPI 11 Peningkatan kelulusan Tahun
Peserta
LULUS
Target
Pencapaian
2015
860
859
100%
0,12%
2016
1278
1271
100%
0,55%
KPI 12 Pemenuhan Kualifikasi Instruktur Tahun
Jumlah Instruktur
Instruktur Kolat
Target
Pencapaian
2015
110
18
20%
16,36%
2016
110 18 20% Tabel 4.19 Data dan Target Bidang Personel
16,36%
KPI 13 Pemenuhan Personel Militer Tahun
DSP
Riil
Target
Pencapaian
2015
317
266
100%
83,91%
2016
317
265
100%
83,60%
KPI 14 Pemenuhan Personel PNS Tahun
DSP
Riil
Target
Pencapaian
2015
18
14
100%
77,78%
106
2016
18
14
100%
77,78%
KPI 15 Pelanggaran Personel Tahun
Jumlah Personel
Personel melanggar
Target
Pencapaian
2015
280
2
0%
99,29%
2016
279
0
0%
100,00%
KPI 16 Meningkatkan pers yg lulus ALCPT Tahun
Pers yang test
Yang lulus
Target
Pencapaian
2015
399
273
100%
68,42%
2016
308 238 100% Tabel 4.20 Data dan Target Bidang Material
77,27%
KPI 17 Pendistribusian ATK Tahun
Jumlah Penerimaan
Pendistribusian
Target
Pencapaian
2015
Rp.14,000,000
Rp.14,000,000
100%
100%
2016
Rp.14,000,000
Rp.14,000,000
100%
100%
KPI 18 Penyelesaian Simak BMN Tahun
Rencana
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
6
6
100%
100%
2016
9
9
100%
100%
KPI 19 Penambahan Alins Tahun
Rencana
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
Rp 750,000,000
Rp 750,000,000
100%
100%
2016
Rp 750,000,000 Rp 750,000,000 100% Tabel 4.21 Data dan Target Bidang Program dan Anggaran
100%
KP 20 Perencanaan Pengembangan Tahun
Pengusulan
Terlaksana
Target
Pencapaian
2015
7
5
80%
71,43%
2016
5
3
80%
60,00%
KPI 21 Penyerapan Anggaran Tahun
Jumlah Penerimaan
Penggunaan
Target
Pencapaian
2015
Rp 3,952,380,200
Rp 3,952,380,200
100%
100%
Rp 19,119,015,600 Rp 19,119,015,600 100% Tabel 4.22 Data dan Target Bidang Metoda
100%
2016
107
KPI 22 Pembaharuan software Tahun
Rencana Pembaharuan
Realisasi
Target
Pencapaian
2015
5
4
100%
80,00%
2016
6
5
100%
83,33%
KP 23 Pembuatan Paket Instruksi Tahun
Rencana Pembuatan PI
Realisasi
Target
Pencapaian
2015
12
8
80%
66,67%
2016
50
38
80%
76,00%
4.5.1 Normalisasi Nilai Normalisasi dilakukan dengan tujuan agar seluruh nilai kriteria memiliki ukuran yang sama. Normalisasi nilai dilakukan berdasarkan pada jenis large is better dan lower is better. Larger is better untuk makin tinggi nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa kinerja semakin baik, sedangkan lower is better untuk makin rendah nilai yang diperoleh menunjukkan bahwa kinerja semakin baik. Pada proses normalisasi ini maka untuk nilai yang diatas 100% maka akan dinormalisasikan menjadi 100% sebagai nilai yang tertinggi, hasil dapat dilihat pada Tabel 4.23 di bawah ini:
NO KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15
Tabel 4.23 Nilai Hasil Normalisasi Key Performance Pencapaian Satuan Indicator 2015 2016 Orang Tidak ada Sabotase Pers 0 0 Tidak ada kehilangan Buah 0 0 Senjata Buah Penyalahgunaan SC 0 0 % Uji KRI (L) 65% 100% % Uji Udara (U) 100% 100% % Uji Khusus (K) 81,82% 75% % Uji Pangkalan (P) 47,62% 58,06% % Pelaksanaan Kursus 76,00% 84,21% % Pelaksanaan LDD 77,27% 90,91% % Pelaksanaan Binlat 86,67% 100,00% % Peningkatan kelulusan 99,88% 99,45% Pemenuhan Kualifikasi % 16,36% 16,36% Instruktur Pemenuhan Personil % 83,91% 83,60% Militer % Pemenuhan Personil PNS 77,78% 77,78% Mengurangi pelanggaran orang 2 0
108
Target 10 0
0 10
0
10
0 100% 100% 100% 60% 100% 100% 100% 100%
10 50% 80% 50% 30% 60% 50% 80% 80%
25%
10%
100%
60%
100% 0
60% 10
KPI 16 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 21 KPI 22 KPI 23
Prajurit Meningkatkan pers yg lulus ALCPT Pendistribusian ATK Penyelesaian Simak BMN Pemenuhan Alins yang diusulkan Pengusulan Pembangunan Penyerapan Anggaran Pembaharuan software Pembuatan Paket Instruksi
%
68,42%
77,27%
80%
60%
% %
100% 100%
100% 100%
100% 100%
80% 80%
%
100%
100%
100%
80%
%
71%
60%
80%
50%
% %
100% 80%
100% 83,30%
100% 100%
80% 60%
%
67%
76%
80%
60%
4.5.2 Scoring System dengan Objective Matrix (OMAX) dan Traffic Light System Langkah selanjutnya setelah nilai dinormalisasi data tersebut dilakukan proses Scoring System dalam perhitungan Objective Matrix, sebagaimana fungsinya untuk menyamakan skala nilai dari masingmasing indikator, sehingga pencapaian terhadap tiap-tiap parameter yang ada dan dapat mengetahui kinerja secara keseluruhan. Pengukuran akan dilakukan di Tahun 2015 dan 2016 sebagai data aktualnya, selain itu juga akan ditentukan data yang berkaitan dengan data target. Berikut ini merupakan data dari masing-masing KPI pada pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim terlihat pada Tabel 4.24 di bawah ini :
NO KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 12
Tabel 4.24 Data Pengukuran Target Kinerja Kolat Koarmatim Key Performance Pencapaian Target Satuan Indicator 2015 2016 10 0 Tidak ada Sabotase Pers Orang 0 0 0 10 Tidak ada kehilangan Buah 0 0 0 10 Senjata Buah Penyalahgunaan SC 0 0 0 10 % Uji KRI (L) 65,00% 100% 100% 50% % Uji Pesawat Udara (U) 100% 100% 100% 80% % Uji Pasukan Khusus (K) 81,82% 75% 100% 50% % Uji Pangkalan (P) 47,62% 58,06% 60% 30% % Pelaksanaan Kursus 76,00% 84,21% 100% 60% % Pelaksanaan LDD 77,27% 90,91% 100% 50% % Pelaksanaan Binlat 86,67% 100,00% 100% 80% % Peningkatan kelulusan 99,88% 99,45% 100% 80% Pemenuhan Kualifikasi % 16,36% 16,36% 25% 10% Instruktur
109
KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 21 KPI 22 KPI 23
Pemenuhan Personil % 83,91% 83,60% 100% 60% Militer % Pemenuhan Personil PNS 77,78% 77,78% 100% 60% Mengurangi pelanggaran Orang 2 0 0 10 Prajurit Meningkatkan pers yg % 68,42% 77,27% 80% 60% lulus ALCPT % Pendistribusian ATK 100% 100% 100% 80% % Penyelesaian Simak BMN 100% 100% 100% 80% Tabel 4.24 Data Pengukuran Target Kinerja Kolat Koarmatim (lanjutan) Pemenuhan Alins yang % 100% 100% 100% 80% diusulkan Pengusulan % 71% 60% 80% 50% Pembangunan % Penyerapan Anggaran 100% 100% 100% 80% % Pembaharuan software 80% 83,30% 100% 60% Pembuatan Paket % 67% 76% 80% 60% Instruksi (Sumber : Pengolahan)
Pengukuran kinerja akan dilakukan dengan scoring system dengan metode Objective Matrix, dimana pembuatan scoring system akan dilakukan bersamaan dengan perancangan traffic light system. Objective Matrix diperlukan untuk mengetahui nilai pencapaian terhadap target dari masing-masing KPI, sedangkan traffic light system diperlukan sebagai suatu tanda apakah nilai score dari suatu KPI mengidentifikasikan adanya improvement atau tidak. Objective Matrix dibagi menjadi 3 bagian yaitu defining, quantifying, dan monitoring. Pada bagian defining terdiri dari kriteria yang merupakan indikator kinerja kunci (KPI) yang akan diukur kinerjanya serta performance merupakan tempat diletakannya hasil dari perhitungan terhadap KPI. Quantifying terdiri dari butir-butir matriks yang disusun oleh besaran-besaran pencapaian mulai dari tingkat 0 (hasil yang terjelek) sampai dengan tingkat 10 (hasil yang terbaik atau target yang hendak dicapai). Sedangkan pada tingkat 3 merupakan data pengukuran untuk data kinerja periode sebelumnya. Berikut adalah hasil keseluruhan skor menggunakan Metode OMAX dapat dilihat pada Tabel 4.25 untuk kegiatan tahun 2015 dan Tabel 4.26 untuk kegiatan tahun 2016.
110
Tabel 4.25 Hasil Pengukuran Skor dengan metode OMAX Tahun 2015 PERFORMANCE KRITERIA
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 6
KPI 7
KPI 8
PERFORMANCE
0
0
0
59,52%
100,0%
81,8%
47,62%
76%
SCORE
10
0
0
0
100%
100%
100%
60%
100%
100%
9
1
1
1
95%
98%
95%
57%
96%
8
2
2
2
90%
96%
90%
54%
7
3
3
3
85%
94%
85%
6
4
4
4
80%
92%
5
5
5
5
75%
4
6
6
6
3
7
7
2
8
1 0
KPI 10
KPI 11
KPI 12
77,27% 86,67%
99,88%
16,36%
100%
100%
20%
96%
96%
98%
19,0%
92%
92%
92%
96%
18,0%
51%
88%
88%
88%
94%
17,0%
80%
48%
84%
84%
84%
92%
16,0%
90%
75%
45%
80%
80%
80%
90%
15,0%
70%
88%
70%
42%
76%
76%
76%
88%
14,0%
7
65%
86%
65%
39%
72%
72%
72%
86%
13,0%
8
8
60%
84%
60%
36%
68%
68%
68%
84%
12,0%
9
9
9
55%
82%
55%
33%
64%
64%
64%
82%
11,0%
10
10
10
50%
80%
50%
30%
60%
60%
60%
80%
10,0%
SCORE
10
10
10
3
10
10
6
4
4
7
10
6
WEIGHT
0,027
0,057
0,035
0,029
0,029
0,029
0,029
0,031
0,031
0,031
0,031
0,071
0,265 0,567 0,351 0,086 0,285 0,285 0,171 0,124 0,124 Tabel 4.25A Hasil Pengukuran Skor dengan metode OMAX Tahun 2015 (lanjutan)
0,216
0,309
0,424
PERFORMANCE KRITERIA
KPI 13
KPI 14
KPI 15
KPI 16
KPI 17
KPI 18
KPI 19
KPI 20
KPI 21
KPI 22
KPI 23
PERFORMANCE
83,91%
77,78%
2
68,42%
100%
100%
100%
71%
100%
80%
67%
10
100%
100%
0
80%
100%
100%
100%
80%
100%
100%
80%
9
96%
96%
1
78%
98%
98%
98%
77%
98%
96%
78%
8
92%
92%
2
76%
96%
96%
96%
74%
96%
92%
76%
7
88%
88%
3
74%
94%
94%
94%
71%
94%
88%
74%
6
84%
84%
4
72%
92%
92%
92%
68%
92%
84%
72%
VALUE
SCORE
111
KPI 9
5
80%
80%
5
70%
90%
90%
90%
65%
90%
80%
70%
4
76%
76%
6
68%
88%
88%
88%
62%
88%
76%
68%
3
72%
72%
7
66%
86%
86%
86%
59%
86%
72%
66%
2
68%
68%
8
64%
84%
84%
84%
56%
84%
68%
64%
1
64%
64%
9
62%
82%
82%
82%
53%
82%
64%
62%
0
60%
60%
10
60%
80%
80%
80%
50%
80%
60%
60%
SCORE
6
5
8
4
10
10
10
7
10
5
4
WEIGHT
0,009
0,009
0,029
0,018
0,014
0,006
0,092
0,061
0,185
0,093
0,057
VALUE
0,054
0,045
0,233
0,073
0,135
0,059
0,919
0,430
1,846
0,467
0,229
KET NILAI
8,9,10 4,5,6,7 0,1,2,3
NILAI
SUDAH TERCAPAI BELUM TERCAPAI DIBAWAH TARGET
7,697
Tabel 4.26 Hasil Pengukuran Skor dengan metode OMAX Tahun 2016 PERFORMANCE KRITERIA
KPI 1
KPI 2
KPI 3
KPI 4
KPI 5
KPI 6
KPI 7
KPI 8
PERFORMANCE
0
0
0
100%
100%
75%
58,1%
84,2%
SCORE
10
0
0
0
100%
100%
100%
60%
100%
9
1
1
1
98%
98%
95%
57%
8
2
2
2
96%
96%
90%
7
3
3
3
94%
94%
6
4
4
4
92%
5
5
5
5
4
6
6
3
7
2
8
KPI 9
KPI 10
KPI 11
KPI 12
90,91 %
100%
99,45%
16,36%
100%
100%
100%
20%
96%
96%
96%
98%
19,0%
54%
92%
92%
92%
96%
18,0%
85%
51%
88%
88%
88%
94%
17,0%
92%
80%
48%
84%
84%
84%
92%
16,0%
90%
90%
75%
45%
80%
80%
80%
90%
15,0%
6
88%
88%
70%
42%
76%
76%
76%
88%
14,0%
7
7
86%
86%
65%
39%
72%
72%
72%
86%
13,0%
8
8
84%
84%
60%
36%
68%
68%
68%
84%
12,0%
112
1
9
9
9
82%
82%
55%
33%
64%
64%
64%
82%
11,0%
0
10
10
10
80%
80%
50%
30%
60%
60%
60%
80%
10,0%
SCORE
10
10
10
10
10
5
9
6
8
10
10
6
WEIGHT
0,027
0,057
0,035
0,029
0,029
0,029
0,029
0,031
0,031
0,031
0,031
0,071
0,265 0,567 0,351 0,285 0,285 0,143 0,257 0,185 0,247 Tabel 4.26A Hasil Pengukuran Skor dengan metode OMAX Tahun 2016 (Lanjutan)
0,309
0,309
0,424
PERFORMANCE KRITERIA
KPI 13
KPI 14
KPI 15
KPI 16
KPI 17
KPI 18
KPI 19
KPI 20
KPI 21
KPI 22
KPI 23
PERFORMANCE
83,60%
77,78%
0
77,27%
100%
100%
100%
60%
100%
83,30%
76%
10
100%
100%
0
80%
100%
100%
100%
80%
100%
100%
80%
9
96%
96%
1
78%
98%
98%
98%
77%
98%
96%
78%
8
92%
92%
2
76%
96%
96%
96%
74%
96%
92%
76%
7
88%
88%
3
74%
94%
94%
94%
71%
94%
88%
74%
6
84%
84%
4
72%
92%
92%
92%
68%
92%
84%
72%
5
80%
80%
5
70%
90%
90%
90%
65%
90%
80%
70%
4
76%
76%
6
68%
88%
88%
88%
62%
88%
76%
68%
3
72%
72%
7
66%
86%
86%
86%
59%
86%
72%
66%
2
68%
68%
8
64%
84%
84%
84%
56%
84%
68%
64%
1
64%
64%
9
62%
82%
82%
82%
53%
82%
64%
62%
0
60%
60%
10
60%
80%
80%
80%
50%
80%
60%
60%
SCORE
6
5
10
9
10
10
10
3
10
6
8
WEIGHT
0,009
0,009
0,029
0,018
0,014
0,006
0,092
0,061
0,185
0,093
0,057
VALUE
0,054
0,045
0,291
0,164
0,135
0,059
0,919
0,184
1,846
0,560
0,459
KET NILAI
8,9,10
VALUE
SCORE
4,5,6,7 0,1,2,3
NILAI
SUDAH TERCAPAI BELUM TERCAPAI DIBAWAH TARGET
113
8,344
Traffic Light System menggunakan tiga warna yaitu warna hijau dengan ambang batas 8 sampai dengan 10 artinya achivement dari suatu KPI sudah tercapai, warna kuning dengan ambang batas 3 sampai dengan 7 artinya achievement dari suatu KPI belum tercapai, meskipun nilainya sudah mendekati target jadi pihak Pimpinan dan Komandan harus berhatihati terhadap adanya berbagai macam kemungkinan, warna merah dengan ambang batas lebih kecil atau sama dengan 3 artinya achievement dari suatu KPI dibawah target yang telah ditetapkan. Berdasarkan dari karakteristik organisasi Kolat Koarmatim, nilai skor terakhir penilaian kinerja pada tahun 2015 sebesar 7,697 dan Skor terakhir penilaian kinerja pada tahun 2016 sebesar 8,344 yang berarti mengalami kenaikan. Grafik perbandingan bobot tiap KPI tahun 2015 dan 2016 dapat dilihat pada Gambar 4.6
Gambar 4.6 Grafik perbandingan bobot KPI (Sumber: Pengolahan)
118
BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN BAB V ANALISA DAN PEMBAHASAN 5.1 Analisa Pada Proses Perancangan Integrated Performance
Measurement System di Kolat Koarmatim
Pada proses awal perancangan pengukuran kinerja ini penulis melaksanakan dialog dan wawancara dengan Komandan Kolat Koarmatim sebagai narasumber utama sehingga diharapkan mendapat masukan yang tepat tentang arah penerapan tujuan dan fungsi Kolat Koarmatim dalam rangka mendukung tugas pokok Koarmatim secara khusus dan TNI AL. Selain itu juga melaksanakan diskusi, wawancara, mempelajari dokumen serta menyebarkan kuesioner kepada staf Kolat maupun pihak stakeholders antara lain Komandan KRI, Perwira Lantamal/Lanal, Perwira Satkopaska maupun yang lainnya sejumlah 12 responden.
1.
Stakehoderders Requirement. Dari hasil penyebaran kuesioner
tentang permintaan stakeholders maka diperoleh 6 kriteria dan 17 sub kriteria yang dapat dilihat pada Tabel 4.1, kecenderungan stakeholders requirement di luar organisasi Kolat mengarah pada perbaikan di bidang operasi dan latihan serta metoda yang mendukung pelaksanaan operasi dan latihan.
2.
Penetapan Objective dan KPI. Dari hasil stakeholders requirement
maka langkah selanjutnya menentukan objective dan KPI yang diperoleh 25 KPI yang dapat dilihat pada Tabel 4.2 namun setelah dilaksanakan validasi oleh 3
(tiga pejabat) terjadi perubahan yaitu pada kriteria intelijen menjadi 3 sub kriteria yaitu pengamanan personel, pengamanan material dan pengamanan dokumen serta beberapa hal yang dihilangkan yaitu pada sub kriteria harwat gedung dan KPI no 21 yaitu modernisasi Alins sehingga diperoleh penetapan objective setelah divalidasi adalah 6
(enam) kriteria, 18 (delapan belas) sub kriteria dan 23 (dua puluh tiga) nomor KPI.
5.2
Analisa Pengolahan Data DEMATEL
Setelah dilaksanakan pemrosesan dan pengolahan hasil kuesioner oleh para responden maka dilaksanakan penghitungan DEMATEL sehingga diperoleh matrik dasar hubungan secara langsung seperti terlihat pada Tabel 4.1. Selain itu diperoleh juga matrik hubungan total nilai causal diagram untuk setiap kriteria, nilai R adalah jumlah dari kolom dan D adalah jumlah dari baris pada matrik keterkaitan secara total. Ranking kriteria dapat diketahui pada kelompok prominance berdasarkan nilai D+R. Selain itu, kriteria teridentifikasi apakah termasuk dalam kelompok causal atau termasuk kelompok effect, berdasarkan nilai D-R pada kelompok relation. Rangking kelompok berdasarkan keterpengaruhannya (D+R) yang tertinggi sesuai tabel 4.12 dapat disimpulkan sub kriteria pelaksanaan uji L U, K, P (O1) merupakan sasaran strategis yang paling dominan pada kelompok kriteria prominance dengan nilai 6,9 yang terpaut sedikit dengan sub kriteria anggaran (PR2) dengan nilai 6,89. Secara umum kriteria operasi dan latihan yang paling dominan dibanding dengan kriteria lainnya karena menempati urutan 1, 3 dan 4. Penentuan threshold value juga berpengaruh terhadap pengelompokan kriteria dispatcher dan receiver, nilainya bisa bervariasi dan dapat bersifat subjective karena ditentukan oleh para ahli (Amelia, 2015) dan merupakan nilai optimistis dan pesimistis. Pada penetapan penelitian ini ditentukan nilai threshold adalah 0,14 yang diambil dari nilai tengah sehingga diperoleh kelompok Dispatcher sebanyak 9 sub kriteria dan kelompok receiver sebanyak 9 sub kriteria. Ada 2 sub kriteria yang keterpengaruhannya paling kecil yaitu Kesamaptaan (P4) dan Bintal (P5).
5.3
Analisa Pengolahan Data ANP
Seperti yang sudah dijelaskan diatas hasil pengolahan DEMATEL digunakan selanjutnya untuk pengolahan data menggunakan ANP sehingga pada proses pengolahan ini terdapat 7 cluster dan 17 node seperti terlihat pada Gambar 4.3. Adapun terdapat node yang innerdependence antara lain I1, I3, O1, O2, O3, M3, PR1, PR2, MT1, MT2 seperti telihat pada Tabel 4.13. Pengolahan data hasil kuesioner diolah menggunakan software super decision 1.6.0, sehingga didapat hasil seperti pada Gambar 4.5 disini terdapat dua bobot prioritas yaitu bobot normalized by cluster dan limiting. Bobot normal merupakan bobot prioritas yang menunjukkan kontribusi ditiap kluster dan bernilai 1 di tiap kluster sementara bobot limit adalah bobot yang digunakan untuk pengukuran kinerja dan mempunyai nilai keseluruhan adalah 1. Hasil akhir pembobotan tiap node dapat dilihat pada tabel 4.15, pada tabel tersebut terlihat bahwa sub kriteria anggaran (PR2) mempunyai bobot terbesar yaitu sebesar 0,1846 kemudian disusul urutan kedua sub
120
kriteria kursus, LDD, Binlat sebesar 0,1235 dan urutan ketiga adalah sub kriteria uji L, U, K, P. Dari hasil pembobotan yang diperoleh tersebut yang menjadi acuan pembobotan ditiap-tiap KPI dapat dilihat pada Tabel 4.16 untuk kemudian dilaksanakan pembobotan pada pengukuran kinerja Kolat Koarmatim setelah diolah berdasarkan data pencapaian target yang ada di Kolat Koarmatim pada tahun 2015 dan 2016.
5.4
Analisa Pencapaian KPI Kolat Koarmatim
Sebelum dilaksanakan pembobotan secara keseluruhan perlu kiranya menganalisa data pencapaian target dari tiap-tiap KPI yang diperoleh oleh Kolat Koarmatim berdasarkan Program Kerja 2015, Evaluasi Kerja 2015, Program Kerja 2016 dan hasil kegiatan 2016 sebagai berikut:
1.
KPI 1. Pengamanan Personil
Dari data yang diperoleh dari Kasatpam Kolat bahwa pada tahun 2015 terdapat kunjungan 26 orang asing dan pada tahun 2016 terdapat 19 orang asing sebagian besar orang asing tersebut sebagai tenaga perbaikan software (tehnisi) serta tenaga pengajar Bahasa Inggris. Target yang ingin dicapai dari KPI ini adalah tidak adanya sabotase maupun kerugian personel selama tenaga asing itu berada di Kolat Koarmatim, target yang ditetapkan 0% kerugian sehingga pencapaian target tahun 2015 dan 2016 adalah 100%.
2.
KPI 2. Pengaman Material.
Dari data yang diperoleh bahwasanya di Kolat Koarmatim terdapat 90 senjata laras panjang maupun pistol sesuai lampiran. Target yang ditetapkan KPI 2 ini adalah tidak adanya kehilangan senjata dan kerugian yang diakibatkan penyalahgunaan senjata, target yang ditetapkan 0% sehingga pencapaian target tahun 2015 dan 2016 dikarenakan tidak ada kerugian material maka pencapaian target adalah 100%.
3.
KPI 3. Pengamanan Dokumen.
Target yang ditetapkan dalam KPI ini adalah 0 % dengan tidak adanya penyalahgunaan Security Clearence baik yang dilakukan oleh tamu asing atau Personel Kolat pemegang surat rahasia. Dari data yang diperoleh pada tahun 2015 telah mengecek dan mengeluarkan Security Clearence sebanyak 36 buah dan tahun 2016 sebanyak 19 buah serta tidak adanya penyalahgunaan maupun kebocoran dokumen yang ada sehingga pencapaian target tahun 2015, 2016 adalah 100%.
4.
KPI 4. Uji KRI (L)
Target yang ditetapkan dalam KPI ini adalah dapat terlaksananya pengujian (uji glagaspur) KRI sebesar 50% - 100%. Dari data yang diperoleh dari Puslat Glagaspur tahun 2015 pengajuan dan rencana uji KRI sejumlah 40 buah 121
namun terlaksana 26 buah sehingga target yang tercapai adalah 65% sedangkan pada tahun 2016 pengajuan dan rencana uji KRI hanya 26 buah namun bisa terlaksana 39 buah sehingga pencapaian target adalah 150%.
5.
KPI 5. Uji Pesud (U)
Target yang ditetapkan dalam KPI ini adalah dapat melaksanakan uji glagaspur Pesud sebesar 80%-100%. Data yang diperoleh dari Puslat Glagaspur bahwa pada tahun 2015 rencana uji Pesud sebayak 3 buah yaitu skuadron udara 400, 600 dan 800 dan semuanya dapat terlaksana sehingga target pencapaian sebesar 100 %, sedangkan pada tahun 2016 tidak ada rencana uji pesud dikarenakan uji pesud dilaksanakan 2 tahun sekali sehingga dianggap masih valid. 6. KPI 6 Uji Khusus (K) Target yang ditetapkan dalam KPI ini adalah terlaksananya uji glagaspur bagi Komando Pasukan Katak, Komando Penyelaman Bawah Air maupun Latkes sebesar 50% - 100% dari yang direncanakan. Data yang diperoleh dari Puslat Glagaspur pada tahun 2015 direncanakan 11 pengujian dan terlaksana 9 pengujian sehingga prosentase pencapaian target adalah 81,82% sedangkan pada tahun 2016 direncanakan uji khusus sebanyak 8 kali dan baru terlaksana 6 kali sehingga prosentase pencapaian target sebesar 75%.
7.
KPI 7 Pangkalan (P)
Target yang ditetapkan pelaksanaan ini adalah terlaksananya Uji glagaspur Pangkalan baik Lantamal maupun Lanal sebesar 30%-60% dari penilaian yang kadaluarsa. Data yang diperoleh dari Puslat Glagaspur pada tahun 2015 direncanakan 42 Pangkalan dan terlaksana 10 Pangkalan sehingga prosentase target yang dicapai sebesar 47,62%, sedangkan pada tahun 2016 direncanakan 31 Pangkalan dan terlaksana 9 Pangkalan sehingga prosentase pencapaian target sebesar 58,06%. Yang menjadi catatan yang menjadi kendala terbesar pelaksanaan Uji Pangkalan ini adalah tersebarnya Pangkalan di seluruh Indonesia Timur sehingga diperlukan sarana transportasi yang memadai dan selama ini alat transportasi yang digunakan adalah pesud TNI AL dari unsur gelar sehingga tidak dapat mendukung sepunuhnya.
8.
KPI 8. Pelaksanaan Kursus
Target dari KPI ini adalah terlaksananya program Kursus yang telah direncanakan sebesar 60% - 100%. Data yang diperoleh dari Puslat Dukops, Puslat Kaprang dan Puslat Pasrat pada tahun 2015 direncanakan sebanyak 25 kursus dan terlaksana 19 kursus sehingga prosentase pencapaian target adalah 76% sedangkan pada tahun 2016 direncanakan 19 kursus dan terlaksana 16 kursus sehingga prosentase pencapaian target adalah sebesar 84,21%. Yang menjadi kendala kenapa tidak tercapai 100% adalah bahwa ada kursus yang sudah direncanakan namun dalam rendik tidak muncul sehingga dukungan anggaran tidak ada. 122
9.
KPI 9. Pelaksanaan LDD
Target dari KPI ini adalah terlaksananya program LDD yang telah direncanakan sebesar 60% - 100%. Data yang diperoleh dari Puslat Dukops, Puslat Kaprang dan Puslat Pasrat pada tahun 2015 direncanakan sebanyak 22 LDD dan terlaksana 17 LDD sehingga prosentase pencapaian target adalah 77,27% sedangkan pada tahun 2016 direncanakan 22 LDD dan terlaksana 20 LDD sehingga prosentase pencapaian target adalah sebesar 90,91%. Yang menjadi kendala kenapa tidak tercapai 100% adalah bahwa ada LDD yang sudah direncanakan namun dalam rendik tidak muncul sehingga dukungan anggaran tidak ada.
10.
KPI 10. Pelaksanaan Binlat
Target dari KPI ini adalah terlaksananya program Binlat yang telah direncanakan sebesar 60% - 100%. Data yang diperoleh dari Puslat Dukops, Puslat Kaprang dan Puslat Pasrat pada tahun 2015 direncanakan sebanyak 15 Binlat dan terlaksana 13 binlat sehingga prosentase pencapaian target adalah 86,67% sedangkan pada tahun 2016 direncanakan 15 Binlat dan terlaksana 16 binlat sehingga prosentase pencapaian target adalah sebesar 106,67%.
11.
KPI 11. Peningkatan kelulusan
Target dari KPI ini adalah terlaksananya kelulusan bagi peserta kursus, LDD, Binlat direncanakan sebesar 80% - 100%. Data yang diperoleh dari Puslat Dukops, Puslat Kaprang dan Puslat Pasrat pada tahun 2015 peserta yang mengikuti kepelatihan berjumlah 860 orang dan hanya 1 peserta yang tidak dinyatakan lulus sehingga prosentase kelulusan mencapai 99,48%, sedangkan pada tahun 2016 jumlah peserta mengalami kenaikan sejumlah 1278 orang tetapi untuk siswa yang tidak lulus juga mengalami peningkatan yaitu sejumlah 7 orang sehingga prosentase pencapaian target adalah 99,45%. Dari data yang ada ketidaklulusan terbanyak dikarenakan absen hadir yang tidak memenuhi yang dipersyaratkan yaitu 80%.
12.
KPI 12. Pemenuhan Kualifikasi Instruktur
Target dari KPI ini adalah terlaksananya pemenuhan kualifikasi instruktur yang mengajar di Kolat Koarmatim sebesar 10% - 25% dipenuhi oleh Instruktur dari Kolat. Prosentase ini memang relatif kecil dikarenakan sebagian besar instruktur kepelatihan dan narasumber diambil dari luar dalam hal ini Koarmatim, marinir maupun Pangkalan. Data yang diperoleh dari Puslat Dukops, Puslat Kaprang dan Puslat Pasrat pada tahun 2015 jumlah instruktur kurang lebih berjumlah 110 orang dan hanya 18 orang yang berasal dari Kolat sehingga target pencapaian hanya sebesar 16,36%, demikian pada tahun 2016 juga belum ada perubahan target yang terpenuhi hanya 16,36%. Namun demikian pelaksanaan pelatihan tetap berjalan dengan baik dikarenakan walaupun bukan personil dari Kolat sebagian besar sudah rutin untuk mengajar.
123
13.
KPI 13. Pemenuhan Personel Militer
Target dari KPI ini adalah terlaksananya pemenuhan Personel Militer 80% - 100% dari jumlah DSP yang direncanakan. Data yang diperoleh dari Pasminlog, pada tahun 2015 dari DSP militer sejumlah 317 orang baru terisi 266 orang sehingga kekurangan 51 orang, sehingga target pencapaian hanya sebesar 83,91% sedangkan tahun 2016 juga tidak jauh berbeda dari 317 baru terisi 265 kekurangan 52 orang sehingga target pencapaian yang terpenuhi hanya 83,60. Sebagian kekurangan personil pada level perwira disamping secara kuantitas personil yang jadi permasalahan juga di bidang kualifikasi dan komposisi personil karena sebagian personel sudah menginjak usia untuk pensiun jadi apabila regenerasi tidak berjalan dengan baik banyak personel pemegang alat instruksi yang memasuki pensiun tetapi pengganti belum ada.
14.
KPI 14. Pemenuhan Personel PNS
Target dari KPI ini adalah terlaksananya pemenuhan Personel PNS sebesar 80% - 100% dari jumlah DSP yang direncanakan. Data yang diperoleh dari Pasminlog, pada tahun 2015 dan tahun 2016 tidak ada perubahan personel dari DSP PNS sejumlah 18 orang terisi 14 orang sehingga kekurangan 4 orang, sehingga target pencapaian tahun 2015 dan 2016 sebesar 77,78%. Kebutuhan personel PNS sebagian besar untuk pemenuhan tenaga bidang administrasi dan juga pengajar Bahasa Inggris.
15.
KPI 15. Pelanggaran Personel
Target dari KPI ini adalah terlaksananya penurunan angka pelanggaran personel sejumlah 0 – 10 orang pertahun. Data yang diperoleh dari Kasiprov, pada tahun 2015 angka pelanggaran personel yang mendapatkan putusan hukuman berjumlah 2 orang sehingga target pemenuhan target adalah 80% sedangkan tahun 2016 tidak ada pelanggaran personel sehingga pencapaian target adalah 100%, Pelanggaran yang terjadi pada tahun 2015 adalah desersi.
16.
KPI 16. Meningkatkan personel yang lulus ALCPT
Target dari KPI ini adalah meningkatnya personel yang lulus test Bahasa Inggris ALCPT sejumlah 60% - 80% dari yang mengikuti test adapun yang dinyatakan lulus apabila mendapat nilai ≥ 60. Data yang diterima dari Puslat Dukops pada tahun 2015 personel yang ikut test sejumlah 399 dan yang mendapat nilai ≥ 60 sejumlah 273 sehingga pencapaian target adalah 68,42%, sedangkan pada tahun 2016 personel yang ikut ACPT berjumlah 308 dan yang di nyatakan lulus sejumlah 238 sehingga pencapaian target adalah 77,27%.
17.
KPI 17. Pendistribusian ATK
Target dari KPI ini adalah melaksanakan pendistribusian ATK kesemua bagian dalam setahun dengan prosentase 80% 100%. Data yang didapat dari Pasprogra pada tahun 2015 dan 2016 mendapatkan anggaran ATK yang sama sejumlah Rp. 14.000.000 dan melaksanakan pendistribusian anggaran sejumlah 124
Rp. 14.000.000, sehingga target pencapaian pendistribusian ATK adalah sebesar 100%.
18.
KPI 18. Penyelesaian Simak BMN
Target dari KPI ini adalah menyelesaiakan laporan simak BMN dengan target 80% - 100% pertahun. Data yang didapat dari Pasminlog pada tahun 2015 direncanakan penyelesaian 6 laporan dan dapat diselesaikan tepat waktu sejumlah 6 laporan sedangkan tahun 2016 merencanakan 9 laporan Simak BMN dan dapat diselesaikan dengan tepat waktu sehingga pencapaian tahun 2015 dan 2016 sebesar 100%. Secara prosentase target mencapai target yang diharapkan namun di tahun 2016 terdapat peningkatan jumlah laporan yang dibuat .
19.
KPI 19. Penambahan Alins
Target dari KPI ini adalah melaksanakan penambahan Alins dan Alonging sesuai anggaran yang didapat dengan prosentase pelaksanaan sebesar 80% - 100%. Data yang didapat dari Pasprogra pada tahun 2015 dan 2016 mendapatkan anggaran untuk Alins dan Alongins yang sama sejumlah Rp. 750.000.000 dan melaksanakan pembelian lewat pihak ketiga sejumlah Rp. 750.000.000 sehingga target pencapaian penambahan Alins dan Alongins adalah sebesar 100%.
20.
KPI 20. Rencana Pengembangan
Target dari KPI ini adalah melaksanakan pengembangan pembangunan Kolat Koarmatim yang telah diusulkan sebesar 50% - 80%. Data yang didapat dari Pasprogra pada tahun 2015 mengusulkan 7 item pembangunan dan disetujui 5 item pembangunan sehingga prosentase target pencapaian sebesar 71,43% sementara pada tahun 2016 mengusulkan 5 rencana pengembangan dan disetujui hanya 3 item pengembangan sehingga prosentase pencapaian target sesbesar 60%.
21.
KPI 21 Penyerapan Anggaran
Target dari KPI ini adalah melaksanakan penyerapan anggaran pertahun dan tepat waktu prosentase 80% - 100%. Data yang didapat dari Pasprogra pada tahun 2015 mendapatkan anggaran sebesar Rp 3.952.280.200 dan telah menggunakan anggaran tersebut dengan tepat sasaran dan tepat waktu sehingga prosentase target pencapaian 1005 sedangkan tahun 2016 mendapatkan anggaran yang lebih besar sejumlah Rp.19.119.015.600 dan sampai dengan bulan ini semuanya sudah bisa terserap sehingga prosentase pencapaian target sebesar 100%.
22.
KPI 22. Pembaharuan software
Target dari KPI ini adalah melaksanakan penyerapan anggaran pertahun dan tepat waktu prosentase 60% - 100%. Data dari Kolat yang didapat
125
pada tahun 2015 merencanakan 5 item perbaikan dan pembaharuan software tetapi yang terealisasi baru 4 item perbaikan sehingga prosentase pencapaian target adalah 80% sedangkan pada tahun 2016 direncanakan perbaiakan dan pembaharuan software sejumlah 6 item dan terealisasi 5 item satu item upgrade software belum terealisasi sehingga target pencapaian sebesar 83,33%.
23.
KPI 23. Pembuatan Paket Instruksi
Target dari KPI ini adalah membuat Paket Instruksi yang telah direncanakan dengan prosentase 60% - 80%. Data dari Sops Kolat yang didapat pada tahun 2015 merencanakan 12 PI dan terealisasi 8 PI sehingga prosentase pencapaian target 66,67% sedangkan pada tahun 2016 mengalami peningkata yang sangat signifikan dengan merencanakan pembuatan paket Instruksi sebanyak 50 PI dan mampu menyelesaikan 38 PI sehingga prosentase pencapaian target adalah 74,51, yang sangat diapresiasi pada pembuatan PI tahun 2016 ini adalah bahwa perintah pembuatan PI sekitar TW II dan pada akhir TW IV ini mampu menyelesaikan lebih dari 70%.
5.5 Analisa Scoring System menggunakan metode OMAX dan Traffic Light Scoring system dilakukan untuk mengetahui nilai pencapaian dari masing-masing KPI dari Objectives yang telah teridentifikasi, diolah dan diukur pada bab sebelumnya. Dari hasil target pencapaian Kolat Koarmatim selanjutnya dihitung bobot secara keseluruhan dengan metode objektif matrix (OMAX) dan traffic light system yang terlihat pada Tabel 5.1 dibawah ini: Tabel 5.1 Skor Total Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim Tahun 2015 HASIL
TERCAPAI
NO KPI KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 5 KPI 6 KPI 11 KPI 15 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 21 KPI 7
KPI Tidak ada sabotase personel Tidak ada kehilangan senjata Penyalahgunaan SC Uji Udara (U) Uji Khusus (K) Peningkatan Kelulusan Mengurangi pelanggaran Prajurit Pendistribusian ATK Penyelesaian Simak BMN Pemenuhan Alins Penggunaan Anggaran Uji Pangkalan
126
BOBOT 0,265 0,567 0,351 0,285 0,285 0,309 0,233 0,135 0,059 0,919 1,846 0,171
BELUM DIBAWAH
KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 16 KPI 20 KPI 22 KPI 23 KPI 4
Pelaksanaan Kursus 0,124 Pelaksanaan LDD 0,124 Pelaksanaan Binlat 0,216 Pemenuhan Kualifikasi Instruktur 0,424 Pemenuhan Personil Militer 0,054 Pemenuhan Personel PNS 0,045 Meningkatkan Kelulusan ALCPT 0,073 Perencanaan Pengembangan 0,430 Pembaharuan Software 0,467 Pembuatan Paket Instruksi 0,229 Uji KRI (L) 0,086 SKOR TOTAL 7,697 (Sumber : Hasil Pengolahan)
Pada Tabel 5.1 dapat terlihat dengan jelas pencapaian kinerja Kolat Koarmatim tahun 2015 dari 23 KPI pengukuran kinerja tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1.
Terdapat 11 KPI yang berwarna hijau dengan ambang batas 8 sampai
dengan 10 artinya achivement dari suatu KPI sudah tercapai.
2.
Terdapat 11 KPI yang warna kuning dengan ambang batas 4 sampai
dengan 7 artinya achievement dari suatu KPI belum tercapai, meskipun nilainya sudah mendekati target.
3.
Terdapat 1 KPI warna merah dengan ambang batas lebih kecil atau sama
dengan 3 artinya achievement dari suatu KPI dibawah target yang telah ditetapkan Kolat Koarmatim. Secara skor keseluruhan Pengukuran kinerja Kolat Koarmatim mendapatkan nilai 7,697 yang berarti target pengukuran kinerja (achievment) masih belum tercapai walaupun sudah mendekati ambang batas target yang diinginkan. Hal ini dimungkinkan karena pengukuran terintegrasi ini baru dilakukan pertama kali sehingga pada saat perencanaan memasukkan nilai yang terlalu tinggi sehingga target pencapaian agak berat untuk dilaksanakan, seperti pada KPI no 4 tentang uji Glagaspur KRI (L) walaupun secara kegiatan sudah dapat melaksanakan pengujian 26 KRI namun karena perencanaan yang terlalu banyak sejumlah 40 KRI sehingga prosentase target pencapaian tidak terpenuhi atau ada hal-hal yang diluar perencanaan tidak dapat dilaksanakan seperti kapal melaksanakan operasi atau perbaikan yang membutuhkan waktu yang lama. Skor total pengukuran kinerja Kolat Koarmatim tahun 2016 seperti terlihat pada Tabel 5.2 dibawah ini:
127
Tabel 5.2 Skor Total Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim Tahun 2016 HASIL
TERCAPAI
KPI BOBOT Tidak ada sabotase personel 0,265 Tidak ada kehilangan senjata 0,567 Penyalahgunaan SC 0,351 Uji KRI (L) 0,285 Uji Udara (U) 0,285 Uji Pangkalan 0,257 Pelaksanaan LDD 0,247 Pelaksanaan Binlat 0,309 Peningkatan Kelulusan 0,309 Mengurangi pelanggaran Prajurit 0,291 Meningkatkan Kelulusan ALCPT 0,164 Pendistribusian ATK 0,135 Penyelesaian Simak BMN 0,059 Pemenuhan Alins 0,919 Penggunaan Anggaran 1,846 Pembuatan Paket Instruksi 0,459 Uji Khusus (K) 0,143 Pelaksanaan Kursus 0,185 Pemenuhan Kualifikasi Instruktur 0,424 Pemenuhan Personil Militer 0,054 Pemenuhan Personel PNS 0,045 Pembaharuan Software 0,560 DIBAWAH Perencanaan Pengembangan 0,184 SKOR TOTAL 8,344 (Sumber : Pengolahan) Pada Tabel 5.2 dapat terlihat dengan jelas pencapaian kinerja Kolat Koarmatim tahun 2016 dari 23 KPI pengukuran kinerja tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
BELUM
1.
NO KPI KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 7 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 15 KPI 16 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 21 KPI 23 KPI 6 KPI 8 KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 22 KPI 20
Terdapat 16 KPI yang berwarna hijau dengan ambang batas 8 sampai
dengan 10 artinya achivement dari suatu KPI sudah tercapai.
2.
Terdapat 6 KPI yang warna kuning dengan ambang batas 4 sampai
dengan 7 artinya achievement dari suatu KPI belum tercapai.
3.
Terdapat 1 KPI warna merah dengan ambang batas lebih kecil atau sama
dengan 3 artinya achievement dari suatu KPI dibawah target yang telah ditetapkan Kolat Koarmatim. Secara skor keseluruhan Pengukuran kinerja Kolat Koarmatim mendapatkan nilai 8,344 yang berarti target pengukuran kinerja (achievment) sudah tercapai. Hal ini 128
menunjukkan bahwa terjadi peningkatan kinerja di Kolat Koarmatim dibandingkan tahun 2015 dan diharapkan bahwa kondisi ini akan selalu dipertahankan untuk periode yang akan datang walaupun ada beberapa KPI yang perlu diwaspadai agar tidak turun dan ada juga KPI yang harus mendapat perhatian yang serius agar tidak di bawah target.
5.6
Analisa Sensitivitas
Analisa sensitivitas merupakan analisis yang berkaitan dengan perubahan diskrit parameter untuk melihat berapa besar perubahan dapat ditolerir sebelum solusi optimum mulai kehilangan optimalitasnya. Jika suatu perubahan kecil dalam parameter menyebabkan perubahan drastis dalam solusi, dikatakan bahwa solusi sangat sensitive terhadap nilai parameter tersebut. Sebaliknya, jika perubahan parameter tidak mempunyai pengaruh besar terhadap solusi dikatakan solusi relative insensitive terhadap nilai parameter itu. Dengan melakukan analisa sensitivitas maka akibat yang mungkin terjadi dari perubahan-perubahan tersebut dapat diketahui dan diantisipasi sebelumnya. Pada analisa sensitivitas ini dilakukan ujicoba perubahan bobot pada 2 Sub kriteria yang dianggap mempunyai bobot terbesar yaitu sub kriteria Anggaran dan sub kriteria Kursus, LDD, Binlat dengan cara menaikkan bobot sebesar: 5%, 10% dan menurunkan bobot sebesar 5% dan 10% sehingga diperoleh hasil akhir nilai atau Skor seperti pada Tabel 5.3 di bawah ini: Tabel 5.3 Nilai Bobot setelah Pelaksanaan Uji Sensitivitas 2015 2016 PERUBAHAN KURSUS, LDD KURSUS, LDD ANGGARAN ANGGARAN -10% 7,450 7,850 8,174 8,334 -5% 7,573 7,773 8,259 8,339 0% 7,697 7,697 8,344 8,344 5% 7,820 7,620 8,429 8,349 10% 7,943 7,543 8,514 8,354 Adapun grafik perubahahan nilai kedekatan disebabkan oleh perubahan bobot sensitivitasnya terlihat pada Gambar 5.1 dan 5.2 di bawah ini:
129
Gambar 5.2 Grafik Analisa Sensitivitas Tahun 2016 Dari Grafik 5.1 dinyatakan hasil analisa sensitivitasnya tahun 2015 pada saat bobot Anggaran di naikkan 5% maka bobot total juga mengalami kenaikan sebesar 0,123 dari bobot normal, pada saat dinaikkan 10% maka kenaikan sebesar 0,246 namun sebaliknya pada saat nilai bobot diturunkan 5% maka bobot total mengalami penurunan sebesar 0,123 dari bobot normal sedangkan apabila diturunkan sebesar 10% maka bobot total juga mengalami penurunan sebesar 0,246. Pengujian sensitivitas yang kedua pada saat bobot Sub Kriteria Kursus, LDD, Binlat dinaikkan sebesar 5% maka hasilnya adalah bobot total mengalami penurunan sebesar 0,077 kemudian dinaikkan sebesar 10% maka nilai bobot mengalami penurunan sebesar 0,154 hal sebaliknya terjadi apabila bobot diturunkan maka nilai bobot total mengalami kenaikan sebesar 0,077 dan dinaikkan 10% maka akan mengalami kenaikan sebesar 0,154.
130
Dari Grafik 5.2 dihasilkan analisa sensitivitasnya tahun 2016 pada saat bobot Anggaran di naikkan 5% maka bobot total juga mengalami kenaikan sebesar 0,085 dari bobot normal, pada saat dinaikkan 10% maka kenaikan sebesar 0,170 namun sebaliknya pada saat nilai bobot diturunkan 5% maka bobot total mengalami penurunan sebesar 0,085 dari bobot normal sedangkan apabila diturunkan sebesar 10% maka bobot total juga mengalami penurunan sebesar 0,170. Pengujian sensitivitas yang kedua pada saat bobot sub kriteria Kursus, LDD, Binlat dinaikkan sebesar 5% maka hasilnya adalah bobot total mengalami kenaikan sebesar 0,005 kemudian dinaikkan sebesar 10% maka nilai bobot mengalami kenaikan sebesar 0,01 hal sebaliknya terjadi apabila bobot diturunkan maka nilai bobot total mengalami penurunan sebesar 0,005 dan dinaikkan 10% maka akan mengalami kenaikan sebesar 0,01. Sub kriteria anggaran merupakan item yang mempunyai bobot terbesar yang sangat mempengaruhi sehingga harus dijaga jangan sampai turun karena dapat mempengaruhi penilaian bobot secara keseluruhan bahkan kalo dinaikkan sampai 10% maka simak BMN mendapatkan bobot nilai negatif.
5.7
Evaluasi dan Rekomendasi Perbaikan
Berdasarkan hasil penilaian kinerja Kolat Karmatim yang didapat dari data 2015 dan 2016 terdapat peningkatan kinerja yang terjadi pada tahun 2016 dan secara umum hal ini menunjukkan kinerja Kolat Koarmatim sudah baik, namun demikian diharapkan hal ini dapat dipertahankan dan ditingkatkan sehingga perlu adanya evaluasi dan rekomendasi perbaikan terhadap KPI-KPI yang ada. Adapun rekomendasi tersebut sebagai berikut:
1.
Bidang Intelijen
Secara umum KPI 1, KPI 2, KPI 3 yang terdapat di bidang ini sudah mencapai target yang diinginkan yaitu 100% selama periode 2015 – 2016 tidak ada kerugian personel, material maupun dokumen sehingga hal ini perlu dipertahankan, yang menjadi catatan bahwa sedikitnya personel berkualifikasi intelijen atau bidang pengamanan di Kolat Koarmatim yang berjumlah 2 (dua) orang. Tentunya ini sangat kurang ideal untuk mendukung kegiatan pengawasan apalagi kalau ada kegiatan yang berskala besar sehingga diharapkan adanya penambahan personel.
2.
Bidang Operasi dan Latihan
a.
KPI 4 Pelaksanaan Uji KRI (L). Pelaksanaan Uji KRI 2016 dapat
melampui Target yang ditentukan namun tentunya perlu direncanakan secara matang untuk KRI yang akan di uji, perlu adanya jadwal yang direncanakan dengan waktu pelaksanaan berbeda hal ini diakibatkan adanya operasional KRI yang kadang membutuhkan waktu lama serta perbaikan KRI yang tidak tepat waktu sehingga pelaksanaan waktu Uji 131
Glagaspur mundur dan berdampak terhadap pelaksanaan uji KRI yang lainnya. Perlu adanya kordinasi dengan Sops Koarmatim/Kolinlamil sebagai pengguna operasional dan Slog sebagai pelaksanaan perbaikan kapal. Pengusulan Rencana Uji Glagaspur tentunya mendapat perhatian agar dilaksanakan tepat waktu dan tidak mendadak, prioritas kepada KRI yang disiapkan untuk melaksanakan operasi.
b.
KPI 5 Pelaksanaan Uji Udara (U)
Pelaksanaan Uji Pesud (U) tidak ada permasalahan karena diadakan di Lanudal surabaya sehingga tidak memerlukan transportasi yang rutin dan pelaksanaan Uji adalah 2 tahun sekali sehingga bisa dijadwalkan dengan tepat.
c.
KPI 6 Pelaksanaan Uji Khusus (K)
Pelaksanaan Uji Khusus (K) dapat berjalan dengan baik untuk Komando Pasukan Katak dan Komando Penyelaman dijadwalkan rutin tiap Tri Wulan sehingga dapat dilaksanakan sesuai rencana yang menjadi permasalahan adalah pelaksanaan Latkes yang jadwal dan anggarannya ditentukan oleh Diskesal sehingga Kolat menyesuaikan waktunya. Permasalahan lain adalah kualifikasi Tim Penguji untuk Pasukan Khusus belum diimbangi dengan personel Kolat yang mempunyai kualifikasi yang sama sehingga Tim Penilai masih diperbantukan personel dari Pasukan Katak maupun Penyelam. Sebagai rekomendasi agar diusulkan penambahan personel Kolat yang berkualifikasi Paska ataupun Penyelam.
d.
KPI 7 Pelaksanaan Uji Pangkalan (P)
Pelaksanaan Uji Pangkalan secara prosentase terkecil dibandingkan dengan yang lain ini diakibatkan sebaran posisi Lantamal dan Lanal yang kurang lebih berjumlah 43 Pangkalan. Untuk Uji pangkalan bagi Lantamal/Lanal/Lanudal di P. Jawa tidak menjadi permasalahan karena bisa dilalui lewat jalur darat namun apabila di luar P. Jawa masalah terbesar adalah transportasi udara dan juga anggaran yang cukup besar. Pelaksanaan saat ini masih mengandalkan Pesud dari unsur gelar yang tentunya mempunyai keterbatasan waktu operasional. Sebagai rekomendasi perlu dikaji ulang tentang pelaksanaan uji Pangkalan sesuai aturan dilaksanakan 1 (satu) tahun sekali dirubah menjadi 2 (dua) atau 3 (tiga) tahun masa validasinya. Perlu adanya anggaran untuk transportasi atau pesud yang dikhususkan untuk mendukung kegiatan Uji Pangkalan sesuai waktu yang telah direncanakan. e. KPI 8 Kursus, KPI 9 LDD, KPI 10 Binlat 132
Prosentase pelaksanaan KPI 8, KPI 9, KPI 10 sudah meningkat di tahun 2016 yang menjadi rekomendasi perlu dilaksanakan kordinasi dengan pihak Sopsal berkaitan dengan Rendik yang sudah disiapkan sehingga pelaksanaan pelatihan dapat mencapai target sesuai anggaran yang diturunkan.
f.
KPI 11 Peningkatan Kelulusan
Prosentase kelulusan mengalami penurunan ini diakibatkan karena peserta pelatihan juga masih dilibatkan operasi atau kegiatan lain sehingga absensi tidak terpenuhi, sebagai rekomendasi perbaikan agar peserta yang mengikuti pelatihan tidak dilibatkan kegiatan operasi ataupun kegiatan lain.
g.
KPI 12 Pemenuhan Kualifikasi Instruktur
Prosentase Kualifikasi Instruktur relatif kecil dikarenakan Kolat memang belum disiapkan untuk memenuhi tenaga pendidik secara keseluruhan, Kolat hanya melaksanakan pelatihan dan sebagian besar instruktur didukung dari Instansi samping seperti Koarmatim, Satuan Kapal, Kobangdikal, Marinir atau instansi lain sesuai bidang kepelatihannya. Sebagai rekomendasi perlu pendataan instruktur tetap diluar Kolat yang memang disiapkan untuk menjadi instruktur. 3. Bidang Personel
a.
KPI 13, KPI 14 Pemenuhan Personel Militer dan PNS Secara
prosentase kebutuhan personel memang sudah mencapai 80% dan itu akan sulit untuk memenuhi 100% sehingga yang perlu dilaksanakan adalah mengoptimalkan kemampuan personel yang ada. Permasalahan yang lain adalah walaupun secara kuantitas 80 % namun secara kualitas dan komposisi personil masih belum seimbang, masih kurang sebagian jabatan perwira yang harus diisi serta personel dengan kualifikasi Paska dan penyelam harus ditambah, rekomendasi lain adalah perlu adanya regenarasi PAI (pemegang Alat Instruksi) yang sebagian sudah memasuki usia pensiun.
b.
KPI 15 Pelanggaran Personel
Prosentase pelanggaran personel sudah memenuhi target sehingga yang menjadi rekomendasi adalah mengintensifkan jam komandan, arahan maupun pembinaan mental karena sebagian yang melanggar berawal dari permasalahan keuangan dan keluarga sehingga ini perlu dideteksi lebih awal.
133
c.
KPI 16 Peningkatan yang lulus ALCPT
Prosentase kelulusan memang perlu ditingkatkan karena Bahasa Inggris merupakan salah satu persyaratan untuk kenaikan pangkat maupun mengikuti pendidikan. Adanya peningkatan nilai kelulusan dari 43 menjadi 60 juga menjadi penyebab menurunnya prosentase kelulusan. Namun demikian diharapkan perlu adanya pre test sebelum dilaksanakan test, dan juga pemberitahuan lebih awal sehingga Personel lebih bisa mempersiapkan diri menghadapi test. 4.
Bidang Material
Berdasarkan hasil prosentase pencapaian target KPI 17 Pendistribusian Brum tek dan ATK, KPI 18 Simak BMN, KPI 19 Pemenuhan Alins dapat terlaksana dengan baik sehingga perlu dipertahankan. Rekomendasi terhadap bidang material agar pemeliharaan peralatan perlu ditingkatkan sehingga tidak mudah rusak dan digunakan sesuai keperuntukannya.
5.
Bidang Program dan Anggaran
a.
KPI 20 Perencanaan Pengembangan
Prosentase pencapaian target KPI ini belum tercapai namun demikian diharapkan rencana pengembangan agar diprioritaskan kepada hal-hal yang sangat dibutuhkan dan ini semua tergantung kebijakan dan keputusan dari pimpinan. b. KPI 21 Penyerapan Anggaran Penyerapan Anggaran sudah dapat tercapai sesuai target, dan perlu dipertahankan.
6.
Bidang Metoda
a.
Pembaharuan Software
Sesuai prosentase pencapaian target masih belum mencapai target hal ini masih dikarenakan ketergantungan dari pihak penyedia software dalam hal ini pihak ketiga dan anggaran perbaikan yang belum terdukung sebagai rekomendasi agar tetap dilaporkan dan dilaksanakan perbaikan sesuai kemampuan.
b.
Pembuatan Paket Instruksi Prosentase
pencapaian
target KPI
ini
sudah
meningkat sehingga diharapkan kedepan agar dibuat Pokja (Kelompok Kerja), jadi personel yang sudah ditunjuk mempunyai tanggung jawab untuk menyelesaikan sesuai dengan batas waktu yang telah ditentukan.
134
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1
Kesimpulan
Berdasarkan hasil pengolahan data, implementasi dan perancangan Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim dengan metode IPMS, DEMATEL, ANP yang dilanjutkan scoring menggunakan metode OMAX dan Traffic Light maka diperoleh kesimpulan sebagai berikut:
1.
Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim dapat dilaksanakan secara
integrasi menggunakan metode Integrated Performance Measurement System, DEMATEL, ANP yang dilanjutkan scoring menggunakan metode OMAX dan Traffic Light.
2.
Hasil Pengukuran Kinerja Kolat Koarmatim dengan menggunakan
Integrated Performance Measurement System diperoleh 6 Kriteria, 16 sub kriteria dan 23 KPI yang meliputi 3 KPI untuk kriteria intelijen, 9 KPI untuk kriteria operasi dan latihan, 4 KPI untuk kriteria personel, 3 KPI untuk kriteria material, 2 KPI untuk kriteria program dan anggaran dan 2 KPI untuk kriteria metoda. Hasil pengukuran sebagai berikut:
a.
Pengukuran kinerja tahun 2015 yang telah dilakukan, diperoleh
Indeks kinerja total sebesar 7,697 sebagai hasil dari scoring dengan menggunakan
metode
Objective
Matrix
(OMAX) dan
apabila
menggunakan traffic light system berada pada kategori kuning yang berarti target pengukuran kinerja (achievment) tahun 2015 masih belum tercapai walaupun sudah mendekati
ambang
batas target yang diinginkan
b.
Pengukuran kinerja tahun 2016 yang telah dilakukan, diperoleh
Indeks kinerja total sebesar 8,344 sebagai hasil dari scoring dengan menggunakan
metode
Objective
Matrix
(OMAX) dan
apabila
menggunakan traffic light system berada pada kategori Hijau yang berarti
target
pengukuran
kinerja
(achievment)
sudah
tercapai (memuaskan).
3.
Rekomendasi perbaikan tidak hanya diberikan kepada KPI yang di bawah
target tetapi secara keseluruhan tiap-tiap
KPI sehingga
diharapkan dapat
memberi masukan positif kepada Komandan Kolat Koarmatim.
6.2
Saran
Berdasarkan penelitian yang dilakukan maka beberapa saran yang ditemukan dalam penelitian ini dapat ditujukan kepada peneliti berikutnya maupun kepada otoritas pengambil keputusan dalam hal ini Komandan Kolat Koarmatim:
a.
Pada penelitian selanjutnya disarankan untuk mengintegrasikan sistem
pengukuran kinerja dengan sistem evaluasi serta teknologi informasi sebagai sarana pendukung sehingga proses pengukuran dan evaluasi kinerja dapat dengan cepat di update.
b.
Saran kepada Kolat Koarmatim bahwa hasil rancangan sistem
pengukuran
kinerja
dengan
pendekatan
Integrated
Performance
Measurement System dapat menjadi solusi bagi permasalahan pengukuran yang selama ini dilakukan dengan catatan pengumpulan data terhadap nilai pencapaian kinerja, Prosentase target minimal dan maksimal perlu dilakukan secara kontinyu.
142
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad, Salomon, L.,L., 2014. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) dan OMAX (Studi Kasus: PT. APSM). In Seminar Nasional Mesin dan Industri (SNMI9). Alda, T., Siregar, K., Ishak, A., 2013. Analisis Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems Pada PT. X., 2(1), pp.37–41. Amanda, Pratikto dan Sunoko, R., 2013. Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Dengan Menggunakan Metode Performance Prism. Jurnal Jemis vol. 1(1), 2013 Amelia, R., 2015. Evaluasi Kinerja Pemasok berdasarkan adaptasi dari Dickson’s Vendor selection criteria dengan pendekatan terintegrasi DEMATEL dan ANP (Studi Kasus: Online Shops). Anita, 2003. Perancangan dan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Yayasan dengan Metode Integrated Performance Measurement System pada YDSF Surabaya. Jurnal Industrial Engineering, RSI 658. 312 5 Ani p, 2003. Ascarya, 2012. Pendekatan baru dalam Penelitian Kualitatif. Konsep Dasar ANP. Pusdik dan Studi Kebanksentralan. Bank Indonesia. Jakarta. Basuki, A., 2012. Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurent System dan Fuzzy Analitycal Hierarchy Process. Jurnal SimanteC, 2(3), pp.341–349. Bititci, U.S., 2002. Integrated Performance Measurement Systems : An Audit Approach Part 2 : The Audit Process. , (March). Bititci U.S., Carrie, A.,S., McDevitt, L., 1997. Integrated Performance Measurement System: an audit development guide, International journal of operations and production management, 17(5), pp.522-534 Christoper, F. William., Thor, G. Carl (1993), Handbook for Productivity Measurement and Improvement, Productivity Press Inc., Portland, Oregon. Gradiannisa, Y., et al., 2016. Analysis of Integrated Performance Measurement System in PT. X.
Indah P.L., Suwignjo, P., Vanany, I., 2002. Perancangan System Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard: Bentuk, mekanisme, dan prospek aplikasinya pada BUMN, jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia, 12 (2) Indrawati, I., 2005. Perancangan Dan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan IPMS. Undergraduete thesis, Industrial Enginering, RSI 658.312 45 Ind p, 2005. Kaplan, Robert, S., Norton, David, B., 1996. Balance Scorecard : Menerapkan Strategy menjadi aksi, Penerbit Erlangga, Jakarta. Kolat Koarmatim, 2015. Naskah sementara Organisasi dan Prosedur. Mabesal, 2012. Buku Petunjuk Induk Pembinaan Bidang Pengawasan dan Pemeriksaan. TNI AL, Jakarta. Maulidia, F.R., Setyanto, N.W., Rahman, A., Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) (Studi
Kasus : KPRI
Universitas
Brawijaya). , pp.1–10. Mulyadi, Setyawan, J., 2001. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Edisi 2, Jakarta, Salemba Empat Neely, Andi, Gregory, Mike, Platt., 1995. Performance Measurement System Design’, International Journal of Operations & Production Management, 25(12). 1228 – 1263 Neely, A.D., Kennerley, M., 2000. Performance Measurement Framework A-review, Journal of Measuring Business Performance at Centre for Business Performance, Cranfield School of Management, United Kingdom Rouse, P., 2002. Integrated Performance Measurement Design: Insights From an Applicationin Aircraft Maintenance. Journal Elsevier Science, 2002 Pratiwi, I., Shinta, H., Riyasari, D., 2009. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Balanced Scorecard. Simposium Nasional RAPI, VIII (November), pp.28–34. Powell, D., Netland, T., 2010. Towards an Integrated Performance Measurement System for Cellular Manufacturing : Insights from the Case of Volvo Aero Norway. POMS 21st Annual Conference, (15), pp.1–24. Puspitasari, A., Ciptomulyono, U., 2011. Aplikasi Model Zero-One Goal Programming, DEMATEL, & ANP untuk optimasi pemilihan strategi pemasaran.
144
Saaty, T,L., 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin (Terjemahan), PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta Shahriari, M., Shahrokhi, R., 2016. Combination of ANP and DEMATEL techniques for ranking insurance organizations based on electronic readiness. , 2016(1), pp.1–12. Sriwidadi, T., 2009. Integrated Performance Measurement System for SME and Management Control System., 0(9). Susetyo, J., Sabakula, A.U.L., Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Balanced Scorecard dan Integrated Performance Measurement System (IPMS). , pp.56–63. Sumrit, D., Anuntavoranich, P., 2013. Using DEMATEL Method to Analyze the causal Relations on Technological Innovation Capability Evaluation Factors in Thai Technology-Based Firms. International Transaction Journal of Engineering Management, & Applied Sciences & Technologies. Surayya, dkk., 2013. Integrasi Metode Dematel (Decision Making Trial Evaluation And Laboratory) dan Balanced Scorecard pada Penentuan Prioritas Pusat Distribusi di PT. XYZ. Jurnal Teknik Industri FT USU, 3 (3 ), 40–47. Susetyo, J., 2013, Penerapan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems (IPMS) pada PT X. Jurnal Teknologi, Volume 6 Nomor 1, Juni 2013. Syairuddin, Suwignjo, P., Suartika, I., 2007. Perancangan dan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems (Studi Kasus: Jurusan Teknik Mesin Universitas Mataram). Jurnal Teknik Industri, 9, pp.131–143. Tseng, et al., 2013. A Study on the causal relathionship of evaluation and selection criteria for the proffesional capabilities in School’s Administrative Operation., Journal of Applied Science 13(3),Taiwan. Tzeng, G.H., Chiang, C.H., Li, C.W., (2007). Evaluating intertwined effects in e-learning programs: a novel hybrid MCDM model based on factor analysis and DEMATEL. Expert Systems with Applications, 32 (4), 1028-1044. Vanany, I., 2004. Perancangan dan Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja dengan Metode Performance Prism (Studi Kasus pada Hotel X). Jurnal Teknik Industri Vol. 6(2), Desember 2004, pp 148 – 155 Vanany, I., 2009, Performance Measurement: model dan Aplikasi (Cetakan ke 2 Revisi). Penerbit ITS Press, Surabaya 2009. Widiasih, W., 2015. Pengembangan Model Risiko pada Implementasi Lean Manufacturing) di PT. Dirgantara Indonesia (Indonesian Aero Space) Dengan pendekatan Terintegrasi.
145
Winarni, Purnomo, C., 2012. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Metode Integrated Performance Measurement Systems (IPMS). Prosiding Seminar Nasional Aplikasi Sains & Teknologi (SNAST) Periode III ISSN: 1979-911X. Yogyakarta, 3 November 2012 Wu, W,W., Lee, Y.T., 2007. Developing global manager’s competencies using the fuzzy DEMATEL method. Expert Systems with Applications, Vol. 32(2), pp. 499–507 Yoserizal, Y., Singgih, M.L., 2012. Integrasi Metode DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory ) dan ANP ( Analytic Network Process) dalam Evaluasi Kinerja Supplier dI PT . XYZ., pp.1–8.
146
LAMPIRAN
L-IV
LAMPIRAN I SURAT IJIN PENELITIAN
L-IV
LAMPIRAN II KUESIONER STAKEHOLDERS REQUIREMENT VALIDASI KPI KUESIONER DEMATEL KUESIONER ANP
L-IV
LAMPIRAN III HASIL PENGOLAHAN ANP
L-IV
LAMPIRAN IV SPESIFIKASI KPI
L-IV
Kuesioner 1 Stakeholder Requirement (Keinginan Stakehoder) Surabaya, September 2016 Kepada Yth : Komandan/Bapak / Sdr Assalamu’alaikum Wr.Wb. Pada kesempatan ini perkenankanlah kami memohon kesediaan Komandan Bapak/Sdr, untuk mengisi sasaran lain sesuai pemikiran/ide yang ada. Kuisioner ini bertujuan untuk mengumpulkan jawaban serta pendapat Komandan, bapak/sdr, mengenai Stakeholder Requirement (keinginan Stakeholder) Kolat Koarmatim dalam melaksanakan tugas dan sasaran yang ingin dicapai untuk meningkatkan Profesionalisme Prajurit Koarmatim. Diharapkan jawaban yang Komandan bapak/sdr berikan akan membantu penelitian yang kami adakan dan juga merupakan masukan bagi pihak Kolat Koarmatim untuk mendukung tugas pokok, sehingga nantinya dapat bermanfaat untuk kepentingan organisasi. Segala aktivitas wawancara dan data yang diperoleh, murni digunakan untuk kepentingan pendidikan dan penelitian akademis. Demikian atas kesediaan Komandan, bapak/sdr untuk mengisi pertanyaan yang ada, kami ucapkan banyak-banyak terima kasih. Wassalamu’alaikum Wr.Wb. Hormat kami, Dedi Sugiyanto
Identitas diri Anda Nama
:……………………………………..
Pangkat/NRP
:...................................................... Jabatan
:
…………………………………….. Satker :…………………………………….. SURVEI STAKEHOLDER REQUIREMENT (KEINGINAN STAKEHOLDER)
1.
Bidang Pengamanan.
a.
Mewujudkan situasi dan kondisi yang kondusif di lingkungan kerja guna
mendukung pelaksanaan tugas.
b.
Melaksanakan kegiatan pengamanan personel, materiil, bahan keterangan dan
dokumen dari kemungkinan sabotase, teror dan lain-lain.
c.
Tercapainya kemampuan untuk mencegah dan menanggulangi setiap kerawanan
di dalam lingkungan Kolat Koarmatim.
d.
............................................................................................................. .....................
........................................................................................
e.
.............................................................................................................
.............................................................................................................
2.
Bidang Operasi dan latihan.
a.
Melaksanakan uji Terampil Unsur Laut (L), Udara (U) Khusus (K) dan Pangkalan
(P) Koarmatim sesuai Program Latihan Koarmatim.
b.
Melaksanakan kursus-kursus, Latihan Dalam Dinas (LDD) serta pembinaan dan
latihan (Binlat).
c.
Melaksanakan dukungan bagi penyelenggaraan latihan seperti satgas kamla,
latihan-latihan gabungan, latihan bersama dengan negara asing, latihan khusus dan lainlain.
d.
Melaksanakan
standart
qualification
performance
yang
dimulai
dari
kemampuan individu sampai tingkat gabungan bagi unsur-unsur di jajaran Koarmatim.
e.
Menyempurnakan kurikulum yang sudah ada dan menyusun kurikulum untuk
kursus/LDD yang baru.
f.
............................................................................................................. .....................
......................................................................
g.
.............................................................................................................
...........................................................................................
3.
Bidang Personel.
a.
Mewujudkan terpenuhinya personel pengawak organisasi Kolat Koarmatim.
b.
Mewujudkan terpenuhinya hak-hak prajurit dan PNS beserta keluarganya sesuai
ketentuan.
c.
Mewujudkan kondisi fisik dan kemampuan dalam dinas serta kesadaran yang
tinggi dalam melaksanakan tugas.
d.
Melaksanakan program peningkatan kemampuan berbahasa Inggris dengan
memaksimalkan penggunaan Labsa di Kolat Koarmatim.
e.
Melaksanakan pembinaan disiplin, kesamaptaan jasmani, mental kejuangan,
kehidupan beragama, toleransi antar umat beragama sebagai implementasi pembinaan personel.
f.
............................................................................................................. .....................
.....................................................................
g.
............................................................................................................. .....................
..................................................................... 4) Bidang Materiil. Pengembangan materiil diwujudkan dalam rangka pemenuhan kebutuhan kesiapan alat instruksi proses belajar mengajar yang meliputi:
a.
Pengelolaan barang umum dan alat tulis kantor (Brum dan ATK).
b.
Membuat
laporan data Simak BMN yang sudah dikompilir/dihimpun di
lingkungan Kolat Koarmatim.
c.
............................................................................................................. .....................
.........................................................................................
d.
............................................................................................................. .....................
.........................................................................................
5.
Bidang Fasilitas. Pengembangan fasilitas diwujudkan dalam rangka pemenuhan
kebutuhan kesiapan sarana prasarana penunjang yang meliputi:
a.
Perbaikan/pemeliharaan dan perawatan gedung dan bangunan.
b.
Peningkatan dan penambahan alat kantor Kolat Koarmatim.
c.
............................................................................................................. .....................
.........................................................................................
d.
.............................................................................................................
..............................................................................................................
6.
Bidang Program dan Anggaran.
a.
Merencanakan dan mengajukan kegiatan peningkatan sarana dan prasarana
berdasarkan skala prioritas kebutuhan untuk menunjang peningkatan dukungan kesiapan operasional dan pelaksanaan kegiatan peningkatan profesionalisme prajurit.
b.
Merencanakan dan mengajukan kegiatan pemeliharaan dan modernisasi alat
instruksi dan alat penolong instruksi untuk mendukung kelancaran pelaksanaan kegiatan belajar mengajar.
c.
Mengembangkan
managemen
perencanaan
dan
sistem
pengendalian
pendistribusian material hasil pengadaan dengan menerapkan pola keseimbangan bottom up and top down agar program dan kegiatan dapat dilaksanakan tepat sasaran.
d.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja rutin sesuai alokasi yang diberikan
dan membuat pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundangundangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
e.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja kursus/LDD dan membuat
pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
f.
Melaksanakan pengelolaan anggaran belanja modal dan melaksanakan proses
pengadaan barang dan jasa serta membuat pertanggungjawaban keuangan sesuai dengan peraturan perundangundangan dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL
g.
Melaksanakan pengelolaan UUDP sesuai dengan peraturan perundang-undangan
dan ketentuan yang berlaku di lingkungan TNI AL.
h.
Mengirim laporan pelaksanaan daya serap anggaran rutin, anggaran kursus dan
anggaran belanja modal berdasarkan P-3 yang diterima, sesuai dengan petunjuk Sistem Informasi Pengendalian Otorisasi Anggaran TNI Angkatan Laut.
i.
............................................................................................................. .....................
.........................................................................................
j.
.............................................................................................................
..............................................................................................................
7.
Bidang Metode.
a.
Menyusun mekanisme kerja berdasarkan fungsi-fungsi sesuai Organisasi dan
Prosedur (Orgaspros) Kolat Koarmatim.
b.
Tersedia
dan terpenuhinya perangkat
lunak untuk kebutuhan latihan dan
kegiatan lain.
c.
Terlaksananya mekanisme kerja dan terpenuhinya perangkat
menyesuaikan perubahan
lunak untuk
yang timbul akibat kegiatan latihan yang mempengaruhi
fungsi Orgaspros Kolat Koarmatim.
d.
Menyempurnakan kursus-kursus/LDD sesuai rendik TNI-AL.
e.
Revisi soal-soal ujian test tulis dalam rangka Uji Terampil L1, L2, P1 dan P2.
f.
............................................................................................................. .....................
.........................................................................................
g.
.............................................................................................................
..............................................................................................................
8.
Keinginan/Program lain yang belum terakomodasi:
................................................................................................................................... .......... ......................................................................................................................... .................... ............................................................................................................... .............................. ..................................................................................................... ........................................ ........................................................................................... .................................................. ................................................................................. ............................................................ ....................................................................... ...................................................................... ............................................................. ....................................................................................................................... Paraf
(
)
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DI KOLAT KOARMATIM DENGAN PENDEKATAN DEMATEL, ANP DAN METODE INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM (IPMS)
KUESIONER 2
DEDI SUGIYANTO LETKOL LAUT (P) NRP.13262/P
PROGRAM MAGISTER ANALISIS SISTEM DAN RISET OPERASI SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI ANGKATAN LAUT SURABAYA 2016 PENGANTAR
L-II-1
Kuisioner berikut, merupakan kuisioner metode Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) untuk meneliti keterkaitan antar variabel/subvariabel dalam “Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja di Kolat Koarmatim Dengan Pendekatan DEMATEL, ANP dan Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS). . Kuisioner ini adalah media yang digunakan oleh Peneliti kepada pihak ahli atau expert untuk memberikan penilaian keterkaitan variabel/sub-variabel yang ada. Variabel/sub-variabel yang diberikan penilaian adalah hasil studi pustaka dari buku maupun Program Kerja Kolat Koarmatim yang berkaitan dengan tema penelitian tersebut, serta hasil brainstorming sebelumnya dengan para ahli. Pihak yang terlibat pada penelitian tesis ini adalah satuan kerja/Staf Kolat Koarmatim dan Instansi lain yang terkait di Lingkungan Koarmatim. Hasil keterkaitan antar variabel/sub-variabel akan digunakan pada metode ANP untuk dilakukan pembobotan dari tiap-tiap variabel/subvariabel. Segala aktivitas wawancara dan data yang diperoleh, murni digunakan untuk kepentingan pendidikan dan penelitian. Atas partisipasinya, diucapkan terima kasih. Surabaya,
Oktober 2016 Peneliti
Dedi Sugiyanto Letkol Laut (P) NRP. 13262/P
Identitas Responden Nama : …………………………….……………………………………… Pangkat : ……………………………. ……………………………………… Jabatan
: …………………………....………………………………………
Satuan : …………………………....……………………………………… No. Telepon : ………………………….... ……………………………………… Petunjuk Pengisian :
1. Berikan angka keterhubungan yang paling sesuai menurut anda berdasarkan skala perbandingan yang telah diberikan dan tiap kategori keterhubungan. Skala Perbandingan metode DEMATEL 0. Tidak mempunyai pengaruh 1. Pengaruh rendah 2. Pengaruh sedang 3. Pengaruh tinggi 4. Pengaruh sangat tinggi
L-II-2
2. Pemberian nilai yang semakin besar berarti semakin berpengaruh besar bagian baris (i) terhadap bagian kolom (j), begitupun sebaliknya.
3. Berikut contoh pengisian kuisioner.
Kriteria Penilaian Kinerja Kolat Koarmatim
a. Kriteria Intelijen No 1.
Kriteria/ Sasaran Obyektif Pengamanan pers
Tabel 1. Perspektif Intelijen Diskripsi
Mampu melaksanakan pam pers kolat maupun Pejabat yang datang ke Kolat. 2. Pengamanan Mat Mampu melaksanakan pengamanan material di wilayah Kolat Koarmatim 3. Pengamanan Dok Mampu menjaga kerahasiaan surat-surat/dok yang keluar masuk. b. Kriteria Operasi dan Latihan No 1.
Kriteria/ Sasaran Obyektif Uji L, K, U, P
2.
Kursus, LDD, Binlat
Tabel 2 Perspektif Opslat Diskripsi Mampu melaksanakan uji glagaspur sesuai dengan yang direncanakan Mampu merencanakan dan melaksanakan kegiatan Kursus, LDD, Binlat yang direncanakan
L-II-3
3.
Standar Kualifikasi
Mampu dan dapat meningkatkan standar kualifikasi personil maupun pelatih
c. Kriteria Personel No
Kriteria/ Sasaran Obyektif Pemenuhan pers Peningkatan Disiplin
1. 2. 3.
Peningkatan Bahasa Inggris Kesamptaan Peningkatan Bintal
4. 5.
Tabel 3 Perspektif Personel Diskripsi Jumlah Personel yang ada sudah memenuhi DSP Jumlah pelanggaran anggota Kolat maupun siswa berkurang Kemampuan bahasa inggris pers meningkat Mampu meningkatkan kesamaptaan pers Mampu menurunkan jumlah dan kasus perceraian dll
d. Kriteria Materiil No
Kriteria/ Sasaran Obyektif Pengelolaan Brum dan ATK Laporan Simak BMN
1.
Tabel 4 Perspektif Materiil Diskripsi
Mampu memanfaatkan dan mendistribusikan ATK dan Brum sesuai peruntuknya. 2. Mampu menyelesaikan laporan BMN sesuai waktu yang ditentukan 3. Harwat Gedung Mampu melaksanakan pemeliharaan gedung sesuai waktunya 4 Penambahan Alins Mampu menambah alins yang dibutuhkan dan di sesuaikan dengan perkembangan zaman e. Program dan Anggaran No 1.
Kriteria/ Sasaran Obyektif Renbang
2.
Pengelolaan Anggaran
f. No 1.
Tabel 4 Perspektif Progra Diskripsi Merencanakan Pengembangan pembangunan yang terencana Mampu mengelola anggaran secara baik dan transparan
Kriteria Metoda
Kriteria/ Sasaran Obyektif Software Latihan
Tabel 4 Perspektif Metoda Diskripsi Mampu menyediakan software latihan yang dibutuhkan
L-II-4
2.
Penyempurnaan Kurikulum
Mampu menyempurnakan kurikulum yang ada sesuai dengan perkembangan teknologi
L-II-5
I.
Berilah penilaian yang paling merepresentasikan hubungan antar kriteria dibawah ini dengan berdasarkan keterangan atribut yang ada di kotak kuisioner berikut : KRITERIA
INTELIJEN
INTELIJEN
0
OPSLAT PERSONEL
OPSLAT
PERSONEL
MATERIIL
PROGRA
METODA
0 0
MATERIIL
0
PROGRA
0
METODE
0 RESPONDEN
(
)
L-II-6 II. Berilah penilaian yang paling merepresentasikan hubungan antar kriteria dibawah ini dengan berdasarkan keterangan atribut yang ada di kotak kuisioner berikut :
L-II-7
PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DI KOLAT KOARMATIM DENGAN PENDEKATAN DEMATEL, ANP DAN METODE INTEGRATED PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM (IPMS)
KUESIONER 3
Perbandingan Berpasangan ANP
DEDI SUGIYANTO LETKOL LAUT (P) NRP 13262/P
PROGRAM MAGISTER ANALISA SISTEM DAN RISET OPERASI SEKOLAH TINGGI TEKNOLOGI ANGKATAN LAUT SURABAYA 2016
PENGANTAR
Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS) adalah model pengukuran kinerja yang dikembangkan oleh University of Strachclyde yang menggunakan keinginan stakeholder sebagai titik tolaknya. Metode Decision Making Trial and Evaluation Laboratory (DEMATEL) digunakan untuk menentukan keterkaitan yang terjadi antar kriteria dari variabel yang digunakan. Selain itu Dematel juga dapat digunakan untuk menentukan dan menganalisa kriteria yang dominan pada suatu sistem. Metode Analytic Network Process (ANP) mampu mengakomodasi keterkaitan antar kriteria atau alternatif pada proses evaluasi kinerja. Dengan metode ANP akan diperoleh bobot prioritas pada seluruh kriteria yang digunakan dalam evaluasi kinerja.
