Perumusan Strategi Strategi Fungsional Dan Bisnis [PDF]

Citation preview

Mata Kuliah Manajemen Strategik Resume Bab 7



Perumusan strategi : Strategi Fungsional dan Bisnis Ade Awaludin



NIM (1708819025)



Dinar Agus Sara



NIM (1708819017)



A.



Corporate Strategies Dalam perusahaan multi-bisnis besar, khususnya strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai lini produk dan unit bisnis untuk nilai maksimum. Oleh karena itu, termasuk keputusan mengenai aliran sumber daya keuangan dan lainnya ke dan dari lini produk dan unit bisnis perusahaan. Dengan cara ini, ia berusaha untuk mendapatkan sinergi di antara berbagai lini produk dan unit bisnis sehingga keseluruhan perusahaan lebih besar daripada jumlah bagian-bagian unit bisnis individu. 5 Semua perusahaan, dari perusahaan terkecil yang menawarkan satu produk hanya dalam satu industri hingga konglomerat terbesar yang beroperasi di banyak industri dengan banyak produk, pada suatu waktu harus mempertimbangkan satu atau lebih dari masalah ini. Untuk menangani masing-masing masalah utama, bab ini disusun menjadi tiga bagian yang menguji strategi perusahaan dalam hal strategi pengarahan, analisis portofolio, dan pola asuh perusahaan.



B.



Strategi Pengarahan  Sama seperti setiap produk atau unit bisnis harus mengikuti strategi bisnis untuk meningkatkan posisi kompetitifnya, setiap perusahaan harus memutuskan orientasinya terhadap pertumbuhan dengan mengajukan tiga pertanyaan berikut :   Haruskah kita memperluas, mengurangi, atau melanjutkan operasi kita tidak berubah?  Haruskah kita memusatkan kegiatan kita dalam industri kita saat ini, atau haruskah kita melakukan



diversifikasi ke industri lain?  Jika kita ingin tumbuh dan berkembang secara nasional dan / atau global, haruskah kita



melakukannya melalui pengembangan internal atau melalui akuisisi eksternal, merger, atau aliansi strategis?



Strategi pengarahan perusahaan terdiri dari tiga orientasi umum (kadang-kadang disebut strategi besar):  Strategi pertumbuhan memperluas aktivitas perusahaan.



 Strategi stabilitas tidak membuat perubahan pada kegiatan perusahaan saat ini.  Strategi penghematan mengurangi tingkat aktivitas perusahaan.



Setelah memilih orientasi umum (seperti pertumbuhan), manajer perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu produk lini / industri atau diversifikasi ke produk / industri lain Strategi-strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang beroperasi hanya dalam satu industri dengan satu lini produk dan untuk mereka yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini produk. 1.



Growth Strategies Sejauh ini strategi pengarahan perusahaan yang paling banyak dikejar adalah strategi yang dirancang untuk mencapai pertumbuhan penjualan, aset, laba, atau kombinasi. Pertumbuhan yang berkelanjutan berarti meningkatkan penjualan dan kesempatan untuk mengambil keuntungan dari kurva pengalaman untuk mengurangi biaya per unit produk yang dijual, sehingga meningkatkan keuntungan. Pertumbuhan adalah strategi yang populer karena bisnis yang lebih besar cenderung bertahan lebih lama daripada perusahaan yang lebih kecil karena ketersediaan sumber daya keuangan, rutinitas organisasi, dan ikatan eksternal yang lebih besar. Setelah memilih orientasi umum, manajer perusahaan dapat memilih dari beberapa strategi perusahaan yang lebih spesifik seperti konsentrasi dalam satu lini produk / industri atau diversifikasi ke produk / industri lain. Strategi-strategi ini berguna baik bagi perusahaan yang beroperasi hanya dalam satu industri dengan satu lini produk dan bagi mereka yang beroperasi di banyak industri dengan banyak lini produk. Akuisisi adalah pembelian perusahaan yang sepenuhnya diserap sebagai anak perusahaan atau divisi operasi dari perusahaan yang mengakuisisi. Pertumbuhan adalah strategi yang sangat menarik karena dua alasan utama Aliran pendapatan yang meningkat ke perusahaan yang sangat berpengaruh dapat menciptakan sejumlah besar kelonggaran organisasi yang dapat digunakan untuk dengan cepat menyelesaikan masalah dan konflik antara departemen dan divisi. Pertumbuhan juga memberikan bantal besar untuk turnaround jika terjadi kesalahan strategis. Pertumbuhan itu sendiri menyenangkan dan meningkatkan ego bagi CEO. Pasar dan calon investor cenderung memandang perusahaan yang sedang tumbuh sebagai perusahaan yang sukses atau potensial Kompensasi eksekutif cenderung menjadi lebih besar karena ukuran organisasi meningkat.



2.



Konsentrasi Jika lini produk perusahaan saat ini memiliki potensi pertumbuhan nyata, konsentrasi sumber daya pada lini produk tersebut masuk akal sebagai strategi untuk pertumbuhan. Dua strategi konsentrasi dasar adalah pertumbuhan vertikal dan pertumbuhan horizontal.  a. Pertumbuhan Vertikal Pertumbuhan vertikal dapat dicapai dengan mengambil alih fungsi yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau distributor. Perusahaan pada dasarnya, tumbuh dengan membuat persediaan sendiri dan/atau dengan mendistribusikan produknya sendiri. Pertumbuhan ini dapat dicapai baik secara internal dengan memperluas operasi saat ini atau secara eksternal melalui akuisisi. Henry Ford, misalnya menggunakan sumber daya internal perusahaan untuk membangun pabrik River Rouge di luar Detroit. Sebaliknya, Cisco Systems pembuat perangkat keras Internet, memilih rute eksternal menuju pertumbuhan vertikal dengan membeli Scientific-Atlanta Inc. Pembelian Carroll's Foods untuk



fasilitas pengembangbiakannya oleh Smithfield Foods, prosesor daging babi terbesar di dunia adalah contohnya integrasi ke belakang. Mengasumsikan fungsi yang sebelumnya disediakan oleh distributor diberi label integrasi ke depan.  Ekonomi biaya transaksi mengusulkan bahwa integrasi vertikal lebih efisien daripada mengontrak barang dan jasa di pasar ketika biaya transaksi untuk membeli barang di pasar terbuka menjadi terlalu besar. Harrigan mengusulkan bahwa tingkat integrasi vertikal perusahaan dapat berkisar dari total kepemilikan rantai nilai yang diperlukan untuk membuat dan menjual produk hingga tidak memiliki kepemilikan sama sekali. 15% Dibawah integrasi penuh, pastikan secara internal membuat 100% dari persediaan utama dan sepenuhnya mengendalikan distributor. Contohnya adalah Shell, Mereka memiliki pengebor minyak yang memompa minyak keluar dari tanah, kapal-kapal dan pipa-pipa yang mengangkut minyak, kilang-kilang yang mengubah minyak menjadi bensin, dan truk-truk yang mengirimkan bensin ke pompa-pompa bensin milik perusahaan dan waralaba. Perusahaan, yang tidak hanya produsen mengecat, tetapi juga menjualnya dalam rantai 3.000 toko ritel sendiri, adalah contoh lain dari perusahaan yang terintegrasi penuh. Jika sebuah perusahaan tidak menginginkan kelemahan dari integrasi vertikal penuh, ia dapat memilih strategi lancip atau kuasi-integrasi. Dengan integrasi lancip, sebuah perusahaan secara internal memproduksi kurang dari setengah dari persyaratannya sendiri dan membeli sisanya dari pemasok luar. b. Pertumbuhan Horizontal Sebuah perusahaan dapat mencapai pertumbuhan horizontal dengan memperluas operasinya ke lokasi geografis lain dan / atau dengan meningkatkan berbagai produk dan layanan yang ditawarkan ke pasar saat ini. Pertumbuhan Horizontal dapat dicapai melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi dan aliansi strategis dengan perusahaan lain dalam industri yang sama. Misalnya, Delta Airlines membeli Northwest Airlines pada tahun 2008 untuk mendapatkan akses ke pasar Asia Northwest dan pasar-pasar Amerika yang Delta tidak kemudian melayani. Sebaliknya, banyak perusahaan penerbangan commuter kecil terlibat dalam kontrak jangka panjang dengan maskapai besar untuk menawarkan pengaturan lengkap untuk wisatawan. Misalnya, maskapai regional Mesa Airlines diatur perjanjian tual kontraktor dengan United Airlines, US Airways, dan Amerika Barat untuk dicatatkan pada pemesanan komputer mereka, masing-masing, seperti United Express, US Airways Express, dan Amerika West Express. Pertumbuhan horisontal semakin banyak dicapai di dunia saat ini melalui ekspansi internasional. Amerika Wal-Mart, Carrefour Perancis, dan Inggris Tesco adalah contoh dari na- diskon rantai supermarket nasional memperluas horizontal di seluruh dunia. Jenis ini pertumbuhan dapat dicapai secara internasional melalui berbagai strategi.  Beberapa pilihan yang paling populer untuk masuk pasar internasional adalah sebagai berikut :  1.



Mengekspor



2.



Perizinan (licensing)



3.



Waralaba (Franchising)



4.



Joint Ventures



5.



Akuisisi



6.



Green Field Development



7.



Production sharing



8.



Turnkey Operasi



9.



Konsep BOT



10.



Manajemen Kontrak



3. Diversifikasi Menurut ahli strategi Richard Rumelt, perusahaan mulai berpikir tentang diversifikasi ketika pertumbuhan mereka telah datar dan peluang untuk pertumbuhan dalam bisnis asli telah habis. Ini sering terjadi ketika suatu industri melakukan konsolidasi, menjadi matang, dan sebagian besar perusahaan yang masih hidup telah mencapai batas pertumbuhan menggunakan strategi pertumbuhan vertikal dan horizontal. Diversifikasi Konsentris. Pertumbuhan melalui diversifikasi konsentris ke industri terkait dapat menjadi strategi perusahaan yang sangat tepat ketika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi daya tarik industri rendah. Untuk perusahaan dalam posisi kepemimpinan, peluang untuk sukses hampir tiga kali lebih tinggi daripada untuk pengikut. Dengan berfokus pada karakteristik yang telah memberikan perusahaan kompetensi yang khas, perusahaan menggunakan kekuatan-kekuatan tersebut sebagai sarana diversifikasi. a.



Konsentris Menambahkan produk atau layanan baru yang masih berkaitan dengan produk yang diproduksi saat ini. Lini bisnis perusahaan masih memiliki "benang merah" yang berfungsi menghubungkannya dengan beberapa cara. Titik kesamaan mungkin teknologi serupa, penggunaan pelanggan, distribusi, keterampilan manajerial, atau kesamaan produk. 



b.



Konglomerat Strategi pertumbuhan yang melibatkan penambahan produk atau layanan baru yang sangat berbeda dari produk atau layanan yang ada di organisasi. Diversifikasi konglomerat terjadi ketika perusahaan melakukan diversifikasi ke area yang sama sekali tidak terkait dengan bisnis organisasi saat ini. 



4.



Stabilitas Strategi



Stabilitas strategi perusahaan dapat berjalan sukses jika perusahaan tersebut beroperasi di lingkungan yang cukup bisa diprediksi terdapat tiga jenis strategi stabilitas yaitu : 



Lanjutkan dengan strategi sebelumnya dengan kehati-hatian







Tidak ada perubahan strategi







Strategi profit



a.



Retrenchment



Strategi efisiensi dengan meminimalisir aktivitas perusahaan. Suatu perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produknya menghasilkan kinerja yang buruk — penjualan turun dan untungnya menjadi kerugian. Strategi-strategi ini memberikan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan kebawah, manajemen mungkin ikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari turnaround atau menjadi tawanan perusahaan untuk menjual, kebangkrutan, atau likuidasi.



5.



Strategi Penghematan Sebuah perusahaan dapat mengejar strategi penghematan ketika memiliki posisi kompetitif yang lemah di beberapa atau semua lini produk menghasilkan kinerja yang buruk-penjualan menurun dan keuntungan menjadi kerugian. Strategi ini memberlakukan banyak tekanan untuk meningkatkan kinerja. Dalam upaya untuk menghilangkan kelemahan yang menyeret perusahaan ke bawah, manajemen dapat mengikuti salah satu dari beberapa strategi penghematan, mulai dari perputaran atau menjadi perusahaan tawanan menjual, kebangkrutan, atau likuidasi.







Turnaround Strategi turnaround menekankan peningkatan efisiensi operasional dan mungkin yang paling tepat ketika masalah korporasi yang meresap tetapi belum kritis. Penelitian menunjukkan bahwa berkinerja buruk perusahaan dalam industri dewasa telah mampu meningkatkan kinerja yang mereka dengan memotong biaya dan pengeluaran dan dengan menjual assets.







Captive Company Strategies Dengan cara ini, perusahaan mungkin dapat mengurangi ruang lingkup beberapa ofits aktivitas fungsional, seperti pemasaran, sehingga secara signifikan mengurangi biaya. Perusahaan lemah keuntungan kepastian penjualan dan produksi dengan imbalan menjadi tergantung berat de- pada perusahaan lain untuk setidaknya 75% dari penjualan. Misalnya, untuk menjadi pemasok tunggal dari bagian auto untuk General Motors, Simpson Industries dari Birmingham, Michigan, setuju untuk membiarkan tim khusus dari GM memeriksa fasilitas-bagian mesin dan buku-buku dan mewawancarai karyawannya. Sebagai imbalannya, hampir 80% dari produksi perusahaan itu dijual ke GM melalui kontrak jangka panjang







Selling Out Jika sebuah perusahaan dengan posisi kompetitif yang lemah dalam suatu industri tidak mampu baik untuk menarik sendiri atau untuk menemukan pelanggan yang dapat menjadi perusahaan tawanan, mungkin tidak punya pilihan selain untuk menjual keluar. Strategi menjual-out masuk akal jika manajemen masih dapat memperoleh harga yang baik bagi pemegang saham dan karyawan dapat mempertahankan pekerjaan mereka dengan menjual seluruh haan com- ke perusahaan lain. Harapannya adalah bahwa perusahaan lain akan memiliki sumber daya yang diperlukan dan tekad untuk kembali perusahaan untuk profitabilitas. Divestasi sering digunakan setelah sebuah perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan multi-unit untuk melepaskan unit yang tidak cocok dengan strategi baru korporasi. Inilah sebabnya mengapa Whirlpool dijual Hoover unit vakum cleaner Maytag setelah Whirlpool dibeli Maytag. Divestasi juga merupakan bagian penting dari strategi turnaround Lego ketika manajemen memutuskan untuk melakukan divestasi taman tema untuk lebih berkonsentrasi pada bisnis inti pembuatan toys.







Liquidation Ketika sebuah perusahaan menemukan dirinya dalam situasi terburuk yang mungkin dengan posisi kompetitif miskin di industri dengan beberapa prospek, manajemen hanya memiliki beberapa alternatif. Karena tidak ada orang yang tertarik untuk membeli sebuah perusahaan yang lemah dalam suatu industri tidak menarik, perusahaan harus mengejar kebangkrutan atau likuidasi strategi.



Kepailitan melibatkan menyerah manajemen perusahaan ke pengadilan dengan imbalan beberapa penyelesaian kewajiban-kewajiban korporasi. Manajemen puncak berharap bahwa setelah pengadilan memutuskan klaim pada perusahaan. 6. Portfolio strategies Perusahaan dengan multi produk atau multi unit bisnis harus mengevaluasi bagaimana variasi produk atau unit bisnis mereka dapat dikelola guna meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan terkait bagaimana uang dan waktu yang mereka keluarkan pada produk atau unit bisnis terbaik dapat dipastikan terus berhasil dan pada produk atau unit bisnis baru yang sebagian besar tidak akan berhasil. Analisis Portofolio merupakan alat yang digunakan manajemen untuk mengenali dan mengevaluasi berbagai bisnis yang ada pada perusahaan. 1.



Manfaat







Mendorong TOP manajemen melakukan evaluasi atas masing-masing bisnis perusahaan secara terpisah, menetapkan tujuan dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk masing-masingnya







Memberikan stimulus kepada pihak-pihak luar yang berorientasi pada data sebagai tambahan penilaian manajemen perusahaan







Memunculkan sentimen positif atas arus kas yang tersedia untuk ekspansi dan pertumbuhan perusahaan







Sarana komunikasi perusahaan yang disajikan dalam bentuk grafis



2.



Keterbatasan







Sulit menentukan segmentasi produk atau pangsa pasar







Saran dengan menggunakan strategi baku yang dapat melewatkan peluang atau bisa jadi sulit diterapkan







Menyediakan ilusi yang kaku secara ilmiah, ketika dalam kondisi nyata perusahaan berdasarkan pada penilaian yang subjektif 







Memuat nilai-nilai seperti cash cows and dogs yang dapat menuju apa yang diharapkan



3.



BCG-Matrix 



Menggunakan BCG (Boston Consulting Group) Growth-Share Matrix adalah cara paling sederhana untuk menggambarkan portofolio investasi perusahaan. Setiap lini produk perusahaan atau unit bisnis diplot pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan dari industri di mana ia bersaing dan pangsa pasar relatifnya. Satu unit relatif kompetitif posisi didefinisikan sebagai pangsa pasarnya dalam industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan ini, pangsa pasar relatif di atas 1,0 menjadi milik pemimpin pasar. Itu tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase penjualan dari unit bisnis tertentu klasifikasi produk telah meningkat. Matriks mengasumsikan bahwa, hal lain dianggap sama, pasar yang berkembang menarik



4.



GE Business Screen General Electric, dengan bantuan perusahaan konsultan McKinsey & Company, mengembangkan matriks yang lebih rumit. Layar Bisnis GE mencakup sembilan sel berdasarkan daya tarik industri jangka panjang dan posisi kompetitif kekuatan bisnis. Layar Bisnis GE, berbeda dengan BCG Growth-Share Matrix, mencakup banyak bulan.



5.



Perbandingan BCG matriks dengan GE Business screen



6.



Mengelola Portofolio yang Strategis Terkadang seluruh perusahaan kita mendapat untung tetapi mungkin tidak baik untuk salah satu unit bisnis kita. Dan jika hasilnya, kantor pusat harus memberikan kredit kepada unit bisnis kami sehingga kami dapat setuju. Tetapi tidak dapat diterima jika mereka mengatakan kepada kami bahwa kami akan kehilangan sesuatu sebagai akibat dari aliansi dan sekarang kami harus membuat perbedaan di salah satu bisnis kami yang lain.  Dalam hal ini, tahap ditetapkan untuk negosiasi di seluruh unit bisnis di tingkat perusahaan untuk mencapai sistem manajemen jaringan aliansi yang didukung secara luas. terdapat poin - poin penting dalam mengelola portofolio yaitu sebagai berikut : 







Pengembangan dan penerapan strategi portofolio digunakan untuk tiap-tiap bisnis unit dan kebijakan perusahaan untuk mengelola seluruh aliansi perusahaan.







Penyetaraan portofolio untuk mendapatkan sinergi dan menghindari konflik antara aliansi







Pemantauan portofolio aliansi dalam periode penerapan unit bisnis strategis yang mempengaruhi strategi dan kebijakan perusahaan 







Pendirian sistem manajemen aliansi untuk mendukung tugas-tugas dari manajemen yang multi-aliansi



C.



Corporate Parenting Strategi ini melihat perusahaan dalam hubungannya dengan sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk membangun nilai dari unit bisnis serta saat membangkitkan sinergi lintas unit bisnis. Perusahaan fokus pada kompetensi inti dari perusahaan induk dan pada nilai-nilai yang telah dibuat dari hubungan antara perusahaan induk dan unit bisnisnya.



1.



Mengembangkan Strategi Presentasi Perusahaan Strategi yang memandang perusahaan sebagai sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun nilai bagi unit bisnis sekaligus menghasilkan sinergi di antara berbagai unit bisnis tersebut.







Periksa setiap unit bisnis (perusahaan target) dalam hal area di mana kinerja dapat ditingkatkan







Analisis seberapa baik perusahaan induk cocok dengan unit bisnis (perusahaan target







Periksa setiap unit bisnis (perusahaan target) dalam hal akuisisi dalam hal faktor strategisnya



D. Horizontal Strategi dan Multipoint Persaingan Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun sinergi di seluruh unit bisnis dan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih. bisnis Ketika digunakan untuk membangun sinergi, itu bertindak seperti strategi parenting. Ketika digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis, itu dapat dianggap sebagai strategi kompetitif perusahaan. Dalam kompetisi multipoint, perusahaan multi-bisnis besar bersaing lainnya besar multi-bisnis sejumlah markets. Dalam hal ini, kantor pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.