![Proposal Skripsi Analisis SWOT [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/proposal-skripsi-analisis-swot.jpg)
5 0 241 KB
241
PROPOSAL SKRIPSI ANALSISI SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING (STUDI RSUD DR. SAIFUL ANWAR MALANG) Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Memperoleh Ijazah Diploma IV Jurusan Akuntansi Politeknik Negeri Malang
Diajukan Oleh: Binta Bhirawa Anoraga NIM. 1242520057
PROGRAM STUDI AKUNTANSI MANAJEMEN JURUSAN AKUNTANSI POLITEKNIK NEGERI MANALANG 2016
LEMBAR PENGESAHAN PROPOSAL SKRIPSI
Judul
: Analisis SWOT Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing (Studi Kasus pada RSUD Dr. Saiful Anwar Malang)
Nama Mahasiswa
: Binta Bhirawa Anoraga
NIM
: 1242520057
Jurusan
: Akuntansi
Program Studi
: D4 Akuntansi Manajemen Malang, 27 Juli 2016
Mengetahui dan menyetujui, Ketua Jurusan Akuntansi
Ketua Program Studi
Dr. Dra. Kurnia Ekasari, MM., Ak., CA NIP. 19660214 199003 2 002
Elvyra Handayani S, SE., MSA., Ak., CA NIP. 19720316 199802 2 001
1
DAFTAR ISI
Hal. HALAMAN JUDUL LEMBAR PENGESAHAN..................................................................................... i DAFTAR ISI............................................................................................................. ii DAFTAR TABEL..................................................................................................... iv DAFTAR GAMBAR................................................................................................ v BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang ................................................................................................................... 1 1.2. Rumusan Masalah ................................................................................................................... 3 1.3. Batasan Masalah ................................................................................................................... 3 1.4. Tujuan Penelitian ................................................................................................................... 4 1.5. Manfaat Penelitian ................................................................................................................... 4
2
1.6. Daftar Istilah ................................................................................................................... 4 BAB II
KAJIAN TEORI
2.1. Strategi Bersaing ................................................................................................................... 7 2.1.1. Pengertian Strategi .......................................................................................................... 7 2.1.2.Pengertian Strategi Bersaing .......................................................................................................... 8 2.1.3. Komponen Strategi .......................................................................................................... 9 2.1.4. Tipe Strategi .......................................................................................................... 9 2.2. Manajemen Strategi ................................................................................................................... 12 2.3. Perumusan Strategi (Strategy Formuliation) ................................................................................................................... 13 2.4. Analisis SWOT ................................................................................................................... 14
3
2.4.1. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal .......................................................................................................... 14 2.5. Tahap Utama Proses Pemilihan Strategi ................................................................................................................... 17 2.6. Tahap I: Masukan ................................................................................................................... 17 2.6.1. External Factor Evaluation (EFE) Matrix .......................................................................................................... 17 2.6.2. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix .......................................................................................................... 20 2.7. Tahap II: Penandingan ................................................................................................................... 21 2.7.1. The Treats-Opportunities-Weaknenesses-Strengths (TOWS) Matrix .......................................................................................................... 21 2.8. Tahap III: Keputusan ................................................................................................................... 23 2.8.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) .......................................................................................................... 24 BAB III METODE PENELITIAN
4
3.1. Objek Penelitian ................................................................................................................... 27 3.2. Jenis Penelitian ................................................................................................................... 27 3.3. Sumber Data dan Data yang Dibutuhkan ................................................................................................................... 27 3.4. Teknik Pengumpulan Data ................................................................................................................... 28 3.5. Teknis Analisis Data ................................................................................................................... 29 3.5.1. Teknik Analisis Data Tahap Masukan ............................................................................................................ 29 3.5.2. Teknik Analisis Data Tahap Penandingan ............................................................................................................ 31 35.3. Teknik Analisis Data Tahap Keputusan ............................................................................................................ 31 3.6 Aspek Manajerial/Decison Making ................................................................................................................... 33 DAFTAR PUSTAKA................................................................................................ 32
5
6
DAFTAR TABEL
Hal. Tabel 1.
Strategi Integrasi..................................................................................... 10
Tabel 2.
Strategi Intensif....................................................................................... 10
Tabel 3.
Strategi Diversivikasi.............................................................................. 11
Tabel 4.
Strategi Defensif...................................................................................... 11
Tabel 5.
EFE Matrix.............................................................................................. 20
Tabel 6.
IFE Matrix............................................................................................... 21
Tabel 7.
TOWS Matrix Templete.......................................................................... 23
Tabel 8.
Quantitative Strategic Planning Matrix.................................................. 24
Tabel 9.
Teknis Analisis Data Variabel Faktor Lingkungan Eksternal.................. 30
Tabel 10.
Teknis Analisis Data Variabel Faktor Lingkungan Internal.................... 31
7
Tabel 11.
Teknis Analisis Data Tahap Penandingan................................................ 32
Tabel 12.
Teknis Analisis Data Tahap Keputusan................................................... 32
8
DAFTAR GAMBAR
Hal. Gambar 1. Kerangka Penelitian................................................................................ 33 .................................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Menurut Undang-undang RI Nomor 44 Tahun 2009, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan perawatan rawat inap, rawat jalan, dan gawat dadurat. Rumah sakit merupakan organisasi pelayanan jasa yang mempunyai kespesifikan dalam hal SDM, sarana prasarana dan peralatan yang dipakai. Walaupun memiliki karakteristik yang sedikit berberda dengan industri-industri lainnya, rumah sakit dapat dikatakan sebagai sebuah industri pelayanan kesehatan yang tidak hanya melayani pelanggan yang sakit namun juga melayani pelanggan sehat yang ingin menjaga kesehatannya. Variabel ekonomi memang sering menjadi kendala terbesar bagi kelagsungan suatu usaha termasuk usaha pelayanan kesehatan seperti rumah
9
sakit. Namun demikian kondisi lingkungan yang tidak menentu tidaklah selalu membawa ancaman bagi rumah sakit, adakalanya di balik ancamanancaman yang dating juga terselip kesempatan-kesempatan yang dapat diambil sebagai celah pengembangan usaha. Untuk dapat bertahan di lingkungan yang tidak menentu tersebut perusahaan membutuhkan strategi yang tepat dan efektif. Strategi adalah pola pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi perusahaan. Dengan pola tertentu perusahaan mengerakakn dan mengarahkan sumber daya ke perwujudan visi perusahaan. Dengan strategi yang tepat, seluruh sumber daya perusahaan menjadi kekuatan yang luar biasa besarnya untuk diarahakn kepada pencapaian visi perusahaan hingga menjadi ketercapaian visi (Mulyadi, 2011:434). Analisis SWOT merupakan salah satu instrument untuk menentukan strategi bersaing dengan mengidentifikasi variabel internal berupa kekuatan dan kelemaha perusahaan, serta variabel eksternal yang berupa peluang dan ancaman. Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Saiful Anwar Malang atau yang dapat disingkat RSSA merupakan rumah sakit tipe A yang diresmikan sebagai rumah sakit daerah pada tanggal 12 November 1979 oleh Gubernur Kepalah Daerah Tingkat I Jawa Timur. Visi dari RSSA adalah menjadi rumah sakit berstandar kelas dunia pilihan masyarakat. Sedangka misi dari RSSA adalah
2
meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan dalam rangka keselamatan pasien dan kepuasan pelanggan, meningkatkan kualitas penyelenggaraan pendidikan dan penelitian kesehatas berkelas dunia, dan meningkatkan kualitas manajemen RS yang professional, akuntabel dan transparan. Semakin banyaknya rumah sakit dan klinik kesehatan swasta yang menjadi pesaing, makin terbatasnya anggaran subsidi dari pemerintah untuk biaya operasioanl, masih lemahnya kegiatan pemasaran dan kurangnya kepercayaan masyarakat golongan menengah keatas dan perusahaan merupakan hambatan dalam mewujudkan visi dan misi tersebut. Berdasarkan latar belakang di atas, penulis mengangkat permasalahan tersebut menjadi sebuah penelitian berjuduil “Analisis SWOT Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing (Studi pada Rumah Sakit Umum Daerah Saiful Anwar Malang).” Adapan peneliti mengangkat permasalahan tersebut adalah: pertama, pentingnya strategi dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan. Kedua adalah menariknya bidang usaha jasa khususnya kesehatan untuk dipelajari lebih dalam. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakan yang telah dijelaskan sebelumnya, permasalahan pokok dari penelitian ini adalah bagaimana instrumen analisis SWOT menjadi dasar dalam penentuan strategi bersaing pada RSUD Dr. Saiful Anwar Malang.
3
1.3. Batasan Masalah Untuk mempermudah pemahaman dan melebarnya pembahasan dalam penelitian ini, maka penulis perlu memberikan batasan masalah. Batasan tersebut adalah penentuan strategi bersaing RSUD Dr. Saiful Anwar Malang dengan menggunakan analisis SWOT sebagai dasarnya dan laporan tahunan RSUD Dr. Saiful Anwar Malang Periode 2013-2015 sebagai sumber data. 1.4. Tujuan Penelitian Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah mengetahui bagaimana analisis SWOT menjadi dasar untuk menentukan strategi bersaing pada RSUD Dr. Saiful Anwar Malang. 1.5. Manfaat Penelitian 1. Bagi Pihak RSUD Dr. Saiful Anwar Malang Dapat menjadi bahan masukan untuk manajemen rumah sakit untuk menentukan strategi bersaing yang tepat. 2. Bagi Politeknik Negeri Malang Dapat menambah kepustakaan Politeknik Negeri Malang pada umumnya dan Jurusan Akuntansi pada khususnya. 3. Bagi Penulis Dapat menjadi penerapan teori dan meberikan kontribusi dalam meningkatkan
pemahaman
serta
memperluas
pengetahuan
tetang
manajemen strategi apada umum nya dan analisis SWOT pada khususnya. 4. Bagi Pembaca dan Penelitian Selanjutnya Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi bacaan bagi pembaca, khususnya bagi para peneliti lain yang permasalhannya berkaitan dengan penelitian ini.
4
1.6. Daftar Istilah Dalam penelitian ini agar lebih terfokus pada pembahasan yang akan dibahas sekaligus menghindari terjadinya presepsi lain mengenai istilahistilah yang ada, maka perlu adanya penjelasan-penjelasan tentang definisi istilah dan batasan-batasannya. Adapaun definisi dan batasan istilah yang berkaitan dengan penelitian ini adalah sebagi berikut: 1. Strategi Menurut Mulyadi (2011:434), strategi adalah pola pengarahan seluruh sumber daya persusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi perusahaan. 2. Strategi Bersaing Menurut haradi (2005:97-98), strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategi yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan. 3. Analisis SWOT Analsis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analsis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). 4. Strengts (Kekuatan) Strengts, Adalah Situasi atau kondisi yang meruakan kekutan dari organisasi atau program pada saat ini. 5. Weaknesses (Kelemahan) Weaknesses, adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari ortanisasi atau program saat ini.
5
6. Opportunities (Peluang) Opportunities, adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan. 7. Threats (Ancaman) Threats, adalah situasi yang meruapakn ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan.
6
7
BAB II TINJAUAN TEORI
2.1. Strategi Bersaing 2.1.1. Pengertian Strategi Kata strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “Stratēgos” yang berarti “Komandan Militer” atau “Seni Berperang”. Awalnya strategi digunakan pada ilmu militer dan kini strategi digunakan oleh perusahaan sebagai gambaran langkah-langkah yang diambil untuk mewujudkan tujuan dari perusahaan tersebut Menurut Mulyadi (2011:434), strategi adalah pola pengarahan seluruh sumber daya persusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi perusahaan. Dengan pola tertentu, perusahaan mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya ke perwujudan visi perusahaan. Dengan strategi yang tepat, seluruh sumber daya perusahaan menjadi kekuatan yang luar biasa besarnya untuk diarahkan kepada pencapaian visi perusahaan hingga menjadi ketercapaian visi. Sementara definisi lain menyebutkan bahwa strategi adalah acara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan manajemen puncak dan sumber daya yang banyak untuk merealisasikannya. Strategi juga mempengaruhi kehidupan organisasi dalam jangka panjang dan oleh
8
karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan (David, 2004:15). Dapat disimpulkan bahawa dalam melakukan kegiatan bisnis, perusahaan
memerlukan
strategi
yang
mampu
menempatkan
perusahaan pada posisi yang terbaik. Strategi merupakan salah satu faktor kunci yang menentukan keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan. Strategi yang tepat mampu menjadi alat dalam menghadapi segala perubahan yang dialami perusahaan baik dari faktor internal maupun eksternal. 2.1.2. Pengertian Strategi Bersaing Menurut Hariadi (2005:97-98), strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategi yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap tekanan persaingan.
Keunggulan bersaing dalam
pasar akakn mempermudah perusahaan untuk meraih keungtungan lebih besar daripada pesaing dan memberi kesempatan hidup lebih lama dalam persaingan. Strategi perusahaan dapat dijalankan secara ofensif atau defensif atau dilakukan bergantian sesuai dengan kondisi di lapangan. Dalam strategi ini, termasuk didalamnya berbagai manuver taktik jangak pendek untuk mengelabuhi lawan, menjegal untuk menahan laju serangan lawan yang semua ditujukan untuk memenangkan persaingan.
9
Selanjutnya Hariadi (2005:97-98) membedakan antara strategi bersaing dan strategi bisnis. Strategi bisnis tidak hanya semata berkaitan dengan bagaimana berasaing dengan lawan bisnis ataupun kekuatan-kekuatan pasar, melinkan juga mencakup strategi dalam fungsi-fungsi yang dijalankan perusahaan, dan bagaimana respon manajemen terhadap perubahan kondisi industri yang menyangkut banyak hal (tidak sematamata persaingan saja). Sementara itu strategi bersaing hanya terfokus pada rencana tindakan manajemen untuk bersaing dengan sukses dan memberikan nilai yang sangan bagus pada konsumen. 2.1.3. Komponen Strategi Menurut Sunarto (2007:239), strategi yang disusun dengan baik meliputi tiga bidang: kompetensi unggulan, ruang lingkup dan alokasi sumber daya. Kompetensi unggulan adalah sesuatu yang dapat dilakukan dengan sangat baik oleh organisasi. Ruang lingkup dari suatu strategi merinci tentang pasar di mana suatu organiasi akan bersaing. Sebuah strategi juga mencakup garis besar alokasi sumberdaya organisasi yang telah diproyeksikan bagaimana perusahaan akan mendistribusikan
sumberdaya
di
antara
bidang-bidang
lahan
pesaingnya. 2.1.4. Tipe Strategi Menurut Mulyadi (2011:511-513), ada beberapa macam strategi yang dapat dipilih organisasi untuk mewujudkan visi organisasi. Tipe strategi digolongkan kedalam empat kategori:
10
1. Strategi Integrasi Tabel 1. Strategi Integrasi Tipe Strategi Forward Integration
Backward Integration
Definisi Strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas distributor atau pengecer. Strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas perusahaan pemasok.
Horizontal Integration
Strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan pengendalian atas pesaing. Sumber: Mulyadi (2011)
Contoh Perusahaan yang menempuh strategi ini akan memfokuskan pembukaan mata rantai baru di hilir operasinya. Perusahaan yang menempuh strategi ini akan memfouskan pembukaan mata rantai baru di hulu operasinya, atau dengan supply chain management. Perusahaan membeli perusahaan lain yang menjadi pesaing bisnisnya.
2. Strategi Intensif Tabel 2. Strategi Intensif Tipe Strategi Market Penetration
Market Development
Product Development
Definisi Strategi untuk mencari pangsa pasar untuk produk atau jasa dalam pasar sekarang melalui peningkatan usaha pemasaran. Strategi untuk memperkenalkan produk atau jasa ke dalam daerah geografis baru.
Strategi untuk meningkatkan
Contoh Perusahaan menempuh kampange besarbesaran untuk meningkatkan pangsa pasarnya. Perusahaan membuka cabang baru di daerah pemasaran baru untuk memperkenalkan produk atau jasa yang ada. Perusahaan mengembangkan
11
penjualan dengan produk atau jasa meng-improve baru untuk produk atau jasa meningkatkan yang ada sekarang penjualannya. atau dengan mengembangkan produk atau jasa yang baru. Sumber: Mulyadi (2011) 3. Strategi Diversifikasi Tabel 3. Strategi Deversifikasi Tipe Strategi Concentric Deversification
Definisi Menambah produk atau jasa baru yang berkaitan dengna produk atau jasa lama.
Horizontal Diversification
Menambah produk atau jasa baru bagi customer sekarang, yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang lama.
Conglomeration
Menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan satu dengan yang lain.
Contoh Perusahaan menambah produk atau jasa baru yang berkaitan dengan produk atau jasa yang lama. Perusahaan memperluas operasinya ke produk atau jasa yang baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sekarang. Perusahaan memperluas operasinya ke usaha yang tidak berkasitan satu dengan yang lain.
Sumber: Mulyadi (2011) 4. Strategi Defensif Tabel 4. Starategi Defensif Tipe Strategi Retrenchment
Definisi Mengelompokkan bisnis kembali menlalui pengurangan biaya dan aktiva untuk membalik keadaan penjualan dan laba yang semakin
Contoh Perusahaan memutuskan hubungan kerja dengan 30% karyawannya sebagai bagian rencana retrukturisasi
12
Divestiture
Liquidation
menurun. Menjual divisi atau bagian dari suatu perusahaan.
Menjual seluruh aktiva perusahaan, sebagian untuk nilai berwujudnya.
usahanya. Perusahaan menjual divisi produk tertentu yang meberikan kontribusi 25% terhadap penjualan perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan dinyatakan likuidasi, menutup usahanya. Perusahaan sudah beroperasi selama dua tahun dalam kondisi bangkrut.
Sumber: Mulyadi (2011) 2.2. Manajemen Strategi Menurut Sunarto (2007:239), manajemen strategi adalah cara menggapai peluang dan tantangan bisnis. Manajemen strategi merupakan proses manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk memformulasikan dan implementasikan strategi yang efektif. Strategi yang efektif adalah strategi yang mendorong terciptanya keselarasan antara organisasi dengan lingkungan dan dengan pencapaian tujuan strategi. Menurut David (2004:5-6), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusankeputusan lintas fungsi yang memungkikan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
13
2.3. Perumusan Strategi (Stategy Formulation) Menurut Mulyadi (2011:441-442), proses manajemen strategi diawali dengan perumusan strategi. Strategi dirumuskan melalui empat kegiatan utama berikut ini: (1) trendwatching, (2) Analisis SWOT, (3) envisioning, (4) pemilihan strategi. Trendwatching adalah kegiatan pengematan tren perubahan yang terjadi di lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan. Dengan kemampuan trendwatching, kita mampu mendeteksi arah perubahan yang terjadi di masa depandan berbagai peluang yang disembunyikan secara brilian sebagai masalah-masalah yang tidak dapat dipecahkan tersebut. Analsisi SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) adalah kegiatan pengindentifikasian peluang dan ancaman yang terdapat di lungkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persainga, serta pengidentifikasian kekuatan dan keterbatasan dalam lingkungan intern organisasi. Strengths adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program saat ini. Weaknesses adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program saat ini. Opportunities adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang di luar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi di masa depan. Threats adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi di masa depan. Pemilihan strategi adalah kegiatan perumusan strategi untuk mewijudkan visi organisasi berdasarkan analisis SWOT. Menurut Mulyadi
14
(2011:515), proses pemilihan strategi dilaksanakan melalui tiga tahap utama: (1) tahap masukan, (2) tahap penandingan, (3) tahap keputusan. 2.4. Analisis SWOT Analsis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analsis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengts) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Dalam membuat keputusan perusahaan perlu petimbangan faktor internal yang mecakup kekuatan dan kelemahan mamupun faktor ekstrenal yang mencakup peluang dan ancaman. Dalam hal ini analisis SWOT dipakai jika para penentu strategi perusahaan mampu
melakukan pemaksimalan
peranan faktor kekuatan dan memanfaatkan peluang sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisir kelemahan yang terdapat dalam
tubuh
organisasi dan menekan ancaman yang timbul. 2.4.1.Faktor-faktor Lingkungan Eksternal dan Internal Faktor eksternal adalah faktor-faktor di luar organisasi yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan organisasi dalam bentuk faktor peluang atau ancaman, sedangkan faktor internal adalah faktor-faktor didalam lingkungan organisasi yang dapat menjadi faktor kekuatan dan kelemahan untuk mencapai tujuan organisasisi. a. Faktor Lingkungan Eksternal Faktor lingkungan eksternal terdiri dari dua komponen pokok, yakni analsis lingkungan makro dan lingkungan industri.
15
Lingkungan makro terdiri dari lingkungan ekonomi, teknolgi, politik
termasuk
kependudukan
pemerintah,
(Muhammad,
hukum, 2000:23).
sosial
budaya
Menurut
dan
Mulyadi
(2011:443), lingkungan makro terdiri atas empat macam kekuatan pokok, yaitu: politik dan hukum, ekonomi, teknologi dan sosial. Solihin (2012:134) juga menyatakan bahwa untuk menentukan faktor lingkungan eksternal dapat dengan menggunakan Analsis Steedle, yaitu analisis terhadap lingkungan makro perusahaan untuk mengidentifikasi ancaman dan peluang. Analisis ini mencakup analsisi
terhadap
lingkungan
social/demograpic,
tehcnologi,
economi, evironmental, political, legal dan ethical. David menambahkan (2004:13), peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan organisasi secara berarti di masa depan. Dapat disimpulakan dari beberapa kepustakaan pada paragraf sebelumnya, untuk perusahaan atau organisasi yang bergerak di bidang jasa variabel yang mempengaruhi lingkungan eksternal perusahaan adalah: kebijakan pemerintah, geografi, demografi, pertumbuhan ekonomi, tingkat pendidikan, teknologi, pelanggan, pemasok dan pesaing lain. b. Faktor Lingkungan Internal Seperti yang dituliskan sebelumnya, faktor internal adalah faktor-faktor didalam lingkungan organisasi yang dapat menjadi faktor kekuatan dan kelemahan untuk mencapai tujuan organisasisi.
16
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut ada dalam kegiatan manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produk/operasi,
penelitian dan pengembangan serta informasi manajemen di setiap perusahaan
(David,
(2000:97-98),
2004:14).
variabel
Suwarsono
lingkungan
juga
internal
menyatakan
dapat
dianalsis
menggunakan Pendekatan 7-S. Pendekatan yang dipopulerkan oleh Thomas J. Peter dan Robert H Waterman Jr. ini mensyaratkan mengetahui dan mengevaluasi variabel organisasi, yaitu: structure (struktur), strategy (strategi), staff (staf), management style (gaya manajemen), systems and procedures (sistem dan prosedur), skill (keahlian) dan shared values (budaya perusahaan). Dapat disimpulakan dari beberapa kepustakaan pada paragraf sebelumnya, variabel untuk perusahaan atau organisasi yang bergerak di bidang jasa yang mempengaruhi lingkungan internal perusahaan adalah: visi dan misi perusahaan, manajemen organisasi, sumber daya manusia, keuangan, pemasaran, sistem informasi manajemen, sarana dan prasarana, produk layanan. 2.5. Tahap Utama Proses Pemilihan Strategi Menurut Mulyadi (2011:515) ada tiga tahap utama dalam pemilihan strategi, yang pertama adalah tahap masukan. Tahap masukan adalah tahap peringkasan informasi masukan dasar yang diperlukan untuk memilih strategi. Kedua adalah tahap penandingan. Tahap pernandingan adalah tahap penciptaan
berbagai
alternatif
pilihan
strategi
yang
layak
dengan
17
mempertemukan faktor kunci eksternal dan internal. Tahap yang terakhir adalah tahap keputusan. Tahap keputusan merupakan tahap pengungkapan daya tarik relatif alternatif strategi yang menyediakan basis untuk memilih strategi tertentu. 2.6. Tahap I: Masukan Menurut Mulyadi (2011:515-516), tahap masukan digunakan untuk meringkas informasi yang di peroleh dari analisis SWOT. Informasi tentang peluang dan ancaman kemudian diringkas dengan mengunakan
External
Factor Evaluation (EFE) Matrix untuk mengevaluasi efektifitas strategi yang sekarang dipakai oleh perusahaan untuk meraih peluang dan menghindari ancaman dari lingkungan luar perusahaan. Informasi tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan kemudian diringkas dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. 2.6.1. External Factor Evaluation (EFE) Matrix Informasi yang dihasilkan dari tahap trendwatching terhadap lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan diringkas dan dievaluasi menggunakan EFE matrix. Menurut Mulyadi (2011:516-517), ada lima tahap untuk menyusun EFE matrix: 1. Buat daftar peluang dan ancaman yang diidentifikasi dari proses trendwatching. Daftar lebih dulu peluang dan baru kemudian ancaman. Jelaskan peluang dan ancaman secara spesifikasi dengan
18
menggunakan
presentase,
rasio,
angka
perbandingan
jika
memungkinkan. 2. Cantumkan bobot untuk setiap peluang dan ancaman dengan kisaran angka dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut menunjukkan pentingnya secara relatif faktor-faktor tersebut untuk berhasil dalam industri yang didalamnya perusahaan berusaha. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dibanding dengan ancaman, namun ancaman dapat diberi bobot lebih tinggi jika ancaman tersebut sangat berbahaya bagi perusahaan. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan antara pesaing yang berhasil dengan pesaing yang tidak berhasil atau dengan membahas faktor-faktor tersebut melalui diskusi kelompok. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Cantumkan peringkat dari 1 sampai dengan 4 atas setiap peluang dan ancaman yang menunjukkan seberapa efektif perusahaan sekarang mampu merespon setiap peluang atau ancaman tersebut. Peringkat 4 berarti strategi perusahaan sangat unggul untuk merespon peluang dan ancaman; peringkat 3 berarti strategi perusahaan di atas rerata untuk merespon peluang atau ancaman; peringkat 2 berarti strategi perusahaan pada kondisi rerata untuk merespon peluang atau ancaman; peringkat 1 berarti strategi perusahaan pada kondisi buruk untuk merespon peluang dan ancaman. 4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk
mendapatkan
skor
tertimbang. 5. Jumlahlan skor tertimbang untuk setiap peluang dan ancaman untuk mendapat total skor tertimbang untuk keseluruhan skor organisasi.
19
Terlepas dari jumlah komponen peluang dan ancaman yang dicantumkan dalam daftar, jumlah skor tertimbang tertingga dalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Rerata skor tertimbang adalah 2,5 atau {(4,0+1,0):2}. Total skor tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa organisasi merespon secara unggul terhadap peluang dan ancaman dalam lingkungan luar perusahaan. Dengan kata lain, strategi perusahaan efektif untuk menemanfaatkan peluang yang ada dan meminimumkan dampak buruk ancaman yang terdapat dalam lingkungan perusahaan. Total skor tertimbang sebesar 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak bermanfaat untuk meraih perluang atau untuk menghindarkan perusahaan dari ancaman luar. Berikut ini merupakan contoh External Factor Evaluation (EFE) Matrix: Tabel 5. EFE Matrix Faktor Kunci Eksternal
Bobot
Peringka t
Skor Tertimbang
Peluang Ancaman Total Sumber: Mulyadi (2011) 2.6.2. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Menurut Mulyadi (2011:519), IFE Matrix berfungsi sebagai alat untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama yang terdapat dalam berbagai fungsi di perusahaan. Menurut Mulyadi (2011:519-520), ada lima tahap dalam menyusun IFE matrix:
20
1. Buat daftar kekuatan dan kelemahan yang diidentifikasi dari proses evaluasi internal perusahaan. Daftar lebih dulu kekuatan dan baru kemudian kelemahan. Jelaskan kekuatan dan kelemahan secara spesifikasi
dengan
menggunakan
presentase,
rasio,
angka
perbandingan jika memungkinkan. 2. Cantumkan bobot untuk setiap kekuatan dan kelemahan dengan kisaran angka dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). 3. Cantumkan peringkat dari 1 sampai dengan 4 atas setiap kekuatan dan kelemahan yang menunjukkan seberapa efektif perusahaan sekarang mampu merespon setiap kekuatan dan kelemahan tersebut. Peringkat 4 berarti strategi perusahaan sangat unggul untuk merespon kekuatan atau kelemahan; peringkat 3 berarti strategi perusahaan di atas rerata untuk merespon kekuatan atau kelemahan; peringkat 2 berarti strategi perusahaan pada kondisi rerata untuk merespon kekuatan atau kelemahan; peringkat 1 berarti strategi perusahaan pada kondisi buruk untuk merespon kekuatan atau kelemahan. 4. Kalikan bobot
dengan
peringkat
untuk
mendapatkan
skor
tertimbang. 5. Jumlahlan skor tertimbang untuk setiap peluang dan ancaman untuk mendapat total skor tertimbang untuk keseluruhan skor organisasi. Berikut merupakan contoh Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix: Tabel 6. IFE Matrix Faktor Kunci Internal Kekuatan Kelemahan Total Sumber: Mulyadi (2011)
Bobot
Peringka t
Skor Tertimbang
21
2.7. Tahap II: Penandingan Dalam tahap penandingan ini, diciptakan berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih berdasarkan informasi masukan yang terlah diringkas pada tahap peringkasan informasi masukan dasar. Pada penelitian ini untuk pendekatan yang digunakan dalam tahap penandingan adalah pendekatan TOWS matrix, karena sesuai dengan informasi masukan dasar yang didapatkan. 2.7.1. The Treats-Opportunities-Weaknenesses-Strengths (TOWS) Matrix TOWS matrix merupakan salah satu pedekatan yang dapat membantu manajer untuk mengembangkan ringkasan informasi masukan dasar menjadi beberapa tipe strategi. Tipe strategi tersebut anatara lain adalah: (1) Strategi SO (Strengths-Opportunities), (2) Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), (3) Strategi ST (StrengthsTreats), dan (4) Strategi WT (Weaknesses-Treats). Menurut David (2004:288-289), Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahanpeluang bertujuan meperbaiki kelemahan dengan peluang eksternal. Strategi SW atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan persusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancama merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurani kelemahan internal dan menghindari ancama eksternal.
22
Menurut David (2004:289), ada delapan langkah untuk membentu sebuah TOWS matrix, langkah-langkah tersebut adalah sebagai berikut. 1. 2. 3. 4. 5.
Membuat daftar peluang-peluang eksternal untama perusahaan. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal utama persahaan. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan
mencatat hasilnya pada sel Strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya pada sel Strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya pada sel Strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, dan mecatat hasilnya pada sel Strategi WT. Menurut Mulyadi (2011: 522) TOWS matrix dibuat dengan mendaftar peluang dan ancaman pada sisi vertival matrix dan mendaftar kekuatan dan kelemahan pada sisi horizontal matrix. Berikut merupakan TOWS Matrix templete: Tabel 7. TOWS Matrix Template (Mulyadi, 2011:522) Strengths-S
Weaknesses-W
Daftar Kekuatan
Daftar Kelemahan
Opportunities-O
Strategi SO
Strategi WO
Daftar Peluang
Menggunakan Kekuatan untuk meraih peluang
Mentasi keterbatasan dengan memanfaatkan peluang
Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk
Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan
Threats-T
23
Daftar Ancaman
menghilangkan ancaman
menghindari ancaman
Sumber: Mulyadi (2011) 2.8. Tahap III: Keputusan Dalam memutuskan strategi pilihan, perlu dilakungan pertimbangan secara objektif setiap alternatif strategi yang dihasilkan dari tahap perbandingan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan pendekatan untuk mengevaluasi beberapa alternatif strategi secara objektif, berdasarkan
beberapa
faktor
kunci
internal
dan
eksternal
yang
dipertimbangkan sebelumnya pada tahap I. 2.8.1. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Menurut David (2004:310), QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif alternatif strategi yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor kunci internal dan eksternal yang terlah dikenali terlebih dahulu. Tabel 8. Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor Kunci Faktor Eksternal Ekonomi Sosial/Budaya/Demografi Hukum/Politik/Pemerintahan Teknologi Kompetitif Jumlah Bobot Faktor Eksternal Faktor Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Strategi 2 AS TAS
24
Jumlah Bobot Faktor Internal dan TAS Catatan: AS = Attarctiveness Score (Nilai Daya Tarik) TAS = Total Attarctiveness Score (Total Nilai Daya Tarik) Sumber: Mulyadi (2011) Kolom sebelah kiri pada QSPM yang digambarkan pada Tabel 9 terdiri atas faktor kunci eksternal dan internal beserta bobot masingmasing faktor yang diperoleh dari Tahap I: Masukan (EFE dan IFE Matrix). Baris paling atas terdiri dari alternatif-alternatif strategi yang diperoleh dari Tahap II: Penandingan (TOWS Matrix). Daya tarik dari masing-masing alternatif strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor kunci eksternal dan internal perusahaan. Berikut merupakan langkah-langkah penyusunan QSPM menurut Mulyadi (2011:537-538) : 1. Buat daftar faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan pada komlom paling kiri. Informasi tersebut diperoleh dari Tahap I: Masukan (EFE dan IFE Matrix). 2. Berilah bobot pada setiap faktor kunci eksternal dan internal. Bobot tersebut diperoleh dari EFE dan IFE matriks pada Tahap Masukan. Bobot disajikan pada kolom sebelah kanan dari faktor kunci. 3. Periksa alternatif-alternatif strategi yang didapatkan dari Tahap II: Penandingan dan lakukan identifikasi alternatif strategi yang dipertimbangkan
oleh
perusahaan
untuk
diimplementasikan.
25
Cantumkan alternatif strategi yang dipilih pada kolom paling atas QSPM. 4. Tentukan nilai daya taris (AS) yang diidentifikasi sebagai angka yang menunjukan kemenarikan relatif setiap strategi dalam beberapa alternatif strategi yang dipilih. AS ditentukan dengan memeriksa satu per satu faktor kunci eksternal dan internal dengan mengajukan pertanyaan sebagai berikut: “Apakah faktor ini berdampak terhadap alternatif strategi yang dipilih?” Jika jawaban dari tertanyaan tersebut adalah “ya”, kemudian beberapa alternatif strategi harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci tersebut. Dengan kata lain AS ditentikan untk setiap alternatif strategi yang satu dibandingkan dengan alternatif strategi lain yang berkaitan dengan faktor kunci tersebut. Cakupan dari AS adalah: 1 = tidak menari; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan tersebut adalah “tidak” , hal tersebut menunjukkan bahwa faktor kunci tersebut tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipilih. Gunakan lah tanda baca dash (-) pada kolom AS bila faktor kunci tersebut tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipilih. Bila salah satu alternatif strategi diberikan nilai pada salah satu, maka alternatif strategi yang lain pun harus diberikan nilai sesuai kolom faktor kunci tersebut. Hal tersebut berlaku pula jika salah satu alternatif strategi tidak mendapatkan nilai atau diberi tanda baca dash (-). 5. Hitung total nilai daya tarik (TAS). TAS didefinisikan sebagai hasil perkalian antara bobot (langkah 2) dengan daya tarik masing-masing
26
baris (langkah 4). TAS menunjukjan daya tarik relatif dari masingmasing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor kunci ektarnal dan internal yang bedekatan. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Hitung jumlah total daya tarik (STAS). Jumlah TAS di masingmasing kolom strategi QSPM. Jumlah STAS mengungkapkan strategi yang paling menarik antara berbagi alternatif strategi. STAS yang lebih tinggi menunjukkan semaki menariknya strategi yang bersangkutan, berdasarkan faktro kunci eksternal dan internal. BAB III METODE PENELITIAN
3.1. Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah RSUD Dr. Saiful Anwar Malang yang berlokasi di Jl. Jaksa Agung Suprapto No. 2, Malang-Jawa Timur. 3.2. Jenis Penelitian Sesuai dengan judul, latar belakang, rumusan masalah dan tujuannya penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Menurut Sugiono (2013:14), Penelitian kualitatif adalah metode penelitian berlandaskan pada filsafat postpositivisme, digunakan untuk meneliti pada kondisi obyek yang alamiah, (sebagai lawannya adalah eksperimen) dimana peneliti adalah sebagai instrumen kunci, pengambilan sampel sumber data dilakukan secara purposive dan snowbaal, teknik pengumpulan data dengan trianggulasi (gabungan), analisis data bersifat induktif/kualitatif, dan hasilpenelitian kualitafif lebih menekankan makna dari pada generalisasi.
27
Sedangkan untuk jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif non hipotesis, sehingga dalam langkah penelitian tidak perlu merumuskan hipotesis. 3.3. Sumber Data dan Data yang Dibutuhkan Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber primer dan sekunder. Sumber primer adalah sumber data yang langsung memberikan data kepada pengupul data atau berasal dari sumber pertama, misalnya
melalui
wawancara/interview
langsung.
Sumber
sekunder
merupakan sumber yang tidak langsung memberikan data kepada pengumpul data atau berasal dari luar objek penelitian, seperti penelitian terdahulu, dokumen-dokumen dan buku yang relevan dengan tema penelitian. 3.4. Teknis Pengumpulan Data Dalam penelitian
ini
peneliti
menggunakan
beberapa
teknis
pengumpulan data, antara lain: 1. Library Research Dalam hal ini peneliti mengumpulkan data yang bersumber dari perpustakaan (buku, literatur, penelitian terdahulu) atau biro statistik. 2. Field Research (Penelitian Lapangan) Peneliti mengumpulkan data dengan berinteraksi, berpartisipasi dan mengamati secara langsung objek yang diteliti. Teknik yang digunakan adalah: a. Interview atau Wawancara Wawancara merupakan teknik pengumpulan data dengan menggunakan daftar pertanyaan sebagai instrumen yang disampaikan kepada responden yang berkaitan dengna objek penelitian. b. Observasi
28
Observasi adalah kegiatan peneliti mengikuti aktifitas objek penelitian secara langsung untuk mendapatkan gambaran secara realistik tentang perilaku atau kejadian yang dialami oleh objek penelitian. c. Dokumentasi Dokumentasi adalah salah satu teknik pengumpulan data dengan melihat atau menganalsisi dokumen yang dibuat oleh objek penelitian atau orang lain tentang objek penelitian itu sendiri, misalnya struktur organisasi. 3.5. Teknis Analsisi Data Menurut Sugiono (2005:89), analsis data adalah proses mencari dan menyusun secara sistematis data yang diperoleh dari hasil wawancara, catatan lapangan dan dokumentasi dengan cara mengorganisasikan data ke dalam kategori, menjabarkan kedalam unit-unit, melakukan sistesa, menyusun ke dalam pola, memilih mana yang penting dan yang akan dipelajari, kemudian membuat kesimpulan sehingga mudah dipahami oleh diri sendiri maupun orang lain. 3.5.1. Teknis Analisi Data Tahap I: Masukan Tabel 9. Teknis Analisis Data Variabel Faktor Lingkungan Eksternal No.
Variabel
1.
Geografi
2.
Demografi
3.
Ekonomi
Definisi Analisis Gambaran lokasi & pengaruh pada aspek pelayanan Gambaran jumlah dan pertumbuhan penduduk Gambaran
Cara Analisis Analisa data sekunder, observasi
Alat Ukur Data BPS & wawancara
Analisa data sekunder
Data BPS
Analisia
Data BPS
Hasil Analisis Informasi lokasi & pengaruh pada produk layanan Inflasi jumlah & pertumbuha n penduduk Informasi
29
4.
Kebijakan pemerintah
5.
Pendidikan
6.
Teknologi
7.
Pelanggan
indikator ekonomi daerah dan nasional Gambaran kebijakan pemerintah khususnya pada aspek pelayanan kesehatan
data sekunder Analisa data sekunder
Data Depkes
Gambaran tingkat pendidikan penduduk Kota Malang Gambaran tentang perkembanga n teknologi kedokteran & teknologi yang dipakai untuk mendukung pelayanan medi di RSSA Gambaran para pengguna layanan kesehatan
Analisa data sekunder
Data BPS
Analisa data sekunder
Data Laporan Tahunan RSSA
Analisa data sekunder
Data Laporan Tahunan RSSA
kondisi ekonomi daerah & nasional Gambaran pengaruh kebijakan pemerintah
Informasi tingkat pendidikan penduduk Kota Malang Informasi teknologi kedokteran yang dipakai di RSSA dan pesaing
Informasi tentang penggunan layanan RSSA
Tabel 10. Tenis Analisis Data Variabel Faktor Lingkungan Internal No.
Variabel
1.
Visi & Misi
2.
Oraganisasi
3.
Keuangan
Definisi Analisis Pernyataan visi & misi RSSA saat ini
Cara Analisis Analsa data sekunder
Alat Ukur
Gambaran struktur organisasi saat ini Gambaran kondisi, & sumber manajemen keuangan
Analisa data sekunder
Profil RSSA
Anaslisa data sekunder
Laporan tahunan RSSA
Laporan Tahunan RSSA
Hasil Analisis Informasi kesesuaian visi & misi RSSA Informasi tentang organisasi RSSA Informasi kondisi & manajemen keuangan RSSA
30
4.
SDM
5.
Pemasaran
6.
Produk Layanan
Gambaran jumlah dan status kepegawaian RSSA Langkahlangkah pemasaran RSSA Jenis layanan RSSA
Analisa data sekunder
Profil RSSA
Informasi jumlah dan kualifikasi SDM
Analisa data sekunder
Laporan Pemasaran RSSA
Analisa data sekuneder
Profil RSSA
Informasi programprogram pemasaran Info jenis layanan
3.5.2. Teknis Analisi Data Tahap II: Penandingan Tabel 11. Teknis Analsis Data Tahap Penandingan No. 1.
Variabel Penandinga n
Definisi Analisis Gambaran letak/loasi RSSA dalam suata matrik setelah didapatkan hasil pembobotan maupun skoring
Cara Analisis Memetakan posisi internal dengan kondisi eksternal RSSA
Alat Ukur Matrik TOWS
Hasil Analisis Peta posisi strategi RSSA
3.5.3. Teknis Analsis Data Tahap III: Keputusan Tabel 12. Teknis Analsis Data Tahap Keputusan No. 1.
Variabel
Definisi Analisis
Keputusan
Gambaran alternatif strategi yang dapat diimplementasika n oleh RSSA
Cara Analisis Analisa dara sekunder
Alat Ukur QSPM
Hasil Analisis Alternatif strategi bersaing
3.6. Aspek Manajerial Sesuai dengan judul dan tujuan dari penelitian ini, analisis yang digunakan adalah analisis SWOT. Analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi faktor kunci eksternal (peluang dan ancaman) dan internal
31
(kekuatan dan kelemahan) dari objek penelitian. Informasi yang dihasilkan dari identifikasi tersebut selanjutnya dirumuskan dalam tiga tahap utama proses pemilihan strategi. Tiga tersebut antara lain: Tahap I: Masukan (EFE Matrix dan IFE Matrix); Tahap II: Penandingan (TOWS Matrix); dan Tahap III: Keputusan (QSPM). Hasil yang diharapkan dari proses pemilihan strategi adalah strategi yang dapat menjadi referensi pengimplementasin strategi bersaing oleh objek penelitian. Gambar 1. Kerangka Penelitian Objek Penelitian Analsis SWOT Faktor Eksternal
Faktor Internal
Proses Pemilihan Strategi Tahap I: Masukan External Factor Evaluation (EFE) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix Matrix Tahap II: Penandingan The Treats-Opportunities-Weaknenesses-Strengths (TOWS) Matrix Tahap III: Keputusan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Strategi Bersaing DAFTAR PUSTAKA David, Fred R. (2005). Manajemen Strategi: Konsep-konsep Edisi Kesembilan. Jakarta: Indeks.
32
Hariadi, Bambang. (2005). Strategi Manajemen: Strategi Memenangkan Perang Bisnis. Malang: Bayumedia Publishing. Solihin, Ismail. (2012). Manajemen Strategik. Bandung: Erlangga Sugiyono. (2005). Memahami Penelitian Kuantitatif. Bandung: Alfabeta. Sunarto. (2007). Manajemen 1. Yogyakarta: Amus. Mulyadi. (2011). Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelitpatganda Kinerja Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat. Sugiyono. (2013). Metode Penelitian Bisnis (Pendekatan Kuantitatif dan R&D). Bandung: Alfabeta. Muhammad, Suwarsono. (2000). Manajemen Strategik: Konsep dan Kasus. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun 2009 Tentang Rumah Sakit. Diakses pada tanggal 17 Juni 2016. http://dapp.bappenas.go.id/upload/pdf/UU_2009_044.pdf
