Repatriasi Dan Manajemen Pengetahuan [PDF]

Citation preview

Repatriasi dan Manajemen Pengetahuan 1.



Perkenalan Keragaman konteks nasional dan perlunya untuk secara efektif mengelola pekerja dari berbagai latar belakang budaya memperkenalkan kompleksitas pada operasi perusahaan multinasional (MNC). Banyak perusahaan multinasional mengakui bahwa mereka tidak hanya memiliki eksekutif global yang mampu mengelola dan memimpin dalam skala global, tetapi mereka juga tidak memiliki sistem komprehensif untuk mengembangkan kemampuan sumber daya manusia yang diperlukan (Gregersen et al., 1998; Caligiuri and Stroh, 1995; Stroh and Caligiuri 1998a, 1998b). Tantangan yang ditimbulkan oleh globalisasi telah menyebabkan banyak perusahaan memikirkan kembali sistem pengembangan manajemen global mereka. Bagi banyak perusahaan multinasional, satu aspek penting dari sistem ini melibatkan penugasan ekspatriat untuk tujuan pengembangan kepemimpinan global (Stroh dan Caligiuri, 1998a, 1998b). Sementara ekspatriat secara tradisional dikerahkan ke lokasi asing semata-mata untuk memenuhi kebutuhan teknis atau manajerial atau untuk menyediakan penghubung dengan kantor pusat, sekarang tugas ekspatriat semakin digunakan untuk potensi yang mereka miliki untuk mengembangkan bakat global (lihat juga Bab 10). Penelitian terbaru menunjukkan bahwa, pada tingkat individu, tugas global dapat memainkan peran penting dalam membentuk pengembangan profesional dan karier (Tung, 1998; Stahl et al., 2002; Inkson et al., 1997). Pada tingkat organisasi, telah ditemukan bahwa 'pengembangan kepemimpinan global melalui penugasan lintas budaya yang dikembangkan' berkaitan dengan kinerja keuangan tingkat bwah dari perusahaan multinasional (Stroh dan Caligiuri, 1998a). Agar perusahaan multinasional memanfaatkan manfaat pengalaman internasional, idealnya mereka harus memastikan bahwa repatriasi akan tetap ada sampai sekembalinya dari pos internasional. Namun pada kenyataannya, banyak organisasi global menyatakan bahwa tingkat retensi yang rendah dari penugasan pada saat repatriasi adalah salah satu tantangan sumber daya manusia terbesar yang mereka hadapi. Alasan untuk masalah repatriasi yang sulit dipahami namun umum ini dibahas dalam bab ini. Kami memberikan tinjauan umum tentang isu-isu dasar terkait proses repatriasi dan fokus pada bagaimana repatriasi dapat digunakan dalam kerangka kerja manajemen pengetahuan yang lebih luas dari suatu organisasi. Rekomendasi untuk praktik terbaik yang membahas masalah repatriasi serta telah dilakukan peninjauan. Secara khusus, kami pertama-tama mengidentifikasi manfaat utama dan tantangan utama yang terkait dengan proses repatriasi. Bagian berikut ini membahas, gantinya, manfaat dari pengalaman penugasan global dari perspektif individu dan dari perspektif organisasi. Kami kemudian melihat 'sisi yang lebih gelap' dari tugas ekspatriat: Bagian 3 mengilustrasikan tantangan yang terkait dengan repatriasi setelah penugasan global baik dari sudut pandang individu maupun organisasi. Bagian ini mengidentifikasi retensi repatriat sebagai masalah utama bagi perusahaan multinasional. Bagian 4 merangkum rekomendasi yang paling umum disarankan untuk kegiatan perusahaan yang bertujuan untuk memudahkan transisi para repatriat dan, gantinya, untuk mengurangi tingkat turnover mereka. Selanjutnya, dalam Bagian 5, kami menguraikan pandangan umum bahwa hasil repatriasi pada dasarnya adalah fungsi dari ketersediaan program dukungan repatriasi yang disediakan perusahaan dan kemudian berpendapat bahwa perspektif ini, meskipun sangat informatif, mungkin tidak sepenuhnya menjelaskan alasan di balik omset repatriasi tinggi. Akhirnya, dalam Bagian 6 kami menyarankan alternatif untuk bab ini dengan menunjukkan masalah lain yang kami yakini perlu dipertimbangkan dan ditangani



oleh perusahaan yang ingin menjadikan proses repatriasi mereka lebih strategis. Rekomendasi untuk latihan disediakan di seluruh bab ini. Bagian 7 menyimpulkan bab ini. 2.



Manfaat Dari Penugasan Expatriat Manfaat dari perspektif individu Manfaat strategis bagi MNC, penugasan global ini juga memiliki nilai yang sangat diperlukan – baik untuk kebutuhan pribadi maupun profesional - untuk penugasan individu. Saat mereka telah kembali, mayoritas penerima tugas melaporkan keunikan pengalaman internasional yang mereka dapat dan memungkinkan mereka untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang berharga yang dapat sangat meningkatkan keahlian profesional mereka dan meningkatkan kinerja mereka (Adler, 1981, 1997; Caligiuri dan Di Santo , 2001; Tung, 1998; Inkson et al., 1997; Pickard dan Brewster, 1995). Laporan tersebut sangat sesuai dengan pandangan umum tentang penugasan internasional sebagai alat untuk mengembangkan kompetensi global. Namun, tinjauan komprehensif dari penelitian yang ada menemukan sedikit kesepakatan di antara berbagai penulis mengenai definisi yang tepat dari kompetensi global dan menunjukkan bahwa sebenarnya tidak ada banyak dukungan empiris bahwa penugasan internasional benar-benar mengarah pada pencapaian kompetensi global tersebut ( Caligiuri dan Di Santo, 2001; Levy et al., 1999). Sebuah studi yang dikembangkan oleh Caligiuri dan Di Santo (2001) baru-baru ini membahas kedua masalah ini dan memberikan bukti awal bahwa penugasan global dapat digunakan sebagai metode yang efektif untuk mengembangkan kepemimpinan global. Pertama, Caligiuri dan DiSanto menemukan bahwa organisasi multinasional mendefinisikan kompetensi kepemimpinan global dalam hal dimensi pengetahuan tertentu (misalnya, peningkatan pengetahuan individu tentang masalah bisnis internasional dan peningkatan struktur bisnis perusahaan di seluruh dunia), kemampuan (misalnya peningkatan kemampuan individu untuk bertransaksi bisnis di negara lain dan peningkatan kemampuan individu untuk bernegosiasi secara efektif di negara lain), dan karakteristik kepribadian (misalnya, keterbukaan, fleksibilitas). Caligiuri dan DiSanto (2001) kemudian meneliti sejauh mana dimensi ini memang dapat dikembangkan oleh penugasan global. Hasil penelitian mereka menunjukkan bahwa karakteristik kepribadian (menurut definisi relatif stabil dan tidak berubah) tidak berubah sebagai hasil dari penugasan.Hal Ini konsisten dengan penelitian sebelumnya tentang karakteristik kepribadian yang berkaitan dengan kesuksesan ekspatriat (Caligiuri, 2000a, 2000b). Sebaliknya, penugasan global berhasil mencapai tujuan perkembangan mereka dengan mengembangkan aspek berbasis pengetahuan dari kompetensi global. Sangat menarik untuk dicatat bahwa sehubungan dengan dimensi kemampuan kompetensi kepemimpinan global, repatriat dan ekspatriat melaporkan skor yang lebih rendah dibandingkan dengan mereka yang belum pernah dikirim pada tugas global. Para penulis menafsirkan temuan menarik ini dengan mencatat bahwa dengan bertugas membantu orang memahami apa yang tidak mereka ketahui. Dengan kata lain, dibandingkan dengan mereka yang belum pernah bertugas, ekspatriat dan repatriat menjadi lebih peka terhadap tantangan bekerja di budaya lain dan menyadari betapa sulitnya proses adaptasi terhadap lingkungan baru dan asing (Adler, 1997; Osland, 1995). Penugasan global, bermanfaat bagi individu karena dapat membantu mereka mengembangkan apresiasi untuk kompleksitas transaksi bisnis lintas batas negara - dan kerumitan kognitif inilah yang sangat penting bagi keberhasilan para pemimpin global (Levy et al., 1999 ).



Manfaat Dari Perspektif Organisasi Selain keuntungan individu karena telah mendapatkan modal sumber daya manusia yang unggul, repatriasi yang sukses juga dikaitkan dengan manfaat bagi perusahaan multinasional. Memiliki pemahaman yang luas tentang bagaimana perusahaan dirasakan di negara lain dan menjadi bagian dari jejaring sosial global yang dapat memajukan bisnis perusahaan di seluruh dunia, repatriat adalah elemen penting dalam memperluas operasi internasional perusahaan. Repatriate memiliki peran yang tidak dapat diganti dalam pembelajaran organisasi (Bonache dan Brewster, 2001; Downes dan Thomas, 1999, 2000). Repatriate menyediakan basis pengetahuan penduduk tentang kompleksitas operasi internasional. Mereka memiliki pengetahuan langsung tentang karakteristik pasar nasional, iklim bisnis mereka, pola budaya, struktur sistem pasar, dan yang paling penting, pengetahuan tentang pelanggan individu dan pemasok. pengetahuan khusus mengenai pasar seperti itu hanya dapat diperoleh melalui pengalaman di negara tertentu. Selain itu, seperti yang disarankan sebelumnya, repatriat juga memperoleh pengetahuan yang lebih umum tentang melakukan bisnis secara internasional di pasar global. Pengetahuan seperti itu seringkali dapat ditransfer dari satu negara ke negara lain dan bersifat kumulatif. Dengan berbagi dan mentransfer pengetahuan khusus pasar dan umum kepada individu baru melintasi batas ruang, waktu, atau hierarki, repatriat memungkinkan perusahaan untuk belajar dari upaya globalisasi mereka sebelumnya. Ini berfungsi untuk meningkatkan modal intelektual kelompok MNC (Downes dan Thomas, 1999, 2000). Singkatnya, repatriat mewakili cara yang unik untuk transfer pengetahuan dan pembelajaran organisasi. Peran mereka dalam proses ini menjadi semakin penting dalam konteks di mana pembelajaran telah diakui sebagai salah satu sumber utama keunggulan kompetitif berkelanjutan. Tidak mengherankan, banyak perusahaan memandang repatriat mereka sebagai investasi sumber daya manusia yang penting (Caligiuri dan Lazarova, 2001; Downes dan Thomas, 1999; Lazarova dan Caligiuri, 2001; Tung, 1998). 3.



Tantangan Repatriasi Tantangan dari perspektif individu Sementara penugasan global dipandang bermanfaat dalam banyak hal, ketika reparasi dipertimbangkan, menjadi jelas bahwa pengalaman juga mencakup beberapa hal baik untuk individu dan organisasi. Repatriasi dikaitkan dengan beberapa masalah - pribadi dan profesional - untuk masing-masing penerima tugas global. Dari perspektif pribadi, mayoritas repatriat mengalami 'kejutan budaya terbalik' (Gullahorn dan Gullahorn, 1963). Beberapa orang berpendapat bahwa pulang ke rumah lebih membuat stres daripada pergi ke luar negeri (Adler, 1981, 1997; Baughn, 1995). Misalnya, penerima tugas global mungkin mengharapkan segala sesuatu yang mereka temui di negara tuan rumah mereka berbeda dari negara asal mereka. Namun, ketika mereka pulang, kebanyakan repatriat berharap tidak ada hal yang berubah. Harapan itu pada umumnya salah: iklim politik, ekonomi, sosial, dan budaya telah berubah. Selain itu, ekspatriat sendiri telah berubah, dan da kalanya telah menghasilkan kesenjangan yang lebih luas antara ekspektasi repatriat dan realitas mereka setelah kemabali (Adler, 1981, 1997; Black et al., 1992a; Shilling, 1993). Selain masalah menyesuaikan diri yang dialami oleh ekspatriat, ia mungkin juga memiliki anggota keluarga yang mengalami masa penyesuaian yang sulit. Penelitian telah menyarankan bahwa penyesuaian repatriasi ekspatriat dan pasangan berkorelasi signifikan



(Black and Gregersen, 1991). Kesulitan penyesuaian keluarga ini biasanya memperbesar masalah yang dihadapi repatriat saat kembali (Harvey, 1982, 1989). Beberapa faktor lain, terkait dengan perubahan gaya hidup yang dialamai secara tibatiba oleh para repatriat, menciptakan kekhawatiran pribadi tentang repatriasi. Sebagai contoh, repatriat mungkin mengalami siklus keuangan atau masalah pendapatan yang dapat dikeluarkan , masalah perumahan, dan masalah lain yang terkait dengan hilangnya status sosial dan perubahan gaya hidup (Harvey, 1982; Kendall, 1981). Saat bertugas, banyak ekspatriat biasanya menerima tunjangan uang dari orang yang bermurah hati untuk mengakomodasi 'kesulitan' tinggal jauh dari rumah - memungkinkan mereka untuk hidup di rumah yang nyaman dan menikmati cara hidup yang relatif lebih makmur (Black et al., 1992b; Harvey , 1982, 1989; Kendall, 1981; Stroh et al., 1998). Sementara pada saat penugasan global, ekspatriat biasanya menempati posisi tingkat tinggi di rumah sakit nasional, anak perusahaan dan memiliki status sosial yang unik yang memberi mereka keunggulan di komunitas lokal dan di tempat kerja (Black and Gregersen, 1991; Engen, 1995; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Kendall, 1981). Sulit bagi penerima tugas global ketika keuntungan itu diambil setelah selesai repatriasi. Selain kehilangan status keuangan dan sosial, repatriat akhirnya mengetahui bahwa minat orang lain pada pengalaman internasional yang mereka dapat memudar dengan cepat dan mereka tidak lagi memegang posisi sosial khusus (Black et al., 1992a; Gregersen dan Black, 1995; Kendall, 1981; Shilling, 1993). Repatriasi juga sering dikaitkan dengan kekecewaan profesional. Sementara repatriat menggambarkan penugasan global mereka sebagai peningkatan karir (Tung, 1998), peningkatan karir seringkali dapat diwujudkan hanya dengan menemukan posisi dengan perusahaan lain. Perhatian utama Repatriates adalah terkait dengan kurang pemanfaatan keterampilan global mereka yang baru dikembangkan. Banyak repatriat memandang pekerjaan baru mereka di rumah sebagai kurang otonomi, otoritas, dan signifikansi, dibandingkan dengan tugas global mereka (Black et al., 1992a; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey, 1982; Kendall, 1981). Mereka merasa bahwa organisasi itu secara tidak adil mengabaikan kompetensi global mereka. Memang, sebuah studi baru-baru ini menunjukkan bahwa kurang dari 40 persen repatriat memiliki kesempatan untuk memanfaatkan pengalaman internasional mereka setelah kembali ke negara asal mereka (Black et al., 1992a). Seringkali, karena perencanaan karir yang buruk, repatriat ditempatkan dalam 'pola holding' - ditugaskan pekerjaan yang tersedia, tanpa memperhatikan kemampuan, kualifikasi, dan kebutuhan individu (Baughn, 1995; Harvey, 1982, 1989). Banyak repatriat melaporkan bahwa, setelah kembali, mereka ditawari sejumlah pilihan karir dan jarang dipertimbangkan untuk dipromosikan - yang membuat mereka merasa bahwa mereka telah dikeluarkan dari arus utama kemajuan perusahaan. Tidak mengherankan, banyak repatriat melaporkan kekecewaan pahit dengan proses repatriasi (Adler, 1997; Baughn, 1995; Black et al., 1992a, 1992b; Gomez-Mejia dan Balkin, 1987; Harvey, 1989; Stroh et al., 1998). Tantangan dari perspektif organisasi Banyaknya masalah yang dihadapi oleh penerima tugas global sekembalinya secara tradisional dikaitkan dengan retensi repatriat yang rendah - masalah keprihatinan besar bagi banyak perusahaan multinasional. Dari perspektif organisasi, untuk memanfaatkan investasi sumber daya manusia dari penugasan global, repatriat harus tetap bersama organisasi setelah repatriasi. Realitas repatriasi, bagaimanapun, tampaknya memberikan bukti untuk beberapa tren yang menyangkut. Penelitian dari akhir 1980-an dan awal 1990-



an menunjukkan bahwa sekitar 20–25 persen karyawan yang dipulangkan meninggalkan perusahaan mereka dalam waktu setahun setelah mereka kembali ke AS. Selain itu, lebih dari 40 persen repatriat secara serius mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan mereka setelah repatriasi, 26 persen secara aktif mencari pekerjaan alternatif, dan 74 persen dari mereka melaporkan bahwa mereka tidak berharap dapat bekerja untuk MNC yang sama di dalam dua tahun setelah repatriasi (Black, et al., 1992a, 1992b). Laporan Tren Global Relokasi 1999 mengungkapkan bahwa perusahaan melaporkan bahwa 12 persen dari karyawan mereka pergi dalam satu tahun kembali dan 13 persen cuti lain pada tahun berikutnya - dengan total 25 persen dalam dua tahun setelah pemulangan (Windham International, NFTC, dan SHRM, 1999). Mempertimbangkan investasi besar untuk mengembangkan, mempertahankan, dan mentransfer penerima tugas global, dan peran mereka untuk meningkatkan efektivitas organisasi, kehilangan seorang karyawan dengan pengalaman ekspatriat yang berharga adalah hal yang mahal dan dapat memengaruhi garis dasar MNC (Black et al., 1992a; Stroh, 1995) . Selain itu, kehilangan karyawan yang mahir secara internasional sering secara tidak langsung dapat memberikan keuntungan kepada para pesaing langsung, karena repatriat cenderung mencari pekerjaan pada mereka, sehingga memberikan mereka aset sumber daya manusia yang berharga (Caligiuri dan Lazarova, 2001). Selain itu, pergantian karyawan yang tinggi di antara repatriat membahayakan kemampuan perusahaan untuk merekrut ekspatriat di masa depan karena memberi sinyal kepada karyawan lain di perusahaan bahwa, meskipun ada pesan yang menyatakan sebaliknya, penugasan internasional mungkin berdampak negatif pada karier seseorang (Downes). dan Thomas, 1999). Oleh karena itu, retensi repatriat tetap menjadi tantangan penting yang dihadapi MNC hari ini (Black et al., 1992a; Gregersen dan Black, 1995; Pickard dan Brewster, 1995; Stroh, 1995). Menetapkan sasaran kinerja individu Sasaran kinerja individu yang efektif disebut sebagai yang Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Realistis, dan Tepat Waktu (SMART) (Flamholtz et al., 1985). Mereka juga harus mencerminkan faktor penentu keberhasilan atau indikator kinerja utama dari peran pekerjaan. Dalam istilah kontrol, penetapan tujuan dikatakan sangat penting bagi organisasi yang ingin ‘meningkatkan probabilitas bahwa individu dan kelompok akan berperilaku dengan cara yang mengarah pada pencapaian tujuan organisasi’ (Flamholz et al., 1985: 36). Tugas-tugas yang harus dilakukan oleh karyawan biasanya dikomunikasikan pada tingkat pertama dalam posisi atau deskripsi pekerjaan. Dalam istilah manajemen kinerja, proses ini harus terjadi dengan keterlibatan karyawan yang luas dan dalam konteks posisi langsung dan seluruh organisasi (Armstrong, 1994). Alasan untuk keterlibatan tersebut tampaknya adalah bahwa partisipasi dalam penetapan tujuan 'telah ditemukan terkait dengan penerimaan dan komitmen selanjutnya untuk tujuan yang ditetapkan, yang mengarah ke hasil yang menguntungkan baik dari segi kinerja dan sikap' (Flamholtz et al., 1985 ). Namun, ini pada dasarnya adalah perspektif barat dan mungkin akan ada variasi dalam cara penetapan tujuan dilakukan di MNC. Sebagai contoh, Tahvanainen (1998), dalam penelitian studi kasusnya dari perusahaan multinasional Finlandia, menemukan bahwa karyawan di Jerman dan Swedia umumnya berpartisipasi dalam penetapan tujuan untuk pekerjaan mereka, tetapi mereka di AS cenderung memiliki tujuan pekerjaan yang ditetapkan. Perbedaan budaya dalam sifat tujuan kinerja juga telah dicatat (Rubienska dan Bovaird, 1999). Memberikan respon tentang kemajuan menuju pencapaian tujuan Umpan balik ‘sebagai bagian dari sistem kontrol mengacu pada informasi yang diberikan tentang perilaku dan hasil kerja '(Flamholtz et al., 1985: 41). Umpan balik



mengendalikan perilaku kerja anggota organisasi dengan mengarahkan perilaku melalui pemberian umpan balik yang diperlukan untuk tindakan korektif. Juga, ini memotivasi perilaku dengan bertindak sebagai janji untuk imbalan di masa depan. Oleh karena itu, umpan balik tersebut melalui kegiatan penilaian kinerja merupakan pusat manajemen kinerja dan memiliki dua tujuan yang berbeda: evaluasi dan pengembangan (Cascio, 1991). Dalam MNC, jarak fisik yang besar, yang sering ada antara anak perusahaan dan kantor pusat, dapat mengakibatkan kurangnya pengamatan, dan observasi yang efektif, dukungan dan pengawasan mereka dalam tugas internasional (Harvey, 1997; Janssens, 1994). Peluang untuk tinjauan kinerja kantor pusat menyeluruh mungkin juga dibatasi oleh jarak dan perbedaan zona waktu (Fenwick, 2000). Kegagalan untuk memberikan umpan balik tersebut dapat melanggar kontrak psikologis antara karyawan dan MNC, selain mencegah tindakan korektif jika terjadi kinerja yang tidak efektif (Stiles et al., 1997). Masalah-masalah ini menyoroti tantangan bagi manajemen kinerja internasional dalam hal dapat memberikan umpan balik yang tepat waktu, relevan, dan karenanya efektif. Memberikan peluang untuk peningkatan melalui umpan balik penilaian dan pelatihan serta pengembangan Seperti disebutkan sebelumnya, umpan balik penilaian kinerja memiliki tujuan pengembangan. Banyak pelatihan dan pengembangan ekspatriat tampaknya telah difokuskan pada pengembangan kemampuan ekspatriat untuk menyesuaikan diri dengan budaya baru. Tentu saja, penyesuaian lintas budaya telah terbukti mempengaruhi kinerja (lihat misalnya, Black et al., 1992; Tung, 1982). Namun, memberikan peluang untuk perbaikan melalui umpan balik penilaian dan pelatihan dan pengembangan adalah kegiatan manajemen kinerja yang berkelanjutan yang bertujuan untuk perbaikan dan sosialisasi berkelanjutan untuk praktik organisasi yang diinginkan. Ini sangat relevan ketika kebijakan dan praktik MNC berubah dan sosialisasi ulang diperlukan (Fenwick et al., 1999). Masalah manajemen kinerja yang signifikan dalam penugasan internasional adalah tentang kesetiaan ekspatriat yang bertentangan dengan anak perusahaan dan kantor pusat (Black et al., 1992). Meskipun ini juga dapat diidentifikasi sebagai masalah antara divisi dan markas besar organisasi domestik, sekali lagi perspektif yang lebih luas, ruang lingkup dan kegiatan yang diperlukan, dan paparan risiko yang lebih besar di lingkungan internasional, membedakan pelatihan dan pengembangan domestik dari yang ada di perusahaan multinasional. Pelatihan dan pengembangan juga dapat memfasilitasi pengembangan kesetiaan ganda pada ekspatriat, sehingga memastikan ikatan yang seimbang dengan kantor pusat dan anak perusahaan (Black et al., 1992). Hubungan antara hasil dan penghargaan Strategis HRM telah menekankan perlunya mengaitkan kinerja dengan kompensasi, melalui imbalan moneter dan non-moneter (Kessler dan Purcell, 1995). Asumsi yang mendasari adalah bahwa individu dapat termotivasi untuk melakukan lebih efektif dan efisien jika ada hubungan langsung antara upaya dan penghargaan mereka. Dalam perusahaan multinasional, pengelolaan hubungan antara kinerja dan penghargaan adalah kompleks, karena pengetahuan khusus yang diperlukan dari beberapa lapangan kerja dan lingkungan hukum untuk memenuhi tujuan kompensasi internasional. Persyaratan manajemen kinerja yang penting untuk perusahaan multinasional tampaknya memastikan bahwa individu tidak dirugikan secara finansial dengan menerima penugasan internasional, pindah ke lokasi lain atau memasuki kembali markas besar (Crandall dan Phelps, 1991). Dalam hal manajemen kinerja terintegrasi, perhatian utama jika ini terjadi adalah temuan bahwa mungkin tidak ada hubungan dengan kinerja



ekspatriat. Ini bertentangan dengan penekanan berbasis kinerja dalam sistem imbalan yang saat ini terjadi di tempat lain di perusahaan multinasional, sebagaimana dibuktikan oleh penelitian terbaru di perusahaan multinasional Eropa, Jepang dan Amerika (Hiltrop, 1999). Diskusi ini telah menggambarkan kompleksitas strategis dan operasional seputar mengelola kinerja staf MNC. Bagian berikutnya sekarang akan memeriksa kegiatan manajemen kinerja inti menentukan kriteria kinerja dan menilai kinerja. Kriteria kinerja Kriteria kuantitatif dan kualitatif untuk mengukur kinerja diperlukan untuk manajemen kinerja yang efektif (Kaplan dan Norton, 1992). Kriteria kinerja dapat diklasifikasikan menurut rentang waktu yang dicakup, spesifisitas dan kedekatan dengan tujuan organisasi. Intinya, penting agar kriteria kinerja relevan, praktis, dan andal. Kriteria tingkat organisasi. Dalam MNC, ekspektasi kinerja spesifik untuk setiap anak perusahaan MNC ada relatif terhadap kinerja pasar dan kontribusi masing-masing terhadap total laba dan daya saing. Berdasarkan analisis Pucik (1985), Dowling et al. (1999) disajikan lima variabel kunci yang kemungkinan mempengaruhi evaluasi dan kinerja masing-masing tim manajemen anak perusahaan. Pertama, keputusan 'seluruh vs bagian' dapat mempengaruhi kinerja anak perusahaan sehingga kinerja anak perusahaan dalam jangka pendek dapat dikorbankan demi kepentingan 'keseluruhan' MNC. Kedua, data yang tak tertandingi di seluruh operasi MNC dapat mengaburkan kemampuan untuk penilaian objektif kinerja anak perusahaan, dan manajemen. Ketiga, volatilitas lingkungan internasional berarti bahwa jika sasaran kinerja yang tidak fleksibel ditetapkan dari perspektif kantor pusat, kondisi setempat mungkin salah dikelola. Keempat, pemisahan oleh waktu dan jarak semakin memperumit penilaian tentang kesesuaian antara kegiatan MNC dan anak perusahaan. Kelima, tingkat kematangan pasar yang bervariasi mungkin memerlukan waktu tambahan bagi anak perusahaan asing untuk mencapai sasaran kinerja dibandingkan dengan yang biasa di pasar domestik. Ini adalah kendala yang mungkin mempengaruhi manajemen kinerja MNC. Pertimbangan industri di mana MNC beroperasi ketika menentukan kriteria kinerja dapat memfasilitasi pengelolaan kendala ini. Sebagai contoh, telah disarankan bahwa kriteria kinerja harus menekankan serangkaian keputusan dan perilaku yang berfokus pada kinerja perusahaan dan regional dalam perusahaan multinasional yang bersaing dalam industri global, sedangkan untuk perusahaan multinasional yang bersaing dalam industri multidomestik, keputusan dan perilaku harus fokus pada anak perusahaan, bukan perusahaan, dan kinerja (O'Donnell, 1999). Tentu saja, perusahaan multinasional sering memiliki strategi yang simultan dan berbeda untuk unit bisnis yang berbeda yang bersaing dalam industri yang berbeda. Kecenderungan untuk mengandalkan langkah-langkah akuntansi sebagai dasar untuk kriteria kinerja MNC juga bermasalah. Misalnya, langkah-langkah seperti pengembalian atas investasi (ROI) tidak mempertimbangkan sifat peran masingmasing anak perusahaan dalam MNC: 'kinerja yang sukses untuk anak perusahaan dengan peran utama R & D atau pengembangan pasar tidak harus tercermin dalam suatu peningkatan ROI '(O'Donnell, 1999: 158). Lebih jauh, bagi perusahaan multinasional yang ingin menjadi global, karena motif globalisasi adalah penciptaan nilai, kepatuhan terhadap tindakan berbasis akuntansi dapat menyebabkan manajer menghindari peluang penciptaan nilai. Fokus jangka pendek pada akuntansi dan harga transfer untuk transaksi antar unit perusahaan yang mengglobal juga bisa menjadi ukuran kinerja karyawan yang buruk. Transfer pricing sering ditetapkan 'dengan tujuan meminimalkan pajak, menghindari tarif, dan menghindari kontrol pertukaran', sehingga hasil laba untuk anak perusahaan tertentu tidak selalu merupakan indikator akurat kinerja karyawannya (Reilly dan Campbell, 1990: 65) . Kriteria tingkat individu. Untuk individu yang bekerja di perusahaan multinasional, pekerjaan internasional mereka sering melibatkan dimensi tambahan bagi mereka yang



bekerja di daerahnya sendiri. Repatriate yang diwawancarai di MNC Australia dengan sekitar 75 ekspatriat pada suatu waktu mengungkapkan perubahan pada posisi mereka yang tidak diakui dalam kriteria kinerja yang menjadi dasar sistem manajemen kinerja MNC. Meskipun tidak harus dalam peran manajemen senior, para repatriat mendapati bahwa mereka sering diharapkan oleh perusahaan untuk bertindak sebagai 'utusan' atau 'diplomat' yang mewakili perusahaan di lokasi di mana mereka ditempatkan. Ini melibatkan kegiatan seperti menjamu perwakilan pemerintah daerah, dan menghadiri acara resmi undangan saja seperti upacara dan acara sosial di kedutaan asing, biasanya dengan pasangan mereka. Mereka melaporkan bahwa ini memerlukan keterampilan interpersonal yang cukup besar. Ini juga melibatkan keluarga mereka dalam kegiatan ekstra-peran yang mereka rasa tidak diakui oleh MNC. Tidak ada kriteria yang terkait dengan kegiatan tersebut dalam bentuk penilaian kinerja MNC, meskipun kinerja yang berhasil dari kegiatan ini sangat menguntungkan organisasi mereka dalam hubungannya dengan masyarakat setempat. Para repatriat merasa ini merugikan mereka dalam kaitannya dengan orang lain selama tinjauan kinerja tahunan, dan bahwa itu adalah fungsi dari kriteria kinerja berbasis posisi standar yang diterapkan di seluruh MNC. (Fenwick, 2000). Kriteria dan standar kinerja individu di MNC perlu relevan dengan konteks internasional di mana mereka melakukan (Harvey, 1997). Bagi mereka yang berada di penugasan internasional, misalnya, selain mengakui adanya peningkatan dalam lingkup pekerjaan, jarak budaya antara mereka dan mereka rekan kerja. Dan sejauh mana bahasa pertama mereka adalah sama, sangat penting dalam pengembangan kriteria kinerja yang relevan. Satu kerangka kerja populer untuk mengaitkan tujuan organisasi yang strategis dengan kinerja individu, 'balanced scorecard', mencontohkan upaya untuk mengatasi masalah dalam menentukan ukuran yang tepat dari kinerja yang efektif. Awalnya kerangka kerja ukuran kinerja organisasi, balanced scorecard telah diperluas ke HRM dan manajemen kinerja individu (McKenzie dan Shilling, 1998). Pendekatan ini mengidentifikasi empat perspektif kritis pada kinerja organisasi yang mungkin membentuk dasar untuk kriteria kinerja yang efektif: perspektif keuangan, perspektif bisnis internal, perspektif inovasi dan pembelajaran dan perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1992). Penilaian kinerja Penilaian kinerja melibatkan dua proses yang berbeda: observasi dan penilaian (Cascio, 1991). Ini melayani dua tujuan: evaluasi kinerja dan pengembangannya. Dalam konteks manajemen kinerja internasional, penilaian kinerja adalah cara di mana pelatihan dan kebutuhan pengembangan diidentifikasi, dan keputusan kompensasi dibuat. Yang terakhir ini sangat relevan mengingat kecenderungan saat ini terhadap proporsi yang lebih besar dari gaji variabel dan jauh dari komponen tetap yang disebutkan sebelumnya dalam bab ini. Salah satu tantangan untuk manajemen kinerja sebagai bagian dari portofolio HRM internasional MNC adalah untuk menyeimbangkan kebutuhan simultan untuk konsistensi global dan agar sesuai dengan kondisi dan preferensi lokal. Dengan demikian, dilema seringkali sampai sejauh mana proses penilaian kinerja di rumah dapat ditransfer ke lokasi internasional. Berkenaan dengan kegiatan inti manajemen kinerja, penilaian kinerja, tampaknya bahwa bahkan ketika proses penilaian adalah sama di seluruh dunia, variasi lokal dalam praktik jelas. Sebagai contoh, dalam organisasi Australia, termasuk perusahaan multinasional, kombinasi metode penilaian kinerja paling umum digunakan, dengan Management by Objectives dan penilaian berbasis kompetensi yang paling populer di antaranya (Nankervis dan Leece, 1997). Seperti dibahas sebelumnya dalam bab ini, kehati-hatian harus dilakukan ketika mengklaim perbedaan budaya nasional sebagai satusatunya atau faktor penjelas utama untuk perbedaan lokal dalam preferensi, kebijakan, dan praktik HRM internasional. Namun, bukti telah muncul yang menunjukkan praktik



penilaian kinerja mungkin memerlukan adaptasi lintas budaya. Sebagai contoh, meskipun manajemen kinerja dan penilaian kinerja tampaknya merupakan konsep etik, atau bebas budaya, dan karena itu terdapat lintas budaya, preferensi yang berbeda antara budaya barat dan budaya Asia telah dicatat. Ini termasuk sejauh mana imbalan ekstrinsik, kinerja kelompok, metode penilaian spesifik dan formal, keterlibatan karyawan dan perilaku di luar pekerjaan yang disukai (Bernthal, 1996; Vance et al., 1992). Isu-isu seperti siapa yang melakukan penilaian kinerja, bagaimana dan berdasarkan data apa, tetap tinggi dalam agenda penelitian. Ini telah tercermin dalam perkembangan terakhir seperti umpan balik 360 derajat dan teknik penilaian berbasis kompetensi (Albright dan Levy, 1995). Dalam MNC, masalah abadi seperti itu dapat diintensifkan. Sebagai contoh, sejauh mana penilaian kinerja dan umpan balik ditafsirkan dengan ketidakpercayaan atau sebagai penghinaan berbeda antar budaya (Rubienska dan Bovaird, 1999). Bernthal (1996) membandingkan praktik penilaian AS dan Pasifik tradisional dan progresif. Studi ini tidak memasukkan pendekatan Amerika Serikat dan Australia yang populer seperti Management by Objectives dan multi-rater, misalnya penilaian secara keseluruhan. Namun, disimpulkan bahwa manajer dari budaya yang berbeda bervariasi mengenai praktik penilaian kinerja apa yang mereka anggap paling efektif. Tampaknya terlepas dari dampak budaya nasional pada proses, penilaian kinerja tetap bermasalah. Secara khusus, penelitian terbaru telah menyoroti bahwa yang umum terjadi pada sepuluh negara yang diteliti adalah kegagalan penilaian kinerja untuk memenuhi tujuan pembangunannya (Milliman et al., 2002). Temuan ini adalah bukti lebih lanjut tentang perlunya penilaian kinerja untuk tertanam dalam sistem manajemen kinerja, seperti pendekatan terpadu yang diuraikan dalam bab ini, daripada sebagai fungsi HRM internasional yang berdiri sendiri. Diskusi sebelumnya telah mempertimbangkan kompensasi internasional dan manajemen kinerja dalam konteks MNC dan transfer staf internasional. Namun, tidak semua pekerjaan internasional yang terjadi di perusahaan multinasional melibatkan relokasi fisik ke negara lain. Dengan cara mengenali sifat HRM internasional yang berkembang, dan lingkungan kerja yang semakin kompleks di MNC, bagian terakhir dari bab ini mengeksplorasi implikasi untuk kompensasi internasional dan manajemen kinerja dalam penugasan internasional virtual. 4. PENUGASAN VIRTUAL INTERNASIONAL Pekerjaan internasional di perusahaan multinasional sedang berubah. Penelitian terbaru telah mengidentifikasi tren ke berbagai penugasan internasional non-standar (Fenwick, akan terbit, 2003; PricewaterhouseCoopers, 2000). Sebagai contoh, perusahaan multinasional yang disurvei di Australia dan di Eropa mengungkapkan setidaknya empat jenis penugasan internasional yang digunakan. Ini adalah: ‘tugas jangka panjang atau atri penugasan ekspatriat , penugasan jangka pendek, penumpang internasional, dan ‘penugasan frequent-flyer. Untuk survei, penugasan jangka panjang didefinisikan sebagai penugasan ketika karyawan dan keluarga pindah ke negara tuan rumah untuk periode waktu tertentu, biasanya lebih dari satu tahun, juga dikenal sebagai penugasan ekspatriat. Tugas jangka pendek didefinisikan sebagai mereka yang memiliki durasi yang ditentukan, biasanya kurang dari satu tahun, dan di mana keluarga dapat menemani karyawan. Penugasan komuter internasional didefinisikan sebagai tugas di mana karyawan pulang pergi dari rumah



7. CONCLUSION The strategic context for repatriation, in the framework of organizational learning, is creating new implications for HR professionals. With the rise of globalization and the colossal scale of the global economy, international experience is becoming a critical asset for global organizations. International assignment experience is rare, valuable, and hard to imitate. In the right context, it can create competitive advantage – both for the individuals and for the companies that employ them (Carpenter et al., 2000). In order to be able to capitalize on their repatriates’ skills and knowledge, MNCs need to cultivate a global vision and corporate culture that supports repatriates and values international experience and its contribution to the strategic development of the company through organizational learning on a global scale. Kesimpulan Langkah strategis konteks untuk pemulangan , dalam rangka belajar berorganisasi , adalah bagaimana iklim baru dampaknya bagi profesional hr .Dengan meningkatnya keberadaan globalisasi dan kolosal lintasan sejarah satpol pp skala perekonomian global yang turun , pengalaman internasional adalah menjadi critical aset bagi organisasi global .Pengalaman tugas internasional adalah penyakit langka , berharga , dan sulit untuk meniru .Konteks pada jalan yang benar , dapat membuat keuntungan kompetitif yang baik bagi perseorangan dan bagi perusahaan yang mempekerjakan karyawan ( carpenter et al . , ) 2000 .Agar mampu untuk memanfaatkan repatriates mereka keterampilan dan ilmu yang bermanfaat , mncs harus punya visi global dan budaya perusahaan yang mendukung repatriates dan nilai nilai pengalaman internasional dan disaksikan oleh para pejabat terkait pembangunan strategis tentang perusahaan melalui belajar berorganisasi di dalam skala global . Pertanyaan diskusi 1. Organisasi apa yang bisa lakukan untuk mengukur tinkat pengembalian ekspatriat investasiApa yang beberapa faktor yang akan menunjukkan apakah mempertahankan repatriates memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja organisasi departemen 2. menyarankan rencana untuk sebuah sistem pemulangan strategis yang komprehensif .Apa yang beberapa program utama yang perlu mendapat perhatian diperkenalkan untuk membantu individu melakukan transisi secara lebih efektif ?Dari sisi organisasi , apa yang harus mncs lakukan untuk memfasilitasi transfer pengetahuan di anak perusahaan perseroan dengan kepemilikan ? 3. Penelitian mengusulkan agar sering ada repatriasi perbedaan antara pengalaman dari tingkat senior pengelola dan karyawan, tingkat yang lebih rendah dengan manajer senior yang secara tradisional menerima lebih dukungan dari petugas mnc untuk memfasilitasi potensi kekhawatiran repatriasi mereka mungkin telah.Dari titik pandang pengetahuan transfer, ada perbedaan antara dua kelompok repatriates?Merupakan salah satu kelompok lebih berharga dari yang lain?Mengapa, mengapa mengapa tidak? 4. apakah kamu mengira bahwa ada tersebar di antara mncs dari negara yang berbeda dalam pandangan seberapa besar mereka nilai pengalaman internasional ?Kalau saja benar , mengapa apakah anda percaya perbedaan itu ada ?



Artikel berpendapat bahwa repatriasi penyesuaian tidak hanya mahal , namun juga secara teoritis dari dalam relokasi dan expatriation yang berbeda penyesuaian di kedua gelar dan jenis .Diberi al biaya terkait dengan repatriasi miskin konseptual penyesuaian dan karakteristik penyesuaian repatriasi , sebuah repatriasi penyesuaian model awal dari ini diusulkan untuk dan beberapa hubungan penting dan hasil-hasil yang telah dibahas .Teoritis proses untuk mendasari repatriasi penyesuaian anteseden-anteseden dari adalah seperti mengurangi ketidakpastian melalui kontrol prediksi dan perilaku .Faktor yang terbagi dalam empat kategori dan adalah hipotesis untuk mempengaruhi tiga terpisah repatriasi bentuk kegiatan dari penyesuaian ( bekerja , interaksi , penyesuaian ) dan umum . Laporan ini memberikan beberapa statistik pada variabel yang terkait dengan proses repatriasi dan menyarankan 'praktik terbaik' seperti mengintegrasikan penugasan global ke dalam suksesi dan perencanaan karir, mengelola ekspektasi ekspatriat, dan memfasilitasi pemulangan pasangan dan keluarga. Studi kasus dan contoh praktik terbaik dari Ciba-Geigy, Royal Dutch Shell, Elf Aquitaine, 3M, dan Motorola membahas teknik-teknik khusus untuk membuat para repatriat puas. Sementara ditulis lebih dari satu dekade yang lalu, dengan kesimpulan berdasarkan sampel repatriat yang relatif kecil, artikel ini tetap menjadi salah satu 'klasik' yang sering dikutip tentang topik repatriasi.Laporan ini melaporkan hasil survei tentang ekspatriat yang kembali dan pasangan mereka dan mengidentifikasi alasan-alasan penting atas ketidakpuasan mereka terhadap proses repatriasi.Artikel ini menarik perhatian khusus untuk masalah pengembangan karir dan persepsi para repatriat bahwa mereka memiliki peluang terbatas dalam jenjang karier organisasi ekspatriat.Langkah-langkah untuk mencegah masalah seperti itu disarankan. Artikel adalah menentukan sasaran berlatih hr profesional di bidang teknologi informasi .Tinjauan itu tantangan dasar ditemui oleh individu kepada pemulangan para tki dan menyediakan rekomendasi kepada mncs tertentu terkait dengan menyambut bulan sistemik kelemahan dan kurangnya perencanaan dalam international hr fungsi .Pemulangan para tki itu sukses menggelar program yang ditawarkan oleh sebuah pilihan dari besar mncs dan memberi suasana pemulangan para tki dalam daftar perencanaan untuk profesional hr .