Resume Management Control Alternatives and Their Effects [PDF]

Citation preview

RESUME MANAGEMENT CONTROL ALTERNATIVES AND THEIR EFFECTS (RESULT CONTROL) MATA KULIAH TEORI PORTOFOLIO DAN ANALISIS INVESTASI Dosen Pengampu: Dr. Setyaningtyas Honggowati, MM., Ak



Nama



: Khalida Kumalasari



NIM



: S432008013



PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2021



1. Prevalance of Result Control Pembayaran untuk kinerja atau pay for performance adalah contoh yang menonjol dari jenis kontrol yang dapat disebut hasil kontrol karena melibatkan pemberian penghargaan kepada karyawan karena menghasilkan hasil yang baik. Bahkan setelah krisis keuangan, investor, regulator, dan politisi tidak sembarangan meminta untuk menghapuskan pay for performance; sebaliknya, panggilan mereka untuk reformasi biasanya diarahkan untuk membuat kompensasi lebih terkait erat dengan kinerja, khususnya penciptaan nilai jangka Panjang. Penekanan yang lazim pada pay for performance dalam banyak konteks, imbalan yang dapat dikaitkan dengan hasil jauh melampaui kompensasi moneter. Lain penghargaan yang dapat dikaitkan dengan berguna pada kinerja yang diukur termasuk keamanan kerja, promosi, otonomi, tugas premi, dan pengakuan. Selanjutnya, Result control menciptakan meritokrasi. Dalam meritokrasi, penghargaan diberikan kepada karyawan yang paling berbakat dan pekerja paling keras, bukan karyawan dengan masa kerja terlama atau hubungan sosial yang benar. Kombinasi imbalan yang terkait dengan hasil menginformasikan atau mengingatkan karyawan tentang hasil apa area penting dan memotivasi mereka untuk menghasilkan hasil penghargaan organisasi. Hasil pengendalian mempengaruhi tindakan atau keputusan karena menyebabkan karyawan khawatir tentang konsekuensi dari tindakan atau keputusan mereka. Untuk semua alasan ini, sistem result control yang dirancang dengan baik dapat membantu memberikan hasil diinginkan. Sebuah tinjauan studi tentang penggunaan insentif untuk memotivasi kinerja menemukan rata-rata kinerja sekitar 22% yang berasal dari penggunaan program insentif. Seperti yang lainnya bentuk kontrol, bagaimanapun, result control tidak beroperasi dalam isolasi dan, sama, tidak bisa digunakan dalam setiap situasi. Mereka hanya efektif jika hasil yang diinginkan dapat didefinisikan dengan jelas dan diukur secara memadai oleh organisasi, dan di mana hasil yang diukur bisa cukup dikendalikan oleh karyawan. Pengendalian hasil konsisten dengan, dan bahkan diperlukan untuk, implementasi desentralisasi bentuk organisasi dengan sebagian besar entitas otonom atau pusat tanggung jawab. Banyak perusahaan besar telah melalui proses pelembagaan bentuk desentralisasi organisasi dengan peningkatan penekanan bersamaan pada pengendalian hasil. desentralisasi mencoba mereplikasi "model kewirausahaan" di dalamnya biasanya perusahaan besar, di mana manajer entitas diberikan otoritas keputusan tetapi kemudian dipegang bertanggung jawab atas hasil yang dihasilkan keputusan mereka. Pengendalian hasil tidak perlu dibatasi hanya pada tingkat manajemen; mereka juga bisa didorong turun ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi, seperti yang telah dilakukan banyak perusahaan dengan pengaruh yang baik. Sedangkan desentralisasi adalah cara yang efektif untuk memberdayakan karyawan dalam konteks pengendalian hasil, mungkin, dan bahkan harus, ada batasan untuk pemberdayaan dalam keadaan tertentu. Satu masalah sedang terjadi, seperti yang dicontohkan di Sears, pengecer AS yang kesulitan. Desentralisasi juga dapat meningkatkan tumpang tindih, dan anehnya, hal itu "juga dapat menciptakan lebih banyak peluang untuk korupsi dengan meningkatkan jumlah pembuat keputusan yang memiliki kekuasaan untuk mengeksploitasi proses pengambilan keputusan untuk keuntungan pribadi. Padahal tingkat fleksibilitas yang tinggi ini memberikan banyak kelonggaran bagi manajer untuk melakukannya berkembang pesat pada tahap awal membangun rantai, hal itu juga mendorong penyuapan yang meluas di tingkat lokal dan, seiring waktu, menyebabkan biaya operasi dan risiko reputasi yang lebih tinggi



daripada akan sistem terpusat. Tapi desentralisasi menempatkan pengambilan keputusan paling dekat dengan tempat pengetahuan rinci dan pemahaman tentang bisnis berada, memungkinkan daya tanggap yang lebih besar. “Struktur yang terdesentralisasi memberikan informasi yang lebih baik dari waktu ke waktu, yang membantu pengambilan keputusan dan akuntabilitas, " kata Lambert dari Sears, 29 dan digaungkan oleh kepala Airbus Fabrice Bregier. 2. Result Controls and the Control Problems Pengendalian hasil memberikan beberapa manfaat jenis pencegahan. result control mengurangi potensi kurangnya arah. Hasil kontrol juga bisa sangat efektif dalam menangani masalah motivasi. result control juga dapat mengurangi masalah pribadi batasan. Karena pengendalian hasil biasanya menjanjikan imbalan bagi orang yang berkinerja baik, mereka dapat membantu organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang yakin akan kemampuannya. Pengendalian hasil juga mendorong karyawan untuk mengembangkan bakat mereka untuk memposisikan diri mereka sendiri dapatkan imbalan yang bergantung pada hasil. Menyelidiki dan mengintervensi ketika kinerja menyimpang dari ekspektasi adalah esensi dari pendekatan manajemen-dengan-pengecualian untuk manajemen, yang organisasi besar biasa digunakan. 3. Element of Result Control Penerapan pengendalian hasil melibatkan empat langkah: (1) mendefinisikan dimensi hasil mana yang diinginkan; (2) mengukur kinerja dalam dimensi yang dipilih; (3) pengaturan target kinerja yang harus dicapai karyawan untuk setiap ukuran; dan (4) memberikan penghargaan untuk pencapaian target untuk mendorong perilaku yang akan mengarah pada hasil yang diinginkan. Sementara Langkah-langkah ini mudah untuk dicatat, menjalankannya secara efektif bisa jadi menantang. a. Mendefinisikan Dimensi Hasil Mana yang Diinginkan Sama menantangnya dengan mendefinisikan dimensi kinerja yang diinginkan, itu sama pentingnya untuk memilih ukuran kinerja yang kongruen atau selaras dengan kinerja yang dipilih dimensi karena tujuan yang ditetapkan dan pengukuran yang dilakukan akan berbentuk pandangan karyawan tentang apa yang penting. Dengan kalimat yang berbeda, apa yang Anda ukur adalah apa yang Anda dapatkan. Misalnya, perusahaan dapat menentukan salah satu dimensi kinerja yang diinginkan untuk menjadi pemegang saham penciptaan nilai, namun mengukur kinerja dalam kaitannya dengan laba akuntansi. Ini menyiratkan bahwa karyawan cenderung mencoba meningkatkan kinerja yang diukur (dalam contoh ini, akuntansi keuntungan) terlepas dari apakah itu berkontribusi pada kinerja yang diinginkan (dalam contoh ini, nilai pemegang saham). Oleh karena itu, perusahaan tidak hanya perlu memutuskan apa yang diinginkan, tetapi mereka juga harus memastikannya pengukuran dimensi kinerja yang diinginkan selaras dengan apa yang diinginkan. Jika mereka tidak, result control cenderung mendorong karyawan untuk memberikan hasil yang tidak diinginkan. Result control kemudian dapat dikatakan memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan. b. Mengukur kinerja dalam dimensi yang dipilih Sesuai dengan hal di atas, maka, pengukuran adalah elemen penting dari sistem kendali hasil. Objeknya Pengukuran biasanya adalah kinerja entitas organisasi atau



karyawan selama jangka waktu tertentu. Banyak ukuran keuangan yang obyektif, seperti laba bersih, pendapatan per saham, dan laba atas aset, digunakan secara umum. Begitu pula, banyak nonfinansial obyektif langkah-langkah, seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan pencapaian tertentu tepat waktu tugas. Beberapa pengukuran lain melibatkan penilaian subjektif yang melibatkan penilaian kualitas; misalnya, "menjadi pemain tim" atau "mengembangkan karyawan secara efektif". Ukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh tingkat organisasi. Jika manajer mengidentifikasi lebih dari satu ukuran hasil untuk karyawan tertentu, mereka harus melampirkan Pembobotan untuk setiap ukuran sehingga penilaian tentang kinerja di setiap area hasil dapat dilakukan dikumpulkan menjadi evaluasi keseluruhan. Pembobotannya bisa menjadi aditif. Misalnya, 60% dari evaluasi keseluruhan didasarkan pada pengembalian aset dan 40% didasarkan pada pertumbuhan penjualan. Pembobotan bisa juga multiplikatif. Seringkali, bagaimanapun, pembobotan sebagian atau seluruhnya tersirat, seperti ketika evaluasi kinerja dilakukan secara subyektif. c. Pengaturan target kinerja Target kinerja adalah elemen result control penting lainnya karena mereka memengaruhi perilaku dalam dua cara. Pertama, mereka meningkatkan motivasi dengan memberikan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk diperjuangkan. Kebanyakan orang lebih suka diberi target tertentu untuk ditembaki, daripada hanya diberikan pernyataan yang tidak jelas seperti "lakukan yang terbaik" atau "bekerja dengan kecepatan yang wajar." Kedua, kinerja target memungkinkan karyawan untuk menilai kinerja mereka. d. Memberikan penghargaan untuk pencapaian target Imbalan atau insentif adalah elemen terakhir dari sistem kendali hasil. Imbalan sudah termasuk dalam kontrak insentif bisa datang dalam bentuk apapun yang dihargai karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan kerja, peluang pelatihan, kebebasan, pengakuan, dan kekuasaan. Hukuman adalah kebalikan dari hadiah. Itu adalah hal-hal yang tidak disukai karyawan, seperti penurunan pangkat, ketidaksetujuan supervisor, kegagalan mendapatkan penghargaan yang diperoleh kolega, atau, pada terburuk, pemecatan Organisasi dapat memperoleh efek motivasi dari menghubungkan prospek imbalan (atau hukuman) untuk hasil yang dapat dipengaruhi oleh karyawan. Hasil pengukuran dapat memberikan dampak motivasi yang positif meskipun tidak ada reward yang secara eksplisit terkait dengan ukuran hasil. Teori harapan mendalilkan bahwa kekuatan motivasi individu, atau usaha, adalah fungsi dari: (1) harapan mereka, atau keyakinan mereka bahwa hasil tertentu akan dihasilkan perilaku mereka (misalnya bonus untuk peningkatan usaha); dan (2) valensinya, atau kekuatannya preferensi untuk hasil tersebut. jika organisasi bisa menyesuaikan paket hadiah mereka dengan preferensi individu karyawan mereka, mereka dapat memberikan yang berarti penghargaan dengan cara yang hemat biaya. Tetapi menyesuaikan hadiah untuk individu atau kelompok kecil dalam sebuah organisasi besar tidak mudah untuk dicapai dan kadang-kadang bahkan



dianggap mungkin, atau bahkan secara hukum, tidak adil. Selera penghargaan juga bervariasi di setiap negara karena sejumlah alasan termasuk perbedaan budaya dan undang-undang pajak penghasilan. 4. Conditions Determining the Effectiveness of Results Controls Meskipun mereka adalah bentuk kontrol yang penting di banyak organisasi, result control tidak bisa selalu digunakan secara efektif. Mereka bekerja paling baik hanya jika semua kondisi berikut ada: a. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di area yang dikendalikan; b. Karyawan yang perilakunya dikendalikan memiliki pengaruh signifikan terhadap hasil yang harus mereka pertanggungjawabkan; dan, c. Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif. 1) Knowledge of Desired Results Agar pengendalian hasil berfungsi, organisasi harus mengetahui hasil apa yang diinginkan di bidangnya ingin mengontrol, dan mereka harus mengkomunikasikan hasil yang diinginkan secara efektif kepada karyawan bekerja di area tersebut. Hasil keinginan berarti lebih dari kualitas yang diwakili oleh ukuran hasil lebih disukai daripada lebih sedikit, yang lainnya sama. Seperti yang telah kita singgung sebelumnya, bahkan jika orang mungkin setuju bahwa (salah satu) tujuan utama dari keuntungan perusahaan atau korporasi adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham, ini tidak berarti bahwa yang diinginkan hasil, bahkan jika tujuan keseluruhan dipahami, akan jelas diketahui atau tidak ambigu yang berarti di semua tingkat menengah dan bawah dalam organisasi. Tiga area hasil (kualitas, biaya, dan jadwal) sering kali dapat dipertukarkan satu sama lain, dan tujuan organisasi secara keseluruhan untuk memaksimalkan keuntungan memberikan sedikit panduan dalam membuat pengorbanan ini. Pentingnya masing-masing area hasil ini dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan diantara bagian-bagian organisasi tergantung pada kebutuhan dan strategi yang berbeda. Untuk memastikan pembelian yang tepat perilaku manajer, urutan pentingnya atau bobot dari tiga area hasil ini harus dibuat jelas dan selaras dengan strategi. Jika area hasil yang dipilih salah, atau jika area yang benar dipilih tetapi diberikan area yang salah bobot, kombinasi ukuran hasil tidak akan kongruen dengan organisasi tujuan yang dimaksudkan. Menggunakan serangkaian ukuran hasil yang tidak sesuai kemudian dapat menghasilkan motivasi karyawan untuk mengambil tindakan yang salah. 2) Ability to Influence Desired Results (Controllability) Kondisi kedua yang diperlukan agar pengendalian hasil menjadi efektif adalah karyawan yang perilakunya dikendalikan harus dapat mempengaruhi hasil secara material dalam jangka waktu tertentu. Prinsip pengendalian ini adalah salah satu prinsip utama tanggung jawab akuntansi. Alasan utama di balik prinsip kemampuan kontrol adalah bahwa ukuran hasil berguna hanya sejauh mereka memberikan informasi tentang keinginan tindakan atau keputusan yang telah diambil. Jika area hasil benar-benar tidak dapat dikendalikan, ukuran hasil akan terungkap tidak ada tentang tindakan atau keputusan apa yang diambil. Dalam kebanyakan situasi organisasi, tentu saja, banyak yang tidak terkendali atau sebagian tidak dapat dikendalikan faktor-faktor mempengaruhi ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Ini tak terkendali mempengaruhi upaya menghalangi untuk menggunakan ukuran hasil untuk tujuan pengendalian.



3)



Tindakan dan keputusan yang baik belum tentu membuahkan hasil yang baik. Tindakan atau keputusan buruk mungkin juga dikaburkan. Dalam situasi di mana banyak pengaruh yang signifikan dan tak terkendali memengaruhi hasil yang tersedia mengukur, pengendalian hasil tidak efektif. Manajer tidak dapat dilepaskan dari tanggung jawabnya untuk menanggapi beberapa faktor yang tidak terkendali atau dibebaskan dari berurusan dengan wajar atau ketidakpastian normal di lingkungan mereka; tetapi jika faktor-faktor ini, atau ketidakpastian, sulit dilakukan untuk memisahkan dari ukuran hasil, result control tidak memberikan informasi yang baik mengevaluasi kinerja atau memotivasi perilaku yang baik. Ability to Measure Controllable Results Effectively Kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikontrol secara efektif adalah kendala terakhir yang membatasi kelayakan result control. Kriteria utama yang harus digunakan untuk menilai keefektifan ukuran hasil adalah kemampuan untuk membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika suatu tindakan membangkitkan perilaku yang benar dalam situasi tertentu - Artinya, jika ukuran tersebut dapat dikatakan kongruen dengan luas hasil yang diinginkan – maka itu adalah ukuran kendali yang baik. Jika tidak, itu buruk, bahkan jika diukur dengan akurat mencerminkan kuantitas yang ingin diwakilinya; yaitu, meskipun pengukurannya hanya memiliki sedikit pengukuran kesalahan. Untuk membangkitkan perilaku yang benar, selain menjadi kongruen dan terkendali, hasil pengukuran harus tepat, obyektif, tepat waktu, dan dapat dimengerti. Bahkan ketika suatu ukuran memiliki semua kualitas di atas, itu juga harus hemat biaya; yaitu, biaya pengembangan dan penggunaan ukuran harus dipertimbangkan. a) Precision (Ketepatan atau Presisi) Presisi adalah sejauh mana pengukuran berulang dalam kondisi serupa menunjukkan hasil yang sama; jika ya, pengukurannya bisa dikatakan dapat diandalkan. Menggunakan analogi tepat sasaran, akurasi menggambarkan kedekatan panah (pengukuran) ke target (nilai sebenarnya). Mengurangi kesalahan sistematis (atau bias) meningkatkan akurasi tetapi tidak mengubah presisi. Namun, tidak mungkin mencapai akurasi dalam pengukuran tanpa presisi; yaitu, saat pengukuran sebagian besar berisi kesalahan acak atau, dengan demikian, jika tidak dapat diandalkan. Mengurangi kesalahan sistematis (atau bias) meningkatkan akurasi tetapi tidak mengubah presisi. Namun, tidak mungkin mencapai akurasi dalam pengukuran tanpa presisi; yaitu, saat pengukuran sebagian besar berisi kesalahan acak atau, dengan demikian, jika tidak dapat diandalkan. b) Objectivity (Objektivitas) Ukuran obyektif di sini berarti tidak dipengaruhi oleh perasaan pribadi, keadaan mental, emosi, rasa, atau interpretasi - karenanya, itu tidak bias. Objektivitas pengukuran akan menjadi pasti mencurigai di mana pilihan aturan pengukuran atau pengukuran sebenarnya dilakukan oleh orang-orang yang kinerjanya dievaluasi. Ada dua cara utama untuk meningkatkan objektivitas pengukuran. Yang pertama adalah melakukan pengukuran dilakukan oleh orang-orang yang tidak bergantung pada proses yang menghasilkan hasil, seperti oleh personel di departemen pengontrol. Yang kedua adalah agar pengukuran diverifikasi oleh pihak independen, seperti auditor.



c) Timeliness (Ketepatan Waktu) Ketepatan waktu mengacu pada jeda antara kinerja karyawan dan pengukuran hasil (dan pemberian penghargaan berdasarkan hasil ini). Ketepatan waktu adalah ukuran penting kualitas karena dua alasan. Yang pertama adalah motivasi. Tekanan membantu memastikan bahwa karyawan tidak melakukannya menjadi berpuas diri, lalai, ceroboh, atau boros. Ukuran, dan dengan demikian ganjaran, itu tertunda untuk periode waktu yang signifikan kehilangan sebagian besar dampak motivasi mereka. Keuntungan kedua adalah ketepatan waktu meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan. Jika ada masalah yang signifikan tetapi ukuran kinerja tidak tepat waktu, mungkin tidak mungkin untuk campur tangan untuk memperbaiki masalah sebelum menyebabkan (lebih) kerugian. d) Understandability (Dapat Dimengerti) Dua aspek pemahaman itu penting. Pertama, karyawan yang berperilaku dikendalikan harus memahami untuk apa mereka dimintai pertanggungjawaban. Ini membutuhkan komunikasi. Pelatihan, yang merupakan bentuk komunikasi, mungkin juga diperlukan jika, misalnya, karyawan harus bertanggung jawab untuk mencapai tujuan yang dinyatakan dalam istilah baru dan berbeda, seperti ketika organisasi menggeser fokus pengukurannya dari pendapatan akuntansi ke, katakanlah, nilai tambah ekonomi. Kedua, karyawan harus memahami apa yang harus mereka lakukan untuk memengaruhi ukuran, setidaknya dalam istilah luas. Begitu pula dengan karyawan yang bertanggung jawab atas kepuasan pelanggan harus memahami apa yang pelanggan mereka lakukan nilai dan apa yang dapat mereka lakukan untuk memengaruhinya Ketika karyawan memahami apa yang diwakili oleh suatu ukuran, mereka diberdayakan untuk berhasil apa yang dapat mereka lakukan untuk mempengaruhi. e) Cost Efficiency Akhirnya, tindakan harus hemat biaya. Suatu ukuran mungkin memiliki semua kualitas di atas dan namun terlalu mahal untuk dikembangkan atau digunakan (misalnya jika melibatkan survei pelanggan pihak ketiga, katakanlah, mengumpulkan data), artinya biayanya melebihi manfaat. Jika demikian, file perusahaan mungkin perlu menerima alternatif, ukuran yang lebih hemat biaya. Oleh karena itu, pengendalian hasil jelas tidak efektif dalam setiap situasi. Kegagalan untuk memuaskan semua tiga kondisi efektivitas - pengetahuan tentang hasil yang diinginkan, kemampuan untuk mempengaruhi yang diinginkan hasil, dan kemampuan untuk mengukur hasil yang dapat dikontrol secara efektif - akan mengganggu result control 'efektivitas, jika tidak membuat mereka impoten. Meskipun demikian, pengendalian hasil biasanya merupakan elemen utama dari sistem pengendalian manajemen (MCS) digunakan di semua kecuali organisasi terkecil. Namun, result control sering kali ditambahkan dengan tindakan dan kontrol personel / budaya, yang akan kita bahas di bab berikutnya.



Sumber: Kenneth A. Merchant, W. A. (2003). Management Control Systems Performance Measurement, Evaluation, and Incentives. Harlow: Pearson.