RMK Kepemimpinan 9 (Sifat Dan Keterampilan Manajerial) [PDF]

Citation preview

RANGKUMAN MATERI KULIAH “Sifat dan Keterampilan Manajerial “



A. Sifat dan Keterampilan Syarat sifat mengacu pada berbagai atribut individu, termasuk aspek kepribadian, temperamen, kebutuhan, motif, dan nilai. Ciri-ciri kepribadian adalah disposisi yang relatif stabil untuk berperilaku dengan cara tertentu. Contohnya termasuk kepercayaan diri, ekstroversi, kematangan emosi, dan tingkat energi. Kebutuhan atau motif adalah keinginan untuk jenis rangsangan atau pengalaman tertentu. Psikolog biasanya membedakan antara kebutuhan fisiologis (misalnya, lapar, haus) dan motif sosial seperti pencapaian, penghargaan, afiliasi, kekuasaan, dan kemandirian. Kebutuhan dan motif penting karena memengaruhi perhatian pada informasi dan peristiwa, dan itu membimbing, memberi energi, dan menopang perilaku. Nilai adalah sikap yang diinternalisasikan tentang apa yang benar dan salah, etis dan tidak etis, moral dan tidak bermoral. Contohnya meliputi keadilan, keadilan, kejujuran, kebebasan, kesetaraan, kemanusiaan, loyalitas, patriotisme, kemajuan, pemenuhan diri, keunggulan, pragmatisme, kesopanan, kesopanan, dan kerja sama. Nilai penting karena memengaruhi preferensi, persepsi masalah, dan pilihan perilaku seseorang. Syarat ketrampilan mengacu pada kemampuan untuk melakukan sesuatu dengan cara yang efektif. Seperti sifat, keterampilan ditentukan bersama oleh pembelajaran dan keturunan (Arvey, Zhang, Avolio, & Krueger, 2007). Keterampilan dapat didefinisikan pada berbagai tingkat abstraksi, mulai dari umum, kemampuan yang didefinisikan secara luas (misalnya, kecerdasan, keterampilan interpersonal) hingga kemampuan yang lebih sempit dan lebih spesifik (penalaran verbal, kemampuan persuasif). Dari banyak taksonomi keterampilan yang berbeda, pendekatan yang diterima secara luas untuk mengklasifikasikan keterampilan manajerial menggunakan tiga kategori keterampilan yang didefinisikan secara luas yaitu sebagai berikut : Taksonomi Tiga Faktor dari Keterampilan yang Ditetapkan Secara Luas yaitu : 



Keterampilan teknis







Kemampuan interpersonal







Keterampilan Konseptual



B. Penelitian tentang Sifat dan Keterampilan Pemimpin Hubungan sifat-sifat dengan kesuksesan manajerial telah diteliti dengan banyak cara. Beberapa penelitian mencari ciri-ciri yang memprediksi kemunculan sebagai pemimpin informal dalam kelompok, beberapa penelitian mencari ciri-ciri yang memprediksi kemajuan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi, dan penelitian lain mencari ciri-ciri yang terkait dengan kinerja efektif oleh seorang manajer dalam pekerjaan saat ini. Penting untuk diingat bahwa beberapa ciri mungkin relevan untuk satu kriteria tetapi tidak untuk yang lain. Misalnya, seorang manajer yang sangat ambisius dan terampil dalam manajemen kesan dapat maju lebih cepat daripada manajer lain yang memiliki kompetensi lebih besar dalam melakukan pekerjaan saat ini tetapi tidak ambisius atau mahir dalam menjual diri. Bahkan, sifat dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kinerja yang efektif dalam posisi manajemen saat ini belum tentu sama dengan yang dibutuhkan pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. Studi yang paling berguna mencoba menjelaskan mengapa seseorang efektif dalam posisi manajerial tertentu, atau mengapa orang tersebut dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi. Beberapa program penelitian yang berbeda akan dijelaskan secara singkat. 1. Ulasan Stogdill dari Penelitian Awal Stogdill (1948) meninjau 124 studi sifat yang dilakukan dari tahun 1904 hingga 1948 dan menemukan bahwa pola hasil konsisten dengan konsepsi seorang pemimpin sebagai seseorang yang memperoleh status dengan menunjukkan kemampuan untuk membantu kelompok dalam mencapai tujuannya. Ciri-ciri yang relevan antara lain kecerdasan, kewaspadaan terhadap kebutuhan orang lain, pemahaman tugas, inisiatif dan ketekunan dalam menghadapi masalah, percaya diri, dan keinginan untuk menerima tanggung jawab serta menempati posisi dominan dan kontrol. Kajian tersebut gagal untuk mendukung premis dasar dari pendekatan sifat bahwa seseorang harus memiliki sekumpulan sifat tertentu untuk menjadi pemimpin yang sukses. Pentingnya setiap sifat bergantung pada situasinya, dan penelitian tidak mengidentifikasi sifat apa pun yang



diperlukan atau cukup untuk memastikan keberhasilan kepemimpinan dalam semua situasi. Jadi, Seseorang tidak menjadi seorang pemimpin karena memiliki beberapa kombinasi sifat. . . Pola karakteristik pribadi pemimpin harus memiliki hubungan yang relevan dengan karakteristik, kegiatan, dan tujuan pengikut. 2. Penelitian McClelland tentang Motivasi Manajerial McClelland dan rekan-rekannya menemukan bahwa orang-orang dengan kebutuhan energi yang tinggi dapat dikelompokkan menjadi dua subtipe bergantung pada skor mereka pada sifat lain yang disebut penghambatan aktivitas, yang juga diperoleh dari pengkodean respons TAT. Seseorang dengan "orientasi kekuasaan yang disosialisasikan" memiliki pengendalian diri yang kuat dan termotivasi untuk memenuhi kebutuhan akan kekuasaan dengan cara yang dapat diterima secara sosial, seperti mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang layak, atau membantu orang lain untuk mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri mereka. Sebaliknya, seseorang dengan "orientasi kekuatan yang dipersonalisasi" termotivasi untuk memenuhi kebutuhan akan kekuasaan dengan cara yang egois dengan mendominasi orang lain dan menggunakan kekuatan untuk memenuhi keinginan hedonistik. 3. Penelitian Penambang tentang Motivasi Manajerial Penelitian Miner mencakup banyak studi tentang hubungan antara motivasi manajerial dan kemajuan (Miner, 1978, 1985). Dalam organisasi birokrasi besar, korelasi yang signifikan ditemukan antara skor keseluruhan manajer pada motivasi manajerial dan kemajuan ke tingkat manajemen yang lebih tinggi. Subskala motivasi tertentu yang berkorelasi paling konsisten dengan kemajuan termasuk keinginan untuk melatih kekuatan (mirip dengan kebutuhan akan kekuasaan), keinginan untuk bersaing dengan teman sebaya (mirip dengan kebutuhan untuk berprestasi), dan sikap positif terhadap figur otoritas. Keinginan untuk menonjol dari grup, menjalankan fungsi administratif rutin, dan bersikap tegas secara aktif tidak berguna untuk memprediksi kemajuan. Hasil dari penelitian tentang para pemimpin dalam organisasi yang lebih kecil dan tidak terlalu birokratis (misalnya, administrator pendidikan di distrik sekolah kecil) menunjukkan bahwa motivasi manajerial tidak berguna untuk memprediksi kemajuan



(Miner, 1967, 1977). Namun, studi selanjutnya menemukan hasil yang positif bahkan untuk organisasi kecil (Berman & Miner, 1985). Eksekutif puncak yang naik pangkat dalam organisasi birokrasi besar memiliki motivasi manajerial yang lebih tinggi daripada eksekutif puncak dari perusahaan kecil milik keluarga, tetapi kedua sampel eksekutif tersebut memiliki skor yang lebih tinggi daripada kelompok pembanding manajer di tingkat yang lebih rendah dengan usia yang sama. . Untuk meringkas hasil penelitian Miner, motivasi manajerial memprediksi kemajuan dalam organisasi besar, tetapi hasilnya tidak konsisten untuk organisasi kecil. 4. Penelitian Insiden Kritis tentang Kompetensi Boyatzis (1982) menjelaskan program penelitian yang dilakukan di berbagai organisasi sektor swasta dan publik yang berbeda untuk menemukan kompetensi yang berkaitan dengan efektivitas manajerial. Kompetensi tersebut meliputi ciri-ciri kepribadian, motif, keterampilan, pengetahuan, citra diri, dan beberapa perilaku tertentu. Ukuran utama kompetensi, "wawancara peristiwa perilaku," adalah versi dari metode insiden kritis yang dijelaskan dalam Bab 3. Peringkat efektivitas digunakan untuk memilih sampel manajer yang efektif dan kurang efektif di setiap tingkat manajemen, dan manajer diwawancarai untuk mengumpulkan insiden kritis. Insiden dikodekan ke dalam kategori kompetensi, dengan sifat dan keterampilan yang disimpulkan dari analisis perilaku dalam hubungannya dengan niat manajer dan situasi. Kompetensi yang terkait dengan manajerial efektivitas termasuk ciri-ciri kepribadian, motif, keterampilan kognitif, dan keterampilan interpersonal. 5. Penelitian Longitudinal dengan Pusat Penilaian. Penelitian tentang pusat penilaian manajerial telah menghasilkan wawasan yang berguna tentang sifat-sifat yang terkait dengan kemajuan manajerial dalam suatu organisasi. Syarat pusat penilaian mengacu pada serangkaian prosedur standar yang digunakan untuk mengidentifikasi potensi manajerial. Meskipun tidak ada dua program yang persis sama, semuanya menggunakan berbagai metode untuk menilai sifat dan keterampilan. Metode tipikal termasuk wawancara, tes proyektif, tes situasi (misalnya, dalam keranjang, diskusi kelompok tanpa pemimpin), tes tertulis kepribadian dan bakat,



latihan menulis (misalnya, esai otobiografi singkat) untuk mengevaluasi keterampilan komunikasi tertulis, dan latihan berbicara untuk mengevaluasi keterampilan komunikasi lisan. Proses penilaian di pusat biasanya membutuhkan waktu 2 hingga 3 hari. Evaluasi keseluruhan dari potensi manajemen setiap kandidat dilakukan oleh beberapa anggota staf yang mewawancarai kandidat, memeriksa nilai tes dan informasi biografi, mengamati perilaku kandidat dalam latihan situasional, dan kemudian bertemu untuk membahas penilaian mereka dan menyelesaikan setiap perselisihan. Asesor berusaha untuk mengintegrasikan informasi dari berbagai sumber ini ke dalam gambaran yang koheren tentang motif, keterampilan, dan kecenderungan perilaku masing-masing kandidat. 6. Penelitian CCL tentang Manajer yang Menggagalkan. Para peneliti di Center for Creative Leadership (CCL) telah berusaha untuk mengidentifikasi sifat dan perilaku yang terkait dengan kesuksesan atau kegagalan eksekutif puncak. Dalam studi awal (McCall & Lombardo, 1983a), wawancara dengan eksekutif puncak dan manajer sumber daya manusia senior digunakan untuk mengumpulkan deskripsi dari 21 manajer yang maju ke manajemen menengah atau atas tetapi kemudian gagal untuk bekerja dengan sukses. Manajer yang "tergelincir" ini diberhentikan atau dipindahkan, memilih untuk pensiun dini, atau hanya "diam" tanpa ada peluang untuk maju lebih lanjut. Wawancara juga memberikan gambaran tentang 20 manajer yang berhasil mencapai puncak. Kedua rangkaian deskripsi dianalisis untuk mengidentifikasi persamaan dan perbedaan antara manajer yang tergelincir dan sukses. Dalam studi lanjutan. Para peneliti menggunakan campuran sifat, keterampilan, dan kompetensi lain (misalnya, kemampuan untuk membangun dan memimpin tim, kemampuan untuk beradaptasi terhadap perubahan) untuk menggambarkan interpretasi mereka atas data deskriptif yang mereka kumpulkan. Hasil penelitian diringkas di sini dengan mendeskripsikan sifat dan keterampilan khusus yang tampaknya sangat relevan untuk memprediksi apakah seorang manajer maju atau tergelincir. 1. Stabilitas emosional. 2. Pertahanan.



3. Integritas. 4. Kemampuan interpesonal. 5. Keterampilan teknis dan kognitif.



C. Sifat Manajerial dan Efektivitas Beberapa aspek yang paling relevan mengenai kepribadian dan kepemimpinan manajer yang efektif adalah memiliki tingkat energi dan toleransi stres yang tinggi, percaya diri, memiliki internal locus of control, stabilitas emosional yang baik, memiliki daya motivasi yang tinggi, memiliki personal integrity yang baik, memiliki tingkat narsisme yang relevan seperti kebutuhan yang kuat untuk harga diri dan kebutuhan pribadi yang kuat untuk memperoleh kekuasaan dan memiliki orientasi prestasi. 1. Tingkat Energi dan Toleransi Stres Penelitian sifat menemukan bahwa tingkat energi, stamina fisik, dan toleransi stres berhubungan dengan efektivitas manajerial (Bass, 1990; Howard & Bray, 1988). Tingkat energi yang tinggi dan toleransi stres membantu para manajer mengatasi kesibukan, jam kerja yang panjang, dan tuntutan yang tak henti-hentinya dari sebagian besar pekerjaan manajerial. Vitalitas fisik dan ketahanan emosional membuatnya lebih mudah untuk mengatasi situasi interpersonal yang penuh tekanan, seperti bos yang menghukum, bawahan yang bermasalah, rekan kerja yang tidak kooperatif, atau klien yang bermusuhan. 2. Percaya diri Hubungan kepercayaan diri dengan efektivitas kepemimpinan dapat dipahami dengan memeriksa bagaimana sifat ini mempengaruhi perilaku seorang pemimpin. Tanpa kepercayaan diri yang kuat, seorang pemimpin kecil kemungkinannya untuk melakukan upaya mempengaruhi, dan upaya pengaruh apa pun yang dilakukan cenderung tidak berhasil. Pemimpin dengan kepercayaan diri tinggi lebih cenderung mencoba tugas-tugas sulit dan menetapkan tujuan yang menantang untuk diri mereka sendiri. Pemimpin



dengan efikasi diri yang tinggi mengambil lebih banyak inisiatif untuk memecahkan masalah dan memperkenalkan perubahan yang diinginkan (Paglis & Green, 2002). 3. Lokus Kontrol Internal Ciri lain yang tampaknya relevan dengan efektivitas manajerial disebut orientasi lokus kendali, yang diukur dengan skala kepribadian yang dikembangkan oleh Rotter (1966). Orang dengan orientasi lokus kontrol internal yang kuat (disebut "internal") percaya bahwa peristiwa dalam hidup mereka lebih ditentukan oleh tindakan mereka sendiri daripada oleh kebetulan atau kekuatan yang tidak terkendali. Sebaliknya, orang dengan orientasi kontrol eksternal yang kuat (disebut "eksternal") percaya bahwa peristiwa sebagian besar ditentukan oleh kebetulan atau takdir dan mereka tidak dapat berbuat banyak untuk meningkatkan kehidupan mereka. 4. Stabilitas Emosional dan Kedewasaan Syarat kematangan emosional dapat didefinisikan secara luas untuk mencakup beberapa motif, sifat, dan nilai yang saling terkait. Seseorang yang matang secara emosional dapat menyesuaikan diri dengan baik dan tidak menderita gangguan psikologis yang parah. Orang yang dewasa secara emosional memiliki kesadaran yang lebih akurat tentang kekuatan dan kelemahan mereka, dan mereka berorientasi pada perbaikan diri daripada menyangkal kelemahan dan membayangkan kesuksesan. Orang dengan kematangan emosi tinggi kurang mementingkan diri sendiri (mereka peduli pada orang lain), mereka memiliki lebih banyak pengendalian diri (kurang impulsif, lebih mampu menahan godaan hedonistik), mereka memiliki emosi yang lebih stabil (tidak rentan terhadap perubahan suasana hati yang ekstrim atau ledakan kemarahan), dan mereka tidak terlalu defensif (lebih mudah menerima kritik, lebih mau belajar dari kesalahan). Kemungkinan besar orang-orang seperti itu juga berada pada level tinggi tingkat perkembangan moral kognitif (lihat Bab 13). Akibatnya, pemimpin dengan kematangan emosi yang tinggi lebih memelihara hubungan kooperatif dengan bawahan, rekan kerja, dan atasan. 5. Motivasi Kekuatan



Seseorang dengan kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan suka mempengaruhi orang-orang dan kejadian-kejadian dan lebih cenderung mencari posisi otoritas. Kebanyakan studi menemukan hubungan yang kuat antara kebutuhan akan kekuasaan dan kemajuan ke tingkat yang lebih tinggi dari manajemen dalam organisasi besar (misalnya, Howard & Bray, 1988; McClelland & Boyatzis, 1982; Stahl, 1983). Orang dengan kebutuhan yang kuat akan kekuasaan mencari posisi otoritas dan kekuasaan, dan mereka cenderung lebih selaras dengan politik kekuasaan organisasi. 6. Integritas Pribadi Integritas berarti perilaku seseorang sesuai dengan nilai-nilai yang dianut, dan orang tersebut jujur, etis, dan dapat dipercaya. Integritas adalah penentu utama kepercayaan antarpribadi. Kecuali seseorang dianggap dapat dipercaya, sulit untuk mempertahankan loyalitas pengikut atau untuk mendapatkan kerja sama dan dukungan dari rekan kerja dan atasan. Selain itu, penentu utama dari ahli dan kekuatan referensi adalah persepsi orang lain bahwa seseorang dapat dipercaya. 7. Narsisisme Narsisme adalah sindrom kepribadian yang mencakup beberapa ciri yang relevan dengan kepemimpinan yang efektif, seperti kebutuhan yang kuat untuk harga diri (misalnya, prestise, status, perhatian, kekaguman, sanjungan), kebutuhan pribadi yang kuat untuk kekuasaan, dan kematangan emosi dan integritas yang rendah. Sindrom kepribadian ini dapat diukur dengan skala laporan diri yang disebut Narcissistic Personality Inventory (Raskin & Hall, 1981). 8. Berorientasi pada pencapaian Orientasi pencapaian mencakup serangkaian sikap, nilai, dan kebutuhan terkait: kebutuhan untuk berprestasi, keinginan untuk unggul, dorongan untuk sukses, kemauan untuk memikul tanggung jawab, dan perhatian terhadap tujuan tugas. Banyak penelitian telah dilakukan tentang hubungan orientasi prestasi dengan kemajuan dan efektivitas manajerial (lihat Bass, 1990). Namun, hasilnya tidak konsisten untuk kriteria yang



berbeda (misalnya, kemajuan, efektivitas) dan untuk berbagai jenis posisi manajerial (misalnya, manajer wirausaha, manajer umum perusahaan, manajer teknis). 9. Kebutuhan Afiliasi Orang-orang dengan kebutuhan yang kuat untuk berafiliasi menerima kepuasan besar karena disukai dan diterima oleh orang lain, dan mereka senang bekerja dengan orang-orang yang ramah dan kooperatif. Kebanyakan penelitian menemukan korelasi negatif antara kebutuhan afiliasi dan efektivitas manajerial. Ketidakefektifan manajer dengan kebutuhan afiliasi yang tinggi dapat dipahami dengan memeriksa pola perilaku khas manajer tersebut. Para manajer ini lebih memperhatikan hubungan antarpribadi daripada tugas, dan mereka tidak mau membiarkan pekerjaan mengganggu hubungan yang harmonis (Litwin & Stringer, 1966; McClelland, 1975). 10. Lima Ciri Kepribadian Besar Mendeskripsikan pemimpin dalam kaitannya dengan profil individu mereka akan lebih mudah jika ada kerangka konseptual integratif dengan sejumlah kecil metaconstruct yang mencakup semua sifat yang relevan. Perkembangan ciri-ciri kepribadian yang diidentifikasi selama abad yang lalu telah menghasilkan upaya untuk menemukan sejumlah kecil kategori yang didefinisikan secara luas yang akan menyederhanakan pengembangan teori sifat. Salah satu upaya yang tampak menjanjikan disebut sebagai model kepribadian lima faktor atau "Besar. Model Lima ”(misalnya, Digman, 1990; Hough, 1992). Lima ciri kepribadian yang didefinisikan secara luas dalam taksonomi memiliki label yang agak berbeda dari satu versi ke versi lainnya. Ciri-ciri tersebut meliputi pembedahan (atau ekstroversi), ketergantungan (atau kesadaran), penyesuaian (atau neurotisme), kecerdasan (atau keterbukaan terhadap pengalaman), dan keramahan.



D. Keterampilan dan Efektivitas Manajerial



Penelitian tentang karakteristik pemimpin mengidentifikasi beberapa keterampilan yang berkaitan dengan kemajuan dan efektivitas pemimpin. 1. Keterampilan teknis Keterampilan teknis mencakup pengetahuan tentang metode, proses, dan peralatan untuk melakukan aktivitas khusus unit organisasi manajer. Keterampilan teknis juga mencakup pengetahuan faktual tentang organisasi (aturan, struktur, sistem manajemen, karakteristik karyawan), dan pengetahuan tentang produk dan layanan organisasi (spesifikasi teknis, kekuatan, dan batasan). Jenis pengetahuan ini diperoleh melalui kombinasi pendidikan formal, pelatihan, dan pengalaman kerja. Akuisisi pengetahuan teknis difasilitasi oleh ingatan yang baik akan detail dan kemampuan mempelajari materi teknis dengan cepat. Manajer yang efektif dapat memperoleh informasi dan ide dari banyak sumber dan menyimpannya dalam ingatan mereka untuk digunakan saat mereka membutuhkannya. 2. Keterampilan Konseptual Secara umum, keterampilan konseptual (atau kognitif) melibatkan penilaian yang baik, pandangan ke depan, intuisi, kreativitas, dan kemampuan untuk menemukan makna dan keteraturan dalam peristiwa yang ambigu dan tidak pasti. Keterampilan konseptual khusus yang dapat diukur dengan tes bakat meliputi kemampuan analitis, berpikir logis, pembentukan konsep, penalaran induktif, dan penalaran deduktif. Kompleksitas kognitif melibatkan kombinasi dari keterampilan khusus ini dan didefinisikan sebagai kemampuan



untuk



memanfaatkan



isyarat



untuk



membuat



perbedaan



dan



mengembangkan kategori untuk mengklasifikasikan sesuatu, serta kemampuan untuk mengidentifikasi hubungan yang kompleks dan mengembangkan solusi kreatif untuk masalah. Seseorang dengan kompleksitas kognitif rendah melihat sesuatu dalam istilah hitam dan putih yang sederhana dan mengalami kesulitan dalam melihat berapa banyak elemen yang berbeda yang cocok untuk membuat keseluruhan yang bermakna. Keterampilan konseptual seperti kompleksitas kognitif sangat penting untuk perencanaan, pengorganisasian, dan pemecahan masalah yang efektif. Tanggung jawab administratif utama adalah koordinasi bagian organisasi yang terpisah dan terspesialisasi.



Untuk mencapai koordinasi yang efektif, seorang manajer perlu memahami bagaimana berbagai bagian organisasi saling berhubungan dan bagaimana perubahan di satu bagian sistem mempengaruhi bagian lainnya. Manajer juga harus dapat memahami bagaimana perubahan lingkungan eksternal akan mempengaruhi organisasi. Perencanaan strategis membutuhkan kemampuan yang cukup untuk menganalisis peristiwa dan melihat tren, mengantisipasi perubahan, dan mengenali peluang dan potensi masalah. Seorang manajer dengan kompleksitas kognitif tinggi mampu mengembangkan model mental organisasi yang lebih baik untuk membantu memahami faktor-faktor paling kritis dan hubungan di antara mereka. Model adalah seperti peta jalan yang menggambarkan medan suatu wilayah, menunjukkan letak berbagai hal terkait satu sama lain, dan membantu Anda memutuskan cara untuk berpindah dari satu tempat ke tempat lain. Manajer dengan keterampilan konseptual yang lemah cenderung mengembangkan model mental sederhana yang tidak terlalu berguna karena tidak mampu menggambarkan proses yang kompleks, hubungan sebab akibat, dan aliran kejadian di dalam organisasi dan lingkungan eksternal. 3. Kemampuan interpesonal Keterampilan interpersonal (atau sosial) meliputi pengetahuan tentang perilaku manusia dan proses kelompok, kemampuan untuk memahami perasaan, sikap, dan motif orang lain, dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas dan persuasif. Jenis keterampilan



interpersonal



tertentu



seperti



empati,



wawasan



sosial,



pesona,



kebijaksanaan dan diplomasi, persuasif, dan kemampuan komunikasi lisan sangat penting untuk mengembangkan dan memelihara hubungan kerja sama dengan bawahan, atasan, rekan kerja, dan orang luar. Seseorang yang memahami orang dan menawan, bijaksana, dan diplomatis akan memiliki hubungan yang lebih kooperatif daripada orang yang tidak peka dan ofensif. Keterampilan interpersonal sangat penting untuk mempengaruhi orang. Empati adalah kemampuan untuk memahami motif, nilai, dan emosi orang lain, dan wawasan sosial adalah kemampuan untuk memahami jenis perilaku apa yang dapat diterima secara sosial dalam situasi tertentu. Memahami apa yang diinginkan orang dan bagaimana mereka memandang sesuatu membuatnya lebih mudah untuk memilih strategi pengaruh



yang tepat; kemampuan persuasif dan komunikasi lisan meningkatkan keberhasilan upaya pengaruh. Keterampilan interpersonal lainnya adalah kemampuan untuk menggunakan isyarat dari orang lain untuk memahami perilaku seseorang dan bagaimana hal itu mempengaruhi orang lain. Keterampilan ini kadang-kadang disebut "pemantauan diri", dan ini membantu orang menyesuaikan perilaku mereka agar sesuai dengan persyaratan situasi (Snyder, 1974; Zaccaro, Foti, & Kenny,1991).



E. Kompetensi Relevan Lainnya Dalam beberapa tahun terakhir beberapa kompetensi kepemimpinan tambahan telah diidentifikasi, termasuk kecerdasan emosional, kecerdasan sosial, dan metakognisi. Meskipun kompetensi biasanya dianggap sebagai keterampilan, biasanya kompetensi tersebut melibatkan sekelompok keterampilan khusus dan sifat pelengkap. Kompetensi kepemimpinan "baru" yang diidentifikasi dalam beberapa tahun terakhir mencakup beberapa keterampilan dan sifat yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini, tetapi mereka didefinisikan dan diukur dengan cara yang unik. 1. Kecerdasan emosional Kecerdasan emosional adalah atribut lain yang tampaknya penting untuk kepemimpinan yang efektif (Goleman, 1995; Mayer & Salovey, 1995). Emosi adalah perasaan kuat yang menuntut perhatian dan cenderung memengaruhi proses dan perilaku kognitif.



Beberapa



contoh



emosi termasuk



kemarahan,



ketakutan,



kesedihan,



kebahagiaan, jijik, malu, terkejut, dan cinta. Bahkan setelah intensitas emosi memudar, itu cenderung bertahan sebagai suasana hati yang positif atau negatif, yang juga dapat mempengaruhi perilaku kepemimpinan (George, 1995). Kecerdasan emosional adalah sejauh mana seseorang selaras dengan perasaannya sendiri dan perasaan orang lain dan mampu mengintegrasikan emosi dan alasan sehingga emosi digunakan untuk memfasilitasi proses kognitif, dan emosi dikelola secara kognitif. Meskipun kecerdasan emosional berbeda dengan kecerdasan kognitif, namun dua jenis proses psikologis saling terkait (Forgas, 1995; Mayer & Salovey, 1997).



Kecerdasan emosional dikonseptualisasikan terutama sebagai keterampilan, tetapi tampaknya terkait dengan ciri-ciri kepribadian seperti stabilitas dan kedewasaan emosional. Kecerdasan emosional mencakup beberapa komponen keterampilan yang saling terkait. Kesadaran diri adalah pemahaman tentang suasana hati dan emosi seseorang, bagaimana mereka berkembang dan berubah dari waktu ke waktu, dan implikasinya terhadap kinerja tugas dan hubungan interpersonal. Aspek lain dari kecerdasan emosional yang membutuhkan kesadaran diri dan keterampilan komunikasi adalah kemampuan untuk mengungkapkan perasaan seseorang secara akurat kepada orang lain dengan bahasa dan komunikasi nonverbal. Empati adalah kemampuan untuk mengenali suasana hati dan emosi orang lain, untuk membedakan antara ekspresi emosi yang asli dan yang salah, dan untuk memahami bagaimana seseorang bereaksi terhadap emosi dan perilaku Anda. Pengaturan diri adalah kemampuan untuk menyalurkan emosi ke dalam perilaku yang sesuai dengan situasi, daripada merespons dengan perilaku impulsif (misalnya,Kecerdasan emosional relevan untuk efektivitas kepemimpinan dalam banyak hal (Goleman, 1995; Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002; Mayer & Salovey, 1995). 2. Intelegensi sosial Kecerdasan sosial didefinisikan sebagai kemampuan untuk menentukan persyaratan kepemimpinan dalam situasi tertentu dan memilih tanggapan yang sesuai (Cantor & Kihlstrom, 1987; Ford, 1986; Zaccaro, Gilbert, Thor, & Mumford, 1991). Dua komponen utama kecerdasan Persepsi sosial adalah kemampuan untuk memahami kebutuhan fungsional, masalah, dan peluang yang relevan untuk sebuah kelompok atau organisasi, dan karakteristik anggota, hubungan sosial, dan proses kolektif yang akan meningkatkan atau membatasi upaya untuk mempengaruhi kelompok atau organisasi. Seorang pemimpin dengan persepsi sosial yang tinggi memahami apa yang perlu dilakukan untuk membuat kelompok atau organisasi lebih efektif dan bagaimana melakukannya. Persepsi sosial melibatkan keterampilan konseptual dan pengetahuan khusus yang diperlukan untuk kepemimpinan strategis, termasuk kemampuan untuk mengidentifikasi ancaman dan



peluang yang ditentukan bersama oleh peristiwa lingkungan dan kompetensi inti organisasi, dan kemampuan untuk merumuskan tanggapan yang sesuai 3. Sistem berpikir Memahami saling ketergantungan yang kompleks antara proses organisasi dan implikasi dari upaya untuk membuat perubahan membutuhkan keterampilan kognitif dan "pemikiran sistem" (Senge, 1990). Penting untuk dipahami bahwa masalah kompleks sering kali memiliki banyak penyebab, yang mungkin mencakup tindakan yang diambil sebelumnya untuk menyelesaikan masalah lain. Dalam sistem besar seperti organisasi, tindakan selalu memiliki banyak hasil, termasuk efek samping yang tidak diinginkan. Perubahan sering kali memiliki efek tertunda yang cenderung mengaburkan sifat asli dari hubungan tersebut. Suatu perubahan di satu bagian sistem pada akhirnya akan mempengaruhi bagian lain, dan reaksi terhadap perubahan tersebut dapat menghilangkan efeknya . Saat membuat keputusan atau mendiagnosis penyebab masalah, penting untuk memahami bagaimana berbagai bagian organisasi saling terkait. Tujuan langsungnya adalah untuk menangani satu jenis tantangan, seperti meningkatkan efisiensi, para pemimpin perlu mempertimbangkan kemungkinan konsekuensi untuk penentu kinerja lainnya dan kemungkinan bahwa manfaat langsung apa pun akan dibatalkan oleh peristiwa-peristiwa selanjutnya sebagai efek dari keputusan atau perubahan pada akhirnya riak. melalui sistem. Meskipun pemikiran strategis tentang masalah ini jelas lebih penting bagi pemimpin tingkat tinggi daripada pemimpin tingkat bawah, ini relevan untuk pemimpin di semua tingkat. 4. Kemampuan untuk belajar Dalam lingkungan yang bergejolak di mana organisasi harus terus beradaptasi, berinovasi, dan menemukan kembali diri mereka sendiri, para pemimpin harus cukup fleksibel untuk belajar dari kesalahan, mengubah asumsi dan keyakinan mereka, dan menyempurnakan model mental mereka. Salah satu kompetensi terpenting untuk kepemimpinan yang sukses dalam situasi yang berubah adalah kemampuan untuk belajar dari pengalaman dan beradaptasi dengan perubahan (Argyris, 1991; Dechant, 1990;



MarshallMies et al., 2000; Mumford & Connelly, 1991). Kompetensi ini berbeda dari keterampilan konseptual lainnya (misalnya, penalaran verbal, berpikir kreatif) dan dari keterampilan sosial. Ini melibatkan "belajar bagaimana belajar," yang merupakan kemampuan untuk menganalisis proses kognitif Anda sendiri secara introspektif (misalnya, cara Anda mendefinisikan dan memecahkan masalah) dan menemukan cara untuk memperbaikinya. Kemampuan untuk belajar dari pengalaman dan beradaptasi terhadap perubahan mungkin melibatkan sifat-sifat serta keterampilan (Spreitzer, McCall, & Mahoney, 1997). Ciri-ciri ini tampaknya sama dengan yang terkait dengan kecerdasan emosional dan sosial. Orientasi pencapaian, stabilitas emosi, kecerdasan, pemantauan diri, dan orientasi kontrol internal semuanya tampak relevan untuk belajar dari pengalaman sukses dan gagal. Manajer dengan ciri-ciri ini termotivasi untuk mencapai keunggulan, mereka ingin tahu dan berpikiran terbuka, mereka memiliki kepercayaan diri dan keingintahuan untuk bereksperimen dengan pendekatan baru, dan mereka secara aktif mencari umpan balik tentang kekuatan dan kelemahan mereka.



F. Relevansi Keahlian Situasional Manajer membutuhkan banyak jenis keterampilan untuk memenuhi persyaratan peran mereka, tetapi kepentingan relatif dari berbagai keterampilan tergantung pada situasi kepemimpinan. Variabel moderator situasional yang relevan meliputi tingkat manajerial, jenis organisasi, dan sifat lingkungan eksternal. 1. Keterampilan yang Dibutuhkan di Berbagai Tingkat Salah satu aspek dari situasi yang mempengaruhi kepentingan keterampilan adalah posisi manajer dalam hierarki otoritas organisasi (Boyatzis, 1982; Jacobs & Jaques, 1987; Katz, 1955; Mann, 1965; Mumford & Connelly, 1991; Mumford, Marks, Connelly, Zaccaro, & Reiter-Palmon, 2000). Prioritas keterampilan di berbagai tingkat manajemen terkait dengan persyaratan peran yang berbeda di setiap tingkat (lihat Bab 2). Gambar 7-1 menunjukkan kepentingan relatif dari tiga kategori keterampilan yang luas



untuk efektivitas kepemimpinan bagi manajer tingkat rendah, manajer tingkat menengah, dan eksekutif puncak. Tingkat manajerial tidak hanya mempengaruhi relevansi dari tiga kategori luas keterampilan yang dijelaskan sebelumnya (yaitu, konseptual, interpersonal, teknis), tetapi juga kepentingan relatif dari jenis keterampilan tertentu dalam setiap kategori.



Persyaratan keterampilan untuk manajer di setiap tingkat agak bervariasi tergantung pada jenis organisasi, ukurannya, struktur organisasi, dan tingkat sentralisasi otoritas (McLennan, 1967). Misalnya, keterampilan teknis lebih penting bagi eksekutif puncak dalam organisasi di mana keputusan operasional sangat terpusat. Demikian pula, lebih banyak keterampilan teknis dibutuhkan oleh eksekutif puncak yang memiliki peran khusus secara fungsional (misalnya, menjual ke pelanggan utama, desain produk) di samping tanggung jawab administratif umum. Keterampilan konseptual yang lebih banyak dibutuhkan oleh manajer tingkat menengah dan bawah yang diharapkan untuk berpartisipasi dalam perencanaan strategis, inovasi produk, dan memimpin perubahan. 2. Pengalihan Keterampilan di Seluruh Organisasi



Katz (1955) mengusulkan bahwa manajer tingkat atas dengan banyak hubungan manusia dan keterampilan konseptual dapat dipindahkan dari satu industri ke industri lainnya dengan sangat mudah dan tidak ada kehilangan efektivitas. Beberapa penulis lain berpendapat bahwa pengalihan keterampilan untuk eksekutif puncak terbatas karena variasi dalam kepemilikan, tradisi, iklim organisasi, dan budaya (Dale, 1960; Kotter, 1982; McLennan, 1967; Shetty & Peery, 1976). Industri yang berbeda memiliki karakteristik ekonomi, pasar, dan teknologi yang unik. Keakraban dengan masalah teknis, produk, kepribadian, dan tradisi adalah jenis pengetahuan yang diperoleh hanya melalui pengalaman panjang dalam organisasi. Hanya komponen umum dari keterampilan konseptual dan teknis yang dapat digunakan dalam situasi yang berbeda; komponen pengetahuan unik dari keterampilan ini harus dipelajari kembali. Bahkan, seorang eksekutif yang pindah ke industri yang berbeda harus mengembangkan jaringan kontak eksternal baru, sedangkan jaringan lama masih relevan untuk pindah ke organisasi lain dalam industri yang sama. Secara umum, tampaknya lebih sulit bagi seorang eksekutif untuk berhasil melakukan transisi ke industri atau jenis organisasi yang berbeda, terutama jika posisi baru tersebut membutuhkan keahlian teknis yang luas dan jaringan kontak eksternal yang luas (Kotter, 1982; Shetty & Peery , 1976). 3. Keterampilan yang Diperlukan dan Lingkungan Eksternal Penelitian dan teori terbaru tentang bagaimana organisasi berevolusi dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah menunjukkan bahwa campuran keterampilan yang dibutuhkan untuk kepemimpinan yang efektif dapat berubah seiring waktu. Keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang manajer wirausaha untuk membangun yang baru organisasi tidak identik dengan keterampilan yang dibutuhkan oleh kepala eksekutif organisasi besar yang mapan. Keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin organisasi dengan lingkungan yang stabil dan mendukung tidak identik dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin organisasi menghadapi lingkungan yang penuh gejolak dan kompetitif (Hunt, 1991; Lord & Maher, 1991; Quinn, 1992).



G. Evaluasi Penelitian Sifat Kemajuan yang cukup besar telah dibuat dalam mengidentifikasi sifat dan keterampilan yang relevan untuk efektivitas dan kemajuan manajerial. Namun demikian, jalur penelitian ini telah dihalangi oleh beberapa keterbatasan metodologis dan konseptual. Sifat abstrak dari sebagian besar ciri membatasi kegunaannya untuk memahami efektivitas kepemimpinan. Sulit untuk menafsirkan relevansi ciri-ciri abstrak kecuali dengan memeriksa bagaimana ciri-ciri tersebut diekspresikan dalam perilaku pemimpin yang sebenarnya. Sayangnya, sebagian besar studi sifat tidak dipandu oleh teori yang menjelaskan bagaimana sifat dikaitkan dengan efektivitas dan kemajuan manajerial. Relatif sedikit studi sifat yang memasukkan ukuran perilaku pemimpin. Sebagian besar studi sifat meneliti bagaimana sifat atau keterampilan tunggal dikaitkan dengan efektivitas atau kemajuan kepemimpinan. Ketika sifat diperiksa satu per satu, hasilnya biasanya lemah dan sulit untuk diinterpretasikan. Pendekatan ini gagal untuk mempertimbangkan bagaimana ciri-ciri tersebut saling terkait dan bagaimana mereka berinteraksi untuk mempengaruhi perilaku dan efektivitas pemimpin. Misalnya, orientasi prestasi mempengaruhi motivasi seorang pemimpin untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang relevan (Dweck, 1986). Kedewasaan emosional memengaruhi kapasitas pemimpin untuk belajar dari umpan balik dan pengalaman, dan menyesuaikan perilaku dengan kondisi yang berubah. Kepercayaan diri dan toleransi stres meningkatkan kapasitas seorang pemimpin untuk memanfaatkan keterampilan kognitif dalam situasi stres (Mumford & Connelly, 1991). Kecerdasan emosional memengaruhi kapasitas pemimpin untuk memproses informasi dan membuat analisis rasional. Diperlukan pendekatan yang lebih holistik untuk memeriksa pola sifat dan keterampilan pemimpin dalam kaitannya dengan efektivitas pemimpin. Salah satu solusi yang mungkin adalah dengan menggunakan analisis cluster untuk mengembangkan tipologi pemimpin berdasarkan profil sifat (atau keterampilan) yang berbeda. Namun, ada banyak masalah metodologis dalam penelitian semacam itu, dan seringkali menghasilkan tipologi dengan stereotip yang terlalu disederhanakan yang gagal meningkatkan pemahaman kita tentang kepemimpinan. H. Aplikasi untuk Manajer



Penemuan bahwa keterampilan dan sifat tertentu secara positif terkait dengan efektivitas dan kemajuan manajerial memiliki beberapa implikasi praktis bagi orang-orang dalam merencanakan karir manajerial mereka sendiri. Panduan berikut didasarkan pada penelitian, teori, dan temuan praktisi tentang sifat dan keterampilan. 



Pertahankan kesadaran diri.







Kembangkan keterampilan yang relevan.







Ingatlah bahwa kekuatan bisa menjadi kelemahan.







Mengimbangi kelemahan.



DAFTAR PUSTAKA



Daft, L.Richard.1999. Leadership: Theory and Practice.Dryden Press



Yulk, gary. 2010. Leadership in Organization. Sevent edition. New Jersey. Pearson Education Dr. Wahda,SE.,M.Pd.,M.Si. Kepemimpinan, Bahan Ajar 8. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin