Strategi Penilaian Prestasi [PDF]

Citation preview

Bincangkan strategi meningkatkan keberkesanan penilaian prestasi secara efektif di sekolah.



Menurut Abdul Halim Abdul Majid, Nik Maheran Nik Muhammad dan Rosni Abd Wahid (2001), penilaian prestasi melibatkan penilaian standard dari segi objektif kerja dan menilai prestasi sebenar pekerja dengan standard yang telah ditetapkan dan memberi maklum balas kepada seseorang pekerja tersebut untuk mendorong mereka membaiki kelemahan ataupun meningkatkan lagi prestasi kerjayanya ke tahap yang lebih baik.



Penilaian prestasi



merupakan perkara yang penting dalam sekolah. Penilaian prestasi guru perlu dilakukan dari masa ke masa.



Penilaian prestasi dapat menentukan sejauh mana seseorang guru telah



melaksanakan tugasnya dengan efektif dari segi objektif kerja berbanding dengan pencapaian yang diharapkan dan ditetapkan oleh organisasi. Dalam proses penilaian prestasi, pihak pengurusan sekolah perlu membuat penilaian prestasi dengan sebaiknya tanpa dipengaruhi oleh mana-mana pihak sama ada dalaman dan luaran.



Proses pengurusan prestasi di sekolah bermula dengan perancangan tahunan sekolah. Halatuju sekolah ditetapkan berdasarkan visi dan misi sekolah.



Dengan itu, pihak



pengurusan dapat merancang dan menetapkan rancangan atau program. Pada masa yang sama juga, mereka akan menetapkan sasaran kerja tahunan bagi setiap orang guru. Seterusnya, ini akan berganjak kepada proses pelaksanaan kerja dan pengesanan. Penilaian boleh dijalankan dari masa ke masa dan adakala pada pertengahan tahun kajian semula akan dibuat sehinggalah kepada penilaian pencapaian kerja.



Laporan penilaian prestasi akan



disediakan dan dibincang sebelum dihantar ke panel sumber manusia untuk penerimaan anugerah atau tindakan kepada guru. Akhir sekali, laporan penilaian prestasi akan difailkan dan dijadikan sebagai bahan rujuk semula.



Ivancevich (2001) menyatakan bahawa penilaian prestasi merupakan aktiviti pengurusan sumber manusia yang paling kritikal dan banyak menimbulkan masalah dalam sesebuah organisasi.



Ketelusan dan ketepatan dalam penilaian prestasi seringkali



dipertikaikan dalam organisasi (Fletcher, 1997). Di sekolah, masalah penilaian prestasi yang tidak tepat dan konsisten juga merupakan topik yang selalu diungkitkan sesama guru. Oleh kerana reputasi sesebuah organisasi bergantung kepada proses penilaian prestasi (Muezyk dan Gahle, 1987), maka terdapat beberapa saranan yang dapat meningkatkan keberkesanan penilaian prestasi secara efektif khususnya di sekolah.



Penilaian prestasi boleh dilaksanakan melalui pelbagai kaedah. Di sekolah, prestasi guru dinilai melalui pencerapan, pencapaian pelajar, ‘learning walk’, pemerhatian, temuduga, gelagat profesionalisma, temubual dan sebagainya. Menurut Daley (2001), penilaian prestasi yang paling utama ialah temubual secara formal di antara penilai dan pekerja bagi membincangkan prestasi kerja pekerja. Menurut McCourt dan Eldridge (2003), temubual mempunyai unsur penyertaan dua hala majikan pekerja. Pegawai penilai yang berjaya ialah mereka yang memberi ruang kepada guru menyatakan pandangan mereka semasa proses penilaian.



Penilai harus sentiasa bersedia untuk memberi pujian, galakan dan motivasi



kepada guru serta bimbingan dan bantuan jika perlu.



Komunikasi yang sihat akan



mengelakkan konflik yang tidak sihat dan membantutkan proses pembangunan institusi. Strategi temubual yang melibatkan komunikasi dua hala ini seterusnya akan meningkatkan keberkesanan penilaian prestasi secara efektf di sekolah.



Daripada temubual yang formal yang sihat, guru yang dinilai seharusnya mendapat maklum balas.



Maklum balas juga merupakan salah satu strategi meningkatkan



keberkesanan penilaian prestasi. Melalui maklum balas, seseorang guru boleh mengetahui prestasi kerja masing-masing. Maklum balas penilaian menyediakan saluran kepada pihak penilai berbincang dengan guru tentang prestasi dan merancang rancangan pada masa hadapan. Sebagai motivasi, guru perlu mengetahui jika mereka dinilai sebagai berprestasi dan dalam masa yang sama dapat mengambil tindakan pembaikan jika mereka mengetahui prestasi tidak mencapai piawai sasaran yang ditetapkan.



Walaubagaimanapun menurut Ab. Aziz Yusof (2003), pendekatan pelaksanaan penilaian prestasi berasaskan satu sumber iaitu pengurus menilai pekerja bawahan terbukti terus diselubungi oleh pelbagai masalah. Antaranya berlakunya ketidaktepatan, ketidakadilan dan ketidaktelusan sehingga mencetuskan konflik, ketidakpuasan dan juga kekecewaan. Ab. Aziz Yusof (2003) mencadangkan kaedah Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah untuk menandatangani masalah tersebut.



Menurut beliau, pelaksanaan kaedah ini dilakukan



berasaskan kepada dua andaian utama. Kaedah ini akan meningkatkan kesedaran kendiri hasil di kalangan guru yang dinilai daripada pelbagai penilai yang saling berkepentingan. Kesan daripadanya, guru akan dibangunkan dengan rasa kebertanggungjawaban untuk menjayakan matlamat suci daripada pelaksanaan penilaian prestasi.



Selain itu, kaedah



maklum balas 360 darjah juga memastikan setiap guru yang dinilai akan disediakan maklum balas mengenai kekuatan dan kelemahan yang memungkinkan mereka untuk membangunkan nilai-nilai positif bagi membolehkan kompetensi kerja terus dipertingkatkan.



Justeru,



pelaksanaan kaedah Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah begitu relevan kepada organisasi sekolah dalam membuat keputusan berkaitan dengan pentadbiran dan juga pembangunan guru. Keberkesanan penilaian prestasi dapat ditingkatkan lagi melalui strategi maklum balas 360 darjah.



Menurut Ab. Aziz Yusof (2006), adalah perlu untuk mewujudkan satu model pengurusan pretasi yang piawai yang boleh diterima pakai oleh semua guru dan penilai untuk menilai prestasi agar perhubungan industri berjalan dalam suasana yang harmoni. Sistem penilaian yang dijalankan di sekolah perlulah mudah difahami dan senang dipraktikkan. Pegawai penilai perlu memahami model pengurusan prestasi di sekolah. Segala elemen yang dinilai dalam sistem penilaian prestasi perlu disebarkan agar guru dapat memahami bagaimana sistem nerkenaan beroperasi. Apabila terdapat pemahaman yang jelas, barulah guru-guru boleh mempamerkan prestasi yang menetapi sasaran yang ditetapkan. Antara piawaian penilaian prestasi yang diterima pakai adalah meringkaskan prestasi yang perlu dicapai oleh guru, menerangkan secara jelas berkenaan jangkaan pengurusan terhadap prestasi guru tersebut, kaedah rating yang digunakan, memberi maklum balas yang jujur, sedia memberi bimbingan, bantuan dan kaunseling, membincang langkah-langkah peningkatan prestasi dan pihak pengurusan perlu mencatat perubahan prestasi serta langkahlangkah yang diambil sebagai rujukan dan panduan mengurus.



Dengan adanya model



penilaian prestasi yang piawai, penilaian prestasi di sekolah pun dapat dijalankan dengan lebih berkesan.



Terdapat kajian yang dijalankan menunjukkan ramai pekerja mempunyai pengetahuan dan kefahaman yang terhad mengenai polisi dan prosedur penilaian prestasi. Mengikut Randell (dalam Sisson, 1994), maklumat berkaitan prosedur penilaian tidak disebarkan dengan secukupnya kepada pekerja. Menurut Berman dan lain-lain (2001), sistem penilaian prestasi memerlukan bukan setakat polisi dan prosedur tetapi perlu mendapat sokongan dari seluruh tenaga kerja. Sistem penilaian prestasi perlu dikongsi bersama guru-guru yang dinilai supaya mereka juga boleh menerima serta memahami kehendak pihak sekolah dan cara pengukuran pencapaian masing-masing.



Perkongsian bersama ini akan mewujudkan



semangat kekitaan dalam sesebuah sekolah.



Menurut McCourt dan Eldridge (2003),



menyatakan penilai yang berjaya adalah mereka yang membenarkan kakitangannya melibatkan diri dalam proses penilaian. Penyertaan guru akan meningkatkan penerimaan sistem ini oleh mereka. Guru akan merasakan sasaran yang ditetapkan bukan sahaja demi sekolah tetapi untuk pembangunan kendiri juga.



Maka, strategi ini akan memastikan



penilaian prestasi yang dijalankan lebih efektif dan memanfaatkan semua pihak terutama guru tersebut.



Sistem penilaian merupakan alat untuk memastikan penilai menilai dengan berkesan (Armstrong dan Baron, 2004). Tetapi sistem penilaian secara menyeluruh terhadap seseorang guru amat sukar dilaksanakan dan senang terdedah kepada penyelewengan. Menurut Coens & Jenkins (2000), masalah penilaian prestasi yang tidak tetap dan konsisten umumnya disebabkan oleh pegawai penilai. McGregor (1957) menekankan kebanyakan penilai tidak mempunyai kemahiran membuat penilaian dengan berkesan.



Menurut Roberts (1998),



penilai tidak menunjukkan pengetahuan, skil dan keupayaan untuk menjadi pegawai penilai yang berkesan dan tidak memberi perhatian sepenuhnya kepada proses penilaian. Daley (1992) juga menyatakan penilaian prestasi sangat bergantung kepeda kemahiran seorang pegawai penilai.



Kebanyakan pegawai penilai dilihat mempunyai masalah ketika



menjalankan penilaian kerana tidak mempunyai kemahiran.



Laporan penilaian yang



diberikan cenderung menjadi subjektif dan tidak setara dengan laporan-laporan yang dibuat oleh pegawai penilai lain. Keadaan ini lebih merumitkan apabila prestasi sesuatu kerja itu sendiri sukar dinilaikan disebabkan oleh sifat-sifat sesuatu kerja (nature of the job) itu sendiri sama dari segi bentuk atau sistem kerja. Contohnya, seseorang guru sains dicerap oleh penilai dari latar belakang sastera. Oleh itu, penilai perlu mengetahui dan memahami sistem penilaian yang diamalkan dan jenis hasil kerja yang diharapkan daripada kalangan guru.



Penilai yang serba tahu dan berkemahiran sahaja dapat memastikan penilaian prestasi yang berkesan.



Dengan demikian, pegawai penilai perlu didedahkan kemahiran membuat



penilaian menerusi kursus-kursus dan latihan dari masa ke masa (Goff and Longenecker, 1990). Pihak pengurusan boleh menganjurkan seminar penilaian prestasi dan mewajibkan pegawai penilai untuk menghadiri seminar tersebut.



Semasa seminar tersebut, pegawai



penilai perlu memahami sistem penilaian prestasi yang diamalkan oleh organisasi dan cara pengukuran yang sistematik.



Dengan kursus dan latihan, penilai akan dilihat lebih



berwibawa dalam mengukur prestasi para gurunya. Penilai mampu meletakkannya sebagai seorang professional yang mengambilkira semua aspek dalam menentukan markah penilaian secara efektif.



Armstrong dan Baron (2004) menekankan kesedaran pada tingkah laku pada diri penilai mempunyai pengaruh terhadap tingkah laku pekerja yang dinilai.



Penilai perlu



mempunyai sikap akauntabiliti yang tinggi, kemahiran pengurus dan cekap dalam melaksanakan pengurusan prestasi.



Penilai perlu mempunyai nilai kerjasama bersama



pasukan penilai memahami sistem penilaian yang dipraktikkan dan mengetahui hasil yang dijangkakan. Mereka harus mempunyai kemahiran untuk menyampaikan harapan institusi dan menyokong guru-guru untuk mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan. Pasukan penilai perlu senantiasa berkomunikasi dan berbincang serta memberi maklum balas kepada guru tentang kemajuan masing-masing terhadap sasaran yang telah ditetapkan serta harapan sekolah. Menurut Marion (1998), dalam usaha untuk meningkatkan maklum balas dengan pekerja mengenai sasaran yang hendak dicapai, organisasi perlu memberi penekanan terhadap komunikasi di antara penilai dan pekerja.



Welch dan Jackson (2007) menekankan



komunikasi dua hala antara penilai dan pekerja akan menggalakkan komitmen terhadap institusi, peka terhadap perubahan persekitaran dan matlamat institusi yang berubah-ubah. Ia



adalah sangat penting untuk penilai untuk membangunkan strategi bersepadu penuh yang membolehkan pelbagai bentuk komunikasi untuk menyumbang kepada penilaian prestasi yang efektif dan mencapai objektif organisasi.



Selain itu, penilaian prestasi di sekolah dapat ditingkatkan apabila pihak pengurusan mengamalkan sistem penilaian prestasi di sekolah dijalankan untuk suatu tempoh yang sesuai supaya semua pihak yang terlibat, samada penilai atau guru yang dinilai tidak keliru. Sistem penilaian prestasi tidak boleh ditukar sewenang-wenangnya.



Jika ada penambahbaikan,



semua pihak perlu dimaklumkan agar harapan dan hasil kerja masing-masing boleh diubahsuai mengikut cara penilaian yang baru. Menurut Ab. Aziz Yusof (2006), sistem penilaian perlu dikaji secara formal, sekurang-kurangnya setahun sekali, ataupun pada bilabila masa yang sesuai atau perlu jika terdapat pengulangan kelakuan negatif antara pekerja.



Penilaian prestasi merupakan proses melihat kembali aktiviti produktif bagi menilai sumbangan individu yang telah dilakukan dalam usaha mencapai objektif organisasi. Penilaian prestasi dapat dijalankan dengan efektif jika penilaian dijalankan secara berterusan di sekolah berdasarkan pencapaian kerja sebenar seseorang guru secara menyeluruh. Pada awal tahun, pihak penilai akan menetapkan sasaran bagi seseorang guru dan menentukan jenis dimensi kerja yang perlu diambil kira untuk dinilai. Penilaian dan pengukuran prestasi hendaklah dilakukan berdasarkan pencapaian kerja guru. Kaedah ini perlu dijalankan supaya guru yang dinilai boleh mendapat manfaat yang berterusan hasil dari kerja yang dilakukan. Penilaian prestasi perlu dijalankan ke atas pencapaian guru berbanding dengan sasaran yang telah ditetapkan pada awal tahun. Penilaian prestasi yang dikaitkan dengan gelagat, iaitu perkara yang dilakukan oleh seseorang dalam usaha mencapai sesuatu hasil juga diambil kira. Walau bagaimanapun, menurut Ab. Aziz Yusof (2006), gelagat yang tidak berkaitan dengan



kerja juga boleh diambil kira jika ia mempengaruhi hasil kerja. Daripada hasil penilaian tersebut, pihak penilai bersama guru yang dinilai boleh merancang strategi untuk meningkatkan lagi prestasi guru pada tahun akan datang.



Pihak penilai juga boleh



mencadang atau menganjurkan kursus untuk dihadiri oleh guru untuk memperbaiki kelemahan dan membangunkan kemahiran yang sedia ada.



Pujian dan ganjaran juga merupakansalah satu strategi untuk meningkatkan keberkesanan penialain prestasi secara efektif di sekolah. Pujian dan ganjaran merupakan salah satu cara pengiktirafan terhadap prestasi yang ditunjukkan. Menurut Ab. Aziz Yusof (2006), pujiaan boleh meningkatkan motivasi bekerja di kalangan pekerja.



Semasa



menjalankan penilaian, penilai harus mengiktirafkan sebarang pencapaian guru walaupun tidak seberapa banyak.



Adalah lebih baik dan berfaedah bagi penilai melahirkan rasa



penghargaan mereka kepada guru terhadap segala sumbangan yang telah diberikan. Penghargaan yang diberikan boleh mengurangkan sikap ‘defensive’ di kalangan pekerja. Guru akan bersedia untuk menyatakan kelemahan-kelemahan yang terdapat pada dirinya. Cara ini akan memotivasikan guru untuk meningkatkan lagi pencapaiannya pada masa akan datang. Penilai bersama guru boleh merancang, merangka dan menetapkan sasaran baru dan jenis kursus yang boleh dihadiri untuk meningkatkan lagi kemahirannya.



Rujukan



Ab. Aziz Yusof. (2003). Penilaian Prestasi Maklum Balas 360 Darjah: Pilihan atau Tuntutan. Sintok: Universiti Utara Malaysia Ab Aziz Yusof (2006). Pengurusan Sumber Manusia-Konsep, Isu dan Pelaksanaan, Pearson,Prentice Hall. Abdul Majid, Abdul Halim and Nik Muhammad, Nik Maheran and Abdul Wahid, Rosni (2001). Peranan program latihan sumber manusia dalam meningkatkan prestasi kerja. Jelapang, 2 (2). pp. 13-19. Armstrong, M. and Baron, A. (2004). Managing performance: performance management in action. Berman, Evan M., Bowman, James S., West, Jonathan P., & Van Mart, Montgomery (2001). Human resource in public service. UK: Sage Publication. Coens, T., & Jenkins, M. (2000).Abolishing performance appraisals: Why they backfire and what to do instead. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers. Daley, Dennis M. (1992). Performance appraisal in the public sector. USA:Quorum Books. Daley, B. J. (2001). Learning and professional practice: A study of four professions. Adult Education Quarterly, 52(1), 39-54. Fletcher, C. (1997). Appraisal: Routes to Improved Performance (2nd edn.). London: Institute of Personnel and Development Goff, S. J., & Longenecker, C.O. (1990 November/December). Why performance appraisals still fail. Journal of Compensation and Benefits, pp.36-41. Ivancevich, J. (2001). Human Resource Management (8th eds). Boston: McGraw-Hill Irwin. Marion, G. (1998). Corporate communications managers in large firms: new challenges. European Management Journal, 16(6), 660-671.



McCourt, Willy & Eldridge, Derek. (2003). Global human resource management managing people in developing and transitional countries. UK: Edwaed Elgar. McGregor, D. (1957). An Uneasy Look at Performance Appraisal. Harvard Business Review. Vol. 35, Issue 3, pp. 89-94. Muczyk, J. P. and Gable, M. (1987). Managing Sales Performance through a Comprehensive Performance Appraisal System. Journal of Personal Selling and Sales Management, 7(3), 41-52. Roberts, Gary.E. (1998). Perspectives on enduring and emerging issues in performance appraisal. Public Personnel Management, Vol. 27, Iss. 3, pp.301. Sisson, Keith, (Ed). (1994). Personnel management a comprehensive guide to theory and practice in Britain, UK: Blackwell. Welch, M., & Jackson, P. R. (2007). Rethinking internal communication: a stakeholder approach. Corporate Communications: An International Journal, 12(2), 177-198.