Studi Kasus Human Resources Planning Manajemen [PDF]

Citation preview

PENGANTAR MANAJEMEN KASUS MANAJEMEN DI LINGKUNGAN KERJA



NIM



: 01215114



NAMA



: TRIA AFSYARI



KELAS



:C



E-MAIL



: [email protected]



FAK / PRODI



: EKONOMI BISNIS / MANAJEMEN



UNIVERSITAS NAROTAMA FAKULTAS EKONOMI BISNIS / MANAJEMEN 2015



STUDI KASUS HUMAN RESOURCES PLANNING (PERUSAHAAN JASA) PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN JASA PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. BAB 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Sebuah organisasi dalam mewujudkan eksistensinya dalam rangka mencapai tujuan memerlukan perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Suatu organisasi, menurut Riva’i( 2004:35) “tanpa didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya, maka organisasi atau perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan dimasa yang akan datang”.



Oleh



karena



itu



disini



diperlukan



adanya



langkah-langkah



manajemen guna lebih menjamin bahwa organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai jabatan, fungsi, pekerjaan yang sesuai dengan kebutuhan . Perencanaan sumber daya manusia (Human Resource Planning) merupakan proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisi yang diinginkan di masa depan, sedangkan sumber daya manusia adalah seperangkat proses-proses dan aktivitas yang dilakukan bersama oleh manajer sumber daya manusia dan manajer lini untuk menyelesaikan masalah organisasi yang terkait dengan manusia. Manajemen



sumber



daya



manusia



(MSDM)



merupakan



penerapan



pendekatan SDM di mana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu tujuan untuk perusahaan dan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh. Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Pendekatan ini terbilang



baru dan diperkenalkan sekitar decade 1970-an. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat: untuk perusahaan dan karyawan. Ada sejumlah prinsip yang harus dipenuhi dalam pendekatan SDM, yaitu sebagai berikut: a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka panjang ke dalam perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin besar. b. Kebijakan, memuaskan



program



dan



kedua



pihak,



pelaksanaan



harus



yaitu



ekonomi



untuk



diciptakan



dengan



perusahaan



dan



kebutuhan kepuasan perusahaan. c. Lingkungan kerja harus diciptakan di mana karyawan terdorong untuk mengembangkan dan memanfaatkan keahliannya semaksimal mungkin, d. Program dan pelaksanaan MSDM harus dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan perusahaan dan karyawan. Uraian Teori Berbagai pandangan mengenai definisi perencanaan sumber daya manusia seperti yang dikemukakan oleh Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:



“Perencanaan



tenaga



kerja



adalah



proses



peramalan,



pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.



Handoko (1997, p. 53) Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi



permintaan-permintaan



bisnis



dan



lingkungan



pada



organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhankebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Di mana secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang.



Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain: (Handoko, 1997, p. 55-57) 1. Lingkungan Eksternal Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang. a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan. b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya. c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia. d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh, “pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk



selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia. 2. Keputusan-keputusan Organisasional Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia. a. Rencana strategis



perusahaan



adalah



keputusan



yang



paling



berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang. b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencanarencana



strategi



menjadi



operasional



dalam



bentuk



anggaran.



Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia. c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek. d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru. e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaanpekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang. 3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat. Dimensi-dimensi yang dijadikan ukuran (2000:97) adalah : a. Tingkat kemampuan



kerja



kinerja,



(kompetensi)



menurut



dalam



Nawawi



melaksanakan



pekerjaan baik yang diperoleh dari hasil pendidikan dan pelatihan maupun yang bersumber dari pengalaman kerja.



b. Tingkat kemampuan eksekutif dalam memberikan motivasi kerja, agar pekerja sebagai individu bekerja dengan usaha maksimum, yang memungkinkan



tercapainya



kebutuhan masyarakat.



hasil



sesuai



dengan



keinginan



dan



BAB II PEMBAHASAN A. Profil PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Perusahaan Perseroan (Persero) PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“Telkom”, ”Perseroan”, “Perusahaan”, atau “Kami”) merupakan BUMN yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi dan jaringan di wilayah Indonesia dan karenanya tunduk pada hukum dan peraturan yang berlaku di negara ini. Dengan statusnya sebagai perusahaan milik negara yang sahamnya diperdagangkan di bursa saham, pemegang saham mayoritas Perusahaan adalah Pemerintah Republik Indonesia sedangkan sisanya dikuasai oleh publik. Saham Perusahaan diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan public offering without listing (“POWL“) di Jepang. Layanan telekomunikasi dan jaringan Telkom sangat luas dan beragam meliputi layanan dasar telekomunikasi domestik dan internasional, baik menggunakan jaringan kabel, nirkabel tidak bergerak (Code Division Multiple Access atau



“CDMA”)



maupun Global



System



for



Mobile



Communication (“GSM”) serta layanan interkoneksi antar operator penyedia jaringan. Di luar layanan telekomunikasi, Telkom juga berbisnis di bidang Multimedia



berupa



konten dan aplikasi, melengkapi



portofolio bisnis



Perusahaan yang disebut TIME. Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platform bisnis Perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new wave yang mengarahkan Perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka. Adalah obsesi Perusahaan untuk secara berkelanjutan membantu mengembangkan usaha kecil dan menengah menjadi perusahaan dengan skala besar, dengan



tetap mengutamakan peningkatan kesejahteraan masyarakat luas. Selain itu, Perusahaan juga terus melakukan diversifikasi usaha baik melalui merger ataupun akuisisi. Saat ini Perusahaan sedang memperkuat fundamental jaringan broadband di kawasan Indonesia Timur melalui proyek Palapa Ring sehingga dapat mewujudkan jaringan nasional yang kuat dengan nama Nusantara Super Highway. Komitmen Kami terhadap konektivitas dan mobilitas data yang handal dan terpercaya, mampu meningkatkan jumlah pelanggan broadband Kami menjadi 10,5 juta pelanggan per 31 Desember 2011, atau meningkat sebesar 64,3%. Sementara itu, pelanggan layanan seluler meningkat pesat sebesar 13,8% atau 13 juta pelanggan baru sehingga total pelanggan seluler menjadi 107 juta.



Nama



Fungsi dan Wewenang



Direktorat Direktorat



Fokus pada pengelolaan keuangan Perusahaan serta



Keuangan



mengendalikan operasi keuangan secara terpusat



Direktorat



melalui unit Finance, Billing & Collection Center. Fokus pada manajemen SDM Perusahaan serta



Human Capital penyelenggaraan operasional SDM secara terpusat & General Affair melalui



unit



Human



Resources



Center,



serta



pengendalian operasi unit: Learning Center, HR Assessment Center, Management Consulting Center dan Community Development Center. Fokus pada pengelolaan Infrastructure Planning &



Direktorat Network



& Development, Network



Solution



Operation



Policy,



dan



pengendalian operasional infrastruktur melalui Divisi Infrastruktur



Telekomunikasi,



Divisi



Access,



dan



Direktorat



Maintenance Service Center. Fokus dalam pengelolaan bisnis segmen konsumer



Konsumer



serta pengendalian operasi Divisi Consumer Services Barat dan Divisi Consumer Services Timur serta Divisi Telkom Flexi. Fokus pada pengelolaan bisnis segmen Enterprise &



Direktorat Enterprise



& Wholesale serta



pengelolaan



Divisi



Enterprise



Wholesale



Service, Divisi Business Service dan Divisi Carrier &



Direktorat



Interconnection Service. Fokus pada pengelolaan



Compliance



fungsi Risk



& Management, Legal dan Compliance, Business



Risk



Effectiveness, Security &Safety, dan Supply Planning



Management



& Control, serta pengendalian operasi unit Supply



Direktorat Solution Strategic Portfolio SSP)



Center. IT, Fokus pada pengelolaan IT Strategy & Policy, Service & Strategy & Tariff, dan pengelolaan fungsi Strategic Investment & Corporate Planning, serta pengendalian (IT, operasi



unit-unit:



Divisi



Multimedia,



System Center serta R&D Center



Information



Sebagai bagian dari implementasi transformasi bisnis Perusahaan menjadi penyelenggara layanan TIME, Telkom telah melakukan penataan organisasi untuk memastikan sustainable competitive growth. Pada “tahun 2011”, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada beberapa unit strategis yaitu: a. Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio menyusul penambahan fungsi Strategic Investment



&



Corporate



Planning yang



merupakan



implikasi



dari



diintegrasikannya unitStrategic Investment & Corporate Planning ke dalam direktorat tersebut untuk mengkondisikan penyelarasan prosescorporate planning & strategic investment. Kemudian agar lebih fokus pada pengelolaan IT, Service serta Strategic Planning & Strategic Portfolio, terdapat pengalihan beberapa fungsi dari direktorat ini kepada direktorat lain, yaitu pengalihan fungsi supply management yang terdiri dari supply planning & control serta supply center kepada Direktorat Compliance & Risk Management. Pengalihan fungsi ini membantu Direktorat IT, Solution & Strategic Portfolio untuk fokus pada pelaksanaan fungsinya. b. Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk



Management



dilakukan



dengan



tujuan



untuk



menyelaraskan



proses supply management dengan proses compliance dan perimbangan beban kerja direktorat. c. Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan proses audit secara komprehensif (end to end). d. Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.



B. Perencanaan SDM pada PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk Perencanaan sumber daya manusia dicirikan oleh suatu keterkaitan utama antara perencanaan strategis dan manajemen sumber daya manusia.



Perencanaan SDM merupakan proses pengambilan keputusan dala menyewa dan menempatkan staf dalam perusahaan. Keduanya melibatkan rancangan kerja, rekrutmen, skrining, kompensasi, pelatihan, promosi dan kebijakan pekerjaan. Peramalan



Kebutuhan



SDM



pada PT



Telekomunikasi



Indonesia,



Tbk Kebutuhan atau permintaan SDM dimasa yang akan datang merupakan titik utama kegiatan perencanaan SDM. Hampir semua organisasi harus membuat prediksi atau perkiraan kebutuhan SDMnya dimasa datang. Untuk itu perlu identifikasi berbagai tantangan yang mempengaruhi kebutuhan SDM tersebut. Dalam meramalkan kebutuhan SDM dapat dilakukan dengan: • Metode Matematis: analisis regresi, model simulasi, faktor produktivitas, rasio kepegawaian. • Metode Penilaian: perkiraan, aturan umum, thnik delphi, kelompok nominal. Adapun hal yang perlu diperhatikan dalam peramalan kebutuhan SDM adalah: a. Kondisi Eksternal yang meliputi: Ekonomi dan Sosial Politik, Undangundang dan Peraturan Pemerintah, Masyrakat, Angkatan Kerja dan Perkembangan Teknologi. b. Persyaratan SDM di masa mendatang: Penentuan persyaratan SDM yang dibutuhkan dimasa mendatang selain dipengaruhi oleh faktor eksternal, juga ditentukan oleh: Organisasi dan Rancangan Pekerjaan, Perencanaan dan Anggaran, Kebijaksanaan Manajemen dan Filosofi Organisasi, Sistem dan



Teknologi



dalam



Organisasi,



Tujuan



dan



Rencana



Organisasi,



Persyaratan SDM yang dibutuhkan di masa mendatang berpengaruh langsung pada prakiraan kebutuhan (jumlah dan jenis) SDM di masa mendatang. c. Ketersediaan



SDM



di



masa



mendatang



yang



dapat



diprediksi



melalui: Inventarisasi bakat yang ada saat ini, Prakiraan pengurangan



pegawai, Prakiraan perpindahan dan pengembangan, Pengaruh pasca program SDM. d. Prakiraan kebutuhan SDM: dari faktor-faktor di atas, kebutuhan SDM di masa



mendatang



dapat



di



prediksi.



Yang



perlu



di



ingat



dalam



melaksanakan prakiraan kebutuhan SDM adalah, kebutuhan tersebut harus dibedakan: Apakah kebutuhan tersebut bersifat segera atau untuk waktu yang cukup lama. Di samping itu juga perlu dipertimbangkan tingkah upah eksternal, ada tidaknya penurunan jumlah pegawai atau realokasi pegawai, perbaikan dan pengembangan pegawai. Dalam penghitungan pegawai ini juga digunakan metode rasio. Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator personal yang diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena sederhana dan mudah. Metodeini hanya mengetahui jumlah personal secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktifitas SDM PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian tertentu yang membutuhkan. Bisa digunakan bila : kemampuan dansumber daya untuk perencanaan personal terbatas, jenis, tipe dan volume pelayanan kesehatan relatif stabil. Perencanaan Program Setelah



mendapatkan



gambaran



tentang



jumlah



SDM



yang



dibutuhkan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk di masa mendatang, maka perlu dirancang suatu program ke arah tersebut. Rancangan atau rencana program tersebut meliputi dua hal besar yaitu : a. Manajemen



Kinerja,



meliputi:



hal-hal



yang



berkaitan



dengan



keorganisasian seperti aktifitas kerja, hubungan kerja, tanggung jawab kerja, standar kerja, dan kualitas kehidupan kerja. b. Manajemen Karier, meliputi: Sistem dan kebijakan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penempatan, promosi dan transfer dan pengembangan serta pemberhentian.



Setelah perencanaan SDM ditetapkan , kemudian dipikirkan beberapa cara alternatif rekrutmen. Perlunya dipikirkan tentang alternatif terhadap rekrutmen didasarkan pada pertimbangan bahwa rekrutmen memerlukan biaya yang tinggi, antara lain untuk preproses riset interview, pembayaran fee agen rekrutmen, dan masalah relokasi dan pemrosesan pegawai baru. Disamping itu, Para calon perawat yang diproses dalam rekrutmen serta dinyatakan lulus dalam seleksi. Kemudian diterima menjadi perawat, nantinya akan sukar untuk di keluarkan (diberhentikan) meskipun mereka hanya



memperlihatkan



kinerja



marjinal



saja.



Oleh



karena



itu PT



Telekomunikasi Indonesia, Tbk harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai alternatif sebelum melakukan rekrutmen. 



Perekrutan dari dalam perusahaan dapat dilakukan melalui dari sumber internal: 1. Penawaran



terbuka



untuk



suatu



jabatan(Job



posting



programs).



Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan kesempatan pada semua karyawan yang berminat. 2. Perbantuan pekerja(departing employees). Rekrutmen ini



dapat



dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain. Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya, apabila pekerjaan yang di perbantukan tersebut merupakan calon yang tepat, 



maka dapat di angkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut. Dari sumber eksternal melalui: 1. Walk-ins, dan write-in (pelamar yang datang dan menulis laporannya sendiri). 2. Rekomendasi dari karyawan. 3. Pengiklanan (surat kabar, televise, majalah, radio, internet, dan medi periklanan lainnya). 4. Agen-agen keamanan tenaga kerja Negara 5. Agen-agen penempatan tenaga kerja 6. Lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang menggunakan tega kerja khusus yang menghsilkan SDM yang berkualitas dan siap kerja. 7. Departemen tenaga kerja.



8. Tenaga-tenaga professional yang mencari perusahaan. 9. Organisasi-organisasi profesi/keahlian. 10. Asosiasi-asosiasi pekerja. 11. Program pelatihan kerja yang diadakan pihak swasta. 12. Pekerja-pekerja sewaan. Setelah menemukan/mendapatkan calon-calon perawat, maka RS USU melakukan proses seleksi, yang dimaksud seleksi di sini adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai, dengan metode-metode yang telah di tentukan sebelumnya. Syarat yang disediakan pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk antara lain: 1. 2. 3. 4.



Pendidikan minimal D3 Usia maksimal 28 tahun. Sudah memiliki pengalaman di bidang medis sebelumnya. Melengkapi berkas yang ada.



Apabila keempat syarat diatas dipenuhi maka akan dilaksanakan perekrutan pegawai di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. C. Rencana Pembinaan dan Pengembangan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk memiliki peran dalam pembinaan dan pengembangan karir perawat yang bekerja diPT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Rencana pembinaan dan pengembangan tersebut terdiri atas: a. Pendidikan Karir PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan memberikan pendidikan karir kepada pegawai yang telah bekerja dengan baik dan kooperatif. b. Bimbingan dan Pengembangan Karir PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk akan mengembangkan karir pegawai yang memiliki kemampuan baik di bidang medis serta berdisplin tinggi. Hal ini dianggap perlu demi kemajuan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Pengembangan karir yang dimaksud antara lain:  Pendidikan Vokasi: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada kesiapan penerapan dan penguasaan keahlian keperawatan tertentu sebagai pegawai







Pendidikan Akademik: yaitu pendidikan yang diarahkan terutama pada penguasaan dan pengembangan disiplin ilmu kepegawaian yang







mengcakup program sarjana, magister, doktor. Pendidikan Profesi: yaitu pendidikan yang diarahkan untuk mencapai kompetensi profesi pegawai



Ketiga jenis pendidikan tersebut, biayanya akan ditanggung oleh pihak PT Telekomunikasi Indonesia, Tbksendiri. c. Kesempatan Berkembang Apabila para karyawan berkeinginan memperluas kemampuannya, hal itu berarti menunjang tujuan perusahaan. Sebagai contoh, keikutsertaan dalam program pelatihan, meraih tambahan gelar pendidian atau mencari tugas



baru



dapat



menyumbangkan



terwujudnya



pengembangan



karyawan. Kesempatan pengembangan ini membantu tujuan departemen SDM, seperti dalam pengembangan perpindahan perawat internal dan perencanaan karir personal. D. Evaluasi Perencanaan SDM Jumlah pegawai yang ada di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk sekitar 600 sedangkan berdasarkan metode perhitungan Rasio, jumlah pegawai yang ada seharusnya berkisar 500 sampai 700 pegawai. Dengan kata lain perlu dilakukan penambahan pegawai berdasarkan jenis-jenis dan bagian atau bidang yang ditanganinya. Penambahan jumlah perawat dilakukan dengan



perekrutan



seleksi.Dengan



internal



begitu,



ataupun



maka PT



eksternal



Telekomunikasi



yang



disertai



Indonesia,



dengan Tbk akan



mengalami peningkatan kualitas di bidang SDM. Perencanaan SDM juga harus memperhatikan kendala-kendala yang ada seperti Standard kemampuan SDM, manusia itu sendiri, situasi SDM serta peraturan pemerintah. Apabila kendala ini dapat dihindarkan maupun diatasi maka perencanaan SDM akan bermanfaat untuk memajukan PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk.



BAB III PENUTUP Kesimpulan Berdasarkan uraian sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan: 1. Perencanaan



sumber



daya



manusia



(Human



Resource



Planning)



merupakan salah satu fungsi dalam Manajemen Sumber daya manusia yang mengorientasi pada bagaimana menyusun langkah-langkah strategi menyiapkan sumber daya manusia (khususnya perawat) dalam suatu organisasi secara tepat dalam jumlah dan kualitas yang diperlukan. Perencanaan



SDM



sebagai



proses



manajemen



dalam



menentukan



pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di masa depan. 2. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya



dan



implementasi



program-program,



yang



kemudian



berkembang, termasuk dalam hal pengumpulan data untuk mengevaluasi keefektifan program yang sedang berjalan dan memberikan informasi kepada perencana bagi pemenuhan kebutuhan untuk revisi peramalan dan program daat diperlukan. 3. Kelebihan:  Perencanaan SDM yang terlah dijelaskan diatas, sebagai proses manajemen dalam menentukan pergerakan sumber daya manusia organisasi dari posisinya saat ini menuju posisi yang diinginkan di masa depan dengan menggunakan data sebagai pedoman perencanaan di 



masa depan. Perencanaan sumber daya manusia awal difokuskan pada perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di masa depan serta cara pencapaian tujuannya







Perencanaan SDM yang baik dapat menentukan jumlah perawat yang dibutuhkan RS USU untuk menunjang kemajuan dan perkembangan PT



Telekomunikasi Indonesia, Tbk. 4. Kelemahan: Visi dan misi SDM belum sejalan dengan visi dan misi yang ada di PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Perencanaan SDM belum sesuai dengan metode yang ada. Penempatan pegawai belum benar. Saran SDM yang saat ini tersedia bisa di dayagunakan secara baik sehingga meningkatkan kualitas PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Visi dan misi SDM harus sejalan dengan visi dan misi PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Perencanaan SDM yang baik harus sesuai dengan metode yang ada baik itu metode



matematis



maupun



metode



penilaian.



Tempatkan



pegawai



berdasarkan asas the right man in the right place and the right man on the right job, the right man on the right time.