Theory of Constraints [PDF]

Citation preview

THEORY OF CONSTRAINTS



ADE RIZKI TAUFIK AWALIA SYAFITRI ELFRIDA



PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PERBANAS INSTITUTE BEKASI 2020



 



KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur kepada Allah Shubhanahu Wa Taala atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya, makalah dengan judul “Teori Constrain” dapat terselesaikan. Terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Arifin Selowidodo selaku dosen mata kuliah Manajemen Bisnis yang selalu membantu dan membimbing penulis untuk menyelesaikan makalah ini sehingga dapat terselesaikan dengan baik, Terimakasih juga penulis sampaikan kepada teman-teman Program studi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Perbanas Institut yang telah mendukung penulisan makalah ini hingga selesai Dalam penyusunan makalah ini, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan. Untuk itu, saran yang sifatnya membangun sangatlah dibutuhkan untuk kemajuan semua pihak yang membutuhkannya dan dapat dijadikan sebagai referensi dalam penulisan makalah selanjutnya. Semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.



Bekasi,



Februari 2020



BAB I PENDAHULUAN 1.1.      Latar Belakang Persaingan menghadapi pasar global dunia menjadi tantangan berat bagi perusahaan. Untuk dapat bertahan di tengah – tengah pasar yang selalu berubah dengan pesat, perusahaan harus dapat menghadapi tantangan tersebut dengan memperbaiki kinerja dan meningkatkan kemampuan sumber daya yang dimiliki. Namun keadaan di lapangan tidak semudah yang diucapkan, karena setiap perusahan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya, suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara untuk mengatasinya. Adapun kendala yang timbul dapat terletak pada kapasitas mesin dan kemampuan tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Ketepatan waktu dan kualitas bahan baku yang dikirim supplier dapat juga menjadi kendala, sehingga seringkali target produksi kurang dapat tercapai, dll. Salah satu upaya untuk mengatasi kendala dalam sebuah perusahaan yaitu dengan mengaplikasikan teori kendala (theory of constraints / TOC). 1.2.       Rumusan Masalah Bagaimana  contoh perhitungan terkait teori kendala? 1.3.      Tujuan Penulisan Untuk mengetahui contoh perhitungan terkait teori kendala. 1.4. Manfaat Penelitian Secara akademis, penelitian ini diharapkan memberikan pengetahuan bagi mahasiswa di Perbanas Institute melalui contoh perhitungan teori constrain sehingga mahasiswa dapat lebih mengerti dan paham mengenai teori tersebut. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Untuk memperjelas masalah yang akan dibahas agar tidak terjadi pembahasan yang meluas atau menyimpang, maka perlu dibuat batasan masalah. Adapun ruang lingkup permasalahan yang akan dibahas pada makalah ini yaitu hanya pada lingkup seputar contoh perhitungan dan penerapan teori constrain di perusahaan sample.



BAB II LANDASAN TEORI 2.1.         Pengertian dan Jenis Kendala Setiap perusahaan secara langsung mengalami adanya keterbatasan dalam kegiatan operasionalnya sebagai suatu sumber daya yang terbatas. Keterbatasan-keterbatasan ini disebut “kendala” (constraint). Sedangkan menurut Gunadi (2004) kendala adalah segala hal dalam perusahaan yang membatasinya untuk mencapai tujuannya. Menurut Hansen dan Mowen (2000:601-602), jenis kendala dapat dikelompokan sebagai berikut: a. Berdasarkan asalnya: 1) Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional. 2) Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume 3) produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru. b. Berdasar sifatnya: 1) Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya. 2) Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya. Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu: a. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin. b. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan. c. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam siklus produksi. 2.2.         Konsep Dasar dalam Teori Kendala Teori kendala atau theory of constraints (TOC) merupakan filosofi manajemen yang dikembangkan oleh Eliyahu M Goldratt sejak awal 1980-an dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. TOC menyatakan bahwa kinerja perusahaan (sistem) dibatasi constraints. Teori ini



mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terusmenerus suatu perusahaan (continious improvement). Tersine (1994) dalam Sulistiowati (2004) mendefinisikan TOC sebagai suatu filosofi perbaikan terus-menerus yang fokusnya pada identifikasi atas kendala untuk pencapaian tujuan perusahaan, yaitu menghasilkan uang saat ini dan dimasa yang akan datang serta untuk menetapkan suatu proses perbaikan terus-menerus. Dengan kata lain, TOC memusatkan perhatian pada kendala-kendala atau hambatan yang dapat memperlambat proses produksi. Menurut TOC jika hendak meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, maka manajer perlu mengidentifikasi kendala-kendala yang ada, mengeksploitasinya dalam jangka pendek dan dalam jangka panjang menemukan cara bagaimana mengatasi kendala tersebut. TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Sepuluh prinsip dasar TOC: a. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan. b. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %. c. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang berlebihan. d. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem keseluruhan. e. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana. f. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory. g. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses. h. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel). i. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala (constraint) yang ada secara simultan. j. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi. 2.3.         Pengukuran Operasional dalam TOC Teori kendala memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu: a. Throughput



Menurut Hansen dan Mowen (2000:606) throughput adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam peristilahan operasional, throughput adalah perbedaan antara pendapatan penjualan dan biaya variabel ditingkat unit, seperti bahan baku dan tenaga listrik. Dengan pemahaman ini, throughput berkaitan erat dengan margin kontribusi. Hal ini didukung dalam pernyataan Hongren et al (2000:692), throughput yang berkaitan dengan margin kontribusi disebut throughput ontribution, dimana yaitu penjualan dikurangi dengan biaya bahan langsung. Proses produksi dan distribusi yang tidak mempengaruhi throughput bukan mrupakan kendala yang mengikat, sehingga perhatian pada hal-hal tersebut menjadi lebih rendah dibandingkan dengan perhatian terhadap pemborosan kendala mengikat). Dalam lingkungan manufaktur yang baru, throughput diukur melalui pengurangan sales dengan biaya-biaya langsung dari sales tersebut. b. Persediaan Menurut Hansen dan Mowen (2000:606), persediaan adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang mimiliki dan tersedia secara potensial untuk penjualan. Persediaan produk jadi hanya difokuskan pada tingkat yang diperlukan untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan guna memberikan pelayanan yang baik. Pengadaan persediaan bahan baku, barang dalam proses dan barang jadi di atas tingkat minimum tidak akan menambah throughput dan merupakan biaya yang tidak ternilai tambah. c. Biaya-biaya operasional Hansen dan Mowen (2000:606) mendefinisikan biaya-biaya operasional sebagai semua uang yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput pada kendala. Berdasarkan tiga ukuran ini, tujuan pihak manajemen dapat dikatakan sebagai berikut: menaikkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan biaya-biaya operasional. Dengan meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti : 1) Laba 2) Return on Investment 3) Cash flow Secara Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaan dipandang kurang penting. TOC memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya  menurunkan beban operasi serta memperbaiki laba bersih.penyimpanan  Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa



penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih cepat atas kebutuhan pelanggan. 2.4.         TOC dan Keunggulan Kompetitif Kualitas lebih tinggi (1) Produk Yang Lebih Baik Artinya perusahaan mampu memperbaiki produk / inovasi produk. Dengan  jika ada inovasi, bisa langsung dilepas dipersediaan yang rendah  pasaran, sebelum pesaing mengeluarkan produk serupa, tanpa menunggu lama persediaan habis dulu. Tingkat persediaan yang tinggi berarti(2) Harga Yang Lebih Rendah  diperlukannya kapasitas produksi yang lebih tinggi dan ini berarti investasi yang lebih tinggi dalam peralatan dan ruang. Karena waktu tunggu dan tingkat kerja yang tinggi seringkali menyebabkan jam kerja lembur. Adanya jam kerja lembur dengan sendirinya akan meningkatkan biaya-biaya operasional dan merendahkan profitabilitas. Dengan merendahkan tingkat persediaan dan biaya-biaya operasional, margin tiap unit untuk setiap unit akan meningkat, dan memberikan fleksibilitas pada penentuan harga. Mengirimkan barang-barang tepat waktu dan(3) Daya Tanggap   memproduksi produkproduk dengan waktu tunggu yang lebih singkat daripada yang ditentukan pasar merupakan alat persaingan yang penting. Mengirimkan barang-barang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memperkirakan lamanya waktu yang diperlukan memproduksi dan mengirimkan barang-barang.



BAB III METODE PENELITIAN 3.1



Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi Penelitian yang menjadi pilihan untuk menyelesaikan makalah adalah Dynamics Company yang beralamat Jakarta. Kegiatan penelitian yang telah dilaksanakan berlangsung selama 2 (dua) minggu. 3.2.



Metode Penyalinan Data



Metode penyalinan data yang digunakan sebagai sumber pembahasan makalah menggunakan teknik pengumpulan data berupa data sekunder yaitu dengan melakukan Studi literature. Teknik pengumpulan dan perolehan data yang dilaksanakan secara terbimbing dan terencana yang berasal dari artikel, buku dan tulisan serta browsing melalui internet yang berhubungan dengan pelaksanaan kajian makalah.



BAB IV PEMBAHASAN 4.1.         Langkah – langkah TOC: Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah: a.         Mengidentifikasi Kendala-Kendala Perusahaan Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran produk optimal yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran optimal dengan memperhatikan kendalakendala yang dihadapi perusahaan. Misalnya: Dynamics Company  memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari. Disini dapat dikatakan : lebih baik Dynamics Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar. Tetapi solusi ini belum tentu baik. Suatu Kandala Yang Mengikat : Jam bor / unit MC / unit



X



Y



1 jam $ 300



3 jam $ 600



Kandala jam bor total 120 jam / minggu Dapat diproduksi



120 : 1  = 120 unit



120 : 3 = 40 unit



MC  total



$36.000 / minggu



$24.000



$300 : 1 = $300  (TOP)



$600 : 3 = $200



MC / sumber daya



Menunjukkan :  Lebih baik  hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding produk Y, meskipun MC/unit produk Y  2x lebih besar dari MC/unit produk X  MC perunit produk bukanlah hal yang sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan. Kandala Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat : Jika ternyata Dynamics Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi : Komponen X  karena MC/sumber daya tertinggi  maksimumkan dulu  30 x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y  90 jam : 3 jam = 30 b.        Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang Mengikat



Dalam banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik. Dalam penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu : 1)        Tali / Rope Tali / Rope  Tindakan yang diambil untuk mengikat tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi sumber daya yang memiliki kendala. Patokan dari proses yang memiliki kendala  dilanjutkan ke hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan produksi bauran produk optimal  mengeliminasi bahan baku yang tidak dibutuhkan. 2)        Penyanggah waktu / buffer Penyangga waktu / Buffer  dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan (jika penyangga waktu 2 hari). Contoh di atas : Dynamics Company memiliki tiga proses yang berurutan : PENGGERINDAAN    PENGEBORAN   PEMOLESAN Asumsi : Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala jam pengeboran 120 jam bor /minggu  proses pengeboran adalah drummer. Dengan bauran optimal (perhitungan sebelumnya)  30 untuk X dan 30 untuk Y  jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran Sedangkan proses Peggerindaan dan pemolesan  kendala longgar  bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk. c.         Mengangkat Kendala Yang MengikatKeterbatasan dari kendala yang mengikat dapat di maksimumkan (guna meningkatkan throughput) melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin, perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll. Misal : Dynamics Company merencanakan tambahan ½ shift  menaikan kendala jam bor dari 120 jam menjadi 180 jam  dengan biaya $50/jam Sehingga bauran berubah menjadi : Produk X2 = 30 unit x 1 jam = 30  Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit Sebelumnya : X1 = 30 unit  Y1 = 30 unit  ∆Y = 20 unit Total MC1 = (30 x $300) + (30 x $600) = $27.000 Total MC2 = (30 x $300) + (50 x $600) = $39.000  ∆MC = $12.000 Tambahan ½ shift dapat dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.



Misal : Penggerindaan memiliki kapasitas 80 jam/minggu X = 1 jam  30 x 1 jam = 30 jam Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 80 jam  BISA Pemolesan memiliki kapasitas 160 jam/minggu X = 2 jam  30 x 2 jam = 60 jam Y = 1 jam  50 x 1 jam = 50 jam  total 110 jam  BISA JADI apakah penambahan ½ shift menguntungkan Dynamics Company? Untuk menjawab : Bandingkan antara manfaat dan pengorbanan Manfaat             : $12.000 Pengorbanan      : $ 3.000  12 jam x $50 x 5 hari  Keputusan : Penambahan ½ shift dapat diterima d.        Mengulangi Proses Dari contoh III diatas, kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana kendala tidak lagi mengikat. Misalnya kendala pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran. X3  30 unit x 1 jam = 30 jam  240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit Y3  70 unit Departemen Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu) X (1 jam)  30 x 1 jam = 30 jam Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70 jam  Total 100 jam  TIDAK BISA                                                                       Departemen Pemolesan (Kendala 160 jam/minggu) X (2 jam)  30 x 2 jam = 60 Y (1 jam)  70 x 1 jam = 70  Total 130 jam  BISA  Departemen Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA DRUMMER yang BARU  Setelah kendala drummer yang baru diidentifikasi  proses TOC berulang lagi