TOM - (Pertemuan Ke 7) PDF [PDF]

Citation preview

NAMA



: MUHAMMAD ANDI MUBAROK



NIM



: 19/447788/PEK/25089



MATAKULIAH



: TECHNOLOGY & INFORMATION SYSTEM (TOM)



KELAS



: EKS A 46 A



HAL



: RESUME PERTEMUAN KE-7 -



Big Data-driven Supply Chain Management & Agregrate Planning (HRM 11,13 & TVW 10)



1. Supply Chain Management (HRM 11) Pentingnya Strategis Rantai Pasokan Sebagian besar perusahaan menghabiskan sebagian besar dolar penjualan mereka untuk pembelian. Karena persentase peningkatan biaya organisasi ditentukan oleh pembelian, hubungan dengan pemasok semakin terintegrasi dan jangka panjang. Upaya gabungan yang meningkatkan inovasi, desain kecepatan, dan mengurangi biaya adalah hal biasa. Upaya semacam itu, ketika menjadi bagian dari strategi korporat di seluruh wilayah, dapat secara dramatis meningkatkan daya saing semua mitra. Manajemen rantai pasokan menggambarkan koordinasi semua kegiatan rantai pasokan. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah menyusun struktur rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaatnya bagi konsumen akhir. Pasokan yang sukses adalah anggota bertindak dengan cara yang menguntungkan tim (rantai pasokan). Dengan kolaborasi, biaya untuk pembeli dan pemasok dapat turun. Contoh-contoh koordinasi rantai pasokan meliputi: 



Walmart bekerja sama dengan 200 pabrik pemasok teratas di China untuk mencapai tujuan peningkatan efisiensi energi 20%.







Mercury Marine, produsen mesin perahu besar, menggunakan Internet untuk meningkatkan desain dengan pembangun kapal dan dealer mesin saat ia berjuang melawan persaingan dari Honda, Yamaha, dan Volvo.







Unifi, pembuat benang sintetis AS terkemuka, berbagi informasi penjadwalan produksi harian dan kontrol kualitas dengan pemasok bahan baku DuPont. Ketika perusahaan berusaha untuk meningkatkan daya saing mereka melalui kustomisasi



produk, kualitas tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan ke pasar, penekanan tambahan ditempatkan pada rantai pasokan. Melalui hubungan strategis jangka panjang, pemasok menjadi "mitra" karena mereka berkontribusi pada keunggulan kompetitif. Untuk memastikan bahwa rantai pasokan mendukung strategi perusahaan, manajer perlu mempertimbangkan masalah rantai. Kegiatan manajer rantai pasokan melintasi disiplin akuntansi, keuangan, pemasaran, dan operasi. Sama seperti fungsi OM mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan, rantai pasokan harus mendukung strategi OM. Strategi rendah biaya atau respons yang cepat menuntut hal-hal yang berbeda dari rantai pasokan daripada strategi diferensiasi. Masalah Sourcing: Lakukan-atau-Beli dan Alihkan Seperti yang disarankan dalam Tabel 11.2, perusahaan perlu menentukan secara strategis bagaimana merancang rantai pasokan. Namun, sebelum memulai desain rantai pasokan, manajer operasi harus terlebih dahulu mempertimbangkan keputusan "membuat-atau-membeli" dan outsourcing.



Keputusan Buat-atau-Beli Pedagang grosir atau pengecer membeli segala sesuatu yang dijualnya; operasi manufaktur hampir tidak pernah dilakukan. Produsen, restoran, dan perakit produk membeli



komponen dan subassemblies yang masuk ke produk akhir. Memilih produk dan layanan yang dapat secara menguntungkan diperoleh secara eksternal sebagai lawan diproduksi secara internal dikenal sebagai keputusan buat-atau-beli. Personil rantai pasokan mengevaluasi pemasok alternatif dan memberikan data terkini, akurat, dan lengkap yang relevan dengan alternatif pembelian. Outsourcing Atau disebut alih daya mengalihkan sebagian dari apa yang merupakan kegiatan internal dan sumber daya perusahaan ke vendor luar. Outsourcing adalah bagian dari tren berkelanjutan menuju penggunaan efisiensi yang datang dengan spesialisasi. Ini membuat perusahaan outsourcing fokus pada faktor kunci keberhasilan dan kompetensi intinya. Enam Strategi Sumber apa yang akan di-outsource Manajer memiliki enam strategi untuk dipertimbangkan. 



Banyak Pemasok Pemasok merespons permintaan dan spesifikasi "permintaan penawaran", dengan



pesanan biasanya ditujukan kepada penawar rendah. Ini adalah strategi umum ketika produk adalah komoditas. Strategi ini memainkan satu pemasok terhadap yang lain dan menempatkan beban memenuhi tuntutan pembeli pada pemasok. Pemasok bersaing secara agresif satu sama lain. Pendekatan ini menganggap pemasok bertanggung jawab untuk mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan perkiraan yang diperlukan, serta kompetensi biaya, kualitas, dan pengiriman. Hubungan “bermitra” jangka panjang bukanlah tujuannya. 



Sedikit Pemasok Strategi beberapa pemasok menyiratkan bahwa, dari pada mencari atribut jangka pendek,



seperti biaya rendah, pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan beberapa pemasok yang kompeten. Menggunakan beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang menghasilkan biaya transaksi yang lebih rendah dan biaya produksi yang lebih rendah. Strategi ini juga mendorong para pemasok untuk memberikan inovasi desain dan keahlian teknologi. Langkah



menuju integrasi yang ketat antara pemasok dan pembeli terjadi baik di bidang manufaktur maupun jasa. Dengan sedikit pemasok, biaya berganti-ganti mitra sangat besar. Kinerja pemasok yang buruk hanya satu risiko yang dihadapi pembeli. Strategi rantai pasokan datang dalam banyak varietas; memilih yang benar adalah triknya 



Integrasi vertikal Pembelian dapat diperpanjang untuk mengambil bentuk integrasi vertikal. Dengan



integrasi vertikal, dimaksudkan untuk mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang atau jasa yang sebelumnya dibeli atau untuk benar-benar membeli pemasok atau distributor. Integrasi vertikal dapat berbentuk integrasi maju atau mundur. Integrasi ke belakang menyarankan perusahaan membeli pemasoknya, seperti dalam kasus Apple yang memutuskan untuk memproduksi semikonduktornya sendiri. Apple juga menggunakan integrasi ke depan dengan mendirikan toko ritel revolusionernya sendiri. 



Usaha bersama Karena integrasi vertikal sangat berbahaya, perusahaan dapat memilih beberapa bentuk



kolaborasi formal. Perusahaan dapat melakukan kolaborasi untuk meningkatkan kecakapan produk baru mereka atau keterampilan teknologi. Tetapi perusahaan juga terlibat dalam kolaborasi untuk mengamankan pasokan atau mengurangi biaya. Triknya adalah bekerja sama tanpa melemahkan merek atau mengakui keunggulan kompetitif 



Keiretsu Networks Banyak produsen besar Jepang telah menemukan strategi lain: itu adalah kolaborasi



bagian, pembelian sebagian dari beberapa pemasok, dan sebagian integrasi vertikal. Pabrikpabrik ini seringkali merupakan pendukung keuangan pemasok melalui kepemilikan atau pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebagai keiretsu. Anggota keiretsu dijamin hubungan jangka panjang dan karenanya diharapkan untuk berkolaborasi sebagai mitra, memberikan keahlian teknis dan kualitas produksi yang stabil untuk produsen. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok tingkat kedua dan bahkan ketiga sebagai bagian dari koalisi.







Perusahaan Virtual Perusahaan virtual mengandalkan berbagai hubungan pemasok yang baik dan stabil untuk



memberikan layanan sesuai permintaan. Pemasok dapat menyediakan berbagai layanan yang mencakup melakukan penggajian, mempekerjakan orang, merancang produk, menyediakan layanan konsultasi, membuat komponen, melakukan pengujian, atau mendistribusikan produk. Hubungan tersebut mungkin bersifat jangka pendek atau jangka panjang dan dapat mencakup mitra sejati, kolaborator, atau pemasok dan subkontraktor yang mampu. Keuntungan dari perusahaan virtual termasuk keahlian manajemen khusus, investasi modal rendah, fleksibilitas, dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi. Perusahaan virtual Perusahaan yang mengandalkan berbagai hubungan pemasok untuk menyediakan layanan sesuai permintaan. Juga dikenal sebagai perusahaan berongga atau perusahaan jaringan. Risiko Rantai Suplai Dalam era peningkatan spesialisasi ini, biaya komunikasi yang rendah, dan transportasi yang cepat, perusahaan semakin sedikit dan membeli lebih banyak. Ini berarti lebih banyak mengandalkan rantai pasokan dan lebih banyak risiko. Memiliki lebih sedikit pemasok membuat pemasok dan pelanggan lebih bergantung satu sama lain, meningkatkan risiko keduanya.Risiko ini diperparah oleh globalisasi dan kompleksitas logistik. Dalam rantai pasokan apa pun, keandalan dan kualitas vendor mungkin menantang. Tetapi model baru dari rantai pasokan yang ketat, cepat, rendah, yang beroperasi melintasi batas-batas politik dan budaya, menambah dimensi baru pada risiko. Taktik Risiko dan Mitigasi Risiko rantai yang timbul muncul dengan berbagai cara. Bagan 11.3 mengidentifikasi kategori utama risiko dan taktik untuk membantu mengelolanya. Pengembangan rencana strategis yang berhasil untuk manajemen rantai pasokan membutuhkan penelitian yang cermat, penilaian menyeluruh terhadap risiko yang terlibat, dan perencanaan inovatif. Perusahaan perlu fokus tidak hanya pada pengurangan potensi gangguan, tetapi juga pada bagaimana mempersiapkan tanggapan terhadap peristiwa negatif yang tak terhindarkan. Rantai pasokan yang fleksibel dan aman dan asuransi yang memadai terhadap berbagai gangguan adalah permulaan. Mereka juga dapat memilih untuk mendiversifikasi basis pemasok mereka dengan



menggunakan berbagai sumber untuk komponen penting. Cross-sourcing merupakan teknik hybrid di mana dua pemasok masing-masing menyediakan komponen yang berbeda, tetapi mereka memiliki kemampuan untuk saling memproduksi komponen. Cara lain menciptakan kapasitas berlebih yang dapat digunakan sebagai respons terhadap masalah dalam rantai pasokan. Rencana darurat semacam itu dapat mengurangi risiko.



Keamanan dan JIT Sejak serangan teroris 11 September 2001, rantai pasokan menjadi lebih kompleks. Namun, inovasi teknologi dalam rantai pasokan meningkatkan keamanan dan manajemen persediaan, menjadikan logistik lebih dapat diandalkan. Teknologi sekarang mampu mengetahui lokasi, konten, dan kondisi truk dan kontainer. Perangkat baru bahkan dapat mendeteksi segel kontainer yang rusak. Detektor gerak juga dapat dipasang di dalam wadah. Sensor lain merekam



data interior termasuk suhu, guncangan, radioaktivitas, dan apakah wadah bergerak. Melacak kontainer yang hilang, mengidentifikasi keterlambatan, atau hanya mengingatkan individu dalam rantai pasokan bahwa pengiriman sedang berlangsung akan membantu mempercepat pengiriman. Masalah dalam Mengelola Rantai Pasokan Terpadu Tiga masalah mempersulit pengembangan rantai pasokan yang efisien dan terintegrasi: optimalisasi lokal, insentif, dan jumlah besar. 1. Optimalisasi Lokal Pembuat rantai pasokan cenderung berfokus pada memaksimalkan keuntungan lokal atau meminimalkan biaya langsung berdasarkan pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit kenaikan dalam permintaan terlalu dikompensasi karena tidak ada yang mau ketahuan. Demikian pula, sedikit penurunan terlalu tinggi untuk dikompensasi karena tidak ada yang ingin kedapatan memiliki kelebihan inventaris. Jadi fluktuasi diperbesar.. 2. Insentif Insentif mendorong barang dagangan ke rantai penjualan yang belum terjadi. Ini menghasilkan fluktuasi yang akhirnya mahal untuk semua anggota rantai. 3. Jumlah Banyak Seringkali ada bias terhadap supply besar karena supply besar cenderung mengurangi biaya satuan. Seorang manajer logistik ingin mengirimkan supply besar, lebih disukai dalam truk penuh, dan seorang manajer produksi menginginkan proses produksi yang lama. Kedua tindakan menurunkan biaya pengiriman unit dan produksi, tetapi keduanya meningkatkan biaya penyimpanan dan gagal mencerminkan penjualan aktual. Tiga kejadian umum ini berkontribusi terhadap distorsi informasi tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam rantai pasokan. Sistem pasokan yang berjalan dengan baik perlu didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa banyak produk yang benar-benar ditarik melalui rantai. Informasi yang tidak akurat tidak disengaja, tetapi menghasilkan distorsi dan fluktuasi, menyebabkan apa yang dikenal sebagai efek bullwhip. Efek bullwhip terjadi ketika pesanan disampaikan dari pengecer, ke distributor, ke grosir, ke produsen, dengan fluktuasi meningkat pada setiap langkah dalam urutan. Fluktuasi "bullwhip" dalam rantai pasokan meningkatkan biaya yang terkait dengan inventaris,



transportasi, pengiriman, dan penerimaan, sementara mengurangi layanan pelanggan dan profitabilitas. Sejumlah peluang spesifik ada untuk mengurangi efek bullwhip dan meningkatkan kinerja rantai pasokan. Peluang dalam Mengelola Rantai Pasokan Terpadu Peluang untuk manajemen yang efektif dalam rantai pasokan mencakup 10 item berikut. a. Data "Tarik" yang Akurat Data tarikan yang akurat dihasilkan dengan membagikan (1) informasi point-of-sales (POS) sehingga setiap anggota rantai dapat menjadwalkan secara efektif dan (2) pemesanan dengan bantuan komputer (CAO). Ini menyiratkan menggunakan sistem POS yang mengumpulkan data penjualan dan kemudian menyesuaikan data itu untuk faktor-faktor pasar, persediaan di tangan, dan pesanan luar biasa. Kemudian pesanan bersih dikirim langsung ke pemasok, yang bertanggung jawab untuk menjaga persediaan barang jadi. b. Pengurangan Ukuran Supply Banyak ukuran dikurangi melalui manajemen yang agresif. Ini mungkin termasuk (1) mengembangkan pengiriman ekonomis kurang dari lot truk; (2) memberikan diskon berdasarkan total volume tahunan daripada ukuran pengiriman individu; dan (3) mengurangi biaya pemesanan melalui teknik seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk pembelian elektronik. c. Kontrol Pengisian Satu Tahap Kontrol pengisian satu tahap berarti menunjuk seorang anggota dalam rantai sebagai bertanggung jawab untuk memantau dan mengelola inventaris dalam rantai pasokan berdasarkan “tarikan” dari pengguna akhir. Pendekatan ini menghapus informasi yang terdistorsi dan banyak prakiraan yang menciptakan efek bullwhip. Kontrol mungkin ada di tangan: o Pengecer canggih yang memahami pola permintaan. o Distributor yang mengelola inventaris untuk area distribusi tertentu. o Pabrikan yang memiliki sistem perkiraan, produksi, dan distribusi yang dikelola dengan baik.



d. Inventor-Managed Inventory Inventory-managed inventory (VMI) adalah penggunaan pemasok lokal (biasanya distributor) untuk memelihara inventaris untuk pabrikan atau pengecer. Pemasok mengirim langsung ke departemen pembeli menggunakan daripada ke dermaga penerimaan atau ruang stok. Jika pemasok dapat mempertahankan stok persediaan untuk berbagai pelanggan yang menggunakan produk yang sama atau yang perbedaannya sangat kecil (katakanlah, pada tahap pengemasan), maka harus ada penghematan bersih. Sistem ini bekerja tanpa arahan langsung dari pembeli. e. Perencanaan, Peramalan, dan Pengisian Kolaboratif (CPFR) Seperti kontrol satu tahap dan inventori yang dikelola vendor, perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) adalah upaya lain untuk mengelola inventaris dalam rantai pasokan. Dengan CPFR, anggota rantai pasokan berbagi perencanaan, permintaan, perkiraan, dan informasi inventaris. Mitra dalam upaya CPFR dimulai dengan kolaborasi tentang definisi produk dan rencana pemasaran bersama. CPFR dapat membantu mengurangi efek bullwhip secara signifikan. f. Blanket Order Blanket order adalah pesanan yang tidak terisi dengan vendor dan juga disebut "pesanan terbuka" atau "pesanan tidak lengkap." Blanket order adalah kontrak untuk membeli barangbarang tertentu dari vendor. g. Standardisasi Departemen pembelian harus melakukan upaya khusus untuk meningkatkan level standardisasi. Artinya, daripada memperoleh berbagai komponen serupa dengan pelabelan, pewarnaan, pengemasan, atau mungkin spesifikasi teknis yang bahkan sedikit berbeda, agen pembelian harus mencoba untuk membuat komponen-komponen tersebut distandarisasi.



h. Penundaan Penundaan menahan segala modifikasi atau penyesuaian terhadap produk (tetap umum) selama mungkin. Konsepnya adalah meminimalkan variasi internal sekaligus memaksimalkan variasi eksternal. i. Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana Pemesanan elektronik dan transfer bank adalah pendekatan tradisional untuk mempercepat transaksi dan mengurangi dokumen. Transaksi antar perusahaan sering menggunakan pertukaran data elektronik (EDI), yang merupakan format datatransmittal standar untuk komunikasi terkomputerisasi antar organisasi. EDI juga menyediakan untuk penggunaan pemberitahuan pengiriman tingkat lanjut (ASN), yang memberi tahu pembeli bahwa vendor siap mengirim. j. Drop Shipping dan Kemasan Khusus Drop shipping berarti pemasok akan mengirim langsung ke konsumen akhir, bukan ke penjual, menghemat waktu dan biaya reshipping. Langkah-langkah penghematan biaya lainnya termasuk penggunaan kemasan khusus, label, dan penempatan label dan kode batang yang optimal pada wadah. Lokasi akhir ke departemen dan jumlah unit di setiap kontainer pengiriman juga dapat ditunjukkan. Penghematan substansial dapat diperoleh melalui teknik manajemen seperti ini. Beberapa teknik ini dapat bermanfaat khususnya bagi pedagang grosir dan pengecer dengan mengurangi penyusutan (barang dagangan yang hilang, rusak, atau dicuri) dan biaya penanganan. Negosiasi Meskipun harga yang dibayar konsumen sering tidak fleksibel, Sejumlah besar harga akhir yang dibayarkan dalam transaksi bisnis-ke-bisnis dinegosiasikan. Selain harga itu sendiri, beberapa aspek lain dari "paket" produk lengkap harus ditentukan. Ini mungkin termasuk persyaratan kredit dan pengiriman, standar kualitas, dan perjanjian iklan kooperatif. Faktanya, negosiasi merupakan elemen penting dalam pekerjaan manajer pembelian, dan keterampilan negosiasi yang terasah sangat dihargai. Berikut adalah tiga jenis strategi negosiasi klasik: model berbasis biaya, model harga berbasis pasar, dan penawaran kompetitif



1. Model Harga Berbasis Biaya Model harga berbasis biaya mensyaratkan bahwa pemasok membuka bukunya kepada pembeli. Harga kontrak kemudian didasarkan pada waktu dan bahan atau pada biaya tetap dengan klausa eskalasi untuk mengakomodasi perubahan dalam tenaga kerja vendor dan biaya bahan. 2. Model Harga Berbasis Pasar Dalam model harga berbasis pasar, harga didasarkan pada harga yang dipublikasikan, lelang, atau indeks. Banyak komoditas (produk pertanian, kertas, logam, dll.) Diberi harga seperti ini. Harga karton, misalnya, tersedia melalui publikasi mingguan Official Board Markets. 3. Penawaran yang kompetitif Ketika pemasok tidak mau membahas biaya atau di mana pasar yang hampir sempurna tidak ada, penawaran kompetitif sering kali tepat. Penawaran kompetitif adalah kebijakan umum di banyak perusahaan untuk sebagian besar pembelian mereka. Kebijakan penawaran biasanya mensyaratkan bahwa agen pembelian memiliki beberapa pemasok potensial dan kutipan dari masing-masing. Kerugian utama dari metode ini, seperti disebutkan sebelumnya, adalah bahwa pengembangan hubungan jangka panjang antara pembeli dan penjual terhambat. Mungkin juga menyulitkan komunikasi dan kinerja yang vital untuk perubahan, kualitas, dan pengiriman rekayasa. Pendekatan keempat adalah menggabungkan satu atau lebih teknik negosiasi sebelumnya. Pemasok dan pembeli dapat setuju untuk meninjau data biaya, menerima beberapa bentuk biaya berbasis pasar, atau setuju bahwa pemasok akan "tetap kompetitif." Membuat kontrak Kontrak dirancang untuk berbagi risiko, berbagi manfaat, dan menciptakan struktur insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan untuk mengadopsi kebijakan yang optimal untuk seluruh rantai. Idenya adalah untuk membuat total pie (dari keuntungan rantai pasokan) lebih besar dan kemudian membagi pie yang lebih besar di antara semua peserta. Tujuannya adalah kolaborasi. Beberapa fitur umum kontrak termasuk diskon kuantitas, pembelian kembali, dan bagi hasil.



Pembelian Terpusat Perusahaan dengan beberapa fasilitas harus menentukan item mana yang akan dibeli secara terpusat dan mana yang memungkinkan situs lokal untuk membeli sendiri. Pembelian terdesentralisasi tanpa pengawasan dapat menciptakan kekacauan. Biaya penting, efisiensi, dan manfaat "satu suara" sering bertambah dari fungsi pembelian terpusat. Manfaat khas meliputi:  Tingkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik  Kembangkan keahlian staf khusus  Kembangkan hubungan pemasok yang lebih kuat  Pertahankan kontrol profesional atas proses pembelian  Berikan lebih banyak sumber daya untuk pemilihan pemasok dan proses negosiasi  Kurangi duplikasi tugas  Promosikan standardisasi Namun, manajer lokal menikmati memiliki kontrol pembelian mereka sendiri, dan pembelian terdesentralisasi dapat menawarkan kontrol inventaris tertentu, biaya transportasi, atau manfaat waktu-depan Pengadaan Elektronik E-procurement mempercepat pembelian, mengurangi biaya, dan mengintegrasikan rantai pasokan. Ini mengurangi rentetan dokumen tradisional dan, pada saat yang sama, menyediakan personil pembelian dengan database yang luas dari pemasok, pengiriman, dan data berkualitas. Katalog dan Pertukaran Online Pembelian barang standar sering dilakukan melalui katalog online. Katalog semacam itu mendukung perbandingan biaya dan menggabungkan klip suara dan video, membuat proses ini efisien bagi pembeli dan penjual. Pertukaran online biasanya adalah situs Internet khusus industri yang menyatukan pembeli dan penjual. Katalog dan pertukaran online dapat membantu memindahkan perusahaan dari banyak panggilan telepon individu, faks, dan email ke sistem terpusat dan mengusir miliaran dolar limbah dari rantai pasokan.



Lelang Online Lelang online menurunkan hambatan masuk, mendorong penjual untuk bergabung, dan sekaligus meningkatkan jumlah pembeli potensial. Kunci bagi perantara adalah menemukan dan membangun basis besar calon penawar, memperbaiki prosedur pembelian klien, dan memenuhi syarat pemasok baru. Dalam lelang tradisional, penjual menawarkan produk atau layanan dan menghasilkan persaingan antara penwar. Pembeli sering menggunakan lelang balik online. Dalam lelang terbalik, pembeli memulai proses dengan mengirimkan deskripsi produk atau layanan yang diinginkan. Pemasok potensial kemudian mengirimkan penawaran, yang mungkin termasuk harga dan informasi pengiriman lainnya. Dengan demikian, persaingan harga terjadi pada sisi penjualan transaksi. Manajemen Logistik Manajemen Logistik adalah kegiatan pengadaan dapat dikombinasikan dengan berbagai aktivitas pengiriman, pergudangan, dan inventaris untuk membentuk sistem logistik. Tujuan dari manajemen logistik adalah untuk mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua kegiatan akuisisi, pergerakan, dan penyimpanan bahan. Sistem Pengiriman Perusahaan mengakui bahwa pengangkutan barang ke dan dari fasilitas mereka dapat mewakili sebanyak 25% dari biaya produk. Karena biaya tinggi ini, perusahaan terus-menerus mengevaluasi cara pengiriman mereka. Enam sarana pengiriman utama adalah angkutan truk, jalur kereta api, angkutan udara, saluran air, saluran pipa, dan multimodal. 1. Truk Sebagian besar barang-barang manufaktur bergerak dengan truk. Fleksibilitas pengiriman dengan truk hanyalah satu dari banyak keunggulannya. Perusahaan yang telah mengadopsi program JIT dalam beberapa tahun terakhir telah meningkatkan tekanan pada pengemudi truk untuk mengambil dan memenuhi tepat waktu, tanpa kerusakan, dengan dokumen-dokumen dalam rangka, dan dengan biaya rendah. Perusahaan angkutan menggunakan komputer untuk memantau cuaca, menemukan rute yang paling efektif, mengurangi biaya bahan bakar, dan menganalisis cara paling efisien untuk menurunkan muatan.



2. Jalur kereta api R ailroads di A.S. mempekerjakan 235.000 orang dan mengirimkan 40% mil-mil semua komoditas, termasuk 93% batubara, 57% biji-bijian sereal, dan 52% bahan kimia dasar. Containerisasi telah membuat pengiriman trailer truk pada mobil datar kereta api menjadi sarana distribusi yang populer. Setara dengan 47 juta muatan trailer dipindahkan di AS setiap tahun dengan kereta api. 3. Pengiriman udara Sebuah pengiriman barang mewakili kurang dari 1% dari tonase yang dikirim di AS. Namun, proliferasi maskapai pengiriman barang seperti FedEx, UPS, dan DHL menjadikannya mode pengiriman yang tumbuh cepat. Jelas, untuk pergerakan barang-barang ringan nasional dan internasional, seperti persediaan medis dan darurat, bunga, buah-buahan, dan komponen elektronik, pengiriman udara menawarkan kecepatan dan keandalan. 4. Saluran air Saluran air adalah salah satu alat transportasi barang tertua di negara ini, yang berasal dari pembangunan Kanal Erie pada tahun 1817. Termasuk dalam saluran air A.S. adalah sungai, kanal, Great Lakes, garis pantai, dan lautan negara yang menghubungkan ke negara lain. Kargo yang biasa di saluran air internal adalah kargo besar dan bernilai rendah seperti bijih besi, bijibijian, semen, batubara, bahan kimia, batu kapur, dan produk minyak bumi 5. Jaringan pipa Pipa adalah bentuk penting dari pengangkutan minyak mentah, gas alam, dan produk minyak bumi dan kimia lainnya. 6. Multimodal Pengiriman multimodal menggabungkan metode pengiriman, dan merupakan cara yang umum untuk mendapatkan produk ke tujuan akhirnya, khususnya untuk pengiriman internasional. Penggunaan kontainer standar memfasilitasi transportasi yang mudah dari truk ke kereta untuk mengirim dan kembali lagi, tanpa harus membongkar produk dari kontainer hingga akhir. Tarif angkutan sering didasarkan pada sistem penetapan harga yang sangat rumit, pada



umumnya, klien membayar untuk kecepatan. Metode yang lebih cepat seperti pengiriman melalui udara cenderung jauh lebih mahal, sementara metode yang lebih lambat, seperti saluran air, memberikan tingkat pengiriman yang jauh lebih murah per unit. Ukuran pengiriman mengikuti pola yang sama. Metode yang lebih cepat cenderung melibatkan ukuran pengiriman yang lebih kecil, sedangkan metode yang lebih lambat melibatkan ukuran pengiriman yang sangat besar. Pergudangan Pergudangan sering menambah 8-10% biaya produk, menjadikan pergudangan sebagai biaya yang signifikan bagi banyak perusahaan. Gudang tersedia dalam berbagai bentuk dan ukuran, dari kamar kecil di belakang toko hingga fasilitas besar yang dapat memuat banyak bidang sepakbola. Tujuan mendasar dari gudang adalah untuk menyimpan barang. Namun, beberapa gudang juga menyediakan fungsi penting lainnya. Third-Party Logistics (3PL) Logistik pihak ketiga, seperti halnya dengan kebanyakan spesialisasi, cenderung membawa inovasi dan keahlian tambahan ke sistem logistik. Akibatnya, manajer rantai pasokan melakukan outsourcing logistik untuk memenuhi tiga tujuan: (1) menurunkan investasi persediaan, (2) biaya pengiriman yang lebih rendah, dan (3) meningkatkan keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan logistik khusus mendukung tujuan ini dengan secara kreatif mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dengan kemampuan layanan dari perusahaan pengiriman. Manajemen Distribusi Manajemen rantai pasokan berfokus pada bahan yang masuk, tetapi sama pentingnya, manajemen distribusi berfokus pada aliran keluar produk. Merancang jaringan distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menyarankan tiga kriteria: (1) respon cepat, (2) pilihan produk, dan (3) layanan. Etika dan Manajemen Rantai Pasokan Berkelanjutan melihat dua masalah yang harus ditangani oleh manajer OM setiap hari ketika berhadapan dengan rantai pasokan: etika dan keberlanjutan. Etika Manajemen Rantai Pasokan Mempertimbangkan tiga aspek etika: etika pribadi, etika dalam rantai pasokan, dan perilaku etis terkait lingkungan. Ketika rantai pasokan menjadi semakin internasional, masing-



masing menjadi lebih signifikan. Karena begitu banyak uang melewati rantai pasokan, peluang untuk penyimpangan etis sangat penting. Etika Pribadi Keputusan etis sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang organisasi mana pun. Namun, rantai pasokan sangat rentan terhadap penyimpangan etika. Dengan tenaga penjualan yang ingin menjual dan membeli agen yang mengeluarkan uang dalam jumlah besar, ada banyak godaan. Tenaga penjualan menjadi teman dengan pelanggan, memberikan bantuan untuk mereka, mengajak mereka makan siang, atau memberikan hadiah kecil (atau besar). Institute for Supply Management telah mengembangkan prinsip-prinsip dan standar berikut untuk digunakan sebagai pedoman perilaku etis:  Promosikan dan tegakkan tanggung jawab kepada atasan seseorang; hubungan pemasok dan pelanggan yang positif; keberlanjutan dan tanggung jawab sosial; perlindungan informasi rahasia dan hak milik; hukum, peraturan, dan perjanjian perdagangan yang berlaku; dan pengembangan kompetensi profesional.  Hindari anggapan tidak pantas; konflik kepentingan; perilaku yang secara negatif mempengaruhi keputusan rantai pasokan; dan perjanjian timbal balik yang tidak tepat. Etika dalam Rantai Pasokan Di zaman hiper-spesialisasi ini, banyak dari sumber daya organisasi mana pun dibeli, memberikan tekanan besar pada etika dalam rantai pasokan. Manajer mungkin tergoda untuk mengabaikan penyimpangan etika oleh pemasok atau menurunkan polusi ke pemasok. Tetapi perusahaan harus menetapkan standar untuk pemasok mereka, sama seperti mereka telah menetapkan standar untuk diri mereka sendiri. Masyarakat mengharapkan kinerja etis di seluruh rantai pasokan. Perilaku Etis Mengenai Lingkungan Sementara etika baik secara pribadi maupun dalam rantai pasokan adalah penting, demikian pula perilaku etis terkait lingkungan. Etika yang baik meluas untuk melakukan bisnis dengan cara yang mendukung konservasi dan pembaruan sumber daya. Ini membutuhkan evaluasi dampak lingkungan secara keseluruhan, dari bahan baku, hingga pembuatan, melalui



penggunaan dan pembuangan akhir. Manajer operasi juga memastikan bahwa keberlanjutan tercermin dalam kinerja pemasok tingkat kedua dan ketiga. Penegakan dapat dilakukan oleh inspektur internal, auditor pihak ketiga, lembaga pemerintah, atau organisasi pengawas nonpemerintah. Keempat pendekatan tersebut digunakan. Membangun Keberlanjutan dalam Rantai Pasokan Rantai pasokan yang masuk mendapat banyak perhatian, tetapi itu hanya bagian dari tantangan keberlanjutan. Rantai pasokan "pengembalian" juga signifikan. Logistik balik melibatkan proses pengiriman produk yang dikembalikan ke rantai pasokan untuk dijual kembali, diperbaiki, digunakan kembali, diproduksi ulang, didaur ulang, atau dibuang. Sasaran manajer operasi adalah membatasi pembakaran atau mengubur produk yang dikembalikan dan bukannya berusaha untuk digunakan kembali. Logistik balik memulai serangkaian tantangan baru. Meskipun kadang-kadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik terbalik, rantai pasokan loop tertutup lebih mengacu pada desain proaktif rantai pasokan yang mencoba mengoptimalkan semua aliran maju dan mundur. Rantai suplai loop tertutup mempersiapkan pengembalian sebelum pengenalan produk. Membangun Keberlanjutan dalam Rantai Pasokan Rantai pasokan yang masuk mendapat banyak perhatian, tetapi itu hanya bagian dari tantangan keberlanjutan. Rantai pasokan "pengembalian" juga signifikan. Logistik balik melibatkan proses pengiriman produk yang dikembalikan ke rantai pasokan untuk dijual kembali, diperbaiki, digunakan kembali, diproduksi ulang, didaur ulang, atau dibuang. Sasaran manajer operasi adalah membatasi pembakaran atau mengubur produk yang dikembalikan dan bukannya berusaha untuk digunakan kembali. Logistik balik memulai serangkaian tantangan baru.



Meskipun kadang-kadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik terbalik, rantai pasokan loop tertutup lebih mengacu pada desain proaktif rantai pasokan yang mencoba mengoptimalkan semua aliran maju dan mundur. Rantai suplai loop tertutup mempersiapkan pengembalian sebelum pengenalan produk. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan Seperti semua manajer lain, manajer rantai pasokan memerlukan standar (atau metrik, seperti yang sering disebut) untuk mengevaluasi kinerja. Aset Berkomitmen pada Persediaan Manajer rantai yang tangguh membuat penjadwalan dan keputusan kuantitas yang menentukan aset yang berkomitmen untuk inventaris. Tiga langkah spesifik dapat membantu di sini. Yang pertama adalah jumlah uang yang diinvestasikan dalam persediaan, biasanya dinyatakan sebagai persentase dari aset. Ukuran umum kedua dari kinerja rantai pasokan adalah perputaran persediaan. Kebalikannya, persediaan selama berminggu-minggu, adalah yang ketiga. Perputaran persediaan dihitung secara tahunan, menggunakan E quation: Perputaran persediaan 5 Harga pokok penjualan> Investasi persediaan rata-rata. Harga pokok penjualan adalah biaya untuk menghasilkan barang atau jasa yang dijual untuk suatu periode yang diberikan. Investasi persediaan adalah nilai persediaan rata-rata untuk periode yang sama. Ini mungkin rata-rata dari beberapa periode persediaan atau persediaan awal dan akhir ditambahkan bersama-sama dan dibagi dengan 2. Seringkali, investasi persediaan ratarata didasarkan pada tidak lebih dari investasi persediaan pada akhir periode.



Harga pokok penjualan dibagi dengan persediaan rata-rata Minggu pasokan mungkin memiliki makna lebih dalam bagian grosir dan eceran dari sektor jasa daripada manufaktur. Itu dihitung di bawah ini sebagai kebalikan dari perputaran persediaan: Minggu persediaan = Investasi persediaan rata-rata> (Biaya pokok penjualan barang tahunan> 52 minggu) manajemen rantai pasokan sangat penting dalam menurunkan investasi persediaan. Pergerakan barang yang cepat adalah kuncinya. Walmart, misalnya, telah menetapkan langkah di sektor ritel dengan manajemen rantai pasokannya yang terkenal di dunia. Dengan demikian, itu telah membentuk keunggulan kompetitif. Dengan armada truknya sendiri, pusat distribusi, dan sistem komunikasi canggih, Walmart (dengan bantuan pemasoknya) mengisi ulang rak toko rata-rata dua kali per minggu. Pesaing memasok kembali setiap minggu. Pengisian ekonomis dan cepat berarti respons cepat terhadap perubahan produk dan preferensi pelanggan, serta investasi inventaris yang lebih rendah. Demikian pula, sementara banyak produsen berjuang untuk memindahkan perputaran persediaan hingga 10 kali per tahun, Dell Computer memiliki perputaran persediaan melebihi 90 dan persediaan diukur dalam hitungan hari. Manajemen rantai pasokan memberikan keunggulan kompetitif ketika perusahaan secara efektif merespons permintaan pasar global dan sumber-sumber global. Benchmarking the Supply Chain Sementara nilai metrik menyampaikan makna mereka sendiri dan berguna jika dibandingkan dengan data masa lalu, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai-nilai ini dengan nilai-nilai perusahaan patokan. Beberapa organisasi dan situs web memungkinkan perusahaan untuk mengirimkan data mereka sendiri dan menerima laporan tentang bagaimana mereka menumpuk terhadap perusahaan lain di industri mereka sendiri atau terhadap perusahaan kelas dunia dari industri apa pun. Model SCOR Mungkin sistem pembandingan paling terkenal adalah model Referensi Operasi Rantai Pasokan (SCOR) lima bagian. Lima bagian adalah Rencana (aktivitas perencanaan untuk penawaran dan permintaan), Sumber (aktivitas pembelian), Make (aktivitas produksi), Deliver (aktivitas distribusi), dan Return (kegiatan rantai pasokan loop tertutup). Sistem ini dikelola oleh Dewan Rantai Pasokan APICS. Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi,



mengukur, mengatur ulang, dan meningkatkan proses rantai pasokan. Model SCOR mendefinisikan lebih dari 200 elemen proses, 550 metrik yang dapat diukur, dan 500 praktik terbaik. Praktik terbaik menggambarkan teknik yang digunakan oleh perusahaan patokan yang memiliki skor sangat baik pada metrik. SCOR menggabungkan metrik-metrik ini dengan “Atribut Kinerja” untuk memfasilitasi perbandingan perusahaan yang bersaing dengan menggunakan strategi yang berbeda (misalnya, berbiaya rendah vs responsif). Model Referensi Operasi Rantai Suplai (SCOR) Satu set proses, metrik, dan praktik terbaik yang dikembangkan oleh APICS Supply Chain Council.



SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ANALYTICS Techniques for Evaluating Supply Chains Ada banyak supply chain metrik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja dalam suatu perusahaan serta untuk mitra supply chain. Buku ini memperkenalkan lima teknik yang bertujuan untuk membangun dan mengevaluasi kinerja Supply Chain. Evaluating Disaster Risk in the Supply Chain Bencana yang mengganggu rantai pasokan dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk tornado, kebakaran, angin topan, angin topan, tsunami, gempa bumi, dan terorisme. Ketika Anda memutuskan apakah akan membeli asuransi tabrakan untuk mobil Anda, jumlah asuransi harus ditimbang terhadap kemungkinan kecelakaan kecil yang terjadi dan skenario keuangan terburuk yang mungkin terjadi jika kecelakaan terjadi. Demikian pula, perusahaan sering menggunakan banyak pemasok untuk komponen penting untuk mengurangi risiko gangguan pasokan total.



Pohon keputusan dapat digunakan untuk membantu manajer operasi membuat keputusan penting mengenai jumlah pemasok. Kami akan menggunakan notasi berikut untuk siklus pasokan yang diberikan: S = probabilitas "peristiwa super" yang akan mengganggu semua pemasok secara bersamaan. U = probabilitas "peristiwa unik" yang hanya akan mengganggu satu pemasok. L = kerugian finansial yang ditimbulkan dalam siklus pasokan jika semua pemasok terganggu. C = biaya marjinal mengelola pemasok. Semua pemasok akan terganggu secara bersamaan jika peristiwa super terjadi atau superevent tidak terjadi tetapi peristiwa unik terjadi untuk semua pemasok. Dengan asumsi bahwa semua probabilitas independen satu sama lain, probabilitas semua n pemasok yang terganggu secara bersamaan sama dengan: P (n) = S + (1 - S) U¬n Implikasi yang menarik dari Persamaan (S11-1) adalah bahwa ketika probabilitas peristiwa-super (S) meningkat, keuntungan dari menggunakan beberapa pemasok berkurang (semua akan dihilangkan pula). Di sisi lain, nilai besar dari peristiwa unik (U) meningkatkan kemungkinan membutuhkan lebih banyak pemasok. Dua fenomena ini secara bersamaan menunjukkan bahwa ketika banyak pemasok digunakan, manajer dapat mempertimbangkan untuk menggunakan yang tersebar secara geografis untuk mengurangi kemungkinan semua kegagalan secara bersamaan.



Managing the Bullwhip Effect



Gambar S11.2 memberikan contoh efek bullwhip, yang menggambarkan kecenderungan fluktuasi ukuran pesanan yang lebih besar karena pesanan disampaikan ke rantai pasokan dari pengecer. Fluktuasi "Bullwhip" menciptakan jadwal produksi yang tidak stabil, menghasilkan penyesuaian perubahan kapasitas yang mahal seperti lembur, subkontrak, inventaris tambahan, pemesanan ulang, perekrutan dan pemberhentian pekerja, penambahan peralatan, kurang dimanfaatkan, waktu tunggu lebih lama, atau keusangan barang yang diproduksi berlebihan. Procter & Gamble menemukan bahwa meskipun penggunaan popok Pampers stabil dan pesanan toko ritel mengalami sedikit fluktuasi, karena pesanan bergerak melalui rantai pasokan, fluktuasi meningkat. Pada saat pesanan dimulai untuk bahan baku, variabilitasnya cukup besar. Perilaku serupa telah diamati dan didokumentasikan di banyak perusahaan, termasuk Campbell Soup, Hewlett-Packard, Barilla SpA, dan Material Terapan.



Efek bullwhip dapat terjadi ketika pesanan menurun serta ketika mereka meningkat. Tabel S11.1 mengidentifikasi beberapa penyebab dan solusi utama dari bullwhip effect. Seringkali kecenderungan manusia untuk bereaksi berlebihan terhadap rangsangan menyebabkan manajer membuat keputusan yang memperburuk fenomena tersebut. Solusi menyeluruh untuk



efek bullwhip hanya untuk anggota rantai suplai untuk berbagi informasi dan bekerja bersama, seperti dalam OM dalam kotak Tindakan "RFID Membantu Mengontrol Bullwhip." Koordinasi pemasok dapat membantu dengan pergeseran permintaan. Selama resesi di seluruh dunia baru-baru ini, tetapi sebelum mengalami pemulihan ekonomi dan peningkatan penjualan, Caterpillar mulai memesan lebih banyak persediaan. Ia juga bekerja secara proaktif dengan para pemasoknya untuk mempersiapkan mereka menghadapi peningkatan tajam dalam output. Caterpillar mengunjungi pemasok utama secara individual. Dalam beberapa kasus itu membantu pemasok memperoleh pembiayaan bank dengan harga yang menguntungkan. Sebagai bagian dari kegiatan penilaian risiko Caterpillar, pemasok harus menyerahkan rencana tertulis yang menggambarkan kemampuan mereka untuk meningkatkan produksi setelah perekonomian membaik. Perencanaan yang hati-hati dan terkoordinasi dapat membantu mengurangi kekurangan dan penundaan yang mungkin terjadi ketika bullwhip kembali naik. A Bullwhip Effect Measure Cara mudah untuk menganalisis sejauh mana dampak bullwhip pada tautan apa pun dalam rantai pasokan adalah dengan menghitung ukuran bullwhip:



Amplifikasi varians (yaitu, efek bullwhip) hadir jika ukuran bullwhip lebih besar dari 1. Ini berarti ukuran pesanan perusahaan berfluktuasi lebih dari ukuran permintaan masuknya. Jika ukurannya sama dengan 1, maka tidak ada amplifikasi. Nilai kurang dari 1 akan menyiratkan skenario perataan atau peredam ketika pesanan bergerak naik rantai pasokan menuju pemasok. Supplier Selection Analysis Memilih pemasok dari banyak kandidat bisa menjadi tugas yang menakutkan. Memilih pemasok hanya berdasarkan pada penawaran terendah telah menjadi pendekatan yang agak jarang. Berbagai faktor, terkadang bersaing, sering berperan dalam keputusan itu. Pembeli dapat mempertimbangkan karakteristik pemasok seperti kualitas produk, kecepatan pengiriman, keandalan pengiriman, layanan pelanggan, dan kinerja keuangan. Teknik pembobotan faktor, yang disajikan di sini, secara bersamaan mempertimbangkan beberapa kriteria pemasok. Setiap faktor harus diberi bobot penting, dan kemudian masingmasing pemasok potensial dinilai pada setiap faktor. Bobot biasanya berjumlah 100%. Faktor



diberi skor menggunakan skala yang sama (1-10). Terkadang kunci disediakan untuk penilai pemasok yang mengubah peringkat kualitatif menjadi skor numerik (“Sangat bagus” 5-8). Transportation Mode Analysis Semakin



lama



suatu



produk



dalam



perjalanan,



semakin



lama



perusahaan



menginvestasikan uangnya. Tetapi pengiriman yang lebih cepat biasanya lebih mahal daripada pengiriman yang lambat. Cara sederhana untuk mendapatkan wawasan tentang pertukaran ini adalah dengan mengevaluasi biaya penyimpanan terhadap opsi pengiriman. Untuk manajer operasi atau logistik ada banyak pertimbangan lain, termasuk memastikan pengiriman tepat waktu, mengoordinasikan pengiriman untuk menjaga jadwal, mendapatkan produk baru ke pasar, dan membuat pelanggan senang. Perkiraan biaya-biaya lain ini dapat ditambahkan ke perkiraan biaya penyimpanan harian. Menentukan dampak dan biaya dari pertimbangan ini menjadikan evaluasi alternatif pengiriman sebagai tugas OM yang menantang. Warehouse Storage Penyimpanan merupakan langkah penting bagi banyak barang saat mereka melakukan perjalanan melalui rantai pasokan masing-masing. AS sendiri memiliki lebih dari 13.000 bangunan yang didedikasikan untuk gudang dan penyimpanan. Beberapa melebihi ukuran beberapa bidang sepakbola yang terhubung. Bahkan, lebih dari 35% memiliki lebih dari 100.000 kaki persegi ruang lantai. Perawatan harus diambil ketika menentukan barang yang akan disimpan di berbagai lokasi di gudang. Di gudang besar khususnya, ratusan atau ribuan perjalanan dilakukan setiap hari di sepanjang lorong yang sangat panjang. Penempatan barang yang tepat dapat meningkatkan efisiensi dengan mencukur waktu perjalanan yang signifikan bagi para pekerja.



2. Aggregate Planning and S&OP (HRM 13) The Planning Process Peramalan permintaan dapat mengatasi keputusan jangka panjang, menengah, dan pendek. Gambar dibawah mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan ramalan ini ke dalam jangka panjang, menengah, dan rencana jangka pendek. Perkiraan jangka panjang, tanggung jawab manajemen puncak, memberikan data untuk rencana multi-tahun perusahaan. Rencana jangka panjang ini membutuhkan kebijakan dan strategi terkait dengan masalahmasalah seperti kapasitas dan investasi modal, lokasi fasilitas, produk baru dan proses, dan pengembangan rantai pasokan. Rencana menengah dirancang agar konsisten dengan rencana jangka panjang manajemen puncak dan strategi, dan bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh keputusan strategis sebelumnya. Rencana jangka pendek biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana-rencana ini juga merupakan tanggung jawab petugas lapangan. Manajer operasi bekerja dengan pengawas (supervisor) atau mandor untuk menerjemahkan rencana menengah ke dalam rencana jangka pendek yang terdiri dari jadwal mingguan, harian, dan per jam. Perencanaan menengah dimulai oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP).



Sales and Operations Planning Sales and operations planning (S&OP) adalah suatu proses menyeimbangkan sumber daya dan peramalan permintaan, menyelaraskan dengan permintaan bersaing organisasi dari rantai pasokan (supply chain) ke pelanggan akhir, sambil menghubungkan perencanaan strategis



dengan seluruh operasi. Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana mana yang layak dalam beberapa bulan mendatang dan yang tidak. Keluaran S&OP disebut rencana agregat (aggregate planning). Rencana strategis adalah rencana yang mencakup tingkatan peramalan untuk keluarga produk jadi barang, inventaris, kekurangan (shortages) , dan perubahan tenaga kerja. Selain menjadi representatif, tepat waktu, dan komprehensif, proses S&OP yang efektif juga dibutuhkan empat fitur tambahan ini untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna:    



Unit logis untuk mengukur penjualan dan output Perkiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang tepat secara agregat Metode untuk menentukan biaya yang relevan Model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk periode perencanaan



The Nature of Aggregate Planning Tim S&OP membangun rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan menyesuaikan tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur, tingkat subkontrak, dan variable terkontrol lainnya. Tujuan perencanaan agregat biasanya untuk memenuhi peramalan permintaan sambil meminimalkan biaya selama periode perencanaan. Perencanaan agregat lebih mengarahkan pada produksi secara agregat (seluruh family produk) bukan perbandingan antara satu keluarga produk dengan keluarga produk lainnya. Sebagai contoh BMW memberitahu produsen mobil berapa banyak mobil yang diproduksi, bukan berapa jumlah yang seharusnya dua pintu dengan empat pintu ataupun mobil bewarna merah vs hijau. Dalam linkungan manufaktur, terdapat istilah disagregasi (Disaggregation). Disagregasi adalah proses pemecahan suatu rencana agregat menjadi lebih detail. Disagregasi menghasilkan jadwal produksi induk, yang memberikan input ke sistem perencanaan kebutuhan material (Material Requirement Planning). Produksi utama jadwal (master production schedule) membahas pembelian atau produksi bagian atau komponen utama untuk produksi. Aggregate Planning Strategies Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan: 1. Haruskah inventaris digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode perencanaan? 2. Haruskah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja? 3. Haruskah paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur menyerap fluktuasi? 4. Haruskah subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga tenaga kerja yang stabil dapat dipertahankan? 5. Haruskah harga atau faktor-faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan?



Capacity Options Suatu perusahaan dapat memilih dari opsi kapasitas (produksi) dengan dasar berikut: 1. Mengubah tingkat persediaan: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan tinggi di periode mendatang. Jika strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Di sisi lain, dengan inventaris yang rendah dan permintaan yang meningkat, kekurangan dapat terjadi, menghasilkan waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk. 2. Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan: Salah satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan merekrut atau memberhentikan pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat produksi. Namun, karyawan baru perlu dilatih, dan produktivitas turun sementara saat mereka diserap ke dalam angkatan kerja. PHK atau pemutusan hubungan kerja, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan juga menurunkan produktivitas. 3. Memvariasikan tingkat produksi melalui lembur atau waktu menganggur: Mempertahankan angkatan kerja yang konstan sementara jam kerja yang bervariasi dimungkinkan. Namun ketika permintaan meningkat besar, ada batas berapa banyak lembur realistis. Pembayaran lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak kerja lembur dapat menyebabkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. Lembur juga berarti menambahkan biaya overhead untuk menjaga fasilitas tetap terbuka. Di sisi lain, ketika ada periode penurunan permintaan, perusahaan harus entah bagaimana menyerap waktu menganggur pekerja - seringkali merupakan proses yang sulit dan mahal. 4. Subkontrak: Perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan mensubkontrakkan pekerjaan selama periode permintaan puncak. Namun, subkontrak memiliki beberapa jebakan. Pertama, mungkin mahal; kedua, berisiko membuka pintu bagi pesaing. Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak yang sempurna bisa menjadi tantangan. 5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Terutama di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini biasa terjadi di restoran, toko ritel, dan supermarket. Demand Options Opsi permintaan dasar adalah: 1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan pribadi, dan potongan harga. Maskapai penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif di luar musim; teater memotong harga untuk pertunjukan siang; beberapa perguruan tinggi memberikan diskon kepada warga senior; dan pendingin udara paling murah di musim



dingin. Namun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan harga tidak selalu dapat menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi. 2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan kembali adalah pesanan untuk barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak dapat (baik sengaja atau kebetulan) untuk mengisi saat ini.` Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan niat atau pesanan mereka, pemesanan kembali adalah strategi yang memungkinkan. Banyak perusahaan memesan kembali, tetapi pendekatannya sering kali menghasilkan penjualan yang hilang.



3. Pencampuran produk kontra-layanan dan layanan: Teknik penghalusan aktif yang banyak digunakan di antara produsen adalah untuk mengembangkan campuran produk dari produk-produk penahan. Contohnya termasuk perusahaan yang membuat tungku dan pendingin udara atau mesin pemotong rumput dan penghembus salju. Namun, perusahaan yang mengikuti pendekatan ini mungkin menemukan diri mereka terlibat dalam produk atau layanan di luar bidang keahlian mereka atau di luar target pasar mereka. Mixing Option to Develop a Plan Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang dibahas di atas dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi kapasitas dan opsi permintaan mungkin lebih baik. Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh departemen pemasaran dan opsi-opsi yang masuk akal dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer operasi kemudian membangun rencana agregat berdasarkan perkiraan itu. Namun, dengan menggunakan lima opsi kapasitas sesuai perintahnya, manajer operasi masih memiliki banyak rencana yang memungkinkan. Rencana ini dapat mewujudkan, pada satu ekstrem, strategi mengejar dan, di sisi lain, strategi penjadwalan level. Mereka mungkin, tentu saja, berada di antara keduanya.



Methods of Aggregate Planning Pada bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang digunakan manajer operasi untuk mengembangkan rencana agregat. Mulai dari metode grafis yang banyak digunakan hingga metode transportasi pemrograman linear. Graphical Methods Teknik grafis populer karena mudah dipahami dan digunakan. Rencana-rencana ini bekerja dengan beberapa variabel pada satu waktu untuk memungkinkan perencana untuk membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Mereka adalah pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi yang optimal, tetapi mereka hanya membutuhkan perhitungan yang terbatas dan dapat dilakukan oleh staf klerus. Berikut ini adalah lima langkah dalam metode grafis: 1. Tentukan permintaan di setiap periode. 2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode. 3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan PHK, dan biaya penyimpanan inventaris. 4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk pekerja atau tingkat persediaan. 5. Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biaya mereka. Mathematical Approcahes Bagian ini menjelaskan secara singkat pendekatan matematika untuk perencanaan agregat. Metode Transportasi Pemrograman Linier Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu alokasi kapasitas operasi untuk memenuhi permintaan perkiraan, itu dapat dirumuskan dalam format pemrograman linier. Metode transportasi pemrograman linier bukan pendekatan coba-coba seperti grafik tetapi menghasilkan rencana yang optimal untuk meminimalkan biaya. Ia juga fleksibel karena dapat menentukan produksi reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan disubkontrakkan, shift tambahan, dan akumulasi persediaan dari periode ke periode. Dalam Contoh 5, persediaan terdiri dari inventaris di tangan dan unit yang diproduksi oleh waktu reguler, lembur, dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel matriks di T mampu 1 3.7, berhubungan dengan unit yang diproduksi dalam periode tertentu atau unit yang dibawa dalam inventaris dari periode sebelumnya. Aggregate Planning in Services Beberapa organisasi layanan melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama seperti yang kami lakukan dalam Contoh 1 hingga 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen



permintaan mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian besar layanan mengejar kombinasi dari delapan kapasitas dan opsi permintaan yang dibahas sebelumnya, mereka biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti perbankan, truk, dan makanan cepat saji, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di bidang manufaktur. Mengontrol biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangat penting. Teknik yang berhasil meliputi: 1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan pelanggan 2. Sumber daya tenaga kerja sesuai panggilan yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk memenuhi permintaan yang tidak terduga 3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang tersedia 4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi perubahan permintaan. Opsi-opsi ini mungkin tampak menuntut, tetapi tidak lazim di industri jasa, di mana tenaga kerja merupakan kendaraan perencanaan agregat utama. Misalnya: ◆ Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan oleh penjual real estat dan mobil. ◆ Polisi dan departemen pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personel yang tidak bertugas untuk keadaan darurat besar. Ketika keadaan darurat diperpanjang, polisi atau petugas pemadam kebakaran dapat bekerja berjam-jam dan shift ekstra. ◆ Ketika bisnis sangat tidak terduga, restoran dan toko ritel mengirim personel pulang lebih awal. ◆ Panitera pasar swalayan bekerja register kas ketika jalur checkout menjadi terlalu panjang.



◆ Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka ketika kerumunan pelanggan datang. Pendekatan untuk perencanaan agregat berbeda dengan jenis layanan yang disediakan. Di sini kita membahas lima skenario layanan. 1. Restaurants 2. Hospitals 3. National Chain of Small Service Firms 4. Miscellaneous Services 5. Airline Industry



Revenue Management Kebanyakan model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, berasumsi bahwa perusahaan membebankan semua pelanggan harga yang sama untuk suatu produk. Faktanya, banyak perusahaan bekerja keras untuk membebankan harga yang berbeda. Idenya adalah untuk mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan membebankan harga yang berbeda berdasarkan keinginan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah untuk mengidentifikasi perbedaan dan harga yang sesuai. Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen pendapatan. Manajemen pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat mengalokasikan sumber daya langka perusahaan untuk pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan. Penggunaan teknik yang populer berasal dari tahun 1980-an, ketika sistem reservasi American Airlines (disebut SABRE) memungkinkan maskapai untuk mengubah harga tiket, secara real time dan pada rute apa pun, berdasarkan informasi permintaan. Jika sepertinya permintaan untuk kursi mahal rendah, lebih banyak kursi diskon ditawarkan. Jika permintaan kursi dengan tarif penuh tinggi, jumlah kursi yang didiskon berkurang. Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak perusahaan dan industri lain untuk mengadopsi konsep ini. Manajemen pendapatan dalam industri perhotelan dimulai pada akhir 1980-an di Marriott International, yang sekarang mengklaim tambahan $ 400 juta per tahun dalam laba dari manajemen pendapatannya. Jaringan hotel Omni yang bersaing menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih dari 100.000 perhitungan setiap malam di setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, mengenakan tarif tertinggi pada hari kerja tetapi banyak diskon di akhir pekan. Adik hotel di San Antonio, yang berada di tujuan yang lebih berorientasi wisata, membalikkan skema peringkat ini, dengan penawaran yang lebih baik bagi konsumen pada hari kerja. Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: tiket masuk premium "premium" untuk orang dewasa baru-baru ini dikutip $ 779, tetapi untuk penduduk F lorida, $ 691, dengan diskon berbeda untuk anggota AAA dan militer yang bertugas aktif. OM in Action box, "Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney sebagai 'Raja' dari Hutan Broadway," menggambarkan praktik ini di industri teater langsung. Kasing video di akhir bab ini membahas manajemen pendapatan untuk Orlando Magic. Organisasi yang memiliki inventaris yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel, agen penyewaan mobil, jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik bersama berikut yang membuat manajemen hasil bunga menjadi menarik: 1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum konsumsi 2. Permintaan yang berfluktuasi. 3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap.



4. Permintaan yang dapat dibagi. 5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi



3. Strategic Technology and Enterprise Systems (TVW 10) ENTERPRISE SYSTEM Enterprise systems, mengacu pada kategori sistem informasi yang menjalankan operasi perusahaan dan mengintegrasikan proses bisnis inti. Sistem perusahaan menghubungkan perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan pelanggan. Sistem perusahaan utama adalah: • Enterprise Resource Planning (ERP) • Supply Chain Management (SCM) • Customer Relationship Management (CRM) Core business processes, atau proses bisnis inti meliputi akuntansi, keuangan, penjualan, pemasaran, sumber daya manusia, inventaris, produksi, dan manufaktur. Customer lifetime value (CLV) adalah formula untuk memperkirakan nilai dolar, atau nilai, dari hubungan jangka panjang dengan pelanggan. A Value-added reseller( VAR) mengkustomisasi atau menambahkan fitur ke perangkat lunak atau peralatan vendor dan menjual kembali produk yang disempurnakan. IMPLEMENTATION CHALLENGES OF ENTERPRISE SYSTEMS Menerapkan sistem perusahaan itu rumit, memakan waktu, dan biasanya membutuhkan bantuan perusahaan konsultan, vendor, atau pengecer nilai tambah (VAR). Mengintegrasikan sistem legacy dengan aplikasi berbasis cloud adalah rumit. Sebagian besar kerumitan adalah karena mendapatkan aplikasi baru atau modul sistem untuk berinteraksi dengan sistem yang ada atau sistem warisan yang beberapa generasi lebih tua. • Enterprise Resource Planning (ERP), adalah infrastruktur perangkat lunak yang mengintegrasikan aplikasi internal perusahaan, mendukung proses bisnis eksternal, dan tautan ke mitra bisnis eksternal. Sistem ERP adalah paket perangkat lunak komersial yang mengintegrasikan proses bisnis, termasuk rantai pasokan, manufaktur, keuangan, sumber daya manusia, penganggaran, penjualan, dan layanan pelanggan. • Supply Chain Management (SCM), Perangkat lunak SCM mendukung langkah-langkah dalam rantai pasokan - pengadaan, pengadaan, pembuatan, penyimpanan, kontrol inventaris, penjadwalan, pemenuhan pesanan, dan distribusi. SCM meningkatkan pengambilan keputusan, perkiraan, pengoptimalan, dan analisis. • Customer Relationship Management (CRM), Sistem CRM membantu menciptakan pandangan total pelanggan untuk memaksimalkan pembagian dompet dan profitabilitas. CRM juga



merupakan strategi bisnis untuk mensegmentasi mengoptimalkan nilai seumur hidup pelanggan (CLV).



dan



mengelola



pelanggan



untuk



TECH NOTE 10.1 Data Transfers to Mainframes Enterprise system, atau sistem perusahaan adalah sistem lintas fungsi dan antar organisasi yang mendukung strategi bisnis. Merancang sistem enterpriselevel melibatkan berbagai komponen yang telah diterapkan pada mainframe, komputer kelas menengah, jaringan, atau lingkungan cloud. Di sebagian besar perusahaan besar, mainframe adalah sistem kuda yang menjalankan sebagian besar transaksi bisnis. Sebaliknya, antarmuka pelanggan melalui layanan pelanggan; Aplikasi ERP, CRM, dan SCM; situs web; dan interaksi B2B biasanya pada sistem terdistribusi atau di cloud. Banyak kali proyek yang tampaknya terencana dengan baik gagal dan membutuhkan pengerjaan ulang yang luas karena masalah integrasi belum direncanakan dengan baik. Beberapa perusahaan memilih untuk menghindari tantangan integrasi dengan menciptakan sistem baru yang menggantikan fungsionalitas penuh dari yang lama. Opsi ini adalah yang paling mahal, sulit, dan berisiko. Keuntungannya adalah bahwa opsi ini menawarkan solusi jangka panjang yang gesit untuk merespons perubahan kebutuhan bisnis. Terlepas dari potensi hasil tersebut, penggantian lengkap membutuhkan investasi besar di muka untuk pengembangan, menimbulkan kesulitan dalam menduplikasi perilaku sistem warisan, dan meningkatkan risiko kegagalan proyek perangkat lunak lengkap. WHY COMPANIES INVEST IN ENTERPRISE SYSTEMS? Berikut adalah alasan utama mengapa perusahaan mengganti bagian dari sistem warisan mereka atau melengkapi mereka dengan sistem perusahaan. Penting untuk disadari bahwa banyak perusahaan tidak memiliki sumber daya untuk mengganti semua sistem warisan mereka 



 











High maintenance costs, Biaya perawatan tinggi. Mempertahankan dan meningkatkan sistem warisan adalah beberapa tantangan paling sulit yang dihadapi CIO (chief information officer) dan departemen IT. Inflexibility, Tidak fleksibel. Sistem besar ini tidak dapat dengan mudah dirancang ulang untuk berbagi data dengan sistem yang lebih baru, tidak seperti arsitektur modern. Integration obstacles, Hambatan integrase. Perangkat keras mereka membuat integrasi dengan sistem lain seperti CRM dan aplikasi berbasis web menjadi sulit dan terkadang tidak mungkin. Lack of staff, Kekurangan staf. Departemen TI merasa semakin sulit untuk mempekerjakan staf yang memenuhi syarat untuk bekerja pada mainframe dan aplikasi yang ditulis dalam bahasa yang tidak lagi digunakan oleh teknologi terbaru. Cloud. Sistem perusahaan berbasis cloud dapat sangat cocok untuk perusahaan yang menghadapi peningkatan ERP warisan mereka dan sistem perusahaan lainnya.



IMPLEMENTATION BEST PRACTICES Menerapkan praktik terbaik melibatkan perubahan dalam manajemen proses, orang, dan sistem yang ada. Tiga perubahan yang diperlukan adalah sebagai berikut:  







Mendesain ulang proses bisnis. Proses perlu disederhanakan dan didesain ulang sehingga dapat diotomatisasi, baik secara total maupun sebagian. Perubahan cara orang melakukan pekerjaan mereka. Sistem perusahaan membutuhkan pelatihan ulang pengguna yang produktivitasnya akan turun pada awalnya saat mereka menyesuaikan diri dengan cara baru dalam melakukan pekerjaan mereka. Integrasi berbagai jenis sistem informasi. Mengintegrasikan sistem informasi diperlukan agar data dapat mengalir dengan lancar di antara departemen dan mitra bisnis.



Cara umum untuk mengatasi kompleksitas implementasi adalah dengan menyewa atau lisensi dari vendor. Tren menuju SaaS ERP (perangkat lunak sebagai layanan) terus meningkat. Bahkan, istilah ERP biasanya mengacu pada sistem perangkat lunak yang tersedia secara komersial.



ENTERPRISE SYSTEMS INSIGHTS Berikut adalah tiga wawasan lain yang terkait dengan sistem perusahaan untuk lebih memahami kondisi sistem perusahaan saat ini dan potensinya : 1. Salah satu peran departemen TI yang paling penting adalah menyediakan dan mendukung aplikasi yang memungkinkan pekerja mengakses, menggunakan, dan memahami data. Aplikasi-aplikasi ini perlu diselaraskan dengan proses bisnis yang dirancang dengan baik dan dirancang dengan baik - standar yang hanya dapat dicapai oleh beberapa perusahaan. 2. Loyalitas pelanggan membantu mendorong laba, tetapi hanya untuk pelanggan yang profesional untuk perusahaan. Banyak perusahaan tidak tahu bagaimana mengenali atau mendorong jenis loyalitas pelanggan yang bernilai. Menggunakan data tentang perilaku pembelian (mis., Jumlah yang dihabiskan per bulan; pembelian produk dengan margin tinggi, aktivitas pengembalian, dan permintaan untuk layanan pelanggan) membantu perusahaan mengidentifikasi pelanggan setia dan mana yang menguntungkan. 3. Perusahaan di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar dalam desain dan implementasi sistem perusahaan. Investasi besar dilakukan dalam sistem ERP dari vendor seperti SAP, Oracle JD Edwards, ERP Sage, EVO ~ ERP, Infor, dan NetSuite untuk menciptakan rantai pasokan global terintegrasi. IS interorganisasional memainkan peran utama dalam meningkatkan komunikasi dan integrasi di antara perusahaan dalam rantai pasokan global. ENTERPRISE SOCIAL PLATFORMS



Media sosial telah mengubah cara kita terhubung dengan orang, informasi, berita terbaru, pekerjaan, hiburan, dan hal-hal lainnya. Enterprise social mengacu pada media sosial, perangkat lunak, platform, atau aplikasi swasta (milik perusahaan) yang dirancang khusus untuk digunakan oleh para pemimpin bisnis dan karyawan untuk memenuhi misi strategis. Pada 2014, teknologi sosial perusahaan telah memudahkan karyawan untuk terhubung dan berkolaborasi dengan orang lain, tetap mendapatkan informasi, membangun hubungan, dan berbagi dokumen dan data. Ada tiga alasan utama untuk minat yang lebih besar dalam sosial perusahaan: 1. Manajemen pengetahuan: Untuk menangkap dan menggunakan kembali pengetahuan dalam perusahaan 2. Kolaborasi: Pertahankan koneksi manusia di seluruh angkatan kerja yang berbeda 3. Tekanan karyawan: Tekanan dari pekerja untuk menggunakan teknologi sosial yang mereka sukai untuk digunakan Kecenderungannya adalah ke arah metode komunikasi yang lebih informal dalam organisasi. Perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan dan menanamkan sosial ke dalam solusi perusahaan utama untuk mendukung keputusan penting bisnis dan alur kerja sosial yang lebih sebagai alternatif saluran komunikasi yang ada. Vendor di pasar sosial perusahaan telah merespons meningkatnya permintaan. Pada 2012 Microsoft mengakuisisi perusahaan Yammer yang berumur empat tahun dengan nilai $ 1,2 miliar. Kesepakatan Yammer menempatkan Microsoft lebih jauh ke pasar pengembangan layanan media sosial khusus untuk perusahaan, bidang di mana perusahaan seperti Oracle, Salesforce, dan IBM telah berinvestasi secara aktif. General Manager Microsoft, Jared Spataro mengatakan kepada hadirin di SharePoint Conference bahwa "Microsoft semua mendukung Yammer dan SharePoint." Yammer adalah alat kolaborasi sosial pilihan untuk SharePoint kedepannya (Ryan, 2014). Karyawan dapat berinteraksi secara sosial sambil melakukan pekerjaan pada saat yang sama. Gambar 10.7 menunjukkan halaman arahan untuk Yammer. SharePoint di Microsoft Cloud adalah versi yang lebih baru. Microsoft terus meningkatkan versi Office 365 dari SharePoint dan Yammer pada kecepatan yang jauh lebih cepat daripada SharePoint 2013 di tempat. SharePoint memiliki kemampuan sosial berikut : 



Intranet dan Extranet Intranet adalah situs yang dihadapkan secara internal kepada setiap orang di sebuah perusahaan untuk menemukan berita, pengumuman, tugas yang dijadwalkan, dan akses ke file dan data. Dasbor dikustomisasi oleh departemen dan peran untuk mengontrol akses. SharePoint juga menyediakan alat untuk menyiapkan platform jaringan sosial karyawan dan wiki perusahaan. SharePoint dapat digunakan untuk menyiapkan situs











ekstranet yang aman dan dikontrol akses untuk berbagi dengan mitra eksternal dalam rantai pasokan, kontraktor, dan sebagainya. Dokumen SharePoint menyediakan ruang bersama untuk menyimpan dokumen, sehingga dokumen tersebut tidak dibungkam pada hard drive atau perangkat seseorang. Dokumen yang disimpan di SharePoint dapat diakses oleh siapa pun di perusahaan — kecuali administrator memiliki akses terbatas. SharePoint memungkinkan rekan kerja untuk bekerja secara bersamaan pada satu dokumen, menyimpan versi sebelumnya, dan melacak pembaruan. Kolaborasi dan Kecerdasan Bisnis Platform ini memudahkan pengguna untuk tetap up-to-date dan mengoordinasikan upaya mereka pada proyek-proyek dari desktop atau perangkat seluler apa pun; dan untuk menemukan pola dan wawasan dalam data perusahaan



Yammer adalah "Facebook untuk bisnis." Platform ini memiliki fitur yang mirip dengan “like” Facebook, umpan berita, percakapan utas, dan pesan langsung. Saluran sosial pribadi ini membantu karyawan, mitra, dan pelanggan berkomunikasi; pertukaran informasi; dan berkolaborasi lintas departemen, lokasi, dan aplikasi bisnis. Rekomendasi untuk Mewujudkan Nilai Bisnis dari Perusahaan Sosial: 1. Pastikan manajemen mendengarkan. Para pemimpin dan pembuat keputusan perlu memantau obrolan sosial untuk mendapatkan informasi dan merespons dengan segera. 2. Berikan umpan balik dan hadiah yang terlihat. Partisipasi karyawan sebagian besar didorong oleh keinginan untuk diakui oleh rekan kerja dan manajer. 3. Beri merek jejaring sosial. Karyawan ingin merasakan perusahaan berada di belakang inisiatif. Di Red Robin, misalnya, mengganti nama Yammer ke Yummer menghubungkan karyawan ke merek. 4. Identifikasi dan manfaatkan agen perubahan. Mulailah dengan karyawan yang paling ingin berpartisipasi, terutama kaum Millenial yang mencari pengakuan dan tujuan. 5. Kenalkan kompetisi dan permainan. Pengalaman menunjukkan bahwa orang lebih cenderung terlibat ketika mereka bersenang-senang. 6. Jadikan aturan keterlibatan sederhana. Jangan overengineer atau kontrol jaringan sosial. Buatlah mudah untuk mendaftar dan berpartisipasi. Office Graph and Oslo App Proyek baru Microsoft, yang diberi nama kode Oslo, dibangun berdasarkan konsep Grafik Perusahaan. Salah satu fitur penting Yammer adalah cara memetakan hubungan antara orang dan informasi hanya dengan merekam suka, posting, balasan, bagikan, dan unggahan. Microsoft menerapkan kemampuan ini untuk Office dengan Office Graph. Office Graph menggunakan sinyal dari email, percakapan sosial, dokumen, situs, pesan instan, rapat, dan lainnya untuk



memetakan hubungan antara orang dan konsep. Dengan memanfaatkan Office Graph, Oslo memberikan cara alami bagi pengguna untuk bernavigasi, menemukan, dan mencari orang, informasi, dan pengetahuan di seluruh perusahaan. Better Burgers Through Yummer and Yummversity Pada 2012 Red Robin memperkenalkan item menu baru, burger Tavern Double. Itu tidak menerima umpan balik pelanggan melalui Facebook, seperti yang diharapkan. Namun, server restoran dan manajer regional memposting apa yang mereka dengar dari pelanggan di Yummer. Manajer di kantor pusat memantau Yummer sehingga mereka segera tahu resep burger perlu disesuaikan. Mereka dapat merespons dengan menu yang diperbarui dalam waktu empat minggu dengan biaya yang jauh lebih rendah. Sebelum Yammer, putaran umpan balik ini memakan waktu 6 hingga 12 bulan, dan melibatkan menjalankan grup fokus dan survei yang mahal, mempekerjakan konsultan luar, menjadwalkan sesi peninjauan, dan menghasilkan laporan. Jaringan perusahaan sosial Oracle menghubungkan proses, profesional, dan aplikasi perusahaan di satu tempat. Pengguna dapat memperbarui arahan CRM, berkomunikasi secara waktu nyata, dan mencari pakar kunci di jaringan. Jejaring sosial juga memudahkan berbagi file dan informasi dengan tim penjualan dan anggota perusahaan. Karyawan dapat mengerjakan dokumen bersama dalam waktu nyata, sambil memiliki opsi untuk mengaksesnya kapan saja. Percakapan dan data CRM di jaringan dapat diakses melalui Microsoft Outlook dan perangkat seluler. Kemudian, seperti kebanyakan perangkat lunak bisnis modern, sistem ERP bermigrasi ke arsitektur berbasis web. Pengguna mengakses ERP melalui browser Web dari dalam perusahaan atau mengaksesnya secara eksternal melalui Internet menggunakan jaringan privat virtual (VPN) terenkripsi yang aman. ERP Today ERP sekarang merupakan teknologi yang matang, yang komponen intinya tidak banyak berubah. Apa yang telah berubah adalah cara ERP digunakan di tempat, di cloud, atau sebagai layanan terkelola — dan harapan pengguna. Solusi ERP terbaru dirancang dengan fokus pada kolaborasi sosial, fleksibilitas penggunaan, respons yang lebih cepat, dan aksesibilitas dari perangkat seluler. Mereka memiliki antarmuka pengguna berkemampuan sentuh yang dirancang untuk bekerja dengan semua perangkat layar sentuh. Aplikasi dan add-on seluler baru memungkinkan: • rekan penjualan untuk memproses pesanan, melakukan pembayaran, dan mengumpulkan tanda tangan dengan aplikasi iPad. • teknisi lapangan untuk menyediakan layanan pelanggan dari mana saja. • pemasaran untuk mengelola setiap aspek hubungan pelanggan yang sedang berlangsung menggunakan aplikasi smartphone.



• produksi untuk mengakses informasi waktu nyata yang diperlukan untuk mengurangi kehabisan persediaan dan kelebihan persediaan. • pelanggan untuk mengakses, membayar, dan melihat faktur secara online. Acquisition ERP tidak dibangun di rumah atau dibangun menggunakan perangkat lunak berpemilik karena biaya dan waktu untuk melakukannya akan mengejutkan. Biasanya, sistem ERP diperoleh dengan membeli atau menyewakan dalam pengaturan SaaS. (Anda akan membaca tentang akuisisi IS dan kontrak di Bab 11.) Semua ERP harus disesuaikan dengan spesifikasi perusahaan. Berikut ini dua contoh: • Boer & Co Fine Metalworking di Belanda telah memproduksi komponen mekanis halus, perakitan presisi tinggi, dan produk lembaran logam selama lebih dari 100 tahun. Perusahaan menerapkan Epicor ERP untuk mengakses data waktu nyata untuk segala sesuatu dari lantai toko hingga keuangan. Semua operasi bisnis dari kantor depan melalui produksi, penerimaan dan pengiriman, untuk memesan entri dan penerimaan kas ditangani oleh ERP. • Peters Ice Cream di Australia berada di bawah kepemilikan raksasa makanan Nestlé dan bekerja di bawah ERP-nya. ERP itu tidak dirancang untuk kebutuhan spesifik perusahaan es krim dan tidak berinteraksi dengan baik dengan sistem warisan Peters. Jaringan freezer Peters meluas ke seluruh Australia, dan untuk mendapatkan rasa es krim di tempat yang dibutuhkan ketika dibutuhkan, sangat penting bahwa informasi tentang tingkat stok dan pengiriman akurat dan dalam waktu nyata. Peters memilih Infor's M3 QuickStep untuk solusi ERP Makanan dan Minuman karena 70 persen dari proses bisnis yang diperlukan sudah dikonfigurasikan sebelumnya di dalamnya. Dengan proses bisnis yang telah dikonfigurasikan sebelumnya, Peters dapat mengimplementasikan sistem ERP barunya dalam 8 bulan. Manufacturing ERP Systems and Lean Principles Produsen tahu bahwa keberhasilan mereka tergantung pada biaya yang lebih rendah, waktu siklus yang lebih pendek, dan produksi maksimum. Faktor kunci dalam menurunkan biaya adalah manajemen persediaan — seperti meminimalkan kesalahan persediaan dan mempertahankan tingkat persediaan yang optimal. Level optimal memiliki inventaris yang cukup untuk menjaga produksi tetap berjalan sambil meminimalkan inventaris untuk mengendalikan biaya penyimpanan. Modul peramalan permintaan ERP membantu produsen menghindari kekurangan bahan, mengelola produksi, dan mengoordinasikan saluran distribusi, yang meningkatkan pengiriman tepat waktu. Insinyur, pekerja di lantai produksi, dan mereka yang di departemen pembelian, keuangan, dan pengiriman dapat mengakses dan berbagi rencana, status produksi, kontrol kualitas, inventaris, dan data lainnya secara real time. ERP IMPLEMENTATIONS MAY NOT BE INITIALLY SUCCESSFUL



Dalam implementasi ERP, tidak semua membuahkan hasil. Beberapa perusahaan terbaik menderita kehancuran konsekuensi yang menyebabkan kerugian jutaan dolar, kebangkrutan, atau tuntutan hukum. Yang terjadi adalah ERP pada akhirnya diperbaiki dan tetap digunakan, yang memberikan kesan yang salah bahwa ERP berhasil sejak awal. Keberhasilan ERP tergantung pada faktor organisasi dan teknologi yang terjadi sebelum, selama, dan setelah penerapannya. Tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan itu penting. Baik keberhasilan maupun kegagalan mengajarkan pelajaran yang berharga. Membaca white paper vendor dan melihat webcast atau demo mungkin memberi Anda pandangan bias tentang manfaat perangkat lunak ERP. Anda perlu melakukan riset sendiri untuk mempelajari kisah lengkap di balik implementasi sistem perusahaan.



ERP Disasters and Failures Implementasi ERP rumit dan berisiko. Merencanakan, mengimplementasikan atau finetuning sistem perangkat lunak bisnis yang rumit ini untuk perusahaan Anda memiliki resiko kegagalan lebih dari 50 hingga 70 persen. Itu semua adalah data statistik. Kegagalan ERP membuatnya tidak mungkin untuk mengirim produk dan, pada ekstrimnya, telah menyebabkan kebangkrutan. Banyak proyek ERP memiliki berakhir dengan litigasi, berita utama, dan penyelesaian di luar pengadilan. Dell membatalkan sistem ERP setelah menghabiskan dua tahun dan $ 200 juta untuk implementasinya. Hershey Food Corp mengajukan tuntutan hukum yang dipublikasikan kepada vendor ERP-nya karena implementasi yang gagal. Tabel 10.4 menggambarkan kegagalan ERP terbaru yang menyebabkan tuntutan hukum terhadap vendor atau perusahaan konsultan. Tentu saja, tidak ada tuntutan hukum pada ERP yang berfungsi. Pengajuan Gugatan Perusahaan dan Perusahaan Yang Dituntut Distributor ScanSource memimpin gugatan hukum pada tahun 2013 melawan Avanade, usaha bersama antara Accenture dan Microsoft, untuk strategi " bait-and-switch "



Diskripsi Disaster ERP, Biaya, and Hasilnya Setengah juta baris kode khusus tidak cukup untuk menghasilkan Microsoft Dynamics AX ERP untuk produk-produk point-of-sale dan RFID distributor ScanSource, sesuai tuntutan hukum ScanSource terhadap Avanade. AX adalah salah satu dari empat produk ERP yang dijual dengan merek Dynamics, dan ditujukan untuk perusahaan besar. Gugatan tersebut menuduh: • Proyek itu seharusnya menelan biaya $ 17 juta dan membutuhkan waktu 11 bulan, tetapi perkiraan biaya tumbuh menjadi $ 66 juta dan gagal ditayangkan setelah 3 tahun. • Avanade salah mengartikan keterampilan



Dillard’s, Inc. Memimpin gugatan pada JDA Software Group.



Perusahaan Obat FoxMeyer adalah sebuah perusahaan senilai $ 5 milyar dan terbesar keempat distributor obat-obatan sebelum kegagalan ERP.



FoxMeyer menggugat SAP, vendor ERP, dan Andersen Consulting, integrator SAPnya, untuk masing-masing $ 500 juta pada 1998



konsultannya untuk memenangkan kontrak, kemudian terus berganti konsultan tanpa keahlian untuk melakukan pekerjaan atau pemahaman tentang AX. ScanSource mengakhiri kontak dengan Avanade di September 2012 dan menyewa perusahaan lain untuk memperbaiki masalah dengan biaya tambahan $ 58 hingga $ 72 juta. Dillard menuduh bahwa i2 gagal memenuhi kewajiban tentang dua perjanjian lisensi perangkat lunak dimana department store telah membayar $ 8 juta. Pada Juni 2010 JDA Software Group Inc. Melaporkan bahwa unit Teknologi i2 nya hilang dalam kasus ini dan memrintahkan Dillard untuk membayar ganti rugi $ 246 juta. ERP FoxMeyer tidak dapat memproses transaksi diperlukan untuk memasok pesanan kepada pelanggannya. FoxMeyer telah memproses 425.000 faktur baris per hari pada perangkat lunak warisannya. Perusahaan ERP dibatasi hingga 10.000 saluran faktur per hari. Ini dengan cepat menurunkan kemampuan pemrosesan pesanan, mengirim perusahaan ke dalam perlindungan kebangkrutan, dan akhirnya mematikan bisnis. Implementasinya bermasalah sejak awal. Meskipun ada peringatan dari Woltz Consulting, selama tahap awal proyek, bahwa jadwal untuk seluruh implementasi yang harus diselesaikan dalam 18 bulan benar-benar tidak realistis, FoxMeyer tetap maju dengan implementasi yang direncanakan vendor.



Tabel 10.4 Kegagalan ERP, Tuntutan Hukum dan Ganti Rugi



ERP Success Factors Banyak manajer menganggap bahwa keberhasilan atau kegagalan tergantung pada perangkat lunak dan lebih jauh lagi bahwa kegagalan adalah kesalahan dari perangkat lunak yang dibeli



atau dilisensikan. Pada kenyataannya, 95 persen kesuksesan atau kegagalan proyek terletak di tangan perusahaan yang mengimplementasikan perangkat lunak, bukan vendor perangkat lunak. Hasil survei untuk mengidentifikasi apa yang menurut ahli ERP paling penting untuk proyekproyek ERP yang sukses ditunjukkan pada Gambar 10.9.



Gambar 10.9 Kombinasi faktor yang diperlukan untuk kesuksesan ERP. Pakar ERP diberikan enam opsi dan diminta untuk memilih hanya satu di antaranya sebagai "yang paling penting": 1. Manajemen program yang kuat: 6 persen 2. Dukungan eksekutif dan dukungan semua pihak: 19 persen 3. Manajemen perubahan organisasi dan pelatihan: 13 persen 4. Harapan realistis: 8 persen 5. Fokus pada proses bisnis: 5 persen 6. Interaksi pada kelima faktor di atas: 49 persen Hampir setengah dari para ahli menunjukkan bahwa kegagalan salah satu dari lima faktor secara signifikan meningkatkan risiko kegagalan ERP Rekomendasi berikut menjelaskan mengapa keberhasilan ERP tergantung pada beberapa faktor kunci: 1. Fokus pada proses bisnis dan kebutuhan. Seringnya perusahaan fokus pada kemampuan teknis atau platform di tempat ERP berjalan. Tapi tidak dibandingkan dengan proses bisnisnya. Padahal yang penting adalah bagaimana manajer ingin operasi bisnis dijalankan dan apa kebutuhan utama bisnisnya. Setelah manajemen dan TI



2.



3.



4.



5.



6.



mendefinisikannya, mereka dapat dengan cerdas memilih perangkat lunak, modul, dan vendor yang memenuhi kebutuhan bisnis mereka yang unik. Fokus pada pencapaian ROI yang terukur. Mengembangkan kasus bisnis untuk mendapatkan persetujuan dari manajemen atas atau dewan direksi sangat penting, tetapi tidak cukup hanya itu. Tetapkan ukuran kinerja utama, tetapkan garis dasar, dan target kemudian monitor kinerja setelah diimplementasikan. Hasil kinerja adalah bukti seberapa baik ERP memenuhi harapan yang telah tercantum dalam kasus bisnis. Gunakan pendekatan manajemen proyek yang kuat dan komitmen yang aman dari sumber daya pendukung. Proyek ERP tergantung pada bagaimana hal itu dikelola. Tanggung jawab untuk manajemen proyek implementasi ERP tidak dapat ditransfer kepada vendor atau perusahaan konsultan. Karena gangguan bisnis dan biaya yang terlibat, proyek ERP memerlukan perhatian penuh dan dukungan high profile champion pada fungsi-fungsi utama untuk periode waktu yang lama, dari rata-rata 6 hingga 12 bulan. Juga diketahui bahwa proyek-proyek ERP tidak dapat dikelola oleh orang yang sembarangan. Mereka harus dikelola oleh orang-orang yang benar-benar diperlukan. Tanpa juara yang kuat dan anggaran yang memadai ERP akan gagal. Dapatkan komitmen yang kuat dan berkelanjutan dari para eksekutif senior. Proyek apa saja tanpa dukungan dari manajemen puncak akan gagal. Tidak peduli seberapa baik menjalankan proyek ini, akan ada masalah seperti konflik kebutuhan bisnis atau gangguan bisnis yang hanya bisa diselesaikan oleh seseorang dengan kekuatan dan wewenang untuk memotong politik dan agenda pribadi. Luangkan waktu yang cukup untuk merencanakan dan mempersiapkan diri dari awal. Motif vendor ERP adalah untuk menutup kesepakatan secepat mungkin. Perusahaan perlu memastikannya dengan benar mendefinisikan kebutuhan dan apa yang mampu dicapai untuk mengevaluasi secara cerdas dan pilih vendor terbaik. Jangan tergesa-gesa mengambil keputusan. Seringnya, perusahaan lompat langsung ke proyek tanpa memvalidasi pemahaman vendor kebutuhan bisnis atau rencana proyek mereka. Prinsip "menimbang dua kali, memutuskan sekali ”berlaku untuk pemilihan vendor. Semakin banyak waktu yang dihabiskan perusahaan untuk memastikan hal-hal ini dilakukan sejak awal, semakin rendah risiko kegagalan dan lebih sedikit waktu yang dihabiskan untuk memperbaiki masalah nanti. Mengajukan gugatan terhadap vendor bukan suatu hal yang mudah. Tuntutan hukum itu mahal dan berisiko, dan tidak berkontribusi apa-apa pada kinerja perusahaan. Berikan pelatihan menyeluruh dan lakukan manajemen perubahan. Prinsip kunci lainnya yang perlu dipahami adalah bahwa ketika Anda mendesain ERP, Anda mendesain ulang organisasi. Sistem ERP melibatkan perubahan dramatis bagi pekerja. ERP kehilangan nilai jika orang tidak mengerti bagaimana menggunakannya secara efektif. Berinvestasi dalam pelatihan, ubah manajemen, dan desain pekerjaan sangat penting untuk hasil proyek TI skala besar.



10.4 Supply Chain Management Systems Rantai pasokan dimulai dengan akuisisi bahan baku atau pengadaan (pembelian) produk dan hasil melalui pembuatan, transportasi, dan pengiriman dan pembuangan atau daur ulang produk.



Gambar 10.10 Pemodelan Rantai Pasokan. Perjalanan yang dilalui suatu produk, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.10, dimulai dengan material mentah dari pemasok dan kemudian ke produsen atau perakit, distributor dan rak eceran, dan akhirnya ke pelanggan, adalah rantai pasokannya. Rantai pasokan seperti sebuah pipa terdiri dari beberapa pemasok, distributor, produsen, pengecer, dan penyedia logistik. Rantai pasokan sangat bervariasi tergantung pada jenis, kompleksitas, dan daya tahan dari produknya. Misalnya, dalam arti yang disederhanakan, rantai pasokan makanan dimulai dengan hasil pertanian/perkebunan, pindah ke pabrik, kemudian melalui distribusi pusat dan grosir ke pengecer dan pelanggan akhir. Manajemen rantai pasokan (SCM- Supply Chain Management) adalah manajemen yang melakukan efisiensi aliran bahan, data, dan pembayaran di sepanjang perusahaan dalam rantai persediaan, dari pemasok ke konsumen. Sistem SCM dikonfigurasi untuk mencapai tujuan bisnis berikut: • Untuk mengurangi ketidakpastian dan variabilitas untuk meningkatkan akurasi peramalan kebutuhan.



• Untuk meningkatkan kontrol atas proses untuk mencapai tingkat persediaan yang optimal, waktu siklus, dan layanan pelanggan.



MANAGING THE FLOW OF MATERIALS, DATA, AND MONEY Rantai pasokan melibatkan aliran bahan, data, dan uang. Penjelasan tentang tiga arus utama ini adalah sebagai berikut: 1. Bahan atau aliran produk: Ini adalah perpindahan bahan dan barang dari pemasok ke konsumennya. Misalnya, Ford memasok dealer yang, pada gilirannya, menjual kepada pengguna akhir. Produk yang dikembalikan membentuk apa yang disebut sebaliknya rantai pasokan karena barang bergerak ke arah sebaliknya. 2. Aliran informasi: Ini adalah pergerakan informasi terperinci di antara anggota rantai pasokan, misalnya, informasi pesanan, informasi pelanggan, pesanan terpenuhi, status pengiriman, dan konfirmasi bukti pengiriman. Sebagian besar aliran informasi dilakukan secara elektronik, meskipun faktur atau kwitansi kertas masih umum untuk pelanggan nonkomersial. 3. Arus keuangan: Ini adalah transfer pembayaran dan pengaturan keuangan, misalnya, jadwal pembayaran tagihan, persyaratan kredit, dan pembayaran melalui elektronik transfer dana (EFTelectronic funds transfer). EFT menyediakan pembayaran dan koleksi elektronik. Ini aman, terlindungi, efisien, dan lebih murah daripada pembayaran kertas cek dan tercatat. Tautan rantai pasokan dikelola. Pikirkan rantai dalam kaitannya karena seluruh rantai tidak dikelola sebagai satu unit. Perusahaan hanya dapat mengelola tautan yang disentuhnya. Artinya, perusahaan hanya akan mengelola mitra yang sedang terhubung langsung.



ORDER FULFILLMENT AND LOGISTICS Pemenuhan pesanan adalah kumpulan proses yang kompleks yang terlibat dalam menyediakan pelanggan dengan apa yang telah mereka pesan tepat waktu dan semua layanan pelanggan yang terkait. Operasi back-office mendukung pemenuhan pesanan. Pemenuhan pesanan tergantung pada jenis produk / layanan dan metode pembelian (online, di dalam toko, katalog, dll.). Misalnya, pelanggan yang telah memesan alat baru melalui situs web Sears.com perlu menerimanya sesuai jadwal, dengan perakitan dan instruksi pengoperasian, serta garansi dan informasi pengembalian. Pelanggan bisa menerima panduan manual produk atau mengunduh instruksi dari situs web Sears.com. Pemenuhan pesanan adalah bagian dari operasi back-office, seperti akuntansi, manajemen persediaan, dan pengiriman, dan terkait erat dengan operasi front-office atau kegiatan yang



dihadapi pelanggan. Aspek kunci dari pemenuhan pesanan adalah pengiriman bahan atau produk pada waktu yang tepat, ke tempat yang tepat, dan dengan biaya yang tepat. Logistik mencakup semua proses dan informasi yang diperlukan untuk memindahkan produk dari asal ke tujuan secara efisien. Proses pemenuhan pesanan adalah bagian dari logistik. Langkah – Langkah dalam Proses Pemenuhan Order Proses pemenuhan pesanan mencakup sembilan aktivitas berikut yang didukung oleh software SCM atau terotomatisasi: Langkah 1: Pastikan pelanggan akan membayar, sesuaikan metode pembayaran dengan pelanggan, verifikasi bahwa pelanggan dapat dan akan membayar, dan menyetujui ketentuan pembayaran. Aktivitas ini dilakukan oleh departemen keuangan untuk penjualan B2B atau perusahaan eksternal, seperti PayPal atau penerbit kartu kredit seperti Visa untuk penjualan B2C. Langkah 2: Periksa ketersediaan stok dan pesan ulang jika diperlukan. Segera setelah pesanan diterima, stok diperiksa untuk menentukan ketersediaan produk atau bahan. Jika stok tidak mencukupi, sistem pemesanan melakukan pemesanan secara otomatis menggunakan EDI (pertukaran data elektronik). Langkah 3: Mengatur pengiriman. Ketika produk tersedia, dapat dilakukan pengiriman ke pelanggan (jika tidak, lanjutkan ke langkah 5). Produk dapat berupa digital atau fisik. Jika barang tersebut fisik dan tersedia, dilakukan pengemasan kemudian dilakukan pengiriman. Barang digital biasanya tersedia. Namun untuk perangkat lunak, bila sedang diperbaiki, sehingga tidak dapat dikirim pada waktu tertentu. Keduanya memerlukan pertukaran informasi dalam prosesnya. Langkah 4: Asuransi. Isi kiriman mungkin perlu diasuransikan. Baik departemen keuangan dan perusahaan asuransi terlibat dalam proses ini dan didalamnya terjadi pertukaran informasi. Langkah 5: Pengisian Ulang. Jika barang standar kehabisan stok, mereka perlu diproduksi atau dibeli. Produksi dilakukan ditempat kita atau outsourcing. Langkah 6: Produksi in-house. Produksi in-house perlu direncanakan dan harus dijadwalkan. Perencanaan produksi melibatkan orang, bahan, komponen, mesin, sumber daya keuangan, pemasok dan subkontraktor. Fasilitas produksi dapat berlokasi di negara yang berbeda, berpotensi memperumit aliran informasi. Langkah 7: Gunakan pemasok. Sebuah pabrik dapat memilih untuk membeli produk atau subassemblies dari pemasok. Dalam hal ini, penerimaan yang tepat dan jaminan kualitas dari bahan dan produk yang masuk wajib terjadi. Setelah produksi (Langkah 6) atau pembelian dari pemasok (Langkah 7) selesai, dilanjutkan dengan pengiriman ke pelanggan (Langkah 3).



Langkah 8: Kontak dengan pelanggan. Perwakilan penjualan tetap berhubungan dengan pelanggan, terutama di B2B, dimulai dengan notifikasi pesanan yang diterima dan diakhiri dengan notifikasi pengiriman atau perubahan tanggal pengiriman. Langkah 9: Pengembalian. Dalam beberapa kasus, pelanggan ingin menukar atau mengembalikan barang. Pergerakan pengembalian dari pelanggan kembali ke vendor adalah reverse logistik. INOVASI MENGEMUDI PRIORITAS STRATEGIS RANTAI PASOKAN Para Eksekutif Supply Chain memanfaatkan teknologi digital dan inovasi bisnis untuk mengelola meningkatnya kompleksitas rantai pasokan global saat ini, MHI dan Deloitte Consulting merilis laporan penelitian bersama pertama mereka, “Inovasi yang Mendorong Supply Chain — Laporan Industri Tahunan MHI 2014”. Temuan studi utama adalah:   



Dua prioritas strategis utama eksekutif adalah analitik supply chain dan pemenuhan multi channel. Dua hambatan utama yang mencegah inovasi dalam supply chain adalah talent shortage dan fokus yang berkelanjutan pada pengurangan biaya. Keberlanjutan, mobilitas / teknologi mesin-ke-mesin (M2) dan pencetakan 3D adalah inovasi baru yang belum menjadi perhatian utama bagi para eksekutif



Analisis Supply Chain Supply Chain global menjadi lebih kompleks dan ekspansif, perusahaan ingin meningkatkan analitik untuk meningkatkan layanan pelanggan serta mengurangi biaya dan risiko. Algoritma dan model SCM berdasarkan permintaan di masa lalu tidak efektif, dibutuhkan model yang baru untuk memprediksi masa depan.



Pemenuhan Multichannel Konsumen berharap mendapatkan kebutuhan mereka dengan cepat, pengecer menangani pesanan melalui berbagai saluran, mereka menyesuaikan proses pemenuhan pesanan back-end mereka.



Talent Shortage Menjadi Penghalang Terbesar untuk Inovasi Perusahaan membutuhkan bakat supply chain dengan keterampilan, pengalaman, dan pola pikir yang tepat untuk memanfaatkan nilai inovasi dan ini sangat sulit ditemukan.



Pengurangan Biaya Memicu Investasi Penting dalam Inovasi Pengurangan dan pengenalian biaya adalah prioritas utama bagi perusahaan dan pelanggan.



Keberlanjutan Fokus pada pemotongan biaya mengharuskan inovasi yang berkesinambungan, meskipun eksekutif percaya bahwa investasi ini penting.



Mobilitas dan M2M Teknologi Mobilitas dan teknologi M2M dapat meningkatkan daya tanggap dan layanan pelanggan dengan memberikan informasi yang mereka butuhkan



Pencetakan 3D Manufaktur aditif dapat merevolusi proses produksi dan memiliki implikasi masa depan yang luas untuk rantai pasokan produk.



10.5 Sistem Manajemen Hubungan Pelanggan CRM adalah teknologi yang banyak digunakan dan matang yang dapat digunakan di tempat atau sesuai permintaan sebagai layanan. CRM dapat memberi manajer pandangan tentang hubungan pelanggan, memungkinkan respons real time, dan meningkatkan produktivitas penjualan dan kemampuan prediksi. Seperti yang ditunjukkan Gambar 10.12, CRM dan data diperlukan, tetapi tidak cukup. Peningkatan kinerja bisnis sebenarnya tergantung pada tingkat yang lebih besar pada orang dan proses. Menggunakan CRM yang paling cocok adalah dengan selalu berupaya dan melakukan perubahan yang berkesinambungan



Mengapa CRM Penting? Sistem CRM memainkan peran utama dalam pengalaman pelanggan, dan pengalaman pelanggan yang baik membantu mempertahankan pelanggan. Namun, tidak semua pelanggan layak dipertahankan. Pelanggan bisa jadi tidak menguntungkan. Bagaimana Anda menentukan CLV dari setiap pelanggan dan terus menghitung ulang nilainya? Intinya adalah bahwa analisis data, analisis prediktif canggih, dan BI diperlukan untuk menentukan CLV. Mengelola hubungan secara cerdas dengan pelanggan dapat meningkatkan pendapatan dan laba bersih secara signifikan. CRM yang efektif didorong oleh data, rumit, dan terus berubah. Pertumbuhan saluran penjualan seluler dan jejaring sosial membuat pelanggan mengenali berbagai titik kontak yang kompleks. Selain itu, banyak perusahaan memiliki data pelanggan dalam berbagai sistem berbeda yang tidak terintegrasi. Dari perspektif teknologi, CRM mengacu pada metodologi dan alat perangkat lunak untuk meningkatkan data pelanggan untuk mencapai yang berikut:   



Identifikasi pengalaman pelanggan yang sesuai untuk pelanggan. Memprediksi dan mencegah gesekan (kehilangan) pelanggan, kecuali dia tidak layak dipertahankan. Mengakuisisi pelanggan baru yang kemungkinan besar akan menguntungkan.



 



Penjualan-atas (menjual lebih banyak produk / layanan yang menguntungkan) atau penjualan-silang (menjual produk / layanan tambahan) kepada pelanggan yang tidak menguntungkan untuk memindahkan mereka ke posisi laba. Mengurangi ketidakefisienan yang menghamburkan uang iklan.



Teknologi CRM membantu manajer pemasaran menjalankan kampanye, promosi, iklan, dan iklan yang efektif untuk menarik pelanggan baru, atau untuk meningkatkan penjualan ke pelanggan yang sudah ada, atau untuk melakukan keduanya. Menarik dan mendapatkan pelanggan baru adalah kegiatan yang mahal. Pelanggan yang baru diakuisisi tidak menguntungkan sampai mereka telah membeli cukup produk atau layanan untuk melebihi biaya untuk memperoleh dan melayani mereka. Karenanya, mempertahankan pelanggan yang menghasilkan pendapatan melebihi biaya sangat penting. Tujuan dari loyalitas atau program pembelian yang sering ditawarkan oleh pengecer online, kedai kopi, maskapai penerbangan, supermarket, penerbit kartu kredit, kasino, dan perusahaan lain adalah untuk melacak pelanggan untuk tujuan CRM dan membangun loyalitas pelanggan untuk meningkatkan kinerja keuangan. Menurut guru manajemen Peter Drucker, "Perusahaan-perusahaan yang mengenal pelanggan mereka, memahami kebutuhan mereka, dan berkomunikasi secara cerdas dengan mereka akan selalu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan mereka yang tidak" (Drucker, 1969). Untuk sebagian besar jenis perusahaan, efektivitas pemasaran tergantung pada seberapa baik mereka mengenal pelanggan mereka. Strategi bisnis yang berpusat pada pelanggan berusaha untuk menyediakan produk dan layanan yang ingin dibeli oleh pelanggan. Sebaliknya, perusahaan dengan strategi sentris produk perlu menciptakan permintaan untuk produk mereka, yang lebih mahal dan mungkin gagal. Menurut Gartner, pasar CRM mencapai $ 24 miliar pada 2014 setelah beberapa tahun pertumbuhan yang kuat. Mengingat tingkat investasi itu, perusahaan jelas ingin mendapatkan nilai sebanyak mungkin dari sistem mereka. Sangat disayangkan, bahwa begitu banyak dari mereka membuat kesalahan dalam memilih dan mengimplementasikan perangkat lunak CRM. Editor Enterprise Apps Today, Ann All (2014), menjelaskan kesalahan umum CRM dan cara menghindarinya. Lima dari kesalahan CRM ini dijelaskan pada Tabel di bawah. CRM Mistakes Menempatkan departemen TI untuk proyek CRM alih-alih pengguna bisnis.



Tidak mendapatkan persyaratan CRM dengan benar dengan tidak melibatkan pemangku kepentingan bisnis utama sejak awal.



How to Avoid The Mistakes Pengguna bisnis langsung perlu memperjuangkan dan memimpin inisiatif proyek, dengan IT memainkan peran pendukung. Implementasi CRM membutuhkan dukungan dari pengguna dan pemangku kepentingan bisnis lainnya, yang dapat menyebarkan antusiasme. Komunikasi yang sering tentang proyek ini penting untuk melibatkan mereka dengan cara yang berarti.



Membuat strategi CRM seluler menjadi sebuah renungan.



Mengambil pendekatan yang salah untuk pelatihan CRM.



Meremehkan resistensi pengguna untuk berubah.



Pertimbangkan mobilitas sebagai prioritas dalam proyek CRM sejak awal. Menempatkan CRM yang ada di perangkat seluler adalah rencana yang buruk. Pastikan antarmuka cukup intuitif sehingga sebagian besar pengguna tidak perlu pelatihan langsung. Ketika orang duduk di ruang kelas selama satu jam, mereka hanya akan mempertahankan 5 menit dari apa yang mereka dengar. Program pembelajaran saat makan siang yang berfokus pada satu atau dua pelajaran adalah strategi adopsi yang jauh lebih efektif. Pengguna tidak akan mentoleransi sistem yang dirancang dengan buruk. Para pengguna yang frustrasi adalah jalur cepat menuju kegagalan, atau minimal, hasil yang tidak optimal.



Contoh Kegagalan Pengalaman Citizen National Bank adalah contoh kegagalan yang kemudian menggantikan vendor CRM-nya dan menjadi sukses. Pelajaran yang didapat, dengan biaya $ 500.000, adalah:     



Sangat jelas tentang bagaimana aplikasi CRM akan menambah nilai pada proses penjualan. Menentukan apakah dan mengapa tenaga penjualan menghindari CRM. Memberikan insentif bagi tim penjualan untuk mengadopsi CRM. Temukan cara untuk menyederhanakan penggunaan aplikasi CRM. Sesuaikan sistem CRM dengan perubahan kebutuhan bisnis.



Salah satu masalah terbesar dalam implementasi CRM adalah sulitnya mendefinisikan dan mengukur keberhasilan. Selain itu, banyak perusahaan mengatakan bahwa ketika datang untuk menentukan nilai, manfaat tidak berwujud lebih signifikan daripada penghematan biaya nyata. Namun perusahaan sering gagal untuk menetapkan ukuran kuantitatif atau bahkan kualitatif untuk menilai manfaat tidak berwujud ini. Rencana bisnis formal harus ada sebelum proyek CRM dimulai. Rencana tersebut harus mencakup penilaian sebagai berikut: 



Manfaat bersih yang nyata. Rencana tersebut harus mencakup analisis biaya-manfaat yang jelas dan tepat yang mencantumkan semua biaya proyek yang direncanakan dan manfaat nyata. Bagian dari rencana ini juga harus mengandung strategi untuk menilai











metrik keuangan utama, seperti ROI, net present value (NPV), atau metode justifikasi lainnya. Manfaat tidak berwujud. Rencana tersebut harus merinci manfaat tak berwujud yang diharapkan, dan harus mencantumkan keberhasilan dan kekurangan yang terukur. Seringkali, peningkatan kepuasan pelanggan adalah tujuan utama dari solusi CRM, tetapi dalam banyak kasus nilai kunci ini tidak diukur. Tugas beresiko. Penilaian risiko adalah daftar semua perangkap potensial yang terkait dengan orang, proses, dan teknologi yang terlibat dalam proyek CRM. Memiliki daftar semacam itu membantu mengurangi kemungkinan timbulnya masalah. Dan, jika itu benar-benar terjadi, sebuah perusahaan mungkin menemukan bahwa, dengan mendaftarkan dan mempertimbangkan masalah sebelumnya, masalahnya lebih mudah dikelola daripada seharusnya.