Toyota Business Practice [PDF]

Citation preview

TOYOTA BUSINESS PRACTICE



TBP



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



TBP terdiri dari 8 langkah yang dikelompokkan ke dalam 4 tahap (PDCA), yaitu: Plan (klarifikasi problem, breakdown problem, tentukan sasaran, analisa root cause, membuat rencana countermeasure), Do (pelaksanaan countermeasure), Check (evaluasi hasil dan proses), serta Action (standarisasi proses yang berhasil).



P 1. Klarifikasi masalah 2. Temukan Letak Masalah 3. Setting Target 4. Analisa Akar Masalah 5. Buat Rencana Penanggulangan



D



C



6. Jalankan Rencana Penanggulangan



7. Monitor proses dan hasilnya



A 8. Standarisasi



Drive and Dedication



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



Drive & Dedication adalah motivational guideline yang diperlukan saat melakukan problem solving



Drive &



Dedication



. Customer First . Selalu Konfirmasikan tujuan pekerjaan anda . Rasa Memiliki dan Tanggung Jawab . Visualisasi (MIERUKA) . Putuskan berdasarkan fakta di tempat kerja . Berfikir dan bertindak secara persistent . Bertindak cepat tepat waktu . Ikuti setiap proses dengan tulus & penuh komitmen . Komunikasi secara menyeluruh • Libatkan semua stakeholder



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



TBP bermanfaat untuk memastikan bahwa problem tidak akan berulang kembali q



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



•“Mobil saya mogok.” #ASKME



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



4. HOW ? 1. ULTIMATE GOAL



3. WHERE ?



2. GAP 5. WHY ?



6. SOLUTION



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



1. Problem Clarification Tujuan dari klarifikasi problem adalah membuat permasalahan-permasalahan menjadi jelas. Permasalahan digambarkan dalam bentuk sebuah celah (gap). MENENTUKAN MASALAH



l



 Klarifikasi kondisi Ideal  Klarifikasi kondisi sekarang atau Kondisi Aktual



 Menggambarkan selisih (GAP) antara kondisi sekarang dan kondisi ideal SUDAHKAH ANDA TAHU KONDISI IDEAL YANG ANDA INGINKAN ?



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



1. Problem Clarification



Contoh : Data KPI Foreman



KPI Foreman



Ideal



Aktual



FI



15 unit



10 unit



FIR



91



91



OTD



90



85



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



2. Breakdown Problem Bertujuan untuk menenumakan akar permasalahan secara efektif dan efisien karena masalah tersusun dari masalah – masalah kecil terjadinya masalah dalam suatu proses



3. Spesifikasi Tempat Kejadian



2. Identifikasi Prioritas Masalah



1. Memecah masalah menjadi lebih kecil dan konkrit 2.Menentukan Prioritas



1.Memecah Memecah Masalah



PROBLEM



PROBLEM



3. Spesifikasi titik kejadian



Proses 1



PROBLEM Proses 2 PROBLEM



PROBLEM



PROBLEM PROBLEM



Proses 3



PROBLEM



PROBLEM



Proses 1 PROBLEM



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



KEDALAMAN BREAKDOWN BERGANTUNG PADA RESOURCES YANG DIMILIKI



Ultimate Goal



Parameter



Repair Quality



FIR



Hipotesa Group 3 sering mendapat complaint pekerjaan GR



By Person



By Job Type



By Problem



By Group



SBI



NOISE



1



Andi (RTJ/thn = 10)



SBE



PRE-DIAGNOSE



2



Budi (11)



SBE+GR



AUDIO



3



Charlie (12)



GR



ACCESSORIES



4



Deni (11)



Semakin dalam breakdown maka semakin kecil dampak ke Kondisi Ideal.



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



2. Breakdown Problem 96%



3%



Front Left Fender



Scratch



99% 3%



3% Kenaikan Defect



87%



Sore



Middle Front Left Door



Dents



1% 1%



10%



Chipping



Process 1



Process 2



Pagi



Rear Left Panel



Process 3



Process 4



Process 5



Process 6



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



2. Breakdown Problem



Kenaikan Defect 3% pada Perakitan Mobil



Masalah Prioritas di Point of Occurrence:



Scratch yang terjadi pada Sore Hari di Pintu Kiri Depan pada Proses 4



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



3. Target Setting Untuk membantu dalam menetapkan target digunakan pola SMART (Specific, Measurable, Achievable, Reasonable, Timebase). Sehingga semua permasalahan dapat terukur.



Feb



Mar



Apr



May



Jun



Jul



2015



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



3. Target Setting



Problem to tackle



Scratch yang terjadi pada Sore Hari di Pintu Kiri Depan pada Proses 4



Target Menghilangkan seluruh Scratch yang terjadi pada Pintu Kiri Depan Mobil saat perakitan di Proses 4 dalam waktu 7 hari



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



4. Rootcause Analysis Suatu kondisi yang menjadi penyebab terjadinya masalah pada titik kejadiannya & masalah akan hilang bila penyebab tersebut dihilangkan



Kenapa



Kenapa



Penyebab



Penyebab



Penyebab



Penyebab



Penyebab



Penyebab



PROBLEM Penyebab



Kenapa



 Menemukan semua Penyebab



AKAR PENYEBAB MASALAH



kemungkinan penyebab awal  Menelusuri penyebab setiap penyebab awal sampai ditemukan akar penyebab masalahnya  Buat akar penyebab masalah menjadi spesifik



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



Rumus Customer



Produk Servis



KENAPA UNIT EM MENGANTRI LAMA DI STALL FWA?



LT = RPS x LT/unit



Jumlah Stall, Peralatan, Teknisi FWA Kurang Harga Jual FWA Relatif Rendah Untuk Menutupi Tambahan Investasi



Prosedur



Organisasi Culture



RPS FWA Tidak Maksimal



Antrian EM Diperlakukan Sama



SBE Job Mendadak Tambah Keluhan



Tidak Ditawarkan Sebagai Paket dengan Fasilitas Khusus di Awal Pengerjaan FWA Harus di Stall Khusus



Penetapan Harga adalah Wilayahnya HO



LT/Unit FWA EM Lama



Lahan Bengkel Tidak Bisa Ditambah



Pembuatan Paket adalah Wilayahnya HO



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



5. Develop Countermeasure Suatu rencana terstruktur untuk menghilangkan akar penyebab masalah dan mencegah terulangnya masalah yang sama



Penanggulangan



AKAR AKARPENYEBAB PENYEBAB MASALAH MASALAH



Apa resikonya ? ?



Penanggulangan Penanggulangan



Siapa yang yang terlibat ?



Apakah kita bisa menghilangkan ??



• • • •



Temukan potensi penanggulangan sebanyak-banyaknya Pilih penanggulangan yang memiliki nilai tambah tinggi Buat kesepakatan dengan pihak-pihak terkait Membuat rencana penanggulangan secara jelas dan detail (Kaizen Plan)



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



ELEMEN PENYUSUN



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



5. Develop Countermeasure PROMPTNESS DELIVEY KAIZEN PLAN



Acknowledged by



Approved by



OM



Branch Manager



Komitmen semua pihak terkait termasuk atasan Current Condition/Problem



1. 40 % Customer tidak mendapat janji delivery saat SPK tak ing



Objective



Activities



- Seluruh customer (100%) mendapat - Request ke HO untuk mengirikan data distribusi janji delivery saat SPK taking minimal 3 bulan ke depan dan membuat prosedur follow up



Checked by



ADH



Sales Supervisor



Jun



PIC



I



Mr. X



II



Jul III



Buat prosedure



IV



Koordinasi dg HO



I



II



III



Implementasi



Target yang ingin dicapai jika Siapa pelaku setiap sosialisasi penanggulangan dijalankan Mr. X rencana - Membuat prosedure untuk memastikan janji Implementasi buat prosedure delivery di SPK dituliskan (mandatory check) penanggulangn Sosialisasi Modifikasi Implementasi 2. 50% Customer tidak mendapatkan - Seluruh customer (100%) mendapat - Modifikasi form PDD menjadi lebish simple Mr. X Kondisi Sekarangjanji atau janji tanggal delivery dari delivery 1 hari setelah sales salesman terima MDP info. - Menerapkan Visual control untuk mengontrol daily Masalah yang dihadapi Buat Ctrl Box pelaksanaan Jadwal Design CB Implementasi PDD (visualisasi form PDD) Penanggulangan yang akan rencanan penanggulangan 3. 30 % STNK lead time pembuatan - 95% STNK selesai on time - Membuatdijalankan visual control untuk memvisualisasi Buat Ctrl Board Design CB Implementasi Mr. Y melebihi standard lead time di matrix



informasi document tidak lengkap



- Dibuat standard check list buat saleman untuk persiapan document 4. ………….



....... - Buat schedule cut off pembuatan STNK ke SAMSAT



Mr. Y



Buat Check Sosialisasi List



Buat Check Sosialisasi List



Mr. Y



Implementasi



Implementasi



IV



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



6. See Countermeasure Suatu tindakan untuk melaksanakan apa yang sudah direncanakan agar masalah bisa dihilangkan dan target yang sudah ditentukan tercapai • Usaha bersama secara cepat, konsisten dan tepat (1) Konsentrasi pada tindakan (2) Mengecek perkembangan (progress) secara rutin • Berbagi informasi, laporan dan konsultasi dengan semua pihak terkait • Tidak menyerah, ketika hasil belum sesuai yang diharapkan dan mencoba penanggulangan yang lain



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



7. Monitoring Result and Process Evaluasi terhadap apa yang sudah direncanakan untuk ditanggulangi dan pencapaian hasil terhadap apa yang ditargetkan • Evaluasi proses dan hasil kemudian sharing dengan orang-orang yang terlibat • Evaluasi berdasarkan persepsi pelanggan, organisasi dan individu • Mengerti alasan sukses dan gagal yang terjadi



Jumlah Keluhan



Evaluasi Hasil



Evaluasi Proses Setelah kaizen



22 20 18



14 11 9



Feb Mar Apr May Feb Mar Apr May



Jun



Target = 10 8



Jul Jul 2011 2015



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



8. Stadardize Bila dari hasil evaluasi diperoleh bahwa rencana tercapai maka dibuat standarisasi dari sistem tersebut. Bila dari hasil evaluasi ternyata ada penyimpanan, maka dibuat tindakan koreksi dari pemecahan masalah ini. • Menggunakan proses yang terbaik sebagai standard yang baru • Menyebarkan standard baru ke pihak lain agar merasakan sukses yg sama • Memulai tahapan kaizen berikutnya Tentukan Ideal Kondisi yang Baru Standarisasi



Tularkan



KAIZEN Standarisasi



Sukses



Standarisasi A P C D



Implementasi



Gagal



KAIZEN



Tularkan



TOYOTA BUSINESS PRACTICE



TBP