Training Needs Assessment - En.id [PDF]

Citation preview

Proyek Peningkatan Administrasi Lokal di Kamboja



Pengguna onTraining Penilaian Kebutuhan







Apa Kebutuhan Pelatihan Assessment?







Lima Langkah Pelatihan Penilaian Kebutuhan







Langkah 1: Identifikasi Masalah dan Kebutuhan







Langkah 2: Tentukan Desain Pengkajian Kebutuhan







Langkah 3: Kumpulkan data







Langkah 4: Menganalisis data







Langkah 5: Memberikan Umpan Balik



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Daftar Isi



Glosarium....................................................................................................................................3 1. Apa Pelatihan Penilaian Kebutuhan?....................................................4 2. Lima Langkah Traning Penilaian Kebutuhan...............................7 3. Langkah 1: Identifikasi Masalah dan Kebutuhan ....................8 4. Langkah 2: Tentukan Desain Pengkajian Kebutuhan.........9 5. Langkah 3: Kumpulkan data.......................................................................21 6. Langkah 4: Menganalisis data...................................................................25 7. Langkah 5: Memberikan Umpan Balik.............................................36 Referensi...................................................................................................................................37



Lampiran Lampiran 1: Kuesioner untuk Kebutuhan Pelatihan Lampiran 2: Panduan Pertanyaan untuk Kebutuhan Pelatihan



2



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Glosarium Kompetensi



Sebuah perilaku yang dapat diamati didukung oleh pengetahuan khusus, keterampilan, dan sikap. Setiap kompetensi memiliki hasil atau output tertentu. Sebuah prosedur untuk mengatur narasi dan data kualitatif menjadi tema



Analisis isi



dan konsep yang muncul. Biasanya berhubungan dengan bentuk kuantitatif analisis di mana tema dihitung atau diukur.



Kemungkinan Analisis Analisis gap Wawancara Analisis pekerjaan



Sebuah analisis biaya-manfaat selesai sebelum melakukan pelatihan. Ini adalah perkiraan biaya pelatihan ditimbang dengan manfaat yang mungkin yang dapat dicapai jika pelatihan dilakukan Juga disebut analisis kinerja; mengidentifikasi perbedaan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diinginkan. Proses mengajukan pertanyaan para ahli atau pemain untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Proses identifikasi semua bagian pekerjaan tertentu; dilakukan sebelum analisis tugas. Menggambarkan perilaku tertentu, kondisi, tingkat pencapaian dan ditulis



pengetahuan tujuan



dari sudut pelajar pandang. Pengumpulan informasi tentang pekerjaan tertentu perlu yang dapat diselesaikan dengan pelatihan. Jenis-jenis penilaian kebutuhan termasuk



Butuh penilaian



analisis kinerja, analisis populasi sasaran, memilah kebutuhan pelatihan dan keinginan, analisis pekerjaan, dan analisis tugas. Menemukan kebutuhan pelatihan yang terkait dengan pekerjaan organisasi.



Kebutuhan terhadap Ingin Analisis



Pelatihan ini terkait dengan hasil akhir dan memberikan pelatihan yang tepat akan menguntungkan individu serta organisasi. Juga dikenal sebagai analisis kesenjangan. analisis kinerja terlihat pada kinerja seorang pejabat saat ini dan mengidentifikasi apakah resmi berkinerja



Analisis kinerja



seperti yang diinginkan Perbedaan dengan konotasi negatif, menyiratkan bahwa pejabat itu tidak



kinerja Deficiency



memenuhi standar yang dikenal untuk kinerja. anggota GDLA Task Force dan ahli JICA.



Tim proyek Target Populasi Analisis tugas Pelatih Kebutuhan pelatihan Penilaian



Individu atau kelompok yang terlibat dalam penilaian kebutuhan atau program pelatihan. Menemukan metode terbaik dan urutan langkah-langkah untuk menyelesaikan tugas tertentu. Sebuah istilah yang digunakan dalam pengaturan perusahaan untuk guru. Juga instruktur. Metode menentukan apakah kebutuhan pelatihan ada dan, jika tidak, pelatihan apa yang diperlukan untuk mengisi kesenjangan.



3



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



1



okal A



Apa Kebutuhan Pelatihan Assessment?



Perencanaan adalah langkah pertama dari siklus manajemen pelatihan. Pada tahap perencanaan, langkahlangkah dibagi menjadi dua: i) Kebutuhan Pelatihan Assessment (TNA) dan ii) Perencanaan Pelatihan. Panduan ini memakan TNA.



Definisi “Kebutuhan Pelatihan” (TNA) adalah metode menentukan apakah kebutuhan



pelatihan



diperlukan



untuk



ada



dan,



mengisi



jika



tidak,



kesenjangan.



pelatihan



TNA



apa



berusaha



yang untuk



mengidentifikasi secara akurat tingkat situasi sekarang di survei sasaran, wawancara, observasi, data sekunder dan / atau lokakarya. Kesenjangan antara status sekarang dan status yang diinginkan mungkin



menunjukkan



masalah



yang



pada



gilirannya



dapat



diterjemahkan ke dalam kebutuhan pelatihan.



Kebutuhan pelatihan = Diinginkan Kemampuan - Kemampuan sekarang Peserta



Pelatihan



dapat



menghilangkan,



mengurangi, jika kesenjangan,



tidak



dengan



melengkapi peserta dengan pengetahuan dan keterampilan dan dengan mendorong mereka



untuk



membangun



dan



meningkatkan kemampuan mereka. Data pada



status



ini



sangat



penting



untuk



evaluasi atau dampak survei di bagian akhir



dari



siklus



pelatihan.



Ini



akan



berfungsi sebagai data dasar. Berikut ini adalah beberapa teknik untuk memperoleh data tersebut. Ini dapat diterapkan secara mandiri atau dalam kombinasi.



4



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



TNA juga proses pengumpulan informasi tentang tersurat maupun tersirat kebutuhan organisasi yang dapat dipenuhi dengan melakukan pelatihan. Kebutuhan dapat menjadi kinerja yang tidak memenuhi standar saat ini. Ini berarti bahwa ada cara yang ditentukan atau terbaik untuk melakukan tugas dan bahwa varians dari itu adalah menciptakan masalah. Proses TNA membantu pelatih dan orang yang meminta pelatihan untuk menentukan kebutuhan pelatihan atau kekurangan kinerja. Penilaian dapat menjadi formal (menggunakan teknik survei dan wawancara) maupun informal (mengajukan beberapa pertanyaan dari mereka yang terlibat). (Sumber: Jean Barbazette 2006, Pelatihan Penilaian Kebutuhan: Metode, Alat dan Teknik)



Mengapa kita perlu pelatihan? Karena pelatihan merupakan sarana untuk memastikan bahwa pejabat pemerintah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang tepat untuk dapat melakukan pekerjaan mereka secara efektif dan kompeten. Pelatihan mungkin diperlukan ketika ada kesenjangan antara kinerja yang diinginkan, dan kinerja saat ini, dan alasan untuk kesenjangan yang kurangnya keterampilan atau pengetahuan. Pelatihan hanya mungkin dapat menyelesaikan bagian dari masalah. Jadi kita perlu menganalisis masalah dan mencari tahu apakah pelatihan akan mampu mengatasinya. Jika pelatihan diperlukan, kami juga perlu mendefinisikan tujuan pelatihan dan bagaimana hal itu akan membantu anggota staf (s) menjadi lebih efektif. Proses ini disebut Pelatihan Penilaian Kebutuhan yang ditunjukkan di atas atau Kebutuhan Pelatihan Analisis. Penting untuk dicatat bahwa, meskipun banyak alasan untuk melakukan pelatihan yang ditunjukkan di atas, pelatihan mungkin kadang-kadang tidak menjadi satu-satunya solusi untuk masalah. Ada banyak cara lain yang berdampak pada kemampuan seseorang untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti yang ditunjukkan dalam “Laporan Kebutuhan Pelatihan Assessment” oleh PILAC. Berikut ini adalah contoh lain. 



Kurangnya keterampilan atau pengetahuan, atau pengalaman







Tidak memiliki peralatan yang tepat atau sumber daya







Tidak didorong oleh manajer dan rekan untuk melakukan hal yang benar







Tidak ada standar atau harapan yang ditetapkan dan dikomunikasikan







semangat kerja yang buruk atau kondisi



(Sumber: MOI / Dola 2004, Kebutuhan Pelatihan)



5



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Mengapa kita perlu Penilaian Kebutuhan Pelatihan? Pertama, mengidentifikasi ketidakpuasan dengan situasi saat ini dan keinginan untuk perubahan sebagai persamaan antara permintaan. Setiap permintaan menyiratkan bahwa kesenjangan atau perbedaan ada antara apa dan apa yang bisa atau seharusnya. Sebuah pembelajaran atau kinerja kesenjangan antara kondisi saat ini dan yang diinginkan disebut kebutuhan. TNA bertujuan situasi berikut. 



Memecahkan masalah saat ini







Menghindari masalah masa lalu atau saat ini







Membuat atau mengambil keuntungan dari peluang masa depan







Menyediakan pembelajaran, pengembangan atau pertumbuhan



Tujuan TNA adalah untuk menjawab beberapa pertanyaan yang akrab: mengapa, siapa, bagaimana, apa, dan kapan. Berikut ini adalah deskripsi dari pertanyaan dan apa Analisis dapat dilakukan untuk menjawab mereka.



Gambar 1: Tujuan TNA



Men gapa



Siapa



Bagai mana



Apa



Kapa n



melakukan pelatihan: untuk mengikat kekurangan kinerja untuk kebutuhan kerja dan pastikan manfaat dari melakukan pelatihan lebih besar dari masalah yang disebabkan oleh kekurangan kinerja. Melakukan dua jenis analisis untuk menjawab pertanyaan ini: (1) kebutuhan terhadap ingin analisis dan (2) analisis kelayakan. terlibat dalam pelatihan: melibatkan pihak yang tepat untuk memecahkan kekurangan. Melakukan analisis populasi target untuk belajar sebanyak mungkin tentang mereka yang terlibat dalam kekurangan dan bagaimana untuk menyesuaikan program pelatihan untuk menangkap minat mereka. dapat kekurangan kinerja diperbaiki: pelatihan dapat memperbaiki kekurangan kinerja atau menyarankan perbaikan lain jika pelatihan tidak tepat? Melakukan analisis kinerja untuk mengidentifikasi apa kekurangan keterampilan yang harus diperbaiki oleh obat pelatihan. adalah cara terbaik untuk melakukan: ada cara yang lebih baik atau lebih suka melakukan tugas untuk mendapatkan hasil terbaik. Apakah standar kinerja pekerjaan yang ditetapkan oleh organisasi? Apakah ada peraturan pemerintah yang perlu dipertimbangkan ketika menyelesaikan tugas dengan cara yang diperlukan? Melakukan analisis tugas untuk mengidentifikasi cara terbaik untuk melakukan. pelatihan akan berlangsung: waktu terbaik untuk memberikan pelatihan karena hadir di pelatihan dapat dipengaruhi oleh siklus kerja, libur, dan sebagainya. Melakukan analisis kontekstual untuk menjawab pertanyaan logistik.



(Sumber: Jean Barbazette 2006, Pelatihan Penilaian Kebutuhan: Metode, Alat dan Teknik)



6



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



2



Lima Langkah Pelatihan Penilaian Kebutuhan



Lima Langkah-langkah: Proses Pelatihan Penilaian Kebutuhan dapat dibagi menjadi lima langkah: i) mengidentifikasi masalah dan kebutuhan; ii) menentukan desain penilaian kebutuhan; iii) mengumpulkan data; iv) menganalisis data; dan v) memberikan umpan balik.



7



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



3



okal A



Langkah 1: Identifikasi Masalah dan Kebutuhan Langkah pertama dalam TNA adalah untuk mengidentifikasi masalah dan kebutuhan. Sebelum TNA dilakukan, harus diperiksa apakah pelatihan yang dibutuhkan. Di sektor publik, penting untuk mengidentifikasi konteks organisasi dalam aspek seperti kebijakan, tujuan, peran dan tanggung jawab.



Menyadari arah kebijakan organisasi, analisis kinerja dikenal sebagai “kesenjangan” analisis dilakukan untuk melihat kinerja kerja saat seorang pejabat dan pengetahuan dan mengidentifikasi apakah seorang pejabat berkinerja sebagai diinginkan berdasarkan peran dan tanggung jawab yang diberikan. Kemudian lebih eksplisit standar untuk kinerja dan pengetahuan saat ini, akan lebih mudah untuk menggambarkan kesenjangan dalam kinerja atau kekurangan pengetahuan.



Selama studi pendahuluan PILAC, masalah saat ini diidentifikasi



PILAC



sebagai berikut: “Para pejabat Pelatihan sangat dibutuhkan untuk melaksanakan D & D reformasi dan memperbaiki administrasi lokal, karena pelaksanaan yang efisien dan efektif dari D & D Kerangka membutuhkan pemahaman yang mendalam mengenai Kerangka antara para pejabat publik di,, dan tingkat kabupaten provinsi nasional yang bertanggung jawab administrasi lokal.”



Setelah



mengidentifikasi



masalah



dan



kebutuhan,



mengatur



tujuan



keseluruhan untuk kursus pelatihan. Dalam PILAC, tujuan-tujuan berikut dari kursus pelatihan sudah diatur melalui diskusi antara JICA dan Kementerian Dalam Negeri (MOI) sebelum pelaksanaan, yaitu proyek, selama studi pendahuluan.







pejabat publik meningkatkan pemahaman mereka tentang D & D kebijakan.







pejabat publik meningkatkan keterampilan mereka untuk menerapkan D & D kebijakan untuk tugas-tugas sehari-hari dan fungsi yang ditugaskan.



8



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



4



okal A



Langkah 2: Tentukan Desain Analisis



Kebutuhan



Langkah kedua dalam TNA adalah untuk menentukan berikut: i) kelompok sasaran untuk dilatih; ii) diwawancarai; iii) metode survei; iv) rencana



survei



termasuk



jadwal



yang



akan



dilakukan



TNA



dan



penanggung jawab TNA. Item-item menjadi dasar bagi desainer kursus pelatihan untuk baik membuat kursus pelatihan baru, mengidentifikasi sudah ada yang dapat memenuhi kebutuhan, atau mendapatkan satu eksternal.



Kadang-kadang mungkin mustahil untuk memenuhi kebutuhan, tapi itu bukan keputusan orang yang melakukan TNA. Sebenarnya, tahu persis apa elemen informasi yang diperlukan dapat berfungsi sebagai jalan mappanduan -a untuk analisis Anda. Survei harus jelas mendefinisikan kelompok sasaran dari pelatihan, yaitu, Target Kelom pok



populasi target. Meskipun tidak ada aturan ketat untuk mendefinisikan yang ada, target populasi harus didefinisikan sejalan dengan tujuan TNA. Survei harus



menghasilkan



unsur-unsur



berikut



dalam



laporannya:



subjek



pelatihan (s); pentingnya pelatihan; persyaratan waktu; kelompok sasaran saat ini; kelompok sasaran potensial; frekuensi pelatihan; dan diperlukan output dari pelatihan.



PILAC



Dalam PILAC, kelompok sasaran dan nomor yang akan dilatih juga ditentukan selama studi pendahuluan PILAC melalui diskusi antara MOI dan JICA. manajer puncak dalam administrasi lokal MOI dan pejabat dari Departemen Umum Administrasi Lokal (GDLA) yang terutama diidentifikasi sebagai kelompok sasaran. Selama TNA, kriteria pemilihan peserta pelatihan itu harus diatur. Rincian ditentukan oleh MOI / JICA adalah sebagai berikut:



9



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Tabel 1: Pelatihan Kursus PILAC Tahap 1



saya Setelah kelompok sasaran untuk pelatihan, yaitu, populasi target, diidentifikasi, yang diwawancarai untuk survei dipilih. Sangat mungkin Pemilihan diwawancar ai



bahwa semua pejabat dari kelompok sasaran tidak dapat diwawancarai karena kendala waktu. Dengan demikian, pengambilan sampel dari populasi target yang akan dibahas dalam bagian berikutnya harus digunakan. Dalam TNA dilakukan di PILAC Tahap 1, pejabat MOI yang terlibat



PILAC



dalam D & D kebijakan dan administrasi lokal GDLA dan administrasi lokal di Phnom Penh Kota dan Kampong Cham Province dari lima provinsi Model dipilih untuk survei. Faktor waktu sangat penting dalam menentukan bagaimana para pejabat target yang harus sampel di lima provinsi Model. Survei ini juga dimaksudkan untuk membandingkan Kota dan Provinsi dan melihat perbedaan dan persamaan antara mereka yang berlaku untuk semua lima provinsi dan kota-kota Model.



1 0



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



penelitian metode



Gambar berikut menunjukkan jenis analisis kebutuhan dan isinya. Disarankan



Jenis Penilaian Kebutuhan



okal A



bahwa



analisis



yang



digunakan



dalam



kombinasi



tergantung kebutuhan, ketersediaan waktu dan tenaga.



Gambar 2: Jenis Penilaian Kebutuhan



Jenis Penilaian Kebutuhan Jenis Analisis Kebutuhan



Apa Jawaban Analisis



analisis kinerja atau analisis kesenjangan



 Apakah masalah ini kekurangan keterampilan pengetahuan?  Bagaimana kekurangan diatasi?  Apakah pelatihan cara yang tepat untuk memperbaiki kekurangan ini?



analisis kelayakan



 Mengapa pelatihan ini dilakukan?  Apakah manfaat dari pelatihan lebih besar dari biaya Kekurangan saat ini?



Kebutuhan vs ingin analisis



 Mengapa pelatihan ini dilakukan?  Apakah kekurangan terkait dengan kebutuhan?



analisis tujuan



 Apa perbaikan perilaku tertentu di balik keinginan yang samar-samar?



Job / analisis tugas



 Apa yang terbaik dan benar cara untuk melakukan pekerjaan ini?  Bagaimana pekerjaan ini dan tugas dipecah menjadi bagian diajar?



/



analisis kelompok sasaran untuk



pelatihan



 Siapakah peserta ini?







 analisis kontekstual











pelatihan



Apa yang diketahui tentang mereka untuk membantu merancang dan menyesuaikan pelatihan ini Apa kelompok lain mgiht manfaat dari pelatihan? Kapan



pelatihan



disajikan?



Apa persyaratan lain untuk memberikan pelatihan berhasil?



(Sumber: Jean Barbazette 2006, Pelatihan Penilaian Kebutuhan: Metode, Alat dan Teknik)



11



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



pengumpulan dan analisis data adalah bagian penting dari penilaian penelitia n metode



kebutuhan. Tabel berikut menjelaskan metode yang paling umum digunakan dari pengumpulan data. TNA dioptimalkan ketika kombinasi metode pengumpulan data yang digunakan untuk menganalisis data kuantitatif dan kualitatif. Terlepas dari metode yang digunakan untuk mengumpulkan



dan



menganalisis



data,



penting



untuk



mempertimbangkan kehandalan, validitas dan kepercayaan dari data.



Tabel 2: Metode Survei



metode



Konsep



Tersusun



 Metode penelitian kuantitatif yang biasa digunakan dalam penelitian survei untuk memastikan bahwa masing-masing diwawancarai disajikan dengan pertanyaan yang sama dalam urutan yang sama dan bahwa jawaban dapat dipercaya dikumpulkan dan bahwa perbandingan dapat dibuat dengan



Wawancara







kepercayaan antara sub - kelompok atau antara periode survei yang berbeda. Pewawancara membaca pertanyaan persis seperti yang muncul pada kuesioner survei. Pilihan jawaban atas pertanyaan yang sering tetap (dekat - berakhir) di muka, meskipun terbuka - pertanyaan berakhir juga dapat dimasukkan dalam wawancara terstruktur.



 Tidak seperti wawancara terstruktur, pertanyaan yang lebih umum atau topik. topik yang relevan adalah awalnya diidentifikasi dan kemungkinan hubungan antara topik ini dan isu-isu



Semi - Terstruktur Wawancara



menjadi dasar untuk pertanyaan yang lebih spesifik yang tidak perlu dipersiapkan di memajukan memungkinkan baik pewawancara dan orang yang diwawancara fleksibilitas untuk menyelidiki untuk rincian atau mendiskusikan masalah.  pertanyaan baru dapat dibawa selama wawancara sebagai akibat dari apa yang diwawancarai mengatakan, sehingga wawancara mengalir lebih seperti percakapan.



Pengamatan



 Observasi lingkungan kerja dan kinerja pejabat (bahan kantor, alat komunikasi, sistem IT, berarti beredar informasi)



Daftar pertanyaan



 Kuesioner adalah instrumen survei yang terdiri dari serangkaian pertanyaan dan lainnya meminta untuk tujuan mengumpulkan informasi dari respondents.They sering



survey *



Kelompok yang terfokus diskusi



dirancang untuk analisis statistik dari respon.  Metode penelitian kualitatif yang tujuannya adalah untuk mendapatkan di - informasi mendalam tentang ide dan persepsi dari kelompok dan juga untuk menjadi lebih dari sebuah pertanyaan jawaban interaksi. 



Sebuah pertemuan yang relatif kecil (umumnya enam sampai dua belas peserta) bersidang untuk tertentu Tujuan di bawah arahan fasilitator, di mana anggota kelompok berbicara dengan bebas dan spontan tentang topik tertentu.







Seminar pendidikan atau serangkaian pertemuan menekankan interaksi dan bertukar informasi antara sejumlah biasanya kecil peserta mengembangkan keterampilan atau pemahaman umum melalui beberapa jenis aplikasi







Pembahasan verifikasi pelatihan staf diidentifikasi kebutuhan kuesioner TNA kembali dan hasil wawancara



Bengkel



* Rincian ditunjukkan di bawah ini



12



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Tabel berikut ini menunjukkan manfaat dan kelemahan dari metode survei. Pemilihan metode survei harus dilakukan sesuai dengan ketersediaan waktu dan tenaga untuk melakukan survei. Disarankan untuk menggabungkan beberapa metode untuk secara kuantitatif dan kualitatif menganalisis hasil survei.



BenefitTableand3: Kelemahan Metode Survei MANFAAT



KELEMAHAN



METODE



Mungkin dari tanggal Informasi faktual



Ulasan Referensi



KETIKA MENGGUNAKAN



Objektif Dapat mengumpulkan banyak jika Anda memiliki sumber daya



D a



Mungkin tidak akurat atau tidak konsisten Perlu kerja sama



Bila Anda membutuhkan faktual informasi tentang prestasi



orang lain untuk mendapatkan informasi



ftar perta



nyaa n



penelitian



wawancara



Fokus Kelompok Diskusi



Pengamatan



Sederhana Cepat Mudah Dapat menyusun banyak data Mendapatkan informasi tentang sikap mendapatkan banyak data kualitatif Dapat memiliki pemahaman yang lebih besar dari masalah



Dapat mudah dan cepat Dapat memahami tanggapan lebih mudah Tidak mengganggu pekerjaan Dapat lebih diandalkan dari sumber lain



Mungkin tidak mendapatkan informasi penting Orang mungkin tidak mengirim kembali survei



Harus tahu banyak tentang topik Anda pertama Kombinasikan dengan proses lainnya untuk mendorong respon



Mungkin sulit untuk memahami tanggapan



Membutuhkan waktu diri sendiri dan orang lain Lebih sulit untuk mengatur Mungkin malu untuk merespon tergantung pada pewawancara Orang mungkin malu untuk menjadi jujur dalam kelompok Orang mungkin mendominasi diskusi Dapat mengambil pengamat banyak waktu Perlu waktu untuk menyusun Perlu tahu apa yang Anda cari



Ketika Anda tahu sedikit tentang topik atau daerah saat pelatihan adalah tentang sesuatu yang rumit Ketika pelatihan dipengaruhi oleh kerja tim ketika tidak ada banyak waktu untuk metode lain



Ketika pelatihan adalah tentang keterampilan sederhana ketika Anda tahu tentang topik sendiri



(Sumber: MOI / Dola 2004, Pelatihan Penilaian Kebutuhan, Phnom Penh)



13



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Seiring dengan pemilihan responden, metode survei juga di seleksi Metode Samplin g



mempertimbangkan ketersediaan waktu dan tenaga. Metode berikut sampling yang akan digunakan untuk survei sosial. Namun, untuk membuatnya sederhana, direkomendasikan bahwa random sampling dan metode stratified sampling digunakan untuk TNA di PILAC.



Tabel 4: Sampling Metode metode



Konsep  bentuk paling murni probability sampling.



dari



Acak



contoh



Sistematis contoh



bertingkattingkat contoh



 Setiap anggota populasi memiliki kesempatan yang sama dan dikenal dari



yang dipilih. Bila ada populasi yang sangat besar, seringkali sulit atau tidak mungkin untuk mengidentifikasi setiap anggota populasi, sehingga kolam mata pelajaran yang tersedia menjadi bias.  Sering digunakan sebagai pengganti random sampling.  Hal ini juga disebut teknik pemilihan nama-N. Setelah diperlukan Ukuran sampel telah dihitung, setiap catatan N dipilih dari daftar populasi sasaran pada anggota. Selama daftar tidak mengandung perintah tersembunyi, metode sampling ini adalah sebagai baik sebagai Metode random sampling. Its hanya keuntungan atas acak teknik sampling adalah kesederhanaan.  Metode yang umum digunakan yang lebih unggul random sampling karena mengurangi kesalahan sampling. Sebuah lapisan adalah bagian dari populasi yang saham setidaknya satu karakteristik umum. Surveyor mengidentifikasi stratums relevan dan representasi yang sebenarnya mereka dalam populasi.  pengambilan sampel Stratified sering digunakan ketika salah satu atau lebih dari stratums di populasi memiliki insiden rendah relatif terhadap stratums lainnya.



(Sumber: Akses ke http://www.statpac.com/surveys/sampling.htm, 31 Juli 2007)



14



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Proses Survey Kuesioner



desain survei secara tertib dan spesifik. Setiap item dalam diagram alir yang ditunjukkan di bawah tergantung pada berhasil menyelesaikan semua Kuesioner hasil



item



sebelumnya.



Oleh



karena



itu,



penting



untuk



tidak



melewatkan satu langkah. Perhatikan bahwa ada dua loop umpan balik dalam



diagram



alir



untuk



memungkinkan



revisi



metodologi



dan



instrumen.



Gambar 3: Langkah-langkah untuk Melakukan TNA



Dengan menggunakan pendekatan sistematis, Anda dapat memastikan bahwa kesenjangan dalam kinerja diidentifikasi dengan benar. Biasanya hanya kesenjangan tersebut disebabkan oleh kurangnya pengetahuan atau keterampilan dapat ditingkatkan melalui pelatihan. Kinerja kekurangan yang terjadi karena kurangnya motivasi, masalah lingkungan, atau masalah sistem membutuhkan intervensi non-pelatihan seperti perubahan dalam proses seleksi, proses penilaian kinerja, atau sistem reward.



15



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Membuat sebuah Daftar pertanyaan



Jenis pertanyaan



Dalam menciptakan kuesioner, penting untuk mempertimbangkan jenis, isi,



kata-kata,



dan



urutan



pertanyaan-pertanyaan



yang



mereka



termasuk. Untuk jenis pertanyaan, ada dua jenis pertanyaan untuk ditanyakan: dekat-berakhir pertanyaan dan pertanyaan terbuka. Ditutup-berakhir pertanyaan membatasi jawaban responden survei tersebut. Para peserta diperbolehkan untuk memilih dari satu set yang sudah ada jawaban dikotomis, seperti ya / tidak, atau pilihan ganda dengan pilihan untuk "lain" untuk diisi, atau peringkat skala pilihan jawaban. Yang paling umum dari pertanyaan skala peringkat disebut pertanyaan skala. pertanyaan semacam ini meminta responden untuk melihat pernyataan dan kemudian "peringkat" pernyataan ini sesuai dengan sejauh mana mereka setuju (sangat setuju; agak setuju, tidak ada pendapat; agak tidak setuju; sangat tidak setuju). Pertanyaan terbuka tidak memberikan jawaban responden untuk memilih dari, tetapi yang diutarakan sehingga responden didorong untuk menjelaskan jawaban dan reaksi mereka terhadap pertanyaan dengan kalimat, paragraf, atau bahkan halaman atau lebih, tergantung pada survei. Jika Anda ingin mencari informasi tentang topik yang sama, namun ingin mencari tahu apa responden akan datang dengan sendiri, Anda mungkin memilih pertanyaan terbuka seperti "Apa jenis pelatihan yang Anda ingin hadir?" bukan pertanyaan skala. Namun, perlu diingat bahwa Anda tidak harus menggunakan pertanyaan dekat Isi dari Daftar pertanyaan



berakhir



atau



terbuka



secara



eksklusif.



Banyak



peneliti



menggunakan kombinasi pertanyaan tertutup dan terbuka; sering peneliti menggunakan pertanyaan tertutup pada awal survei mereka, dan kemudian memungkinkan untuk jawaban yang lebih luas sekali responden memiliki beberapa latar belakang tentang masalah ini dan "hangat-up." Ketika mempertimbangkan isi kuesioner Anda, pertimbangan yang paling penting adalah apakah isi dari pertanyaan akan mendatangkan jenis-jenis pertanyaan yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan penelitian awal Anda. Anda dapat mengukur kesesuaian pertanyaan Anda dengan pra-pengujian survei Anda, tetapi Anda juga harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut saat Anda membuat kuesioner awal Anda.



1 6



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Gambar 4: Kalimat dari Pertanyaan kata-kata itu







Apakah pilihan Anda membuka atau menutup - pertanyaan berakhir mengarah pada jenis jawaban yang Anda ingin mendapatkan dari responden Anda?







Apakah setiap pertanyaan dalam survei Anda integral niat Anda? pertanyaan berlebihan yang telah dibahas atau tidak relevan dengan studi Anda akan membuang-buang waktu dari kedua responden dan peneliti.







Apakah satu topik waran lebih dari satu pertanyaan?







Apakah Anda memberikan cukup sebelum informasi / konteks untuk setiap set pertanyaan? Kadang-kadang menyebabkan - di pertanyaan yang berguna untuk membantu responden menjadi akrab dan nyaman dengan topik.







Adalah pertanyaan kedua cukup umum (mereka berdua standar dan relevan dengan seluruh sampel Anda), dan spesifik cukup (hindari generalisasi samarsamar dan ambiguousness)?







Apakah setiap pertanyaan yang singkat karena dapat tanpa meninggalkan informasi penting?







Akhirnya, dan yang paling penting, menulis sebuah survei yang Anda akan bersedia untuk menjawab diri sendiri, dan bersikap sopan, sopan, dan sensitif. Terima responden untuk berpartisipasi baik di awal dan akhir survei.



(Sumber: Kavita Gupta, 2007, Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan)



Untuk menulis pertanyaan yang efektif, peneliti perlu diingat empat teknik penting ini: langsung, kesederhanaan, spesifisitas, dan discreteness.



Gambar 5: Orde Pertanyaan Orde pertanyaan







Pertanyaan harus ditulis dalam bahasa langsung lugas yang tidak terjebak dalam retorika kompleks atau sintaks, atau dalam bahasa gaul disiplin atau lingo. Pertanyaan harus khusus disesuaikan untuk kelompok responden.







Pertanyaan harus disimpan singkat dan sederhana. Responden tidak bisa diharapkan untuk belajar baru, informasi yang rumit untuk menjawab pertanyaan.







pertanyaan spesifik untuk sebagian besar lebih baik dari yang umum. Penelitian menunjukkan bahwa, lebih umum pertanyaan, theis lebih luas kisaran interpretasi am responden. Untuk menjaga pertanyaan spesifik singkat, peneliti kadang-kadang dapat menggunakan perkenalan lagi yang membuat konteks, latar belakang, dan tujuan survei yang jelas sehingga informasi ini tidak diperlukan untuk memasukkan dalam pertanyaan yang sebenarnya.







H



ari pertanyaan yang terlalu pribadi atau langsung, terutama ketika berhadapan



i



dengan isu-isu sensitif.



n d



(Sumber: Kavita Gupta, 2007, Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan)



1 7



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



Menyiapkan Daftar pertanyaan



okal A



Meskipun tidak ada aturan umum untuk memesan pertanyaan survei, di bawah ini adalah



beberapa saran yang peneliti dapat mengikuti ketika mendirikan daftar pertanyaan.



Gambar 6: Tempat Menyiapkan Angket sebuah







Gunakan hangat - pertanyaan up. pertanyaan mudah akan memudahkan responden dalam survei dan akan mengatur nada dan topik survei.







pertanyaan sensitif seharusnya tidak muncul di awal survei. Cobalah untuk menempatkan responden nyaman sebelum menangani isu-isu tidak nyaman. Anda juga dapat mempersiapkan pembaca untuk pertanyaan-pertanyaan sensitif dengan semacam kata pengantar yang ditulis.







Pertimbangkan pertanyaan transisi yang membuat link logis.







Cobalah untuk tidak mencampur topik. Topik dapat dengan mudah ditempatkan ke "set" dari pertanyaan.







Cobalah untuk tidak menempatkan pertanyaan yang paling penting terakhir. Responden mungkin menjadi bosan atau lelah sebelum mereka sampai ke akhir survei.







Hati-hati dengan pertanyaan kontingensi ( "Jika Anda menjawab ya untuk pertanyaan sebelumnya... Dll").







Jika Anda menggunakan kombinasi membuka dan menutup - pertanyaan berakhir, cobalah untuk tidak memulai survei Anda dengan terbuka - berakhir pertanyaan. Responden akan lebih mungkin untuk menjawab survei jika mereka diizinkan kemudahan ditutup - pertanyaan pertama.



(Sumber: Kavita Gupta, 2007, Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan)



18



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Gambar 7: Jenis Pertanyaan - dan - Jawaban Format untuk Kuesioner







Respon Tujuan: Ini adalah pertanyaan yang bisa dijawab dengan ya atau tidak Contoh: Q1) Apakah Anda pernah menghadiri kursus pelatihan tentang D & D? _______Ya Tidak







Pilihan ganda: Setiap pertanyaan menyediakan beberapa kemungkinan jawaban dari yang untuk memilih Contoh: Q2) Berapa kali Anda menghadiri kursus pelatihan? ____1 waktu, _____2 kali, _____3 kali, _____4 kali







skala Response: Setiap pertanyaan memiliki skala deskriptif dan / atau numerik untuk menanggapi Contoh: Q3) Seberapa penting Anda merasa itu adalah untuk para pejabat yang baru direkrut untuk berpartisipasi dalam program orientasi?  Sangat penting  agak penting  Baik penting atau tidak penting  agak tidak penting  Tidak penting



Dalam proses perencanaan survei, Rencana Survey, yang akan melekat pada peneli tian



Renca na



surat resmi untuk diwawancarai, akan dirumuskan dan akan didistribusikan ke instansi terkait dan diwawancarai. Garis besar Rencana Survey meliputi: i) latar belakang; ii) tujuan; iii) jadwal; iv) tim survei; dan v) metodologi (pengumpulan data dan analisis).



Setelah Anda telah membangun kuesioner, Anda akan perlu untuk membuat rencana yang menguraikan bagaimana dan kepada siapa Anda akan mengelola itu. Sejumlah pilihan yang tersedia untuk menemukan kelompok sampel yang relevan di antara populasi survei Anda. Selain itu, berbagai pertimbangan yang terlibat dengan mengelola survei itu sendiri.



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



19



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Dalam PILAC, metode berikut digunakan untuk pengumpulan data. Sebuah bertingkat



PILAC



Metode sampling digunakan dengan memilih responden. Analisis berikut digunakan.







Ulasan Data Sekunder / Informasi



Ulasan i) data dan informasi yang ada pada proses desentralisasi, peraturan (Prakas dan LAW), dan kertas kebijakan (Strategi D & D) di alam materi pelatihan yang diproduksi oleh MOI; dan ii) makalah penelitian yang dihasilkan oleh lembaga penelitian dan lembaga donor lainnya, terutama UNDP dan GTZ, pengembangan kapasitas untuk pejabat MOI dan anggota dewan komune di daerah D & D. 



Survey individu (Lihat Lampiran 1)



TNA Kuesioner dirancang untuk membuatnya sederhana dan relatif cepat untuk menyelesaikan dengan menyediakan kotak centang di sebagian kategori daripada membutuhkan tanggapan tertulis. desain seperti peningkatan partisipasi staf. TNA Kuesioner meliputi: i) deskripsi pekerjaan individu; ii) tingkat pengetahuan tentang D & D; iii) pelatihan dihadiri; iv) kebutuhan pelatihan untuk pengetahuan dan keterampilan khusus; dan v) masalah yang diidentifikasi dalam hal melaksanakan tugas-tugas dengan lebih efektif. salinan diisi kuesioner dikumpulkan setelah wawancara kelompok. 



Group Discussion (Lihat Lampiran 2)



Selain



TNA



Kuesioner,



total 39 diskusi kelompok



pada



berbagai



kebutuhan pelatihan diadakan dengan para pejabat. Sebuah dokumen berjudul “Panduan Pertanyaan” siap untuk mendapatkan perspektif organisasi pada kebutuhan pelatihan dan memverifikasi hasil TNA Angket. Berikut ini adalah topik utama untuk diskusi: i) tugas dan pekerjaan; ii) tingkat pengetahuan tentang D & D; iii) sesi pelatihan dihadiri; iv) kebutuhan pelatihan; dan v) masalah yang diidentifikasi dalam hal melaksanakan tugas-tugas kerja.



20



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



5



okal A



Langkah 3: Kumpulkan data Langkah ketiga dalam TNA adalah untuk mengumpulkan data melalui: i) meninjau dokumen pelatihan (data sekunder dan informasi) yang ada; dan ii) melakukan survei termasuk wawancara dan observasi di tempat kerja.



Tinjau Data Sekunder /



Hal ini penting untuk mengumpulkan dan mengkaji data sekunder dan informasi sebelum melakukan survei wawancara. Ini akan menyebabkan anggota



GDLA



Task



Force



untuk



memahami



dan



memanfaatkan



pengetahuan dan pengalaman yang ada di bidang D & D reformasi dan administrasi lokal. Pengalaman Dola / MOI khususnya, yang memiliki pengalaman yang signifikan terlibat dalam pengembangan kapasitas di tingkat komune, dapat disebut menyelidiki penerapan untuk PILAC. Berdasarkan kuesioner untuk survei individu dan pertanyaan panduan untuk diskusi kelompok dikembangkan selama tahap persiapan (langkah 2), pre-test dari kuesioner harus dilakukan dengan pejabat yang akan menjadi target populasi untuk melihat penerapan dari pertanyaan. Jika diwawancarai diuji tampaknya memiliki kesulitan dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut, perlu dicatat titik-titik dan dimodifikasi pertanyaan untuk membuatnya lebih mudah untuk menjawab. Setelah pengujian, Satgas GDLA harus merevisi dan merumuskan kuesioner berdasarkan hasil pre-test.



Mengadak an penelitian



Berikut lima langkah yang harus diambil dalam melakukan diskusi kelompok: i) orientasi pada tujuan dan isi dari survei untuk diwawancarai; ii) menjelaskan kuesioner (survei individu); iii) melakukan diskusi kelompok dengan



pertanyaan



panduan;



iv)



membungkus



wawancara;



dan



vi)



memodifikasi metode, proses dan kuesioner jika diperlukan. Siklus protodiketik melakukan diskusi kelompok ditunjukkan pada gambar di bawah.



Namun,



siklus dan proses dapat dimodifikasi sesuai dengan rencana survei.



mereka



21



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Penting untuk dicatat bahwa tim survei akan: i) memperkenalkan diri; ii) menjelaskan tujuan dan isi survei dan alasan untuk memilih diwawancarai; iii) menunjukkan penghargaan untuk mengambil waktu mereka; iv) memperoleh izin untuk merekam wawancara. Dalam melakukannya, yang diwawancarai bisa siap dan merasa lebih Selaras untuk menjawab pertanyaan.



Gambar 8: Prototipe Proses Diskusi Kelompok



Berikut adalah tips untuk mengembangkan pertanyaan wawancara.



Gambar 9: Tips untuk Mengembangkan Pertanyaan Wawancara  Tempat mudah - untuk - jawaban, terbuka - berakhir pertanyaan di awal. Ini akan membantu diwawancara untuk mulai berbicara dan dapat membantu untuk mengembangkan kepercayaan dan hubungan.  Tempat pertanyaan penting dekat awal wawancara. 



Pastikan bahwa setiap pertanyaan cocok dengan tujuan lain.







pertanyaan urut dari umum ke khusus.







Urutan dan klaster pertanyaan dalam urutan logis.







Pastikan bahwa pertanyaan yang jelas, ringkas, dan jargon - bebas.







Pastikan bahwa pertanyaan-pertanyaan yang tepat untuk keterampilan dan pengalaman tingkat target audiens.







Menyediakan ruang yang cukup antara pertanyaan untuk merekam informasi.







Pilot - pertanyaan tes wawancara.







Melakukan revisi sesuai.



(Sumber: Kavita Gupta, 2007, Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan)



22



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Gambar 10: Tips untuk Melakukan Wawancara 



Mulailah dengan beberapa hubungan - membangun pertanyaan.







Mendapatkan izin untuk merekam wawancara.







Hindari mengikuti secara kaku dengan urutan pertanyaan. Fleksibel, tapi memastikan bahwa semua pertanyaan telah ditutupi oleh akhir. Jika mereka belum, jadwal tindak - up wawancara, jika perlu.







Berikan semua peserta jumlah t waktu yang sama untuk menanggapi setiap pertanyaan.







Mengklarifikasi tanggapan bila diperlukan.







Meminta contoh-contoh konkret untuk mendukung pernyataan.







fakta terpisah dari pendapat, jika memungkinkan.







Mempertahankan sikap netral.







Hindari membahas hasil dengan diwawancarai lainnya.







Tanyakan apakah responden memiliki pertanyaan atau komentar di akhir.







Menawarkan apresiasi atas partisipasi.







Meringkas poin kunci.



(Sumber: Kavita Gupta, 2007, Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan)



Dalam melakukan diskusi kelompok, anggota GDLA Task Force yang



PILAC



dibagi menjadi tiga kelompok sesuai dengan kelompok sasaran (pejabat GDLA di MOI, Phnom Penh Kota dan Kampong Cham Province). Butuh waktu tiga hari



untuk satu kelompok sasaran. Proses survei diikuti seperti yang ditunjukkan pada gambar di atas “Proto-jenis Proses Group Discussion.” Akibatnya, 39 diskusi kelompok dilaksanakan dan 171 sampel kuesioner dikumpulkan. Yang diwawancarai ditunjukkan di bawah ini. Di markas MOI, semua empat departemen, Departemen Pemerintah Daerah, Administrasi



Umum,



Bidang



Politik



dan



Personalia



dan



Pelatihan



Keterampilan tertutup, meskipun tidak semua kantor tertutup.



Di Phnom Penh Kota kantor yang akan dibahas adalah: i) Satuan Kota Lokal Administrasi (MLAU) (semua kantor), dan ii) Kantor Kabinet (kantor administrasi,



hubungan



internasional,



akuntansi,



urbanisasi



&



konstruksi, investasi, administrasi umum, inspeksi, IT, Sipil Pendaftaran dan Personalia).



23



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Di Kampong Cham Province, kantor relatif peduli dengan D & D yang dipilih PILAC



disurvei: i) Satuan Pemerintah Provinsi Daerah (Plau) (semua kantor); ii) Unit Keuangan; iii) Sekretariat Jenderal (pendaftaran tanah); dan iv) Kantor Kabinet (kantor personil, informasi, administrasi umum, urusan politik hubungan masyarakat, administrasi dan dokumen). Selain itu, hanya diskusi kelompok dengan para pejabat dari Kampong Kantor Kecamatan Cham yang mencakup semua bagian juga dilakukan untuk memperdalam tingkat pemahaman pemerintah daerah. Tidak ada survei kuesioner dilakukan.



24



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



6



okal A



Langkah 4: Menganalisis data Langkah keempat dalam TNA adalah untuk menganalisis data yang dikumpulkan. Data dan informasi yang dikumpulkan terdiri dari: i) sekunder data / informasi; dan ii) hasil survei kuesioner; dan iii) hasil survei dari diskusi kelompok.



Gambar berikut ini menunjukkan proses kegiatan dari analisis data untuk perencanaan pelatihan. Berdasarkan hasil diskusi kelompok dan survei kuesioner, analisis tanggal dilakukan. Kemudian, menganalisis data digunakan untuk kebutuhan pelatihan untuk mengidentifikasi. Berdasarkan kebutuhan pelatihan diidentifikasi, perencanaan pelatihan yang berisi modul pelatihan dan kurikulum, jadwal, dan peserta pelatihan, dilakukan.



Gambar 11: Aliran Kegiatan dari Analisis Data untuk Perencanaan Pelatihan



25



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Ada dua jenis data: kuantitatif dan kualitatif. Data numerik adalah kuantitatif. Semua jenis lain dari data kualitatif. Data kuantitatif meliputi usia yang diwawancara, dan jumlah pelatihan dihadiri. Data kualitatif termasuk kata-kata, grafik, dan foto. Data kuantitatif dapat dikumpulkan, mencetak, dan dianalisis lebih Kuantitatif



Data Analisis



mudah dan cepat dibandingkan data kualitatif. Mereka dapat diringkas dan disajikan dengan menggunakan berbagai jenis tabel, grafik, dan grafik. Sebaliknya, data kualitatif lebih sulit dan memakan waktu untuk mengumpulkan dan menganalisis, tapi mereka memberikan informasi yang kaya dan rinci. Perangkat lunak komputer untuk menganalisis data kuantitatif seperti Excel meningkatkan kemudahan, akurasi dan kecepatan analisis data. analisis data kuantitatif terbatas pada statistik deskriptif. Analisis ini pada dasarnya menggambarkan data survei. Untuk menganalisis data kuantitatif, membuat spreadsheet yang mencakup semua item yang datanya seperti dikumpulkan. Tabel



berikut



menunjukkan



contoh



spreadsheet seperti itu.



Tabel 5: Contoh Spreadsheet



26



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL Tabel



berikut



menunjukkan



okal A



penghitungan



lembar



sampel



untuk



menganalisis data kuantitatif yang diperoleh dari pertanyaan survei. Anda dapat membuat lembar penghitungan yang sama untuk data kuantitatif yang diperoleh melalui metode lain seperti observasi dan wawancara.



Tabel 6: Contoh Frekuensi dan Persentase Perhitungan Frekuensi dan Persentase



Contoh ini menunjukkan pilihan respon untuk item, frekuensi setiap respon, yang diperoleh dengan menghitung tanggapan yang sebenarnya, dan persentase individu yang dipilih setiap respon. Bagaimana menghitung frekuensi dan persentase ditunjukkan di bawah ini



Gambar 12: Frekuensi dan Persentase untuk Analisis Kuantitatif Frekuensi: Langkah ini menghitung berapa kali setiap pilihan respon terpilih. Sebuah sekilas di kolom frekuensi pada Gambar mengungkapkan bahwa jumlah terbesar o diwawancarai (59) bekerja di MOI dari 0 sampai 9 tahun, tetapi hanya satu yang diwawancarai bekerja di MOI selama lebih dari 40 tahun. Persentase: Langkah ini berguna untuk membandingkan kategori tanggapan. Untuk menghitung persentase jawaban, membagi frekuensi dengan frekuensi total. Misalnya, persentase bagi mereka yang bekerja di MOI untuk 20--29 tahun dihitung dengan frekuensi (46) oleh total (171) dan kemudian pembulatan jumlah (26,9 persen).



(Sumber: John H. McConnell, 2003, Bagaimana Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan Organisasi Anda)



Lain langkahlangkah



Selain melaporkan frekuensi dan persentase untuk setiap kategori, Anda dapat melaporkan nilai tunggal yang menyediakan informasi tentang apa yang khas untuk pertanyaan. Nilai ini disebut “ukuran tendensi sentral.” Berikut adalah tiga langkah dari tendensi sentral: mode; median; dan berarti atau



27



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



rata-rata.



Gambar 13: Mengukur Analisis Data mode hanya respon yang paling sering. Dalam “Sampel Frekuensi dan Persentase Perhitungan,” mode, atau respon yang paling sering, adalah “0--9 tahun.” median mewakili tengah - titik paling, atau titik yang akan membagi distribusi ke atas 50 persen dan bawah 50 persen. Mengambil kasus di atas, tambahkan persentase dari bagian bawah skala (0,6 + 7,0 + 26,9 + 31,0), 50 persen akan jatuh ke dalam kategori “10--19 tahun.” Ini, kemudian, adalah median. mean adalah rata-rata untuk pertanyaan itu. Langkah-langkah untuk menghitung sarana untuk sebagai berikut: i) Untuk setiap respon, kalikan nilai respon dengan jumlah responden. Perhitungan untuk respon di figureare atas sebagai berikut. 0--9 tahun 59 x 1 = 59 10--19 tahun 53 x 2 = 106 20--29 tahun



46 x 3 =



138



30--39 tahun



12 x 4 =



48



> 40 tahun



1x



5 5= 358



ii) Menambahkan produk untuk semua tanggapan (dalam hal ini, + 106 + 59 138 + 48 + 5 dan membagi jumlah ini dengan jumlah responden (yaitu, 358/171 = 2,081). Dalam contoh ini pada Gambar, mean atau rata-rata adalah thus2.08, kategori “10--19 tahun.”



(Sumber: John H. McConnell, 2003, Bagaimana Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan Organisasi Anda)



Tabulasi menampilkan distribusi gabungan dari satu atau lebih variabel. Menyeberang tabulasi dan grafik



Mereka biasanya disajikan sebagai tabel kontingensi dalam format matriks. Sedangkan distribusi frekuensi menyediakan distribusi satu variabel, tabel kontingensi menggambarkan distribusi dari dua atau lebih variabel secara bersamaan. Setiap sel menunjukkan jumlah responden yang memberikan kombinasi spesifik tanggapan. Dengan kata lain, setiap sel berisi tabulasi silang tunggal. Tabel dan grafik cara untuk mengatur dan mengatur data sehingga lebih mudah dipahami oleh penonton. Tabel dan grafik terkait karena



2 8



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



informasi yang digunakan dalam tabel sering digunakan sebagai dasar grafik.



Tabel 7: Tabel dan Grafik Mengetik



ka dar



 Keuntungan: i) mereka mudah untuk mempersiapkan; ii) mereka dapat mencakup banyak



Meja



informasi; dan iii) mereka dapat digunakan untuk membandingkan banyak variabel lebih beberapa dimensi



 Kekurangan: i) Anda dapat dengan mudah memasukkan terlalu banyak NFORMASI di dalamnya; dan itu



bisa sulit untuk mengidentifikasi apa yang penting Grafik garis



 Hal ini dapat digunakan untuk membandingkan ukuran dari beberapa variabel  Garis pada grafik bisa garis lurus untuk setiap titik  Ini menunjukkan garis tren atau “garis yang paling cocok.” Perhatikan bahwa grafik garis dapat memberikan



Anda apresiasi visual nilai rata-rata semua variabel. Bar dan Kolom grafik



 Bar chart menjalankan horizontal di halaman, sementara grafik kolom vertikal.  Biasanya itu berarti bahwa Anda dapat memiliki lebih bar dari columnson grafik tetapi sebaliknya ada sedikit untuk memilih antara dua format tersebut.



 Mereka menyampaikan informasi kurang dari tabel atau grafik, tetapi melakukan givea lebih besar



dampak.



 Sementara garis grafik dan diagram batang membandingkan ukuran; pie chart Diagram lingkaran



menunjukkan proporsi.  Pie chart dibagi menjadi irisan yang membentuk keseluruhan, sebaiknya tidak



lebih dari lima atau six.To menekankan satu slice tertentu, hentikan itu dari kue.



29



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Tabel berikut menunjukkan contoh tabel dan grafik yang dihasilkan lingkaran



dan



diwawancarai



grafik oleh



batang.



jenis



Mereka



kelamin,



usia,



adalah



contoh



pelatihan



distribusi



dihadiri,



dan



pengetahuan tentang D & D.



Gambar 14: Tabel Contoh dan Grafik



30



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



PILAC



okal A



Dalam PILAC, analisis kuantitatif dilakukan sebagai berikut.



Gambar 15: Langkah yang Harus Diambil untuk Analisis Kuantitatif



Grafik dibuat ditunjukkan pada gambar di bawah.



Gambar 16: Grafik Contoh



Gambar sebuah: Akademik Gelar



Gambar c: Training Dihadiri



Gambar b: Mayor di Sekolah



Gambar d: Sarana untuk Keuntungan Pengetahuan tentang D & D



31



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL Kualitatif Data Analisis



okal A



mode kualitatif analisis data menyediakan cara yang cerdas, memeriksa, membandingkan dan kontras, dan menafsirkan pola bermakna atau tema. analisis data kualitatif adalah berbagai proses dan prosedur dimana kita bergerak dari data kualitatif yang telah dikumpulkan ke dalam beberapa bentuk penjelasan, pemahaman atau penafsiran orang-orang dan situasi kami sedang menyelidiki. analisis data kualitatif biasanya didasarkan pada filosofi interpretatif. Idenya adalah untuk memeriksa konten yang bermakna dan simbolik dari data kualitatif. analisis isi adalah prosedur untuk mengatur narasi, data kualitatif



kadar Analisis



menjadi tema dan konsep yang muncul. Biasanya berhubungan dengan bentuk kuantitatif analisis di mana tema dihitung atau diukur. Dalam prakteknya, sering dikombinasikan dengan analisis tematik kualitatif untuk menghasilkan pendekatan luas interpretatif di mana kutipan serta jumlah numerik yang digunakan untuk meringkas aspek penting dari analisis.



Dalam PILAC, analisis kualitatif dilakukan sebagai berikut. PILAC



Gambar 17: Langkah yang Harus Diambil untuk Analisis Kualitatif



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



32



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Setelah membaca kuesioner yang dihasilkan dan catatan wawancara dalam kelompok PILAC



diskusi,



matriks



diciptakan



sebagai



terungkap



dalam



tabel



berikut,



mengkategorikan dalam tema dan konsep-konsep seperti: i) kantor mereka milik; ii) peran dan tanggung jawab; iii) kesulitan yang dihadapi dalam pekerjaan mereka; iv) tingkat pengetahuan tentang D & D; v) kebutuhan pelatihan; dan vi) pernyataan lainnya. “Keterangan” ditambahkan untuk membuat catatan pada poin penting, mengambil dari pertanyaan terbuka selama diskusi kelompok.



Tabel 8: Matrix Sampel untuk Analisis Kualitatif Kantor



peran dan tanggung jawab



personil &



transfer dan



Pekerjaan



mempromosikan pejabat di



(Provinsi dan kantor pemerintah (3)



provinsi & kabupaten kantor, menghukum pejabat yang tidak taat peran



Kesulitan ditemui



pengetahuan tentang DD



Kebutuhan pelatihan



Ucapan



Kurangnya staf untuk menjadi ditugaskan



2 pejabat dari 5 D & D dalam rincian bintang memiliki pengetahuan Sumber daya tentang manusia



Kriteria promosi



kantor



D & D melalui kursus pelatihan di



pengelolaan Peserta harus



didasarkan pada undang-undang tentang PNS dan penilaian oleh



Jepang dan Thailand, dan melalui Plau.



manajer di setiap kantor



prestasi dan gelar akademik



Setelah membaca hati-hati, hasil survei dalam kategori yang sama seperti “kesulitan yang dihadapi,” “pengetahuan tentang D & D,” “kebutuhan pelatihan di D & D atau pengembangan keterampilan,” karakteristik umum dan kekhasan dalam kategori yang diringkas. Kemudian, berdasarkan temuan-temuan dari ringkasan, poin yang berlaku khususnya di bidang D & D kebijakan dan pengembangan keterampilan khusus lainnya untuk melakukan pelatihan untuk Proyek diidentifikasi. Tabel berikut menunjukkan contoh analisis kuantitatif untuk kelompok diskusi GDLA dilakukan oleh tim survei dari PILAC.



33



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Gambar 18: Kesulitan Contoh Ditemui dalam GDLA PILAC



Gambar 19: Pelatihan Contoh Kebutuhan di GDLA



34



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Setelah menganalisis data kualitatif dan kuantitatif, Anda dapat menarik Konsolidasi



Data Analisis



temuan dari analisis masing-masing, melihat konsistensi dan kontradiksi, dan menarik temuan umum dan kesimpulan. Jika ada kontradiksi, cobalah untuk mengidentifikasi alasan untuk itu. Kemudian Anda dapat menulis Laporan pada kebutuhan pelatihan Assessment. Sebuah garis menyarankan Laporan adalah sebagai berikut



Gambar 20: Outline Laporan untuk Kebutuhan Pelatihan 



Latar Belakang dan Dasar Pemikiran







tujuan







Susunan acara







Metodologi (metode survei dan alat-alat analisis)







Kelompok Sasaran dan diwawancarai







Proses survei







Temuan dari Hasil







kesimpulan dan rekomendasi







Referensi dan Lampiran



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC)



35



Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



7



okal A



Langkah 5: Memberikan Umpan Balik Langkah kelima dan terakhir dari TNA adalah untuk memberikan para anggota GDLA Task Force dan aparat terkait dengan umpan balik pada hasil survei, maka untuk menerima komentar para anggota untuk merefleksikan laporan.



Dalam diskusi kelompok di antara anggota GDLA Task Force, penting untuk memperjelas poin-poin berikut. 



Apakah ada temuan penting lainnya?







Apa saran lain untuk meningkatkan metodologi untuk TNA berikutnya?







Apakah ada rekomendasi untuk kursus pelatihan dalam aspek seperti peserta, metode, modul dan kurikulum, dan jadwal?



Setelah menyelesaikan laporan tersebut, anggota GDLA Task Force membahas dan menentukan langkah selanjutnya untuk persiapan pelatihan.



Bersambung………………..



“Manual Perencanaan Pelatihan”



36



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Referensi: Barbazette, Jean. Pelatihan Penilaian Kebutuhan: Metode, Tools, dan Teknik. San Francisco: Pfeiffer, 2006. Frank, Darlene. Hebat Bahan Pelatihan: Desain Dampak Grafis Tinggi. Np: HRD Press, 1996. Gupta, Kavita. Sebuah Panduan Praktis untuk Assessment Kebutuhan. San Francisco: Pfeiffer, 2007. Hassell - Corbiell, Rives. Mengembangkan Program Pelatihan: Seorang Penulis Teknis Panduan untuk Instruksional Desain dan Pengembangan. Tacoma, Washington: Belajar Ujung Publishing, 2001. McConnell, John H. Bagaimana Mengidentifikasi Kebutuhan Pelatihan Organisasi Anda. New York: AMACOM 2003. Pelatihan Penilaian Kebutuhan. Phnom Penh: MOI / Dola 2004.



37



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Lampiran 1 Kuesioner untuk Pelatihan Penilaian Kebutuhan Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) * Lengkapi Angket ini dan mengembalikannya ke Project (Contact Persons: Mr. Jadi Munyraksa andMr. Prak Vannarith [Tel:; E - mail:]). Tujuan dari survei ini adalah sebagai berikut: i) untuk menilai tingkat pengetahuan Anda tentang desentralisasi dan dekonsentrasi; ii) untuk mengetahui kebutuhan Anda untuk keterampilan dan pengembangan pengetahuan; dan iii) merumuskan program pelatihan di Departemen Dalam Negeri. Tanggal ketika Form dipenuhi: / 2007



A. Informasi Pribadi A1.



Nama Responden: ________________________ A2. Tanggal lahir:



A3.



kualifikasi tertinggi akademik yang diperoleh (lembaga, tahun kelulusan, utama / judul):



*_ * A4.



Mayor bidang / s studi Anda:



B.



Uraian Tugas



B1.Present Posisi (judul, kantor, departemen: B2.Years bekerja di Pemerintah:



3B.Years bekerja di posisi ini:



B4Number anggota staf yang mengawasi, jika ada: B5. Tolong jelaskan mandat dan fungsi kantor Anda secara singkat. Kemudian silahkan meringkas tugas utama Anda di kantor Anda (misalnya, Kantor bertanggung jawab untuk mempersiapkan rencana tahunan .........................) * * * * * B6.Please menjelaskan tugas utama Anda (misalnya, Bertanggung jawab untuk mempersiapkan pelatihan tahunan dan .......) * * * * *



38



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



C.



okal A



pengalaman pelatihan



* Jika Anda telah mengikuti lebih dari tiga sesi latihan, jelaskan mereka pada sisi sebaliknya.



D. Pengetahuan Desentralisasi dan Dekonsentrasi (D & D) D1. Apakah Anda tahu apa-apa tentang D & D? Mohon pilih “YES” atau “NO” dan centang jawaban yang berlaku untuk Anda. YA TIDAK di bawah ini.



IfNO, STOP.



Jika S, YEPlease centang semua yang Anda tahu di pilihan



struktur dasar dari administrasi Peran dan tanggung jawab dari pemerintah daerah (provinsi / kota) peran dan tanggung jawab pemerintah daerah (kabupaten) Peran dan tanggung jawab dari pemerintah daerah (commune) Peran dan tanggung jawab dewan komune dan othercommittees Hubungan dan peran antara pemerintah pusat dan Prinsip pemerintah daerah tentang desentralisasi dan dekonsentrasi (Partisipasi, perwakilan demokratis,



akuntabilitas)



39



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Sistem keuangan publik (sumber pendapatan dan penganggaran di pusat dan daerah) Perpajakan Sistem (pemungutan pajak di pusat dan daerah) Tolong jelaskan aspek lain dari D & D yang Anda tahu.



D3.How kau belajar apa yang Anda tahu tentang D & D seperti yang Anda menunjukkan di atas? (Misalnya, pelatihan, seminar, sendiri studi, pengarahan atau orientasi dari kantor Anda)



D4.Do Anda tahu apa-apa tentang Prakas berikut dan Keputusan? YA TIDAK IfNO, STOP. Jika S, YEplease centang semua yang Anda tahu di pilihan di bawah ini. Deklarasi tentang Peran, Tugas dan Hak dari Clerk Komune / Sangkat (2001) Delegasi Powers untuk Provinsi / Kota dalam mendukung Commune / Sangkat Dewan (2002) Organisasi dan Fungsi dari Provinsi / Kota Satuan Administrasi Lokal (2004) Peran Tugas dan Struktur Departemen Administrasi Lokal (2002) Sub Keputusan Commune / Sangkat Sistem Manajemen Keuangan oleh NCSC (2002) Lainnya sehubungan dengan desentralisasi dan dekonsentrasi, jika ada



D5. Bagaimana Anda belajar di atas? (Misalnya, pelatihan, seminar, sendiri studi, pengarahan atau orientasi dari kantor Anda)



40



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



D6.Do tahu apa-apa tentang HUKUM ORGANIK? Silahkan centang di bawah ini TIDAK  Jika TIDAK, STOP. Jika YA, IYA jelaskan apa yang Anda tahu dan NIH bagaimana Anda telah belajar itu.



E.



Kebutuhan untuk Pelatihan



E1. Manakah dari berikut ini yang Anda ingin belajar? Silahkan centang semua yang berlaku. struktur dasar dari administrasi Peran dan tanggung jawab dari pemerintah daerah (provinsi / kota) peran dan tanggung jawab pemerintah daerah (kabupaten) Peran dan tanggung jawab dari pemerintah daerah (commune) Peran dan tanggung jawab dewan komune dan othercommittees Hubungan dan peran antara pemerintah pusat dan Prinsip pemerintah daerah tentang desentralisasi dan dekonsentrasi (Partisipasi, perwakilan demokratis,



akuntabilitas)



Sistem keuangan publik (sumber pendapatan dan penganggaran di pusat dan daerah) Perpajakan Sistem (pemungutan pajak di pusat dan daerah) Perspektif UU Organik Lainnya: tolong jelaskan pengetahuan lain yang ingin memperoleh.



E2. Apakah ada pekerjaan - keterampilan Anda ingin meningkatkan tampil lebih baik di tempat kerja terkait? YA TIDAK IfNO, BERHENTI, Jika YA, Silahkan centang hal-hal yang ingin belajar. Keahlian komputer manajemen kantor (sistem pengarsipan, teknologi informasi) Manajemen Proyek Perencanaan dan Penganggaran Pemantauan dan evaluasi Manajemen Sumber Daya Manusia



41



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Silakan tentukan keahlian lain yang Anda ingin mendapatkan.



F.



Lainnya komentar dan saran untuk Proyek



Terima kasih atas kerjasamanya. masukan Anda akan membantu Tim Proyek membuat proyek lebih efektif. 1.



2. 3.



4.



5.



Tujuan proyek D & D reformasi di Kamboja adalah pada tahap awal, dan pejabat yang melaksanakan D & D reformasi kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas mereka. Proyek ini akan memberikan kontribusi untuk kemajuan lebih lanjut dari D & D reformasi melalui pendekatan praktis untuk pengembangan kapasitas para pegawai mereka. Tujuan Keseluruhan ・ sumber daya manusia yang terlibat dalam pemerintah daerah akan dikembangkan melalui pelatihan proyek Tujuan * Pejabat Umum Departemen Administrasi Lokal (GDLA) akan meningkatkan kapasitas manajemen pelatihan; dan * Pejabat yang bertanggung jawab atas administrasi lokal di tingkat nasional dan provinsi akan meningkatkan pengetahuan tentang administrasi lokal. output ・ GDLA memiliki kemampuan untuk melakukan manajemen pelatihan berdasarkan kemajuan D & D dan kebutuhan ・ pejabat GDLA memperoleh pengetahuan dari D & D kebijakan dan administrasi lokal; ・ Gubernur provinsi dan Wakil Gubernur memahami D & D kebijakan dan peran pemerintah daerah; dan ・ Pejabat dari kantor provinsi memahami D & D kebijakan dan peran pemerintah daerah. Durasi proyek Februari 2007 - Januari 2010 (3 tahun)



42



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL



okal A



Lampiran 2 Panduan Pertanyaan untuk Kebutuhan Pelatihan Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Pewawancara: disertai: Tangg al:



/ 2007



/



)



Waktu: (



-



Jam ),



Tempa t:



B. diwawancarai (Nama, Judul, Office, Departemen) Nama



Judul, Office, Departemen



1 2 3 4 5 6 C. Pendahuluan ・ Jelaskan kepada diwawancarai yang PILAC, tujuan dari Survey, dan Proses Survey. ・ Untuk Provinsi, memberitahu mereka bahwa mereka dipilih sebagai situs Model. C. Job Description Tolong jelaskan mandat dan fungsi kantor Anda secara singkat. Kemudian silahkan meringkas tugas utama Anda di kantor Anda (misalnya, Kantor bertanggung jawab untuk mempersiapkan rencana tahunan .........................) * * * * *



(



43



Proyek Peningkatan Lokal Administrasi di Kamboja (PILAC) Departemen Dalam Negeri dan Japan International Cooperation Agency



Manual pada Kebutuhan Pelatihan AssessmentalDpartofL D.



okal A



Latihan



D1: Pengalaman Pelatihan



D2. Bagaimana para peserta pelatihan yang dipilih? D3. Apakah Anda menerapkan pengetahuan workthe dan keterampilan yang telah Anda peroleh dalam pelatihan? D4: Apakah Anda belajar sesuatu tentang D & D? Jika YA, apa? Dimana? D5: Apakah Anda belajar sesuatu tentang Undang-Undang Organik? Jika YA, apa? Dimana? D6: Yang bidang D & D kebijakan Anda ingin tahu lebih banyak tentang (berikan contoh dalam kuesioner)? D7. Apakah ada pengetahuan dan keterampilan youwant untuk memperoleh tampil lebih baik dalam pekerjaan Anda? Jika YA, apa? D8. Apakah Anda mengalami kesulitan dalam pekerjaan Anda? Jika YA, bagaimana harus Anda memecahkan mereka? D9. Setiap komentar dan saran untuk proyek kami?



44