Tugas I Kasus Nissan Motor [PDF]

Citation preview

MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL NISSAN MOTOR COMPANY LTD. BUILDING OPERATIONAL RESILIENCY



DOSEN PEMBIMBING Drs. Zulian Yamit,M.Si.



DISUSUN OLEH Millazel Rhavi Abdilatama



18311298



Habibullah Alfitrah



18311431



Fernando Febryan



19311372



Muhammad Labib Rifa’I



19311375



Wahyu Kurniawan



19311398



UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN 2021



A. Ringkasan Kasus • Nissan Company Ltd. Gempa berkekuatan 9,0 skala richter terjadi di Jepang dan tsunami melebihi 40 meter. Ini bukan hanya krisis kemanusiaan, tapi juga pukulan telak bagi perekonomian Jepang. Toyota, Honda dan Nissan semuanya terkena dampak bencana tersebut. Secara khusus, Nissan Motor merusak 6 fasilitas produksi dan sekitar 50 pemasok utama mengalami kerusakan. Kendati demikian, perusahaan siap menahan guncangan tersebut. • Sejarah Industri Otomotif Jepang Sebelum tahun 1930-an, kapasitas produksi mobil dalam negeri Jepang pada dasarnya terbatas pada rancangan militer, model manual, dan peralatan mobil impor. Pada tahun 1933, Aikawa Yoshisuke mendirikan Jidosha Seizo Company, pendahulu Nissan Motor Company, yang merupakan langkah industri baru menuju produksi massal. Pada waktu yang hampir bersamaan, Akio Toyoda mendirikan divisi otomotif di Toyota Auto Loom, yang nantinya akan berkembang menjadi Toyota Motor Corporation. Industri mobil Jepang mulai bergerak maju. Pada akhir 1960-an, baik Toyota maupun Nissan telah meningkatkan produksi dan ekspor dengan cepat. Pada akhir 1970-an, ekspor menyumbang lebih dari 50% produksi Jepang. Pada 1980, Jepang melampaui Amerika Serikat, produsen utama mobil. Perusahaan mobil Jepang mulai membangun pabrik di Amerika Utara, dengan Honda, Nissan dan Toyota memimpin, sementara Mazda, Mitsubishi, Suzuki dan Isuzu mengikuti di belakang. • Filosofi Rantai Pasokan Nissan: Fokus pada Fleksibilitas Nissan menggunakan kontrol pusat dan mekanisme koordinasi yang kuat, menggunakan struktur rantai pasokan regional dan terdesentralisasi. Menjaga organisasi yang fleksibel dan mengintegrasikan berbagai perspektif. Pekerja Nissan berasal dari berbagai negara, dan kebanyakan dari mereka memiliki pengalaman yang luas dalam operasi di luar negeri, fitur yang tidak dimiliki oleh OEM Jepang lainnya. Nissan Motor Company melihat keragaman ini sebagai sumber kekuatan untuk mengelola bisnis globalnya yang besar. Perusahaan hanya menerapkan strategi make-to-stock untuk beberapa SKU di setiap model, dan menerapkan strategi make-to-order untuk model yang tersisa. Strategi ini tidak hanya membantu menyederhanakan operasi dan pasokan produknya, tetapi juga meningkatkan penjualan secara signifikan. • Manajemen Resiko di Nissan Nissan mengalami kesulitan keuangan yang serius pada tahun 1999, yang tidak terselesaikan sampai aliansi dengan Renault. Menurut ketentuan aliansi, Renault membeli 36,8% saham yang diterbitkan Nissan, dan Nissan setuju untuk membeli Renault secara finansial atau saat melakukannya. Kesepakatan itu memaksa Nissan untuk menghadapi praktik dan prasangka yang mengakar dan mengambil tindakan proaktif untuk memastikan kelangsungan hidup perusahaan



•



dan kesuksesan besar. Filosofi manajemen risiko Nissan berasal dari pengalaman mendekati kematian. Ini berfokus pada mengidentifikasi dan menganalisis risiko dan perencanaan sedini mungkin, dan dengan cepat menerapkan tindakan penanggulangan. Dalam laporan tahunan 2010, Nissan memaparkan rencana tanggap darurat gempa bumi sebelum gempa 2011. Prinsip-prinsip rencana tersebut meliputi: kehidupan lebih diutamakan daripada kehidupan manusia, pencegahan bencana yang berkelanjutan, pemulihan bencana yang cepat dan kelangsungan bisnis, serta untuk masyarakat sekitar. Dukungan dari perusahaan dan pemerintah. Setelah bencana bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan mendistribusikan informasi tentang keselamatan karyawan, kerusakan fasilitas, dan rencana kelangsungan bisnis operasional, itu akan menunjuk kantor pusat bencana global. Respon Nissan Terhadap Bencana Kantor Pusat Manajemen Bencana Global Nissan, yang dipimpin oleh Chief Operating Officer, didirikan untuk menilai dampak operasi dan mengawasi aktivitas pemulihan. Komite pemulihan dibentuk untuk mengkoordinasikan tindakan pemulihan global, terutama optimalisasi seluruh rantai pasokan. Dalam beberapa bulan terakhir, Nissan telah menerapkan tindakan pencegahan di setiap wilayah tempat berbisnis. Misalnya di Eropa, kami memiliki basis produksi di Inggris, Spanyol, dan Rusia, setelah gempa, kami segera mengambil tindakan untuk memastikan pasokan komponen yang dibutuhkan. Komite Pemulihan menekankan praktik-praktik berikut: 1. Berbagi Informasi Nissan menggabungkan semua wilayah globalnya ke dalam proses respons. Setiap wilayah diharuskan mengirim dua anggota staf ke Jepang untuk mengumpulkan informasi mereka sendiri dan membantu menyelesaikan masalah secara keseluruhan. Selain itu, setiap wilayah memiliki pemahaman lengkap tentang apa yang terjadi di Jepang dan dapat membantu organisasi meningkatkan kecepatan respons mereka. 2. Mengalokasikan Pasokan Menggabungkan fungsi manajemen penjualan, pemasaran, dan manajemen rantai pasokan regional untuk menentukan bagaimana mengalokasikan pasokan secara global untuk fokus pada komoditas yang paling menguntungkan. 3. Mengelola Produksi Nissan memperlambat jalur produksi dengan cara yang ditargetkan. Manajemen mempertimbangkan inventaris dan inventaris dalam perjalanan di jaringannya, dan memperlambat produksi hulu dan hilir dari kemacetan yang diharapkan. Misalnya untuk bisnis yang diperkirakan akan berhenti, perusahaan dapat mengurangi produksi sehingga mengurangi biaya lembur yang mahal. 4. Empowering Action



•



•



Nissan mengedepankan tindakan cepat dan fleksibel. Manajemen berhak mengambil keputusan berdasarkan kondisi aktual tanpa analisis panjang dari instansi pusat. Jika terjadi bencana, penting untuk membuat keputusan cepat sambil memahami situasi saat ini, termasuk informasi terperinci tentang keselamatan dan kerusakan karyawan, dan mengambil tindakan yang tepat atas dasar ini. Nissan Motor Co meluncurkan markas global disaster management. Tim segera mengumpulkan dan menilai kerusakan, sekaligus mengawasi pemulihan berbagai fasilitas. Pemulihan oleh Tiga Besar Produsen Mobil Jepang Dalam enam bulan setelah gempa, output semua produsen mobil Jepang turun 24,3% dibandingkan perkiraan. Langkah-langkah yang diambil dalam menanggapi bencana 11 Maret adalah kelanjutan dari strategi, prioritas, dan rencana yang ada. Salah satu contohnya adalah penggunaan strategi lokalisasi untuk menyeimbangkan jejak produksi dan pengadaan dengan jejak penjualan. Tujuan utamanya adalah untuk mengurangi fluktuasi nilai tukar mata uang asing, terutama apresiasi yen, dan untuk mengurangi biaya. Melangkah Maju Nissan Motor mengumumkan pada Januari 2012 bahwa mereka akan meningkatkan produksi kendaraan di Amerika Serikat dari sekitar 70% menjadi 90% pada 2015. Perusahaan juga telah menetapkan tujuan agresif untuk mengurangi ketergantungannya pada suku cadang buatan Jepang di pabrik asing. Ke depan, perseroan akan memodifikasi proses pengadaan untuk meningkatkan rencana kelangsungan bisnis di tingkat suku cadang (terutama komponen utama) dan mengurangi potensi risiko pasokan. Nissan memiliki pekerjaan yang harus dilakukan untuk lebih terlindungi dalam bencana berikutnya. Misalnya, diperlukan BCP (Business Continuity Plan) yang mencakup semua pemasok perusahaan. Kemudian, pengembangan supply chain yang lebih kuat dan manajemen risiko yang komprehensif menjadi sangat penting untuk menjamin kelangsungan bisnis perusahaan.



B. Rumusan Masalah 1. Kasus ini mengidentifikasi beberapa aspek dari respon Nissan yang sangat bermanfaat. Perluas poin-poin yang dibuat dalam kasus ini untuk mengidentifikasi potensi biaya dan manfaat dari tindakan ini. 2. Apa lagi yang bisa dilakukan Nissan untuk bersiap dan merespons bencana? Cobalah untuk mengartikulasikan biaya dan manfaat dari saran Anda. 3. Apa yang bisa dilakukan Nissan untuk menilai risiko gangguan dalam rantai pasokan? 4. Bagaimana strategi lini produk Nissan membantu atau melukai kemampuannya untuk merespons dan pulih dari bencana? 5. Bagaimana perubahan operasional yang diumumkan pada 2012 akan mempengaruhi eksposur Nissan terhadap gangguan di masa depan? Bagaimana pengaruhnya terhadap operasi mapannya? Pertukaran apa yang dilakukan manajemen dan mengapa?



C. Pembahasan 1. Tindakan Nissan setelah gempa bumi dan tsunami mengikuti prinsip-prinsip yang dirinci dalam rencana daruratnya. Markas Besar Pengendalian Bencana Global Nissan, yang dipimpin oleh Chief Operating Officer, melakukan penilaian dampak operasi dan aktivitas pemulihan yang diawasi. Komite pemulihan dibentuk untuk mengkoordinasikan tindakan pemulihan global, terutama optimalisasi seluruh rantai pasokan. Beberapa hal yang telah dilakukan Nissan dalam merespon bencana berdasarkan Recovery Committee antara lain: • Berbagi Informasi Departemen Nissan dari seluruh dunia diminta untuk mengirim dua anggota staf ke Jepang untuk mengumpulkan informasi mereka sendiri dan membantu menyelesaikan masalah secara keseluruhan. • Mengalokasikan Pasokan Nissan mengumpulkan semua departemen perusahaan, seperti penjualan, pemasaran, dan manajemen rantai pasokan regional, untuk bersama-sama menentukan cara mendistribusikan pasokan secara efektif secara global untuk fokus pada produk yang paling menguntungkan. • Mengelola Produksi Nissan secara strategis memprioritaskan inventaris dan transportasi dalam jaringannya untuk memperlambat produksi hulu dan hilir yang diperkirakan akan mengalami bottleneck, yang membantu perusahaan menghemat biaya lembur yang mahal. • Tindakan Pemberdayaan Nissan mengedepankan tindakan cepat dan fleksibel. Tidak perlu analisis yang panjang oleh lembaga pusat, dan manajemen memiliki hak untuk membuat keputusan yang tepat di lokasi. 2. Saat menangani bencana, selain memberi wewenang dan melatih karyawan dalam pengambilan keputusan dan penanganan bencana, saat menghadapi bencana, Nissan juga dapat menentukan cadangan pasokan dengan menerapkan strategi pengendalian inventaris yang terintegrasi dengan data bencana untuk analisis bencana. Perusahaan dapat mengetahui berapa barang yang harus disediakan perusahaan jika terkena bencana seperti gempa bumi dan tsunami. Dengan menerapkan kebijakan ini, perusahaan harus mengeluarkan biaya tambahan untuk menghasilkan cadangan bencana, jika dianggap bencana tidak selalu terjadi maka akan terjadi kelebihan cadangan. Namun dari sisi pendapatan, meski perusahaan mengalami musibah, dengan menerapkan strategi ini, perusahaan tetap dapat menjalankan proses produksinya. Pada saat yang sama, pemasok berpartisipasi dalam pengembangan rencana kesinambungan bisnis (BCP), dan setiap departemen fungsional mengevaluasi pekerjaan sesuai dengan prioritas. 3. Menerapkan strategi rantai pasokan terdesentralisasi dengan kontrol pusat yang ketat dan strategi yang fleksibel. Nissan dapat menerapkan dan membuat manajemen risiko untuk mengidentifikasi, mengukur, mengembangkan alternatif manajemen risiko, serta memantau dan mengendalikan penerapan manajemen risiko. Nissan juga dapat



menerapkan manajemen risiko bencana untuk mengatasi gangguan dalam manajemen rantai pasokan. 4. Strategi yang digunakan Nissan adalah dengan menggunakan strategi inventory building dan pemesanan. Strategi pembuatan make-to-stock merupakan produk akhir yang akan disimpan dan digunakan untuk memenuhi permintaan konsumen melalui persediaan di gudang. Sementara itu, strategi make-to-order merupakan strategi untuk menghasilkan produk akhir yang hanya sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Strategi ini dapat menyederhanakan operasi dan pasokan produk, dan bahkan dapat berkontribusi pada peningkatan penjualan yang substansial. Ketika terjadi situasi yang tidak diharapkan (product demand), penerapan strategi make-to-stock itu sendiri akan membantu perusahaan, karena ketersediaan rantai pasok masih dapat terjaga dengan baik, sehingga perusahaan tetap dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. 5. Nissan Motor mengumumkan pada Januari 2012 bahwa mereka akan meningkatkan produksi kendaraan lokalnya di Amerika Serikat sekitar 70% dan meningkatkannya sekitar 90% pada tahun 2015. Nissan juga berharap dapat mengurangi bahan baku yang diproduksi di Jepang ke pabrik AS sebesar 50% Kerentanan terhadap gempa bumi, tsunami dan bencana lainnya untuk mengurangi kerugian produksi akibat bencana alam. Nissan akan memodifikasi proses pengadaan selama operasi normalnya untuk meningkatkan rencana kesinambungan bisnis di tingkat suku cadang, dengan prioritas pertama menjadi komponen utama untuk mengurangi risiko pasokan di luar tingkat Tier 1. Rantai pasokan mereka, terutama rantai pasokan Tier 2 dan Tier 3. Dalam perkembangan supply chain, manajemen risiko yang lebih kuat dan komprehensif akan menjadikan bisnis lebih berkelanjutan.