Tugas Resume Bab 4 Majik [PDF]

Citation preview

TUGAS RESUME BAB 4 “ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS”



DISUSUN OLEH KELOMPOK 10: Paulina Angela



201850270



Serena Marcella



201850305



Yvonnie Javica



201850342



MANAJEMEN STRATEJIK KELAS A (SABTU 10.30) Dosen: Rully Agusdin, S.E., M.M.



TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT 2020



Harus ada kesesuaian strategis antara apa yang diinginkan lingkungan dan apa yang ditawarkan korporasi, serta antara apa yang dibutuhkan korporasi dan apa yang dapat disediakan oleh lingkungan. Environmental uncertainty  tingkat kompleksitas ditambah tingkat perubahan yang ada di lingkungan eksternal organisasi. Environment uncertainty merupakan ancaman bagi manajer strategis karena menghambat kemampuan mereka untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan membuat keputusan strategis untuk menjaga keseimbangan perusahaan dengan lingkungan eksternalnya. Environment uncertainty juga bisa menjadi peluang karena menciptakan lapangan bermain baru dimana kreativitas dan inovasi dapat memainkan peran utama dalam keputusan strategis.



Aspect of Environment Scanning Environment scanning  istilah menyeluruh yang mencakup pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi yang relevan dengan penambahan strategi organisasi. Perusahaan menggunakan alat ini untuk menghindari kejutan strategis dan untuk memastikan kesehatan jangka panjangnya.



Identifying external environmental variables Dalam melakukan pemindaian lingkungan, manajer strategis pertama-tama harus menyadari banyak variable dalam lingkungan alam, sosial, dan tugas perusahaan. Lingkungan alam meliputi  sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan bagian tak terpisahkan dari keberadaaan di bumi. Lingkungan sosial adalah sistem sosial umat manusia yang mencakup kekuatan umum yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek organisasi, tetapi dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang. Faktor-faktor ini mempengaruhi banyak industry, sebagai berikut: 



Economic forces  yang mengatur pertuhakan bahan, uang, energy, dan informasi.







Technological forces  yang menghasilkan penemuan pemecah masalah.







Political-legal forces  yang mengalokasikan kekuasaan dan membatasi dan melindungi nilai dan hukum







Sociocultural forces  yang mengatur nilai, adat istiadat, dan adat istiadat masyarakat.



Task environment mencakup elemen atau kelompok yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan dipengaruhi olehnya. Industry analysis mengacu pada pemeriksaan mendalam tentang faktor-faktor kunci dalam lingkungan tugas perusahan. Scanning the natural environment Pemanasan global berarti bahwa aspek lingkungan alam, seperti permukaan laut, cuaca, dan iklim menjadi semakin tidak pasti dan sulit diprediksi. Carboon footprint  jumlah gas rumah kaca yang dipancarkannya ke udara. Ini membantu manajemen mengindentifikasi peluang untuk memenuhi permintaan pasar dimasa depan berdasarkan produk atau proses yang ramah lingkungan.



Strategic Importance of the External Environment Scanning the societal environment: steep analysis STEEP analysis: monitoring trends in the societal and natural environments Repatriation of profits adalah transfer laba dari anak perusahaan asing ke perusahaan. STEEP analysis pemindaian kekuatan lingkungan sosiokultural, teknologi, ekonomi, ekologis, dan politik-hukum. Demographic tren merupakan bagian dari aspek sosiokultural dari lingkungan masyarakat. Berikut ini adalah 8 tren sosiokultural yang saat ini sedang mengubah Amerika Utara dan seluruh dunia: 1) Increasing environmental awareness  daur ulang dan konservasi menjadi lebih dari sekedar slogan. Busch Gardens, misalnya, telah meniadakan penggunaan nampan Styrofoam sekali pakai demi mencuci dan menggunakan kembali nampan plastik. 2) Growing health consciousness  kekhawatiran tentang kesehatan pribadi mendorong tren menuju kebugaran fisik dan hidup lebih sehat. 3) Expanding seniors market  dengan bertambahnya jumlah mereka, orang yang berusia diatas 55 taun, akan menjadi pasar yang lebih penting. Sudah beberapa perusahaan



membagi populasi senior menjadi dewasa muda, dewasa lebih tua, dan lanjut usia – masing-masing memiliki sikap dan minat yang berbeda – 4) Impact of Millennials  lahir antara 1980 dan 1996 dari generasi baby boomer dan generasi X, kelompok ini hampir sama besarnya dengan generasi baby boomer. Pada tahun 1990, terdapat 4,2 juta kelahiran; tahun puncak Milenial. Pada tahun 2000, jumlah mereka melebihi sekolah dasar dan menengah, dan memasuki perguruan tinggi dalam jumlah yang tidak pernah terlihat sejak masa baby boomer. Sekarang diusia 20-an dan 30-an kelompok ini diharapkan memiliki dampak yang kuat pada produk di masa depan. 5) Declining mass market  pasar khusus menentukan lingkungan pemasar. Orang menginginkan produk dan layanan yang lebih disesuaikan dengan kebutuhan pribadi mereka. 6) Changing pace and location of life  komunikasi instan melalui email, telepon seluler, dan surat dalam semalam meningkatkan efisiensi tetapi juga memberikan tekanan lebih pada orang. Menggabungkan komputer pribadi dengan industry telekomunikasi dan hiburan melalui saluran telepon, antenna parabola, dan koneksi internet meningkatkan pilihan konsumen dan memungkinkan pekerja untuk melakukan telekomunikasi dari mana saja. 7) Changing household composition  rumah tangga dengan satu orang, terutama yang terdiri dari wanita lajang dengan anak-anak, dapat segera menjadi jenis rumah tangga yang paling umum di Amerika Serikat. Pada tahun 2012, 41% dari semua kelahiran di Amerika Serikat di lakukan oleh wanita yang belum menikah. 8) Increasing diversity of workforce and markets  antara sekarang dan 2050, minoritas akan mencapai hampir 90% pertumbuhan di Amerika Serikat. Seiring berjalannya waktu, persentase kelompok dari total populasi di AS diperkirakan akan berubah. Migrasi yang berat dari negara berkembang ke negara maju meningkatkan jumlah minoritas di semua negara maju dan memaksa penerimaan nilai keragaman dalam ras, agama, dan gaya hidup. Perubahaan pada bagian teknologi dalam lingkungan masyarakat juga dapat berdampak besar pada banyak industry. Sejumlah terobosan teknologi yang sudah memiliki dampak signifikan pada banyak industry, seperti:







Portable information devices and electronic networking  menggabungkan kekuatan komputasi komputer pribadi, jaringan internet, gambar televisi, dan kenyamanan telepon, tablet, dan smartphone akan segera digunakan oleh sebagian besar penduduk.







Alternative energy resource  penggunaan tenaga angin, panas bumi, hidroelektrik, matahari, biomassa, dan sumber energy alternatif lainnya harus meningkat pesat.







Precision farming  pengelolaan tanaman yang terkomputerisasi agar sesuai dengan variasi karakteristik lahan akan membuat bertani lebih efisien dan berkelanjutan. Ini memungkinkan petani mengurangi biaya, meningkatkan hasil, dan mengurangi dampak lingkungan.







Virtual personal assistants  program komputer yang sangat cerdas yang memantau email, fax, dan panggilan telepon akan dapat mengambil alih tugas rutin. Bertindak seperti sekretaris, asisten virtual seseorang dapat menggantikan seseorang dirapat atau dalam menangani tindakan rutin.







Genetically altered organisms  perpaduan biotenologi dan pertanian menciptakan bidang ilmu kehidupan baru. Bibit tanaman dapat dimodifikasi secara genetic untuk menghasilkan lebih banyak vitamin yang dibutuhkan atau menjadi kurang menarik bagi hama dan lebih mampu bertahan.







Smart, mobile robots  perkembangan robot telah dibatasi oleh kurangnya perangkat sensorik dan sistem kecerdasan buatan yang canggih. Perbaikan diaera ini berarti bahwa robot akan dibuat untuk melakukan pekerjaan pabrik yang lebih canggih, menjalankan tugas, melakukan pekerjaan rumah tangga, dan membantu penyandang cacat.



Dampak perubahan iklim terhadap perusahaan dapat dikelompokkan ke dalam 6 kategori risiko, sebagai berikut: 1) Regulatory risk Perusahaan disebagian besar dunia telah tunduk kepada periode komitmen pertama dari Protokol Kyoto, yang mensyaratkan 37 negara industry dan komunitas Eropa untuk mengurangi emisi GRK (Gas Rumah Kaca) hingga rata-rata 5%. Meskipun Amerika Serikat menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai kebijakan pemerintah regional, negara bagian, dan lokal memengaruhi aktivitas perusahaan di Amerika Serikat. Misalnya, tujuh



negara bagian Timur Laut, enam negara bagian Barat, dan empat provinsi Kanada telah mengadopsi proposal untuk membatasi emisi karbon dan menetapkan program perdagangan karbon. 2) Supply chain risk Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah yang mengarah pada biaya komponen dan energi yang lebih tinggi saat mereka meneruskan peningkatan biaya terkait karbon kepada pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan menghadapi risiko dari meningkatnya intensitas badai dan banjir besar. Meningkatnya kelangkaan bahan bakar berbasis fosil telah meningkatkan biaya transportasi secara signifikan. Misalnya, Tesla Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, memindahkan perakitan paket baterai dari Thailand ke California karena upah rendah Thailand lebih dari diimbangi oleh biaya pengiriman paket baterai ribuan pound melintasi Samudra Pasifik. 3) Product and technology risk Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk pertumbuhan yang menguntungkan. Enam puluh persen responden A.S. untuk studi Environics menyatakan bahwa mengetahui perusahaan memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan dan masyarakat membuat mereka lebih cenderung membeli produk dan layanan mereka. Produk ramah karbon dengan menggunakan teknologi baru menjadi semakin populer di kalangan konsumen. 4) Litigation risk Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi ancaman tuntutan hukum yang serupa dengan yang ada di industri tembakau, farmasi, dan pemasok bangunan (misalnya, asbes). 5) Reputational risk Dampak perusahaan terhadap lingkungan dapat memengaruhi reputasinya secara keseluruhan. Perusahaan dengan catatan kelestarian lingkungan yang baik dapat menciptakan keunggulan kompetitif dalam hal menarik dan mempertahankan konsumen, karyawan, dan investor yang setia. Misalnya, Wal-Mart's 6) Physical risk Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim termasuk efek fisik dari kekeringan, banjir, badai, dan kenaikan permukaan laut. Industri yang paling mungkin



terkena dampak adalah asuransi, pertanian, perikanan, Kehutanan, real estat, dan pariwisata. Risiko fisik juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan gas, melalui premi asuransi yang lebih tinggi yang dibayarkan untuk fasilitas di daerah yang rentan. Tren di bagian politik-hukum lingkungan masyarakat memiliki dampak yang signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan dalam suatu industri tetapi juga strategi yang mungkin berhasil. International Societal Conseridation.



Setiap negara atau kelompok negara tempat



perusahaan beroperasi menghadirkan lingkungan sosial yang unik dengan serangkaian variable sosiokultural, teknologi, ekonomi, ekologi, dan politik-hukum yang berbeda untuk dihadapi perusahaan, harus sangat fleksibel. Perbedaan lingkungan masyarakat sangat mempengaruhi cara perusahaan multinasional (MNC), perusahaan dengan aset dan aktivitas penting di banyak negara, melakukan aktivitas pemasaran, keungan, manufaktur, dan fungsional lainnya.



Sebelum merencanakan strateginya untuk lokasi internasional tertentu, perusahaan harus memindai lingkungan negara tersebut untuk mencari persamaan dan perbedaannya jika dibandingkan dengan negara asal perusahaan. Meskipun negara-negara tersebut mungkin belum berkembang ke titik di mana mereka memiliki permintaan yang signifikan untuk spektrum produk yang luas, mereka kemungkinan besar berada di ambang pertumbuhan yang cepat dalam permintaan untuk produk-produk tertentu.



Creating a Scanning System.



Meskipun Internet telah membuka sejumlah besar



informasi, memindai dan memahami data tersebut adalah salah satu keterampilan penting seorang manajer yang efektif. Untuk mengatasi masalah ini, pada tahun 2002 IBM membuat alat yang disebut WebFountain untuk membantu perusahaan menganalisis sejumlah besar data lingkungan yang tersedia di Internet. Misalnya, IBM berusaha untuk mempelajari apakah ada kecenderungan diskusi yang lebih positif tentang bisnis elektronik. Scanning the Task Environment Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4–1, pemindaian lingkungan oleh perusahaan mencakup analisis dari semua elemen yang relevan dalam lingkungan tugas. Di Procter & Gamble, misalnya, orang-orang dari masing-masing tim manajemen merek bekerja dengan orang-orang penting dari departemen penjualan dan riset pasar untuk meneliti dan menulis «laporan aktivitas kompetitif» setiap kuartal pada setiap kategori produk tempat P&G bersaing. Jika perkembangan baru dilaporkan mengenai kategori produk tertentu, manajemen puncak kemudian dapat mengirim memo meminta orang di seluruh organisasi untuk menonton dan melaporkan perkembangan di area produk terkait.



Indentifying External Strategic Factors Asal mula keunggulan kompetitif terletak pada kemampuan untuk mengidentifikasi dan menanggapi perubahan lingkungan dengan baik sebelum persaingan. Meskipun ini tampak jelas, mengapa beberapa perusahaan lebih mampu beradaptasi daripada yang lain? Salah satu



alasannya adalah karena perbedaan kemampuan manajer untuk mengenali dan memahami masalah dan faktor strategis eksternal. Tidak ada perusahaan yang berhasil memantau semua faktor eksternal. Meskipun manajer setuju bahwa kepentingan strategis menentukan variabel apa yang secara konsisten dilacak, mereka terkadang melewatkan atau memilih untuk mengabaikan perkembangan baru yang penting. Kesediaan untuk menolak informasi yang tidak biasa dan juga negatif disebut miopia strategis. Misalnya, ketika Daniel Hesse menjadi CEO Sprint Nextel pada Desember 2007, dia berasumsi bahwa meningkatkan layanan pelanggan akan menjadi salah satu tantangan terbesarnya. “Kami tidak membicarakan pelanggan ketika saya pertama kali bergabung,” kata Hesse. «Sekarang ini adalah prioritas No. 1 perusahaan.» Hesse menegaskan bahwa «layanan pelanggan yang bagus harganya lebih murah — ketika kami terakhir di industri ini, kami menghabiskan dua kali lipat.» Pada 2012, Sprint telah menutup 29 pusat panggilan dan menjawab panggilan lebih cepat dari sebelumnya.



Industry Analysis: Analyzing the Task Environment Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau layanan serupa, seperti minuman ringan atau layanan keuangan. Pemeriksaan terhadap kelompok pemangku kepentingan yang penting, seperti pemasok dan pelanggan, dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu adalah bagian dari analisis industry.



Porter’s Approach To Industry Analysis Michael Porter, otoritas strategi bersaing, berpendapat bahwa korporasi paling memperhatikan intensitas persaingan dalam industrinya. «Kekuatan kolektif dari kekuatan ini,» dia berpendapat, «menentukan potensi keuntungan akhir dalam industri, di mana potensi keuntungan diukur dalam hal pengembalian jangka panjang atas modal yang diinvestasikan.» Dalam memindai industrinya dengan cermat, perusahaan harus menilai pentingnya keberhasilan masing-masing dari enam kekuatan: ancaman pendatang baru, persaingan di antara perusahaan yang ada, ancaman produk atau layanan pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, daya tawar pemasok, dan kekuatan relatif. kekuatan pemegang saham lainnya.



Dengan menggunakan model pada Gambar 4–2, kekuatan tinggi dapat dianggap sebagai ancaman karena kemungkinan akan mengurangi keuntungan. Kekuatan rendah, sebaliknya, dapat dipandang sebagai peluang karena memungkinkan perusahaan memperoleh keuntungan lebih besar. Dalam jangka panjang, bagaimanapun, adalah mungkin bagi sebuah perusahaan, melalui pilihan strateginya, untuk mengubah kekuatan satu atau lebih kekuatan untuk keuntungan perusahaan. Misalnya, penggunaan awal Internet oleh Dell untuk memasarkan komputernya adalah cara yang efektif untuk meniadakan daya tawar distributor di industri PC. Misalnya, industri sepatu atletik global dapat dinilai sebagai berikut: persaingan tinggi, ancaman calon peserta tinggi, ancaman substitusi rendah, daya tawar pemasok sedang tetapi meningkat, daya tawar pembeli sedang tetapi meningkat, dan ancaman pemangku kepentingan lainnya sedang hingga tinggi.



Figure 4-2



Threat of New Entrants Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk mendapatkan pangsa pasar, dan potensi sumber daya yang besar. Oleh karena itu, mereka merupakan ancaman bagi perusahaan mapan. Ancaman masuk tergantung pada adanya hambatan masuk dan reaksi yang dapat diharapkan dari pesaing yang ada. Penghalang masuk merupakan



suatu halangan yang mempersulit suatu perusahaan untuk memasuki suatu industri. Misalnya, tidak ada perusahaan mobil domestik baru dan lini penuh yang berhasil didirikan di Amerika Serikat sejak tahun 1930-an (meskipun Tesla sekarang mengembangkan lini kendaraannya) karena persyaratan modal yang tinggi untuk membangun fasilitas produksi dan untuk mengembangkan distribusi dealer jaringan. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah: 



Economies of scale: Skala ekonomi dalam produksi dan penjualan mikroprosesor, misalnya, memberi Intel keunggulan biaya yang signifikan dibandingkan pesaing baru mana pun.







Produsct differentiation: Perusahaan seperti Procter & Gamble dan General Mills, yang membuat produk seperti Tide dan Cheerios, menciptakan hambatan masuk yang tinggi melalui iklan dan promosi tingkat tinggi mereka.







Capital requirements: Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar di bidang manufaktur fasilitas untuk menghasilkan pesawat komersial besar menciptakan penghalang yang signifikan untuk masuk ke setiap pesaing Boeing dan Airbus.







Switching costs: Setelah program perangkat lunak seperti Excel atau Word dibuat di kantor, manajer kantor sangat enggan untuk beralih ke program baru karena biaya pelatihan yang tinggi.







Access to distribution channels: Perusahaan baru yang lebih kecil sering mengalami kesulitan mendapatkan ruang rak supermarket untuk barang-barang mereka karena pengecer besar mengenakan biaya untuk ruang di rak mereka dan memprioritaskan perusahaan mapan yang dapat membayar iklan yang diperlukan untuk menghasilkan permintaan pelanggan yang tinggi.







Cost disadvantages independent of size: Begitu produk baru mendapatkan pangsa pasar yang cukup untuk diterima sebagai standar untuk jenis produk tersebut, pembuatnya telah melakukannya keuntungan utama. Pengembangan Microsoft atas sistem operasi pertama yang diadopsi secara luas (MS-DOS) untuk komputer pribadi jenis IBM memberinya keunggulan kompetitif yang signifikan atas calon pesaing. Pengenalan Windows-nya



membantu memperkuat keunggulan itu sehingga sistem operasi Microsoft sekarang ada di lebih dari 90% komputer pribadi di seluruh dunia. 



Government policy: Pemerintah dapat membatasi masuk ke industri melalui persyaratan perizinan dengan membatasi akses ke bahan mentah, seperti lokasi pengeboran minyak di kawasan lindung. Rivalvery among Existing Firms Di sebagian besar industri, perusahaan saling bergantung. Langkah kompetitif oleh satu



perusahaan dapat diharapkan memiliki efek nyata pada pesaingnya dan dengan demikian dapat menyebabkan pembalasan. Misalnya, entri yang berhasil oleh perusahaan seperti Samsung dan Amazon dan entri yang tidak berhasil oleh HP dan RIM ke dalam industri tablet yang sebelumnya didominasi oleh Apple mengubah tingkat aktivitas kompetitif menjadi seperti itu. Sejauh mana setiap perubahan produk baru dengan cepat diikuti oleh gerakan serupa dari pembuat tablet lainnya. Hal yang sama berlaku untuk harga di industri penerbangan Amerika Serikat. Menurut Porter, persaingan yang intens terkait dengan adanya beberapa faktor, termasuk: 



Number of competitors: Ketika pesaing sedikit dan ukurannya kira-kira sama, seperti di industri otomotif dan peralatan rumah tangga utama, mereka mengawasi satu sama lain dengan cermat untuk memastikan mereka mencocokkan setiap gerakan oleh perusahaan lain dengan gerakan balasan yang sama.







Rate of industry growth: Setiap perlambatan lalu lintas penumpang cenderung memicu perang harga dalam industri penerbangan karena satu-satunya jalan menuju pertumbuhan adalah menjauhkan penjualan dari pesaing.







Product or service characteristics: Suatu produk bisa sangat unik, dengan banyak kualitas yang membedakannya dari produk sejenisnya, atau bisa juga komoditas, produk yang karakteristiknya sama, terlepas dari siapa yang menjualnya. Misalnya, kebanyakan orang memilih SPBU berdasarkan lokasi dan harga karena mereka memandang bensin sebagai komoditas.







Amount of fixed costs: Karena maskapai penerbangan harus menerbangkan pesawat mereka sesuai jadwal, berapa pun jumlah penumpang yang membayar untuk satu



penerbangan, beberapa maskapai menawarkan tarif siaga murah setiap kali pesawat memiliki kursi kosong. 



Capacity: Jika satu-satunya cara produsen dapat meningkatkan kapasitas adalah dalam peningkatan besar dengan membangun pabrik baru (seperti dalam industri kertas), pabrik akan menjalankan pabrik baru tersebut dengan kapasitas penuh untuk menjaga biaya unit serendah mungkin — sehingga menghasilkan banyak bahwa harga jual turun di seluruh industry.







Height of exit barriers: Exit barriers : mencegah perusahaan meninggalkan industri. Industri pembuatan bir, misalnya, memiliki persentase rendah perusahaan yang secara sukarela meninggalkan industri karena tempat pembuatan bir adalah aset khusus dengan sedikit kegunaan kecuali untuk membuat bir.







Diversity of rivals: Saingan yang memiliki ide yang sangat berbeda tentang cara bersaing cenderung sering bertemu dan tanpa sadar saling menantang posisi satu sama lain. Hal ini sering terjadi dalam industri pakaian eceran ketika sejumlah pengecer membuka gerai di lokasi yang sama — sehingga menjauhkan penjualan dari satu sama lain. Hal ini juga mungkin terjadi di beberapa negara atau kawasan ketika perusahaan multinasional bersaing ekonomi global yang semakin meningkat. Threat of Substitute Product or Services Produk pengganti adalah produk yang kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi



kebutuhan yang sama seperti produk lain. Teh bisa dianggap sebagai pengganti kopi. Jika harga kopi naik cukup tinggi, peminum kopi perlahan akan mulai beralih ke teh. Dengan demikian, harga teh menetapkan batas atas harga kopi. The Bargaining Power Of Buyers Pembeli memengaruhi suatu industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan harga, menawar untuk kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak layanan, dan mempermainkan pesaing satu sama lain. Seorang pembeli atau sekelompok pembeli berkuasa jika beberapa faktor berikut benar: 



Pembeli membeli sebagian besar produk atau layanan penjual (misalnya, filter oli yang dibeli oleh produsen mobil besar).







Pembeli memiliki potensi untuk mengintegrasikan ke belakang dengan memproduksi produk itu sendiri (misalnya, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).







Pemasok alternatif berlimpah karena produknya standar atau tidak berbeda (misalnya, pengendara dapat memilih di antara banyak pompa bensin).







Mengganti pemasok sangat murah (misalnya, perlengkapan kantor mudah ditemukan).







Produk yang dibeli mewakili persentase biaya pembeli yang tinggi, sehingga memberikan insentif untuk berbelanja dengan harga yang lebih rendah (misalnya, bensin yang dibeli untuk dijual kembali oleh toko serba ada merupakan setengah dari total biaya mereka).







Pembeli mendapatkan keuntungan rendah dan karenanya sangat sensitif terhadap biaya dan perbedaan layanan (misalnya, toko bahan makanan memiliki margin yang sangat kecil).







Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga produk atau layanan pembeli dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi hasil akhir produk secara negatif (misalnya, kabel listrik yang dibeli untuk digunakan di lampu). The Bargaining Power of Suppliers Pemasok dapat memengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau



mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli. Grup pemasok atau pemasok sangat berpengaruh jika beberapa faktor berikut berlaku: 



Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tetapi menjual ke banyak perusahaan (misalnya, industri perminyakan).







Produk atau layanannya unik dan / atau telah menimbulkan biaya peralihan (misalnya, perangkat lunak pengolah kata).







Pengganti tidak tersedia (misalnya, listrik).







Pemasok dapat berintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan mereka saat ini misalnya, produsen mikroprosesor seperti Intel dapat membuat PC).







Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil dari barang dan jasa grup pemasok dan oleh karena itu tidak penting bagi pemasok (misalnya, penjualan ban mesin pemotong rumput kurang penting bagi industri ban daripada penjualan ban mobil). The Relative Power of Other Stakeholders Kekuatan keenam harus ditambahkan ke daftar Porter untuk memasukkan berbagai



kelompok pemangku kepentingan dari lingkungan tugas. Menurut Andy Grove, Ketua dan CEO Intel sebelumnya, pelengkap adalah perusahaan atau industri yang produknya cocok dengan produk perusahaan dan tanpanya produk akan kehilangan sebagian besar nilainya. Misalnya, kelompok lingkungan di Maine, Michigan, Oregon, dan Iowa berhasil berjuang untuk meloloskan undang-undang yang melarang botol dan kaleng sekali pakai, dan dengan demikian deposit untuk sebagian besar wadah minuman sekarang diperlukan.



Industry Evolution Kekuatan masing-masing dari enam kekuatan yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai dengan tahap evolusi industri. Siklus hidup industri berguna untuk menjelaskan dan mengevaluasi tren di antara enam kekuatan yang mendorong persaingan industri. Misalnya, ketika suatu industri masih baru, orang mungkin membeli produk, berapa pun harganya, karena itu secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Pada saat suatu industri memasuki tahap kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih seperti komoditas. Dalam kasus industri peralatan rumah tangga utama di Amerika Serikat, industri tersebut berubah dari industri yang terfragmentasi yang terdiri dari ratusan produsen peralatan di tahun-tahun awal industri menjadi industri gabungan yang terdiri dari tiga perusahaan yang mengendalikan lebih dari 90% penjualan peralatan U. Konsolidasi serupa terjadi sekarang di peralatan rumah tangga utama Eropa. Saat industri bergerak melalui kematangan menuju kemungkinan penurunan, tingkat pertumbuhan penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh hambatan keluar rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka untuk penggunaan alternatif atau menjualnya ke perusahaan lain. Industri cenderung berkonsolidasi di sekitar pesaing yang lebih sedikit tetapi lebih besar.



Categorizing International Industries Jenis industri internasional ini pada dasarnya adalah kumpulan dari industri domestik, seperti ritel dan asuransi. Di setiap negara, ia memiliki fasilitas manufaktur untuk memproduksi barang untuk dijual di negara tersebut. Dengan demikian, MNC dapat menyesuaikan produk atau layanannya dengan kebutuhan konsumen yang sangat spesifik di negara atau kelompok negara tertentu yang memiliki lingkungan sosial serupa.



Industri global, sebaliknya, beroperasi di seluruh dunia, dengan MNC hanya membuat sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus negara. MNC di industri global menghasilkan produk atau layanan di berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya, hanya membuat sedikit penyesuaian untuk persyaratan negara tertentu. Perusahaan industri terbesar di dunia dalam hal pendapatan penjualan, sebagian besar, adalah perusahaan multinasional yang beroperasi di industri global. Faktor-faktor yang cenderung menentukan apakah suatu industri akan bersifat multidomestik atau global adalah: 1. Tekanan untuk koordinasi di dalam MNC yang beroperasi di industri itu 2. Tekanan untuk respons lokal di bagian pasar masing-masing negara Sejauh tekanan untuk koordinasi kuat dan tekanan responsivitas lokal lemah untuk MNC dalam industri tertentu, industri tersebut akan cenderung menjadi global. Sebaliknya, ketika tekanan responsivitas lokal kuat dan tekanan koordinasi lemah untuk perusahaan multinasional dalam suatu industri, industri tersebut akan cenderung multidomestik. "Ketegangan dinamis antara tekanan untuk koordinasi dan tekanan untuk respons lokal terkandung dalam ungkapan," Berpikir secara global tetapi bertindak secara lokal.



International Risk Assessment Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem terkomputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat risiko investasi. Di antara banyak sistem yang ada untuk menilai risiko politik dan ekonomi adalah Indeks Risiko Lingkungan Bisnis, Economist Intelligence Unit, dan Prakiraan Risiko Politik Dunia Frost dan Sullivan. Terlepas dari sumber datanya, perusahaan harus mengembangkan metode sendiri untuk menilai risiko.



Strategic Groups Grup strategis adalah sekumpulan unit bisnis atau perusahaan yang "mengejar strategi serupa dengan sumber daya serupa." Mengkategorikan perusahaan dalam satu industri ke dalam satu set kelompok strategis sangat berguna sebagai cara untuk lebih memahami lingkungan persaingan. Penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis dalam industri yang sama lebih menguntungkan daripada yang lain. Karena struktur dan budaya perusahaan cenderung mencerminkan jenis strategi yang diikutinya, perusahaan atau unit bisnis yang termasuk dalam kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama cenderung menjadi saingan yang kuat dan cenderung lebih mirip satu sama lain daripada pesaing di strategi lain. kelompok dalam industri yang sama. Burger King dan Wendy's, bagaimanapun, memiliki banyak kesamaan dengan McDonald's dalam hal strategi serupa mereka dalam memproduksi makanan berharga rendah dalam jumlah besar yang ditargetkan untuk dijual kepada keluarga kebanyakan.



Grup strategis dalam industri tertentu dapat dipetakan dengan memplot posisi pasar pesaing industri pada grafik dua dimensi, menggunakan dua variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horizontal (Gambar 4–4): 1. Pilih dua karakteristik umum, seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan dalam suatu industri satu sama lain. 2. Buat plot perusahaan, dengan menggunakan dua karakteristik ini sebagai dimensi. 3.



Buatlah sebuah lingkaran di sekitar perusahaan-perusahaan yang paling dekat satu sama lain sebagai satu kelompok strategis, variasikan ukuran lingkaran secara proporsional dengan bagian grup dari total penjualan industri. (Anda juga dapat menamai setiap grup strategis dalam industri restoran dengan judul pengenal, seperti makanan cepat saji atau layanan bergaya prasmanan.)



Dimensi lain, seperti kualitas, layanan, lokasi, atau derajat integrasi vertikal, juga dapat digunakan dalam grafik tambahan industri restoran untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana berbagai perusahaan dalam industri tersebut bersaing. Perlu diingat, bagaimanapun, bahwa kedua dimensi tidak boleh berkorelasi tinggi; jika tidak, lingkaran pada peta hanya akan terletak di sepanjang diagonal, memberikan sangat sedikit informasi baru selain yang sudah jelas.



Strategic Types Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam industri atau kelompok strategis tertentu, penting untuk mengkarakterisasi berbagai pesaing untuk tujuan prediksi. Tipe strategis adalah kategori perusahaan yang didasarkan pada orientasi strategis yang sama dan kombinasi dari struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan strategi itu. Menurut Miles dan Snow, perusahaan yang bersaing dalam satu industri dapat dikategorikan ke dalam salah satu dari empat tipe dasar berdasarkan orientasi strategis umum mereka. Perbedaan ini membantu menjelaskan mengapa perusahaan yang menghadapi situasi serupa berperilaku berbeda dan mengapa mereka terus melakukannya dalam jangka waktu yang lama. Jenis umum ini memiliki karakteristik sebagai berikut:







Pembela adalah perusahaan dengan lini produk terbatas yang fokus pada peningkatanefisiensi operasi yang ada. Orientasi biaya ini membuat mereka tidak mungkinuntuk berinovasi di bidang baru. Dengan penekanan pada efisiensi, Lincoln Electric adalah seorangcontoh seorang bek.







Prospektor adalah perusahaan dengan lini produk yang cukup luas yang berfokus pada produkinovasi dan peluang pasar. Orientasi penjualan ini membuat mereka agaktidak efisien. Mereka cenderung menekankan kreativitas daripada efisiensi. Penekanan Frito Laypada pengembangan produk baru menjadikannya contoh seorang pencari.







Analisa adalah perusahaan yang beroperasi di setidaknya dua pasar produk yang berbedadaerah, satu stabil dan satu variabel. Di area stabil, efisiensi ditekankan. Diarea variabel, inovasi ditekankan. Perusahaan multidivisional, seperti BASFdan Procter & Gamble, yang beroperasi di banyak industri, cenderung menjadi penganalisis.







Reaktor adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-budaya yang konsisten. Respon mereka (seringkali tidak efektif) terhadap tekanan lingkungan cenderung seperti ituperubahan strategis sedikit demi sedikit. Sebagian besar maskapai penerbangan A.S. baru-baru ini cenderung demikianreaktor mengingat cara mereka dipaksa untuk menanggapi maskapai penerbangan yang lebih gesitseperti Southwest dan JetBlue.



Membagi persaingan ke dalam empat kategori ini memungkinkan manajer strategis tidak hanya memantau efektivitas orientasi strategis tertentu, tetapi jugauntuk mengembangkan skenario perkembangan industri masa depan (dibahas nanti dalam bab ini).



Hypercompetition Sebagian besar industri saat ini menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang terus meningkat. Mereka menjadi lebih kompleks dan lebih dinamis. Industri yang dulumenjadi multidomestik menjadi global. Pesaing baru yang fleksibel, agresif, dan inovatif bergerak ke pasar yang sudah mapan untuk dengan cepat mengikis keuntungan besarperusahaan yang sebelumnya dominan. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara ke negara lain dansedang diubah setiap hari melalui penggunaan sistem informasi yang canggih. Lebih dekathubungan dengan pemasok dibangun untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, danmendapatkan



akses ke teknologi baru. Perusahaan belajar untuk cepat meniru strategi sukses pemimpin pasar, dan menjadi lebih sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitifuntuk waktu yang lama. Akibatnya, tingkat intensitas persaingan semakin meningkatindustri. Dalam industri yang sangat kompetitif seperti teknologi informasi, kompetitifkeuntungan berasal dari pengetahuan terkini tentang tren lingkungan dan aktivitas kompetitif, ditambah dengan kemauan untuk mengambil risiko keuntungan saat ini untuk kemungkinankeuntungan baru. Perusahaan harus bersedia untuk mengkanibal produk mereka sendiri (yaitu,mengganti produk populer sebelum pesaing melakukannya) untuk mempertahankan daya saing merekakeuntungan.



Using Key Success Factors to Create an Industry Matrix Dalam industri apa pun, biasanya ada variabel tertentufaktor kunci keberhasilanyang seorang manajemen perusahaan harus mengerti agar bisa sukses. Faktor kunci suksesadalah variabel itudapat secara signifikan mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan secara keseluruhan dalam industri tertentu. Mereka biasanya ditentukan olehkarakteristik ekonomi dan teknologi industri dan dengan senjata kompetitif di mana perusahaan dalam industri telah membangun strategi mereka.



Matriks industri merangkum faktor-faktor kunci keberhasilan dalam industri tertentu. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 4–4, matriks memberikan bobot untuk setiap faktor berdasarkan caranyapenting bahwa faktor tersebut adalah untuk sukses dalam industri. Matriks juga menentukan caranyabaik berbagai pesaing di industri menanggapi masing-masing faktor. Untuk



menghasilkan filematriks industri yang menggunakan dua pesaing industri, lengkapi yang berikut inilangkah-langkah untuk industri yang dianalisis: 1. Di Kolom 1 (Faktor Kunci Sukses), buat daftar 8 sampai 10 faktor yang tampaknya menentukansukses di industri 2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkan bobot untuk setiap faktor, dari 1.0 (Paling Penting) sampai0,0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut pada industri secara keseluruhankesuksesan saat ini dan masa depan. (Semua bobot harus berjumlah 1.0, berapa pun jumlahnyafaktor strategis.) 3. Pada Kolom 3 (Peringkat Perusahaan A), periksa perusahaan tertentu dalam industri misalnya, Perusahaan A. Tetapkan peringkat untuk setiap faktor dari 5 (Posisi)menjadi 1 (Buruk) berdasarkan tanggapan Perusahaan A saat ini terhadap faktor tertentu. SetiapPeringkat adalah penilaian tentang seberapa baik perusahaan tersebut menangani secara spesifiksetiap faktor kunci keberhasilan. 4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang Perusahaan) kalikan bobot di Kolom 2 untukmasingmasing faktor dengan peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebutPerusahaan A. 5. Dalam Kolom 5 (Peringkat Perusahaan B) periksa perusahaan kedua dalam industri dalam hal ini, Perusahaan B. Tetapkan peringkat untuk setiap faktor keberhasilan utama dari 5.0 (Luar Biasa) hingga 1.0 (Buruk), berdasarkan tanggapan Perusahaan B saat ini untuk masing-masing faktorfaktor. 6. Di Kolom 6 (Skor Tertimbang Perusahaan B) kalikan bobot di Kolom 2 untuksetiap faktor dikalikan peringkatnya di Kolom 5 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor tersebutPerusahaan B. 7. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor di Kolom 4 dan 6 untuk menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan A dan B. Total skor tertimbangmenunjukkan seberapa baik setiap perusahaan menanggapi kunci saat ini dan yang diharapkanfaktor keberhasilan di lingkungan industri. Periksa untuk memastikan bahwa totalskor tertimbang benar-benar mencerminkan kinerja perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan pangsa pasar. (Perusahaan rata-rata harus memiliki bobot totalskor 3.)



Matriks industri dapat diperluas untuk mencakup semua pesaing utama di dalamnyaindustri melalui penambahan dua kolom tambahan untuk setiap tambahansaingan.



Competitive Intelligence Kebanyakan pemindaian lingkungan eksternal dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari berbagai sumber pemasok, pelanggan, publikasi industri,karyawan, pakar industri, konferensi industri, dan Internet. Sebuah studi tentang inovasi produk menemukan bahwa 77% dari semuanyainovasi produk dalam instrumen ilmiah dan 67% dalam semikonduktor dan dicetakpapan sirkuit dimulai oleh pelanggan dalam bentuk pertanyaan dan keluhan. Dalam industri ini, tenaga penjualan dan departemen layanan harus sangat waspada.Sebuah survei terbaru menemukan bahwa Faktor yang paling berkontribusi terhadap peningkatan intensitas persaingan di industri adalahpeningkatan kapabilitas para pesaing. Namun, tanpa intelijen kompetitif, perusahaan menghadapi risiko buta di pasar. Intelijen kompetitif (CI) adalah program formal pengumpulan informasipesaing perusahaan. Sering disebut intelijen bisnis, ini adalah salah satu yang tercepatbidang yang berkembang dalam manajemen strategis. Penelitian menunjukkan bahwa ada yang kuathubungan antara kinerja perusahaan dan aktivitas intelijen kompetitif.Survei Intelijen Pasar Global 2015 menemukan bahwa lebih dari 50% melaporkan tinggilaba atas investasi (ROI) pada operasi CI sementara 80% dari intelijen kompetitifprofesional mengumpulkan informasi dari media sosial. Di sekitar sepertiga dari perusahaan, fungsi intelijen kompetitif / bisnis adalahbertempat di unitnya sendiri, dengan sisanya ditempatkan di bagian pemasaran, strategisperencanaan, layanan informasi, pengembangan bisnis (merger dan akuisisi), pengembangan produk, atau unit lain. Di General Mills, misalnya, semua karyawan telah bekerjadilatih untuk mengenali dan memanfaatkan sumber informasi persaingan. Petugas kebersihan tidak lagicukup memesan dengan pemasok bahan pembersih; mereka juga menanyakan hal yang relevanpraktek di perusahaan pesaing



Sources of Competitive Intelligence Sebagian besar perusahaan menggunakan organisasi luar untuk memberi mereka data lingkungan.Informasi tentang kondisi pasar, peraturan pemerintah,pesaing industri, dan produk baru dapat dibeli dari "perantara informasi"seperti Riset Pasar.com (Findex), LexisNexis (analisis perusahaan dan negara),dan Layanan Data Finsbury. Profil perusahaan dan industri umumnya tersediadari situs. Banyak perusahaan bisnis memilikinyamendirikan perpustakaan internal mereka sendiri dan sistem informasi terkomputerisasi untuk menanganidengan semakin banyaknya informasi yang tersedia. Internet telah mengubah cara ahli strategi terlibat dalam pemindaian lingkungan. Itumenyediakan cara tercepat untuk mendapatkan data tentang hampir semua subjek. Meskipun ruang lingkupdan kualitas informasi internet meningkat dengan cepat, juga dipenuhi dengan "kebisingan",informasi yang salah, dan omong kosong. Tidak seperti perpustakaan, Internet tidak memiliki standar kontrol bibliografi yang ketat seperti yang ada di dunia cetak. Tidak ada ISBN atau Sistem Desimal Dewey untuk mengidentifikasi, mencari, dan mengambil dokumen. Banyak dokumen Web tidak memiliki ekstensinama penulis dan tanggal penerbitan. Halaman Web yang memberikan informasi bergunamungkin dapat diakses di Web suatu hari dan hilang pada hari berikutnya. Bagaimana bisamengevaluasi informasi yang ditemukan di Internet? Untuk cara mengevaluasi kecerdasaninformasi, lihat Sorotan Strategi tentang mengevaluasi intelijen kompetitif.Beberapa perusahaan memilih untuk menggunakan spionase industri atau pengumpulan intelijen lainnyateknik untuk mendapatkan informasi mereka langsung dari pesaing mereka. Untuk memerangi pencurian rahasia perusahaan yang semakin meningkat, pemerintah AS mengesahkanUndang-undang Spionase Ekonomi pada tahun 1996. Undang-undang menjadikannya ilegal (dengan denda hingga US $ 5jutaan dan 10 tahun penjara) untuk mencuri materi apa pun yang dianggap "wajar oleh bisnisupaya "untuk menjaga rahasia dan itu mendapatkan nilainya dari tidak diketahui. Masyarakatdari Competitive Intelligence Professionals (www.scip.org) mendesak para ahli strategi untuk tetap berada di dalamhukum dan bertindak secara etis saat mencari informasi. Masyarakat menyatakan itukegiatan ilegal adalah bodoh karena sebagian besar dari intelijen kompetitif yang bermanfaat tersedia untuk umum melalui laporan tahunan, situs Web, dan perpustakaan. Sayangnya,sejumlah perusahaan



mempekerjakan "layang-layang", konsultan dengan reputasi yang meragukan, siapa melakukan apadiperlukan untuk mendapatkan informasi bila metode yang dipilih tidak memenuhi etika SPICstandar atau ilegal. Ini memungkinkan perusahaan yang memulai tindakan untuk menyangkal ituitu melakukan kesalahan.



Monitoring Competitors for Strategic Planning Aktivitas utama unit intelijen kompetitif adalah memantau pesaing organisasi yang menawarkan produk atau layanan yang sama, serupa, atau dapat diganti diarea bisnis tempat perusahaan tertentu beroperasi. Untuk memahami pesaing, itupenting untuk menjawab 10 pertanyaan berikut: 1. Mengapa pesaing Anda ada? Apakah mereka ada untuk mencari keuntungan atau hanya untuk mendukungunit lain? 2. Di mana mereka menambahkan nilai pelanggan kualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, kredit baguspersyaratan, atau layanan yang lebih baik? 3. Pelanggan mana yang paling diminati oleh pesaing Anda? Apakah mereka memilih pelanggan terbaik Anda, memilih yang tidak Anda inginkan, atau mengejar mereka semua? 4. Apa basis biaya dan likuiditas mereka? Berapa banyak uang tunai yang mereka miliki? Bagaimana mereka melakukannyamendapatkan perbekalan mereka? 5. Apakah mereka kurang terekspos dengan pemasok mereka dibandingkan dengan perusahaan Anda? Apakah pemasok mereka lebih baik dari pemasok Anda? 6. Apa yang ingin mereka lakukan di masa depan? Apakah mereka memiliki rencana strategis untuk ditargetkansegmen pasar Anda? Seberapa besar komitmen mereka untuk berkembang? Apakah ada masalah suksesi? 7. Bagaimana aktivitas mereka akan mempengaruhi strategi Anda? Jika Anda menyesuaikan rencana Anda danoperasi? 8. Seberapa jauh Anda perlu menjadi lebih baik daripada pesaing Anda untuk memenangkan pelanggan? Apakah salah satu dari Anda memiliki keunggulan kompetitif di pasar? 9. Akankah pesaing baru atau cara baru melakukan sesuatu muncul dalam beberapa tahun mendatang?Siapa calon pendatang baru?



10. Jika Anda seorang pelanggan, apakah Anda akan memilih produk Anda daripada yang ditawarkan oleh Andapesaing? Apa yang mengganggu pelanggan Anda saat ini? Pesaing apa yang memecahkan masalah inikeluhan pelanggan tertentu? Untuk menjawab ini dan pertanyaan lainnya, profesional intelijen kompetitif memanfaatkan sejumlah teknik analisis. Selain kekuatan industri yang dibahas sebelumnyaanalisis, dan analisis kelompok strategis, beberapa teknik ini dapat ditemukan di Porterlatihan empat sudut, disiplin nilai Treacy dan Wiersema, analisis titik buta Gilad,dan permainan perang. Jika dilakukan dengan benar, intelijen kompetitif adalah masukan kunci untuk perencanaan strategis.



Forecasting Pemindaian lingkungan memberikan data yang cukup keras tentang situasi saat ini dantren saat ini, tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk memprediksi secara akurat apakah initren akan terus berlanjut. Perkiraan yang dihasilkan, bagaimanapun, biasanya didasarkan pada satu setasumsi yang mungkin atau mungkin tidak valid.



Danger of Assumptions Asumsi mendasar yang salah adalah penyebab paling sering dari kesalahan perkiraan.Meskipun demikian, jarang sekali manajer yang merumuskan dan mengimplementasikan rencana strategisanggap bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada serangkaian asumsi dasar. Banyak rencana strategis hanya berdasarkan proyeksi situasi saat ini. Pelajarannya di sini: Asumsi bisaberbahaya bagi kesehatan bisnis Anda.



Useful Forecasting Techniques Berbagai teknik digunakan untuk meramalkan situasi masa depan. Mereka tidak memberi tahu masa depan;mereka hanya menyatakan apa yang bisa, bukan apa yang akan terjadi. Dengan demikian, mereka dapat digunakan untuk membentuk satu setdari asumsi yang masuk akal



tentang masa depan. Setiap teknik memiliki pendukungnya dan masing-masingkritikus. Sebuah studi terhadap hampir 500 perusahaan terbesar di dunia mengungkapkan ekstrapolasi tren menjadi bentuk prakiraan yang paling banyak dipraktikkan lebih dari 70% menggunakan teknik ini sesekali atau sering. Sederhananya, ekstrapolasi adalah perluasan tren saat ini ke masa depan. Itu bertumpu pada asumsi bahwa dunia ini masuk akalkonsisten dan berubah perlahan dalam jangka pendek. Metode deret waktu adalah pendekatan daritipe ini. Mereka berusaha untuk membawa serangkaian peristiwa sejarah ke masa depan. ItuMasalah dasar dengan ekstrapolasi adalah bahwa tren historis didasarkan pada serangkaian pola atau hubungan di antara begitu banyak variabel yang berbeda sehingga perubahan pada setiap variabel dapatsecara drastis mengubah arah tren di masa depan. Sebagai aturan praktis, bagian belakang lebih jauhke masa lalu anda bisa menemukan data yang relevan mendukung trend, semakin percaya diri andabisa di prediksi. Brainstorming, pendapat ahli, dan pemodelan statistik juga sangat populerteknik peramalan. Brainstorming adalah pendekatan non-kuantitatif yang sederhanamembutuhkan kehadiran orangorang yang memiliki pengetahuan tentang situasi untuk membuat konsep masa depan. Aturan dasarnya adalah mengajukan ide tanpa terlebih dahulu secara mentalmenyaring mereka. Tidak ada kritik yang diperbolehkan. Ide harusmengembangkan ide-ide sebelumnya hingga tercapai konsensus. Ini adalah teknik yang baik untuk digunakandengan manajer operasi yang lebih percaya pada "firasat" daripada teknik menghitung angka yang lebih kuantitatif. Pendapat ahli adalah teknik non-kuantitatif dalampara ahli di bidang tertentu mencoba untuk meramalkan kemungkinan perkembangan. Tipe iniprakiraan didasarkan pada kemampuan orang yang berpengetahuan luas untuk membangun kemungkinan perkembangan masa depan berdasarkan interaksi variabel kunci. Pemodelan statistik adalah teknik kuantitatif yang mencoba untuk menemukan kausal atau setidaknyafaktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih deret waktu bersama. Contoh statistikpemodelan adalah analisis regresi dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun sangat berguna dalam menangkap tren historis, pemodelan statistik, seperti ekstrapolasi tren,didasarkan pada data historis. Saat pola hubungan berubah, keakuratanramalan cuaca memburuk. Pasar prediksi adalah teknik perkiraan terbaru yang diaktifkan dengan akses yang mudahinternet. Pasar prediksi adalahpasar elektronik skala kecil, sering kali terbuka untuk karyawan mana pun,



yang mengikat imbalanperistiwa masa depan yang terukur, seperti data penjualan untuk workstation komputer, nomor tersebutbug dalam aplikasi, atau pola penggunaan produk. Pasar ini menghasilkan hargakontrak prediksi harga yang dapat diartikan sebagai prakiraan gabungan pasarPerusahaan termasuk Microsoft, Google, dan Eli Lilly telah meminta karyawan mereka untuk melakukannyaberpartisipasi dalam pasar prediksi dengan bertaruh pada apakah produk akan terjual, ketika barukantor akan dibuka, dan apakah keuntungan akan tinggi di kuartal berikutnya. Prediksi awal sangat akurat. Sejauh ini, pasar prediksi belum didokumentasikan untuk peramalan jangka panjang, sehingga nilainya dalam perencanaan strategis belum didokumentasikan.Teknik peramalan lainnya, seperti analisis dampak silang (CIA) dantrendimpact analysis (TIA), tidak berhasil secara teraturalat yang digunakan. Penulisan skenario adalah teknik peramalan yang paling banyak digunakan setelah ekstrapolasi tren. Berasal dari Royal Dutch Shell, skenario difokuskan pada deskripsi yang berbedakemungkinan masa depan disajikan dengan gaya naratif. Skenario dengan demikian mungkin hanya berupa tulisandeskripsi beberapa keadaan masa depan, dalam hal variabel dan masalah utama, atau dapat dihasilkan dalam kombinasi dengan teknik peramalan lainnya. Sering disebut perencanaan skenario,Teknik ini telah berhasil digunakan oleh 3M, Levi Strauss, General Electric, UnitedDistillers, Electrolux, British Airways, dan Pacific Gas and Electricity, antara lain. Skenario industri adalah deskripsi perkiraan tentang kemungkinan industri tertentumasa depan. Skenario seperti itu dikembangkan dengan menganalisis kemungkinan dampak masyarakat di masa depankekuatan pada kelompok kunci di industri tertentu. Proses tersebut dapat beroperasi sebagai berikut: 1. Memeriksa kemungkinan perubahan dalam lingkungan alam dan variabel sosial secara global. 2. Identifikasi ketidakpastian di masing-masing dari enam kekuatan lingkungan tugas (yaitu,calon pendatang, pesaing, kemungkinan pengganti, pembeli, pemasok, dan kunci lainnyapemangku kepentingan). 3. Buatlah berbagai asumsi yang masuk akal tentang tren masa depan. 4. Gabungkan asumsi tentang tren individu ke dalam skenario yang konsisten secara internal.



5. Menganalisis situasi industri yang akan terjadi di setiap skenario. 6. Tentukan sumber keunggulan kompetitif dalam setiap skenario. 7. Memprediksi perilaku pesaing dalam setiap skenario. 8. Pilih skenario yang paling mungkin terjadi atau paling mungkin memiliki berdampak kuat pada masa depan perusahaan. Gunakan skenario ini sebagai asumsi dalamformulasi strategi.



The Strategic Audit: A Checklist for Environmental Scanning Salah satu cara memindai lingkungan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman adalah denganmenggunakan Audit Strategis. Auditmemberikan daftar pertanyaan berdasarkan bidang yang menjadi perhatian. Misalnya, auditmeneliti lingkungan alam, sosial, dan tugas. Ini melihat lingkungan masyarakat dalam hal kekuatan ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosiokultural. Itujuga mempertimbangkan lingkungan tugas (industri) dalam hal ancaman pendatang baru,daya tawar pembeli dan pemasok, ancaman produk pengganti, persainganantara perusahaan yang ada, dan kekuatan relatif dari pemangku kepentingan lainnya.



Synthesis of External Factors Setelah manajer strategis memindai lingkungan alam, sosial, dan tugasdan mengidentifikasi sejumlah faktor eksternal yang mungkin untuk perusahaan khusus mereka, merekamungkin ingin menyempurnakan analisis mereka terhadap faktor-faktor ini dengan menggunakan bentuk seperti yang diberikan padaTabel 4–5. Menggunakan tabel EFAS (Ringkasan Analisis Faktor Eksternal) adalah salah satu caranyamengatur faktor-faktor eksternal ke dalam kategori peluang dan ancaman yang diterima secara umum, serta untuk menganalisis seberapa baik manajemen (peringkat) perusahaan tertentu menanggapi faktor-faktor spesifik ini dalam kaitannya dengan anggapan penting (bobot)faktor-faktor ini bagi perusahaan.



Untuk menghasilkan Tabel EFAS untuk perusahaandianalisis, selesaikan langkah-langkah berikut: 1. Di Kolom 1 (Faktor Eksternal), buat daftar 8 sampai 10 peluang paling penting danancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Di Kolom 2 (Bobot), tetapkan bobot untuk setiap faktor dari 1.0 (Paling Penting) sampai0.0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut pada posisi strategis perusahaan tertentu saat ini. Semakin tinggi bobotnya, semakin penting inifaktor keberhasilan perusahaan saat ini dan masa depan. (Semua bobot harus berjumlah 1.0 terlepas dari jumlah faktornya.) 3. Di Kolom 3 (Peringkat), tentukan peringkat untuk setiap faktor dari 5.0 (Posisi) hingga 1.0(Buruk) berdasarkan respons spesifik perusahaan tersebut terhadap faktor tersebut.



Setiap peringkat adalah penilaian mengenai seberapa baik perusahaan saat ini berurusandengan setiap faktor eksternal tertentu. 4. Di Kolom 4 (Skor Tertimbang), kalikan bobot di Kolom 2 untuk setiap faktordikalikan peringkatnya di Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor itu. 5. Pada Kolom 5 (Komentar), perhatikan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana faktor tersebutberat dan peringkat diperkirakan. 6. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor eksternal di Kolom 4 untuk menentukantotal skor tertimbang untuk perusahaan tersebut. Total skor tertimbang menunjukkan seberapa baik perusahaan tertentu menanggapi faktor saat ini dan yang diharapkandi lingkungan eksternalnya. Skor tersebut dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainperusahaan di industri. Periksa untuk memastikan bahwa total skor tertimbang benar-benar mencerminkankinerja perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan pangsa pasar.? Itutotal skor tertimbang untuk rata-rata perusahaan dalam suatu industri selalu 3,0. Sebagai contoh dari prosedur ini, Tabel 4-5 mencakup sejumlah faktor eksternal untukMaytag Corporation dengan bobot, peringkat, dan skor tertimbang yang sesuai.Tabel ini sesuai untuk tahun 1995, jauh sebelum Maytag diakuisisi oleh Whirlpool. Catatanbahwa bobot total Maytag adalah 3,15, yang berarti bahwa korporasi itu sedikit di atasrata-rata di industri peralatan rumah tangga utama pada saat itu.