![Analisis Strategi Korporasi Aplikasi Corporate Parenting Framework Pada PT Pertamina Hulu Energi [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/analisis-strategi-korporasi-aplikasi-corporate-parenting-framework-pada-pt-pertamina-hulu-energi.jpg)
4 0 2 MB
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur hanyalah milik Allah Subhanahu Wa Ta’ala yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Analisis Strategi Korporasi: Aplikasi Corporate Parenting Framework pada PT Pertamina Hulu Energi”. Tesis ini disusun guna meraih derajat Sarjana S-2 pada Universitas Gadjah Mada Yogyakarta. Kelancaran dan penyelesaian penulisan tesis ini berkat bantuan, dukungan dan doa berbagai pihak. Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Amin Wibowo, M.B.A., Ph.D. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan dan arahan sehingga tesis ini dapat diselesaikan dengan baik. 2. Seluruh dosen Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada yang telah memberikan banyak ilmu pengetahuan dan inspirasi baik selama perkuliahan, dalam pengerjaan tesis ini maupun manfaat yang penulis rasakan dalam pekerjaan. 3. Orang tua dan keluarga tercinta penulis, terimakasih telah merelakan berkurangnya waktu keluarga dan terus memberikan dukungan dalam penyelesaian tesis maupun selama menempuh pendidikan S2 ini. 4. Ibu Mediawati, Direktur Utama PT Pertamina Hulu Energi dan Ibu Iceu Cahyani selaku VP Planning, Project & Risk Management PHE atas kesediaan
iv
waktunya berdiskusi dan memberikan data-data pendukung dalam rangka penyelesaian tesis ini. 5. General Manager anak perusahaan PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumatera Utara atas kesediaan waktunya berdiskusi dan memberikan data-data pendukung dalam rangka penyelesaian tesis ini. 6. Rekan-rekan mahasiswa Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada Kampus Jakarta Eksekutif B Angakatan 33, saudara seperjuangan yang saling menyemangati dan berbagi pengalamannya dalam bidang keahliannya masing masing. 7. Rekan-rekan kerja di PHE Grup yang telah memberikan dukungan, masukan dengan sudut pandang yang berbeda, toleransi waktu dan kesediaanya berdiskusi agar penelitian ini dapat selesai tepat waktu dan bermaanfaat bagi perusahaan. 8. Tim akademik program Magister Manajemen Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada Kampus Jakarta dan Yogyakarta serta semua pihak yang turut memberi bantuan dan dukungan selama perkuliahan maupun dalam penyelesaian tesis ini.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan tesis ini tidak terlepas dari kekurangan dan kesalahan karena keterbatasan pengetahuan yang dimiliki penulis, namun demikian penulis telah berusaha maksimal untuk menyelesaikan tesis ini guna memberikan yang terbaik bagi semua pihak. Masukan yang bersifat
v
membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini. Semoga tesis ini bermanfaat bagi pembacanya.
Jakarta, 13 Maret 2019
Penulis
vi
DAFTAR ISI
Halaman Judul....................................................................................................
i
Halaman Pengesahan .........................................................................................
ii
Halaman Pernyataan...........................................................................................
iii
Kata Pengantar ...................................................................................................
iv
Daftar Isi............................................................................................................. vii Daftar Tabel .......................................................................................................
x
Daftar Gambar .................................................................................................... xii Daftar Lampiran ................................................................................................. xiii Abstrak ................................................................................................................ xv Abstract .............................................................................................................. xvi BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................
1
1.1. Latar Belakang ................................................................................
1
1.2. Rumusan Masalah ...........................................................................
6
1.3. Tujuan Penelitian ............................................................................
7
1.4. Manfaat Penelitian ..........................................................................
7
1.5. Batasan Penelitian ...........................................................................
8
1.6. Sistematika Penulisan .....................................................................
8
BAB II LANDASAN TEORI ............................................................................
11
2.1. Strategi dan Manajemen Strategik ..................................................
11
2.2. Strategi Korporat .............................................................................
15
2.3. Keunggulan Korporasi (Corporate Advantage) ..............................
17
2.4. Kreasi Nilai Perusahaan Induk ........................................................
21
2.5. Corporate Patering Framework .....................................................
24
2.6. Parenting Fit Matrix .......................................................................
29
BAB III METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN ................
33
3.1. Metode Penelitian............................................................................
33
3.1.1 Kerangka Analisis..................................................................
33
3.1.2 Metode Pengumpulan Data ...................................................
34
vii
3.1.3 Metode Analisis Data ............................................................
37
3.2. Profil Perusahaan ............................................................................
40
3.2.1 Profil PT Pertamina Hulu Energi selaku Perusahaan Induk ..
40
3.2.1.1 Riwayat Singkat Perusahaan .....................................
40
3.2.1.2 Visi, Misi dan Budaya Perusahaan ............................
43
3.2.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan .................................
45
3.2.1.4 Kegiatan dan Bidang Usaha ......................................
46
3.2.2 Profil Blok Migas selaku Anak Perusahaan ..........................
47
3.2.2.1 Profil PHE Offshore North West Java .......................
47
3.2.2.2 Profil PHE Abar.........................................................
50
3.2.2.3 Profil PHE MNK Sumatera Utara .............................
51
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN .....................................................
54
4.1. Identifikasi Critical Success Factor Anak Perusahaan ...................
55
4.1.1 PHE Offshore North West Java .............................................
55
4.1.2 PHE Abar ...............................................................................
60
4.1.3 PHE MNK Sumatera Utara ...................................................
64
4.2. Identitikasi Parenting Opportunities Anak Perusahaan ..................
68
4.2.1 PHE Offshore North West Java .............................................
68
4.2.2 PHE Abar ...............................................................................
72
4.2.3 PHE MNK Sumatera Utara ...................................................
75
4.3. Identifikasi Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ..
80
4.4. Kesesuaian Critical Success Factor dengan Parenting Characteristic .................................................................................
85
4.4.1 PHE Offshore North West Java .............................................
86
4.4.2 PHE Abar ...............................................................................
90
4.4.3 PHE MNK Sumatera Utara ...................................................
92
4.5. Kesesuaian Parenting Opportunities dengan Parenting Characteristic .................................................................................
95
4.5.1 PHE Offshore North West Java .............................................
96
4.5.2 PHE Abar ...............................................................................
99
4.5.3 PHE MNK Sumatera Utara ................................................... 101
viii
4.6. Posisi Anak Perusahaan PT Pertamina Hulu Energi dalam Parenting Fit Matrix....................................................................... 103 4.7. Pembahasan Strategi Korporasi PT Pertamina Hulu Energi Pada Anak Perusahaan ............................................................................ 106 4.7.1 PHE Offshore North West Java ............................................. 106 4.7.2 PHE Abar ............................................................................... 109 4.7.3 PHE MNK Sumatera Utara ................................................... 111 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 115 5.1. Kesimpulan ..................................................................................... 115 5.2. Saran ................................................................................................ 120 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 122 LAMPIRAN ....................................................................................................... 124
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1
Data Tiga Anak Perusahaan PHE ........................................
3
Tabel 3.1
Daftar Informan Penelitian ...................................................
36
Tabel 4.1
Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE ONWJ .....
87
Tabel 4.2
Rating Critical Success Factor PHE ONWJ........................
89
Tabel 4.3
Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi ...................................................................................
90
Tabel 4.4
Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE ABAR .....
90
Tabel 4.5
Rating Critical Success Factor PHE ABAR........................
91
Tabel 4.6
Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE ABAR dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi ...................................................................................
Tabel 4.7
92
Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut .............................................................................
93
Tabel 4.8
Rating Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut ........
94
Tabel 4.9
Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi ..........................................................................
95
Tabel 4.10
Hasil Pembobotan Parenting Opportunities PHE ONWJ ...
96
Tabel 4.11
Rating Parenting Opportunities PHE ONWJ ......................
97
Tabel 4.12
Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi ...................................................................................
98
Tabel 4.13
Hasil Pembobotan Parenting Opportunities PHE ABAR ...
99
Tabel 4.14
Rating Parenting Opportunities PHE ABAR ...................... 100
Tabel 4.15
Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE ABAR dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi ................................................................................... 101
x
Tabel 4.16
Hasil Pembobotan Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut ............................................................................. 101
Tabel 4.17
Rating Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut ....... 102
Tabel 4.18
Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi .......................................................................... 103
xi
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1
Kerangka Strategi Korporat .................................................
5
Gambar 2.1
Corporate Strategy Triangle ................................................
18
Gambar 2.2
Parenting Fit Matrix ............................................................
30
Gambar 3.1
Skema Tahap Penelitian .......................................................
37
Gambar 3.2
Parenting Fit Matrix ............................................................
40
Gambar 3.3
Global Portofolio Aset Domestik PHE ................................
42
Gambar 3.4
Global Portofolio Aset Overseas PHE .................................
43
Gambar 3.5
Tata Nilai Unggulan 6C Pertamina ......................................
44
Gambar 3.6
Struktur Organisasi Perusahaan ...........................................
45
Gambar 3.7
Kegiatan dan Bidang Usaha Perusahaan ..............................
46
Gambar 3.8
Wilayah Kerja Pertamina Hulu Energi ONWJ ....................
48
Gambar 3.9
Oil Production 2006-2016 (mbopd) .....................................
49
Gambar 3.10
Gas Production 2006-2016 (mmscfd) ..................................
49
Gambar 3.11
Wilayah Kerja PHE Abar .....................................................
51
Gambar 3.12
Wilayah Kerja MNK Sumatera Utara ..................................
52
Gambar 4.1
Posisi Anak Perusahaan PHE dalam Parenting Fit Matrix . 104
xii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Anak Perusahaan untuk Pembobotan Penilaian Critical Succsess Factors dan Parenting Opportunities PT PHE ONWJ ................................................... 124
Lampiran 2
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Anak Perusahaan untuk Pembobotan Penilaian Critical Succsess Factors dan Parenting Opportunities PT PHE ABAR ................................................... 125
Lampiran 3
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Anak Perusahaan untuk Pembobotan Penilaian Critical Succsess Factors dan Parenting Opportunities PT PHE MNK Sumbagut .................................... 126
Lampiran 4
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Critical Success Factors PT PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ................................................................................ 127
Lampiran 5
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Critical Success Factors PT PHE Abar dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ................................................................................ 128
Lampiran 6
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Critical Success Factors PT PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ......................................................... 129
Lampiran 7
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Parenting Opportunities PT PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ................................................................................ 130
Lampiran 8
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Parenting Opportunities
xiii
PT PHE Abar dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ................................................................................ 131 Lampiran 9
Pengisian Kuisioner oleh Manajemen Perusahaan Induk untuk Proses Rating Kesesuaian antara Parenting Opportunities PT PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi ......................................................... 132
xiv
ABSTRAK ANALISIS STRATEGI KORPORASI: APLIKASI CORPORATE PARENTING FRAMEWORK PADA PT PERTAMINA HULU ENERGI 16/407170/PEK/22405 Cece Andy Hidayat
Pembentukan sebuah korporasi menghadirkan sebuah tantangan bagi perusahaan induk untuk membuat nilai tambah anak perusahaan agar dapat berkompetisi di industri yang sedang dijalankan, dan untuk mewujudkannya diperlukan strategi korporat yang efektif. Tantangan untuk membuat nilai tambah terhadap anak perusahaan itu disebut parenting advantage, dan untuk dapat melakukannya diperlukan suatu kerangka yang disebut dengan Corporate parenting framework (Campbell, Goold, & Alexander, 1995). Di dalam analisis Corporate parenting framework digunakan analisis terstruktur yang terdiri dari empat komponen utama, yaitu critical success factor, parenting opportunities, parenting characteristic, dan parenting fits matrix untuk kemudian dianalisis dalam lima kategori yaitu heartland business, edge-of-hearth land business, ballast business, alien territory, dan value trap. Setiap kategori memiliki implikasi strategi yang berbeda bagi perkembangan korporasi di masa mendatang. Penelitian dilakukan dengan mengambil 3 anak perusahaan PT Pertamina Hulu Energi yaitu PHE Offshore North West Java, PHE Abar dan PHE MNK Sumatra Utara. Penelitian dilakukan pertama kali dengan mengindentifikasi tiga komponen, yaitu critical success factor, parenting opportunities dan parenting characteristic. Dari hasil identifikasi selanjutnya dilakukan analisis tingkat kesesuaian antara critical sucess factor dan parenting opportunities dengan parenting characteristic yang selanjutnya dipetakan dalam parenting fit matrix. Hasil penelitian menunjukan bahwa PHE Offshore North West Java berada di posisi edge-of-heart land, hal ini menunjukan terdapat beberapa faktor yang memiliki tingkat kesesuian yang tinggi dan ada beberapa faktor yang lain memiliki kesesuaian yang rendah. PHE Abar berada di posisi heart land, hasil ini menunujukkan bahwa PHE Abar memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dengan karakterktik perusahaan korporat. PHE MNK Sumatera Utara berada di posisi value trap dan hal ini menunjukan bahwa blok MNK Sumbagut memiliki tingkat kesesuaian yang rendah. Hasil yang berbeda ini membuat PT Pertamina Hulu Energi sebagai perusahaan induk menerapkan strategi korporasi yang berbeda-beda dalam pengelolaan atau pengasuhan bagi ketiga anak perusahaannya. Kata kunci:
corporate strategy, parenting fit matrix, parenting advantage, critical sucess factor, parenting opportunities dan parenting characteristic.
xv
ABSTRACT CORPORATE STRATEGY ANALYSIS: APPLICATION OF CORPORATE PARENTING FRAMEWORK AT PT PERTAMINA HULU ENERGI 16/407170/PEK/22405 Cece Andy Hidayat The establishment of a corporation presents a challenge for the parent company to create value added of subsidiaries in order to compete in the industry that is being run, and to make it happen, an effective corporate strategy is needed. The challenge to create added value of subsidiaries is called the parenting advantage, and to be able to do so a framework called the corporate parenting framework is needed (Campbell, Goold, & Alexander, 1995). In the analysis of the corporate parenting framework, structured analysis is used which consists of four main components, namely critical success factors, parenting opportunities, parenting characteristics, and parenting fits matrix to be analyzed in five categories that are heartland business, edge-of-heart land business, ballasts business, territory alien, and value trap. Each category has different strategy implications for future corporate developments. The research was conducted by taking 3 subsidiaries of PT Pertamina Hulu Energi. They are PHE Offshore North West Java, PHE Abar and PHE MNK Sumatra Utara. The research was conducted for the first step by identifying three components, consist of critical success factors, parenting opportunities and parenting characteristics. From the results of identification, an analysis of the level of compatibility between critical success factors and parenting opportunities is analyzed by parenting characteristics which are then mapped in the parenting fit matrix. The results show that PHE Offshore North West Java is in the edge-of-heart land position, this shows there are several factors that have a high degree of compatibility and there are several other factors that have a low compatibility. PHE Abar is in the position of heart land, this result shows that PHE Abar has a high level of compatibility with the characteristics of corporate companies. PHE MNK Sumatera Utara is in the value trap position and this shows that the entity has a low level of compatibility. These different results make PT Pertamina Hulu Energi as the holding company implement different corporate strategies in managing the three subsidiaries. Key words:
corporate strategy, parenting fit matrix, parenting advantage, critical sucess factor, parenting opportunities dan parenting characteristic.
xvi
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Bisnis hulu minyak dan gas bumi (migas) merupakan bisnis dengan sifat
dan karakteristik yang unik dan berbeda dengan bisnis lainnya. Keunikannya yaitu lebih bersifat untung-untungan (spekulatif), perlu biaya yang besar dan serta minyak dan gas bumi adalah barang yang tidak dapat diperbarui atau diproduksi kembali (unrenewable). Sehubungan dengan karakteristik tersebut, maka industri migas syarat dengan risiko, padat modal dan memerlukan teknologi tinggi sehingga pengelolaan yang profesional harus benar-benar diperhatikan. PT. Pertamina Hulu Energi atau disingkat PHE adalah anak perusahaan dari PT. Pertamina (Persero) yang menjalankan bisnis hulu migas. PHE merupakan sebuah perusahaan korporat yang menjalan bisnisnya dengan membentuk beberapa anak perusahaan untuk mengelola beberapa blok migas yang ada di Indonesia. Secara garis besar kegiatan dalam industri hulu minyak dan gas dapat dikelompokan menjadi tiga kegiatan utama, yaitu eksplorasi, pengembangan dan produksi. Masing-masing anak perusahaan PHE saat ini ada yang sedang dalam tahap kegiatan eksplorasi, pengembangan ataupun produksi. Semua kegiatan tersebut dijalankan dalam rangka mendapatkan cadangan migas yang selanjutnya diharapkan dapat dikembangkan dan diproduksi.
1
Pengelola blok migas di Indonesia yang melakukan kegiatan hulu minyak dan gas seperti eksplorasi, pengembangan dan produksi migas disebut juga sebagai Kontraktor Kontrak Kerja Sama (KKKS). KKKS terikat kontrak bagi hasil produksi dengan pemerintah yang dalam hal ini diwakili oleh Satuan Kerja Khusus Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas (disingkat: SKK Migas) untuk mengelola sebuah wilayah kerja atau blok migas yang ada di Indonesia. Kontrak ini mengatur berbagai aspek dalam bagi hasil migas dan sebagai kontraktor, KKKS harus mendapatkan persetujuan dari SKK Migas dalam menjalankan operasional blok migas. Sampai dengan akhir tahun 2017, PHE tercatat mengelola 53 blok migas melalui anak perusahaannya. Diantaranya dikelola sendiri (sebagai operator), dikelola bersama (joint venture) maupun hanya sebagai mitra pengelolaan dari operator blok migas melalui penyertaan Participating Interest. Dengan memasukan blok-blok migas tersebut dalam portofolio bisnis hulu migas, PHE diharapkan dapat meningkatkan kinerja bisnis serta diharapkan dapat menciptakan nilai yang lebih baik bagi anak perusahaan PHE. Dari banyaknya blok migas yang dikelola oleh PHE melalui anak perusahaanya, penulis memilih tiga blok migas yang akan menjadi objek penelitian, yaitu blok Offshore North West Jawa (ONWJ) yang dikelola oleh PHE ONWJ, blok Abar yang dikelola oleh PHE Abar dan blok MNK Sumatra Utara yang dikelola oleh PHE MNK Sumbagut. Dasar pertimbangan dari pemilihan ketiga blok migas tersebut adalah ketiga blok yang dipilih merupakan blok migas yang dikelola sendiri (sebagai operator) oleh PHE melalui anak perusahaannya. Harapannya masing-masing blok dapat
2
mewakili sekian banyaknya blok migas yang dikelola PHE, dapat mewakili aktivitas di industri hulu migas dan juga dapat mewakili produk migas yang dihasilkan. Berdasarkan laporan tahunan PHE tahun 2017 data-data yang terkait dengan pertimbangan pemilihan ketiga blok migas ditunjukan dalam tabel 1.1 berikut:
Tabel 1.1 Data Tiga Anak Perusahaan PHE PHE ONWJ
PHE Abar
PHE MNK Sumbagut
Blok Migas
Offshore North West Java
Abar
MNK Sumatra Utara
Status Operasional
Beroperasi, Produksi
Masa Kontrak Wilayah Kerja
19 Januari 2017 - 18 Januari 2037 Minyak dan Gas Bumi
Beroperasi, Eksplorasi 22 Mei 2015 22 Mei 2045 Minyak dan Gas Bumi
Beroperasi, Eksplorasi 15 Mei 2013 14 Mei 2043
USD5.607.423.642
USD16.867.936
USD5.819.332
52.271
-
-
USD644.674
-
-
Data dan Keterangan
Produk Migas Total Aset Produksi (Barrel Oil Equivalent to Gas Per Day - BOEPD) Total Revenue
Shale Gas
Sumber: Laporan Tahunan Terintegrasi PHE tahun 2017
Berdasarkan data di atas diketahui hanya PHE ONWJ yang sudah berproduksi dan memiliki pendapatan usaha (revenue), sedangkan PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut belum berproduksi karena saat ini masih dalam tahap eksplorasi. Kegiatan eksplorasi yang sudah dilakukan baik oleh PHE Abar atau PHE MNK Sumbagut sampai saat ini adalah melakukan pemboran sumur eksplorasi dalam rangka mencari cadangan migas yang selanjutnya diharapkan dapat diproduksi. Jika berhasil, produk migas dari PHE MNK Sumbagut akan berbeda dengan produk migas PHE ONWJ ataupun PHE Abar. Produk yang
3
dihasilkan merupakan Shale Gas yang merupakan kategori unconventional hydrocarbon. Produk unconventional hydrocarbon ini jika berhasil akan menjawab tantangan keberlangsungan minyak dan gas sebagai conventional hydrocarbon yang semakin menipis cadangannya dan bersifat unrenewable. Sampai dengan saat ini belum ada satu pun perusahaan migas di Indonesia yang telah berhasil mengembangan blok unconventional hydrocarbon. Tidak hanya PHE dengan anak perusahaannya yang sedang berusaha mengelola blok migas unconventional, namun beberapa perusahaan migas lainnya yang beroperasi di Indonesia. Dengan belum berhasilnya produksi migas unconventional tentunya perlu adanya evaluasi dan analisis mengenai pengelolaan blok ini sehingga perusahaan dapat meminimalisir kegagalan produksi migas. Menurut Goold et al. (1994), untuk dapat mewujudkan suatu nilai tambah perusahaan diperlukan strategi korporat yang efektif. Sebuah perusahaan korporat akan memiliki tantangan dalam membuat anak perusahaan atau entitas perusahaan lain menjadi lebih baik dibandingkan dengan kompetitornya yang memiliki bisnis sama. Dengan demikian, bisnis tersebut dapat berkembang dan maju. Tantangan untuk membuat nilai tambah terhadap perusahaan lain itu disebut parenting advantage dan untuk dapat membuat nilai tambah perusahaan lain diperlukan suatu kerangka yang disebut dengan corporate parenting framework. Corporate parenting framework merupakan kerangka analisis tingkat korporat dalam mengindentifikasi permasalahan krusial bisnis yang terdapat dalam portofolio bisnis. Hal ini meliputi pendekatan apa yang harus dilakukan kepada unit bisnis agar kinerjanya menjadi lebih baik disertai dengan model kenseptual dan
4
analisis. Kreasi nilai akan terjadi apabila ada kesesuaian antara keahlian dan sumber daya yang dimiliki perusahaan induk dengan kebutuhan dan peluang di perusahaan anak (Goold et al., 1994). Kesesuaian pengasuhan dalam perusahaan multibisnis ditunjukkan melalui matrik kesesuaian pengasuhan. Gambar 1.1 menyajikan kerangka strategi korporat dengan pendekatan parenting advantage.
Gambar1.1 Kerangka Strategi Korporat Sumber : Campbell, A. & Goold, M. & Alexander, M. 1995. The Value of The Parent Company. California Management Review, Vol. 38, No. 1 : 79 – 97
Di dalam kerangka analisis corporate parenting framework digunakan analisis terstruktur yang terdiri dari empat komponen utama, yaitu critical success factor, parenting opportunities, parenting characteristic, dan parenting fit matrix untuk kemudian dianalisis dalam lima kategori yang ada di dalam parenting fit matrix. Kelima kategori tersebut adalah heartland business, edge-of-hearth land business, ballast business, alien territory, dan value trap. Setiap kategori memiliki implikasi strategi yang berbeda bagi perkembangan korporasi di masa mendatang. PHE sebagai perusahaan korporasi yang diantaranya memiliki tiga blok migas yang dikelola melalui masing-masing anak perusahaannya harus dapat menciptakan nilai bagi ketiga blok migas tersebut. Dengan menggunakan parenting
5
fit matrix dan kerangka strategi korporat, penulis tertarik untuk menganalisis kesesuaian antara karakteristik PHE selaku induk perusahaan dengan PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumatra Utara selaku unit bisnis serta apakah proses pengelolaan blok migas yang dilakukan oleh PHE terhadap ketiga blok tersebut dapat membuat ketiga blok tersebut lebih baik.
1.2
Rumusan Masalah Sebagai sebuah perusahaan korporasi yang memiliki banyak anak
perusahaan, aktivitas industri hulu migas yang berbeda dan pengelolaan migas yang juga berbeda, PHE perlu melakukan analisis strategi korporasi. Dengan menggunakan pendekatan corporate parenting framework yang dikembangkan oleh Campbell, Goold dan Alexander (1995), penulis akan melakukan beberapa analisis berikut sebagai bagian dari penentuan strategi korporasi. Pertanyaan penelitian sehubungan dengan pendekatan corporate parenting framework adalah : 1) Apakah parenting characteristics PHE sesuai dengan masing-masing critical success factors PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumatra Utara? 2) Apakah masing-masing parenting opportunities PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumatra Utara sesuai dengan parenting characteristics PHE? 3) Dengan mengetahui posisi PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut dalam Parenting Fit Matrix, apakah strategi korporasi yang tepat bagi masingmasing anak perusahaan tersebut?
6
1.3
Tujuan Penelitian Dengan menggunakan corporate parenting framework, penelitian ini
bertujuan: 1) Menilai dan menganalisis tingkat kesesuaian antara parenting characteristics PHE dengan masing-masing critical success factors dari ONWJ, Abar dan MNK Sumatra Utara. 2) Menilai dan menganalisis tingkat kesesuaian antara masing-masing parenting opportunities dari ONWJ, Abar dan MNK Sumatra Utara dengan parenting characteristics PHE. 3) Memetakan blok ONWJ, blok Abar dan blok MNK Sumatra Utara ke dalam portofolio bisnis dengan parenting fit matrix dan mendalami implikasi strategi korporasi yang diterapkan PHE.
1.4
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1) Dapat menganalisis kesesuaian masing-masing critical success factors dan parenting opportunities blok ONWJ, blok Abar dan blok MNK Sumatra Utara dengan PHE sebagai induk perusahaan. Hasil analisis ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan manajemen dalam rangka meningkatkan laju pertumbuhan perusahaan dalam bisnis migas serta sebagai bahan pertimbangan dalam proses pengelolaan pada blok-blok migas liannya.
7
2) Sebagai studi kasus parenting strategy di lingkungan industri minyak dan gas, yang diharapakan dapat menjadi bahan pembelajaran di lingkungan akademis.
1.5
Batasan Penelitian Penelitian ini dibatasi pada strategi korporasi PHE dengan pendekatan
corporate parenting framework terhadap tiga anak perusahaan pengelola masingmasing blok migas, yaitu blok ONWJ, blok Abar dan blok MNK Sumatra Utara.
1.6
Sistematika Penulisan Penelitian ini berjudul “Analisis Strategi Korporasi: Aplikasi Corporate
Parenting Framework pada PT Pertamina Hulu Energi”. Sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut: BAB I PENDAHULUAN Bab ini menjelaskan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, batasan masalah dan sistematika penulisan terkait dengan judul penelitian. BAB II LANDASAN TEORI Bab ini menjelaskan beberapa teori yang digunakan di dalam penelitian untuk menganalisis masalah. Teori tersebut adalah teori konsep parenting framework, corporate strategy dan strategi perusahaan. BAB III METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN Dalam bab ini dijelaskan tentang bagaimana penulis membuat kerangka analisis penelitian, metode pengumpulan data dan metode analisisnya.
8
Disamping itu bab ini juga menjelaskan tentang gambaran umum perusahaan yang menjadi objek penelitian, yaitu PT Pertamina Hulu Energi sebagi induk perusahaan dan tiga anak perusahaan yang terdiri dari PT Pertamina Hulu Energi ONWJ, PT Pertamina Hulu Energi Abar dan PT Pertamina Hulu Energi MNK Sumatera Utara. Hal ini meliputi sejarah singkat perusahaan, visi, misi, filosofi dan budaya perusahaan, struktur organisasi, kegiatan dan bidang usaha, anak perusahaan yang dimiliki, analisis terhadap perusahaan, dan lingkungan perusahaan. BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN Pada bab ini dianalisis tentang strategi korporat yang dilakukan oleh PT Pertamina Hulu Energi dalam mengelola PT Pertamina Hulu Energi ONWJ, PT Pertamina Hulu Energi Abar dan PT Pertamina Hulu Energi MNK Sumbagut.
Kemudian
menganalisis
kesesuaian
pengelolaan
atau
pengasuhan ketiga anak perusahaan dengan menggunakan corporate parenting framework. Hal ini meliputi identifikasi dan analisis critical success factors PT Pertamina Hulu Energi ONWJ, PT Pertamina Hulu Energi Abar dan PT Pertamina Hulu Energi MNK Sumbagut, identifikasi dan analisis parenting opportunities PT Pertamina Hulu Energi ONWJ, PT Pertamina Hulu Energi Abar dan PT Pertamina Hulu Energi MNK Sumbagut dan analisis parenting characteristics dari PT Pertamina Hulu Energi. Setelah itu, hasil analisis tersebut dimasukkan ke dalam parenting fit mix.
9
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini dipaparkan beberapa kesimpulan dan rekomendasi berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang ada di dalam BAB IV.
10
BAB II LANDASAN TEORI
2.1
Strategi dan Manajemen Strategik Strategi telah dikenal dan diterapkan sejak puluhan bahkan ratusan tahun
yang lalu karena pada dasarnya strategi merupakan respon atas adanya perubahan lingkungan yang dinamis yang memaksa siapapun untuk dapat bertahan hidup dan bahkan berkompetisi untuk menjadi pemenang. Dalam hal ini strategi berkaitan dengan kompetisi dan kemampuan untuk memanfaatkan sumber daya secara efektif. Dalam dunia bisnis, strategi merupakan salah satu faktor yang yang menentukan keberhasilan suatu usaha atau bisnis. Strategi mengacu pada rencanarencana yang dibuat serta tindakan yang diambil untuk memungkinkan suatu organisasi mencapai sasaran yang ingin dituju. Strategi didefinisikan sebagai visi, perencanaan, kebijakan dan budaya dari sebuah organisasi selama jangka waktu yang panjang. Keputusan strategis melibatkan masa depan perusahaan. Strategi tidak boleh statis namun harus dinilai kembali secara terus menerus (Weston et al., 2004, 102). Pada dasarnya strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. Menurut Thompson et al., (2014), strategi pada dasarnya adalah suatu rencana manajemen untuk memperkuat posisi organisasi, memuaskan pelanggannya, dan mencapai target kinerja perusahaan. Strategi sebagai rencana tindakan manajemen dalam
11
menjalankan bisnis dan mengarahkan semua aktivitas operasional untuk mencapai tujuan perusahaan serta tindakan yang harus dilakukan manajemen untuk mencapai kinerja terbaiknya (Thompson et al., 2014). Strategi yang baik akan terlihat keunggulannya apabila diimplementasikan oleh manajemen yang handal. Dapat dikatakan bahwa manajemen yang baik akan terlihat dalam perumusan strategi dan proses implementasinya. Hati dan jiwa dari semua strategi adalah seluruh tindakan yang dilakukan oleh para manajer puncak dalam pasar dimana perusahaan berkompetisi, untuk meningkatkan kinerja keuangan perusahaan, memperkuat posisi perusahaan dalam jangka panjang dan memperoleh keunggulan kompetitif melebihi pesaing (Thompson et al., 2014). Proses implementasi strategi dan pihak yang menjalankan proses tersebut memegang peran penting dalam keberhasilan suatu strategi untuk mencapai tujuan perusahaan (Thompson et al., 2014). Dalam proses perencaan dan implementasi dibutuhkan seuatu manajemen atas strategik. Hal ini akan fokus pada tujuan jangka panjang organisasi disertai dengan penyusunan suatu cara atau upaya agar tujuan tersebut dapat dicapai dengan menyelaraskan antara sumber daya yang dimiliki dengan laju perubahan lingkungan, aktivitas utama perusahaan, serta mencerminkan ekspektasi dari para pemangku kepentingan. Manajemen strategik dapat diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi dari rencana-rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut pendapat David (2009), manajemen strategi adalah seni dan ilmu pengetahuan tentang perumusan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai
12
tujuannya. Manfaat utama manajemen strategik adalah untuk membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional terhadap pilihan-pilihan strategik. Menurut Thompson et al., (2014), strategi pada perusahaan-perusahaan multibisnis yang terdiversifikasi harus dikelola dengan cara yang berbeda karena menghadapi kondisi lingkungan persaingan berbeda, maka strategi yang disusun melibatkan tiga tingkatan strategi, yaitu: a. Strategi tingkat korporat (corporate strategy) Strategi korporat terdiri dari inisiatif untuk melakukan diversifikasi ke dalam industri yang berbeda, meningkatkan kinerja gabungan dari diversifikasi kelompok bisnis perusahaan dan mencari cara untuk menangkap sinergi lintas bisnis dan mengubahnya menjadi suatu keunggulan kompetitif (Thompson et al., 2014, 39). Strategi korporat berhubungan dengan keputusan, sesuai dengan sifatnya, yang harus dilakukan terhadap seluruh seluruh lingkup perusahaan secara utuh (Hax dan Majluf, 1999, 24). Strategi korporat lebih berkaitan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu, yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, permasalahan muncul terkait dengan definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi dan alokasi sumber daya yang dimiliki perusahaan antar unit bisnis. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang akan didivestasi (Anthony dan Govindarajan,
13
2007, 65). Strategi korporat yang efektif terkait dengan sumber daya korporat yang bernilai, persaingan dalam bisnis yang atraktif dan sistem manajemen yang efektif. Suatu strategi perusahaan yang besar tidak hanya bergantung pada kualitas dari masing-masing elemen, namun yang terpenting adalah bagaimana setiap elemen-elemen tersebut bekerja bersama sebagai suatu kesatuan dalam sebuah sistem yang terintegrasi (Collis dan Montgomery, 1997, 167). b. Strategi tingkat bisnis (business strategy) Strategi unit bisnis menyangkut tindakan dan pendekatan yang disusun untuk menghasilkan kinerja yang sukses dalam satu lini bisnis spesifik (Thompson et al., 2014, 39). Karakteristik strategi tingkat bisnis adalah memiliki kompetitor yang jelas, semua produk unit bisnis secara umum terpengaruh oleh perubahan harga, memiliki pelanggan yang dapat terdefinisikan dengan baik, perubahan kualitas dan ragam akan mempengaruhi produk secara umum, dan seluruh produk dalam suatu unit bisnis secara relatif merupakan produk pengganti. Seluruh produk yang dimiliki unit bisnis mampu berdiri sendiri apabila produk tersebut didivestasi (Hax dan Majluf,1999, 44). c. Strategi tingkat fungsional (functional strategy) Strategi fungsional diperlukan untuk masing-masing bidang fungsional dari suatu usaha atau bisnis, dimana strategi-strategi tersebut akan menghasilkan tugas-tugas khusus yang dibentuk sebagai realisasi strategi bisnis. Pembahasan pada penelitian ini ditekankan pada strategi tingkat korporat karena penelitian dilakukan pada tingkat korporat.
14
2.2
Strategi Korporasi Menurut Collis dan Montgomery (2005), strategi korporasi sebagai suatu
cara perusahaan untuk menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi aktivitas-aktivitas multibisnis. Definisi ini memiliki beberapa aspek penting, yaitu penciptaan nilai, konfigurasi, dan koordinasi. Penciptaan nilai merupakan tujuan utama dari strategi korporasi sekaligus sebagai tujuan perusahaan. Semua pernyataan visi dan misi perusahaan pada akhirnya mengarah pada penciptaan nilai bagi pemangku kepentingan. Konfigurasi berkaitan dengan sumber daya yang ada dan dapat menunjang aktivitas-aktivitas bisnis korporasi di berbagai lingkup bisnis, seperti produk yang dijual, letak geografis, dan batasan vertikal. Aspek penting ketiga terletak pada bagaimana korporasi melakukan koordinasi dalam berbagai aktivitas - aktivitas bisnis yang terletak diantara hierarki korporasi. Strategi korporasi dapat berupa integrasi vertikal, diversifikasi, aliansi strategis, merger dan akuisisi serta strategi internasional. Sementara ini Collis dan Montgomery (2005) berpendapat bahwa strategi korporasi yang berkaitan dengan tindakan-tindakan manajemen dalam menciptakan nilai dan berkompetisi di pasar atau industri. yang berbeda atau terdiverisifikasi. Penciptaan nilai menurut Collis dan Montgomery (2005) dikatakan sebagai keungulan yang tidak lain adalah keunggulan bersaing. Menurut Thompson dan Strickland (2001), strategi korporat merupakan keseluruhan perencanaan manajemen suatu perusahaan diversifikasi yang terdiri dari langkah-langkah untuk mempertahankan posisi unit bisnis dalam industri yang berbeda serta pendekatan yang dilakukan untuk mengelola dan mengembangkan
15
seluruh unit bisnis yang terdapat didalam portofolio perusahaan. Strategi korporat ini dibuat berdasarkan kemampuan perusahaan (company expertise), keahlian (know how), kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (resource strength and weakness), serta kemampuan perusahaan dalam berkompetisi (competitive capabilities). Pengembangan strategi level korporat yang efektif diperlukan untuk mewujudkan nilai tambah bagi perusahaan. Perusahaan korporat harus memiliki keahlian atau sumber daya yang mendukung untuk dapat meningkatkan kemampuan dan menggali peluang pengasuhan. Implementasi strategi korporat akan berhasil jika korporat dapat mengidentifikasi dengan jelas tujuan dan peranannya, mempunyai kompetensi dan kapabilitas yang memadai, mampu mengelola unit bisnis yang beragam, serta dapat memahami
lingkungan
pasar
modal
yang
berkembang.
Untuk
dapat
mengembangkan suatu strategi korporat yang efektif, sehingga dapat mewujudkan suatu nilai tambah bagi perusahaan, diperlukan strategi level korporat yang lebih baik dari strategi di masing-masing unit bisnis, sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi pemegang saham. Perusahaan korporat harus memiliki keahlian atau sumber daya yang mendukung untuk dapat meningkatkan kemampuan dan mengeksploitasi parenting opportunities. Thompson et al. (2014) menyebutkan bahwa isu yang menjadi perhatian dalam strategi korporasi adalah membangun dan mengembangkan portofolio bisnis yang memiliki kinerja baik, meraih sinergi antar unit-unit bisnis terkait dan mengubahnya menjadi keunggulan bersaing serta mengembangkan prioritas investasi dan menyalurkan sumber daya korporasi ke arah bisnis yang paling
16
menarik. Hax dan Majluf (1999) berpendapat bahwa strategi korporasi berhubungan dengan tugas-tugas yang membutuhkan pemahaman tentang keseluruhan korporasi, seperti membentuk visi perusahaan, mencari formula untuk mencapai level profitabilitas maksimum atau memastikan koordinasi dan kemampuan manajerial yang dibutuhkan. Tugas-tugas di level korporasi membutuhkan pemahaman yang baik mengenai keseluruhan korporasi dan lingkungan bisnis dimana korporasi berkompetisi. Tuntutan ini menyebabkan tugas-tugas tersebut tidak dapat didelegasikan dari manajemen tingkat atas ke tingkat manajerial yang lebih rendah. Intisari dari strategi korporasi adalah memastikan bahwa nilai dari korporasi lebih besar dari nilai keseluruhan semua anak perusahaan apabila berdiri sebagai unit yang terpisah (Hax dan Majluf, 1999).
2.3
Keunggulan Korporasi (Corporate Advantage) Kunci utama dari strategi korporasi yang efektif terletak pada harmonisasi
diantara semua sumber daya yang dimiliki korporasi. Strategi korporasi yang efektif adalah suatu sistem yang terintegrasi dimana elemen-elemen strategi terhubung satu sama lain (Collis dan Montgomery 2005). Hubungan yang harmonis ini yang menjadi penentu efektivitas strategi korporasi. Strategi korporasi yang efektif adalah strategi yang mampu menciptakan nilai melalui koordinasi semua elemen pembentuk strategi. Elemen-elemen pembentuk strategi korporasi tidak terbatas pada sumber daya yang dimiliki korporasi, bisnis yang digeluti oleh korporasi dan sistem manajemen. Terdapat lima elemen, yaitu visi, sasaran dan tujuan, sumber daya,
17
bisnis, dan struktur, sistem dan proses organisasi, yang membentuk sistem strategi korporasi (Collis dan Montgomery 2005). Lima elemen tersebut saling bekerjasama dalam hubungan yang harmonis sebagai suatu sistem yang disebut strategi korporasi untuk menciptakan nilai melalui aktivitas pasar yang beragam, hal inilah yang kemudian menciptakan keunggulan korporasi (corporate advantage).
Gambar 2.1 Corporate Strategy Trangle Sumber: Collis dan Montgomery (2005)
Posisi visi dalam gambar 2.1. diatas, segitiga yang berada di tengah menggambarkan visi memiliki peran penting dalam memformulasikan dan mengimplementasikan strategi korporat. Visi digunakan untuk menghilangkan disorientasi dan memberikan petunjuk arah, maka sangat penting untuk mengawali strategi korporat dengan suatu visi (Collis dan Montgomery, 2005). Tujuan dan sasaran mengacu kepada pernyataan target kuantitatif dan kualitatif jangka pendek dan menengah yang ingin dicapai perusahaan. Tujuan dan objektif menjadi tolok ukur dalam upaya pencapaian visi perusahaan, sekaligus sebagai pemberi motivasi pada para karyawan perusahaan dalam menjalankan visi perusahaan.
18
Sumber daya merupakan atribut yang dimiliki oleh perusahaan seperti keahlian, aset maupun kemampuan yang dimiliki oleh sebuah perusahaan. Sumber daya merupakan building blocks yang sangat penting bagi strategi perusahaan karena menentukan apa yang dapat dilakukan perusahaan, bukan apa yang diinginkan perusahaan (Collis dan Montgomery, 2005). Sumber daya ini merupakan salah satu faktor penciptaan keunggulan kompetitif perusahaan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan penentu pasar mana yang bisa dimasuki oleh perusahaan untuk berkompetisi. Bisnis merupakan deskripsi mengenai industri dimana perusahaan akan berkompetisi dan strategi kompetitif yang akan digunakan oleh perusahaan. Pemilihan industri merupakan hal yang kritis bagi kesuksesan jangka panjang dari sebuah strategi korporat. Sejumlah industri dimana perusahaan akan masuk berkompetisi juga mempengaruhi sampai sejauh mana perusahaan dapat melakukan aktivitas berbagi sumber daya antar unit bisnis yang berada dalam naungan manajemen korporasinya. Kesuksesan jangka panjang akan diperoleh perusahaan apabila mampu memilih bisnis yang tepat untuk perusahaan berkompetisi didalamnya. Perusahaan meliputi struktur, sistem dan proses yang terdapat dalam sebuah perusahaan. Struktur, sistem dan proses merupakan tiga hal penting yang menentukan bagaimana perusahaan mengontrol dan mengkoordinasikan aktivitasaktivitas dari sejumlah unit bisnis dan fungsi staf korporat (Collis dan Montgomery, 2005). Struktur merupakan peta perusahaan yang menggambarkan alokasi kekuasaan yang terdapat dalam hirarki internal perusahaan. Sistem merupakan sekumpulan rutinitas dan kebijakan yang dijadikan patokan dalam berperilaku di
19
dalam perusahaan. Sedangkan proses merupakan elemen informal dari aktivitas yang terjadi didalam sebuah perusahaan. Dalam kenyataan proses harmonisasi kelima elemen pembentuk strategi korporasi tidaklah mudah. Semua elemen-elemen dari sistem merupakan bagianbagian yang saling tergantung satu sama lain yang dibuat dengan sangat hati-hati disejajarkan satu sama lain. Proses penyejajaran ini ditentukan oleh karakteristik sumber daya perusahaan, seperti aset dan kapabilitas khusus yang dimilikinya. Michael Goold dan koleganya dalam Collis dan Montgomery (2005) meneliti mengenai tiga hal utama yang perlu ditanyakan untuk menguji berhasil tidaknya suatu perusahaan menciptakan corporate advantages: a. Apakah kepemilikan suatu bisnis memberikan keuntungan bagi korporasi? b. Apakah keuntungan tersebut lebih besar daripada biaya overhead korporasi yang ditimbulkan oleh kepemilikan tersebut? c. Apakah korporasi menciptakan nilai tambah dengan memiliki bisnis tersebut dibandingkan parent company yang lain atau struktur governance alternative lainnya? Pada kenyataannya banyak korporasi tidak mampu memenuhi ketiga pertanyaan diatas. Kepemilikan bisnis baru tentu harus memberikan keuntungan bagi korporasi dalam berbagai bentuk. Setiap kepemilikan tersebut akan memberikan tambahan biaya overhead pada kantor pusat (head office). Salah satu indikator terciptanya corporate advantage atau tidak, biaya overhead yang muncul akibat kepemilikan unit bisnis baru harus lebih rendah dari keuntungan yang diciptakan oleh kepemilikan tersebut. Manajemen puncak menghadapi tantangan
20
yang cukup tinggi untuk menciptakan nilai tambah dari kepemilikan seluruh unit bisnis oleh korporasi daripada bila unit bisnis beroperasi secara terpisah. Bila manajemen puncak tidak memiliki definisi strategi korporasi yang tepat bukan tidak mungkin kepemilikan tersebut justru akan menghancurkan nilai.
2.4
Kreasi Nilai Induk Perusahaan Penciptaan nilai menjadi isu utama dalam strategi di tingkat korporasi.
Organisasi bisnis yang memiliki sumber daya bernilai tinggi, memiliki pasar yang menarik maupun memiliki sistem manajemen yang efisien, tidak menjadi jaminan mereka mampu menciptakan nilai melalui strategi korporasinya. Menurut Goold et al. (1994), perusahaan induk dalam sebuah perusahaan multibisnis adalah perusahaan yang tidak secara langsung mengelola bisnis. Dengan demikian perusahaan-perusahaan lain yang langsung mengelola bisnis dalam sebuah perusahaan multibisnis, merupakan perusahaan anak. Penelitian mengenai perusahaan multibisnis difokuskan pada peran perusahaan induk. Hal ini berbeda dengan strategi bisnis, karena dalam strategi korporat perusahaan induk yang mempunyai peran dominan (Chandler, 1992 dalam Goold et al.,1994). Strategi korporat adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan induk, sementara strategi bisnis adalah mengenai apa yang dilakukan oleh perusahaan anak. Lebih lanjut, ditegaskan pula bahwa strategi korporat adalah apa yang dilakukan perusahaan induk untuk menciptakan nilai dalam perusahaan multibisnis (Goold et al., 1994).
21
Kreasi nilai didefinisikan sebagai kreasi kelebihan dan di atas harapan minimal para pemangku kepentingan atas keberadaan perusahaan multibisnis (Goold et al.,1994). Menurut Goold et al. (1994), terdapat empat kemungkinan perusahaan induk melakukan kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis, yaitu : a. Stand alone influence Perusahaan induk mempengaruhi masing-masing perusahaan anak melalui kepemilikan penuh, penyusunan dan penerapan strategi bisnis. Kreasi nilai terjadi karena perusahaan induk menerapkan pengendalian yang ketat atas kinerja perusahaan-perusahaan anak yang diberi tanggung jawab atas laba. Pengaruh langsung ini dapat berupa pengendalian target kinerja, kebijakan belanja modal, seleksi dan penempatan manajer bisnis unit, kebijakan harga jual dan pengembangan sumber daya manusia. Walaupun perusahaan induk dapat menciptakan nilai melalui stand alone influence, tetapi mereka seringkali menghancurkan nilai melalui pengaruh ini. Seringkali perusahaan induk menetapkan target kinerja yang terlalu tinggi, menempatkan manajer yang tidak tepat dan kebijakan-kebijakan lain yang tidak tepat karena perusahaan induk kurang memahami bisnis dan proses yang dijalankan oleh unit bisnis. b. Linkage influence Perusahaan
induk
mempengaruhi
seluruh
perusahaan
anak
melalui
pengendalian ketat atas hubungan antar unit bisnis. Menurut pendapat Kanter dalam Goold et al., 1994, kreasi nilai dalam linkage influence terjadi karena perusahaan induk sangat memperhatikan sinergi antar perusahaan dalam perusahaan multibisnisnya agar nilai yang diciptakan tidak hanya sekedar hasil
22
penjumlahan nilai dari perusahaan-perusahaan anak, melainkan lebih dari itu. Kreasi nilai dalam linkage influence biasanya dilakukan dengan tujuan untuk membangun identitas yang lebih kuat di pasar melalui berbagi nama merek dagang, menunjuk manajer yang dapat mempererat hubungan antara pelanggan/pemasok dengan perusahaan serta menggunakan pendekatan yang terkoordinasi. Namun linkage influences terkadang justru menghambat usaha penciptaan nilai karena perbedaan karakteristik dari setiap unit bisnis yang membuat sistem penagihan bersama sangat sulit diaplikasikan sehingga seringkali manajemen unit bisnis lebih suka mengelola bisnisnya diluar portofolio korporasi. c. Centralised functions and services Kreasi nilai yang dilakukan dalam perusahaan multibisnis oleh perusahaan induk melalui pemusatan berbagai kegiatan fungsional dan pelayanan. Pendekatan korporasi yang menyatukan semua fungsi dan layanan justru meningkatkan biaya tidak terduga dan memperlambat pengambilan keputusan dan dukungan yang tidak memadai, sehingga memperlemah efektivitas kinerja unit bisnis. Untuk mengatasi masalah ini biasanya manajemen korporasi mengurangi otoritas strategisnya untuk diserahkan kepada manajemen unit bisnis agar kinerja unit bisnis dapat meningkat. d. Corporate development Perusahaan induk melakukan kreasi nilai melalui penetapan portofolio bisnis. Perusahaan induk melakukan pemetaan portofolio bisnisnya dan melakukan divestasi atau diversifikasi dengan tujuan menciptakan nilai sebesar-besarnya
23
(Babalan dan Rotschild dalam Zook, 2004). Banyak korporasi percaya bahwa mereka dapat menciptakan nilai melalui aktivitas pengembangan korporasi, seperti akuisisi bisnis baru dengan harga murah, divestasi, aliansi, redefinisi bisnis dan usaha baru yang membuat mereka menjadi lebih kompetitif serta menciptakan modal baru yang mendukung potensi pertumbuhan masa depan. Kenyataannya, aktivitas-aktivitas pengembangan bisnis tersebut terkadang menghancurkan nilai karena biaya yang dikeluarkan untuk mengakuisisi bisnis baru tersebut justru menjadi lebih besar, jumlah modal yang kurang dan redefinisi bisnis yang dilakukan dengan cara yang tidak tepat. Manajemen korporasi dapat mengalami kesulitan untuk mempengaruhi bisnisnya berkaitan dengan proses pengambilan keputusan dalam menjalankan bisnis sehingga seringkali manajemen mengambil keputusan yang salah yang justru akan memperburuk kinerja bisnis yang bersangkutan.
2.5
Corporate Parenting Framework Kerangka corporate parenting (Goold, et al. 1995), dikembangkan sebagai
tanggapan atas adanya fenomena kegagalan manajemen perusahaan induk untuk mengidentifikasi dua permasalahan penting yaitu mengenai unit usaha apa yang harus dimasukkan kedalam portofolio bisnis korporat serta pendekatan apa yang digunakan untuk meningkatkan kinerja bisnisnya. Kerangka ini dilengkapi dengan alat analisis yang komprehensif untuk membangun proses perencanaan strategi hanya difokuskan pada tingkat usaha, padahal esensi dari persaingan sesungguhnya juga terjadi pada tingkat perusahaan induk jadi hal ini tidak sesuai. Kerangka ini
24
membantu perusahaan untuk mengembangkan strategi korporat dengan menilai tingkat kesesuaian (fits) antara parent’s skill dan business’s need. Campbell et al. (1995) juga menuliskan tentang adanya pengaruh antara perusahaan induk dengan anak perusahaannya. Perusahaan induk yang bagus akan menciptakan nilai yang baik terhadap anak perusahaannya dibandingkan dengan perusahaan pesaing. Hal ini dapat dicapai apabila perusahaan induk mempunyai sumber daya dan kemampuan yang sesuai dengan apa yang dibutuhkan dan peluang di dalam bisnisnya. Parenting fit dapat dianalisis melalui tiga faktor yaitu critical success factor, parenting opportunities, dan parenting characteristic. Campbell et al. (1995) memberikan pendekatan analisis struktur dengan dua cara. Pertama, memeriksa critical success factor dari masing-masing unit bisnis, untuk menilai faktor mana saja yang memiliki pengaruh positif dan faktor mana saja yang memiliki pengaruh negatif. Kedua, melihat parenting opportunities. a. Critical Success Factor Critical success factor adalah keseluruhan faktor sukses dari suatu unit bisnis yang membantu meningkatkan kinerja dan menciptakan keunggulan bersaing. Beberapa faktor yang menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu unit usaha antara lain elemen strategis, atribut produk, sumber daya, kompetensi inti, dan kapabilitas bersaing. Critical success factor suatu bisnis akan sangat berbeda baik dalam satu industri maupun antar industri yang berbeda. b. Parenting Opportunities Parenting opportunities adalah kesempatan atau potensi yang dimiliki unit bisnis yang memungkinkan perusahaan induk meningkatkan kinerja dan peran
25
bisnis serta menciptakan nilai tambah bagi bisnisnya. Terdapat sepuluh faktor yang berhubungan dengan penentuan parenting opportunities, yaitu: 1) Size and age; usia dan luas usaha dalam unit bisnis menyebabkan terjadinya masalah yang berkaitan dengan birokrasi, biaya overhead, kapabilitas fungsional, dan masalah keuangan. 2) Management; manajemen korporat memberikan kewenangan kepada unit bisnis untuk merekrut karyawan yang memiliki potensi untuk memajukan unit bisnis. 3) Business Definition; definisi bisnis yang dikembangkan perusahaan induk membantu bisnis unit menentukan target pasar yang akan dimasukinya. Definisi tersebut membantu menentukan parenting opportunities yang baru. 4) Predictable Error; sifat dari bisnis dan situasi yang ada memungkinkan manajer untuk dapat memperkirakan kesalahan di dalam bisnis sehingga diversifikasi yang dilakukan unit bisnis tepat dan sesuai. 5) Linkages; pemanfaatan jaringan bisnis yang lebih efektif dengan bisnis lain sehingga mendapatkan efisiensi dan posisi di pasar. 6) Common Capabilities; kemampuan spesifik dari unit bisnis yang dapat dikembangkan dan dibagikan ke unit bisnis yang lain. Hal ini dapat membantu meningkatkan kinerja unit bisnis lain. 7) Special Expertise; keahlian khusus yang dimiliki unit bisnis dapat memberikan keuntungan dan manfaat bagi seluruh unit bisnis dengan kemampuan dan kompetensi yang dimiliki.
26
8) External Relation; bisnis unit memiliki hubungan dengan stakeholder, shareholder, pemerintah, serikat pekerja, dan suplier. Untuk membuat hubungan yang lebih baik dengan pihak-pihak tersebut dibutuhkan bantuan dari perusahaan induk 9) Major Decision; Manajemen unit memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan disaat yang sulit dimana ketika perusahaan tidak memiliki keahlian. 10) Major Change; perubahan bisnis yang dilakukan oleh manajemen karena mereka menghadapi permasalahan. Hal ini terutama dalam hal pengambilan keputusan strategis dalam perubahan bisnis dan untuk mendapatkan pinjaman dari investor. c. Parenting Characteristic Parenting characteristic merupakan faktor sukses yang menjadi keunggulan bersaing perusahaan induk sehingga terdapat kemungkinan perusahaan menciptakan nilai ke unit bisnisnya. Untuk dapat memahami parenting characteristic dan peluang bisnis perusahaan induk, dapat dilihat dalam lima kategori berikut ini: 1) Pola pikir perusahaan induk (parent’s mental maps); pola pikir perusahaan induk
adalah
nilai,
aspirasi,
aturan-aturan
baku,
penyimpangan-
penyimpangan, dan formula sukses sebagai pedoman manager perusahaan induk dalam berhubungan dengan bisnis. Mental maps tersebut akan mempertajam persepsi manajer perusahaan induk terhadap berbagai peluang yang ada untuk memperbaiki kinerja unit usaha.
27
2) Struktur manajemen perusahaan, proses, dan sistem (The Corporation structure, management system, and process) hal ini adalah mekanisme perusahaan induk dalam menciptakan nilai perusahaan. Banyaknya tingkatan dalam suatu hirarki, keberadaan suatu matrix, proses penunjukan manajemen, sistem perekrutan sumber daya manusia, proses perencanaan dan pembelanjaan dan struktur pembuatan keputusan strategis adalah faktor penting yang memungkinkannya untuk menciptakan nilai. Walaupun perencanaan struktur dan proses itu penting, namun yang lebih penting lagi adalah bagaimana manajemen bisnis dapat berinteraksi didalam struktur dan proses tersebut. 3) Fungsi utama, layanan, dan sumber daya dari staf departemen (Central functions, service and resources); hal ini adalah sarana pendukung dalam menciptakan nilai perusahaan. 4) Sumber daya, pengalaman, dan kemampuan manajerial perusahaan induk dapat memberikan daya jual perusahaan (The nature, experiences, and skills of manager in the parent organization). Hal ini dikarenakan perusahaan induk memiliki sumber daya berkemampuan khusus, kapabilitas dan kompetensi yang kuat. 5) The decentralization contract between parent’s and business. Sampai tahap mana perusahaan melakukan desentralisasi dengan mendelegasikan tanggung jawab dan kewenangan kepada manajer unit bisnis. Selain mengenali perusahaan induk termasuk karakternya, perusahaan juga harus mengenali ketidaksesuaian yang sering muncul dalam karakteristik
28
perusahaan induk termasuk faktor kesuksesan bisnisnya. Untuk lebih mengenali karakteristik perusahaan induk dapat dilihat melalui hal-hal berikut ini. a. Apakah perusahaan induk memiliki karakteristik yang didalamnya terdapat kemampuan, sumber daya dan proses manajemen? b. Apakah perusahaan induk dapat memenuhi parenting opportunities yang ada dalam unit bisnis? c. Apakah perusahaan induk dapat menggali dan mengambil manfaat dari adanya hubungan dengan unit bisnisnya? d. Apakah terdapat ketidaksesuaian antara karakteristik perusahaan induk dengan critical success factor dari unit bisnis?
2.6
Parenting Fit Matrix Pendekatan ini menjelaskan kesesuaian (fit) dalam matrix. Matrix ini
dikenal sebagai matrix induk. Garis horizontal matrix menunjukkan sebaik mana parent characteristic dalam menyesuaikan parenting opportunity dalam bisnis. Sementara itu, garis vertikal menggambarkan keberadaan kesesuaian (fit) antara critical success factor dan parenting characteristic setiap unit bisnis dari portofolio bisnis perusahaan yang terdapat dalam matrix. Portofolio binis akan dimasukkan ke dalam matrix dan dilihat kesesuaian antara perusahaan induk dengan unit bisnisnya sehingga diketahui apakah kedekatan mereka akan membangun nilai ataukah akan menghancurkan nilai. Matrix itu juga akan menjelaskan tentang diversifikasi perusahaan dan mengenai
29
critical success factor. Masing-masing posisi di dalam matrix dapat diimplikasikan ke dalam strategi korporasi. Gambar 2.2 di bawah ini menjelaskan terdapat lima posisi atau area di dalam parenting fit matrix, yaitu heartland, edge of heartland, ballast business, alien teritory business, dan value trap business (Campbell, et al. 1995).
Gambar 2.2 Parenting Fit Matrix Sumber : Campbell, et al. 1995. Corporate Stategy : Quest for ParentingAdvantage.
a. Heartland Unit bisnis yang berada dalam heartland mempunyai tingkat kesesuaian yang tinggi antara parenting characteristic dengan parenting opportunities dan antara parenting characteristic dengan critical success factor. Unit bisnis memiliki kesempatan berkembang sesuai dengan apa yang dimiliki perusahaan induk. Dalam bisnis ini, unit bisnis memiliki keuntungan dari behavior dan value insight perusahaan induk. Perusahaan induk juga dapat
30
merasakan dan mengerti dari critical success factor unit bisnis sehingga dapat mengurangi bahaya merusak nilai di dalam unit bisnis. b. Edge of Heartland Bisnis yang termasuk dalam posisi ini adalah unit bisnis yang mempunyai tingkat kesesuaian yang tinggi antara parenting opportunities dengan critical success factor. Sementara itu, beberapa parenting opportunities yang lain mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah sehingga perusahaan induk menciptakan sekaligus menghancurkan nilai dalam unit bisnis tersebut. c. Ballast Pada posisi ini parenting characteristic yang dimiliki oleh perusahaan induk memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dengan critical success factor dari unit bisnis dan mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dengan parenting opportunities dari unit bisnis. Bisnis yang memiliki prospek yang rendah dan menciptakan nilai jual di masa depan, tetapi sesuai dengan metode induk dapat ditempatkan pada posisi bisnis ini. d. Alien Territory Pada posisi unit bisnis ini memiliki tingkat kesesuaian yang rendah antara parenting characteristic dengan critical success factor. Selain itu, unit bisnis ini juga memiliki tingkat kesesuaian yang rendah antara parenting characteristic dengan parenting opportunities sehingga kemungkinan perusahaan induk untuk merusak nilai lebih besar dari kemungkinan untuk menambah nilai. Namun, banyak perusahaan tidak mendivestasikan unit
31
bisnis tersebut karena masih menguntungkan dan mempunyai potensi pertumbuhan di masa yang akan datang. e. Value Trap Bisnis yang sesuai dengan opportunities perusahaan induk, tetapi tidak sesuai dengan faktor kesuksesan dapat termasuk pada area ini. Parenting characteristic dari perusahaan induk dalam kategori ini mempunyai tingkat kesesuaian yang tinggi dengan parenting opportunities dari unit bisnis. Selain itu, perusahaan induk mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dengan critical success factor dari unit bisnisnya.
32
BAB III METODE PENELITIAN DAN PROFIL PERUSAHAAN
3.1
Metode Penelitian Metode yang digunakan dalam penelitian ini dilakukan dengan beberapa
bagian sebagai berikut: 3.1.1
Kerangka Analisis Penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif analisis. Adapun studi
deskriptif merupakan penelitian yang berupaya untuk menjawab pertanyaan siapa, apa, kapan, dimana, dan bagaimana (Cooper dan Schindler, 2014). Studi deskriptif pada umumnya melibatkan aktivitas pengumpulan data dan menciptakan sejumlah distribusi waktu bagi peneliti untuk mengobservasi peristiwa atau karakteristik tertentu. Data diperoleh dengan menggunakan metode wawancara dan kuisioner. Adapun wawancara yang dilakukan adalah dengan menggunakan teknik semi terstruktur, yaitu wawancara yang dimulai dengan menanyakan beberapa pertanyaan spesifik dan kemudian wawancara berlanjut dengan mengikuti alur responden (Cooper dan Schindler, 2014). Wawancara dilakukan terhadap manajemen puncak (top management), baik kepada perusahaan induk yaitu PT Pertamina Hulu Energi, karena analisis yang dilakukan berhubungan dengan pengambilan keputusan strategi korporat dan karakteristik PHE sebagai perusahaan induk itu sendiri; maupun kepada anak-anak perusahaan, karena analisis yang dilakukan juga menyangkut karakteristik anak-anak perusahaan yang berada di bawah naungan PHE.
33
Penelitian berdasarkan studi deskriptif anilisis ini dilakukan untuk menganalisis kesesuaian antara perusahaan induk dengan anak perusahan PHE yang melibatkan tiga variabel yaitu critical success factor, parenting opportunities dan parenting characteristic sehingga dapat menjawab pertanyaan penelitian berikut ini: a. Apa yang menjadi critical success factor dalam PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut dan apakah sesuai dengan parenting characteristic PHE? b. Apa parenting opportunities yang dimiliki PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut dan apakah sesuai dengan parenting characteristic PHE? c. Apa parenting characteristic yang dimiliki PT Pertamina Hulu Energi? Dan apakah strategi korporasi yang tepat bagi masing-masing anak perusahaan tersebut?
3.1.2
Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
metode wawancara. Penelitian ini membahas tentang keputusan strategis perusahaan, oleh karena itu peneliti melakukan wawancara secara personal (personal interview) kepada para pengambil keputusan tersebut. Wawancara yang dilakukan bisa bermacam-macam, tergantung pada jumlah orang yang terlibat dalam wawancara, tingkatan struktur, hubungan kedekatan antara objek penelitian dan peneliti, dan jumlah dari objek penelitian (Cooper dan Schindler, 2014). Wawancara secara personal (personal interview) merupakan proses pengumpulan
34
data primer yang dilakukan dengan cara melakukan kontak secara langsung dan bertatap muka dengan individu-individu yang menjadi sumber data. Manfaat yang diperoleh oleh peneliti dengan melakukan wawancara secara personal antara lain: peneliti dapat menerima respon timbal balik secara langsung dari responden yang diwawancara, peneliti juga dapat menanyakan secara langsung mengenai jawaban responden yang kompleks dan kurang dimengerti oleh peneliti. Selain itu, peneliti juga dapat melakukan wawancara dengan responden dengan lebih lama dan lebih dalam sehingga dapat memperoleh data yang lebih akurat dan sesuai dengan kebutuhan penelitian. Pada proses pengumpulan data peneliti juga menggunakan bantuan kuesioner sebagai instrumen penelitian. Kuesioner merupakan cara yang paling umum digunakan dalam penelitian bisnis, dimana peneliti harus terlebih dahulu menentukan tipe analisis seperti apa yang ingin dicapai dari penelitian tersebut (Cooper dan Schindler, 2014: 295). Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini bukan bertujuan untuk mencari frekuensi atau jumlah, melainkan digunakan untuk mempermudah objek penelitian dalam memberikan informasi dan penilaian seputar perusahaan induk dan unit-unit bisnisnya. Kuesioner diberikan masing-masing kepada manajemen puncak, baik manajemen puncak di unit-unit bisnis maupun di perusahaan induk. Kuesioner berisi pertanyaan mengenai kesesuaian antara karakter perusahaan induk dengan unit-unit bisnisnya. Untuk masing-masing unit bisnis, kuesioner yang diberikan adalah pertanyaan dan pembobotan seputar critical success factors dan parenting opportunities. Sementara untuk parent company, kuesioner yang diberikan adalah pertanyaan dan pemberian rating mengenai tingkat
35
kesesuaian antara parent characteristics dengan masing-masing critical success factors dan parenting opportunities yang dimiliki oleh unit-unit bisnisnya. Analisis data dilakukan dengan menggunakan Parenting Fit Matrix (Campbell et al, 1995a). Berdasarkan sumber data, penelitian ini menggunakan dua jenis data yaitu: a. Data Primer Data primer dalam penelitian ini diambil dengan wawancara dan pemberian kuesioner kepada manajemen PT Pertamina Hulu Energi selaku corporate parent company dan PT PHE ONWJ, PT PHE Abar dan PT PHE MNK Sumbagut selaku anak perusahaan. Dalam penelitian ini, peneliti melakukan wawancara dan memberikan kuesioner kepada para sample atau informan yang merupakan para praktisi di industri migas sekaligus jajaran managerial dalam divisi yang terkait di masing-masing blok dan perusahaan korporat. Tabel 3.1 menyajikan daftar informan dalam penelitian ini.
Tabel 3.1 Daftar Informan Penelitian
Informan
Nama
Jabatan
Informan 1
Meidawati
Direktur Utama PHE
Informan 2
Siswantoro M. Prasodjo
General Manager PHE ONWJ
Informan 3
Eko Rudi Tantoro
General Manager PHE Abar
Informan 4
Doni Hernadi
Pjs. General Manager PHE MNK Sumatra Utara
Informan 5
Iceu Cahyani
VP Planning, Project & Risk Management PHE
Sumber: Data Internal Perusahaan
36
b. Data Sekunder Data sekunder diambil secara tidak langsung dikarenakan data telah tersedia. Data sekunder diperoleh dari dua sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Data sekunder sumber internal adalah data yang diambil berdasarkan website perusahaan sedangkan data sekunder sumber eksternal adalah data yang diambil dari majalah, jurnal dan internet. Setiap pertanyaan yang ada di kuesioner dan wawancara didasarkan pada pertanyaan-pertanyaan pada penelitian yang telah dilakukan oleh Campbell, Goold dan Alexander pada tahun 1998-2008 dan telah diterbitkan dalam bentuk artikel dan jurnal. Untuk dapat memperoleh gambaran mengenai posisi perusahaan di dalam parenting fit matrix, maka dilakukan beberapa tahap penelitian. Gambar 3.1 menyajikan skema tahap penelitian. Persiapan Rencana Interview dan Kuisioner kepada informan
Interview dengan informan
Pengiriman Kuisioner
Pengolahan Data Interview dan Kuisioner
Analisa Parenting Fit Matrix
Gambar 3.1 Skema Tahap Penelitian
3.1.3 Metode Analisis Data Analisis data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah Parenting Fit Matrix (Campbell et al., 1995a). Matriks ini digunakan untuk menentukan tingkat kesesuaian antara critical success factors dan parenting opportunities yang dimiliki
37
oleh masing-masing anak perusahaan yang berada di bawah naungan PHE dengan karakteristik parent company itu sendiri, (parenting characteristics) yaitu PHE. Berikut rincian tahapan yang dilakukan untuk mengidentifikasi variabelvariabel critical success factor, parenting opportunities dan parenting characteristic: 1. Melakukan indentifikasi variabel-variabel yang berhubungan dengan critical success factors dan parenting opportunities dari PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut sebagai anak perusahaan. Variabel-variabel tersebut diperoleh melalui wawancara dengan top management masing-masing anak perusahaan. 2. Melakukan indentifikasi variabel-variabel yang berhubungan dengan parenting characteristic dari Pertamina Hulu Energi. Variabel-variabel tersebut diperoleh melalui wawancara dengan top management Pertamina Hulu Energi sebagai perusahaan korporat. 3. Setelah critical success factors dan parenting opportunities anak perusahaan berhasil diidentifikasi, maka selanjutnya akan dilakukan pembobotan terhadap variabel – variabel tersebut. Pemberian bobot (weight) ini dilakukan oleh manajemen (general manager) masing-masing anak perusahaan. Setiap variabel tersebut dapat memiliki bobot nilai yang berbeda-beda bergantung dari penilaian manajemen anak perusahaan. Jumlah total dari pembobotan yang dilakukan harus tidak melebihi dan kurang dari 100%. 4. Selanjutnya hasil dari identifikasi critical success factors dan parenting opportunities yang telah diberikan bobot oleh manajemen unit bisnis akan di
38
berikan rating atas kesesuaiannya dengan parenting characteristic oleh manajemen perusahaan induk. Nilai rating yang akan diberikan oleh perusahaan induk diantara 1 sampai dengan 5. Perusahaan induk akan memberikan rating 1 apabila tingkat kesesuaian antara perusahaan induk dengan unit bisnis sangat kecil. Nilai 5 akan diberikan apabila tingkat kesesuaian antara perusahaan induk dengan unit bisnis sangat besar. 5. Setelah weight dan rating didapatkan, maka akan dilakukan perkalian antara weight dan rating sehingga menghasilkan nilai (value) untuk variabel-variabel yang telah didentifikasikan. Kemudian dilakukan penjumlahan total terhadap seluruh variabel yang akan menentukan posisi unit bisnis dalam matrik. Hasil yang didapatkan menetukan nilai untuk sumbu x (kesesuaian antara parenting opportunities dengan parenting characteristic) dan sumbu y (ketidaksesuaian antara critical success factors dengan parenting characteristic). Pada akhirnya didapatkan hasil pemetaan anak-anak perusahaan PHE dalam matriks. 6.
Pemetaan pada matrik kesesuaian pengasuhan dilakukan untuk menganalisis posisi unit bisnis pada portofolio korporasi berada pada kriteria area heartland, edge of heartland, ballast, alien territory atau value trap. Hasil pemetaan ini sebagai evaluasi kesesuaian pengasuhan yang berguna untuk memberikan gambaran tingkat kesesuaian antara perusahaan induk dengan unit bisnis. Analisis dilakukan dengan menguraikan hasil penelitian yang telah dilakukan berdasarkan berbagai teori, konsep, hasil pengolahan data penelitian dan pendapat dari penulis. Hal ini akan berguna bagi manajemen perusahaan induk dalam penetapan rencana strategi korporat ke depan sehingga mampu
39
memberikan nilai tambah untuk para pemangku kepentingan. Gambar 3.2 menyajikan area dalam parenting fit matrix.
Gambar 3.2 Parenting Fit Matrix Sumber : Goold et al. (1994)
3.2
Profil Perusahaan
3.2.1
Profil PT Pertamina Hulu Energi selaku Perusahaan Induk
3.2.1.1 Riwayat Singkat Perusahaan PT Pertamina Hulu Energi atau PHE adalah Anak Perusahaan PT Pertamina (Persero) yang ditugaskan sebagai pengelola wilayah kerja PT Pertamina (Persero) melalui Anak Perusahaan yang dibentuk sebagai special purpose vehicle (SPV) untuk memenuhi peraturan perundang-undangan. PHE bertindak sebagai sub holding dari anak perusahaan. PT Pertamina Hulu Energi (PHE) pertama kali berdiri dengan nama PT Aroma Operations Services (AOS) yang ditugaskan untuk mendukung operasi kilang petrokimia di Cilacap, Jawa Tengah. PT AOS didirikan berdasarkan akta No.245 tanggal 17 November 1989. Pada tahun 2002, PT AOS
40
berubah nama menjadi PT Pertahulu Energy. Lima tahun kemudian, tepatnya tahun 2007 PT Pertahulu Energy berganti nama menjadi PT Pertamina Hulu Energi. Perubahan tersebut berdasarkan akta Nomor 5 tanggal 4 Agustus 2008. Pendirian dan pengoperasian PHE didasarkan pada Undang-undang No.22 Tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi. Berdasarkan ketentuan tersebut, PT Pertamina (Persero) harus memisahkan kegiatan usaha hulu dan hilir migas. Pengelolaan wilayah kerja hulu yang semula dikelola PT Pertamina (Persero) melalui kerja sama dengan pihak ketiga, baik joint operating body (JOB) maupun participating interest diserahkan kepada PHE. Penyerahan diikuti dengan pengalihan operasional blok-blok migas kepada Anak Perusahaan PHE. Pelaksanaan hal tersebut didasarkan persetujuan Direksi PT Pertamina (Persero) pada 18 September 2007 dan Dewan Komisaris PT Pertamina (Persero) pada 6 November 2007. Sejak 1 Januari 2008, PHE secara resmi ditugaskan untuk bertindak selaku strategic operating arm PT Pertamina (Persero) melalui berbagai kerja sama dengan pihak ketiga, baik di dalam maupun luar negeri. Skema kerja sama meliputi: a. Kontrak Kerja sama Bagi Hasil JOB (PSC-JOB & BOB) b. Kontrak Kerja sama Bagi Hasil JOA (PSC-JOA) c. Kontrak Kerja sama PT Pertamina (Persero) yang sebelumnya bertindak selaku pemegang Indonesian Participating Interest/Pertamina Participating Interest (IPI/PPI) d. Bentuk kerja sama kemitraan lainnya dalam pengelolaan wilayah kerja di dalam maupun di luar negeri.
41
Sejak memulai operasi sebagai strategic operating arm PT Pertamina (Persero), PHE telah berkembang signifikan. Hingga akhir tahun 2017, PHE melalui anak perusahaan mengelola 53 wilayah kerja di dalam maupun di luar negeri. Memasuki tahun 2017, PHE dipercaya pemerintah untuk menerapkan kontrak bagi hasil Gross Split, yang diterapkan pada wilayah kerja Offshore North West Java (blok ONWJ) pada 19 Januari 2017. PT Pertamina Hulu Energi (PHE) memiliki wilayah operasi di Indonesia dan di luar negeri. Seluruh wilayah operasi dikelola oleh Anak Perusahaan melalui skema kerja sama yang telah disepakati dengan pihak ketiga sebagaimana dalam gambar 3.3 dan 3.4 di bawah ini.
Gambar 3.3 Global Portofolio Aset Domestik PHE Sumber: Laporan Tahunan Terintegrasi PHE Tahun 2017
42
Gambar 3.4 Global Portofolio Aset Overseas PHE Sumber: Laporan Tahunan Terintegrasi PHE Tahun 2017
3.2.1.2 Visi, Misi dan Budaya Perusahaan Sebagai perusahaan migas yang menjadi strategic operating arm dalam industri hulu migas, PHE terus meningkatkan kinerja dan daya saingnya untuk dapat berkompetisi secara global. Visi PHE adalah menjadi perusahaan minyak dan gas bumi kelas dunia. Visi tersebut didefinisikan sesuai dengan konteks PHE yang beroperasi pada sektor hulu dan sekaligus sebagai pengelola berbagai portofolio di sektor hulu dan hilir. Dengan demikian PHE memiliki visi ke depan untuk menjadi Perusahaan kelas dunia yang bergerak di sektor hulu dan portofolio hilir minyak mentah, gas bumi dan energi. Adapun misi PHE adalah melaksanakan pengelolaan operasi dan portofolio usaha sektor minyak dan gas bumi dan energi secara profesional dan berdaya laba tinggi yang memberikan nilai tambah bagi pemangku kepentingan. Sejalan dengan visinya, maka misi PHE juga menekankan pada pengelolaan operasi dan portofolio usaha sektor hulu minyak mentah dan gas bumi. Visi dan Misi PHE telah disetujui oleh pemegang saham, Dewan Komisaris dan
43
Direksi berdasarkan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) secara sirkuler tanggal 22 April 2008. Berdasarkan tinjauan yang telah dilakukan, RUPS menyatakan bahwa visi dan misi PHE masih relevan dengan maksud dan tujuan pendirian Perusahaan. Dalam membangun budaya perusahaan, PHE menselaraskan dengan tata nilai korporat yang telah ditetapkan oleh PT Pertamina (Persero) yang dikenal dengan 6C, terdiri atas Clean, Competitive, Confident, Customer Focused, Commercial dan Capable. Tata nilai 6C sebagaimana ditunjukan dalam Gambar 3.5 dibawah ini menjadi pedoman karyawan perusahaan dalam beraktivitas.
Gambar 3.5 Tata Nilai Unggulan 6C Pertamina Sumber : Laporan Tahunan Terintegrasi PHE 2017
44
3.2.1.3 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisi perusahaan PHE (sampai dengan level pejabat senior) yang telah ditetapkan ditunjukan oleh gambar 3.6 di bawah ini:
Gambar 3.6 Struktur Organisasi Perusahaan Sumber : Laporan Tahunan Terintegrasi PHE 2017
45
3.2.1.4 Kegiatan dan Bidang Usaha Berdasar pada Anggaran Dasar Perusahaan No.39 tanggal 21 April 2016, dinyatakan bahwa kegiatan usaha PHE adalah pengelolaan sektor hulu migas, meliputi: a. Menjalankan usaha pertambangan minyak mentah dan gas bumi; b. Menjalankan usaha di bidang energi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung dengan minyak mentah dan gas bumi; c. Melakukan penyertaan saham dan kepemilikan Participating Interest di dalam dan di luar negeri; d. Menyelenggarakan kegiatan jasa konsultasi pengembangan bisnis dan manajemen portofolio; e. Menyelenggarakan kegiatan usaha penunjang lain yang secara langsung maupun tidak langsung menunjang kegiatan usaha tersebut. Bidang usaha yang dijalankan PHE mencakup eksplorasi, pengembangan, produksi, serta jasa konsultasi bisnis dan manajemen portofolio yang ditunjukan dalam gambar 3.5 dibawah ini.
Gambar 3.7 Kegiatan dan Bidang Usaha Perusahaan Sumber : Laporan Tahunan Terintegrasi PHE 2017
46
Gambar 3.7 Kegiatan dan Bidang Usaha Perusahaan (lanjutan) Sumber : Laporan Tahunan Terintegrasi PHE 2017
3.2.2
Profil Blok Migas selaku Anak Perusahaan
3.2.2.1 Profil PHE Offshore North West Java Blok Offshore West North Java mulai beroperasi pada tahun 1971 dengan nama Atlantic Richfield Indonesia (ARII), yang merupakan salah satu PSC (Product Sharing Contract) pertama di Indonesia. Blok ONWJ terletak di Laut Jawa dan mencakup daerah seluas 8.300 kilometer persegi seperti dalam gambar 3.8 dibawah ini. Area ONWJ membentang dari utara Cirebon hingga Kepulauan Seribu. Fasilitas ONWJ terdiri dari 11 anjungan dan Central Plant, 1 penampungan minyak mentah, 3 fasilitas penerima darat, dan 171 anjungan tanpa awak (NUI). Selain itu, fasilitas ini juga meliputi 670 sumur, 170 anjungan perairan dangkal, 40 fasilitas pemrosesan dan servis, dan sekitar 1.600 kilometer saluran pipa bawah laut.
47
Gambar 3.8 Wilayah Kerja Pertamina Hulu Energi ONWJ Sumber: Dokumen Internal Perusahaan
Saat ini, PHE ONWJ sebagai anak perusahaan PHE merupakan operator dari blok ini, setelah perubahan kepemilikan perusahaan dari BP menjadi Pertamina pada bulan Juli 2009. Sejak 19 Januari 2018, PHE ONWJ telah menandatangani kontrak bagi hasil gross split dengan SKK Migas yang mana sebelumnya belum pernah dilakukan untuk blok migas yang ada di Indonesia. Untuk saat ini, produksi minyak dan gas blok ONWJ telah mencapai sekitar 52.271 BOEPD dan terus berupaya meningkatkan produksi minyak dan gas bumi nya untuk mendukung produksi migas Pertamina dan produksi migas nasional. Dengan produksi dan lifting yang besar, PHE ONWJ telah memberikan kontribusi pendapatan usaha bagi PHE yang cukup signifikan dan sehubungan dengan kontrak bagi hasil gross split yang dijalankan PHE ONWJ juga dituntut untuk selalu dapat mengedepankan efisiensi biaya dalam kegiatan operasionalnya. Hal ini terkait
48
dengan ketentuan dari kontrak bagi hasil gross split yang tidak lagi menganut sistem cost recovery (pengembalian biaya operasional) dari Pemerintah. Gambar 3.9 dan 3.10 dibawah ini menggambarkan produksi minyak (mbopd) dan produksi gas bumi (mmscfd) PHE ONWJ dalam kurun waktu tahun 2006 – 2016.
Gambar 3.9 Oil Production 2006-2016 (mbopd) Sumber: Dokumen Internal Perusahaan
Gambar 3.10 Gas Production 2006-2016 (mmscfd) Sumber: Dokumen Internal Perusahaan
49
3.2.2.2 Profil PHE Abar Blok Abar yang dioperasikan oleh PHE Abar merupakan blok migas yang masih dalam fase eksplorasi. Sejak penandatangan kontrak kerja sama pengelolaan wilayah kerja (WK) Abar pada tanggal 22 Mei 2015 antara SKK Migas dengan PT Pertamina (Persero) melalui PT Pertamina Hulu Energi Abar (PHE Abar) selaku anak perusahaan PT Pertamina Hulu Energi (PHE), mempunyai program kegiatan dengan Komitmen Pasti selama 3 tahun pertama. Setelah dilakukan studi geologi dan geofisika (G&G) serta survei seismik laut 2D, PHE Abar diharuskan melakukan pemboran 1 (satu) sumur eksplorasi. Blok Abar, sebagaimana blok ONWJ merupakan wilayah kerja migas yang terletak di lepas pantai (offshore) dengan lokasi terletak di utara PHE ONWJ dan sebelah timur blok OSES. Keberhasilan Pertamina mendapatkan operatorship blok tersebut membuktikan kepercayaan pemerintah kepada perusahaan migas nasional untuk pengelolaan sebuah wilayah kerja migas lepas pantai. Hal ini juga tentunya diharapkan dapat memperkuat portofolio bisnis migas dari PHE selaku induk perusahaan bagi PHE Abar. Blok Abar merupakan area relinquishment dari operator sebelumnya, yaitu IIAPCO – Arco – BP. Blok ini mempunyai luas area 8.260 kilometer persegi yang terletak di laut Jawa. Gambar 3.11 di bawah ini menunjukan lokasi dan luasan area blok tersebut.
50
Gambar 3.11 Wilayah Kerja PHE Abar Sumber: Dokumen Internal Perusahaan
Sebagai blok migas yang masih dalam tahap eksplorasi tentunya PHE Abar belum mempunyai produksi migas yang dapat dijadikan sebagai pendapatan usaha (revenue). Namun dengan adanya penemuan cadangan migas baru akan menjadikan blok Abar sebagai potensial migas di masa yang akan datang yang perlu dikelola dan dikembangkan dengan baik sejak tahapan eksplorasi dilakukan sehingga memberikan nilai tambah khususnya bagi PHE sebagai perusahaan korporasi dan PHE Abar sebagai anak perusahaan.
3.2.2.3 Profil PHE Sumatera Utara Blok MNK Sumbagut merupakan blok migas unconventional hydrocarbon yang diharapkan dapat menghasilkan “Shale” gas di Indonesia. Production Sharing Contract (PSC) MNK Sumbagut merupakan PSC MNK pertama di Indonesia yang
51
ditandatangani sejak bulan Mei 2013 antara SKK Migas dengan Pertamina melalui PT PHE MNK Sumbagut sebagai salah satu anak perusahaan PHE. Blok ini mempunyai luasan area sekitar 2.800 km2 yang berada di wilayah Sumatra Utara sesuai gambar 3.12 di bawah ini.
Gambar 3.12 Wilayah Kerja MNK Sumatra Utara Sumber: Dokumen Internal Perusahaan
Shale gas adalah gas alam yang diperoleh dari serpihan batuan shale atau tempat terbentuknya gas bumi. Keunggulannya antara lain, menghasilkan emisi karbon yang secara signifikan lebih sedikit dibandingkan dengan batubara (shale gas mengeluarkan sekitar setengah dari emisi karbon batubara). Penandatangan PSC MNK Sumbagut ini dinilai menjadi momentum yang baik untuk masa depan pengembangan energi alternatif terutama shale gas di Indonesia yang memiliki sumber daya besar. Shale gas nantinya bisa mendukung pemerintah untuk melakukan diversifikasi energi sehingga ketergantungan terhadap minyak dapat dikurangi. PT PHE MNK Sumbagut memperkirakan blok MNK
52
Sumbagut mengandung potensi shale gas sebesar 18,56 triliun kaki kubik (TCF) dan telah menargetkan produksi perdana dapat diperoleh pada tahun ke-7 setelah 6 tahun fase eksplorasi. Pengelolaan sebuah blok unconventional hydrocarbon menjadi tantangan tersendiri untuk PHE sebagai corporate company. Disamping karena belum ada blok yang sama di Indonesia yang telah berhasil mengembangkan, teknologi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk pengembangan blok MNK Sumbagut juga tidak kecil. Namun di sisi lain besarnya potensi shale gas yang ada di Indonesia merupakan kesempatan bagi PHE untuk mengembangkan portofolio bisnisnya dengan diversifikasi produksi migas. Pada akhirnya meskipun harus melalui fase eksplorasi yang tidak sebentar, membutuhkan investasi yang tidak sedikit, jika berhasil tentunya dapat memberikan nilai tambah untuk PHE, menambah pendapatan usaha dalam waktu yang juga tidak sebentar.
53
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Analisis terkait strategi korporasi PHE dan anak-anak perusahaan PHE pengelola blok migas yang telah ditentukan dalam penelitian ini dilakukan dengan pendekatan corporate parenting framework yang merupakan suatu konsep yang dikembangkan untuk menyempurnakan konsep kompetensi inti karena kerangka ini dilengkapi dengan model konseptual yang memadai serta alat analisis yang dapat dipercaya untuk mengembangkan suatu proses perencanaan yang efektif pada tingkat korporat. Sebagaimana penjelasan dalam BAB II bahwa terdapat beberapa komponen terkait konsep corporate parenting framework yang harus dianalisis, yaitu critical success factors dan parenting opportunities pada anak perusahaan dan parenting characteristic pada perusahaan korporat. Analisis dilakukan dengan memulai mengidentifikasi terlebih dahulu critical success factor, parenting opportunities dan parenting characteristic melalui wawancara dan kuesioner yang telah dilakukan kepada top management masing-masing anak perusahaan dan perusahaan korporat. Setelah dilakukan proses identifikasi, tahap selanjutnya adalah proses penilaian tingkat kesesuaian (fit) antara perusahaan korporat dan masing-masing anak perusahaan melalui komponen-komponen yang ada dalam konsep corporate parenting framework. Mengingat masing-masing anak perusahaan memiliki critical success factors dan parenting opportunities dapat berbeda-beda, maka
54
penilaian dilakukan secara terpisah untuk masing-masing anak perusahaan. Dalam proses penilaian yang dilakukan jajaran manajemen PHE dan anak perusahaannya tidak menutup kemungkinan adanya proporsi subyektif. Oleh karena itu, untuk mengeliminasi tingkat subyektivitas yang berlebihan maka dilakukan proses pembobotan (weight) dan penentuan rating.
4.1
Identifikasi Critical Success Factors Anak Perusahaan Komponen pertama yang harus diidentifikasi ketika akan melakukan
analisis dalam penelitian ini adalah dengan melakukan identifikasi terhadap komponen critical success factors anak perusahaan. Critical success factors adalah faktor-faktor penentu keberhasilan dari unit bisnis yang membantu meningkatkan kinerja dan menciptakan keunggulan bersaing.
4.1.1
PHE Offshore North West Java (ONWJ) Proses indentifikasi critical success factor di PHE ONWJ dilakukan melalui
wawancara dengan informan 2, yaitu general manager PHE ONWJ selaku top manajemen di anak perusahaan yang kemudian dilanjutkan dengan kuisioner untuk menentukan pembobotan untuk setiap critical success factor yang telah diidentifikasi. Critical success factor yang pertama teridentifikasi adalah manajemen risiko. Sesuai dengan karakteristik bisnis hulu minyak dan gas, faktor risiko menjadi perhatian utama manajemen PHE ONWJ. Hal ini sebagaimana
55
disampaikan oleh informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) yang menjelaskan faktor risiko berikut ini: “Dalam industri hulu migas, perusahaan dihadapkan pada faktor-faktor risiko yang tidak kecil. Risiko dalam menjalankan bisnis ini bisa berupa kegagalan operasi atau aspek teknis, risiko finansial ataupun risiko sosial” Sebagai blok migas yang sudah beroperasi lebih dari 40 tahun, lapangan minyak dan gas yang ada dan dikelola oleh PHE ONWJ dinilai memiliki tingkat risiko yang lebih besar dibandingkan dengan lapangan migas lainnya yang ada di Indonesia. Informan 2 menjelaskan lebih lanjut bahwa semakin banyak aktivitas yang dilakukan dalam sebuah lapangan tua semakin banyak risiko yang akan dihadapi. Kompleksitas pengelolaan sebuah pengelolaan blok migas yang sudah berusia tua, investasi yang besar, terlebih lagi dengan lapangan migas blok ONWJ merupakan lapangan migas lepas pantai (offshore) menjadi tantangan tersendiri untuk PHE ONWJ. Oleh karena itu, PHE ONWJ menilai manajemen risiko menjadi faktor yang kritis sehingga setiap risiko dari operasi migas dinilai harus dapat dikelola dan harus dapat dilakukan mitigasinya dengan baik. Critical success factors berikutnya yang diidentifikasi dan dijelaskan oleh informan 2 di PHE ONWJ adalah faktor leadership. Sebagai suatu organisasi yang masih perlu untuk berkembang, PHE ONWJ menyadari leadership merupakan faktor kritis dalam pencapaian tujuan organisasi. Sebagaimana yang disampaikan informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) berikut ini: “Kepemimpinan atau leadership merupakan hal yang sangat penting. Leadership yang baik akan mempengaruhi dan mendorong setiap individu dan kelompok yang ada di perusahaan untuk menjalankan program kerja secara efektif dan efisien sehingga apa yang menjadi target dan tujuan perusahaan dapat tercapai”
56
Gaya kepemimpinan bagaimanapun akan mempengaruhi setiap elemen dalam organisasi untuk bergerak. Kejelasan dalam setiap arah dan aktivitas yang ditunjukan seorang pemimpin akan memudahkan lini dibawahnya untuk menjalankan fungsi masing-masing dalam rangka pencapaian performa dan tujuan organisasi, demikian dijelaskan oleh informan 2. Sebagai anak perusahaan PHE yang cukup besar dilihat dari tingkat produksi dan sumber daya, PHE ONWJ membutuhkan leadership yang tepat. Ketegasan, kecepatan dan ketegasan dalam pengambilan keputusan seorang pemimpin akan menjadi inspirasi bagi setiap individu di PHE ONWJ untuk senantiasa bekerja lebih baik, inovatif dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi perusahaan. Teknologi disebutkan dan dijelaskan informan 2 sebagai critical success faktor selanjutnya, yaitu: “Sebagai lapangan migas yang telah beroperasi lama, tingkat kesulitan dalam operasional dan pencapaian target produksi menjadi lebih challenging. Agar produksi migas tetap bisa tercapai, hal yang sangat penting adalah teknologi. Teknologi untuk mengelola lapangan tua tentunya tidak dapat disamakan dengan teknologi yang digunakan untuk lapangan yang relatif masih baru” (komunikasi personal, Januari 7, 2019) Sebagai lapangan migas yang telah beroperasi lama, ONWJ telah melewati fase-fase yang ada dalam aktivitas hulu migas seperti fase eksplorasi, produksi dan pengembangan. Berbagai jenis sumur minyak dan gas seperti exploration well, development drilling well dan workover well telah dimiliki oleh PHE ONWJ dalam jumlah yang tidak sedikit, lebih dari 100 sumur migas. Hal yang sama juga untuk berbagai fasilitas produksi dan fasilitas pendukung pemboran migas untuk dimiliki oleh PHE ONWJ dengan karakteristik dan tingkat kesulitan pemeliharaan yang berbeda-beda. Sebagai contoh dengan banyaknya offshore platform dengan
57
berbagai design yang telah dibangun semenjak puluhan tahun lalu. Menjawab tantangan itu PHE ONWJ senantiasa berusaha menerapkan teknologi yang mutakhir dan tepat guna, khususnya teknologi yang dapat diterapkan di lapangan migas lepas pantai. Critical success factors selanjutnya dari PHE ONWJ yang disampaikan oleh informan 2 adalah faktor efisiensi biaya atau cost reduction. Sebagai blok migas yang telah menerapkan sistem bagi hasil gross split sejak 19 Januari 2017, salah satu konsekuensi yang harus ditanggung adalah ketiadaan cost recovery dari Pemerintah (SKK Migas). Hal ini dijelaskan oleh informan 2 dalam wawancara penulis tanggal 7 Januari 2019 bahwa: “Sebagai blok migas yang pertama di Indonesia yang menerapkan mekanisme bagi hasil gross split, PHE ONWJ harus benar-benar memperhatikan faktor efisiensi biaya. PHE ONWJ harus menjadi contoh yang baik bagi KKKS lainnya yang kedepan akan menerapkan mekanisme bagi hasil gross split. Faktor ini menjadi hal critical karena kita sudah tidak lagi mendapatkan cost recovery. Beberapa pos biaya yang dinilai tidak efisien harus dikurangi atau bahkan dihilangkan (cost reduction) sehingga hasil produksi yang ada dapat memberikan keuntungan (profit) bagi perusahaan” Sebagai lapangan migas yang sudah beroperasi lama dan dengan tingkat kesulitan yang variatif, bahkan sebagian relatif lebih tinggi dibandingkan dengan lapangan yang migas lainnya, adalah menjadi tantangan tersediri tatkala sebuah blok migas harus dikelola dengan mekanisme bagi hasil gross split. Faktor efisiensi akan selalu menjadi salah satu faktor kritis yang dipertimbangkan dalam pembuatan keputusan dalam merencanakan dan melaksanakan program kerja perusahaan. Pencapaian produksi migas memang menjadi hal yang utama, namun tanpa
58
diselaraskan dengan efisiensi biaya, untuk sebuah blok migas yang dikelola dengan mekanisme bagi hasil gross split akan menjadi beban berat. Perhitungan production cost per barrel ataupun operating cost per barrel PHE ONWJ telah mendapat perhatian yang lebih dari manajemen PHE ONWJ maupaun PHE selaku perusahaan induk. Sampai dengan akhir tahun 2017, PHE ONWJ tercatat memiliki operating cost per barrel sebesar US$ 22/barrel. Artinya untuk dapat memproduksi migas satu barrel diperlukan biaya operasional sebesar US$ 22. Hal ini dinilai masih cukup besar sehingga diperlukan cost reduction. Semakin besar biaya yang dibutuhkan sedangkan hal tersebut tidak diiringi dengan peningkatan produksi migas, kecil kemungkinan blok migas ini dapat dikelola dalam waktu yang lebih lama. Menurut informan 2 pengelolaan SDM yang efektif merupakan crtitical success factor berikutnya. Blok ONWJ yang sebelum diambil alih pengelolaannya oleh PHE, terlebih dahulu telah dikelola oleh perusahaan migas asing selama bertahun-tahun, yaitu BP Oil. Hal tersebut menjadikan latar belakang budaya di perusahaan sebelumnya terbentuk dan melekat pada para karyawan. Boleh jadi budaya tersebut tidak sesuai dengan budaya yang ada di Pertamina. Ditambah dengan adanya restrukturisasi, SOP dan tata kerja baru, lingkungan baru dan renumerasi baru tentunya akan berpengaruh pada kinerja karyawan PHE ONWJ. Manajemen PHE ONWJ juga menyadari bahwa SDM merupakan asset perusahaan, sehingga pengelolaan SDM sangat dibutuhkan dalam mendukung tercapainya target bisnis, baik dari sisi the right size of organization, the right competent of workforce, the right sourcing dan termasuk remunerisasi yang baik.
59
4.1.2
PHE Abar Informan 3 selaku general manager PHE Abar menjelaskan critical success
factors pertama dari PHE Abar adalah keberhasilan kegiatan eksplorasi migas. Saat ini, sebagaimana telah dijelaskan dalam BAB III terkait profil perusahaan bahwa PHE Abar merupakan anak perusahaan PHE yang sedang mengelola blok migas dalam tahap eksplorasi. Dalam wawancara dengan penulis pada tanggal 8 Januari 2019, informan 3 menjelaskan bahwa: “Saat ini dimana PHE Abar telah masuki tahun ketiga masa eksplorasi, hal yang paling critical adalah apakah kita berhasil dalam kegiatan eksplorasi. Apabila dinilai gagal berarti ada yang tidak tepat dalam pengelolaannya. Meskipun kita tidak pernah bisa memastikan keberhasilan kegiatan eksplorasi, tetapi saya yakin jika PHE Abar melakukan seluruh kegiatan eksplorasi dengan baik, maka akan berhasil menemukan cadangan migas sesuai harapan” Blok Abar, seperti halnya blok ONWJ juga merupakan lapangan kerja migas yang berlokasi di lepas pantai (offshore), juga lokasi keduanya bersebelahan di laut Jawa. Sejak ditandatanganinya kontrak PSC antara PHE Abar dengan SKK Migas tahun 2015, sejak itu PHE Abar mulai melakukan kegiatan eksplorasi dengan jangka waktu 6 tahun yang terbagi kedalam 2 periode masa eksplorasi yaitu 3 tahun pertama disebut sebagai periode komitmen pasti dan 3 tahun berikutnya disebut sebagai komitmen kerja. Dalam periode-periode tersebut PHE Abar sebagaimana KKKS eksplorasi yang lain diwajibkan melakukan aktivitas eksplorasi seperti studi Geological and Geophysical, Seismic dan Pemboran Sumur Eksplorasi. Keberhasilan kegiatan eksplorasi ditandai dengan ditemukannya cadangan minyak atau gas bumi yang bernilai ekonomis.
60
Sampai dengan akhir tahun 2018 PHE Abar baru saja menyelesaikan pemboran sumur eksplorasi yang diberi nama Karunia-1X. Saat ini hasil pemboran sedang dianalisa dan diteliti apakah wilayah kerja tersebut memiliki cadangan migas terbukti (proven reserves) yang ekonomis dan dapat dikembangkan. Banyak faktor yang menentukan keberhasilan sebuah kegiatan eksplorasi migas, diantaranya adalah ketepatan penentuan titik pemboran dan penggunaan teknologi yang tepat guna. Seandainya dalam tiga tahun pertama kegiatan eksplorasi dinyatakan tidak berhasil, maka PHE Abar memiliki kesempatan tiga tahun berikutnya dengan konsekuensi tentunya adalah nilai investasi akan semakin besar. Semakin lama masa eksplorasi, semakin besar nilai investasi semakin besar juga risiko kegagalan dan biaya yang akan ditanggung. Sebagaimana ketentuan di dalam PSC bahwa biaya atas kegagalan eksplorasi sepenuhnya menjadi tanggungan KKKS atau tidak akan menjadi unsur cost recovery. Disamping menanggung beban eksplorasi tersebut juga wilayah kerja migas tersebut harus diserahkan kembali kepada SKK Migas. Oleh karena itulah keberhasilan eksplorasi menjadi hal yang critical untuk sebuah perusahaan migas. Ciritical Success Factors selanjutnya dari PHE Abar adalah keekonomian pengembangan lapangan. Top manajemen menyadari investasi yang dilakukan pada aktivitas pengembangan lapangan baru merupakan investasi yang memiliki nilai dan risiko yang tinggi. Di samping itu dalam proses pengajuan sebuah ijin untuk pengembangan lapangan migas, SKKMIGAS juga melihat tingkat keekonomian lapangan tersebut untuk dapat dikembangkan dan dilakukan cost recovery. Para manajemen menambahkan bahwa setiap proyek inventasi di blok
61
Abar dan di akhir masa eksplorasi, keekonomian pengembangan lapangan atau dikenal dengan istilah Plan of Development (POD) selalu dikaji secara mendalam pada satu divisi khusus. Informan 3 menjelaskan bahwa: “Setiap proyek investasi dan tahap proses pengembangan lapangan sudah seharusnya dilakukan analisa keekonomian untuk memastikan bahwa alternatif yang akan dikembangkan memang menguntungkan dan memberikan gambar bahwa investasi kita akan memberikan return positif dalam jangka waktu tertentu” (komunikasi personal, Januari 8, 2019). Dijelaskan juga bahwa tingkat keekonomian suatu lapangan akan menentukan apakah pengembangan akan diteruskan ataukah tidak, tentunya keputusan ini akan mempengaruhi pencapaian kinerja perusahaan. Perhitungan keekonomian pengembangan lapangan migas dipengaruhi variable-variable seperti nilai cadangan yang ditemukan dan harga minyak dan gas bumi yang berlaku di Indonesia (Indonesia Crude Price). Faktor health, safety and environment (HSE) menjadi critical success factor berikutnya yang dijelaskan informan 3 dari PHE Abar. Dalam keterangannya dijelaskan bahwa: “HSE memang tidak berdampak langsung atau tidak dapat meningkatkan profit secara langsung namun punishment dari masyarakat akan berdampak sangat besar apabila terjadi isu pada safety dan juga masalah environment, inilah salah satu intangible asset yang ada pada oil and gas company pada umumnya yang harus dijaga. Pencapaian HSE yang baik harus menjadi syarat sebuah perusahaan migas dikatakan berhasil. Safety first!” (komunikasi personal, Januari 8, 2019). Sejalan dengan komitmen PHE dan seluruh anak perusahaannya termasuk PHE Abar untuk melindungi setiap pekerja, asset perusahaan, lingkungan serta komunitas sekitarnya dari potensi bahaya terkait operasi perusahaan, HSE menjadi faktor sukses kritis dalam mencapai tujuan perusahaan. Blok Abar memiliki area
62
operasi lepas pantai yang mana setiap aktivitas operasional memiliki risiko tinggi atas keselamatan para pegawai dan juga kontraktor. Disamping itu, kondisi pengelolaan lingkungan sekitar wilayah operasi juga menjadi komitmen para pelaku bisnis di blok ini. Komitmen manajemen terhadap HSE juga ditegaskan bahwa PHE Abar menyadari compliance pada safety dan environment merupakan standar minimal yang harus ditetapkan agar menjadi perusahaan migas yang sustain. Di samping itu pencapaian HSE bagi perusahaan migas berhubungan erat dengan reputasi perusahaan. Selanjutnya yang menjadi critical succsess factor PHE Abar adalah manajemen risiko seperti yang disampaikan oleh informan 3 berikut ini: “Berbagai proyek yang dimiliki blok Abar berupa investasi jangka panjang maupun kegiatan operasional dan maintainance, memiliki nilai investasi tinggi sehingga manajemen risiko diperlukan mulai dari proses identifikasi risiko, mitigasi hingga risiko yang ada, tertangani dengan baik atas setiap aktivitas investasi maupun operasional migas” (komunikasi personal, Januari 8, 2019). Manajemen risiko merupakan suatu hal yang sangat penting dan kritikal dalam industri ekplorasi minyak dan gas yang bertujuan untuk meningkatkan pengaruh dan peluang dari kejadian yang positif dan mengurangi dampak dan peluang dari kejadian yang berpengaruh negatif pada pencapaian tujuan perusahaan. Blok Abar merupakan blok yang sedang berupaya untuk dapat berkembang menjadi blok produksi. Sejalan dengan program dari perusahaan induk yang dijalankan oleh semua anak perusahaan yang lain, PHE Abar juga menerapkan risk management untuk mengidentifikasi risiko, membuat mitigasi, menjalankan mitigasi dan memastikan mitigasi dapat dilaksanakan.
63
Teknologi menjadi critical success factor selanjutnya bagi PHE Abar sebagaimana dikutip dari hasil wawancara dengan informan 3 pada tanggal 8 Januari 2019 berikut: “Bukan sesuatu hal mudah untuk berhasil menemukan cadangan migas di lepas pantai, banyak faktor yang menentukan diantaranya yang paling penting adalah teknologi yang digunakan, harus tepat guna” Informan 3 menjelaskan teknologi sangat menentukan keberhasilan di industri hulu migas. Sebagai blok yang baru dan masih dalam fase eksplorasi, penggunaan teknologi yang tidak sesuai dianggap akan menyebabkan kegagalan kegiatan eksplorasi. Sebagai contoh dalam kegiatan seismic, PHE Abar menggunakan teknologi seismic 3D yang memudahkan proses interpretasi kondisi lapisan bahwa laut oleh para ahli geologi. Hasil dari interpretasi ini selanjutnya menentukan dimana titik bor eksplorasi. Berbagai teknologi lainnya yang digunakan dalam pemboran sumur eksplorasi Karunia-1X juga dipilih yang sesuai atau tepat guna. Terkadang teknologi yang digunakan di wilayah kerja migas tertentu belum tentu applicable di wilayah kerja migas yang lain dikarenakan karakteristik lapisan bumi yang berbeda di satu wilayah dengan wilayah lainnya.
4.1.3
PHE MNK Sumatera Utara Berdasarkan hasil wawancara dengan informan 4 dari PHE MNK Sumatera
Utara didapatkan bahwa critical success factor pertama adalah keberhasilan kegiatan eksplorasi. Hal ini dijelaskan oleh informan 4 sebagai berikut: “Memasuki tahun ke-6 masa eksplorasi blok MNK Sumbagut, hal yang paling critical adalah keberhasilan eksplorasi. Jika gagal, hampir bisa dipastikan upaya perusahaan untuk mendapatkan cadangan gas dari
64
unconventional hydrocarbon akan dihentikan” (komunikasi personal, Januari 9, 2019). Unconventional Hydrocarbon yang menjadi salah satu potensi untuk menggantikan migas konvensional akan sangat membantu dalam pemenuhan kebutuhan cadangan migas konvensional. Cadangan migas konvensional di Indonesia, khususnya, mengalami penurunan setiap tahunnya dan sudah tentu tidak dapat diperbarui. Oleh karena itu, keberhasilan eksplorasi unconventional hydrocarbon di PHE MNK Sumbagut akan menjadi faktor kritis dan sekaligus momentum untuk pengembangan energi alternatif ini di kemudian hari di wilayah Indonesia. PHE MNK Sumbagut menyadari hal ini dan terus-menerus berupaya untuk berhasil. Sampai saat ini belum ada satupun perusahaan migas di Indonesia yang sudah berhasil mengembangkan blok unconventional. PHE saat ini mengelola beberapa blok unconventional dalam rangka percepatan kegiatan eksplorasi di blok tersebut namun beberapa telah dikembalikan kepada pemerintah karena dinilai tidak menemukan unconventional hydrocarbon atau setidaknya tidak menemukan cadangan yang ekonomis dan layak untuk dilakukan komersialisasi. Faktor kritis selanjutnya dari PHE MNK Sumbagut adalah teknologi. Dengan belum adanya perusahaan migas di Indonesia yang telah berhasil mengelola blok unconventional, PHE MNK Sumbagut menganalisa bahwa terdapat kemungkinan teknologi yang digunakan tidak tepat guna. Blok-blok serupa berhasil dikembangkan di beberapa negara seperti Amerika Serikat dan Australia dengan penggunaan teknologi tertentu yang berbeda-beda. Hal ini menunjukan tidak ada jaminan bahwa teknologi yang digunakan di suatu negara akan memenuhi
65
persyaratan untuk digunakan di negara lainnya. Terkait faktor teknologi ini sebagai critical success factor dijelaskan oleh informan 4 berikut ini: “Saat ini PHE MNK Sumbagut tidak dapat menemukan referensi teknologi yang dapat digunakan di blok kami. Saya yakin dengan teknologi yang tepat PHE Sumbagut akan berhasil menemukan cadangan migas unconventional. PHE Sumbagut terus mempelajari akan hal itu dan ini menjadi hal yang critical mengingat masa eksplorasi PHE Sumbagut akan segera berakhir” (komunikasi personal, Januari 9, 2019). Critical success factor selanjutnya bagi PHE MNK Sumbagut adalah Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan dikelola dengan baik. Hal ini ditegaskan oleh informan 4 sebagai berikut: “PHE mempunyai banyak tenaga ahli yang handal dalam perminyakan, namun tidak banyak yang memahami secara baik karakteristik sebuah blok unconventional. Tanpa SDM yang handal dan faktor lainnya tentunya seperti teknologi, saya yakin PHE MNK Sumbagut akan kesulitan mendapatkan cadangan migas unconventional yang pada akhirnya kita tidak dapat meneruskan pengelolaan blok ini” (komunikasi personal, Januari 9, 2019). PHE MNK Sumbagut memliki organisasi yang relatif kecil dibandingkan dengan anak perusahaan lainnya yang ada di dalam naungan PHE. Hal ini dikarenakan untuk sementara SDM yang ada di dalam organisasi PHE MNK Sumbagut hanya diisi oleh beberapa pekerja yang diperbantukan dari PHE selaku perusahaan induk. Disamping karena keterbatasan jumlah pekerja PHE yang mempunyai pengalaman di bidang unconventional hydrocarbon, PHE menilai bahwa kegiatan eksplorasi di PHE MNK Sumbagut tidak terlalu banyak dan masih dapat dilakukan dengan utilisasi pekerja ada. Leadership menjadi critical success factor selanjutnya bagi PHE MNK Sumbagut. Leadership dinilai merupakan pondasi untuk menjalankan organisasi,
66
dan sangat disadari oleh manajemen PHE MNK Sumbagut bahwa leadership merupakan faktor yang critical. Informan 4 menjelaskan: “Leadership yang efektif merupakan kunci dalam mengarahkan organisasi menuju pencapaian visi, misi dan tujuannya dengan mengoptimalkan elemen organisasi yang ada. Kebutuhan akan adanya alignment serta kolaborasi dengan pihak-pihak terkait akan terpenuhi jika ada leadership yang kuat, khususnya di blok unconventional yang jelas berbeda dengan blok migas lainnya yang dikelola oleh PHE” (komunikasi personal, Januari 9, 2019) Pemimpin yang cakap dinilai oleh manajemen PHE MNK Sumbagut juga akan mampu melihat kekuatan dan kelemahan organisasi dan menyediakan solusisolusi pada setiap permasalahan yang timbul. Meskipun jajaran manajemen menyadari bahwa saat ini PHE MNK Sumbagut harus terus berbenah dalam menjalin komunikasi antar pemimpin-pemimpin di setiap lini sehingga lack of coordination and comunication dapat diminimalisasi untuk keberhasilan eksplorasi blok unconventional. Keekonomian dalam pengembangan lapangan menjadi critical success factor yang terakhir di jelaskan oleh informan 4. PHE MNK Sumbagut saat ini masih berusaha untuk menyelesaikan kegiatan eksplorasi blok unconventional. Di akhir masa eksplorasi yang tinggal beberapa bulan lagi, dengan harapan menemukan cadangan unconventional hydrocarbon, PHE MNK Sumbagut menilai keekonomian lapangan merupakan salah satu syarat apakah pengembangan suatu lapangan dapat dilakukan atau tidak, dengan kata lain merupakan salah satu syarat di setujuinya suatu Plan of Development (POD) oleh pemerintah dalam hal ini SKKMIGAS. Informan 4 (komunikasi personal, Januari 9, 2019) menjelaskan bahwa:
67
“Beberapa variabel yang akan diperhitungkan dalam keekonomian Plan of Development antara lain adalah: produksi gas, harga gas, revenue, nilai investasi, biaya operasi, cost recovery, rate of return dan pay out time. Dalam kaitannya dengan keekonomian lapangan unconventional hal ini menjadi critical karena dengan karakteristik produksi shale gas dari setiap sumur yang sedikit yang pada akhirnya akan memerlukan jumlah sumur yang banyak untuk memenuhi target produksi dan perhitungan keekonomian yang positif sehingga POD dapat disetujui oleh pemerintah dan PHE MNK dapat melanjutkan ke fase development”.
4.2
Identifikasi Parenting Opportunities Anak Perusahaan Setelah melakukan identifikasi terhadap critical success factor, langkah
selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan proses identifikasi terhadap komponen
parenting
opportunities.
Parenting
opportunities
adalah
kesempatan/potensi yang terdapat pada anak perusahaan atau unit bisnis yang memungkinkan perusahaan induk untuk meningkatkan kinerja serta menciptakan nilai tambah bagi seluruh unit bisnisnya. Parenting opportunities dapat dilakukan dengan melakukan penelusuran melalui beberapa faktor seperti size & age, management predictable error, common capabilities, external relations, business definition dan major changes.
4.2.1
PHE Offshore North West Java (ONWJ) Berdasarkan hasil wawancara dengan informan 2, diperoleh beberapa
parenting opportunities yang dimiliki oleh PHE ONWJ selaku anak perusahaan Pertamina Hulu Energi, yaitu: manajemen, kapabilitas umum, special expertise, size & age serta linkages. Parenting opportunity PHE ONWJ yang pertama adalah manajemen. Hal tersebut tercermin pada jajaran manajemen yang memberikan fokus tidak hanya
68
pada tujuan PHE ONWJ saja sebagai anak perusahaan namun juga fokus pada tujuan Pertamina Hulu Energi sebagai korporat. Fokus anak perusahaan tentu saja diharapkan sejalan dengan fokus induk perusahaan. Dalam hal ini faktor manajemen menjadi kunci untuk menselaraskan fokus tersebut agar target perusahaan dapat tercapai. Hal ini dijelaskan oleh informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) bahwa: “Para jajaran manajer di PHE ONWJ berusaha untuk dapat menterjemahkan antara target Pertamina Hulu Energi sebagai korporat dan target SKKMIGAS selaku badan pemerintahan yang mana blok PHE ONWJ selaku kontraktor memiliki keterikatan sebagaimana yang tercantum dalam PSC agreement”. Dalam satu tahun berjalan PHE ONWJ dihadapkan pada standar target yang bisa berbeda antara target Pertamina Hulu Energi selaku induk perusahaan PHE ONWJ dan target SKKMIGAS sebagai wakil pemerintah dimana PHE ONWJ menjadi operator blok migas yang telah mengikat kontrak. Dalam kondisi seperti ini manajemen dan strategi yang tepat harus dijalankan sehingga kedua target dapat dicapai. Hal ini tercermin dalam Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang disusun mengikuti ketentuan yang ada dari PHE dan Work Program and Budget (WP&B) yang mengikuti ketentuan dari SKK Migas. Sebagai contohnya para manajer harus menentukan strategi agar menghasilkan biaya operasional yang rendah sesuai orientasi dari perusahaan induk, di sisi lain terkait total produksi, blok PHE ONWJ akan mengikuti target produksi SKKMIGAS yang mana SKKMIGAS memberikan target dengan nilai yang lebih besar dengan target korporat. Dengan sistem manajemen target seperti ini diharapkan target yang ditetapkan oleh korporat dan pemerintah dapat dicapai.
69
Parenting opportunity yang berikutnya pada PHE ONWJ adalah kapabilitas umum. Hal ini terkait dengan kemampuan PHE ONWJ dalam pengelolaan blok migas yang sudah berjalan cukup lama yang mana sebagai anak perusahaan yang ada di dalam portofolio bisnis hulu migas PHE diharapkan pengetahuannya dapat diimplementasikan di blok migas lainnya yang dikelola oleh anak perusahaan PHE yang lain. Informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) menambahkan: “Dalam strategi pengoperasian kegiatan offshore, Blok PHE ONWJ memiliki personel yang telah memiliki pengalaman yang cukup lama dalam menjalankan aktivitas offshore, khususnya dalam pemboran eksplorasi dan development sumur-sumur di bawah laut, pembangunan fasilitas produksi seperti platform dan lain-lain. Hal ini tentunya akan bermanfaat untuk Pertamina Hulu Energi dalam mengelola anak perusahaannya yang lain yang memiliki wilayah kerja offshore seperti blok Nunukan, blok Abar dan Blok Anggursi”. Para informan selanjutnya menyampaikan bahwa Special Expertise merupakan parenting opportunity yang juga dimiliki oleh PHE ONWJ. Pengalaman pengoperasian blok minyak dan gas lepas pantai, tim yang ada di PHE ONWJ tentunya memiliki memiliki expertise yang handal. Informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) menyampaikan: “Sebagai expertise di bidang offshore ditambah dengan keunggulan keahlian dari berbagai bidang lainnya yang terkait, bisnis proses yang mendukung dan sistem kerja yang baik tentunya sangat mendukung tercapainya target bisnis dari semua aspek, baik finansial, operasional dan pengembangan lapangan. Ke depan special expertise yang dimiliki PHE ONWJ bisa di-utilize untuk mengelola blok offshore lainnya yang ada di PHE dan tentunya dengan tercapainya target bisnis PHE ONWJ akan mendorong tercapainya target bisnis korporat.” Parenting opportunities yang disampaikan selanjutnya untuk PHE ONWJ adalah umur dan ukuran yang dimiliki. Dimana informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) menjelaskan bahwa:
70
“PHE ONWJ telah melakukan operasi offshore lebih lama dibandingkan Pertamina Hulu Energi korporat, tentunya pengalaman dan history yang dimiliki blok ONWJ seperti kapabilitas fungsional dan hubungan partner maupun birokrasi mampu memberikan keunggulan bagi korporat.” Sebagai anak perusahaan yang mempunyai luas wilayah kerja besar, nilai asset yang besar dan produksi migas yang signifikan (sekitar 50.000 BOEPD) di dalam portofolio bisnis migas PHE, tentunya jika produksi tersebut dapat ditingkatkan dan dikembangkan melalui penemuan-penemuan cadangan migas baru akan menjadi peluang untuk meningkatkan kinerja PHE selaku perusahaan induk yang juga memiliki target yang telah disepakati dengan PT Pertamina (Persero) karena saat ini masih ada beberapa area di PHE ONWJ yang masih dapat dilakukan ekslorasi dan pengembangan. Selanjutnya sebagai parenting opportunities terakhir yang dimiliki oleh PHE ONWJ adalah linkages (faktor keterhubungan). Hal ini dijelaskan oleh informan 2 (komunikasi personal, Januari 7, 2019) bahwa: “Peran Pertamina Hulu Energi sebagai perusahaan korporat diharapkan mampu membuka peluang kolaborasi diantara entitas-entitas yang ada di bawahnya. Hal ini dapat dilakukan dengan cara sharing atas best practices, penyusunan standar, SOP atau melalui kerjasama SCM, misalnya dengan penggunaan fasilitas bersama, pengadaan bersama dan pemanfaatan barangbarang surplus.” Blok-blok yang berada dibawah Pertamina Hulu Energi saat ini didominasi oleh blok-blok yang diambil alih dari para operator sebelumnya, dimana masingmasing blok atau anak perusahaan memiliki tata nilai perusahaan, SOP dan pengalaman yang berbeda-beda. Dengan bermain di industri hulu migas yang sama, akan menjadi kesempatan bagi Pertamina Hulu Energi sebagai perusahaan korporat untuk membuka menyediakan media dan menjembatani perbedaan tata nilai dan
71
SOP agar menjadi tata nilai yang kompetitif, SOP yang unggul dan applicable di blok-blok migas yang sejenis dengan cara tetap mempertahankan tata nilai dan SOP yang positif yang sudah ada sebelumnya.
4.2.2
PHE Abar Parenting opportunities yang dimiliki PHE Abar berdasarkan hasil
waancara dengan informan 3 yang pertama di jelaskan yaitu ukuran dan umur. Manajemen menjelaskan bahwa PHE Abar merupakan salah satu blok migas offshore terbesar yang ada di PHE. Dengan luas wilayah kurang lebih 8.000 km persegi dan terletak bersebalahan dengan blok ONWJ yang sudah terbukti menemukan cadangan migas, PHE Abar merupakan potensi yang cukup besar bagi portofolio bisnis migas PHE. Meskipun PHE Abar terhitung merupakan blok yang baru, dikelola PHE terhitung sejak tahun 2015 dan saat ini masih dalam masa eksplorasi, namun diyakini oleh manajemen PHE potensi yang ada sangat besar. Hal ini dijelaskan oleh informan 3 (komunikasi personal, Januari 8, 2019) bahwa: “Walaupun umur PHE Abar masih muda dan masih dalam masa eksplorasi, sejauh ini hasil dari kegiatan eksplorasi menunjukan tanda yang cukup positif. Semoga hasilnya sesuai dengan yang kita harapkan. Saya yakin potensinya sangat besar mengingat wilayah kerja kita bersebelahan dengan blok ONWJ yang kita tahu sudah berproduksi. Bisa dihitung dengan wilayah kerja Abar yang sangat luas, jika memang ditemukan cadangan migas yang besar hal ini tentunya akan mencapaian kinerja perusahaan dan PHE secara keseluruhan.” Ditambahkan oleh manajemen PHE Abar bahwa PHE Abar harus mampu mengoptimalkan resouces yang ada dan memanfaatkan masa eksplorasi dengan baik sehingga di akhir masa eksplorasi dapat dikembangkan ke tahap berikutnya.
72
Manajemen merupakan salah satu parenting opportunities lainnya pada perkembangan bisnis PHE Abar. Manajemen yang baik menjadi peluang bagi Pertamina Hulu Energi selaku perusahaan korporat dan Blok PHE Abar selaku unit bisnis. Saat ini PHE Abar telah memiliki jajaran managerial yang memiliki kualitas yang baik, tetapi perlu pengembangan untuk menjadi leader menuju standar kelas dunia. Di sisi lain dalam hal recruitment level managerial PHE Abar harus bersaing juga dengan kompetitor untuk mendapatkan calon manajer yang terbaik dan kompeten dari industri migas. Hal ini terkait dengan menejemen otorisasi untuk rekrutmen karyawan. Terkait manajemen rekrutmen informan 3 (komunikasi personal, Januari 8, 2019) menjelaskan: “Dikarenakan kurangnya SDM ahli di korporat untuk posisi-posisi tertentu di offshore, saya kira diperlukan pelimpahan wewenang untuk merekrut karyawan Abar dari industri. Untuk tenaga ahli seperti itu tentunya tidak mudah mendapatkannya karena kita harus bersaing dengan perusahaan migas lainnya. Intinya terkait manajemen SDM akan menjadi hal penting dan sekaligus memberikan peluang bagi perusahaan sebesar PHE.” Selain manajemen sumber daya manusia, informan 3 juga menjelaskan terkait manajemen perencanaan (komunikasi personal, Februari 17, 2014) berikut ini: “Blok Abar secara manajemen kinerja sebagaimana blok lainnya juga menghadapi dualisme target yang dibebankan, yaitu Work Progress & Budget (WP&B) dari SKK Migas dan Rancangan Kegiatan Anggaran Perusahaan (RKAP) dari perusahaan korporat Pertamina Hulu Energi. Selain target, timeline penyusunan keduanya juga berbeda. Hal ini memerlukan menajemen perencanaan dan manajemen strategi yang baik agar target-target tetap dapat dicapai” Parenting opportunities berikutnya adalah faktor keterhubungan (linkages). Blok-blok yang berada dibawah Pertamina Hulu Energi didominasi oleh blok-blok yang diambil alih dari para operator sebelumnya, dimana masing-masing blok atau
73
anak perusahaan memiliki tata nilai perusahaan dan pengalaman yang berbedabeda. Kondisi berbeda pada PHE Abar bahwa blok tersebut sebelumnya belum pernah dikelola oleh perusahaan lain. Hal ini akan membuka peluang bagi PHE Abar untuk mendapatkan hasil kolaborasi anak perusahaan PHE terkait tata nilai, SOP dan standar operasi lainnya. Peranan Pertamina Hulu Energi sebagai perusahaan korporat membuka peluang untuk menghubungkan dan menjembatani perbedaan tata nilai agar menjadi tata nilai yang kompetitif dengan tetap mempertahankan tata nilai yang positif yang sudah ada sebelumnya. Informan 3 (komunikasi personal, Januari 8, 2019) memaparkan: Peran Pertamina Hulu Energi diharapkan mampu membuka peluang kolaborasi agar dapat dilakukan lintas unit bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan cara sharing atas best practices, standarr, SOP atau melalui kerjasama SCM (fasilitas bersama, pengadaan bersama, inventori dan pemanfaatan surplus). Dijelaskan juga oleh Informan 3 bahwa untuk meningkatkan efisiensi dan optimisasi profit di tingkat korporat sangat diperlukan kerjasama dengan unit bisnis lainnya dilingkungan Pertamina Hulu Energi. Kapabilitas umum juga menjadi parenting opportunity berikutnya. Sharing kapabilitas sangat memungkinkan terbentuknya peluang baik bagi Pertamina Hulu Energi maupun PHE Abar. Sebagaimana yang disampaikan para informan 3 bahwa bagi PHE Abar, sharing kapabilitas umum, best practise, pemanfaatan teknologi tinggi antar anak perusahaan dapat menjadikan terbentuknya learning-curve yang lebih singkat untuk mengadopsi kapabilitas tersebut. Namun dalam proses ini tetap harus menjadi perhatian bahwa karakteristik khusus masing-masing anak perusahaan atau blok terakomodasi sehingga value masing-masing blok dapat
74
dipertahankan. Sebagaimana yang disampaikan Informan 3 (komunikasi personal, Januari 8, 2019) sebagai berikut: “Keunggulan expertise dibidang kegiatan offshore yang dimiliki blok Abar dapat menjadi peluang bagi Pertamina Hulu Energi dalam mengelola area operasi yang baru terutama untuk kegiatan operasi minyak dan gas di area lepas pantai. Pengalaman dan kemampuan ini apabila dapat dikelola kedalam suatu knowledge management system yang baik tentu akan membuka peluang terlaksananya transfer knowledge.” Parenting opportunities terakhir yang dijelaskan oleh informan 3 adalah special expertise. Saat ini PHE tidak banyak memiliki blok migas offshore. Perbandingannya jauh masih lebih kecil jika dibandingkan dengan blok migas onshore. Oleh karena itu, manajemen PHE Abar menilai bahwa tenaga ahli yang bekerja di PHE Abar saat ini merupakan aset dan sekaligus peluang bagi PHE grup dalam pengadaan SDM untuk blok migas offshore. Dijelaskan oleh informan 3 berikut ini: “Kita memiliki beberapa expertise seperti manager operation, geologist, geophysic dan ahli reservoir yang kita rekrut dari perusahaan minyak lain. Semunya tidak diragunakn kompetensinya dalam bidangnya masing-masing. Ini merupakan aset perusahaan dan saya yakin ke depan dengan dinamika bisnis portfolio migas PHE, tenaga-tenaga ahli ini akan sangat bermanfaat bagi PHE grup”. (komunikasi personal, Januari 8, 2019).
4.2.3
PHE MNK Sumatera Utara Parenting opportunities yang dimiliki oleh PHE MNK Sumbagut
berdasarkan hasil wawancara dari informan 4 adalah definisi bisnis, manajemen, special expertise, hubungan external dan keputusan besar. Terkait dengan definisi bisnis, informan 4 menjelaskan bahwa: “Setiap bisnis yang dijalankan pasti memiliki fokus dan tujuan. Bisnis unconventional hydrocarbon yang dijalankan oleh PHE MNK Sumbagut ini sebenarnya memberikan pelung besar bagi PHE grup untuk menambah
75
portofolio dalam industri hulu migas. Namun saat ini tingkat keberhasilannya bisa dikatakan relatif lebih kecil jika dibandingkan dengan yang migas conventional. Disinilah diperlukan definisi yang clear mengenai fokus dan tujuan PHE dalam industri ini.” (komunikasi personal, Januari 9, 2019). Faktor definisi bisnis ini dinilai penting karena setiap unit bisnis harus dapat mendefinisikan keunggulan bersaing dari bisnisnya. Selain itu definisi bisnis memberikan peluang bagi pihak manajemen untuk dapat mengevaluasi fokus dan tujuan yang dicapai oleh unit bisnis. Tidak dapat dipungkiri bahwa PHE masih kesulitan untuk dapat mengembangkan blok unconventional hydrocarbon sampai saat ini. Hal ini terbukti dengan beberapa blok lainnya yang dinilai gagal dalam tahap eksplorasi telah dikembalikan kepada pemerintah dan untuk sebagian blok yang lain PHE telah melakukan divestasi. Dalam konteks bisnis hulu migas, tentunya strategi pengelolaan blok unconventional dinilai baik untuk menambah pengalaman dan menciptakan peluang baru guna memenuhi kebutuhan energi alternatif diluar yang dihasilkan dari pengelolaan blok conventional (minyak dan gas bumi). Pada intinya, PHE telah menegaskan terkait fokus dan tujuannya yaitu untuk percepatan kegiatan eksplorasi untuk mendapatkan cadangan migas baru yang ekonomis, fokus pada proyekproyek investasi agar dapat direalisasikan dan memberikan return yang positif bagi perusahaan. Faktor parenting opportunities selanjutnya yang dijelaskan oleh informan 4 dari PHE MNK Sumbagut adalah manajemen. Faktor manajemen memberikan kebebasan dan wewenang kepada manajemen merekrut karyawan yang memiliki keahlian dan kualitas tinggi agar tujuan unit bisnis dapat tercapai dengan lebih
76
efektif dan efisien. Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada informan 4 (komunikasi personal, Januari 9, 2019), diperoleh keterangan bahwa: “Faktor manajemen merupakan hal penting dalam industri migas, dengan demikian tantangan bagi PHE MNK Sumbagut dan PHE adalah bagaimana memperoleh dan menempatkan sumber daya yang tepat untuk bisnis tersebut. Fokus pada perekrutan dan pemilihan sumber daya manusia yang kompeten, terlebih untuk bisnis yang dinggap baru seperti unconventional hydrocarbon ini harus ditingkatkan.” Informan 4 menjelaskan lebih lanjut bahwa dengan wewenang yang diberikan kepada anak perusahaan, dengan manajemen SDM yang efektif, khususnya di blok unconventional hydrocarbon, diyakini manajemen PHE MNK Sumbagut akan memberikan room bagi PHE selaku perusahaan induk untuk dapat mengembangkan blok-blok lain yang sejenis dan potensial sehingga lebih jauh menciptakan peluang keberhasilan pengelolaan blok unconventional dimasa yang akan datang. Special expertise menjadi faktor parenting opportunities selanjutnya dari PHE MNK Sumbagut. Sebagai blok dengan produk yang berbeda dengan produk umumnya yang dihasilkan dari blok-blok migas lain yang dikelola anak perusahaan PHE lainnya, dapat dipastikan bahwa blok MNK Sumbagut ini membutuhkan tenaga ahli yang khusus dan memiliki kompetensi di bidang unconventional hydrocarbon atau di bidang energi baru dan terbarukan. Dengan keberadaan special extertise yang ada di PHE MNK Sumbagut sekarang ini menjadi kesempatan bagi PHE korporate untuk dapat melakukan sharing knowledge bagi pekerja PHE bagi yang ada di korporat maupun anak perusahaan lainnya. Hal ini sebagaimana dijelaskan oleh informan 4 berikut ini:
77
“Tidak banyak tenaga ahli di Indonesia yang berkecimpung di energi baru dan terbarukan. PHE MNK Sumbagut beruntung memiliki beberapa tenaga ahli tersebut. Seharusnya ini menjadi potensi ke depan untuk pengembangan SDM di PHE karena kita tahu bahwa unconventional hydrocarbon merupakan salah satu alternatif energi baru dan terbarukan yang saat ini sedang ditingkatkan oleh pemerintah, transformasinya sedang dipercepat karena cadangan migas conventional di negara kita tidak banyak lagi dan akan habis beberapa tahun ke depan.” (komunikasi personal, 9 Januari 2019). Parenting opportunities selanjutnya dari PHE MNK Sumbagut yang dijelaskan oleh informan 4 adalah hubungan eksternal. Hal ini dijelaskan oleh informan 4 berikut ini: “Sebagai pemain baru di industri migas unconventional, PHE MNK Sumbagut sedang membangun hubungan yang baik dengan pemerintah dan beberapa perusahaan migas lain yang mengelola blok unconventional. Dengan pemerintah tentunya PHE MNK Sumbagut perlu mengikuti regulasi yang ditetapkan oleh pemerintah untuk blok unconventional yang ke depan mungkin akan berbeda dengan regulasi yang diterapkan dalam kontrak PSC blok conventional. Dengan perusahaan migas lain, kita masih memerlukan bantuan dari pihak yang memang sudah terlebih dahulu berkecimpung di industri ini. Banyak ilmu dan pengetahuan yang kita bisa dapatkan.” (komunikasi personal, 9 Januari 2019). Sebagai KKKS blok unconventional, PHE MNK Sumbagut berharap pemerintah akan mengeluarkan regulasi khusus untuk industri ini. Dengan produksi shale gas yang sangat kecil untuk setiap sumur yang berhasil di bor, tentu parameter perhitungan keekonomian yang digunakan tidak dapat disamakan dengan blok migas konventional. PHE MNK Sumbagut telah mencoba berpartisipasi dalam berbagai kesempatan diskusi dengan pemerintah (SKK Migas) dan beberapa pakar di industri ini untuk keberhasilan dan percepatan pengembangan blok unconventional. Relasi PHE MNK Sumbagut dengan beberapa perusahaan migas, konsorsium dan perkumpulan atau asosiasi yang bergerak dalam energi baru dan terbarukan juga baik. Hal ini tentu menjadi peluang agar dapat membawa PHE
78
untuk dapat berbicara di bisnis ini. Disamping itu atas ketentuan dari pemerintah bahwa setiap KKKS juga diharuskan melakukan share down sebesar 10% participating interest kepada perusahaan pemerintah daerah yang ditunjuk (BUMD) sebagai partner diharapkan PHE MNK Sumbagut akan mendapatkan BUMD sebagai partner yang mempunyai tujuan sama, satu misi untuk memajukan bisnis energi baru terbarukan di Indonesia. Parenting opportunities terakhir dari PHE MNK Sumbagut berdasarkan hasil wawancara dengan informan 4 adalah major decision atau keputusan besar. Hal ini dijelaskan oleh informan 4 berikut ini: “Sebagai bentuk keseriusan manajemen PHE MNK Sumbagut dalam bisnis ini, kami telah memutuskan untuk menyelesaikan masa esksplorasi sampai dengan tahun ke-6. Berbeda dengan beberapa blok unconventional lain yang dikelola AP PHE lain. Bahkan mungkin di tahun ini kami sedang mempertimbangkan untuk mengajukan PJWE (perpanjangan jangka waktu eksplorasi) kepada SKK Migas. Ini sebuah keputusan yang besar di masa atau periode yang kurang mendukung. Kita akan meyakinkan PHE untuk mendukung keputusan kita karena kita sendiri yang paling mengetahui bisnis dan prospek ke depan.” (komunikasi personal, 9 Januari, 2019). Keputusan besar PHE MNK Sumbagut untuk menyelesaikan masa eksplorasi sampai dengan enam tahun dan rencana pengajuan perpanjangan jangka waktu eksplorasi (PJWE) kepada pemerintah tentunya mengandung risiko. Manajemen PHE MNK Sumbagut menyadari hal ini. Apabila di akhir masa eksplorasi PHE MNK Sumbagut tidak dapat menemukan cadangan gas unconventional yang dapat dikembangkan, maka risiko kerugian investasi akan ditanggung oleh perusahaan. Diperlukan perhitungan secara komprehensif dan pertimbangan yang matang untuk dapat memutuskan hal tersebut. Setidaknya ada dua tantangan ke depan yang dihadapi oleh PHE MNK Sumbagut, yang pertama
79
adalah keberhasilan menemukan cadangan gas unconventional dan yang kedua adalah persetujuan Plan of Development (POD) dari pemerintah. Hal ini tidak mudah mengingat karakteristik sumur gas yang berbeda pada lapisan batubara dan hasil gas dari satu sumur yang relatif kecil jika dibandingkan dengan gas bumi atau gas conventional.
4.3
Identifikasi Parenting Characteristic PT Pertamina Hulu Energi Parenting
characteristic adalah beberapa karakteristik-karakteristik
penting/faktor sukses yang dimiliki perusahaan korporat dan menjadi keunggulan bersaing perusahaan korporat sehingga memberi keunggulan bagi upaya penciptaan nilai kepada unit bisnis. Karakteristik perusahaan induk dapat diukur dari beberapa faktor, yaitu peta mental (the mental maps), struktur, sistem & proses (the parenting structure, system and process), fungsi utama, layanan & sumber daya (central functions, service and resources), sumber daya, pengalaman, dan kemampuan manajerial perusahaan induk (the nature, experiences, and skills of manager in the parent organization), maupun kontrak desentralisasi (the decentralization contract between parent’s and business). Proses identifikasi parenting characteristic diperoleh berdasarkan wawancara dengan Direktur Utama PT Pertamina Hulu Energi yang salah satu tanggungjawabnya adalah mengelola dan melakukan monitoring manajemen kinerja seluruh anak perusahaan PHE. Hasil identifikasi menyebutkan bahwa PT Pertamina Hulu Energi selaku perusahaan induk memiliki beberapa karakteristik unggulan diantaranya sebagai berikut:
80
1. Memiliki tata nilai unggulan 6 C (clean, competitive, confident, customer focus, commercial, capable). Hal ini berdasarkan pendapat informan 1 di perusahaan induk sebagai berikut: “Menurut pendapat saya, apabila dikaitkan dengan tata nilai, karakteristik unggulan PHE adalah tata nilai 6C yang menjadi pedoman pengambilan seluruh keputusan dan perilaku para pekerja PHE dan anak perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya berdasarkan standar global dan penerapan tata kelola perusahaan yang baik” (komunikasi personal, Januari 15, 2019). Tata nilai 6C merupakan pedoman pengambilan seluruh keputusan dan perilaku para pekerja di PT Pertamina Hulu Energi dalam mewujudkan visi dan misinya berdasarkan standar global dan penerapan tata kelola perusahaan yang baik. Salah satunya hal ini ditunjukkan dengan nilai good corporate governance assessment pada tahun 2017 adalah 95% dengan kualifikasi “sangat baik” dan ini merupakan peningkatan dari raihan tahun sebelumnya 2016 sebesar 89% dengan kualifikasi “baik”. Penerapan GCG di lingkungan PHE diwujudkan, antara lain dengan pemberlakuan peraturan-peraturan di internal Perusahaan. PHE telah memiliki Anggaran Dasar yang menjadi aturan utama Perusahaan. Secara berjenjang terdapat aturan-aturan lain, misalnya Keputusan RUPS, Keputusan Dewan Komisaris, Keputusan Direksi. 2. Memiliki kompleksitas struktur organisasi dalam mengelola usaha di bidang hulu minyak dan gas. Hal ini dinyatakan dalam pernyataan informan 1 berikut: “PHE memiliki kompleksitas struktur organisasi dengan mengelola bisnis hulu migas. Sampai tahun 2017, PHE memiliki 53 anak perusahaan untuk mengelola keseluruhan blok migas. Total 20 AP PHE sebagai operator migas, 8 AP PHE operator bersama dalam bentuk JOB (joint operating body) dan sisanya sebagai non operator dengan kepemilikan participating interest yang beragam.” (komunikasi personal, Januari 15, 2015).
81
Memasuki tahun 2017, PHE melakukan langkah strategis dalam pelaksanaan tata kelola dan operasional perusahaan dengan memberlakukan Shared Service Organization (SSO). Melalui SSO, PHE dan Anak Perusahaan menyeragamkan penerapan seluruh aspek dalam pelaksanaan tata kelola dan operasional. Sebelumnya PHE dan Anak Perusahaan menerapkan aspek-aspek tata kelola dan operasional yang berbeda satu sama lain. Setelah mendapatkan persetujuan dari SKK Migas, pada 1 Februari 2017 PHE dan Anak Perusahaan menerapkan SSO, yang pelaksanaannya didasarkan pada time sharing/job sharing untuk masing-masing aset sehingga mampu meningkatkan kinerja PHE maupun Anak Perusahaan. SSO mengubah fungsi pihak-pihak berwenang pada PHE dan setiap AP yang semula memiliki kebijakan serta sistem berbeda dan berdiri sendiri, menjadi terintegrasi dalam standar sistem yang sama. SSO menjadikan integrasi pengelolaan kegiatan, sehingga tidak ada pengulangan. Selain itu penggunaan SDM menjadi lebih optimal, meningkatkan efisiensi, memperkuat posisi tawar, menyederhanakan birokrasi dan memudahkan kontrol. Penerapan SSO memiliki tiga sasaran utama yakni standarisasi, kecepatan dan efisiensi. 3. Kegiatan perencanaan dan pengendalian dikendalikan oleh perusahaan induk yang berpedoman pada pedoman pengelolaan anak perusahaan dan perusahaan patungan PT Pertamina (Persero) No. A-001/H00200/2011-S0 Revisi 1. Hal ini sesuai dengan pernyataan informan 1 sebagai berikut: “Kegiatan perencanaan dan pengendalian di PHE secara korporat yang melibatkan keputusan mengenai pendanaan dan investasi antar AP juga dikendalikan oleh korporat melalui fungsi PPRM (Planning, Project, Risk and Management) namun tetap berkoordinasi dengan fungsi lain yang
82
terkait, manajemen dan tenaga ahli di AP terkait yang menangani portofolio management” (komunikasi personal, Januari 15, 2019). Wujud pengendalian lainnya dari perusahaan induk adalah dengan menempatkan pekerja perusahaan induk sebagai direksi dan/atau komisaris pada anak perusahaan serta perekrutan sebagian pekerja perusahaan anak secara terpusat pada perusahaan induk. PT Pertamina Hulu Energi juga menempatkan pekerjanya sebagai direksi dan/atau komisaris pada AP guna menjalankan fungsi pengendalian dari perusahaan induk terhadap unit bisnisnya. Sistem perekrutan pekerja PHE grup terutama pada fungsi inti juga telah dilakukan secara terpusat pada perusahaan induk. Sesuai dengan Anggaran Dasar PHE, pengangkatan anggota Direksi dilaksanakan dengan mengikuti ketentuan sebagai berikut: a. Struktur dan jumlah keanggotaan Direksi disesuaikan dengan kebutuhan Perusahaan. Dalam hal Direksi terdiri lebih dari satu orang anggota Direksi, seorang di antaranya menjadi Direktur Utama. b. Komposisi dan jumlah anggota Direksi ditetapkan oleh RUPS dengan memperhatikan visi, misi dan rencana strategis Perusahaan, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan yang efektif, tepat dan cepat serta dapat bertindak secara independen. c. Anggota Direksi dipilih dan diangkat oleh RUPS berdasarkan pertimbangan dan persyaratan yang telah ditetapkan Anggaran Dasar Perusahaan. 4. Mekanisme kerja di perusahaan induk bersifat top down. Hal ini dinyatakan oleh infroman 1 sebagai berikut:
83
“Kebijakan dan keputusan diputuskan oleh dewan direksi PHE holding dan diteruskan untuk dilaksanakan di jajaran eksekutif dibawahnya dan seringkali diteruskan juga oleh manajemen AP. Hal ini dilaksanakan karena keputusan direksi perusahaan induk menjadi bagian dari cascading KPI (key performance indicator) yang turun kepada manajemen AP dan dikontrol melalui mekanisme PMS (performance management system)” (komunikasi personal, Januari 15, 2019). KPI yang diterapkan di PHE dan anak perusahaannya merupakan bentuk dari mekanisme kerja secara top down agar tujuan dan target perusahaan secara korporasi bisa tercapai. KPI diterapkan untuk seluruh lapisan di dalam organisasi dan menjadi tool untuk penetapan target. Selain itu, penilaian juga menggunakan indikator kinerja kunci (KPI) yang telah ditetapkan dan menjadi target Direksi pada awal tahun. Pencapaian KPI Direksi dilakukan melalui proses monitoring setiap triwulan dengan mekanisme Performance Dialogue (PD) yang dilaksanakan secara berjenjang dari pekerja sampai dengan Direktur Utama. Performance Dialogue untuk Direktur Utama dilaksanakan bersama perwakilan PT Pertamina (Persero) selaku pemegang saham. Hasil penilaian kinerja Direksi disampaikan kepada pemegang saham sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Penilaian kinerja Direksi ditentukan berdasarkan tugas, wewenang, kewajiban serta tanggung jawab yang dituangkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan dan Keputusan RUPS, serta peraturan perundang-undangan yang berlaku. Penilaian kinerja Dewan Komisaris dan Direksi juga terkait dengan kinerja Perusahaan dalam aspek ekonomi, sosial dan lingkungan. 5. Kontrak desentralisasi pada perusahaan induk dinyatakan sebagai berikut: “Berkaitan dengan kontrak desentralisasi dinyatakan bahwa penetapan KPI, RKAP serta RJPP AP harus mendapat persetujuan perusahaan induk
84
selaku pemegang saham, termasuk di dalamnya apabila ada upaya peningkatan nilai unit bisnis bagi para pemangku kepentingan” (komunikasi personal, Januari 15, 2019). Diantara tugas dan tanggungjawab direksi PHE sesuai dengan Anggaran Dasar Perusahaan adalah: a. Menetapkan usulan dan perubahan rencana jangka panjang Perusahaan dan rencana kerja dan anggaran Perusahaan sesuai ketentuan yang berlaku. b. Menetapkan sasaran kinerja serta evaluasi kinerja Perusahaan dan Anak Perusahaan termasuk kebijakan dividen Anak Perusahaan sesuai ketentuan yang berlaku. c. Mengupayakan tercapainya sasaran kinerja yang digunakan sebagai dasar penilaian tingkat kesehatan Perusahaan sesuai dengan kesepakatan kinerja yang telah ditetapkan dalam RUPS Persetujuan RKAP. d. Menetapkan persetujuan proyek investasi non rutin yang melebihi kewenangan Anggota Direksi/Direktur dan memantau pelaksanaannya. e. Menetapkan persetujuan proyek investasi sesuai kewenangan Direksi setelah mendapat persetujuan dalam RKAP, memantau dan melakukan koreksi terhadap pelaksanaannya sesuai dengan aturan yang berlaku.
4.4
Kesesuaian Critical Success Factor dengan Parenting Characteristic Langkah selanjutnya setelah mengindentifikasi Critical Success Factor
masing-masing anak perusahaan PHE, peneliti menilai tingkat kesesuaian antara Critical Success Factor dengan Parenting Characteristic. Dalam proses ini dilakukan scoring terhadap semua variable critical success factors dan parenting
85
characteristic tersebut. Proses scoring dilakukan dengan diskusi serta pengisian kuesioner oleh manajemen anak perusahaan PHE maupun perusahaan induk PT Pertamina Hulu Energi. Proses scoring dimulai dengan pemberian bobot (weight) variabel critical success factors yang dilakukan oleh manajemen anak perusahaan. Bobot penilaian setiap variabel anak perusahaan PHE dilakukan dengan kriteria jumlah bobot penilaian total tidak melebihi 100%. Sedangkan proses rating tingkat kesesuaian antara setiap variabel critical succes factors anak perusahaan PHE dengan parenting characteristics PT Pertamina Hulu Energi dilakukan oleh manajemen perusahaan induk dengan kriteria skala/rating sebagai berikut: 1. Sangat tidak sesuai. 2. Tidak sesuai. 3. Kurang sesuai. 4. Sesuai. 5. Sangat sesuai.
4.4.1
PHE Offshore North West Java (ONWJ) Berdasarkan hasil kuisioner yang disampaikan dan diskusi yang dilakukan
dengan manajemen PHE ONWJ, bobot yang diberikan untuk setiap variable criticals success factors yang telah diidentifikasi sebelumnya oleh informan 2 seperti disajikan dalam tabel 4.1 di bawah ini:
86
Tabel 4.1 Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE ONWJ No.
Critical Success Factor
Bobot (Weight)
1
Manajemen Risiko
0,30
2
Leadership
0,20
3
Teknologi
0,15
4
Efisiensi / Cost Reduction
0,20
5
Pengelolaan SDM yang efektif
0,15
Total Bobot
1,00
Berdasarkan pendapat dari manajemen PHE ONWJ faktor manajemen risiko menjadi faktor utama dalam faktor penentu kesuksesan blok tersebut. Melihat usia blok tersebut yang telah beroperasi lebih dari 40 tahun menjadikan blok tersebut memiliki berbagai tantangan untuk tetap mencapai target produksi yang telah ditetapkan. Berbagai rencana kerja baru yang membutuhkan investasi tinggi ditambah kondisi fasilitas produksi yang memerlukan maintenance tinggi juga berpotensi menimbulkan berbagai risiko yang jika tidak dikelola dengan baik dapat mengakibatkan timbulnya kegagalan produksi, kerugian bahkan fatality. Dalam hal risk management, sesuai dengan kebijakan dari perusahaan induk, PHE ONWJ setiap tahunnya melakukan identifikasi risiko-risiko yang berpotensi muncul baik itu yang mempunyai implikasi terhadap operasional maupun financial perusahaan dan menyusun rencana mitigasinya. Penyusunan risk management ini didasarkan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) yang telah disetujui oleh perusahaan induk. Rencana mitigasi ini disusun, dijalankan dan dilakukan monitoring secara periodik dengan tujuan meminimalisir risiko yang akan terjadi atau mengurangi dampak kerugian yang terjadi atas exposure risiko yang ada.
87
Variabel lain yang dinilai mempunyai bobot cukup besar dalam menentukan kesuksesan blok ONWJ adalah efisiensi dan leadership. Sebagai blok migas yang telah menggunakan mekanisme bagi hasil gross split dengan konsekuensi tidak adanya cost recovery, efisiensi menjadi hal yang mutlak harus dijalankan. Mengelola blok migas tua dengan segala risiko dan kompleksitasnya, manajemen PHE ONWJ menilai faktor kepemimpinan juga sebagai faktor yang sangat penting yang dapat mempengaruhi setiap lini dalam organisasi untuk tetap fokus dalam mencapai target-target perusahaan. Dalam hal pengembangkan kepemimpinan, PHE ONWJ telah mengikuti program dan pelatihan kepemimpinan yang diterapkan oleh PHE sebagai perusahaan induk. Diantaranya yang sudah dijalankan adalah program pelatihan leadership yang disebut sebagai Personal Enterprise Plan (PEP) yang merupakan bagian dari Talent Development Program yang ada di lingkungan Pertamina. Program ini dimaksudkan agar peserta memahami bagaimana berkomitmen terhadap kegiatan development agar siap menjadi leader di Pertamina dan menduduki jabatan strategic seperti VP, SVP atau Direksi. Sedangkan berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable critical success factor PHE ONWJ dengan variable parenting characteristic Pertamina Hulu Energi selaku induk perusahaan yang diidentifikasi sebelumnya telah diberikan rating oleh manajemen perusahaan induk melalui hasil kuisioner dan dilakukan konfirmasi dengan informan 5. Adapun hasilnya adalah seperti ditampilkan dalam tabel 4.2 dibawah ini.
88
Tabel 4.2 Rating Critical Success Factor PHE ONWJ No.
Critical Success Factor
Parenting Characteristic (rating)
1
Manajemen Risiko
4
2
Leadership
3
3
Teknologi
3
4
Efisiensi / Cost Reduction
4
5
Pengelolaan SDM yang efektif
4
Manajemen induk menilai bahwa pada dasarnya sesuai dengan karakteristiknya bahwa bisnis migas adalah bisnis dengan risiko tinggi. Oleh karena itu PHE selaku perusahaan korporat sangat perduli terhadap pengelolaan risiko. Hal itu dibuktikan dengan adanya ketentuan penyusunan risk management yang diwajibkan untuk semua fungsi yang ada di PHE dan juga anak perusahaan PHE. Bahkan realisasi mitigasi dari risiko yang telah disusun menjadi salah satu komponen Key Performance Indicator setiap manajemen di anak perusahaan. Cost reduction yang dijalankan PHE ONWJ mendukung program efisiensi PHE secara korporasi ditengah kondisi harga minyak dunia yang belum menunjukan kenaikan yang berarti sampai akhir tahun 2017. Sedangkan terkait penglolaan SDM, PHE sebagai perusahaan induk sangat memperhatikan pengelolaan sumber daya manusia sebagai salah satu modal utama pengembangan PHE pada masa mendatang. Selanjutnya berdasarkan hasil scoring dengan cara mengalikan bobot (weight) dengan rating tersebut diatas maka diperoleh nilai akhir (value) yang mencerminkan tingkat kesesuian antara critical success factor PHE ONWJ dengan parenting characteristic perusahaan induk sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.3 dibawah ini.
89
Tabel 4.3 Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No.
Critical Success Factor
weight
Rating
value
1
Manajemen Risiko
0,30
4
1,2
2
Leadership
0,20
3
0,6
3
Teknologi
0,15
3
0,5
4
Efisiensi / Cost Reduction
0,20
4
0,8
5
Pengelolaan SDM yang efektif
0,15
4 3,7
0,6
Total Value
4.4.2
PHE Abar Berdasarkan hasil kuisioner dan pembahasan lebih dalam dengan
manajemen PHE ABAR yang diwakili oleh informan 3 yang telah dilakukan pada tanggal 16 Januari 2019, bobot yang telah diberikan untuk setiap variable criticals success factors yang teridentifikasi pada wawancara sebelumnya seperti disajikan dalam tabel 4.4 di bawah ini:
Tabel 4.4 Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE ABAR No.
Critical Success Factor
Bobot (Weight)
1
Keberhasilan Eksplorasi
0,30
2
Keekonomian Pengembangan Lapangan
0,30
3
Health, Safety & Environment
0,15
4
Manajemen Risiko
0,15
5
Teknologi
0,10
Total Bobot
1,00
90
Sebagai blok dalam masa eksplorasi, manajemen PHE ABAR berpendapat dan memberikan bobot paling besar yang menentukan kesuksesan blok tersebut adalah faktor keberhasilan eksplorasi dan keekonomian pengembangan lapangan. Beban biaya eksplorasi akan terganti seandainya blok Abar dapat melanjutkan ke fase development dan hal ini hanya dapat diraih dengan penemuan cadangan migas yang ekonomis atau keberhasilan eksplorasi. Faktor lainnya yang teridentifikasi dalam critical succsess factor dinilai penting tetapi tidak dinilai sangat menentukan untuk kesuksesan blok eksplorasi sehingga diberi bobot maksimal 15%. Berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable critical success factor PHE ABAR dengan parenting characteristic Pertamina Hulu Energi melalui kuisioner dan wawancara dengan manajemen PHE didapatkan informasi penilaian bahwa kelima faktor kritis PHE Abar relatif memiliki tingkat kesesuaian yang sama. Penilaian dilakukan oleh informan 1 dan dilakukan konfirmasi melalui wawancara dengan informan 5 dengan hasil sesuai tabel 4.5 berikut.
Tabel 4.5 Rating Critical Success Factor PHE ABAR No.
Critical Success Factor
Parenting Characteristic (rating)
1
Keberhasilan Eksplorasi
4
2
Keekonomian Pengembangan Lapangan
4
3
Health, Safety & Environment
4
4
Manajemen Risiko
4
5
Teknologi
4
91
Manajemen PHE menjelaskan bahwa pada dasarnya apa yang menjadi faktor penentu kesuksesan di PHE Abar untuk menyelesaikan masa eksplorasi dan berusaha untuk melakukan pengembangan blok tersebut sesuai dengan karakteristik PHE yang sedang mempercepat perubahan status blok eksplorasi dalam rangka peningkatan produksi migas. Berdasarkan hasil scoring tersebut diatas, maka diperoleh nilai akhir (value) tingkat kesesuian antara critical success factor PHE ABAR dengan parenting characteristic perusahaan induk sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.6 di bawah ini.
Tabel 4.6 Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE ABAR dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No. 1
Critical Success Factor
Rating
value
0,30
4
1,2
0,30
4
1,2
3
Keberhasilan Eksplorasi Keekonomian Pengembangan Lapangan Health, Safety & Environment
0,15
4
0,6
4
Manajemen Risiko
0,15
4
0,6
5
Teknologi
0,10
4 4,0
0,4
2
Total Value
4.3.3
Weight
PHE MNK Sumatera Utara Berdasarkan hasil kuisioner dan diskusi lebih dalam dengan manajemen
PHE MNK Sumbagut yang diwakili oleh informan 4, bobot yang diberikan untuk setiap variable criticals success factors yang teridentifikasi seperti disajikan dalam tabel 4.7 di bawah ini:
92
Tabel 4.7 Hasil Pembobotan Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut No.
Critical Success Factor
Bobot (Weight)
1
Keberhasilan Eksplorasi
0,30
2
Teknologi
0,30
3
Sumber Daya Manusia
0,15
4
Leadership
0,10
5
Keekonomian Pengembangan Lapangan
0,15
Total Bobot
1,00
Sebagai blok unconventional yang masih dalam masa eksplorasi, manajemen PHE MNK Sumbagut menilai keberhasilan eksplorasi sebagai faktor paling utama dan akan menjadi momentum yang sangat baik bagi perusahaan untuk dapat berkembang dan sukses karena saat ini belum ada satupun blok unconventional di Indonesia yang telah berhasil mengembangkan blok unconventional ini. Teknologi juga dinilai menjadi hal yang sangat critical karena untuk berhasil dalam blok unconventional tidak selamanya hanya dapat mengandalkan teknologi yang ada dari industri migas conventional. Faktor lainnya yang teridentifikasi dalam critical succsess factor dinilai penting tetapi tidak dinilai sangat menentukan untuk kesuksesan blok eksplorasi sehingga diberi bobot maksimal 15%. Berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable critical success factor PHE MNK Sumbagut dengan parenting characteristic Pertamina Hulu Energi melalui kuisioner dan wawancara dengan top manajemen PHE didapatkan penjelasan bahwa saat ini dengan kondisi belum adanya pengalaman dalam blok unconventional, kebutuhan teknologi dan tenaga ahli yang tidak mencukupi, PHE secara garis besar melihat adanya ketidaksesuaian faktor
93
kritis PHE MNK Sumbagut dengan karakteristik PHE yang sedang mempercepat masa eksplorasi untuk penemuan cadangan migas baru. Terkait teknologi, konsekuensi penggunaan teknologi mutakhir diantaranya adalah biaya yang besar. Hal ini menyebabkan tidak setiap saat kebutuhan akan penerapan teknologi dapat terpenuhi karena keterbatasan anggaran yang tersedia, terlebih untuk blok eksplorasi yang belum memiliki pendapatan. Disamping itu, kebutuhan keahlian dan kompetensi dalam industri migas unconventional belum sepenuhnya dimiliki oleh PHE grup. Selengkapnya rating hasil kesesuaian critical succsess factor PHE MNK Sumbagut dengan parenting characteristic perusahaan sebagaimana disajikan dalam tabel 4.8 di bawah ini.
Tabel 4.8 Rating Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut No.
Critical Success Factor
Parenting Characteristic (rating)
1
Keberhasilan Eksplorasi
3
2
Teknologi
1
3
Sumber Daya Manusia
1
4
Leadership
2
5
Keekonomian Pengembangan Lapangan
1
Berdasarkan hasil scoring tersebut diatas maka diperoleh nilai akhir (value) tingkat kesesuian antara critical success factor PHE MNK Sumbagut dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.9 di bawah ini.
94
Tabel 4.9 Penilaian Tingkat Kesesuaian Critical Success Factor PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No.
Weight
Rating
Value
1
Keberhasilan Eksplorasi
0,30
3
0.9
2
Teknologi
0,30
1
0.3
3
Sumber Daya Manusia
0,15
1
0.2
4
Leadership Keekonomian Pengembangan Lapangan Total Value
0,10
2
0.2
0,15
1
0.2
5
4.5
Critical Success Factor
1,7
Kesesuaian Parenting Opportunities dengan Parenting Characteristic Dalam langkah selanjutnya peneliti juga melakukan proses scoring terhadap
variable parenting opportunities. Proses scoring dilakukan dengan diskusi serta pengisian kuesioner oleh manajemen anak perusahaan PHE maupun perusahaan induk PT Pertamina Hulu Energi. Bobot penilaian setiap variabel parenting opportunities anak perusahaan PHE dilakukan dengan kriteria jumlah bobot penilaian total tidak melebihi 100%. Sedangkan, proses rating tingkat kesesuaian antara setiap variabel parenting opportunities anak perusahaan PHE dengan parenting characteristics PT Pertamina Hulu Energi dilakukan oleh manajemen perusahaan induk dengan kriteria skala/rating sebagai berikut: 1. Sangat tidak sesuai. 2. Tidak sesuai. 3. Kurang sesuai.
95
4. Sesuai. 5. Sangat sesuai.
4.5.1
PHE Offshore North West Java (ONWJ) Berdasarkan hasil wawancara dan kuisioner yang disampaikan manajemen
PHE ONWJ, bobot yang diberikan untuk setiap variable parenting opportunities yang telah diidentifikasi sebelumnya seperti disajikan dalam tabel 4.10 di bawah ini:
Tabel 4.10 Hasil Pembobotan Parenting opportunities PHE ONWJ No.
Parenting opportunities
Bobot (Weight)
1
Manajemen
0,30
2
Kapabilitas Umum
0,15
3
Special Expertise
0,15
4
Size & Age
0,25
5
Linkages
0,15
Total Bobot
1,00
Berdasarkan pendapat dari manajemen PHE ONWJ faktor manajemen yang efektif dan berhasil mengelola blok ONWJ yang sudah lama beroperasi dapat menjadi peluang kinerja PHE sebagai perusahaan induk dan menambai nilai bagi anak perusahaan PHE lainnya. Variabel lainnya dinilai memberikan kesempatan bagi PHE untuk meningkatkan kinerjanya dan bisa banyak bersaing dengan perusahaan migas lainnya untuk mendapatkan konsesi blok migas offshore lainnya yang ada di wilayah kerja Indonesia. Hal ini didukung dengan keberadaan dan pengalaman PHE ONWJ dalam mengelola blok migas lepas pantai, terlebih dengan
96
produksi PHE ONWJ yang saat ini tergolong besar di antara anak perusahaan PHE lainnya. Sedangkan berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable parenting opportunities PHE ONWJ dengan masing-masing variabel parenting characteristic Pertamina Hulu Energi yang dilakukan oleh informan 1 seperti ditampilkan dalam tabel 4.11 dibawah ini.
Tabel 4.11 Rating Parenting opportunities PHE ONWJ No.
Parenting opportunities
Parenting Characteristic (rating)
1
Manajemen
3
2
Kapabilitas Umum
3
3
Special Expertise
4
4
Size & Age
4
5
Linkages
4
Manajemen induk menilai bahwa variable – variable yang teridentifikasi sebagai parenting opportunities di PHE ONWJ memiliki tingkat kesesuaian yang cukup tinggi dengan karakteristik yang ada di PHE selaku induk perusahaan. Sebagai blok offshore migas yang telah beroperasi lama dan dinilai sukses dengan produksi migas yang cukup besar, hal tersebut memberikan kesempatan bagi PHE grup untuk melakukan sharing and transfer knowledge di wilayah kerja offshore untuk mengembangkan anak perusahaan lainnya yang memiliki wilayah kerja offshore. PHE masih memiliki beberapa blok migas offshore lainnya yang saat ini masih dalam tahap eksplorasi. Dengan adanya PHE ONWJ, manajemen PHE berharap potensi-potensi yang masih belum ditemukan bisa secepatnya menjadi
97
cadangan migas yang ekonomis dan dapat dikembangkan guna meningkatkan produksi migas PHE. PHE juga menilai saat ini produksi migas PHE ONWJ merupakan kontribusi besar bagi peningkatan kinerja PHE dalam bisnis hulu migas. Konsentrasi yang diperlukan adalah bagaimana menjaga produksinya dari declining. Disamping itu pengalaman dan relasi yang cukup baik PHE ONWJ selama beroperasi dengan berbagai pihak seperti pemerintah, para pakar atau ahli migas dan institusi pendidikan terkait juga perusahaan migas lainnya menjadi peluang PHE grup untuk memudahkan jalannya operasional blok migas yang ada dalam naungan PHE. Berdasarkan hasil scoring tersebut diatas maka diperoleh nilai akhir tingkat kesesuian antara parenting opportunities PHE ONWJ dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.12 dibawah ini.
Tabel 4.12 Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE ONWJ dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No.
Parenting opportunities
weight
Rating
Value
1
Manajemen
0,30
3
0,9
2
Kapabilitas Umum
0,15
3
0,5
3
Special Expertise
0,15
4
0,6
4
Size & Age
0,25
4
1,0
5
Linkages
0,15
4 3,6
0,6
Total Value
98
4.5.2
PHE Abar Berdasarkan hasil wawancara dan kuisioner yang disampaikan manajemen
PHE ABAR, bobot yang diberikan untuk setiap variable parenting opportunities yang teridentifikasi seperti disajikan dalam tabel 4.13 di bawah ini:
Tabel 4.13 Hasil Pembobotan Parenting opportunities PHE ABAR No.
Parenting opportunities
Bobot (Weight)
1
Manajemen
0,20
2
Kapabilitas Umum
0,20
3
Special Expertise
0,15
4
Size & Age
0,30
5
Linkages
0,15
Total Bobot
1,00
Berdasarkan pendapat dari manajemen PHE ABAR faktor luas wilayah kerja Abar menjadi peluang yang baik bagi PHE dalam mengembangkan blok migas offshore dan pengembangan tenaga ahli di blok migas offshore. Dengan lokasi yang juga bersebelahan dengan blok ONWJ menjadikan blok ini memiliki peluang keberhasilan cukup tinggi dalam penemuan cadangan migas yang baru. Dalam hal operasional, manajemen fasilitas atau sharing facilities juga dinilai memudahkan untuk menjalankan pengelolaan lapangan dengan lebih efektif dan efisien. Sedangkan berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable parenting opportunities PHE ABAR dengan variable parenting characteristic Pertamina Hulu Energi yang dilakukan oleh manajemen perusahaan
99
induk melalui kuisioner dan dikonfirmasi oleh informan 5 diperoleh hasil seperti ditampilkan dalam tabel 4.14 dibawah ini.
Tabel 4.14 Rating Parenting opportunities PHE ABAR No.
Parenting opportunities
Parenting Characteristic (rating)
1
Manajemen
3
2
Kapabilitas Umum
4
3
Special Expertise
4
4
Size & Age
4
5
Linkages
3
Manajemen induk menilai bahwa variable – variable yang teridentifikasi sebagai parenting opportunities di PHE ABAR memiliki tingkat kesesuaian tinggi yang dengan karakteristik yang ada di PHE selaku induk perusahaan. Kegiatan eksplorasi di PHE Abar adalah suatu peluang pencapaian target investasi dan realiasi percepatan kegiatan eksplorasi. Hal ini sesuai dengan salah satu strategi perusahaan induk dalam percepatan perubahan status blok eksplorasi. Kebutuhan akan tenaga ahli migas offshore di PHE Abar juga dinilai dapat dipenuhi dengan adanya ketersediaan special expertise yang dimiliki PHE melalui blok offshore lainnya yang telah sukses berproduksi seperti PHE ONWJ. Berdasarkan hasil scoring tersebut diatas maka diperoleh nilai akhir (value) tingkat kesesuian antara parenting opportunities PHE ABAR dengan parenting characteristic perusahaan induk sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.15 dibawah ini.
100
Tabel 4.15 Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE ABAR dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No.
Parenting opportunities
weight
Rating
Value
1
Manajemen
0,20
3
0,6
2
Kapabilitas Umum
0,20
4
0,8
3
Special Expertise
0,15
4
0,6
4
Size & Age
0,30
4
1,2
5
Linkages
0,15
3 3,7
0,5
Total Value
4.5.3
PHE MNK Sumatera Utara Berdasarkan hasil wawancara dan kuisioner yang disampaikan manajemen
PHE MNK Sumbagut, bobot (weight) yang diberikan untuk setiap variable parenting opportunities yang ada seperti disajikan dalam tabel 4.16 di bawah ini:
Tabel 4.16 Hasil Pembobotan Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut No.
Parenting opportunities
Bobot (Weight)
1
Definisi Bisnis
0,20
2
Manajemen
0,15
3
Special Expertise
0,25
4
Hubungan Eksternal
0,15
5
Keputusan Besar
0,25
Total Bobot
1,00
Berdasarkan pendapat dari manajemen PHE MNK Sumbagut terdapat dua faktor utama dari sebuah blok unconventional yang dapat menjadi peluang bagi PHE selaku portfolio company. Tidak banyak perusahaan migas di Indonesia yang
101
mau mengambil risiko untuk mengelola blok unconventional. Namun PHE semenjak enam tahun terakhir telah mengambil keputusan besar dengan memulai mengelola blok unconventional. Dengan mengelola PHE MNK Sumbagut setidaknya PHE memulai mengembangkan tenaga ahli di produk migas unconventional hydrocarbon dan ini dapat menjadi peluang di masa yang akan datang. Sedangkan berdasarkan hasil penilaian tingkat kesesuaian masing-masing variable parenting opportunities PHE MNK Sumbagut dengan variable parenting characteristic Pertamina Hulu Energi melalui kuisioner dari informan 1 dan dijelaskan oleh informan 5 memperoleh hasil seperti ditampilkan dalam tabel 4.17 dibawah ini.
Tabel 4.17 Rating Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut No.
Parenting opportunities
Parenting Characteristic (rating)
1
Definisi Bisnis
3
2
Manajemen
3
3
Special Expertise
4
4
Hubungan Eksternal
3
5
Keputusan Besar
3
Manajemen induk menilai bahwa variabel – variabel yang teridentifikasi sebagai parenting opportunities di PHE MNK Sumbagut memiliki tingkat kesesuaian cukup rendah dengan karakteristik yang ada di PHE selaku induk perusahaan. Dalam konteks kegiatan eksplorasi, pengelolaan PHE MNK Sumbagut adalah salah satu bentuk realisasi untuk pencapaian target investasi dan realiasi
102
percepatan kegiatan eksplorasi. Namun manajemen PHE menilai bahwa peningkatan penemuan cadangan migas yang baru melalui pengelolaan blok unconventional tidak tepat. Tingkat keberhasilan blok unconventional saat ini dinilai rendah, terbukti dengan setelah hampir enam tahun PHE mengelola beberapa blok unconventional tidak ada satu pun yang telah berhasil memperoleh cadangan migas unconventional yang ekonomis. Berdasarkan hasil scoring tersebut diatas maka diperoleh nilai akhir (value) tingkat kesesuian antara parenting opportunities PHE MNK Sumbagut dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah sebagaimana ditunjukan dalam tabel 4.18 dibawah ini.
Tabel 4.18 Penilaian Tingkat Kesesuaian Parenting Opportunities PHE MNK Sumbagut dengan Parenting Characteristic Pertamina Hulu Energi Parenting Characteristic No.
Parenting opportunities
weight
Rating
Value
1
Definisi Bisnis
0,20
3
0,6
2
Manajemen
0,15
3
0,5
3
Special Expertise
0,25
4
1,0
4
Hubungan Eksternal
0,15
3
0,5
5
Keputusan Besar
0,25
3 3,3
0,8
Total Value
4.6
Posisi Anak Perusahaan PT Pertamina Hulu Energi dalam Parenting Fit Matrix Setelah dilakukan tahapan identifikasi komponen-komponen yang terdapat
dalam konsep corporate parenting framework dan selanjutnya dilakukan proses scoring yang terdiri dari pembobotan critical succsess factor (CSF) dan parenting
103
opportunities (PO) oleh manajemen anak perusahaan serta proses rating oleh manajemen perusahaan induk untuk menunjukan tingkat kesesuaian antara anak perusahaan dan perusahaan induk, maka didapatkan hasil total value atau score untuk masing-masing anak perusahaan PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut yang berbeda area dalam parenting fit matrix dengan koordinat sebagai berikut: a. PHE ONWJ berada di area Age of Heartland (3,6 dan 3,7) b. PHE Abar berada di area Heartland (3,7 dan 4,0) c. PHE MNK Sumbagut di area Value Trap (3,3 dan 1,7) Dalam parenting fit matrix seperti dalam gambar 4.1 dibawah ini.
Gambar 4.1 Posisi Anak Perusahaan PHE dalam Parenting Fit Matrix PHE Abar
PHE ONWJ
PHE MNK Sumbagut
Y
Low 5 Edge of Heartland
MISFIT
Heartland
4
of business's critical success factor with
3
prospective parenting
Ballast
characteristic
2
1
Alien Territory
Value Trap
High 1
2
3
4
Low
5
X
High FIT of business parenting opportunities with parent's prospective value creations insights
104
Anak perusahaan dalam area heartland seperti PHE Abar memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi, baik critical succsess factor maupun parenting opportunies dengan parenting characteristic. Dalam hal ini anak perusahaan memiliki kesempatan berkembang sesuai dengan apa yang dimiliki perusahaan induk. Dengan kondisi ini anak perusahaan memiliki keuntungan dari behavior dan value insight perusahaan induk. Perusahaan induk juga dapat memahami critical success factor anak perusahaan sehingga dapat mengurangi bahaya yang merusak nilai di dalam anak perusahan. Anak perusahaan yang berada dalam area age of heartland seperti PHE ONWJ adalah anak perusahaan yang mempunyai tingkat kesesuaian yang cukup tinggi untuk parenting opportunities dan critical success factor dengan parenting characteristic. Namun beberapa variabel mempunyai tingkat kesesuaian yang cukup rendah sehingga perusahaan induk dapat menciptakan nilai sekaligus dapat menghancurkan nilai dalam anak perusahaan tersebut. Sedangkan untuk anak perusahaan yang berada pada area value trap seperti PHE MNK Sumbagut memang berada pada tingkat kesesuaian yang tinggi antara parenting opportunities dengan parenting characteristic namun memiliki tingkat kesesuaian yang rendah antara critical success factors dengan parenting characteristic. Hal ini dapat terjadi karena perusahaan induk tidak mampu memahami critical success factors unit bisnis tersebut.
105
4.7
Pembahasan Strategi Korporasi PT Pertamina Hulu Energi Pada Anak Perusahaan
4.7.1
PHE Offshore North West Java (ONWJ) Hasil penilaian tingkat kesesuaian antara critical success factor, parenting
opportunities PHE ONWJ dengan parenting characteristic PHE sebagai perusahaan induk telah menempatkan PHE ONWJ dalam area edge of heartland pada parenting fit matrix. Hal ini dapat diartikan bahwa meskipun total nilai atau score PHE cukup tinggi namun masih terdapat variable-variable dari critical success factor dan parenting opportunities yang menghasilkan tingkat kesesuaian rendah dengan parenting characteristic. Sebagai blok migas yang pernah dikelola oleh perusahaan migas asing (multinational oil company) selama bertahun-tahun, banyak hal yang diwariskan dan melekat pada PHE ONWJ baik dari struktur organisasi, SDM, sistem tata kerja, budaya (culture) sampai dengan sistem renumerasi. Banyak yang sesuai atau sejalan dengan karakteristik PHE namun beberapa tidak sesuai. Bukan hal mudah juga bagi PHE selaku perusahaan induk untuk merubahnya dalam waktu singkat. Tatkala budaya tersebut sesuai dengan tata nilai yang ada di PHE tentunya akan memudahkan PHE dalam proses adaptasi. Diantaranya budaya yang ada dan telah telah terbiasa dalam multinational oil company adalah mengutamakan compliance pada proses dan prosedur disetiap aktivitas bisnisnya. Setiap karyawan telah memiliki pengalaman dalam aktivitas bisnisnya. Hal tersebut merupakan good value yang harus dipertahankan dan sesuai dengan tata nilai 6C PHE sehingga pengelolaan SDM yang tepat dan efektif dapat dilaksanakan.
106
Berdasarkan hasil diskusi dan penelitian diperoleh informasi bahwa antara PHE ONWJ dengan PHE korporat masih memiliki beberapa proses dan sistem yang belum terintegrasi sehingga kondisi ini mengurangi efektivitas dalam proses konsolidasi. Untuk peningkatan efektivitas proses bisnis yang berjalan dan koordinasi yang maksimal antara bisnis unit dan perusahaan korporat, diperlukan assesment lebih lanjut. Di samping itu pola manajemen yang diterapkan oleh perusahaan korporat yang tidak sejajar dengan target yang diberikan oleh SKK MIGAS menjadi beban bagi anak perusahaan. Dari segi umur dan kemampuan manajemen PHE ONWJ mampu menjadi peluang bagi PHE korporat untuk mengembangkan bisnis migas offshore baik di tingkat unit bisnis maupun korporat. Disisi lain PHE yang merupakan anak perusahaan Pertamina juga telah diakui eksistensinya di kegiatan hulu minyak dan gas, khususnya di dalam negeri. Dengan produksi migas yang cukup besar untuk saat ini, PHE menilai PHE ONWJ merupakan kontributor besar dalam pencapaian target korporasi, khususnya produksi, revenue dan laba perusahaan. Disisi lain kebijakan PHE dalam hal efisiensi biaya juga menuntut PHE ONWJ untuk lebih memperketat pengeluaran. Hal ini tidak mudah dilakukan untuk sebuah lapangan tua yang mempunyai maintenance cost tinggi. Menurut Campbell, et al. (1995) bisnis yang berada pada area edge of heartland merupakan area yang cukup sulit untuk dibuat keputusan yang jelas, karena beberapa faktor memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dan ada beberapa yang lain memiliki kesesuaian yang rendah. Dengan kata lain, perusahaan induk menambah nilai tetapi juga dalam beberapa hal menghancurkan nilai tertentu.
107
Bisnis yang terdapat pada area tersebut dapat menjadi heartland business asalkan perusahaan induk memahami faktor keunggulan bersaing dalam bisnis tersebut atau tidak terlalu mengintervensi kebijakan unit bisnis tersebut. Implikasi dari posisi PHE ONWJ pada parenting fit matrix menunjukkan bahwa anak perusahaan ini layak untuk dipertimbangkan dalam portofolio perusahaan, karena belum sepenuhnya menciptakan nilai bagi perusahaan dan masih ditemukan karakteristik dari perusahaan korporat yang dapat menghambat pertumbuhan unit bisnis. Ini berarti, PHE selaku perusahaan korporat perlu melakukan evaluasi terkait kebijakan dan nilai-nilai apa yang dapat ditambah atau ditingkatkan bagi bisnis PHE ONWJ. Beberapa langkah strategis dari PHE selaku perusahaan korporasi yang dapat dilakukan berdasarkan kondisi PHE ONWJ dan hasil analisis tingkat kesesuaiannya dengan perusahaan induk adalah: 1. Pengelolaan sumber daya manusia melalui human talent development berbasis tata nilai 6C. Hal ini dapat dilakukan diantaranya penyususan kebijakan mutasi pekerja PHE ONWJ ke induk perusahaan atau sebaliknya. 2. Efisiensi di segala lini. Sebagai blok migas yang sudah berumur tua, disadari oleh PHE bahwa perlu biaya pemeliharaan yang tinggi. Hal ini sulit dihindari karena pemeliharaan fasilitas produksi merupakan hal vital yang jika diabaikan dapat berakibat fatal. Dengan kebijakan efisiensi beberapa hal dapat dilakukan diantaranya dengan mengurangi atau menghilangkan kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan produksi, menunda proyek-proyek dan aktivitas
108
lain yang bernilai kurang ekonomis, penggunaan fasilitas bersama, pengadaan barang dan jasa bersama dan sebagainya. 3. Kebijakan optimalisasi produksi untuk mengurangi kecepatan declining yang dapat dilakukan dengan menambah produksi melalui sumur-sumur migas yang sudah ada melalui workover dan well service. Hal ini guna meningkatkan produksi tanpa harus melakukan pemboran sumur-sumur baru yang membutuhkan biaya lebih besar, dimana hal ini sejalan dengan semangat efisiensi perusahaan induk. Dengan peningkatan produksi migas, pada akhirnya lifting migas juga dapat ditingkatkan sehingga pendapatan perusahaan bertambah dengan cost yang tidak terlalu besar.
4.7.2
PHE Abar Hasil penilaian untuk PHE Abar diperoleh tingkat kesesuaian yang tinggi
antara critical success factor dan parenting opportunities dengan parenting characteristic perusahaan induk sehingga menempatkan PHE Abar di area heartland dalam parenting fit matrix. Sehubungan dengan fokus PHE untuk terus meningkatkan penemuan cadangan migas yang ekonomis atau percepatan status eksplorasi wilayah kerja, apa yang telah dilakukan di PHE Abar dalam rangka memenuhi komitmen eksplorasi memberikan potensi yang besar bagi PHE dalam penemuan cadangan migas. Status blok Abar yang sebelumnya belum pernah dikelola oleh perusahaan lain dan kebijakan penempatan direksi serta komisaris PHE berjalan efektif dengan terus menjalin koordinasi antara PHE Abar dengan perusahaan korporat terutama
109
dalam proses perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program kerja. Pengelolaan sumber daya manusia melalui human talent development berbasis tata nilai 6C juga dapat diterapkan dengan baik di PHE Abar. Disamping itu, kebutuhan tenaga ahli migas offshore dan teknologi juga dapat dipenuhi PHE dengan melakukan utilisasi karyawan blok offshore lain yang sudah berpengalaman dan kompeten. PHE Abar berkembang sesuai dengan harapan dari perusahaan induk dan disisi lain juga sebagai anak perusahaan dapat memanfaatkan value yang dimiliki oleh perusahaan induk. Implikasi dari posisi PHE Abar pada area dalam parenting fit matrix menunjukkan bahwa anak perusahaan ini layak untuk dipertahankan dalam portofolio perusahaan, karena telah mampu menciptakan nilai bagi perusahaan. Ini berarti, PHE Abar mampu menjadi salah satu pilar utama dalam penciptaan nilai bagi PHE. Langkah strategis dari PHE selaku perusahaan korporasi yang dapat dilakukan dengan melihat hasil analisis tingkat kesesuaian PHE Abar dengan perusahaan induk adalah dengan percepatan penentuan status eksplorasi. Hal ini dapat direalisasikan dengan akselerasi kegiatan eksplorasi di blok Abar dengan tetap memperhitungkan cost effectiveness sehingga temuan cadangan migas bernilai ekonomis dapat segera diketahui sebagai Plan of Development (POD) kepada pemerintah. Hal kedua yang dapat diterapkan sebagai strategi pengelolaan PHE Abar adalah dengan pengembangan SDM dengan utilisasi karyawan blok offshore lainnya yang skillfull dan berpengalaman, seperti dari PHE ONWJ.
110
4.7.3
PHE MNK Sumbagut Secara konseptual, strategi diversifikasi produk dilakukan apabila dalam
kondisi adanya peluang-peluang untuk memperluas ke industri yang memiliki teknologi dan produk-produk pelengkap yang melengkapi bisnis utama, memiliki critical success factors, valuable competitive asset yang sama tersebut dapat meningkatkan kompetensi dan kapabilitas bisnis utama (Thompson et al., 2014). Strategi diversifikasi dipilih apabila dapat memberikan peluang untuk efisiensi biaya serta mampu memanfaatkan corporate brand image yang kuat dan dapat dialihkan ke produk dari bisnis baru sehingga corporate brand image tersebut dapat meningkatkan penjualan dan keuntungan dari bisnis baru tersebut. Pengelolaan blok unconventional oleh PHE MNK Sumbagut secara konsep adalah penerapan strategi diversifikasi produk oleh PHE dengan harapan menghasilkan produk unconventional hydrocarbon berupa shale gas. Pada faktanya, strategi diversifikasi produk yang dijalankan PHE dengan membentuk anak perusahaan PHE MNK Sumbagut dijalankan untuk mencoba pengelolaan blok migas unconventional dengan produksi shale gas. Sehingga pembentukan anak perusahaan PHE MNK Sumbagut bukan bertujuan meningkatkan produksi migas conventional secara keseluruhan yang diketahui semakin menurun secara alami dan tidak dapat diperbarui. Dari sisi kompetensi hal ini tidak sesuai dengan bisnis utama, karena kompetensi kelompok bisnis PHE adalah pada bidang energi conventional, sedangkan unit bisnis PHE MNK Sumbagut bergerak pada energi unconventional. Hal ini merupakan salah satu faktor yang membuat tingkat
111
kesesuaian yang rendah antara critical success factor PHE MNK Sumbagut dengan parenting characteristic PHE. Corporate brand image PHE yang kuat sebagai perusahaan migas nasional juga tidak dapat dimanfaatkan oleh PHE MNK Sumbagut untuk pengembangan bisnis unconventional karena pada dasarnya faktor kompetensi, special expertise dan pengalaman sangat dibutuhkan ditambah faktor lapisan tubuh bumi yang tidak dapat diprediksi. Hal itu juga yang dialami perusahaan migas lainnya sehingga sampai saat ini belum ada perusahaan migas yang berhasil mengembangkan blok unconventional di Indonesia. Pengembangan PHE MNK Sumbagut diluar kompetensi inti PHE grup justru akan menempatkan PHE pada risiko yang tinggi, setidaknya potensi kerugian eksplorasi yang pada akhirnya juga dapat menurunkan brand image PHE sebagai perusahaan migas di Indonesia. Berdasarkan empat kemungkinan kreasi nilai dalam perusahaan multibisnis yang disampaikan oleh Goold et al. (1994), kreasi nilai yang dijalankan oleh PHE terhadap PHE MNK Sumbagut cenderung pada stand alone influence. PHE menerapkan pengendalian yang ketat dengan kepemilikan penuh PHE MNK Sumbagut serta menempatkan pekerja PHE sebagai direksi dan komisaris di PHE MNK Sumbagut. Namun pekerja PHE pada umumnya memiliki kompetensi pada bidang energi conventional dan fungsi penunjangnya, sehingga penempatan pekerjanya pada umumnya banyak kemungkinan tidak memiliki kompetensi di bidang energi unconventional. Hal ini dinilai tidak tepat karena dapat menjadi salah satu faktor penurunan nilai bagi korporasi. Pembentukan anak perusahaan PHE
112
MNK Sumbagut juga memunculkan biaya overhead, seperti biaya kantor pada anak perusahaan. Padahal masalah efisiensi biaya telah menjadi salah satu fokus dari PHE khususnya disaat kondisi harga migas menurun. Implikasinya dari hasil pemetaan dalam parenting fit matrix yang menempatkan PHE MNK Sumbagut pada kriteria area value trap pada portofolio korporasi PHE, dapat diartikan bahwa perusahaan induk kurang memahami kebutuhan bisnis PHE MNK Sumbagut yang bergerak di bidang energi unconventional. Manajemen PHE tidak memiliki peluang yang cukup untuk melakukan pengembangan anak perusahaan PHE MNK Sumbagut. Penciptaan kreasi nilai oleh perusahaan induk dalam proses pengembangan PHE MNK Sumbagut justru akan menempatkan PHE dalam risiko tinggi. Langkah strategis yang dapat dilakukan PHE selaku perusahan korporat melihat kondisi blok MNK Sumbagut dan tingkat kesesuaiannya dengan perusahaan induk dapat dilakukan dengan restrukturisasi. Restrukturisasi dalam organisasi dapat mengambil beberapa bentuk, yaitu restrukturisasi untuk kembali fokus pada bisnis intinya karena dianggap tidak cocok dengan strategi jangka panjang organisasi korporasi. Restrukturisasi dan reorganisasi perusahaan pada unit bisnis juga dapat dilakukan dengan reorganisasi aset (Weston et al., 2004). Restrukturisasi pada unit bisnis PHE MNK Sumbagut diperlukan dengan justifikasi sebagai berikut: 1. PHE MNK Sumbagut memang memiliki keterkaitan bisnis dengan kelompok bisnis PHE namun tidak sesuai dengan kompetensi inti kelompok bisnis PHE. Terdapat blok conventional lain yang dapat memberikan tingkat pengembalian
113
yang lebih baik, relatif lebih mudah karena sesuai dengan kompetensi inti PHE dikelola dan berpotensi meningkatkan produksi migas. 2. Belum ada teknologi yang dinilai sesuai dengan karakteristik lapisan batubara penghasil shale gas di Indonesia. Keberhasilan pengembangan lapangan unconventional di luar negeri tidak sepenuhnya dapat dijadikan rujukan oleh perusahaan migas di Indonesia. 3. Belum adanya regulasi khusus untuk blok unconventional yang dikeluarkan pemerintah, khususnya untuk pengembangan keekonomian lapangan yang lebih mendukung dan bersahabat dengan bisnis blok ini.
114
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1
Kesimpulan Penelitian ini dilakukan dengan mengidentifikasi komponen critical success
factors, parenting opportunities, parenting characteristic, melakukan scoring terhadap ketiga komponen tersebut serta melakukan pemetaan dengan menggunakan parenting fit matrix. Parenting fit matrix merupakan suatu peta yang menggambarkan posisi unit bisnis ke dalam lima kategori yang berbeda yaitu heartland, edge of heartland, ballast, allien territory, dan value trap. Posisi unit bisnis yang berbeda dalam ketegori matrik akan mempunyai implikasi strategi yang berbeda pula bagi upaya pengembangannya. Pendekatan konsep ini diaplikasikan untuk tiga anak perusahaan dari PT Pertamina Hulu Energi, yaitu PHE ONWJ, PHE Abar dan PHE MNK Sumbagut. Dari hasil identifikasi dan analisis antara unit bisnis dengan perusahaan induk yang telah dijelaskan dalam Bab IV dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Critical success factors (CSF) pada anak perusahaan PHE ONWJ adalah manajemen risiko, leadership, teknologi, efisiensi/cost reduction, dan pengelolaan SDM yang efektif. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesesuaian CSF dengan parenting characteristic (PC) perusahaan induk adalah 3,6. Artinya bahwa CSF PHE ONWJ memiliki tingkat kesesuaian yang cukup tinggi dengan PC perusahaan induk, namun masih terdapat variable dari CSF yang dinilai kurang sesuai dengan PC perusahaan induk. Leadership dan
115
teknologi menjadi CSF yang mendapat rating kurang sesuai dari manajemen perusahaan induk. Mekanisme top down perusahaan induk menghasilkan intervensi yang tinggi induk perusahaan terhadap anak perusahaan dan menghasilkan birokrasi yang panjang. Berbeda dengan kebutuhan PHE ONWJ yang mengelola blok migas tua dan mempunyai latar belakang operatorship oleh perusahaan asing yang terbiasa dengan pengambilan keputusan yang cepat dalam upaya peningkatan produksi migas. Kebutuhan teknologi pengeloaan blok migas offshore yang berumur tua juga kurang dipahami oleh perusahaan induk yang kurang berpengalaman dalam blok offshore dan cenderung dihindari jika memiliki implikasi biaya yang sangat tinggi. Critical success factors (CSF) pada anak perusahaan PHE Abar adalah keberhasilan eksplorasi, keekonomian pengembangan lapangan, HSE, manajemen risiko dan teknologi. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesesuaian CSF dengan parenting characteristic (PC) perusahaan induk adalah 4. Artinya bahwa CSF PHE ONWJ memiliki tingkat kesesuaian yang tinggi dengan PC perusahaan induk. Sebagai blok eksplorasi yang dinilai memiliki potensi tinggi untuk dikembangkan, dikelola sejak awal masa eksplorasi oleh PHE sendiri, CSF PHE Abar dipahami dan dinilai sesuai dengan strategi perusahaan induk dalam proses percepatan status eksplorasi guna menambah cadangan migas. Critical success factors (CSF) pada anak perusahaan PHE MNK Sumbagut adalah keberhasilan eksplorasi, teknologi, SDM, leadership dan keekonomian pengembangan lapangan. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesesuaian
116
CSF dengan parenting characteristic (PC) perusahaan induk adalah 1,7. Artinya bahwa CSF PHE ONWJ memiliki tingkat kesesuaian yang rendah dengan PC perusahaan induk. Dengan kondisi belum adanya pengalaman dalam blok unconventional, kebutuhan teknologi dan tenaga ahli yang berbeda dengan blok conventional, PHE secara garis besar melihat adanya ketidaksesuaian faktor kritis PHE MNK Sumbagut dengan karakteristik PHE sebagai perusahaan induk. 2. Parenting opportunities (PO) pada anak perusahaan PHE ONWJ yaitu manajemen, kapabilitas umum, special expertise, size & age, dan linkage. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesuaian parenting opportunities (PC) dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah 3,6. Artinya PO PHE ONWJ dinilai mempunyai tingkat kesesuain yang cukup tinggi dengan PC perusahan induk, namun masih terdapat variable PO PHE ONWJ yang mempunyai kesesuain rendah dengan PC perusahaan induk. Manajemen operasional PHE ONWJ yang berorientasi pada produksi tinggi karena target yang dibebankan oleh SKK Migas terkadang berbenturan dengan manajemen PHE secara korporasi yang mengedepankan efisiensi. Kapabilitas umum yang dimiliki PHE ONWJ juga pada dasarnya untuk saat ini tidak sepenuhnya menjadi peluang bagi perusahaan induk karena tidak banyak blok migas offshore yang dimiliki serta statusnya yang masih dalam masa eksplorasi. Parenting opportunities (PO) pada anak perusahaan PHE Abar yaitu manajemen, kapabilitas umum, special expertise, size & age, dan linkage. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesuaian parenting opportunities (PC)
117
dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah 3,7. Artinya PO PHE Abar dinilai mempunyai tingkat kesesuain yang cukup tinggi dengan PC perusahan induk namun masih terdapat variable PO PHE Abar yang mempunyai kesesuain rendah dengan PC perusahaan induk. Manajemen operasional PHE Abar sebagai KKKS, sebagaimana halnya PHE ONWJ juga dinilai masih kurang selaras dengan tujuan PHE sebagai perusahaan induk, khususnya dalam hal kebijakan investasi pada blok eksplorasi. Linkages pada PHE Abar juga dinilai kurang memberikan peluang bagi PHE karena keberadaan PHE Abar yang belum lama dalam industri migas. Untuk pengembangan blok offshore migas ke depan, PHE dapat memanfaatkan dari blok offshore migas yang sudah berpengalaman seperti yang dimiliki oleh PHE ONWJ. Parenting opportunities (PO) pada anak perusahaan PHE MNK Sumbagut yaitu definisi bisnis, manajemen, special expertise, hubungan eksternal, dan keputusan besar. Hasil scoring yang menunjukan tingkat kesuaian parenting opportunities (PC) dengan parenting characteristic perusahaan induk adalah 3,3. Artinya PO PHE MNK Sumbagut dinilai mempunyai tingkat kesesuain yang cukup tinggi dengan PC perusahan induk namun masih terdapat variable PO PHE MNK Sumabagut yang mempunyai kesesuain rendah dengan PC perusahaan induk. Dalam konteks kegiatan eksplorasi, pengelolaan PHE MNK Sumbagut adalah salah satu bentuk realisasi untuk pencapaian target investasi dan realiasi percepatan kegiatan eksplorasi. Namun manajemen PHE menemukan bahwa peningkatan penemuan cadangan migas yang baru melalui
118
pengelolaan blok unconventional tidak tepat. Tingkat keberhasilan blok unconventional saat ini dinilai rendah, terbukti dengan setelah hampir enam tahun PHE mengelola beberapa blok unconventional tidak ada satu pun yang telah berhasil memperoleh cadangan migas unconventional yang ekonomis. Disamping itu, pengembangan PHE MNK Sumbagut diluar kompetensi inti PHE grup justru akan menempatkan PHE pada risiko yang tinggi, setidaknya potensi kerugian eksplorasi yang pada akhirnya juga dapat menurunkan brand image PHE sebagai perusahaan migas di Indonesia. 3. Setelah mengetahui masing-masing posisi anak perusahaan PHE pada portofolio korporasi PHE, maka strategi korporasi yang perlu dilakukan oleh PHE terhadap masing-masing anak perusahaannya adalah sebagai berikut: -
PHE ONWJ, dengan melakukan pengelolaan sumber daya manusia melalui human talent development berbasis tata nilai 6C, melakukan efisiensi di segala lini dan optimaliasi produksi migas guna menguransi kecepatan declining.
-
PHE Abar, dengan melakukan percepatan penentuan status eksplorasi yang dapat direalisasikan dengan akselerasi aktivitas eksplorasi dan melakukan pengembangan SDM melalui utilisasi karyawan.
-
PHE MNK Sumbagut, dengan melakukan restrukturisasi. Restrukturisasi dilakukan dengan tujuan untuk kembali fokus kepada bisnis migas dengan produk utama berupa migas conventional yang sesuai dengan dengan kompetensi inti PHE grup.
119
5.2
Saran Setelah melakukan penelitian, penulis dapat memberikan saran sebagai
berikut: 1. Dalam upaya mengembangkan portofolio bisnis dan strategi pengelolaan blokblok migas, sebaiknya PT Pertamina Hulu Energi selaku korporasi melakukan study dan assesment mendalam terkait penciptaan nilai (value creation insight) dan juga kemungkinan perusakan nilai (value destroyed) sehingga hasil study dan assesment tersebut dapat mengarahkan PHE dalam menentukan blok migas yang akan dikelola dan memberikan nilai tambah yang baik dan maksimal bagi unit bisnis dan juga perusahaan. Blok migas yang dikelola hendaknya sesuai dengan kompetensi inti perusahaan dan perlu adanya perimbangan pengelolaan blok migas dengan status eksplorasi dan produksi. 2. Hasil analisis strategi korporasi dengan pendekatan corporate parenting framework dapat menjadi dasar manajemen dalam mengevaluasi efektivitas pengelolaan unit bisnis dan menentukan strategi yang harus diterapkan. Oleh karena itu penulis menyarankan untuk dapat dilakukan analisis dan pemetaan yang sama untuk seluruh anak perusahaan PT Pertamina Hulu Energi. 3. Pada dasarnya, setiap blok migas yang sejenis (eksplorasi atau produksi) akan memiliki faktor penentu kesuksesan dan peluang yang serupa. Oleh karena itu, penulis menilai perlunya melakukan allignment untuk mendefinisikan critical success factor dan peluang yang dimiliki secara bersama-sama sehingga akan dihasilkan faktor-faktor standar dan saling terhubung yang dapat bermanfaat bagi internal bisnis perusahaan dalam mengidentifikasi peluang dan value yang
120
dimiliki yang tentunya dapat mendukung proses pengambilan keputusan dan strategi perusahaan. Dampak lainnya akan terciptnya sinergi yang baik antar anak perusahaan PHE yang dapat meningkatkan kekuatan dan keunggulan PHE dalam menghadapi persaingan di industri hulu migas.
121
DAFTAR PUSTAKA
Anthony, R.N. dan Govindarajan, V. (2007). Management Control System, 12th edition. McGraw Hill, New York. Balaban, R. dan Rotschild, P. (2002). Mapping Value Growth in Complex Porfolios. Journal of Business Strategy, 23, 35-39. Campbell, Andrew, Goold, M. dan Alexander, M. (1995). The Value of the Parent Company. California Management Review, Fall 38 no 1. Campbell, Andrew, Goold, M. dan Alexander, M. (1995). Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage. Harvard Business Review, Maret-April ed Collis, David J. dan Montgomery, Cynthia A. (2005). Corporate Strategy: Resources-Based Approach 2nd Edition. McGraw Hill, New York. Campbell, Andrew, Whitehead, Jo, Alexander, M. dan Goold, M. (2014). Strategy for The Corporate Level. Jossey Bass, UK. Goold, M., Campbell, Andrew dan Alexander, M. (1994). Corporate Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company. John Wiley & Son Inc, New York. Hax, Arnold C. dan Majluf, Nicolas S. (1999). The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach 2nd Edition. Prentice-Hall International Inc, New Jersey. David, F.R. (2009). Manajemen Strategis Buku 1: Konsep & Kasus Edisi 12. (Diana Angelica, Trans). Jakarta, Salemba Empat. (Original work diterbitkan tahun 2007). Pertamina Hulu Energi. Laporan Tahunan Terintegrasi 2017. Jakarta. Darmawan, A.P.W. (2016). Evaluasi Kesesuaian Pengasuhan (Parenting Fit) PT Pertamina (Persero) Terhadap Unit Bisnis PT Pertamina Dana Ventura Dengan Pendekatan Parenting Advantage, Tesis. Program Studi Magister Manajemen, Universitas Gadja Mada, Yogyakarta. Nurhayati, A.K. (2014). Analisis Akuisisi Blok Offshore North West Java dan Blok West Madura Offshore Oleh Pertamina Hulu Energi: Aplikasi Pendekatan Parenting Advantage, Tesis. Program Studi Magister Manajemen, Universitas Gadja Mada, Yogyakarta.
122
Soegiharto, E. (2011). Analisis Strategi Korporasi: Penerapan Corporate Parenting Framework Pada PT Aneka Gas Industri, Tesis. Program Studi Magister Manajemen, Universitas Gadja Mada, Yogyakarta. Thompson, A.A., Peteraf, Margareth A., Strickland, A.J., dan Gamble, J.E. (2014). Crafting and Executing Strategy the Quest for Competitive Advantage: Concepts and Cases 9th Edition. McGraw Hill International Edition, New York. Weston, J.F., Mitchell, Mark L., dan Mulherin, J.H. (2004). Takeovers, Restructuring, and Corporate Governance 4th Edition. Pearson Education Internasional, New Jersey. www.phe.pertamina.com
123
LAMPIRAN 1 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN ANAK PERUSAHAAN UNTUK PEMBOBOTAN PENILAIAN CRITICAL SUCCSESS FACTORS dan PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE ONWJ
124
LAMPIRAN 2 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN ANAK PERUSAHAAN UNTUK PEMBOBOTAN PENILAIAN CRITICAL SUCCSESS FACTORS dan PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE ABAR
125
LAMPIRAN 3 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN ANAK PERUSAHAAN UNTUK PEMBOBOTAN PENILAIAN CRITICAL SUCCSESS FACTORS dan PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE MNK SUMBAGUT
126
LAMPIRAN 4 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA CRITICAL SUCCESS FACTORS PT PHE ONWJ DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
127
LAMPIRAN 5 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA CRITICAL SUCCESS FACTORS PT PHE ABAR DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
128
LAMPIRAN 6 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA CRITICAL SUCCESS FACTORS PT PHE MNK SUMBAGUT DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
129
LAMPIRAN 7 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE ONWJ DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
130
LAMPIRAN 8 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE ABAR DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
131
LAMPIRAN 9 PENGISIAN KUISIONER OLEH MANAJEMEN PERUSAHAAN INDUK UNTUK PROSES RATING KESESUAIAN ANTARA PARENTING OPPORTUNITIES PT PHE MNK SUMBAGUT DENGAN PARENTING CHARACTERISTIC PT PERTAMINA HULU ENERGI
132
