Bab 1.2.3 - KB Nor Azizah [PDF]

Citation preview

BAB 1 PENDAHULUAN



1.1 Pengenalan



Pemimpin sekolah yang berkualiti menjadi teraju utama di sekolah yang cemerlang. Pemimpin seharusnya dapat mengatur strategi berdasarkan kehendak Falsafah Pendidikan Negara, Matlamat Pembangunan Pendidikan 2001-2010, dan seterusnya selari dengan hasrat ke arah merealisasikan Wawasan 2020. Dalam konteks inilah kepimpinan pengajaran melibatkan unsur keilmuan dan proses penyampaian ilmu dalam pengajaran dan pembelajaran, penterjemahan dan pengoperasian kurikulum, pembangunan staf, proses pencerapan dan penyeliaan, pembangunan kurikulum, dan pembangunan kumpulan, difahami dan diamalkan oleh setiap pihak terutamanya peringkat kepemimpinan di sekolah (Haron, 2002).



Untuk menjadi pemimpin yang berkualiti, salah satu daripada sembilan kompetensi dalam Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia (SKKSM) yang disarankan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia ialah Pengurusan Kurikulum (IAB, 2006). Sehubungan dengan itu, pmimpin sekolah khususnya Pengetua atau Guru Besar dianggap sebagai pemimpin kurikulum di sekolah masing-masing ( Ang James Jit Eng, Balansandran, 2009).



Pengajaran dan pembelajaran merupakan nadi dan aktiviti utama di sekolah. Ia adalah suatu proses kompleks yang memerlukan perhatian, penilaian dan kajian yang berterusan. Oleh itu, pengetua dan guru besar hendaklah sentiasa mendapat dan mengumpulkan maklumat yang 1



lengkap tentang keupayaan pengajaran guru-guru sebelum memberi panduan dan bimbingan kepada mereka. (Alimuddin, 2006).



Bettye et al. 2010, dalam ‘A Principal’s Dilemma: Instructional Leader or Manager’ mendapati, kurikulum yang berkualiti dan pengajaran yang berkesan adalah kunci dalam memastikan kejayaan pengajaran dan pembelajaran. Memandangkan iklim sekolah semasa, pengetua bertanggungjawab di atas kejayaan pelajar menjadikan kepimpinan sekolah lebih penting ( Levine,2005). Dalam Bettye et al lagi, pengetua adalah individu yang paling tepat di sekolah untuk menilai kurikulum dan proses penilaian ( Parkay, Has, & Anctil, 2010 ). Ini memerlukan pengetua melibatkan diri secara langsung dalam program pengajaran sekolah (Hallinger,2005 ).



Dalam Andi Audrayanah (2007), daripada kajian-kajian tentang sekolah yang pernah mencapai kecemerlangan menunjukkan kepemimpinan pengajaran pengetua yang bersungguhsungguh dan padu mempunyai pertalian yang signifikan dengan budaya sekolah, semangat guru dan pencapaian akademik pelajar (Hussein, 1993). Terdapat sedikit kajian yang menerangkan bagaimana pengetua mampu mengharungi situasi-situasi yang bukan biasa baginya dalam melaksanakan pengurusan sekolah. Mengikut mereka lagi , salah satu daripada atribut terpenting yang mempengaruhi pengetua dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pengetua ialah efikasi kendirinya. Efikasi kendiri tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu, tetapi efikasi kendiri adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara yang boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya.



2



Kajian ini juga merujuk, (ms : 391) Bandura (1986) yang menyatakan efikasi kendiri mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan usaha dan kecekalan. Kajian-kajian lalu telah menunjukkan efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan kejayaan pemimpin dan individu (Bandura, 1977 dan Hoy & Woolfolk, 1993). Kajian juga menunjukkan pengetua berkesan mempunyai efikasi yang lebih tinggi daripada pengetua yang kurang berkesan (DeMoulin, 1993 dan Dimmock & Hattie,1996). Adalah jelas bahawa peranan kepengetuaan itu sangat penting bagi membina sekolah yang berkesan khususnya dalam konteks akademik pelajar. Dalam erti kata lain, pengetua perlu terlibat dalam situasi sebenar pengajaran dan pembelajaran di samping berperanan sebagai pengurus dan pentadbir sekolah yang cekap.



Penglibatan pengetua dalam bilik darjah secara langsung ini telah diperakui dalam pekeliling KPM bilangan 3/98 bertarikh 22 Jun 1998. Di samping melaksanakan kepemimpinan pengajaran yang berkesan, pengetua juga perlu mempunyai kecekapan atau keupayaan kendiri untuk melaksanakan tugas sehingga ke tahap tertentu yang diamanahkan sebagai efikasi kendiri (Rohayaty, 1998).



1.2 Latar Belakang Masalah



Dalam Andi Audrayanah (2007), kepentingan peranan pemimpin di sekolah telah diperkukuhkan oleh dapatan daripada meta-analisis lebih daripada 88 kajian peringkat kedoktoran di tujuh buah negara. Dalam meta-analisis tersebut Hallinger (2003) mendapati kepemimpinan pengajaran mempunyai perkaitan yang signifikan dengan kejayaan sekolah dalam bidang akademik. Namun begitu, adalah malang sekali bagi sekolah -sekolah apabila Hussein Ahmad (1989) mendapati 3



bahawa ramai pengetua di Malaysia yang tidak dapat memberi penekanan dalam bidang ini lantaran daripada tugas-tugas lain yang perlu tindakan segera.



Dalam Jamil dan Norlia (2009), pentadbiran dan pengurusan di peringkat sekolah boleh menyebabkan jatuh bangunnya sesebuah sekolah kerana ia bergantung kepada pucuk kepimpinan iaitu pengetua yang membawa sekolah ke arah kejayaan (Ibrahim Ahmad Bajunid 2000).



Fred Hechinger pernah menulis tentang pentingnya peranan pengetua ke atas kejayaan sesebuah sekolah; “Saya belum pernah melihat sekolah yang maju ditadbir oleh pengetua yang lemah, atau sekolah yang mundur ditadbir oleh pengetua yang cekap. Saya pernah melihat sekolah -sekolah yang mundur berjaya dimajukan, dan yang menyedihkan, ada sekolah -sekolah yang maju merosot dengan mendadak. Dalam setiap kes, jatuh bangun sesebuah sekolah adalah kerana kualiti pengetuanya. (Davis & Thomas 1989:17, dalam Ang James Eng et al 2009).



Pengetua sebagai ketua di sekolah ialah seorang guru yang berpengalaman. Sebagai guru, kerja mereka banyak berhubung dengan pelajar dan segala aktiviti di dalam bilik darjah. Menurut Hussein (1993), mereka hanya mempunyai sedikit pengetahuan dalam tugas yang berkaitan dengan pentadbiran dan pengurusan. Ini bermakna dari sudut pengalaman, pengetua diakui memiliki pengalaman yang luas sebagai guru. Bagaimanapun pengalaman itu belum tentu memadai untuk mengetuai sebuah organisasi sekolah yang rencam, sentiasa berubah dan terdedah pula kepada pelbagai tekanan, tuntutan dan kehendak masyarakat. Berdasarkan kepada senarai tugas pengetua, ditambah pula dengan tugas lain yang bersifat ad-hoc, kita dapat menjangka betapa besar bebanan tugas pengetua. 4



Kajian yang dibuat oleh bahagian Perancangan dan Penyelidikan Pendidikan, Kementerian Pelajaran Malaysia pada tahun 1987 menunjukkan pengetua banyak menghabiskan masa dalam hal pentadbiran seperti urusan surat-menyurat, kutipan data, pengurusan kewangan dan akaun. Ramaiah (1995), mengatakan tugas pengetua menyebabkan mereka sibuk dengan pentadbiran am dan tugas pengurusan kurikulum telah menjadi tugas sampingan. Apakah yang sebenarnya dilakukan oleh pengetua di sekolah? Apakah aktiviti pengetua sepanjang hari semasa mereka mengurus sekolah?



Kajian Azlin Norhaini (2004) terhadap enam orang pengetua yang terdiri daripada tiga lelaki dan tiga perempuan, telah menjawab persoalan di atas. Dapatan kajian mendapati aktiviti mesyuarat telah mendominasi aktiviti harian pengetua manakala aktiviti yang paling kurang dilakukan adalah mencerap guru. Memandangkan peri pentingnya peranan pemimpin dalam menentukan kecemerlangan sesebuah sekolah, maka wajarlah kajian -kajian dalam aspek kepimpinan sekolah ini diteruskan.



Walaubagaimanapun, dalam Andi Audryanah (2007), menyatakan bahawa mengikut (Bandura, 1977, 1997), ciri peribadi efikasi kendiri pemimpin kurang diberi perhatian oleh penyelidik-penyelidik Sedangkan dalam beberapa kajian telah menunjukkan bahawa kejayaan seseorang itu boleh diramalkan dengan efikasi kendiri (Bandura, 1997). Menurutnya lagi, efikasi kendiri didapati mempunyai perkaitan dengan keberkesanan latihan (Earley, 1994), kesungguhan dan analisis ke atas 114 kajian telah mensintesiskan bahawa terdapat perkaitan yang kuat antara efikasi kendiri dengan prestasi kerja. Sehubungan itu, daripada masalah-masalah yang dikemukakan, satu kajian perlu dilaksanakan untuk meninjau sejauh mana kekerapan fungsi5



fungsi kepemimpinan pengajaran telah dilakukan oleh pengetua dan hubungannya dengan tahap efikasi kendirinya.



Melalui kesedaran pemupukan efikasi kendiri yang tinggi, pengetua seharusnya dapat menghadapi dan menangani permasalahan yang telah dibincangkan dengan langkah-langkah penyelesaian yang bijaksana, berkualiti, cekap, berkesan, produktif dan memberi manafaat yang maksimum kepada pencapaian sesebuah sekolah.



1.3 Pernyataan Masalah



Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti sejauh manakah tahap kepemimpinan pengajaran dan tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Kebangsaan Daerah Kota Bharu. Kajian juga bertujuan melihat hubungan demografi merentas jantina. Akhirnya kajian dilakukan untuk melihat perkaitan atau hubungan antara kepemimpinan pengajaran pengetua dan efikasi kendiri pengetua sekolah.



1.4 Objektif Kajian



Berdasarkan kepada persoalan-persoalan yang dikemukakan di atas, dapatlah dirumuskan objektif umum kajian yang hendak dicapai dalam penyelidikan ini ialah mengenal pasti tahap kepimpinan instruksional pengetua dan hubungannya dengan tahap efikasi kendiri pengetua, manakala objektif khusnya pula ialah:



6



1. Mengenalpasti tahap kepemimpinan pengajaran pengetua sekolah menengah daerah Kota Bharu. 2. Mengenalpasti tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu. 3. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua. 4. Mengkaji perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri pengetua. 5. Mengkaji perbezaan tahap kepemimpinan pengajaran di antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan. 6. Mengkaji perbezaan tahap efikasi kendiri di antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan. 7. Mengenalpasti hubungan di antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua.



1.5 Persoalan Kajian



Berpandukan objektif kajian di atas, persoalan kajian adalah: 1. Apakah tahap kepemimpinan pengajaran pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu? 2. Apakah tahap efikasi kendiri pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu ? 3. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua? 4. Adakah terdapat perbezaan persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri pengetua? 5. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi kepemimpinan pengajaran pengetua? 6. Adakah perbezaan jantina mempengaruhi efikasi kendiri pengetua? 7



7. Adakah terdapat hubungan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua?



1.6 Hipotesis Kajian



Berdasarkan persoalan kajian, lima hipotesis nul telah dibina untuk diuji sebagai menjawab persoalan kajian. Hipotesis-hipotesis tersebut ialah:



Ho1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua. Ho2: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara persepsi guru lelaki dan guru perempuan terhadap efikasi kendiri pengetua. Ho3: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap amalan kepemimpinan pengajaran antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan. Ho4: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap efikasi kendiri antara pengetua lelaki dan pengetua perempuan. Ho5: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua.



1.7 Kepentingan Kajian



Kepentingan keberkesanan pengurusan sekolah sememangnya tidak dapat dinafikan lagi. Faktorfaktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan adalah pelbagai dan kompleks untuk dicerakinkan bagi memudahkan pihak-pihak tertentu untuk merencana program-program ke arah 8



mewujudkan sekolah berkesan (Sazali et al., 2004). Pengetua yang mempunyai efikasi kendiri tinggi lebih diyakini dapat membawa perubahan di sekolah dengan mempengaruhi efikasi kolektif guru ke arah kecemerlangan akademik dan pengurusan sekolah (Sazali et al., 2004). Menurut Bandura (1997, 1989), individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi juga akan lebih berjaya menjalankan tugasnya dibandingkan dengan individu yang mempunyai efikasi kendiri rendah, lebih-lebih lagi dalam situasi rintangan yang menunjukkan kebanyakan individu kurang berjaya. Dapatan ini disokong oleh Stadjkovic & Luthans (1998) yang menegaskan faktor efikasi kendiri mempunyai perkaitan dengan prestasi individu. Bersandarkan kepada permasalahan-permasalahan yang dinyatakan terdahulu dan kepentingan kajian yang dinyatakan di atas maka kajian tentang kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri didapati amat penting dikaji kerana beberapa sebab seperti berikut: i. Maklumat mengenai kepemimpinan pengajaran amat penting untuk membantu Pengetua, Penolong Kanan, Penyelia Petang, Guru Kanan Mata pelajaran/Ketua Bidang, Ketua Panitia, Guru-guru Program dan Pentadbir Pendidikan dalam usaha membimbing, membantu dan mendorong guru-guru meningkatkan prestasi tugas mereka. ii. Hasil kajian ini dapat menilai keberkesanan kepemimpinan pengajaran pengetua dan hubungannya dengan efikasi kendiri. iii. Kajian ini juga dapat menghasilkan maklumat kepada pegawai-pegawai di peringkat Kementerian, Jabatan dan Pejabat Pelajaran Daerah dalam menentukan aspek-aspek kepemimpinan pengajaran yang perlu diberi keutamaan apabila menyusun kursus-kursus dalam perkhidmatan atau program perkembangan profesional untuk pemimpin pengajaran iv. Memberi kesedaran kepada penggubal dan pembuat dasar dalam bidang pendidikan agar lebih peka untuk menyedia dan mempersiap tenaga-tenaga profesional pengetua dan penolong 9



pengetua yang berwibawa dengan memperbetul spektrum peranan pengetua sebagai pentadbir atau pengurus sekolah kepada pemimpin pengajaran bagi meningkatkan kecemerlangan sekolah dalam bidang pendidikan. v. Menimbulkan kesedaran kepada para guru terutamanya pengetua bahawa terdapat satu lagi faktor yang menyumbang ke arah sekolah berkesan dan kepemimpinan yang cemerlang yang dapat membantu dalam tugas yang serba mencabar ini iaitu faktor efikasi kendiri. Untuk itu pihak pengurusan dan guru-guru perlu memahami konsep efikasi kendiri dalam usaha mengubah pelajar bagi memperolehi pencapaian yang cemerlang dalam pendidikan mereka.



1.8 Skop Kajian



Kajian ini bertujuan untuk menganalisis tahap kepemimpinan pengajaran dan tahap efikasi kendiri pengetua sekolah menengah daerah Kota Bharu sahaja, maka dapatan daripada kajian ini djangkakan tidak akan menggambarkan secara keseluruhan kepemimpinan pengetua-pengetua di sekolah daerah lain atau negeri lain di Malaysia.



Tiga dimensi kepemimpinan pengajaran akan dikaji. Dimensi-dimensi tersebut adalah dimensi pentakrifan matlamat sekolah, dimensi pengurusan program pengajaran dan dimensi pemupukkan iklim pengajaran dan pembelajaran. Dimensi-dimensi ini kemudiannya dipecahkan kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran iaitu merangka matlamat akademik sekolah, memperjelas matlamat akademik sekolah, mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru, menyelaras kurikulum, memantau kemajuan akademik pelajar, mengawal dan melindungi waktu pengajaran, memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, memberi insentif terhadap usaha guru, 10



membudayakankan perkembangan staf, menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik dan menyediakan ganjaran untuk pelajar. Manakala, faktor-faktor efikasi kendiri pengetua pula adalah efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepimpian moral.



1.9 Batasan Kajian



Kajian ini hanya difokuskan kepada sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor efikasi kendiri pengetua di sekolah menengah harian dan bukan sekolah kawalan . Responden kajian ini hanya membabitkan guru-guru kanan dan guru-guru biasa. Laporan Ahadi (1990) menyimpulkan bahawa penilaian oleh guru biasa dalam kepemimpinan pengajaran boleh dipersoalkan kebolehpercayaan dan kesahannya dalam mengenal pasti peranan pengetua yang khusus dengan sumbangan pengetua dalam keberkesanan sekolah. Soal



1.10 Definisi Operasional



1.10.1 Kepemimpinan pengajaran



Kepemimpinan merujuk kepada keupayaan, kebolehan dan kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong dan mempengaruhi subordinat atau orang bawahan untuk melaksanakan sesuatu tanggungjawab untuk mencapai matlamat organisasi (Norsilawati, 1998). Pengajaran ialah perihal mengajar, segala sesuatu yang berkaitan dengan mengajar (seperti cara atau sistem mengajar, aspek yang dipentingkan dan lain lain ). Ia juga membawa maksud peringatan dan pedoman (Kamus Dewan, 1994). Jelaslah bahawa kepimpinan pengajaran 11



merujuk kepada tindakan pengaruh dan kepakaran pengetua memainkan peranannya mengarah segala kebolehan dan usaha para guru dalam menyediakan dan melaksanakan proses pengajaran dan pembelajaran serta menyumbang ke arah keberkesanan program pendidikan untuk para pelajar di sekolahnya.



Dalam kajian ini, Kepemimpinan pengajaran merujuk kepada peranan pengetua dalam aktiviti menentukan matlamat sekolah, mengurus program-program pengajaran dan mewujudkan iklim pembelajaran untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran yang berkesan di sekolah (Hallinger & Murphy, 1987) dan instrument yang akan digunakan ialah



1.10.2 Efikasi Kendiri



Dalam Andi Adrayanah (2007), efikasi kendiri didefinisikan sebagai pertimbangan seseorang mengenai kemampuannya mengelola dan melaksana tindakan-tindakan yang perlu untuk mencapai prestasi yang telah ditetapkan. Ia tiada kena mengena dengan kemahiran seseorang itu, tetapi ia adalah berkenaan dengan pertimbangan seseorang itu mengenai apa-apa perkara yang boleh dilakukannya dengan kemahiran yang dimilikinya (Bandura, 1986). Ia juga bermaksud kepercayaan atau keyakinan seseorang itu dalam melaksanakan tingkahlakunya untuk mencapai sesuatu maksud dengan berjaya.



Bandura (1986) menyatakan efikasi kendiri mempengaruhi prestasi dengan meningkatkan usaha dan kecekalan. Individu yang mempunyai efikasi kendiri tinggi bekerja lebih rajin dan 12



mampu bekerja dalam tempoh yang lama dibandingkan dengan individu yang mempunyai efikasi kendiri rendah (Wood dan Bandura, 1989). Efikasi kendiri dalam kajian ini berfokus kepada pertimbangan pengetua mengenai kemampuannya dalam mengurus dan memimpin organisasi sekolahnya.



Efikasi-kendiri juga merujuk kepada kepercayaan dan keyakinan seseorang tentang kemampuan dan kebolehannya untuk melaksanakan sesuatu tugas (Bandura 1986). Keyakinan kendiri ini merupakan kriteria yang membolehkan seseorang juga melihat kemampuan orang lain. Efikasi kendiri pengetua diharapkan dapat meningkatkan efikasi kolektif pekerja di bawah pimpinannya. Efikasi kendiri juga merupakan komponen yang juga penting kerana pemimpin yang mempunyai efikasi kendiri yang tinggi iaitu yang mempunyai kepercayaan serta keyakinan terhadap kebolehannya sendiri akan dapat melaksanakan tugas dengan penuh kecekalan serta sentiasa mengukur dan menilai setiap tugasnya berbanding dengan individu yang mempunyai efikasi kendiri yang rendah (Wood & Bandura 1989).



Jamil dan Norlia (2003), berpendapat sesungguhnya, pengetua sebagai pemimpin sekolah perlu mengenali diri mereka sendiri terlebih dahulu untuk mengwujudkan dan menimbulkan kepercayaan guru dan staf sekolah kepada mereka. Mereka perlu mencari pengetahuan dalaman yang ada pada diri mereka sendiri dalam usaha untuk memantapkan dan mengukuhkan kredibiliti mereka. Dalam kajian mereka, disebutkan bahawa Kouzes dan Posner menegaskan tahap kemampuan dan komitmen seseorang adalah bergantung kepada tiga aspek iaitu, kredibiliti, kompetensi dan keyakinan. Nilai -nilai yang dipunyai oleh seseorang pemimpin dan kredibilitinya membuatkan segala yang diperkatakan adalah betul. Kemampuan dan kompetensi 13



seseorang pemimpin mengubahkan apa yang dikatakan kepada bentuk tindakan yang dilaksanakan. Dan kepercayaan terhadap kebolehan diri sendiri untuk melakukan perkara yang dipercayai boleh dilaksanakan dan keyakinannya memberikan semangat untuk menggunakan kemahiran yang dipunyai (Kouzes & P osner 2000 ).



Dalam kajian ini, efikasi kendiri pengetua telah dikaji berdasarkan tiga faktor. iaitu efikasi pengurusan tugas, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepemimpinan moral. Tahap efikasi ini diukur dengan menggunakan instrumen ‘ Principals’ Sense of efficacy Scale’ (PSES) .



1.10.3 Pengetua



Pengetua



merupakan



pegawai



dalam



Perkhidmatan



Pendidikan



yang



dilantik



dan



dipertanggungjawabkan mengetuai pentadbiran sekolah menengah di bawah kendalian Kementerian Pelajaran. Dalam kajian ini, pengetua yang dilibatkan adalah pengetua yang berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun ditempat beliau berkhidmat sekarang .



1.10.4 Guru



Dalam kajian ini, guru merujuk kepada Penolong Kanan 1, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid (HEM), Penolong Kanan Ko-kurikulum, Penyelia Petang, Ketua Bidang, Ketua Panitia dan guruguru yang berkhidmat sekurang-kurangnya setahun di bawah pengetua semasa. Bidang tugas 14



yang dipertanggungjawabkan kepada mereka ialah mengajar dan menguruskan hal-hal yang berkaitan dengan akademik dan bukan akademik di sekolah.



1.11 Kerangka Konsep Kajian



Menggunakan model Konsep Hallinger dan Murphy (1987), kajian kepemimpinan pengajaran pengetua dibahagikan kepada tiga dimensi iaitu (i) D1 -dimensi pentakrifan misi dan matlamat sekolah, (ii) D2 - dimensi pengurusan program-program pengajaran dan (iii) D3 - dimensi pemupukan iklim pengajaran dan pembelajaran. Ketiga-tiga dimensi ini kemudiannya dipecahkan kepada sebelas fungsi iaitu (i) F1 – fungsi merangka matlamat akademik sekolah, (ii) F2 - fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 - fungsi mencerap dan menilai pengajaran guru (iv) F4 - fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5 - fungsi memantau kemajuan akademik pelajar, (vi) F6 - fungsi mengawal dan melindungi waktu pengajaran, (vii) F7 - fungsi memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran/ketampakan, (viii) F8 - fungsi memberi insentif terhadap usaha guru, (ix) F9 - fungsi membudayakan perkembangan staf, (x) F10 – fungsi menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik, dan (xi) F11 – fungsi menyediakan ganjaran untuk pelajar.



Efikasi kendiri pengetua dibahagikan kepada tiga faktor iaitu (i) E1 – faktor efikasi pengurusan tugas, (ii) E2 - faktor efikasi kepemimpinan instruksional dan (iii) E3 - faktor efikasi kepemimpinan moral (Tschannen-Moran & Garies, 2004b). Rajah 1.1 menunjukkan kerangka konsep kajian. Kerangka konsep menunjukkan hubungan antara tiga dimensi/sebelas fungsi



15



kepemimpinan pengajaran dan tiga faktor efikasi serta melihat perbezaan persepsi berdasarkan jantina pengetua atau guru. EFIKASI KENDIRI PENGETUA E1: Efikasi Pengurusan Tugas E2: Efikasi Kepimpinan Pengajaran E3: Efikasi Kepimpinan Moral



JANTINA PENGETUA GURU



KEPEMIMPINAN PENGAJARAN PENGETUA D1 Pentakrifan Matlamat Sekolah F1 Merangka Matlamat Sekolah F2 Menperjelas Matlamat Sekolah D2 Pengurusan Program Pengajaran/Kurikulum F3 Mencerap Dan Menilai Pengajaran Guru F4 Menyelaras Kurikulum F5 Memantau Kemajuan Akademik Pelajar D3 Pemupukkan Iklim Pengajaran & Pembelajaran F6 Mengawal Dan Melindungi Waktu Pengajaran F7 Memberi Sokongan Dalam Aktiviti Pengajaran F8 Memberi Insentif Terhadap Usaha Guru F9 Membudayakan Perkembangan Staf F10 Menetap & Menguatkuasakan Dasar/Standard Akademik F11 Menyediakan Ganjaran Untuk Pelajar



Rajah 1.1: Kerangka Konsep Kajian



16



1.12 Teori, Konsep dan Model Kepemimpinan Pengajaran



1.12.1 Teori kepemimpinan pengajaran



Teori kepemimpinan pengajaran yang menjadi rujukan adalah yang dikemukakan oleh ahli teori Murphy et al. (1984), Leithwood & Montgomery (1986), dan Glasman (1986). Teori yang dikemukakan oleh Murphy et al. (1984) didapati lebih dominan daripada teori yang dikemukakan oleh Leithwood & Montgomery (1986) dan Glasman (1986). Ini adalah kerana menurut Baharom (2004) dalam Andi Audryanah (2007), teori yang dikemukakan oleh Murphy et al. (1984) menjelaskan secara terperinci aspek-aspek di peringkat sekolah dan di bilik darjah.



1.12.2 Konsep Kepimpinan Pengajaran



Konsep mengenai kepemimpinan pengajaran telah dikemukakan oleh beberapa orang tokoh dan pakar dalam bidang kepemimpinan pengajaran. Menurut Brown & Sheppard (1996) dalam Baharom (2004), tokoh yang terkemuka dalam bidang ini ialah seperti Hallinger & Murphy (1985), Larsen (1987) Krug (1990), Rutherford (1985), Dwyer (1986), Bivoise (1984), Niece (1989), Bartel (1990), Cotton & Savard (1980), Persell & Cookson (1982) dan Leithwood, Begley & Cousins (1990). Ini ditunjukkan dalam Jadual 1.1. Daripada Jadual 1.1, dapatlah disimpulkan bahawa huraian fungsi-fungsi kepemimpinan pengajaran yang dikemukakan oleh Hallinger et al. (1987) adalah lebih menyeluruh berbanding dengan tokoh-tokoh lain.



17



Jadual 1.1: Kajian Tentang Kepimpinan Pengajaran Fungsi Kajian



Tokoh



Tingkahlaku Penentuan matlamat sekolah Penyebaran matlamat sekolah Penyeliaan & penilaian pengajaran Penyelarasan kurikulum Penjagaan masa pengajaran Berpandangan jauh Pemberian intensif untuk guru Sokongan dalam aktiviti p & p Pengukuhan usaha guru Penggalakan perkembangan profesional Penguatkuasaan Dasar akademik Pemberian insentif untuk pembelajaran Pengawasan kemajuan Pelajar Berpengetahuan Dalam pengajaran Peruntukan & penyusunan Pengajaran Penjadualan Pemupukan model peranan Penkakitanganan Pengisian untuk Kakitangan Respon kepada Komuniti Respon kepada pelajar Hubungan yang berkesan Hubungan kerja yang baik



1 * * * * * * * * * * * * *



2 * * * * * * *



3 *



*



*



*



*



* *



* *



*



* *



4 * * * * * * *



5 * * * *



6 * * * * *



* *



* * * * * *



*



* * *



7 * * * * * * *



8 * * * *



*



*



* *



* *



*



9 * * * * * *



10 * * *



11 * * * * * * *



* *



*



* *



*



*



* *



* * * *



* *



* *



Sumber : Brown & Sheppard (1996) * : Fungsi yang digunakan oleh tokoh-tokoh kajian. Nombor-nombor dalam Jadual 1.1 mewakilkan tokoh-tokoh berikut: 1. Hallinger & Murphy (1985), 2. Larsen (1987), 3. Krug (1990), 4. Rutherford (1985), 5. Dwyer (1986), 6. Niece (1989), 7. Bartel (1990), 9. Cotton & Savard (1980), 10. Persell & Cookson (1982), 11. DeBevoise (1984), dan



1.12.3 Model Kepemimpinan Pengajaran 18



Dalam Andi (2007), tinjauan kajian-kajian yang lepas menunjukkan terdapat beberapa model kepemimpinan pengajaran yang telah dihasilkan. Model-model tersebut dihasilkan oleh tokohtokoh seperti Ferguson (1981), Hallinger & Murphy (1987), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan Sharifah & Azizah (1988). Model-model kajian tersebut ditunjukkan pada



Jadual 1.2 Menurut Baharom (2004), walaupun model-model ini kelihatan tidak sama, namun hanya terdapat sedikit perbezaan terhadap fungsi asas yang perlu dilakukan oleh seseorang pengetua untuk menjalankan pemimpin pengajaran. Model yang dihasilkan oleh Hallinger dan Murphy (1987) adalah paling lengkap, berbanding dengan model yang dikemukakan Ferguson (1981), Hanny (1987), Cawelti (1987) dan Sharifah & Azizah (1988). Model Kepemimpinan Pengajaran Hallinger & Murphy (1987) akan dijadikan sebagai model utama kajian ini. Model ini akan digunakan dalam mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran pengetua dan melihat hubungannya dengan efikasi kendiri pengetua.



Jadual 1.2: Model-Model Kepemimpinan Pengajaran 19



Penyelidik Ferguson (1981)



Fungsi-Fungsi Kepemimpinan Pengajaran • Perkembangan kurikulum • Pelaksanaan kurikulum • Organisasi untuk peningkatan pengajaran • Perwujudan iklim positif untuk pengajaran dan pembelajaran.



Hallinger dan Murphy (1987)



• • • • • • • • • • •



Penentuan matlamat sekolah Penyebaran matlamat sekolah Penyeliaan dan penilaian pengajaran Penyelarasan kurikulum Pengawasan kemajuan pelajar Penjagaan waktu pengajaran Sokongan dalam aktiviti pengajaran Pengukuhan usaha guru Penggalakan perkembangan professional Penguatkuasaan dasar akademik pelajar Pemberian intensif untuk pembelajaran



Hanny (1987)



• • • • •



Mengetahui perkembangan kurikulum Mengetahui keberkesanan kurikulum Mengetahui penyeliaan klinikal Mengetahui perkembangan kakitangan Mengetahui penilaian guru



Cawelti (1987)



• Perkembangan kurikulum; penyeliaan klinikal • Perkembangan kakitangan; dan penilaian guru



Sharifah dan Azizah (1988)



• • • •



Memudahkan berlakunya perubahan Membantu guru berkembang dari professional Menyelia pengajaran dalam bilik darjah Memerhati pengajaran guru



Sumber: Baharom (2004)



1.13 Teori dan Konsep Efikasi Kendiri 20



Dalam Andi (2007), Pajeras (1996), menyatakan efikasi kendiri atau kepercayaan terhadap kebolehan diri sendiri telah dipelopori oleh Bandura (1977). Pada permulaannya Bandura telah membawa perubahan baru dengan memperkenalkan ‘Self efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change’. Seterusnya Bandura mengorak langkah ke hadapan dengan menerbitkan satu teori yang berkaitan dengan faktor sosio-kognitif terhadap peraturan kendiri dan pencapaian iaitu ‘Self Efficacy: The Exercise of Control’ (Pajeras, 1996). Walaupun eikasi kendiri adalah satu bidang dalam kognitif kendiri dan telah diteroka dalam psikologi, pengurusan guru dan pengurusan perniagaan, ianya tidak lagi dikaji dalam hal kepimpinan sekolah.



1.13.1 Teori Kognitif Sosial



Dalam Andi (2007), Teori Kognitif Sosial yang dipelopori oleh Bandura (1986) memberi satu konsep ‘penentuan bersalingan’ (reciprocal determinism). Teori ini mengandaikan bahawa cara manusia berfungsi dalam kehidupannya dipengaruhi oleh tiga elemen yang membentuk segi tiga iaitu: (a) faktor personal yang meliputi kognitif, perasaan dan unsur biologi, (b) tingkah laku individu dan (c) pengaruh persekitaran yang membentuk interaksi (Rajah 1.2). Bandura menekankan bahawa kognitif berperanan penting untuk menentukan efikasi kendiri, aturan kendiri, informasi dan membentuk tingkahlaku individu (Pajeras, 2002)



21



Personal (Kognitif,Perasaan, Unsur Biologi)



Tingkah Laku Persekitaran Rajah 1.2 : Teori Kognitif Sosial Sumber : Pajeras (2002)



1.13.2 Jangkaan Efikasi Kendiri



Dalam Andi (2007), menurut Bandura (1977), jangkaan efikasi adalah keyakinan individu melaksanakan tugasan atau tingkah laku yang diingini untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Keyakinan individu terhadap pelaksanaan tugasan atau tingkah lakunya ditentukan berdasarkan kebolehannya menghadapi situasi-situasi yang sukar. Individu takut atau mengelak daripada kesusahan kerana dia tidak yakin dan tidak percaya dengan kebolehan dirinya untuk berhadapan dengan situasi berkenaan. Walau bagaimanapun, individu yang yakin dan percaya dengan kebolehan dirinya berjaya mengatasi segala kesukaran dalam kehidupannya.



Jangkaan efikasi kendiri dapat menentukan setakat mana usaha seseorang dan selama mana individu berkenaan dapat bertahan untuk menghadapi segala halangan dan kesusahan dalam kehidupannya. Menurut Bandura (1997) dalam Andi (2007), kebimbangan mempunyai kesan bersama terhadap efikasi kendiri. Apabila kepercayaan terhadap diri meningkat, maka tahap kebimbangan akan menurun dan begitulah sebaliknya. Menurut Andi (2007) lagi, pada 22



asalnya, teori ini digunakan oleh Bandura dan rakan-rakanya untuk merawat beberapa masalah klinikal seperti phobia, tingkah laku, merokok dan tingkah laku asertif. Konsep ini kemudiannya telah diperluas kepada domain sikap terhadap kerjaya. Hasilnya didapati bahawa konsep ini mempunyai banyak kegunaan dalam mengkaji sikap terhadap kerjaya (Betz, 2000) termasuklah kerjaya sebagai guru atau pengetua.



1.13.3 Efikasi Kendiri Pengetua



Dalam kajian Diane Ketelle (2005), kepimpinan yang berefikasi kendiri mempengaruhi bagaimana cara pemimpin baru memimpin, dan jatuh di luar daripada cara tradisional dalam kajian kepimpinan. Kecenderungan untuk mempromosikan persediaan rutin gagal memenuhi tuntutan kepimpinan yang diterajui oleh pemimpin sekolah yang baru. Didapati efikasi kendiri boleh



meningkatkan



prestasi



kerja



dan



secara



umumnya



memperkembangkan efikasi kendiri dilihat sebagai sesuatu yang penting . Kajian menumpukan kepada teori efikasi kendiri yang mempengaruhi pilihan dan matlamat seseorang, harapan dan aspirasi mereka, tahap usaha mereka dan



tahap



ketahanan



mereka



dalam



menghadapi



kesukaran



dan



kekecewaan ( Maurer, 2001 ). Dalam kajian ini, konsep kecekapan dalam kepemimpinan pengajaran ini akan digunakan untuk mengkaji efikasi kendiri pengetua. Adaptasi daripada konsep kecekapan dalam kepemimpinan pelajaran ini, kajian efikasi kendiri pengetua akan difokuskan kepada tiga faktor



23



efikasi iaitu efikasi pengurusan kerja, efikasi kepemimpinan pengajaran dan efikasi kepemimpinan moral. Efikasi ini diterangkan seperti dalam Rajah 1.3.



Efikasi Pengurusan Tugas



Efikasi Kendiri Pengetua



Efikasi Kepimpinan Pengajaran



Efikasi Kepimpinan Moral



Rajah 1.3 : Efikasi Kendiri Pengetua



1.14 Kesimpulan



Pengetua yang berkesan seharusnya menggerakkan organisasinya berlandaskan kepada tugas asas mereka dan tidak kepada aspek lain. Kebanyakan sekolah dan pengetua pada masa kini terbabit dengan pelbagai aktiviti sehingga mereka tidak dapat memberi tumpuan sepenuhnya, jadi tidak hairanlah banyak sekolah pada masa kini bergerak dalam keadaan ’mediocre’. Jadi kemampuan pengetua memimpin organisasi sekolah terletak kepada kecekapan pengetua menyusun dan melaksanakan kerja-kerja mengikut keutamaan dengan menjadikan visi dan misi Kementerian Pelajaran sebagai matlamat utama (Norsilawati, 1998).



24



Pengetua selaku pemimpin sekolah seharusnya tahu dan faham zon mana dalam organisasi sekolah yang harus diberi perhatian istimewa atau didahulukan sama ada zon bilik darjah di mana berlakunya proses pengajaranpembelajaran ataupun zon pandangan seluruh sekolah yang mementingkan proses perancangan, pemantauan dan pembahagian sumber dilaksanakan. Kepemimpinan pengetua dijangkakan akan jadi lebih berkesan dengan adanya kesedaran efikasi kendiri yang tinggi dalam diri mereka.



25



BAB2 KAJIAN LITERATUR



2.1 Pengenalan



Perbincangan dalam bab ini dibahagikan kepada empat aspek. Aspek-aspek tersebut adalah konsep kepimpinan; peranan dan tugas pengetua; kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri. Perbincangan seterusnya berkisar kepada dapatan kajian lepas terhadap kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua, Di akhir sorotan, diutarakan kesimpulan secara ringkas peranan pengetua dalam kepemimpinan pengajaran dan pengaruh efikasi kendiri terhadap kepimpinan pengetua.



2.2 Konsep Kepimpinan



Konsep kepimpinan telah banyak dibincangkan dan pelbagai takrifan telah diberi kepada konsep tersebut. Antaranya; Mengikut Bennet (1995) dalam Andi Audrayanah (2007), kepemimpinan memberikan arah kepada kerja orang lain, membantu mereka melihat apa yang ada dalam keadaan tertentu dan bagaimana ia harus dicapai. Dalam Ismail (2008), Kepimpinan adalah, ‘proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan bersetuju tentang apa yang perlu dilaksanakan dan bagaimana melakukannya secara berkesan, dan proses untuk membantu 26



seseorang secara sepakat bagi menjayakan sesuatu matlamat.(Yulk 2000. hal7). Kesimpulannya, menurut perspektif barat menyebutkan bahawa fungsi pemimpin adalah mempengaruhi para pengikut untuk mencapai matlamat. Di sekolah, kepimpinan adalah satu aspek tingkah laku pengetua. Jawatan pengetua diberi pengiktirafan dan status berwibawa sebagai ketua sekolah serta mempunyai kuasa atas segala aspek pengurusan sekolah (Andi Audrayanah, 2007). Sergiovanni (1987) mendefinisikan kepemimpinan sekolah sebagai individu yang berubah mengikut tugas mengarah dan menyelaras aktiviti kumpulan untuk mencapai atau mengubah matlamat. Secara amnya, kepemimpinan sekolah bolehlah dikatakan sebagai satu usaha, proses dan kemampuan dan tingkah laku seseorang pengetua dalam mempengaruhi kakitangannya di dalam organisasinya untuk melaksanakan tugas ke arah pencapaian matlamat dan dasar pendidikan.



2.3 Peranan Dan Tugas Pengetua



Mengikut Andi Audrayanah (2007) , disebutkan beberapa kajian di buat di Amerika Syarikat menyenaraikan tugas pengetua sebagai pemimpin pentadbiran dan pemimpin pengajaran seperti berikut: (i) kurikulum dan pengajaran, (ii) perundingan (iii) kemudahan fizikal, (iv) kewangan dan perniagaan, (v) pemilihan, pengambilan dan pembuangan pekerja dan (vi) perhubungan awam (Hoy & Miskel, 1991). Jawatankuasa Mengkaji Taraf Pelajaran di sekolah-sekolah Kementerian Pelajaran Malaysia (1982), telah menyarankan bahawa peranan utama kepemimpinan pengetua mestilah cekap dan banyak menghabiskan masa mengelolakan aktiviti pembelajaran di sekolah. Mengekalkan penyeliaan sekolahnya dengan cara yang berkesan 27



bertindak sebagai pakar runding, penasihat dan koordinator bagi program-program pengajaran dan pembelajaran di sekolah, dan perlu juga menghabiskan masa yang lebih dalam aktivitiaktiviti profesional guru dan pelajar, dan jangan hanya bekerja semata mata sebagai pentadbir yang berkurung di bilik mengeluarkan arahan dan surat-surat arahan dan surat-surat siaran. (KPM, 1982 : ms 6). Namun begitu terdapat beberapa penyelidik dan penulis yang berbeza pendapat tentang peranan pengetua sebagai pemimpin pengajaran dan sebaliknya. Dalam Andi lagi , antara penulis yang tidak bersetuju bahawa pengetua mesti berperanan penting sebagai pemimpin pengajaran ialah Fullan (1979). Fullan (1979) mengatakan bahawa pengetua berperanan sebagai pemimpin pengajaran hanyalah merupakan satu dongengan sahaja. Dalam mempertahankan pendapat ini, beliau menegaskan bahawa terdapat beberapa bukti yang jelas menunjukkan pengetua tidak boleh menjadi pemimpin pengajaran. Antara bukti tersebut ialah: (i) Pengetua tidak diberi latihan untuk menjadi pemimpin pengajaran di peringkat sekolahnya. (ii) Pengetua banyak terlibat dalam pentadbiran dan pengurusan am sekolah yang lain. (iii)Pengetua tidak mempunyai masa yang banyak untuk menjadi pemimpin pengajaran. (iv)Pengetahuan



seseorang



pengetua



tidak



pelbagai



dan



kepandaian



mereka



dalam



kepemimpinan pengajaran amat terhad. Oleh itu, mereka tidak mampu menjadi pemimpin pengajaran. Khym ( 2009 ) mempersoalkan adakah pengetua yakin bahawa mereka adalah pemimpin pengajaran di sekolah mereka? Adakah mereka sedar bahawa peranan mereka sebagai yang sangat penting dalam proses perubahan? Atau adakah mereka merasakan mereka tidak penting dalam perubahan pengajaran, mempercayai bahawa mereka menjadi domain yang istimewa kepada guru-guru? Dalam kajiannya, Khym meninjau sejauh manakah keyakinan pengetua 28



terhadap peranannya sebagai pemimpin pengajaran yang mana mempengaruhi tahap penglibatannya dalam usaha penambahbaikan. Tambahan lagi, ia membentuk budaya pembelajaran yang profesional di sekolah. 2.4 Kepimpinan Pengajaran



Dalam Ismail (2008), Kepimpinan Pengajaran , adalah tindakan yang diambil oleh pengetua atau guru besar, serta penurunan kuasa kepada guru lain untuk menggalakkkan pengajaran dan pembelajaran. Ia merujuk kepada sesuatu usaha yang dijalankan oleh pemimpin dengan tujuan mewujudkan suasana kerja dalam kalangan guru yang produktif dan memuaskan, dan pada masa yang sama, menyediakan suasana pembelajaran yang selesa kepada pelajar (Celikten, 2001). Dalam kajian Nascent dalam Pam Austen (2010), (Crowther, Kaagan, Ferguson, & Hann, 2002; Harris & Muijs, 2005; Katzenmeyer & Moller, 2001; Liebermen & Miller, 1999) menyatakan bahawa kepimpinan guru, dan secara spesifiknya kepimpinan pengajaran guru boleh memberikan kesan yang signifikan ke atas usaha menambahbaikan sesebuah sekolah. Pemimpin pengajaran yang informal tidak menjawat apa-apa jawatan; mereka belajar memimpin dengan terus bekerja untuk meningkatkan pengajaran , berkongsi ilmu dengan kakitangan dan masyarakat untuk membina keupayaan pengajaran sekolah. Dalam mencapai kejayaan, pemimpin guru bergantung kepada pengetua untuk menyokong dan mempromosi kerja mereka (Zepeda, 2003). Dalam Joriah ( 2009 ), “ Kepimpinan pengajaran merujuk kepada langkah-langkah yang diambil untuk memupuk satu persekitaran kerja yang membina dan memuaskan bagi guru-guru dan suasana pembelajaran yang menyenangkan bagi murid” (Meyer & MacMillan 2001:2). 29



Manakala Shahril @ Charil (1997) mengatakan bahawa peranan pengetua/guru besar dalam kepemimpinan pengajaran adalah meliputi: menyelia, membuat cerapan dan memotivasikan guru-guru dalam pengajaran, bertindak sebagai pakar rujuk, membimbing dan tunjuk ajar kepada guru-guru dalam pengajaran, kurikulum, penggunaan alat bantu mengajar dan pengurusan kelas, dan pencapaian matlamat dan misi sekolah. Berdasarkan kajian yang dilakukan oleh Ahmad Tajuddin ( 1989 ), mendapati pengetuapengetua di Malaysia faham dan jelas tentang tugas mereka dalam kepemimpinan pengajaran, namun tugas mereka itu tidak dapat dijalankan sepenuhnya kerana beban tugas yang lain adalah berat dan pelbagai. Oleh itu, pengetua-pengetua menyerahkan tugas-tugas kepemimpinan pengajaran di sekolah-sekolah mereka kepada guru kanan mata pelajaran tanpa garis panduan yang jelas dan mereka juga amat kekurangan masa bagi membincangkan hal-hal yang berkaitan dengan kurikulum dan pengajaran-pembelajaran dengan guru-guru secara profesional. Mengikut Alimuddin, 2006, dalam usaha mewujudkan kepimpinan pengajaran yang berkualiti, pengetua dan guru besar serta semua guru mestilah memahami dan menghayati visi dan misi sekolah. Daripada perbincangan di atas jelaslah bahawa peranan utama pengetua adalah sebagai pemimpin pengajaran jika mahu melihat sekolah yang dipimpinnya menjadi sebuah sekolah berkesan. Ini diperjelaskan lagi berdasarkan Pekeliling Pentadbiran 3/67 (Pindaan 1982) yang menegaskan bahawa pengetua dikehendaki mengajar dalam bilik darjah sekurang-kurangnya lima waktu seminggu.



30



2.5 Efikasi Kendiri Pengetua



Dalam kajian Andi Audyanah ( 2007), menjelaskan, walaupun telah banyak hasil kajian tentang kepemimpinan pengajaran pengetua, tetapi bidang efikasi kendiri pengetua iaitu memahami motivasi dan tabiat pengetua masih kurang diterokai. Efikasi kendiri mempunyai impak yang signifikan kepada matlamat, tahap aspirasi, usaha, kebolehsesuaian dan ketabahan ( Bandura, 1986 dan Gist & Mitchell, 1992). Kepercayaan ini memberi kesan perkembangan strategi fungsi kepemimpinan dan kemahiran pelaksanaan strategi tersebut ( Mc Cormik, 2001). Apa yang pengetua lakukan adalah refleksi daripada apa yang mereka fikir dan bagaimana mereka berfikir (Leithwood & Steinbach, 1995; Leithwood et al., 1994; McCormick, 2001; dan Sergiovanni, 1991). Dalam Andi Audyanah lagi, menyebut, pengetua yang mempunyai efikasi kendiri yang tinggi akan menggunakan kuasa personal dalaman seperti kecekapan, perhubungan, dan kuasa rujukan dalam memainkan peranan mereka (Lyons & Murphy, 1994). Pengetua yang berefikasi rendah tidak mampu melihat peluang, untuk membentuk sokongan atau mengadaptasi (Osterman & Sullivan, 1996). Mereka akan menganggap diri mereka gagal dan berasa bimbang, tertekan, dan kecewa. Mereka juga bergantung kepada kuasa luaran seperti kuasa paksaan, kedudukan, dan ganjaran (Lyons & Murphy, 1994).



Efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh



mempengaruhi tahap usaha dan ketekunan dalam tugasan harian mereka termasuk ketabahan mereka dalam menghadapi segala halangan, tetapi ini masih tidak memadai untuk mengekalkan atau meningkatkan kualiti pengetua.



31



2.6 Tinjauan Kajian Kepemimpinan Pengajaran Pengetua



Dalam Andi Audrayanah, 2007, menyebut tentang kajian Peter dan Rijeng (2000), yang telah menjalankan kajian tentang Peranan Kepemimpinan Instruksional Pengetua Sekolah Menengah di Sarawak, Malaysia. Kajian ini telah menggunakan 97 orang pengetua sebagai sampel dan dapatan kajian ini jelas menunjukkan bahawa pengetua-pengetua di Sarawak mempunyai kesedaran yang tinggi mengenai tugas dan tanggungjawab mereka sebagai pemimpin pengajaran. Tahap amalan kepemimpinan pengajaran juga dianggap amat tinggi seperti yang diperoleh oleh Munira (2000) melalui kajiannya terhadap pengetua di enam buah sekolah menengah sekitar Kuala Lumpur. Dapatannya menunjukkan bahawa 89.1 peratus pengetua menjalankan fungsi mereka sebagai pemimpin pengajaran iaitu 23.4 peratus pengetua cenderung ke arah amat kerap dan 65.7 peratus dikategorikan sebagai kerap.



Penemuan-penemuan kajian Hallinger dan Murphy (1987 & 1985) menunjukkan bahawa pengetua yang mempunyai kepemimpinan pengajaran yang berkesan menurut persepsi gurugurunya sentiasa melibatkan diri mereka dalam penyeliaan pengajaran dan pengurusan kurikulum.



Dalam kajian oleh Joriah (2009), didapati dalam kedua-dua katagori pengetua kanan dan pengetua biasa di sekolah cemerlang



kepimpinan pengajaran lebih dominasi dibandingkan



dengan kepimpinan transformasional.



32



Dalam satu kajian yang di buat oleh Juhana (2007)



bertujuan



mengenalpasti hubungkait kesibukan Pengetua dengan tahap kepimpinan pengajaran yang diamalkan di Sekolah Menengah di Zon Bandar Muar, Johor, didapati pengetua menunjukkan tahap aktiviti dan kepimpinan pengajaran yang tinggi. Keputusan



menunjukkan pengetua wanita mempunyai tahap



yang tinggi dalam aktiviti berbanding dengan pengetua lelaki. Sebaliknya, keputusan juga menunujukkan yang pengetua lelaki mempunyai tahap kepimpinan



pengajaran



yang tinggi.



Ujian-t juga



telah menunjukkan



terdapatnya perbezaan yang signifikan antara pengetua wanita dan lelaki bagi kedua-dua pembolehubah. Hubungan yang kuat dan positif antara aktiviti pengetua dan kepimpinan pengajaran juga didapati dengan nilai r = 0.75.



Shahrom (1999) dalam Andi Audryanah, 2007 telah membuat kajian terhadap persepsi guru-guru terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua sepatut dan sebenar di sebuah sekolah menengah daerah Kulai. Hasil penyelidikan menunjukkan pengetua-pengetua mereka telah memainkan peranan dalam hampir keseluruhan aspek kepemimpinan pengajaran. Tidak terdapat perbezaan persepsi antara guru yang berlainan jantina dan yang berbeza tempoh perkhidmatan.



Ruzicska (1989) dalam Andi Audryanah (2007) lagi, telah mengkaji hubungan di antara efikasi kendiri pengetua, kepemimpinan pengajaran, dan pencapaian pelajar. Sampel terdiri daripada sebelas orang pengetua dan 192 orang guru. Instrumen Hillman’s Self Efficacy telah digunakan untuk mengkaji efikasi kendiri manakala instrumen Hallinger’s Principal 33



Instructional Management Rating Scale digunakan untuk mengkaji kepemimpinan pengajaran. Walaupun dapatan beliau menunjukkan hubungan yang tidak jelas terhadap hubungan ketiga-tiga pembolehubah ini, tetapi yang ketara adalah min kepemimpinan pengajaran pengetua wanita adalah lebih tinggi daripada min kepemimpinan pengajaran pengetua lelaki.



Kajian lain yang ditemui oleh Andi, iaitu Abdullah (2001) pula telah menjalankan kajian terhadap enam buah sekolah menengah daerah Temerloh dan Bera. Alat kajian diubahsuai dari PIMRS oleh Hallinger dan Murphy (1987). Kajian secara keseluruhan telah menunjukkan persepsi guru terhadap amalan kepemimpinan pengajaran dalam kalangan pengetua-pengetua yang dikaji adalah kerap (min = 2.8 dan sisihan piawai = 0.42). Fungsi penguatkuasaan dasar akademik telah dipersepsikan sebagai min tertinggi dan fungsi sokongan dalam aktiviti pengajaran sebagai min yang paling rendah. Manakala persepsi guru terhadap penyeliaan pengetua secara keseluruhan adalah memuaskan (min = 3.6 dan sisihan piawai = 0.50).



2.7 Tinjauan Kajian Efikasi Kendiri Pengetua



Terdapat cukup bukti menunjukkan mereka yang mempersepsikan diri mereka sebagai berefikasi tinggi dapat meningkatkan prestasi diri dan juga organisasi. Penekanan kepada faktor dalaman individu mestilah seimbang dengan kemajuan teknologi kerana faktor sumber manusia adalah penting untuk meningkatkan prestasi sesebuah organisasi. Dimmock dan Hattie (1996), dalam Andi (2007) , yang membuat kajian tentang efikasi kendiri guru besar dalam kontek penstrukturan semula sekolah di Australia mendapati guru besar



34



yang mempunyai efikasi kendiri tinggi lebih berjaya menghadapi dan menyesuaikan diri terhadap perubahan. Sazali et al. (2004) telah membuat kajian untuk menentukan pengaruh efikasi kendiri guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Kajiannya menunjukkan wujud pengaruh efikasi kendiri guru besar terhadap efikasi kolektif guru. Ini membuktikan bahawa konstruk efikasi kendiri dan efikasi kolektif adalah berasal daripada sumber yang sama tetapi bertindak daripada agensi yang berbeza (Bandura, 1997 & Durham et al.,1997). Dapatan kajian ini selari dengan kajian Bandura (1993) yang menegaskan tentang wujudnya perkaitan antara efikasi kendiri guru besar/pengetua dengan efikasi kolektif guru. Paris Strom (2001) menulis dalam artikelnya, membincangkan keputusan kajiannya d Alabama mengenai efikasi kendiri pengetua dipercayai boleh mewujudkan suasana pengajaran yang berkesan di sekolah mereka. Responden yang terdiri daripada 284 pengetua dari 12 negeri dan mereka telah melengkapkan borang Principal Self-Efficacy Survey (PSES). Dapatan kajian menunjukkan, secara umumnya efikasi kendiri pengetua telah meningkatkan prestasi kerja; sebilangan pengetua meluangkan lebih banyak masanya dalam pengurusan berbanding dengan memastikan keberkesanan pengajaran dan majorti pengetua merasakan usaha-usaha mereka ke arah keberkesanan pengajaran dan pembelajaran adalah berhasil. Dalam kajian yang dibuat oleh Green, Frank KN, JR (2008), dalam ‘ Catholic School Principals: Perception of their Self Efficacy and its Relationship To Students Achievement’ yang bertujuan untuk menyiasat efikasi kendiri pengetua sebagai asas kepada peranan pengetua dan kesan-kesannya kepada pencapaian pelajar. Salah satu daripada andaian yang dibuat adalah bahawa persepsi terhadap efikasi kendiri pengetua berkaitan dengan pencapaian ujian. Dapatan yang derolehi adalah bertentangan. Walaubagaimanapun, terdapat kesan yang signifikan bagi 35



sekolah yang mana pengetuanya mengamalkan kepimpinan pengajaran di sekolah yang berpencapaian rendah selain daripada hubungan yang signifikan dengan persepsi



pengetua



terhadap usahanya. Dapatan kajian beliau akhirnya menunjukkan bahawa persepsi guru-guru lelaki terhadap kepemimpinan pengajaran pengetua adalah lebih tinggi berbanding guru-guru perempuan. Walau bagaimanapun, persepsi guru-guru terhadap efikasi kendiri yang ditunjukkan oleh pengetua-pengetua mereka adalah lebih kurang sama. Keputusan ujian-t juga menunjukkan terdapat perbezaan yang signifikan terhadap kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri di antara pengetua lelaki dan perempuan di mana kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri pengetua perempuan adalah lebih tinggi. Kedua-dua pemboleh ubah, kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri, menunjukkan hubungan positif yang rendah dengan pencapaian sekolah. Walaupun demikian, apabila diadakan korelasi antara satu sama lain, kepemimpinan pengajaran dan efikasi kendiri mempunyai hubung kait yang sangat kuat iaitu r = 0.83. Laporan kajian Sazali (2006), yang dibentangkan semasa Konferens Tahunan Progres Dalam Pengurusan kali ke-13, mendapati bilangan pelajar yang ramai mempunyai impak yang negatif terhadap efikasi kendiri pengetua dalam mengurus kejayaan akademik, kakitangan, permasalahan pelajar, kemudahan sekolah, dan permasalahan komuniti. Manakala sokongan rakan setugas hanya berkaitan dengan efikasi kendiri pengetua dalam menangani permasalahan sekolah-komuniti. Lebih menarik lagi, sebilangan besar menunjukkan hubungan yang positif antara efikasi pengetua dalam mengurus kemudahan sekolah tetapi umur pengetua tidak mempunyai hubungan dengan mana-mana sub-skala efikasi kendiri pengetua.



36



2.8 Kesimpulan



Daripada apa yang dibincangkan dalam bab ini jelaslah kepentingan Kepemimpinan Pengajaran Pengetua dan Efikasi Kendiri Pengetua dalam menentukan pencapaian akademik sekolah. Jika dilihat tinjauan hasil dapatan kajian lalu tentang Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri ini terbukti bahawa banyak usaha telah dilakukan untuk meningkatkan pencapaian akademik sekolah. Kajian terhadap Kepemimpinan Pengajaran Pengetua telah banyak dibuat manakala bagi Efikasi Kendiri Pengetua pula tidak banyak lagi kajian mengenainya. Justeru, kajian perlulah diteruskan menyedari akan kepentingan Kepemimpinan Pengajaran dan Efikasi Kendiri Pengetua ini akan menentukan keberkesanan dan kejayaan sesebuah sekolah.



37



BAB III METODOLOGI KAJIAN



3.1 Pengenalan



Untuk memperolehi satu hasil kajian yang baik dan boleh dipercayai, metodologi merupakan satu aspek penting yang perlu diberi perhatian, untuk mencari penyelesaian masalah dalam persoalan kajian dan pengujian hipotesis kajian bagi tujuan mencapai objektif yang telah ditetapkan. Bab ini menjelaskan metodologi yang telah digunakan untuk menyempurnakan kajian. Aspek yang diberi penekanan adalah seperti di bawah. i. Reka bentuk kajian. ii. Populasi dan sampel kajian. iii. Instrumen kajian. iv. Kajian Rintis v. Prosedur kajian. vi. Analisis data.



3.2 Reka Bentuk Kajian



Kajian ini merupakan kajian deskriptif berbentuk tinjauan terhadap pengetua-pengetua Sekolah Menengah Daerah Kota Bharu, Kelantan. Dalam kajian ini, kaedah penyelidikan kuantitatif dan pengumpulan maklumat daripada sampel akan digunakan. Borang soal selidik akan digunakan



38



untuk mengkaji tahap kepemimpinan pengajaran (PIMRS) dan tahap efikasi (PSES) kendiri pengetua (Lampiran).



3.3 Populasi Dan Sampel Kajian



Populasi kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di Sekolah Menengah Kebangsaan daerah Kota Bharu, Kelantan. Sekolah-sekolah dalam daerah ini dipilih sebagai populasi kajian kerana penyelidikan seperti ini belum pernah dijalankan di daerah ini. Bagi memastikan kesahan data, hanya sekolah-sekolah yang pengetuanya berkhidmat sekurang-kurangnya dua tahun sahaja yang diambil kira. Maka bilangan sekolah yang telah dilibatkan dalam kajian ini adalah sebanyak sepuluh buah di mana sampel guru sebagai respoden kajian dijangka lebih kurang 200. Dalam kajian ini, responden yang dipilih secara rawak



memenuhi 39riteria (a) guru terlatih dan (b) telah



berkhidmat di bawah pengetua berkenaan sekurang-kurangnya selama satu tahun. Ini untuk memastikan responden benar-benar tahu kepemimpinan dan efikasi kendiri pengetuanya. Keputusan kajian ini juga bergantung kepada kejujuran dan keikhlasan responden dalam menjawab soal selidik yang diberikan. Jadual 3.1 menunjukkan sekolah-sekolah yang akan dipilih untuk diedarkan borang soal selidik kajian.



39



Sekolah Populasi SMK Kemumin SMK Panji SMK Kubang Kerian 1 SMK Pengkalan Chepa 1 SMK Penambang SMK Zainab 2 SMK Tanjung Mas SMK Raja Sakti SMK Sering SMK Mulong JUMLAH



Bilangan Responden 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 200



Jadual 3.1 : Pemilihan Bilangan Responden Mengikut Sekolah



3.4 Instrumen kajian



Menurut Mohd. Najib (2001) instrumen berbentuk soal selidik mudah ditadbir setelah dibina dengan baik dan data senang diproses untuk dianalisis. Instrumen kajian berbentuk soal selidik ini dibahagikan kepada tiga bahagian utama. Bahagian A adalah berkaitan dengan demografi responden (guru) dan pengetua. Bahagian B adalah diterjemahkan daripada instrument asal oleh Hallinger and Murphy (1987), iaitu ‘Principals’ Instructional Management Rating Scale’ (PIMRS) yang mana item-item yang berkaitan kekerapan pengetua melakukan kepemimpinan pengajaran yang dipersepsikan oleh guru-guru. Bahagian C pula adalah item-item yang menilai efikasi kendiri pengetua yang juga dipersepsikan oleh guru-guru iaitu disesuaikan daripada instrument asal ‘Principal Self Efficacy Survey’ (PSES) oleh Tschannen-Moran dan Garies (2004b)



3.4.1 Bahagian A – Demografi Responden (Guru) dan Pengetua 40



Bahagian ini bertujuan mendapatkan jantina responden (guru) dan jantina pengetua yang bertujuan mengenal pasti latar belakang mereka untuk menjawab soalan berkaitan.



3.4.2 Bahagian B – Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran Pengetua



Bagi mengukur tingkah laku kepemimpinan pengajaran pengetua instrumen soal selidik Principal Instructional Management Rating Scale (PIMRS didapati yang paling menepati tujuan penyelidikan yang telah dibina oleh Hallinger dan Murphy (1987). Rangka kerja PIMRS telah dibahagikan kepada tiga dimensi yang mengkategorikan peranan kepemimpinan pengajaran bagi seorang pengetua. Tiga dimensi tersebut adalah D1 – dimensi mengenal pasti misi sekolah, D2 – dimensi mengurus program kurikulum dan D3 – dimensi memupuk iklim pembelajaran yang baik disekolah. Adalah penting untuk mengambil kira kehadiran tiga konstruk rangka kerja PIMRS ini, yang menjadi kunci alat yang digunakan untuk belajar. Tiga dimensi ini seterusnya dipecahkan kepada subskala konstruk kepemimpinan pengajaran yang spesifik (fungsi), bagi mewakili ukuran yang lebih tepat tentang kelakuan pemimpin. Soal selidik pendekatan PIMRS dalam kajian ini mangandungi 55 item yang dibahagikan kepada sebelas fungsi, iaitu (i) F1 – fungsi merangka matlamat sekolah, (ii) F2 – fungsi memperjelas matlamat sekolah, (iii) F3 – fungsi mencerap/menyelia dan menilai pengajaran guru, (iv) F4 – fungsi menyelaras kurikulum, (v) F5 – fungsi memantau kemajuan akademik pelajar, (vi) F6 – fungsi mengawal dan melindungi waktu pengajaran, (vii) F7 – fungsi memberi sokongan dalam aktiviti pengajaran, (viii) F8 – fungsi memberi insentif terhadap usaha guru, (ix) F9 – fungsi membudayakan perkembangan 41



staf, (x) F10 – fungsi menetap dan menguatkuasakan dasar/standard akademik dan (xi) F11 – fungsi menyediakan ganjaran untuk pelajar. Responden diminta memilih tingkah laku yang dinyatakan oleh pengetua dalam fungsi kepemimpinan pengajarannya. Item-item yang dikemukakan menggunakan skala pemeringkatan lima mata. Skala pengukuran menggunakan pemberat secara meningkat. Responden bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan peranan pada setiap pernyataan fungsi kepemimpinan pengajaran yang dinyatakan dengan menanda salah satu daripada lima pilihan seperti yang dinyatakan berikut. 1. Tidak pernah (TP) 2. Jarang-jarang (JJ) 3. Sekali-sekala (SS) 4. Kerap kali (KK) 5. Sentiasa (S)



Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian B ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 3.2.



1



Fungsi-fungsi Taburan Merangka matlamat sekolah 42



Item 1 hingga 5



Jum 5



2



Memperjelas matlamat sekolah



6 hingga 10



5



3



Menyelia dan menilai pengajaran guru



11 hingga 15



5



4



Menyelaras Kurikulum



16 hingga 20



5



5



Memantau kemajuan akademik pelajar



21 hingga 25



5



6



Mengawal dan melindungi waktu pengajaran



26 hingga 30



5



7



Sokongan dalam aktiviti pengajaran



31 hingga 35



5



8



Insentif terhadap usaha guru



36 hingga 40



5



9



Menggalakkan perkembangan profesional



41 hingga 45



5



10



Penguatkuasaan dasar akademik



46 hingga 50



5



11



Ganjaran untuk pembelajaran



51 hingga 55



5



JUMLAH ITEM



55



Jadual 3.2 : Taburan Item Fungsi-fungsi Kepemimpinan Pengajaran



3.4. 3 Bahagian C – Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua



Hasil dari penyelidikan dan penelitian, soal selidik Principals’ Sense of Efficacy Scale (PSES) oleh Tschannen-Moran dan Garies (2004b) adalah paling sesuai digunakan untuk mencapai objektif kajian. Instrumen PSES dipilih kerana kesesuaian konteksnya yang lebih spesifik terhadap kepercayaan efikasi kendiri pengetua. Kesahihan konstruk dinilai menggunakan ‘work alienation’ dan kepercayaan pengetua terhadap guru-guru dan klien (Tschannen-Moran & Gareis, 2004a). Pembinaan instrument PSES menggunakan adaptasi ukuran Teachers’ Sence of Efficacy Scale (TSES) yang dibentangkan oleh Tschannen-Moran dan Woolfolk-Hoy (2001). Tiga faktor efikasi pengetua telah diwujudkan iaitu faktor efikasi kendiri untuk menangani aspek pengurusan 43



tugas, faktor berkaitan dengan aspek kepemimpinan pengajaran pengetua dan faktor yang melabelkan kepemimpinan moral pengetua. Soal selidik pendekatan PSES ini mengandungi 23 item yang dibahagikan kepada tiga faktor iaitu E1 – faktor efikasi pengurusan tugas, E2 – faktor efikasi kepemimpinan pengajaran dan E3 – faktor efikasi kepemimpinan moral. Responden diminta memilih tindakan yang selalu diamalkan oleh pengetua dalam menggambarkan efikasi kendiri pengetuanya. Item-item yang dikemukakan juga menggunakan skala pemeringkatan lima mata. Skala pengukuran juga menggunakan pemberat secara meningkat. Sama seperti Bahagian B, responden juga bertindakbalas dengan menentukan sejauh manakah pengetua memainkan peranan pada setiap pernyataan efikasi yang dinyatakan dengan menanda salah satu daripada lima pilihan yang diberi. Secara keseluruhannya, bilangan item bagi Bahagian C adalah seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 3.3.



Faktor-faktor Taburan



Item



Jumlah



Efikasi pengurusan tugas



1 hingga 6



6



Efikasi kepemimpinan pengajaran



7 hingga 17



11



Efikasi kepemimpinan moral



18 hingga 23



6



Jumlah Item



23



Jadual 3.3 : Taburan Item Faktor-faktor Efikasi Kendiri Pengetua 3.5 Kajian Rintis



Menurut Polit et al. (2001) kajian rintis merujuk kapada versi kajian kecil atau percubaan yang dilakukan sebagai persediaan untuk kajian yang lebih besar atau utama. Kajian rintis juga merupakan pra-ujian untuk mencuba instrumen kajian khusus. Kelebihannya dapat membantu pengkaji memperoleh petunjuk awal tentang mana-mana bahagian kajian yang mungkin tidak 44



tepat atau gagal (Baker, 1994). Tujuan utama kajian rintis ini dilakukan bagi menguji kebolehpercayaan soal selidik yang digunakan dalam kajian sebenar. Menurut Mohd. Najib (2001), kebolehpercayaan merujuk kepada ketekalan keputusan kajian iaitu sesuatu tahap yang diperoleh oleh pengkaji melambangkan tahap kemahiran dalam kajian tersebut.



3.6 Pembolehubah Kajian



Kajian ini mempunyai dua pembolehubah iaitu pembolehubah bersandar dan pembolehubah bebas. Pembolehubah bersandar kajian ialah (i) tahap kepemimpinan pengajaran pengetua dan (ii) tahap efikasi kendiri pengetua . Tahap-tahap ini diberikan pemeringkatan sama ada rendah, sederhana ataupun tinggi. Penentuan tahap kepemimpinan pengajaran dibuat berdasarkan min skor persepsi responden terhadap amalan sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran manakala penetuan tahap efikasi kendiri pula dibuat berdasarkan min skor tiga faktor efikasi kendiri. Rajah 3.1 memperlihat hubungan yang wujud antara dua pembolehubah tersebut. Pembolehubah bebas kajian ialah (i) faktor-faktor demografi responden (guru) dan pengetua iaitu jantina; (ii) sebelas fungsi kepemimpinan pengajaran dan (iii) tiga faktor efikasi kendiri pengetua.



Pembolehubah-pembolehubah



bebas



ini



akan



memberikan



kesan



pembolehubah bersandar yang dinyatakan sebelumnya. PEMBOLEH UBAH BEBAS 







11 FUNGSI KEPIMPINAN PENGAJARAN



TAHAP •



3 FUNGSI EFIKASI KENDIRI



▪ FAKTOR DEMOGRAFI JANTINA 



PEMBOLEH UBAH BERSANDAR



RESPONDEN



 PENGETUA



•



45



TAHAP KEPIMPINAN PENGAJARA N PENGETUA TAHAP EFIKASI KENDIRI PENGETUA



Tinggi



Sederhana



Rendah



kepada



Rajah 3.1 : Hubungan Antara Pembolehubah Bebas dan Pembolehubah Bersandar



3.7 Kesimpulan



Diharapkan dapatan daripada kajian ini dapat mengukuhkan lagi dapatan kajian-kajian terdahulu yang menyatakan bahawa faktor kepimpinan pengajaran serta wawasan sekolah yang dikongsi merupakan antara factor utama yang terdapat di sekolah-sekolah berkesan. Oleh itu adalah wajar bagi setiap pihak yang terlibat menerajui sekolah berusaha mewujudkan ciri sebegini supaya keberkesanan dan selanjutkan keperkasaan sekolah-sekolah kebangsaan kita dapat dipertingkatakan.



46



47