Bab 5 Pelibatan Dan Pemberdayaan PPK [PDF]

Citation preview

MAKALAH “Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan”



Dikerjakan untuk memenuhi tugas mata kuliah Total Quality Management Dosen Pengampuh : Afif Hidayatullah , SE., S.Pd., M.M,



Disusun Oleh : Kelompok 6 Anggota : Uun Putrika Nihayatul Izzah Nur Ainiyah Purba Rizky Pranata Dhina Nirmala M. Diananda Wahyu Mustika Aji Devi Charista Sitanggang



1613010073 1613010075 1613010094 1613010179 1613010224 1613010252 1613010293



PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAWA TIMUR 2019/2020 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmat-Nya, penulis dapat menyelesaikan makalah materi mata



kuliah Manajemen Perubahan yang berjudul “Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan” Semoga penyusunan makalah ini bisa bermanfaat bagi kita semua. Kami menyadari jika dalam menyusun makalah ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, dengan hati yang terbuka kritik serta saran yang konstruktif guna kesempurnaan tugas makalah ini. Demikian makalah ini kami susun,apabila ada kata-kata yang kurang berkenan dan banyak terdapat kekurangan, kami mohon maaf yang sebesar-besarnya. Semoga bermanfaat. Terimakasih .



Tim Penulis



A. Konsep Pelibatan dan Pemberdayaan Karyawan (PPK)



TQM adalah konsep pelibatan dan pemberdayaan karyawan. Pelibatan karyawan/SDM adalah suatu proses untuk mengikut sertakan para karyawan pada semua level organisasi dalam pembuatan keputusan atau pemecahan masalah. Pemberdayaan karyawan/SDM



dapat diartikan



sebagai pelibatan



karyawan yang benar-benar berarti (signifikan). Dengan demikian pemberdayaan tidak



hanya



sekedar



memiliki



masukan,



tetapi



juga



memperhatikan,



menindaklanjuti masukan tersebut apakah akan diterima atau tidak. Tanpa adanya pemberdayaan dan pemberdayaan SDM (karyawan) hanyalah alat menejemen yang tidak ada gunanya. Oleh karena itu pelibatan harus dibarengi dengan pemberdayaan karyawan. Usaha pemberdayaan karyawan dapat dimulai dengan : a. keinginan menejer dan penyedia untuk memberi tanggung jawab kepada karyawan b. Melatih penyedia dan karyawan mengenai bagaimana cara untuk melakukan delegasi dan menerima tanggung jawab c. Komunikasi dan umpan balik perlu diberikan oleh menejer dan penyedia kepada karyawan. d. Penghargaan dan pengakuan sebagai hasil evaluasi perlu diberikan kepada karyawan sebagai tanda penghargaan terhadap kontribusi mereka kepada perusahaan. Pelibatan semua orang yang berada dalam suatu organisasi atau lembaga dalam sangat penting. Terdapat 2 manfaat pelibatan karyawan yaitu : 1.



Meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana yang lebih baik, atau perbaikan lebih efektif karena juga mencakup pandangan dan pemikiran dari pihak pihak yang berhubungan langsung dengan situasi kerja.



2.



Keterlibatan karyawan juga meningkatkan rasa memilki dan tanggung jawab atas keputusan dengan melibatkan orang orang yang harus melaksanaka



Selain itu, dalam keterlibatan karyawan harus juga menjalankan prinsip dan konsep sebagai berikut :







Mutu merupakan tanggung jawab setiap orang,







Harus disadari bahwa meningkatkan mutu merupakan tanggung jawab dari setiap orang dalam organisasi. Kesadaran tentang tanggung jawab mencapai mutu akan membawa dampak pada kebersamaan dalam organisasi sehingga masing masing orang akan berusaha mencapai mutu berdasarkan jobnya dan kemampuaannya masing masing.







Sasaran mutu melibatkan seluruh tingkat dan setiap orang,







Sasaran mutu melibatkan seluruh tingkat baik tingkat pemimpin maupun karyawan. sehingga sasaran yang ingin dicapai organisasi diketahui oleh semua tingkatan tidak hanya pada level pimpinan.Tindakan ini akan menguntungan organisasi.







Komunikasi adalah hal yang paling penting dan mendasar,







Komunikasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu organisasi. Komunikasi yang baik antara pimpinan, karyawan, bahkan dengan pelanggan.akan mengurangi hambatan dan permasalahan yang ada dalam suatu organsasi. Komunikasi ini diperlukan untuk menjalin keharmonisan, peningkatan kerjasama dalam menjalankan tugas. Jika hal ini terbangun dengan baik maka akan berpengaruh terhadap produk darai suatu organisasi.







Pelatihan merupakan sarana berkomunikasi,







Dalam organisasi karena kesibukan masing masing dalam menjalankan tugas maka dimungkinkan jarang terjadi komunikasi antar karyawan maupun pemimpin dengan karyawannya. Pelatihan di samping untuk meningkatkan kemampuan karyawan berkaitan dengan keterampilan, wawasan, dan kompetensinya, juga dapat menjadi sarana komunikasi antar kayawan maupun pimpinan denga karyawan







Melibatkan dan membuat orang menjadi mampu,







Melibatkan semua unsur dalam organisasi sesuai degan kompetensi dan jobnya kan membuat seseorang lebih mampu. Sekecil apun pelibatan orang, akan bermanfaat bagi orang yang bersanggkutan maupun organisasi







Definisi mengenai tanggung jawab dan wewenang itu penting dan mendasar (essential),







Pengertian atau persepsi yang sama terhadap tanggung jawab harus dilakukan. Hal ini untuk menghidari kesalahfahaman antar karyawan dengan piminan.







Pemberdayaan, setiap orang dapat dilibatkan dengan berbagai cara sesuai dengan kemampuannya.







Pemberdayaan karyawan dengan cara melibatkan dapat dilakukan dengan berbagai cara atara lain melalui teamwork. Namun demikian juga harus diperhatikan kompetensi orang yang bersangkutan sehingga sesuai dengan beban yang diterimannya. Tujuan



pelibatan



dan



pemberdayaan



adalah



untuk



meningkatkan



kemampuan organisasi untuk memberikan customer value. Oleh karena itu karyawan harus memahami apa itu customer value, komponen sistem, dan bagaimana untuk menentukan dan mengukur customer value. Kesuksesan implementasi pelibatan dan pemberdayaan karyawan memerlukan perubahan budaya perusahaan (cara berfikir dan bekerja para menejer). Pelibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK) bukan hanya merupakan alat menejemen atau strategi menejemen yang berumur singkat. Karyawan yang telah bekerja cukup lama dan telah mengalami berbagai inovasi menejemen yang silih berganti menjadi enggan menerima program PPK apabila mereka memandang sebagai strategi yang berumur singkat dan kemungkinan akan diganti dengan strategi dimana karyawan tidak suka dan bersikap apatis terhadap sesuatu yang baru. Secara tradisional, bekerja keras dipandang sebagai jalan menuju sukses. Persaingan global dan otomatisasi telah menggesar kunci sukses, yaitu bahwa kesuksesan dicapai tidak hanya dengan bekerja keras, tetapi juga bekerja dengan tangkas. Para pengambil keputusan mengiinterpretasikan bekerja dengan tangkas sebagai usaha mengadopsi sistem teknologi tinggi dan proses otomatisasi. Pendapat itu jelas keliru, karena teknologi makin canggih hanyalah salah satu aspek dari bekerja dengan tangkas.



Aspek lain dari bekerja dengan tangkas yang seringkali dilupakan dalam dunia kerja modern adalah melibatkan dan memberdayakan para karyawan. PPK ditujukan untuk memperoleh manfaat dari kreatifitas karyawan dan mendorong pemikiran dan inisiatif yang independent. Pemikiran dan inisiatif kreatif sebanyak mungkin karyawan akan memungkinkan adanya ide dan keputusan yang lebih baik, kualitas yang lebih baik. Produktivitas tinggi, dan sebagai hasilnya daya saing yang semakin meningkat. Dasar PPK adalah bahwa PPK adalah cara terbaik untuk mengarahkan kreatifitas dan inisiatif dari para karyawan terbaik kea rah peningkatan daya saing perusahaan. Selanjutnya Fandi Tjiptono mengatakan Pemberdayaan perupakan kunci utama dalam motifasi dan produktifitas. Seorang karyawan yang merasa dirinya dihargai dan memiliki kontribusi akan berkembang secara pribadi dan professional sehingga kontribusinya bagi organisasinya dapat dimaksimalkan. PPK berbeda dengan manejemen partisipatif. Manejemen partisipatif adalah cara kerja dimana manajer dan penyedia selalu meminta bantuan para karyawannya untuk melakukan tugas pengambilan keputusan, pemecahan masalah dan lain-lain. Sedangkan PPK mengarahkan para karyawan untuk membantu dirinya sendiri, saling membantu, dan membantu perusahaan. Hal inilah yang menyebabkan PPK sangat efektif dalam mempertahankan tingkat motifasi karyawan yang tinggi. Selain itu PPK juga dapat menimbulkan rasa memiliki karyawan terhadap suatu pekerjaan yang pada gilirannya mengarah pada keinginan karyawan yang lebih besar dalam mengambil keputusan, menanggung resiko dalam usaha perbaikan, dan menyampaikan ketidak setujuan. B. Faktor-faktor Penghambat PPK Penolakan terhadap perubahan merupakan faktor penghambat utama bagi diterapkannya PPK. Penolakan tersebut dapat berasal dari karyawan, serikat pekerja, dan menejemen (Goetsch dan Dvis, 1994, pp. 158-163). Penolakan yang paling besar biasanya berasal dari menejemen. Akan tetapi serikali disadari atau tidak, penolakan juga terjadi dari karyawan dan serikat pekerja. Hal tersebut tidak boleh diabaikan.



1. Penolakan dari Menejemen Meskipun karyawan dan serikat pekerja mendukung PPK, tetapi apabila pihak menejemen tidak memiliki komitmen penuh terhadap PPK, maka hal tersebut tidak dapat berjalan dengan baik. Banyak organisasi yang gagal dalam melaksanakan PPK karena tidak terlebih dahulu melakukan perubahan fundamental yang diperlukan dalan struktur organisasi atau gaya menejemen. Penolakan menejemen terhadap PPK antara lain karena alasan sebagai berikut: ketidakamanan, nilai-nilai pribadi, ketidakterlibatan menejer, serta struktur organisasi dan praktik menejemen. 



Ketidakamanan Pepatah kuno menyatakan bahwa pengetahuan merupakan kekuasaan. Dengan mengendalikan akses pada pengetahuan dan arus pengetahuan, seorang menejer dapat mempertahankan kekuasaannya atas para karyawan. Menejer yang memandang lingkungan kerja dari prespektif kita melawan mereka ( us-against-them ) cenderung merasa tidak aman terhadap inisiatif yang dirasakan akan dapat mengurangi kekuasaannya. Manajer yang merasa tidak aman ini dapat melakukan sabotase halus. Bentuk yang dilakukan itu misalnya tidak menghadiri pertemuan kelompok kerja, mempersulit setiap anggota untuk hadir dalam pertemuan tersebut, atau menyisihkan secara halus ide-ide dan pekerjaan kelompok kerja.







Nilai-nilai Pribadi Banyak manajer dewasa ini yang memiliki pemikiran dogmatis terhadap karyawan. Hal ini berarti bahwa mereka menganggap karyawan harus mengerjakan apa yang diperintahkan, saat mereka diperintah dan bagaimana mereka diperintah. Nilai pribadi seperti ini tidak dapat mendukung PPK. Manajer yang demikian akan menolak PPK dan berpandangan bahwa “ hanyaada satu bos disini dan sayalah orangnya’’.







Ego Orang yang menjadi menejer dalam suatu organisasi dapat dimengerti bila bangga akan statusnya yang dapat memberikan keuntungan bagi mereka. Status bersifat menarik bagi ego manusia, dan menejer yang ego-focused dapat menerapkan sikap i’am the boss. Menejer seperti ini yang sulit untuk menerima PPK karena mereka memandangnya sebagai pengurangan statusnya yang pada akhirnyanya akan mengurangi keuntungannya.







Pelatihan Menejemen Banyak manajer saat ini yang dididik dan dilatih oleh pengikut modern dari Frederick Taylor, bapak menejemen ilmilah. Pengikut Taylor, baik profesor maupun pelatih manajemen, cenderung berfokus pada penerapan prinsip-prinsip ilmiah dalam perbaikan proses dan teknologi. Hanya ada sedikit perhatian terhadap perbaikan yang berorientasi pada manusia. Sekolah manajemen yang masih berpegang teguh pada filosofi bahwa menejemen sebagai pemikir dan tenaga kerja sebagai pelaksana cenderung



mengahasilakn



berpengalman



yang



lulusan



dididik



ynag



dengan



menolak



filosofi



PPK.



tersebut



Manajer



dan



telah



mempraktikannya sepanjang karirnya juga mempunyai kemungkinan besar untuk menolak PPK. 



Karakteristik Kepribadian Para Menejer Manajer berpendidikan lama seringkali lebih bersifat task-oriented daripada people-oriented. Mereka cenderung lebih berfokus pada tugas dan pelaksanaanya daripada orang yang mengerjakan tugas tersebut. Menejer seperti ini juang tidak mendukung usaha PPK yang membutuhkan sikap dan orientasi yang seimbang dalam mempertimbangkan tugas dan orang.







Ketidakterlibatan menejer PPK berkaitan dengan perlibatan secara menyeluruh seluruh personil yang akan dipengaruhi oleh suatu ide atau suatu keputusan.



Konsep ini mencakup level pertama menejemen, menejemen madya, dan menejemen eksekutif. Setiap menejer atau level menjemen yang tidak terlibat dalam proses mungkin akan menolak PPK. Meskipun PPk telah didukung oleh semua karyawan dan para eksekutifnya memiliki komitmen penuh, hal ini tidak bisa sukses bila menejer madya dan penyelia tidak dilibatkan. Mereka yang tidak dilibatkan, meskipun secara konseptual setuju, dapat saja tetap menolak karena mereka merasa diabaikan. 



Struktur organisasi Struktur organisasi dan praktik menejmen dapat pula mengurangi kesuksesan pelaksanaan PPK. Sebelum suatu organisasi berusaha melaksanakan PPK.



2. Penolakan dari Karyawan dan Serikat Pekerja Hambatan dari karyawan dan serikat pekerja dapat bermacam-macam bentuknya. Sindrom WOHCAO (Watch out, here comes another one) pada karyawan yang mengalami berbagai strategi menejemen yang silih berganti dan tidak berjalan atau tidak dilaksanakan, akan menyebabkan mereka menjadi skeptis. Penolakan terhadap perubahan merupakan hal yang wajar. Bahkan perubahan yang positif pun bisa saja tidak menyenangkan bagi para karyawan karena perubahan tersebut mencakup hal-hal baru dan tidak lazim. Serikat pekerja dapat menjadi sumber penolakan saat melaksanakan PPK. Hubungan perlawanana antara serikat pekerja dan manajemen dapat saja menimbulkan kecurigaan serikat pekerja pada alasan menejmen untuk melaksanakan PPk. Perhatian utama pekerja serikat pekerja adalah bagaimana PPK akan mempengaruhi masa depan mereka. Apabila pemimpin serikat perkeja merasa bahwa PPK akan mengurangi arti pentingnya organisasi mereka, maka mereka akan berusaha menghambat pelaksanaan PPK tersebut. C. Implementasi PPK



Perlibatan dan pemberdayaan karyawan (PPK) akan berarti hanya apabila hal tersebut merupakan suatu usaha sistemik yang dilakukan untuk membantu organisasi guna meningkatkan nilai yang akan diberikan kepada pelanggan. Kesalahan umum yang harus dihindari pada saat mengimplementasikan PPK adalah sebagai berikut :  Memulai kegiatan tanpa adanya strategi sistemik  Memulai kegiatan PPK tanpa adanya kepemimpinan yang aktif dari manajemen  Menghitung kegiatan (seperti



jumlah pertemuan tim untuk peningkatan



kualitas)  Rencana dan harapan yang tidak realistis  Mengharapkan perlibatan akan ada akhirnya Peranan utama manajemen dalam PPKadalah melakukan segala sesuatu yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan pelaksanaan dan penerapan konsep tersebut secara terus-menerus. Peranan ini dapat diringkas menjadi 3 fungsi, yaitu komitmen, kepemimpinan, dan kemudahan. Ketiga fungsi ini dibutuhkan untuk mengatasi hambatan dan penolakan terhadap pelaksanaan PPK atau perubahan pokok lainnya dalam budaya perusahaan. Peranan manajer dalam PPK antara lain meliputi :  Menunjukkan sikap yang mendukung  Menjadi model peran  Menjadi pelatih  Menjadi fasilitator  Mempraktikkan Management By Walking Around (MBWA)  Mengambil tindakan dengan segera atas rekomendasi  Menghargai prestasi karyawan PPK sebagai suatu konsep yang berusaha melibatkan dan memberdayakan akryawam secara sungguh-sungguh memerlukan implementasi yang sistematis. Implementasi PPK terdiri atas 4 tahap, yaitu : 1. Menciptakan lingkungan yang mendukung



2. Menentukan dan mengatasi penghambat 3. Menerapkan dan menggunakan sarana pendukung 4. Menilai, menyesuaikan, dan memperbaikinya Untuk memicu inisiatif karyawan dibutuhkan lingkungan dan kondisi yang kondusif. Agar lingkungan seperti itu dapat terbantuk maka seorang manajer perlu melakukan hal-hal berikut terhadap para karyawan : 



mempercayai kemampuan mereka untuk mencapai keberhasilan







bersifat sabar dan memberikan mereka waktu untuk belajar







memberikan bimbingan dan struktur







mengajarkan keterampilan baru kepada mereka dalam langkah kecil dan incremental







mengajukan pertanyaan yang menantang mereka untuk berpikir dengan cara baru







membagi informasi dengan mereka untuk menjalin hubungan







memberikan umpan balik yang tepat waktu dan dapat dipahami dan membantu mereka selama proses belajar







manawarkan cara alternatif untuk melaksanakan tugas







menunjukkan sense of humor dan perhatian terhadap mereka







berfokus pada hasil dan menghargai perbaikan pribadi



Ada berbagai sarana yang dapat digunakan untuk mendorong karyawan agar mereka memberikan masukan dan menyalurkannya kepada para pengambil keputusan. Berikut ini akan diuraikan secara singkat mengenai beberapa metode yang banyak digunakan. 1. Brainstorming Dalam brainstorming, manajer bertindak sebagai katalisator untuk mendukung diskusi antar peserta. Para peserta didorong untuk mengungkapkan ide yang ada dalam benaknya, dan setiap ide dianggap sahih. Peserta tidak diperkenankan untuk membuat komentar yang bersifat menghakimi atau mengevaluasi satan-saran yang diberikan. Biasanya salah seorang peserta akan mencatat setiap ide dan saran yang diajukan.



Setelah semua saran terkumpul, maka dimulailah proses evaluasi. Dalam proses ini nantinya akan dipilih beberapa saran yang dianggap paling sesuai. Brainstorming bisa merupakan sarana yang efektif untuk mengumpulka masukan dan umpan balik dari karyawan, khususnya bila maanjer



memahami



kelemahannya



dan



bagaimana



mengatasinya.



Berkaitan dengan hal ini, ada 2 konsep yang dapat mengurangi efektivitas brainstorming dan teknik kelompok lainnya. Kedua konsep ini adalah groupthink dan groupshift. Menurut Myers dan Lamm, groupthink merupakan fenomena yang terjadi manakala anggota dalam suatu kelompok lebih banyak berfokus pada usaha untuk mencapai suatu keputusan daripada upaya menghasilkan suatu keputusan yang baik. Beberapa faktor penyebab di antaranya adalah kepemimpinan kelompok yang terlalu banyak memberikan ketentuan, tekanan untuk mencapai kesesuaian, isolasi kelompok, dan penerapan teknik-teknik pengambilan keputusan kelompok yang tidak terampil. Strategi yang dapat diterapkan untuk mengatasi groupthink antara lain : 



mendorong disampaikannya kritik-kritik







medorong pengembangan berbagai alternatif







menugaskan salah seorang atau beberapa orang untuk memainkan peranan sebagai penentang ide atau saran yang diajukan







melibatkan orang yang tidak familiar dengan isu yang dibahas







menyelenggarakan pertemuan tindak lanjut Groupshift merupakan fenomena yang timbul bila anggota



kelompok melebih-lebihkan keadaan awal dan berharap bahwa akhirnya keputusan akan sesuai dengan apa yang benar-benar mereka butuhkan. Apabila anggota kelompok mencapai kesepakatan sebelum pertemuan dan memutuskan untuk menggunakan pandangan yang sangat beresiko atau sangat konservatif, maka kondisi ini sangat sulit diatasi. Manajer dapat mencoba mengurangi pengaruh groupshift dengan mengurangi penguatan



terhadap sudut pandang awal dan dengan menugaskan anggota kelompok untuk bertindak sebagai penentang ide.



2. Nominal Group Technique Nominal Group Technique merupakan salah satu bentuk dari brainstorming. Teknik ini terdiri atas 5 langkah, yaitu : a. Merumuskan permasalahan Pada



tahap



ini



manajer



merumuskan



permasalahan



dan



memperjelas ya bila diperlukan agar semua anggota kelompok sungguh-sungguh memahaminya. b. Mencatat ide masing-masing Dalam tahap ini setiap kelompok mencatat ide masing-masing, tidak diskusi dengan rekannya. c. Mencatat ide kelompok Pada tahap ibu ide dari masing-masing individu daalm kelompok disampaikan kepada anggota lainnya dengan jalan menuliskannya pada marker board atau flip chart. Setiap ide yang dituiskan diberi nomor urut. Dalam tahap ini juga belum ada diskusi antar anggota kelompok. d. Memperjelas ide-ide Ide-ide yang telah tercatat diperjelas untuk menjamin bahwa setiap anggota kelompok telah memahaminya. e. Masing-masing anggota kelompok memilih ide yang dianggapnya sesuai Setiap anggota diminta untuk memberi penilaian terhadap ide-ide yang dianggapnya paling baik. Ahsil penilaian tersebut kemudian dijumlahkan secara keseluruhan dan dipilih ide Aung mendapat skor tertinggi. 3. Gugus Kualitas (Quality Circle)



Gugus Kualitas adalah kelompok karyawan yang mengadakan pertemuan secara teratur untuk mengidentifikasi, menganjurkan, dan membuat perbaikan lingkungan kerja. Perbedaan utama antara gugus Kualitas dan brainstorming adalah abhwa anggota gugus Kualitas adalah para sukarelawan yang melakukan pertemuan sendiri. Sedangkan brainstorming umumnya dilakukan oleh manajer. Gugus Kualitas bertemu secara teratur sebelum, selama, dan setelah suatu perubahan untuk mendiskusikan pekerjaan mereka, mengantisipasi masalah, menawarkan perbaikan lingkungan kerja, menetapkan tujuan, dan membuat rencana. 4. Kotak Saran Cara ini dilakukan dengan jalan menyediakan suatu wadah atau kotak tertentu di tempat-tempat yang sesuai dan mudah didatangi agar karyawan dapat meletakkan saran-saran tertulisnya. 5. Management by Walking Around Jalan-jalan di tempat kerja dan berbicara dengan karyawan dapat menjadi cara yang efektif untuk mengumpulkan masukan. Dengan melihat sendiri di lapangan apakah para karyawan benar-benar memahami apa yang mereka kerjakan, maka manajer dapat mengetahui berbagai kendala yang dihadapi. Dengan mengajukan pertanyaan-pertanyan yang terbuka dan tidak biasa, maka manajer memperoleh banyak masukan yang berharga. D. Penghargaan dan Pengakuan Prestasi Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai alat diagnostik dan proses penilaian terhadap perkembangan individu, tim, dan organisasi. Penilaian digunakan untuk menentukan besarnya penghargaan, uji validitas, dan perkembangan karir, memperbaiki komunikasi, serta mendukung pemahaman terhadap fungsi. Penilaian kinerja sangat efektif apabila difokuskan pada tujuan perusahaan. Di dalam model TQM peranan penghargaan dan pengakuan terhadap



prestasi karyawan, seperti penilaian kinerja, kompensasi, program pengakuan prestasi, dan sistem promosi merupakan motivasi untuk mencapai sasaran perusahaan



Sistem kompensasi yang baik harus memenuhi prinsip-prinsip kunci manajemen kualitas sebagai berikut : 1.



Kompensasi harus berorientasi pada pelanggan (customer driven) Upah atau gaji diberikan pada karyawan yang memiliki keterampilan untuk memuaskan kebutuhan pelanggan eksternal.



2.



Kompensasi harus berorientasi pada tim TQM mensyaratkan dibentuknya tim. Jadi kompensasi didasarkan pada pencapaian sasaran tim bukan sasaran individual.



3.



Kompensasi harus dapat diukur Pengukuran digunakan untuk menentukan seberapa besar upah atau gaji yang harus diberikan sebagai hasil dari kerja tim.



4.



Sistem kompensasi harus mengikutsertakan partisipasi seluruh karyawan Baik secara individual maupun tim harus berpartisipasi dalam menentukan sasaran, mengidentifikasi indikator kunci, memantau serta mengevaluasi kemajuan perkembangan. Penghargaan berbeda dengan pengakuan. Penghargaan bisa dalam bentuk



bonus, uang, liburan, dan lain-lain. Sedangkan pengakuan dapat berupa ucapan terima kasih, award dari perusahaan, dan lain-lain. Program pengakuan yang baik harus memenuhi kriteria sebagai berikut :  Konsisten  Memerlukan biaya  Sering dilakukan  Orang yang memberikan pengakuan menggunakan keterampilan interpersonal untuk memberikan informasi mengenai pencapaian prestasi  Pengakuan yang berasal dari rekan sejawat



 Public display  Pengakuan harus didasarkan pada kepercayaan dan penghormatan  Umpan balik spesifik diberikan untuk menunjukan bahwa seseorang melakukan sesuatu yang bernilai  Semakin banyak orang yang dibutuhkan dalam proses seleksi semakin subjektif pendapat yang diberikan  Pengakuan yang dilakukan secara berkala, semakin pendek jarak antara tindakan dan pengakuan, semakin baik untuk menghindari hilangnnya efek pengakuan tersebut  Pengakuan bersifat win/win(setiap orang adalah pemenang) E. Sistem Saran: Konsep dan Implementasi Karyawan juga perlu dilibatkan dalam system saran. Segi positif dari system saran adalah bahwa setiap saran yang berasal dari karyawan pasti akan dipatuhi oleh mereka. Sebaliknya bila yang menetapkan adalah pihak manajemen, belum tentu mereka mau mematuhinya. Peranan manajemen dalam implementasi dan operasi system saran terdiri atas tujuh tahap. 1. Membuat kebijakan Langkah ini mencakup usaha mengembangkan suatu kebijakan yang akan menjadi pedoman bagi system saran. 2. Mengadakan system saran Langkah ini merupakan pelaksanaan system saran dengan jalan : a. Meminta dan mengumpulkan masukan dari karyawan b. Mencatat dan menjawab saran c. Memantau saran-saran d. Melaksanakan atau menolak saran’ 3. Mempromosikan system saran Langkah ini dilakukan dalam rangka meningkatkan minat dan partisipasi karyawan dalam system saran yang ditetapkan 4. Evaluasi saran dan system saran



Langkah ini meliputi usaha melatih penyelia dan manajer mengenai cara mengevaluasi setiap saran dan system saran secara keseluruhan. 5. Melaksanakan saran Langkah ini merupakan langkah yang sangat penting, karena apabila saran yang baik tidak segera dilaksanakan, maka system saran tersebut akan kehilangan kredibilitas 6. Menghargai karyawan Penghargaan terhadap saran yang diterima dapat diberikan dalam berbagai bentuk, misalnya dalam bentuk uang, pengakuan secara umum, dan hadiah liburan. 7. Memperbaiki system saran Identifikasi dan koreksi terhadap kelemahan sistem saran yang diterapkan sangat perlu dilakukan. Perbaikan terus-menerus perlu dilakukan dalam tahap mengumpulkan masukan, memantau saran, mengevaluasi saran, dan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan saran Sistem saran yang diterapkan harus dipantau dan diperbaiki terus-menerus. Perbaikan system saran ini meliputi dua aspek, yaitu perbaikan pemrosesan saran dan perbaikan setiap saran. 1.



Perbaikan pemrosesan saran Sistem saran merupakan kumpulan proses yang digunakan untuk meminta, mengumpulkan, mengevaluasi, dan menerima atau menolak saran. Kriteria system saran yang baik adalah sebagai berikut 



Semua saran mendapatkan tanggapan formal







Semua saran ditanggapi dengan segera







Prestasi setiap departemen dalam memberikan dan menanggapi saran dipantau oleh manajemen







Biaya dan penghematan system dilaporkan







Penghargaan dan pengakuan ditangani dengan segera







Ide-ide yang bagus dilaksanakan







Konflik kepribadian diminimumkan



Pendekatan system saran yang sebaiknya diterapkan adalah system saran yang menggunakan bantuan computer, sehingga mempermudah penyampaian, pemantauan dan pembaharuan secara terus-menerus. System seperti ini memudahkan manajemen dalam menilai prestasi setiap departemen dalam menyampaikan dan menganggapi saran. Serta memudahkan dalam pemantauan biaya dan pengamatan system 2.



Perbaikan setiap saran Agar dapat membuat saran yang baik, setiap karyawan harus memahami dua hal berikut : 



Identifikasi masalah dan perumusan ide untuk perbaikan







Menyampaikan ide-idenya secara ringkas dan jelas dalam bentuk tulisan. Ada tiga tahap dalam perumusan ide untuk perbaikan lingkungan



kerja yang dapeat meningkatkan jumlah dan kualitas ide yang dihasilkan karyawan. Ketiga tahap tersebut adalah: 1. Identifikasi masalah Pada tahap ini dilakukan indentifikasi terhadap situasi yang berbeda dengan hasil yang diharapkan. Dalam tahap ini karyawan tidak perlu menentukan penyebab masalah tetapi mereka hanya mendata situasi masalah yang perlu diperbaiki tahap ini merupakan tahap penentuan hal-hal apa yang tidak beres. 2. Penelitian Tahap ini menentukan penyebab timbulnya masalah yang telah diidentifikasi. Dengan demikian dapat ditentukan masalah yang sebenarnya dihadapi, bukannya gejala dari suatu masalah. 3. Pengembangan ide tahap ini meliputi pengembangan ide-ide untuk memecahkan masalah yang telah diidentifikasi pada tahap pertama dengan mengatsi penyebab yang diidentifikasi pada tahap kedua.



Manajer dapat membantu para karyawannya untuk memperbaiki sarannya masing-masing dengan nelatih mereka dalam hal-hal berikut : a. Menjelaskan situasi saat ini yang menciptakan masalah secara singkat dan jelas b. Menyampaikan perubahan yang diusulkan secara langsung dan spesifik c. Mempersiapkan penjelasan atau uraian untuk memperjelas perubahan yang diusulkan d. Menjelaskan



manfaat-manfaat



yang



diharapkan



dengan



menggunakan ukuran yang dapat dikuantitatifkan. Supaya system saran suatu perusahaan dapat berhasil maka diperlukan partisipasi



dari



setiap



karyawannya.



Semakin



banyak



karyawan



yang



berpatisipasi, semakin baik pula system sarannya. Bila suatu system saran telah berjalan, manajer dapat mengupayakan partisipasi aktif dari semua karyawannya dengan jalan menghilangkan hambatan tersembunyi, mendorong karyawan baru agar terlibat, dan melatih karyawan yang segan berpartisipasi. a. Menghilangkan hambatan tersembunyi Factor hambatan tersembunyi yang menghambat partisipasi ini seringkali sulit dideteksi. Factor tersembunyi yang paling sering ditemui antara lain : 



Perilaku negatif Sikap dan perilaku personil yang mengumpulkan saran dapat menghambat partisipasi.







Keterampilan menulis yang kurang baik Seringkali karyawan yang kurang memiliki keterampilan menulisa enggan berpatisipasi dalam program sran. Masalah ini dapat diatasi dengan mengadakan pelatihan dan konsultasi.







Khawatir sarannya ditolak Kekhawatiran akan penolakan merupakan perasaan yang dimiliki sebagian besar manusia.







Ketidakmudahan



Karyawan akan menolak berpartisipasi dalam program saran yang rumit, tempat mengumpulkan saran yang jauh atau terbatas waktunya, atau birokrasi yang dihadapi dalam penyampaian saran yang terlalu berbelit-belit.



b.



Mendorong karyawan baru agar terlibat Biasanya karyawan baru menolak untuk berpartisipasi dalam program saran. Strategi yang perlu diterapkan terhadap mereka adalah : 



Menjelaskan kepada karyawan baru mengenai pentingnya saran-saran







Melakukan suaru perbaikan kecil pada tugas karyawan baru, kemudian ditulis sebagai contoh suatu saran







Menugaskan karyawan baru untuk berkerja sama dengan karyawan yang berpengalaman







Memberikan umpan balik positif atas beberapa usaha awal karyawan baru



c.



Melatih karyawan yang segan berpatispasi Berikut ini pendekatan yang dapat digunakan para manajer untuk mencocokan karyawan dan pekerjaannya serta untuk mengubah karyawan yang enggan berpatisipasi menjadi partisipan dalam setiap usaha perbaikan kerja. 1. Menilai Langkah ini dilakukan untuk membantu karyawan menilai dan memperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan, serta minat dan bakat dirinya. 2. Memeriksa atau meneliti langkah ini untuk membantu karyawan meneliti setiap peluang yang ada dalam perusahaan. Apakah mereka lebih cocok ditempatkan di departemen, tim, atau pekerjaan lain? 3. Mencocokkan



Karyawan dibantu untuk menemukan kecocokan atau kesesuaian paling optimum bagi dirinya di dalam perusahaan 4. Memilih Langkah ini dilakukan untuk membantu karyawan membuat pilihan yang paling baik bagi dirinya 5. Mengelola Langkah ini untuk membantu karyawan mengembangkan rencana manjemen karirnya dalam rangka mencapai tujuan pribadinya.



KASUS - PELIBATAN DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN PT Go-Jek Indonesia (GI) mengeluarkan program baru untuk seluruh mitra driver Go-jek. Program tersebut diberi nama GoJek Swadaya. Program ini bertujuan untuk membantu mitra GoJek dalam mengatur keuangannya, sehingga bisa meningkatkan taraf hidup para driver. Head Regional Corporate Affairs Jateng, Jogja, Jatim dan Bali Nusra Go-Jek, Alfianto Domy Aji menjelaskan pihaknya mempunyai tiga pilar utama dalam program Go-Jek Swadaya. Diantaranya adalah ringankan, yakni meringankan pengeluaran serta biaya operasional sehari-hari bagi mitra driver. Kemudian pilar lindungi, yakni program yang dapat memberikan proteksi diri dan finansial para mitra.



“Dan pilar Rencanakan, yakni berisi program perencanaan keuangan jangka panjang bagi mitra dan keluarga. Kami memahami bahwa mitra memegang peranan penting dalam perkembangan ekosistem Go-Jek. Kami berterima kasih atas dedikasi yang diberikan para mitra kami dalam memberikan pelayanan terbaik,” ujarnya dalam rilis yang diterima JawaPos.com, Kamis (14/3) Untuk itu, Domy melanjutkan, PT GI terus berinovasi dalam memudahkan mitra bekerja dan meningkatkan kesejahteraannya, salah satunya melalui program GoJek Swadaya. termasuk di Solo. Sejak tahun 2016, program Go-Jek Swadaya. telah berlangsung dan memberikan dampak positif bagi para mitra driver. Di Solo, mitra driver bisa memiliki akses pada layanan jasa keuangan seperti tabungan masa depan, asuransi, serta cicilan terjangkau. “Selain itu, kami juga menyediakan akses terhadap tabungan haji, cicilan KPR, tabungan umrah, serta layanan jaminan sosial dari BPJS Ketenagakerjaan,” tambah Domy. Program tersebut mendapatkan antusiasme cukup tinggi dari mitra driver Go-Jek di Solo. Terbukti hingga Februari 2019, sudah 4.500 mitra driver yang mengikuti asuransi



baik



Pasar



Polis



maupun



Allianz.



Selain



itu



hampir



800



mitra driver mengikuti program jaminan sosial BPJS Ketenagakerjaan dan sekitar 70 mitra mengikuti program simpanan, baik tabungan, haji dan umrah maupun KPR. Sementara itu, di pilar ringankan, terdapat hampir 5.300 mitra yang tergabung dalam program paket hemat pulsa dan internet baik dari Telkomsel, Indosat dan XL. Domy juga mengatakan, dalam merancang setiap program Go-Jek Swadaya, Go-Jek senantiasa melakukan survei lapangan serta mengadakan diskusi dua arah untuk mengetahui aspirasi dan kebutuhan utama para mitra driver. “Dari hasil temuan lapangan lewat program Kopdar, terhitung ribuan mitra driver Solo telah terdaftar sebagai penerima manfaat Go-Jek Swadaya mulai dari proteksi barang dan kesehatan, hingga mencicil rumah dengan biaya yang sangat terjangkau. Dan kami optimistis dengan sosialisasi yang terus kami lakukan, angka penerima manfaat ini akan terus bertambah,” ujar Domy. Saat ini, secara nasional sudah ada lebih dari satu juta mitra dan keluarga yang telah menerima manfaat program-program Go-Jek Swadaya. “Go-Jek Swadaya



memiliki berbagai program tepat sasaran yang dapat menjembatani para mitra driver untuk mengakses ragam layanan yang berdampak positif agar mitra driver bisa semakin meningkatkan taraf hidupnya,” tutup Domy. Sumber



:



https://www.jawapos.com/jpg-today/15/03/2019/go-jek-indonesia-



luncurkan-progam-swadaya-ini-perinciannya/