![Behavioral Aspects of Profit Profit Planning and Budgeting [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/behavioral-aspects-of-profit-profit-planning-and-budgeting.jpg)
8 0 297 KB
AKUNTANSI KEPRILAKUAN
Behavioral Aspects Of Profit Planning And Budgeting
Disampaikan oleh : Arif Supriatna (NIM : 55612120001) Dicky Arisudhana Musodo (NIM : 55612120004) Dhany M Rasyid Firmansyah (NIM : 5561212003) Jumadin Effendi (NIM : 55612120002) Kadek Rino (NIM : 556121100017)
Program Pendidikan Profesi Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Aspek Keperilakuan Pada Perencanaan Laba & Peranggaran
(Behavioral Aspects Of Profit Planning And Budgeting) 1.1. Pendahuluan Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakanlu dalam unit satuan moneter dan berlaku untuk jangka waktu pendek yakni satu tahun. Dari penjelasan tersebut dapat diketahui bahwa anggaran rencana kerja berupa taksiran-taksiran yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran diwujudkan dalam bentuk tertulis yang disusun secara teratur dan sistematis. Anggaran diterima secara luas sebagai tolok ukur perencanaan dan pengendalian. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia dan aspek keperilakuan dari peranggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dari proses penyusunan anggaran hingga implementasi terhadap pelaksanaan anggaran. Hal ini disebabkan karena: 1. Anggaran menjelaskan dan mendeskripsikan kepada seluruh manajer dan karyawan mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana hal tersebut harus dilakukan dan kapan harus dapat dicapai. 2. Anggaran menetapkan pembatasan-pembatasan pengeluaran sumber daya 3. Anggaran digunakan sebagai alat monitoring kegiatan 4. Anggaran dipakai sebagai tolok ukur evaluasi kinerja
1.2. Fungsi Perencanaan Laba dan Anggaran Anggaran dianggap sebagai perencanaan manajerial untuk tindakan yang dinyatakan dalam ukuran keuangan. Anggaran merupakan rencana laba jangka pendek yang komprehensif, yang membuat tujuan dan target manajemen dilaksanakan. Anggaran adalah alat manejerial yang memastikan pencapaian target organisasional dan memberikan pedoman yang terperinci untuk kegiatan operasional harian.
Jika suatu perusahaan menetapkan tujuan untuk meningkatkan dan memperbaiki pangsa pasar yang lebih besar, meningkatkan laba dan meningkatkan citra perusahaan di mata pelanggan maka anggaran mampu mendorong komitmen atas sumber daya guna mewujudkan tujuan tersebut. Berikut ini adalah beberapa fungsi anggaran : 1.
Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan yang merupakan hasil akhir dari proses negosiasi antar komponen organisasi, dan anggaran mencerminkan komitmen organisasional untuk mencapai tujuan perusahaan
2.
Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan
prioritas
manajemen
dalam
alokasi
sumberdaya
organisasi.
3.
Anggaran
berfungsi
sebagai
alat
komunikasi
internal
yang
menghubungkan berbagai departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus informasi
dari
departemen
mengkoordinasikan
dan
ke
departemen
berfungsi
untuk
memfasilitasi aktivitas organisasi
secara
keseluruhan. Arus informasin dari manajemen puncak ke tingkatan organisasi yang lebih rendah memuat penjelasan operasional mengenai pencapaian dan deviasi anggaran.
4.
Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap hasil kegiatan operasional yang sesungguhnya (aktual) yang kemudian akan dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja bagi manajer pusat biaya dan pusat laba.
5.
Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan hal-hal yang menjadi kekuatan atau kelemahan
perusahaan.
Hal
ini
memungkinkan
manajer
untuk
melakukan tindakan penyempurnaan, perbaikan dan korektif yang tetap.
6.
Anggaran dapat mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk bekerja dan bertindak dengan cara yang konsisten secara efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi
1.3. Proses Penyusunan Anggaran Terdapat tiga tahapan dalam proses penyusunan anggaran, yaitu: (1) penetapan tujuan, (2) implementasi, (3) pengendalian dan evaluasi kinerja. 1.3.1.
Tahap Penetapan Tujuan Aktivitas perencanaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesifik. Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensif diperlukan oleh manajer lini dan direktur memainkan peranan kunci dalam
penyusunan
anggaran.
Karyawan
dan
staf
perusahaan
bertanggungjawab menginisiasi dan melakukan administrasi atas proses penyusunan anggaran. Disaat menformulasikan tujuan organisasi dan menterjemahkannya ke dalam target operasi perusahaan, diperlukan kehatihatian untuk menetapkan suatu skala prioritas tujuan dan target yang realistis. Sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan, maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dkarena mereka akan lebih mungkin menerima dan merealisasikan tujuan. Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang berarti akan mempengaruhi tingkat apresiasi manajer tingkat bawah dan karyawan secara lebih menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau dukungan dari manajer tingkat bawah dan karyawan akan menimbulkan efek samping berupa berbagai perilaku disfungsional. Tujuan organisasi sangat dipengaruhi oleh tujuan anggota organisasi yang dominan yang secara kolektif memiliki kendali yang mencukupi atas sumberdaya organisasi. Beberapa hal berikut perlu dipertimbangkan dalam proses penetapan tujuan : a. Keselarasan dalam tujuan
Masalah utama yang berpotensi muncul dalam tahap penetapan tujuan adalah keselarasan tujuan atau kompatiblilitas antara tujuan organisasi secara umum dengan tujuan-tujuan yang divisi atau departemen, dan anggota - anggotanya yang berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas akan dapat dicapai apabila individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan organisasi dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan untuk menyelesaikan setiap target yang diinginkan. Jika keselarasan tujuan tidak dapat ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang.
Manajer
dari tiap unit atau departemen yang
berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bertentangan yang memunculkan persaingan tidak sehat antar unit departemen. Semangat persaingan yang tidak sehat itu dapat menggantikan
semangat untuk
bekerjasama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke berbagai tingkatan
manajerial.
Motivasi
manajer
dan
karyawan
terhadap
pencapaian tujuan organisasi dapat menjadi lemah. Kondisi ini dapat tercermin dalam penurunan kualitas pelayanan yang diberikan ke pelanggan dan atau kualitas terhadap barang atau produk yang dihasilkan. b.
Partisipasi Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran diklaim oleh sebagian besar orang sebagai obat mujarab dalam pemenuhan kebutuhan akan harga diri dan aktualisasi diri setiap manajer dan karyawan organisasi. Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses penetapan tujuan dan penyusunan anggaran. Dari beberapa hasil penelitian mengenai partisipasi dalam proses manajemen menyimpulkan bahwa partisipasi menguntungkan organisasi. Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah partisipan menjadi terlibat secara emosi
dan bukan hanya secara tugas dalam pekerjaan mereka, Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti meningkatkan rasa kesatuan kelompok, dan pada gilirannya cenderung meningkatkan kerjasama antara anggota kelompok dalam penetapan tujuan. Tujuan organisasi yang dibantu penetapannya oleh orang-orang tersebut, kemudian akan dipandang sebagai tujuan yang selaras dengan tujuan pribadi mereka. Proses ini disebut dengan internalisasi tujuan. Kurangnya internalisasi tujuan dapat menimbulkan konflik antara tujuan pribadi individual dan tujuan yang terkait dengan karyawan. Karena tujuan dan kebutuhan pribadi biasanya mendominasi tujuan organisasi, kurangnya internalisasi tujuan dapat dihubungkan dengan penurunan dalam moral dan produktivitas. Ketika orang menginternalisasi dan menerima tujuan organisasi dan ketika terdapat tingkat kesatuan kelompok yang tinggi, persyaratan untuk efisiensi yang maksimal dalam pencapaian tujuan akan tercapai. Partisipasi berarti juga berkaitan dengan penurunan
tekanan dan
kegelisahan yang berkaitan dengan anggaran. Hal ini disebabkan orang yang berpartisipasi dalam penetapan tujuan mengetahui bahwa tujuan tersebut wajar dan dapat dicapai. Partisipasi juga dapat menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antara sub unit organisasi, serta reaksi negative yang dihasilkan dari persepsi semacam itu. Manajer yang terlibat dalam penetapan tujuan akan memiliki pemahaman yang lebih baik mengenai alokasi sumber daya. Melalui proses negosiasi dan banyak diskusi anggaran yang terjadi dalam rapat, manajer akan menyadari masalah yang dapat muncul yang dihadapi oleh rekan-rekannya di unit organisasi lainnya sehingga hal ini dapat
menimbulkan
pemahaman
yang
lebih
baik
dan
saling
ketergantungan antar departemen. Dengan demikian banyak masalah potensial yang berkaitan dengan anggaran dapat dihindari. Partisipasi telah menunjukkan dampak positif terhadap sikap karyawan, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja
sama di antara manajer. Namun kedalaman, lingkup, dan bobot partisipasi
dalam
penyusunan
anggaran
bergantung
pada
gaya
kepemimpinan organisasi, struktur organisasi, dan kecepatan dimana keputusan harus dibuat, kemampuan dan keahlian komponen organisasi. Dengan demikian organisasi harus menentukan dan memutuskan keterlibatan seluruh komponen organisasi dalam penyusunan anggaran. Kemudian, keputusan mengenai aktivitas penyusunan anggaran di mana anggota anggota organisasi akan berpartisipasi harus dibuat. Pada akhirnya,
manajemen
puncak
harus
memutuskan
apakah
akan
melakukan intervensi dalam tiap bagian dalam proses penyusunan anggaran. Dalam pengertian yang lebih luas, partisipasi merupakan inti dari proses demokratis sehingga tidaklah cocok jika diterapkan dalam struktur organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan birokratis yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun anggaran dan meneruskannya ke tingkatan yang lebih rendah dalam hirarki organisasi untuk dilaksanakan dan dipatuhi. Anggaran akan digunakan, sebagai sarana komunikasi untuk penyampaian informasi manajer dan sebagai alat untuk mengendalikan orang serta untuk memotivasi kinerja seseorang untuk mencapai hasil yang optimum. Perusahaan dengan gaya kepemimpinan yang demokratis dan/atau organisasi yang terdesentralisasi memungkinkan partisipasi manajemen yang lebih besar dalam keputusan penetapan anggaran. Banyak perusahaan mendorong manajer tingkat bawah dan karyawan untuk memberikan
kontribusi
kepada
proses
perencanaan.
Salah
satu
alasannya adalah orang bereaksi secara berbeda terhadap kemungkinan untuk berperan dalam menetapkan standar kinerja mereka sendiri. Karyawan yang kaku tidak memiliki inisiatif merasa lebih nyaman jika mereka menerima instruksi yang jelas dan tegas mengenai batas pengeluaran dan standar kinerja. Di lain pihak, karyawan yang memiliki independensi yang kuat dan kebutuhan harga diri akan maju ketika diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam memformulasikan sasaran
kinerja mereka sendiri. Ketidak berhasilan partisipasi anggaran dapat terjadi apabila tidak ada usaha serius yang dibuat untuk menjamin partisipasi dan kerjasama dari para manajer tingkat bawah dan karyawan. Agar partisipasi menjadi efektif, partisipan harus memiliki input “riil” terhadap keputusan dan pandangan mereka harus memiliki bobot tertentu dalam hasil akhir. Menurut hasil penelitian, keberhasilan partisipasi anggaran ditentukan oleh komitmen manajemen puncak. 1.3.2. Tahap Implementasi Setelah
tujuan
organisasi
ditetapkan,
direktur
perencanaan
mengkonsolidasikan ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak biru anggaran kemudian disetujui oleh presiden direktur. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi untuk diinformasikan kepada mereka mengenai harapan manajemen, alokasi sumber daya, kuota produksi , dan tenggang waktu. 1.3.2.1
Pengkomunikasian Anggaran Untuk membuat anggaran efektif, semua karyawan harus belajar untuk melihatnya secara positif. Mereka harus belajar untuk mempertimbangkan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Kontroller atau direktur perencanaan
bertanggungjawab
mengimplementasikan
anggaran, dan hal ini dapat dicapai dengan mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-orang ditingkat organisasi yang lebih rendah sehingga pesan-pesan yang termuat di dalam anggaran dapat dipahami oleh semua karyawan di tingkatan yang lebih rendah. Misalnya direktur perencanaan
menjelaskan
tentang
proses
penyusunan
anggaran dengan asumsi-asumsi realistis yang digunakan dan skala prioritasnya. Selain bertujuan untuk menginformasikan manajer tingkat bawah dan karyawan potensial mengenai tanggungjawab mereka, komunikasi atas sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk menumbuhkan kepercayaan dari karyawan.
1.3.2..2
Kerjasama dan Koordinasi Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari semua karyawan di setiap level dalam organisasi. Pimpinan puncak harus dapat merangkul keterlibatan kelompok karyawan dalam
proses
penyusunan
dan
implementasi
anggaran
keseluruhan sehingga konflik yang muncul dalam setiap kelompok dapat dihindari. Direktur perencanaan sebaiknya menyadari sikap karyawan terhadap proses penyusunan anggaran. Jika anggaran dianggap kurang dapat diandalkan oleh manajemen non keuangan maka kecil kemungkinannya bahwa anggaran tersebut akan dapat diterima. Hal ini menimbulkan masalah yang potensial bagi kinerja organisasi secara keseluruhan karena unit organisasi tertentu akan tidak dapat bekerjasama sehingga berpotensi merusak koordinasi antar departemen.
1.3.2. Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja Dalam tahap ini kinerja sesungguhnya (aktual) dibandingkan dengan standar yang dianggarkan untuk menentukan permasalahan dalam organisasi dan mengambil tindakan perbaikan kinerja yang di bawah standar. 1.3.3.1. Laporan Kinerja Berkaitan dengan pengendalian terhadap biaya, dan memotivasi karyawan untuk mencapai sasaran, laporan kinerja sebaiknya disusun dan didistribusikan secara periodik setiap bulan. Penerbitan laporan kinerja yang tepat waktu memiliki dampak mendorong moral karyawan. Namun perlu diwaspadai, kurangnya umpan balik kinerja dan penundaan umpan balik berdasarkan hasil evaluasi kinerja akan menghilangkan moral dan
motivasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Sebaliknya, berdasarkan hasil riset diketahui bahwa adanya umpan balik yang positif akan memberikan kontribusi terhadap peningkatan kualitas penugasan atau kegiatan. Laporan kinerja juga dapat mendorong karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, rasa marah, penyesalan, dan kegembiraan. Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknya sangat sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja. Harus ditekankan bahwa perasaan sukses atau gagal yang dipicu oleh laporan kinerja tersebut pada kenyataannya adalah subyektif. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan oleh keterkaitan antara kinerja aktual dengan standar yang ditetapkan. Berdasarkan pada standar kinerja itulah, karyawan dinilai dengan cara yang tegas dan absolut 1.4
Konsekuensi Disfungsional Dalam Anggaran Berbagai fungsi anggaran dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lainnya.
1.4.1. Rasa tidak percaya Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun anggaran dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak diantisipasi, anggaran dapat memberikan kesan hilangnya unsure fleksibilitas. Anggaran dapat merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Hasil penelitian menemukan bahwa rasa tidak percaya terhadap seluruh proses anggaran adalah di tingkat penyelia. 1.4.2. Resistensi
Resistensi terhadap anggaran banyak dilakukan oleh manajer dan penyelia. Mereka mungkin merasa terlalu terbebani dengan proses penyusunan anggaran yang memakan waktu cukup panjang. 1.4.3. Konflik Internal Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya. Gejala-gejala umum dari konflik internal adalah ketidakmampuan mencapai kerjasama antar pribadi dan antar kelompok selama proses penyusunan anggaran. Konflik internal dapat menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhan. Konflik dapat menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan departemennya sendiri secara eksklusif daripada kebutuhan organisasi secara keseluruhan. Situasi ini menyebabkan keselarasan tujuan menjadi lebih sulit untuk dicapai.
Untuk
mengatasinya,
manajemen
harus
mampu
mengidentifikasi dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harmonis dan produktif. 1.4.4. Efek Lainnya Yang Tidak Diinginkan Anggaran dapat menghasilkan pengaruh lainnya yang tidak diinginkan. Salah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang tujuan anggaran yang ini disebabkan karena anggaran seringkali dipandang sebagai alat tekanan
manajerial.
Orang
–
orang
(karyawan
dan
manajer)
merasakan tekanan ketika manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi
dengan
memperoleh
lebih
banyak
hasil
dari
pada
pengorbanan sumberdaya. Akibat dari tekanan yang berlebihan ini dapat menimbulkan perubahan psikis yang negatif misalnya frustasi, emosi yang meningkat dan stress. Tekanan anggaran lebih berbahaya bagi penyelia yang bertanggungjawab dalam pemenuhan target
tertentu. Karena penyelia seringkali tidak mampu melimpahkan tanggungjawab ini kepada bawahannya sehingga mereka akhirnya melakukan berbagai tindakan yang disfungsional yang salah satunya adalah mendistorsi proses pengukuran. Hal ini dapat dilakukan dengan memanipulasi secara terang-terangan terhadap data atau membuat keputusan operasi yang dapat meningkatkan kinerja secara cepat namun merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Anggaran juga dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi yang efektif karena adanya pembatasan alokasi sumber daya.
KASUS Kasus 1 : Analisis Varians Laba Toko Ski Lake menjual dua model ski, model X dan model Y. Untuk tahun 20X1 dan 20X2, toko tersebut memiliki laba kotor masing-masing sebesar $246.640 dan hanya $211.650.Pemilik toko tersebut merasa heran karena total volume penjualan dan unit lebih tinggi ditahun 20X2 dibandingkan tahun 20X1, namun laba kotor menurun. Berikut ini adalah hasil operasi yang belum diaudit untuk tahun 20X1 dan 20X2. Dalam hal ini biaya tetap tidak dimasukkan ke harga pokok penjualan per unit. Model X Harga Pendapatan
Harga Pokok
Penjualan
Tahun
Jual
Penjualan
(Unit)
Penjualan
Per Unit
1
$150
$110
2.800
$420.000
2
160
125
2.650
424.000
Model Y Harga
Harga Pokok
Penjualan
Penjualan
(Unit)
Penjualan
Pendapatan Tahun
Jual
Per Unit
1
$172
$121
2.640
$454.000
2
176
135
2.900
510.400
Jelaskan permasalahan yang dihadapi Toko Ski Lake yang mengakibatkan laba kotor turun ?! Pembahasan : Varians Harga Jual Penjualan aktual untuk tahun 20X2 :
X Model X
2.650
= 160
X Model Y
2.900
424.000 =
176
510.400
Penjualan aktual 20X2 pada harga tahun 20X1 : Model X
934.40 0
X 2.650
= 150
X Model Y
2.900
397.500 =
172
498.800
896.30 0 38.100
F
Varians Volume Penjualan
Penjualan aktual 20X2 pada harga tahun 20X1 :
896.30 0
Penjualan aktual untuk tahun 20X1 :
X Model X
2.800
Model Y
2.640
= 150
X
420.000 =
172
454.080
874.08 0 22.220
F
Varians Harga Biaya Harga Pokok Penjualan aktual untuk tahun 20X2 :
X Model X
2.650
Model Y
2.900
= 125
X
331.250 =
135
391.500
722.75 0
Penjualan aktual 20X2 pada harga tahun 20X1 :
X Model X
2.650
Model Y
2.900
= 110
X
291.500 =
121
350.900
642.40 0 80.350
U
Varians Volume Biaya
Penjualan aktual 20X2 pada harga tahun 20X1 :
642.40 0
Penjualan aktual 20X1 pada harga tahun 20X1 :
X Model X
2.800
Model Y
2.640
= 110
X
308.000 =
121
319.440
627.44 0 14.960
Total varians volume
22.22 0
F - 14.960
U 7.260
U
F
Varians total volume dihitung sebagai jumlah dari varians bauran penjualan dan varians kuantitas penjualan sbb : Varians Bauran Penjualan Penjuala n Aktual
Penjualan Aktual
Laba Kotor 20X1
Varian s $
Perbeda an
20X2 pada bauran 20X1 *
20X2 pada bauran
Model X
2.857
2.650
207
Model Y
2.693
2.900
207
5.550
5.550
Per Unit
20X2
U
F
U 40
8.280
51
10.55 7
F
2.277
F
Varians Kuantitas Penjualan Penjuala n
Laba Kotor
Penjualan Perbeda an
20X1 Per Unit
Varian s
Aktual 20X2 pada bauran 20X1 *
Aktual 20X1 pada bauran
$
Model X
2.857
2.800
57
F
40
2.280
F
Model Y
2.693
2.640
53
F
51
2.703
F
5.550
5.440
4.983
F
20X1
Varians total volume yang menguntungkan disesbabkan oleh perubahan bauran penjualan yang menguntungkan (yaitu dari model X ke model Y) dan juga ke arah kenaikan volume penjualan yang menguntungkan sebesar 110 unit yang ditunjukan sbb : Varians Bauran Penjualan
2.277
F
Varians Kuantitas Penjualan
4.983
F
7.260
F
Namun tetap terdapat penurunan laba kotor sebesar $34.990 yang dapat dijelaskan sebagai berikut : Untung Keuntungan yang disebabkan kenaikan Harga Jual
38.100
Kerugian yang disebabkan kenaikan biaya Keuntungan yang disebabkan kenaikan unit dijual Keuntungan yang disebabkan perubahan bauran penjualan
Penurunan bersih laba kotor
80.350
-
Rugi
F 80.35 0
U
4.983
F
2.277
F
45.360
F
80.35 0
U
45.360
= 34.99 0
U
Walaupun terjadi kenaikan harga jual dan volume penjualan serta perubahan bauran penjualan yang menguntungkan, Ski Lake mengalami kerugian sebesar $23.990, dibandingkan dengan tahun 20X1 Penyebab utama dari kerugian ini ialah adanya kenaikan besarbesaran pada harga pokok penjualan, sebagaimana ditunjukkan oleh varians harga biaya yang tidak menguntungkan sebesar $80.350. Biaya untuk model X dan model Y naik secara signifikan melampaui tahun 20X1, oleh karena itu Ski Lake harus segera meninjau kembali keselurhan biaya tersebut. Walaupun hanya biaya variabel yang dimasukkan ke dalam harga pokok penjualan per unit, namun baik biaya variabel maupun biaya tetap harus dianalisis supaya dapat memotong biaya-biaya yang terkendali. Dalam bisnis eceran seperti Ski Lake biaya operasi seperti pengiklanan dan gaji karyawan harus diperhatikan dengan cermat, dan hal yang terpenting yang harus dilakukan adalah menetapkan tanggung jawab kepada pihak-pihak dengan lebih jelas.
Kasus 2 : Rendell Company SEJARAH PERUSAHAAN
Rendell Company ini didirikan pada tahun 1968 dengan tujuan memberikan representasi kualitas tinggi untuk pasar elektronik di Illinois dan Wisconsin. Rendell Company memiliki tujuh divisi operasi : yang terkecil mempunyai angka penjualan per tahun sebesar $ 50 juta, sementara angka penjualan per tahun yang terbesar sebanyak $500 juta. Masing-masing divis bertanggung jawab kepada bagian pembuatan dan pemasaran di sektor produksinya masing-masing. Sejumlah bagian dan komponen di transfer di antara divisi, namun volume bisnis antar divisinya tidaklah besar. Fred Bevin adalah seorang pengontrol pada Pengontrol Divisi dari Perusahaan Rendell. Pengontrol Divisi bertanggung jawab pada financial accounting internal, auditing, dan analysis of capital budgeting requests. Fred Bevins merasa tidak puas karena selama ini Pengontrol Divisinya hanya melaporkan pekerjaan kepada atasaannya yaitu General Manager Divisi. General Manager Divisi membicarakan budget divisinya dengan manajemen puncak dan Pengontrol Divisi hanya diminta untuk membicaraka hal-hal teknis dan dia diberlakukan sebagai staff. Dengan ketidakpuasaan akan tindakan General Manager Divisi ini menginspirasi Bevins untuk membuat perubahan dengan menerapkan cara baru yang pernah dipelajari di Martex Company yaitu menerapkan penggambaran tugas dan tanggung jawab organisasi. Caranya adalah pengawas organisasi dibebani dengan tanggung jawab dalam menetapkan standar biaya dan keuntungan perusahaan serta mengambil tindakan yang tepat untuk melihat apakah standar ini sudah tercapai atau belum. Fred bevins sebagai seorang pengendali perusahaan Rendell Company sangant prihatin terhadap status organisasi dari para pengendali divisi dalam perusahaan. Selama ini para pengendali divisi memberikan laporan kepada manajer umum divisi mereka. Bevins menginginkan perubahan struktur organisasi pengendali divisi, dengan mengamati penerapan pengendalian di perusahaan lain yaitu perusahaan Martex. Organisasi pengendali perusahaan bertanggung jawab atas pencatatan keuangan, auditing internal, dan analisis permintaan anggaran modal. Di perusahaan saat ini telah terdapat system pengendalian anggaran, akan tetapi pelaporan dilakukan langsung oleh divisi operasi kepada manajemen puncak tanpa melalui analisis yang mendalam oleh pengendali perusahaan. Bevins menginginkan peran lebih aktif dan lebih dalam dari organisasi control perusahaan dalam proses penentuan anggaran dan analisa kinerja.
LANDASAN TEORI Perilaku Dalam Ekonomi
System pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. System pengendalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. A. Keselarasan Tujuan Tujuan utama dari system pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan. B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Hal yang diperhatikan oleh para perancang system pengendalian formal adalah aspekaspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan buadaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal. 1.
Faktor-faktor Eksternal Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan didalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga diseut sebagai eots kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat dan juga kebanggaan yang dimmiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas.
2. a.
Faktor-faktor Internal Budaya Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-asumsi yang secara implicit diterima dan yang secara ekspisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
b.
Gaya Manajemen Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang
mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. c.
Organisasi Informal Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan formal, yaitu pemegang saham otoritas resmi dan tanggung jawab-dari setiap manajemen.
d.
Persepsi dan Komunikasi Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya. C. Jenis – Jenis Organisasi Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan system pengendalian manajemen organisasi. Organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum : 1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi. 2. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagain yang semi-independen daro perusahaan. 3. Struktur matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
D. Fungsi Kontroler Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan system pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Kontroler biasanya menjalankan fungsifungsi sebagai berikut : 1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta system pengendalian 2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya 3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan lapora-laporan ini untuk para manajer, menganalisi program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannna ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.
4.
Melakukan supervise audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengaman yang memasai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
PERMASALAHAN 1. Rendell ternyata mengalami kesulitan melaksanakan teknik pengendalian yang lebih modern, dikarenakan adanya hubungan yang kurang baik atau tidak saling mendukung antara pengendali korporat dan divisi, yang mengakibatkan terjadinya tambahan biaya anggaran perusahaan untuk memperbaiki hal tersebut. 2. Randell memiliki permasalahan peran pengendali korporasi dan pengendali divisi yang mana hubungan informasi antar keduanya kurang transparan. 3.
Randell ingin mengubah peran organisasi pengendali perusahaan agar dapat mengikuti seperti peran pengendali perusahaan di perusahaan lain, yakni : Martex Company. Bukti Kasus William Harrigan adalah manager di kantor pusat Rendell Company dan dia mantan pengontrol seniordi satu divisi perusahaan Rendell selama 25 tahun. Pengontrol Perusahaan sering menanyakan kepada divisinya : Apakah divisi anda dapat berjalan baik jika perusahaan memotong sekian $x diluar budget periklanan? Apakah divisi anda yakin perkiraan penghematan biaya pada peralatan ini realistis? Walaupun pengontrol tahu kondisi sebenarnya dan dia tidak setuju dengan perusahaan pengontrol,Harrigan tidak boleh mengatakan demikian. Bila ada ketidakberesan dalam divisi (budget berlebih) dan situasi yang buruk maka hal itu tidak akan di jadikan berita di laporan operasional, sehingga hal ini membuat pekerjaan Harrigan menjadi sulit. Tapi Harrigan tidak menjadikan hal ini sebagai masalah karena jika dia menerapkan metode klaim (mengumumkan adanya ketidaksesuaian) dari Martex maka Pengontrol Divisi tidak akan menjadi bagian dari kelompok menejemen itu lagi. Kesimpulan Karena sistem akuntansi sudah lama berada di perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan
kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah kegemukan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris mapan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran Perusahaan.
Rekomendasi Perusahaan Rendell dapat mempertahankan struktur organisasi saat ini dengan menerapkan sistem kontrol tambahan untuk mengatasi permasalahan budget. Sistem kontrol tersebut adalah : 1.
Menerapkan sistem akuntansi terpusat. Kita tidak bisa memaksa departemen atau divisi untuk merubah sistem akuntansi mereka karena Ini akan memakan waktu banyak dan mungkin berbeda dengan kebutuhan divisi serta hal ini akan menyebabkan konflik dan tidak efisien. Akan lebih baik jika mengembangkan sistem akuntansi perusahaan dan membuat divisinya untuk menyerahkan data dan informasi mereka. Akan ada kesalahan, tetapi perusahaan tersebut akan hidup dengan itu.
2.
Tetapkan target atau standar. Membandingkan biaya saat ini dengan standar industri dan perusahaan untuk mengurangi kegemukan budget. Selain pembandingan ini, variabel kritis atau kunci dapat dicermati lebih sering untuk mencapai kontrol yang lebih baik dari sistem.
3.
Menetapkan sistem insentif seperti yang dilakukan Martex. Pengontrol Perusahaan seharusnya lebih terlibat secara aktif dalam anggaran Sistem pengontrol anggaran diatas dapat ditingkatkan atau dibentuk lebih baik lagi.
ANALISIS MASALAH
•
Analisis SWOT
1. Strength (kekuatan) -
peraturan saat ini memungkinkan informasi mengalir lebih efisien.
-
Dengan pengendali divisi melapor langsung kepada manajer divisi, memungkinkan isu-isu taktis untuk diselesaikan lebih cepat dan berdasarkan informasi terbaru.
-
Laporan dan tujuan pada anggaran divisi dan kinerja dari pengendali divisi ke kontroler perusahaan memberikan informasi lebih rinci tentang divisi.
-
Penilaian yang lebih kritis terhadap kegiatan operasional membantu mengurangi pembengkakan dalam anggaran biaya dan lebih mudah untuk melaksanakan program control yang baru.
2. Weekness (kelemahan) -
Sulit untuk menerapkan perubahan dalam struktur organisasi dalam waktu singkat
-
Terdapat kemungkinan bagi Manajer Divisi untuk menyembunyikan informasi keuangan yang cacat.
-
Tingkat kepercayaan atas informasi yang disediakan oleh Pengendali Divisi kepada pengendali Korporat patu dipertanyakan.
3. Opportunity (peluang) -
Diterapkannya teknik-teknik modern di lingkungan perusahaan
4. Threats (ancaman) -
Terjadinya pembengkakan anggaran
-
Dapat terjadi penyembunyian atas keuangan yang cacat yang dilakukan antara pengendali divisi dengan manajer dan manajer dengan stafnya.
•
Prospek perusahaan
o Jika perusahaan ingin terus berkembang, maka pihak manajemen harus mempercayai informasi yang diberikan oleh divisi pengendali. o Jika sistem pengendalian dan manajemen perusahaan sudah baik dan tidak lagi terjadi pembengkakan dalam anggaran, maka barulah perusahaan memikirkan untuk membuat
elektronik yang lebih canggih dibandingkan kompetitor nya, sehingga tidak hanya mendapatkan laba tetapi angka pertumbuhan perusahaan juga meningkat.
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Karena sistem akuntansi sudah lama dipakai oleh perusahaan, perubahan mungkin tidak mudah diterima oleh divisi yang bersangkutan. Perubahan tersebut dapat menyebabkan kegagalan fungsi dalam struktur organisasi dimana divisi pengontrol yang melaporkan langsung ke pengontrol perusahaan akan menyebabkan ketidakstabilan pada otoritas struktur divisi. Dengan demikian, pengendalian harus diberikan dalam melestarikan struktur kekuasaan di setiap divisi. Lebih baik jika perusahaan menghadapi masalah pembengkakan dalam anggaran biaya daripada menyerah pada perintah di setiap divisi dan mengacaukan baris depan dari otoritas. Penjagaan pengontrolan saat ini akan lebih baik daripada mengubahnya ke dalam struktur Martex dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan.
2. Saran -
Pengendali korporat sebaiknya menempatkan pengendali divisi di bawah pengawasannya
-
Laporan yang dibuat harus dapat dipercaya dan tidak bias.
-
Rendell tidak perlu mengadopsi system martex, karena dapat berpotensi ke arah perubahan organisasi yang radikal.
KASUS 3 : Perencanaan Anggaran Davis Service Group Davis Service Group adalah perusahaan terbatas publik yang besar mempekerjakan sekitar 17.000 orang. Sahamnya tercatat di Bursa Efek London. Bisnis ini didasarkan pada kontrak layanan untuk sumber, membersihkan dan memelihara industri tekstil, seperti pakaian pelindung dan linen. Hal ini di empat sektor utama: workwear, kesehatan, hotel dan restoran, dan fasilitas umum, seperti toilet linen. Kantor pusat perusahaan berada di London tapi operasinya tersebar di Inggris dan Irlandia, benua Eropa dan Skandinavia. Ini dikelola oleh dua perusahaan yang terpisah: Sunlight di Inggris dan Berendsen di Benua. Sunlight adalah pemimpin pasar di Inggris. Berendsen adalah pemimpin pasar di Norwegia, Swedia, Denmark dan Belanda. Penjualan untuk kelompok gabungan pada tahun 2008 adalah senilai £ 954.000.000. Analis keuangan Kota telah meramalkan bahwa tahun 2009 penjualan akan setidaknya setara dengan tingkat 2008. Meskipun resesi parah 2008-09, Davis terus menjadi perusahaan yang menguntungkan. Ini telah menjadi hasil dari pengawasan penganggaran. Penganggaran melibatkan membuat rencana keuangan secara rinci untuk setiap aspek bisnis, mengidentifikasi risiko dan memastikan bahwa manajer berkomitmen untuk hasil bahwa mereka telah sepakat. Anggaran maju rencana keuangan. Mereka menunjukkan target keuangan selama periode waktu tertentu untuk pendapatan, pengeluaran dan arus kas dalam bisnis. Davis
menggunakan anggaran untuk merencanakan penggunaan masa depan sumber daya, baik dalam jangka pendek atau panjang. Misalnya, wilayah operasional perlu menilai biaya yang dibutuhkan masyarakat untuk memenuhi target produksi atau tim pemasaran harus menentukan biaya mempromosikan layanan untuk meningkatkan penjualan. Anggaran juga alat komunikasi yang memungkinkan karyawan untuk memahami mana bisnis sedang menuju. Studi kasus ini menunjukkan bagaimana perkembangan dan penggunaan anggaran berkontribusi Davis Service Group memenuhi tujuannya.
Membuat anggaran Tujuan Anggaran dibuat oleh Sebuah perusahaan adalah rencana keuangan secara keseluruhan menunjukkan pengeluaran dana yang tersedia. Hal ini didorong oleh maksud dan tujuan organisasi serta apa yang dapat dicapai oleh organisasi tersebut. Banyak variabel dalam bisnis dapat dianggarkan. Ini termasuk: 1. Penjualan 2. Keluaran 3. Biaya operasi dan biaya tetap 4. Keuntungan 5. Arus kas 6. Penanaman modal. Anggaran akan didasarkan pada asumsi utama tentang kondisi bisnis kemungkinan untuk tahun depan. Ini menginformasikan anggaran operasional secara terinci yang merencanakan penjualan bulan-ke-bulan, tingkat aktivitas dan pengeluaran, misalnya, biaya staf.
Manajer mungkin perlu untuk mengakomodasi perubahan yang tak terduga dengan anggaran fleksibel. Misalnya, penjualan mungkin lebih rendah dari pada yang diharapkan, sehingga anggaran mungkin perlu untuk mengurangi pengeluaran pemasaran dan / atau kegiatan operasional. Peningkatan pesanan mungkin memerlukan biaya tambahan untuk perekrutan staf sementara. Kadang-kadang manajer menggunakan nol penganggaran. Ini berarti bahwa mereka harus mulai dari nol setiap tahun dan membenarkan semua pengeluaran yang direncanakan, bukan dimulai dari angka tahun sebelumnya. Ini mungkin cocok untuk yang spesifik, proyek mandiri. Dalam perusahaan besar anggaran yang dialokasikan untuk daerah yang sudah ditentukan tanggung jawab seperti: 1. Pusat biaya - sub-divisi dari suatu organisasi yang merupakan sumber signifikan dari biaya keuangan, misalnya, pabrik atau operasi binatu 2. Pusat laba - unit yang berkontribusi terhadap laba keseluruhan perusahaan, misalnya, layanan kepada kelompok hotel.
Anggaran sering mencakup satu tahun tetapi dapat menjadi bagian dari rencana jangka panjang, seperti ketika bisnis sedang mempertimbangkan memasuki pasar baru. Siklus anggaran davis Layanan Group berjalan dari Januari sampai Desember: 1. Pada bulan Juli / Agustus, target keuangan untuk tahun mendatang yang disepakati. 2. Pada bulan Agustus / September, anggaran dikembangkan, data yang akurat dikumpulkan dari pusat laba yang berbeda dari set baru asumsi yang dibuat untuk tahun berikutnya. 3. Pada bulan Oktober setiap tahun, angka-angka dan asumsi yang dikonfirmasi dalam pertemuan formil. 4. Pada bulan Desember, anggaran penuh telah diselesaikan di tingkat negara serta menyediakan data Kelompok keseluruhan. Davis Service Group berhati-hati untuk menetapkan anggaran dalam konsultasi dan tidak memaksakan mereka pada bagian yang berbeda dari bisnis. Dengan cara ini, manajer di semua tingkat merasa terlibat dalam proses dan lebih mungkin untuk merasa termotivasi untuk mencapai target dalam anggaran mereka.
Membuat asumsi
Anggaran harus membuat asumsi tentang bagaimana kondisi bisnis internal dan eksternal akan berkembang dan berubah. Setelah efek dari asumsi ini telah dievaluasi, manajer dapat mengatur perkiraan omset penjualan dan biaya untuk memenuhi target laba. Perencanaan rinci kemudian dapat mengikuti untuk memperkirakan kapasitas pabrik, staf, bahan dan pemasaran yang dibutuhkan. Manajer menggunakan analisis sensitivitas untuk meninjau skenario yang berbeda. Mereka mengajukan pertanyaan dan mempertimbangkan dampak dari berbagai alternatif ("apa-jika"). Sebagai contoh: Prospek ekonomi - Bagaimana trend ekonomi secara keseluruhan untuk Inggris dan Eropa? Misalnya, peningkatan redudansi selama resesi akan berarti lebih sedikit permintaan workwear. Kenaikan tajam dalam nilai euro terhadap pound Inggris akan membuat pendapatan dari Davis "bisnis Eropa lebih berharga bagi perusahaan. Kompetisi - Apa strategi kemungkinan pesaing utama? Apakah ada risiko dari setiap pendatang baru ke pasar atau pesaing yang ada meninggalkan pasar? Sebagai contoh, jika pesaing baru muncul di pasar, harus Davis menurunkan harga nya (mempengaruhi laba) atau berinvestasi dalam kegiatan pemasaran tambahan? Davis harus bereaksi cepat dan positif di Inggris ketika dua pesaing meninggalkan pasar pada 2007-8 (satu dari kebangkrutan dan satu dari keputusan strategis untuk menarik) untuk mengambil keuntungan dari kesempatan. Pelanggan - Bagaimana kebutuhan pelanggan cenderung berubah? Sebagai contoh, beberapa klien besar telah bergerak dari sekedar membeli layanan tekstil menginginkan solusi lengkap untuk kebersihan dan keamanan kebutuhan. Akan menuntut dari sektor rumah sakit tumbuh lebih dari itu dari hotel dan restoran? Staf - Apakah perusahaan merekrut staf yang memadai? Adalah gaji cukup tinggi untuk menjaga pengetahuan dan pengalaman penting dalam Grup atau apakah Davis perlu merekrut keahlian tambahan? Pemasok - Apa yang terjadi di pasar pemasok? Sebagai contoh, apa yang akan menjadi efek dari impor Timur Jauh pada harga workwear? Apa dampak dari kenaikan atau penurunan harga utilitas (energi dan air)? Bagaimana nilai tukar akan mempengaruhi biaya? Davis Service Group sering membangun dua atau tiga skenario yang mungkin sehingga dapat menganalisis efek dari hasil yang menguntungkan dan kurang menguntungkan pada bisnis. Data ilustrasi di bawah ini menyoroti efek pada keuntungan dari pendekatan ini:
Skenario A
Skenario B (dengan pesaing baru) Dalam Skenario A. Davis meningkatkan pangsa pasar dan pendapatan. Semakin besar volume relatif kecil dan kenaikan biaya akan memberikan peningkatan keuntungan. Dalam Skenario B, pesaing membuka pabrik baru. Penjualan mulai menurun dan laba yang lebih rendah akan menghasilkan. Overhead atau biaya akan perlu dikurangi untuk memenuhi kesenjangan. Menggunakan anggaran Pernyataan khas anggaran diberikan untuk anggaran Tekstil / Inggris wilayah Midland dari Davis Service Group. Anggaran untuk tahun (£ 81m) didasarkan pada data tahun bersejarah dan asumsi untuk tahun ini. Dua hasil perkiraan menggunakan dua set berbeda asumsi mengakibatkan tingkat yang lebih rendah atau lebih tinggi dari penjualan.
Dalam contoh diatas, penjualan untuk tiga bulan pertama tahun ini yang dianggarkan sebesar £ 19,8 juta. Penjualan aktual adalah £ 20.3m 2,5% di atas anggaran. Jika tingkat kenaikan terus berlanjut, penjualan akan mencapai £ 83m. Varians mungkin menguntungkan (lebih baik dari yang diharapkan) atau merugikan (buruk dari yang diharapkan). Varians kecil yang tak terelakkan dan biasanya tidak signifikan. Tugas utama manajer adalah untuk melihat varians yang tak terduga, baik dalam ukuran atau waktu mereka, dan mengambil tindakan yang sesuai.
Manajer umum memfokuskan energi mereka pada 'pengecualian'. Misalnya, cuaca dapat menyebabkan varians tak terduga untuk bisnis Davis Layanan Group. Juni dan Juli 2008 yang hangat, bulan cerah di Inggris, hotel dan industri restoran sedang sibuk dan oleh karena itu binatu dan staf mereka yang sibuk. Hal ini diikuti oleh Agustus basah. Jumlah orang yang akan berlibur jatuh dan mengakibatkan layanan linen berkurang. The knock-on efek mengurangi lalu lintas di industri hotel dan restoran adalah kurang linen diproses di Davis Service Group. Varians merugikan penyelidikan dengan cepat ke dalam apa yang tidak beres. Mereka mungkin menyarankan: penganggaran realistis, data anggaran mungkin perlu direvisi atau tertekuk kegagalan dengan bagian dari proses (misalnya target terjawab oleh tenaga penjualan), ini membutuhkan perhatian manajemen segera perubahan dalam lingkungan eksternal (misalnya pesaing baru), ini mungkin memerlukan serangan balik dengan anggaran pemasaran meningkat. Varians Favourable merupakan kabar baik, tetapi tidak boleh diabaikan. Sebaliknya mereka dapat membawa peluang pasar baru mungkin muncul atau pesaing telah ditarik? Dalam hal ini, manajer bertanggung jawab untuk varians anggaran mereka dan akan perlu untuk melaporkan hasil dan mengusulkan tindakan kepada manajer mereka sendiri. Anggaran menggunakan sumber daya sehingga mereka sangat erat kaitannya dengan indikator kinerja utama (KPI). KPI membantu untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan bisnis. KPI davis Layanan Grup meliputi pengukuran: pertumbuhan pendapatan organik (yaitu pertumbuhan penjualan tidak termasuk akuisisi) throughput yang operasional (misalnya tonase linen diproses) manajemen tingkat retensi (yaitu menjaga staf yang berpengalaman di perusahaan) catatan kesehatan dan keselamatan (misalnya tingkat cedera insiden besar) kinerja lingkungan (misalnya air dan konsumsi energi). Seperti anggaran, tindakan diminta melalui varians dari KPI. Misalnya, jika kinerja lingkungan pabrik telah memburuk, apakah itu memerlukan investasi tambahan dalam peralatan? Jika insiden kesehatan dan keselamatan telah meningkat, apakah karyawan membutuhkan lebih banyak pelatihan? Manfaat dan kekurangan penganggaran Ada banyak keuntungan menggunakan anggaran. mereka: menyediakan metode mengalokasikan dan menggunakan sumber daya dalam organisasi membantu untuk memantau dan mengendalikan operasi mempromosikan berpikir ke depan menampilkan karyawan gambaran keseluruhan dari arah organisasi yang dapat memotivasi staf membantu untuk mengkoordinasikan berbagai departemen dan menyelaraskan mereka menuju tujuan bersama menyediakan kerangka kerja untuk delegasi. Yang paling penting, anggaran adalah sistem peringatan dini. Mereka menyoroti dimana investigasi dan tindakan korektif yang diperlukan.
Sebagai contoh, Davis diakui tahun 2008 bahwa resesi telah mempengaruhi operasi linen Inggris nya. Butuh tindakan untuk memastikan dampak tersebut dikelola untuk paruh kedua tahun 2008. Kemudian menilai implikasi dari resesi tepat di seberang manajemen bisnis diletakkan pada 'siaga penuh'. Manfaat ini tidak datang bebas masalah: Waktu staf dikhususkan untuk anggaran membawa biaya kesempatan nyata. Pada Davis, 750 orang terlibat dengan penganggaran. Waktu para pekerja ini memberikan kepada proses penganggaran berarti mereka tidak tersedia untuk melaksanakan tanggung jawab lainnya. Kesalahan dan ketidakakuratan akan selalu tetap karena tidak mungkin untuk memprediksi masa depan. Peristiwa eksternal utama seperti kenaikan harga energi atau resesi global dapat merusak seluruh proses. Anggaran melibatkan dan mempengaruhi orang-orang, mereka dapat menyebabkan konflik. Mungkin ada pilihan yang sulit atas tempat keterbatasan dana yang dihabiskan. Beberapa departemen dengan anggaran ketat bisa merasa dibatasi. Ini membawa risiko inisiatif frustasi dan perusahaan.
Kesimpulan Davis beroperasi di 15 negara dan memiliki omset penjualan lebih dari £ 1 miliar. Untuk memenuhi kebutuhannya, perusahaan telah mengembangkan penganggaran kuat dan rinci dan proses perencanaan yang melibatkan para manajernya. Penganggaran memberikan peramalan penting, kontrol dan sistem umpan balik yang manajemen yang efektif tergantung. Proses ini menerjemahkan strategi bersaing menjadi kenyataan. Bukti kekuatan penganggaran dikelola dipandang sebagai resesi mencengkeram ekonomi Eropa pada tahun 2008. Davis mampu menilai efek dan membangun asumsi baru dan realistis dalam anggaran untuk sisa tahun 2008 dan 2009. Hal ini telah terbukti tangguh dalam praktek. Sebagai tahun sangat menantang berakhir, perusahaan berada di jalur untuk memenuhi harapan anggaran. Dengan mengidentifikasi dan mengelola risiko, Davis Service Group telah mampu mengembalikan keuntungan, dividen dan arus kas untuk pemegang saham dalam iklim ekonomi yang sulit. Hal ini juga memungkinkan bisnis untuk berinvestasi untuk pertumbuhan tahun 2010 dan seterusnya. SUMBER : http://businesscasestudies.co.uk/davis-service-group/
