![Benito Adityo [PDF]](https://pdfs.asia/img/200x200/benito-adityo.jpg)
7 0 174 KB
TRANFORMASI PT.KAI DENGAN ANALISIS STRATEGI 7S MCKINSEY Benito Adityo Dr. Suharnomo, SE, M.Si Magister Manajemen Universitas Diponegoro E-mail: [email protected] Jalan Erlangga Tengah 17, 5024, Semarang, Jawa Tengah, Indonesia ABSTRAK PT. Kereta Api Indonesia (KAI) merupakan instansi yang dinilai telah melakukan transformasi menjadi lebih baik. Operator kereta api satu-satunya di Indonesia ini telah mengalami peningkatan saat momentum transformasi pada tahun 2009. Manajemen perubahan yang dilakukan menjadi kajian utama dalam penelitian ini. Penelitian ini dilakukan menggunakan manajemen perubahan berbasis pada transformasi. Sedangkan alat ukur kajian menggunakan Analisis Strategi 7’S McKinsey. Dengan pendekatan deskriptif kualitatif sebagai unit analisis, sedangkan teknik pengumpulan data diperoleh melalui hasil wawancara dengan informan, dokumentasi, dan observasi. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa manajemen perubahan yang dilakukan PT. Kereta Api Indonesia (KAI) begitu mendetail dan melibatkan semua aspek. Semua unsur dalam Analisis Strategi 7’S McKinsey meliputi strategi, struktur, sistem, nilai-nilai bersama, gaya, staf dan keterampilan telah dilakukan dengan baik. Dan yang paling menonjol yakni gaya kepemimpinan Ignasius Jonan selama menjabat menjadi Direktur Utama pada PT. Kereta Api Indonesia (KAI). Kata Kunci : Transformasi, Analisis Strategi 7’S McKinsey LATAR BELAKANG PENELITIAN
orang yang berada di dalam organisasi
Pada sebuah organisasi perubahan
tersebut harus ikut berubah menyesuaikan
dapat terjadi di berbagai hal. Perubahan ini
fungsi atau sistem yang telah ditetapkan
berkaitan dengan aspek visi dan misi pada
(Balogun:2004).
organisasi tersebut. Organisasi melakukan
Perubahan bisa juga bermakna
perubahan untuk melakukan perpindahan
melakukan hal-hal dengan cara baru,
dari satu kedudukan ke kedudukan yang
mengikuti
dituju.
teknologi baru, memasang sistem baru,
jalur
baru,
mengadopsi
Perubahan sebuah organisasi pada
mengikuti prosedur-prosedur manajemen
dasarnya terjadi akibat berubahnya suatu
baru, penggabungan (merging), melakukan
fungsi pada sebuah sistem baik sebagian
reorganisasi, atau terjadinya peristiwa
maupun secara keseluruhan. Akibat dari
yang bersifat mengganggu (disruptive)
perubahan tersebut induvidu atau orang-
yang sangat signifikan. 1
Perubahan Organisasi adalah suatu proses
dimana
organisasi
tersebut
kebangkrutan disebabkan ketidakmampuan melakukan transformasi seiring perubahan
berpindah dari keadaannya yang sekarang
jaman
menuju ke masa depan yang diinginkan
berkembang. Pada tahun 2014 ini kita
untuk
efektifitas
tidak akan lagi mengenal produk telepeon
organisasinya. tujuannya adalah untuk
selular dengan merk dagang “Nokia”.
mencari cara baru atau memperbaiki dalam
Karena pada pertengahan tahun ini Nokia
menggunakan resources dan capabilities
diakuisisi oleh Microsoft. Dari realita di
dengan
meningkatkan
atas nama besar tidak mungkin lepas dari
kemampuan organisasi dalam menciptakan
transformasi organisasi. Berikut beberapa
nilai dan
contoh perusahaan besar yang mampu
meningkatkan
tujuan
untuk
meningkatkan hasil yang
diinginkan. Menurut Desplaces (2005)
dan
teknologi
yang
sedang
bertransformasi pada moment tertentu;
perubahan yang terjadi dalam organisasi
Tabel I.1
seringkali membawa dampak ikutan yang
Contoh Inovasi Perusahaan
selalu
tidak
menguntungkan.
Bahkan
menurut Abrahamson (2000), perubahan
Perusahaan Hewlett-
itu akan menimbulkan kejadian yang
Packard
management
“dramatis” yang harus dihadapi oleh
(USA)
structure for sales
Wellington
1988-
organization “Wellington
Insurance
9
Revolution”
semua warga organisasi. Desplaces (2005) mengutip kajian yang dilakukan Poras dan Robertson's (1992) menyatakan bahwa kebijakan perubahan yang dilakukan oleh
Tahun 1991
(Kanada)
Point Inovasi Global account
—
radical decentralization of
organisasi hanya memberikan manfaat
activities “Gamechanger” —
positif bagi organisasi sebesar 38%.
Shell
Meskipun
(Belanda –
venture
USA)
funding model for
perubahan
organisasi
tidak
langsung memberikan manfaat yang besar
1996
bagi kemajuan organisasi, namun beberapa
new
praktisi tetap meyakini tentang pentingnya suatu
organisasi
untuk
melakukan
1987
(USA)
perubahan. Perubahan
Motorolla
sebuah
organisasi
menjadi salah satu tahapan yang mesti dilakukan. Tidak jarang terjadi perusahaan atau organisasi besar yang mengalami
capital business
development “Six Sigma” quality
control
methodology Sumber : Birkinshaw and Mol : 2006 Organisasi
atau
perusahaan-
perusahaan besar di dunia pun juga 2
mengalami
transformasi
Disamping
untuk
pada
eranya.
mempertahakan
satu moda transportasi yang memiliki karakteristik
dan
keunggulan
khusus
keberadaan organisasi itu sendiri, juga
terutama dalam kemampuannya untuk
bermaksud guna mengembangkan kualitas
mengangkut baik penumpang maupun
dan kuantitas organisasi tersebut. Beberapa
barang secara massal, hemat energi, hemat
diantaranya
meliputi
dalam penggunaan ruang, mempunyai
Wellington
Insurance,
Hewlett-Packard, Shell
serta
faktor
keamanan
tinggi,
dan
tingkat
Motorolla. Sebagai contoh misal yang
pencemaran yang rendah serta lebih efisien
terjadi pada Motorolla pada tahun 1987.
dibanding dengan moda transportasi jalan
Perusahaan yang lebih dikenal sebagai
raya untuk jarak jauh dan unntuk daerah
produsen telepon seluler ini melakukan
yang padat lalu lintas, seperti angkutan
transformasi dengan momentum utamanya
perkotaan.
penggunaan metode pengawasan kualitas
Perkembangan
perkeretaapian
“Six Sigma”. Hal ini sangat berfungsi
harus disesuaikan dengan kebutuhan dan
sebagai salah upaya penjagaan mutu
perkembangan zaman, ilmu pengetahuan
produk
dan teknologi. Hal ini membawa implikasi
yang
dihasilkan,
sekaligus
pengembangan
teknologi
mengikuti
perkembangan
jaman.
Transformasi
untuk
meningkatkan
penyelenggaraan
pembinaan
perkeretaapian
dan sesuai
organisasi meliputi semua bidang, baik
dengan perkembangan kehidupan rakyat
mengenai komunikai, teknologi, kualitas
dan bangsa Indonesia serta agar lebih
jasa bahkan aspek transportasi sekalipun.
berhasil guna dan berdayaguna.
Perkeretaapian sebagai salah satu
Pergantian
Direksi pada
tahun
moda transportasi tidak dapat dipisahkan
2009 membuat PT. Kereta Api Indonesia
dari moda transportasi lain yang diatur
menjadi semakin giat dalam melakukan
dalam
nasional,
banyak perubahan dan perbaikan dalam
pengangkutan
berbagai aspek bisnis perusahaan, mulai
secara massal dan keunggulan tersendiri,
dari perubahan struktur organisasi yang
perlu
semula
sistem
mempunyai
transportasi
karakteristik
dikembangkan
ditingkatkan penghubung
potensinya
peranannya wilayah
baik
dan
sebagai
konvensional
menjadi
lebih
modern, revitalisasi aset-aset perusahaan,
nasional
pembenahan
prosedur
maupun internasional, sebagai penunjang,
pengelolaan
pendorong, dan penggerak pembangunan
menyeluruh, dan lain-lain.
SDM
perusahaan,
perusahaan
secara
nasional demi peningkatan kesejahteraan
Berbagai pencapaian dan prestasi
rakyat. Perekeretaapian merupakan salah
yang diraih selama ini terus memicu PT 3
KAI untuk memberikan pelayanan terbaik
mengenai transformasi yang dilakukan PT
bagi masyarakat Indonesia, khususnya
KAI sebagai satu-satunya institusi yang
pengguna jasa kereta api. Selain layanan
mengelola jasa pelayanan transportasi jalur
angkutan penumpang, angkutan barang
perkeretaapian.
dan
pengusahaan
aset
pun
menjadi
perhatian PT KAI.
Dalam penelitian bertujuan untuk mengetahui proses manajemen perubahan
Organisasi penelitian terbesar di
yang dilakukan oleh PT. KAI DAOP IV;
Ghana memiliki bagian dari mandatnya
untuk mengetahui hasil proses manajemen
untuk
yang
perubahan yang telah dilakukan hingga
melalui
saat ini; untuk mengetahui hambatan yang
mengumpulkan
dihasilkan
secara
dana
internal
komersialisasi produk riset dan jasa dalam
terjadi
rangka untuk melengkapi alokasi anggaran
perubahan.
pemerintah. Bagaimana mungkin struktur internal, visi dan misi secara strategis diselaraskan untuk kinerja komersialisasi yang efektif? Studi ini memanfaatkan McKinsey 7 S Kerangka yang merupakan alat
analisis
membantu
yang dalam
digunakan berbagai
untuk situasi,
termasuk bagaimana meningkatkan kinerja perusahaan, dan menentukan cara terbaik untuk menerapkan strategi yang diusulkan. Kerangka 7S McKinsey adalah model untuk menganalisis organisasi dan efektivitas mereka. Ini terlihat di tujuh elemen kunci yang membuat organisasi yang sukses: strategi, struktur, sistem, nilai-nilai
bersama,
gaya,
staf
dan
keterampilan. (Singh : 2013) Analisis strategi 7s Mckinsey digunakan untuk meneliti berhubungan
fenomena-fenomena dengan
yang
gambaran
permasalahan di atas. Dengan analisis ini diharapkan mampu mengkaji lebih detail
selama
proses
manajemen
KAJIAN PUSTAKA Manajemen Perubahan Manajemen proses
perubahan
terus-menerus
organisasi
berkenaan
adalah
memperbaharui dengan
arah,
struktur, dan kemampuan untuk melayani kebutuhan yang selalu berubah dari pasar, pelanggan dan para pekerja itu sendiri. Kegiatan manajemen perubahan harus berlangsung
pada
tingkat
tinggi
mengingat laju perubahan yang dihadapi akan lebih besar dari masa sebelumnya. Manajemen
Perubahan
adalah
upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebabsebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi atau perusahaan tersebut. Manajemen
perubahan
adalah
suatu proses sistematis dalam menerapkan 4
pengetahuan, saranadan sumber daya yang diperlukan perubahan
untuk pada
orang
c. Change
agents,
yaitu
mempengaruhi
merencanakan
yang
mengimplementasikan
terkena
dampak dari proses tersebut. Manajemen perubahan ditujukan untuk memberikan
yang dan
perubahan
atas namanya sendiri. d. Targets,
yaitu
seseorang
yang
solusi bisnis yang diperlukan secara sukses
terkena dampak perubahan. Target
dengan cara yang terorganisirdan metode,
termasuk orang diluar organisasi
melalui pengelolaan dampak perubahan
seperti pelanggan atau pemasok.
pada orang yang terlibat. Pendekatan dalam
manajemen
perubahan
e. Stakeholders, yaitu semua orang
adalah
yang
sebagai berikut;
terlibat
termasuk
a. Mengidentifikasikan
objek
yang
semua
perubahan,
sponsor,
agen
perubahan dan target.
terkena dampak perubahan yang mungkin menolak perubahan.
dalam
Komitmen Perubahan. Persiapan Fase ini melakukan komitmen terdiri dari
b. Menelusuri sumber, tipe dan tingkat
contact dan awareness. Usaha melakukan
resistensi perubahan yang mungkin
kontak dalam bentuk rapat, pidato atau
ditemukan.
memo untuk mendapatkan kepedulian.
c. Mendesain
strategi
yang
efektif
untuk mengurangi resistensi tersebut. Peran
dan
Tanggung
Jawab
Hasil
yang
kepedulian
mungkin bisa
kebingungan.
diperoleh
pemahaman
Penerimaan
terdiri
dari atau atas
PerubahanMenurut Potts dan LaMarsh
tahapan pemahaman dan persepsi. Hasil
(2004), peran utama dalam menjalankan
dari pemahaman bisa persepsi positif atau
perubahan adalah sebagai berikut;
negatif. Persepsi positif akan mendukung
a. Change advocates yaitu orang yang
memulai perubahan. Janji (commitment)
mempunyai gagasan tetapi tidak
Fase ini terdiri dari installation, adoption,
mempunyai
institutionalization,
wewenang
untuk
melaksanakan.
Installation
b. Sponsor, biasanya adalah direktur
pertama
dan
internalization.
merupakan
dimana
tindakan
kesempatan komitmen
atau manajer senior yang sibuk
timbul. Ada 2 kemungkinan hasil dari
dengan
pekerjaan,
tetapi
installation
jawab
dalam
digugurkan setelah implementasi awal atau
dalam
diadopsi untuk pengujian jangka panjang.
bertanggung menjalankan
peran
proses perubahan.
aktif
stage,
yaitu
perubahan
Adopsi fokus pada kepentingan dengan masalah mendalamdan jangka panjang. 5
Tingkat komitmen dipertimbangkan untuk
menetukan tujuan perubahan dan
mencapai tahap adopsi, tetapi proyek
mendesain tindakan yang tepat untuk
perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi,
mencapai tujuan, dan membujuk
dengan opsi pada penundaan. Ada 2
pengambil
kemungkinan hasil pada tahap adopsi :
tujuan serta mendukung perubahan.
perubahan
dapat
dihentikan
setelah
c. Fase
keputusan
tindakan:
mencapai
implementasi
digunakan secara ekstensif atau perubahan
perubahan menyangkut desain untuk
dapat
menggerakkan
dilembagakan
sebagai
prosedur
standar operasi.
organisasi
menuju
perubahan, menciptakan pengaturan
Proses perubahan dimulai dengan
dalam mengelola proses perubahan
suatu pengetahuan akan kebutuhan untuk
dan
mendapat
dukungan
berubah. Analisis dari situasi dan faktor
pelaksanaannya,
yang telah menciptakan situasi membawa
implementasi dan umpan balik untuk
kepada diagnosisi mengenai karakteristik
penyesuaian serta perbaikan.
mengevaluasi
yang membedakan dan indikasi arah
d. Fase integrasi: tahapan ini berkaitan
dimana tindakan perlu dilakukan dan oleh
dengan konsolidasi dan stabilisasi
karena
perubahan.
itu
strategi
perubahan
perlu
dilakukan.
2. Perubahan
Macam-macam Perubahan:
bahkan
1. Perubahan tidak berencana
perubahan
terencana dilakukan empat fase (Wibowo, a. Fase eksplorasi: dalam fase ini organisasi
menggali
memutuskan
untuk
mendiagnosis
pengetahuan
tentang
manusia secara sistematis dan tepat dengan maksud melakukan tindakan Usaha untuk mengumpulkan data dan informasi serta menggunakannya
membuat
guna memcahkan persoalan sosial (Kurt Lewin).
proses
Perubahan yang dilakukan secara
menyangkut
sengaja lebih banyak dilakukan atas
perencanaan:
mengumpulkan
pihak
dan
perubahan spesifik. perencanaan
oleh
atau
yang berarti.
2006), yaitu sebagai berikut.
b. Fase
disengaja
direkayasa
Penerapan
Perubahan karena secara tiba-tiba melakukan
yang
manajemen.
Perubahan karena perkembangan Untuk
Perub
informasi
untuk
kemauan sendiri sehingga proses
masalahnya, 6
perubahan
itu
lebih
banyak
diusahakan oleh sistem sendiri.
pandang baru.
Model-Model Manajemen Perubahan
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut model
yang
c. Pembekuan kembali (Refreezing) Refreezing
A. Model Perubahan Lewin
force-field
dalam mempelajari konsep atau titik
menekankan
kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang menjelaskan caracara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan, yaitu: unfreezing, changing atau moving dan
merupakan
tahap
dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan
membantu
karyawan
mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk
melakukan
dilakukan
dengan
sesuatu.
Hal
ini
memberi
karyawan
kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru. B. Model Perubahan Tyagi
refreezing.
Tyagi (2001) beranggapan bahwa
a. Pencairan (Unfreezing) Pencairan
merupakan
tahap
model Lewin tersebut belum lengkap,
pertama yang fokus pada penciptaan
karena
motivasi
masalah penting. Pendekatan sistem dalam
untuk
berubah.
Pencairan
tidak
menyangkut
beberapa
untuk
perubahan akan memberikan gambaran
dan
menyeluruh dalam perubahan organisasi.
kesesuaian kelompok. Proses pencairan
Beberapa komponen sistem dalam proses
merupakan adu kekuatan antara faktor
perubahan dimulai dengan:
merupakan
usaha
mengatasi
resistensi
perubahan individual
pendorong dan faktor penghalang bagi perubahan dimaksudkan terbelenggu
status agar oleh
quo.
Pencairan
seseorang keinginan
tidak untuk
Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan. Mengenal
dan
mendefinisikan
masalah.
mempertahankan status quo dan bersedia
Proses penyelesaian masalah.
membuka diri.
Mengimplimentasikan perubahan.
b. Changing atau Moving Changing atau moving merupakan
Mengukur,
mengevaluasi,
dan
mengontrol hasilnya.
tahap pembelajaran di mana karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan
C. Model
Perubahan
Kreitner
dan
Kinicki 7
Pendekatan sistem Kreitner dan
Burnes (2001) mengemukakan tiga
Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja
macam model perubahan organisasional
perubahan organisasional yang terdiri dari
yang
tiga komponen, yaitu:
frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
dikelompokkan
berdasarkan
a. The increamental model of change
a) Inputs
Model ini berpandangan bahwa
Merupakan masukan dan sebagai pendorong
bagi
perubahan.
proses
perubahan merupakan suatu proses yang
perubahan
berlangsung secara bertahap. Perubahan
terjadinya
Semua
organisasional harus konsisten dengan visi,
dapat
misi, dan rencana strategis. Di dalamnya
masing-masing bagian dalam organisasi
terkandung unsur masukan internal dan
secara terpisah. Pada saat merespons suatu
masukan
kondisi lingkungan internal dan eksternal,
eksternal
yang
keduanya
terjadi
secara
bergantian
pada
memiliki kekuatan, kelemahan, peluang
maka pada saat itu pula terjadi perubahan.
dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat
b. The punchtuated equilibrium model Model
mempengaruhi jalannya proses perubahan. terjadi
b) Target element of change Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran
perubahan
diarahkan
pada
pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode, desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.
Merupakan
terpotong
aktivitas
organisasi
bila
menunjukkan panjang
stabilitas
sehingga
dalam
disebut
jangka periode
equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong
oleh
gonjangan
perubahan
fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner. c. The
c) Outputs
keseimbangan
continuous
transformation
model hasil
akhir
yang
Model transformasi berkelanjutan
diinginkan dari suatu perubahan. Hasil
merupakan
akhir ini harus konsisten dengan rencana
bertujuan untuk menjaga organisasi agar
strategik. Hasil perubahan dapat diukur
tetap survive dengan mengembangkan
pada beberapa tujuan baik pada tingkat
kemampuan
organisasional, tingkat kelompok maupun
secara berkelanjutan. Rasionalisasi model
tingkat individual.
ini adalah di mana lingkungan telah
D. Model Perubahan Burnes
model
untuk
perubahan
mengubah
yang
dirinya
berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi. E. Model Perubahan Conner 8
a) Daya tahan (resilience) b) Sifat
perubahan
Merupakan tahap yang sulit, penuh
(the
nature
of
change) c) Proses
ketidakpastian dan kabingungan. Tahap sulit selama ini merupakan tahap yang
perubahan
(process
of
change)
sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi,
dimana
keputusan
karier
kebijakan dan aturan main ditinggalkan,
F. Model Perubahan Victor Tan Victor Tan (2002) mengemukakan
sedangkan
dua
kepemimpinan
bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam
mengerjakan
proses perubahan organisasi, pemimpin
pengambilan keputusan.
harus dapat menenangkan pikiran dan hati
masalah
kekuasaan
dan
c. Moving forward
orang. Victor Tan mengintroduksi empat
Merupakan tindakan bergeser ke
tahapan yang harus dilalui dalam proses
depan dan berprilaku dengan cara baru.
perubahan, yaitu sebagai berikut.
Fase ini memerlukan orang yang memulai
a. Membuka pikiran
berprilaku baru, meletakkan kompetensi
b. Menenangkan hati
dan nilai risiko.
c. Memungkinkan tindakan
H. Model Perubahan Kotter
d. Menghargai prestasi G. Model
Perubahan
Untuk mengatasi kesalahan, proses Bridges
dan
dilakukan
melalui
delapan
tahap, yaitu sebagai berikut.
Mitchell Bridges Wibowo,
perubahan
2006)
Mitchell
(dalam
a. Menumbuhkan rasa urgensi,
berpendapat,
bahwa
b. Menciptakan koalisi pengarahan,
dan
perubahan memerlukan tahapan transisi
c. Membangin visi dan strategi,
reorientasi psikologis yang berlangsung
d. Mengkomunikasikan visi baru,
lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai
e. Melibatkan
berikut: a. Saying goodbye Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor untuk membuat
dan
memberdayakan
karyawan secara luas, f. Membangkitkan
kemenangan
jangka pendek, g. Konsolidasi
dan
menghasilkan
perubahan, dan h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.
keputusan. b. Shifting into neutral
I. Model Perubahan Pasmore 9
Perubahan
menurut
Pasmore
dan implementasi strategi. Model ini
(1994) berlangsung dalam delapan tahap,
membantu manajer untuk memfokuskan
yaitu sebagai berikut.
perhatian
pada
pentingnya
a. Persiapan
menghubungkan strategi yang dipilih pada
b. Analisis kekuatan dan kelemahan
beragam
c. Mendesain sub-unit baru
mempengaruhi
d. Mendesain proyek
tersebut.
e. Mendesain sistem kerja
dikembangkan sebagai cara pikir yang
f. Mendesain sistem pendukung
lebih
g. Mendesain mekanisme integratif
mengorganisasikan
h. Implimentasi perubahan
kerangka 7-S memberikan sebuah alat
Model
ini
diperkenalkan
oleh
dapat
implementasi
strategi
model
tentang
menilai
Menurut
yang
Awalnya luas
untuk
J. Model Accounting-Turnaround
kegiatan
ini
permasalahan
secara
efektif,
“kemampuan”strategi.
salah
satu
pengembangnya,
Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental
Robert H. Waterman Jr., kerangka ini
dengan
Platt
menyarankan bahwa tidak cukup untuk
membedakan strategi perubahan ke dalam
berpikir tentang implementasi strategi
tiga
transformasi
hanya sebagai persoalan strategi dan
korporat, turn around, dan manajemen
struktur, seperti pandangan tradisional:
krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan
Pemahaman
menurut kondisi yang berbeda-beda pada
digunakan bahwa jika anda pertama kali
keadaan perusahaan yang sedang menurun.
mendapatkan
akuntansi kelompok,
dan
hukum.
yaitu:
7S McKinsey dikembangkan di awal 1980 oleh Tom Peters dan Robert Waterman, dua konsultan yang bekerja di dan
firma
strategi
yang yang
dulu benar,
organisasi yang benar akan mengikutinya.
Analisis Konsep 7-S McKinsey
McKinsey
konvensional
konsultan
perusahaan, lingkup dasar dari model ini adalah bahwa terdapat 7 aspek internal dari organisasi yang butuh untuk diselaraskan jika organisasi ingin sukses. Model 7-S McKinsey merupakan kerangka yang banyak didiskusikan untuk melihat saling keterkaitan antara formulasi
Analisis
manajemen
perubahan
pada penelitian menggunakan pendekatan analisis
strategi
sesuai
konsep
7S-
Mckinsey. Dengan tujuannya yakni untuk mengkaji dan mengetahui aspek-aspek yang berkaitan dengan transformasi serta manajemen perubahan yang dilakukan PT KAI. Konsep 7-S McKinsey, terdiri dari : The Hard S’s, yaitu factor-faktor yang feasible
dan
mudah
diidentifikasikan,
meliputi : Stucture, Strategi & Systems, dan The Soft S’s, yaitu factor-faktor yang 10
sulit didefinisikan, meliputi :
Shared
status variabel atau tema, gejala, atau
Values, Skills, Staf, & Style. Kerangka 7S
keadaan yang ada, yaitu keadaan gejala
dari McKinsey atau yang lebih dikenal
menurut apa adanya pada saat penelitian
dengan McKinsey 7S Framework adalah
dilakukan.
sebuah model manajemen untuk melihat
memerlukan
seberapa
efektif
pengontrolan terhadap suatu perlakuan
mencapai
tujuan
organisasi yang
dalam
diinginkannya.
Penelitian
deskriptif
administrasi
tidak atau
(Arikunto, 1998 : 309).
Memang ada beberapa model dan analisa
Fokus dalam penelitian ini adalah
yang dapat digunakan untuk menentukan
manajemen perubahan PT Kereta Api
di posisi mana organisasi kita berada. Baik
Indonesia DAOP IV Jawa Tengah dalam
itu
meningkatkan
menggunakan
analisa
eksternal,
mutu
pelayanan
serta
internal atau pun keduanya. Salah satu
keuntungan bisnis bidang transportasi
model yang diyakini dan bertahan sampai
darat.
hari ini dengan menggunakan pendekatan internal
adalah
7S
framework
dari
McKinsey.
Dalam
penelitian
ini
peneliti
menggunakan analisis kualitatif yaitu suatu cara penelitian yang menghasilkan data
METODE PENELITIAN
deskriptif analisis yang dinyatakan oleh
Pendekatan yang digunakan dalam
informan secara tertulis maupun lisan.
penelitian ini adalah deskriptif kualitatif.
Analisis
Penelitian deskriptif yakni penelitian yang
menyempitkan dan membatasi penemuan
dimaksud untuk membuat analisis terhadap
yang ada sehingga menjadi data yang
pencandraan
(deskriptif)
teratur, tersusun dan lebih berarti. Dalam
mengenai dasar informasi, situasi-situasi
analisis data ini terdiri dari 3 alur kegiatan,
atau kejadian-kejadian secara sistematis,
yaitu :
faktual dan akurat (Ndraha, 1985 : 100).
1.
Dikatakan
gambaran
juga
metode
penelitian
data
Reduksi
diperlukan
data,
sebagai
yaitu
proses
untuk
diartikan pemilihan
deskriptif adalah suatau metode yang
pemusatan
digunakan untuk menemukan pengetahuan
penyederhanaan pengabstrakan dan
yang
transformasi
seluas-luasnya
terhadap
objek
perhatian data
kasar
pada yang
penelitian pada suatu saat tertentu (Ndraha,
muncul dari hasil penelitian di
1985
lapangan.
:
105).
Penelitian
deskriptif
merupakan penelitian yang dimaksudkan untuk mengumpulkan informasi mengenai 11
2. Display
data,
yang
diartikan
manajemen,
diantaranya
strategy,
sebagai kumpulan informasi yang
structure, system, shared values, style,
tersusun
dan
staff dan skills. Berikut hasil penelitian
kemungkinan
adanya
penarikan
kesimpulan-kesimpulan
dan
pengambilan
memberi
tindakan.
mengenai transformasi PT KAI Hasil Penelitian
Adapun
Pertumbuhan volume penumpang
dalam penelitian ini penulis lebih
kereta api di Indonesia cukup signifikan.
menekankan pada bentuk penyajian
Perseroan mencatat bahwa jumlah volume
yang
penumpang
bersifat
deskriptif
atau
penggambaran. 3. Menarik
kereta
api
tahun
2013
mencapai 221 juta penumpang. Raihan
kesimpulan
atau
tersebut mengalami kenaikan 9,29% bila
merupakan
dibandingkan tahun 2012 yang mencapai
langkah terakhir dalam analisis
202 juta penumpang. Dari volume tersebut
data
Penarikan
angkutan Jabodetabek masih memberikan
kesimpulan ini tergantung pada
kontribusi terbesar, yaitu 88,07% terhadap
besarnya
total
verifikasi,
hal
ini
kualitatif. kumpulan
lapangan,
catatan
di
volume
angkutan
kereta
api
penyimpanan,
penumpang di tahun 2013. Sisanya berasal
kecakapan, dan kejelian dalam
dari kontribusi kereta api komersial jarak
menganalisa data kasar tersebut.
jauh sebesar 11,93%.
HASIL
PENELITIAN
Pada bab berikut akan dipaparkan hasil
animo
masyarakat
terhadap penggunaan jasa transportasi
PEMBAHASAN mengenai
Tingginya
DAN
penelitian
mengenai
kereta api jelas menandakan bahwa kereta api
masih
menjadi
alat
transportasi
dengan
andalan. Berdasarkan survei kepuasan
menggunakan analisis 7’S McKinsey.
pelanggan yang dilakukan tahun 2013,
Berdasar pada bab sebelumnya, perubahan
51,44% responden memilih menggunakan
yang terjadi pada PT. KAI menjadi aspek
moda
yang menarik untuk dikaji, dan alat
kenyamanan dan 22,58% karena alasan
analisis 7’S McKinsey digunakan untuk
kelancaran perjalanan.
transformasi
PT.
KAI
kereta
api
karena
alasan
mendapatkan gambaran secara detail dan
Perseroan menghadapi tantangan
terperinci dalam perubahan yang terjadi.
utama berkaitan dengan bisnis kereta api
Karena di dalam 7’S McKinsey itu sendiri
penumpang,
akan
penumpang Kelas Eksekutif serta Kelas
dikaji
dari
berbagai
aspek
masing-masing
untuk
12
Bisnis dan Ekonomi. Untuk penumpang
Menurunnya angka keterlambatan
Kelas Eksekutif, pesaing produk subsititusi
dan angka kecelakaan kereta api
datang
dari
Perusahaan kecepatan
perusahaan
penerbangan.
juga berdampak bahwa transportasi
penerbangan
menawarkan
kereta api semakin menjadi pilihan
perjalanan.
utama masyarakat. Lebih lancar
waktu
tempuh
Pascaderegulasi industri penerbangan di
baik
tahun
keseusaian jadwal keberangkatan
1999,
penerbangan
banyak
perusahaan
mengembangkan
model
bisnis penerbangan tarif murah. Dalam
sebuah
organisasi
Perubahan bisa dalam artian negatif namun bisa
ke
arah
positif.
Dalam
transformasi PT KAI perubahan ke arah
segi
perjalanan,
dan kedatangan. Dan dari segi volume,
perubahan adalah hal yang mesti terjadi. juga
dari
lewat
pengangkutan jalur
kereta
barang
api
dapat
dimaksimalkan. 3. Pelanggan menuntut transportasi yang aman dan nyaman Untuk
terwujudnya
positif ini dimulai sejak tahun 2009. Baik
pelayanan yang prima, tuntutan
secara internal maupun eksternal dapat
akan layanan yang aman dan
dinilai oleh khalayak umum. Bahkan pada
nyaman menjadi fokus perubahan
tahun – tahun berikutnya PT KAI menjadi
PT. KAI. Jenis pelayanan jasa
salah satu rujukan BUMN yang patut
seperti ini sangat tergantung dari
untuk diteladani.
penilaian masyarakat sendiri atas
Perubahan eksternal yang terjadi
tingkat keamanan dan kenyamanan
akibat dampak dari transformasi PT KAI
mereka.
meliputi:
Adapun perubahan internal yang
1. Ekonomi nasional tumbuh 5,6% Bukan sekedar nominal presentase pertumbuhan
ekonominya,
transformasi PT KAI mempunyai
telah dicapai PT KAI secara general, meliputi sebagai berikut : 1. Kemampuan Membayar Utang Kemampuan
Perseroan
sumbangsih terhadap pertumbuhan
memenuhi
ekonomi nasional. Dampak ini
2013 menurun. Hal ini ditunjukkan
terjadi karena adanya kelancaran
oleh menurunnya rasio solvabilitas
distribusi barang dan jasa lewat
dari 240% pada 2012 menjadi
angkutan transportasi kereta api.
160% pada 2013. Penurunan ini
2. Persaingan
dengan
moda
transportasi lain semakin ketat.
diakibatkan
kewajibannya
oleh
pada
peningkatan
liabilitas sebesar 151%. 13
2. Likuiditas
tepat untuk digunakan sebagai kerangka
Tingkat
kemampuan
pengkajian organisasi yang mengalami
membayar
transformasi. Ini terlihat di tujuh elemen
kewajiban jangka pendek pada
kunci yang membuat organisasi yang
tahun 2013 menurun. Ini terlihat
sukses: strategi, struktur, sistem, nilai-nilai
dari menurunnya rasio likuiditas
bersama, gaya, staf dan keterampilan.
dari 116% pada 2012 menjadi 97%
(Singh : 2013)
Perseroan
dalam
pada 2013. Penurunan disebabkan
Tabel 2
oleh meningkatnya liabilitas lancar
Rangkuman Analisis 7’S McKinsey
sebesar 97%.
Kompone Definisi
3. Kolektibilitas
n
Dibandingkan dengan tahun 2012,
efektivitas
Perseroan
penagihan
ratarata
7’S
McKinsey (dalam
semua sumber daya. Hal ini terlihat rasio
Teoritis Aspek
meningkat dalam memanfaatkan dari
Rangkuman
Strategy
Yodia,2010) Strategi suatu Prioritas
piutang yang naik. Pada 2013
organisasi
volume
collection periode sebesar 42,71.
dimaksudkan
angkutan
Hal
agar
dirancang
komponen aset kas dan setara kas
organisasi
seefisien
dan tercermin dari peningkatan
dapat
mungkin,
arus kas operasional.
memiliki
sehingga
Secara umum pencapaian PT KAI
arahan
ini
berdampak
naiknya
yang dapat
sejak tahun 2009 hingga sekarang terpapar
jelas dan tegas meningkatka
seperti penjelasan sebelumnya. Dalam
tentang cara- n pendapatan
penelitian ini untuk mengkaji lebih rinci
cara
mengenai
dipakainya
mengurangi
untuk
kualitas
McKinsey. Analisis strategi 7s Mckinsey
mencapai
pelayananny
digunakan
sasaran
transformasi
menggunakan
analisis
untuk
PT
KAI
strategi
7’S
meneliti
fenomena-
yang tanpa
dan a.
Proporsi
fenomena transformasi PT KAI. Kerangka
tujuan
angkutan
7S
organisasi.
barang
McKinsey
adalah
model
untuk
menganalisis organisasi dan efektivitas
berbalik
mereka. Kerangka ini dianggap sangat
menjadi 60% 14
dibanding
Structur
System
cara-cara yang an Informasi
penumpang
ditempuh
Teknologi
orang
yang
dalam
terus
hanya
40%,
perencanaan,
dilakukan
untuk
pelaksanaan
seiring
meningkatka
hingga
dengan
n
evaluasi
kebutuhan
Pembanguna
kinerja
dan
jalur
organisasi.
perkembanga
laba. track
Pola pendelegasian
Good
organisasi
Corporate
n
sasaran
berbasis line,
ticketing
tujuan
secara detail
organisasi
dan
secara
menyeluruh.
optimal.
Jajaran komisaris
mencerminka
hingga
maupun informasi yang berkaitan
dan
dengan jadwal kereta dapat diakses
shared operasional
melalui
values dengan tersinergi baik
handphone
akan sesuai
memberdayak
berbasis
dengan
an organisasi jabatan
baik
penjualan e-
dan dilakukan
sanggup
on
dari
(GCG)
Struktur yang direksi
jaman.
Pelayanan
upaya Governance
pencapaian
n
atau Pengembang
angkutan
ganda Penerapan
dalam
Metode
smartphone yang Nilai-nilai
dan
Shared
Nilai
untuk
wewenangny
values
hidup
bersama
mencapai
a
ditengah
yang
organisasi
dilakukan
tujuan
tersebut.
oleh PT KAI
tersebut.
Merupakan
selain
sasaran
dan
15
suatu
sebagai
Organisasi
Sistem
guideline bagi bentuk
membentuk
perekrutan
para
personil
anggota kepedulian
organisasi
terhadap
di yang
dalamnya
transparan,
untuk tumbuh aspek sosial
(pengelola).
penilaian
dan
kemanusiaan
Organisasi
kinerja yang
berkembang.
juga sebagai
akan
objektif,
salah
menentukan
pemberian
upaya
prasyarat
reward
penanaman
orang-orang
punishment
citra
seperti
perusahaan
yang dianggap kinerja
yang baik di
sesuai dengan pegawai.
mata
keberadaan
masyarakat.
dan
Memfasilitas
organisasi.
jelas
ketrampilan
bertahap. Pengembang
setiap
an
i
Style
Staff
satu
olah
raga
dan
Gaya
budaya. Pengaruh
Kepemimpina n
apa terhadap
Skill
Jenjang
tujuan karier
kegiatan
seni,
dan
individu
yang dan
di kemampuan
dalam
para pegawai
Ignasius
organisasi
yang
atau Jonan sangat
merupakan
bertahap dan
manajerial
signifikan
unsur
organisasi
terhadap
sangat penting .
dalam
perubahan
bagi
dari
menyokong
PT.
keberhasilan
pendidikan
pencapaian
Pemimpin
organisasi
kilat hingga
mencapai
studi banding
tujuan
yang yang
direncanakan.
KAI. loyal,
yang berkelanjutan Dimulai sistem
berdedikasi
sasaran
dan menjadi
tujuannya
teladan yang
dengan efektif mengadopsi
baik
dan efisien.
bagi
bawahannya.
dan ke
luar
negeri, guna keilmuan yang 16
Struktur
bermanfaat
organisasi dengan
yang
bagi
terstratifikasi
baik
sangat
perkembanga
menunjang pelaksanaan kebijakan PT KAI
n PT. KAI
saat ini. Kejelasan tugas dan wewenang menjadi upaya menghindari overlapping
Analisis 7’S McKinsey merupakan
pelaksanaan dan tanggung jawab kinerja.
alternatif kajian yang terperinci dan detail
Disamping itu, struktur organisasi yang
terhadap manajemen suatu organisasi.
baik juga menjadi sistem kontrol yang
Kajian mengenai transformasi PT KAI
efektif antar strata jabatan. Penerapan
meliputi strategi yang dilakukan hingga
Good
cara-cara pengembangan kemampuan para
dilakukan dengan baik atas sinergi bagian-
pegawainya.
bagian antar struktur organisasi.
Dalam aspek strategi, transformasi
Corporate
Governace
(GCG)
Konsep struktur organisasi yang
PT KAI sangat signifikan perubahan.
sesuai
Benar-benar menghapus praktik percaloan
mempengaruhi kinerja secara keseluruhan.
tiket
Struktur tersebut juga menjadi sistem
dengan
cara
penjualan
tiket
dengan
besarnya
organisasi
berdasarkan data diri para penumpang.
kontrol
Kemudahan mendapat tiket secara on line
Sehingga kesalahan-kesalahan yang terjadi
dan tersedia di minimarket yang bekerja
akan mudah diatasi serta diminimalisir
sama
bilamana orang-orang atau bagian dalam
dengan
PT
KAI.
Dalam
hal
pada
peningkatan pendapatan, kebijakan PT
struktur
KAI dalam merubah proporsi angkutan
dengan baik.
penumpang dan angkutan barang menjadi
masing-masing
tersebut
saling
Perkembangan
bagian.
berkoordinasi
teknologi
sangat
efisiensi pengeluaran biaya operasional
berguna dalam menunjang kinerja PT.
tanpa mengurangi kualitas pelayanan.
KAI. Penggunaan internet sebagai media
Dibentuknya anak-anak perusahaan
informasi dimanfaatkan oleh PT. KAI
serta jalinan kerja sama dengan pihak-
sebagai ajang media promosi sekaligus
pihak terkait menjadi salah satu upaya PT
wahana sumber informasi yang lengkap
KAI dalam memperluas bidang kerja guna
bagi kebutuhan masyarakat. Penjualan
mencapai visi dan misi kinerja PT KAI itu
tiket on line hingga pencetakan on line
sendiri. Yang artinya koordinasi dengan
mandiri disediakan PT. KAI dengan
pihak-pihak pendukung kinerja PT KAI
pengembangan
menjadi strategi andalan dalam mencapai
mampu
pelayanan yang prima kepada masyarakat.
terhadap pelayanan PT. KAI.
sistem
menarik
teknologi
minat
yang
masyarakat
17
Teknologi
juga
dikembangkan
Dan
akhir-akhir
ini
PT
KAI
dalam tata adminsitrasi juga tata kelola
menjadi salah satu rujukan BUMN dalam
perusahaan. Pengawasan bisa langsung di
pengelolaan kepentingan negara agar lebih
akses dari pusat guna mengontrol kinerja
berkualitas serta berpendapatan sesuai
pada daerah-daerah. Pada rencana jangka
dengan harapan. Ignasius Jonan mampu
panjang teknologi yang dikembangkan
menanamkan
akan sangat dimungkin untuk mewujudkan
kepada para pegawai sehingga mampu
kereta cepat di Indonesia.
dibuktikan dengan capaian prestasi PT
Nilai-nilai bersama yang dilakukan PT.
KAI
sebagi
pertanggung
salah
jawaban
satu
sosial
sikap
profesionalisme
KAI secara menyeluruh.
bentuk
Dalam sebuah organisasi SDM atau
terhadap
pegawai menjadi aspek utama dalam
lingkungan sekitar. Dari bidang kesehatan,
pencapaian
tujuannya.
lingkungan, pendidikan, seni dan budaya
kemampuan
dengan
telah menjadi komitmen PT KAI dalam
mengoptimalkan kinerja masing-masing
berbagi
pegawai. Dalam perubahannya, PT KAI
nilai
kepada
masyarakat.
jabatan
tidak
kegiatan atau program seperti ini akan
pegawai agar menjadi lebih kompeten
semakin mengukuhkan nama baik PT KAI
dalam
di mata masyarakat. Dengan demikian
Rekrutmen didasarkan atas kebutuhan
minat masyarakat untuk menggunakan jasa
personil dan dilakukan dengan baik. Guna
layanan PT. KAI diharapkan juga semakin
mendapatkan pegawai yang benar-benar
meningkat.
mampu bekerja dengan sistem yang telah kepemimpinan
meregenerasi
akan
Disamping sebagai wujud kepedulian,
Gaya
segan-segan
Kesesuaian
melaksanakan
tugas
para
kerjanya.
Ignasius
berjalan bahkan didorong untuk mampu
Jonan menjadi typing point perubahan atau
berinovasi mewujudkan visi dan misi PT
transformasi PT KAI sejak 2009. Meski
KAI itu sendiri.
beliau telah menjadi Menteri Perhubungan pada
masa
sekarang,
namun
Kemampuan pegawai ini terus
gaya
dikembangkan melalui pendidikan kilat
kepemimpinan beliau masih sangat terasa
maupun kegiatan studi banding ke luar
oleh jajaran pegawai PT. KAI. Pemimpin
negeri. Adanya reward and punishment
yang berdedikasi terhadap perkembangan
juga sebagai salah satu motivasi pegawai
PT KAI mampu berinovasi dengan cerdas
agar terus berkarya dengan baik mungkin.
hingga secara revolusioner memperbaiki
Karena kemampuan kerja yang baik akan
dang mengembangkan prestasi PT KAI.
mudah mencapai kinerja yang optimal. Kinerja yang efektif dan efisien masing18
masing pegawai secara integral akan
melalui
berpengaruh terhadap kinerja organisasi,
smartphone
dalam hal ini PT. KAI.
handphone
berbasis
4. Shared values; Kepedulian terhadap
Dari pemaparan di atas tidak
aspek
sosial
kemanusiaan
juga
menjadi berlebihan bilamana pengakuan
sebagai salah satu upaya penanaman
atas pencapaian prestasi PT KAI memang
citra perusahaan yang baik di mata
begitu
masyarakat. Memfasilitasi kegiatan
fenomenal
dan
signifikan.
Perubahan dilakukan secara menyeluruh
seni, olah raga dan budaya.
dan mendetail hingga aspek-aspek yang
5. Style; Kepemimpinan Ignasius Jonan
terkecil sekalipun. Tentunya ini bukan
sangat signifikan terhadap perubahan
sebuah kepuasan yang terhenti sampai di
PT. KAI. Pemimpin yang loyal,
sini. Kerja keras serat sinkronisasi dengan
visioner, berdedikasi dan menjadi
pihak-pihak
teladan yang baik bagi bawahannya.
terkait
mesti
terus
ditingkatkan guna mencapai hasil yang
6. Staff;
Sistem
perekrutan
yang
lebih sempurna dibanding saat ini.
transparan, penilaian kinerja yang
PENUTUP
objektif,
Kesimpulan
punishment
Adapun
pencapaian
PT.
pemberian
reward
terhadap
dan
kinerja
pegawai. Jenjang karier yang jelas
KAI
dan bertahap.
berdasarkan aspek 7’s McKinsey: 1. Strategy; Proporsi angkutan barang
7. Skill; Pengembangan kemampuan
berbalik menjadi 60% dibanding
para pegawai yang bertahap dan
angkutan penumpang orang yang
berkelanjutan. Dimulai dari sistem
hanya 40%, untuk meningkatkan
pendidikan
laba.
banding ke luar negeri.
Pengembangan
dan
kilat
hingga
studi
Ke depan, dengan kepemimpinan
pembangunan jalur track ganda. yang
baru
diharapkan
mampu
2. Structure;
Penerapan
Good
Corporate
Governance
(GCG)
bertransformasi lebih baik lagi. Sehingga
dilakukan
secara
dan
wacana kereta cepat di Indonesia bukan
detail
lagi sebagai sebuah retorika, namun benar-
menyeluruh. 3. System; Pelayanan berbasis on line, baik
dari
penjualan
e-ticketing
benar menjadi realita di mata masyarakat. Saran
maupun informasi yang berkaitan dengan jadwal kereta dapat diakses 19
Berdasar
pemaparan
pada
bab
Balogun,
J
and
Hailey,
sebelumnya, adapun saran yang patut
Exploring
menjadi rekomendasi diantaranya:
Prentice Hall, Harlow.
1. Figur kepemimpinan yang patut
Strategic
2004. Change,
Birkinshaw, Julian, Michael Mol. 2006.
dicontoh dan diteladani segenap
How
jajaran pegawai maupun direksi PT
Happens. MIT SLOAN
KAI
V.
Management
Inovations
Cohn, JM, Khurana, R., Reeves, L. (2005).
2. Pengembangan diiringi
teknologi
dengan
yang
Growing Talent as if Your Business
peningkatan
Depended on It. Harvard Business
kemampuan SDM nya
Review, October, p. 1-9
3. Pengoptimalan potensi geografis
Conner, Daryl. R. 1992. Managing at the
Indonesia sebagai salah satu sarana
speed of change. New York: Villard
perwujudan kereta cepat
Books, Random House Inc
4. Perencanaan pengembangan yang bertahap dan berkelanjutan
Daft,
Richard
L.
2006.
Manajemen.
Jakarta : Salemba Empat Danim, Sudarwan. 2002. Menjadi Peneliti
DAFTAR PUSTAKA Adam’s
Sexton;
Adelaide
Manullang.
2005.
Kualitatif. Bandung: Pustaka Setia Griffin;
Manajemen
Denny
Moeryadi.
Sumber daya Manusia. Alih Bahasa
Fenomenologi
Manullang. Yogyakarta: Andi Offset
Husserl.
Arikunto,
Suharmi.
Penelitian
1998.
Suatu
Prosedur Pendekatan
Praktek. Jakarta, Rineka Cipta. Annual Report PT. Kereta Api Indonesia. 2013
Pain, Harvard
Change Without Business
Review
Juli- August Arikunto,
Suharsimi.
Pemikiran
menurut
Edmund
Dipublikasi
oleh
jurnalstudi.blogspot. Desplaces, David, 2005. A Multilevel Approach to Individual Readiness to Change. The Jurnal of Behavioural and Applied Manegement. Vol 7 Donny
Abrahamson E. 2000,
2009.
.2005.
Fenomenologi
Hermeneutika: Perbandingan.
dan sebuah
Dipublikasi
oleh
kalamenau.blogspot. 2010.
Prosedur
Penelitian suatu Pendekatan Praktik.
Drijarkara.
1978.
Percikan
Filsafat.
Jakarta: PT. Pembangunan.
Jakarta: Rhineka Cipta
20
Drucker, Peter E. (1993). The Practice of Management.
New
York:
HarperBusiness Dzulfikar
Alifadi.
Hambatan
Research in Business and Social Sciences Hamdan
2010.
Identifikasi
Implementasi
Strategi
Bersaudara.
Fakultas
Pendidikan Tinggi. Jakarta Handoko, T. Hani. 2003. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPFE Hughes, RL, Ginnett, RC, & Curphy, GJ.
Frinces, Z. Heflin. (2008).Manajemen, Konsep
Membangun
(2009).Leadership: Enhancing the
Sukses.
Lessons of Experience (6th ed.).
Yogyakarta: Mida Pustaka Fullan,
New York: McGraw-Hill Irwin.
Michael.(2004).Leading
in
a
Culture of Change. San Fransisco:
New York: McGraw-Hill Irwin Hunger, J David & Thomas L Wheelen.
Jossey-Bass
2003.
Gibson, James L., Ivancevich, John M., and
Pengantar
dan Kebudayaan; Direktorat Jenderal
Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya
1989.
Manajemen. Departemen Pendidikan
Melalui Model 7s Mckinsey Di Pt Awam
Mansoer.
Donnelly.
Jr,
James
Manajemen
Stragtegis.
Yogyakarta : Penerbit Andi
H..
Hussey, DE. 2000. How to Manage
(1997).Organization, Terj. Nunuk
Organizational Change. London :
Ardiani,
Kogan Page Limited
Organisasi,
Perilaku,
Struktur, Proses, Edisi 8. Jakarta: Binarupa Aksara
Idrus,
Muhammad.
2009.
Metode
Penelitian Ilmu Sosial. Yogyakarta:
Greenberg Jerald and Robert A. Baron.
PT Gelora. Aksara
(1995). Behavior in Organizations.
J Winardi. 2007. Manajemen Perilaku
Understanding And Managing The
Organisasi. Jakarta : Kencana
Human Side of Work. Prentice Hall
Koentjoroningrat. 1983. Metode – metode
Inc
http://managementhelp.org
org_chng/od-field Gyepi-Garbrah,
Penelitian Masyarakat. Gramedia : Jakarta
Theophilus
Francis,
Kreitner, Robert, dan Angelo Kinicki,
Frederick Binfor. 2013. An Analysis
1995.
of
Chicago: Irwin.
Internal
Environment
Commercial-oriented
of
a
Research
Organizational
Behavior.
Misiak, H & Sexton, V. S. 1973. Psikologi
Organization: Using Mckinsey 7S
Fenomenologi,
Eksistensial,
dan
Framework in a Ghanaian Context.
Humanistik: Suatu Survei Historis.
International Journal of Academic
Bandung: Refika Aditama. 21
Moleong, L.J. 2002. Metode Penelitian Kualitatif.
Bandung:PT.
Remaja
Rosdakarya. Program. Massachuset:
Addison-
Wesley Publishing M.
Nur.
Perubahan.
and
LaMarsh,
2004,
Managing for Success, London: Purhantara,
Wahyu.
(2010).
Kepemimpinan Bisnis Indonesia di Era Pasar Bebas.Jurnal Ekonomi
2010.Manajemen
Jakarta
:
Ghalia
Indonesia Nawawi.
Rebecca
Duncan Baird Publishers.
Nadler, L. 1988. Designing Training
Nasution,
Potts,
dan Pendidikan, Vol.7, No.1, Hal. 18 – 33, Yogyakarta: UNY Rapar, J.H. 1996. Pengantar Filsafat.
H.1995.
Metode
Penelitian
Bidang Sosial. Yogyakarta : Gadjah Mada University
Yogyakarta: Kanisius. Riza Budi Darmawan. 2008. Analisis Produk
Ndraha, Talizaduhu.1986. Materi Pokok
Speedy
Telkom
Sustain
Terhadap Kompetitor (Studi Kasus :
Pembangunan Masyarakat. Jakarta :
Pt.
Kurnia.
Semarang). Universitas Gajah Mada.
________________.1987. Pembangunan Masyarakat
Mempersiapkan
Masyarakat
Tinggal
Landas.
Jakarta : Bina Aksara.
Telekomunikasi
Rochyadi, E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan
Gramedia Pustaka Utama
dan Pelatihan Daerah Metode Penelitian Survey; LP3ES; Jakarta; 1986
Pasmore, William A. 1994. Creating
Singh, Ashu. 2013. A Study of Role of
Strategic Change. New York: John
McKinsey’s
Willey & Sons Inc
Achieving
dan
Robertson,
“Organizational
P.
J.,
Development:
Theory, Practice, and Research,” Handbook
Framework
in
Organizational
Excellence. Asia-Pasific Institute of Managemet Smith, Jonathan A. (ed.). 2009. Psikologi kualitatif: Panduan praktis metode
Organizational Psychology, ed. ke-2,
riset. Terjemahan dari Qualitative
Vol.
Psychology A Practical Guide to
(Palo
Industrial
7S
&
3
of
Pendidikan
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi;
Kasali, Renald. (2005). Change. Jakarta:
Porras,
Indonesia
Alto:
Psychologist Press, 1992).
Consulting
Research
Method.
Yogyakarta:
Pustaka Pelajar
22
Stoner, James A.F., dan R. Edward Freeman, 1989. Management. USA: Prentice-Hall International Editions. Sugiyono.
2010.
Metode
Penelitian
Pendidikan. Bandung : Alfabeta Terry, G. Rue, Leslie W.1992. Dasardasar manajemen. Jakarta: PT. Bumi Aksara Wahyu
Purhantara.
Development
Organizational Based
Change
Management .Jurnal Ekonomi & Pendidikan, Volume 6 Nomor 2, November 2009 Waterman, R.H., Jr., Peters, T.J., & Phillips, J.R. (1980). Structure is Not Organization. Business Horizons. Wibowo.(2007). Manajemen Perubahan, Edisi Kedua. Jakarta: Rajagrafindo Persada Williams,
Chuck.
2006.
Manajemen.
Jakarta : Salemba Empat Winardi, J. ( 2003). Entrepreneur & Entrepreneurship. Jakarta: Prenada Media
23
