Biaya Sumber Daya Dan Percepatan Proyek [PDF]

Citation preview

PERILAKU BIAYA, AKTIVITAS DAN PENGGUNAAN SUMBER DAYA Kegiatan usaha yang dilakukan oleh perusahaan, baik perusahaan jasa maupun manufaktur dituntut untuk melakukan perencanaan, perhitungan dan analisis biaya yang dikeluarkan dengan tujuan agar perusahaan mampu meningkatkan efesiensi dan efektifitas kinerja perusahaan dan mampu memprediksi perkembangan perusahaan di masa yang akan datang. Kunci keberhasilan perusahaan dalam mempertahankan dan memenangkan setiap persaingan usaha adalah bagaimana perusahaan mampu lebih efesien, ekonomis dan produktif dalam menghasilkan output (produk). Prinsip ekonomi yang menyatakan bahwa memperoleh laba maksimum dengan meminimalir biaya yang dikeluarkan merupakan suatu prinsip yang dapat diaplikasikan dalam mengelola biaya tanpa harus mengabaikan kualitas hasil produksi. oleh sebab itu memahami perilaku biaya adalah suatu hal yang krusial bagi para manajer untuk mampu mengatur biaya yang dikeluarkan. Demikian juga dalam pengambilan keputusan dan dalam menaksir biaya di masa yang akan datang, klasifikasi biaya sesuai dengan perilaku biaya merupakan faktor kunci yang sangat penting. Terkait dengan Perilaku biaya aktivitas, dimana perilaku biaya aktivitas merupakan perubahan biaya berdasarkan kegiatan. Dalam bisnis kegiatan dinyatakan secara kuantitatif dalam bentuk volume, waktu dan satuan uang. Aktifitas adalah pengorbanan waktu dan sumber daya untuk memperoleh manfaat yang lebih besar daripada pengorbanannya. Biaya adalah kas atau nilai ekuivalen kas yang dikorbankan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diharapkan memberi manfaat saat ini atau masa yang akan datang bagi organisasi. Ekuivalen kas artinya sumber non kas dapat ditukar dengan barang atau jasa yang diinginkan. Dalam usaha menghasilkan manfaat saat ini dan masa yang akan datang, manajer harus melakukan berbagai usaha untuk meminimumkan biaya yang dibutuhkan dalam mencapai manfaat tersebut. Mengurangi biaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan berarti perusahaan menjadi lebih efisien. Akan tetapi, biaya tidak hanya harus ditekan, tetapi harus dikelola secara strategis. Biaya dikeluarkan untuk mendapatkan manfaat di masa yang akan datang. Manfaat (bagi perusahaan yang berorientasi laba / profit oriented) berarti pendapatan.



Macam-macam Biaya Biaya Tetap Biaya tetap adalah suatu biaya yang dalam jumlah total tetap konstan dalam rentang yang relevan ketika tingkat output aktivitas berubah. Perilaku biaya tetap dapat berubah, tetapi perubahan itu tidak tergantung dari perubahan output. - Contohnya pada sebuah perusahaan pemotongan pipa logam ukuran output dari aktivitas pemotongan adalah jumlah pemanas sedangkan inputnya adalah mesin pemotong dan listrik untuk mengoperasikan pemotong. Mesin pemotong disewa seharga $60.000 per tahun dan memiliki kapasitas untuk memproduksi sampai dengan 240.000 potongan sepanjang 3 inci dalam setahun. Biaya penyewaan mesin pemotong adalah biaya tetap, karena biaya tersebut akan tetap sebesar $60.000 per tahun, tidak peduli berapa banyak potongan yang dihasilkan. Biaya Variabel



Biaya variable adalah biaya yang dalam jumlah total bervariasi secara proposional terhadap perubahan output. Oleh karena itu, biaya variable naik ketika output naik, dan akan turun ketika output turun. Biaya variable dapat juga dinyatakan dengan persamaan linier. Dimana total biaya variable tergantung pada tingkat penggerak. Hubungan ini dapat digambarkan sebagai berikut : Total biaya variable = biaya variable per unit x jumlah unit -Contoh kita perluas dari perusahaan pemotongan diatas. Sumber lain yang digunakan pada perusahaan pemotongan tersebut adalah listrik. Biaya listrik akan berperilaku berbeda dengan biaya mesin pemotong. Listrik dikonsumsi hanya jika output diproduksi, dan ketika lebih banyak output diproduksi, lebih banyak listrik digunakan. Anggaplah bahwa untuk memotong satu potongan logam 3 inci mesin menggunakan 0,1 jam-kilowatt senilai $2,00 per jam-kilowatt. Biaya tingkat output aktivitas adalah sebagai berikut :



Biaya listrik



Jumlah potongan 3 inci Biaya per unit



$0



0



$0



12.000



60.000



0,20



24.000



120.000



0,20



36.000



180.000



0,20



48.000



240.000



0,20



Semakin banyak potongan 3 inci diproduksi, total biaya listrik semakinmeningkat secara proporsional. Dalam contoh perusahaan pemotongan tersebut, biaya listrik digambarkan dengan persamaan berikut : Total biaya variabel = $0,20 x jumlah potongan logam 3 inci



Biaya Campuran Biaya campuran adalah biaya yang memiliki komponen tetap dan variable. Persaman linier untuk biaya campuran adalah sebagai berikut : Total biaya = biaya tetap + total biaya variable



Dari contoh diatas dapat dikembangkan. Anggaplah bahwa perusahaan tersebut memiliki tiga agen penjualan, masing-masing mendapatkan gaji sebesar $10.000 per tahun ditambah komisi sebesar $0,50 untuk setiap pemanas yang mereka jual. Aktivitas yang dilakukan adalah penjualan



pemanas, dan penggerak biaya adalah unit yang terjual. Jika 100.000 pemanas terjual, maka total biaya penjualan adalah $80.000-jumlah dari biaya gaji tetap sebesar $30.000 (3 x $10.000) dan biaya variabel sebesar $50.000 (0,50 x 100.000). Persamaan biaya penjualan untuk perusahaan tersebut adalah : Total biaya = $30.000 + ($0.50 x unit yang terjual)



Pemanas yang terjual



Biaya variabel Biaya tetap Total biaya Biaya penjualan penjualan penjualan penjualan per unit



40.000



$ 20.000



$ 30.000



$ 50.000



$ 1.25



80.000



40.000



30.000



70.000



0.88



120.000



60.000



30.000



90.000



0.75



160.000



80.000



30.000



110.000



0.69



200.000



100.000



30.000



130.000



0.65



Penilaian Perilaku Biaya Perilaku biaya adalah istilah umum untuk menggambarkan apakah biaya berubah seiring dengan perubahan output. Biaya-biaya bereaksi pada perubahan output dengan berbagai macam cara dengan melihat kemungkinan-kemungkinan yang paling sederhana mengenai reaksi biaya terhadap perubahan output-biaya tetap, biaya variable dan biaya campuran. (Hansen, 2006) Dalam menilai perilaku biaya, pertama-tama harus dipertimbangkan batasan waktu. Kemudian, harus diidentifikasi sumber-sumber daya yang dibutuhkan dan output aktivitas. Terakhir, harus diukur input dan output dan ditentukan pengaruh perubahan output pada biaya aktivitas.



Batasan Waktu Untuk menentukan suatu biaya apakah biaya tersebut biaya tetap atau biaya variabel bergantung pada batasan waktu. Menurut ilmu ekonomi, dalam jangka panjang, semau biaya adalah variabel; dalam jangaka pendek, paling tidak satu biaya adalah tetap. Lama dari periode jangka pendek tergantung pada pertimbangan subjektif manajemen dan tujuan dilakukannya perkiraan perilaku biaya tersebut. Sebagai contoh, pengajuan suatu penawaran untuk mendapatkan satu pesanan khusus mungkin hanya membutuhkan waktu satu bulan. Waktu satu bulan tersebut merupakan waktu yang cukup lama untuk membuat suatu penawaran dan menghasilkan pesanan.



Sumber Daya Dan Ukuran Output



Setiap aktivitas memerlukan sumber daya untuk menyelesaikan tugas yang harus dilakukan. Sumber daya dapat meliputi bahan baku, energi atau bahan bakar, tenaga kerja, dan modal. Inputinput ini digabungkan untuk memproduksi suatu output.



Penggerak Tingkat Non Unit Penggerak tingkat non unit menjelaskan perubahan dalam biaya ketika faktor-faktor lain selain unit berubah. Contohnya meliputi penyusutan pabrik, gaji manajer pabrik, dan biaya menjalankan departemen pembelian.



Aktivitas, Penggunaan Sumber Daya, dan Perilaku Biaya Biaya-biaya jangka pendek sering kali tidak cukup memadai untuk menggambarkan seluruh biaya yang dibutuhkan untuk merancang, memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan mendukung suatu produk. Pada awal tahun 1990-an, terdapat beberapa pandangan baru terhadap sifat perilaku biaya jangka panjang dan jangka pendek. Pandangan ini berhubungan dengan aktivitas dan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk melakukannya. Kapasitas adalah kemampuan aktual atau potensial untuk melakukan sesuatu. Jadi, sewaktu dibicarakan tentang kapasitas suatu aktivitas, sebenarnya sedang digambarkan jumlah aktivitas yang dapat dilakukan perusahaan. Biasanya, dapat diasumsikan bahwa kapasitas yang diperlukan berhubungan dengan tingkat dimana aktivitas dikerjakan secara efisien. Tingkat yang efisien atas kinerja aktivitas ini disebut kapasitas praktis (practical capacity).



Sumber Daya Fleksibel Akan sangat bagus jika suatu perusahaan dapat membeli hanya sumber yang diperlukan, tepat pada saat sumber daya tersebutdiperlukan. Kadangkala hala tersebut terjadi. Misalnya, bahan baku langsung seringkali dibeli pada waktu dibutuhkan dan dengan jumlah yang sesuai dengan kebutuhan. Jenis sumber daya ini disebut sumber daya fleksibel.



Sumber Daya Yang Terikat Sumber daya yang terikat adalah sumber daya yang dipasok sebelum penggunaan; mereka didapat dengan menggunakan kontrak eksplisit atau implisit untuk memperoleh sejumlah tertentu sumber daya, tanpa memandang apakah jumlah sumber daya yang tersedia digunakan secara penuh atau tidak. Sumber daya terikat dapat dapat memiliki kapasitas tidak terpakai, karena lebih banyak yang tersedia dari pada yang sebenarnya digunakan.



Perilaku Biaya Bertahap (Step-Cost) Dalam pembahasan mengenai perilaku biaya diasumsikan bahwa fungsi biaya adalah kontinu. Pada kenyataannya, beberapa fungsi biaya tidak kontinu. Jenis fungsi biaya seperti ini dikenal sebagai fungsi bertahap. Biaya bertahap menampilkan tingkat biaya yang konstan untuk rentang output tertentu dan pada titik tertentu nai ketingkat biaya yang lebih tinggi dimana biaya tersebut tidak berubah untuk rentang output yang sama. Pada tampilan 3-5, biaya adalah sebesar $100, selama output aktivitas antara 0 hingga 10 unit. Jika output 10 dan 20 unit, biaya naik menjadi $200. Hal-hal yang menunjukkan perilaku biaya bertahap, harus dibeli dalam jumlah tertentu. Lebar dari tiap tahap menetapkan tentang output yang mengharuskan diperolehnya sumber daya dalam jumlah tertentu. Jika lebar tahap sempit, seperti dalam tampilan 3-5, biaya sumber daya akan berubah ketika terjadi perubahan kecil dalam penggunaan sumber daya. Beberapa biaya bertahap menunjukkan tahap-tahap yang sempit. Contoh dari biaya dengan tahap-tahap yang sempit adalah kertas foto kopi. Kertas tersebut tidak dibeli lembar perlembar. Kertas tersebut dibeli dalam kotak berisi 10 rim (5.000 lembar). Perusahaan umumnya akan menggunakan banyak kotak dalam setahun, sehingga tahapannya sempit. Jika lebar tahap sempit, kita dapat mengasumsikan biaya ini sebagai biaya variabel.



Penilaian manajerial Pertimbangan manajerial merupakan hal yang sangat penting dalam menentukan prilaku biaya, dan sejauh ini merupakan metode yang paling luas di gunakan. Banyak manajer yang menggunakan pengalaman mereka dan observasi terhadap hubungan biaya pada masa lampau untuk menentukan biaya tetap dan variable. Metode ini memiliki banyak bentuk . beberapa manajer secara sederhana menentukan biaya aktifitas tertentu ke kategori tetap dan lainnya ke kategori variabel, tidak menghiraukan kemungkinan adanya biaya campuran. Jadi, suatu perusahaan kimia mungkin memperlakukan bahan baku dan utilitas sebagai biaya lainnya sebagai biaya tetap. Bahkan tenaga kerja, yang merupakan suatu contoh tradisional dan umum dari biaya variable berdasarkan unit, mungkin saja di perlukan sebagai biaya tetap pada perusahaan ini Kemungkinan lain adalah manajemen mengidentifikasi biaya campuran dan membagi biaya-biaya ini kedalam komponen tetap dan variable dengan memutuskan bagian biaya yang merupakan biaya tetap dan variable- manajer menggunakan pengalamannya untuk menentukan bahwa sejumlah tertentu dari biaya adalah tetap, dan sisanya adalah variable. Sebagai contoh, suatu pabrik dapat memasukkan pembayaran sewa mesin fotokopi dalam satu akun dan biaya kertas dan tinta ke akun lainnya. Dengan demikian , akan mudah untuk mengelompokkan akun pembayaran sewa dengan akuk-akun biaya tetap lainnya, dan memperlakukan biaya variable secara terpisah. Kemudian, komponen variable dapat di hitung dengan menggunakan satu atau lebih data volume/biaya. Hal ini memiliki keunggulan akuntansi untuk biaya campuran, tetapi rentan terhadap jenis kesalahan yang sama seperti dikotomi tetap/variabel yang kaku, yaitu manajemen mungkin saja salah dalam penilaiannya.



Percepatan Waktu Proyek Konstruksi Posted on December 12, 2016 by budisuanda



Percepatan waktu proyek sering dilakukan ketika progress proyek dinilai mengalami keterlambatan terhadap rencana. Di samping itu, percepatan waktu juga dapat dilakukan pada saat perencanaan. Namun percepatan waktu memiliki dampak atas biaya, kualitas, dan risiko. Oleh karena itu, percepatan waktu pelaksanaan proyek harus direncanakan dengan pertimbangan yang matang. Dalam manajemen waktu berdasarkan PMBOK 5th Edition, percepatan proyek atau schedule compression digunakan untuk mempercepat jadwal proyek pada saat perencanaan maupun saat pelaksanaan. Schedule compression saat perencanaan bertujuan untuk mendapatkan jadwal yang optimal atas biaya. Hal ini terdapat pada proses Schedule Development. Sedangkan schedule compression saat pelaksanaan umumnya untuk mengatasi keterlambatan pelaksanaan. Dimana hal ini terdapat pada proses Control Schedule. Terdapat dua jenis Schedule compression yaitu crashing dan fast tracking. Teknik crashing umumnya berusaha memendekkan durasi aktifitas dimana cenderung memiliki konsekuensi penambahan biaya akibat penambahan sumber daya maupun durasi kerja (lembur). Sedangkan fast tracking umumnya berusaha mengerjakan pekerjaan secara overlap yang mengubah hubungan ketergantungan antar aktifitas dimana cenderung memiliki konsekuensi risiko teknis yang dapat berdampak pada kualitas dan juga biaya. Pada kenyataannya, seringkali kedua jenis metode percepatan digunakan secara bersamaan untuk mendapatkan tingkat percepatan yang setinggitingginya. Pada percepatan waktu secara crashing, terdapat metode untuk mendapatkan strategi percepatan yang optimal atas biaya, yaitu metode Least cost analysis. Metode ini menggunakan dasar jalur kritis sebagai basis untuk mendapatkan percepatan yang efektif. Proyek konstruksi merupakan salah satu proyek yang memiliki kompleksitas relatif tinggi. Kompleksitas tersebut berupa banyaknya pekerjaan yang harus dikerjakan, tingkat kesulitan yang tinggi, banyaknya sumber daya dan pihak terkait proyek yang harus dikelola, tingginya ketidakpastian, dan tingginya risiko. Hal tersebut sering menjadi penyebab keterlambatan pada pelaksanaan proyek konstruksi. Untuk mengatasi keterlambatan yang terjadi pada proyek konstruksi dilakukan langkah atau strategi percepatan proyek (schedule compression) seperti yang telah dijelaskan. Umumnya dilakukan metode crashing dan fast tracking secara bersamaan. Hal ini untuk mendapatkan tingkat percepatan yang terbaik dalam mengatasi keterlambatan pada situasi yang kompleks. Walaupun pada kenyataannya, banyak program percepatan yang kurang berhasil padahal telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Terdapat tiga kelompok atas strategi percepatan yang efektif pada proyek konstruksi, yaitu kelompok manajerial, kelompok disain, dan kelompok konstruksi. Berdasarkan pengalaman mengerjakan proyek konstruksi, didapat beberapa strategi percepatan yang dianggap memberikan hasil yang efektif dan optimal. Adapun rincian strategi percepatan tersebut berdasarkan kelompoknya dapat dilihat pada tautan berikut (manajerial, disain, konstruksi).



Strategi Percepatan Waktu Pelaksanaan Proyek Konstruksi Posted on February 28, 2011 by budisuanda



Proyek konstruksi merupakan proyek yang memiliki kompleksitas yang tinggi. Proyek konstruksi terdiri atas banyak pekerjaan yang saling terkait. Proyek ini sering mengalami keterlambatan karena kompleksitasnya sendiri. Tulisan ini adalah bagian awal dari serangkaian tulisan yang akan membahas mengenai strategi percepatan pada proyek konstruksi. Begitu banyaknya item pekerjaan yang ada pada proyek konstruksi tentu menuntut perencanaan yang detil terhadap schedule pelaksanaan. Hubungan antar pekerjaan, volume dan spesifikasi pekerjaan, metode pelaksanaan serta aspek yang lain harus betulbetul diperhatikan. Terutama keterkaitan antar pekerjaan, sangat menentukan dalam mendapatkan strategi yang tepat dalam melakukan percepatan. Dikarenakan banyaknya item pekerjaan yang harus dilakukan, hal ini berarti pula akan melibatkan cukup banyak vendor dan tenaga kerja. Akhirnya dituntut pengelolaan tenaga kerja yang memadai dalam rangka mencapai target waktu pelaksanaan.



Waktu Pelaksanaan Proyek Konstruksi Pada hampir seluruh proyek konstruksi, seringkali ditarget dengan masa pelaksanaan yang sangat singkat. Bahkan sering dikatakan “mustahil” untuk dapat diselesaikan. Pada proyek pemerintah dimana masa mulai proyek yang umum adalah setelah bulan Juni. Hal ini disebabkan masalah birokrasi. Sering dijumpai proyek konstruksi yang harus mengimport alat atau material dari luar negri (Lift, AC, Pompa, Panel, dll) ditarget pelaksanaannya hanya selama 4 bulan dimana waktu yang dibutuhkan untuk pengadaan material yang diimport sendiri membutuhkan waktu yang sama, sehingga seringkali kontraktor tidak memiliki waktu yang cukup untuk melakukan proses procurement yang memadai.



Penyebab Umum Keterlambatan Proyek Konstruksi Sebelum membahas mengenai strategi percepatan proyek konstruksi yang terlambat, perlu diidentifikasi mengenai faktor penyebab keterlambatan proyek ini. Dalam tulisan sebelumnya, telah diberikan 25 faktor keterlambatan proyek. Daftar tersebut dapat dipakai dalam mengidentifikasi penyebab yang berkontribusi terhadap keterlambatan



proyek konstruksi. Daftar 25 faktor penyebab keterlambatan proyek yang terdapat pada tulisan sebelumnya adalah faktor yang bersifat umum untuk semua jenis proyek.



Strategi Percepatan Proyek Konstruksi Strategi paling tepat dalam mengantisipasi keterlambatan proyek konstruksi adalah dengan membuat Risk Management yang berdampak atas waktu pelaksanaan. Bagian penting atas risk management tersebut adalah adanya risk response dan tentu monitoringnya. Pada proyek yang sudah terlanjur mengalami keterlambatan artinya risiko yang berdampak atas waktu pelaksanaan telah terjadi. Risiko yang terjadi adalah problem. Ini terjadi karena kurang memadainya risk management yang dibuat. Strategi percepatan proyek identik dengan risk respons dalam risk management. Hanya saja pada risiko yang telah terjadi. Strategi diterapkan berdasarkan prioritas jika faktor yang menyebabkan keterlambatan proyek jumlahnya cukup banyak. Dengan melihat karakteristik khusus proyek konstruksi dan faktor yang menyebabkan keterlambatan proyek, berdasarkan pengalaman diusulkan rekomendasi strategi dalam melakukan percepatan proyek konstruksi, yaitu:



A. Manajerial   



 



     



Dalam situasi krisis terhadap waktu, Jalur kritis harus dikomunikasikan dan disepakati oleh Tim proyek. Menjaga kedisiplinan Tim proyek. Kedisiplinan akan mempengaruhi suasana kerja di proyek. Melakukan rapat harian yang membahas segala hal terkait usaha untuk menjaga agar proyek dapat diselesaikan sesuai jadwal yang telah ditentukan. Rapat harian harus dihadiri oleh Pejabat proyek yang mampu mengambil keputusan atas suatu masalah. Jangan pernah mengulur pengambilan keputusan pada rapat harian saat proyek mengalami krisis. Rapat harian harus dihadiri oleh Tim proyek terkait, Mandor, dan wakil subkontraktor. Aktif menggali informasi mengenai potensi masalah kepada subkontraktor dan Mandor. Hal ini agar masalah yang berpotensi terjadi dapat diantisipasi lebih dini Melakukan update yang rutin atas jalur kritis (CPM). Semakin sering akan semakin baik. Dapat pula membuat simulasi-simulasi atas rencana-rencana proyek agar didapatkan strategi yang paling efisien dan efektif. Selalu memberikan motivasi yang terbaik kepada karyawan dan pekerja agar attitude dan mental kerja lebih baik. Menambah jam kerja dengan lembur. Menambah Personil proyek agar dapat meningkatkan pengawasan. Menjaga kualitas pekerjaan. Kualitas yang tidak baik menyebabkan pengulangan pekerjaan. Memastikan ketersediaan dana dan mengusahakan dana pendamping untuk halhal yang bersifat emergency. Membantu mempercepat proses penagihan termijn bagi subkontraktor



   







Aktif berkomunikasi dengan Owner dan Pengawas pekerjaan mengenai strategi percepatan proyek. Usahakan untuk mendapatkan dukungan mereka. Memberikan reward atas tercapainya setiap tahapan milestone kepada tim proyek, subkontraktor dan kepada pekerja. Tim proyek harus fokus terhadap Safety. Kecelakaan akan membuat loss time. Cek silang. Teknik ini adalah dengan mendatangkan orang lain yang memahami tentang proyek konstruksi ke proyek yang mengalami keterlambatan. Adakalanya dikarenakan tekanan yang terus menerus, Tim proyek menjadi kurang sensitif terhadap terjadinya masalah keterlambatan proyek. Orang lain dapat personel manajemen atas atau tim proyek lain. Menempatkan personil khusus yang memonitor proses dan dokumen administrasi vendor. Sering kali pekerjaan di lapangan terhambat oleh masalah prosedur administrasi.



B. Scope atau Lingkup Pekerjaan 



 



Membuat checklist daftar sisa pekerjaan (Update WBS) dimana tingkat detil yang baik dan memadai. Daftar atau checklist ini akan sangat membantu dalam proses-proses berikutnya. Daftar sisa pekerjaan dengan melihat secara keseluruhan dokumen kontrak yaitu gambar, BQ, dan spesifikasi. Meminimalisir adanya perubahan lingkup dan pekerjaan tambah-kurang. Perubahan lingkup akan membuat pekerjaan semakin kompleks dan sulit dikelola. Perlu effort yang lebih besar dengan adanya perubahan lingkup.



C. Critical Path Method  



 



















Membuat schedule sisa pekerjaan dimana target selesainya pekerjaan dibuat lebih maju untuk mengantisipasi kejadian yang tak terduga Membuat CPM berdasarkan update WBS yang cukup detil dan schedule sisa pelaksanaan agar dapat diidentifikasi item pekerjaan yang masuk dalam kategori pekerjaan kritis. CPM adalah alat yang paling powerfull dalam membantu percepatan pada saat situasi proyek kritis. Memprioritaskan pekerjaan yang masuk dalam jalur pekerjaan kritis agar pekerjaan kritis tersebut tidak delay dari yang direncanakan. Mengurangi sebanyak mungkin jumlah pekerjaan kritis yang terdapat dalam rangkaian jalur pekerjaan kritis (CPM). Contoh untuk teknik percepatan ini adalah pekerjaan finishing lantai (keramik) dikerjakan tanpa menunggu pekerjaan finishing plafond selesai. Menyebarkan suatu rangkaian pekerjaan kritis menjadi beberapa jalur pekerjaan kritis atau membuat jalur pekerjaan kritis yang semula berupa satu rangkaian seri menjadi beberapa rangkaian yang tersusun paralel. Teknik ini akan membuat total durasi akan semakin pendek. Biasanya dilakukan dengan membagi suatu pekerjaan dalam zone yang lebih kecil yang berdiri sendiri Menggabungkan dua atau lebih pekerjaan yang berada di jalur kritis menjadi hanya 1 pekerjaan kritis. Misal dari teknik ini adalah dengan mengganti bekisting pelat lantai dan tulangannya dengan material span deck. Mengurangi durasi pekerjaan yang berada pada jalur kritis sehingga total durasi pelaksanaan menjadi lebih singkat. Contoh dari teknik ini adalah dengan menambah resources. Mengurangi kuantitas pekerjaan yang masuk dalam jalur kritis sehingga kuantitas pekerjaan kritis menjadi lebih kecil. Contohnya adalah pada pekerjaan plafond yang



 







umumnya dapat dikerjakan setelah pekerjaan instalasi M/E selesai. Padahal ruang atau area instalasi M/E hanya menggunakan sebagian area finishing plafond. Untuk area yang tidak berada pada jalur M/E, plafond tersebut dapat dikerjakan. Dapat juga dengan melaksanakan rangka pekerjaan plafond bersamaan dengan pekerjaan instalasi M/E. Pada saat pekerjaan instalasi M/E selesai, baru dilakukan penutupan plafond. Menentukan target milestone pekerjaan. Hal ini untuk mengurangi kompleksitas dalam pengendalian dan monitor waktu pelaksanaan proyek. Sesegera mungkin memulai suatu pekerjaan dimana lahan telah siap. Harus diingat bahwa jalur kritis dapat berpindah-pindah sesuai perkembangan di lapangan. Suatu pekerjaan yang tidak kritis, bisa saja menjadi kritis karena terlambat mulai dilaksanakan. Memastikan pekerjaan yang tidak berada di jalur kritis selesai sesuai target. Melesetnya realisasi waktu pelaksanaan suatu pekerjaan juga dapat mengubah jalur kritis. Pekerjaan yang terkait dengan pekerjaan yang terlambat bisa menjadi kritis.



D. Material dan Supplier 



    



Pengiriman material menggunakan transportasi udara. Ekspedisi yang menggunakan jalur laut sering terlambat karena faktor cuaca dan birokrasi. Ini menjadi satusatunya cara apabila terjadi larangan berlayar karena cuaca sedang jelek Aktif memonitor proses pengiriman dengan meminta bukti manifest pengiriman material Melakukan pengecekan langsung lokasi material yang akan dikirim ke proyek. Ini untuk memastikan bahwa material dalam kondisi ready untuk dikirim. Jumlah supplier untuk suatu jenis material diusahakan lebih dari satu. Mengganti material import dengan material yang ready stock dengan spesifikasi yang setara. Mengganti material yang langka dengan material lain yang ready stock dengan tetap memperhatikan kualitas pekerjaan. Contoh pada saat terjadi kelangkaan semen, pekerjaan lantai kerja diganti dengan plastic sheet. Contoh lain adalah mengganti semen biasa PC dengan semen tipe PCC.



E. Alat      



Memastikan alat dirawat sesuai prosedur Mengganti alat yang tidak sesuai atau tidak cocok. Memastikan tersedianya suku cadang di proyek terutama pada elemen alat yang bersifat aus Menambah jumlah alat sehingga mencukupi kebutuhan pelaksanaan Mengganti alat yang memiliki kapasitas yang lebih besar Membuat sumber tenaga listrik cadangan. Kerusakan genset akan menghentikan hampir seluruh pekerjaan.



F. Subkontraktor    



Mengurangi lingkup pekerjaan subkontraktor yang bermasalah dan menggantinya dengan subkontraktor yang terpercaya. Mengambil alih pekerjaan subkontraktor yang berpotensi terlambat. Jumlah subkontraktor pada suatu pekerjaan diusahakan lebih dari satu. Meminta setiap subkontraktor agar menempatkan wakilnya yang dapat memutuskan masalah.







Aktif komunikasi via surat untuk masalah—masalah yang krusial



G. Tenaga Kerja    



     



Mengganti tenaga kerja yang kurang produktif dengan yang lebih produktif. Durasi pekerjaan proyek konstruksi sangat tergantung pada produktifitas tenaga kerja. Menambah jam kerja atau lembur. Lembur yang efektif adalah sampai dengan jam 24.00. Di atas jam tersebut biasanya produktifitas menurun. Aktif memantau kedisiplinan tenaga kerja. Waktu yang hilang atas ketidakdisiplinan tenaga kerja berdampak cukup besar. Memperhatikan kelayakan tempat tinggal pekerja. Tempat tinggal yang tidak sehat, akan menyebabkan tingginya angka pekerjaan yang sakit. Hal tersebut akan menambah loss time di proyek. Aktif berkomunikasi dengan pekerja mengenai kesulitan pelaksanaan dalam event meeting atau safety talk Memberikan training secara rutin kepada pekerjan agar keahlian pekerja meningkat sehingga akhirnya produktifitasnya bertambah. Menyediakan tempat istirahat pekerja pada lokasi yang sedekat mungkin dengan lokasi pekerjaan Meniadakan warung di dalam dan sekitar lokasi proyek. Adanya warung akan membuat waktu istirahat pekerja lebih panjang. Disarankan untuk mengkoordinir pengadaan makan pada saat istirahat pekerja. Ini akan memangkas waktu hilang yang menurunkan produktifitas. Tenaga kerja harus disebar pada area pekerjaan sedemikian masih tetap dapat dimonitor dengan baik. Jangan menyebarkan pekerja pada area yang terlalu luas sehingga menurunkan tingkat pengawasan



H. Design dan Metode Pelaksanaan    







Aktif menemukan metode pelaksanaan baru yang lebih efisien dan efektif daripada metode eksisting. Aktif mengevaluasi metode pelaksanaan yang ada sehingga didapatkan metode pelaksanaan yang paling efisien dan efektif. Melakukan review design sedemikian design yang baru memberikan waktu penyelesaian yang lebih singkat dengan tanpa mengabaikan kehandalan fungsi design. Membuat metode pelaksananaan sedemikian dapat meminimalisir dampak cuaca buruk. Misalnya mempercepat pekerjaan struktur agar pekerjaan finishing dapat segera dimulai. Contoh lain adalah menyediakan atap terpal sehingga pekerjaan dapat terus dilaksanakan walaupun terjadi hujan. Melakukan review design sehingga volume pekerjaan yang kritis berkurang



I. Kontrak  



Melakukan negosiasi ulang kontrak apabila penyebab keterlambatan adalah karena kontrak. Mencatat secara harian dan mendokumentasikan hal-hal yang menjadi penyebab keterlambatan serta menyampaikan dengan surat kepada Owner dimana hal-hal tersebut secara kontraktual dapat menjadi dasar perpanjangan waktu pelaksanaan proyek / addendum waktu.







Kalaupun ada pekerjaan tambah dan kurang, harus didasarkan pada upaya melakukan percepatan. Usahakan pekerjaan tambah adalah pekerjaan yang tidak berada di jalur kritis dan memiliki durasi pekerjaan yang singkat. Demikian pula dengan pekerjaan kurang haruslah pekerjaan yang berada di jalur kritis dan memiliki durasi yang panjang dimana aspek fungsi konstruksi masih dapat dipertahankan.



J. Site 



   



Mengevaluasi site dan penataannya. Perhatian pada alur proses pekerjaan dan material. Site harus dievaluasi agar menghasilkan suatu design site yang menghasilkan alur proses yang efektif atau jalur alur sependek mungkin Mengidentifikasi adanya masalah pada site yang dapat menghalangi alur proses dan material. Contoh adalah jalan kerja harus memadai. Mengurangi genangan air akibat hujan. Genangan air berpotensial menghambat laju pergerakan alur proses pelaksanaan dan material. Lokasi site harus diupayakan dalam kondisi bersih dan rapi. Kondisi ini akan sangat membantu secara psikologis para pekerja yang bekerja di proyek. Memastikan akses masuk proyek sedemikian arus keluar masuk material tidak terhambat