Bisnis Kanvas Minimarket [PDF]

Citation preview

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SUPERMARKET XYZ DENGAN MENGGUNAKAN PENDEKATAN MODEL BISNIS KANVAS



JACK ABSALOM SOSELISA



SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2017



PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA



Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul Analisi Strategi Pengembangan Usaha Supermarket XYZ Dengan Menggunakan Pendekatan Model Bisnis Kanvas adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, 3 November 2017 Jack Absalom Soselisa NIM P054140135



RINGKASAN JACK ABSALOM SOSELISA. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Supermarket XYZ Dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas. . Dibimbing oleh SAPTA RAHARJA dan BUDI SUHARJO. Supermarket XYZ adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang ritel supermarket. Pilar kategori dari supermarket ini adalah produk-produk perishable seperti daging, ikan, buah dan sayur, serta produk-produk dalam kemasan. Supermarket XYZ berada di daerah Cibubur-Cileungsi, dan memiliki potensi yang sangat besar dari sisi pertumbuhan konsumennya. Pada kawasan tersebut terdapat beberapa area perumahan besar, hal ini berimplikasi kepada pertumbuhan jumlah konsumen potensial, namun juga diiringi oleh kompetisi di industri ritel yang semakin ketat, khususnya perkembangan ritel supermarket dan toko buah di area tersebut. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan menganalisis model bisnis di Supermarket XYZ, kemudian memberikan rekomendasi strategi prioritas sebagai penyempurnaan dari model bisnisnya secara lebih sistimatik, spesifik, unik dan relevan dengan kondisi usahanya saat ini.



Pada pemetaan model bisnis kanvas yang telah dilakukan dapat diketahui bahwa mayoritas segmen pelanggan supermarket XYZ bertempat tinggal di area perumahan yang berada di sekitar area toko. Untuk jenis pekerjaan, sebagian besar pelanggan adalah berprofesi sebagai ibu rumah tangga. Proposisi nilanya adalah akses dan kenyamanan. Saluran utama yang digunakan adalah fisik toko sebagai saluran fisik langsung dan saluran tidak langsung. Program membership merupakan alat utama dalam membangun hubungan pelanggan. Aliran pendapatan utama terdiri dari tiga jenis pendapatan, yaitu penjualan aset, sewa dan komisi. Aktivitas kunci Supermarket XYZ adalah pada bidang operasi jasa yang fokus utamanya adalah pengelolaan dan penjualan produk barang dagangan atau eceran. Kemitraan kuncinya adalah kemitraan pembeli-pemasok dalam rangka mensuplai produk-produk dagangan eceran yang akan dijual kembali kepada pelanggannya. Model kemitraan pembeli-pemasok yang dikembangkan terdiri dari tiga jenis kerjasama, yaitu kerjasama beli putus, bagi hasil atau konsinyasi dan kerjasama sewa. Struktur biayanya adalah struktur biaya yang terpacu biaya dengan perpaduan antara biaya tetap dan biaya variabel. Untuk pengeluaran biaya tetap terdiri dari gaji karyawan, sewa gedung toko. Untuk biaya variabel terdiri dari biaya listrik, air dan gas, serta biaya non trade. Setelah melakukan analisis SWOT yang mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal dari masing-masing elemen dalam model bisnis kanvas, maka untuk penerapan model bisnis kanvas Supermarket XYZ dimasa mendatang dipilih tiga elemen yang menjadi prioritas strategi yang akan dikembangkan yaitu Saluran, Hubungan Pelanggan dan Aktivitas Kunci. Elemen saluran dianggap sangat penting dalam mengomunikasikan proposisi nilai kepada pelanggan, sekaligus sebagai sarana komunikasi program promosi yang dilakukan oleh Supermarket XYZ. Pada elemen saluran diketahui faktor kekuatan memperoleh skor tertinggi. Hal ini menggambarkan bahwa,



faktor kekuatan dilihat sebagai kondisi yang memiliki pengaruh signifikan pada elemen saluran. Alternatif strategi saluran menghasilkan prioritas strategi mengembangkan food court dan melakukan standarisasi proses. Hal ini menjadi alternatif strategi prioritas mengingat di Indonesia masyarakat lebih menjadikan belanja sebagai rekreasi. Orientasi belanja rekreasi tersebut lebih dipengaruhi oleh suasana lingkungan dan fasilitas tempat berbelanja. Pada elemen hubungan pelanggan, faktor kekuatan juga memperoleh skor tertinggi. Hal ini menunjukkan bahwa faktor kekuatan menjadi faktor dominan dalam membina hubungan pelanggan serta mengakuisisi pelanggan baru. Alternatif strategi yang dihasilkan pada elemen hubungan pelanggan yaitu mengembangkan program kerjasama dengan pihak ketiga untuk memberikan promosi khusus (harga khusus, pembayaran khusus), serta pengembangan program after sales service. Program ini dilakukan untuk memberikan garansi kualitas produk yang dijual serta layanan yang diberikan oleh Supermarket XYZ guna memenuhi atau bahkan melampaui harapan dari pelanggannya. Elemen aktivitas kunci Supermarket XYZ adalah di bidang operasi jasa yang fokus utamanya adalah pengelolaan dan penjualan produk barang dagangan atau merchandising untuk membantu mengatasi masalah pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dasar berbelanja mereka. Pada elemen aktivitas kunci, faktor kekuatan memperoleh skor terbesar. Oleh karena itu, strategi pada faktor kekuatan yang saat ini telah dijalankan perlu dijaga dan dipertahankan serta ditingkatkan. Alternatif strategi yang dihasilkan adalah mengembangkan program pelatihan bagi karyawan mengenai SOP dan bisnis proses. Pelatihan karyawan pada industri ritel harus diarahkan pada bagaimana karyawan mengerti dan memahami serta dapat memberikan solusi dari setiap produk yang dijualnya. Kemudian untuk alternatif strategi berikutnya adalah melakukan pengembangan produk khusus maupun diferensiasi. Strategi ini dapat menjadi pembeda dengan pesaing ketika supermarket XYZ dapat mengembangkan produk yang spesifik, eksklusif sekaligus unik untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. Hasil analisis model bisnis kanvas (MBK) dengan prioritas strategi yang telah dipilih tersebut dapat dijadikan dasar dalam perencanaan dan pengembangan bisnis Supermarket XYZ kedepan. Prioritas strategi dapat dilaksanakan secara bersamaan maupun masing-masing, bergantung kepada kondisi internal maupun eksternal, serta sumberdaya yang dimiliki oleh supermarket XYZ dalam mencapai tujuan perusahaannya.



Kata kunci: ritel supermarket, bisnis model kanvas, SWOT, AHP



SUMMARY JACK ABSALOM SOSELISA. Analysis of Business Development Strategy Of XYZ Supermarket with Business Model Canvas Approach. Assisted by SAPTA RAHARJA and BUDI SUHARJO. XYZ Supermarket is a company engaged in retail supermarket. The category pillars of this supermarket are perishable products such as meat, fish, fruits and vegetables, as well as in-packaged products. XYZ Supermarket is in Cibubur-Cileungsi area, and has enormous potential in terms of consumer growth. In these areas there are several large residential areas, this has implications for the growth of the number of potential customers, but also accompanied by competition in the increasingly tight retail industry, especially the development of retail supermarkets and fruit stores in the area. The purpose of this research is to identify and analyze the business model in XYZ Supermarket, and then recommend the priority strategy as a refinement of its business model to more systematic, specific, unique and relevant to the current business condition. In the business model canvas mapping that has been done can be seen that the majority of XYZ supermarket customer segments reside in residential areas around the store area. For the type of work, most customers are a housewife. The value proposition is accessibility and comfortability. The main channels used are physical stores as direct channels and indirect channels. The membership program is a key tools in building customer relationships. The main revenue stream consists of three types of income, namely the sale of assets, leases and commissions. XYZ Supermarket's key activity is in the areas of service operations whose main focus is to manage and sale of merchandise or retail products. Meanwhile, the key partnership is a buyer-supplier partnership in order to supply retail merchandise that will be resold to customers. The buyer-supplier partnership model developed consisted of three types of cooperation, namely direct purchase, profit sharing or consignment and lease cooperation. The cost structure is a costdriven with a mix of fixed costs and variable costs. For fixed expenses consisting of employees' salaries, store leases. For variable costs consisting of electricity, water and gas costs, as well as non-trade costs. After conducting a SWOT analysis that identifies the internal and external environment of each element in the business model canvas, then for the implementation of the XYZ Supermarket business model canvas in the future, three elements are selected which will be the priority strategy to be developed consisting of Channels, Customer Relationships and Key Activities. Channel elements are considered very important in communicating value propositions to customers, as well as communication promotional programs conducted by XYZ Supermarket. In channel element is known strength factor get highest score. This describes that the strength factor is seen as a condition that has significant influence on the channel element. While alternative channel strategy generates priority strategy of developing food court and standardize work of process. This becomes an alternative priority strategy considering that in Indonesia the community is more shopping as a recreation. This recreational



shopping orientation is more influenced by the environment and shopping facilities. In the customer relationship element, the strength factor also gets the highest score. This shows that the strength factor becomes the dominant factor in fostering customer relationships and acquiring new customers. Alternative strategies generated on the elements of customer relationship is developing cooperation programs with third parties to provide special promotions (special price, special payments), as well as development of after sales service programs. This program is conducted to provide product quality warranty and services provided by XYZ Supermarket to meet or even exceed the expectations of its customers. The key activity element of the XYZ Supermarket is in the areas of service operations whose main focusing on the management and sale of products to solve customers problems of shopping their basic needs. In the key activity element, the strength factor gets the largest score. Therefore, the strategies on the current strength factor need to be maintained and enhanced. The alternative strategy generated is the employee training program regarding SOP and business processes. Training in the retail industry should be directed at how employees understand and can provide solutions of the products it sells. Then for the next alternative strategy is to do special product development and differentiation. This startegy can be a differentitation when the XYZ Supermarket can develop a specific product and unique to meet the needs of its customers. The results of the business model canvas (BMC) analysis with the priority strategy which have been selected can be used as the basis for the business development planning in the future. Priority strategy can be implemented simultaneously or individually, depending on internal and external conditions, as well as resources owned by XYZ Supermarkets in achieving the company's goals. Keywords: retail supermarket, business model canvass, SWOT, AHP.



© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2017 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang



Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB



Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apapun tanpa izin IPB.



STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SUPERMARKET XYZ DENGAN PENDEKATAN MODEL BISNIS KANVAS



JACK ABSALOM SOSELISA



Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Pengembangan Industri Kecil Menengah



SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2017



Penguji Luar Komisi Pada Ujian Tesis : Dr Ir Suryahadi, DEA



Judul Tesis : Strategi Pengembangan Usaha XYZ Supermarket Dengan Menggunakan Pendekatan Model Bisnis Kanvas Nama NIM



: Jack Absalom Soselisa :



P054140135



Disetujui oleh Komisi Pembimbing



Dr.Ir.Sapta Raharja, DEA Ketua



Dr.Ir.Budi Suharjo, MS Anggota



Diketahui



Ketua Program Studi



ProfDr.Ir.H.Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA



Tanggal Ujian: 6 Nopember 2017



Dekan Sekolah Pascasarjana



Dr. Ir. Eka Intan Kumala Putri, M.Si



Tanggal Lulus : 04 DEC 2017



PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga tesis dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Supermarket XYZ Dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas ini berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat melakukan tugas akhir pada Program Studi Pengembangan Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor (IPB). Penulisan ini kiranya tidak dapat selesai tanpa bantuan dan dorongan dari berbagai pihak, oleh karena itu melalui prakata ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang setulusnya kepada : 1. Dr. Ir.Sapta Raharja, DEA, selaku pembimbing utama yang telah memberikan dorongan dan motivasi, bimbingan dan pengarahan selama kegiatan kajian dan penulisan Tesis ini. 2. Dr. Ir. Budi Suharjo, MS, selaku pembimbing anggota yang juga telah memberikan pengarahan dan bimbingan selama penulis melakukan kajian dan penulisan Tesis ini. 3. Dr. Ir. Suryahadi, DEA, selaku Dosen Penguji Luar Komisi yang telah memberikan masukan dan koreksi yang berguna untuk kesempurnaan tugas akhir ini. 4. Prof.Dr.Ir.H. Musa Hubeis,MS,Dipl.Ing,DEA, selaku Ketua Program Studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah. 5. Seluruh Dosen Pengajar dan staf administrasi PS MPI yang telah banyak membantu. 6. Papa, Mama dan Seluruh keluarga besar Soselisa, serta Sri Anggun yang selalu memberikan semangat dalam penyelesaian tugas akhir ini. 7. Rekan-rekan Magister Profesional Industri Kecil Menengah Angkatan 20 (Pak Adi, Pak Hajirin, Pak Jamarizal, Pak Agus, Pak Gusneldi, Bu Lisa, Bu Tria, Bu Lia, Bu Retno, Bu Kiki, Bu Erma dan Bu Mira), dimana penulis banyak mengadakan diskusi dan menerima masukan. 8. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu atas kerjasama dan informasi yang telah diberikan kepada penulis. Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan, khususnya pengembangan industri ritel supermarket di Indonesia.



Bogor, November 2017



Jack Absalom Soselisa



RIWAYAT HIDUP



Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 4 Januari 1980 dari Ayah Christiaan Cornelis Soselisa dan Ibu Elizabeth Atika. Penulis adalah putra kedua dari tiga bersaudara. Pendidikan Sekolah Dasar (SD) diselesaikan pada tahun 1992 di SDN Mekarjaya 31, Sukmajaya, Sekolah Menengah Pertama (SMP) diselesaikan pada tahun 1994 di SMPN 2 Cimanggis, serta Sekolah Menengah Atas diselesaikan pada tahun 1997 di SMAN 106 Jakarta Timur. Tahun 1998 penulis diterima sebagai mahasiswa jurusan Ilmu Pemerintahan di Universitas Lampung dan dinyatakan lulus pada tahun 2004. Sebagian besar karir penulis didedikasikan pada industri ritel. Saat ini penulis bekerja di Kem Chicks Pacific Place sebagai manajer operasional.



DAFTAR ISI



DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN



vi vi vi



1



PENDAHULUAN



1



Latar Belakang



1



Perumusan Masalah



5



Tujuan Penelitian



6



Manfaat Penelitian



6



Ruang Lingkup Penelitian



6



2 TINJAUAN PUSTAKA



7



Pengertian Strategi



7



Manajemen Strategi



8



Internal Perusahaan



9



Eksternal Perusahaan



9



Industri Ritel



9



Model Bisnis



11



Model Bisnis Kanvas



11



Analisis Desain Model Bisnis Kanvas



14



Analisis SWOT



15



Analytical Hierarchy Process/AHP



15



Kajian Penelitian Terdahulu



16



3 METODE PENELITIAN



20



Kerangka Pemikiran Penelitian



20



Lokasi dan Waktu Penelitian



21



Pendekatan Penelitian



22



Jenis dan Sumber Data



22



Teknik Pengumpulan data dan Informasi



22



Teknik Penentuan Responden



23



Teknik Pengolahan dan Analisis Data



24



Analisis Deskriptif



24



Desain Model Bisnis Kanvas



24



Integrasi SWOT



24



Analisis Prioritas Strategi melalui Analytical Hierarchy Process



25



4 HASIL DAN PEMBAHASAN



28



Deskripsi Perusahaan



28



Analisis Lingkungan Internal



29



Analisis SWOT Berdasarkan Model Bisnis Kanvas



39



Perbaikan Model Bisnis Kanvas Pada XYZ Supermarket



42



Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Alternatif Strategi Penerapan Model Bisnis Kanvas Pada XYZ Supermarket 44 Bobot Hasil Analisis SWOT Saluran XYZ Supermarket



48



Bobot dan Prioritas Pada Alternatif Strategi Saluran XYZ



Supermarket 48



Bobot Hasil Analisis SWOT Hubungan Pelanggan 53



Supermarket XYZ



Bobot dan Prioritas Pada Alternatif Strategi Hubungan Pelanggan Supermarket XYZ 53 Bobot Hasil Analisis SWOT Aktivitas Kunci Supermarket XY Bobot dan Prioritas Pada Alternatif Strategi Saluran 58



57 Supermarket XYZ



Perbandingan Model Bisnis Kanvas Awal dan Model Bisnis Penyempurnaan pada Supermarket XYZ 59 Implikasi Manajerial



60



5 KESIMPULAN DAN SARAN



61



Simpulan



61



Saran



61



DAFTAR PUSTAKA



62



LAMPIRAN



65



DAFTAR TABEL 1.



Sebaran ritel modern di Indonesia



2



2.



Jumlah kontribusi penjualan ritel modern berdasarkan perusahaan



3



3.



Perbedaan karakteristik ritel modern



10



4.



Kajian penelitian terdahulu



17



5.



Jenis dan sumber data penelitian



22



6.



Responden internal dan eksternal dalam penelitian



23



7.



Kategori Produk pada XYZ Supermarket



28



8.



Matriks EFE saluran XYZ Supermarket



45



9.



Martriks IFE saluran XYZ Supermarket



46



10.



Bobot hasil analsisi SWOT pada elemen saluran



48



11.



Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi Saluran



49



12.



EFE Hubungan pelanggan XYZ Supermarket



50



13.



IFE Hubungan pelanggan XYZ Supermarket



51



14.



Bobot hasil analisis SWOT pada elemen hubungan pelanggan



53



15.



Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi hubungan pelanggan



54



16.



EFE Aktivitas Kunci XYZ Supermarket



55



17.



IFE Aktivitas Kunci XYZ Supermarket



57



18.



Bobot hasil analisis SWOT pada elemen aktivitas kunci



58



19.



Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi Aktivitas Kunci



59



20.



Rekomendasi alternatif strategi prioritas XYZ Supermarket



60



DAFTAR GAMBAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.



Kontribusi Ritel Tradisional dan Modern di Indonesia 1 Penjualan Ritel Modern 2009-2014 di Indonesia 2 Pertumbuhan penjualan XYZ Supermarket W1-W41 4 Model Komprehensif Manajemen Strategis 8 Sembilan elemen Bisnis Model Kanvas 14 Kerangka pikir penelitian 21 Matriks SWOT 25 Kombinasi dari SWOT dan AHP 26 Persentase sebaran data pelanggan XYZ Supermarket berdasarkan tempat tinggal 29 10. Persentase transaksi penjualan XYZ Supermarket berdasarkan data pelanggan 30 11. Persentase sebaran data pelanggan berdasarkan pekerjaan 30



12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.



Persentase nilai dan manfaat dalam berbelanja 31 Pilihan lokasi supermarket 32 Pertumbuhan jumlah transaksi XYZ Supermarket W1-W41 34 Kebutuhan Fasilitas Pelanggan XYZ Supermarket 35 Persentase Kontribusi masing-masing kategori Triwulan 1-3 37 Model Bisnis Kanvas XYZ Supermarket saat ini 38 Matriks IE Elemen Saluran XYZ Supermarket 47 Matriks SWOT saluran Pada Model Bisnis Kanvas XYZ Supermarket 47 Matriks IE Elemen Hubungan Pelanggan XYZ Supermarket 51 Matriks SWOT Hubungan Pelanggan Pada Model Bisnis Kanvas XYZ Supermarket 52 22. Matriks IE Elemen Aktivitas Kunci XYZ Supermarket 56 23. Matriks SWOT Aktivitas Kunci Pada Model Bisnis Kanvas XYZ Supermarket 57 24. Perbaikan Strategi Bisnis Model Kanvas XYZ Supermarket 59



DAFTAR LAMPIRAN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.



Kuesioner Penelitian Kuesioner SWOT Hasil IFE dan EFE Elemen Saluran Hasil IFE dan EFE Elemen Hubungan Pelanggan Hasil IFE dan EFE Elemen Aktivitas Kunci Hasil AHP Elemen Saluran Hasil AHP Elemen Hubungan Pelanggan Hasil AHP Elemen Aktivitas Kunci



65 78 81 82 83 84 85 86



1



PENDAHULUAN Latar Belakang



Industri ritel modern di Indonesia mengalami pertumbuhan yang pesat dalam beberapa tahun terakhir. Menurut United States Department of Agriculture (USDA), potensi pertumbuhan industri ritel modern Indonesia diperkirakan tumbuh 7.3% pertahun antara tahun 2012 sampai 2017 (USDA 2013). Pertumbuhan ritel modern ini salah satunya dipengaruhi oleh pergeseran pola perilaku konsumen kelas menengah dan atas di Indonesia yang tinggal di perkotaan. Mereka yang awalnya berbelanja di pasar tradisional dalam memenuhi kebutuhan pokoknya bergeser menjadi ke pasar modern. Secara umum tempat belanja yang nyaman, bersih dan keamanan pangan yang terjamin merupakan salah satu faktor utama yang menjadi pilihan tempat berbelanja masyarakat kelas menengah atas di perkotaan pada saat ini. Sebagian konsumen yang tinggal di perkotaan mulai terbiasa untuk memerhatikan tempat dan jenis produk yang akan dibeli. Mereka menganggap bahwa tempat dan produk yang dibeli punya pengaruh yang besar dalam pengambilan keputusan pembelian produk-produk makanan (Rahanta 2012). Dari gambar 1, terlihat bahwa pada tahun 2009, total kontribusi pasar tradisional terhadap keseluruhan belanja ritel di Indonesia adalah 88.77%, sementara pasar modern kontribusinya senilai 11.23%. Namun pada tahun 2014, kontribusi pasar tradisional tergerus menjadi 83.48%, sementara pasar modern meningkat menjadi 16.16%. Khusus untuk pasar modern peningkatan yang paling besar disumbangkan oleh lini bisnis minimarket yang kontribusinya mencapai 7.43% pada tahun 2014 atau naik lebih dari dua kali lipat jika dibandingkan dengan tahun 2009 yang kontribusinya hanya mencapai 3.10%. Data tersebut dapat dilihat pada gambar 1.



Gambar 1 Kontribusi Ritel Tradisional dan Modern di Indonesia (%), (Sumber : Euromonitor dalam USDA 2015) Fenomena pertumbuhan ritel modern ini terjadi dengan kontribusi terbesar disumbangkan dari lini bisnis hipermarket, minimarket dan supermarket. Jika melihat data pertumbuhan penjualan dari masing-masing lini bisnis tersebut pada tahun 2009 sampai 2014, dapat diketahui bahwa hipermarket yang pada tahun 2009 total penjualannya adalah 21.4 triliun rupiah, pada tahun 2015 meningkat menjadi 38.9 triliun rupiah. Sementara untuk supermarket, pada tahun 2009 total penjualannya adalah 32.3 triliun rupiah bertumbuh dua kali lipat menjadi 65.1 triliun rupiah pada tahun 2014. Sedangkan minimarket meningkat sekitar empat kali lipat dari 20.5 triliun rupiah



menjadi 88.5 triliun rupiah pada tahun 2014 dibandingkan dengan tahun 2009. Data pertumbuhan penjualan ritel modern di Indonesia dapat dilihat pada gambar 2 .



Gambar 2 Penjualan Ritel Modern 2009-2014 di Indonesia dalam triliun rupiah, (Sumber: Euromonitor dalam USDA 2015) Jika ditelaah lebih dalam, maka terlihat bahwa sebaran pertumbuhan jumlah gerai ritel modern masih didominasi di kota-kota besar pulau Jawa khususnya di Jakarta. Dari data dapat dilihat bahwa dari total jumlah gerai pasar modern yang sebanyak 11,866 gerai, sekitar 83% nya berada di pulau Jawa, sementara 10% terletak di pulau Sumatera dan sisanya tersebar di pulau-pulau lainnya. Dan dari 83% jumlah total sebaran gerai ritel di pulau Jawa, DKI Jakarta memberikan kontribusi yang paling besar yaitu sekitar 36% (4,325 gerai), disusul Jawa Barat dengan kontribusi sebesar 13% (1,523 gerai). Data sebaran ritel modern di Indonesia tersebut dapat dilihat pada tabel 1. Dari sisi kontribusi total penjualan bisnis ritel modern, jika datanya diamati lebih rinci, maka dapat dilihat bahwa pertumbuhan ritel di Indonesia lebih dikuasai oleh peritel besar. Sebagai contoh pada bisnis hipermarket hanya dikuasai oleh empat peritel besar, yaitu Carrefour, Giant, Hypermart, dan Lottemart. Sementara pada segmen supermarket, kontribusi terbesar dikontribusi oleh Superindo, Alfamidi, Foodmart dan Hero. Sedangkan pada usaha minimarket lebih banyak dikuasai oleh Alfamart, Indomaret dan Circle K. Data mengenai kontribusi penjualan ritel modern di Indonesia berdasarkan perusahaan dapat dilihat pada tabel 2. Bisnis supermarket sendiri pada dasarnya memiliki konsep yang sudah bergeser pada saat ini. Gerai dengan konsep supermarket lebih banyak melayani konsumen kelas menengah yang karakter pelanggannya memliki keinginan dan pengalaman yang berbeda saat berbelanja. Saat ini supermarket memiliki konsep gerai dengan atmosfir dekorasi dan tata letak yang menarik yang memiliki tempat makan/restoran siap saji didalam gerainya. Selain itu, salah satu yang menjadi daya tarik dari supermarket adalah penambahan jumlah dan ragam produk yang dijual secara eksklusif. Karena itu, untuk memenangkan persaingan di industri ritel khususnya bisnis supermarket yang begitu ketat, maka inovasi dan kreativitas serta penggunaan model bisnis yang tepat merupakan kunci utama bagi sebuah usaha ritel supermarket agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam menghadapi kompetisi bisnisnya.



Tabel 1 Sebaran ritel modern di Indonesia Mini Super Hiper Propinsi market market market Pulau Jawa 8,775 940 107 DKI Jakarta 3,968 317 40 Jawa Barat 1,300 194 29 Banten 1,004 28 14 Jogjakarta 406 45 4 Jawa Tengah 979 172 4 Jawa Timur 1,118 184 16 Pulau Sumatera 954 195 11 Sumatera Utara 412 74 6 Riau dan Batam 96 62 2 Sumatera Barat 205 23 0 Sumatera Selatan 206 27 3 Lampung 35 9 0 Bali 200 52 2 Pulau Sulawesi 104 48 7 Pulau Kalimantan 112 56 3 Papua 28 10 0 Lain-lain 116 146 0 Total 10,289 1,447 130 sumber: Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (USDA 2015)



% Total 9,822 83% 4,325 36% 1,523 13% 1,046 9% 455 4% 1,155 10% 1,318 11% 1,160 10% 492 4% 160 1% 228 2% 236 2% 44 0% 254 2% 159 1% 1% 171 38 0.00 262 2% 11,866 100%



Supermarket XYZ adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang ritel supermarket. Pilar kategori dari supermarket ini adalah produk-produk perishable seperti daging, ikan, buah dan sayur, serta produk-produk dalam kemasan. Supermarket XYZ berada di daerah Cileungsi, dan memiliki potensi yang sangat besar dari sisi pertumbuhan konsumennya. Pada kawasan tersebut terdapat beberapa area perumahan besar, seperti Legenda Wisata, Kota Wisata, Puri Sriwedari, Raffles Hills, Citragrand, Metland dan lain-lain. Hal ini berimplikasi kepada pertumbuhan jumlah konsumen potensial, namun juga diiringi oleh pertumbuhan dan kompetisi di industri ritel yang semakin ketat, khususnya perkembangan ritel supermarket dan toko buah yang cukup pesat di area tersebut. Sebagai contoh, saat ini sudah terdapat enam peritel dengan berbagai jenis format, diantaranya adalah Total Buah, Top Fresh, Hypermart, Hero, Loka, serta Giant Hipermarket dan Supermarket.



Tabel 2 Jumlah kontribusi penjualan ritel modern berdasarkan perusahaan (%) 2009 2010 2011 2012 Brand Perusahaan Wholesale/Hipermarket Carrefour Trans Retail Indonesia, PT 1.5 1.4 1.5 1.4 Hypermart Matahari Putra Prima Tbk, PT 0.9 1.0 1.0 1.1 Giant Hero Supermarket Tbk, PT 0.9 0.9 1.0 1.1 Lotte Mart Lotte Shopping Indonesia, PT 0.0 0.0 0.1 Supermarket Superindo Lion Superindo, PT 0.3 0.3 0.4 0.4 Alfa Midi Midi Utama Indonesia, PT 0.1 0.2 0.3 0.4 Foodmart Matahari Putra Prima Tbk, PT 0.1 0.1 0.1 0.1 Hero Hero Supermarket Tbk, PT 0.1 0.1 0.1 0.1 Minimarket/Convenience Store Alfamart (minimarket) Sumber Alfaria Trijaya, PT 1.6 2.0 2.3 2.5 Indomaret 1.2 1.5 1.8 2.0 (minimarket) Indomarco Prisma, PT Circle K Indonesia Utama, PT 0.1 0.1 0.1 0.1 93.4 92.5 91.5 90.8 Lain-Lain Sumber: Euromonitor dalam USDA 2013



Namun demikian dapat diamati bahwa profil penjualan Supermarket XYZ antara W1 sampai dengan W41 mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Hal ini tercermin dari rata-rata penjualan yang terus meningkat dimana pada minggu ke-1 rataratanya adalah Rp.600 jutaan per minggu menjadi rata-rata Rp.830 jutaan per minggu pada minggu ke-38. Data pertumbuhan penjualan Supermarket XYZ tersebut dapat dilihat pada gambar 3.



Gambar 3 Pertumbuhan penjualan Supermarket XYZ W1-W41 (Rp) Keadaan di atas tentunya menjadi keuntungan sekaligus tantangan Supermarket XYZ dalam upaya mengembangkan usahanya. Sebagai pemain baru pada industri ritel supermarket di Indonesia, maka Supermarket XYZ harus senantiasa mengoptimalkan sumber dayanya secara cermat untuk terus berinovasi dan berkreasi dalam mempertahankan eksistensi bisnisnya. Menurut Yuswohady (2013) terdapat beberapa



keuntungan yang diperoleh dengan karakteristik bisnis rintisan seperti Supermarket XYZ di atas yaitu: pertama, dengan skala usaha yang kecil, serta organisasi dan sistim kerja yang masih sederhana, maka Supermarket XYZ dapat dengan cepat merespon dan mengadaptasi perubahan lingkungan bisnis dan gerak pesaingnya untuk menjawab kebutuhan pelanggannya. Kedua, Supermarket XYZ juga dapat membangun model bisnis yang baru secara fleksibel untuk menjaga keunggulan kompetitif usahanya dalam mengantisipasi pola perubahan perilaku pelanggannya. Namun demikian, terdapat beberapa tantangan utama yang juga harus diadaptasi dan diatasi oleh karakteristik bisnis sepreti Supermarket XYZ, yaitu: pertama belum adanya budaya perusahaan serta sistim kerja yang baku sebagai acuan dalam proses kerja dan berperilaku dari anggota organisasinya untuk mencapai tujuan perusahaannya. Kedua, dari sisi bisnis dengan skala ekonomi yang kecil dan jaringan bisnis yang terbatas, maka Supermarket XYZ memiliki nilai tawar yang rendah dengan mitra usahanya. Implikasinya adalah harga produk yang lebih mahal, varian produk yang kurang lengkap dan kontinuitas ketersediaan produk yang rendah akibat Supermarket XYZ bukan menjadi prioritas utama dari mitra usahanya. Saat ini, dengan jumlah toko yang terbatas dan persaingan bisnis yang semakin sengit, maka Supermarket XYZ harus senantiasa memanfaatkan dan mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya yang ada untuk eksistensinya dengan bisnis model yang sesuai dengan karakter bisnisnya. Dalam menilai dan memahami bisnisnya, maka konsep bisnis model yang ditawarkan oleh Osterwalder dan Pigneur (2014) merupakan salah satu model strategi bisnis yang patut dipertimbangkan oleh Supermarket XYZ untuk terus berinovasi dan berkreasi dalam mempertahankan eksistensi bisnis bagi perusahaannya. Dalam hal ini, elemen-elemen dalam model bisnis kanvas (MBK) yang mencakup customer segment, value proposition, channel, customer relationship, revenue streams, key resources, key activities, key partners, dan cost structure dapat dijadikan salah satu model bisnisnya. Oleh karena itu, akan dilihat sejauhmana penerapan model Bisnis Model Canvas dapat membantu Supermarket XYZ dalam mempertahankan dan mengembangkan keunggulan kompetitifnya. Perumusan Masalah Supermarket XYZ merupakan perusahaan yang bergerak di bidang ritel supermarket dengan pilar kategori dari supermarket ini adalah produk-produk segar, seperti daging dan ikan, buah dan sayur serta produk-produk dalam kemasan. Saat ini dalam menjalankan usahanya, Supermarket XYZ mengalami tingkat persaingan yang tinggi. Untuk mengantisipasi tingginya tingkat persaingan dalam industri ritel supermarket, maka dalam pengembangan usahanya Supermarket XYZ perlu merumuskan strateginya dengan model bisnis yang tepat untuk mempertahankan keunggulan kompetitif usahanya. Strategi model bisnis yang akan dikembangkan oleh Supermarket XYZ dalam hal ini adalah dengan menggunakan pendekatan model bisnis kanvas dengan kesembilan elemen yang membentuknya. Oleh karena itu, perumusan masalah dalam penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha di Supermarket XYZ dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas” adalah: 1. Bagaimana penerapan model bisnis kanvas di Supermarket XYZ terhadap pengembangan strategi bisnisnya?



2. Apa yang menjadi alternatif prioritas strategi pilihan dari kesembilan elemen pendekatan Model Bisnis Kanvas tersebut untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis di Supermarket XYZ? Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis kondisi bisnis di Supermarket XYZ dengan pendekatan Model Bisnis Kanvas. 2. Menentukan alternatif strategi prioritas di Supermarket XYZ Manfaat Penelitian Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian ini adalah diharapkan dapat dijadikan sebagai model bisnis yang bisa melengkapi strategi yang telah dirumuskan oleh Supermarket XYZ dan membantu dalam perumusan model bisnis baru yang lebih unik, relevan, sistimatis dan strategik yang berguna bagi pengembangan Supermarket XYZ, serta dapat merumuskan kebijakan-kebijakan dalam pengambilan keputusan strategik Supermarket XYZ di masa mendatang. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini mengkaji pendekatan Model Bisnis Kanvas untuk Supermarket XYZ dengan memfokuskan penentuan prioritas strategi kepada tiga dari sembilan elemen pada MBK sebagai pengembangan strateginya. Ketiga elemen tersebut ditentukan berdasarkan kondisi tempat penelitian dan kesepakatan dengan responden sebagai pengembangan dan perbaikan strategi dimasa yang akan datang.



2 TINJAUAN PUSTAKA Pengertian Strategi Menurut Segev (1997) strategi merupakan seni mengatur sarana (dana, manusia, bahan) untuk mencapai tujuan (laba, kepuasan konsumen, pertumbuhan perusahaan) atau dengan kata lain strategi ialah penyelarasan tujuan dan tindakan dari suatu organisasi. Rangkuti (2013), membagi strategi kedalam kedalam tiga tipe, yaitu: 1. Strategi Manajemen. Meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya strategi pengembangan pasar, penerapan harga dan sebagainya. 2. Strategi Investasi. Merupakan kegiatan yang berorientasi kepada investasi. Misalnya investasi penetrasi pasar, strategi divestasi dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis. Sering disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional, karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen. Misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distiribusi dan sebagainya. Terdapat tiga tipe dari strategi pada konteks dunia usaha menurut Miller (1998), yaitu: 1. Strategi Tingkat Korporasi. Korporat adalah perusahaan yang memiliki banyak unit bisnis. Perusahaan di tingkat korporat adalah perusahaan yang memiliki banyak unit bisnis yang diperlakukan secara mandiri dan memiliki batasan produk-produk yang jelas. Pada level ini strategi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan operasi dan organisasi yang memilki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Dalam pengembangan strategi korporasi, maka organisasi perlu mempertimbangkan beberapa alternatif, diantaranya kedudukan didalam pasar, inovasi, produktifitas, sumberdaya finansial dan tanggungjawab sosial. 2. Strategi Tingkat Bisnis. Pada strategi tingkatan ini, perusahaan bersaing langsung dengan pemain-pemain lain dalam suatu industri yang sama yaitu gabungan dari perusahaan-perusahaan yang sama dengan cakupan produk-produk yang serupa. Strategi ini diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis tertentu. Strategi tingkat bisnis berupaya untuk menentukan pendekatan yang sebaiknya oleh suatu bisnis terhadap pasarnya atau bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dalam kondisi pasar tertentu. 3. Strategi Tingkat Fungsional. Strategi ini merupakan strategi dalam kerangka fungsi manajemen yang mendukung strategi unit bisnis. Strategi tingkat fungsional adalah sekelompok program tindakan yang diarahkan untuk mengkonsolidasikan persyaratan fungsional yang dituntut oleh gabungan bisnis-bisnis dari suatu perusahaan dan juga untuk mengembangkan kompetensi unik untuk melebihi atau setidaknya menyamai kapabilitas pesaing-pesaingnya.



Manajemen Strategi Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Fokus manajemen strategis adalah pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistim informasi dan teknologi dalam mencapai tujuan organisasi (David 2009). Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu perumusan strategi, penerapan strategi dan penilaian strategi (David 2009). Perumusan strategi dalam hal ini meliputi pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal, kelemahan dan kekuatan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, identifikasi strategi-strategi alternatif, dan penentuan strategi tertentu untuk pencapaian tujuan organisasinya. Penetapan strategi ini mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuantujuan tahunannya, memotivasi karyawan, membuat kebijakan dan pengalokasian sumber daya. Sehingga strategi yang telah dirumuskan dapat diimplementasikan dengan baik. Penerapan strategi meliputi penciptaan struktur organisasi yang efektif, penyiapan anggaran, pengerahan ulang dalam proses pemasaran, pengembangan dan pemanfaatan sistim informasi dan mengaitkan kompetensi karyawan dengan hasil kinerja operasional. Pada akhirnya proses penilaian strategi mensyaratkan peran manajer untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan sebagaimana fungsinya, sehingga didapatkan penilaian dan evaluasi yang obyektif dari informasi tersebut. Terdapat tiga aktivitas dalam penilaian strategi, yaitu: (1) peninjauan faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, (3) pengambilan langkah korektif. Gambar 4 dibawah merupakan model komprehensif manajemen strategis. Menjalankan Audit Internal Mengem bangkan Pernyatan Visi dan Misi



Menetap kan tujuan jangka panjang Menjalankan Audit Eksternal



Merumus kan, Meng evaluasi dan Memilih



Implemen tasi Strategiisu Strategi



Implementa si StrategiIsu Pemasaran, KeuanganAkuntansi, Penelitian dan Pengembangan, SIM



Mengu kur dan Mengev aluasi Kinerja



Gambar 4 Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2009)



Internal Perusahaan Lingkungan internal organisasi meliputi sumber daya organisasi, kapabilitas organisasi, maupun kompetensi inti yang dimiliki oleh organisasi. Analisis terhadap lingkungan internal ini akan memberikan gambaran tentang kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi. Faktor kekuatan dan kelemahan tersebut ditentukan secara relatif dengan pesaing seperti sumber daya, keterampilan, serta kebutuhan dari pasar yang



dilayani oleh perusahaan. Faktor-faktor yang termasuk dalam internal perusahaan adalah sumber daya manusia, faktor keuangan, faktor pemasaran, faktor produksi dan operasi, faktor penelitian dan pengembangan, serta sistim informasi manajemen (David 2009). Eksternal Perusahaan Faktor eksternal perusahaan meliputi faktor peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal ini meliputi lingkungan jauh (remote environment) seperti faktor politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri/dekat diantaranya meliputi: faktor pelanggan, pemasok, pesaing, dan produk subtitusi. Kondisi-kondisi tersebut di atas akan mempengaruhi perusahaan untuk merumuskan berbagai strategi dalam mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman (David 2009). Industri Ritel Ritel didefinisikan sebagai semua aktivitas yang melibatkan penjualan barang dan jasa langsung kepada konsumen akhir untuk penggunaan yang sifatnya pribadi atau memenuhi kebutuhan konsumtif dan bukan untuk kepentingan bisnis (Utami 2006). Sementara, Berman dan Evans (2004) menyatakan retailing terdiri dari aktivitas bisnis yang mencakup penjualan barang dan jasa kepada konsumen untuk penggunaan pribadi, keluarga atau rumah tangga. Bisnis ritel tidak menjual produk untuk pihak yang melakukan pengelolaan dan kemudian dijual kembali atau melakukan pembelian produk untuk langsung dijual kembali. Sementara menurut Perpres 112 Tahun 2007, yang dimaksud dengan toko modern adalah toko dengan sistem pelayanan mandiri, menjual berbagai jenis barang secara eceran yang berbentuk Minimarket, Supermarket, Departemen Store, Hipermarket ataupun Grosir yang berbentuk Perkulakan. Berdasarkan pendapat tersebut di atas, maka ritel dapat didefinisikan sebagai aktivitas bisnis yang dilakukan untuk memberikan nilai tambah pada produk atau jasa yang dijual kepada konsumen secara langsung dengan format tertentu untuk memenuhi kebutuhan pokok pribadi atau untuk memenuhi kebutuhan keluarga. Dilihat dari karakterisitik pasar /ritel modern, maka menurut Perpres 112 Tahun 2007, pasar/ritel modern dibagi kedalam beberapa kategori seperti Tabel 3.



Tabel 3 Perbedaan karakteristik ritel modern URAIAN Minimarket Supermarket



Hipermarket



Barang yang Diperdagankgan



Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan sehari-hari



Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan seharihari



Berbagai macam kebutuhan rumah tangga termasuk kebutuhan sehari-hari



Ragam Produk



< 5000 produk



5000-25000 produk



> 25000 produk



Jenis Produk



a. Makanan kemasan b. Barang-Barang hygienis Pokok



a. Makanan b. Barang-barang rumah tangga



a. Makanan b. Barang-barang rumah tangga c. Elektronik d. Busana/Pakaian e. Alat olahraga



Model Penjualan



Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen, akhir dengan cara swalayan (pembeli mengambil sendiri barang-barang dari rak-rak dagangan dan membayar di kasir)



Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan



Dilakukan secara eceran, langsung pada konsumen akhir dengan cara swalayan



Luas Lantai Usaha



Maksimal 400 M2



4000-5000 M2



>5000 M2



Minim



Standar



Sangat luas



s/d 200 juta



Rp. 200 juta-Rp. 10 milyar



Rp. 10 Milyar keatas



Luas Lahan Parkir Modal (diluar tanah dan bangunan)



Sumber: Peraturan Presiden No. 112 tahun 2007 Bisnis ritel di Indonesia pada dasarnya dibedakan menjadi dua kelompok besar, yakni ritel tradisional dan ritel modern. Ritel modern ini sebenarnya adalah pengembangan dari format ritel tradisional. Format ritel modern berkembang seiring pertumbuhan perekonomian masyarakat yang berdampak kepada gaya hidup masyarakat serta berubahnya pola perilaku belanja konsumen yang menuntut kenyamanan serta pengalaman lebih dalam berbelanja dan memenuhi kebutuhan hidup mereka. Beberapa bentuk persaingan dalam industri ritel menurut Sujana (2005), diantaranya, yaitu: 1. Persaingan langsung adalah persaingan di antara dua atau lebih peritel sejenis dengan target pasar yang relatif sama dan berlokasi dalam suatu wilayah usaha yang sama atau relatif berdekatan. 2. Persaingan vertikal adalah persaingan antara peritel dengan peritel lain yang juga merupakan pemasoknya atau penerima pasokannya persaingan horizontal 3. Persaingan antara peritel dengan peritel lain yang relatif berbeda target pasarnya, walaupun dengan kategori barang yang sama dan lokasi yang relatif berdekatan. 4. Persaingan internal adalah suatu model persaingan di antara dua atau lebih peritel sejenis dari entitas bisnis atau perusahaan yang sama. Model Bisnis Secara garis besar model bisnis dapat dipilah kedalam tiga kelompok besar, yaitu model bisnis sebagai metode atau cara, model bisnis dilihat dari komponen-komponen (elemen), dan model bisinis sebagai strategi bisnis. Pengertian model bisnis sebagai



strategi dapat dilihat dari pendapat Wheelan & Hunger (2010) yang mendefinisikan model bisnis sebagai metode yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan uang di lingkungan bisnis dimana perusahaan beroperasi. Selain itu menurut Rappa (2000) bisnis model merupakan metode yang digunakan perusahaan untuk menjalankan bisnisnya, yang membuat perusahaan bisa bertahan. Sedangkan pandangan model bisnis yang lain juga dapat dilihat dari komponen-komponennya, misalnya komponen produk, manfaat dan pendapat, konsumen, aset, pengetahuan , content, struktur dan governance. Sedikitnya terdapat empat manfaat apabila kita memiliki bisnis model (PPM Manajemen 2012), yaitu: 1. Terkait dengan komponen-komponennya, model bisnis dapat memudahkan perencanaan dan pengambilan keputusan di perusahaan dengan melihat hubungan logis antar komponen–komponen dalam bisnisnya, sehingga dapat dihasilkan nilai bagi konsumen dan nilai bagi perusahaan. 2. Model bisnis dapat dipakai untuk membantu menguji konsistensi hubungan antar komponennya. 3. Model bisnis dapat digunakan untuk membantu menguji pasar dan asumsi yang digunakan ketika mengembangkan bisnis. 4. Model bisnis juga dapat menunujukkan seberapa radikal suatu perubahan dilakukan dan konsekuensinya. Seiring dengan perjalanan waktu, maka bisnis model pasti berubah akibat inisiatif internal perusahaan sendiri, maupun karean tekanan perubahan diluar. Model Bisnis Kanvas Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014), sebuah model bisnis harus menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan, memberikan dan menangkap nilai dalam organisasinya. Oleh karena itu, mereka menciptakan sembilan blok bangunan dasar yang memperlihatkan cara berpikir tentang bagaimana perusahaan menghasilkan uang. Kesembilan bangunan blok tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Segmen pelanggan (customer segment), menggambarkan segmen konsumen yang akan dilayani yaitu kelompok/grup konsumen atau organisasi yang berbeda yang ingin dijangkau dan dilayani oleh perusahaan. Terdapat beberapa jenis segmen pelanggan yang berbeda diantaranya: a. Mass Market (konsumen massal), fokusnya pada pasar massal tidak ada segmen khusus yang dituju oleh perusahaan. Kriteria produk/jasa yang disediakan untuk semua kalangan dengan mempertimbangkan umumnya konsumen yang dituju mempunyai keinginan yang umumnya sama. b. Niche Market (pasar ceruk) : yaitu segmen konsumen yang dilayani oleh perusahaan mempunyai kebutuhan/karakteristik khusus yang spesifik dan terspesialisasi. Model bisnis ini banyak ditemukan dalam hubungan pemasok dan pembeli. c. Tersegmentasi, yaitu model bisnis dengan segmen konsumen dari kebutuhan dan masalah yang khusus yang mempunyai kriteria lebih spesifik. d. Terdiversifikasi merupakan model bisnis yang melayani segmen konsumen yang tidak terkait satu sama lain dengan kebutuhan dan masalah yang sangat berbeda. e. Platform Banyak Sisi, yaitu perusahaan melayani dua atau lebih segmen pelanggan yang saling bergantung.



2. Proposisi Nilai (value propotition) menggambarkan perpaduan antara produk dan layanan yang menciptakan nilai untuk segmen pelanggan yang spesifik. Dalam hal ini proposisi nilai merupakan kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggan. Terdapat beberapa faktor yang dapat berkontribusi pada penciptaan nilai kepada pelanggan, diantaranya: sifat baru, kinerja, kustomisasi, desain, merk/status, harga, pengurangan biaya, kenayamanan, kegunaan dan lain-lain. 3. Saluran-saluran yang digunakan kepada pelanggan (channel) menggambarkan bagaimana perusahaan berkomunikasi dengan segmen pelanggannya dan menjangkau mereka untuk memberikan proposisi nilai. Saluran tersebut memberikan beberapa fungsi, yaitu: a. Meningkatkan kesadaran pelanggan atas produk dan jasa perusahaan b. Membantu pelanggan mengevaluasi proposisi nilai perusahaan c. Memungkinkan pelanggan membeli produk dan jasa yang spesifik d. Memberikan proposisi nilai kepada pelanggan e. Memberikan dukungan purna jual kepada pelanggan. 4. Pola hubungan dengan pelanggan (customer relationship) menjelaskan jenis hubungan yang ingin dibangun perusahaan kepada segmen pelanggannya. Hubungan pelanggan yang diterapkan dalam model bisnis dapat memengaruhi pengalaman pelanggan secara keseluruhan. Hubungan pelanggan tersebut dapat dibagi kedalam beberapa bentuk, diantaranya bantuan personal yang khusus, swalayan, komunitas, kokreasi. Tujuan dari hubungan pelanggan tersebut pada intinya sebagai upaya untuk: a. Akusisi pelanggan b. Mempertahankan pelanggan c. Meningkatkan penjualan 5. Aliran pendapatan usaha (revenue streams) menggambarkan uang tunai yang dihasilkan perusahaan dari masing-masing segmen pelanggan. Dalam model bisnis terdapat dua jenis arus pendapatan, yaitu: a. Pendapatan transaksi yang dihasilkan dari satu kali pembayaran pelanggan b. Pendapatan berulang yang dihasilkan dari pembayaran berkelanjutan untuk memberikan proposisi nilai kepada pelanggan pasca pembelian. Beberapa cara untuk membangun arus pendapatan diantaranya: penjualan aset, biaya penggunaan, biaya berlangganan, pinjaman/penyewaan, lisensi, biaya komisi, periklanan. 6. Sumber-sumber kunci dalam berusaha (key resources) menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah model bisnis dapat berjalan dengan baik. Sumber daya utama dalam perusahaan dapat berbentuk fisik, finansial, intelektual, atau manusia. 7. Aktivitas-aktivitas kunci dalam berusaha (key activities), menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja. Aktivitas-aktivitas kunci dikategorikan sebagai berikut : a. Produksi, aktivitas yang terkait dengan perancangan, pembuatan, dan penyampaian produk dalam jumlah besar dan atau kualitas unggul. b. Pemecahan Masalah, yang berupa penawaran solusi baru untuk masalah-masalah pelanggan individu. Model ini membutuhkan aktivitas-aktivitas seperti manajemen pengetahuan dan pelatihan berkelanjutan.



c. Platform/jaringan. Platform merupakan aktivitas kunci yang berkaitan dengan jaringan. Oleh karena itu jaringan, matchmaking, software dan bahkan merek dapat berfungsi sebagai platform. 8. Mitra kerja kunci dalam berusaha (key partners), menggambarkan jaringan pemasok dan mitra yang membuat model bisnis dapat bekerja. Jenis kemitraan tersebut dapat dibedakan kedalam empat jenis, yaitu: a. Aliansi strategis antar non pesaing b. Kemitraan strategis antar pesaing c. Usaha patungan untuk mengembangkan bisnis baru d. Hubungan pembeli-pemasok untuk menjamin pasokan yang dapat diandalkan. 9. Struktur biaya-biaya (cost structure). Menggambarkan semua biaya yang dikeluarkan untuk mengoperasikan model bisnis. Biaya model bisnis ini dibedakan dalam dua kelas yaitu: a. Terpacu biaya, yang berfokus kepada peminimalan biaya b. Terpacu nilai. Proposisi nilai premium dan layanan pribadi tingkat tinggi biasanya menjadi ciri model bisnis yang terpacu nilai. Selain itu, beberapa hal yang patut menjadi perhatian dalam struktur biaya adalah: a. Biaya tetap, yang dikeluarkan oleh perusahaan b. Biaya variabel, yaitu biaya yang bervariasi secara proporsional dengan volume barang atau jasa yang dihasilkan. c. Skala ekonomi, yaitu keunggulan biaya yang dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang. d. Lingkup ekonomi, yaitu biaya yang dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yang lebih besar. Pada dasarnya kesembilan elemen blok di atas menurut Osterwalder dan Pigneur (2014) mencakup empat bidang utama yang sangat penting dalam suatu bisnis, yaitu : 1. Segmen pelanggan yang coba dilayani oleh Supermarket XYZ, menggunakan channel/saluran apa dan bagaimana upaya untuk menjaga hubungan baik dengan pelanggannya (key relationship). 2. Penawaran yaitu proposisi nilai (value proposition) apa yang akan ditawarkan Supermarket XYZ kepada konsumennya baik berupa produk dan jasa yang merupakan solusi bagi kebutuhan konsumen, maupun yang bersifat nilai secara kuantitatif maupun kualitatif. 3. Infrastruktur apa yang dibutuhkan Supermarket XYZ untuk menjalankan aktivitas utama bisnis ritel (key activity), dengan memanfaatkan aset (key resources) yang tersedia dan dengan dukungan dari mitra usahanya (key partner). 4. Struktur Keuangan dimaknai sebagai komponen pendapatan (revenue streams) dan struktur biaya (cost structure) dari bisnis Supermarket XYZ untuk menghasilkan profit bagi perusahaan. Kesembilan elemen dalam model bisnis tersebut dapat digambarkan seperti gambar 5.



Gamba r 5 Sembilan elemen Bisnis Model Kanvas Osterwalder&Pigneur (2014) Analisis Desain Model Bisnis Kanvas Dalam mendesain bisnis model kanvas, kita dapat melakukan tiga langkah berikut (PPM Manajemen, 2012), yaitu: 1. Memetakan bisnis model. Potret dan petakan bisnis model saat ini. Potret pada kesembilan elemen bisnis model kanvas merupakan upaya untuk memahami kondisi bisnis yang terjadi pada saat ini. 2. Lakukan analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan pada kesembilan elemen bisnis model kanvas. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014), analisis SWOT memberikan empat perspektif untuk menilai elemen-elemen suatu model bisnis, sedangkan kanvas model bisnis memberikan fokus yang diperlukan untuk sebuah diskusi yang terstruktur. Analisis ini digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dan mengenali peluang serta ancaman yang mungkin timbul. Penilaian SWOT tersrtuktur atas model bisnis dapat menghasilkan dua hal yang penting, yaitu: a. Memberikan gambaran tentang dimana organisasi pada saat ini (kekuatan dan kelemahan) b. Memberikan arahan kedepan (peluang dan ancaman) untuk mempertahankan keunggulan kompetitif organisasi. 3. Buat penyempurnaan model bisnis yang ada dan buat prototipe model bisnis baru. Hasil dari analisis SWOT kemudian dipakai untuk dua jenis tujuan, yaitu: a. Menyempurnakan bisnis model yang ada saat ini, b. Melahirkan prototipe-prototipe bisnis model yang baru. Apabila prototipe-prototipe model bisnis yang baru belum dapat dipergunakan, maka bisa saja organisasi menggunakan prototipe-prototipe model bisnis yang telah disempurnakan dari model bisnis model sebelumnya. Analisis SWOT Salah satu alat analisis yang dapat digunakan dalam penyusunan faktor-faktor strategis perusahaan adalah SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threats). Dalam analisis SWOT dapat digambarkan dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2013). Analsisis SWOT ini dapat diilustrasikan dengan matriks yang memungkinkan menghasilkan empat set alternatif strategi (Rangkuti, 2013), yaitu: a. Strategi SO. Strategi yang dibuat berdasarkan pemanfaatan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.



b. Strategi ST. Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman yang mungkin timbul. c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi WT. Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Analytical Hierarchy Process/AHP AHP dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun l970-an. AHP membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria dengan melakukan analisis perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria tersebut. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan akan diselesaikan dalam suatu kerangka pemikiran yang terorganisir, sehingga dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut (Marimin, 2013). Berbagai keuntungan AHP menurut Saaty (1993) adalah : 1. Kesatuan. AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk anekaragam persoalan terstruktur. 2. Kompleksitas. AHP memadukan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. 3. Saling ketergantungan. AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier. 4. Penyusunan hierarki. AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 5. Pengukuran. AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan wujud suatu metode untuk menetapkan prioritas. 6. Konsistensi. AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan dalam menetapkan berbagai prioritas. 7. Sintesis. AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif. 8. Tawar menawar. AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuantujuan mereka. 9. Penilaian dan konsensus. AHP tak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda-beda. 10.Pengulangan proses. AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan. Prinsip kerja AHP adalah penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik dan dinamik menjadi sebuah bagian-bagian dan tertata dalam suatu hierarki. Tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik, secara subyektif tentang arti penting variabel tersebut dan secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan kemudian dilakukan sintesa untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan untuk mempengaruhi hasil pada sistim tersebut (Marimin, 2013). Menurut septiani dalam Destiani (2014), terdapat 3 prinsip kerja AHP, yaitu 1. Penyusunan hierarki. Dilakukan dengan cara mengidentifikasi pengetahuan atau informasi yang sedang diamati. Penyusunan tersebut dimulai dari permasalahan yang



kompleks yang diuraikan menjadi elemen pokok, kemudian elemen pokok diuraikan kembali kedalam bagian-bagiannya. Hierarki keputusan tersebut disusun berdasarkan responden ahli dan expert mengenai suatu bidang tertentu. 2. Penentuan Prioritas. Prioritas dari elemen-elemen kriteria dapat dipandang sebagai bobot atau kontribusi elemen tersebut terhadap tujuan pengambilan keputusan. Prioritas ini ditentukan berdasarkan pandangan para pakar serta pihak-pihak yang berkepentingan terhadap keputusan tersebut baik secara langsung (wawancara, diskusi) maupun tidak langsung (kuesioner). 3. Konsistensi Logis. Konsistensi responden dalam menentukan prioritas elemen merupakan prinsip pokok yang akan menetukan validitas data dan hasil dan pengambilan keputusan. Hasil penilaian yang dapat diterima adalah yang memilik rasio konsistensi lebih kecil atau sama dengan 10%. Jika lebih besar dari nilai tersebut, maka penilaian yang telah dilakukan terdapat random dan harus dilakukan perbaikan. Penggunaan AHP dalam hal ini adalah bukan merupakan instrumen yang berdiri sendiri, melainkan sebagai instrumen yang terintegrasi dengan analisis AHP-SWOT yang disebut sebagai AWOT. Pesonen (2001) dan Osuna (2007) menjelaskan bahwa dengan pendekatan analisis AHP-SWOT, maka setiap faktor strategis dapat dikuantifikasikan kepentingan relatifnya terhadap pilihan strategi yang ada melalui metode perbandingan berpasangan Kajian Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang berhubungan dengan kajian ini dapat dilihat pada Tabel 4.



Tabel 4 Kajian Penelitian Terdahulu Nama No Judul Peneliti 1



M. Iskandar (2012 )



Analisis Model Bisnis Ekowisata P. Pramuka Kepulauan Seribu dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas



Metode Penelitian IFE, EFE, SWOT, MBK



Hasil Penelitian Model bisnis kanvas dapat dijadikan alternatif strategi bukan hanya pada sebuah organsisasi bisnis namun juga dapat digunakan untuk pengembangan strategi suatu wilayah Terdapat program-program perbaikan pada pengembangan Ekowisata di Pulau Pramuka melalui analisis Model Bisnis Kanvas



2



Sari SP (2012)



Strategi Pengembangan Pengelolaan Pasar di Kota Dumai



IFE, EFE, SWOT, AHP



Dengan menggunakan gabungan analisis SWOTAHP, maka dihasilkan alternatif dan prioritas strategi model bisnis yang tepat dalam Pengembangan pasar tradisional di Kota Dumai



3



Galif Arif Saksono (2013)



Kanvas Model Bisnis PT. Fuel Technologies Group Indonesia.



IFE, EFE, SWOT, AHP



4



Muhamad Fauzanul Hakim (2013)



Analisis Strategi untuk Pengembangan Balai Penelitian BioTeknologi Perkebunan Indonesia.



SWOT, AHP



Elemen Model Bisnis Kanvas dapat dijadikan acuan dalam pemecahan masalah kinerja dan pendapatan perusahan yang kurang optimal. Dengan menggunakan Bisnis Model Kanvas, maka salah satu perbaikan yang dilakukan adalah peningkatan kinerja logistik, pemasaran dan pelayanan. Dengan Kombinasi metode SWOT dan AHP maka dihasilkan strategi pengembangan Balai Penelitian Bioteknologi Perkebunan



Tabel 4 Kajian Penelitian Terdahulu ( Lanjutan) No



Nama Peneliti



Judul



Metode Penelitian



5



Eius Solihah (2013)



Analisis Model Bisnis KNM Fish Farm dengan Pendekatan Business Model Kanvas (MBK)



SWOT dan MBK



6



Monalisa (2013)



Bisnis Model Kanvas pada Agrowisata Perkebunan Teh Gunung Mas PTPN 8



IFE, EFE, SWOT, AHP



7



Siti Kipdiyah (2013)



Strategi Persiapan Pengembangan Rantai Pasok Sayuran Organik Bernilai Tambah Tinggi



IFE, EFE, SWOT, AHP



Hasil Penelitian Dengan perumusan alternatif strategi SWOTMBK, maka perbaikan model bisnis terdapat di setiap elemen dari model bisnis kanvas di KNM Fish Farm. Penelitian tersebut menghasilkan model bisnis baru dengan memberikan tambahan fasilitas hiburan dan informasi kegiatan pada agrowisata perkebunan teh Gunung Mas PTPN 8 Dengan alternatif strategi SWOT-AHP, diperoleh beberapa strategi prioritas yaitu memperluas kemitraan, mempermudah saluran distribusi dan melakukan riset pasar.



8



Destiani DP (2014)



Analisis Strategi Model Bisnis Kanvas Pada PT. Angkasa Pura II Bandara Internasional Soekarno-Hatta



IFE, EFE, SWOT, MBK , AHP



Rencana pengembangan pemasaran. Fasilitasi dan dukungan pemerintah. Memantau dan mengawasi harga. Penguatan aspek finansial/modal. Perencanaan pola tanam yang lebih baik dan Peningkatan mutu, kuantitas & kontinuitas produksi. Dengan perumusan alternatif strategi SWOT, MBK dan AHP, terdapat tiga elemen dari sembilan elemen MBK yang dipilih sebagai alternatif pengembangan Bandara Soekarno-Hatta, yaitu aktivitas kunci, sumberdaya kunci dan saluran.



Tabel 4 Kajian Penelitian Terdahulu ( Lanjutan) No 9



Nama Peneliti Haris Darmawan 2015 )



Judul (



Strategi Pengembangan PT. XYZ Dalam Agribisnis Teh Hijau



Metode Penelitian



Hasil Penelitian



SWOT-AHP



Dengan kombinasi metode SWOT-AHP maka dihasilkan enam strategi prioritas pengembangan teh hijau di Perusahan XYZ



Diagram Rantai Nilia, SWOT, AHP



Dengan perumusan alternatif strategi SWOTAHP maka dihasilkan strategi penguatan brand Kampoeng Batik Laweyan dan pengembangan kampung wisata edukasi.



10



Jumie Sephie Rahayu (2015)



Perancangan Strategi untuk Meningkatkan Kinerja Inovasi pada Klaster Industri Kreatif Batik Laweyan



11



Nasrudin Anas (2015)



Model Bisnis Kanvas Layanan Haji. PT Bank Syariah X Cabang Cibinong



IFE, EFE, SWOT, AHP, MBK



Dengan menggunakan Model Bisnis Kanvas, terdapat perbaikan pada elemen aktivitas kunci untuk memperbaiki komunikasi ke pelanggan dan produk pemasaran dan mitra kunci untuk bekerjasama dengan stakeholder



12



Benedictus Permadi (2016)



Analisis Pengembangan Model Bisnis



IFE, EFE, SWOT, MBK



Perumusan alternartif strategi SWOT dan MBK didapat tujuh perbaikan



Kanvas CV Keramik Kandura Bandung



model bisnis pada CV Keramik Kendura, yaitu membentuk segmentasi baru, melakukan kerjasama dengan mahasiswa seni, pembuatan website, kerjasama dengan stakeholder, standarisasi produk, membentuk tim litbang, rekruitmen SDM yang potensial



Tabel 4 Kajian Penelitian Terdahulu ( Lanjutan) No



Nama Peneliti



Judul



Metode Penelitian IFE, EFE, SWOT, MBK, Blue Ocean Strategy



Hasil Penelitian



13



Fitria NS (2016)



Strategi Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa di CV Mandiri Globalindo Dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas



Dengan perumusan alternatif strategi SWOTMBK dan Blue Ocean Strategy, maka terdapat alternatif strategi yang dihasilkan, yaitu penambahan beberapa negara sebagai segmen pelanggan baru guna pemasaran produknya



14



Indra Thamrin ( 2016)



Business Development Strategy, Ready-toDrink Tea, Your Tea, with Business Canvas Model Approach



IFE, EFE, SWOT, MBK



Model bisnis kanvas digunakan sebagai metode mengidentifikasi kondisi bisnis saat ini. setelah di analisa dengan SWOT didapat alternative strategi untuk pengembangan bisnis Ready-to-Drink Tea, Your Tea



15



Rahayu Tyastuti (2016)



Analisis Strategi Pengembangan Produk Baru Elektronika di PT XYZ Dengan Pendekatan SWOT-AHP



IFE, EFE, SWOT, AHP



Dengan menggunakan gabungan analisis SWOTAHP, maka didapatkan alternatif strategi pemantapan penguasaan pasar domestik melalui peningkatan dan penambahan produk baru. Kemudian, peningkatan kemampuan daya saing dan kapitalisasi kompetensi dengan perluasan penjualan ke pasar lura negri.



3



METODE PENELITIAN



Kerangka Pemikiran Penelitian Metode dalam melakukan perumusan strategi dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan yang dilakukan secara bertahap. Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan utama, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi serta evaluasi dan pengendalian strategi yang diawali dengan pengamatan lingkungan (Hubeis 2008). Tahapan penting setelah perumusan strategi selesai adalah implementasi strategi. Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis, karena banyak organisasi mampu menyusun perumusan strategi yang baik, namun tidak mampu mengimplementasikannya dengan baik. Rumusan kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 6. Analisisis kondisi bisnis Supermarket XYZ saat ini Pemetaan MBK Supermarket XYZ Analisis SWOT 9 Elemen MBK Pemilihan Elemen MBK



Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)



Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)



Matriks IFE



Matriks EFE Evaluasi Faktor Internal



Evaluasi Faktor Eksternal



Matriks SWOT



Matriks IE Alternatif strategi pengembangan Supermarket XYZ



AWOT Prioritas strategi pengembangan Supermarket XYZ Model bisnis yang dikembangkan Implikasi Manajerial



Gambar 6 Kerangka pikir penelitian



Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Supermarket XYZ. Pemilihan lokasi ini dilakukan dengan cara sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa Supermarket XYZ merupakan toko petama yang berdiri di Indonesia dengan segmentasi kelas ekonomi menengah keatas yang memiliki kompetisi yang tinggi dengan ritel sejenis lainnya di



daerah Cibubur-Cileungsi dengan pertumbuhan bisnis yang baik. Penelitian akan dilaksanakan pada bulan Juni-Juli 2017. Pendekatan Penelitian Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode survey, yaitu mengunjungi secara langsung Supermarket XYZ. Perumusan strategi menggunakan analisis SWOT, sedangkan untuk melakukan prioritas digunakan model Analytical Hierarchy Process (AHP). Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif yang menggambarkan kondisi penelitian secara mendalam. Jenis dan Sumber Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan sumber data informasi utama yang diperlukan untuk menjawab penelitian. Dalam penelitian ini data primer diperoleh dari wawancara secara langsung kepada pihak manajemen perusahaan yang dijadikan responden, juga melakukan observasi langsung. Data primer yang diperlukan dalam penelitian ini adalah terkait dengan kondisi internal dan ekternal perusahaan. Selain itu, data-data lainnya yang terkait dan dapat melengkapi elemen sembilan aspek dalam model bisnis kanvas. Sedangkan data sekunder adalah sumber informasi untuk melengkapi dalam menjawab penelitian. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh dari dokumen perusahaan terkait masalah yang diteliti, serta didukung oleh data literatur, jurnal ilmiah serta data hasil penelitian yang sejenis sebelumnya. Tabel 5 Jenis dan sumber data penelitian NO



Jenis Data



1 Data Primer: Gambaran Umum Supermarket XYZ Faktor-faktor strategis internal dan eksternal Analisis sembilan blok Model Bisnis Kanvas Pembobotan dan prioritas strategi 2 Data Sekunder Profil Supermarket Kebijakan Perusahaan



Sumber Data



Kuesioner dan Observasi (Supermarket XYZ)



Dokumen Supermarket XYZ, Literatur review, jurnal, buku, internet



Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode wawancara semi terstruktur, observasi dan studi pustaka. Metode pengumpulan data ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh data dan informasi yang diperlukan untuk menjawab pertanyaan dalam rumusan masalah penelitian. a. Observasi. Observasi dilakukan guna mendapatkan data pendukung mengenai keadaan sesungguhnya Supermarket XYZ saat ini dengan mengamati secara langsung mengenai segala sesuatu tentang obyek yang diteliti. Kelebihannya adalah peneliti dapat mengamati secara langsung, mendapatkan data penelitian, dan dapat memahami kondisi obyek penelitian secara mendalam. Observasi akan dilakukan langsung di



Supermarket XYZ untuk mengetahui fasilitas, pelayanan maupun karakter pelanggannya. b. Wawancara. Proses wawancara dilakukan secara mendalam dengan kuesioner. Proses wawancara dengan kuesioner dilakukan di Supermarket XYZ dan hasilnya diharapkan mampu menjawab model bisnis Supermarket XYZ pada saat ini. Selain itu, hasil wawancara dengan kuesioner juga bertujuan sebagai hasil dari analisis SWOT pada setiap elemen model bisnis kanvas sehingga dapat menghasilkan rumusan model bisnis yang baru. c. Studi Pustaka. Studi pustaka dilakukan untuk memahami dan mempelajari kepustakaan yang berkenaan dengan teori dan praktek obyek penelitian, serta penelitian terdahulu yang berkenaan penelitian yang sedang dilakukan. Teknik Penentuan Responden Terdapat empat faktor dalam menentukan besarnya sampel dalam sebuah penelitian, yaitu pertama derajat keseragaman, semakin seragam populasi, maka makin kecil sampel yang dapat diambil. Kedua, presisi yang dikehendaki dari penelitian. Makin tinggi tingkat presisi yang dikehendaki makin besar sampel yang harus diambil. Ketiga, rencana analisis. Dan yang keempat, berdasarkan tenaga, biaya dan waktu (Mantra IB 2012). Penentuan responden dalam penelitian ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan menentukan pihak-pihak yang menjadi responden. Responden dalam penelitian ini dibagi menjadi dua yaitu pihak internal dan pihak eksternal. Pihak internal merupakan responden yang secara pasti mengetahui dan menguasai keseluruhan bisnis Supermarket XYZ. Sedangkan pihak eksternal adalah responden yang mempunyai kerjasama yang intensif dengan pihak Supermarket XYZ, seperti pihak mitra usaha yang memiliki kontribusi besar terhadap bisnis Supermarket XYZ. Khusus untuk pemetaan awal model bisnis di Supermarket XYZ maka responden pelanggan sebagai pihak eksternal akan dilibatkan dan diberikan pertanyaan melalui kuesioner untuk memperkuat gambaran deskriptifnya. Para responden tersebut dapat dirinci pada tabel 6 dibawah ini. Tabel 6 Responden internal dan eksternal dalam penelitian NO Responden Internal Responden Eksternal 1 Merchandising Manajer Fresh General Manager Suplier XYZ 2 Merchandising Manajer Grocery 3 Manajer Toko Supermarket XYZ 4 Wakil Manajer Toko Supermarket XYZ Para responden internal dipilih secara sengaja (purposive) berdasarkan penilaian bahwa responden mengetahui dan memahami serta menguasai secara spesifik mengenai kondisi bisnis Supermarket XYZ. Selain itu, responden juga memiliki kewenangan dalam perumusan strategi serta pelaksanaan strategi tersebut di Supermarket XYZ. Pelanggan Supermarket XYZ. Pengolahan dan Analisis Data Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep dan teori manajemen strategi yang didapat dari pendapat para responden yang ahli di Supermarket XYZ maupun dalam kajian literatur dan jurnal ilmiah yang membahas mengenai obyek penelitian tersebut.



Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk menggambarkan Supermarket XYZ guna melakukan analisis dari faktor-faktor kunci yang memengaruhi dan berperan penting dalam pengembangan bisnis Supermarket XYZ kedepannya. Desain Model Bisnis Kanvas Langkah awal dalam mendesain bisnis model kanvas adalah dengan memotret dan memetakan bisnis model perusahaan pada saat ini. Analisis awalnya dilakukan dengan mendefinisikan segmen pelanggan (customer segment) yang akan dituju dan fokus dalam melayani segmen tersebut. Hal ini karena perusahaan sejatinya hanya berupaya seoptimal mungkin untuk melayani pelanggan yang memberikan kontribusi besar terhadap keuangan perusahaan. Kemudian, proposisi nilai (value proposition) dipetakan sebagai upaya pernyataan keunikan dan diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan kepada pelanggannya. Setelah itu saluran (chanel) dipilih sebagai sarana atau media untuk berkomunikasi dan berinteraksi antara perusahaan dengan pelanggan. Diharapkan dengan proses di atas, hubungan timbal balik yang positif dan saling menguntungkan antara kedua belah pihak dapat dibangun (customer relationship). Hal ini penting agar perusahaan dapat berupaya untuk mempertahankan pelanggannya serta memperluas pasarnya dengan mengakuisisi pelanggan yang baru. Prasyarat untuk optimalnya keseluruhan proses di atas bergantung kepada bagaimana perusahaan dapat memaksimalkan sumber daya kuncinya (key resources), melaksanakan aktivitasnya kuncinya (key activities) dengan baik, serta bagaimana perusahaan menjalin hubungan serta mendapat dukungan dari mitra usaha (key partnership) dalam menjalankan bisnisnya. Muaranya adalah pendapatan keuangan perusahaan (revenue streams) yang optimal serta terkendalinya struktur biaya (cost strucutre) perusahaan dalam menjalankan akativitas usahanya. Yang perlu ditekankan dalam pemetaan desain model bisnis kanvas adalah menjaga keterkaitan dan keseimbangan antar kesembilan elemen tersebut, karena perubahan pada satu elemen secara langsung maupun tidak langsung dapat memengaruhi hubungan dan keseimbangan kepada elemen-elemen lainnya. Integrasi SWOT Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014), analisis SWOT memberikan empat perspektif untuk menilai elemen-elemen suatu model bisnis, sedangkan kanvas model bisnis memberikan fokus yang diperlukan untuk sebuah diskusi yang terstruktur. Analisis ini digunakan untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dan mengenali peluang serta ancaman yang mungkin timbul. Sementara Rangkuti (2013) mengatakan bahwa matriks SWOT merupakan alat analisis yang penting untuk mencocokkan dan mengembangkan empat tipe strategi, yaitu: SO (kekuatan-peluang/strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang/weaknessesopprtunities), ST (kekuatan-kelemahan/strengths-threats), WT (kelemahanancaman/weaknesses-opprtunities). Menurut Rangkuti (2013), terdapat delapan langkah dalam mengembangkan matriks SWOT, yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.



5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil WT dalam sel yang ditentukan. Matriks SWOT tersebut dapat dilihat pada gambar 7.



EFAS/IFAS



OPPORTUNITIES (O) Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal



TREATHS (T) - Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal



-



STRENGTHS (S) - Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal



WEAKNESSES (W) - Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal



STRATEGI SO Ciptakan Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang



STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang



STRATEGI ST ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman



STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman



Gambar 7 Matriks SWOT (Rangkuti 2013) Analisis Prioritas Strategi melalui Analytical Hierarchy Process (AHP) Penentuan prioritas strategi dalam hal ini dilakukan dengan menggunakan AHP terhadap tiga elemen dari kesembilan elemen model bisnis kanvas yang dipilih. Kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan beberapa alternatif strategi. Diharapkan melalui AHP akan dihasilkan suatu strategi yang terbaik dan terukur secara kuantitatif dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan melalui matriks SWOT. Pembuatan keputusan melalui AHP dilakukan dengan pendekatan multikriteria melalui perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang merupakan preferensi diantara sekelompok alternatif. Skala penilaian untuk berbagai persoalan adalah dari skala 1-9, skala tersebut ditetapkan sebagai pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen di setiap level hierarki terhadap suatu elemen yang berada di level atasnya. Skala dengan sembilan satuan dapat menggambarkan derajat sampai mana kita mampu membedakan intensitas tata hubungan antar elemen (Marimin 2013). Dalam penelitian ini, penentuan hierarki prioritas dari alternatif strategi AHP yang diperoleh dari matriks SWOT terdiri dari empat tingkatan, yaitu: 1. Tingkatan pertama merupakan tujuan dari satu elemen yang ingin dicapai oleh Supermarket XYZ. 2. Tingkatan kedua merupakan kriteria dari empat kelompok faktor yang didefinisikan melalui teknik SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman).



3. Tingkatan ketiga merupakan sub-kriteria dari faktor-faktor kunci yang termasuk dalam kelompok faktor yang didefiniskan oleh teknik SWOT. 4. Tingkatan keempat merupakan alternatif strategi yang harus dibandingkan dan dievaluasi, pada akhirnya alternatif strategi yang memiliki bobot tertinggi yang akan dipilih menjadi laternatif strategi prioritas dalam penelitian ini. Gambaran mengenai kombinasi dari SWOT dan AHP dapat dilihat pada gambar 8.



Gambar 8 Kombinasi dari SWOT dan AHP (Osuna 2007) Menurut Osuna (2007) gambar 8 di atas dapat dijelaskan sebagai berikut: (Ws, Ww, Wo dan Wt) merupakan kepentingan relatif dari kelompok faktor (S, W, O, T) sebagai tujuan untuk pencapaian pertumbuhan serta pengembangan organisasi. (Ws1, Ws1, Wsms) merupakan kepentingan relatif dari faktor kekuatan (S1,S2.. Sms) dalam kelompok S. (Ww1, Ww2, Wwmw), (Wo1, Wo2,Womo), (Wt1, Wt2, Wtmt)merupakan kepentingan relatif yang sama seperti di atas, dari faktor mereka masing-masing dalam kelompok kelemahan (W), peluang (O) dan ancaman (T). Untuk setiap strategi J (J=1,2..n), yakni: Usi,j: efisiensi dari strategi J dalam mengambil keuntungan dari kekuatan pada faktor Si, (i=1,2,..ms) Uwi,j: efisiensi dari strategi J dalam mengurangi efek dalam kelemahan pada faktor Wi (i=1,2..mw) Uoi,j: efisiensi dari strategi J dalam mengambil keuntungan dari peluang pada faktor Oi (i=1,2...mo) Uti,j: efisiensi dari strategi J dalam menghadapi hambatan dari faktor Ti (i=1,2...,mt). Untuk merumuskan prioritas dari beberapa alternatif strategi didapat dengan persamaan nilai global relatif dari strategi j (Vj)



Dari persamaan diatas strategi yang paling prioritas adalah strategi dengan nilai Vj tertinggi.



28



4 HASIL DAN PEMBAHASAN



Deskripsi Perusahaan Supermarket XYZ beralamat di perumahan Legenda Wisata Cileungsi, Gunung Putri, Kabupaten Bogor. Berdiri di atas tanah seluas total 2.913 m² dengan luas bangunan sebesar 1.712 m² dan luas area retail sebesar 1.277 m². Supermarket ini pertama kali dibuka untuk umum pada bulan Oktober 2016. Produk-produk yang dijualnya adalah produk ritel eceran berupa kebutuhan dasar rumah tangga sehari-hari, seperti produk daging segar, ikan, sayur dan buah, produk susu dan turunannya, produk beku, serta produk dalam kemasan baik makanan maupun non makanan. Selain itu, terdapat beberapa toko penyewa didalam area supermarket, diantaranya toko roti, apotik, gerai kopi, serta area makanan siap saji. Sebagai sebuah toko dengan konsep modern yang melayani kebutuhan masyarakat menengah keatas, Supermarket XYZ dilengkapi dengan fasilitas 28 parkir mobil, 40 parkir motor, serta tersedia arena bermain anak-anak yang gratis sebagai fasilitas pelengkap. Tabel 7 Kategori Produk pada Supermarket XYZ Nama Divisi



Fresh Food



Food I



Food 2



Non-Food



Nama Departemen Local Vegetable Import Vegetable Local Fruit Import Fruit Fresh Meat Frozen Meat Fresh Meat Frozen Seafood Dried Seafood Ready Meals Chilled Dairy Frozen Ready to Cook Spices Home Meal Beverages Snack, Confect, Biscuit Tobacco Health, Beauty Personal Care Paper Goods Fashion Homeware Culture, Leisure and Service



Supermarket XYZ memiliki total karyawan sebanyak 50 orang yang terbagi kedalam Divisi maupun Departemen, yaitu 1 orang Kepala Toko, 2 orang



29



Kepala Divisi/Wakil Kepala Toko, 8 orang Kepala Departemen yang kesemuanya adalah berstatus sebagai karyawan tetap. Selain itu terdapat 39 orang staf di setiap departemen yang berstatus sebagai karyawan kontrak. Jam Operasional Supermarket XYZ yaitu hari Senin-Minggu dari pukul 08.00-22.00 WIB. Pemetaan Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ saat ini Analisis lingkungan internal pada penelitian ini menggunakan analisis terhadap sembilan elemen dalam Bisnis Model Kanvas. Elemen-elemen ini akan dianalisis secara berurutan sehingga terciptanya integrasi yang tepat antar elemennya. 1. Segmen Pelanggan Segmen pelanggan merupakan gambaran sekelompok individu ataupun organisasi yang ingin dilayani oleh Supermarket XYZ. Oleh karena itu, pendefinisian segmen pelanggan yang tepat dapat membantu perusahaan atau organisasi dalam menentukan strategi pengembangan bisnisnya. Segmen pelanggan dari Supermarket XYZ adalah pasar terbuka. Model bisnis pasar terbuka ini tidak menetapkan pada satu segmen tertentu, karena diasumsikan semua orang adalah pelanggan. Namun harus diakui bahwa strategi bisnis yanag dibuat tentunya harus melayani pelanggan mayoritas, serta memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan. Dari hasil observasi dan wawancara serta data yang dimiliki oleh Supermarket XYZ dapat dilihat sebagian besar profil segmentasi pelanggannya berdasarkan segmentasi geografisnya merupakan pelanggan yang sebagian besar bertempat tinggal di area perumahan. Sebaran area tempat tinggalnya adalah area perumahan LW dan KW serta perumahan lainnya di sekitar lokasi Supermarket XYZ. Hal ini terlihat dari gambar 9, data sebaran tempat tinggal pelanggan berdasarkan total basis data pelanggan yang dimiliki oleh Supermarket XYZ. Dari total 11.345 pelanggan, 35% bertempat tinggal di perumahan LW, 14% di perumahan KW dan sisanya tersebar di area perumahan lainnya di sekitar lokasi Supermarket XYZ. 2%



3% 2%



2% LW LAINNYA



14%



35%



KW KAV P



42%



CTR GRN C CTR



Gambar 9 Persentase sebaran data pelanggan Supermarket XYZ berdasarkan tempat tinggal Sebaran area tempat tinggal tersebut ternyata berpengaruh terhadap total kontribusi transaksi yang terjadi di Supermarket XYZ. Hal ini terlihat dari gambar 10, bahwa total transaksi terbesar dikontribusi oleh pelanggan yang bertempat tinggal di area perumahan LW sebesar 66%, lainnya sebesar 21%, serta 7% dikontribusi dari pelanggan yang tinggal di area perumahan KW.



30



1% 1% 2% 7%



1%



LW LAINNYA KW



21%



KAV P



66%



CTR GRN C CTR



Gambar 10 Persentase transaksi penjualan Supermarket XYZ berdasarkan data pelanggan Sementara dari profil segmentasi demografisnya, terlihat bahwa data pelanggan Supermarket XYZ yang totalnya adalah 11.398 pelanggan, sebagian besar adalah berprofesi sebagai ibu rumah tangga sebesar 60%, pegawai swasta sebesar 15%, dan sisanya mempunyai jenis pekerjaan yang beragam yang totalnya mencapai sebesar 25%. Persentase (%) Sebaran Data Pelanggan Berdasarkan Pekerjaan TNI-POLRI Wiraswasta Pelajar dan Mahasiswa Lainnya



0% 2% 2% 3%



15% % 18%



0%



60%



10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%



Gambar 11 Persentase sebaran data pelanggan berdasarkan pekerjaan Menurut Taufik (2012), terdapat tiga sub kultur baru pelanggan kelas menengah yang secara psikografis dan perilakunya perlu dimengerti dan diadaptasi dengan lebih baik. Ketiga sub kultur pelanggan tersebut adalah Youth, Women dan Netizen. Ketiga sub kultur tersebut tidak mesti merupakan kelompok yang terpisah, melainkan justru memungkinkan adanya irisan dua atau tiga kelompok yang hanya terjadi untuk youth, women dan memang netizen. Dari penelitian lebih lanjut mengenai sub kultur di atas, khususnya mengenai women, terlihat bahwa pengambilan keputusan yang berkenaan dengan keputusan pembelian barang-barang rumah tangga dilakukan oleh ibu rumah tangga. Dengan data sebaran pelanggan berdasarkan profil pekerjaan dimana ibu rumah tangga memiliki proporsi terbesar dalam pengambilan keputusan, maka ibu rumah tangga bisa dijadikan sebagai segmen pelanggan utama yang memberikan kontribusi besar baik dari sisi pembelian maupun kontribusi utama terhadap keuntungan Supermarket XYZ. Di samping itu, didalam toko Supermarket XYZ, terdapat beberapa toko yang menyewa tempat dari Supermarket XYZ. Toko-toko tersebut seperti toko roti, toko obat, cafe, serta counter yang menjual makanan spesifik seperti sushi, sashimi, serta makanan lainnya. Sistim pembayaran dari toko-toko tersebut berupa



31



sistim sewa dengan jumlah tertentu sesuai kesepakatan didalam perjanjian kerjasama. 2. Proposisi Nilai Proposisi nilai merupakan nilai yang ditawarkan Supermarket XYZ kepada pelanggannya. Manfaat proposisi nilai ini dapat berwujud sekumpulan produk atau jasa. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014) terdapat sebelas elemen yang dapat membentuk proposisi nilai diantaranya adalah kebaruan, kinerja, customization, penyelesaian pekerjaan, disain, merk/status, harga, pengurangan biaya, akses, dan kenyamanan/kemudahan penggunaan. Perkembangan industri ritel khususnya di daerah Cileungsi menarik untuk diikuti. Selain telah tersedianya beragam format toko untuk pilihan berbelanja, salah satu masalah pelik yang harus dihadapi adalah kemacetan akibat tidak berimbangnya antara pengembangan area perumahan dengan pengembangan infrastuktur jalan yang menopangnya. Dengan demikian pembahasan strategi pengembangan pada industri ritel di daerah cibubur bukan lagi hanya membahas pada pengembangan format toko yang tepat, melainkan juga aksesibilitas toko yang juga memainkan peranan penting bagi keberhasilan usaha ritel tersebut. Dari hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dapat dilihat bahwa proposisi nilai Supermarket XYZ adalah kenyamanan dan akses. 1. Kenyamanan merupakan cara yang dapat dilakukan oleh perusahan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya dengan cara membuat pelanggan dapat melakukan aktivitasnya menjadi lebih nyaman. Kenyamanan dalam konsep toko dapat diihat dari sisi pelayanan, fisik/atomisfir toko, staf yang handal dan kompeten maupun fasilitas toko. Dari hasil riset yang dilakukan oleh Supermarket XYZ (2015) dengan total responden adalah 409 orang, dapat diketahui bahwa 77% dari total responden berpendapat bahwa faktor kenyamanan yang utama dalam berbelanja di supermarket adalah tidak mengantri saat membayar. Kemudian 63% responden mengatakan faktor kemudahan dan kenyamanan dalam mengakses toko. Buka toko lebih awal disukai oleh 47% responden, dapat mencari dan membeli produk khusus, serta lainnya disukai kurang lebih 4% dari total responden.



lainnya



4%



Dapat membeli produk yang khusus



4%



Buka Toko Lebih Awal Mudah dan Nyaman Mengakses Toko



47% 63%



Tidak Mengantri di Kasir



77% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%



Gambar 12 persepsi pelanggan terhadap kenyamanan dalam berbelanja 2. Akses dapat diartikan cara untuk memberikan nilai kepada pelanggan dalam upaya mendapatkan jasa atau produk. Dalam hal ini, mengingat posisi Supermarket XYZ berada di area perumahan, maka menjadi kemudahan bagi warga di sekitar area perumahan untuk dapat mengakses serta berbelanja di



32



Supermarket XYZ dalam memenuhi kebutuhan pokoknya sehari-hari. Dari hasil riset yang dilakukan oleh Supermarket XYZ (2015) mayoritas terhadap 409 responden, dapat diketahui bahwa akses adalah nilai atau manfaat terbesar bagi pelanggan yang diberikan oleh supermarket untuk melakukan pembelian produk-produk ritel pilihan mereka. Dari gambar 13 dapat dilihat bahwa lokasi yang dekat dengan rumah menjadi pilihan utama dengan pilihan sebanyak 90% responden, kemudian dijalan atau akses utama menuju kerumah 86%, serta di dalam pusat perbelanjaan dipilih oleh 84% responden. Oleh karena itu akses merupakan faktor terpenting bagi pelanggan supermarket dalam memutuskan toko mana yang akan dipilih untuk berbelanja.



Lainnya



2%



Dekat Pusat Perbelanjaan



8%



Pusat Perbelanjaan



84%



Jalan Utama



86%



Dekat Rumah



90% 0%



20%



40%



60%



80%



100%



Gambar 13 pilihan lokasi supermarket 3. Saluran Elemen saluran menjelaskan mengenai bagaimana perusahaan menyampaikan produk kepada pelanggannya. Saluran juga dapat dimaknai sebagai wadah untuk berkomunikasi dan menjangkau pelanggan untuk menyampaikan proposisi nilai yang ingin disampaikan. Elemen saluran ini terbagi menjadi saluran langsung, maupun tidak langsung. Saluran langsung digunakan jika perusahaan secara langsung menggunakan salurannya sendiri. Sementara cara tidak langsung jika perusahaan menggunakan saluran lainnya atau pihak ketiga dalam menjangkau pelanggannya. Dalam hal penggunaan saluran ini, perusahaan juga dapat menggunakan cara-cara tradisional maupun cara modern dengan menggunakan keunggulan teknologi. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dapat diketahui bahwa saluran yang digunakan oleh Supermarket XYZ adalah saluran langsung baik modern maupun tradisional. Dimana Supermarket XYZ memiliki fisik toko sebagai saluran fisik langsung dan menggunakan saluran katalog promosi serta SMS/WA blast. Di samping itu, surat elektronik juga digunakan dalam mengomunikasikan dan menginformasikan program-program promosi yang sedang berlangsung, maupun sebagai sarana dalam berinteraksi dengan para pelanggannya dalam mengukur dan menilai kualitas produk dan layanan yang dimiliki oleh Supermarket XYZ. Saluran katalog promosi dan SMS/WA blast dilakukan secara berkala mengikuti agenda promosi yang telah ditetapkan oleh Supermarket XYZ. Biasanya agenda promosi dilakukan setiap 2 minggu sekali berdasarkan tema promosi tertentu yang akan diangkat dan atau disesuaikan dengan agenda kalender



33



nasional seperti, Idhul Fitri, Hari Kemerdekaan, Natal dan Tahun Baru, Hari Libur sekolah dan lain-lain. 4. Hubungan Pelanggan Dalam elemen hubungan pelanggan terdapat beberapa cara bagi perusahaan dalam menjalin hubungan dengan para pelanggannya. Osterwalder dan Pigneur (2014) mendefinisikan setidaknya ada enam hal yang dapat dilakukan perusahaan dalam membangun hubungan dengan pelanggannya tersebut, yaitu: pelayanan personal, mendedikasikan asisten individu, pelayanan-sendiri, pelayanan otomatis terhadap diri sendiri, komunitas dan ko-kreasi. Keenam hal di atas semata-mata bertujuan untuk mengakuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan, maupun meningkatkan penjualan. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dapat diketahui bahwa hubungan pelanggan yang dibangun oleh Supermarket XYZ adalah berupa program membership yang dibuat dan didisain untuk memiliki pelanggan yang loyal serta mengetahui pola perilaku belanja pelanggannya tersebut. Menurut Levy dan Weitz (2011), pelanggan yang loyal adalah pelanggan yang berkomitmen untuk membeli produk dan layanan dari toko tertentu, serta memiliki keterikatan dengan toko tersebut. Idealnya, informasi basis data yang dimiliki oleh perusahaan minimal berisi informasi mengenai: 1. Transaksi. Termasuk data lengkap mengenai transaksi yang terjadi dari pelanggan (produk, kapan membelinya, dan lain-lain). 2. Kontak pelanggan, termasuk no telepon, email, dan lain-lain. 3. Produk dan perilaku pelanggan, termasuk jenis produk, merek produk, rasa dan varian apa, dan lain-lain. 4. Gambaran data pelanggan, termasuk tempat tinggal, pekerjaan, dan lain-lain. 5. Data respon mengenai aktivitas pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, termasuk diantaranya data transaksi, data produk dan data lainnya yang menggambarkan respon pelanggan terhadap aktivitas pemasaran perusahaan. Pada Supermarket XYZ, program membership ini mempunyai beberapa keunggulan, diantaranya adalah pemegang kartu member berhak untuk mendapatkan point reward sebesar 0.7% dari setiap total nilai belanja, serta dapat mengakses sarana dan permainan anak yang disediakan oleh Supermarket XYZ. Data pelanggan yang telah dimiliki dari program membership dapat dijadikan acuan bagi perusahaan dalam mengambil langkah strategi serta kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Di samping itu, basis data tersebut juga dapat dikembangkan oleh Supermarket XYZ sebagai dasar dalam pengembangan hubungan pelanggan lainnya yang lebih personal dan khusus dalam berinteraksi dan memahami pelanggan secara lebih mendalam. Program membership ini cukup berhasil, dilihat dari pertambahan jumlah pelanggan terlihat bahwa adanya peningkatan jumlah transkasi pelanggan yang terjadi setiap minggunya dari minggu ke-1 yang rata-rata adalah sebanyak 3.700 transaksi menjadi 5.700 transaksi per minggunya pada minggu ke-41. Data pertumbuhan transaksi tersebut dapat dilihat pada gambar 14.



34



W41



W39



W37



W35



W33



W31



W29



W27



W25



W23



W21



W19



W17



W15



W13



W11



W9



W7



W5



W3



W1



6.500 6.000 5.500 5.000 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 -



Gambar 14 Pertumbuhan jumlah transaksi Supermarket XYZ W1-W41 (QTY) 5.Aliran Pendapatan Aliran pendapatan dapat didefinisikan sebagai pemasukan yang diterima oleh perusahan yang biasanya berbentuk uang dari pelanggannya. Suatu model bisnis dapat terdiri dari dua jenis aliran pendapatan, yaitu pendapatan transaksi dan pendapatan berulang. Dari dua jenis aliran pendapatan di atas, dapat dibagi lagi kedalam beberapa jenis aliran pendapatan, yaitu: penjualan aset, biaya pemakaian, biaya langganan, sewa, lisensi, jasa perantara, iklan dan donasi. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dapat diketahui bahwa aliran pendapatan utama Supermarket XYZ terdiri dari tiga jenis pendapatan, yaitu penjualan aset, sewa dan komisi. Penjualan aset terjadi karena pada dasarnya Supermarket XYZ memiliki bisnis inti yaitu penjualan ritel. Dimana menjual secara eceran kebutuhan pokok sehari-hari kepada pelanggannya. Selain itu, dalam menambah aliran pendapatannya serta untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya, maka Supermarket XYZ juga menyewakan tempatnya untuk penjualan counter toko roti, coffee shop, maupun toko obat dan makanan siap saji lainnya. Dari para penyewa tersebut Supermarket XYZ mendapatkan imbalan sewa yang dibayarkan dalam jangka waktu tertentu. Dan yang terakhir adalah Supermarket XYZ juga bekerjasama dengan mitra usahanya untuk mengembangkan produk dagangan secara bersama-sama, biasanya sistim pembayaran yang dilakukan adalah sistim komisi atau bagi hasil. Artinya Supermarket XYZ berhak mendapatkan bagian komisi dari persentasi tertentu yang ditetapkan dan disepakati bersama dari total penjualan dalam waktu tertentu yang terjadi oleh pemasok di dalam toko. 6. Sumber Daya Kunci Sumberdaya kunci didefinisikan sebagai sumber daya yang memungkinkan perusahaan menjalankan aktivitas kuncinya untuk menawarkan proposisi nilai kepada pelanggannya, menjangkau pasar, menjaga hubungan dengan segmen pelanggannya, serta menghasilkan pendapatan. Pada umumnya sumber daya kunci perusahaan adalah berbentuk manusia, fasilitas, teknologi, kemampuan teknologi, serta saluran atau channel. Di Indonesia, pola belanja konsumen lebih kepada rekreasi dimana menurut Cook dan Walters pola belanja rekreasi memiliki beberapa tahapan, diantaranya:



35



a. Pra belanja (mencari dan memilih gerai). Pada tahapan ini konsumen memilih tempat belanja berdasarkan merek dagangnya, pilihan produk yang beragam serta produk yang ekslusif. b. Selama belanja. Pada tahapan ini hal penting yang menjadi perhatian adalah daya tarik/atmosfir toko, visual merchandising, fasilitas dalam gerai/toko, fasilitas kredit, dan lain-lain. c. Paska belanja. Pada tahapan akhir ini hal terpenting adalah layanan antar barang, pelayanan setelah penjualan, serta hal lainnya untuk menghasilkan kunjungan yang berulang dari konsumen. Berdasarkan hasil observasi dan kuesioner dapat diketahui bahwa sumberdaya kunci Supermarket XYZ adalah fasilitas fisik toko serta kemampuan sumber daya manusianya dalam membangun, mengembangkan dan mempertahankan atmosfir toko dan menjaga kualitasnya secara berkesinambungan. Fasilitas toko yang dimiliki oleh Supermarket XYZ adalah memiliki kapasitas tempat parkir yang memadai dan memuat sampai dengan 27 kapasitas mobil serta 40 motor. Disamping itu, Supermarket XYZ juga memiliki fasilitas lainnya seperti restoran siap saji, toko roti, maupun apotik, sehingga pelanggan tidak hanya dapat berbelanja kebutuhan pokoknya, melainkan juga dapat menghabiskan acara makan siang atau malam bersama keluarga didalam satu tempat. Selain itu, tempat ATM juga tersedia dalam memenuhi kebutuhan pelanggan untuk mengambil uang tunai di dalam toko. Perpaduan antara toko dan fasilitas yang terdapat didalamnya adalah untuk mengakomodir dan mengadaptasi kebutuhan belanja pelanggan yang bersifat rekreasi seperti yang telah digambarkan di atas. Hal itu sejalan dengan hasil kuesioner yang dilakukan oleh Supermarket XYZ (2015) kepada 409 responden diketahui bahwa ketika pelanggan pergi ke supermarket maka fasilitas utama yang mereka butuhkan adalah ATM (90%), restoran/food court (83%), tempat bermain anak-anak (64%) dan toko obat atau apotik (45%). Data tersebut dapat dilihat pada gambar 15. Lainnya Tempat Kursus Tempat Pijat Konter Es Krim Salon Ayam Goreng Restoran Toko Roti Tempat Bermain Anak ATM



3% 3% 5% 5%



0%



11% 12% 14% 19% 22% 25% 28% 31%



20%



39% 45%



40%



64% 60%



83% 80%



90% 100%



Gambar 15 kebutuhan fasilitas pelanggan supermarket



7. Aktivitas Kunci Aktivitas kunci dapat digambarkan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk dapat menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan, menyampaikannya secara tepat, untuk dapat menjalin dan membina hubungan dengan pelanggannya yang muaranya adalah pengelolaan



36



pendapatan sebagai hasil dari penjualan produk atau jasa dari pelanggannya tersebut. Secara garis besar kegiatan aktivitas kunci ini dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu aktivitas operasi produksi, operasi jasa dan pengembangan platform. Aktivitas kunci di bidang operasi jasa dilakukan untuk membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh pelanggan dan menawarkan serta memberikan solusi-solusinya. Aktivitas operasi jasa di atas sangat ditentukan oleh ketepatan dalam: penyiapan jasa yang dibutuhkan pelanggan, penyampaiannya kepada para pelanggan, pelayanan/pemenuhan harapannya ketika memanfaatkan pelayanan yang diberikan, serta membina dan menjaga hubungan baik dengan para pelanggannya. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dapat diketahui bahwa aktifitas kunci Supermarket XYZ adalah di bidang operasi jasa yang fokus utamanya adalah pengelolaan dan penjualan produk barang dagangan atau merchandising. Menurut Davidson (1988), merchandising merupakan upaya-upaya penyediaan barang yang tepat, pada tingkat harga yang tepat, dalam jumlah yang tepat, ditempat yang tepat dan pada saat dan2 waktu yang tepat dengan diferensiasi dan varian produk yang unik dan ekslusif. Mengenai strategi keragaman produk dagangan, Berman dan Evans (2001) membaginya kedalam empat kategori besar, yaitu: 1. Wide dan Deep (banyak ragam kategori produk dan masing-masing banyak pilihan). Strategi ini mempersyaratkan pasar yang luas, tersedianya banyak pilihan produk, pelanggan yang beragam, dan one stop shopping. 2. Wide and Shallow (banyak ragam kategori produk dan masing-masing sedikit pilihan). Strategi ini berlaku jika pasarnya luas, pelanggan yang beragam serta berorientasi waktu dan memiliki karakteristik belanja one stop shopping. 3. Narrow dan Deep (sedikit ragam kategori produk dan masing-masing banyak pilihan produk). Strategi ini ingin menampilkan citra sebagai gerai khusus yang meyediakan produk diferensiasi yang banyak dalam kategori, staff yang terampil, sehingga menghasilkan loyalitas pelanggan. 4. Narrow dan Shallow (sedikit ragam kategori produk, dan masing-masing sedikit pilihan). Strategi ini ditujukan kepada pelanggan yang berorientasi waktu, perputaran pelanggan dan produk yang tinggi. Dari keempat strategi merchandising di atas, maka Supermarket XYZ dapat dikategorikan pada strategi narrow dan deep, dimana karena keterbatasan tempat, maka Supermarket XYZ memiliki sedikit kategori namun pilihan produk yang beragam, unik dan terdiferensiasi. Khusus untuk diferensiasi produk dengan varian produk yang unik dan ekslusif, Supermarket XYZ memiliki beragam produk-produk fresh food yang memang menjadi ciri utamanya. Kategori pilar pada divisi Fresh Food ini khususnya pada departemen buah dan sayur serta daging dan ikan. Hal ini terlihat dari kontribusi divisi fresh food yang terus tumbuh dari 37% pada triwulan 1, menjadi 41% total kontribusinya pada triwulan 3 pada gambar 16.



37



50,00% 40,00% 30,00%



TRIWULAN 1



20,00%



TRIWULAN 2 TRIWULAN 3



10,00% 0,00% FRESH FOOD



FOOD I



FOOD 2



NON FOOD



Gambar 16 Persentase Kontribusi masing-masing kategori Supermarket XYZ Triwulan 1-3 8. Kemitraan Kunci Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014) kemitraan dapat didefinisikan sebagai kesepakatan kerjasama yang diprakarsai secara sukarela antara dua atau lebih perusahaan yang independen untuk menyelesaikan proyek terentu atau aktivitas bersama-sama secara spesifik dengan mengkoordinasikan kemampuan sumber daya dan kegiatan yang diperlukan. Empat tujuan utama perusahaan dalam melakukan kemitraan adalah pertama, aliansi strategis antara non kompetitor. Kedua, kemitraan sekaligus bersaing dengan kompetitor. Ketiga, joint venture untuk mengembangkan bisnis baru . Dan keempat, adalah kemitraan pembeli-pemasok dalam rangka menjamin ketersediaan pasokan. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dapat diketahui bahwa kemitraan kunci Supermarket XYZ adalah kemitraan pembeli-pemasok dalam rangka mensuplai produk-produk dagangan yang akan dijual kembali kepada pelanggannya. Model kemitraan pembeli-pemasok yang dikembangkan terdiri dari 3 jenis kerjasama, yaitu pertama, model kerjasama beli putus dimana Supermarket XYZ membeli kepada pemasok sejumlah produk yang pembayarannya adalah kredit untuk jangka waktu tertentu biasanya tempo pembayarannya adalah 2 minggu untuk produk-produk segar dan 30-45 hari untuk produk-produk dalam kemasan. Pada kondisi tertentu produk-produk yang sudah dibeli tersebut dapat dikembalikan kepada suplier. Kedua, model kerjasama bagi hasil atau konsinyasi. Model kerjasama bagi hasil ini bergantung kepada kesepakatan awal antara Supermarket XYZ dengan pemasok. Bagi hasil ini berupa pembagian persentasi tertentu dari nilai total penjualan yang dihasilkan oleh pemasok dalam periode waktu tertentu biasanya 1 bulan. Dan ketiga adalah model kerjasama sewa. Model kerjasama ini mensyaratkan penyewa didalam Supermarket XYZ membayar uang sewa dalam besaran tertentu berdasarkan penggunaan area meter persegi oleh pemasok.



38



9. Struktur Biaya Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014) struktur biaya terbagi menjadi dua bagian, yaitu: terpacu biaya dan terpacu nilai. Model struktur biaya yang terpacu biaya adalah upaya yang difokuskan pada minimalisasi biaya untuk membuat struktur biaya menjadi ramping. Caranya adalah dengan menetapkan segmen pelanggan yang sensitif harga, menawarkan proposisi nilai yang murah, mengurangi SDM melalui otomatisasi serta mengalihdayakan non-aktivitas inti. Sementara struktur biaya yang terpacu nilai berfokus pada penciptaan nilai pada pelanggannya dengan mengesampingkan implikasi biaya yang mungkin timbul dari desain model bisnis tertentu yang dibuatnya. Sementara Osterwalder dan Pigneur (2014) membagi karakteristik sebagai berikut: 1. Biaya tetap, yaitu biaya yg sama meskipun volume barang atau jasa yang dihasilkan berbeda-beda. 2. Biaya variabel, yaitu biaya yang bervariasi secara proporsional dengan volume atau jasa yang dihasilkan 3. Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang dinikmati suatu bisnis ketika produksinya berkembang. 4. Lingkup ekonomi merupakan biaya yang dinikmati bisnis terkait dengan lingkup operasional yag lebih besar. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan dapat diketahui bahwa struktur biaya Supermarket XYZ adalah struktur biaya yang terpacu biaya dengan perpaduan antara biaya tetap dan biaya variabel. Untuk pengeluaran biaya tetap yang tertinggi terdiri dari biaya gaji karyawan dan sewa gedung toko. Sementara untuk biaya variabel terdiri dari biaya listrik, air dan gas, serta biaya non trade seperti pembelian kantong plastik, serta biaya pemeliharaan terhadap aset toko lainnya.



Gambar 17 Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ saat ini



39



Analisis SWOT Supermarket XYZ Berdasarkan Model Bisnis Kanvas Setelah elemen-elemen Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ diidentifikasikan, maka tahapan selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT. Analisis SWOT ini bertujuan untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal pada Supermarket XYZ dari setaip elemen dalam Model Bisnis Kanvas. Hasil dari analisis SWOT ini akan menjadi dasar dalam penerapan dan pengembangan model bisnis kanvas yang lebih sempurna di masa yang akan datang. Berdasarkan hasil observasi, wawancara dan kuesioner dengan para responden maka analisis SWOT Supermarket XYZ dapat digambarkan sebagai berikut: Segmen Pelanggan A. Kekuatan segmen pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Segmen pelanggan penduduk perumahan LW. B. Kelemahan segmen pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Populasi segmen pelanggan terbatas. C. Peluang segmen pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Pertumbuhan area perumahan Cibubur-Cileungsi D. Ancaman segmen pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Supermarket pesaing di perumahan KW. Proposisi Nilai A. Kekuatan proposisi nilai pada Supermarket XYZ 1. Kenyamanan dan akses toko. B. Kelemahan proposisi nilai pada Supermarket XYZ 1. Captive market terbatas. C. Peluang proposisi nilai pada Supermarket XYZ 1. Potensi pengembangan kebutuhan khas segmen pelanggan. D. Ancaman proposisi nilai pada Supermarket XYZ 1. Supermarket pesaing mengikuti konsep kenyamanan Supermarket XYZ. Alur Pendapatan A. Kekuatan Alur Pendapatan pada Supermarket XYZ 1. Pendapatan terbesar dari penjualan produk ritel eceran. B. Kelemahan Alur Pendapatan pada Supermarket XYZ 1. Pendapatan sewa dan komisi relatif kecil. 2. Margin usaha kecil. C. Peluang Alur Pendapatan pada Supermarket XYZ 1. Potensi pengembangan foodcourt, penyewaan tempat ATM. D. Ancaman Alur Pendapatan pada Supermarket XYZ 1. Harga jual dan margin terancam oleh pesaing. Saluran A. Kekuatan saluran pada Supermarket XYZ 1. Lokasi toko mudah dijangkau pelanggan. 2. Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi).



40



3. Konsep toko sesuai segmen pelanggan. 4. Layout dan display produk terstandarisasi. 5. Media komunikasi promosi efektif dan efisien. B. Kelemahan Saluran pada Supermarket XYZ 1. Luas toko terbatas. 2. Kualitas tenaga penjual. 3. Media promosi dan eksekusi di toko belum terintegrasi. 4. Belum memberikan dukungan purnajual. C. Peluang Saluran pada Supermarket XYZ 1. Potensi kerjasama dan pengembangan saluran mitra baru. 2. Potensi mengintegrasikan saluran (toko fisik/media komunikasi). 3. Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran. 4. Potensi peningkatan margin penjualan. D. Ancaman Saluran pada Supermarket XYZ 1. Saluran terancam pesaing. 2. Konsep toko, tenaga penjual, media komunikasi pesaing sama baik. 3. Media komunikasi promosi terancam tidak relevan dengan perilaku pelanggan saat ini. Hubungan Pelanggan A. Kekuatan hubungan pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Program keanggotaan pelanggan. 2. Bantuan personal khusus kepada pelanggan member. 3. Program promosi harga khusus kepada pelanggan member. 4. Program acara khusus pelanggan. B. Kelemahan hubungan pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Belum menciptakan nilai bersama dengan pelanggan. 2. Belum menciptakan aktivitas dengan komunitas pelanggan. 3. Belum menyediakan bantuan khusus pengiriman C. Peluang hubungan pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Potensi program aktivitas bersama komunitas pelanggan. 2. Pengembangan program bantuan pengiriman dan pesan khusus. 3. Berfokus menyediakan produk khusus, spesifik dan unik. 4. Potensi menambah jumlah pelanggan dengan program promosi member. D. Ancaman Hubungan Pelanggan pada Supermarket XYZ 1. Potensi ketidaktersediaan dan kontinuitas produk. 2. Pesaing memiliki program hubungan pelanggan. 3. Pesaing bekerjasama dengan pihak ketiga (bank, restauran) Aktivitas Kunci A. Kekuatan Aktivitas Kunci pada Supermarket XYZ 1. Harga barang dagangan value for money 2. Kualitas produk terjamin. 3. Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk. 4. Diferensiasi produk-produk korea. B. Kelemahan Aktivitas Kunci pada Supermarket XYZ 1. Belum terdapat SOP. 2. Tidak menawarkan solusi layanan baru. 3. Belum mengembangkan pelatihan pegawai.



41



4. Varian produk terbatas. C. Peluang Aktivitas Kunci pada Supermarket XYZ 1. Produk/layanan dapat distandarisasi (HACCP, SOP). 2. Mengembangkan bisnis proses dan SOP. 3. Potensi pengembangan sistim dan teknologi informasi. D. Ancaman Aktivitas Kunci pada Supermarket XYZ 1. Aktivitas kunci mudah untuk ditiru oleh pesaing. 2. Kualitas produk bergantung pada mitra usaha. 3. Ketersediaan dan kontinuitas produk dipengaruhi mitra usaha. Sumber daya Kunci A. Kekuatan Sumber Daya Kunci pada Supermarket XYZ 1. Konsep dan lokasi toko sesuai segmen pelanggan. 2. Fasilitas arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi. B. Kelemahan Sumber Daya Kunci pada Supermarket XYZ 1. Fasilitas parkir terbatas. C. Peluang Sumber Daya Kunci pada Supermarket XYZ 1. Potensi pengembangan fasilitas toko dengan pihak ketiga. D. Ancaman Sumber Daya Kunci pada Supermarket XYZ 1. Pesaing memiliki sumber daya kunci yang lebih baik. Mitra Usaha Kunci A. Kekuatan Mitra Kunci pada Supermarket XYZ 1. Memiliki mitra strategis dalam pengembangan inovasi produk. B. Kelemahan Mitra Kunci pada Supermarket XYZ 1. Mitra usaha kurang memprioritaskan Supermarket XYZ. 2. Skala ekonomi terbatas untuk pengambilan produk dalam jumlah besar. C. Peluang Mitra Kunci pada Supermarket XYZ 1. Potensi kolaborasi dengan mitra usaha meningkatkan penjualan produk ritel. 2. Potensi media komunikasi mitra usaha untuk menjangkau pelanggan. D. Ancaman Mitra Kunci pada Supermarket XYZ 1. Supermarket XYZ bergantung pada mitra usaha dalam penyediaan produk. Struktur Biaya A. Kekuatan Struktur Biaya pada Supermarket XYZ 1. Memiliki kekuatan finansial. B. Kelemahan Struktur Biaya pada Supermarket XYZ 1. Struktur biaya tidak sesuai target finansial (investasi, depresiasi). 2. Skala ekonomi yang kecil. C. Kesempatan Struktur Biaya pada Supermarket XYZ 1. Biaya operasional ditingkatkan efisiensinya (gaji pegawai, biaya-biaya operasional). D. Ancaman Struktur Biaya pada Supermarket XYZ 1. Kenaikan gaji, listrik, air yang ditentukan oleh kebijakan pemerintah.



42



Perbaikan Model Bisnis Kanvas Pada Supermarket XYZ Setelah melakukan analisis SWOT yang mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal dari masing-masing elemen dalam model bisnis kanvas, maka untuk penerapan model bisnis kanvas Supermarket XYZ dimasa mendatang dipilih tiga elemen yang menjadi prioritas strategi yang akan dikembangkan yaitu Saluran, Hubungan Pelanggan dan Aktivitas Kunci. Pemilihan ketiga elemem tersebut berdasarkan korespondensi dari para pakar yang dipilih sebagai responden. Tiga elemen yang dipilih tersebut dapat memberikan pengaruh besar terhadap keenam elemen lainnya dalam pengembangan model bisnis Supermarket XYZ. Saluran yang efektif dan efisien dapat meningkatkan segmen pelanggan yang loyal serta memberikan proposisi nilai kepada pelanggan. Hal ini dapat meningkatkan kesadaran pelanggan atas produk dan jasa yang ditawarkan oleh Supermarket XYZ dan membantu pelanggan dalam menilai serta mengevaluasi proposisi nilai yang ditawarkan. Selanjutnya, jika Aktivitas Kunci dapat berjalan dengan baik sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan, maka akan menciptakan proposisi nilai yang kuat serta akan meningkatkan arus pendapatan bagi Supermarket XYZ. Dan yang terakhir, dengan penciptaan hubungan pelanggan yang baik, maka akan meningkatkan akuisisi pelanggan, mempertahankan pelanggan serta meningkatkan penjualan melalui arus pendapatan Supermarket XYZ. Ketiga elemen bisnis model kanvas yang dipilih tersebut kemudian akan dilakukan analisis matriks SWOT untuk mendapatkan aternatif strategi. Kemudian akan dibuat hirarki struktur gabungan SWOT dan AHP yang dalam penelitian ini bertujuan untuk mengkuantifikasikan elemen-elemen yang dipilih dalam penentuan strategi. Sementara, enam elemen bisnis model lainnya dianggap telah sesuai dan dinilai sudah relevan untuk digunakan pada model bisnis model kanvas Supermarket XYZ di masa mendatang. Adapun penjelasan dari keenam elemen dalam Model Bisnis Model Kanvas Supermarket XYZ tersebut adalah sebagai berikut: 1. Segmen Pelanggan Segemen pelanggan Supermarket XYZ yaitu pelanggan yang membeli produk-produk ritel eceran kebutuhan dasar rumah tangga. Segmen pelanggan dari Supermarket XYZ adalah pasar terbuka yang artinya tidak menetapkan pada satu segmen tertentu, karena diasumsikan semua orang adalah pelanggan. Akan tetapi, strategi bisnis Supermarket XYZ tetap diarahkan kepada pelanggan utama yaitu Ibu Rumah Tangga sebagai penentu keputusan pembelian barang-barang rumah tanggan di keluarga dan yang memberikan keuntungan terbesar bagi Supermarket XYZ. Dari sisi tempat tinggal, sebaran tempat tinggal pelanggan Supermarket XYZ adalah area perumahan LW dan KW serta perumahan lainnya di sekitar lokasi Supermarket XYZ. Dari total 11.345 pelanggan, 38% bertempat tinggal di perumahan LW, 35% di perumahan KW dan sisanya tersebar di area perumahan lainnya di sekitar lokasi Supermarket XYZ.



43



2. Proposisi Nilai Proposisi nilai merupakan nilai yang ditawarkan Supermarket XYZ kepada pelanggannya. Manfaat proposisi nilai ini dapat berwujud sekumpulan produk atau jasa. Dengan berkembanganya kawasan perumahan di daerah Cibubur, maka aksesibilitas menuju ke toko merupakan hal yang sangat penting bagi keberhasilan usaha ritel tersebut. Oleh karena itu Akses merupakan proposisi nilai utama yang diberikan Supermarket XYZ kepada pelanggannya. Di samping itu, kenyamanan juga menjadi pertimbangan utama dalam memutuskan untuk berkunjung dan berbelanja bagi pelanggan Supermarket XYZ. Kenyamanan dalam konsep toko dapat diihat dari sisi pelayanan, fisik/atomisfir toko, staf yang handal dan kompeten maupun fasilitas toko. 3. Aliran Pendapatan Aliran pendapatan dapat didefinisikan sebagai pemasukan yang diterima oleh perusahan yang biasanya berbentuk uang dari pelanggannya. Aliran pendapatan utama Supermarket XYZ terdiri dari 3 jenis pendapatan, yaitu penjualan aset (produk ritel) atau barang dagangan, sewa dan komisi. Penjualan produk ritel eceran atau barang dagangan adalah penyumbang aliran pendapatan terbesar bagi Supermarket XYZ karena hal tersebut merupakan bisnis intinya. Penjualan produk ritel eceran tersebut biasanya merupakan transaksi langsung dengan pelanggan akhir yang mengkonsumsi produk-produk ritel eceran tersebut. Sementara untuk aliran pendapatan sewa didapat dari para penyewa di dalam toko Supermarket XYZ yang terdiri dari toko roti, apotik, gerai kopi, serta penyewa makanan siap saji. Yang terakhir, pendapatan komisi diperoleh dari bagi hasil antara Supermarket XYZ dengan para mitra usaha yang persentase nilainya beragam sesuai dengan perjanjian kerjasama dan kesepakatan awal bersama. 4. Sumber Daya Utama Dapat diketahui bahwa sumberdaya kunci Supermarket XYZ adalah fasilitas fisik toko. Dalam hal ini fasilitas toko meliputi fisik toko itu sendiri, tempat parkir mobil dan motor serta fasilitas lainnya didalam toko seperti restoran siap saji, toko roti, maupun apotik. Di samping itu, tempat ATM serta arean bermain anak-anak juga tersedia dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya 5. Kemitraan Kunci Kemitraan kunci Supermarket XYZ adalah kemitraan pembeli-pemasok produk barang dagangan yang akan dijual kembali kepada pelanggannya. Model kemitraan pembeli-pemasok dalam hal ini terdiri dari 3 jenis kerjasama, yaitu pertama, model kerjasama beli putus dimana Supermarket XYZ membeli kepada pemasok sejumlah produk yang pembayarannya adalah kredit untuk jangka waktu tertentu yang disepakati bersama. Kedua, model kerjasama bagi hasil atau konsinyasi. Dan yang ketiga adalah model kerjasama sewa yang nilainya sesuai dengan perjanjian kerjasama antara kedua belah pihak. 6. Struktur Biaya Struktur biaya Supermarket XYZ adalah struktur biaya yang terpacu biaya dengan perpaduan antara biaya tetap dan biaya variabel. Pengeluaran biaya tetap yang tertinggi terdiri dari biaya gaji karyawan dan sewa gedung toko. Sementara untuk biaya variabel terdiri dari biaya listrik, air dan gas, serta biaya non trade



44



seperti pembelian kantong plastik dan biaya-biaya pemeliharaan terhadap aset toko lainnya. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal Alternatif Strategi Penerapan Model Bisnis Kanvas Pada Supermarket XYZ Pada tahapan ini, dilakukan analisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Setelah itu, faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman akan dicocokan dan dinilai mana yang paling berpengaruh terhadap strategi pengembangan Supermarket XYZ. Dari tahap pencocokan dan penilaian yang dilakukan, maka akan didapatkan alternatif strategi yang termasuk kedalam strategi S-O, W-O, S-T dan W-T. Ketiga elemen model bisnis yang dipilih berdasarkan hasil wawancara dengan para responden adalah saluran, aktivitas kunci dan hubungan pelanggan. Ketiga elemen tersebut kemudian akan dianalisis dengan matriks SWOT dan AHP, dengan tujuan untuk dijadikan prioritas strategi dalam penerapan model bisnis kanvas pada Supermarket XYZ dimasa yang akan datang. 1 Saluran Dalam penelitian ini, para responden berpendapat bahwa elemen saluran merupakan salah satu yang diprioritaskan dalam perbaikan model bisnis kanvas untuk pengembangan Supermarket XYZ. Hal tersebut dengan melihat bahwa saluran merupakan elemen yang sangat penting dalam mengomunikasikan proposisi nilai Supermarket XYZ kepada pelanggannya sekaligus sebagai sarana komunikasi program promosi yang dilakukan oleh Supermarket XYZ. Seperti diketahui bahwa saluran yang digunakan adalah saluran langsung baik modern maupun tradisional. Dimana Supermarket XYZ memiliki fisik toko dan menggunakan saluran katalog promosi dan SMS/WA blast, maupun surat elektronik dalam mengomunikasikan dan menginformasikan program promosi yang sedang berlangsung, maupun berinteraksi dengan pelanggannya. Saluran katalog promosi dan SMS/WA blast biasanya dilakukan secara berkala mengikuti agenda promosi yang telah ditetapkan oleh Supermarket XYZ. Biasanya agenda promosi dilakukan setiap 2 minggu sekali berdasarkan tema promosi tertentu yang akan diangkat dan disesuaikan dengan agenda kalender nasional seperti, Idhul Fitri, Hari Kemerdekaan, Natal dan Tahun Baru, Hari Libur sekolah dan lain-lain. Dalam menganalisis lingkungan eksternal digunakan matriks EFE dan diperoleh skor 3.005 yang terlihat pada Tabel 8. Hasil dari matriks EFE di atas menunjukkan bahwa mengintegrasikan saluran (toko fisik, tenaga penjual, media komunikasi) dengan lebih baik memiliki skor tertinggi pada faktor peluang yaitu sebesar 0.594. Kemudian menemukan dan mengembangkan saluran/mitra baru memiliki skor tertinggi kedua dengan skor 0.564. Hal ini mengindikasikan bahwa Supermarket XYZ masih memiliki potensi untuk dapat mengembangkan serta mengintegrasikan salurannya dengan lebih optimal. Pada faktor ancaman, saluran terancam menjadi tidak relevan dengan perilaku pelanggan memiliki skor tertinggi dengan 0.281. Di samping itu, pesaing memiliki saluran yang lebih baik memiliki bobot tertinggi kedua dengan skor 0.253. Hal ini mengindikasikan bahwa saluran yang dimiliki Supermarket XYZ saat ini perlu dikembangkan, disesuaikan serta mengadaptasi kebutuhan khusus pelanggannya.



45



Tabel 8 Matriks EFE saluran Supermarket XYZ Faktor Eksternal Peluang Potensi kerjasama pengembangan saluran mitra baru Potensi mengintegrasikan saluran (toko fisik, media komunikasi). Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran Potensi meningkatkan margin penjualan



Bobot Peringkat



Skor



0.148



3.8



0.564



0.148



4.0



0.594



0.148 0.141



3.8 4.0



0.564 0.563



Pesaing mengancam saluran Konsep toko, tenaga penjual, media komunikasi sama baik Media komunikasi promosi terancam tidak relevan dengan pola perilaku pelanggan



0.133 0.140



1.4 1.8



0.186 0.253



0.140



2.0



0.281



Total



1



Ancaman



3.005



Media komunikasi yang digunakan saat ini seperti katalog, SMS, WA serta email blast karena hanya berfungsi sebagai pemberi informasi dan komunikasi. Namun memiliki keterbatasan ketika pelanggan meminta pelayanan lebih akibat keterbatasan jarak dan waktu untuk dapat mengakses produk dan layanan di toko Supermarket XYZ, sehingga dibutuhkan pihak ketiga untuk dapat mengembangkan saluran baru agar elemem saluran dapat dengan optimal menyampaikan proposisi nilai Supermarket XYZ. Di samping itu, perubahan pola komunikasi saat ini yang diiringi dengan perkembangan teknologi informasi merubah pola hubungan masyarakat dalam memutuskan sebuah pembelian. Hal ini harus menjadi perhatian Supermarket XYZ agar model saluran yang dikembangkan tetap sesuai dan relevan dengan pola perilaku masyarakat ataupun pelanggannya pada saat ini. Dalam menganalisis lingkungan internal digunakan matriks IFE dan diperoleh skor 2.681 (Tabel 9). Dari hasil analisis matriks IFE, pada faktor kekuatan saluran sesuai dengan segmen pelanggan memiliki skor tertinggi yaitu sebesar 0.422. Kemudian Saluran (media komunikasi) efektif dan efisien dalam menjangkau pelanggan memiliki skor tertinggi kedua dengan 0.420. Efektivitas saluran tersebut dapat terlihat dari pertumbuhan jumlah pelanggan dan jumlah transaksi yang terjadi di Supermarket XYZ. Sementara pada faktor kelemahan bobot terbesar adalah Saluran (tenaga penjual) belum memberikan dukungan purnajual kepada pelanggannya. Karena Supermarket XYZ melayani kebutuhan masyarakat yang ada di perumahan maka pelayanan purna jual merupakan hal yang sangat penting. Menurut Kartajaya (2017), berbicara tentang memahami merek saat ini, para konsumen pada saati ini saling berinteraksi secara aktif, membangun hubungan tanya dan dukung. Oleh karena itu proses interaksi tersebut perlu dikembangkan oleh Supermarket XYZ melalui pelayanan purna jual yang baik, sehingga saluran yang digunakan bukan hanya bermanfaat sebagai sarana komunikasi dan informasi program promosi bagi pelanggan Supermarket XYZ, lebih dari itu juga sebagai wadah interaksi terhadap para pelanggannya. Hasil analisis EFE dan IFE digabungkan pada matriks IE sehingga elemen saluran berada pada posisi kuadran II. Menurut David (2009), rekomendasi yang masuk dalam sel tersebut adalah tumbuh dan kembangkan. Sementara strategi intensif yang perlu dilakukan adalah strategi penetrasi pasar, pengembangan pasar



46



maupun pengembangan produk. Dalam hal ini menunjukkan bahwa posisi elemen saluran yang Supermarket XYZ gunakan sudah tepat. Namun perlu untuk mengintegraikan saluran dengan lebih baik, yang salah satu caranya adalah dengan kerjasama pengembangan saluran dengan mitra baru, sehingga saluran menjadi lebih efektif dan efisien dan dapat meningkatkan margin secara keseluruhan akibat pengelolaan saluran yang baik. Hasil dari faktor lingkungan eksternal dan internal yang membentuk matriks internal dan eksternal, kemudian disusunlah matriks SWOT (Gambar 17). Dari matriks tersebut dihasilkan beberapa strategi alternatif pada elemen saluran sebagai berikut: 1. Strategi S-O 1 (Strengths-Opportunities) adalah strategi mengembangkan food court dengan ragam makanan yang memberikan pilihan kepada pelanggan. Strategi S-O 2 strategi bekerjasama dengan Food Blogger dalam memperkenalkan dan mempromosikan Supermarket XYZ. 2. Strategi S-T (Strengths-Threats) strategi melakukan Standarisasi Proses Operasi di toko dengan program Inspired the Customers pada setiap pilar kategori produknya. 2. Strategi W-O 1(Weakneses-Opportunities) adalah strategi pembuatan Web Site dan strategi W-O 2 adalah strategi membuat aplikasi pesan ambil untuk menjangkau pelanggan yang memiliki tempat tinggal yang jauh dari Supermarket XYZ dan waktu yang terbatas. 3. Strategi W-T (Weakneses-Threats) yaitu strategi bekerjasama dengan pihak ketiga untuk penjualan produk online dan pesan antar produk. Tabel 9 Martriks IFE saluran Supermarket XYZ Faktor Internal Kekuatan Lokasi Saluran mudah dijangkau pelanggan Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) Konsep toko sesuai segmen pelanggan Layout dan display produk terstandarisasi Media komunikasi promosi efektif dan efisien



Bobot



Peringkat



Skor



0.052 0.110



4.0 3.4



0.208 0.376



0.117 0.110 0.124



3.6 3.0 3.4



0.422 0.331 0.420



0.116 0.123 0.123 0.123



2.0 2.0 2.0 1.6



0.233 0.246 0.247 0.197



Kelemahan Luas toko terbatas Kualitas tenaga penjual Media komunikasi dan eksekusi di toko belum terintegrasi Belum memberikan dukungan purnajual



Total



1



2.681



47



IFE Kuat (3.0-4.0)



Sedang 2.99)



(2.0-



Lemah (1.0-1.99)



I



II



III



EFE Sedang (2.0-2.99)



IV



V



VI



Rendah (1.0-1.99)



VII



VIII



IX



Tinggi (3.0-4.0)



Gambar 18. Matriks IE Elemen Saluran Supermarket XYZ



Internal



Kekuatan (S)



Kelemahan (W)



1.



1.Luas toko terbatas 2.Kualitas tenaga penjual 3.Media promosi dan eksekusi di toko belum terintegrasi 4.Belum memberikan dukungan purnajual



2.



3. 4. 5.



Eksternal Peluang (O)



Lokasi toko mudah dijangkau pelanggan Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) konsep toko sesuai segmen pelanggan Layout dan display produk terstandarisasi Media komunikasi promosi efektif dan efisien



Strategi S-O



Strategi W-O



1. Mengembangkan food court dengan ragam makanan yang memberikan pilihan kepada pelanggan (S1, S2, S3, O1, O2, O4) 2. Bekerjasama dengan Food Blogger dalam memperkenalkan dan mempromosikan Supermarket XYZ (S3, S5, O1, O2, O3)



1. Membuat Web Site untuk memasarkan produk dan meningkatkan jumlah pelanggan (W1, W3, O1, O2, O3,O4) 2. Membuat Aplikasi Pesan Ambil untuk menjangkau pelanggan yang memiliki tempat tinggal yang jauh dan waktu yang terbatas (W1, W4, O1, O4)



Ancaman (T)



Strategi S-T



Strategi W-T



1. 2.



Melakukan Standarisasi Proses Operasi di toko dengan program Inspired the Customers (S1, S2, S4, O1, O2)



Bekerjasama dengan pihak ketiga untuk penjualan produk online dan pesan antar produk seperti happy fresh dan Gojek (W3, W4, T1, T3 )



1. 2. 3. 4.



3.



Potensi kerjasama dan pengembangan saluran/mitra baru Potensi mengintegrasikan saluran (toko fisik, media komunikasi) Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran Potensi meningkatkan margin penjualan



Pesaing mengancam saluran Konsep toko, tenaga penjual, media komunikasi) pesaing sama baik Media komunikasi promosi terancam menjadi tidak relevan dengan pola perilaku pelanggan saat ini.



Gambar 19 Matriks SWOT saluran pada Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ Melalui metode analisis gabungan antara matriks SWOT dan AHP, maka akan terlihat prioritas mana yang menurut responden harus diprioritaskan terlebih



48



dahulu dalam perbaikan saluran yang tepat pada Supermarket XYZ. Prioritas strategi ini bertujuan untuk menilai strategi mana yang harus menjadi prioritas baik secara berurutan maupun secara bersamaan dengan melihat kondisi sumber daya yang dimiliki oleh Supermarket XYZ. Bobot Hasil Analisis SWOT Saluran Supermarket XYZ Sesuai dengan tabel 10 yang merupakan hirarki integrasi antara AHP dan analisis SWOT untuk elemen saluran maka didapat bobot dari masing-masing faktor dalam analisis SWOT. Dalam hal ini, maka setiap responden memiliki pendapat sendiri mengenai analisis SWOT dari masing-masing faktor tersebut. Analisis SWOT di atas berdasarkan kondisi internal dan eksternal Supermarket XYZ. Berdasarkan hasil pengolahan dengan Expert Choice 11, maka diperoleh faktor kekuatan (S) memiliki bobot yang paling tinggi sebesar 0.515 dengan Consistency Ratio sebesar 0.06. Hal ini menggambarkan bahwa untuk elemen saluran yang saat ini digunakan oleh Supermarket XYZ, faktor kekuatan dilihat sebagai kondisi yang memiliki pengaruh tertinggi. Oleh karena itu, strategi saluran yang saat ini telah dijalankan perlu ditumbuh-kembangkan serta ditingkatkan untuk selalu dapat mengadaptasi pola perilaku pelanggan yang cepat berubah di era teknologi informasi yang saling terkoneksi ini. Tabel 10 Bobot hasil analsisi SWOT pada elemen saluran No Faktor Bobot 1 Kekuatan (S) 0.515 2 Kelemahan (W) 0.087 3 Peluang (O) 0.213 4 Ancaman (T) 0.184 Bobot dan Prioritas pada Alternatif Strategi Saluran XYZ` Supermarket Sesuai dengan tabel 11, maka diperoleh bobot dan prioritas dari masingmasing alternatif strategi. Alternatif strategi yang memiliki skor tertinggi adalah strategi S-O yaitu mengembangkan food court dengan ragam makanan dengan skor 0.397. Hal ini menjadi alternatif strategi prioritas dari para responden mengingat di Indonesia masyarakat lebih menjadikan belanja sebagai rekreasi. Menurut Cook dan Walters (1991), orientasi belanja rekreasi lebih dipengaruhi oleh suasana lingkungan tempat berbelanja dimana terdapat tiga fase didalamnya, yaitu: 1. Pra Belanja (mencari dan memilih gerai). Faktor utamanya adalah bergengsi, pilihan barang banyak, produknya eksklusif. 2. Selama berbelanja. Faktor utamanya adalah daya tarik ambience (suasana internal). fasilitas dalam berbelanja, maupun fasilitas kredit. 3. Paska belanja. Faktor utamanya adalah fasilitas antar barang, display untuk tema tertentu, area informasi bagi pelanggan. Untuk alternatif strategi dengan skor tertinggi kedua adalah strategi S-T yaitu melakukan standarisasi proses operasi di toko dengan program Inspired the Customers dengan skor 0.301. Konsep mengenai pengembangan kualitas sistim



49



pelayanan yang berorientasi kepada pelanggan khususnya di toko dikenal dengan teori momen kritis pelayanan atau moment of truth. Menurut Alberecht dan Bradford (1990), moment of truth merupakan momen kritis pelayanan sebagai suatu hubungan yang terjadi antara konsumen dengan aspek-aspek yang ada dalam setiap proses pelayanan sehingga akan membentuk opini konsumen mengenai kualitas pelayanan yang diberikan oleh penyedia layanan. Alberecht dan Bradford (1990) mengatakan dalam membentuk adanya momen kritis pelayanan, maka harus terdapat kesesuaian diantara tiga faktor, yaitu faktor konteks pelayanan, referensi yang dimiliki oleh konsumen, serta referensi yang dimiliki oleh anggota organisasi penyelenggara layanan. Dalam konteks ini tujuan utama dari moment of truth adalah memberikan pelayanan yang sesuai dengan apa yang dijanjikan oleh Supermarket XYZ kepada pelanggan, kemudian memenuhinya sesuai dengan yang diharapkan dan dibutuhkan pelanggan. Sehingga dapat menginspirasi pelanggan dalam berbelanja di Supermarket XYZ. Dalam konteks supermarket, program inspired the customers ini dapat meliputi tiga hal utama, yaitu people (orang), physic (fisik toko) dan process (proses pelayanan). Program ini biasanya ditentukan dan dibagi ke dalam kategorikategori pilar yang dimiliki oleh supermarket serta berdasarkan titik-titik perjalanan yang dilalui pelanggan ketika mereka melakukan proses belanja. Hal inilah yang dapat memberikan impresi kepada para pelanggan bahwa Supermarket XYZ memiliki standar yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kedua alternatif terakhir pada elemen saluran yaitu pada alternatif strategi W-T, kerjasama penjualan online dengan skor 0.214 dan alternatif strategi W-O membuat web site memperoleh skor sebesar 0.088. Tabel 11 Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi Saluran No Alternatif Strategi Bobot 1 2 3 4



Mengembangkan Food Court (SO) Melakukan standarisasi proses dengan program Inspired The Customers (ST) Bekerjasama penjualan online (WT) Membuat web site (WO)



Prioritas



0.397 0.301



1 2



0.214 0.088



3 4



2 Hubungan Pelanggan Dalam penelitian ini, para responden berpendapat bahwa elemen hubungan pelanggan merupakan elemen yang menjadi prioritas dalam perbaikan model bisnis kanvas untuk pengembangan Supermarket XYZ. Pada saat ini, salah satu program pengembangan hubungan pelanggan sudah dilakukan melalui program membership. Program membership ini mempunyai beberapa keunggulan, diantaranya adalah pemegang kartu member berhak untuk mendapatkan point reward sebesar 0.7% dari setiap total nilai belanja, serta dapat mengakses sarana dan permainan anak yang disediakan oleh Supermarket XYZ. Data pelanggan yang telah dimiliki dari program membership dapat dijadikan acuan bagi perusahaan dalam mengambil langkah strategi serta kebijakan yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggannya. Di samping itu, basis data tersebut juga dapat dikembangkan oleh Supermarket XYZ sebagai dasar dalam pengembangan hubungan pelanggan lainnya yang lebih personal dan khusus dalam berinteraksi dan memahami pelanggan secara lebih mendalam.



50



Dalam analisis lingkungan eksternal dengan matriks EFE diperoleh skor 2.947 (Tabel 12). Hasil dari matriks EFE di atas menunjukkan bahwa potensi untuk menambah jumlah anggota pelanggan, meningkatkan personalisasi melalui produk dan layanan serta berfokus melayani pelanggan yang menguntungkan memiliki skor tertinggi pada faktor peluang dengan skor 0.580. Hal ini menunjukkan bahwa Supermarket XYZ masih berpotensi untuk menambah jumlah anggota pelanggan dengan cara pengembangan produk maupun layanan yang diberikan kepada pelanggannya. Dengan basis data yang ada, tentunya Supermarket XYZ sudah bisa melihat arah pengembangan strategi pengembangan produk maupun layanannya, yang tentunya berfokus melayani pelanggan yang menguntungkan baik dari sisi jumlah pembelanjaan maupun margin keuntungan yang berpotensi didapat. Pada faktor ancaman, pesaing memiliki program hubungan pelanggan yang lebih baik memiliki skor tertinggi dengan 0.261. Hal ini harus menjadi perhatian utama untuk Supermarket XYZ. Salah satu kendala utama dalam hal ini adalah keterbatasan pada skala ekonomi bisnisnya, sehingga ketika ingin melakukan kerjasama untuk mengembangkan program hubungan pelanggan dengan mitra usahanya, nilai tawarnya dirasakan kurang jika dibandingkan dengan pesaing. Hal ini yang membuat program hubungan pelanggan pesaing terlihat lebih baik jika dibandingkan dengan Supermarket XYZ. Tabel 12 EFE Hubungan pelanggan Supermarket XYZ Faktor Eksternal Bobot Peluang



Peringkat



Skor



Potensi program aktivitas komunitas pelanggan Potensi pengembangan program pengiriman dan pesan khusus Penyediaan produk khusus, spesifik dan unik. Potensi menambah jumlah pelanggan member dengan program promosi member



0.137



4.0



0.549



0.145



4.0



0.58



0.145



4.0



0.58



0.145



4.0



0.58



Ancaman



-



Potensi ketidaktersediaan dan kontinuitas produk Pesaing memilki program hubungan pelanggan yang lebih baik. Pesaing bekerjasama dengan pihak ketiga.



0.137



1.4



0.165



0.145



1.8



0.261



0.145



1.4



Total



1.000



0.203



2.947



Dalam menganalisis lingkungan internal digunakan matriks IFE dan diperoleh skor 2.854 (Tabel 13). Pada faktor kekuatan memiliki program keanggotaan dan data pelanggan serta memiliki program promosi khsusus member memiliki memiliki nilai skor tertinggi yaitu 0.604. Hal ini menunjukkan bahwa program tersebut terbukti menjadi kekuatan utama Supermarket XYZ dalam membina



51



hubungan pelanggan serta mengakuisisi pelanggan baru. Sementara pada faktor kelemahan belum menciptakan nilai bersama dengan para pelanggannya memiliki nilai skor tertinggi sebesar 0.320. Faktor kelemahan ini harus diubah menjadi kekuatan dengan menjalin komunikasi dan pengembangan bersama dengan komunitas pelanggan khususnya di sekitar lokasi area Supermarket XYZ. Hal ini bisa saja dalam bentuk program yaang difasilitasi seperti membuat arisan, customer gathering, kelas memasak, acara bersama sekolah dengan Supermarket XYZ menjadi tempat diadakannya kegiatan tersebut. Tabel 13 IFE Hubungan pelanggan Supermarket XYZ Faktor Internal Bobot Kekuatan



Peringkat



Skor



0.151 0.100



4.0 4.0



0.604 0.399



0.151



4.0



0.604



0.127



3.4



0.430



Belum menciptakan nilai bersama pelanggan Belum menciptakan aktivitas dengan komunitas pelanggan Belum menyediakan bantuan khusus pengiriman



0.160 0.152



2.0 1.8



0.320 0.274



0.160



1.4



0.224



Total



1.000



Memiliki program keanggotaan pelanggan. Memiliki bantuan personal khusus pelanggan member Memiliki program promosi khusus pelanggan member Memiliki program acara khusus pelanggan member



Kelemahan



2.854



Hasil analisis EFE dan IFE digabungkan pada matriks IE sehingga elemen hubungan pelanggan masuk pada kuadran V. Menurut David (2009), pada kuadran V ini strateginya adalah jaga dan pertahankan. Sementara penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang umumnya digunakan. IFE Kuat (3.0-4.0)



Lemah (1.0-1.99)



I



II



III



Sedang (2.0-2.99)



IV



V



VI



Rendah (1.0-1.99)



VII



VIII



IX



Tinggi (3.0-4.0)



EFE



Sedang (2.0-2.99)



Gambar 20. Matriks IE Elemen Hubungan Pelanggan Supermarket XYZ Hasil dari faktor lingkungan eksternal dan internal yang membentuk matriks internal dan eksternal, kemudian disusunlah matriks SWOT (Gambar 21). Dari matriks tersebut dihasilkan beberapa strategi alternatif pada elemen saluran sebagai berikut:



52



1. Strategi S-O 1 (Strengths-Opportunities) adalah strategi mengembangkan program After Sales Service kepada pelanggan. Sementara S-O 2 adalah strategi berkolaborasi dengan komunitas Pelanggan dengan membuat agenda program dan aktivitas bersama. 2. Strategi S-T 1(Strengths-Threats) adalah strategi mengembangkan program kerjasama dengan pihak ketiga untuk memberikan promosi khusus (Harga Khusus, Pembayaran Khusus). Dan S-T 2 adalah strategi bekerjasama dengan mitra usaha untuk pengembangan produk berdasarkan kebutuhan pelanggan 3. Strategi W-O 1 (Weakneses-Opportunities) adalah strategi Bekerjasama dengan Mitra Usaha untuk mengembangkan program pemasaran khusus kepada pelanggan seperti kelasa memasak. Kemudian strategi W-O 2 adalah membuat program spesial (diskon, harga khusus) untuk pelanggan yang merayakan hari khusus (kelahiran, perkawinan). 4. Strategi W-T (Weakneses-Threats) strategi mengembangkan program delivery service. Kekuatan (S)



Kelemahan (W)



1. Memiliki program keanggotaan pelanggan 2. Memiliki bantuan personal khusus pelanggan member 3. Memiliki program promosi khusus pelanggan member 4. Memiliki program acara khusus pelanggan



1.Belum menciptakan nilai bersama dengan pelanggan 2.Belum menciptakan aktivitas dengan komunitas pelanggan 3.Belum menyediakan bantuan khusus pengiriman kepada pelanggan



Peluang (O)



Strategi S-O



Strategi W-O



1. Potensi program aktivitas bersama komunitas pelanggan 2. Pengembangan program pengiriman dan pesan khusus 3. Berfokus menyediakan produk khusus, spesifik dan unik. 4. Potensi menambah jumlah pelanggan member dengan program promosi member



1. Mengembangkan program after sales service kepada pelanggan seperti katering dirumah pelanggan (S1, S4, O3, O4 ) 2. Berkolaborasi dengan komunitas pelanggan dengan membuat agenda program dan aktivitas bersama (hari kemerdekaan, arisan) (S1, S3, S4, O1, O4)



1. Bekerjasama dengan mitra usaha untuk mengembangkan program pemasaran khusus kepada pelanggan, seperti kelas memasak (W1, W2, O1, O3) 2. Membuat program spesial (diskon, harga khusus) untuk pelanggan yang merayakan hari khusus (kelahiran, perkawinan (W1, O1)



Ancaman (T)



Strategi S-T



Strategi W-T



1. Potensi ketidaktersediaan dan kontinuitas produk. 2. Pesaing memilki program hubungan pelanggan yang lebih baik. 3. Pesaing bekerjasama dengan pihak ketiga (bank, restauran).



1. Mengembangkan program kerjasama dengan pihak ketiga untuk memberikan promosi khusus (Harga Khusus, Pembayaran Khusus) (S1, S3, O2, T4) 2. Bekerjasama dengan mitra usaha untuk pengembangan produk berdasarkan kebutuhan pelanggan (S1, S3, T1,)



Internal



Eksternal



Mengembangkan program delivery service (W1, W3, T1, T2)



Gambar 21 Matriks SWOT Hubungan Pelanggan Pada Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ



53



Bobot Hasil Analisis SWOT Hubungan Pelanggan Supermarket XYZ Sesuai dengan tabel 14 yang merupakan hirarki integrasi antara AHP dan analisis SWOT untuk hubungan pelanggan, maka didapat bobot dari masingmasing faktor dalam analisis SWOT. Dalam hal ini, setiap responden juga memiliki pandangan dan pendapatnya masing-masing mengenai analisis dalam SWOT dari masing-masing faktor tersebut. Analisis SWOT di atas berdasarkan kondisi internal dan eksternal Supermarket XYZ. Berdasarkan hasil pengolahan dengan Expert Choice 11, maka diperoleh faktor kekuatan (S) memiliki bobot yang paling tinggi sebesar 0.519 dengan Consistency Ratio sebesar 0.02. Hal ini menggambarkan bahwa untuk saluran yang saat ini digunakan oleh Supermarket XYZ, faktor kekuatan juga dilihat sebagai kondisi yang memiliki pengaruh tertinggi pada elemen hubungan pelanggan. Oleh karena itu, strategi yang saat ini telah dijalankan perlu dijaga dan dipertahankan serta ditingkatkan untuk selalu dapat memenuhi kebutuhan pelanggan Supermarket XYZ, menambah jumlah pelanggan serta mengoptimalkan pendapatan melalui transaksi yang dihasilkan. Tabel 14 Bobot hasil analisis SWOT pada elemen hubungan pelanggan No Faktor Bobot 1 Kekuatan (S) 0.519 2 Kelemahan (W) 0.073 3 Peluang (O) 0.184 4 Ancaman (T) 0.224 Bobot dan Prioritas Pada Alternatif Strategi Hubungan Pelanggan Supermarket XYZ Sesuai dengan tabel 15, maka diperoleh bobot dan prioritas dari masingmasing alternatif strategi. Alternatif strategi yang memiliki skor tertinggi adalah pada strategi S-T yaitu mengembangkan program kerjasama dengan pihak ketiga untuk memberikan promosi khusus (harga khusus, pembayaran khusus) dengan skor 0.395. Menurut Osterwalder dan Pigneur (2014), terdapat tiga motivasi dalam membangun kemitraan, yaitu: 1. Optimasi dan skala ekonomi. Hal ini biasanya dibuat untuk mengurangi biaya, dan itu seringkali melibatkan outsourcing atau pemanfaatan infrastruktur bersama. 2. Pengurangan risiko dan ketidakpastian. Dalam hal ini kemitraan dapat membantu mengurangi risiko dalam lingkungan kompetitif yang bercirikan ketidak pastian. 3. Akuisisi sumber daya tertentu dan aktivitas tertentu. Dalam hal ini hanya sedikit perusahaan yang memiliki semua sumber daya atau melakukan semua aktivitas. Kemitraan ini muncul karena adanya kebutuhan untuk memperoleh pengetahuan, lisensi dan akses kepada pelanggan. Dengan demikian kemitraan strategis yang dapat dilakukan dengan pihak ketiga dalam hal ini adalah bekerjasama dengan pihak kartu kredit dari bank tertentu untuk memberikan promosi khusus dalam jumlah tertentu pada setiap pembelanjaan di Supermarket XYZ dengan menggunakan kartu kredit dari bank tersebut. Di samping itu, program yang bisa diterapkan juga bekerjasama dengan happy fresh (perusahaan online pesan antar). Hal ini dilakukan untuk dapat



54



menjangkau pelanggan-pelangan Supermarket XYZ yang memiliki akses terbatas akibat jarak rumah yang jauh maupun kemacetan di daerah Cibubur yang menghambat pelanggan untuk mengakses Supermarket XYZ. Kemudian untuk alternatif strategi dengan skor tertinggi kedua adalah dari strategi S-O yaitu program after sales service dengan perolehan skor adalah 0.276. Program after sales service ini dapat dilakukan untuk memberikan garansi kualitas produk yang dijual serta layanan yang diberikan oleh Supermarket XYZ guna memenuhi atau bahkan melampaui harapan dari pelanggannya. Program tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk jaminan tukar barang dan uang kembali untuk syarat dan kondisi tertentu, jaminan antar barang secara gratis untuk radius tertentu dan dengan minimal pembelanjaan tertentu. Hal ini mengindikasikan bahwa Supermarket XYZ benar-benar seirus dalam usaha untuk melayani dan memenuhi kebutuhan para pelanggannya. Kedua alternatif terakhir pada elemen hubungan pelanggan ini adalah strategi W-T, yaitu program delivery service dengan skor 0.170, serta alternatif strategi W-O yaitu kerjasama mitra untuk pengembangan produk memperoleh skor sebesar 0.159. Tabel 15 Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi hubungan pelanggan No Alternatif Startegi Bobot Prioritas 1 2 3 4



Kerjasama Promosi dengan Pihak Ketiga (ST) Program After sales Service (SO) Program Delivery Service (WT) Kerjasama dengan mitra usaha (WO)



0.395 0.276 0.170 0.159



1 2 3 4



3.Aktivitas Kunci Aktivitas kunci dapat digambarkan sebagai serangkaian kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk dapat menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan, menyampaikannya secara tepat, untuk dapat menjalin dan membina hubungan dengan pelanggannya yang muaranya adalah pengelolaan pendapatan sebagai hasil dari penjualan produk atau jasa dari pelanggannya tersebut. Secara garis besar kegiatan aktivitas kunci ini dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu aktivitas operasi produksi, operasi jasa dan pengembangan platform. Aktivitas kunci di bidang operasi jasa dilakukan untuk membantu mengatasi masalah yang dihadapi oleh pelanggan dan menawarkan serta memberikan solusi-solusinya. Aktivitas operasi jasa di atas sangat ditentukan oleh ketepatan dalam: penyiapan jasa yang dibutuhkan pelanggan, penyampaiannya kepada para pelanggan, pelayanan/pemenuhan harapannya ketika memanfaatkan pelayanan yang diberikan, serta membina dan menjaga hubungan baik dengan para pelanggannya. Berdasarkan hasil observasi dan wawancara dapat diketahui bahwa aktivitas kunci Supermarket XYZ adalah di bidang operasi jasa yang fokus utamanya adalah pengelolaan dan penjualan produk barang dagangan atau merchandising untuk membantu mengatasi masalah pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dasar berbelanja mereka. Dalam analisis lingkungan eksternal digunakan matriks EFE dan diperoleh skor 2.710 (Tabel 16). Hasil dari matriks EFE di atas menunjukkan bahwa penetapan bisnis proses dan SOP memiliki skor tertinggi pada faktor peluang



55



dengan nilai 0.711. Diikuti dengan standarisasi aktivitas kunci dengan skor 0.635. Kedua faktor di atas dinilai perlu mengingat Supermarket XYZ merupakan bisnis baru yang akan berkembang, sementara disisi lain belum diimbangi aturan dan ketentuan yang jelas dalam operasionalisasinya. Sehingga Sistim Operasional dan Prosedur serta standar penanganan produk menjadi penting untuk dikembangkan sebagai dasar dalam pengembangan Supermarket XYZ kedepannya. Tabel 16 EFE Aktivitas Kunci Supermarket XYZ Faktor Eksternal Peluang



Bobot



Peringkat



Skor



0.159



4.0



0.635



0.178



4.0



0.711



0.150



3.6



0.540



Aktivitas kunci mudah ditiru pesaing Kualitas produk bergantung pada mitra usaha Ketersediaan dan kontinuitas produk dipengaruhi mitra usaha



0.168 0.178



1.2 1.8



0.201 0.320



0.168



1.8



0.302



Total



1.000



Produk dan layanan dapat distandarisasi (HACCP, SOP) Mengembangkan bisnis proses dan SOP Potensi pengembangan sistim dan teknologi informasi



Ancaman



2.710



Pada faktor ancaman, kualitas aktivitas kunci pesaing lebih baik memiliki skor tertinggi dengan skor 0.320. Aktivitas kunci sangat dipengaruhi oleh mitra usahanya yang memperoleh skor 0.302. Hal ini menunjukkan bahwa jika Supermarket XYZ dibandingkan dengan pesaing dalam hal standarisasi operasionalnya, maka terlihat bahwa pesaing lebih baik karena mereka telah memiliki standarisasi operasional maupun pelayanan yang tertuang didalam aturan perusahaannya serta disosisalisasikan dan dievaluasi secara rutin sebagai panduan dan pedoman kerja bersama. Disisi lain, karena skala ekonomi yang Supermarket XYZ miliki masih sangat terbatas, maka aktivitas kunci yang berupa pemenuhan jumlah barang yang dipesan maupun kualitas produk sangat bergantung kepada mitra usaha. Hal ini menjadi kendala karena akibat dari proses tersebut seringkali ketidaktersediaan barang dan kualitas produk tidak memenuhi standar kualifikasi supermarket, khususnya untuk kategori produk-produk segar. Hal ini terjadi karena mitra usaha lebih mendahulukan pengiriman barang ke toko-toko pesaing dibandingkan ke Supermarket XYZ, sehingga terkadang produk yang diterima adalah barang sisa dari produk yang telah dikirimkan ke toko-toko pesaing tersebut. Dalam menganalisis lingkungan internal digunakan matriks IFE dan diperoleh skor 2.380 (Tabel 17). Pada faktor kekuatan Aktivitas kunci harga barang dagangan value for money memiliki skor tertinggi dengan perolehan 0.429. Diikuti oleh Aktivitas kunci (jenis, kualitas dan varian produk) memecahkan masalah segmen pelanggan dan bekerjasama dengan mitra usaha untuk pengembangan produk dengan skor yang sama 0.406. Hal ini menunjukkan bahwa Faktor harga merupakan faktor kekuatan terpenting bagi Supermarket XYZ karena faktor harga yang membuat pertumbuhan pelanggan dan transaksi terjadi, dan menghasilkan aliran pendapatan bagi Supermarket XYZ. Disamping masalah harga, bauran produk yang dijual oleh Supermarket XYZ dianggap sudah



56



memecahkan masalah segmen pelanggan. Oleh karena itu Supermarket XYZ dituntut untuk terus menerus bekerjasama dengan mitra usaha dalam pengembangan dan penyediaan produk dengan harga yang kompetititf, sehingga bisa menjamin keberlangsungngan usaha Supermarket XYZ kedepannya. Tabel 17 IFE Aktivitas Kunci Supermarket XYZ Faktor Internal Kekuatan



Bobot



Peringkat



Skor



Harga barang dagangan value for money. Kualitas produk terjamin Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk Diferensiasi produk-produk Korea



0.119 0.119



3.6 3.4



0.429 0.406



0.106



3.4



0.360



0.119



3.4



0.406



Belum terdapat SOP Tidak menawarkan solusi baru (spesifik dan diferensiasi produk) Belum mengembangkan pelatihan pegawai Varian produk terbatas



0.141 0.127



1.6 1.6



0.226 0.203



0.141 0.127



1.4 1.2



0.198 0.152



Total



1.000



Kelemahan



2.380



Hasil analisis EFE dan IFE digabungkan pada matriks IE pada gambar 22. Sehingga elemen aktivitas kunci berada pada kuadran V. Menurut David (2009), pada kuadran V ini strategi terbaiknya adalah jaga dan pertahankan. Sementara penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah strategi yang umumnya digunakan. IFE Kuat (3.0-4.0)



Sedang (2.0-2.99)



Lemah (1.0-1.99)



I



II



III



EFE Sedang (2.0-2.99)



IV



V



VI



Rendah (1.0-1.99)



VII



VIII



IX



Tinggi (3.0-4.0)



Gambar 22 Matriks IE Elemen Aktivitas Kunci Supermarket XYZ Hasil dari faktor lingkungan eksternal dan internal yang membentuk matriks internal dan eksternal, kemudian disusunlah matriks SWOT (Gambar 23). Dari matriks tersebut dihasilkan beberapa strategi alternatif pada elemen saluran sebagai berikut:



57



1. Strategi S-O 1 (Strengths-Opportunities) adalah strategi untuk melakukan standarisasi penanganan produk. Kemudian strategi S-O 2 adalah mengembangkan sistim pemesanan yang memudahkan dalam membuat estimasi order. 2. Strategi S-T (Strengths-Threats) adalah strategi untuk melakukan pengembangan produk khusus maupun diferensiasi. Dan strategi S-T 2 yaitu melakukan survei bulanan kepada pelanggan. 3. Strategi W-O 1 (Weakneses-Opportunities) adalah strategi mengadakan pelatihan bagi karyawan mengenai SOP dan bisnis prose. . Serta strategi W-O 2 adalah melakukan kerjasama kemitraan strategis usaha dengan mitra usaha khususnya dalam proses perencanaan produksi, pendistribusian sampai penjualan. 4. Strategi W-T (Weakneses-Threats) adalah strategi untuk melakukan standarisasi proses operasi dengan membuat SOP Internal



Eksternal Peluang (O)



Kekuatan (S)



Kelemahan (W)



1.Harga barang dagangan value for money 2.Kualitas produk terjamin 3.Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk 4. Diferensiasi produk-produk Korea



1.Belum terdapat SOP 2.Tidak menawarkan solusi baru (spesifik dan diferensiasi produk) 3.Belum mengembangkan pelatihan pegawainya 4. Varian produk terbatas



Strategi S-O



Strategi W-O



1. Produk dan layanan dapat distandarisasi (HACCP, SOP) 2. Mengembangkan bisnis proses dan SOP 3. Mengembangkan sistim dan teknologi informasi



1.



1. Mengadakan pelatihan bagi karyawan mengenai SOP dan Bisnis Proses (W1, W3, O1, O2) 2. Melakukan kerjasama kemitraan strategis dengan suplier khususnya dalam proses perencanaan produksi, pendistribusian sampai penjualan (W1, W2, O2, O3)



Ancaman (T)



Strategi S-T



1. Aktivitas kunci mudah untuk ditiru oleh pesaing 2. Kualitas produk bergantung pada mitra usaha 3. Ketersediaan dan kontinuitas produk dipengaruhi mitra usaha



1. Melakukan Pengembangan produk khusus maupun diferensiasi (S1, S2, T1,T3) 2. Melakukan survei bulanan mengenai kepada pelanggan (S1, S4, T1, T2, T3)



2.



Melakukan standarisasi penanganan produk (S1, O1, O2,) Mengembangkan sistim pemesanan yang memudahkan dalam estimasi order (S1, S2, O2, O3)



Strategi W-T Melakukan standarisasi proses operasi dengan membuat SOP (W1, W3, T1, T2)



Gambar 23 Matriks SWOT Aktivitas Kunci Pada Model Bisnis Kanvas Supermarket XYZ Bobot Hasil Analisis SWOT Aktivitas Kunci Supermarket XYZ Sesuai dengan tabel 18 yang merupakan hirarki integrasi antara AHP dan analisis SWOT untuk elemen aktivitas kunci, maka didapat bobot dari masingmasing faktor dalam analisis SWOT. Berdasarkan hasil pengolahan dengan Expert Choice 11, maka diperoleh faktor kekuatan (S) memiliki bobot yang paling tinggi sebesar 0.426 dengan Consistency Ratio sebesar 0.02. Hal ini menggambarkan bahwa untuk elemen aktivitas kunci yang saat ini digunakan oleh



58



Supermarket XYZ, faktor kekuatan dilihat sebagai kondisi yang memiliki pengaruh tertinggi pada elemen tersebut. Oleh karena itu, strategi yang saat ini telah dijalankan perlu dijaga dan dipertahankan serta ditingkatkan untuk selalu memenuhi harapan dan kebutuhan pelanggan Supermarket XYZ. Tabel 18 Bobot hasil analisis SWOT pada elemen aktivitas kunci No Faktor Bobot 1 Kekuatan (S) 0.426 2 Kelemahan (W) 0.082 3 Peluang (O) 0.186 4 Ancaman (T) 0.306 Bobot dan Prioritas Pada Alternatif Strategi Saluran Supermarket XYZ Sesuai dengan tabel 19, maka diperoleh bobot dan prioritas dari masingmasing alternatif strategi. Alternatif strategi yang memiliki skor tertinggi adalah pada strategi W-O yaitu mengembangkan program pelatihan bagi karyawan mengenai SOP dan bisnis proses dengan skor 0.438. Program pengembangan dan pelatihan ini sangat layak untuk dikembangkan, apalagi Supermarket XYZ merupakan perusahaan rintisan yang masih sangat membutuhkan pengembangan kualitas sumber daya manusianya. Dengan kompetisi ritel yang ada saat ini selain seluruh karyawan harus memahami dan mengerti SOP dan bisnis proses, mereka juga dituntut untuk dapat melayani setiap pelanggan dengan baik. Pelanggan menengah-atas dalam dilayani membutuhkan solusi. Oleh karena itu, kurikulum pelatihan karyawan pada industri ritel juga harus diarahkan bagaimana para karyawan mengerti dan memahami serta dapat memberikan solusi dari setiap produk yang dijualnya. Itulah kunci yang akhirnya dapat menjadi diferensisasi antara Supermarket XYZ dengan supermarket kompetitor lainnya. Pelatihan tersebut dapat dilakukan secara berkala sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Kemudian untuk alternatif strategi dengan skor tertinggi kedua adalah dari strategi S-T yaitu melakukan pengembangan produk khusus maupun diferensiasi dengan skor 0.264. Strategi ini juga dapat menjadi pembeda dengan pesaing dalam menjalankan usahanya. Hal yang dapat dikembangkan dari prioritas alternatif strategi tersebut yaitu Pengembangan produk yang spesifik, eksklusif sekaligus unik. Produk-produk healthy dan produk berkebutuhan khusus, merupakan dua kategori produk yang dapat dikembangkan selain masih ada beberapa kategori produk yang memunyai potensi yang sama untuk dikembangkan. Yang menjadi tantangan dalam pengembangan produk ini adalah berkolaborasi bersama mitra usaha untuk menciptakan pasar dan mengembangkan produk kategori tersebut. Sehingga Supermarket XYZ dapat menjadi pionir untuk jenis kategori produk spesifik tertentu di area Cileungsi tersebut. Kedua alternatif terakhir pada elemen aktivitas kunci, alternatif strategi WT, yaitu program standarisasi Sistim Operasi dan Prosedur (SOP) dengan skor 0.170 dan alternatif strategi SO yang merupakan program standarisasi penanganan produk mendapatkan skor sebesar 0.128.



59



Tabel 19 Bobot dan Prioritas pada alternatif strategi Aktivitas Kunci No Alternatif Startegi Bobot 1 Pelatihan Karyawan (WO) 0.438 2 Pengembangan Produk (ST) 0.264 3 Standarisasi SOP (WT) 0.170 4 Standarisasi Penanganan Produk (SO) 0.128



Prioritas 1 2 3 4



Perbandingan Model Bisnis Kanvas Awal dan Model Bisnis Penyempurnaan pada Supermarket XYZ



Gambar 24 Perbaikan Strategi Bisnis Model Kanvas Supermarket XYZ Penerapan Model Bisnis Kanvas pada Supermarket XYZ bertujuan sebagai salah satu formulasi strategi melalui model bisnis sebagai bentuk pengembangan Supermarket XYZ pada masa yang akan datang. Kesembilan elemen dalam bisnis model tersebut dapat memberikan gambaran yang spesifik dan saling berkaitan untuk memotret secara menyeluruh kondisi Supermarket XYZ. Strategi prioritas digunakan sebagai langkah-langkah perbaikan dalam elemen model bisnis kanvas. Untuk model bisnis kanvas pada Supermarket XYZ dipilih tiga elemen berdasarkan rekomendasi dari responden. Ketiga elemen tersebut yaitu Saluran, Hubungan Pelanggan dan Aktivitas Kunci. Ketiga elemen dinilai perlu ditambahkan alternatif strategi baru yang lebih relevan, spesifik dan unik sesuai dengan kebutuhan Supermarket XYZ pada saat ini. Implikasi Manajerial Hasil analisis model bisnis kanvas (MBK) Supermarket XYZ dengan prioritas strategi yang telah disusun tersebut dapat dijadikan dasar dalam perencanaan dan pengembangan bisnisnya kedepan. Masukan, saran dan rekomendasi yang diberikan kepada Supermarket XYZ dilakukan berdasarkan strategi prioritas yang ditentukan dan dipilih dari hasil analisis A’WOT pada setiap elemen MBK yaitu saluran, hubungan pelanggan dan aktivitas kunci. Prioritas strategi dapat dilaksanakan secara bersamaan maupun masing-masing, bergantung kepada kondisi internal maupun eksternal, serta sumberdaya yang dimiliki oleh supermarket XYZ dalam mencapai tujuan perusahaannya.



60



Tabel 20 Implikasi manajerial alternatif strategi prioritas Supermarket XYZ No Strategi Prioritas Implikasi Manajerial Pelaku 1



Pengembangan Food Court



1. Penyusunan standar operasi dan prosedur (SOP) 2. Bekerjasama dengan mitra usaha restoran dan makanan 3. Melakukan aktivitas promosi dan pemasaran



Manajemen Supermarket XYZ



2



Standarisasi Proses Inspired the Customers



dengan



1. penyusunan standar operasi dan prosedur (SOP) 2. Standarisasi kualitas produk dan pelayanan 3. Mengembangkan pelatihan karyawan.



Manajemen Supermarket XYZ



3



Kerjasama pengembangan promosi dengan pihak ketiga



1. Bekerjasama dengan bank untuk pengembangan promosi dengan kartu kredit 2. Peningkatan aktivitas marketing dan promosi untuk mendapatkan akses kepada pelanggan



Manajemen Supermarket XYZ



4



Program After sales Service



1. Penyusunan standar operasi dan prosedur (SOP) 2. Melakukan standarisasi pelayanan terhadap staf toko 3. Melakukan aktivitas marketing, sebagai sarana sosialisasi dan komunikasi pelanggan



Manajemen Supermarket XYZ



5



Pelatihan karyawan



1. Membuat kurikulum pelatihan 2. Melakukan pelatihan dan evaluasi secara berkala kepada staf



Manajemen Supermarket XYZ



6



Pengembangan Produk



1. Melakukan analisis kebutuhan produk pelanggan yang belum terpenuhi 2. Kerjasama dengan mitra usaha untuk pengembangan produk yang unik, eksklusif dan diferensiasi 3. Memberikan pelatihan penanganan dan pengetahuan produk kepada staf toko



Manajemen Supermarket XYZ



61



SIMPULAN Identifikasi dan analisis strategi pada Supermarket XYZ dilakukan melalui penerapan sembilan elemen dalam MBK. Perbaikan strategi Model Bisnis Kanvas tersebut bertujuan untuk memperbaiki kondisi Supermarket XYZ sebagai langkah pengembangan strategi Supermarket XYZ di masa depan dengan melakukan formulasi strategi pada tiga elemen yaitu: saluran, hubungan pelanggan dan aktivitas kunci. Ketiga elemen tersebut dipilih karena dinilai memiliki pengaruh besar terhadap keenam elemen lainnya serta terhadap pengembangan strategi Supermarket XYZ. Elemen Saluran, Hubungan Pelanggan dan Aktivitas Kunci masingmasing dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT dan diperoleh strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Proritas strategi dipilih dengan menggunakan metode kombinasi SWOT-AHP. Prioritas strategi yang dipilih pada elemen saluran, yaitu pengembangan food court dan standarisasi proses dengan inspired the customers. Prioritas strategi yang dipilih dari elemen hubungan pelanggan merupakan program promosi khusus dengan pihak ketiga dan pegembangan program after sales service kepada pelanggan. Prioritas strategi yang dipilih dari elemen aktivitas kunci adalah pengembangan pelatihan kepada karyawan, serta pengembangan produk-produk yang unik, spesifik dan eksklusif di Supermarket XYZ. SARAN Saran yang diberikan kepada pihak manajemen Supermarket XYZ yaitu pada elemen saluran agar segera melakukan strategi pengembangan melalui ketiga elemen yang dipilih, yaitu saluran, hubungan pelanggan dan aktivitas kunci, serta alternatif strategi yang telah direkomendasikan, diantaranya pengembangan food court, standarisasi atmosfir dan pelayanan toko dengan program Inspired the Customers, program promosi dengan pihak ketiga, program after sales service, program pengembangan dan pelatihan karyawan, serta pengembangan produk yang spesifik, unik dan spesifik. Untuk penelitian selanjutnya sebaiknya prioritas strategi tersebut setelah diimplementasikan kemudian dievaluasi yang hasilnya dapat memperkaya khasanah penelitian mengenai pengembangan strategi pada industri ritel, khususnya ritel supermarket.



DAFTAR PUSTAKA Alberecht K, Bradford LJ. 1990. The Service Advantage. How to Identify & Fulfill Customer needs. (US) Dow Jones Irwin. Benedictus P. 2016. Analisis Pengembangan Model Bisnis Kanvas CV Keramik Kandura Bandung. Jurnal Aplikasi Manajemen (JAM) Vol 14 No 1, 2016. Program Pascasarjana dan Bisnis IPB. Bogor Berman B, Evans J R. 2004. Retail Management: A Strategy Approach, New Jersey (US). Prentice Hall. . Citra AT. 2017, Analisis Strategi dan Model Pengembangan usaha KerbauPada Sentra Petenakan Rakyat di Kabupaten Serang. Bogor (ID). Fakultas Ekonomi dan Manajemen,IPB Cook D, Walters D. 1991. Retail Marketing: Theory and Practices. NewYork (US). Prentice Hall. David F. 2009. Strategic Management, Concept and Case, edisi ke-12. New Jersey (US). Pearson Education. Davidson W, Sweeney DJ, Stampfl RW. 1988. Retailing Management. New York (US). John Wiley and Sons Destiani DP. 2014. Analisis Strategi Model Bisnis Kanvas Pada PT. Angkasa Pura II Bandara Internasional Soekarno-Hatta. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB. Eius. 2014. Analisis Model Bisnis Pada KNM Fish Farm Dengan Pendekatan Business Model Canvas(BMC). Jurnal Program Pascasarjana dan Bisnis, J Sosek KP Vol.9, No.2, November 2014. IPB. Galif, AS. 2013. Kanvas Model Bisnis PT. Fuel Technologies Group Indonesia. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB. Hakim FM. 2013. Analisis Strategi untuk pengembangan Balai Penelitian Bio Teknologi Perkebunan Indonesia. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB. Haris D. 2015. Strategi Pengembangan PT. XYZ Dalam Agribisnis Teh Hijau. Jurnal Program Pascasarjana dan Bisnis, Volume XIX, No. 01 Februari 2015. IPB. Indra T. 2016. Business Development Strategy, Ready-to-Drink Tea, Your Tea, with Business Canvas Model Approach. International Journal of Scientific and Research Publications, Volume 6, Issue 5, May 2016. Business Management IPB. Iskandarsyah M. 2013. Strategi Pengembangan Ekowisata di Kepualauan Seribu (Studi Kasus di P. Pramuka dan P Tidung dengan pendekatan Business Model Canvas). [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB. Jumie SR 2015. Perancangan Strategi untuk Meningkatkan Kinerja Inovasi pada Klaster Industri Kreatif Batik Laweyan. Jurnal Pascasarjana Teknik Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember. Surabaya. Kotler P, Kartajaya H, Huan HD. 2017. Marketing for Competitiveness. Yogyakarta (ID). Bentang Pustaka. Levy dan Weitz. 2012. Retailing Management, eight edition. New York (US). Mc Graw Hill. Mantra IB, Kasto. 2015. Penentuan sampel. Dalam Metode Penelitian Survei. Jakarta (ID). LP3ES Marimin. 2013. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID). IPB Press



Miller A. 1998. Strategic Management. New York (US). Mc Graw Hill. Monalisa. 2013. Analisis Model Bisnis Agrowisata Perkebunan Teh Gunung Mas PTPN VIII Bogor Jawa Barat. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB. Nasrudin A. 2015. Model Bisnis Kanvas Layanan Haji PT BANK Syariah X Cabang cibinong. Jurnal Aplikasi Bisnis dan Manajemen, Vol. 1 No. 2, Desember 2015. IPB. Osterwalder A, Pigneur Y. 2014. Business Model Generation. Jakarta (ID). PT. Elex Media Komputindo. Osuna A. 2007. Combining SWOT and AHP, Technique for Strategic Planning. Jounal Management of Business Management. 2(6):12-25. Pesonen M, Mikki K, Jyrki K, Miika K, Petri H. 2001. Asessing the Priorities using A’WOT Among Resources Management Strategies at The Finish Forest and Park Service. Forest Science. 47 (8): 534-541. PPM Manajemen. 2012. Business Model Canvas, Penerapan di Indonesia. Jakarta (ID). PPM Manajemen Presiden Republik Indonesia. (2007). Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 112 Tahun 2007 Tentang Penataan dan Pembinaan Pasar Tradisional, Pusat Perbelanjaan dan Toko Modern. Jakarta. Rahayu T. 2016. Analisis Strategi Pengembangan Pengembangan Produk Baru Elektronika di PT XYZ dengan SWOT-AHP. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB Rangkuti F. 2013. Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta (ID). Gramedia Pustaka Utama. Rappa M. 2000. Managing in the Digital Enterprise. http://digital enterprise.org/index.html Rahanta T. 2012. Membangun Sinergi Pasar Tradisional dan Modern. Di dalam: Basri C. Rumah ekonomi Rumah budaya, Membaca Kebijakan Perdagangan Indonesia. Jakarta (ID). Gramedia Pustaka Utama. hlm 239-261. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hierarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi yang Komplek. Jakarta (ID). Pustaka Binawan Pressindo. Sa’diyah NF. 2016. Strategi Pengembangan Usaha Briket Tempurung Kelapa Di CV Mandiri Globalindo dengan Pendekatan Bisnis Model Kanvas. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB Sari, SP. 2012. Strategi Pengembangan Pengelolaan Pasar di Kota Dumai. [Tesis]. Bogor (ID). Manajemen Bisnis IPB Segev E. 1997. Business Unit Strategy. New York (US). Willey Siti K. 2013. Strategi Persiapan Pengembangan Rantai Pasok Sayuran Organik Bernilai Tambah Tinggi. [Tesis]. Magister Profesional Program Studi Industri Kecil Menengah. IPB Sujana ST. 2005. Paradigma Baru Manakemen Ritel Modern. Jakarta (ID). Graha Ilmu Taufik. 2012. Rising Middle Class in Indonesia. Jakarta (ID). Gramedia Pustaka Utama. USDA Foreign Agricultural Service. 2013. Indonesia Retail Report Update. www.fas.usda.gov/data/indonesia-retail-foods-2013 (1 januari 2016). USDA Foreign Agricultural Service. 2015. Indonesia Retail Report Update. www.fas.usda.gov/data/indonesia-retail-foods-2015 (1 januari 2016).



Utami Ch. 2006. Relationship Effort dan Kualitas Layanan sebagai Strategi Penguat Relationship Outcomes (Sebuah Tinjauan Konseptual dalam Bisnis Ritel Modern di Indonesia), Jurnal Manajemen Pemasaran, Vol 1, No 1,April: 22-34. Wheelan TL, JD Hunger. 2010. Strategic Management and Business Policy edisi-12. New Jersey (US). Prentice Hall Yuswohady, Dyah HP, Teguh SP. 2013. Beat the Giant. Jakarta (ID). Gramedia Pustaka Utama.



Lampiran 1. Kuesioner pertanyaan analytical hierarchy process (AHP) untuk elemen Saluran, Hubungan Pelanggan dan Aktivitas Kunci ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SUPERMARKET XYZ DENGAN PENDEKATAN MODEL BISNIS KANVAS KUESIONER Kepada Yth. Bapak/Ibu/Sdr Dengan hormat, Berikut ini adalah serangkaian daftar pertanyaan (kuesioner) yang telah kami susun sehubungan dengan penelitian yang kami lakukan dalam rangka penyusunan thesis ilmiah untuk memenuhi tugas akhir Program Magistern Pengembangan Industri Institut Pertanian Bogor tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha Supermarket XYZ dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas. Kami berharap Bapak/Ibu/Sdr memberikan jawaban kuesioner ini dengan sejujurnya dan apa adanya sesuai kondisi yang dirasakan oleh Bapak/Ibu/Sdr saat ini. Setiap jawaban yang diberikan merupakan bantuan yang tidak ternilai harganya buat kami dan atas perhatian dan bantuan Bapak/Ibu/Sdr kami ucapkan terima kasih. Hormat Saya,



Jack Absalom Soselisa NPM : P054140135



DATA RESPONDEN (Data Hanya Untuk Kepentingan Penelitian) 1.



Nama : (Boleh diisi dengan inisial nama saja / Boleh tidak diisi)



2.



Jenis Kelamin :



3.



Usia :



4.



5.



6.



Laki-Laki



Perempuan



< 30 tahun



30 - 35 tahun



35 - 40 tahun



> 40 tahun



Pendidikan Terakhir : SD



SLTP



SLTA



S1



S2



S3



Posisi :



D3



Pakar



Regulator



Praktisi



Lain-lain



……………



Lama Waktu Bertugas/Berkecimpung dengan Industri Ritel: < 5 tahun



10 - 15 tahun



5 - 10 tahun



15 - 20 tahun



> 20 tahun



FORM KUISIONER ANALISIS AHP UNTUK STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA XYZ SUPERMARKET Report No:…………….. Petunjuk Pengisian 1.



Kuisioner ini ditujukan untuk memilih prioritas strategi dalam rangka penelitian “Strategi Pengembangan Usaha di XYZ Supermarket dengan Pendekatan Model Bisnis Kanvas”. Kuisioner AHP ini merupakan lanjutan analisis SWOT yang telah dilaksanakan sebelumnya dan sudah menghasilkan beberapa alternatif strategi terpilih.



2.



Kuesioner ini merupakan peralatan pendukung Analytical Hierarchy Process (AHP). Adapun nara sumber diminta untuk menetapkan prioritas faktor dan menilai efisiensi strategi yang digunakan untuk pengembangan bisnis XYZ supermarket berdasarkan pengalaman/ pengetahuan/intuisi-nya tentang perbandingan strategi yang ditetapkan.



3.



Berilah tanda silang ( X ) pada kolom sesuai dengan pilihan Bapak/Ibu



4.



Pemberian Skala :  1, Kedua kolom sama baik  3, kolom yang satu sedikit lebih baik daripada kolom yang lainnya  5, kolom yang satu lebih baik daripada yang lainnya  7, Satu kolom ini jelas lebih baik dari kolom yang lainnya  9, Satu kolom ini mutlak lebih baik dibandingkan kolom yang lainnya  2,4,6,8, nilai diantara dua penilaian yang berdekatan



-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------



1



ELEMEN S1ALURAN 1.



Menurut penilaian anda terkait strategi pengembangan bisnis XYZ supermarket, elemen SWOT apakah yang lebih menjadi prioritas? Berikan penilaian dengan yang dijelaskan di atas. [GOAL-CRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



1



2



3



4



5



6



7



8



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



9



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Peluang



2.



Kelemahan Peluang Ancaman Peluang Ancaman Ancaman



Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen SALURAN berikut ini berdasarkan kriteria KEKUATAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Lokasi toko terjangkau Lokasi toko terjangkau Lokasi toko terjangkau Lokasi toko terjangkau Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) Konsep toko sesuai segmen pelanggan Konsep toko sesuai segmen pelanggan Layout dan display produk terstandarisasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Fasilitas toko (arena bermain anak, toko roti, apotik, gerai kopi) Konsep toko sesuai segmen pelanggan Layout dan display produk terstandarisasi Media komunikasi efektif dan efisien Konsep toko sesuai segmen pelanggan Layout dan display produk terstandarisasi Media komunikasi efektif dan efisien Layout dan display produk terstandarisasi Media komunikasi efektif dan efisien Media komunikasi efektif dan efisien



2



3



3.



Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen SALURAN berikut ini berdasarkan kriteria KELEMAHAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Luas toko terbatas Luas toko terbatas Luas toko terbatas Kualitas tenaga penjual rendah



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Kualitas tenaga penjual rendah Media promosi dan eksekusi di toko belum terintegrasi Belum memberikan dukungan purna jual Media promosi dan eksekusi di toko belum terintegrasi



Kualitas tenaga penjual rendah



Belum memberikan dukungan purna jual



Media promosi dan eksekusi di toko belum terintegrasi



Belum memberikan dukungan purna jual



4



4.



Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen SALURAN berikut ini berdasarkan kriteria PELUANG? Manakah prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA] Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



Kolom Kiri



1



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



9 Potensi mengintegrasikan saluran (toko media komunikasi) Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran



Potensi kerjasama dan pengembangan saluran/mitra baru Potensi kerjasama dan pengembangan saluran/mitra baru Potensi kerjasama dan pengembangan saluran/mitra baru Potensi mengintegrasikan saluran (toko media komunikasi) Potensi mengintegrasikan saluran (toko media komunikasi) Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran



5.



Kolom Kanan



Potensi meningkatkan margin penjualan Potensi meningkatkan efisiensi dan efektivitas saluran Potensi meningkatkan margin penjualan



Potensi meningkatkan margin penjualan



Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen SALURAN berikut ini berdasarkan kriteria ANCAMAN? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Pesaing mengancam saluran



Pesaing mengancam saluran Konsep toko, tenaga penjual, media komunikasi) pesaing sama baik



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Konsep toko, tenaga penjual, media komunikasi) pesaing sama baik Media komunikasi promosi terancam tidak relevan dengan pola perilaku pelanggan saat ini Media komunikasi promosi terancam tidak relevan dengan pola perilaku pelanggan saat ini



5



6.



Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Bila Nilai sama



Kolom Kiri



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



7.



Kolom Kanan



Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



6



8.



Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Bila Nilai sama



Kolom Kiri



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



9.



Kolom Kanan



Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



7



10. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-5? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi



Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



11. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi



Pembuatan websiteaplikasi



8



12. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



13. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



9



14. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



15. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



10



16. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



17. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



11



18. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



19. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



12



20. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kerjasama penjualan online



Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan



Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



21. Dari perspektif elemen SALURAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Kerjasama penjualan online Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan foodcourt dgn aneka makanan Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Standarisasi operasi Pembuatan websiteaplikasi Pembuatan websiteaplikasi



13



ELEMEN HUBUNGAN PELANGGAN 22. Menurut penilaian anda terkait strategi pengembangan bisnis XYZ supermarket, elemen SWOT untuk HUBUNGAN PELANGGAN apakah yang lebih menjadi prioritas? Berikan penilaian dengan yang dijelaskan di atas. [GOAL-CRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



1



2



3



4



5



6



7



8



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



9



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Peluang



Kelemahan Peluang Ancaman Peluang Ancaman Ancaman



23. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini berdasarkan kriteria KEKUATAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



1



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program keanggotaan & data pelanggan Program keanggotaan & data pelanggan Program keanggotaan & data pelanggan Bantuan personal khusus member Bantuan personal khusus member Program Promosi Harga Khusus pada member



Bantuan personal khusus member Program Promosi Harga Khusus pada member Program acara khusus pelanggan Program Promosi Harga Khusus pada member Program acara khusus pelanggan Program acara khusus pelanggan



24. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini berdasarkan kriteria KELEMAHAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Belum menciptakan nilai bersama dengan pelanggan Belum menciptakan nilai bersama dengan pelanggan Belum menciptakan aktivitas dengan komunitas pelanggan komunitas



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Belum menciptakan aktivitas dengan komunitas pelanggan Belum menyediakan bantuan khusus pengiriman Belum menyediakan bantuan khusus pengiriman



14



25. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini berdasarkan kriteria PELUANG? Manakah prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama 1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Potensi program aktivitas bersama komunitas pelanggan Potensi program aktivitas bersama komunitas pelanggan Potensi program aktivitas bersama komunitas pelanggan Pengembangan program bantuan pengiriman dan pesan khusus Pengembangan program bantuan pengiriman dan pesan khusus Fokus pelanggan yang menguntungkan



Pengembangan program bantuan pengiriman dan pesan khusus Fokus pelanggan yang menguntungkan Potensi menambah jumlah member Fokus pelanggan yang menguntungkan



Potensi menambah jumlah member Potensi menambah jumlah member



26. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini berdasarkan kriteria ANCAMAN? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Potensi ketidaktersediaan dan kontinuitas produk Potensi ketidaktersediaan dan kontinuitas produk Pesaing punya program hubungan pelanggan



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pesaing punya program hubungan pelanggan Pesaing kerjasama dgn pihak ketiga Pesaing kerjasama dgn pihak ketiga



15



27. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama 1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan 2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri 2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service



Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



16



28. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



29. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



17



30. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



31. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



18



32. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



33. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



19



34. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



35. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



20



36. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



37. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



21



38. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Program after sales service Program after sales service



Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



39. Dari perspektif elemen HUBUNGAN PELANGGAN berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Program after sales service Program after sales service Program after sales service Program Delivery Service Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Program Delivery Service Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama pihak ketiga untuk promosi khusus Kerjasama mitra pengembangan produklayanan Kerjasama mitra pengembangan produklayanan



22



ELEMEN AKTIVITAS KUNCI 40. Menurut penilaian anda terkait strategi pengembangan bisnis XYZ supermarket, elemen SWOT untuk AKTIVITAS KUNCI apakah yang lebih menjadi prioritas? Berikan penilaian dengan yang dijelaskan di atas. [GOAL-CRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



1



2



3



4



5



6



7



8



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



9



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kelemahan Peluang



Kelemahan Peluang Ancaman Peluang Ancaman Ancaman



41. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini berdasarkan kriteria KEKUATAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



1 Harga barang dagangan value for money Harga barang dagangan value for money Harga barang dagangan value for money Kualitas produk terjamin Kualitas produk terjamin Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk dan layanan



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Kualitas produk terjamin Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk dan layanan Diferensiasi produkproduk Korea Kerjasama pelanggan dalam pengembangan produk dan layanan Diferensiasi produkproduk Korea Diferensiasi produkproduk Korea



23



42. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini berdasarkan kriteria KELEMAHAN? Manakah yang lebih prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



Diisi Bila Nilai sama



1



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Aktivitas kunci tdk menawarkan solusi baru Belum mengembangkan pelatihan pegawai Varian produk terbatas GS belum mengembangkan pelatihan bagi pegawai



Belum terdapat SOP



Belum terdapat SOP Belum terdapat SOP Aktivitas kunci tdk menawarkan solusi baru Aktivitas kunci tdk menawarkan solusi baru Belum mengembangkan pelatihan pegawai



Varian produk terbatas



Varian produk terbatas



43. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini berdasarkan kriteria PELUANG? Manakah prioritas? [CRITERIA – SUBCRITERIA]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama 1



Produk dan layanan dapat distandarisasi (HACCP, GMP) Produk dan layanan dapat distandarisasi (HACCP, GMP) Mengembangkan bisnis proses dan SOP untuk meningkatkan aktivitas kunci



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Mengembangkan bisnis proses dan SOP untuk meningkatkan aktivitas kunci Mengembangkan sistim dan IT Mengembangkan sistim dan IT



24



46. Dalam mencapai tujuan pengembangan usaha supermarket, bagaimana penilaian anda terkait perbandingan elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini berdasarkan kriteria ANCAMAN? [CRITERIA – SUBCRITERIA] Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding Diisi Bila tujuan di kolom sebelah kanan tujuan di kolom sebelah kiri Kolom Kiri Kolom Kanan Nilai sama



1 Aktivitas kunci mudah ditiru pesaing Aktivitas kunci mudah ditiru pesaing



Kualitas produk bergantung pada mitra usaha



2



3



4



5



6



7



8



9



2



3



4



5



6



7



8



9 Kualitas produk bergantung pada mitra usaha Ketersediaan dan kontinuitas produk dipengaruhi oleh mitra usaha Ketersediaan dan kontinuitas produk dipengaruhi oleh mitra usaha



25



47. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



48. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



26



49. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



50. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KEKUATAN-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



27



51. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



52. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



28



53. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



54. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria KELEMAHAN-4? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



29



55. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



56. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Sistim pemesanan barang Sistim pemesanan barang Sistim pemesanan barang Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Sistim pemesanan barang Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



30



57. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria PELUANG-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



58. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-1? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1 Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Program Pelatihan karyawan



31



59. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-2? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



8



Kolom Kanan



9



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses SOP



60. Dari perspektif elemen AKTIVITAS KUNCI berikut ini, manakah alternatif strategi prioritas berdasarkan subkriteria ANCAMAN-3? [SUBCRITERIA - ALTERNATIVE]



Kolom Kiri



Diisi Bila Nilai sama



1



Diisi jika kolom kiri lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kanan



2



3



4



5



6



7



8



9



Diisi jika kolom kanan lebih baik dibanding tujuan di kolom sebelah kiri



2



3



4



5



6



7



Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Standarisasi penanganan produk via HACCP Pengembangan produk khusus & diferensiasi



8



Kolom Kanan



9 Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Standarisasi proses dgn SOP Program Pelatihan karyawan Sistim pemesanan barang



Pengembangan produk khusus & diferensiasi Standarisasi proses dgn SOP



Terimakasih atas kesediaan Bapak/Ibu/Sdr menyelesaikan kuestioner ini. Jakarta, .................................2017



_______________________ (Tanda Tangan Responden)



32