BMP Ekma4414 Modul 2 PDF [PDF]

Citation preview

MDDUL 2



Evolusi dan Praktik Manaj em en St rat egi k Drs. SJwarsono, M.A. PENDAHULUAN



ada modul ini dan satu modul berikutnya nanti hendak dijelaskan tentang Analisis Lingkungan Bisnis (ALB) yang merupakan langkah awal yang diseyogiakan dalam perumusan manajemen strategik. Pada modul 2 ini akan dijelaskan secara detail konsep, teknik, dan prosedur analisis lingkungan makro (macro environment). Lingkungan makro yang hendak dijelaskan meliputi lingkungan ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan. Pada Modul 3 nanti dicoba dijelaskan secara rinci tentang analisis lingkungan industri dan analisis masing-masing pesaing. Proses dan prosedur yang diperlukan untuk kedua macam analisis lingkungan bisnis tersebut, yang pada dasamya memang satu kesatuan, tidak berbeda secara berarti. Di samping itu, modul ini mencoba memberikan tekanan pada ALB di negara sedang berkembang (NSB). Lingkungan bisnis di negara berkembang memiliki karakteristik yang khas. Berbeda secara signifikan dengan yang dijumpai di negara maju. Lingkungan bisnis di banyak NSB lebih sering berubah dan perubahannya sering kali secara mendadak. Dengan demikian, rnemiliki kecenderungan yang tak menentu. Pernerintah, biasanya, rnasih banyak melakukan intervensi. Pengambilan keputusan ekonomis dan politis tampak tidak transparan. Oleh karena itu, tingkat ketidakpastian usaha menjadi lebih besar. Akibatnya, dapat dikatakan bahwa lingkungan bisnis di NSB memiliki pengaruh yang jauh lebih besar dalam menentukan kegagalan atau keberhasilan manajemen dibanding di negara maju. Berbeda dengan situasi di negara maju yang justru menunjuk pada pentingnya faktor internal Manajernen di NSB dituntut untuk secara dini, jemih, dan ajek mengamati perubahan lingkungan bisnis, khususnya lingkungan makro. Apalagi, jika perusahaan yang dikelola berskala besar. Terlebih lagi jika



2.2



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



perusahaan tersebut memiliki kaitan yang erat dengan perubahan kebijaksanaan pemerintah. Bahkan, sepertinya dapat dikatakan bahwa kejelian mengamati dan mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis merupakan salah satu prasyarat pokok keberhasilan manajemen bisnis di NSB. Kegiatan Belajar 1 (KB 1) berusaha menjelaskan secara rinci filosofi, kerangka konsep, dan pendekatan dalam analisis lingkungan bisnis. Diawali dengan uraian singkat tentang maksud ALB. Diikuti dengan uraian tentang karakteristik lingkungan makro. Dilanjutkan dengan penjelasan tentang ilusi kepastian dalam lingkungan bisnis. Setelah itu, secara ringkas disampaikan tentang usaha manajemen yang diperlukan untuk membangun kepekaan perusahaan dalam mendeteksi sinyal dari lingkungan bisnis. Bagian akhir KB-1 menjelaskan tentang proses, prosedur, dan pendekatan yang dapat digunakan dalam melakukan analisis lingkungan makro. Termasuk di dalamnya berbagai kemungkinan antisipasi bisnis yang dapat menjadi pilihan manaJemen. Kegiatan Belajar 2 (KB 2) berisi penjelasan secara detail tentang lingkungan makro itu sendiri, yang merupakan inti dari modul ini, sekaligus merupakan bagian yang amat teknis dari analisis lingkungan bisnis. Diikuti dengan uraian singkat berbagai sumber informasi yang dapat digunakan untuk memperoleh data yang diperlukan. Bagian akhir dari modul ini akan menguraikan secara singkat tentang alat analisa yang dapat digunakan untuk memudahkan praktik analisis dan audit lingkungan bisnis, yaitu matriks evaluasi faktor eksternal (the external factor evaluation matrix /EFEM). Setelah mempelajari modul 2 ini, secara umum Saudara diharapkan mampu menjelaskan bagaimana melakukan analisis lingkungan makro. Setelah modul ini, secara khusus Saudara diharapkan mampu menjelaskan: 1. karakteristik pokok lingkungan bisnis makro; 2. usaha perusahaan dalam membangun kepekaan perusahaan; 3. pendekatan dan metode analisis lingkungan bisnis makro; 4. berbagai antisipasi strategi yang diambil perusahaan dalam menghadapi perubahan lingkungan makro; 5. kondisi lingkungan bisnis makro di negara sedang berkembang; 6. implikasi mengenai dari lingkungan bisnis makro di negara sedang berkembang. •



e



2.3



EKMA441 4/MODUL 2



KEGIATAN



BELAL.JAR



1



Pr i nsi p Dasar dan Pendekat an dal am Anal isis Li ngku ngan Bi sn is rvlakr o egiatan Belajar ini memiliki fokus pada pokok bahasan tentang filosofi, kerangka konsep, dan pendekatan yang perlu dikenali dalam melakukan analisis lingkungan bisnis. Bagian awal menjelaskan tentang alasan mengapa manajemen perlu melakukan analisis lingkungan bisnis (ALB). Diikuti dengan uraian ringkas tentang karakteristik yang khas yang ditemukan pada lingkungan bisnis makro. Bagian berikutnya menjelaskan secara detail ilusi kepastian yang ada ketika manajemen mencoba melakukan prediksi dan proyeksi masa depan lingkungan bisnis. Di dalamnya disinggung serba sedikit tentang peran analisis skenario yang kini biasa dipakai untuk membantu melakukan proyeksi berbagai kemungkinan masa depan. Diikuti dengan uraian tentang usaha yang dapat dilakukan oleh manajemen dalam membangun kepekaan perusahaan dalam mendeteksi sinyal lingkungan bisnis yang lemah. Menjelang akhir dijelaskan tentang proses, prosedur, dan pendekatan yang biasa digunakan dalam melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada bagian akhir disampaikan ragam antisipasi yang dapat dilakukan oleh manajemen dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis.



A. MAKSUD ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS (ALB) Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mencoba mengidentifikasi peluang (opportunities) bisnis yang perlu dengan segera mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Untuk keperluan dimaksud, pertama ALB berusaha untuk mengidentifikasi sejumlah variabel pokok yang berada di luar kendali perusahaan yang diperkirakan memiliki pengaruh nyata. Dengan demikian, ALB hanya berusaha mengumpulkan dan menganalisis sejumlah variabel secara terbatas (finite). ALB hendaknya tidak sampai terjerumus untuk berusaha menganalisis sebanyak mungkin variabel (infinite).



2.4



MANA.JEMEN STRATEGIK



e



ALB berusaha mengetahui implikasi manajerial (managerial implications/1M) yang ditimbulkan baik langsung maupun tidak langsung dari berbagai faktor eksternal yang telah diidentifikasi berpengaruh pada prospek perusahaan. Dari langkah ini diharapkan manajemen perusahaan akan memiliki gambaran yang lebih jelas dalam menyiapkan strategi bisnis yang diperlukan untuk mengantisipasi implikasi manajerial yang ditimbulkan oleh lingkungan bisnis. ALB terdiri dari dua komponen pokok, yakni analisis lingkungan makro dan lingkungan industri (competitive environment). Jenis lingkungan yang disebut pertama terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik termasuk pemerintah, hukum, sosial budaya, dan kependudukan. Keseluruhan jenis lingkungan yang termasuk kategori pertama ini memiliki pengaruh yang langsung terhadap prospek perusahaan, akan tetapi di saat yang sama juga memiliki pengaruh tidak langsung melalui lingkungan industri. Hubungan yang disebut kedua baru terjadi jika masing-masing komponen lingkungan makro berpengaruh terlebih dahulu pada lingkungan industri sebelum pada gilirannya berpengaruh pada perusahaan. Lingkungan makro diperlakukan sebagai variabel bebas (independent variable), sedangkan prospek perusahaan diperlakukan sebagai variabel terikat/terpengaruh (dependent variable). Lingkungan industri diletakkan di antara keduanya, dan oleh karena itu - secara metodologis - disebut sebagai variabel antara (intervening variable). Akan tetapi secara sendiri, tanpa terlebih dahulu dipengaruhi oleh lingkungan makro, lingkungan industri juga dapat berdiri sebagai variabel bebas yang langsung mempengaruhi Secara sederhana dapat dilihat dalam Gambar 2.1.1 berikut ini:



I "1111



'



•



• I



Vs fiBb.ll bu'bmir



1I



I



II



• '



'



Viu1 biba··adfa r;;1



'



I



' '



'



•



•



V11nab or,fBft kat -_., !:'



I



Gambar 2. 1. 1. Anal isis Lingkungan Bisnis



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.5



B. KARAKTERISTIK POKOK LINGKUNGAN BISNIS MAKRO Hampir tidak ada arsitek - eksekutif dan perencana - manajemen strategik yang tidak memperhatikan lingkungan bisnis makro. Sejak dasawarsa tujuh puluhan, manajemen telah memahami betapa pentingnya pengaruh lingkungan makro terhadap kegagalan atau keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan. Ketika itu, manajemen mulai sadar betapa lingkungan makro lebih sering berubah dengan tingkat kecepatan dan percepatan perubahan yang semakin meninggi. Akan tetapi di sisi lain, manajemen juga mengetahui bahwa melakukan analisis lingkungan makro sama sekali bukan pekerjaan yang mudah. Bahkan teramat sulit. Hal ini terjadi karena lingkungan makro memiliki karakteristik yang khas. Pertama, lingkungan bisnis makro tidak memiliki batas (boundlessness). Sekalipun secara umum terdiri dari lingkungan ekonomi, teknologi, politik, hukum, sosial, dan kependudukan; akan tetapi detail dari masing-masing lingkungan amat luas, dalam, dan tanpa batas. Masing-masing memiliki intensitas pengaruh yang berbeda terhadap berbagai aspek manajemen fungsional. Mustahil ditemukan seseorang yang memiliki pengetahuan dan kecakapan yang menyeluruh yang dapat memahami keluasan dan kedalaman begitu banyak aspek. Manajemen perlu menyiapkan waktu, tenaga, dan dana yang cukup jika mereka dituntut untuk mengamati perubahan lingkungan makro secara komprehensif dan terus menerus. Sekalipun demikian, belum ada jaminan bagi manajemen mampu menemukan sebagian dari lingkungan makro yang unik (khas) yang dilihatnya sebagai faktor penentu utama keberhasilan perusahaan. Sering kali terjadi justru manajemen terjebak untuk membuat daftar yang begitu panjang dan tidak rnampu menentukan urutan penting dan intensitas pengaruh rnasing-rnasing faktor. Diseyogiakan manajemen berbuat yang sebaliknya. Tanpa perlu daftar panjang, akan tetapi mengandung elemen yang signifikan. Kedua, lingkungan bisnis makro juga hanya memberikan sinyal yang lernah (periferal) kepada manajemen (Day dan Schoernaker, 2005, 2006). Sinyal yang diberikan arnat lemah (weak signals), oleh karena itu sering terlewatkan oleh eksekutif (kecolongan). Arnat jarang diternukan sinyal perubahan yang transparan. Manajemen perlu melakukan deteksi sinyal yang berada di pinggiran (scanning the periphery). Kecenderungan perubahan biasanya baru dapat dilihat dalam jangka panjang. Kadang kala sinyal yang diberikan bertolak belakang satu sama lain yang dapat menyulitkan



2.6



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



pemilahan. Oleh karena itu, di samping pengetahuan dan kecakapan, manajemen juga dituntut memiliki intuisi bisnis yang terlatih, dan terus menerus diasah. Manajemen juga perlu menggali sumber informasi di luar yang formal dan resmi. Pada banyak negara berkembang, manajemen perlu membangun jaringan informasi secara informal, yang biasanya berasal dari rekan bisnis, gosip, humor. Jika perlu manajemen perlu memiliki sumber informasi dari pusat pengambilan keputusan kebijaksanaan lingkungan makro (insider sources). Dilihat dari kepentingan perusahaan, lingkungan bisnis makro juga memiliki sifat tak dapat dikendalikan. Manajemen sama sekali tidak memiliki kendali manajerial terhadap besaran dan arab perubahan lingkungan makro. Dalam batas-batas tertentu yang amat kecil, hanya perusahaan yang amat sangat luar biasa - dalam segala ukuran - kadang kala memegang kendali lingkungan makro. Akibatnya, manajemen tidak dapat sepenuhnya bersikap proaktif. Hanya sedikit manajemen yang mampu mengembangkan sikap proaktif secara ajek. Cenderung bersikap reaktif. Manajemen lebih banyak hanya sekedar menunggu. Manajemen hanya sekedar memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan makro. Manajemen cenderung hanya menyiapkan antisipasi bisnis. Oleh karena itu, biasanya pilihan yang paling lazim adalah menyesuaikan (adaptasi) dengan perubahan lingkungan bisnis. Prinsip bersedia melakukan adaptasi atau memilih mati (adapt or die) amat populer. Kalaulah ada perusahaan yang mampu melakukan rekayasa pada lingkungan bisnis makro, biasanya memerlukan biaya yang amat mahal dan juga membutuhkan waktu tunggu yang relatif lama.



C. ILUSI KEPASTIAN DAN PROYEKSI LINGKUNGAN BISNIS Pada masa sekarang ini bukan sesuatu yang mengejutkan jika dikatakan bahwa memprakirakan masa depan adalah pekerjaan yang hampir mustahil dilakukan. Di dalamnya selalu ada ketidakpastian. Lingkungan bisnis terus menerus mengalami perubahan dengan intensitas yang tidak terduga sekaligus memiliki tingkat turbulensi yang tinggi. Lingkungan persaingan juga telah berada pada tingkatan yang hiper (D' Aveni dan Gunther, 1994). Lingkungan bisnis semakin dinamis. Apalagi ketika teknologi terus terbarukan dengan tingkat kecepatan yang semakin tinggi (Day dan Schoemaker, 2000). Oleh karena itu tidak mengherankan jika kemudian ada yang mengatakan bahwa memaksakan untuk mendapatkan kepastian



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.7



peramalan dan pengendalian masa depan justru menjadi sebab terpuruknya perencanaan strategis (Mintzberg, 1994: 159-322). Kesimpulan yang serupa juga disampaikan oleh sejumlah ahli strategi dari McKinsey dalam pertemuannya pada musim gugur tahun 1994 di Paris. Mereka melihat akar masalahnya terletak pada tingginya ketidakpastian yang terjadi karena terus meningginya kompleksitas dan dinamika lingkungan bisnis (Courtney, 2001: vii; lihat juga Sterman, 2000). ltulah kesalahan fundamental yang pemah dilakukan dalam sejarah pasang surut perencanaan strategis, ketika memaksakan alat bantu pengambilan keputusan yang telah kedaluwarsa dan tidak lagi tepat pada lingkungan bisnis baru yang berbeda dengan masa-masa sebelumnya. Selengkap apapun ilmu pengetahuan dan teknologi yang kita miliki, semuanya berdasar dan membahas masa lalu, sedangkan keputusan manajemen selalu berkait dengan masa depan (Ralston dan Wilson, 2006: 3). Ringkasnya, tidak tersedia ilmu tentang mas a depan. Kepastian mas a depan berujung sebagai ilusi. Dalam beberapa tulisannya, Schoemaker (1995, dan Mavaddat, 2000: 209) menyebutkan cukup banyak contoh kekeliruan prakiraan masa depan yang dilakukan oleh orang-orang yang dapat disebut guru dan empu dalam bidangnya. Terkesan mustahil mereka melakukan kesalahan tersebut, akan tetapi senyatanya itulah yang terjadi. Thomas Alva Edison, penemu photograph pada tahun 1880 mengatakan bahwa produk tersebut sama sekali tidak memiliki nilai komersial. Thomas J. Watson, pendiri dan CEO IBM, pada tahun 1943 pernah memperkirakan bahwa pasar komputer dunia tidak lebih dari lima buah. Demikian pula Ken Olson presiden DEC (Digital Equipment Corporation) pada tahun 1977 pernah menyatakan bahwa tidak alasan yang dapat dipertanggungjawabkan bahwa setiap individu harus memiliki komputer sendiri di rumah. Demikian pula Business Week ketika pada tahun 1968 menyatakan bahwa setelah lebih dari 50 mobil asing terjual di sini, tak mungkin terjadi perusahaan mobil Jepang akan mengambil pasar mobil Amerika Serikat. Dalam situasi tersebut, secara konseptual, eksekutif perusahaan setidaknya memiliki tiga kemungkinan jawaban (Ralston dan Wilson, 2006: 4). Jawaban yang paling tradisional adalah menambah sumber daya dan dana untuk mengatasi persoalan. Digunakan palu yang lebih besar (bigger hammer):mengumpulkan data lebih banyak, penyempurnaan dan penggunaan alat analisis yang lebih canggih dan mutakhir, dan melakukan analisis lebih dalam. Mungkin juga malahan menambah tenaga ahli. Jawaban lain adalah



2.8



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



menerima ketidakpastian sebagai sebuah keniscayaan dan oleh karena itu tidak perlu lagi melakukan prakiraan apapun tentang masa depan. Usaha tersebut dilihat hanya sebuah pemborosan, membuang energi. Yang perlu disiapkan adalah melakukan deteksi dini dan kesiapan yang terus menerus untuk melakukan adaptasi. Jawaban yang lebih pas adalah menerima ketidakpastian sebagai sesuatu yang struktural dalam lingkungan bisnis, akan tetapi di saat yang sama mencoba memahaminya tidak dengan mengharapkan ada satu kemungkinan masa depan (Wack, 1985a: 73). Ketidakpastian bukan lagi sesuatu yang sementara dan hanya terjadi kadang-kadang saja, melainkan telah menjadi keajekan. Masa depan, dengan demikian, pasti memiliki beberapa alternatif kemungkinan. Kepastian masa depan dengan hanya satu kemungkinan tidak lagi memiliki kemungkinan untuk mewujud, untuk tidak mengatakan sama sekali mustahil. Inilah pilihan tengahnya: skenario. J adi, kini tidak berlebihan jika dikatakan bahwa keputusasaan memprakirakan masa depan tersebut kini telah dapat diterima dengan enak hati oleh para eksekutif dan tidak lagi menjadi topik perdebatan yang hangat dalam dunia akademik. Akan tetapi hendaknya diingat bahwa di sisi lain, orang sepertinya tetap tidak pernah berhenti untuk mencoba, dengan kesadaran baru bahwa kegagalan merupakan sebuah kenormalan. Pertaruhan memang tidak terletak pada masa lalu, akan tetapi berada di masa depan. Ketidakpastian kemudian dilihat sebagai sesuatu yang tidak terpisahkan melekat erat (inherent) dalam manajemen strategik (Brown dan Eisenhardt, 1998~ Courtney, 2001~ 2003). Perencanaan skenario persis ditempatkan sebagai jalan tengah, sebagai metode untuk memprakirakan masa depan akan tetapi dengan menghasilkan prakiraan yang tidak tunggal: membuka peluang adanya beberapa kemungkinan (range of possible future). Adanya beberapa altematif pilihan dilihat masih lebih baik dibanding tidak mengetahui atau tidak memiliki pengetahuan sama sekali. Courtney (2001: 15-38, 115-34~ 2003: 14-21) mengategorikan ketidakpastian lingkungan bisnis dalam empat tingkatan, sej ak dari tingkatan pertama yang memiliki tingkat ketidakpastian paling rendah sampai pada tingkatan keempat yang merupakan tingkatan dengan ketidakpastian paling tinggi. Tingkatan kedua dan ketiga terletak di antara dua tingkatan ekstrem tersebut. Pada tingkatan pertama metode peramalan tradisional yang menghasilkan satu titik prakiraan dapat digunakan. Pada tingkatan keempat sepertinya hanya prakiraan kualitatif yang dapat dipertanggungjawabkan. Sedangkan pada dua tingkatan yang lain penggunaan metode tradisional saja



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.9



tidak lagi dapat memberikan basil yang dapat dipercaya. Oleb karena itu para pengambil keputusan diseyogiakan menggunakan juga alat bantu lain yang lebib canggib dan khas, yang prakiraannya berupa berbagai kemungkinan alternatif prakiraan masa depan perusabaan. Skenario adalab salab satunya. Eksekutif dan perencana strategis yang berada pada tingkatan ketidakpastian pertama (TKP) memiliki satu prakiraan masa depan perusabaan yang jelas. Ini tidak barus diartikan babwa kekuatan penentu (driving forces) dari lingkungan bisnis yang mempengarubi piliban strategi benar-benar seratus persen dapat diprediksi. Tidak ada dalam sejarab pengambilan keputusan strategis pada satu perusabaan tertentu yang dapat dipastikan banya mengbasilkan sesuatu yang positip buat perusahaan (return) tanpa ada resiko (risks) yang diperkirakan menyertainya. Pengertian satu prakiraan masa depan yang jelas banyalab dimaksudkan untuk menyatakan babwa eksekutif memiliki tingkat kepercayaan yang cukup untuk mengambil keputusan strategis tertentu dengan basil yang dapat diprakirakan secara jelas. Alternatif kemungkinan masa depan menjadi sangat sempit, seakanakan ketidakpastian yang ada menjadi tidak bermakna. Dalam situasi demikian, alat bantu pengambilan keputusan strategis tradisional, misalnya: lima kekuatan bersaing, analisis SWOT, diagnostik kompetensi inti, berbagai alat penelitian pemasaran, metode penentuan nilai sekarang investasi dan yang serupa, dapat digunakan dengan basil yang relatif memuaskan. Situasi TKP sering dijumpai misalnya pada saat eksekutif barus mengambil keputusan untuk melakukan investasi baru pada pasar yang telab matang dan stabil. Ketika McDonalds bendak membuka outlet baru pada satu wilayab tertentu di Amerika Serikat, eksekutif perusabaan tersebut boleb dikata tidak menjumpai tingkat ketidakpastian yang tinggi. Keputusan tersebut sudab berulangkali dilakukan dan juga berada pada pasar yang telab diketabui dengan baik. Perusabaan memiliki informasi pasar dan pengalaman yang cukup. Demikian pula misalnya ketika eksekutif perusabaan bendak menentukan tambaban fitur produk atau jasa layanan dan barganya bagi merek yang sudab mapan. Namun demikian bendaknya diketabui babwa kini TKP semakin jarang dijumpai bagi perusabaan yang bendak menjaga kelanjutan pertumbubannya. Tingkatan ketidakpastian kedua (TKD) terjadi jika eksekutif perusabaan dipaksa berbadapan dengan prakiraan masa depan yang tidak tunggal. Ada beberapa kemungkinan, tetapi masib relatif terbatas - bisa dua atau lebib.



2.10



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Salah satu dari kemungkinan tersebut akan menjadi kenyataan. Layaknya seseorang yang menempuh test pilihan ganda - salah atau benar- atau pilihan banyak, salah satu dari jawaban yang tersedia pasti benarnya. Demikian pula persoalan yang dihadapi eksekutif dalam konteks ini. Salah satu dari beberapa alternatif strategi dan basil yang hendak didapat yang sedang dihadapi oleh eksekutif pasti akan menjadi kenyataan. Eksekutif berada pada situasi MECE (mutually exclusive, collectively exhaustive). Altematif mana yang benar-benar menjadi kenyataan tidak dapat diketahui dengan persis sebelum kejadian, sekalipun mungkin dapat diketahui tingkat probabilitasnya. Inilah bedanya dengan TKP. Dalam situasi demikian, alat bantu tradisional biasanya masih tetap digunakan dengan ketepatan prakiraan yang sudah tentu tidak seperti pada situasi TKP. Oleh karena itu perlu dibantu oleh alat analisa lain yang lebih tepat digunakan pada tingkatan ketidakpastian yang lebih tinggi. Alat-alat bantu tersebut misalnya teori pohon keputusan, teori permainan (game theory), dan tentu saja perencanaan skenario. Perubahan hukum dan produk legislasi lainnya sering mendatangkan ketidakpastian pada tingkatan dua. Biasanya berbagai kemungkinan produk akhir dari rancangan perubahannya dapat diduga, akan tetapi yang benarbenar rnenjadi basil akhir sulit untuk diketahui di depan. Strategi dan retaliasi pesaing (competitor moves and countermoves) juga termasuk variabel yang berada pada tingkatan ketidakpastian dua. Bahkan bisa berubah menjadi sangat dinamis. Pada musim panas tahun 2000, isu akuisisi W al-Mart terhadap Carefour sulit diperkirakan basil akhirnya, ketika perusahaan yang disebut kedua memiliki keunggulan di pasar Eropa dan negara sedang berkembang. Apakah Wal-Mart akan rnemasuki pasar Prancis atau mengakuisisi Carefour tidak dapat dianalisis dengan jelas. Penetapan awal dan penentuan atau perebutan kembali standar industri juga memiliki beberapa kemungkinan basil akhir yang tidak mudah diprediksi. Produk dinilai semakin tinggi di mata konsumen ketika konsumen lain telah memakainya. Akibatnya tidak mudah bagi perusahaan untuk mengetahui asal usul standar industri, karena nilai produk selalu dinamis. Tingkatan ketidakpastian ketiga (TKT) secara esensi boleh dikatakan serupa dengan TKD. Manajemen berhadapan dengan berbagai kemungkinan masa depan, akan tetapi tidak ditemukan kepastian bahwa salah satu dari berbagai alternatif tersebut yang hendak menjadi kenyataan. Dalam TKD ditemukan situasi MECE, sedangkan pada TKT situasi tersebut tidak



e



EKMA441 4/MODUL 2



2. 11



ditemukan. Altematif pilihan tidak seperti yang ditemukan pada ujian pilihan ganda, yang memastikan ada jawaban yang benar. Oleh karena itu pada dasarnya alat analisis yang digunakan pada TKD dapat digunakan juga pada TKT dengan catatan bahwa semua kemungkinan yang ada pada TKT memiliki tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi. Dalam situasi demikian, mengetahui tingkat probabilitas saj a merupakan hal yang mustahil. Inovasi dalam pengertian yang seluas-luasnya termasuk dalam kelompok ini. Perubahan radikal terhadap sistem yang sebelumnya telah mapan juga mengandung risiko ketidakpastian yang ketiga ini. Prakiraan besar kecilnya permintaan konsumen pada produk dan jasa baru serta preferensinya, pengukuran kinerja teknologi baru, dan tingkatan penerimaan (adopsi) inovasi, keberhasilan proses dan model bisnis baru adalah beberapa contoh inovasi dan perubahan radikal yang termasuk dalam kategori TKT. Ketidakstabilan ekonomi makro dan moneter - tingginya inflasi, naiknya suku bunga, gejolak nilai tukar mata uang - juga dapat dikategorikan dalam tingkatan ketidakpastian ini. Daya beli masyarakat dan preferensinya benarbenar mengalami perubahan, tidak ada kesinambungan dengan masa lalu. Perilaku yang dijumpai pada masa sebelumnya, tidak lagi dapat dijadikan patokan melihat kemungkinan perilaku pada masa yang akan datang. Tingkatan ketidakpastian keempat (TKE) tidak menyediakan sedikit pun peluang untuk memprakirakan masa depan. Masa depan bukan saja benarbenar tidak diketahui, akan tetapi juga tidak dapat diketahui (unknown and unknowable). Namun demikian manajemen masih beruntung karena TKE jarang dijumpai. Di samping itu TKE juga memiliki kecenderungan untuk bergeser pada tingkatan ketidakpastian yang lebih rendah seiring dengan perjalanan waktu. Oleh karena itu, manajemen diseyogikan untuk menunggu beberapa saat dan menunda keputusan ketika berhadapan dengan situasi TKE. Setidaknya, manajemen diseyogiakan untuk tidak tergesa-gesa. Waktu menjadi variabel pembantu memperjelas prakiraan bisnis. Jika dipaksakan, manajemen harus sepenuhnya bergantung pada kepekaan intuisi dan kejelian pendapat (judgment). Referensi masa lalu dan kasus-kasus yang pernah dialami manajemen dapat digunakan sebagai acuan. Sangat sedikit ditemukan alat bantu analisis yang memiliki elemen logis dan rasionalitas. Kalau dipaksakan mungkin dapat digunakan alat bantu analisis dinamika bisnis (business dynamics) dan simulasi manajemen penerbangan (management flight simulators).



2.12



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Situasi TKE biasanya ditemukan ketika perusahaan berhadapan dengan perubahan teknologi yang signifikan, sama sekali baru dan berbeda dengan yang selama ini telah dijumpai. Pada masa lalu kehadiran e-commerce menghasilkan ketidakpastian pada tingkatan ini. Demikian pula kelahiran teknologi komputer ketika itu. Ketidakpastian yang tinggi ini juga dapat ditemukan jika ada diskontinuitas ekonomi, sosial, dan politik. Bukan hanya sekedar ketidakstabilan, akan tetapi sampai pada tingkatan krisis. Krisis ekonomi dan krisis politik di Asia yang dimulai pada pertengahan tahun 1997 jelas-jelas menimbulkan ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. TKE biasanya juga ditemukan pada proses pembentukan pasar yang baru dimulai. Ketika perusahaan memasuki pasar Rusia pada tahun 1992 sesaat setelah keruntuhan Uni Soviet - pasca glasnost dan perestroika - memiliki risiko ketidakpastian pada tingkatan tertinggi. Demikian pula pasar Afrika Selatan sesaat setelah berakhirnya politik rasialis (apartheid) dan pasar bekas Jerman Timur setelah Jerman bersatu. Situasi serupa dijumpai bagi perusahaan yang hendak beroperasi di Indonesia pada tahun 1966.



D. MEMBANGUN KEPEKAAN PERUSAHAAN Kekeliruan yang dilakukan oleh beberapa orang pernilik dan pengelola perusahaan - seperti yang telah disebutkan pada bagian sebelumnya - dalam melakukan prakiraan lingkungan bisnis dan masa depan perusahaan dapat ditafsirkan tidak sebatas kesalahan perorangan. Secara kelembagaan dapat dikatakan bahwa perusahaan yang dikelolanya tidak cukup memiliki kepekaan dalam mendeteksi gejala perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis temp at di mana perusahaan beroperasi. Yang demikian dapat terj adi karena memang pernilik perusahaan tidak memiliki kompetensi kepekaan atau karena memang demikian kecilnya sinyal yang diberikan oleh lingkungan bisnisnya, apalagi sinyal perubahan yang datang masih berada pada dataran pinggiran (periferal) lingkungan bisnis ( Day dan Schoemaker, 2005; 2006). Manajemen diharapkan memiliki tingkat kepekaan yang pas, tidak memiliki jarak (vigilance gap), dengan intensitas perubahan lingkungan bisnis. Perubahan tentang selera konsumen pada mulanya sering hanya ditandai dengan sinyal yang amat lemah. Boneka barbie pada mulanya menjadi idola bagi gadis berusia antara tiga sampai sebelas tahun, akan tetapi kemudian ia hanya menjadi idola anak gadis berusia tiga sampai lima tahun saja.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.13



Perubahan tersebut membawa efek yang signifikan pada penurunan pangsa pasar yang dikuasai oleh Barbie dan temyata sinyal perubahan selera tersebut jauh belakangan diketahui oleh manajemen perusahaan. Apa yang dilakukan oleh pesaing sebagai bagian dari usaha inovasinya untuk mempertahankan pasar yang dikuasai juga tidak mudah diketahui dengan jelas. Mereka pasti akan menyembunyikannya. Hanya perubahan yang benar-benar bercirikan keterputusan dengan masa lalu - misalnya karena krisis ekonomi - yang relatif mudah diketahui oleh manajemen, sekalipun kadang kala manajemen masih tetap salah menentukan skala efek yang ditimbulkannya. Tersedia, setidaknya, empat kemungkinan kecocokan antara kapasitas perusahaan dalam melakukan deteksi dini gejala perubahan lingkungan bisnis dan kebutuhan riil terhadap kepekaan tersebut. Ketidakcocokan antara kedua variabel itulah yang menjadi penentu tinggi rendahnya jarak kepekaan (vigilance gap). Ketika sesungguhnya dibutuhkan kepekaan deteksi yang tinggi akan tetapi ternyata perusahaan hanya memiliki kapasitas deteksi kepekaan yang rendah maka dikatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki tingkat ancaman (vulnerable) yang tinggi. Perusahaan sedang beroperasi pada lingkungan bisnis yang sedang atau sering berubah, akan tetapi di sisi lain justru manajemen tidak memiliki kemampuan untuk mendeteksi gejala perubahan itu. Pada masa lalu terbukti bahwa manajemen perusahaan telah melakukan beberapa kesalahan dalam melakukan analisis dan deteksi perubahan (past blind spots), dan di saat yang sama kini memiliki kecenderungan melakukan rasionalisasi (rationalizing away) untuk mengatakan bahwa perubahan yang sedang terjadi sekarang tidak memiliki makna secara bisnis. Posisi yang sebaliknya juga tidak tepat. Manajemen memiliki tingkat kecemasan yang tinggi (neurotic), bahkan boleh di kata berlebihan, ketika sesungguhnya perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang relatif stabil. Manajemen memiliki tingkat kepekaan perubahan lingkungan bisnis yang tinggi akan tetapi sesungguhnya perusahaan hanya membutuhkan intensitas rendah terhadap deteksi dini perubahan lingkungan bisnis. Dalam keadaan demikian, manajemen dapat dinilai boros dalam energi yang semestinya dapat digunakan untuk pengambilan keputusan pada pokok persoalan yang lain. Secara psikologis dapat menimbulkan efek mudah Ielah. Kemungkinan lain, manajemen memiliki tingkat kompetensi kepekaan yang rendah dan di saat yang sama perusahaan juga tidak membutuhkan intensitas deteksi dini yang tinggi. Dalam keadaan demikian, manajemen



2.14



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



dapat melakukan pekerjaan eksekutifnya secara terfokus. Tidak terganggu oleh banyak perubahan lingkungan bisnis dan di saat yang sama mereka juga memiliki perilaku yang pas, tidak mudah cemas, apalagi panik. Manajemen dapat mengerahkan seluruh energi yang dimiliki pada pokok persoalan yang memang sedang dihadapi oleh perusahaan. Posisi ini kini relatif jarang ditemukan. Sekedar catatan, hendaknya diketahui bahwa stabilnya lingkungan bisnis tidak harus berarti merupakan indikator langsung tentang besarnya peluang bisnis. Terakhir, manajemen selalu bersikap waspada dan berjaga-jaga (vigilant). Mereka memiliki kemampuan deteksi dini yang memadai dan di saat yang sama perusahaan memang membutuhkan kompetensi tersebut. Perusahaan berada pada lingkungan bisnis yang memiliki tingkat kompleksitas yang tinggi - sering berubah dengan arah perubahan yang tidak pasti. Mengelola perusahaan dalam lingkungan bisnis yang dinamis seperti itu jelas-jelas bukan pekerjaan mudah. Akan tetapi ketika manajemen memang memiliki kompetensi untuk itu, manajemen tidak hendak mengalami tingkatan kesulitan yang berarti. Setidaknya mereka dapat belajar dengan cepat dan menjadi terbiasa. Posisi ini paling sering dijumpai.



E. PENDEKATAN DAN METODE ANALISIS Tersedia tiga pendekatan pokok yang dapat digunakan untuk melakukan analisis lingkungan makro. Pendekatan tidak reguler (irregular approach) pada dasarnya adalah pendekatan dadakan (ad-hoc). Analisis lingkungan makro hanya dibuat ketika ada peristiwa tertentu yang diperkirakan mempengaruhi prospek perusahaan. Analisis dibuat ketika diperlukan. Tidak ada ke-ajeg-an. Bagi industri kesehatan, misalnya, kini memerlukan analisis tentang persoalan AIDS dan implikasi ekonomis yang ditimbulkannya terhadap rumah sakit. Bagi industri otomotif di Indonesia, misalnya, kini perlu mempelajari efek deregulasi ekonomi yang terus dilakukan pemerintah. Juga perlu mempelajari implikasi GATT (General Agreement on Tariffs and Trade). Pendekatan reguler (regular approach) berusaha secara periodik memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabellingkungan makro. Secara selektif dipilih beberapa variabel yang dianggap relevan dan signifikan. Pendekatan ini menjadikan perusahaan secara berkala memperoleh informasi baru pada pokok-pokok persoalan tertentu. Oleh karena itu, manajemen dapat



e



2.15



EKMA441 4/MODUL 2



menyiapkan antisipasi bisnis secara reguler. Bagi industri jasa keuangan dan industri yang padat modal di Indonesia, misalnya, akan lebih baik jika memiliki informasi yang selalu diperbaharui tentang struktur utang, harga migas di pasar internasional, dan kemampuan ekspor non-migas. Terakhir, pendekatan kontinu (continous approach) berusaha secara ajeg menganalisis sejumlah banyak variabel dari lingkungan makro, yang digunakan sebagai masukan penyusunan perencanaan korporat. Bagi manajemen, dengan demikian, pengumpulan dan analisis data lingkungan makro menjadi hal yang rutin dan terus menerus. Perusahaan memiliki bank data yang selalu diperbaharui dan siap digunakan sebagai masukan pengambilan keputusan. Pendekatan ini biasanya diterapkan oleh perusahaan yang telah memiliki sistem informasi manajemen yang mapan. Perusahaan yang peka terhadap perubahan lingkungan bisnis, diseyogyakan menerapkan pendekatan terakhir ini. Secara sederhana karakteristik ketiga pendekatan tersebut dapat dilihat pada Tabel 2.1.1 berikut ini: Tabel2.1.1. Pendekatan Anal isis No.



Karakteristik



Tidak Reguler



Reguler



Kontinu



1.



Ciri



Dadakan



Periodik



Terus-menerus



2.



Ruanq linqku :>



Peristiwa tertentu



Sejumlah variabel



Banyak variabel



3.



Penyebab



Krisis



Masalah



Perencanaan



4.



Orientasi



Reaktif



Proaktif



Proaktif



5.



Rentang waktu



Restrospektif



Restrospektif



Sekarang dan yang akan datang



6.



Penanggungjawab



Tim yang dibentuk



Berbagai stat



Unit anal isis



pelayanan



lingkungan bisnis



2.16



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Dengan tidak memedulikan pendekatan yang hendak digunakan, standar prosedur analisis lingkungan makro terdiri dari empat tahapan. Pertama, manajemen berusaha mengidentifikasi dan menyeleksi sejumlah variabel (indikator) dari lingkungan makro yang relevan dan secara signifikan dianggap berpengaruh pada prospek perusahaan. Pada mulanya ada kecenderungan terkumpul banyak variabel. Berdasarkan analisis berbagai ahli sesuai dengan bidang masing-masing dan pendapat manajemen, tim yang dibentuk atau unit perencanaan korporat perusahaan berusaha memperkecilnya dengan proses seleksi yang ketat. Semula amat ekstensif, baru kemudian selektif. Kedua, manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator yang telah terseleksi. Berdasarkan kerangka teori yang ada, manajemen berusaha mengetahui karakter masing-masing indikator. Berbagai dugaan sebab kemunculan indikator dan keterkaitan antarindikator berusaha ditemukan. Di samping itu, manajemen juga berusaha memprakirakan eksistensi masing-masing indikator di masa yang akan datang. lndikator yang memiliki peluang besar untuk berpengaruh pada masa yang akan datang mendapatkan perhatian khusus. Ketiga, manajemen berusaha mengetahui implikasi manajerial, langsung maupun tidak langsung, yang dapat dan mungkin ditimbulkan oleh masingmasing indikator dan atau kombinasi antarindikator. Implikasi yang hendak dicari biasanya dikaitkan dengan berbagai manajemen fungsional yang telah lazim dikenal, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Tahapan ini adalah tahapan terpenting dari serangkaian metode analisis lingkungan makro. Manajemen hendaknya berusaha memilahkan indikator yang lebih cenderung membuka peluang bisnis, dan indikator lain yang lebih cenderung menimbulkan ancaman bisnis. Terakhir, setelah manajemen mampu mengetahui implikasi manajerial yang ditimbulkan, manajemen berusaha merumuskan berbagai antisipasi strategi. Berbagai kemungkinan tanggapan disiapkan, sejak dari membiarkannya tanpa perlu aksi sedikit pun sampai dengan mengambil sikap beroposisi dengan lingkungan bisnis. Di saat yang sama, manajemen berusaha memprakirakan akibat lanjutan dan lebih jauh setelah antisipasi strategi dijalankan. Detail antisipasi ini dapat dilihat pada bagian berikut ini.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.17



F. ANTISIPASI STRATEGI Manajemen tidak memiliki kendali terhadap lingkungan makro. Oleh karena itu, manajemen biasanya hanya mampu memberikan sikap reaktif. Menunggu dan kemudian memberi tanggapan. Sekalipun tidak tertutup sama sekali, amat sulit bagi manajemen mengambil sikap proaktif. Detail dari berbagai kemungkinan pilihan antisipasi strategi dijelaskan berikut ini. Pertama, manajemen dapat memilih strategi oposisi. Efektivitas strategi ini amat terbatas, karena lingkungan makro berada di luar kendali manajemen. Sekalipun demikian, dalam situasi tertentu, manajemen dapat mencoba menunda dan atau mengurangi (memperlemah) intensitas pengaruh lingkungan bisnis. Negosiasi, lobi, iklan, dan pengembangan hubungan masyarakat adalah beberapa contoh pilihan yang sering digunakan perusahaan untuk mengembangkan dan mengubah citra perusahaan berbeda dengan yang selama ini dikenal masyarakat. Pilihan tersebut juga dapat digunakan untuk mempengaruhi opini publik. Biasanya digunakan juga untuk mempengaruhi perumusan hukum. Kedua, manajemen juga dapat memilih strategi adaptasi. Strategi ini amat sering digunakan dan memiliki tingkat efektivitas yang cukup tinggi. Manajemen rnemiliki pilihan untuk rnenentukan seberapa jauh adaptasi (penyesuaian) hendak dilakukan. Biasanya tidak memiliki risiko yang amat besar dan hanya memerlukan biaya yang sewajamya. Sekalipun kadangkadang juga dijumpai bahwa perubahan yang terjadi tidak sesederhana yang diduga. Akan tetapi jika adaptasi yang dilakukan oleh manajemen berlebihan, perusahaan dapat kehilangan karakter. Sepenuhnya ditentukan oleh lingkungan bisnis. Biasa digunakan, misalnya, ketika menghadapi perubahan hukum tentang spesifikasi produk, pencantuman label, dan standar pembungkusan. Ketiga, manajemen dapat memilih strategi ofensif. Strategi ini amat sulit dikerjakan dan mengandung risiko tinggi. Strategi ini mencoba memanfaatkan perubahan lingkungan bisnis untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan. Sekalipun perubahan lingkungan bisnis lebih sering menimbulkan ancaman dan destabilisasi, kadang kala perusahaan yang agresif justru mampu memanfaatkannya menjadi peluang bisnis. Sekedar contoh, kini ketika tekanan memperhatikan lingkungan hidup semakin meninggi, perusahaan tertentu yang selama ini telah beroperasi pada bidang



2.18



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



itu dapat mencoba mengembangkan penelitian secara lebih intensif pada bidang tersebut. Keempat, manajemen dapat memilih strategi rekayasa. Dengan kesadaran penuh manajemen mencoba mengendalikan perubahan lingkungan bisnis agar cocok dengan kepentingan perusahaan. Rekayasa tersebut dilakukan ketika manajemen mulai menyadari bahwa kecenderungan perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis tidak memberikan efek yang positif terhadap masa depan perusahaan. Amat jarang perusahaan yang berani memilih strategi ini, sekalipun tetap ada. Strategi ini memiliki risiko besar dan di saat yang sama juga membutuhkan biaya yang tinggi. Di samping itu juga memerlukan waktu tunggu yang lama. Kelima, manajemen dapat memilih strategi menarik diri. Karena besarnya efek negatif dan tekanan yang datang dari lingkungan bisnis, manajemen dapat memutuskan untuk menarik dari pasar (divestasi), dan kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang ada pada bidang lain yang tidak sedang berada dalam tekanan. Hal yang demikian lebih sering dijumpai jika ada perubahan lingkungan politik dan atau hukum. Perubahan yang terjadi biasanya sangat radikal, berbeda secara diametral dengan masa-masa sebelumnya. Manajemen kemudian memindahkan sumber daya dan dana yang dimiliki untuk mengeksploitasi lingkungan bisnis yang dirasa lebih menjanjikan. Keenam, manajemen dapat memilih strategi kontinjensi. Strategi ini dapat berupa usaha mencoba mengurangi efek negatif dari perubahan lingkungan bisnis. Hal demikian dapat ditemukan misalnya pada usaha menemukan bahan baku baru sebagai pengganti bahan baku yang harganya terus-menerus naik. Strategi ini dapat juga berupa us aha untuk mencoba menemukan berbagai altematif baru pemecahan masalah yang diperkirakan akan muncul di kemudian hari. Misalnya, perusahaan mencoba menemukan kemungkinan berbagai pengganti bahan baku yang selama ini digunakan, karena diperkirakan bahkan baku tersebut akan dilarang digunakan lagi di masa yang akan datang. Terakhir, manajemen juga dapat memilih strategi pasif. Strategi ini berusaha untuk sama sekali tidak memberikan tanggapan terhadap perubahan lingkungan bisnis. Biasanya strategi ini dipilih karena manajemen melihat bahwa tekanan dan perubahan lingkungan bisnis hanya bersifat sementara. Tidak hendak berlangsung dalam waktu yang relatif lama. Hal ini amat sering terjadi ketika perusahaan mengeluarkan produk baru. Bisa jadi masyarakat,



e



EKMA4414/MODUL 2



2.19



ketika itu, memberikan tanggapan yang kurang menguntungkan. Pilihan terhadap strategi ini mungkin juga karena manajemen melihat bahwa efek negatif yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan bisnis tidak berarti secara signifikan. Bisa jadi, alternatif ini dipilih karena manajemen belum mengetahui secara tepat atau belum dapat memutuskan tanggapan yang hendak dilakukan. Manajemen kadang kala perlu menunggu perkembangan lebih jauh. LATI HAN



Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerj akanlah latihan berikut! 1) Jelaskan secara rinci beberapa - tidak perlu semua - karakteristik pokok lingkungan bisnis! 2) Apa yang harus dilakukan oleh manajer dalam menyikapi perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis?



Petunjuk Jawaban Latihan 1) Lingkungan bisnis memiliki banyak karakter. Dua di antaranya yang amat penting adalah ketidakpastian dan lemahnya sinyal yang diberikan oleh lingkungan bisnis. Karena ketidakpastiannya, sesungguhnya manajemen menjadi tidak sepenuhnya memiliki kendali terhadap lingkungan bisnis. Ketidakpastiannya juga bertingkat dari ketidakpastian yang rendah yang masih membuka peluang adanya kecenderungan sampai pada ketidakpastian tinggi yang membuka peluang timbulnya banyak - bukan sekedar beberapa - kemungkinan. Akibatnya, manajemen tidak sepenuhnya dapat melakukan prakiraan apa yang akan terjadi. Tidak itu saja, sinyal yang diberikan oleh lingkungan bisnis juga lemah. Tidak jelas apakah sinyal tersebut menandakan adanya peluang ataukah sebaliknya. Akibatnya, manajemen sering keliru dalam membaca sinyal dan memberikan tafsir. 2) Manajemen perlu membangun kompetensi yang pas yang diperlukan untuk mendeteksi perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Tidak perlu terlalu cemas dan ketakutan dan juga jangan sampai terlambat mengantisipasi perubahan. Jarak antara kebutuhan deteksi dini dan kompetensi manajemen harus dibuat sedekat mungkin, sehingga



2.20



MANA.JEMEN STRATEGIK



e



menjadikan perusahaan memiliki kompetensi yang tepat dengan kebutuhan deteksi yang diperlukan. Manajemen juga perlu melakukan pilihan pendekatan dan teknik analisis lingkungan bisnis. Manajemen juga perlu memilih antisipasi strategi yang pas dari berbagai pilihan antisipasi yang tersedia dengan pertimbangan kemungkinan risiko yang ditanggung dan efektivitas strategi yang diperoleh. ·. RANGKUMAN



------------------------------------



Di samping tidak terbatas, lingkungan bisnis memiliki karakteristik berikut ini: terus berubah, penuh ketidakpastian, sinyallemah, dan oleh karena itu sulit dikendalikan. Ketidakpastiannya bervariasi sej ak dari tingkatan yang rendah sampai pada tingkatan yang tinggi. Pada tingkatan yang masih rendah manajemen masih dapat memprakirakan kecenderungan yang terjadi berdasar data-data masa lampau. Pada deraj at ketidakpastian tinggi, altematif kemungkinannya begitu banyak. Pada masa kini, kecenderungan yang terakhir tersebut yang lebih sering dijumpai. Manajemen perlu membangun kepekaan perusahaan yang diperlukan dalam mendeteksi secara dini perubahan lingkungan bisnis. Tidak perlu terlalu cemas akan tetapi juga tidak harus ketinggalan. Manajemen juga perlu membangun tradisi dalam melakukan pilihan pendekatan dan teknik analisis yang diperlukan dalam memprakirakan perubahan dan ketidakpastian lingkungan bisnis. Di samping itu, manajemen juga perlu menyiapkan pilihan antisipasi strategi dengan mempertimbangkan risiko yang dihadapi dan kemungkinan hasil yang diperoleh.



TES



FDRMATIF



1



Pilihlah satu j awaban yang paling tepat! 1) Tujuan pokok melakukan analisis lingkungan bisnis adalah untuk mendeteksi .... A. peluang bisnis B. ancaman bisnis C. ketidakpastian lingkungan bisnis D. peluang dan ancaman bisnis



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.21



2)



Yang tidak termasuk dalam kategori karakteristik pokok lingkungan bisnis adalah .... A. keberaturan B. ketidakpastian C. perubahan D. sinyallemah



3)



Ketika manajemen melaksanakan analisis lingkungan bisnis secara proaktif, periodik, memperhatikan cukup banyak variabel, dan dalam rentang waktu masa lalu dan kekinian, pendekatan analisis tersebut dinamai sebagai .... A. kontinu B. reguler C. tidak reguler D. berkelanjutan



4)



Antisipasi strategi yang sering dinilai paling tidak populer dan memiliki tingkat efektivitas paling rendah dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis adalah .... A. adaptasi B. kontinjensi C. ofensif D. oposisi



5)



Antisipasi strategi yang paling sering dipilih oleh manajemen dan dinilai memiliki tingkat efektivitas yang tinggi dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis adalah .... A. rekayasa B. adaptasi C. menarik diri D. kontijensi



2.22



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Cocokkanlahjawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1. Jumlah Jawaban yang Benar



Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan:



90 - 100% = baik sekali 80 - 89% =baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang



Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o, Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang belum dikuasai.



e



2.23



EKMA441 4/MODUL 2



KEGIATAN



BELAL.JAR



2



Kom ponen dan Ri nci an Anal isis Lingkungan Bisnis Makro ada kegiatan belajar sebelumnya telah diuraikan secara detail tujuan melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada bagian tersebut juga dijelaskan tentang beberapa karakteristik pokok lingkungan bisnis, pendekatan analisis, dan antisipasi strategi yang harus dipilih oleh manajemen. Semua uraian tersebut menunjuk pada prinsip-prinsip dasar dalam melakukan analisis lingkungan bisnis. Pada Kegiatan Belajar 2 (KB2) ini barulah komponen dan rincian analisis lingkungan bisnis dijelaskan. Uraian dibuat per jenis lingkungan bisnis dan difokuskan pada lingkungan bisnis di negara sedang berkembang (Austin, 1990; Austin dan Kohn, 1990; Lasserre dan Schutte, 1995). Bagian akhir menyajikan secara ringkas tentang sumber data yang dapat digunakan dalam melakukan analisis lingkungan bisnis dan penyusunan matriks variabel eksternal. Mulai bagian ini hendak dijelaskan secara detail tentang masing-masing lingkungan bisnis makro. Dimulai dari lingkungan ekonomi dan secara berturut-turut diikuti oleh lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan. Model penjelasan sepenuhnya mengikuti prosedur analisis lingkungan makro yang sebelumnya telah dijelaskan. Setidaknya tersedia tiga komponen pokok, yakni deskripsi lingkungan, implikasi manajerial, dan antisipasi strategi. Bagian ini adalah inti bahasan dari modul ini.



A. ANALISIS LINGKUNGAN EKONOMI (ALE) Secara umum, Lingkungan Ekonomi (LE) di negara maju dan di NSB memiliki karakteristik berbeda. Berdasarkan pendapatan nasional per kapita yang dapat digunakan sebagai dasar kasar penentuan tingkat pembangunan (development level), karakteristik pokok LE negara maju, sedang, dan miskin dapat dilihat pada Tabel 2.2.1 berikut.



2.24



MANA.JEMEN STRATEGIK



Tabel 2. 2. 1 Karakteristik Lingkungan Ekonomi Variabel



Tingkat Pembangunan rendah



Sedang



Tinggi



Sumber Day a Alam (SDA) Sumbangan yang diberikan



T



R



Ketersediaan



T



R



Tingkat Pengolahan



R



T



Sumber Daya Man usia (SDM) T



R



Jumlah



T



Terdidik



R



Tak terdidik



T



T



R



Berpengalaman



R



s



T



Tingkat pendapatan



R



s



T



Tingkat tabungan masyarakat



R



T



T



Ketimpangan pendapatan



s



T



R



Lembaga keuangan



R



Inflasi



s



T



R



Pelarian Modal



T



T



R



T T



s s



s



T



T



R



T



R



Rasio utang dan ekspor (DSR)



s s s s s s



T



R



Devaluasi



T



s



R



Prasarana transportasi



R



T



Prasarana komunikasi



R



lnformasi



R



s s s



T



Modal Modal Domestik



T



Cadangan Devisa Defisit neraca perdagangan Defisit neraca transaksi berjalan Jenis produk ekspor Tingkat perubahan kurs Utang luar negeri



Prasarana Dasar



Keterangan R = rendah; S = sedang; T = tinggi



T T



•



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.25



1.



Sumber Daya Alam (SDA) Negara sedang berkembang biasanya memiliki sumber daya alam yang melimpah. Bahkan sering kali dijadikan sebagai andalan ekspornya, sekalipun belum melalui proses nilai tambah yang cukup. Oleh karena itu, tidak heran jika sumbangan relatifnya terhadap pendapatan nasional cukup signifikan. Sektor pertanian biasanya juga berperan besar. Implikasi Manajerial (IM). Semakin besar peran SDA, manajemen diminta untuk semakin memperhatikan lingkungan bisnis ini, sekalipun kegiatan perusahaan sama sekali tak memiliki kaitan langsung. Sedikit saja ada kemunduran pengumpulan dana dari sektor ini akan dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap ekonomi secara keseluruhan. Ekonomi nasional dapat mengalami resesi. Daya beli efektif masyarakat berkurang. Perusahaan sulit memasuki pasar baru, karena meningkatnya halangan memasuki pasar (barriers to entry). Sumber dana yang tersedia berkurang. Pemasaran barang terpengaruh. Strategi pengembangan pasar semakin sulit dilaksanakan. Subsektor yang memberikan peran lebih besar dapat membuka peluang bisnis baru, khususnya yang berkaitan dengan teknologi pengolahan. Bukan tak mungkin, pemerintah akan memberikan insentif bagi penerapan teknologi yang membantu terciptanya nilai tambah produk primer. Peluang usaha memproduksi barang olahan - barang jadi maupun setengah jadi - yang berasal dari produk primer juga terbuka Iebar. 2.



Sumber Daya Manusia (SDM) Jumlah tenaga kerja banyak. Tenaga terdidik cukup jarang. Tenaga kerja berpengalaman lebih sulit didapat. Anehnya, kadang-kadang juga dijumpai tenaga kerja terdidik yang tidak mendapatkan pekerjaan, karena tak menemukan kesesuaian keahlian. Ada kesenjangan antara dunia pendidikan dan praktik. Akan tetapi, di sisi lain, tenaga tak terdidik melimpah, khususnya di pedesaan. Pengangguran tinggi, apalagi jika dikaitkan dengan pengangguran musiman dan setengah menganggur. Akibatnya ada arus migrasi dari desa ke kota. Sektor informal berkembang. IM. Banyaknya tenaga kerja membuka peluang bagi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan komparatif (comparative advantage) yakni berupa murahnya biaya tenaga kerja. Ini memberi manfaat yang besar bagi manajemen yang menerapkan strategi biaya memimpin (low cost leadership). Penawaran tenaga kerja selalu terjamin dan oleh karena itu posisi tawar-



2.26



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



menawar perusahaan vis-a-vis pekerja meningkat. Perusahaan juga memiliki kemungkinan yang besar untuk membuat proyek yang bersifat padat karya. Akan tetapi, banyaknya pengangguran juga menjadikan pemerintah sering terdorong untuk melakukan intervensi. Meningkatnya pengangguran sebagai akibat pemutusan hubungan kerja memiliki pengaruh yang berarti terhadap stabilitas politik negara. Sedikitnya tenaga kerja terdidik dan berpengalaman berpengaruh pada pemilihan teknologi dan proses produksi serta pengelolaan personalia. Pemilihan teknologi, khususnya teknologi canggih dan baru, perlu disesuaikan dengan tingkat keahlian tenaga kerj a lokal yang ada. Pelatihan menjadi penting, khususnya dalam masa permulaan operasi (start up). Di samping itu, manajemen juga diminta untuk secara ajek memberikan insentif materi dan non-materi yang cukup agar tenaga kerja yang telah terlatih tidak meninggalkan perusahaan dan tertarik untuk bekerja pada perusahaan lain. Manajemen perlu memberikan motivasi dan menjaga moral kerja karyawan. Untuk keperluan itu pengendalian dan pengawasan kinerja karyawan juga perlu mendapat perhatian. Ini semua amat mungkin berpengaruh pada meningkatnya biaya produksi dan upah, khususnya diawal operasi perusahaan. Di sisi lain, jika berhasil dengan baik dalam pengelolaan SDM, perusahaan dapat memanfaatkan hal tersebut untuk meninggikan posisi tawar-menawar dihadapan pemerintah dan organisasi pekerja, ketika mereka melakukan negosiasi terhadap satu hal tertentu.



3.



Modal Domestik Di banyak negara berkembang, modal domestik milik publik amat langka. Ini terj adi an tara lain karena rendahnya pendapatan dan tabungan masyarakat, lemahnya lembaga dan pranata keuangan, serta tingginya tingkat pelarian modal. Ini diperparah oleh adanya ketimpangan pendapatan yang cukup tinggi. Sedikit elit masyarakat dan kelas menengah perkotaan berpenghasilan amat tinggi, sementara rakyat kebanyakan masih disibukkan dengan urusan pemenuhan kebutuhan sehari-hari. Tingginya inflasi yang lebih banyak disebabkan oleh cost push dibanding demand pull, kadangkala sampai dengan tiga digit atau lebih, memperburuk keadaan karena mendorong tingginya tingkat bung a bank dan pelarian modal. Yang disebut terakhir juga mempunyai andil terhadap besamya defisit neraca transaksi berjalan (NTB/current account).



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.27



IM. Rendahnya pendapatan memiliki implikasi rendahnya daya beli efektif. Sebagian besar rakyat, khususnya yang tinggal di pedesaan, membelanjakan pendapatannya hanya untuk memenuhi kebutuhan pokok. Mereka belum mempunyai kekuatan untuk membeli barang tahan lama (durable goods). Pasar terbatas hanya untuk masyarakat perkotaan. Bahkan ada segmentasi konsumen yang begitu jelas, jika ketimpangan pendapatan amat tinggi. Pasar yang amat kecil dengan kebutuhan barang mewah dan eksklusif dengan kekuatan daya beli yang luar biasa besar. Rendahnya pendapatan dan tabungan masyarakat juga menjadi sebab rendahnya dana publik yang dapat digunakan untuk ekspansi usaha. Akibatnya manajemen memiliki keterbatasan untuk menerapkan proyek padat modal dan di saat yang sama juga tak cukup leluasa untuk menangkap peluang bisnis baru. Lemahnya pranata keuangan menyebabkan sulitnya melakukan mobilisasi dana. Kalaulah dapat dilakukan, itupun harus dibayar dengan tingkat biaya modal yang tinggi, apalagi jika inflasi juga tinggi. Biaya transaksi juga tinggi. Apalagi jika yang dibutuhkan adalah dana jangka panjang. Akan tetapi, di sisi lain, situasi yang kurang menguntungkan ini membuka peluang mengalirnya dana pinjaman dari luar negeri. Ini juga mendorong banyak pemilik perusahaan melakukan integrasi ke belakang, yakni mendirikan lembaga keuangan sendiri. Ancaman devaluasi tak pemah hilang betul, karena NTB hampir selalu defisit, apalagi jika pelarian modal tetap tinggi. Pada ujungnya akan lebih memperketat aliran kredit. Perusahaan kecil dan menengah merasakan akibat yang lebih besar dibanding perusahaan besar. Tingginya inflasi akan memiliki akibat pada banyak aspek dari manajemen fungsional, terutama keuangan dan pemasaran. Perencanaan usaha sulit dilakukan, karena sulit melakukan prediksi. Penetapan harga harus hati-hati, karena berkaitan dengan "replacing cost" dari barang yang dijual. Jika keliru, perusahaan akan mengalami laba ilusif dan dekapitalisasi. Perusahaan akan dapat memperoleh laba besar jika berani dan berhasil melakukan spekulasi. Penjualan dan laba nominal yang meningkat tak perlu tergesa-gesa diartikan sebagai peningkatan riil. Yang agak pasti, dapat menyebabkan peningkatan beban pajak. Manajemen kredit - utang maupun piutang - perlu secara cermat dilihat. Pada umumnya ada kebijaksanaan shorten credit and strecth payables. Di samping itu, tingginya inflasi juga mempengaruhi hubungan manajemen dengan karyawan. Sering kurang harmonis, karena inflasi dapat menjadi pemicu permintaan meningkatnya upah. Pada saat yang sama,



2.28



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



manajemen biasanya mencoba melaksanakan evaluasi kinerja karyawan dengan ukuran riil, bukan ukuran nominal. Keberhasilan meningkatkan volume penjualan dalam rupiah, misalnya, belum dapat diartikan bertambah baiknya kinerja, terkecuali jika ada kenaikan volume penjualan dalam unit.



4.



Cadangan Devisa Banyak Negara Sedang Berkembang (NSB) mengalami defisit neraca perdagangan. Biasanya negara yang tidak cukup banyak memiliki sumber daya alam dan masih berada pada tahap industrialisasi awal. Aliran devisa yang diterima dari ekspor tak cukup untuk menutup keperluan devisa yang digunakan untuk impor. Lebih banyak lagi NSB yang mengalami defisit neraca transaksi berjalan sebagai akibat defisit neraca jasa, sekalipun neraca perdagangan negara tersebut mengalami surplus. Beban pembayaran angsuran utang dan bunga amat besar. Bahkan kadang-kadang utang yang diterima per tahunnya telah lebih kecil dibanding beban cicilan utang dan bunga yang harus dibayar. Akibatnya dari semua ini, cukup banyak NSB yang mengalami kelangkaan devisa. Kadang-kadang cadangan devisa yang dimiliki NSB juga berfluktuasi sangat tajam karena ketergantungannya pada sedikit jenis barang yang diekspor. Apalagi jika barang yang diekspor lebih banyak berupa produk primer. Harga jualnya berfluktuasi amat tajam. Amat tergantung pada permintaan. Kedudukan NSB amat rentan. Nilai tukar perdagangannya (terms of trade) selalu menurun. Di samping itu, sering terjadi kurs mata uang lokal dinilai terlalu tinggi (overvalued). Intervensi pemerintah juga masih sering terjadi, yang kadang kala menyebabkan perubahan kurs secara mendadak. Belum sepenuhnya sebagai akibat dari mekanisme permintaan dan penawaran. IM. Langkanya cadangan devisa menyebabkan pemerintah memperketat kran impor. Akibatnya, perusahaan tak dapat leluasa lagi mengimpor barang modal, teknologi, dan bahan baku yang dibutuhkan. Terpaksa menggantinya dengan barang lokal. Perusahaan harus menyesuaikan teknologi yang diterapkan, bahkan menggantinya. Sumber dana dari luar negeri semakin terbatas. Bagi perusahaan asing, pemerintah memiliki alas an yang cukup untuk melarang melakukan profit and capital repatriation. Sekalipun peluang bisnis di dalam negeri lesu, mereka diminta untuk menginvestasikan dana menganggur tersebut.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.29



Fluktuasi cadangan devisa menyebabkan sulitnya melakukan perencanaan. Overvalued dan undervalued nilai mata uang mempengaruhi struktur biaya dan daya saing perusahaan. Jika kurs terlalu rendah, eksportir merugi, karena harga barang yang diekspor dinilai terlalu mahal diukur dengan nilai mata uang asing; demikian sebaliknya. Jika terlalu tinggi, importir merugi karena harga barang yang diimpor berharga amat mahal jika diukur dengan mata uang lokal. Nilai mata uang berpengaruh pada penentuan harga dan kebijaksanaan persediaan. Menguatnya mata uang asing - berarti melemahnya mata uang domestik - dapat menyebabkan meningkatnya jumlah utang perusahaan lokal yang meminjamnya dengan menggunakan mata uang asing tersebut. Perubahan kurs dapat menimbulkan kerugian keuangan bagi anak perusahaan dari perusahaan asing.



5.



Prasarana Dasar Prasarana dasar di banyak NSB langka. Telekomunikasi, transportasi, listrik, pos, pelabuhan, kargo, dan lain sebagainya belum sepenuhnya siap melayani kepentingan bisnis. Bekerja dengan tidak efisien dan dengan tarif mahal. Di samping itu, informasi bisnis juga sulit dikumpulkan, kadangkadang juga mahal. Birokrasi pemerintahan belum didesain untuk melayani kepentingan ini. Secara kualitatif juga sulit dipertanggungjawabkan, bahkan sering tidak relevan. IM. Langkanya prasarana dasar mempengaruhi hampir semua aspek manajemen fungsional. Juga berpengaruh pada hubungan manajemen dan pemerintah. Kadang-kadang perusahaan harus membangun sendiri prasarana dasar yang diperlukan. Sering terjadi kesediaan tersebut menjadi salah satu syarat pendirian perusahaan yang diajukan oleh pemerintah. Bagi perusahaan lain yang hendak menjadi pesaing, syarat ini kemudian menjadi halangan memasuki pasar (barriers to entry). Ini mengakibatkan tingginya biaya operasi dan biaya pemeliharaan. Langkanya fasilitas transportasi dan sulitnya melakukan komunikasi menghambat operasi pemasaran dan pengadaan bahan mentah. Langkanya informasi bisnis membuat operasi pasar tidak efisien dan oleh karena itu mempertinggi biaya transaksi. Keputusan manajemen sering dibuat tanpa data atau dengan data yang terbatas, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Dengan demikian, manajemen dipaksa untuk mengandalkan informasi yang berasal dari mulut ke mulut dan hubungan perseorangan.



2.30



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



B. ANALISIS LINGKUNGAN TEKNOLOGI Tidak seperti masa lalu yang jaub, kini teknologi menjadi salah satu sumber utama perubaban dunia. Dengan teknologi, perusabaan banyak menemukan dan memperkenalkan produk baru di pasar. Di saat yang sama, juga menjadi sebab keluamya barang dari pasar, karena telab kadaluwarsa. Apalagi, jarak antara masa inkubasi teknologi dan komersialisasinya semakin pendek. Oleh karena itu, pada gilirannya teknologi dapat dengan mudab mempengaruhi struktur pasar dan kinerja perusabaan. Banyak ditemukan berbagai penemuan baru pada berbagai bidang yang dalam waktu yang tidak terlalu lama lagi akan terlibat secara transparan efek ekonominya. Juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan pada berbagai manajemen fungsional, kbususnya manajemen pemasaran, sumber daya manusia, dan operasi. Proses produksi akan mengalami proses pencanggihan. Sekalipun masib ada persoalan etika, revolusi biologi berjalan terus dengan percepatan yang semakin meninggi. Demikian pula berbagai hal baru yang terjadi dalam bidang elektronika, telekomunikasi, dan biomaterial. Apa yang baru saja diuraikan tersebut dijumpai di negara maju, yang memiliki dana dan tenaga abli yang cukup. Di banyak NSB, revolusi teknologi belum terjadi. Paling tidak masib berada dalam tabapan yang amat dini. Penelitian dasar belum banyak dilakukan karena memerlukan dana yang besar dan bersifat jangka panjang. Skala prioritas masib diletakkan pada penelitian terapan yang basil akbimya segera dapat diketabui. lndustri di NSB pada umumnya belum menggunakan teknologi canggib, terkecuali pada beberapa industri besar dan modern. Biasanya juga terpusat pada sektor ekonomi tertentu. Teknologi tersebut bukan merupakan basil penelitian dan pengembangan domestik, tetapi berasal dari luar negeri. Langkanya modal, tenaga kerja terlatib, prasarana dasar berpengarub terbadap derajat perkembangan teknologi yang tersedia. IM. Manajer di NSB dibadapkan pada keputusan untuk memilib teknologi yang tepat dengan memperbatikan penyesuaian dengan lingkungan bisnis. Terbuka kemungkinan untuk tidak berjalan seiring dengan faktor endowment yang dimiliki. Teknologi yang biasanya bersifat labor saving bertentangan dengan tersedianya tenaga kerja yang melimpab. Teknologi canggib juga membentuk bubungan perburuban yang lebih individual. Manajemen perusabaan juga sering berusaba dengan segera melakukan pemindaban teknologi. Akan tetapi, perlu diingat babwa transfer tersebut



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.31



bukan bebas biaya, kadang-kadang juga melibatkan negosiasi politik. Perusahaan asing sering kali mampu memanfaatkan kelebihan derajat teknologi yang dimilikinya untuk kepentingan bisnis yang lebih luas, misalnya untuk mempermudah mode of entry.



C. ANALISIS LINGKUNGAN POLITIK (ALP) Di NSB, lingkungan politik memiliki pengaruh yang riil terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan melalui peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkannya. Tidak kalah penting dibanding lingkungan ekonomi, karena sering kali mekanisme pasar di NSB belum bekerja secara penuh dan transparan. Pemerintah mempunyai banyak alasan - nasionalisme, akselerasi pembangunan, pemerataan pembangunan, koreksi kegagalan mekanisme pasar - untuk campur tangan. Pemerintah muncul sebagai mega dan sekaligus meta force. Masih banyak dijumpai keputusan investasi, alokasi dana, pemilihan mitra kerja dibuat lebih berdasar pada pertimbangan politik. Oleh karena itu, eksekutif di NSB dituntut untuk memiliki pemahaman lebih dari sekedar cukup dalam memahami kecenderungan politik yang sedang berlangsung. Mereka diminta untuk selalu mampu mengidentifikasi aktor politik riil yang menjadi pusat kekuasaan dengan terus-menerus memperbarui political map yang ada. Di saat yang sama, manajemen perusahaan juga perlu ikut bertanggung jawab mengidentifikasi kebutuhan pemerintah - terutama kebutuhan ekonomi - yang sedang mendapat skala prioritas pemenuhannya. Biasanya NSB memiliki kebutuhan meningkatkan pemilikan modal yang diperlukan melakukan akselerasi pembangunan. Di samping itu, NSB juga memerlukan transfer teknologi dan manajemen serta membuka akses ke pasar baru, terutama pasar internasional. Tidak kalah pentingnya, NSB juga memerlukan bantuan perusahaan dalam pemenuhan kebutuhan penyerapan tenaga kerja, prasarana dasar, dan peningkatan pembayaran pajak. Untuk keperluan itu, manajemen hendaknya mencari potensi perusahaan dalam memenuhi sebagian kebutuhan tersebut. Jika berhasil, maka posisi tawar-menawar perusahaan akan meningkat dan dengan demikian dapat berharap memperoleh "ganjaran" bisnis. Mode of entry yang handal untuk membangun sambungan komunikasi bisnis dengan pemerintah. Hendaknya diingat bahwa pemerintah merupakan sumber dana dan sekaligus pasar terbesar di banyak NSB. Secara agak detail, manajemen perlu memperhatikan aspek-aspek



2.32



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



berikut ini: ideologi negara, stabilitas politik, lembaga politik, hubungan internasional, dan peran pemerintah.



1.



Ideologi Negara Peran negara vis-a-vis swasta dan pandangan tentang hak pemilikan pribadi mempengaruhi kecenderungan pilihan ideologi yang dianut: sosialisme, kapitalisme, atau gabungan dari keduanya. Ada kecenderungan untuk menerapkan prinsip-prinsip dasar sosialisme. Selalu ada keraguan untuk berpihak pada kapitalisme. Di banyak NSB, negara memiliki peran yang besar dalam intervensi ekonomi. Sejarah penjajahan yang pernah dialami, persoalan kemiskinan, keterbelakangan dan ketergantungan yang masih melekat mendorong banyak NSB tidak sepenuhnya dapat menanggalkan semangat nasionalisme. IM. Kepekatan nasionalisme mendorong pemerintah tak hendak sepenuhnya menerapkan tata ekonomi pasar. Akibatnya operasi perusahaan menjadi terbatas. Tidak semua sektor ekonomi terbuka untuk swasta. Banyak sektor ekonomi yang tetap berada di tang an negara. U saba bersama, yang biasanya dilakukan melalui gerakan koperasi, juga diharapkan dapat berkembang. Bukan tak mungkin, pemerintah menerapkan perlakuan yang berbeda antara perusahaan nasional dan asing. Di saat yang sama, perusahaan nasional, hampir dipastikan, juga memikul beban sosial tambahan. Akan tetapi, jika manajemen perusahaan lokal mampu dengan cerdik memanfaatkan, maka bukan mustahil banyak kemudahan akan diperoleh, ekonomis dan politis. 2.



Stabilitas Politik Sejarah politik banyak NSB sesudah berakhirnya Perang Dunia II ditandai oleh adanya ketidakstabilan politik. Ada konflik antaretnis dan agama. Ideologi negara masih sering dipersoalkan. Kadang-kadang juga ada kudeta militer. Akibatnya militer memiliki peran yang menentukan. Sering terjadi pergantian pemerintahan. Hanya sedikit pemerintahan yang berumur panjang. Oleh karena itu, banyak NSB cenderung memiliki pemerintahan otoriter dan birokratis. Di saat yang sama, juga menyebabkan ketidak-ajeg-an kebijaksanaan. Namun demikian, kini, sudah dijumpai beberapa NSB yang mampu membangun stabilitas politik untuk jangka waktu yang relatif panjang. Demokratisasi juga sedang dalam proses.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.33



IM. Ketidakstabilan politik menimbulkan ketidakpastian usaha - situasi yang paling tidak disukai oleh usahawan. Akibatnya, diperlukan pemikiran yang masak dan ekstra hati-hati untuk memasuki pasar. Keputusan politik tidak transparan. Penyelesaian urusan bisnis berjalan lambat bahkan terkesan berbelit-belit. Memerlukan waktu yang panjang karena harus melalui banyak meja. Terkesan ada usaha untuk menyembunyikan informasi. Akibatnya, dapat memperbesar biaya tidak langsung. Di samping itu, pesaing dapat memanfaatkan sarana politik untuk mematikan lawan. Pergantian rezim dapat menyebabkan tak berfungsinya jaringan komunikasi bisnis yang selama ini telah dibangun. Aktor politik telah berganti. Sumber kekuasaan telah berpindah. Kebijaksanaan ekonomi negara dapat berubah secara mendadak. Ada kecenderungan untuk melakukan nasionalisasi. Repatriasi modal terganggu. Kadang kala juga menyebabkan kerusakan prasarana dasar, jika misalnya sampai terjadi perang, sekalipun dalam skala kecil. Jaringan pemasaran terganggu. Bahkan kadang-kadang menyebabkan adanya ancaman terhadap hak milik dan hidup seseorang. Akibatnya, perencanaan perusahaan juga semakin sulit karena lingkungan bisnis berubah terus-menerus.



3.



Lembaga Politik



Lembaga politik modern di banyak NSB - partai politik, serikat buruh, serikat petani, organisasi profesi, organisasi keagamaan, asosiasi bisnis, lembaga konsumen, dan sebagainya - belum mencapai perkembangan sampai pada tahap kemandirian. Akibatnya, lembaga-lembaga tersebut belum mampu melakukan artikulasi kepentingan pendukungnya. Belum sepenuhnya mampu menampung dan menyalurkan partisipasi anggota. Lembaga tersebut terkesan lebih banyak menjadi perpanjangan tangan pemerintah. Sedikit perkecualian, barangkali, berlaku untuk lembaga pers dengan segenap asosiasi yang terkait, lembaga swadaya masyarakat, dan lembaga kemahasiswaan. Beberapa kelompok aristokrat juga masih memiliki pengaruh yang berarti. IM. Jika semuanya telah tertata, banyaknya lembaga politik menyebabkan terbaginya dan meratanya kekuasaan. Akibatnya keputusan politik yang dibuat oleh pemerintah tampak transparan dan memberi perhatian yang cukup pada kepentingan berbagai kelompok tersebut. Semuanya tidak "serba negara". Negara vis-a-vis masyarakat dapat berdialog dalam posisi yang kurang lebih seimbang. Akan tetapi hal itu, nampaknya,



2.34



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



masih cukup jauh untuk mewujud. Akibatnya, ada sentralisasi kekuasaan. Lebih dari itu, birokrasi pemerintahan berjalan amat lambat dan tidak efisien. Pada gilirannya, menyebabkan meningkatnya biaya transaksi dan biaya tidak langsung. Lebih menyulitkan lagi, jika ternyata masih ada kecenderungan bertindak kurang profesional dalam mengartikulasikan kepentingan politiknya. Tidak mengindahkan kepentingan ekonomis, tetapi sepenuhnya dilandasi oleh kepentingan politik.



4.



Hubungan Internasional Tata Dunia Baru (The New World Order) sedang dalam proses. Amerika Serikat muncul sebagai satu-satunya kekuatan politik dan pertahanan global. Bersama Jepang dan Jerman, mereka merupakan triad kekuatan ekonomi dunia. Tata ekonomi dunia kini dibangun atas dasar prinsip ekonomi pasar. Oleh karena itu, dapat dipastikan bahwa banyak NSB akan membangun kerja sama ekonomi dan politik dengan negara-negara tersebut. Mereka merupakan pasar yang besar dan di saat yang sama juga merupakan sumber dana dan teknologi. Jika tak terjadi perubahan rumusan kerja sama yang berarti, nampaknya ketiga macam ketergantungan NSB - keuangan, teknologi dan informasi - akan terus berlanjut. Membuka kemungkinan ekonomi NSB semakin terpuruk. Industrialisasi NSB terharnbat. Pasar nasional tak tumbuh secara berarti. Peluang bisnis baru tak lahir. Di samping itu, ada juga hubungan internasional yang terbangun karena faktor agarna, budaya, dan kesej araban. Yang disebut terakhir biasanya berkaitan dengan sejarah kolonial di NSB. Hendaknya juga tak dilupakan bahwa sejak beberapa tahun terakhir ini, blok-blok ekonomi regional juga berrnunculan, tidak hanya terbatas di kawasan negara rnaju tetapi juga di kawasan negara dunia ketiga, khususnya di kawasan Asia Pasifik. IM. Semakin berkembangnya ekonomi pasar pada tingkat global mendorong banyak NSB untuk mengikutinya. Peran swasta akan semakin meningkat berjalan seiring dengan sernakin berkurangnya dana yang dimiliki oleh pemerintah. Deregulasi, debirokratisasi, swastanisasi akan terus bergulir. Banyak laban bisnis baru yang terbuka. Bahkan, kebijaksanaan tersebut- di samping soal hak asasi manusia dan demokrasi politik - akan dicoba dikaitkan oleh negara maju sebagai salah satu syarat dalam membangun hubungan ekonomis dan politis dengan NSB, misalnya dalam hal kebijaksanaan bantuan luar negeri dan transfer teknologi. Hubungan internasional dapat membuka pasar baru, karena misalnya ada perjanjian



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.35



perdagangan perferensial sebagai akibat adanya hubungan politik yang khas dan kental. Akan tetapi, jika ketimpangan hubungan yang terjadi selama ini terus berlanjut, bukan tak mungkin justru akan mendatangkan ancaman bisnis. NSB masih membutuhkan dana, akan tetapi hendaknya perlu diingat bahwa beban angsuran utang dan bunga NSB telah demikian besar. Restrukturisasi utang luar negeri sepertinya telah menjadi keharusan. Hal yang serupa juga berlaku untuk soal transfer teknologi. Perlu ada keputusan politik untuk akselerasi. Tak hanya teknologi yang canggih, tetapi juga teknologi yang peka lingkungan. Jika tidak, kerusakan lingkungan NSB akan semakin terlihat. Pada gilirannya akan menambah biaya tidak langsung dan eksternal. Oleh karena itu, manajemen di NSB perlu mencermati soal relokasi industri yang sekarang sedang berlangsung. Ada aspek positif, tetapi jangan lupa aspek negatifnya. Menimbulkan peluang investasi, sekaligus menimbulkan kemungkinan terjadinya aliran dana keluar negeri (capital outflow) dan perusakan lingkungan. Tak kalah pentingnya, hubungan intemasional juga dapat menimbulkan ancaman dan sekaligus peluang bisnis karena ada hubungan eksklusivitas. Blok-blok ekonomi regional akan mendorongnya. Di samping itu, NSB dapat memanfaatkan hubungan budaya, agama, dan kesejarahan untuk lebih mengefektitkan hubungan kerja sama. Bagi perusahaan multinasional, hubungan serasi yang terj adi antara negara asal (home country) dan negara tujuan (host country) amat berpengaruh terhadap operasi perusahaan.



5.



Peran Pemerintah Pemerintah di banyak NSB memiliki kedudukan yang kuat, secara ekonomis dan politis. Pemerintah merupakan pasar besar, kalau bukan terbesar dan sekaligus merupakan sumber dana yang lebih dari sekedar cukup. Pemerintah juga memiliki kewenangan mempengaruhi tinggi rendahnya halangan memasuki pasar, misalnya dengan penentuan skala prioritas pembangunan, daftar negatif investasi, dan produk undang-undang. Pemerintah juga merupakan salah satu sumber monopoli. Eksekutif pemerintahan di NSB juga tak ragu-ragu untuk melakukan intervensi keputusan hukum. Tinggi rendahnya bunga bank, deposito maupun pinjaman, tak sepenuhnya terlepas dari kendali pemerintah. Tak kalah pentingnya, adalah peranan pemerintah dalam menentukan mitra kerja. Pendeknya,



2.36



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



pemerintah memiliki keabsahan melakukan intervensi. Pemerintah muncul sebagai kekuatan yang dahsyat, tetapi agak tersembunyi. IM. Eksekutif perusahaan di NSB hendaknya - hampir merupakan sebuah keharusan - membangun hubungan yang harmonis dan saling menguntungkan (mutually benefit) dengan pemerintah NSB. Tak ada gunanya menumbuhkan salah pengertian, apalagi sampai menempatkan diri pada posisi yang berlawanan. Kekuatan pemerintah terlalu besar untuk ditandingi. Untuk keperluan itu, manajemen perlu membangun komunikasi bisnis yang efektif dan berjangka panjang. Manajemen seyogianya membuat dan selalu memperbarui political map yang ada dan di saat yang sama berusaha mengidentifikasi kebutuhannya. Perusahaan seyogianya selalu berusaha membantu memenuhi kebutuhan tersebut. Dengan memperhatikan posisi tawar menawar perusahaan di mata pemerintah dan sekaligus isu yang dihadapi bersama, eksekutif dapat mempertimbangkan untuk memilih salah satu dari empat model penggalangan hubungan bisnis 4 As berikut: alter, ally, avoid, accede. Jika semuanya berhasil, bukan tak mungkin akan membuka peluang bisnis yang tak terhingga. Kemitraan yang terbangun dapat berkembang sampai pada tahap "favoritism". Perusahaan, dengan demikian, bukan saja hanya menanggapi dan menyiasati perubahan lingkungan bisnis, tetapi juga mempengaruhi terbentuknya lingkungan bisnis itu sendiri. Perusahaan tidak hanya pasif, tetapi proaktif dan bahkan aktif mempengaruhi lingkungannya. Terlalu sedikit perusahaan yang memiliki posisi sangat istimewa tersebut. D. ANALISIS LINGKUNGAN HUKUM (ALH) Hukum ekonomi belum lengkap. Biasanya yang disusun baru yang bersifat pokok, misalnya tentang undang-undang penanaman modal, pendirian badan hukum, agraria, perbankan, perpajakan, koperasi, asuransi. Hukum ekonomi lain yang berkaitan dengan operasi bisnis modern, misalnya yang berkaitan dengan pasar modal, antitrust dan persaingan ekonomi, monopoli, leasing, merk dan patent, joint venture, dan franchise, perlindungan konsumen, perlindungan usaha kecil, lingkungan hidup, dan sebagainya, biasanya menyusul lebih belakangan. Di saat yang sama, usahawan dan masyarakat pada umumnya juga melecehkan peran etika bisnis.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.37



Hukum di banyak NSB cenderung memiliki banyak tafsir. Kekuasaan dan politik sering mempengaruhi. Hukum belum mandiri. Eksekutif pemerintahan sering melakukan intervensi. Bahkan sering juga didengar bahwa pelaksanaan keputusan hukum dapat juga dipengaruhi oleh uang. Korupsi dan penyalahgunaan wewenang bukan barang yang aneh. Rakyat belum berdiri sama di mata hukum. Ada yang di atas hukum dan bahkan kebal hukum. Terkesan sepertinya ada banyak fleksibilitas. IM. Lemahnya pranata hukum menimbulkan ketidakjelasan dan ketidakpastian usaha. Akan tetapi di saat yang sama, lemahnya pranata hukumjuga membuka peluang bagi usahawan untuk menerapkan semuajenis strategi bisnis tanpa perlu mengindahkan etika bisnis. Mereka dapat dengan leluasa menerapkan strategi integrasi ke depan maupun ke belakang. Yang paling lazim, misalnya, banyak usahawan yang kemudian mendirikan lembaga perbankan sendiri dalam rangka memperoleh dana dengan mudah dan murah. Integrasi ke depan, misalnya, dilakukan atas pertimbangan untuk mengurangi beban pajak, karena ada perbedaan tarif pajak antar industri. Mereka melakukan transfer pricing. Pada gilirannya, praktik bisnis semacam ini akan mematikan pesaing. Usahawan juga dapat memanfaatkan kurangnya prasarana hukum justru untuk memperoleh posisi monopolis. Belum adanya batasan tentang besamya pangsa pasar yang biasanya diatur dalarn hukum persaingan ekonomi membuka peluang untuk terus menerus melakukan akuisisi horizontal. Bahkan membuka peluang untuk menjamurnya konglomerasi. Praktek bisnis yang kurang etis, misalnya akuisisi internal, hostile take over, dan interlocking directories juga ditemukan. Di samping itu, kurang mandirinya fungsi hukum menyebabkan banyak usahawan terkesan selalu berusaha untuk mencari celah untuk memperoleh keuntungan bisnis. Mereka sering memanfaatkan hubungan baiknya dengan eksekutif pemerintahan untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan hukum dan pelaksanaannya. Kedua pihak beruntung, kepentingan rakyat banyak menjadi korban. Di banyak NSB, posisi tawar menawar konsumen amat lemah. Akibatnya banyak ditemukan barang yang tak memenuhi standar dan kadaluwarsa di pasar. Pencemaran lingkungan, sebagai akibat operasi industri tertentu, amat sering ditemukan. Anehnya, usaha tersebut terus berjalan tanpa ada kejelasan kapan industri tersebut mulai dikenai tanggung jawab sosial. Ringkasnya, lemahnya pranata hukum ekonomi justru memberikan efek yang menguntungkan bagi perusahaan.



2.38



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



F. ANALISIS LINGKUNGAN SOSIAL BUDAYA (ALSB) Banyak perusahaan multinasional, pada masa lalu, berpendapat bahwa manajer yang telah memenuhi syarat kompetensi yang diperlukan, dapat memimpin perusahaan dengan berhasil di mana pun lokasi perusahaan tersebut. Mereka percaya bahwa persyaratan yang diperlukan untuk menjadi manajer handal bersifat universal. Tidak ada unsur keunikan dan kelokalan. Oleh karena itu berlaku di semua tempat. Belakangan ini, pendapat seperti itu dirasa tidak selalu benar. Bahkan sepertinya telah terjadi pergeseran pemahaman. Telah tumbuh kesadaran baru bahwa untuk menjadi manajer yang berhasil diperlukan syarat kemampuan untuk melakukan penyesuaian (adjustment) dengan lingkungan budaya lokal tempat operasi perusahaan. Mulai disadari ada gaya kepemimpinan yang khas untuk satu negara-bangsa atau wilayah regional tertentu. Jadi sekalipun kini telah terjadi globalisasi ekonomi, sesuatu yang nampaknya paradoks muncul. Intemasionalisasi tenaga kerja dan modal serta mewujudnya perkampungan dunia (global village) temyata tidak dapat sepenuhnya menghilangkan sama sekali peran dan pengaruh budaya lokal dalam mempengaruhi perilaku manajer di banyak NSB. Tak terkecuali di Asia, sekalipun sudah banyak negara-negara di Asia Timur dan Asia Tenggara yang telah digolongkan sebagai negara industri atau semi industri. Sekalipun mungkin sedikit agak berlebihan, manajer Asia, khususnya yang termasuk generasi muda - yang telah dididik secara modern dalam memahami dunia bisnis - ternyata masih berperilaku tradisional, setidaknya menurut ukuran budaya. Mereka belum - dan mungkin tidak pernah akan mampu menerapkan scientific management dan quantitative management. Mereka dituntut tidak hanya kompeten, tetapi juga "compassionate". Dualisme tersebut terlihat jelas pada pernyataan berikut ini: "To earn trust, you wind the mind of an expatriate, but with local associates you must first win their hearts". Jadi, budaya - nilai, sikap dan perilaku yang menjadi karakter dan pedoman sekelompok orang - berpengaruh signifikan bagi manajemen. Hendaknya manajemen mampu: mengidentifikasi parameter dan mengembangkan sensitivitas budaya, mengerti implikasi manajerial yang ditimbulkannya, menghindari etnosentrisme dan memanfaatkan aspek positif budaya sebagai pelengkap kompetensi manajerial. Dimensi budaya - struktur



e



2.39



EKMA441 4/MODUL 2



sosial, agama, gender dan bahasa - dan wilayah manajemen fungsional yang terpengaruh dapat dilihat pada Tabel 2.1.2 Tabel 2. 1. 2. Di mensi Budaya dan 1\tlanaj em en Fungsional Dimensi Budaya



Manajemen Fungsional



Struktur Sosial Hierarkis



- egaliter



Struktur organisasi



Vertikal



- horizontal



Evaluasi



Kekeluargaan



- kelembagaan



Pengendalian



Status sosial



- kelas sosial



Hubungan dan interaksi sosial Otoriter



- demokratis



Hubungan manajer dan pekerja



Paternalistik



- mandiri



Biaya tidak langsung



Mempribadi



- fungsional



Komunikasi bisnis



Tertutup



- terbuka



Arus informasi



Formal



- informasi



Pelayanan konsumen



Tidak langsung



- langsung



Pas if



- agresif



Proses pengambilan keputusan Otokratik



- partisipasif keputusan



Satu arah



- konsultatif



Pengambilan keputusan



Orientasi antarpribadi Kolektivisme



- individualisme



Perilaku kelompok



Orientasi kelompok



- orientasi tugas



Efisiensi biaya



Kelompok



- kepentingan pribadi



lnovasi



Ekonomis



- non-ekonomis



lnsentif



Kerja



- kenyamanan



Evaluasi



Loyalitas



- kompetensi



Promosi



Skripsi



- prestasi



Motivasi



Persepsi karakteristik kemanusiaan Baik



- jahat



Pengendalian



Dapat dipercaya



- tidak terpercaya



Pengawasan



Kerja sama



- konflik



Kinerja



Fatalistik



- berkemam :>uan



2.40



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Persepsi tentang waktu Tak terbatas



- terbatas



Perencanaan



Kekinian



- masa depan



Manajemen waktu



Tak tepat



- tepat



1.



Struktur dan Dinamika Sosial



Struktur sosial di banyak NSB bersifat vertikal dan oleh karena itu berjenjang. Interaksi sosial bersifat otoriter. Hubungan berlapis-lapis tersebut juga ditandai oleh adanya unsur paternalistik dan oleh karena itu juga sangat formal. Terkesan kurang luwes. Akibatnya, proses pengambilan keputusan berj alan searah, otokratik dan tertutup. Sering kali terj adi, keputusan telah dibuat dalam kesempatan terpisah sebelum forum yang selayaknya dibutuhkan untuk itu. Dengan sendirinya, kolektivisme dan loyalitas menjadi amat penting. Di samping itu, peran keluarga, etnik, ras, agama dan wilayah keasalan juga menjadi faktor penentu pembentukan status dan struktur sosial. Bangunan bisnis sering dimulai dari hubungan kekeluargaan, etnis, dan agama; yang dalam tahap perkembangannya nanti berubah menjadi grup bisnis. J aringan informasi bisnis juga terkesan tertutup, searah dengan struktur sosial yang melingkupinya. IM. Hubungan keluarga, jaringan etnis, dan ikatan agama yang masih sering dijadikan landasan pembentukan dan pengembangan bisnis berakibat pada kurang sempurnanya mekanisme pasar. Informasi bisnis tak menyebar dengan merata. Pilihan mitra kerja dan aliansi bisnis juga terbatas. Dipilih bukan sekedar atas dasar pertimbangan kompetensi. Loyalitas dan kepercayaan sering dinyatakan secara formal sebagai dasar pemilihan. Halangan memasuki pasar menjadi bertambah besar. Struktur industri menjadi kaku. Akibatnya, jaringan bisnis menjadi eksklusif. Arus bahan mentah, saluran pemasaran dan informasi pasar berputar di sekitar struktur sosial yang berlaku. Bahkan sering kali terjadi, perusahaan baru tak hendak berkembang sepanjang tidak memiliki jaringan bisnis yang khas tersebut, sekalipun persyaratan lainnya - yang berkaitan dengan bisnis modern - sudah terpenuhi. Oleh karena itu, tidak heran, jika kadang kala keputusan strategi



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.41



bisnis dibuat tidak sepenuhnya berdasarkan pertimbangan ekonomi-rasional, tetapi lebih berdasar pada pertimbangan sosial dan politik. Di samping itu, struktur sosial yang vertikal, kaku dan tertutup yang banyak ditemui di NSB juga mempengaruhi desain organisasi dan proses pengambilan keputusan. Strategi pengembangan sumber daya manusia hendaknya juga disusun dengan mengindahkan faktor-faktor pembentuk struktur sosial tersebut. Hendaknya tidak dipaksakan untuk menyusun struktur organisasi yang egaliter, karena justru akan menjadi sumber penyimpangan kesalahpahaman interaksi sosial. Ekspektasi perilaku budaya berbeda dengan yang digariskan oleh struktur organisasi. Hubungan antara atasan dan bawahan di NSB juga bersifat patemalistik. Atasan dipandang sebagai "bapak." Dianggap sebagai kepala keluarga yang bertanggung j awab terhadap semua persoalan - dinas dan kekeluargaan - bawahan. Pengambilan keputusan bersifat otokratis, berj alan searah dan tidak bersifat partisipatif. Jika atasan sering "berkonsultasi" dengan bawahan dapat disalahartikan sebagai tanda ketidakmampuan. Atasan bertugas memberikan petunjuk dan pengawasan, bukan hal yang sebaliknya. Atasan dianggap serba tabu. Bawahan tidak dibenarkan memberikan masukan dan saran apalagi kritik kepada atasan secara langsung dan terbuka. Perilaku tersebut dapat dipandang sebagai usaha merendahkan dan meremehkan atasan, dengan tidak memandang substansi masukan yang diberikan. Bahkan, dapat ditafsirkan sebagai indikator kurang loyalitasnya bawahan dan sekaligus sebagai upaya menggeser kedudukan atasan. J adi, interaksi atasan bawahan di samping disifati sebagai hubungan satu keluarga besar, di saat yang sama juga sangat sensitif. Interaksi sosial yang kompleks.



2.



Persepsi tentang Manusia Manusia dipandang sebagai entitas yang dipenuhi dengan sifat serba baik. Manusia dilihat sebagai ciptaan yang dapat dipercaya (amanahltrustworthy). Sedikit pun tak mengandung elemen jahat (evil). Paling tidak, keduanya melekat. Tak mungkin hanya mengandung elemen jahat saja. Akan tetapi, di banyak NSB, sifat-sifat yang melekat tersebut dipandang sebagai sesuatu yang melekat terus-menerus dan tak dapat diubah. Manusia di banyak NSB juga memandang diri sendiri tak memiliki kemampuan yang cukup, bahkan tak memiliki keberanian, untuk memanfaatkan (mengeksploitasi) alam dan lingkungan sekitarnya. Kadangkadang bahkan sepertinya tak meyakini berkemampuan mengubah nasib diri



2.42



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



sendiri (fatalistik). Dorongan menjaga harmoni dengan alam nampak demikian besar. Mereka masih lebih suka pasrah pada apa yang dikenal dengan sebutan nasib; dibanding harus dipaksa untuk berusaha ekstra keras. IM. Kepercayaan pada tinggi rendahnya derajat elemen baik dan buruk mempengaruhi pelaksanaan fungsi pengawasan manajemen. Karena memandang orang sebagai entitas yang baik dan tepercaya, maka ada kecenderungan menerapkan sistem pengawasan yang lemah. Cenderung memberikan fleksibilitas dan kelonggaran. Bahkan, dapat saja terjadi pengawasan yang ketat justru menimbulkan efek negatif sampingan. Produktivitas dan loyalitas menurun. Suasana perusahaan tegang. Iklim bekerja kurang nyaman. Tidak sejuk. Terkesan ada penolakan. Oleh karena itu, setiap ada usaha meningkatkan pengendalian dan pengawasan perlu dipertimbangkan dengan masak. Hendaknya dipilih waktu (momentum) dan sasaran yang tepat. Perlu memperhitungkan opportunity costs. Sikap fatalistik menyebabkan rendahnya perhatian pada kegunaan pengembangan sumber daya manusia. Latihan dan pendidikan tak hendak memberikan sumbangan yang berarti pada perubahan sikap, keterampilan, pengetahuan dan perilaku manusia. Yang baik tetap baik, yang buruh tetap buruk. Jika ada kesalahan dilihatnya sebagai alasan memberikan hukuman. Bukan dipandang sebagai wahana belajar untuk melakukan perbaikan. Pada gilirannya, lebih memperparah sikap fatalistik yang telah dimiliki. Mereka tak kuasa atau tak sanggup mengeksploitasi alam dan lingkungan. Pasrah pada nasib. Jika berlebihan, gejala ini dapat ditafsirkan sebagai sikap anti perubahan (resistance to change). Mereka tak berusaha menjadi inisiator pembentuk perubahan. Bahkan mereka lebih siap tidak menerima perubahan, karena tidak siap menanggung risiko yang ditimbulkan oleh perubahan itu sendiri. Tak peduli substansi dan arah perubahan tersebut. Persoalan ini menjadi laten, jika ternyata mereka memiliki orientasi waktu ke belakang.



3.



Ruang dan Waktu Waktu, di banyak NSB, dilihat sebagai faktor produksi yang melimpah dan tak terbatas (infinite). Bahkan, mungkin masih ada yang belum menghitungnya sebagai faktor produksi. Akibatnya, belum tumbuh sikap dan perilaku sadar waktu. Di samping itu, secara budaya, orang masih terikat dengan segala sesuatu yang berbau sejarah dan tradisi. Mereka masih berorientasi ke belakang (past oriented) dan kekinian (present oriented).



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.43



Belum tumbuh orientasi ke depan (future oriented). Ruang selalu dianggap sebagai hak milik pribadi. IM. Sikap terhadap waktu mempengaruhi proses perumusan perencanaan perusahaan. Mereka tak melihat bahwa segala sesuatu dapat direncanakan. Perencanaan dipandang sebagai aktivitas yang sia-sia. Masa depan tak dapat diketahui, apalagi dicoba dipengaruhi dan dibentuk. Pada gilirannya, sikap yang demikian dapat berkembang lebih jauh sampai pada terbentuknya sikap anti perubahan karena perubahan diartikan selalu berjalan seiring dengan risiko. Pandangan tentang waktu juga berpengaruh pada manajemen waktu dan j adwal. Tak konsisten terhadap ketepatan (punctuality). Selalu serba mundur atau tertunda. Jika dikaitkan dengan interkasi sosial, sikap terhadap ruang akan mempengaruhi lay-out kantor maupun pabrik. Semuanya disusun serba mempribadi. Pertimbangan fungsional diletakkan pada nomor berikutnya. Lebih suka, jika dapat secara langsung mengawasi bawahan, sesuai dengan budaya otoriter yang masih melekat. Pada ujungnya, juga akan berpengaruh pada pola komunikasi yang terbentuk.



4.



Agama Agama, dibanyak NSB, memiliki pengaruh yang signifikan terhadap sikap dan perilaku pemeluknya. Akibatnya, agama juga rnembantu membentuk persepsi manusia tentang struktur dan dinarnika sosial serta pandangan tentang manusia dan kealaman. Agama mengatur sejak dari soal makan dan minum sampai pada soal hubungan pemimpin dan yang dipimpin. Akibatnya, agama juga berfungsi sebagai salah satu determinan keabsahan politik, khususnya dalam hal legitimasi kekuasaan. Lembaga agama berperan sebagai salah satu aktor politik penting. IM. Agama dapat merniliki implikasi terbentuknya pola kerja, komunikasi sosial, dan preferensi produk. Banyak hari libur yang berkaitan dengan ketentuan agama. Agama juga dapat menjadi pendorong terbinanya moral kerja, keteladanan, dan kejujuran. Sehat tidaknya komunikasi sesama karyawan atau antara karyawan dan manajer kadang kala juga dipengaruhi oleh agama yang dianut. Bisa jadi merupakan sumber konflik, jika misalnya akibat adanya perbedaan agama dijadikan dasar melakukan promosi. Akan tetapi, jika dapat dimanfaatkan secara tepat, agama dapat menjadi sumber legitimasi kekuasaan. Untuk keperluan ini, biasanya perlu ada pembinaan hubungan dengan lembaga agama. Ada juga produk (termasuk jasa) yang dilarang untuk dikonsumsi dan di saat yang sama juga ada produk yang



2.44



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



dianjurkan untuk dikonsumsi. Akibatnya menyebabkan timbulnya permintaan produk spesifik - berdasar karakteristik barang maupun waktu. Oleh karena itu, agama juga sering dijadikan salah satu pertimbangan pengambilan keputusan pemasaran barang.



5.



Peran Gender Gender (jenis kelamin) memiliki pengaruh yang berarti dalam pembentukan struktur dan dinamika sosial di banyak NSB. Pada umumnya, wanita memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah. Setidaknya di daerah perkotaan, mereka kurang berperan secara ekonomis, sekalipun kini telah mulai ada perubahan ke arah yang sebaliknya. Lain halnya dengan di daerah pedesaan, sejak masih amat muda, mereka telah terlibat dalam peningkatan pendapatan keluarga. Aktif dalam dunia kerja. Bahkan tak jarang, mereka menjadi tulang punggung keluarga. Sebagai sumber utama pendapatan. Secara menyeluruh, pada umumnya mereka kurang memiliki akses pada sumber daya produktif. Terlalu banyak hukum dan adat yang mengekangnya. Ada hambatan untuk bertindak sebagai subyek hukum. Jumlah warisan yang diterima lebih kecil dibanding yang diterima laki-laki. Ada larangan untuk dengan leluasa meninggalkan rumah, yang pada gilirannya membatasi mobilitas sosial. Tugas mereka sepertinya hanya terbatas di sekitar urusan rumah tangga dan mendidik anak. Ada juga pembatasan pakaian sehingga membatasi aktivitas sosial yang dapat dilakukan. IM. Segala batasan yang dihadapi kaum wanita di banyak NSB mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan. Bukan tak mungkin, perusahaan mengalami kerugian potensial. Manajemen diminta untuk membuat banyak hal khusus - kebutuhan dan batasan - yang hanya berlaku untuk tenaga kerja wanita. Ada cuti masa datang bulan. Ada juga cuti hamil dan melahirkan. Ada toleransi dalam soal ketepatan waktu mulai bekerja, khususnya jika bekerja pada pagi hari, karena mereka masih disibukkan dengan urusan rumah tangga dan anak-anak. Bahkan kini, sudah banyak perusahaan yang dengan terpaksa menyediakan penitipan anak karyawan, jika perusahaan tersebut mempekerjakan banyak tenaga wanita. Kadang-kadang mobilitas wanita juga terhambat karena soal ruang dan waktu. Mereka tak dapat dengan leluasa untuk bepergian di mana dan kapan saja. Yang tak kalah pentingnya, kadang kala eksekutif perusahaan harus berhitung lebih dari sekali ketika hendak menempatkan wanita pada posisi manajerial. Masih ada keengganan bagi laki-laki untuk dipimpin oleh wanita.



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.45



Di samping itu semua, jika perusahaan cukup jeli dan gigih, perusahaan dapat memperoleh manfaat yang cukup besar dengan mempekerjakan tenaga wanita. Cukup banyak jenis pekerjaan yang lebih cocok ditangani oleh tenaga kerja wanita, misalnya pekerjaan yang kompleks yang memerlukan ketelitian. Demikian pula pekerjaan yang berkaitan dengan soal keuangan dan akuntansi. W anita juga biasanya lebih tegar dalam melaksanakan tug as pengendalian dan pengawasan. Wanita juga lebih tepat menangani pekerjaan yang menuntut keluwesan dan keanggunan, misalnya yang berkaitan hubungan publik (public relation) dan pelayanan konsumen (customer service). Apalagi jika perusahaan dapat memperoleh kesepakatan membayar upah dengan jumlah yang lebih rendah dibanding yang ditawarkan kepada laki-laki. Biasanya ini terjadi jika pendapatan yang diterima oleh si wanita tersebut bukan merupakan pendapatan pokok keluarga.



4.



Bahasa



Bahasa, pada dasarnya, adalah media budaya. Oleh karena itu, setiap bentuk komunikasi memiliki akar budaya yang dalam. NSB cenderung memiliki banyak ragam bahasa. Di samping bahasa nasional, biasanya terdapat banyak bahasa daerah (lokal) yang hanya dimengerti oleh penduduk setempat. Komunikasi sosial di banyak NSB lebih dari sekedar bahasa verbal yang diucapkan. Aspek bahasa yang tersembunyi yang tak terucapkan - gaya dan ekspresi, konteks, bahasa gerak - dapat digunakan untuk membantu memahami maksud komunikasi yang sebenarnya. Bahkan sering kali terjadi, inti komunikasi justru terletak dalam bahasa yang tak diucapkan. Di samping itu, juga perlu dipahami bahwa masyarakat di beberapa NSB amat sulit untuk menyatakan ketidaksetujuan pendapat. Mereka sangat enggan untuk mengatakan "tidak". Mereka juga sering menyatakan maksud komunikasi secara tidak langsung. Agak tertutup, kurang terbuka. Terkesan tak suka bahasa argumentatif. Bahkan, kadang kala dijumpai bahwa isi komunikasi terkesan berlawanan dengan apa yang diucapkan. IM. Ragam bahasa di NSB dengan segala atribut yang melengkapinya dapat menjadi sebab adanya halangan berkomunikasi (communication barriers). Apalagi jika komunikasi tersebut bersifat lintas budaya (cross cultural communication). Bahasa juga berpengaruh pada model negosiasi bisnis. Tak jarang, kesimpulan dan keputusan yang dihasilkan oleh negosiasi bisnis tak dapat segera diketahui dan dipastikan. Memerlukan waktu untuk menguji kesungguhan masing-masing pihak. Sebagai akibat budaya bahasa di



2.46



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



banyak NSB, hampir setiap komunikasi sosial menimbulkan tafsir ganda, kalau bukan banyak tafsir. Termasuk bahasa hukum. Di samping itu, ragam dan atribut bahasa di NSB berpengaruh pada pola komunikasi pemasaran dan komunikasi internal antarkaryawan.



F. ANALISIS LINGKUNGAN KEPENDUDUKAN (ALK) Pada umumnya, karakteristik kependudukan NSB bertolak belakang atau paling tidak berbeda secara berarti dengan apa yang dijumpai di negara maju. Akibatnya, menimbulkan peta lingkungan bisnis yang khas. Oleh karena itu, eksekutif perusahaan di NSB seyogianya tidak begitu saja mengabaikan peluang dan ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh lingkungan kependudukan. Untuk keperluan tersebut, hendak diuraikan lima karakteristik pokok kependudukan NSB yaitu: tingkat pertumbuhan, struktur usia, urbanisasi, migrasi dan status kesehatan penduduk; yang secara singkat dapat dilihat pada Tabel 2.1.3 berikut ini. Tabel 2. 1. 3. Karakt eri st i k Li ngkungan Kependudukan



Karakteristik Kependudukan Tingkat Pertumbuhan Struktur usia



Tingkat pembangunan Rendah



Sedang



Tinggi



T



s



R



Mud a



Urbanisasi



R



Migrasi



R



Harapan hidup



R



Keterangan: R = rendah; S = sedang; T = tinggi



tua



s s s



T T T



e



1.



EKMA441 4/MODUL 2



2.47



Tingkat Pertumbuhan Penduduk Banyak negara di dunia ketiga masih memiliki tingkat pertumbuhan penduduk tinggi. Tingkat kematian (mortality rate) tinggi, akan tetapi tingkat kelahiran (fertility rate) jauh lebih tinggi, sekalipun kini telah ada beberapa di antaranya yang telah melampaui masa transisi kependudukan (demographic transition). Penduduk di Afrika tumbuh dengan amat tinggi, lebih tinggi dibanding di Asia. Tingkat pertumbuhan terendah dijumpai di negara-negara Amerika Latin. IM. Pertumbuhan penduduk berarti - secara ekonomis - membesamya pasar barang dan jasa. Oleh karena itu, NSB merupakan pasar potensial bagi berbagai produk, baik dari negara dunia ketiga maupun negara maju. Akan tetapi, sering kali terj adi permintaan efektif tidak berj alan seiring dengan pertumbuhan penduduk. Pendapatan per kapita menurun atau bertambah relatif lebih kecil dibanding pertambahan penduduk. Akibatnya, pendapatan penduduk lebih banyak digunakan untuk pemenuhan kebutuhan primer. Permintaan barang-barang sekunder dan barang tahan lama (durable goods), apalagi barang mewah, tidak meningkat secara berarti. Bahkan, bukan tak mungkin pertambahan penduduk dapat menyebabkan bergesemya penggunaan dana yang semestinya dapat dipakai untuk keperluan produktif dan investasi hanya sekedar untuk keperluan konsumtif. Di samping itu, bertambahnya penduduk juga berarti tersedianya tenaga kerja secara melimpah. Akibatnya beban biaya yang ditanggung oleh produsen sebagai salah satu komponen harga pokok barang menjadi rendah. Masih sering disebut inilah sumber keunggulan komparatif (comparative advantage) yang dimiliki NSB. Akibatnya, tidak heran jika kadang-kadang rendahnya biaya tenaga kerja menjadi salah satu faktor pendorong mengalirnya investasi dari negara maju. Sebagai insentif relokasi perusahaan. Apalagi ketika upah tenaga kerja di banyak negara industri terus naik. Akan tetapi hendaknya diingat bahwa melimpahnya tenaga kerja tak diiringi oleh peningkatan kualitas. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki belum memadai. Etos kerja juga rendah. Akibatnya, tingkat produktivitas yang dicapai juga rendah. Oleh karena itu, hendaknya eksekutif perusahaan perlu memperhitungkan secara cermat trade-off an tara keduanya biaya rendah dan rendahnya produktivitas. Bahkan bukan tak mungkin, melimpahnya tenaga kerja dapat menjadi sumber masalah. Pengangguran yang tinggi dapat menyebabkan terjadinya labor unrest yang pada ujungnya dapat mengganggu kestabilan politik. Ketidakpastian berusaha meningkat.



2.48



2.



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Struktur Usia Struktur usia penduduk NSB didominasi oleh usia muda. Ini terjadi karena masih tingginya tingkat pertumbuhan penduduk dan di saat yang sama telah terjadi penurunan tingkat kematian usia muda, khususnya bayi di bawah lima tahun (infant mortality). Oleh karena itu, jika digambarkan akan berbentuk sebuah piramida yang memiliki alas yang amat Iebar. Akibatnya, tidak heran jika struktur usia muda ini masih akan bertahan untuk beberapa lama karena masih banyaknya wanita muda usia yang akan memasuki usia produktif, sekalipun kini telah mulai ada penurunan jumlah anak per keluarga dan penundaan usia perkawinan. Struktur penduduk berusia muda juga mempertinggi rasio ketergantungan (dependency ratio). Beban anggota keluarga yang telah berada pada usia kerja semakin besar karena harus menanggung keluarga lain yang belum berada pada usia kerja. Banyak anggota keluarga yang belum produktif secara ekonomis. Bagi keluarga yang masih menganut extended family, bukan tak mungkin akan memiliki rasio ketergantungan yang lebih besar, khususnya jika terdiri dari anggota keluarga lanjut usia (lansia) yang telah melewati usia kerja. IM. Manajemen produksi dan pemasaran terpengaruh banyak. Banyaknya tenaga kerja yang tersedia terdiri dari tenaga kerja muda yang kurang terampil dan belum berpengalaman. Oleh karena itu, manajemen terpaksa harus memperhatikan soal pelatihan tenaga kerja yang pada ujungnya dapat menambah ongkos, khususnya yang berkaitan dengan harga pokok barang yang dijual. Akan tetapi hendaknya tak dilupakan bahwa perusahaan juga memiliki kesempatan untuk menempa sesuai dengan yang dikehendaki karena tenaga kerja yang tersedia masih bersifat trainable dan sekaligus fleksibel. Biasanya mereka masih bersifat open mind. Siap menerima perubahan. Mereka diharapkan akan dapat dengan mudah menyesuaikan dengan kebiasaan, iklim dan budaya kerja perusahaan. Di sisi lain, hal tersebut justru menyebabkan posisi tawar-menawar perusahaan visa-vis tenaga kerja meningkat. Apalagi jika tenaga kerja tersebut berasal dari keluarga yang memiliki rasio ketergantungan yang besar. Dilihat dari sudut pemasaran, penduduk usia muda dapat menciptakan permintaan terhadap jenis produk tertentu yang khas untuk mereka. Ceruk pasar (market niches) dapat terbentuk. Di banyak NSB banyak ditemukan produk untuk keperluan bayi yang beraneka ragam. Demikian pula untuk mainan anak-anak. Tak kalah pentingnya produk untuk pendidikan, olah raga, kosmetik, pakaian dan sebagainya. Pada gilirannya ini akan membantu



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.49



perusahaan melakukan pengembangan produk. Bahkan mungkin dapat membantu perusahaan menunda tingkat keusangan (obsolensi) produk, karena penduduk berusia muda cenderung untuk lebih menyukai perubahan. Tak peduli sekecil apapun perubahan itu, misalnya hanya berkaitan dengan soal model, kemasan, dan warna. Cara berpromosi juga harus disesuaikan, khususnya dalam penggunaan media dan pemilihan frase.



3. Urbanisasi Negara sedang berkembang ditandai oleh pesatnya laju pertumbuhan pusat perkotaan (urban centers). Kota berkembang tidak hanya sebatas metropolitan, tetapi telah ada gejala untuk berkembang terus sampai menjadi megapolitan. Bahkan di negara kepulauan, kini dikenal sebutan kota pulau. Di sekitar kota-kota besar, di wilayah sub-urban juga berkembang kompleks perumahan elit yang dilengkapi dengan hampir semua prasarana hidup modern, sehingga berkembang sebagai kota-kota kecil baru. Akibatnya, penduduk kota berkembang dengan amat pesat. Tumbuh hampir dua kali lipat dibanding laju penduduk pedesaan. Tingkat kelahiran di kota masih relatif tinggi, di saat yang sama daya tarik kota untuk para migran pedesaan semakin besar. Bright light semakin cerah. Kota menjadi melting pots penduduk yang berasal dari banyak daerah. Akan tetapi, seperti yang sudah sering kita dengar, tidak semua kota berisi tentang cerita indah dan kemenangan. Cukup banyak wilayah kota yang hanya memiliki prasarana hidup jauh dari apa yang disebut lengkap dan modern. Pemerintah NSB tidak mempunyai dana berlebih yang diperlukan untuk membangun jasa publik guna mengimbangi cepatnya urbanisasi. Akibatnya terjadi unplanned growth, tumbuhnya masyarakat kumuh (slum areas), kemacetan lalu lintas, kelangkaan sanitasi dan air bersih. Tak kalah pentingnya, semua hal tersebut diikuti oleh munculnya penyakit khas perkotaan, termasuk di dalamnya penyakit sosial. IM. Besarnya kota, dilihat dari kepentingan perusahaan, dapat diartikan sebagai pasar barang potensial, khususnya untuk barang konsumsi. Lebih dari itu - karena lokasinya - distribusi dan komunikasi pemasaran dapat dilakukan dengan mudah dan cepat. Oleh karena itu, tidak heran jika besarnya potensi kota sebagai pasar barang konsumsi sering dijadikan sebab pokok oleh pemerintah negara yang bersangkutan sebagai alasan diberlakukannya kebijaksanaan industrialisasi pengganti barang impor (import substitution industry/IS/). Akan tetapi, di saat yang sama, masih ada pemerintah NSB



2.50



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



yang memberikan insentif khusus bagi perusahaan yang bersedia melayani kebutuhan barang di pedesaan. Mereka tak sepenuhnya dapat meninggalkan peran penting masyarakat des a. U ntuk yang baru disebut ini, sarana distribusi dan komunikasi biasanya masih relatif sulit.



4.



Migrasi Migrasi internal dari des a ke kota terus terj adi dan bertambah besar, sekalipun biasanya masih berjumlah di bawah 2% dari total penduduk negara yang bersangkutan. Akan tetapi, ada beberapa desa di negara tertentu yang sampai mengalami pertumbuhan penduduk nol. Hanya penduduk berusia lanjut saja yang tertinggal. Yang muda merantau ke kota. Pada umumnya, mereka hanya memiliki pendidikan dan keterampilan yang rendah. Oleh karena itu, tidak heran jika sebagian besar di antara mereka, pada akhimya, berada pada sektor informal, khususnya pedagang kaki-lima. Beberapa NSB, khususnya di Asia Selatan, Amerika Latin, dan Timur Tengah, mengalami migrasi antar negara (eksternal) dalam jumlah yang cukup berarti, setidaknya jika dilihat dari kualitas pendidikan yang mereka miliki. Kini, gej ala brain drain ini sepertinya terus berlanjut dan dalam jumlah yang semakin banyak. Nampaknya, alasan ekonomis sebagai sebab pokoknya. IM. Derasnya arus migrasi internal merupakan sumber tenaga kerja murah yang tak pemah habis. Pendidikan mereka rendah, demikian pula pada umumnya - kesadaran politiknya. Di saat yang sama, mengalirnya penduduk dari desa ke kota juga menciptakan pasar bagi berbagai barang, sekalipun tidak termasuk barang berharga mahal. Nampaknya, hanya gejala brain drain saja yang sedikit menimbulkan akibat negatif untuk manajemen. Tenaga cerdik semakin sulit dicari, dan oleh karena itu dapat berharga mahal. Akan tetapi, biasanya gejala tersebut lebih merupakan persoalan pemerintah dibanding swasta. 5.



Status Kesehatan Sekalipun dalam satu dasawarsa terakhir ini telah terjadi peningkatan yang berarti, pada umumnya penduduk NSB memiliki harapan hidup pendek. Mereka juga rentan penyakit. Buruknya sanitasi, rendahnya nutrisi, kurangnya pendidikan kesehatan masyarakat, dan langkanya sarana kesehatan menjadi sebab utama. IM. Rendahnya harapan hidup dapat menjadi sebab penggunaan sumber daya manusia secara tidak efisien. Ini terjadi karena adanya perputaran



e



EKMA441 4/MODUL 2



2.51



tenaga kerja (high staff turnover) yang tinggi dan meningkatnya biaya latiban. Karena rentan penyakit dan bernutrisi rendab, produktivitas dan kinerja tenaga kerja juga rendab. Mereka juga sering sick leave (tidak masuk kerja karena sakit). Akibatnya, dalam rangka mengurangi pemborosan yang lebib banyak, beberapa perusabaan terpaksa menyediakan fasilitas kesebatan sendiri.



G. SUMBERDATA Pada umumnya data yang diperlukan dalam analisis lingkungan bisnis, khususnya analisis lingkungan jaub (makro) adalah data sekunder. Hampir mustabil melakukan pengumpulan data primer. Di samping karena mahalnya biaya, secara teknis juga amat sukar dikerjakan oleb perusabaan. Perusabaan dapat memanfaatkan dokumen negara, misalnya rencana anggaran dan pendapatan belanja negara dan juga berbagai dokumen kebijaksanaan pembangunan dan bukum ekonomi lainnya. Di samping itu, perusabaan juga dapat memanfaatkan berbagai basil kajian yang dikerjakan oleb biro statistik. Perusabaan juga dapat menggunakan data yang tersedia di berbagai perpustakaan. Tak kalab pentingnya, perusabaan dapat dengan leluasa mernanfaatkan data dari berbagai jumal, majalab, penerbitan ilmiab lainnya, manual, direktori, dan laporan. Perusabaan juga perlu memanfaatkan sumber data yang tidak dipublikasikan. Data yang berasal dari, misalnya, basil survei, pidato, laporan pertanggungjawaban dewan direksi dari berbagai perusabaan, basil percakapan informal, wawancara radio dan televisi, wawancara khusus, laporan perbankan, laporan asosiasi industri, laporan asosiasi profesi, laporan khusus lainnya, fotografi udara dan data yang tidak dipublikasikan lainnya, biasanya amat membantu melengkapi data yang telab dipublikasikan.



H. MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL Matriks ini pada dasarnya adalab ringkasan dari berbagai analisis yang telab dilakukan terbadap keseluruban faktor eksternal, khususnya lingkungan makro. Untuk keperluan ini biasanya dilakukan dengan tabapan berikut: (1) mengidentifikasi dan membuat daftar dari variabel yang bendak diperbatikan, (2) memberi bobot (weight) dari masing-masing variabel, (3) melakukan penilaian (rating) terbadap masing-masing variabel,



2.52



MANA.JEMEN STRATEGIK



e



(4) mengalikan bobot dan nilai, dan (5) menjumlah nilai tertimbang dari seluruh variabel. Dari matriks inilah profil lingkungan ekstemal dapat diketahui. Salah satu matriks yang mengandung lingkungan makro yang dikenal amat luas - mungkin malahan paling populer - adalah matriks SWOT dengan segala variasinya. Di samping itu juga dikenal matriks day a tarik industrikekuatan perusahaan (industry attractiveness-business strengths) yang dikembangkan bersama oleh General Electric (GE) dan McKinsey, dan matriks daur kehidupan industri yang dikembangkan oleh Arthur D. Little, Inc. Di samping itu, juga ada matriks yang lain, yakni yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG), sekalipun lebih (hanya) memberikan tekanan pada lingkungan industri saja. Matriks-matriks tersebut tidak saja mengandung elemen lingkungan bisnis, akan tetapi juga telah mengandung elemen faktor internal perusahaan. Detail penjelasan tentang matriks tersebut dapat dijumpai pada beberapa modul berikut nanti.



LATI HAN



Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas, kerj akanlah latihan berikut! 1)



Krisis ekonomi di Indonesia yang terjadi pada pertengahan kedua 1997 ditandai antara lain oleh melemahnya nilai tukar mata uang rupiah, meroketnya suku bunga, meningginya tingkat inflasi, dan menurunnya day a beli masyarakat. J elaskan secara detail implikasi bisnis yang mungkin ditimbulkannya! 2) Belakangan ini pemerintah bam saja mengesahkan berlakunya Undangundang Penanaman Modal Asing (PNMA) dan sedang merencanakan perubahan terhadap undang-undang perburuhan. Jelaskan Jatar belakang tuntutan perubahan terhadap dua undang-undang tersebut dan sekaligus jelaskan juga implikasi bisnis yang mungkin ditimbulkannya!



Petunjuk Jawaban Latihan 1)



Secara umum keempat tanda-tanda krisis ekonomi Indonesia tersebut lebih banyak menimbulkan ancaman bisnis. Rendahnya daya beli dan meningginya inflasi menjadikan permintaan masyarakat terhadap produk



e



EKMA4414/MODUL 2



2.53



menurun karena jumlah barang yang dapat dibeli berkurang. Suku bunga yang tinggi menjadikan bank sulit menyalurkan kredit yang pada gilirannya menghambat pertumbuhan sektor riil. Tinggi dan fluktuatifnya nilai tukar mata uang mempersulit pengambilan keputusan. Importir juga mengalami kesulitan karena barang yang dibeli semakin mahal. Akan tetapi ancaman bisnis tersebut sesungguhnya tidak juga berlaku umum. Ada jenis usaha yang justru diuntungkan. Ketika itu industri untuk ekspor sangat diuntungkan karena harga produknya tampak rendah. Demikian pula industri agrobisnis dan perikanan yang menjual barangnya di pasar luar negeri. Dengan kata lain, sesungguhnya lebih tepat jika analisis implikasi bisnis dilakukan per industri. Lebih baik lagi jika analisis dilakukan per perusahaan. 2) Pemerintah Indonesia prihatin karena rendahnya investasi luar negeri. Investasi tersebut diperlukan untuk meninggikan laju pertumbuhan ekonomi, ketika investasi domestik amat rendah. Investor asing merasa bahwa selama ini Indonesia belum memberikan insentif investasi yang memadai, kalah dengan yang ditawarkan oleh negara Asia lainnya. Investor luar negeri juga merasa bahwa perlindungan hukum yang diberikan kepada buruh Indonesia sangat menguntungkan, yang pada gilirannya menjadikan biaya yang harus ditanggung perusahaan menjadi Oleh karena itu mereka yang ternyata memiliki amat mahal. kepentingan sama dengan pemerintah mendesakkan terjadinya perubahan kedua undang-undang. Analisis lingkungan bisnis pada pertanyaan ini dilakukan untuk investor luar negeri. Mereka dapat juga dikatakan melakukan rekayasa perubahan lingkungan bisnis dengan mendesakkan kepentingannya pada pemerintah Indonesia. RANGKUMAN



Kegiatan Belajar 2 ini menjelaskan secara detail masing-masing komponen lingkungan bisnis makro dan sekaligus implikasi manajerial (IM) yang ditimbulkannya. Analisisnya memberikan titik tekan pada negara sedang berkembang, yang dalam banyak hal berbeda dengan negara m.aju. Analisis lingkungan ekonomi meliputi analisisi sumber daya alam, sumber daya manusia, modal domestik, cadangan devisa, dan prasarana dasar. Di samping itu juga dijelaskan secara rinci analisis lingkungan teknologi, politik, hukum, sosial budaya, dan kependudukan



2.54



MANA.JEMEN STRATEGIK



e



juga beserta implikasi manajerialnya. Analisis lingkungan politik mencakup variabel ideologi negara, stabilitas politik, lembaga negara, hubungan internasional, dan peran pemerintah. Lingkungan sosial budaya mencakup struktur dan dinamika sosial, persepsi tentang manusia, ruang dan waktu, agama, peran gender, dan bahasa. Lingkungan kependudukan membahas tentang tingkat pertumbuhan penduduk, struktur usia, urbanisasi, migrasi, dan status kesehatan. Analisis lingkungan bisnis makro biasanya menggunakan data sekunder. Manajemen perusahaan perlu memanfaatkan data yang dipublikasikan dan juga data yang tidak dipublikasikan. Oleh karena itu, manajemen perlu lebih hati-hati dalam melihat tingkat validitas dan reliabilitas data, apalagi seperti banyak diketahui bahwa data di negara sedang berkembang sering bersifat asli tapi palsu. Pada bagian akhir diperkenalkan secara ringkas tentang matriks lingkungan bisnis, yang nanti akan dijelaskan lebih detail pada beberapa modul berikutnya. ..I I



TES



FORMATIF 2- - - - - - - - - - - - - - - -



Pilihlah satu j awaban yang paling tepat! 1)



Tenaga kerja di negara sedang berkembang mempunyai karakteristik yang khas. Yang tidak termasuk dalam karakteristik yang unik tersebut adalah .. .. A. jumlahnya melimpah B. tenaga terdidik cukup jarang C. tenaga berpengalaman sulit dijumpai D. produktivitas tinggi



2)



Implikasi bisnis yang ditimbulkan oleh tingginya inflasi antara lain .... A. meningkatnya permintaan barang B. meningkatnya jumlah barang yang tersedia C. meningkatnya harga barang D. berkurangnya permintaan



3)



Tingginya peran pemerintah di negara sedang berkembang ditandai di antaranya oleh .... A. besarnya pasar B. intervensi ekonomi dan politik C. subsidi yang diberikan kepada perusahaan D. kerj a sama internasional yang bisa dij alin



e



4)



2.55



EKMA441 4/MODUL 2



Salah satu karakteristik lingkungan hukum yang sering dinilai paling mengganggu proses pengambilan keputusan bisnis adalah .... A. ketidakpastian hukum B. tidak ada hukum C. korupsi D. belum lengkap



5) Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis memiliki efek pada organisasi sebagai berikut .... A. organisasi semakin efisien B. organisasi semakin produktif C. struktur organisasi semakin berjenjang D. komunikasi organisasi semakin lancar Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 2 yang terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar. Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 2. Jumlah Jawaban yang Benar



Tingkat penguasaan = - - - - - - - - - - - x 100% Jumlah Soal Arti tingkat penguasaan: 90 - 100%= baik sekali 80 - 89% = baik 70 - 79% = cukup < 70% = kurang Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80o/o, Anda hams mengulangi materi Kegiatan Belajar 2, terutama bagian yang belum dikuasai.



2.56



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Kunci Jawaban Tes Formatif Tes Formatif 1 1) D Analisis lingkungan bisnis dimaksudkan untuk mengidentifikasi pulang dan ancaman bisnis. 2) A Karakter pokok dari lingkungan bisnis makro adalah tidak memiliki batas, memiliki sinyal lemah, terus berubah, penuh ketidakpastian sehingga sulit dikendalikan. 3) B Pendekatan dan metode analisis reguler berusaha secara periodik memperbaharui dan melengkapi sejumlah variabel lingkungan makro. 4) C Strategi adaptasi dan kontijensi banyak dipakai dan memiliki efektivitas tinggi. Oposisi bukan salah satu strategi adaptasi ofensif memiliki tingkat kesulitan risiko tinggi. 5) B Strategi adaptasi merupakan strategi yang paling sering dipakai dan memiliki efektivitas yang tinggi. Tes Formatif 2 1) D Jumlah yang melimpah, tenaga terdidik cukup jarang dan tenaga berpengalaman sulit dijumpai merupakan karakteristik tenaga kerja negara sedang berkembang. 2) D Tingkat inflasi yang tinggi berarti peningkatan harga barang yang menyebabkan berkurangnya permintaan. 3) B Campur tangan pemerintah melalui intervensi politik dan ekonomi merupakan hal yang biasa terjadi di negara berkembang baik dengan alasan nasionalisme, akselerasi pembangunan, pemerataan pembangunan, koleksi kegagalan mekanisme pasar dan sebagainya. 4) A Ketidakpastian hukum menimbulkan ketidakjelasan dan ketidakpastian usaha. 5) C Struktur sosial yang vertikal dan hierarkis di negara sedang berkembang sering membawa pengaruh pada struktur organisasi yang berjenjang dengan proses pengambilan keputusan yang berlapis-lapis.



e



2.57



EKMA441 4/MODUL 2



Daftar Pustaka Austin, James E. (1990). Managing in Developing Countries: Strategic Analysis and Operating Techniques. New Tork: The Free Press. Austin, James E. dan Tomas 0. Kohn. (1990). Strategic Management in Developing Countries, Case Studies. New York: The Free Press. Brown, Shona L. dan Kathleen M. Eisenhardt. (1998). Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. Boston: Harvard Business School Press •



Courtney, Hugh. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy zn an Uncertain World. Boston: Harvard Business School Press. Courtney, Hugh. (2003). "Decision-driver Scenarios for Assessing Four Levels of Uncertainty," Strategy and Leadership, 31, 1: 14 -22. D'Aveni, Richard A dan Robert Gunther. (1994). Hypercompetitio: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: The Free Press. Day, GeorgeS. dan Paul j.H. Schoemaker. (2005). "Scanning the Preiphery, " Harvard Business Review, Nopember: 135-48. Day, George S. dan Paul J.H. Schoemaker. (2006). Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Brake Your Company. Boston: Harvard Business School Press. Ellis, Joseph H. (2005). Ahead of the Curve: A Commonsense Guide to Forecasting Business and Market Cycles. Boston: Harvard Business School Press. Lsserre, Philippe dan Hellmut Schutte. (1995). Strategies for Asia Pacific. London: Macmillan Press Ltd.



2.58



MANA.JEMEN STRATEGIK



•



Mintzberg, Henry. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans, Planners. New York: The Free Press. Ralston, Bill dan Ian Wilson. (2006). The Scenario Planning Handbook. Mason: Thompson Higher Education. Schoemaker Paul J.H. dan V. Michael Mavaddat. (2000). "Scenario Planning for Disruptive Technologies," dalam Wharton on Managing Emerging Technologies. New York: John Wiley & Sons, Inc. Steiner, George A. dan John F. Steiner. (1994). Business, Government, and Society: A Managerial Perspective. New York: McGraw-Hill, Inc. Sterman, John D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Boston: IrwinMacGraw-Hill. Wack, Pierre. (1985). "Scenarios: Uncharted Waters Ahead " Harvard ' Business Review, September-Oktober: 73- 89.