Chapter 8.en - Id [PDF]

Citation preview

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com



BAB 8



INTERNASIONAL



KOMPENSASI Tujuan Bab



Dalam bab pendahuluan, kami menggambarkan manajer SDM internasional sebagai orang yang bergulat dengan masalah kompleks. Manajer internasional harus: (1) mengelola lebih banyak aktivitas dari perspektif yang lebih luas, (2) lebih terlibat dalam kehidupan karyawan mereka yang berjauhan, (3) menyeimbangkan kebutuhan PCN, HCN, dan TCN, (4) mengontrol paparan terhadap risiko keuangan dan politik, dan (5) semakin sadar dan tanggap terhadap pengaruh negara tuan rumah dan regional. Semua masalah dan kekhawatiran ini disorot dengan sangat kontras dalam diskusi tentang masalah kompensasi. Dalam bab ini kita: aku Periksa kompleksitas yang muncul ketika perusahaan berpindah dari kompensasi di tingkat domestik ke kompensasi dalam konteks internasional. aku



Detail komponen kunci dari program kompensasi internasional.



aku Garis besar dua pendekatan utama untuk kompensasi internasional (Going Rate dan Pendekatan



Neraca) dan keuntungan dan kerugian dari masing-masing pendekatan. aku Perkenalkan pendekatan ketiga yang muncul untuk kompensasi internasional: Local Plus. aku Periksa area masalah khusus perpajakan, data biaya hidup internasional yang valid dan masalah



pengelolaan kompensasi TCN. aku Periksa perkembangan terakhir dan masalah kompensasi global.



215



216



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



PENGANTAR Praktik kompensasi global baru-baru ini bergerak jauh melampaui domain asli pembayaran ekspatriat. Kompensasi semakin dilihat sebagai: mekanisme untuk mengembangkan dan memperkuat budaya perusahaan global,1sumber utama kontrol perusahaan, secara eksplisit menghubungkan hasil kinerja dengan biaya terkait,2dan rangkaian wacana yang semakin melengking, canggih dan publik tentang isu-isu sentral tata kelola perusahaan dalam konteks internasional.3 Ditingkatkankompleksitasdalam pembayaran global termasuk meningkatnya penggunaan kegiatan outsourcing dan kebutuhan penetapan harga tenaga kerja berikutnya,4menyeimbangkan sentralisasi dan desentralisasi insentif, tunjangan dan pensiun, mengingat kemampuan teknis sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) berbasis web, 5dan



menyeimbangkan kebutuhan akan metrik kinerja yang lebih akurat dan terperinci pada penerima tugas



internasional dengan realitas lingkungan yang peka terhadap biaya yang dihasilkan dari pematangan daya saing global.6 Semakin lama, praktik pembayaran domestik yang sudah lama dipertanyakan ketika perusahaan bergerak ke arena global. Ini terang-terangantantanganterhadap nilai-nilai dan sistem pembayaran nasional dan perusahaan yang dipegang teguh termasuk tantangan terhadap penerapan universal program pembayaran insentif7dan apa yang dipandang oleh beberapa kritikus sebagai program kompensasi eksekutif yang tidak terkendali, sering kali didorong oleh sistem pembayaran multinasional yang berbasis di AS.8Kritik terhadap pembayaran MNE yang berbasis di AS untuk eksekutif baru-baru ini diperluas untuk mencakup tantangan terhadap efektivitas bentuk hukum dan kelembagaan tata kelola perusahaan dan peran, tanggung jawab dan praktik pembayaran dewan perusahaan, komite kompensasi dan penggunaan konsultan gaji eksekutif.9 Lebih besarpilihan,kemampuan yang berkembang untuk secara sistematis mengidentifikasi dan menerapkan praktik pembayaran baru atau yang belum diakui sebelumnya, dapat dilihat sebagai hasil dari peningkatan transparansi praktik pembayaran di seluruh dunia karena meningkatnya perhatian dan jangkauan media global, perubahan peraturan pelaporan perusahaan, banyaknya tugas lintas batas, serta dampak dari World Wide Web.10 Masih harus dilihat apakah pilihan yang meningkat ini akan diterjemahkan ke dalam serangkaian praktik pembayaran global yang dapat diprediksi.



Kompleksitas, tantangan, dan pilihan yang dihadapi manajer yang terlibat dalam keputusan kompensasi global ini tidak mengubah dua area fokus utama. Orang-orang ini harus mengelola detail lokal yang sangat kompleks dan bergejolak sambil secara bersamaan membangun dan memelihara pola kebijakan, praktik, dan nilai kompensasi yang terpadu dan strategis. Agar MNE berhasil mengelola kompensasi dan tunjangan, diperlukan pengetahuan tentang undangundang ketenagakerjaan dan perpajakan, bea cukai, lingkungan, dan praktik ketenagakerjaan di banyak negara asing; keakraban dengan fluktuasi mata uang dan pengaruh inflasi terhadap kompensasi; dan pemahaman tentang mengapa dan kapan tunjangan khusus harus diberikan dan tunjangan mana yang diperlukan di negara mana – semuanya dalam konteks perubahan kondisi politik, ekonomi dan sosial. Tingkat pengetahuan lokal yang dibutuhkan di banyak bidang ini memerlukan saran spesialis dan banyak perusahaan multinasional mempertahankan layanan dari perusahaan konsultan yang mungkin menawarkan berbagai layanan atau memberikan layanan yang sangat khusus yang relevan dengan HRM dalam konteks multinasional.11



Karena kerumitan dan biayanya, sebagian besar pembahasan dalam bab ini membahas kompensasi PCN. Namun, isu-isu yang relevan dengan TCN dan HCN juga dijelaskan karena menjadi lebih penting bagi keberhasilan banyak MNE.12Memang, kompensasi ekspatriat – lama menjadi perhatian eksekutif SDM global – semakin dilihat sebagai komponen sistem pembayaran di seluruh dunia yang lebih seimbang, meskipun kompleks.13Perbedaan nasional dan regional dalam arti, praktik, dan tradisi pembayaran tetap menjadi sumber variasi yang signifikan di perusahaan internasional. Namun sumber kompleksitas kontekstual ini harus diimbangi dengan tujuan strategis dan ekonomi administratif.14Alih-alih melihat gaji sebagai perpanjangan etnosentris dari strategi yang pada dasarnya domestik, sistem pembayaran semakin menjadi benar-benar global – dengan tujuan yang benar-benar global.15



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Tujuan kompensasi internasional Ketika mengembangkan kebijakan kompensasi internasional, MNE berusaha untuk memenuhi beberapa tujuan. Pertama, kebijakan harus konsisten dengan keseluruhan strategi, struktur dan kebutuhan bisnis multinasional. Kedua, kebijakan harus bekerja untuk menarik dan mempertahankan staf di area di mana MNE memiliki kebutuhan dan peluang terbesar. Dengan demikian, kebijakan tersebut harus kompetitif dan mengakui faktor-faktor seperti insentif untuk layanan luar negeri, pemerataan pajak dan penggantian biaya yang wajar. Ketiga, kebijakan tersebut harus memfasilitasi transfer karyawan internasional dengan cara yang paling hemat biaya bagi perusahaan. Keempat, kebijakan harus mempertimbangkan pemerataan dan kemudahan administrasi. Karyawan internasional juga akan memiliki sejumlah tujuan yang perlu dicapai dari kebijakan kompensasi perusahaan. Pertama, karyawan akan mengharapkan kebijakan untuk menawarkan perlindungan finansial dalam hal manfaat, jaminan sosial dan biaya hidup di lokasi asing. Kedua, karyawan akan mengharapkan penugasan asing untuk menawarkan peluang kemajuan finansial melalui pendapatan dan/atau tabungan. Ketiga, karyawan akan mengharapkan isu-isu seperti biaya perumahan, pendidikan anak-anak, dan cuti rumah untuk ditangani dalam kebijakan tersebut.



Jika kita membandingkan tujuan MNE dan karyawan, kita tentu saja melihat potensi banyak kerumitan dan kemungkinan masalah, karena beberapa tujuan ini tidak dapat dimaksimalkan di kedua sisi. 'Kisah perang' tentang masalah kompensasi internasional yang kita lihat di majalah praktisi HR adalah kesaksian dari kompleksitas dan masalah ini. McNultydkk.juga menyinggung masalah ini dalam studi mereka tentang ekspatriat, khususnya di kawasan Asia Pasifik.16 Namun, jika kita menghilangkan jargon spesialis dan mengizinkan konteks internasional, apakah tujuan bersaing dari perusahaan dan karyawan?pada dasarnyaberbeda dari yang ada di lingkungan domestik? Kami pikir tidak. Kami setuju dengan dorongan luas dari artikel berpengaruh oleh Milkovich dan Bloom17 yang berpendapat bahwa perusahaan harus memikirkan kembali pandangan tradisional bahwa kondisi lokal mendominasi strategi kompensasi internasional. Ini sekali lagi merupakan aplikasi lain dari tindakan penyeimbangan yang sedang berlangsung antara standardisasi global dan kustomisasi lokal. Kami akan kembali ke masalah ini di akhir bab setelah kami membahas beberapa aspek teknis dan kompleksitas kompensasi dalam konteks internasional.



KOMPONEN UTAMA PROGRAM KOMPENSASI INTERNASIONAL UNTUK WNA Area kompensasi internasional sangat kompleks terutama karena perusahaan multinasional harus memenuhi tiga kategori karyawan: PCN, TCN, dan HCN. Pada bagian ini, kami membahas komponen kunci dari kompensasi internasional sebagai berikut.



Gaji pokok Syaratgaji pokokmemperoleh arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke luar negeri. Dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi tunai yang berfungsi sebagai tolok ukur untuk elemen kompensasi lainnya (seperti bonus dan tunjangan). Untuk ekspatriat, ini adalah komponen utama dari paket tunjangan, banyak di antaranya secara langsung terkait dengan gaji pokok (misalnya premi layanan luar negeri, tunjangan biaya hidup, tunjangan perumahan) serta dasar untuk tunjangan dan tunjangan dalam masa kerja. kontribusi pensiun. Ini dapat dibayarkan dalam mata uang negara asal atau negara setempat atau kombinasi keduanya. Gaji pokok adalah blok dasar untuk kompensasi internasional apakah karyawan tersebut PCN atau TCN. Perbedaan besar dapat terjadi dalam paket karyawan tergantung pada apakah gaji pokok terkait dengan negara asal PCN atau TCN, atau apakah tarif internasional dibayar. (Kami akan kembali ke masalah ini nanti di bab ini.)



217



218



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Bujukan layanan luar negeri dan premi kesulitan Warga negara induk sering menerima gaji premium sebagai bujukan untuk menerima tugas asing, serta sebagaipremi kesulitanuntuk mengimbangi lokasi yang menantang. Dalam keadaan seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk premi, dan jumlah dan waktu pembayaran harus ditangani. Misalnya, di mana minggu kerja negara tuan rumah mungkin lebih lama dari negara asal, pembayaran diferensial dapat dilakukan sebagai pengganti lembur, yang biasanya tidak dibayarkan ke PCN atau TCN. Dalam kasus di mana kesulitan ditentukan, perusahaan AS sering merujuk ke Departemen Luar Negeri ASPedoman Diferensial Pasca Kesulitanuntuk menentukan tingkat pembayaran yang sesuai. Seperti yang dicatat oleh sejumlah peneliti di bidang ini selama beberapa dekade18membuat perbandingan internasional dari biaya hidup bermasalah. Namun, penting untuk dicatat bahwa pembayaran ini lebih sering dibayarkan ke PCN daripada TCN.Bujukan dinas luar negeri , jika digunakan, biasanya dibuat dalam bentuk persentase gaji, biasanya 5 sampai 40 persen dari gaji pokok, tetapi kadang-kadang juga ditawarkan sebagai insentif lump-sum (yaitu sebagai pembayaran satu kali yang dilakukan di beberapa titik selama sebuah tugas). Pembayaran tersebut bervariasi, tergantung pada lokasi penugasan, konsekuensi pajak, dan lama penugasan.



Tunjangan Isu mengenai tunjangan bisa sangat menantang bagi perusahaan untuk menetapkan kebijakan kompensasi secara keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk tunjangan yang ada. Pada bagian ini kita akan membahas enam tunjangan yang paling umum.



Tunjangan biaya hidup.Itutunjangan biaya hidup(COLA), yang biasanya mendapat perhatian paling besar, melibatkan pembayaran untuk mengkompensasi perbedaan pengeluaran antara negara asal dan negara asing. Pembayaran COLA dimaksudkan untuk mengkompensasi perbedaan biaya antara negara asal ekspatriat dan negara tuan rumah, misalnya, biaya transportasi, perabot dan peralatan, medis, alkohol dan tembakau, perawatan mobil dan bantuan rumah tangga. Ukuran keluarga adalah metode utama untuk menentukan pembayaran COLA, dengan penambahan yang diberikan untuk setiap anak. Seringkali tunjangan ini sulit ditentukan, sehingga perusahaan dapat menggunakan jasa organisasi seperti Mercer (perusahaan yang berbasis di AS)19atau ECA International (berbasis di Inggris).20Perusahaan-perusahaan ini mengkhususkan diri dalam menyediakan informasi COLA secara global, diperbarui secara berkala, kepada klien mereka. COLA juga dapat mencakup pembayaran untuk perumahan dan utilitas, dan barang-barang pilihan.21Berbagai indeks COLA ada, yang, misalnya, memungkinkan orang Amerika untuk hidup seperti orang Amerika di Paris atau yang menganggap bahwa orang Amerika akan beradaptasi dengan lokasi penugasan dengan menyesuaikan gaya hidup lokal dan biaya hidup internasional. Tunjangan perumahan.PenyediaanTunjangan perumahanmenyiratkan bahwa karyawan harus berhak untuk mempertahankan standar hidup negara asal mereka (atau, dalam beberapa kasus, menerima akomodasi yang setara dengan yang disediakan untuk karyawan asing dan rekan kerja serupa). Jumlah tunjangan perumahan ditentukan terutama oleh ukuran keluarga, dan sampai batas tertentu tingkat pekerjaan. Alternatif lain termasuk perumahan yang disediakan perusahaan (baik wajib atau opsional); tunjangan perumahan tetap di tingkat pekerjaan tertentu, dengan ekspatriat 'mengisi ulang' sesuai dengan preferensi pribadi; atau penilaian sebagian pendapatan, dari mana biaya perumahan sebenarnya dibayarkan. Masalah perumahan sering ditangani berdasarkan kasus per kasus, tetapi seiring dengan internasionalisasi perusahaan, kebijakan formal menjadi lebih penting dan efisien. Bantuan keuangan dan/atau perlindungan sehubungan dengan penyewaan bekas tempat tinggal ekspatriat ditawarkan oleh banyak MNE, tetapi lebih sedikit untuk menjual rumah karena banyak MNE mendorong karyawan mereka untuk mempertahankan kehadiran di pasar real estat negara asal mereka. Mereka yang berada di industri perbankan dan keuangan cenderung paling dermawan, menawarkan bantuan dalam penjualan dan leasing, pembayaran biaya penutupan, pembayaran biaya manajemen leasing, perlindungan sewa dan perlindungan ekuitas. Umumnya, TCN cenderung menerima manfaat ini lebih jarang daripada PCN. pembayaran biaya manajemen leasing, perlindungan sewa dan perlindungan ekuitas. Umumnya, TCN cenderung menerima manfaat ini lebih jarang daripada PCN. pembayaran biaya manajemen leasing, perlindungan sewa dan perlindungan ekuitas. Umumnya, TCN cenderung menerima manfaat ini lebih jarang daripada PCN.



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL Tunjangan cuti rumah.Banyak MNE juga memiliki ketentuan untuktunjangan cuti rumah di mana majikan menanggung biaya satu atau lebih perjalanan kembali ke negara asal setiap tahun. Tujuan utama dari membayar perjalanan tersebut adalah untuk memberikan ekspatriat kesempatan untuk memperbaharui ikatan keluarga dan bisnis, sehingga membantu mereka untuk meminimalkan masalah penyesuaian ketika mereka dipulangkan. Meskipun perusahaan secara tradisional telah membatasi penggunaan tunjangan cuti untuk perjalanan pulang, beberapa perusahaan memberikan ekspatriat pilihan untuk menerapkan cuti pulang untuk perjalanan ke luar negeri daripada pulang ke rumah. Perusahaan yang mengizinkan penggunaan tunjangan cuti rumah untuk perjalanan ke luar negeri perlu menyadari bahwa karyawan asing dengan pengalaman internasional terbatas yang memilih perjalanan ke luar negeri daripada pulang ke rumah mungkin menjadi lebih rindu rumah daripada ekspatriat lain yang kembali ke rumah untuk 'pemeriksaan realitas' dengan sesama karyawan dan teman-teman. Tanpa manfaat pulang ke rumah untuk bergaul dengan karyawan dan teman, adalah mungkin untuk mengidealkan apa yang mereka ingat tentang pengalaman mereka di tempat kerja dan di rumah dan gagal untuk sampai pada penilaian terukur tentang apa yang baik dan buruk di lingkungan tuan rumah dan rumah mereka. Secara keseluruhan, tampaknya bijaksana bagi MNE untuk mengambil pandangan bahwa tunjangan cuti rumah biasanya harus digunakan untuk tujuan yang diberikan – untuk memberi karyawan dan keluarga mereka kesempatan untuk memperbarui ikatan keluarga dan bisnis, sehingga meningkatkan kemungkinan masalah penyesuaian yang berkurang. saat mereka dipulangkan.



Tunjangan pendidikan.Ketentuan daritunjangan pendidikanuntuk anak-anak ekspatriat seringkali merupakan bagian integral dari kebijakan kompensasi internasional. Tunjangan untuk pendidikan dapat mencakup hal-hal seperti uang sekolah (termasuk kelas bahasa), biaya pendaftaran dan pendaftaran, buku dan perlengkapan, makanan, transportasi, tamasya dan kegiatan ekstra kurikuler, biaya asosiasi orang tua, seragam sekolah dan, jika berlaku, kamar dan makan. Meskipun seragam sekolah tidak umum di AS, merupakan praktik umum (dan di banyak negara wajib) bagi anak-anak sekolah untuk mengenakan seragam, terutama di sekolah internasional. PCN dan TCN biasanya menerima perlakuan yang sama mengenai biaya pendidikan, tetapi tingkat pendidikan yang disediakan dan kecukupan sekolah umum lokal versus sekolah internasional dapat menimbulkan masalah bagi perusahaan multinasional. Sekolah internasional (mis United World College of South East Asia, British International School Shanghai) jauh lebih mahal daripada sekolah umum lokal tetapi lebih disukai oleh banyak ekspatriat karena sekolah-sekolah ini mengikuti kurikulum negara asal dan melayani siswa yang beragam secara global yang lebih mampu mendukung 'ketiga budaya anak'. Biaya sekolah lokal dan internasional untuk anak-anak tanggungan dari taman kanak-kanak hingga sekolah menengah biasanya ditanggung oleh pemberi kerja. Laporan ORC bahwa 95 persen MNEs berkontribusi pada biaya pendidikan anak-anak ekspatriat.22Namun, mungkin ada batasan tergantung pada usia anak (pra-sekolah, penitipan anak, dan universitas biasanya tidak ditanggung), ketersediaan tempat sekolah, dan biayanya. Di sejumlah negara, kehadiran di sekolah di lokasi tuan rumah dapat dianggap tidak sesuai dan MNE dapat menutupi (atau berkontribusi terhadap) biaya anak-anak menghadiri sekolah asrama swasta di tempat lain (misalnya biaya kamar dan makan serta transportasi lainnya biaya untuk menutupi kunjungan orang tua dan perjalanan liburan sekolah).23Biaya kehadiran di universitas juga dapat disediakan oleh perusahaan multinasional, bila dianggap perlu, tetapi ini jarang terjadi. Tunjangan relokasi.Item yang biasanya dicakup olehtunjangan relokasitermasuk biaya pemindahan, pengiriman dan penyimpanan; biaya hidup sementara; subsidi mengenai pembelian alat atau mobil (atau penjualan); dan uang muka atau biaya terkait sewa. Tunjangan sehubungan dengan penghasilan tambahan (mobil, pengemudi, keanggotaan klub, pelayan24dan seterusnya) mungkin juga perlu dipertimbangkan (biasanya untuk posisi yang lebih senior, tetapi ini bervariasi menurut lokasi). Tunjangan ini sering bergantung pada kebijakan dan praktik penyetaraan pajak baik di negara asal maupun di negara tuan rumah. Misalnya, di sebagian besar negara Barat, pengemudi dianggap sebagai barang mewah, hanya tersedia untuk manajer yang sangat senior. Di negara berkembang, pengemudi ekonomis dalam hal biaya, efektivitas dan keamanan. Terlepas dari harapan bahwa pengelola menggunakan pengemudi, parkir sering kacau di negara berkembang (terutama di kota-kota besar) dan pengemudi juga menjalankan fungsi sebagai petugas parkir. Di beberapa negara berkembang, cukup umum bagi polisi untuk



219



220



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL menangkap pengemudi yang terlibat dalam kecelakaan lalu lintas dan membiarkan mereka dalam tahanan sementara tanggung jawab dan kerugian dinilai. Risiko seperti itu tidak dapat diterima oleh banyak MNE yang tidak mengizinkan karyawan ekspatriat mereka untuk mengemudi sama sekali di negara berkembang tertentu dan menyediakan pengemudi lokal untuk ekspatriat dan pasangan.



Bantuan pasangan.Semakin banyak MNE juga menawarkanbantuan pasanganuntuk membantu menjaga atau mengimbangi pendapatan yang hilang oleh pasangan ekspatriat sebagai akibat dari relokasi ke luar negeri. Pembayaran, rata-rata, dibatasi US$7000 per keluarga tetapi bervariasi menurut wilayah. Meskipun beberapa MNE mungkin membayar tunjangan satu kali untuk menebus hilangnya pendapatan pasangan (rata-rata US $ 11.000 per keluarga menurut ORC25), perusahaan multinasional AS mulai fokus untuk menyediakan pasangan dengan peluang kerja di luar negeri, baik dengan menawarkan bantuan pencarian kerja, konseling karir, orientasi budaya, resume / persiapan CV, bantuan izin kerja dan pelajaran bahasa, atau dalam kasus yang lebih tidak biasa pekerjaan di luar negeri MNE. bisnis (tentu saja tunduk pada visa kerja yang disetujui oleh pemerintah negara tuan rumah untuk tujuan ini). Untuk meringkas, MNEs umumnya membayar tunjangan untuk mendorong karyawan untuk mengambil tugas internasional dan untuk menjaga karyawan 'utuh' (yaitu relatif sebanding) dengan standar rumah. Kami akan menyajikan lebih banyak tentang konsep ini nanti di bab ini.



Manfaat Kompleksitas yang melekat pada manfaat internasional seringkali membawa lebih banyak kesulitan daripada ketika berhadapan dengan kompensasi. 'Manfaat' ekspatriat termasuk perawatan kesehatan, rencana pensiun/jaminan sosial, asuransi jiwa, tunjangan anak dan rencana pembagian keuntungan/opsi saham.



Rencana pensiun sangat sulit untuk ditangani dari negara ke negara karena praktik nasional sangat bervariasi. Keterjangkauan program pensiun/jaminan sosial dan manfaat pertanggungan medis sangat sulit untuk dinormalisasi. Oleh karena itu, MNE perlu mengatasi banyak masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk: aku Apakah atau tidak untuk mempertahankan ekspatriat dalam program negara asal, terutama jika multinasional tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.



aku Apakah MNE memiliki pilihan untuk mendaftarkan ekspatriat dalam program manfaat negara tuan rumah dan/atau membuat perbedaan dalam cakupan.



aku Apakah ekspatriat harus menerima negara asal atau memenuhi syarat untuk menerima manfaat jaminan sosial negara tuan rumah.



Sebagian besar PCN AS biasanya tetap di bawah program tunjangan negara asal mereka, dengan pengecualian tunjangan medis: lebih dari setengah MNE yang disurvei oleh ORC menugaskan ekspatriat mereka ke rencana perawatan kesehatan internasional. Di beberapa negara, ekspatriat tidak dapat memilih keluar dari program jaminan sosial lokal. Dalam keadaan seperti itu, perusahaan biasanya membayar biaya tambahan ini. PCN dan TCN Eropa menikmati manfaat jaminan sosial portabel di dalam Uni Eropa. Undang-undang yang mengatur praktik keuntungan pribadi berbeda dari satu negara ke negara lain, dan praktik perusahaan juga bervariasi. Tidak mengherankan, perusahaan multinasional umumnya telah melakukan pekerjaan perencanaan yang baik untuk kebutuhan pensiun karyawan PCN mereka, tetapi hal ini umumnya tidak berlaku untuk TCN.26Ada banyak alasan untuk ini: TCN mungkin memiliki sedikit atau tidak ada cakupan jaminan sosial negara asal; mereka mungkin telah menghabiskan waktu bertahun-tahun di negara-negara yang tidak mengizinkan transfer mata uang dari pembayaran manfaat yang masih harus dibayar; atau mereka mungkin menghabiskan satu atau dua tahun terakhir pekerjaan mereka di negara di mana gaji rata-rata akhir dalam mata uang yang tidak sesuai dengan mata uang negara asal mereka. Bagaimana tunjangan mereka dihitung dan jenis rencana pensiun apa yang berlaku untuk mereka dapat membuat perbedaan antara pensiun yang nyaman di negara pilihan mereka atau pensiun yang dipaksakan dan kurang nyaman secara finansial di tempat lain.



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Selain manfaat yang sudah dibahas, perusahaan multinasional juga memberikan liburan dan cuti khusus. Termasuk sebagai bagian dari liburan reguler karyawan, cuti rumah tahunan biasanya menyediakan tiket pesawat bagi keluarga untuk kembali ke negara asal mereka. Cuti istirahat dan rehabilitasi juga sering tersedia jika kondisi negara tuan rumah jelas-jelas di bawah standar negara asal. Biasanya, cuti istirahat dan rehabilitasi memberi keluarga karyawan tiket pesawat berbayar ke lokasi yang lebih nyaman di dekat negara tuan rumah. Selain cuti istirahat dan rehabilitasi, tersedia pula perbekalan darurat jika ada anggota keluarga yang meninggal atau sakit. Karyawan di lokasi yang sulit umumnya menerima pembayaran biaya cuti tambahan dan periode istirahat dan rehabilitasi.



PENDEKATAN TERHADAP KOMPENSASI INTERNASIONAL TERHADAP ESATRIAT Ada dua pilihan utama di bidang kompensasi internasional – thePendekatan Going Rate (juga disebut sebagai Pendekatan Harga Pasar) danPendekatan Neraca (kadang-kadang dikenal sebagai Pendekatan Build-up). Pada bagian ini kami menjelaskan setiap pendekatan dan mendiskusikan kelebihan dan kekurangan yang melekat pada setiap pendekatan.27



Pendekatan tarif berjalan Karakteristik kunci dari pendekatan ini diringkas dalam Tabel 8.1. Dengan pendekatan ini, gaji pokok untuk transfer internasional dikaitkan denganstruktur gaji di negara tuan rumah.Perusahaan multinasional biasanya memperoleh informasi dari survei kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah warga negara lokal (HCN), ekspatriat dari kebangsaan yang sama atau ekspatriat dari semua negara akan menjadi titik acuan dalam hal benchmarking. Misalnya, bank Jepang yang beroperasi di New York perlu memutuskan apakah titik referensinya adalah gaji lokal AS, pesaing Jepang lainnya di New York, atau semua bank asing yang beroperasi di New York. Dengan Pendekatan Going Rate, jika lokasinya berada di daerah bergaji rendah, perusahaan multinasional biasanya menambah gaji pokok dengan tunjangan dan pembayaran tambahan.



TABEL 8.1Pendekatan tarif • •



Berdasarkan harga pasar lokal Bergantung pada perbandingan survei antara:



• Warga negara lokal (HCN) • Ekspatriat dari kebangsaan yang sama • Ekspatriat dari semua negara



• Kompensasi berdasarkan perbandingan survei yang dipilih • Gaji pokok dan tunjangan dapat ditambah dengan pembayaran tambahan untuk negara-negara bergaji rendah



Ada kelebihan dan kekurangan dari Pendekatan Going Rate, terangkum dalam Tabel 8.2. Keuntungannya adalah: ada kesetaraan dengan warga negara lokal (sangat efektif dalam menarik PCN atau TCN ke lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang diterima di negara asal); pendekatannya sederhana dan mudah dipahami oleh ekspatriat; ekspatriat dapat mengidentifikasi dengan negara tuan rumah; dan seringkali ada kesetaraan di antara para ekspatriat dari berbagai kebangsaan.



221



222



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



TABEL 8.2Keuntungan dan kerugian dari pendekatan tarif berjalan Keuntungan



Kekurangan



• • • •



• Variasi antar tugas untuk karyawan yang sama • Variasi antara ekspatriat dari kebangsaan yang sama di



Kesetaraan dengan warga negara setempat Kesederhanaan



negara yang berbeda



Identifikasi dengan negara tuan rumah



Kesetaraan antar bangsa yang berbeda



•



Potensi masalah masuk kembali



Kelemahan dari Pendekatan Going Rate antara lain: Pertama, dapat terjadi variasi antar penugasan untuk karyawan yang sama. Hal ini paling jelas ketika kita membandingkan tugas di negara maju dengan satu di negara berkembang, tetapi juga antara tugas di berbagai negara maju di mana perbedaan gaji manajerial dan pengaruh pajak lokal dapat secara signifikan mempengaruhi tingkat kompensasi karyawan menggunakan Going Rate. Mendekati. Tidak mengherankan, karyawan individu sangat sensitif terhadap masalah ini. Kedua, dapat terjadi variasi antara ekspatriat dari kebangsaan yang sama di lokasi yang berbeda. Interpretasi yang ketat dari Pendekatan Going Rate dapat menyebabkan persaingan untuk penugasan ke lokasi yang menarik secara finansial dan sedikit minat pada lokasi yang dianggap tidak menarik secara finansial. Akhirnya, Pendekatan Going Rate dapat menimbulkan masalah pada saat repatriasi ketika gaji karyawan kembali ke tingkat negara asal yang lebih rendah dari negara tuan rumah. Ini bukan hanya masalah bagi perusahaan di negara berkembang, tetapi juga untuk MNEs dari banyak negara di mana gaji manajerial lokal jauh di bawah Amerika Serikat, yang telah lama menjadi pemimpin pasar dunia dalam gaji manajerial, meskipun kesenjangan antara AS dan beberapa Gaji Eropa telah menyempit.28



Pendekatan neraca Karakteristik kunci dari pendekatan ini (yang merupakan pendekatan yang paling banyak digunakan untuk kompensasi internasional) diringkas dalam Tabel 8.3. Tujuan dasarnya adalah untuk 'menjaga seluruh ekspatriat' (yaitu, mempertahankan relativitas terhadap rekan PCN dan mengkompensasi biaya penugasan internasional29) melalui pemeliharaan standar hidup negara asal ditambah bujukan finansial untuk membuat paket tersebut menarik. Pendekatan ini menghubungkan gaji pokok untuk ekspatriat dengan struktur gaji negara asal yang relevan. Misalnya, seorang eksekutif AS yang mengambil posisi internasional akan memiliki paket kompensasi yang dibangun di atas tingkat gaji dasar AS daripada yang berlaku untuk negara tuan rumah. Asumsi utama dari pendekatan ini adalah bahwa penerima hak asing tidak boleh menderita kerugian material karena pemindahan mereka, dan ini dicapai melalui pemanfaatan apa yang umumnya disebut sebagaiPendekatan Neraca. Menurut Reynolds: Pendekatan neraca untuk kompensasi internasional adalah sistem yang dirancang untuk menyamakan daya beli karyawan pada tingkat posisi yang sebanding yang tinggal di luar negeri dan di negara asal dan untuk memberikan insentif untuk mengimbangi perbedaan kualitatif antara lokasi penugasan.30



TABEL 8.3Pendekatan neraca • Tujuan dasarnya adalah pemeliharaan standar hidup negara asal ditambah bujukan keuangan • Gaji dan tunjangan negara asal adalah dasar dari pendekatan ini • Penyesuaian paket rumah untuk menyeimbangkan pengeluaran tambahan di negara tuan rumah • Insentif keuangan (premi ekspatriat/kesulitan) ditambahkan untuk membuat paket menarik • Sistem yang paling umum digunakan oleh perusahaan multinasional



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Ada empat kategori utama pengeluaran yang dikeluarkan oleh ekspatriat yang tergabung dalam Pendekatan Neraca: 1



Barang dan jasa -pengeluaran negara asal untuk barang-barang seperti makanan, perawatan pribadi, pakaian, perabot rumah tangga, rekreasi, transportasi dan perawatan medis.



2



Perumahan –biaya utama yang terkait dengan perumahan di negara tuan rumah.



3



Pajak penghasilan -pajak penghasilan negara induk dan negara tuan rumah.



4



Menyimpan -kontribusi untuk tabungan, pembayaran manfaat, kontribusi pensiun, investasi, biaya pendidikan, pajak jaminan sosial, dll.



Jika biaya yang terkait dengan penugasan negara tuan rumah melebihi biaya yang setara di negara induk, biaya ini dipenuhi oleh MNE dan ekspatriat untuk memastikan bahwa daya beli setara negara induk tercapai. Tabel 8.4 menunjukkan spreadsheet tipikal untuk penugasan ekspatriat menggunakan Pendekatan Neraca. Dalam contoh ini, seorang ekspatriat Australia ditugaskan ke negara hipotetis bernama New Euphoria yang memiliki Indeks Biaya Hidup 150 relatif terhadap Australia dan nilai tukar 1,5 relatif terhadap dolar Australia. Selain premi layanan asing, tunjangan kesulitan juga dibayarkan untuk lokasi ini. Perumahan disediakan oleh MNE, dan biaya nosional untuk ini diakui dengan pengurangan 7 persen dari paket, bersama dengan pengurangan pajak nosional (kita membahas perpajakan nanti di bab ini). Ekspatriat dapat melihat dari spreadsheet ini komponen apa yang ditawarkan dalam paket dan bagaimana paket akan dibagi antara mata uang Australia dan mata uang New Euphoria.



TABEL 8.4Lembar kerja kompensasi ekspatriat Karyawan:



Brian Smith



Posisi:



Manajer Pemasaran



Negara:



Euforia Baru



Alasan untuk berubah:



Tugas baru



Tanggal efektif perubahan



1 Februari 2013



Barang



Jumlah A$ PA



Gaji pokok



200.000



Tunjangan biaya hidup



50.000



Premi layanan luar negeri (20%)



40.000



Tunjangan kesulitan (20%)



40.000



Dibayar dalam bahasa Australia



dolar A$ PA 100 000 40.000 40.000



!14 000



!14 000



Pengurangan pajak



!97 000



!97 000



219.000



150.000 75 000



Potongan perumahan (7%)



TOTAL



Dibayar di lokal



mata uang NE$ PA



69.000



225.000



Indeks COLA¼ 150



Ada kelebihan dan kekurangan dari Pendekatan Neraca, dirangkum dalam Tabel 8.5. Ada tiga keuntungan utama. Pertama, Pendekatan Neraca memberikan kesetaraan antara semua penugasan asing dan antara ekspatriat dari kebangsaan yang sama. Kedua, repatriasi ekspatriat difasilitasi oleh penekanan pada kesetaraan dengan negara induk karena kompensasi ekspatriat tetap melekat pada sistem kompensasi di negara induk. Ketiga, pendekatan ini mudah untuk dikomunikasikan, seperti yang diilustrasikan Tabel 8.4.



223



224



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



TABEL 8.5Keuntungan dan kerugian dari pendekatan neraca Keuntungan



Kekurangan



•



•



Ekuitas



• Antara tugas • Antara ekspatriat dari kebangsaan yang sama



• •



Memfasilitasi masuk kembali ekspatriat



Dapat mengakibatkan disparitas yang besar



•



Antara ekspatriat dari kebangsaan yang berbeda



• Antara ekspatriat dan warga negara lokal



• Bisa sangat rumit untuk dikelola



Mudah untuk berkomunikasi dengan karyawan



Ada dua kelemahan utama dari Pendekatan Neraca. Pertama, pendekatan ini dapat mengakibatkan disparitas yang cukup besar – baik antara ekspatriat dari kebangsaan yang berbeda maupun antara PCN dan HCN. Masalah muncul ketika staf internasional dibayar dengan jumlah yang berbeda untuk melakukan pekerjaan yang sama (atau sangat mirip) di lokasi tuan rumah yang sama, sesuai dengan gaji pokok mereka yang berbeda. Misalnya, di kantor pusat regional Singapura dari bank AS, PCN AS dan TCN Selandia Baru dapat melakukan tugas perbankan yang sama (atau serupa), tetapi orang Amerika tersebut akan menerima gaji yang lebih tinggi daripada orang Selandia Baru karena perbedaan di AS dan Selandia Baru. Tingkat gaji pokok Selandia Baru. Seperti disebutkan di atas, perbedaan tingkat gaji pokok juga dapat menyebabkan kesulitan antara ekspatriat dan HCN. Secara tradisional, Namun, perasaan dendam dan ketidakadilan juga bisa berjalan ke arah lain. Misalnya, seperti yang ditunjukkan di atas, AS memiliki tingkat kompensasi manajerial tertinggi di dunia. Jadi, sebuah multinasional yang mendirikan anak perusahaan di AS (atau mengakuisisi bisnis AS) mungkin menemukan bahwa jika menggunakan Pendekatan Neraca, ekspatriatnya mungkin secara substansial kurang dibayar dibandingkan dengan karyawan lokal Amerika. Sementara logika neraca menyatakan bahwa terikat dengan negara asal membantu dalam repatriasi karena ekspatriat mengidentifikasi dengan negara asal, penelitian dalam teori ekuitas31menunjukkan bahwa karyawan tidak selalu menilai masalah kompensasi dengan cara yang terpisah. Masalah perbedaan gaji pokok juga menjadi perhatian bagi karyawan AS yang bekerja untuk perusahaan asing yang beroperasi di AS. Banyak perusahaan multinasional non-AS enggan membayar gaji AS yang tinggi kepada karyawan AS yang ditawari penugasan internasional (sebagai HCN ke dalam operasi negara asal perusahaan, atau sebagai TCN di anak perusahaan regional). Karyawan AS sama-sama enggan menerima gaji yang lebih rendah yang dibayarkan di negara asal perusahaan. Dengan demikian, Pendekatan Neraca dapat menghasilkan disparitas dan juga dapat bertindak sebagai penghalang penerimaan staf terhadap penugasan internasional. Masalah kedua dengan Pendekatan Neraca adalah bahwa sementara pendekatan ini elegan dan sederhana sebagai sebuah konsep, dapat menjadi sangat kompleks untuk dikelola. Kompleksitas terutama muncul di bidang transfer dana swasta dan pemerintah yang terintegrasi erat (misalnya pajak dan pensiun).



Pendekatan ketiga yang muncul untuk kompensasi internasional: 'Local Plus' Selama dekade terakhir, pendekatan ketiga untuk kompensasi internasional, diringkas dalam Tabel 8.6, dan disebutPlus Lokalmulai bermunculan, khususnya di kawasan Asia Pasifik. SEBUAHPendekatan Plus Lokal adalah salah satu di mana karyawan asing dibayar sesuai dengan tingkat gaji, struktur, dan pedoman administrasi yang berlaku di lokasi tuan rumah, ditambah tunjangan yang diberikan 'tipe ekspatriat' seperti bantuan transportasi, perumahan, dan pendidikan tanggungan sebagai pengakuan 'asing' karyawan ' statusnya. Manfaat dapat dibayarkan dalam bentuk barang (langsung oleh MNE) atau sebagai tambahan untuk tingkat gaji lokal dengan tarif kotor untuk memperhitungkan pajak tuan rumah. Plus Lokal



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



225



kompensasi tidakbukanbiasanya termasukpemerataan pajak, COLA, premi mobilitas, tunjangan kesulitan, kunjungan sosialisasi, cuti rumah, pelatihan lintas budaya dan program pra-keberangkatan lainnya, atau bantuan pasangan. Manfaat pensiun bersifat opsional tergantung pada sifat penugasan dan apakah pemindahan tersebut bersifat sementara atau permanen. Kekuatan pendorong di balik pendekatan Local Plus bagi banyak MNE adalah untuk mengurangi biaya penugasan internasional mereka. Mengembangkan paket gaji alternatif berbiaya rendah, seperti Local Plus, adalah salah satu cara untuk mencapainya. Dengan banyak perusahaan juga melihat peningkatan jumlah penerima tugas pengembangan,32banyak ekspatriat (terutama staf manajemen junior dan menengah) sering kali bersedia menerima paket diskon seperti Local Plus sebagai imbalan atas pengalaman internasional yang akan meningkatkan karir masa depan mereka. Biasanya, Local Plus digunakan untuk penugasan jangka panjang, transfer permanen, transfer intra-regional (misalnya seperti di Asia Pasifik), dan untuk penugasan dari lokasi dengan upah rendah ke tinggi. Dalam banyak hal, kompensasi Local Plus adalah versi hibrida dari Pendekatan Neraca (berbasis rumah) dan Tingkat Berjalan (berbasis host), sering kali mengandung manfaat optimal dari keduanya. Dengan demikian, ini adalah pendekatan kompensasi yang sering dapat memecahkan beberapa masalah yang dihadapi dalam pendekatan kompensasi yang lebih tradisional dan oleh karena itu memiliki beberapa manfaat yang unik. Misalnya, karena manfaat ekspatriat dari paket Local Plus tidak 'tetap' seperti dalam Pendekatan Neraca, ada fleksibilitas yang cukup besar untuk menyesuaikan setiap komponen 'plus' (yaitu menambah atau menghapus manfaat) menurut berbagai individu dan tujuan perusahaan. Ini menguntungkan karena beberapa alasan. Pertama, jika kita mengambil Pendekatan Neraca, ini didasarkan pada gagasan bahwa karyawan asing dapat mengidentifikasi negara 'asal', tetapi dengan lebih banyak ekspatriat yang melakukan banyak tugas, sering bolak-balik, dan seringkali lebih dari satu dekade atau lebih (beberapa tanpa niat untuk kembali atau pensiun di sana), mengidentifikasi 'rumah' menjadi semakin sulit. Menggunakan pendekatan Neraca dalam keadaan seperti ini tidak masuk akal, tetapi pendekatan Local Plus memang masuk akal. Kedua, perusahaan yang merekrut karyawan dari lokasi yang tidak memiliki kehadiran (misalnya TCN) dan oleh karena itu tidak ada fasilitas penggajian akan merasa sangat sulit untuk mengelola pendekatan berbasis rumah atau host. Sekali lagi, pendekatan Local Plus akan memecahkan masalah ini dengan menawarkan manfaat 'plus' berdasarkan apa yang sesuai dengan pengalaman dan keterampilan karyawan daripada dari mana mereka berasal atau ke mana mereka akan pergi. dan seringkali lebih dari satu dekade atau lebih (beberapa tidak berniat untuk kembali atau pensiun di sana), mengidentifikasi 'rumah' menjadi semakin sulit. Menggunakan pendekatan Neraca dalam keadaan seperti ini tidak masuk akal, tetapi pendekatan Local Plus memang masuk akal. Kedua, perusahaan yang merekrut karyawan dari lokasi yang tidak memiliki kehadiran (misalnya TCN) dan oleh karena itu tidak ada fasilitas penggajian akan merasa sangat sulit untuk mengelola pendekatan berbasis rumah atau host. Sekali lagi, pendekatan Local Plus akan memecahkan masalah ini dengan menawarkan manfaat 'plus' berdasarkan apa yang sesuai dengan pengalaman dan keterampilan karyawan daripada dari mana mereka berasal atau ke mana mereka akan pergi. dan seringkali lebih dari satu dekade atau lebih (beberapa tidak berniat untuk kembali atau pensiun di sana), mengidentifikasi 'rumah' menjadi semakin sulit. Menggunakan pendekatan Neraca dalam keadaan seperti ini tidak masuk akal, tetapi pendekatan Local Plus memang masuk akal. Kedua, perusahaan yang merekrut karyawan dari lokasi yang tidak memiliki kehadiran (misalnya TCN) dan oleh karena itu tidak ada fasilitas penggajian akan merasa sangat sulit untuk mengelola pendekatan berbasis rumah atau host. Sekali lagi, pendekatan Local Plus akan memecahkan masalah ini dengan menawarkan manfaat 'plus' berdasarkan apa yang sesuai dengan pengalaman dan keterampilan karyawan daripada dari mana mereka berasal atau ke mana mereka akan pergi. tetapi pendekatan Local Plus melakukannya. Kedua, perusahaan yang merekrut karyawan dari lokasi yang tidak



memiliki kehadiran (misalnya TCN) dan oleh karena itu tidak ada fasilitas penggajian akan merasa sangat sulit untuk mengelola pendekatan berbasis rumah atau host. Sekali lagi, pendekatan Local Plus akan memecahkan masalah ini dengan menawarkan manfaat 'plus' berdasarkan



Manfaat dari pendekatan Local Plus dapat dilihat dari meningkatnya penggunaan jenis kompensasi ini di Asia Pasifik.33AIRINC melaporkan bahwa perusahaan yang berkantor pusat di Asia lebih cenderung memiliki kebijakan Local Plus formal, dan memiliki lebih banyak penerima tugas pada kebijakan Local Plus, daripada di wilayah lain mana pun di dunia.34Hal ini mungkin sebagian besar disebabkan oleh pertumbuhan ekonomi Asia selama dekade terakhir yang mendorong permintaan akan tenaga kerja yang lebih terglobalisasi;35 dengan demikian, MNEs harus menarik ratusan ribu ekspatriat ke wilayah tersebut sementara juga memfasilitasi transfer karyawan internasional dengan cara yang paling hemat biaya. Meskipun manfaat kompensasi Local Plus sangat banyak, ada juga beberapa kerugian bagi perusahaan yang menggunakan pendekatan tersebut. Dalam studi terbaru tentang pandangan ekspatriat tentang penugasan internasional di lima wilayah, McNulty dan rekan menemukan bahwa kompensasi Local Plus cenderung menggeser keseimbangan kekuatan dalam hubungan kerja demi kepentingan ekspatriat.36Hal ini karena, menurut sifatnya, kompensasi Local Plus memiliki efek yang lebih menormalkan bagaimana ekspatriat tinggal di negara tuan rumah dibandingkan dengan ekspatriat dengan paket gaji yang lebih murah hati. Artinya, gaya hidup ekspatriat pada kompensasi Local Plus secara umum lebih sesuai dengan gaya hidup dan kebiasaan sosial ekonomi penduduk lokal di negara tuan rumah, yaitu disparitas daya beli antara mereka dan HCN adalah marjinal mengingat pilihan yang mereka pilih. membuat standar hidup mereka (tempat tinggal, sekolah mana yang akan dihadiri) ditentukanlebih sedikitoleh MNE. Sebagai hasil dari pengorbanan mereka yang lebih besar dan dipaksa untuk tidak terlalu bergantung pada organisasi untuk mendukung beberapa kebutuhan dasar pekerjaan mereka, yang seringkali tidak dikompensasikan dengan cara non-finansial lainnya (misalnya melalui dukungan manajemen karir yang lebih baik), kompensasi Local Plus dapat berdampak pada keterikatan pekerjaan ekspatriat dalam hal komitmen dan loyalitas. Singkatnya, kompensasi Local Plus cenderung mengurangi ikatan yang mengikat ekspatriat dengan perusahaan mereka.



Pergeseran kekuasaan dalam hubungan kerja yang mendukung ekspatriat dapat memiliki implikasi yang signifikan bagi MNEs. Masalah yang paling signifikan adalah retensi ekspatriat. Misalnya, jika



226



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL Kompensasi Local Plus secara ideal cocok untuk ekspatriat yang bersedia menerima paket gaji yang dikurangi sebagai imbalan atas kesempatan untuk memperoleh keterampilan internasional yang berharga, perlu juga mempertimbangkan bahwa setelah keterampilan ini diperoleh, daya jual karyawan di pasar tenaga kerja internasional kemungkinan besar akan meningkat. meningkat. Karena ekspatriat Local Plus kurang bergantung pada perusahaan untuk mendanai gaya hidup ekspatriat mereka, dan karena mereka menjalani gaya hidup sebagian besar 'lokal' untuk memulai, kesediaan mereka untuk mempertimbangkan tawaran pekerjaan lain yang mungkin memberi mereka bahkan peningkatan tambahan dalam gaji mereka saat ini adalah lebih tinggi. Ini mungkin karena mereka merasa 'terdorong' untuk menemukan peluang kerja yang lebih baik, atau karena mereka memiliki (atau sedang mengembangkan) orientasi karir yang dimulai sendiri (yaitu, mengejar protean, karir global atau tanpa batas – seperti yang dibahas dalam bab 7) yang mendorong mereka untuk awalnya menerima paket lokal-plus. Either way, ada peningkatan risiko kehilangan ekspatriat ke pesaing, terutama selama penugasan internasional, yang dapat memiliki upaya yang menghancurkan pada tujuan kepegawaian global MNE yang lebih luas. Lihat Tabel 8.6 untuk perbandingan beberapa opsi penugasan jangka panjang yang telah kita diskusikan.



TABEL 8.6Pendekatan dan strategi kompensasi untuk penugasan internasional jangka panjang Nama Kebijakan



Strategi



Deskripsi Kebijakan



Tujuan Digunakan Untuk



Internasional Penuh



Perkembangan



• berdasarkan pendekatan



•



•



ditargetkan pada eksekutif



neraca (rumah)



untuk pengembangan karir



'penuh lonceng dan peluit', yaitu



atau di jalur internasional yang



remunerasi yang murah hati



memiliki keterampilan universal



(termasuk bonus dan insentif) dan manfaat



dan dianggap berpotensi tinggi



•



sering digunakan untuk pendekatan



(termasuk tunjangan



'kader' untuk mengembangkan karir



biaya hidup, perumahan,



kelompok elit tinggi



pendidikan, pasangan



pemain yang mobilitas permanennya



uang saku, mobil, rumah



merupakan tujuan strategis jangka



pergi, dan klub



keanggotaan)



• dirancang untuk



panjang



•



terutama digunakan untuk tujuan retensi di mana tujuannya adalah



memastikan gaya hidup



untuk memulangkan ke kantor



karyawan tidak dirugikan



pusat perusahaan atau kantor



akibat relokasi internasional



pusat grup bisnis



•



digunakan dengan hemat dan sebagai hadiah untuk orang-orang penting



Ekspat Lite



Keterampilan/



Penugasan



• berdasarkan pendekatan



•



neraca berkurang (rumah)



•



yang mendalam atau kompetensi yang



versi pengurangan 'lonceng dan peluit penuh', yaitu



ekspatriat dengan keterampilan teknis



dibutuhkan di lokasi lain



•



tujuan khusus adalah untuk mentransfer



remunerasi yang murah hati



keterampilan dan pengetahuan untuk



dengan/tanpa bonus dan



durasi tugas saja (tidak lebih dari 2 tahun)



insentif, dan penyertaan beberapa manfaat (mis



•



ekspatriat pindah untuk jangka



perumahan, pendidikan, mobil,



waktu tertentu dan dipulangkan



cuti rumah) tetapi tidak yang lain



tanpa niat untuk pindah lagi kecuali



(misalnya keanggotaan klub,



jika diperlukan keterampilan khusus



tunjangan pasangan, biaya hidup)



•



sering digunakan untuk melayani klien di lokasi di mana keterampilan lokal tidak tersedia



(Lanjutan)



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



227



(Lanjutan) Nama Kebijakan



Strategi



Deskripsi Kebijakan



Tujuan Digunakan Untuk



Plus Lokal



Penghematan biaya



• berdasarkan pendekatan



•



•



•



•



keterampilan / penempatan



memberikan beberapa manfaat dari



ekspatriat, tetapi umumnya ditargetkan



kebijakan pembangunan tetapi



pada kalangan menengah



dengan basis yang sangat berkurang



eksekutif manajemen yang



ekspatriat sering dilokalisasi



terspesialisasi, orang-orang



dengan beberapa tambahan



fungsional, atau manajer bisnis yang



manfaat yang diberikan kepada



luas dan/atau generalis yang



mempertahankan retensi



berpindah di antara berbagai posisi



tidak ada tunjangan berkelanjutan



yang berbeda (dan



lokasi) sepanjang karir mereka



(misalnya biaya hidup)



•



tunjangan awal biasanya dihapus selama periode penugasan (100%



Penghematan biaya,



omset &



yang memulai relokasi atau



menunjukkan kesediaan



tarif (host)



• tunjangan awal dari salah



penyimpanan



biasanya ditawarkan kepada manajer



tunjangan tahun kedua, 20%



• berdasarkan pendekatan



fungsional



•



tunjangan tahun pertama, 50% tunjangan tahun ketiga)



Lokalisasi



kombinasi dari pengembangan dan



tarif (host)



untuk pindah • biasanya ditawarkan kepada manajer yang memulai relokasi atau



menunjukkan kesediaan untuk



satu strategi di atas dihapus



pindah, dan penerima tugas jangka



selama periode



panjang yang telah melampaui masa



penugasan (100% manfaat tahun



kontrak (yaitu di luar penugasan awal



pertama, 50% manfaat tahun



3 atau 5 tahun) tetapi yang ingin tetap



kedua, 20% manfaat tahun



di lokasi atau perusahaan tidak ingin



ketiga) untuk mencapai



dipulangkan



remunerasi 'lokal' penuh



Satu arah Internasional



Diprakarsai sendiri



transfer



• berdasarkan pendekatan tarif (host)



• relokasi atas inisiatif sendiri/ karyawan



• paket relokasi



•



satu arah ke hosttujuan gaji, insentif, dan tunjangan yang dibayarkan dari gaji lokal



Sumber: Tabel 8.6 dibuat oleh tim penulis khusus untuk buku teks ini.



Perpajakan Perpajakan mungkin merupakan salah satu aspek kompensasi internasional yang paling menjadi perhatian praktisi HR dan ekspatriat karena perpajakan umumnya membangkitkan respons emosional.37Tidak ada yang menikmati membayar pajak, dan masalah ini bisa sangat memakan waktu baik untuk MNE dan ekspatriat. Untuk mengilustrasikan masalah potensial, penugasan ke luar negeri untuk ekspatriat AS dapat mengakibatkan pajak di negara penugasan dan di AS. Biaya pajak ganda ini, dikombinasikan dengan semua biaya ekspatriat lainnya, membuat beberapa perusahaan multinasional AS berpikir dua kali untuk memanfaatkan ekspatriat. Penting untuk dicatat bahwa Bagian 911 dari Kode Layanan Pendapatan Internal AS berisi ketentuan yang mengizinkan pengurangan substansial atas pendapatan yang diperoleh dari luar negeri, tetapi ekspatriat AS harus mengajukan ke IRS dan biasanya juga dengan kantor pajak negara tuan rumah selama periode asing mereka. melayani.



228



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL Perusahaan multinasional umumnya memilih salah satu pendekatan berikut untuk menangani perpajakan internasional: aku pemerataan pajak.Perusahaan menahan jumlah yang sama dengan kewajiban pajak negara asal ekspatriat, dan membayar semua pajak di negara tuan rumah



aku Perlindungan pajak.Karyawan membayar hingga jumlah pajak yang akan dia bayarkan atas kompensasi



di negara asal. Dalam situasi seperti itu, karyawan berhak atas rejeki nomplok yang diterima jika total pajak di negara asing lebih kecil daripada di negara asal. Dalam ulasan klasiknya tentang kompensasi global, Stuart38menambahkan dua pendekatan lain: (1)AD hoc (setiap ekspatriat ditangani secara berbeda, tergantung pada paket individu yang disepakati dengan MNE); dan (2)laissez-faire (karyawan 'sendiri' sesuai dengan undang-undang dan praktik perpajakan negara tuan rumah dan negara asal). Namun, tidak satu pun dari pendekatan ini yang direkomendasikan dan kami akan fokus pada pemerataan pajak dan perlindungan pajak, karena ini adalah pendekatan yang paling umum.



Penyetaraan pajak sejauh ini merupakan kebijakan perpajakan yang lebih umum digunakan oleh perusahaan multinasional.39Jadi, untuk seorang ekspatriat, pembayaran pajak yang setara dengan kewajiban pembayar pajak negara asal dengan pendapatan dan status keluarga yang sama dikenakan pada gaji dan bonus karyawan. Premi atau tunjangan tambahan apa pun dibayarkan oleh perusahaan, bebas pajak kepada karyawan. Karena perusahaan multinasional beroperasi di lebih banyak negara, mereka dikenakan tarif pajak penghasilan yang sangat berbeda. Misalnya, jika kita melihat tarif pajak marjinal federal maksimum yang dipilih (lihat Tabel 8.7) negara-negara dengan pajak tertinggi 'lima' tertinggi adalah Belanda, Belgia, Jerman, Australia, dan Italia. Amerika Serikat secara signifikan di bawah tarif untuk lima negara ini.40



TABEL 8.7Tarif pajak federal marjinal maksimum Negara



Tingkat marjinal maksimum (%)



Australia



45.00



Belgium



50.00



Kanada



29.00



Chili



40.00



Denmark



26.48



Perancis



40.00



Jerman



45.00



Italia



43.00



Jepang



40.00



Korea



35.00



Meksiko



28.00



Belanda



52.00



Selandia Baru



39.00



Polandia



40.00



Spanyol



27.13



Swedia



25.00



Swiss



11.50



Turki



35.00



Britania Raya



40.00



Amerika Serikat



35.00



Sumber: Diadaptasi dari Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD). Tabel 1.1 ''Tarif Pajak Penghasilan Orang Pribadi, 2008''. Direproduksi dengan izin.41



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Banyak MNEs telah menanggapi kompleksitas dan keragaman ini di seluruh negara dengan mempertahankan layanan dari kantor akuntan internasional untuk memberikan saran dan mempersiapkan pengembalian pajak negara tuan rumah dan negara asal untuk ekspatriat mereka. Semakin banyak, perusahaan multinasional juga mengalihdayakan ketentuan aspek lebih lanjut dari total paket kompensasi ekspatriat termasuk berbagai layanan tujuan sebagai pengganti menyediakan pembayaran dalam satu paket.42Ketika perusahaan multinasional merencanakan paket kompensasi, mereka perlu mempertimbangkan sejauh mana praktik tertentu dapat dimodifikasi di setiap negara untuk memberikan penghargaan yang paling efektif pajak dan sesuai untuk PCN, HCN, dan TCN dalam kerangka kebijakan kompensasi keseluruhan MNE. Seperti yang dicatat oleh salah satu manajer HRM internasional beberapa tahun yang lalu, kesulitan dalam kompensasi internasional 'bukanlah kompensasi melainkan manfaat'. Rencana pensiun sangat sulit untuk dibandingkan atau disetarakan di seluruh negara, karena praktik budaya sangat bervariasi. Keterjangkauan program pensiun, jaminan kesehatan dan tunjangan jaminan sosial sangat sulit untuk dinormalisasi.43



Pengamatan ini tetap relevan saat ini dan MNE perlu secara aktif memantau berbagai masalah ketika mempertimbangkan manfaat, termasuk: aku Apakah atau tidak untuk mempertahankan ekspatriat dalam program negara asal, terutama jika MNE tidak menerima pengurangan pajak untuk itu.



aku Apakah MNE memiliki pilihan untuk mendaftarkan ekspatriat dalam program manfaat negara tuan rumah dan/atau membuat perbedaan dalam cakupan.



aku



Apakah undang-undang negara tuan rumah mengenai pemutusan hubungan kerja memengaruhi hak manfaat.



aku Apakah ekspatriat harus menerima manfaat jaminan sosial negara asal atau negara tuan rumah. aku Apakah manfaat harus dipertahankan di negara asal atau negara tuan rumah, siapa yang bertanggung



jawab atas biaya, apakah manfaat lain harus digunakan untuk mengimbangi kekurangan cakupan, dan apakah program manfaat negara asal harus diekspor ke warga negara lokal di negara asing.



Perbedaan kedaulatan nasional juga terjadi di bidang skema pensiun publik dan swasta yang diamanatkan, yang oleh banyak negara disebut sebagai program 'jaminan sosial'. Tabel 8.8 menyoroti perbedaan dalam tingkat iuran yang diamanatkan (berkisar dari yang terendah 0 persen hingga tertinggi di atas 60 persen) serta campuran iuran pemberi kerja-karyawan. Bagi banyak perusahaan internasional, penugasan ekspatriat cenderung meningkat dalam jarak, jumlah dan durasi selama karir karyawan, dan semakin banyak perusahaan dapat menciptakan kader penerima penugasan internasional permanen – yang disebut 'global' oleh beberapa perusahaan. Kompleksitas dan dinamisme yang melekat pada proses pajak dan pensiun nasional yang tertanam secara budaya dan mudah berubah menjanjikan untuk membebani sumber daya, waktu, dan perhatian manajer sumber daya manusia internasional di masa mendatang. Jaringan mulus perusahaan global, konsultan spesialis mereka dan kepentingan publik dan swasta lokal dan regional adalah tujuan daripada kenyataan.



Data biaya hidup internasional Memperoleh informasi terkini tentang biaya hidup internasional adalah masalah konstan bagi perusahaan multinasional. Seperti yang kami catat di awal bab ini, tingkat pengetahuan lokal yang dibutuhkan di banyak bidang IHRM memerlukan saran spesialis. Akibatnya, banyak MNEs mempertahankan layanan dari perusahaan konsultan yang mungkin menawarkan berbagai layanan atau memberikan layanan yang sangat khusus yang relevan dengan HRM dalam konteks multinasional. Berkenaan dengan biaya hidup internasional, sejumlah perusahaan konsultan menawarkan survei reguler yang menghitung indeks biaya hidup yang dapat diperbarui dalam hal nilai tukar mata uang. Sebuah survei baru-baru ini tentang biaya hidup45di kota-kota tertentu peringkat sepuluh kota paling mahal (termasuk sewa) sebagai New York, Oslo, Jenewa, Zurich, Tokyo, Dubai, Kopenhagen, Singapura, Toronto dan London. Kota AS pertama dalam indeks adalah New York,



229



230



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



TABEL 8.8Iuran jaminan sosial oleh pemberi kerja dan pekerja Kontribusi pemberi kerja Kontribusi karyawan Negara Australia



kecepatan (%)



0



kecepatan (%)



0



Total kontribusi kecepatan (%)



0



Belgium



34.47



13.07



47.54



Kanada



7.37



6.68



14.05



Chili



0



7,00



7,00



Perancis



40.8**



21.46**



62.26



Jerman



19.56



20.71



40.27



Italia



32.08**



10.49**



42.57**



Jepang



12.605



12.175



24.78



Korea



9.81



4.50



14.31



Meksiko



7.64**



1,65**



9.29**



Belanda



11.88



31.15



43.03



Polandia



18.43



13.71



32.14



Singapura



0,00*



0,00*



Spanyol



29,95



6.35



36.3



0,00*



Swedia



31.42



7,00



38.42



Swiss



11.05



11.05



23.00



Turki



16.50



15.00



31.50



Britania Raya



12.80



11.00



23.80



Amerika Serikat



13.85



6.20



20.05



* Ketika kontribusinya nol, mereka didanai dari Pendapatan Pajak Umum dan berkisar dari nol hingga nilai yang sangat tinggi * * Bervariasi secara istimewa.



Sumber: Diadaptasi dari Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD). Tabel 3.1 dan 3.2 ''Tabel Iuran Jaminan Sosial Tahun 2009''. Direproduksi dengan izin.44



peringkat sebagai kota termahal termasuk biaya sewa, tetapi hanya kota keenam termahal jika Anda mengecualikan biaya sewa. Kota yang paling murah adalah Mumbai di India (sebelumnya dikenal sebagai Bombay). Perbedaan harga antara Eropa Timur dan Eropa Barat ditutup pada tahun 2009 dengan rata-rata 26 persen lebih tinggi dari harga di Eropa Barat. MNEs yang menggunakan pendekatan neraca harus terus memperbarui paket kompensasi dengan data baru tentang biaya hidup yang merupakan persyaratan administrasi berkelanjutan. Ini adalah masalah yang sangat penting bagi karyawan asing dan menjadi dasar dari banyak keluhan jika pembaruan secara substansial tertinggal dari kenaikan biaya hidup. Perusahaan multinasional juga harus mampu merespon kejadian tak terduga seperti jatuhnya mata uang dan pasar saham yang tiba-tiba terjadi di sejumlah negara Asia pada akhir tahun 1997. Beberapa negara seperti Indonesia menghadapi devaluasi mata uang mereka (Rupiah) lebih dari 50 per sen terhadap dolar AS dalam hitungan minggu. Peristiwa ini berdampak dramatis pada harga, biaya hidup, dan biaya pembayaran utang bagi perusahaan-perusahaan Indonesia dengan pinjaman dalam mata uang asing seperti dolar AS. Ada juga banyak perdebatan tentang apa yang harus ada dalam 'keranjang barang' yang digunakan oleh perusahaan konsultan sebagai dasar untuk menghitung biaya hidup di seluruh dunia. Misalnya, Swiss Bank UBS menggunakan 'Big Mac Index' untuk mengukur biaya hidup di seluruh dunia.46Menurut Tabel 8.9, dibutuhkan hampir tiga jam bagi rata-rata pekerja di Nairobi untuk mendapatkan penghasilan yang cukup untuk sebuah Big Mac. Di Los Angeles, Chicago dan Hong Kong, burger global dapat dibeli dengan usaha kurang dari 15 menit.47



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



TABEL 8.9Rentang waktu kerja yang diperlukan untuk membeli satu Big Mac



Kota



1 Big Mac dalam hitungan menit



Chicago, Tokyo, Toronto



12



London, Los Angeles, Miami



13



Hong Kong, New York, Sydney



14



Dublin, Frankfurt, Luksemburg, Montreal, Zurich



15



Kopenhagen, Jenewa, Wina



17



Dubai, Nikosia



18



Amsterdam, Auckland, Berlin, Brussel



19



Lyon, Munich, Paris, Stockholm, Taipei



20



Barcelona,



21



Moskow, Oslo



Lisboa



23



Tel Aviv



24



Manama



25



Johannesburg



26



Helsinki, Madrid, Milan, Roma, Seoul



27



Athena, Shanghai, Tallinn



30



Warsawa, Doha



31



Ljubljana



34



Singapura



36



Praha



38



Sao Paulo



40



Kuala Lumpur, Vilnius



41



Bukares, Riga



42



Beijing



44



Bangkok, Kiev



45



Istanbul



48



Delhi



49



Rio de Janeiro



51



Sofia



56



Buenos Aires



57



Bogotá, Lima



58



Budapest



59



Mumbai



61



bratislava



62



Santiago de Chili



69



Kairo



82



Manila



88



Caracas



126



kota Meksiko



129



Jakarta



136



Nairobi



158



Catatan: Harga satu Big Mac dibagi dengan gaji rata-rata tertimbang per jam di 14 profesi Sumber: UBS, Harga dan Penghasilan 2009.48



231



232



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Hal ini juga memungkinkan untuk mengambil pandangan yang lebih luas dan fokus padabiaya bisnis daripada biaya hidup untuk ekspatriat, karena perusahaan multinasional tertarik pada biaya keseluruhan melakukan bisnis di negara tertentu serta masalah yang lebih mikro dari biaya hidup ekspatriat.Sang Ekonom Unit Intelijen49menghitung indeks tersebut, yang mengukur biaya relatif melakukan bisnis di ekonomi yang berbeda dengan mengumpulkan statistik yang berkaitan dengan upah, biaya untuk staf asing, perjalanan udara dan subsisten, pajak perusahaan, tingkat korupsi yang dirasakan, sewa kantor dan industri dan transportasi jalan. Umumnya negara maju cenderung peringkat lebih mahal daripada negara berkembang karena biaya upah mereka lebih tinggi.



Membedakan antara PCN dan TCN Seperti yang telah kami tunjukkan, salah satu hasil dari pendekatan neraca adalah untuk menghasilkan diferensiasi antara pekerja asing dari kebangsaan yang berbeda karena penggunaan kewarganegaraan untuk menentukan gaji pokok negara asal yang relevan. Akibatnya, ini adalah perbedaan antara PCN dan TCN. Banyak TCN memiliki banyak pengalaman internasional karena mereka sering berpindah dari satu negara ke negara lain dengan mempekerjakan satu perusahaan multinasional (atau beberapa) yang berkantor pusat di negara selain negara mereka sendiri (misalnya, seorang bankir India mungkin bekerja di cabang Singapura bank AS). Sebagai Reynolds50lama diamati, tidak ada keraguan bahwa membayar TCN sesuai dengan gaji pokok negara asal mereka bisa lebih murah daripada membayar semua ekspatriat pada skala PCN – terutama jika multinasional berkantor pusat di negara yang memiliki gaji manajerial tinggi dan mata uang. Namun, membenarkan perbedaan ini pada TCN bisa jadi sulit. Jelas, banyak MNE berpandangan bahwa pengurangan biaya yang signifikan melebihi kesulitan membenarkan perbedaan pembayaran negatif. Namun, ketika MNE berkembang dan pendapatan internasional menjadi lebih signifikan, karyawan TCN sering kali menjadi lebih berharga. Fokus untuk mempertahankan TCN berbakat sering kali memerlukan pemikiran ulang tentang pendekatan yang ada untuk memberi kompensasi kepada TCN. Sebagai titik awal, perusahaan multinasional perlu menyesuaikan kebijakan kompensasi mereka dengan kebijakan kepegawaian dan filosofi SDM secara umum. Jika, misalnya, MNE memiliki kebijakan staf etnosentris, kebijakan kompensasinya harus menjaga ekspatriatutuh (yaitu, mempertahankan relativitas ke rekan PCN ditambah kompensasi untuk biaya layanan internasional). Namun, jika kebijakan kepegawaian mengikuti pendekatan geosentris (yaitu, penempatan staf dengan 'orang terbaik', terlepas dari kebangsaan), mungkin tidak ada 'rumah' yang jelas untuk TCN, dan perusahaan multinasional perlu mempertimbangkan untuk mendirikan sebuah sistemdarigaji pokok internasionaluntuk manajer kunci, tanpa memandang kebangsaan, yang dibayar dalam mata uang cadangan utama seperti dolar AS atau Euro. Sistem ini memungkinkan MNEs untuk menangani variasi yang cukup besar dalam gaji pokok untuk manajer.



KESIMPULAN TENTATIF: POLA KOMPLEKSITAS, TANTANGAN DAN PILIHAN Sementara sejauh ini, beberapa bab ini telah berkonsentrasi pada kompensasi ekspatriat sekarang kita akan menarik kesimpulan untuk kelompok yang lebih besar dari manajer (internasional) di MNEs. Sebagaimana diuraikan pada pembukaan bab ini, administrasi kompensasi internasional mungkin lebih kompleks daripada mitra domestiknya, tetapi hanya berkembang perlahan dan tepat dari negara asal domestik yang dominan.51Pola pembayaran domestik – yaitu norma dan asumsi,strategi pembayarandan praktik, serta bentuk dan administrasi pembayaran – semakin ditantang karena eksekutif di MNE dihadapkan pada bentuk pembayaran alternatif, konteks hukum dan kelembagaan yang bervariasi, dan realitas daya saing global yang berubah dengan cepat.



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Perkembangan terbaru dalam studi masalah upah global dapat dilihat beroperasi pada tiga tingkat vertikal yang berbeda: tingkat dasar nilai dan asumsi budaya; strategi pembayaran, praktik, dan desain sistem tingkat menengah; dan tingkat permukaan (artefak) administrasi dan bentuk pembayaran52– lihat Gambar 8.1. Pada tingkat horizontal kedua, perusahaan harus secara individual menentukan bagaimana mencapai keseimbangan antara model tradisional berbasis internal dan penjelasan gaji dan model dan penjelasan gaji yang lebih terfokus secara eksternal yang merupakan tantangan global terhadap status quo. Perusahaan yang mengglobal harus secara individual memilih antara asumsi, strategi, dan praktik yang terfokus secara internal dan eksternal. Pilihan gabungan ini adalah 'konteks' pembayaran yang kompleks



53



untuk perusahaan multinasional tertentu. Konteks pembayaran adalah kolom tengah yang sangat penting dalam Gambar 8.1. Pada tingkat penjelasan dasar, perusahaan dapat memilih untuk menekankan teori spesifik perusahaan tentang nilai pekerjaan (seperti pandangan berbasis sumber daya perusahaan,54teori perilaku55atau model ekonomi kelembagaan baru)56atau mereka mungkin menekankan teori eksternal perusahaan tentang nilai pekerjaan (seperti perspektif budaya dan institusional).57Teori-teori ini mungkin implisit dan tidak diartikulasikan oleh praktisi pembayaran, namun asumsi ini secara tidak langsung dapat mendorong semua proses pembayaran lainnya. Pada tingkat norma dan nilai yang lebih eksplisit, dan diselidiki lebih luas, strategi pembayaran dapat dilihat sebagai beberapa kombinasi dari norma-norma internal perusahaan (berasal dari dan konsisten



GAMBAR 8.1Kompleksitas, tantangan, dan pilihan dalam pembayaran global.



konteks internal TINGKAT 3



Artefak



Terlihat perusahaan-internal



Konteks pembayaran Praktik dalam pembayaran global



variabel Contoh: • Ukuran



• Campuran pembayaran



• Organisasi/



• Tingkat pembayaran



Siklus Hidup Produk



• Tingkat



• Standardisasi vs. lokalisasi praktik pembayaran



penginternasionalan



• Organisasi struktur



LEVEL 2 Norma dan nilai-nilai



Konteks eksternal Terlihat perusahaan-eksternal



variabel Contoh: • Industri • Kondisi pasar produk lokal • Kondisi pasar tenaga kerja lokal • Lingkungan hukum • Serikat pekerja



Perusahaan-internal



Strategi pembayaran



Perusahaan-eksternal



variabel mencerminkan



Kemungkinan Dasar untuk pembayaran:



variabel mencerminkan



norma & nilai Contoh:



•



Perusahaan/



strategi unit bisnis



• Budaya perusahaan • Strategi SDM • Pekerjaan hubungan



(jangka panjang vs jangka pendek



pekerjaan jangka



hubungan)



• • Performa vs. Senioritas • Performa Individu Pekerjaan vs. Keterampilan



•



vs. Grup



Orientasi Jangka Pendek vs. Jangka Panjang



• Penghindaran Risiko vs. Pengambilan Risiko • Kinerja Korporat vs.



norma & nilai Contoh:



• Kekuatan kelembagaan (misalnya industri



sistem hubungan,



sistem pendidikan) • Norma dan nilai budaya



Divisi



• Hirarki vs. Egalitarian • Ukuran Kinerja Kualitatif vs. Kuantitatif



• Ekuitas Internal vs. Eksternal TINGKAT 1



Dasar menjelaskan bangsa-bangsa



Riset paradigma



Terutama perusahaan-internal



Terutama perusahaan-eksternal



perspektif Contoh: Tampilan berbasis sumber daya



perspektif Contoh: • Perspektif budaya



Ketergantungan Sumber Daya



• Kelembagaan



• •



Teori • Teori Perilaku • Institusi Baru Ekonomi



Universalis



perspektif



kontekstualis



233



234



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



dengan strategi pembayaran, strategi IHRM, dan hubungan kerja tradisional – praktik 'kontrak psikologis') dan norma lingkungan eksternal (berasal dari serikat pekerja, sistem pendidikan, dan sumber kelembagaan lokal atau regional) yang mungkin berbeda secara signifikan menurut wilayah geografis. Strategi pembayaran dapat didefinisikan dalam serangkaian pilihan strategis yang saling terkait berdasarkan: dasar pembayaran (pekerjaan versus keterampilan, kinerja versus senioritas),58unit agregasi (membayar individu, kelompok, organisasi, orientasi jangka pendek versus jangka panjang untuk membayar),59pola variasi pembayaran (variabilitas atau risiko pembayaran, orientasi pembayaran hierarkis versus egaliter),60dan fokus keseluruhan pada ekuitas internal – seperti yang ditangkap oleh sistem evaluasi pekerjaan – sebagai lawan dari ekuitas eksternal – seperti yang ditangkap oleh survei pasar.61Sistem pembayaran 'Universal' mungkin lebih disukai oleh perencana pembayaran perusahaan daripada harus berurusan dengan banyak sekali sistem 'lokal'. Kemudahan administrasi dan standarisasi praktik menarik dan dapat berkontribusi pada kesederhanaan dalam penugasan global, menyelesaikan perselisihan terkait dengan ketidakadilan yang dirasakan atau inkonsistensi kebijakan, dll. Namun, 'konteks tuan rumah' lokal atau regional dan/atau strategi MNE dapat mempengaruhi manajer senior untuk kompromi preferensi global ini dan secara strategis menyelaraskan praktik pembayaran kurang lebih sesuai dengan persyaratan lokal atau regional.62Kebutuhan strategis dan persyaratan kontekstual mungkin secara bertahap 'memindahkan' praktik pembayaran dari universal dan menuju karakter yang lebih lokal.63 Perlu dicatat bahwa di kolom tengah Gambar 8.1, di bawah 'basis pembayaran yang memungkinkan', sejumlah tingkat analisis telah muncul untuk melengkapi atau menambah gaji berbasis pekerjaan tradisional. Perusahaan dapat menyediakanseorang karyawan individudengan 'pilihan' pribadi dalam membayar dan membayar untuk keterampilan atau kompetensinya.64Sebagai alternatif, perusahaan dapat membayar dengan cara tradisionalpekerjaantingkat, menyadari bahwa bahkan pekerjaan standar dapat sangat bervariasi di seluruh wilayah geografis. Perusahaan juga dapat membayar pada tugaskelompokatau tingkat agregasi tanaman.65Akhirnya, perusahaan dapat memberikan pembayaran 'disesuaikan' dengan Nasionaltingkat, atau memberikan gaji 'inti' standar untuk semua karyawan di perusahaan global.66Semakin, kami dapat menggabungkan paket pembayaran di seluruh tingkat analisis vertikal ini dan pembayaran untuk kombinasi tujuan pribadi, pekerjaan, kelompok, nasional atau perusahaan.67Sistem pembayaran gabungan ini lebih kompleks, tetapi juga lebih fleksibel dan responsif terhadap beragam tuntutan karyawan dan perubahan kondisi bisnis global.



MNE menghadapi tantangan global untuk praktik kompensasi eksekutif dan bentuk tata kelola perusahaan.68 Tantangan-tantangan ini dapat dilihat sebagai perdebatan berkelanjutan antara pendukung sistem pembayaran yang menghargai individualisme kompetitif dan menghasilkan sistem pembayaran 'hierarkis' dengan perbedaan gaji yang besar untuk eksekutif, profesi yang peka terhadap pasar, dan kelompok karyawan 'kritis' lainnya.69dan pendukung sistem pembayaran yang menghargai kolektivisme kooperatif dan menghasilkan sistem pembayaran yang lebih 'egaliter' dengan perbedaan gaji yang lebih kecil dan praktik penghargaan kelompok atau perusahaan yang lebih dibagi.70Semakin banyak, perusahaan multinasional yang melanggar norma-norma perusahaan atau lokal di satu lokasi untuk menanggapi norma-norma lokal di lokasi kedua melakukannya dengan risiko mereka sendiri.71 Pada tingkat akhir bentuk pembayaran dan administrasi (artefak) MNEs dapat menentukan bahwa praktik pembayaran seperti campuran pembayaran (antara gaji pokok, sifat dan tingkat manfaat, penggunaan insentif jangka panjang dan jangka pendek, dll.), secara keseluruhan tingkat gaji, dan sejauh mana gaji distandarisasi di semua unit atau disesuaikan dengan kondisi lokal harus merupakan hasil dari pengaruh internal atau eksternal.72 Realitas spesifik perusahaan (seperti beroperasi dalam industri monopoli, tingkat internasionalisasi yang rendah, dan desain organisasi yang sederhana) dapat mengurangi praktik pembayaran standar. Sebaliknya, nilai, institusi, dan peraturan lokal yang dipegang teguh, tingkat internasionalisasi yang lebih tinggi, dan desain organisasi yang terdesentralisasi dapat mengurangi praktik pembayaran yang lebih fleksibel dan terlokalisasi.73



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



RINGKASAN Dalam bab ini, kami telah memeriksa kompleksitas yang muncul ketika perusahaan berpindah dari kompensasi di tingkat domestik ke kompensasi dalam konteks internasional. Terbukti dari tinjauan kami bahwa kebijakan kompensasi menjadi proses yang jauh lebih tidak tepat daripada yang terjadi dalam konteks SDM domestik. Untuk menunjukkan kompleksitas ini, kami memiliki: aku



Merinci komponen kunci dari program kompensasi internasional.



aku Menguraikan dua pendekatan utama untuk kompensasi internasional (Going Rate dan Neraca) dan



memperkenalkan pendekatan baru ketiga untuk kompensasi –Plus Lokal –dan menjelaskan komponen serta kelebihan dan kekurangannya. aku Menguraikan bidang masalah khusus seperti perpajakan, memperoleh data biaya hidup internasional yang valid dan masalah pengelolaan kompensasi TCN. aku Menghadirkan model pembayaran global yang menyoroti kompleksitas dan keakraban praktik pembayaran dalam konteks global. Kombinasi keputusan pembayaran berdasarkan standarisasi global strategis dan kepekaan terhadap perubahan kondisi lokal dan regional yang menjadi ciri keadaan praktik pembayaran internasional.



aku Dikemukakan bahwa keseimbangan strategis namun sensitif hanya dapat dicapai dengan menciptakan dan memelihara jaringan profesional, yang terdiri dari praktisi SDM di kantor pusat dan afiliasi lokal, melakukan outsourcing kegiatan yang dipilih melalui konsultan spesialis, dan kerja sama yang erat dengan pemerintah lokal dan regional serta lembaga lokal utama lainnya.



235



236



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



PERTANYAAN DISKUSI 1



Apa yang harus menjadi tujuan utama perusahaan



4



2



3



Jelaskan perbedaan utama dalam Pendekatan Going Rate dan Neraca untuk kompensasi internasional. Apa perbedaan utama dalam kompensasi gaji untuk PCN dan TCN? Apakah perbedaan ini penting?



Jelaskan kompensasi Local Plus dan jelaskan tantangan utama yang dihadapi MNE saat menggunakan pendekatan tersebut.



multinasional terkait dengan kebijakan kompensasinya?



5



Apa poin utama yang harus dipertimbangkan MNE ketika memutuskan bagaimana memberikan manfaat?



6



Mengapa penting bagi MNE untuk memahami praktik kompensasi negara lain?



7



Jelaskan bagaimana menyeimbangkan kepentingan perspektif global dan lokal, pekerjaan dan fungsional dapat berperan dalam skenario keputusan kompensasi.



BACAAN LEBIH LANJUT Bonache, J., 'The Compensation of Expatriates: A Review and a



Festing, M., Engle, A., Dowling, P. dan Sahakiants, I., 'HRM



Agenda Penelitian Masa Depan', dalam G. Stahl dan I. Björkman (eds)



Aktivitas: Pay and Rewards', Bab 7 dalam C. Brewster dan W.



Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia



Mayrhofer (eds)Buku Pegangan Penelitian Komparatif



Internasional (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), hlm. 158–75.



Manajemen Sumber Daya Manusia (Cheltenham, Inggris: Edward Elgar, 2012).



Festing, M., 'Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional dan Teori Ekonomi Perusahaan', dalam G. Stahl dan I. Björkman (eds) Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (Cheltenham: Edward Elgar, 2006), hlm. 449–63.



Festing, M. dan Perkins, S., Hadiah untuk seluler internasional para karyawan. Dalam M. Dickmann, C. Brewster dan Sparrow, P. (eds)Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional: Perspektif Eropa,Edisi ke-2. (London: Routledge, 2008), hlm.150-173.



Festing, M., Eidems, J. dan Royer, S. (2007) 'Isu Strategis dan Kendala Lokal dalam Strategi Kompensasi Transnasional: Analisis Pengaruh Budaya, Kelembagaan dan Politik',Jurnal Manajemen Eropa,April, Jil. 25, Edisi 2: 118–31. Gerhart, B., 'Kompensasi dan Kebudayaan Nasional', dalam



L. Gomez-Mejia dan S. Werner (eds)Kompensasi Global: Landasan dan Perspektif, (New York: Routledge, 2008), hlm. 142–57.



CATATAN DAN REFERENSI 1.Lihat J. Kerr dan J. Slocum, 'Mengelola Budaya Perusahaan



2.E. Locke, 'Menghubungkan Tujuan dengan Insentif Moneter',



Melalui Sistem Penghargaan',akademi Manajemen Eksekutif,



akademi Manajemen Eksekutif,Jil. 18, No. 4 (2004), hlm. 130–3;



Jil. 19, No. 4 (2005), hlm. 130–8; dan P. Evans, V. Pucik dan I.



W. Mannering dan D. Fischetti, 'Melibatkan Karyawan Melalui



Björkman,Tantangan Global: Manajemen Sumber Daya



Pasar Kinerja',Jurnal WorldatWork,Jil. 18, No.4 (2009), hlm. 83–



Manusia Internasional,edisi ke-2 (New York: McGraw–Hill,



92; dan A. Pomeroy, 'Executive Briefing: Global Pay for



2011), khususnya hlm. 365–81.



Performance',Majalah SDM,Jil. 51, No. 4, April (2006), hlm. 18.



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



237



3.Martin Hilb menyajikan pengantar yang ditulis dengan baik dan



dilebih-lebihkan dan manajer puncak dibayar lebih. Dalam



menyeluruh untuk area topik yang menarik ini diTata Kelola



banyak kasus manajer puncak telah dibawa yang ternyata



Perusahaan Baru: Alat Manajemen Dewan yang Sukses,Edisi ke-2.



menjadi parasit di perusahaan mereka daripada aset untuk



(Berlin: Penerbitan Springer, 2006); sebuah kritik yang menarik



kesuksesan yang sebenarnya. Pentingnya orang yang melakukan



tentang gaji dan tata kelola eksekutif kontemporer diberikan oleh



pekerjaan diremehkan, meskipun tren ini berbeda antara negara



L. Bebchuck dan J. Fried, dalamBayar Tanpa Kinerja: Janji Kompensasi Eksekutif yang Tidak Terpenuhi (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2004). 4.F. Cooke dan P. Budhwar, 'HR Offshoring dan Outsourcing: Masalah



dan bagian dunia' (hal. 78). Tantangan memang. 9.Lihat Hilb,Tata Kelola Perusahaan Baru,serta S. Tyson dan F. Bournois (eds)Gaji dan Kinerja Tertinggi: Pendekatan Internasional dan Strategis (Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2005); 'Ide



Penelitian untuk IHRM'. Dalam P. Sparrow (ed.)Buku Pegangan



Baru-Kompensasi: CEO dan Direktur AS Membayar Saat Naik',



Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (Chichester,



wwwconferenceboard.org, direntang kerja,Jil. 49, No. 1, Januari



Inggris: John Wiley and Sons, 2009), hlm. 341–361. 5.M. Kavanagh dan J. Michel, 'Manajemen Sumber Daya Manusia



(2006), hlm. 14; M. Thompson, 'Investor Menyerukan Pengungkapan Kompensasi Eksekutif yang Lebih Baik di Kanada',



Internasional'. Dalam M. Kavanagh dan M. Thite (eds)Sistem



Fokus Rentang Kerja: Kanada,melengkapirentang kerja,Februari



Informasi Sumber Daya Manusia (Thousand Oaks, California:



(2006), hlm. 4–6; B. Florin, K. Hallock dan D. Webber, 'Pembayaran



Sage Publications 2009), hlm. 361–391; D. Robb, 'Menyatukan



Eksekutif dan Kinerja Perusahaan: Pertimbangan Metodologis dan



Perusahaan Anda Dengan Portal SDM Global',Majalah SDM, Jil. 51,



Arah Masa Depan'. (Diposting di digital commons@ILR. HTTP://



No. 3, Maret (2006), hlm. 109–15.



digitalcommons.ilr.cornell.edu/cri/15 Compensation Research



6.K. Chou dan H. Risher, 'Point/Counterpoint: Bayar untuk Kinerja',



Initiative 2010.)



rentang kerja,Jil. 48, No. 9, September (2005), hlm. 28–37; S. Troutman dan S. Ross, 'Merasionalkan Rencana Pembayaran



10.Untuk diskusi berkelanjutan tentang transparansi dalam pembayaran, lihat



juga E. Krell, 'Evaluating Returns on Expatriates',HRMagazine,Jil. 50,



L. Gomez-Mejia, P. Berrone dan M. Franco-Santos, Kompensasi dan Kinerja Organisasi: Teori, Penelitian dan Praktek (London: ME Sharpe, 2010), khususnya Bab 5 tentang 'Penentu dan Konsekuensi dari Pembayaran Eksekutif' dan A. Engle dan



No. 3, March (2005), hlm. 60–5, dan S. Nurney, 'Panjang dan



P. Dowling, 'Hadiah Global: Pola Strategis dalam



Pendeknya: Saat Transisi Dari Penugasan Ekspatriat Jangka Pendek



Kompleksitas', Prosiding Konferensi Konferensi Internasional



ke Jangka Panjang, Pertimbangkan Implikasi Keuangannya',



Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Ekonomi Berbasis



Insentif Global: Lihat Gambaran Besarnya, Bagian Satu', rentang kerja,Jil. 48, No. 8, Agustus (2005), hlm. 18–22, 'Bagian Kedua', rentang kerja,Jil. 48, No. 9, September (2005), hlm. 52–6, 'Bagian Tiga',rentang kerja,Jil. 48, No. 10, Oktober (2005), hlm. 30–3. Lihat



HRMagazine,Jil. 50, No. 3, Maret (2005), hlm. 91–4.



Pengetahuan Ljubljana, Slovenia, Juni, 2004. 11.Misalnya, perusahaan khusus seperti PE International di Inggris



7.Chou dan Risher, 'Titik/Counterpoint'; D. Hijau, 'Dalam Lingkungan



menyediakan survei Biaya Hidup di Seluruh Dunia sementara Price



Penghargaan Global, Satu Ukuran Tidak Cocok untuk Semua',



Waterhouse menawarkan layanan konsultasi di seluruh dunia yang



rentang kerja,Jil. 48, No. 10, Oktober (2005), hlm. 34–8; dan P



disebut 'Solusi Sumber Daya Manusia Global', yang mencakup



Gooderham, M. Morley, C. Brewster dan W. Mayrhofer,



berbagai masalah SDM internasional. Lihat juga 'Kalkulator Ekspatriat'



'Manajemen Sumber Daya Manusia: Konsep Universal?', dalam



Mercer yang banyak digunakan di www.imercer.com/default.aspx?



C. Brewster, W. Mayrhofer dan M. Morley (eds)Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa: Bukti Konvergensi? (Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann, 2004), hlm. 1–26.



page¼rumah&kontenId¼1082.



12.J. Dunning dan S. Lundan,Perusahaan Multinasional dan Ekonomi Global,Edisi ke-2. (Northampton, Mass.: Edward Elgar, 2008).



8.Lihat Hilb,Tata Kelola Perusahaan Baru;Bebchuck dan Goreng,



13.U. Krudewagen dan S. Eandi, 'Merancang Kebijakan Karyawan



Bayar Tanpa Kinerja;serta A. Pomeroy, 'Executive Briefing:



untuk Tenaga Kerja Internasional',rentang kerja,Jil. 53, No. 6



With Executive Comp Go Your Own Way', HRMagazine,Jil. 50,



(2010), hlm. 74–8; Y.-S. Hsu, 'Kompensasi Ekspatriat:



No. 1, November (2005), hlm. 14; E. Poutsma, P. Ligthart dan R.



Pendekatan dan Tantangan Alternatif',Jurnal WorldatWork,Jil.



Schouteten, 'Skema Saham Karyawan di Eropa – Pengaruh



16, No. 1 (2007), hlm. 15–19.



Multinasional AS',Pendapatan Manajemen,Jil. 16, No. 1 (2005),



14.Lihat K. Lowe, J. Milliman, H. DeCeiri dan P. Dowling, 'Praktek



hlm. 99-122; EE Lawler,Bakat: Menjadikan Orang Keunggulan



Kompensasi Internasional: Analisis Perbandingan Sepuluh



Kompetitif Anda (San Francisco: Jossey-Bass, 2008), khususnya



Negara',Manajemen Sumber Daya Manusia, Jil. 41, No. 1, Musim



Bab 4 'Mengelola Bakat' dan Bab 8 'Mengatur Perusahaan'. M.



Semi (2002), hlm. 45–66; S. Overman, 'In Sync: Menyelaraskan



Hope 'Wawancara dengan Geert Hofstede',akademi



Rencana Kompensasi Global Anda Dapat Dilakukan Lebih Banyak



Manajemen Eksekutif, Jil. 18, No. 1 (2004), hlm. 75–9



''In Spirit'' Daripada Surat',Majalah SDM, Jil. 45, No. 3, Maret (2000),



menyertakan kutipan provokatif dari Hofstede: 'Model



hlm. 86–92; dan E. Scott dan R. Burke, 'Menjinakkan Binatang:



kekinian adalah mitos kekuatan magis para eksekutif puncak.



Menyelaraskan Insentif Penjualan Global', rentang kerja,Jil. 50, No.



Pentingnya manajemen pada umumnya, dan manajemen puncak pada khususnya,



3, Maret (2007), hlm. 44–9.



15.M. Bloom dan GT Milkovich, 'Perspektif SHRM tentang Sistem Kompensasi dan Penghargaan Internasional'Riset



238



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



dalam Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia



seri, dapat diakses dengan biaya, seperti yang dijelaskan dalam



Tambahan 4, (Greenwich, CT: JAI Press, 1999), hlm. 283–



'Laporan Survei Kompensasi, Manfaat, dan Kebijakan dan Praktik



303; M. Festing, A. Engle, P. Dowling dan I. Sahakiants,



Global 2010/2011', Layanan Data Towers Watson, Rochelle Park,



'HRM Activities: Pay and Rewards', in



New Jersey. Untuk diskusi yang lebih umum tentang kerumitan



C. Brewster dan W. Mayrhofer (eds)Buku Pegangan Penelitian



tunjangan dan masalah pensiun dalam merger dan akuisisi



dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Komparatif,



internasional, lihat A. Rosenberg dan N. Lasker, 'Beyond Borders:



(Cheltenham, Inggris: Edward Elgar, 2012), hlm. 139-163.



Mastering Pension and Benefit Issues in Global M&A Transactions',



16.Y. McNulty, H. De Cieri,dkk. (2009). 'Apakah Perusahaan Global



Jurnal WorldatWork,Jil. 17, No. 4, (2008), hlm. 28–36. Kebutuhan



Mengukur Pengembalian Investasi Ekspatriat? Pemeriksaan



untuk menyediakan cakupan ini dan masih peka terhadap biaya



Empiris dari Tindakan, Hambatan dan Variabel yang



mengingat realitas ekonomi baru abad ke-21 dibahas dalam artikel



Mempengaruhi Praktik Kepegawaian Global.'Jurnal Internasional



web olehWorldatWork 'Perusahaan Menyulap Pemotongan Biaya



Manajemen Sumber Daya Manusia20(6): 1309–1326. Lihat juga Y.



Dengan Mempertahankan Manfaat Kompetitif untuk Penerima



McNulty, K. Hutchings,dkk. (2011) 'Bagaimana Karyawan



Tugas Internasional, diakses 29 September 2010 dari http://



Ekspatriat Melihat Pengembalian Investasi Ekspatriat', Prosiding



www.worldatwork.org/waw/



Akademi Bisnis Internasional Pertemuan Tahunan, Nagoya, Jepang.



17.GT Milkovich dan M. Bloom, 'Memikirkan Kembali



adimKomentar?id¼42613&id¼wsw092810. 27.Materi dalam tabel yang menjelaskan dua pendekatan utama untuk



Kompensasi Internasional',Ulasan Kompensasi dan



kompensasi internasional didasarkan pada berbagai sumber – penelitian



Manfaat, Jil. 30, No. 1 (1998), hlm. 15–23.



dan pengalaman konsultasi dari penulis pertama dan berbagai diskusi



18.HJ Ruff dan GI Jackson, 'Masalah Metodologis dalam Perbandingan Internasional Biaya Hidup',Jurnal Studi Bisnis Internasional,Jil. 5, No.2 (1974),



tentang topik ini dengan berbagai sumber daya manusia. manajer dan konsultan di Australia dan Amerika Serikat.



28.Lihat C. Mestre, A. Rossier-Renaud dan M. Berger, 'Better



hal.57–67. Untuk diskusi yang lebih baru tentang kompleksitas



Benchmarks for Global Mobility',rentang kerja,Jil. 52, No. 4



masalah ini, lihat GT Milkovich, J. Newman dan B. Gerhart,



(2009), hlm. 72–7; serta D. Balkin, 'Menjelaskan Pembayaran CEO



Kompensasiedisi 10 (New York: McGraw-Hill, 2011), khususnya



dalam Konteks Global: Perspektif Institusional', dalam



hlm. 536–540.



L. Gomez-Mejia dan S. Werner (eds)Kompensasi Global: Landasan dan



19.Diakuisisi oleh Mercer pada bulan Juli 2010, lihat halaman web http://



Perspektif (New York: Routledge, 2008), hlm. 192-205. Dalam wawancara



www.orcworldwide.com/ Untuk mengetahui tingkat detail dari



yang dilakukan beberapa tahun yang lalu oleh penulis pertama dengan



layanan biaya hidup yang tersedia yang disediakan oleh perusahaan



manajemen senior perusahaan Australia yang beroperasi secara



konsultan global (berbayar) lihat http://www .imercer.com/products/



internasional, kesulitan repatriasi adalah salah satu alasan utama yang



2010/cost–of–living.aspx#col



dikutip untuk tidak mengikuti Pendekatan Going Rate dengan ekspatriat



20.Untuk melihat halaman web ECA International, lihat http:// www.eca–international.com/



21.Ibid 22.Sekolah asrama relatif umum di Inggris, bekas koloni Inggris dan sejumlah negara Eropa. Lihat misalnya, Asosiasi Pesantren, www.boardingschools.com/about-tabs. 23.ORC Seluruh Dunia, 'Survei Seluruh Dunia Kebijakan dan Praktik Penugasan Internasional' (New York: ORC Worldwide, 2008). 24.Adalah umum di Asia dan banyak negara berkembang di wilayah lain bagi ekspatriat dan pebisnis lokal untuk mempekerjakan pembantu rumah tangga dan juru masak di rumah mereka. Seperti yang dinyatakan dalam catatan sebelumnya ketika membahas pekerjaan pengemudi, mungkin diharapkan bahwa seorang ekspatriat akan mempekerjakan pelayan dan tidak melakukannya akan dinilai negatif karena hal ini akan menghilangkan pekerjaan penduduk setempat. Tak heran, inilah salah satu keuntungan yang dirindukan pasangan ekspatriat saat mereka kembali ke negara asalnya.



Australia.



29.Lihat BW Teh,Kompensasi Personil Kunci di Luar Negeri (New York: Dewan Konferensi, 1972), dan JJ Martoccho, Kompensasi Strategis,edisi ke-6 (Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice-Hall, 2011), khususnya bab 14, untuk diskusi yang lebih rinci tentang konsep menjaga 'keutuhan' ekspatriat. 30.Pembahasan Pendekatan Neraca ini mengikuti pemaparan pada Bab 5 dari2000 Panduan Kompensasi dan Manfaat Global,ed. C. Reynolds (San Diego, CA: Penerbitan Profesional Harcourt, 2000). 31.Lihat Bab 8 dari J. Martocchio,Kompensasi Strategis, edisi ke-6 (Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall, 2011) untuk tinjauan teori ekuitas yang diterapkan pada kompensasi. 32.M. Neijzen, dan S. De Bruyker,Populasi Ekspatriat yang Beragam: Paket Remunerasi Alternatif (New York: AIRINC, 2010).



33.Lihat ORC Worldwide (2008) 'Survey tentang paket lokal-plus di Hong Kong dan Singapura', New York; ORC Worldwide (2009) 'Survei paket lokal-plus untuk ekspatriat di Cina', New York.



25.ORC Worldwide, 'Dual Career Couples and International Assignments Survey' (New York: ORC Worldwide, 2005). 26.Perbandingan ekstensif komponen manfaat internasional, persyaratan hukum lokal, dan praktik tradisional dapat dibuat oleh negara dan wilayah. Misalnya lihat 'Global Tunjangan dan Laporan Syarat dan Ketentuan Ketenagakerjaan'



34.AIRINC (2011) 'Survei Pandangan Mobilitas', New York, AIRINC. 35.D. Bolchover, (2010) 'Naik Atau Keluar: Langkah Selanjutnya untuk Ekspatriat Modern', London, Inggris: Unit Intelijen Ekonom.



36.Y. McNulty, K. Hutchings,dkk. 'Bagaimana Karyawan Ekspatriat Melihat Pengembalian Investasi Ekspatriat',Prosiding



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



akademi Bisnis Internasional,Nagoya, Jepang, Juni 2011. 37.R. Cui, 'Kompensasi Internasional: Pentingnya Bertindak Secara



239



diskusi regional tentang masalah ini, lihat M. Festing dan



I. Sahakiants (2010) 'Praktik Kompensasi di Negara-Negara Anggota UE Eropa Tengah dan Timur – Kerangka Kerja



Global',Jurnal WorldatWork,Jil. 15, No. 4 (2006), hlm. 18–23; R.



Analitik Berdasarkan Perspektif Kelembagaan,



Herodes,Kompensasi dan Manfaat Global: Mengembangkan



Ketergantungan Jalur dan Pertimbangan Efisiensi',



Kebijakan untuk Warga Negara Lokal (Alexandria, Va.: Masyarakat



Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird,Jil. 52, No. 3, hlm.



untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, 2008). 38.P. Stuart, 'Penggajian Global – Masalah Perpajakan',Jurnal personel,



203–216. 53.Lihat M. Festing, A. Engle, P. Dowling dan I. Sahakiants, 'HRM



Oktober (1991), hlm. 80–90. Untuk diskusi tentang status pajak



Activities: Pay and Rewards'; P. Dowling, A. Engle, M. Festing dan B.



internasional komparatif dari elemen insentif pembayaran, lihat J.



Mueller, 'Complexity in Global Pay: A Meta-Framework',Prosiding



George, 'Do Performance Awards Work Outside the US?'rentang



Konferensi Konferensi ke-8 tentang Manajemen Sumber Daya



kerja,Jil. 53, No. 1, 2010, hlm. 12–14.



Manusia Internasional, Cairns, Australia, Juni 2005, CD-ROM



39.Ibid.;pemerataan pajak dapat menjadi area potensial pertengkaran



diindeks berdasarkan judul dan nama penulis pertama; C.



keluarga dan lebih kompleks ketika keluarga karir ganda mencari tugas



Brewster, 'Membandingkan Kebijakan dan Praktik HRM Lintas



internasional tandem, seperti yang disajikan oleh G. Aldred dalam



Batas Geografis', dalam G. Stahl dan I. Björkman (eds)Buku



'Dukungan Karir Ganda: Strategi untuk Merancang dan Memberikan



Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia



Dukungan Karir untuk Penerima Tugas Internasional



Internasional (Cheltenham, Inggris: Edward Elgar, 2006), hlm. 68–



Mitra',Penasihat Strategis GMAC, 2,6 Februari 2006, hlm. 1-4 (www.gmacglobalrelocation.com). Tidak kurang dari 78 persen MNE yang disurvei menerapkan kebijakan pemerataan pajak menurut Survei Brookfield 2010.



91.



54.J. Barney, 'Kinerja Perusahaan dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan',Jurnal Manajemen,Jil. 17, No. 1 (1991), hlm. 99–120.



www.oecd.org di bawah 'OECD Tax Database' untuk daftar lengkap



55.Lihat JG March dan HA Simon,Organisasi (New York: Wiley and Sons, Inc., 1958).



tarif pajak dan perbandingan kebijakan fiskal lainnya untuk negara-



56.O. Williamson, 'Organisasi Buruh yang Efisien', dalam F. Stephens



40.Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan, Lihat



negara anggota.



41.Ibid. 42.'Tren Relokasi Global Brookfield Survei 2010' (2010) Layanan Relokasi Global GMAC Brookfield, www.brookfieldgrs.com/insights_ideas.grts/



(ed.)Perusahaan, Organisasi dan Tenaga Kerja (London: MacMillan, 1984), hlm. 87–118; G. Marin, 'Pengaruh faktor Kelembagaan dan Budaya pada Praktik Kompensasi di Seluruh Dunia.' Dalam L. Gomez–Mejia dan S. Werner (eds)Kompensasi Global: Landasan dan Perspektif (New York: Routledge, 2008),



43.R. Schuler dan P. Dowling,Survei Anggota SHRM (New York: Sekolah Bisnis Stern, Universitas New York, 1988).



hlm. 3–17. Lihat juga M. Festing dan



44.Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan.



Eropa Tengah dan Timur – Kerangka Analitis Berdasarkan



45.'Harga dan Pendapatan UBS, Riset Wealth Management,



Perspektif Kelembagaan, Ketergantungan Jalur dan



Agustus 2010 Perbandingan Daya Beli Global.' Diakses pada 3 Oktober 2010 dari: www.ubs.com. Kompleksitas misterius



I. Sahakiants, 'Praktik Kompensasi di Negara Anggota Uni



Pertimbangan Efisiensi',Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird,Jil. 53, No. 3 (2010), hlm. 203–216.



dalam mencoba meramalkan nilai tukar dapat ditemukan



57.Seperti dalam M. Armstrong dan H. Murlis,Manajemen Hadiah:



dalam artikel menarik oleh K. Clements dan Y. Lan, 'A New



Buku Panduan Strategi dan Praktik Remunerasi (London:



Approach to Forecasting Exchange Rates',Jurnal Keuangan



Kogan Page Limited, 1991). Lihat juga GT Milkovich dan M.



Internasional,Jil. 29 (2010), hlm. 1424–1437.



Bloom, 'Memikirkan Kembali Kompensasi Internasional', Ulasan Kompensasi dan Manfaat,Jil. 30, No. 1 (1998), hlm. 15–



46.Harga dan Penghasilan: Perbandingan Daya Beli di Seluruh Dunia (Zurich: UBS AG, Wealth Management Research, 2005).



23; M. Festing, J. Eidems dan S. Royer, 'Isu Strategis dan



47.Lihat http://UBS.com.



Manajemen Eropa,Jil. 25, No. 2 (2007), hlm. 118-131.



48.Diakses dari: www.UBS.com 'Riset Manajemen Kekayaan, Harga dan Laba 2009', dokumen PDF, halaman 11. Diakses pada 15 Oktober 2010. 49.Lihat www.eiu.com/index.asp untukSang EkonomSitus web Unit Intelijen.



Kendala Lokal dalam Strategi Kompensasi Transnasional: Analisis Pengaruh Budaya, Kelembagaan dan Politik',Jurnal



58.A. Engle dan M. Mendenhall, 'Peran Transnasional, Penghargaan Transnasional: Integrasi Global dalam Kompensasi',Hubungan Karyawan,Jil. 26, No. 6 (2004), hlm. 613–25. Untuk diskusi yang lebih mendasar tentang penghargaan berbasis kompetensi, lihat P. Zingheim



50.C. Reynolds, 'Kompensasi Hemat Biaya',Topik Kompensasi Total,Jil. 2, No. 1 (1988), hal. 320. 51.G. Milkovich, J. Newman dan B. Gerhart,Kompensasi, edisi 10 (Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin Pub., 2011), Bab 16.



dan J. Schuster, 'Competencies replaces Jobs as the Compensation/HR



52.Lihat E. Schein,Budaya Organisasi dan kepemimpinan (San



N. Gupta dan J. Shaw (2011) 'A Comparative



Francisco, CA: Jossey-Bass Pub., 1985). Untuk tertentu



Foundation',Jurnal WorldatWork,Jil. 18, No. 3 (2009), hlm. 6–20. Untuk tinjauan empiris berbasis di Amerika Utara tentang sistem pembayaran berbasis keterampilan dan dampaknya terhadap fleksibilitas tenaga kerja, perilaku keanggotaan dan produktivitas karyawan, lihat A. Mitra,



240



BAB 8KOMPENSASI INTERNASIONAL



Pemeriksaan Rencana Penggajian Tradisional dan



64.J. Boudreau, P. Ramstad dan P. Dowling, 'Global Talentship:



Keterampilan', Jurnal Psikologi Manajerial,Jil. 26, No. 4, hlm.



Toward a Decision Science Connecting Talent to Global



278–296.



Strategic Success', di WH Mobley dan PW Dorfman (eds)



59.L. Gomez-Mejia dan T. Welbourne, 'Strategi Kompensasi Dalam



Kemajuan dalam Kepemimpinan Global,Jil. 3 (Oxford: Elsevier



Konteks Global',Perencanaan Sumber Daya Manusia, Jil. 14, No. 1



Science, 2003), hlm. 63–99. Lihat juga A. Engle, M.



(1991), hlm. 29–41; R. Heneman, C. von Hippel, D. Eskew dan D.



Mendenhall, R. Powers dan Y. Stedham, 'Conceptualizing the



Greenberger, 'Imbalan Alternatif dalam Lingkungan Bersatu',



Global Competency Cube: A Transnational Model of Human



dalam R. Heneman (ed.)Manajemen Penghargaan Strategis (



Resource',Jurnal Pelatihan Industri Eropa,Jil. 25, No. 7 (2001),



Greenwich, CT: Information Age Pub., 2002), hlm. 131–52.



hlm. 346–53.



60.Gomez-Mejia dan Welbourne, 'Strategi Kompensasi dalam



65.EE Lawler III,Menghargai Keunggulan (San Francisco, CA: Jossey-



Konteks Global'; M. Bloom dan GT Milkovich, 'Perspektif SHRM



Bass Pub., 2000); C. Garvey, 'Mengarahkan Tim dengan Gaji yang



tentang Sistem Kompensasi dan Penghargaan Internasional',



Tepat',Majalah SDM,Jil. 47, No. 5, Mei (2002), hlm. 71–8.



Penelitian Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Tambahan 4 (Greenwich, CT: JAI Press, 1991), hlm. 283–303. Untuk tinjauan upaya oleh Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) di Inggris untuk menilai secara lebih sistematis potensi biaya dan kewajiban keuangan yang



66.GT Milkovich dan M. Bloom, 'Memikirkan Kembali Kompensasi Internasional',Ulasan Kompensasi dan Manfaat,Jil. 30, No. 1 (1998), hlm. 15–23. 67.GT Milkovich dan M. Bloom, 'Memikirkan Kembali Kompensasi



melekat dalam skema insentif karyawan



Internasional'. Lihat juga A. Engle dan M. Mendenhall, 'Peran



– mengingat persepsi luas bahwa insentif eksekutif yang berisiko



Transnasional dan Penghargaan Transnasional: Integrasi Global



menyebabkan keputusan yang tidak berfungsi pada periode



dalam Kompensasi',Hubungan Karyawan,Jil. 26, No. 6 (2004),



1995– 2008 – lihat C. Cotton dan J. Chapman, 'Rewards in the UK: Top 10 Risks',rentang kerja,Jil. 53, No. 1, (2010), hlm. 52–57.



hlm. 613–25. 68.Untuk tinjauan lintas budaya yang menarik dan cukup lengkap tentang peran, proses, dan aktivitas tata kelola perusahaan, yang



61.Milkovich dan Newman, 'Perspektif SHRM tentang Sistem Kompensasi dan Penghargaan Internasional'.



62.M. Festing, J. Eidems dan S. Royer, 'Isu Strategis dan Kendala Lokal dalam Strategi Kompensasi Transnasional: Analisis Pengaruh Budaya, Kelembagaan, dan Politik', Versi



diatur berdasarkan wilayah geografis, lihat:Buku Pegangan Tata Kelola Perusahaan Internasional: Analisis Negara, Edisi ke-2. (2011), diedit oleh C. Mallin, Cheltenham, Inggris: Edward Elgar Publishers.



69.Milkovich, Newman dan Gerhart,Kompensasi,hlm. 71–9, 81–3.



sebelumnya dipresentasikan oleh Marion Festing, Allen D.



Lihat juga R. Greene,Kinerja yang Menghargai: Prinsip-Prinsip



Engle, Peter Dowling dan Bernadette Muller dalam



Panduan; Strategi Khusus (New York: Routledge, 2010),



Conference Proceedings of the 8th Conference on



khususnya diskusi tentang Bab 10 tentang penghargaan



International Human Resource Management, Cairns,



global dan klaster dan norma budaya nasional dan regional,



Australia, 2005. Untuk lebih lanjut tentang ketegangan antara



diskusi berdasarkan Fons Trompennars'Mengelola Orang



standardisasi dan globalisasi, lihat M. Festing, A. Engle,



Lintas Budaya (Chichester, UK: John Wiley and Sons, 2004)



P. Dowling, dan I. Sahakiants, 'Aktivitas SDM: Bayar dan



meneliti pola nilai dan preferensi berbagai wilayah di dunia.



Hadiah'. 63.M. Festing dan A. Engle, 'Contextualism in Rewards: Constructs, Measures and the Discretion of Multinational Enterprises', dalam C.



70.Ibid. 71.Kewajiban keuangan eksekutif negara asal post hoc untuk kegiatan yang



Brewster dan W. Mayrhofer, 'Comparative Human Resource



dipertanyakan yang mungkin atau mungkin tidak dilakukan secara lokal



Management – Current Status and Future Development',



keharusanadalah aplikasi yang menarik dari pertanyaan nilai yang lebih



Professional Development Workshop, Divisi SDM, Akademi



besar ini di berbagai budaya yang sangat berbeda. Lihat M. Bartiromo,



Manajemen, Montreal, Agustus 2010; M. Bloom, GT Milkovich dan



'CEO Siemen Loscheer Menatap Masa Depan', Minggu Bisnis,19 Oktober



A. Mitra, 'Kompensasi Internasional: Belajar Dari Bagaimana



2009, hlm. 17–18. Untuk pengantar yang ditulis dengan baik tentang



Manajer Menanggapi Variasi dalam Konteks Host Lokal',Jurnal



masalah konvergensi atau perbedaan dalam praktik pembayaran yang



Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,Jil. 14 (2003), hlm.



mungkin terkait dengan peningkatan transparansi dalam praktik



1350–67. Lihat juga A. Mitra, M. Bloom dan G. T Milkovich,



pembayaran di seluruh dunia, lihat C. Fay, 'The Global Convergence of



'Menyeberangi Sungai yang Mengamuk: Mencari Solusi Jangkauan



Compensation Practices', In L. Gomez-Mejia and S. Werner (eds)



Jauh untuk Tantangan Pembayaran Global',Jurnal WorldatWork,Jil.



Kompensasi Global: Landasan dan Perspektif (New York: Routledge,



11, No. 2 (2002), hlm. 6–17. Untuk argumen yang jelas bahwa



2008), hlm. 131–141.



sarjana internasional mungkin telah melebih-lebihkan kekuatan yang terkait dengan lokalisasi penghargaan, lihat B. Gerhart, 'Compensation and National Culture', dalam L. Gomez-Mejia dan S. Werner (eds) Kompensasi Global: Landasan dan Perspektif (New York: Routledge, 2008), hlm. 142–57.



72.A. Katsoudas, S. Olsen dan P. Weems, 'Tren Baru dalam Penghargaan Ekuitas Global',rentang kerja,Jil. 50, No. 3 (2007), hlm. 28–33.



73.Lihat Dowling, Engle, Festing dan Mueller, 'Complexity in Global Pay'; Bloom, Milkovich dan Mitra, 'Kompensasi Internasional'.